DRS. AGUS GUNTUR PM, MM

MM­STEKPI h tt p. St e k pi . ac. i d; e - m ail : pr og ra m _ m m @ ste k p i. ac .i d

STRATEGI NEGOSIASI ( STRATEGIC NEGOTIATION)

31521206

D i s ia p k a n O l e h : 

DRS. AGUS GUNTUR PM, MM.

SUMBER DAYA MANUSIA PROGRAM MAGISTER MANAGEMENT SEMESTER I - 2010 

0

KATA PENGANTAR  Negosiasi atau perundingan adalah proses untuk menghasilkan kesepakatan atau  perjanjian  diantara  kedua  pihak  yang  bermasalah.  Negosiasi  memerlukan  trik  dan  strategi  karena  pada  dasarnya  semua  orang  tidak  mau  kalah,  semua  orang  tidak mau dipaksa  dan ditindas. Oleh sebab itu, pilihan yang paling baik adalah  bagaimana  negosiasi  dapat  tercapai  untuk  menguntungkan  kedua  belah  pihak.  Negosiasi  adalah  seni  dan  ketrampilan  dalam  mengolah  perkataan,  data  pendukung  serta  informasi  yang  tepat,  sehingga  dapat  menghasilkan  kesepakatan  yang  terbaik  dan  dapat  diterima  oleh  kedua  pihak  untuk  dilaksanakan  sesuai  dengan  yang  diharapkan,  baik  untuk  kepentingan  pribadi  maupun kelompok.  Memperhatikan banyak masalah  yang dapat  diselesaikan dengan negosiasi maka  sudah selayaknya pengetahuan negosiasi disebarluaskan kepada khalayak umum  sehingga  dapat  dipahami  dan  dikembangkan  untuk  mencapai  tujuan  yang  diharapkan.  Dalam  makalah  Negosiasi  ini  disajikan  secara  padat,  jelas  dan  rinci,  sehingga  mudah untuk dipelajari dan diterapkan.  Meskipun  penulis  sudah  berusaha  semaksimal  mungkin  untuk  menulis  makalah  ini  dengan  baik,  namun  penulis  menyadari  bahwa  kesilafan  dan  kekurang­  cermatan  pasti  terjadi.  Untuk  itu  kritik  dan  saran  penulis  harapkan  untuk  penyempurnaan makalah ini.  Pada  kesempatan  ini  pula  penulis  bersyukur  kepada  Allah  SWT  yang  telah  melimpahkan  segalanya  dan  tak  terhitung  jumlahnya.  Ucapan  terimakasih  juga  penulis  sampaikan  kepada  Ibu  Direktur  Program  Pasca  Sarjana  MM  ­  STEKPI  Jakarta,  yang  memberikan  kesempatan  penulis  untuk  bergabung  dan  berkembang.  Terimakasih  juga  untuk  Isteriku  dan  Keluarga  yang  telah  membantu segalanya dan doa.  Semoga  makalah  ini  dapat  diambil  manfaatnya  bagi  kemajuan  pendidikan  dan  pembangunan  manusia  Indonesia  seutuhnya,  khususnya  yang  mendalami  Pengembangan Sumber Daya Manusia. 

Jakarta, 17 Juni 2010 

Drs. HM. AGUS GUNTUR PM, MM.

1 

DAFTAR ISI  Kata Pengantar ........................................................................................ 1  Daftar  Isi ...............................................................................................  2  I.  Pendahuluan ............................................................................. 3  II.  Cara Negosiasi/Berunding  ......................................................... 4  III.  Jenis Perundingan Formal........................................................... 5  IV.  Faktor­faktor yang Berpengaruh.................................................. 6  V.  Cara Menetapkan Keputusan  ......................................................7  VI.  Sepakat untuk Tidak Sepakat .....................................................  8  VII.  Langkah­langkah Strategis sebelum Negosiasi  ........................... 9  VIII.  Teknik membuat dan mengajukan Proposal Negosiasi .................13  IX.  Strategi Negosiasi dan Upaya meyakinkan Pihak lain ..................18  Dartar Pustaka ......................................................................................... 23  Kasus­kasus Negosiasi ............................................................................. 24

2 

NEGOSIASI (NEGOTIATIONS)  I. PENDAHULUAN  Negosiasi  atau  perundingan  adalah  proses  mencapai  kepuasan  bersama  melalui  diskusi  dan  tawar  menawar.  Seseorang  berunding  untuk  menyelesaikan  perselisian,  mengubah  perjanjian  atau  syarat­syarat,  atau  menilai  komoditi  atau  jasa,  atau  permasalahan  yang  lain.  Agar perundingan berhasil,  masing­masing pihak harus sungguh­sungguh menginginkan  persetujuan  yang  dapat  ditindaklanjuti,  dan  sebagai  perjanjian  jangka  panjang.  Karena  tidak ada gunanya  sebuah persetujuan apabila tidak dapat diterapkan atau dilaksanakan.  Apabila  hal  itu  terjadi  maka  para  perunding  (negosiator)  yang  merupakan  wakil­wakil  dari suatu pihak yang berkepentingan akan kehilangan kredibilitas dan wibawa.  Perunding  harus  melakukan  beberapa  fungsi  yang  membutuhkan  ketrampilan.  Mereka  harus  dapat  membuat  rencana  dan  tujuan  yang  matang.  Alasan  yang  berkaitan  dengan  setiap  pokok  persoalan  perundingan  harus  disiapkan  seolah­olah  pihak  lain  tidak  ada.  Setiap argument harus lengkap dan bila diperlukan harus disiapkan data pendukung yang  valid/sah.  Perunding  harus  cukup  luwes  untuk  memperdebatkan  alas  an­alasan  dalam  konteks dan sesuai dengan prioritas yang akan dirundingkan dengan pihak lain.  Perunding  yang  baik  akan  tahu  bagaimana  menanggulangi  konflik.  Menganggap  remeh  suatu  konflik  akan  menimbulkan  posisi  kritis  yang  menuju  ke  pemenuhan  tuntutan  dan  akhirnya menyerah.  Dengan  kata  lain  bahwa  negosiasi  merupakan  suatu  proses  yang  dilakukan  oleh  dua  pihak/kelompok  atau  lebih  dengan  cara  berunding  untuk  mencapai  persetujuan  yang  sesuai  dengan  karakteristik  tertentu  melalui  beberapa  tahapan  yang  saling  bertentangan  satu sama lain.  Tanpa  memperdulikan  keadaan  atau  kelompok  yang  terlibat,  negosiasi  paling  tidak  mempunyai 4 elemen, yaitu :  1.  Ada beberapa perselisihan atau pertentangan.  2.  Ada beberapa tahap saling ketergantungan diantara kelompok.  3.  Situasinya  harus  kondusif  untuk  mendapatkan  kesempatan  berinteraksi.  Itu  artinya  bahwa  setiap  pihak/kelompok  ingin  tahu  dan  cenderung  untuk  saling  mempengaruhi kelompok lainnya.  4.  Ada beberapa kemungkinan untuk sepakat.  Jika elemen­elemen tersebut diatas tidak ada, maka tentu saja negosiasi tidak mambawa  hasil  yang  positif.  Pada  saat  negosiasi  tersebut  berhasil,  maka  setiap  kelompok  merasa  diuntungkan  dari  hasil  tersebut.  Sebaliknya  jika  mereka  gagal,  maka  konflik  tersebut  akan meningkat. 3 

II. CARA NEGOSIASI/BERUNDING  Seni dan ketrampilan negosiasi adalah tercapainya suatu hasil perundingan untuk jangka  panjang dan diharapkan tidak mudah untuk diubah dalam waktu singkat. Oleh karena itu  diusahakan sebelum perundingan, sudah harus  dilakukan pertukaran informasi yang akan  dibahas.  Langkah­langkah perundingan sebagai berikut :  1.  Perkenalan  Bersikaplah ramah terhadap pihak lain dan ciptakan suasana yang santai dan tidak  tegang.  2.  Peninjauan umum  Jelaskan  keinginan  serta  sasaran  yang  akan  dicapai  dari  kedua  belah  pihak.  Sebutkan  setiap  perbedaan  yang  ada  atau  harapan  yang  ada  di  masing­masing  kedua belah pihak/posisi masing­masing.  3.  Latar Belakang  Tinjaulah  catatan  kegiatan  yang  ada  sebelum  perundingan,  jika  ada  interpretasi/tafsiran  yang  berbeda  mengenai  persoalan  yang  akan  dibahas,  maka  luruskanlah perbedaan­perbedaan tersebut.  4.  Penjabaran Pokok­pokok Persoalan  Uraikan  secara  terinci  apa  yang  ingin  anda  pecahkan/rundingkan,  jika  mungkin  mulailah  dengan  persoalan  yang  kemungkinan  akan  mendapatkan  persetujuan.  Hubungkan  pokok­pokok  persoalan  yang  ada,  jika  memungkinkan  pecahkan  persoalan  yang  lebih  mudah  dahulu  atau  pemecahan  persoalan  yang  sekaligus  menjawab pokok persoalan yang lain.  5.  Rundingkan Persoalan  Mulailah  dengan  mengajukan  apa  yang  anda  inginkan  dan  sebaliknya.  Karena  kedua  belah  pihak  ingin  mendapatkan  sebanyak  mungkin  informasi  agar  menemukan  solusi  atau  pemecahan  masalah  dengan  baik.  Dalam  hal  ini  tentu  akan timbul konflik kepentingan yang tidak bisa dihindari.  6.  Kompromi  Agar kita mendapatkan sesuatu, tentu kita harus memberikan pula sesuatu kepada  pihak lain sebagai imbalannya. Jika kompromi  sulit tercapai, maka beralihlah ke  situasi  meminta  bantuan  orang  lain  yang  dianggap  dapat  menjembatani  pemecahan persoalan tersebut.  7.  Penyelesaian  Jika  persetujuan  sudah  disepakati  oleh  kedua  belah  pihak,  maka  dibuatlah  dokumentasi  dengan  baik  atau  nota  persetujuan  bersama  dan  ditandatangai  bersama.

