DURF 1 Cultuur en gedr

DURF 1 Cultuur en gedrag

DURF 2 Bouwen voor de gebruiker

DURF 3 Samenwerken en ketenintegratie

DURF 4 Aanbesteden en benchmarken

DURF 5 Bouw en ICT

DURF 6 Kennis en onderwijs

DURF 7 Praktijkprojecten

DURF 8 Toekomstvisie bouwsector

DURF 9 Het programma PSIBouw

DURF 1

Cultuur en gedrag Cultuur veranderen: van Au! tot Wow! Integrale wijkontwikkeling in Hellevoetsluis

‘Wat het kabinet wil, hebben wij gedaan’ Communicatief risicomanagement bij reconstructie A2

‘Iedereen wilde de impasse graag doorbreken’ Lessen

Doen en laten Sandra Schruijer, hoogleraar organisatiepychologie Universiteit van Utrecht

‘Cultuur is overgeleerd gedrag’

DURF 1-1

Inleiding op het thema

Cultuur veranderen: van Au! tot Wow! De afgelopen jaren is er een steeds scherper beeld ontstaan waar het met de bouw naar toe moet. Meer waarde leveren, beter samenwerken, professioneler, meer oog voor gebruikers en klanten, dienstverlening en dus meer plezier in het werk. Instrumenten om hier mee aan de slag te gaan zijn er volop en in verschillende gradaties van Cultuur ontstaat uit gedrag. Het is aangeleerd.

volmaaktheid. Enthousiasme en ambitie zijn er ook, hoewel lang niet

Het ontstaat in een bepaalde omgeving, in een

over de hele linie. Want tussen droom en daad staat een hardnekkige

bedrijf, team of afdeling. Of tussen organisaties

‘oude cultuur’ in de weg. En die verander je niet zo maar even.

die moeten samenwerken. Doordat de cultuur 2

verandert als het gedrag verandert, moet je kijken

DURF 1 Cultuur en Gedrag

hoe nieuw gedrag ontstaat. Dat gebeurt als de

is weerstand omdat nieuw gedrag ingaat tegen

omgeving verandert, wanneer je mensen in een

het relatieve comfort van de heersende cultuur

voor hen nieuwe omgeving zet of wanneer ze zelf

en het gemak van het bestaande. De sector kent

besluiten ander gedrag te vertonen.

geen sterke marktdynamiek, waar technologische

Onbekend

veranderingen en wisselende voorkeuren van afHet is niet zo dat het dan vanzelf gaat.

nemers voor sterke veranderingen zorgen1. Maar

Als je iets nieuws moet aanleren betekent het

er verandert wel wat. Het onderling vertrouwen,

doorgaans dat ook iets moet worden afgeleerd.

cruciale basis voor samenwerking en verken-

Voeg daaraan toe dat het nieuwe wel beschikbaar,

nen van nieuwe terreinen2, komt weer terug:

maar nog onbekend en dus vaak niet zo veilig is,

opdrachtgevers komen met nieuwe vormen van

en je hebt een recept voor stilstand.

aanbesteden die ruimte bieden voor innovatieve

Kijk maar naar de introductie van het Bouwwerk-

oplossingen. De Stichting Bouwreflectie begint

informatiemodel (BIM). Of de Leidraad Aanbeste-

op stoom te komen in de rol als bemiddelaar bij

den, de bouwgame Link, de Handleiding Project

dreigende conflicten tussen opdrachtgevers en

Start-up (PSU), het instrument Communiceren

opdrachtnemers. Ook integriteit is van een lacher-

over risico’s en Consultaties voor aanbestedingen.

tje een serieus onderdeel van bedrijfsprocessen

Het PSIBouwnetwerk heeft ze ontwikkeld, ieder-

aan het worden. De grote spelers hebben een ge-

een erkent het potentieel maar wie zet ze nu echt

dragscode aanvaard die veelbetekenend is om de

in of schrijft ze voor?

relatie tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers diepgaand te verbeteren. En als er dan vertrouwen

Om die aanhoudende aarzeling te doorbreken

ontstaat door integer te handelen, ontstaat ook

in ‘de’ bouwsector is een lange adem vereist. Er

ruimte om nieuwe dingen te leren. De aandacht

verschuift dan geleidelijk van kennis ontwikkelen

kanten steun en aanmoediging nodig heeft. Vooral

naar kennis daadwerkelijk gebruiken.

van de leiders van organisaties mag worden ver-

Kiezen

wacht dat woorden daden worden en dat ze overal Waar het om gaat is dat het verande-

in hun organisatie de juistheid bevestigen van de

ren van gedrag op elk moment kan. Het is een

beslissing te vernieuwen, ook al loopt het vaak

(persoonlijke) keuze. Je kunt er elk moment voor

niet zoals verwacht.

kiezen en als het niet lukt oefen je morgen weer.

En het loopt vaak niet zoals verwacht: gedrags-

Kijk maar naar wat er gebeurde in het A2-project,

verandering betekent dat je niet meer doet wat

in Hellevoetsluis, bij risicomanagement (hoofd-

anderen van je kennen. Er ontstaat dan onzeker-

stuk 2). Het is vaak twee stappen voorwaarts en

heid (‘Kan ik wel wat me gevraagd wordt?’) en

een stap terug. Niet voor niets noemden we een

vervolgens een soort sociale onhandigheid. Dat

van onze, meest gewaardeerde, publicaties ‘Lef’.

gebeurt op het kleinste niveau: tussen mensen,

Want daar gaat het om. Uit de geleerde lessen

in hun afdeling, hun bouwteam, projectteam, ma-

(hoofdstuk 3) blijkt dat wie er mee begint van alle

nagementteam. Precisie, aandacht, niet bang zijn

3

voor een confrontatie om helderheid te krijgen.

is zeker waar, maar het kan ook heel snel holle

Daar gaat het vervolgens om.

retoriek worden. We moeten daarom niet meer in

Niches

4

ruim bemeten bewoordingen over ‘de’ cultuurEr is veel in beweging gekomen de af-

verandering’ en ‘het’ gedrag van ‘de’ bouwsector

gelopen vier jaar. Overwegend op projecten op

spreken. Daarmee wordt het zo abstract en ver

organisatieniveau maar ook steeds meer tus-

weg, dat er een grote valkuil ontstaat waar menig

sen organisaties. Nog wel op een beperkt aantal

vernieuwingsambitie in tuimelt.

plaatsen, in ‘niches’, zoals dat in marketingjargon

Succesvolle praktijkprojecten van PSIBouw blijken

heet. Die niches heeft PSIBouw de afgelopen

alleen door veel toewijding en aandacht te kunnen

vier jaar zelf geschapen of ondersteund. Vanuit

opleveren wat nu gerealiseerd is. Maar een zwa-

inzichten die voortkwamen uit onderzoek (hoofd-

luw maakt nog geen zomer. Ingesleten gewoontes

stuk 5) is hulp geboden om samenwerkingsproces-

hebben de neiging de kop weer op te steken zodra

sen vanuit een nieuwe visie (met nieuwe contract-

het nieuwtje eraf is. In gedrag bereik je eigenlijk

vormen en nieuw communicatiegereedschap) in

pas duurzame veranderingen wanneer er sprake

te richten. Om concreet aan de slag te gaan met

is van een sterke persoonlijke wil en doorzettings-

integriteitsbeleid. Om te trainen in de opbouw van

vermogen van mensen die erbij betrokken zijn.

een team waarvan de leden vertrouwen hebben in

Visie, passie, discipline en geweten. Dat alles is

elkaars doen en laten en in staat zijn elkaar aan

door een innovatieprogramma goed te stimuleren

te spreken op ongewenst gedrag. Om in spelsi-

en te honoreren. Door ook de lessen aan anderen

mulaties de aarzelingen te laten zien en in een

te laten zien, kunnen zij hun eigen proces door-

veilige omgeving te ervaren wat de consequenties

maken: veranderen, nieuwe dingen leren, gaat

daarvan zijn. Wie wil kan aan de slag. Maar nog

echt van ‘Au!’ maar leidt ook tot ‘Wow’.


niet iedereen wil... daar is nog wel iets meer voor nodig. Druk

Generaties

Als we de lijn van PSIBouw verder

trekken, dan komt dat neer op het opsporen en Allereerst kan de druk van buitenaf groter

ondersteunen van niches, op (experimenteel) pro-

worden. Bijvoorbeeld als de politiek zich druk

ject-, bedrijfs- en sectorniveau. En tegelijkertijd

gaat maken over de sector. Of nu het economisch

wat daar wordt geleerd op te waarderen naar een

tij tegenzit. Of wanneer consumenten en gebrui-

plek waar ook anderen er de vruchten van kunnen

kers het niet langer pikken en slecht presterende

plukken. Belangrijk nieuw inzicht (zowel bin-

bedrijven of ongeïnteresseerde dienstverleners

nen als buiten PSIBouw opgedaan) is dat iedere

links laten liggen. De energieprijzen kunnen ook

generatie de nieuwe generatie is3. Er komt steeds

een katalysator voor nieuw gedrag vormen. En

een nieuwe generatie op de werkvloer en daarmee

het is ook niet ondenkbaar dat vanuit de hoek

schuiven alle generaties op. En iedere generatie,

van toeleveranciers, van nature behept met meer

dus ook de doorgeschoven, wil de nieuwe situatie

klantgevoel dan bouwbedrijven, allianties worden

waarin ze terechtkomt verbeteren. Ziedaar: nog

gesmeed die het uitvoerend bouwbedrijfsleven

een positief en praktisch aanknopingspunt voor

min of meer dwingen zich meer naar de ge-

vernieuwing van bouwculturen. <

bruikers te voegen. Het is beter daar niet op te wachten. Wil

De tweede lijn is die van de persoonlijke wil.