4 

III. JENIS PERUNDINGAN FORMAL.  Memang tidak ada satupun teori yang komprehensif yang mengatur praktek perundingan  yang  sangat  kompleks  itu.  Meskipun  beberapa  lembaga  pendidikan  bisnis  terkemuka  dunia,  misalnya  Havard,  telah  mencurahkan  perhatian  yang  besar  untuk  mendapatkan  strategi guna membantu para perunding mencapai hasil yang maksimal dan positif.  Ada  tiga  teori  dan  praktek  yang  telah  muncul  dalam  dua  dekade  terakhir  ini,  walaupun  pada ke tiga jenis perundingan tersebut dalam prakteknya terjadi perbedaan yang tidaklah  begitu jelas. Jenis perundingan tersebut adalah sebagai berikut :  1.  Perundingan Posisional  Adalah bentuk perundingan yang tradisional, para peserta perundingan seringkali  bekerja  berdasarkan  mandat  yang ketat. Jika posisi  mereka tidak  memungkinkan  kompromi,  akibatnya  adalah  jalan  buntu.  Sukses  biasanya  baru  tercapai  setelah  semua  aspek  dari  posisi  yang  menentang  telah  diperiksa  dan  dimengerti  untuk  mencoba menemukan dasar­dasar permufakatan.  Contoh  :  Perundingan  antara  serikat  Pekerja/Buruh  dengan  Manajemen,  Perselisihan antara pelanggan dan pemasok/supplier dsb. 

2.  Perundingan Prinsipil  Dimana perunding didorong untuk mencari prinsip­prinsip yang mendasari untuk  mendukung  “posisi”  tersebut  diatas.  Ini  adalah  proses  yang  lebih  lunak/kendur  dan  kreatif  bagi  perunding.  Perunding  dipesankan  untuk  menghasilkan  sasaran,  bukan  pemecahan  masalah,  sehingga  akan  didapat  berbagai  pilihan  yang  ada  sebagai  rekomendasi.  Keinginan  untuk  berhasil  seringkali  lebih  besar  daripada  perundingan  posisional,  karena  kedua  belah  pihak  akan  merasa  cenderung  berhasil daripada gagal.  Perundingan  prinsipil  berubah  menjadi  perundingan  posisional  atau  menemui  jalan  buntu,  jika  emosi  para  perunding  dibiarkan  memperkeruh  persoalan  yang  menjadi masalah tersebut.  3.  Perundingan Situasional  Perundingan  ini  biasanya  berlangsung  sebelum  perundingan  posisional  atau  prinsipil. Ini adalah bentuk perundingan tidak langsung dan merupakan semacam  penjajakan  pendahuluan.  Misalnya  dengan  mengirimkan  pesan  melalui  pihak  ketiga  sebelum  pertemuan  berlangsung,  karena  hal  ini  dapat  mencegah  pemborosan  waktu  sehingga  lebih  efektif.  Jalan  buntu  dapat  dihindari  dan  pemecahan masalah dapat ditemukan dengan cepat.

5 

IV. FAKTOR­FAKTOR  YANG BERPENGARUH.  Faktor­faktor  yang  berpengaruh  dalam  perundingan  tentu  harus  dipahami.  Karena  bagi  pihak  yang  keperluannya  lebih  besar  tentu  berada  dalam  posisi  perundingan  yang  lebih  lemah.  Oleh  karena  itu  harus  menganalisis  faktor­faktor  yang  mungkin  dapat  memberikan pengaruh tambahan yang tepat, misalnya sbb. :  a.  Seberapa anda membutuhkan pihak lain  b.  Seberapa pihak lain membutuhkan anda  c.  Apa yang anda ketahui dan yangtidak diketahui oleh pihak lain.  d.  Apa yang mungkin diketahui pihak lain yang tidak anda ketahui  e.  Apa yang anda berdua ketahui yang anda tidak ingin terungkap ditempat lain  f.  Tekanan waktu pada kedua belah pihak  g.  Tingkat keterlibatan dan pengaruh kelompok sejawat  h.  Perasaan takut gagal, kehilangan prestise atau rasa malu pada salah satu pihak  i.  Pengaruh pada rencana masa mendatang tentang hasil menang atau kalah  j.  Kebutuhan untuk benar, untuk memperoleh pujian dan pengakuan  k.  Kemampuan mempengaruhi secara formal atau informal  l.  Kemampuan membuat pihak lain merasa bersalah  m.  Perampasan kebebasan bertindak  n.  Ancaman boikot 

Setelah  menilai  sejauh  mana  kekuatan  dan  kelemahan  kedua  belah  pihak,  tanyakan  kepada diri anda :  a.  Kekuatan  apa  yang  dimiliki  pihak  lain  yang  dapat  menjadi  sumber  kecemasan  saya?  b.  Kekuatan apa yang saya miliki yang akan mencemaskan pihak lain? 

Hasil  dari  suatu  negosiasi  belum  tentu  memuaskan  semua  pihak,  namun  demikian  hal  tersebut adalah kenyataan yang harus bisa diterima oleh para negosiator/perunding.  1.  Negosiasi Menang­Kalah (Win­Lose Negotiating)  Ketika sebuah kelompok menginginkan menang dan tentu saja kelompok lainnya  akan  dikalahkan.  Contohnya;    seperti  orang  membeli  mobil,  maka  ia  harus  membayar  kepada  penjualnya  yang  kebetulan  perlu  uang  segera.  Maka  sebagai  pembeli anda dapat dikatakan sebagai pihak yang menang karena dapat membeli  mobil tersebut, maka penjual mobil disebut sebagai pihak yang kalah.

6 

2.  Negosiasi Menang­menang (Win­win Negotiating)  Secara  sederhana  perundingan  tersebut  berarti  bahwa  telah  terjadi  kesepakatan  yang disetujui oleh kedua belah pihak dengan saling menguntungkan. Pendekatan  menang­menang lebih disukai dari pada pendekatan menang­kalah.  Pertanyaannya adalah mengapa harus ada pihak sebagai pemenang dan ada pihak sebagai  yang  kalah  dari  pada  keduanya  menjadi  pemenang.  Pada  kenyataannya  bagaimanapun  juga, tidak setiap situasi negosiasi memberikan hasil yang diharapkan. 

V. CARA MENETAPKAN KEPUTUSAN  Perunding  yang  baik  harus  membangun  kerangka  dasar  yang  penting  tentang  negosiasi  yang akan dilakukan, agar berhasil menjalankan tugasnya tersebut. Negosiasi adalah cara  untuk  menetapkan  keputusan  yang  dapat  disepakati  dan  diterima  beberapa  pihak  dan  menyetujui  bagaimana  tindakan  yang  akan  dilakukan.  Biasanya  menyangkut  hal­hal  di  masa depan atau sesuatu yang belum terjadi dan diinginkan. Ujung dari negosiasi adalah  poin kesepakatan yang diambil kedua belah pihak.  Senantiasa  melibatkan  orang  baik  sebagai  individual,  perwakilan  organisasi  atau  perusahaan,  sendiri  atau  dalam  kelompok.  Negosiasi  mempunyai  kecenderungan  akan  terjadinya  konflik  mulai  dari  awal  sampai  akhir  pembicaraan.  Negosiasi  dapat  menggunakan  cara­cara  pertukaran  sesuatu  baik  berupa  bargaining  maupun  barter.  Kesempatan  ini  juga  hampir  selalu  berbentuk  tatap­muka,  menggunakan  bahasa  lisan,  gerak tubuh maupun ekspresi wajah.  Sedangkan  untuk  membangun  kerangka  dasar  pengambilan  keputusan,  ada  tiga  konsep  penting yang harus dipahami oleh seorang negosiator, yaitu :  1.  Best  Alternative  to  a  Negotiated  Agreement,  atau  disingkat  BATNA,  yaitu  langkah­langkah  atau  alternatif­alternatif  yang  akan  dilakukan  oleh  seorang  negosiator  bila  negosiasi  tidak  mencapai  kesepakatan.  Arbono  (2005)  memberi  Contoh  ;  Bila  pasal  mengenai  besarnya  pesangon  yang  harus  diberikan  dalam  proses  PHK  yang  diajukan  pihak  pengusaha  tidak  dapat  disepakati  oleh  pihak  serikat  pekerja,  maka  negosiator  dari  pihak  pengusaha  mempunyai  dua  pilihan,  yaitu  mencoba  untuk  melakukan  trade  off  dengan  pasal  mengenai  penambahan  cuti atau meninggalkan perundingan, bila tidak ada tanda­tanda positif dari pihak  perunding pihak serikat pekerja untuk mau beranjak dari posisinya saat ini.  2.  Reservation Price,  yaitu nilai atau tawaran terendah  yang dapat diterima sebagai  sebuah kesepakatan dalam negosiasi. Contoh; Negosiator dari pihak pekerja akan  menyepakati  hasil  perundingan  secara  keseluruhan,  apabila  minimum  5  dari  10  usulan mereka dapat diterima oleh pihak perusahaan. 7 

3.  Zone of Possible Agreement atau disingkat ZOPA, yaitu suatu zona atau area yang  memungkinkan  terjadinya  kesepakatan  dalam  proses  negosiasi.  Contoh;  Target  UMP (Upah Minimum Propinsi) yang dikehendaki oleh pihak pekerja adalah Rp.  1.000.000,­  sedangkan  reservation  price­nya  adalah  Rp.  750.000,­.  Sedangkan  target  UMP  yang  dikehendaki  oleh  pihak  pengusaha  adalah  Rp.  650.000,­  dan  reservation  price­nya  adalah  Rp.  850.000,­.  Zona  antara  Rp.  750.000,­  dan  Rp.  850.000,­ adalah ZOPA.  Para  perunding  diharapkan  dapat  mengambil  keputusan  yang  bijak  dalam  negosiasi,  dengan  mempertimbangkan  besarnya  koneksi  yang  didapat  dan  diberikan,  menentukan  perlu  tidaknya  melanjutkan  negosiasi,  dan  melakukan  langkah  lain  yang  lebih  menguntungkan. 