1

dr. U. Glunk, dr. R.Olie, Cultuur en Innovatie in de bouw, Gouda 2008

Vaak is de afgelopen jaren het credo van ‘Cultuur-

2

dr. F. Pries, Jong geleerd, oud gedaan?! Utrecht 2008

verandering? Gewoon doen’ te horen geweest. Dat

3

dr. A.C. Bontekoning, Generaties in organisaties, Amsterdam 2008

DURF 1-2

Ervaringen

‘Wat het kabinet wil, Integrale wijkontwikkeling in Hellevoetsluis

hebben wij gedaan’ Wijkbewoners die samen met de aannemer verantwoordelijk zijn voor de herinrichting en het beheer van de openbare ruimte, terwijl de gemeente zich beperkt tot een regierol. Het is een rolverdeling die

zich focussen op een nieuwe regierol. Het doel

voor alle partijen een forse cultuuromslag met zich meebrengt. De

was waardecreatie: meer bereiken met minder

gemeente Hellevoetsluis durfde het aan en startte samen met aanne-

middelen door gebruik te maken van de expertise

mers en bewoners een pilot op in de Vogelwijk, een authentieke buurt

van marktpartijen en de wensen van bewoners als

uit de jaren zestig. Het project is inmiddels uitgegroeid tot een van de

uitgangspunt te nemen.’ Een belangrijke overwe-

paradepaardjes uit het programma van PSIBouw.

ging daarbij was kostenbeheersing. Normaal moet voor verschillende fasen en disciplines steeds opnieuw worden aanbesteed. Nu ging het om een

Ruim vijf jaar na de start blikt projectleider Hans

aanbesteding voor twintig jaar die zowel de her-

Lievense van TNO met voldoening terug op het

inrichting als het beheer van de openbare ruimte

meest intensieve project uit zijn carrière. Belast

omvat. Vanwege de verwachte kostenbesparing

met de dagelijkse procesbegeleiding was hij van

kon het geraamde bedrag hierdoor met vijftien

meet af aan nauw bij het experiment in de Vogel-

procent worden verminderd. In BTL-Vibor werd

buurt betrokken. ‘In Hellevoetsluis kwam alles bij

een aannemerscombinatie gevonden die graag

elkaar. De gemeente wilde experimenteren met

op deze wijze langdurig bij een project betrokken

een integrale aanpak van de openbare ruimte en

wilde zijn. TNO is als kennisinstituut natuurlijk altijd geïnteresseerd in nieuwe ontwikkelingen. Ook PSIBouw wilde het experiment graag ondersteunen. Om de cultuurverandering in goede banen te leiden, werd de hulp ingeroepen van Niels Noorderhaven, gedragswetenschapper van de Universiteit van Tilburg en lid van het wetenschappelijk kernteam van PSIBouw. Vogelbuurt

Gemeente, marktpartijen en deskun-

digen hadden elkaar gevonden en besloten na een verkenningsfase om samen aan de slag te gaan. Toen was de beurt aan de bewoners. De keuze voor het experimentgebied viel op de Vogelbuurt, een herstructureringswijk uit de jaren zestig. Een

5

buurt die tenminste veertien verschillende culturen telt. De eerste bijeenkomst met een klankbordgroep van zo’n veertig kritische wijkbewoners 6

Hans Lievense:

‘Bewoners kunnen meer dan je denkt.’

staat Hans Lievense nog helder voor de geest. ‘De


bewoners zaten met een flinke dosis ingebakken

succes van het experiment is dan ook voor een be-

wantrouwen. Toen ze hoorden dat van hen ook een

langrijk deel aan hen te danken, constateert Hans

bijdrage werd verwacht in het beheer dachten ze

Lievense. Overigens zonder de andere partijen

dat ze werden ingeschakeld als goedkope arbeids-

tekort te doen. ‘De gemeente heeft lef en bereid-

krachten.’ Maar toen de planontwikkeling van

heid getoond om een dergelijk experiment aan te

start ging en bewoners merkten dat hun inbreng

durven. Er lopen inmiddels nog twee projecten in

serieus werd genomen, sloeg de aanvankelijke

andere wijken. Ook de kennis en kunde en vooral

scepsis om in enthousiasme.

de motivatie van marktpartijen zijn een belang-

Cultuuromslag

rijke succesfactor.’ ‘De nieuwe werkwijze bracht

In termen van waardecreatie zijn de doelstel-

voor alle partijen een dramatische rolverande-

lingen ook behaald. ‘Mensen zijn tevredener over

ring met zich mee. Maar de bewoners hebben de

hun wijk. De verkeersveiligheid is sterk verbeterd.

grootste verandering doorgemaakt’, aldus Hans

Problemen worden eerder gemeld omdat mensen

Lievense. ‘Je zag ze echt groeien in het proces. En

nu het vertrouwen hebben dat ze ook worden

het mooiste is, het buurtgevoel is teruggekomen.

opgelost. De bewoners zijn hun eigen motor.