VI. SEPAKAT UNTUK TIDAK SEPAKAT  Negosiasi  tidak  selalau  berakhir  dengan  kesepakatan.  Kedua  belah  pihak  mungkin  saja  sepakat  untuk  tidak  sepakat.  Yang  penting,  negosiasi  melibatkan  persuasi  untuk  mencapai suatu maksud kompromi yang konstruktif. Melalui persuasi, Anda mendorong  dan  berusaha  untuk  meyakinkan  pihak  lain  untuk  menerima  hal­hal  yang  Anda  ingin  mereka  terima.  Kompromo  yang  konstruktif  artinya  menyesuaikan  posisi  Anda  sebagai  tanggapan  atas  kurangnya  keinginan  pihak  lain  untuk  menerima  proposal  atau  usulan  Anda.  Kompromi  ini  adalah  kebalikan  dari  perundingan  posisional,  dimana  salah  satu  pihak  dengan  kerasnya  mempertahankan  suatu  rangkaian  posisi  dan  menolak  untuk  berkompromi  atau  menyesuaikan  disi  sebagai  tanggapan  atas  suatu  argumentasi  atau  ajakan yang persuasif.  Untuk  menghindari  dan  menjawab  kata  “tidak”  dari  pihak  lawan,  ikuti  empat  langkah  berikut :  1.  Gunakan Metode Socrates. Asumsikan bahwa jawaban “tidak” itu dengan maksud  “belum saatnya”, terutama untuk negosiasi awal. Dengan asumsi ini, maka Anda  harus  berfikir  tidak  ada  kata  “ditolak”  dalam  setiap  ide  yang  bakal  Anda  sampaikan.  Konsep  ini  mungkin  seperti anak kecil  yang sering  meminta sesuatu  ke  Anda  yang  pasti  anda  tidak  bisa  menerima  kata­kata  “tidak”.  Nah  bila  Anda  bisa memenangkan negosiasi, Anda bakalan menjadi negosiator ulung.  2.  Gunakan  Berbagai  Perspektif.  Orang  memang  akan  mengeluarkan  kata­kata  “tidak”  bila  dirasa  keinginannya  tidak  terpenuhi.  Nah  dari  kalimat  inilan  Anda  mungkin  bisa  menggali  makna  itu.  Jadi,  kenalkan  lebih  dulu  ide  Anda  sebaik  mungkin,  termasuk  bagaimana  cemerlangnya  ide­ide  itu  serta  apa  hasilnya  bila  diterapkan.  Anda  juga  bisa  mengungkapkannya  dengan  banyak  cara,  mulai 8 

presentasi  yang  cermat,  serta  mengambil  hasil­hasil  empirik  dari  ide­ide  cemerlang itu. Yang pasti, jadkanlah kata­kata “tidak” tadi menjadi “iya”.  3.  Pecahkan Masalah Bersama­sama. Sekali mereka Anda ada tanda­tanda tertarik,  jangan  sia­siakan  kesempatan  itu.  Ajaklah  terus  secara  bersama­sama  memecahkan  persoalan  tadi,  bahkan  kalau  perlu  jangan  segan­segan  mencari  solusi  terbaik  tentang  kemungkinan  diterimanya  ide­ide  itu.  Dengan  melakukan  kerja sama serius, kemungkinan ide itu akan diterima menjadi sangat besar.  4.  Kepung  Lawan  dengan  Data  Dan  Fakta  Akurat.  Bila  Anda  sudah  berusaha  dengan  semaksimal  mungkin tetapi tetap jawabannya  “tidak”,  maka ada  baiknya  Anda  memberikan  ide­ide  alternatif,  yang  barangkali  lebih  pas  dan  cocok.  Cara  seperti  ini,  bukan  berarti  Anda  gagal  dalam  menyampaikan  ide­ide  tadi.  Tapi,  semua  itu  sudah  membuktikan  bawa  Anda  ternyata  tidak  hanya  terpaku  dalam  satu  konsep  saja.  Dengan  memberikan  alternatif,  bisa  saja  diakomodasikan  beberapa  ide  baru  yang  masuk.  Jadi,  tidak  ada  istilah  ide  ditolak,  yang  penting  negosiasi dulu. 

VII. LANGKAH­LANGKAH STRATEGIS SEBELUM NEGOSIASI  1.  Melakukan Pengukuran Diri  Pada tahap ini, perunding perlu sedikitnya menentkan 6 hal, yaitu ; ·  Sasaran yang ingin dicapai dari perundingan yang akan dilakukan. ·  Strategi yang akan digunakan untuk mengarahkan jalannya perundingan ·  Taktik yang akan digunakan selama perunsingan berlangsung ·  Menetapkan  BATNA  (Best  Aternative  of  The  Negotiated  Agreement)  yaitu  langkah­langkah  atau  alternatif­alternatif  yang  akan  dilakukan  oleh  seorang  negosiator  bila  negosiasi  tidak  mencapai  kesepakatan  atau  tidak  sesuai  rencana yang telah dibuat. ·  Menentukan  Reservation  Point  yaitu  nilai  atau  tawaran  terendah  yang  dapat  diterima sebagai sebuah kesepakatan dalam perundingan. ·  Menentukan  komposisi  anggota  tim  perunding  yang  akan  terlibat  dalam  proses  perundingan  dan  peran  dari  masing­masing  anggota  tim  perunding  (bila perundingan dilakukan oleh tim, bukan individual)  2.  Melakukan Pengukuran Terhadap Pihak Lain  Pada tahap ini perunding, perlu melakukan evaluasi terhadap beberapa hal berikut  dari pihak lawan, yaitu : ·  Memperkirakan  anggota  tim  perunding  dari  pihal  lain  dan  masing­masing  peran  yang  akan  mereka  mainkan,  termasuk  mengenai  hidden  table,  yaitu  bagian  dari  tim  perunding  yang  tidak  secara  fisik  hadir  dalam  perundingan,  namun mempunyai peran sangat penting dalam mengaharakan perundingan. ·  Menentukan kepentingan yang menjadi dasar bagi pihak lain dalam berunding  dan posisi yang akan diambil oleh mereka selama perundingan. 9 

·  Memperkirakan BATNA dan Reservation Price dari pihak lain.  3.  Melakukan Pengukuran terhadap Situasi  Pada  tahap  ini  perundingan  perlu  melakukan  sejumlah  analisa  terhadap  situasi  atau kondisi yang dapat mempengaruhi perundingan yang terjadi, seperti : ·  Membuat  perkiraan  terhadap  jangka  waktu  terjadinya  perundingan;  sekali  selesai, berkali­kali, berulang­ulang, dan sebagainya. ·  Membuat  perkiraan  terhadap  kemungkinan  proses  perundingan  akan  memperebutkan  sumber­sumber  daya  yang  terbatas  (dana,  sumber  daya  manusia, dll) atau menyentuh aspek­aspek politik, sosial dan hukum. ·  Menentukan  sifat  perundingan  yang  dilakukan.  Sifatnya  yang  dimaksud  adalah  ada  tidanya  adanya  kepentingan  atau  kebutuhan  yang  dapat  dipertukarkan (exchange) atau ada tidanya adanya tuntutan atau keluhan dari  satu  pihak  yang  tidak  dapat  diterima  oleh  pihak  lainnya,  sehingga  menyebabkan terjadinya perselisihan (dispute). ·  Memperkirakan  ada  tidaknya  dampai  berantai  dari  perundingan  yang  dilakukan. ·  Mnetapkan ada tidaknya persetujuan yang harus dibuat di akhir perundingan. ·  Menetapkan  aspek­aspek  hukum  yang  perlu  dipenuhi  untuk  memastikan  legitimasi  dari  perundingan  yang  dilakkan,  termasuk  perlu  tidaknya  pengesahan dilakukan oleh pihak ketiga, atas hasil perundingan yang dicapai. ·  Memperkirakan  ada  tidaknya  keterbatasan  dalam  hal  wewenang  yang  diberikan, biaya, dan waktu yang tersedia. ·  Menentukan tempat dilangsukannya perundingan. ·  Menentukan perlu tidaknya perundingan dilakukan secara tertutup atau secara  terbuka.  Pengenalan  yang  baik  merupakan  fondasi  yang  kokoh  bagi  negosiasi  yang  akan  Anda  lakukan.  Hal  tersebut  akan  menambah  rasa  percaya  diri  yang  Anda  butuhkan  dalam  melakukan  negosiasi.  Gagal  mengenali  lawan  bicara  arrinya  Anda  gagal  90%  dari  proses  negosiasi  itu.  Investigasi  atau  penelusuran  tentang  pihak lawan bicara ini meliputi : ·  Mempertimbangkan  sasaran  dan  prioritas  yang  mungkin  diambil  oleh  pihak  lawan. ·  Mempersiapkan tanggapan atas pertanyaan yang mungkin diajukan oleh pihak  lawan. ·  Memperkirakan kemungkinan komposisi tim negosiasi pihak lawan. ·  Mengindentifikasi siapa pembuat keputusan utama di dalam tim pihak lawan. ·  Memperkirakan gaya atau cara negosiasi yang mungkin digunakan oleh pihak  lawan.  Mengidentifikasi  asumsi  Anda  mengenai  kasus  pihak  lawan  dan  mencari  tahu  tentang keabsahannya. Pengumpulan informasi ini juga mencakup : ·  Prosedur yang disetujui untuk menyelasaikan perselisihan. ·  Keabsahan suatu tuntutan berdasarkan hukum. 10