Bewoners zijn weer trots op hun wijk. Verschil-

Na vier intensieve jaren constateer ik dat ik als

lende culturen leven minder langs elkaar heen.

procesbegeleider volgend ben en dat is precies de

Grote katalysator daarvoor is een intercultureel

bedoeling.’

buurtfeest geweest dat de bewoners samen hebben georganiseerd. Toen ik dat meemaakte dacht

Stevig gepraat

‘Groeien naar een andere manier

ik: minister, wat jij wilt, hebben wij gedaan.’

van met elkaar omgaan gaat met horten en

Bewoners kunnen meer dan je denkt en het

stoten’, voegt Niels Noorderhaven er tenslotte op

zijn beurt aan toe. ‘Dat geldt bijvoorbeeld voor de

verantwoordelijkheid te snel af te schuiven naar

relatie tussen gemeente en aannemerscombina-

de gemeente of de aannemerscombinatie. Als je

tie. Er moest af en toe stevig gepraat worden om

samen een beslissing neemt moet je daar ook

de verwachtingen weer gelijk te krijgen. En het

achter gaan staan. Dat is soms moeilijk omdat het

geldt ook voor de bewoners: leden van de klank-

nooit precies zo gaat zoals jij en je buren gewild

bordgroep hebben nog steeds soms de neiging om

zouden hebben.’ <

‘Iedereen wilde de impasse Communicatief risicomanagement bij reconstructie A2

graag doorbreken’ De automobilist tussen Amsterdam en Utrecht kan er letterlijk niet omheen. De verbreding van dit snelwegtraject tot twee maal vijf rijstroken, inclusief de bouw van een landtunnel is in volle gang. Het is het grootste wegenbouwproject van Nederland en de

moet, anderzijds is er nog onvoldoende openheid,

complexe werkzaamheden zijn gebonden aan een strakke planning.

waardoor mensen terughoudend zijn om risico’s

Deze is alleen haalbaar door een nauwe samenwerking tussen

te delen.’

opdrachtgever en aannemer. Om het samenwerkingsproces te ondersteunen, heeft Rijkswaterstaat gekozen voor de toepassing van

Impasse

7

‘Aanvankelijk zou de reconstructie van

Communicatief risicomanagement. Het project was onderdeel van

de A2 pas in 2012 gereed zijn. Maar dat was te laat

het Convenant A2, waar ook ONRI, Bouwend Nederland en PSIBouw

in verband met andere werkzaamheden, onder

voor tekenden.

meer aan de A1, die op stapel staan. Door goede afspraken te maken met contractpartijen is het gelukt om de planning met twee jaar te verkorCommunicatief Risicomanagement (CRM) is

ten’, aldus Marco Heres. Die versnelling werd ook

ontwikkeld door Risnet, het Kennisnetwerk

gewenst, opdat het fileprobleem op dat traject

risicomanagement. Met het ontwikkeltraject IRIS

drie jaar eerder kon worden aangepakt.

(Integratie van Risicomanagement in Samenwer-

Het gevoel van beide partijen was echter dat

kingsprocessen) wil Risnet de bouwsector onder-

de samenwerking traag verliep. De aannemers

steunen om te komen tot een beter bouwproces

vonden dat er te strak werd vastgehouden aan

door een gezamenlijke benadering van risico’s. In

vastgelegde procedures en onvoldoende werd

de bouwpraktijk van alledag is van zo’n gezamen-

gekeken naar uitdagingen die ontstaan in de loop

lijke aanpak nog geen sprake, volgens Risnet.

van het project. Van de kant van de opdrachtgever

Marco Heres, risicomanager bij de Bouwdienst

vond men dat er te gemakkelijk werd gezocht naar

van Rijkswaterstaat, kan deze stelling onder-

oplossingen die op gespannen voet stonden met

schrijven. ‘De parlementaire enquête heeft geleid

het contract.

tot een krampachtige arbeidsrelatie tussen

Over een ding waren partijen het wel eens. Ieder-

opdrachtgevers en aannemers. Enerzijds zijn alle

een wilde de impasse graag doorbreken. In over-

partijen er wel van doordrongen dat het anders

leg met het convenantteam A2 vond daarom in het

voorjaar van 2007 de introductie plaats van CRM

nauw samenwerkingsverband met alle betrokken

binnen het projectteam A2 Amsterdam-Utrecht.

specialisten zijn we bezig om een aantal belang-

Rond de zomer van 2007 is een start gemaakt met

rijke discussiepunten succesvol te tackelen.’

het toepassen van CRM binnen een ‘traditioneel’ RAW- bestek en een Design & Constructcontract

Binnen het convenantteam A2 is iedereen over-

voor de aanleg van de Leidsche Rijntunnel. ‘Bij

tuigd van het nut en noodzaak van CRM. Dat bleek

die laatste contractvorm toetsen we als opdracht-

ook uit het evaluatieonderzoek. Het is wel van

gever alleen nog op kritische processen. Mensen

belang om de opgedane vaardigheden te blijven

moesten in het begin nog erg wennen aan deze

trainen, aldus Marco Heres. ‘Een valkuil is dat je

nieuwe werkwijze’, aldus Heres.