·  ·  ·  ·  ·  · 

Implikasi biaya dari konsensi­konsensi yang dibuat. Dampak sosial dari konsensi­konsesi yang dibuat. Hasil­hasil yang pernah dicapai sebelumnya berdasarkan tuntutan yang sama Situasi kompetitif eksternal. Pengupahan dan kondisi ditempat kerja atau perusahaan serta lokasi lainnya. Indikator seperti inflasi, produktivitas, pertumbuhan industri dan profitabilitas  perusahaan. 

Dalam  mengumpulkan  informasi­informasi  tersebut,  pastikan  bahwaAnda  memiliki  cukup  bukti  untuk  mendukung  fakta­fakta  yang  ingin  Anda  ajukan  selama negosiasi. Negosiasi yang sukses tidak dapat di sulap dalam sekejap saja,  tetapi membutuhkan suatu persiapan yang teliti. Selanjutnya menetapkan sasaran  merupakan bagian dari negosiasi. Hal ini meliputi : ·  Mengetahui  mengapa  Anda  ingin  bernegosiasi  dan  apa  yang  dibahas  dalam  negosiasi tersebut. ·  Membedakan antara sasaran yang dapat diterapkan pada negosiasi individual. ·  Masing­masing  pihak  mempertimbangkan  tiga  posisi  untuk  setiap  negosiasi,  yaitu ; posisi ideal, posisi target, posisi resistan/lawan.  Posisi  ideal  adalah  hasil  terbaik  yang  dapat  dicapai  oleh  suatu  pihak  yang  bernegosiasi.  Bagi  sebuah  serikat  pekerja  hal  ini  merepresentasikan  tuntutan  pembukanya.  Bagi  seorang  pengusaha  hal  ini  merepresentasikan  penawaran  pembukanya.  Posisi  target  merepresentasikan  hasil  apa  yang  diharapkan  oleh  suatu  pihak  yang  bernegosiasi.  Bagi  sebuah  delegasi  negara,  hal  ini  merepresentasikan  kepentingan  negara  yang  diembannya.  Hal  ini  adalah  posisi  cadangan  jika  posisi  ideal  tidak  dapat  tercapai.  Posisi  resisten/lawan  merepresentasikan garis bawah atau titik bawah yang sama sekali diharapkan oleh  suatu pihak yang bernegosiasi. Para negosiator berusaha untuk mendorong pihak  lainnya sedekat mungkin dengan titik resistan pihak tersebut. 

Dominasi Gaya Komunikasi seseorang tergantung pada pola sikap, yaitu :  Pasif  Skap pasif biasanya bertalian dengan “kalah”, orang yang selalu mundur, menyerah, dan  patuh,  cara  komunikasi  ini  penuh  dengan  permintaan  maaf,  seperti  persetujuan  yang  penuh  dengan  keengganan  dan  pernyataan­pernyataan  yang  negatif  tentang  dirinya  sendiri. Sikap pasif menyiratkan bahwa “Anda OK, tetapi saya tidak OK”.  Pasif/Agresif  Sikap  pasif/agresif  biasanya  berkaitan  dengan  “penyabot”.  Ini  sama  sekali  tidak  dilakukan  secara  terbuka.  Tetapi  motivasi  agresifnya  sangat  jelas,  sifat  yang  menonjol  dari  cara  komunikasi  ini  adalah  komentarnya  yang  sarkastis/tajam,  yakni  komentar  dengan dua arti dengan sinyal­sinyal non verba, seperti menatap ke langit yang bersikap  cemooh. Pesan yang terkandung di dalamnya adalah saya tidak OK, Anda juga tidak OK.

11

Agresif  Adalah sikap yang tidak mengindahkan orang lain. Meskipun orang ini dianggap sebagai  orang  yang  rajin/giat  atau  salah  seorang  pemenang  dalam  hidup  ini,  namun  mereka  biasanya  ditakuti  karena  gayanya  yang  mendorong  adanya  sikap  palsu  dari  orang  lain  yang  lebih  suka  tidak  berani  menghadapi  kemarahan  agresif  ini.  Pesan  yang  disiratkan  orang ini adalah “saya OK, tetapi anda tidak OK”.  Tegas  Komunikasi  tegas  tidak  mengurangi  atau  menurunkan  martabat  masnusia  lainnya,  tidak  melanggar  hak  orang  lain  manapun,  dan  tidak  menjauhkan  diri  dari  berbagai  masalah  yang  penting.  Sebaliknya,  sikap  ini  justru  mendorong  adanya  komunikasi  yang  memuaskan  dimana  kebutuhan  semua  orang  terpenuhi  dengan  cara  yang  terbaik.  Yang  secara khas dapat menunjukkan sikap tegas ini adalah penggunaan pernyataan “saya”, ini  menunjukkan  bahwa  orang  yang  berkomunikasi  itu  mau  memikul  tanggung  jawab  atas  pesan  yang  disampaikannya.  Bentuk  komunikasi  ini  didasarkan  pada  rasa  hormat  terhadap dirinya sendiri maupun terhadap orang lain. Pesan yang disiratkan adalah “saya  OK dan Anda juga OK”, sehingga tidak ada yang kalah.  Bahasa untuk menang adalah bahasa yang keluar dari sikap tegas. Sebaiknya yang perlu  diperhatikan  adalah  cara  untuk  menyatakan  sesuatu  (pengucapannya),  bukan  yang  diucapkan. Kualitas untuk menang dari seorang komunikator yang tegas itu adalah : ·  Bahasa yang langsung dan jelas ·  Kemampuan untuk  menunjukkan pemahaman dan untuk merasakan perasaan  orang lain keterampilan mendengarkan secara aktif. ·  Kemampuan untuk mengadakan hubungan dan mempertahankannya. ·  Kontak mata, suara, dan sikap tubuh yang baik. ·  Rasa percaya diri pada apa yang Anda kata, tanpa komentar yang menghindari  perhatian orang atau peminta maaf.  Beberapa gaya yang tidak kita sadari dapat muncul dan mengganggu cara berkomunikasi,  diantaranya : ·  Pandangan yang sangat agresif. ·  Tidak mau kompromi. ·  Antitoleran ·  Tidak mau berubah (baik sikap maupun pendapat) ·  Tidak sabar ·  Arogan (sombong) ·  Sarkastis (berlidah tajam) ·  Manipulatif (suka mempermainkan) ·  Dismisif (suka menolak) ·  Negasif ((suka menegasika pendapat orang lain) ·  Superior (tinggi hati)  Apabila anda mendengarkan maka : ·  Berkonsentrasi pada apa yang dikatakan 12 

·  Dengarkan baik­baik dan secara aktif ·  Senantiasa  mendengarkan,  walaupun  yang  dibicarakan  tidak  relevan,  berputar­putar atau berulang­ulang. ·  Buat kesimpulan dari apa yang dibicarakan. ·  Telusuri apa yang Anda dengar ·  Ulang pokok­pokok bahasan yang Anda dengarkan untuk diri Anda sendiri. ·  Harus peka terhadap bahawa tubuh non verbal si pembicara dan bahasa tubuh  anda sendiri (6—8­% komunikasi langsung tergantung dari aspek nonverbal) ·  Buat catatan jika perlu (apa yang dibicarakan, oleh siapa) ·  Tidak menunjukkan ketidaksukaan, ketidaksabaran atau rasa bosan anda ·  Tidak  menyela  pembicaraan  atau  membiarkan  yang  lain  menginterupsi  jalannya pembicaraan ·  Perhatikan arti­arti terselubung dari yang disampaikan  Pendengar  yang  baik  selain  menyimak  dengan  seksama  juga  dituntut  untuk  menggali  lebih  dalam.  Caranya  adalah  dengan  melemparkan  pertanyaan­pertanyaan.  Pertanyaan  memiliki beberapa fungsi : ·  Untuk mendapatkan informasi ·  Untuk mengajukan pernyataan dan konsistensinya ·  Untuk  memeriksa  apakah  anda  memahami  keseluruhan  pembicaraan  secara  benar ·  Untuk menunjukkan minat terhadap apa yang dikatakan seseorang.  Pertanyaan  dibagi  menjadi  dua,  yakni  tertutup  dan  terbuka.  Pertanyaan  tertutup  adalah  jenis  pertanyaan  yang  spesifik  dan  langsung,  biasanya  mengundang  jawaban  yang  singkat. Contoh : ·  Berapa banyak pekerja yang terkena dampaknya ? ·  Berapa upah minimum regional saat ini ?  Pertanyaan terbuka adalah jenis pertanyaan yang mengundang penjelasan lebih lanjut dan  memberi kesempatan untuk menerangkan dan meyakinkan lawan bicara. Contoh : ·  Apakah dasar penentuan harga saham perusahaan anda? ·  Mengapa jika kami hanya mengambil saham 30%  anda tidak akan menerima? ·  Mengapa gaji yang diberikan peruusahaan anda anggap kurang memadai? ·  Mengapa kenaikan upah sebesar 10% meningkatkan tingkat kompetisi anda? ·  Mengapa anda ingin kenaikan upah sebesar 10% sementara biaya hidup hanya  meningkat 5%? 