wordt ingehaald door de hectiek van de tijd en dan

Werkwijze

zijn mensen geneigd om terug te vallen in autoBesloten werd om te beginnen bij de

matismen. De nieuwe werkwijze consequent blij-

managers, want die moeten de werkwijze ten-

ven toepassen, blijkt lastiger dan ik dacht, maar ik

slotte gaan dragen. Heres: ‘Er is eerst een voor-

sta er nog voor honderd procent achter.’ <

gesprek geweest met de projectmanager en con-

8

tractmanager van Rijkswaterstaat en vervolgens

Wat is CRM?

een voorgesprek met de directeur/projectmanager

Communicatief risicomanagement is een aanvulling op alle vormen

en de projectleider van de aannemerscombinatie.

van risicobeheersing. Het maakt de risico’s expliciet en legt de

Op grond van de uitkomsten van een gezamenlijke

acties bloot die nodig zijn om risico’s te verkleinen. Alle betrokken

bijeenkomst is vervolgens een concrete actielijst

partijen worden zo ‘eigenaar’ van de risico’s, waarna duidelijke

opgesteld.’

afspraken zijn te maken over de verantwoordelijkheden.

De gesprekken tussen de verschillende samen-


werkingspartijen werden gefaciliteerd door een extern bureau. ‘Een onafhankelijke partij is een absolute must bij de toepassing van CRM’, vindt Marco Heres. ‘Deze heeft geen belang bij de uitkomst, waardoor mensen eerder geneigd zijn om zaken te benoemen en te delen. Christiaan wist met zijn vraagtechniek een klimaat te creëren waarin zelfs de meest ‘starre’ personen bereid bleken om risico’s op tafel te leggen.’ In de concrete uitwerking heeft dit zijn weerslag op de realisatie van de landtunnel, de gedeeltelijke overkapping van de A2, die de binnenstad van Utrecht en het nieuwe stadsdeel Leidsche Rijn met elkaar moet verbinden. Een risicovol project door de vele noodzakelijke tunneltechnische installaties. ‘Er waren wel zo’n twintig cruciale beslissingsmomenten in het voorontwerp. In een

Toekomst van de A2 ter hoogte van Breukelen

DURF 1-3

Lessen

Doen en laten Bij de praktijkprojecten van PSIBouw waren honderden mensen betrokken. Aan een aantal van hen vroegen we wat hun belangrijkste lessen zijn: wat heb je geleerd, wat is je advies aan anderen die ook aan de slag willen gaan? Uit de vele tientallen lessen die zijn aangedragen tijdens verschillende bijeenkomsten hebben we een selectie gemaakt.

2

Je kunt veranderen door te moeten of door te willen. De wil ontstaat uit passie en visie. De wil wordt geholpen door doorzettingsvermogen, dis-

1

Waar met nieuw, dus nog onbekend, gedrag wordt geoefend, is het van groot belang dat de leiding van een organisatie of project dit bekrachtigt. Bekrachtigen wil zeggen: ondersteunen waar het stokt (mogen vallen en helpen opstaan), aan-

cipline en communicatie. Actief luisteren is hier het belangrijkste instrument, ofwel: luisteren,

3

samenvatten, doorvragen.

Als de inhoudelijke voortgang stokt, reflecteer dan op de vragen: waarom stokt het, wie draagt daar in welke mate aan bij, wat is het effect van

moedigen waar men aarzelt en voortdurend de

het gedrag van de een op dat van de ander en de

juistheid bevestigen van de beslissing om ander

hamvraag: wat betekent dat dan voor de manier

gedrag in te willen zetten.

waarop we met elkaar ons doel willen bereiken?

9

‘Je hebt uitzonderingen nodig om tot veranderingen te komen.’

4

Wanneer (inhoudelijke) problemen ontstaan, dan is de neiging sterk het probleem tot totempaal te verheffen. Iedereen fixeert zich op het probleem (of verschuilt zich erachter om zo niet in beweging

7

Als al het (samen)werken ook het label ‘we zijn aan het leren’ meekrijgt, ontstaat een nieuw (gezamenlijk) belang. Dat vergroot commitment en het geeft meer werkplezier, een hogere kwa-

te hoeven komen of om onzichtbaar te blijven). Als

10 DURF 1 Cultuur en Gedrag

een probleem dat effect heeft, zijn interventies

5

van buitenaf doorgaans zeer effectief.

liteit van het werkproces, product en dienst als

8

resultaat.

Niet alleen grote maar ook ogenschijnlijk kleine,

Nieuw gedrag betekent dat je in tijd en ruimte aandacht maakt voor de vraag hoe de verschil-

persoonlijke mijlpalen doen er toe; complimenteren met een gezette stap of een bereikt resultaat

lende belangen op elkaar inwerken. Dat vergt expliciet maken welke het zijn, hoe ze op elkaar

6

inwerken en hier met volle aandacht mee werken.

inspireert de experimenterende en zoekende

9 mens.

Zoek ‘dragers’ voor nieuw gedrag. Zo’n drager kan

Nieuw gedrag uitproberen betekent ook: met elkaar afspreken dat je gaat leren en op gezette

een convenant zijn (A2), of een nieuw bouwconcept, maar ook een bepaalde verwachting die

tijden gaat oogsten (wat ging goed, wat hebben we

door de top van een organisatie wordt gedragen

achter ons gelaten, wat hebben we nog achter ons

(versnelling bouwtijd). <

te laten?).