VIII. TEKNIK MEMBUAT DAN MENYAJIKAN PROPOSAL NEGOSIASI  A.  Menyusun Proposal Negosiasi  Tuntutan  dalam  ruang  negosiasi  tidak  sekedar  diajukan  secara  “sastra  lesan”,  melainkan harus ditulis dalam senuah proposal. Apa yang menjadi keinginan atau  tuntutan kita harus disusun dalam sebuah proposal yang cerdas. Proposal berasal 13

dari  kata  to  propose  yang  artinya  mengajukan.  Istilah  proposal  meliputi  ajuan  usulan penawaran konsesi yang mengarah kepada suatu kesepakatan.  Cara mengajukan proposal : ·  Buat  proposal  secar  spesifik;  jangan  hanya  mengeluh  atau  mengatakan  anda  tidak dapat menyetujui. ·  Pengajuan  proposal  memaksa  pihak  lawan  untuk  berkonsentrasi  pada  kasus  anda. ·  Buat  target  yang  tinggi  pada  proposal  anda,  namun  ingat  bahwa  target  yang  tidak realistis dapat membuat negosiasi menjadi gagal. ·  Menyatakan  kondisi­kondisi  secara  spesifik  dimana  anda  dapat  menerima  suatu proposal atau membuat suatu konsesi. ·  Coba lebh kreatif dalam pengajuan proposan tuntutan atau penawaran.  Sebagai  contoh  dalam  negosiasi  perwakilan  serikat  pekerja  terhadap  manajemen  perusahaan mengenai upah tenaga kerja.. Sebaiknya dari pada tetap bertahan pada  kenaikan  upah  sebesar  x%,  anda  dapat  mempertimbangkan  bonus  dari  perusahaan, jangka waktu untuk melihat kembali tingkatan gaji, cara pembayaran  upah,  tunjangan­tunjangan  lainnya  seperti  tunjangan  kesehatan  dan  asuransi,  makan  siang  gratis  ditempat  kerja,  harga  yang  rendah  dalam  membeli  produk  perusahaan,  kemungkinan  untuk  memperoleh  bagian  saham  perushaan  dan  sebagainya.  Pada  saat  ini  andalah  yang  memegang  peran  negosiasi  kecuali  anda  mau  saja  menerima  yang  ditawarkan  atau  langsung  menolaknya.  Anda  mungkin  akan mendapat masukan dari teman­teman tentang berapa asaran gaji untuk posisi  yang akan anda duduki.  Yang perlu diperhatikan dalam proses penyampaian proposal ini adalah : ·  Tunggu  saat  yang  tepat  bagi  kedua  belah  pihak  untuk  memulai  pembicaraan  pada materi pokok negosiasi. ·  Sampaikan  pokok­pokok  keinginan  atau  tuntutan  pihak  anda  secara  jelas,  singkat dan penuh percaya diri. ·  Tekankan  bahwa  anda  atau  organisasi  anda  berkeinginan  untuk  mencapai  suatu kesepakatan dengan mereka. ·  Sediakan ruang untuk  menuver atau tawar  menawar dalam  negosiasi,  jangan  membuat hanya dua pilihan, ya atau tidak. ·  Sampaikan bahwa “jika mereka memberi anda ini, anda akan memberi mereka  itu.  If  you’ll  give  us  this,  we’ll  give  you  that”.  Sehingga  mereka  mengerti  dengan  jelas  apa  yang  harus  mereka  berikan  sebagai  kompensasi  dari  apa  yang akan anda berikan. ·  Mendengarkan  dengan  efektif  apa  yang  ditawarkan  atau  yang  menjadi  tuntutan  pihak  lain.  Mendengar  dengan  efektif  memerlukan  kebiasaan  dan  teknik­teknik  tertentu.  Seperti  misalnya  bagaimana  mengartikan  gerakan  tubuh  dan  ekspresi  wajah  pembicara.  Ushakanlah  selalu  membangun  kontak  mata  dengan  pembicara  dan  anda  berada  dalam  kondisi  yang  relaks  namun  penuh perhatian. 14 

B.  Penawaran Sebuah Konsesi  Sedangkan  yang  perlu  dalam  menyampaikan    penawaran  sebuah  konsesi  adalah  bahwa  konsesi  selalu  harus  diperjual­belikan;  tak  mungkin  atau  jarang  sekali  konsesi  diberikan  tanpa  memperoleh  sesuatu  sebagai  gantinya.  Cobalah  untuk  menukar  konsesi  anda  sesuatu  yang  nilainya  sama  atau  lebih  tinggi.  Jika  anda  menawarkan konsesi pertama, konsesi tersebut harus kecil dan bersifat sementara.  Hal ini akan mencegah; ·  Menimbulkan  kesan  bahwa  anda  memberikan  lebih  banyak  dari  yang  anda  miliki. ·  Habisnya ruang konsesi yang anda miliki. ·  Membuat konsesi pertama tidak boleh dilihat sebagai tanda kelemahan. ·  Tentukan tanggat waktu untuk menanggapi tawaran konsesi. ·  Perjelas  bahwa  konsesi  yang  anda  buat  adalah  penawaran  saat  itu  dan  tidak  dapat menjadi standar untuk negosiasi di masa mendatang. ·  Jangan  terlalu  cepat  menerima  konsesi  dari  pihak  lawan,  untuk  menghindari  kesan bahwa mereka telah menawarkan terlalu banyak. ·  Jika  membuat  konsesi,  jangan  menyimpang  dari  bahasan  pokok  dalam  organisasi.  Dalam proses tawar menawar ini, anda perlu mengetahui apa itu The Bargaining  Zone (TBZ). TBZ adalah suatu wilayah ruang yang dibatasi oleh harga penawaran  pihak  penjual  (Seller’s  Opening  Price)  dan  tawaran  awal  oleh  pembeli  (Bayer’s  Opening  Offer).  Diantara  kedua  titik  tersebut  terdapat  Bayer’s  Ideal  Offer,  Buyer’s Realistic Price dan Buyer’s Highest Price pada sisi pembeli dan Seller’s  Ideal  Price.  Seller’s  Realistic  Price  dan  Seller’s  Lowest  Price  pada  sisi  pembeli.  Kesepakatan kedua belah pihak yang paling baik adalah terjadi di dalam wilayah  yang  disebut  Final  Offer  Zone  yang  dibatasi  oleh  Seller’s  Realistic  Price  dan  Bayer’s  Realistic  Price.  Biasanya  kesepakatan  terjadi  ketika  terdapat  suatu  overlap antara pembeli dan penjual dalam wilayah Final Offer Zone.  C.  Penutup dan Kesepakatan  Babak  terakhir  dalam  proses  negosiasi  adalah  membangun  kesepatan  dan  menutup  negosiasi.  Sebelum  kesepakatan  itu  dilaksanakan,  perlu  diartifikasi  terlebih  dahulu  oleh  pihak­pihak  yang  terkait.  Para  perunding  dari  pihak  serikat  pekerja  akan  mendiskusikan  hasil  kesepakatan  yang  telah  mereka  buat  untuk  mendapatkan  persetujuan  dari  para  anggotanya.  Sedangkan  para  perunding  dari  pihak  manajemen  akan  menyampaikan  hasil  kesepakatan  kepada  dewan  direksi  atau  manajemen  untuk  mendapatkan  persetujuan.  Setelah  persetujuan  diperoleh  oleh  kedua  belah  pihak,  maka  hasil  kesepakatan  yang  terjadi  kemudian  didaftarkan  kepada  instansi  yang  berwenang,  yaitu  Pengadilan  Hubungan  Industrial (PHI).  Ketika tercapai kesepakatan biasanya kedua  belah pihak  melakukan  jabat tangan  sebagai  tanda  bahwa  kesepakatan  (deal  of  agreement)  telah  dicapai  dan  kedua  belah pihak memiliki komitmen untuk melaksanakannya. Yang perlu anda ketahui  dalam negosiasi tidak akan pernah tercapai kesepakatan kalau sejak awal masing­ 15 

masing  atau  salah  satu  pihak  tidak  memiliki  niat  untuk  mencapai  kesepakatan.  Kesepakatan  harus  dibangun  dari  keinginan  atau  niat  dari  kedua  belah  pihak,  sehingga anda tidak bertepuk sebelah tangan.  Karena  itu,  penting  sekali  dalam  awal­awal  negosiasi  anda  memanahami  dan  mengetahui  sikap  dari  pihak  lain,  melalui  apa  yang  disampaikan  secara  lisan,  bahasa  gerak  tubuh  maupun  ekspresi  wajah.  Karena  jika  sejak  awal  salah  satu  pihak  ada  yang tidak  memiliki  niat atau keinginan untuk  mencapai  kesepakatan,  maka hal tersebut berarti membuang waktu dan energi kita. Untuk itu perlu dicari  jalan  lain, seperti  misalnya, conciliation,  mediation dan arbitration  melalui pihak  ketiga.  Dalam  tahap  penutup  ini,  kedua  belah  pihak  mencari  kesepakatan  yang  dapat  mereka terima dan  hasil  Menang­Menang. Disini kedua  belah pihak  secara aktif  mencari  posisi  Menang­Menang  dan  mencapai  suatu  kesepakatan  yang  dapat  diterima bersama, anda harus : ·  Sangat jelas apa yang sebenarnya telah disepakati ·  Mengajukan pertanyaan untuk memastikan abhawa anda berbicara tentang hal  yang sama. ·  Mendefinisikan lingkup kesepakatan. ·  Menulis  apa  saja  yang  telah  disepakati,  kondisi­kondisi  yang  harus  dipenuhi  sebelum kesepakatan tersebut berlaku. ·  Mulai dengan kesepakatan setelah anda puas dan pasti bahwa kesepakatan itu  jelas dan tidak berkamna ganda. ·  Memastikan  bahwa  apa  yang  disepati  berhubungan  dengan  kerangka  waktu  tertentu (tanggal berlaku dan jangka waktu kesepakatan) ·  Menyetujui  konsekwensi  jika  salah  satu  pihak  yang  melanggar  kesepakatan  tersebut. ·  Mempersiapkan prosedur penyelesaian perselisihan. ·  Memastikan  bahwa  sebuah  kesepakatan  untuk  periode  yang  tidak  ditentukan  dapat  menyebabkan  beragamnya  pelaksanaan  kesepakatan  tersebut  dimasa  mendatang. ·  Tindak  lanjuti  kesepakatan  negosiasi  setalah  ditandatangani  untuk  memastikan  pelaksanaannya.  Dalam  fase  penutup  negosiasi,  situasi  berubah  dari “kami”, “mereka” menjadi “kita”.  D.  Mangatasi Situasi Deadlock  Bila masing­masing pihak tidak mencapai kesepakatan dalam proses perundingan,  maka  terjadilah  kebuntuan  atau  deadlock.  Pada  situasi  ini,  masing­masing  pihak  tetap  perlu  berupaya  untuk  dapat  memecahkan  kebuntuan  yang  terjadi,  melalu  berbagai cara misalnya :  Mediasi  Yang  dimaksud  mediasi  menurut  Undang­Udang  No.  2  Tahun  2004  tentang  Penyelesaian  Perselisihan  Hubungan  Industrial  (PPHI)  adalah  penyelesaian  perselisihan  hak,  perselisihan  kepentingan,  perselisihan  hubungan  kerja,  dan 16 

perselisihan  antar  serikat  pekerja/serikat  buruh  hanya  dalam  satu  perusahaan  melalui  musyawarah  yang  ditengahi  oleh  seorang  atau  lebih.  Sedangkan  yang  dimaksud dengan mediator adalah pegawai instansi pemerintah yang bertanggung  jawab di  bidang ketenagakerjaan  yang  memenuhi syarat­syarat sebagai  mediator  yang ditetapkan oleh Menteri untuk bertugas melakukan mediasi dan mempunyai  kewajiban memberikan anjuran tertulis kepada pihak­pihak yang berselisih untuk  menyelesaikan perselisihan hak, perselisihan kepentingan, perselisihan pemutusan  hubungan  kerja,  dan  perseilihan  antar  serikat  pekerja/serikat  buruh  hanya  dalam  satu perusahaan.  Konsiliasi  Yang  dimaksud  dengan  konsiliasi  menurut  Undang­Undang  No.  2  Tahun  2004  tentang  Penyelesaian  Perselisihan  Hubungan  Industrial  (PPHI)  adalah  penyelesaian  perselisihan  hak,  perselisihan  kepentingan,  perselisihan  hubungan  kerja,  dan  perselisihan  antar  serikat  pekerja/serikat  buruh  hanya  dalam  satu  perusahaan  melalui  musyawarah  yang  ditengahi  oleh  seorang  atau  lebih  konsiliator yang netral. Konsiliator Hubungan Industrial yang selanjutnya disebut  konsiliator  adalah  seorang  atau  lebih  yang  memenuhi  syarat­syarat  sebagai  konsiliator  ditetapkan  oleh  Menteri,  yang  bertugas  melakukan  konsiliasi  dan  wajib  memberikan  anjuran  tertulis  kepada  pihak­pihak  yang  berselisih  untuk  menyelesaikan perselisihan kepentingan, perselisihan pemutusan  hubungan kerja  atau perselisihan antar serikat pekerja/serikat buruh hanya dalam satu perusahaan.  Arbitrase  Yang  dimaksud  dengan  arbitrase  menurut  Undang­Undang  No.  2  Tahun  2004  tentang  Penyelesaian  Perselisihan  Hubungan  Industrial  (PPHI)  adalah  penyelesaian  perselisihan  hak,  perselisihan  kepentingan,  perselisihan  hubungan  kerja,  dan  perselisihan  antar  serikat  pekerja/serikat  buruh  hanya  dalam  satu  perusahaan,  diluar  Pengadilan  Hubungan  Industrial  melalui  kesepakatan  tertulis  dari  pihak­pihak  yang  berselisih  untuk  menyerahkan  penyelesaian  perselisihan  kepada  arbiter  yang  putusannya  mengikat pihak­pihak dan  bersifat  final.  Arbiter  Hubungan  Industrial  yang  selanjutnya  disebut  arbiter  adalah  seorang  atau  lebih  yang  dipilih  oleh  pihak­pihak  yang  berselisih  dari  daftar  arbiter  yang  ditetapkan  oleh Menteri untuk memberikan putusan mengenai perselisihan kepentingan, dan  perselisihan antar serikat pekerja/serikat buruh hanya dalam satu perusahaan yang  diserahkan  penyelesaiannya  melalui  arbitrase  yang  putusannya  mengikat  pihak­  pihak dan bersifat final.  Suatu deadlock mendekatkan pada suatu situasi kalah­kalah. Deadlock terjadi jika  kedua belah pihak memaksanakan diri untuk bergerak di luar batas posisi tertentu  yang telah ditentukan. Dalam situasi deadlock, hasil akhir dari negosiasi biasanya  ditentukan  dalam  ketegangan.  Sebelum  meminta  bantuan  dari  pihak  ketiga  yang  independen,  anda  pertimbangakan  hal­hal  berikut  untuk  mengakhiri  deadlock  yang terjadi. ·  Coba untuk mengerti mengapa lawan berkata “tidak” ·  Cari masalah­masalah baru yang dapat dijadikan konsesi. 17 

·  Coba untuk menyetujui untuk menepikan pokok­pokok bahasan yang spesifik  untuk  sementara  waktu  untuk  melanjutkan  negosiasi  tentang  pokok  bahasan  yang lain. ·  Jika  memungkinkan,  konsesi  yang  telah  disepakati  dapat  ditawarkan  untuk  ditukar. ·  Pertimbangkan kemungkinan untuk menukar sekelmpok konsesi­konsesi kecil  untuk sebuah konsesi yang lebih besar dan lebih penting. ·  Dimana masih memungkinkan untuk negosiasi lebih lanjut. ·  Jangan memperluas lingkup bahasan yang mungkin tengah diperselisihkan. ·  Jangan ungkit kembali perselisihan lama. ·  Jangan  mempublikasikan  posisi  anda  ke  pihak  ketiga  untuk  mengamankan  dukungan. 

E.  Pasca Kesepakatan  1.  Membuat Catatan dan Dokumentasi  Pasca negosiasi sangat penting untuk membuat catatan dan dokumentasi.  a.  Buat  catatan  dari  tiap­tiap  tahap  proses  negosiasi,  termasuk  pembicaraan  telepon dan pertemuan­pertemuan informal.  b.  Dalam melaporkan proses negosiasi ada tiga bagian yang harus anda susun  : Pendahuluan, inti laporan dan kesimpulan.  c.  Catat jika diperlukan aksi lebih lanjut dan siapa yang akan mengerjakan  d.  Buat  catatan  yang  tepat  tentang  siapa  dan  mengatakan  apa  dalam  tiap  tahap proses negosiasi  e.  Laporkan  hasil­hasil  negosiasi  kepada  pihak  yang  telah  memberi  anda  wewenang secara argumentatif dan kronologisnya  f.  Serahkan  laporan  anda  dan  jika  disepakati  titik  akhir  berupa  sebuah  Memorandum of Understanding (MOU), maka serahkan kepada pimpinan  lembaga  anda  untuk  melakukan  penandatangan  pada  waktu  yang  telah  ditentukan bersama. 