‘Persoonlijk contact werkt en een netwerk werkt. Maar een netwerk kan ook uitsluiten.’

DURF 1-4

Reflectie

‘Cultuur is Sandra Schruijer, hoogleraar organisatiepychologie Universiteit van Utrecht

overgeleerd gedrag’ ‘Bij veranderingsprocessen zie je nogal eens dat de menselijke kant wordt vergeten. En als mensen de noodzaak van verandering niet inzien of onzeker worden omdat de gevolgen voor hun werk niet duidelijk zijn, dan gaat het toch echt mis. Dan zetten zij hun hakken in

Issue

Schruijer zegt zich dan ook te kunnen

het zand.’ Aldus prof.dr. Sandra Schruijer, onder andere hoogleraar

vinden in de in hoofdstuk 3 getrokken lessen. ‘De

aan de Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschap van

termen cultuur, gedrag en samenwerking lijken

de Universiteit van Utrecht.

alledrie momenteel een issue in de bouw. De noodzaak tot samenwerking is misschien wel de grootste uitdaging die de sector nu kent. Samen-

Schruijer trapt het gesprek af door op te merken

werken is voor sommige partijen natuurlijk ook

dat we het feitelijk aan het succes van Japan te

eng. Plotseling komt er een andere partij aan

danken hebben dat het begrip organisatiecul-

tafel zitten, hetgeen bedreigend kan zijn. Logisch,

tuur in de jaren zeventig zo populair geworden is.

want vaak is er maar een pot geld te verdelen en

Antropologen werkten het fenomeen verder uit voor organisatiewetenschappers en managers. Eigenlijk is de cultuur van een organisatie volgens haar niets meer en niets minder dan ‘overgeleerd’ gedrag. ‘Iets wat succesvol is wordt steeds opnieuw gekopieerd. Zie het als ‘never change a winning team’, aldus Schruijer. ‘En gedrag dat wordt bestraft verdwijnt eenvoudigweg uit het repertoire.’ Veranderen wordt volgens haar dan ook pas noodzakelijk wanneer de druk van buitenaf daarvoor toeneemt. ‘Dat zie je in de bouwsector dus gebeuren. Er worden vernieuwingen in gang gezet die een andere manier van werken vergen. Een andere manier van aanbesteden of op een andere wijze met elkaar samenwerken. Een dergelijke gedragsverandering zal echter pas worden verankerd op het moment dat het bij herhaling succes-

‘Mensen hebben niet zozeer weerstand tegen verandering

vol blijkt.’

maar wel tegen de (vermeende) gevolgen van verandering.’ aldus Sandra Schruijer.

11

spelen eigen belangen een rol.’ Er verschijnt een

gische dynamiek van samenwerken. Schruijer:

glimlach op het gezicht van de hoogleraar. Dan

‘Door bijvoorbeeld simulaties kun je heel goed

zegt ze; ‘het dienen van het eigen belang is nu

de complexiteit van samenwerken laten zien en

eenmaal menselijk. Als een van ons tweeën in het

deelnemers bewust maken van hun eigen rol

water zou moeten vallen heb ik uiteindelijk toch

daarin. Zelf doe ik het simulatiespel ‘The Yacht

echt liever dat dat jou overkomt.’ Het illustreert

Club’. Een case waarbij een scheepswerf in nood

volgens haar wel de kern van vaak moeizaam

is. De deelnemers vertegenwoordigen ieder een

verlopen samenwerkingen. ‘Met als direct gevolg’,

andere partij, in totaal zeven. Wat je dan ziet is

voegt zij er in een adem aan toe, ‘dat de deelne-

dat er altijd binnen korte tijd stereotiepe beelden

mers terugvallen in hun oude gedrag. Gedrag dat

over de andere partijen ontstaan. Over wie zij zijn

ze is aangeleerd op basis van het feit dat de oude,

en wat ze werkelijk willen.’ De simulatie duurt

overgeleerde aanpak altijd heeft gewerkt.’

twee dagen waarbij de tweede dag wordt gebruikt

Vrienden

om de handelingen van de partijen te bespreken. ‘Waar het dus om gaat is om zorgvuldig

‘Het geeft inzicht in hoe groepsprocessen kunnen

te werken aan condities die samenwerkingen suc-

verlopen en hoe deze samenwerkingen vervolgens

cesvol kunnen maken. Bijvoorbeeld voorwaarden

positief of negatief beïnvloeden.‘

scheppen zodat er vertrouwen kan ontstaan. Vaak zie je dat er wordt begonnen met teambuilden

Begrijpen

Een andere manier van werken bete-

onder het motto we moeten vrienden van elkaar

kent dat vooral de medewerkers bij veranderings-

worden. En om vrienden van elkaar te worden

processen worden betrokken. Helaas ziet Schuijer

moeten we ook de privéwereld van de ander

het juist op dit vlak misgaan. ‘Niet alleen in de


Sandra Schruijer:

‘De termen cultuur, gedrag en samenwerking lijken alledrie een issue in de bouw.’ leren kennen. Ik vind dat dus onzin. Om elkaar te

bouw maar ook in andere sectoren zie je vaak

vertrouwen hoef je elkaars privéleven echt niet

dat de menselijke kant wordt onderschat. Een

te kennen. Net zo goed dat vertrouwen ook niet

verandering is in de top van het bedrijf bedacht

van de ene op de andere dag kan ontstaan. Je

en wordt vervolgens klakkeloos als nieuw beleid

mag van partijen binnen een samenwerking niet

ingevoerd. Maar, het is belangrijk dat er eerst

verwachten dat ze op de eerste dag het achterste

motivatie voor verandering kan ontstaan. Als dat

van hun tong laten zien. Dat zal ook geen enkele

er niet is kan er gemakkelijk verzet optreden. Lo-

deelnemer aan de samenwerking doen. Vertrou-

gisch want als iemand tegen mij zegt dat ik moet

wen en vooral interpersoonlijk vertrouwen moet

veranderen dan moet ik daar zelf wel de noodzaak

groeien en dat kost tijd. Maar iedere keer als

van in zien. Mensen hebben niet zozeer weerstand

een verwachting jegens de andere partij wordt

tegen verandering maar wel tegen de (vermeende)

voldaan, wordt vertrouwen bekrachtigd en verder

gevolgen van verandering. Kortom, help mensen

opgebouwd.’

de noodzaak tot veranderen te begrijpen en de

Daarnaast is het volgens Schruijer wel van belang

gevolgen daarvan inzichtelijk en bespreekbaar te

dat er inzicht ontstaat in de sociale en psycholo-

maken.’ <

DURF 1-5

Database

Publicaties, instrumenten, praktijk, netwerk Alle informatie in dit hoofdstuk is toegankelijk via www.psibouw.nl

Bouwen is Teamwork!

Bouwen aan integriteit

Bouwen op vertrouwen:

Regieraad Bouw/PSIBouw

PSIBouw/Bouwenaanintegriteit

De basis voor de toekomst Albertus Laan, Roelof Sijpersma

13

Praktijkgids voor succesvol

Instrumenten om met integriteit aan

samenwerken in de bouw.

de slag te gaan. Kernwaarden discus-

Vertrouwen hebben in de wederpartij:

sie, luistersessies, dilemmatraining en

het is één van de waardebegrippen die

maatlatmethode.

centraal staan in de ‘nieuwe’ wereld

Bouwen is kennis delen! Regieraad Bouw/PSIBouw

van het bouwen. Best Practices in de bouw PSIBouw

Een heldere beschrijving van het begrip transparantie en een leidraad vol tips om in organisaties vorm te geven

Voorbeelden van kansen achter de

aan dit begrip.

cultuur.

En nu doorpakken

Ontwikkeling meetinstrumenten

Getallen op tafel.

André Nijhof, Edgar Karssing,

voor de bouwcultuur

Een genderprofiel van de bouw

Raoul Wirtz, Theo de Bruijn

Niels Noorderhaven, Ernst Molier,

Lidewij Tummers, Helma Born

Aswin van Oijen, Marius Rietdijk Welke dimensies van de bouwcultuur

stroming van vrouwen op kaderfunc-

zijn het meest van belang gezien de

ties in de bouwbranche.

geconstateerde problemen en hoe kunnen deze dimensies meetbaar worden gemaakt? Masterstudie Institutionele Kaders Monika Chao-Duivis, Chris Jansen De invloed van regels op de organisatie, het verloop en de resultaten van Het boek reikt een kader aan voor

bouwprocessen.

verantwoord gedrag in de bouw en geeft handreikingen op welke wijze dit

Naar effectieve sturingsmechanismen

gedrag kan worden versterkt.

voor contractuele relaties (Towards governance structures


De sleutel tot succes

for contractual relations)

René Olie, Ursula Glunk

Peter Kamminga

Onderzoek dat inzicht geeft in hoe or-

Aanbevelingen voor projectsucces in

ganisatiecultuur, strategische samen-

infrastructurele projecten vanuit de

werking en innovatiekracht bijdragen

sociale psychologie, economie en het

aan het succes van ondernemingen in

recht.

de Nederlandse bouwsector.

Verkenningen naar de positie en door-

Instrumenten

Praktijkprojecten

DVD Bouwen aan integriteit

Vogelbuurt Hellevoetsluis

oplossingsconcept opstellen en laat

Op deze DVD staan een aantal ‘succes-

je als opdrachtgever verrassen. In

concepten’ die zijn ontwikkeld om te

Veenendaal wordt dit toegepast bij een

helpen om het onderwerp ‘integriteit’

scholencomplex.

in een bedrijf op de agenda te zetten. Te bestellen bij het secretariaat van de

Evaluaties contractering

Regieraad Bouw.

RWS projecten

[email protected]

Een serie evaluaties van projecten bij elkaar gebracht in een Rode Draad.