IX. STRATEGI NEGOSIASI DAN UPAYA MEYAKINKAN PIHAK LAIN  A.  Strategi Negosiasi  Dalam  melakukan  negosiasi,  kita  perlu  memilih  strategi  yang  tepat,  sehingga  mendapatkan  hasil  yang  kita  inginkan.  Strategi  negosiasi  ini  harus  ditentukan  sebelum  proses  negosiasi  dilakukan.  Menurut  Arbono  (2005),  ada  beberapa  macam strategi negosiasi yang dapat kita pilih, sebagai berikut :  1.  Win­win.  Strategi  ini  dipilih  bila  pihak­pihak  yang  berselisih  menginginkan  penyelesaian  masalah  yang  diambil  pada  akhirnya  menguntungkan  kedua  belah pihak. Strategi ini juga dikenal sebagai integrative negotiation. Contoh:  Pihak  manajemen  sepakat  untuk  memberikan  paket  PHK  di  atas  ketentuan 18

pemerintah,  dan  pihak  pekerja  sepakat  untuk  dapat  segera  mengakhiri  hubungan kerja dengan damai.  2.  Win­lose.  Strategi  ini  dipilih  karena  pihak­pihak  yang  berselisih  ingin  mendapatkan  hasil  yang  sebesar­besarnya  dari  penyelesaian  masalah  yang  diambil.  Dengan  strategi  ini  pihak­pihak  yang  berselisih  saling  berkompetisi  untuk  mendapatkan  hasil  yng  mereka  inginkan.  Contoh:  Pihak  pekerja  terpaksa  menyepakati  kenaikan  gaji  di  bawah  target  yang  telah  mereka  usulkan sebelumnya kepada pihak perusahaan.  3.  Lose­lose.  Strategi  ini  dipilih  biasanya  sebagai  dampak  kegagalan  dari  pemilihan strategi yang tepat dalam bernegosiasi. Akibatnya pihak­pihak yang  berselisih,  pada  akhirnya  tidak  mendapatkan  sama  sekali  hasil  yang  diharapkan. Contoh: Pihak pengusaha akhirnya melakukan upaya “Lock out”,  karena pihak pekerja tidak bersedia untuk menghentikan pemogokan.  4.  Lose­win.  Strategi  ini  dipilih  bila  salah  satu  pihak  sengaja  mengalah  untuk  mendapatkan  manfaat  dengan  kekalahan  mereka.  Contoh:  Pihak  pengusaha  sengaja  memberikan  beberapa  konsesi  yang  tidak  terlalu  signifikan  kepada  pihak  pekerja,  dengan  harapan  dapat  membangun  kepercayaan  dengan  pihak  pekerja di masa yang akan datang.  B.  Taktik Negosiasi  Dalam  proses  negosiasi,  pihak­pihak  yang  berselisih  seringkali  menggunakan  berbagai  taktik  agar  agar  dapat  memperoleh  hasil  yang  diinginkan.  Arbono  (2005), menyarankan beberapa taktit sebagai berikut :  1.  Membuat  Agenda.  Taktit  ini  harus  digunakan  karena  dapat  memberikan  waktu  kepada  pihak­pihak  yang  berselisih  setiap  masalah  yang  ada  secara  berurutan  dan  mendorong  mereka  untuk  mencapai  kesepakatan  atas  keseluruhan paket perundingan.  2.  Bluffing.  Taktik  klasik  yang  sering  digunakan  para  negosiator,  bertujuan  mengelabui lawan berundingnya dengan membuat distorsi kenyataan yang ada  dan membangun suatu gambaran yang tidak benar. Contoh: Pihak pengusaha  menunjukkan bahwa mereka tidak peduli sama sekali dengan ancaman pihak  pekerja  untuk  melakukan  pemogokan  bila  perundingan  gagal  (padahal  sebenarnya mereka khawatir bila pemogokan terjadi).  3.  Membuat  tenggat  waktu  (deadline).  Taktik  ini  digunakan  bila  salah  satu  pihak  yang  berunding  ingin  mempercepat  penyelesaian  proses  perundingan  dengan  cara  memberikan  tenggat  waktu  kepada  lawannya  untuk  segera  mengambil  keputusan.  Contoh:  Pihak  pengusaha  menyatakan  kepada  pihak  pekerja, bahwa bila paket PHK yang ditawarkan tidak diambil sekarang, maka  paket  PHK  yang  akan  diberikan  berikutnya  akan  lebih  rendah  dari  yang  ditawarkan saat ini.

19 

4.  Good  Guy  Bad  Guy.  Taktik  ini  digunakan  dengan    cara  menciptakan  tokoh  “jahat” dan  “baik” pada salah  satu pihak  yang  berunding. Tokoh “jahat”  ini  berfungsi  untuk  menekan  pihak  lawan  sehingga  pandangan­pandangannya  selalu ditentang oleh pihak  lawannya, sedangkan  tokoh “baik”  ini  yang akan  menjadi  pihak  yang  dihormati  oleh  pihak  lawannya  karena  kebaikannya.  Sehingga  pendapat­pendapat  yang  dikemukakannya  untuk  menetralisir  pendapat tokoh “jahat”, sehingga dapat diterima oleh lawan berundingnya.  5.  The  art  of  Concecion.  Taktik  ini  diterapkan    dengan  cara  selalu  meminta  konsesi  dari  lawan  berunding  atas  setiap  permintaan  pihak  lawan  berunding  yang  akan  dipenuhi.  Contoh:  Pihak  pengusaha  sepakat  untuk  memberikan  kenaikan  gaji  yang  diminta  pihak  pekerja  asal  pihak  pekerja  sepakat  untuk  mendukung pihak pengusaha mengurangi jumlah pekerja. 

6.  Intimidasi.  Taktik  ini  dilakukan  bila  salah  satu  pihak  membuat  ancaman  kepada  lawan  berundingnya  agar  menerima  penawaran  yang  ada,  dan  menekankan  konsekwensi  yang  akan  diterima  bila  tawaran  ditolak.  Contoh:  Pihak pekerja mengancam bahwa bila permintaan kenaikan gaji mereka tidak  dipenuhi  oleh  pihak  pengusaha,  maka  mereka  akan  melakukan  pemogokan  selama 1 bulan.  C.  Merubah Pendapat Orang Lain  Banyak orang maupun tim gagal bernegosiasi karena terlalu terbawa emosi untuk  merubah pendapat pihak  lain.  Ada dua kemungkinan, pertama  menemukan  jalan  buntuk.  Dalam  hubungan  pribadi,  pihak  lawan  merasa  tidak  tertarik  lagi  untuk  menerima  Anda.  Kemungkinan  kedua,  Anda  terlibat  konflik  dan  debat  kusir  dengan pihak lawan secara emosional. Hindari negosiasi yang bersifat emosional,  jelaskan  dengan  sabar  kenapa  anda  meminta  hal  itu  dan  kenapa  sangat  penting  buat Anda. Ingatlah bahwa anda bernogosiasi untk mencapai sesuatu kesepakatan,  bukan untuk memenagkan pertempuran.  Sampaikan  poin­poin  yang  menunjang  anda.  Menurut  Dale  Carnegie  (1980),  seorang  psikolog  ternama,  terdapat  sembilan  cara  untuk  merubah  pikiran  lain  tanpa menimbulkan rasa kecewa dan mendongkol;  1.  Mulailah dengan memberi pujian yang ikhlas. Berikan pengantar yang umum,  bahwa  permusyawaratan  itu  adalah  untuk  mencari  persaudaraan,  mencapai  kesepakatan  bersama  dengan  kesejahteraan  kedua  belah  pihak  dan  yang  diwakili.  Akhiri  dengan  pembukaan  ini  dengan  rasa  hormat  Anda  dan  tim  kepada pihak lawan dengan pujian yang tulus.  2.  Jika  menunjukkan  keslahan­kesalahan  orang,  lakukanlah  dengan  cara  yang  tidak  langsung.  Sistim  tunjuk  hidung  membuat  pihak  lawan  kebakaran  jenggot.  Putarlah  kalimat  anda  dengan  cerdik,  jangan  menunjuk  nama  dan 20 

orang per orang. Wendell Phillips berkata, “Apakah kesalahan itu? Tidak lain  dari pelajaran dan langkah pertama ke arah perbaikan”.  3.  Berbicaralah  tentang  kesalahan­kesalahan  anda  sendiri,  sebelum  anda  mengecam  orang  lain..  Tunjukkan  diulu  kesalahan­kesalahan  anda  dengan  jujur, baru menuju kepada kesalahan pihak lawan secara halus untuk menjadi  refleksi bersama.  4.  Berilah  perintah  dalam  bentuk  usul.  Setiap  orang  tidak  suka  diperintah.  Dengan  sebuah  usulan  yang  disepakati,  maka  pihak  orang  lain  akan  menganggap  hal  itu sebagai pendapatnya  sendiri,  bukan  sebuah perintah dari  orang lain. 

5.  Usahakanlah jang sampai menyinggung perasaan orang. Jagalah perasaan dan  harga  diri  pihak  lawan,  sebagaimana  anda  menjaga  perasaan  dan  harga  diri  pihak anda.  6.  Pujilah  perbaikan­perbaikan  yang  bagaimanapun  kecilnya  dan  jika  anda  memuji,  lakukanlah  itu  dengan  ikhlas  dan  penuh  semangat.  Janga  ada  yang  tidak  aikhlas.  Meski  suasana  sangat  politis  kompetitif,  namun  kembalilah  kepada hati  nurani  masing­masing  yang  menginginkan kebaiakan bagi kedua  belah pihak.  7.  Berilah  reputasi  (nama  baik)  kepada  pihak  lawan,  supaya  ia  mempertahankannya.  8.  Dorong  dan  berilah  semangat  kepada  pihak  lawan.  Bersikaplah  seolah­olah  kesalahan  pihak  lawan  itu  mudah  diperbaiki,  dan  seolah­olah  pekerjaannya  mudah  dilakukannya.  Ralp  Waldo  Emerson,  “Sesuatu  yang  besar  tidak  bisa  dicapai  tanpa  semangat”.    William  Mcfee  menyatakan,  “Dunia  adalah  milik  orang bersemangat yang bisa menjaga ketenangannya”.  9.  Usahakanlah  supaya  pihak  lawan  suka  melakukan  apa  yang  anda  inginkan.  Pintar­pintarlah bermain dalam arena yang kompetitif ini.  D.  Meyakinkan Pihak Lain  Sedangkan  berikut  ini  12  cara  untuk  meyakinkan  orang  lain  menurut  Dale  Cornegie (1994):  1.  Cara satu­satunya  yang  benar untuk  menenangkan dalam pertengkaran  ialah;  Jangan bertengkar.  2.  Hormatilah  pendapat­pendapat  pihak  lawan.  Jangan  sekali­kali  mengatakan  kepada pihak lawan, bahwa dia itu salah. 21 

3.  Jika  pihak  anda  yang  salah,  cepat­cepatlah  mengatakannya  dengan  terus  terang.  4.  Mulailah dengan cara yang ramah tamah.  5.  Cobalahan segera merubah orang dalam semangat “ya,ya”.  6.  Biarlah orang yang anda hadapi itulah yang berbicara.  7.  Biarlah pihak lawan mengira, bahwa gagasan itu datangnya dari dia.  8.  Coba melihat melalui kacamata pihak lawan.  9.  Bersikaplan  empatik  (penuh  tenggang  rasa)  terhadap  gagasan­gagasan  dan  pendapat­pendapat pihak lawan.  10. Sentuhlan perasaan­perasaan mereka yang mulia dan bagus­bagus.  11. Jelaskanlah  gagasan  anda  dengan  cara  sedemikian  rupa,  sehingga  orang  bisa  melihatnya.  12. Tantanglah orang­orang itu dengan argumen yang kuat.

22 

DAFTAR PUSTAKA  1.  2.  3.  4. 

Arbono Lasmahadi, 2005, Bernegosiasi di Tempat Kerja, Jakarta, e‐Psikologi.com.  Arthur Young, 1991, Pedoman Kerja Manajer, Jakarta, PPM.  Astra Human resources Management, 2001, Jakarta, Astra International.  Carnegie,  Dale,  1991,  Cara  Mencari  Kawan  dan  Mempengaruhi  Orang  Lain,  Jakarta, Gunung Agung. 

5.  Djumadi, Hukum Perburuhan Perjanjian Kerja, 1995,  Jakarta, Raja Grafindo  Persada.  6.  Farid Mu’azd, 2006, Pengadilan Hubungan Industrial, Jakarta, Ind‐Hill‐Co.  7.  Fleming, 2008, Negosiasi Yang Sukses Dalam Sepekan, Jakarta, Mega Point.  8.  Hariwijaya, 2010, Strategi Lobi dan Negosiasi, Yogyakarta, Oriza.  9.  Herb Cohen, 1986,  Negosiasi, Jakarta, Pantja Simpati.  10. Herb Cohen, 2005, Negosiasi Untuk Segala Situasi, Jakarta, Dahara Prize.  11. Ivancevich,  J.M.,  Konopaske,  R  and  Matteson,  MT.,  2005,  Organizational  Behavior  and  Management, New York, McGraw‐Hill International Edition.  12. Jimmy Joses Sembiring, Smart HRD, 2010, Jakarta, Visimedia.  13. Robert L. Mathis & John H. Jackson, 2001, Manajemen SDM,  Jakarta,  Salemba  Empat.  14. Susilo Martoyo, 1987, Manajemen Sumber Daya Manusia,  Yogyakarta, BPFE.  15. Sutarto Wijono, 2010, Psikologi Industri & Organisasi, Jakarata, Kencana Prenada Media  Group.

23 

KASUS­KASUS NEGOSIASI 

Kasus Negosiasi 1 : PERPANJANGAN PKB PT  NEGOMAS  Agenda  perundingan tahunan    antara  wakil  pengusaha/perusahaan PT  Negomas  dengan  Serikat Pekerja/Buruh adalah membahas  perpanjangan Perjanjian Kerja Bersama (PKB)  yang sudah jatuh tempo masa berlakunya tahun ini. Masa berlaku PKB adalah 2 tahun.  Didalam  PKB  tersebut  menyatakan  pada  Bab  terakhir  ketentuan  penutup,  dalam  ayat  masa  berlaku,  yang  menyatakan  apabila  perundingan  perpanjangan  tidak  menemukan  mufakat  maka  PKB  tersebut  tetap  berlaku  untuk  waktu  paling  lama  1  tahun  ke  depan,  sambil Bipartit menyelesaikan perundingannya untuk menemukan jalan keluarnya.  Pada  pembahasan  perpanjangan  PKB  tahun  ini,  Serikat  Pekerja  mengajukan  usul  ada  Tunjangan Bonus  yang dimasukan dalam  Bab atau pasal di PKB baru,  dengan harapan  Tunjangan tersebut  menjadi  pegangan  yang  kuat  dalam  penerapannya.  Hal  ini  diajukan  mengingat kondisi perekonomian  nasional dan global   yang tidak stabil,  sehingga dapat  mempengaruhi  keuangan Perusahaan. Serikat pekerja kawatir apabila perusahaan merugi  maka tidak akan ada bonus. Selain pembahasan bonus, Serikat pekerja juga mengajukan  dalam  PKB  dimuat  kesepakatan  mengenai  Pensiun  dipercepat.  Pensiun  normatif  sesuai  undang­undang  saat  ini  apabila  pekerja  sudah  memasuki  usia  55  tahun  dapat  dipensiunkan.  Namun  dengan  pertimbangan  usia,  kesehatan,  kelelahan  phisik  untuk  pekerja  pabrik,  diharapkan    pekerja  yang  dengan  kondisi  tersebut  dapat  mengajukan  pensiun dipercepat.  Mengetahui  draft  PKB  yang  baru  dari  serikat  pekerja  yang  mengajukan  kedua  hal  tersebut, manajemen perusahaan  berpikir keras  agar usulan tersebut tidak dimasukan ke  dalam  PKB,  karena  akan  mengikat  dan  kondisi  keuangan  perusahaan  belum  memungkinkan.  Pertanyaan :  1.  Apakah  usulan  dari  serikat  pekerja  tersebut  dapat  diterima  oleh  wakil  perusahaan/manajemen.  2.  Dengan  kondisi  keuangan  perusahaan  yang  sedang  tidak  baik,  bahkan  cenderung  merugi  karena  ekspornya  berkurang,  para  wakil  pengusaha  dapat menolak usulan serikat pekerja.  3.  Negosiasi yang bagaimana, agar win­win solution.  4.  Bagaimana apabila negosiasi tersebut gagal/dead lock.  Diskusi dilakukan  oleh : Team perunding yang terdiri dari Wakil Pengusaha, Wakil dari  Serikat Pekerja, dan pihak terkait yang diperlukan.

24 

Kasus Negosiasi 2 :  SUPLIER PT SETRUM MAS  Perusahaan  Pembangkit  listrik  PT  Setrum  Mas  di  Bekasi  adalah  termasuk  dalam  group  perusahaan industri terpadu. PT Setrum Mas menghasilkan energi listrik sebesar 25 MW  dengan  jumlah  karyawan  100  orang  termasuk  jajaran  Manajemen  dan  Operasional.  Peralatan  pabrik  pembangkit  listrik  tersebut  sudah  modern  sehingga  semua  operasional  dikontrol  dengan  panel  otomatis.  Energi  listrik  digunakan  untuk  memenuhi  kebutuhan  listrik  di  pabrik  dalam  group  perusahaanya  dan  sebagian  kelebihannya  dijual  ke  PLN  setempat.  Masalah  utama  yang  sering  terjadi    adalah  suply  bahan  baku  batubara  dari  Sumatera dan Kalimantan. Perjalanan batubara menggunakan kapal laut itu juga menjadi  kendala utama, belum  lagi kualitas  batubara  yang tidak  bagus karena  banyak tercampur  tanah.  Rekanan  suplier  PT  Setrum  Mas  yang  bertanggung  jawab  terhadap  penyediaan  batubara  tersebut  adalah  PT  Telat  Mas,  yang  memang  pengirimannya  sering  terlambat,  beserta  perusahaan angkutan laut yang menyediakan tongkang pengangkut batubara tersebut.  Pertanyaan :  1.  Apa  sikap  PT  Setrum  Mas  menghadapi  suplier  bahan  baku  batubara  tersebut (PT Telat Mas).  2.  Suplier  batubara  yang  dianggap  baik  dan  kontinyu  pengirimannya  cukup  sulit  ditemukan,  karena  selain  banyak  mafia  juga  kebanyakan  batubara  kualitas bagus sering dijual keluar negeri.  3.  Perusahaan  juga  tidak  ingin  tutup  hanya  karena  sulitnya  bahan  baku  batubara,  apa  langkah  yang  harus  ditempuh  manajemen  PT  Setrum  Mas  dan manajemen Group.  4.  Berikan  saran  untuk  Manajemen  PT  Telat  Mas  agar  dapat  negosiasi  kembali  dengan  PT  Setrum  Mas,  agar  PT  Telat  Mas  juga  tidak  tutup  karena kehilangan kepercayaan pembeli.  Diskusi dilakukan oleh : Manajer Operasinal PT Setrum Mas dan bagian pembeliannya,  Manajer  penjualan  PT  Telat  Mas,  Manajemen  Group  PT  Setrum  Mas  dan  pihak  yang  terkait.

25