Werkboek integriteit

Bewoners als centrale spelers in het

Een proces om van inhoud naar ge-

In de database ‘Werkboek Integri-

herontwikkelen van openbare ruimte in

zamenlijke commitment en acties te

teit’ kan aan de hand van een aantal

een wijk. Het resultaat is een levende

komen.

thema’s een aanpak op maat worden

zelfverantwoordelijke buurt. Solids

gekozen. www.bouwenaanintegriteit.nl

Communicatief risicomanagement Open en eerlijk communiceren over de

Toolbox

risico’s in een project tussen project-

Communicatief Risico Management

partners. Hoe doe je dat? Convenant A2

15

De aanleg van infrastructuur versnellen. Daar heb je een stevige gezamenlijke ambitie - en dus elkaar - voor nodig. Een convenant helpt om het

Een Solid is een robuust, tijdloos en

waar te maken.

duurzaam gebouw dat aantrekkelijk is vormgegeven. Huurders zijn volledig

LBC Veenendaal In de toolkit zitten verschillende pro-

vrij in het gebruik van de ruimte. Elke functie is inpasbaar.

ducten die zijn ontwikkeld ten behoeve van het leren communiceren over risico’s. www.risnet.nl

LBC: geef een consortium van hoofdaannemer, onderaannemers, architect en ingenieurs een goed uitgewerkte vraag mee, laat ze zelf daarover een

Personen

Bouwnetwerk Getallen op tafel Eva Boudewijn

Universiteit Tilburg Effectieve sturingsmechanismen Aart Karssen

Pim van der Pol Bouwen aan Integriteit Integriteitsprojecten Frens Pries

Motion Consult

PSIBouw

Hogeschool Utrecht

Bouwen is teamwork!

Solids

Jong geleerd, oud gedaan?!

Roland Broekhuijzen

Edgar Karssing

Marius Rietdijk

Motion Consult

Nyenrode

Universiteit van Amsterdam

Bouwen is teamwork!

En nu doorpakken

Meetinstrumenten bouwcultuur

Theo de Bruijn Nyenrode En nu doorpakken Monika Chao-Duivis

Albertus Laan Universiteit Twente Bouwen op vertrouwen Kees van Leeuwen

Kees Robers PSIBouw LBC Veenendaal Sandra Schruijer

Instituut voor Bouwrecht

PSIBouw

Universiteit Utrecht

Masterstudie Institutionele kaders

Convenant A2

Evaluatie Convenant A2

Annelies Crama PSIBouw Clustermanager, LBC. Norbert van Doorn 16

Peter Kamminga

Procap


Evaluaties contractering RWS projecten Ursula Glunk

Hans Lievense

Roelof Sijpersma

TNO Bouw en Ondergrond

EIB

Vogelbuurt Hellevoetsluis

Bouwen op vertrouwen

Dick Looyé CSV Veenendaal Opdrachtgever LBC Veenendaal Ernst Molier

Alex Straathof Bouwen aan Integriteit Integriteitsprojecten Lidewij Tummers

Universiteit Maastricht

Witteveen en Bos

Tussen Ruimte



Getallen op tafel

Marco Heres Rijkswaterstaat Risicomanager Ton Huijzer

André Nijhof Nyenrode En nu doorpakken Niels Noorderhaven

Harry Vedder M3V Adviseur LBC Veenendaal Stan Vermeulen

PSIBouw

Universiteit Tilburg

Stichting Roges

Manager praktijkprojecten

Hellevoetsluis, meetinstrumenten

Adviseur LBC Veenendaal

Chris Jansen

Aswin van Oijen

Christiaan de Vries

Vrije Universiteit

Universiteit Tilburg

RnR Group

Masterstudie Institutionele kaders


Communicatief Risicomanagement

Fred Jonker

René Olie

CUR Bouw en Infra

Erasmus Universiteit

Communicatief Risicomanagement


Peter Vroom PSBouw Bouwen aan integriteit Raoul Wirtz Nyenrode En nu doorpakken

Groningenweg 10 2803 PV GOUDA T 0182-54 06 70 [email protected]

Colofon Interviews & fotografie ECORYS Rutten Communicatieadvies, Amsterdam en Ouwerkerk TekstAdvies, Zoetermeer Research hoofdstuk 5 Ton Huijzer (PSIBouw) Overige teksten Peter Vroom (PSIBouw) Ontwerp 8-13 (Hans van der Kooi), Amsterdam Cartoons Beeldleveranciers, Amsterdam Illustraties byMack [BNO], Berkel en Rodenrijs Drukwerk drukkerij Mart.Spruijt, Amsterdam Redactie Peter Vroom (eindred.), Annelies Crama, Jo Janssen, Henk van der Horst (PSIBouw) Productiecoördinatie Rinke van der Veen, Dyonne Bliek, Peter Vroom (PSIBouw) Dit is een uitgave van de Stichting PSIBouw te Gouda © PSIBouw 2009 Reproductie en verspreiding van deze publicatie juichen wij toe - bronvermelding stellen wij op prijs.

Helma Born

DURF 1 Cultuur en gedr

Recommend Documents