HET RENDEMENT VAN KENNISMANAGEMENT Een praktische aanpak gebaseerd op bedrijfsmatige indicatoren Dr. Paul van den Brink MBA en Dr. Johan Oldenkamp Dit artikel beschrijft een praktische aanpak om de bedrijfseconomische opbrengsten van de beoogde functionaliteiten of activiteiten van kennismanagement realistisch te kunnen inschatten. De bedrijfseconomische effecten van de geplande investeringen worden via bedrijfsmatige indicatoren per gebruikersgroep geïdentificeerd en — waar mogelijk — gekwantificeerd. Deze aanpak toetst aldus de meerwaarde van een voorgenomen investering in kennismanagement en kan als zodanig het betreffende besluitvormingstraject ondersteunen.
1. Waarom investeren in kennismanagement? Twee belangrijke aanleidingen om te gaan investeren in kennismanagement zijn: • niet weten wat je weet: als medewerkers steeds minder goed weten welke collega wat weet en men moeite heeft bij het vinden van benodigde informatie en kennis — hierdoor zullen medewerkers eerder zelf kennis ontwikkelen, dan dat zij zullen nagaan in hoeverre deze kennis reeds binnen (of buiten) de organisatie aanwezig is (Oldenkamp, 2001); en • niet leren van je handelingen: als kennis niet effectief in de (dagelijkse) bedrijfsvoering toegepast wordt, er niet geleerd wordt van ervaringen en aanwezige kennis niet of in geringe mate gedeeld wordt (Oldenkamp, 2002). Organisaties doen er daarom verstandig aan om hun werkwijze aan te passen zodat de tijd, welke intern besteed wordt aan het heruitvinden van het wiel, verminderd wordt of zelfs verdwijnt. Dit betekent dat de voor de dagelijkse werkzaamheden benodigde informatie en kennis gemakkelijk toegankelijk is en dat ook de kennis van collega’s zo effectief mogelijk gebruikt wordt. En omdat kennis alleen op vrijwillige basis gedeeld wordt, zal de organisatorische omgeving erop ingericht moeten zijn dat de medewerkers samen kunnen werken, elkaar kunnen vertrouwen en ideeën kunnen uitwisselen (Brink, 2003). Hierbij kan informatie- en communicatietechnologie (ICT) een ondersteunende rol spelen in het verbinden van mensen met elkaar of met informatie (en andere expliciete kennisbronnen). Om zo’n omgeving te kunnen realiseren zullen organisaties de nodige investeringen in kennismanagement moeten doen. Maar wat levert dat nu eigenlijk op? Teneinde antwoord te geven op zo’n type vraag is een aanpak ontwikkeld die de bedrijfseconomische opbrengst van kennismanagementactiviteiten wat meer tastbaar probeert te krijgen. Dit artikel beschrijft die aanpak en helpt u deze in uw eigen situatie toe te passen. Hierbij geven we eerst een aantal voorbeelden uit de literatuur die aantonen dat het investeren in kennismanagement loont, gaan we nader in op de problematiek van het meten van kennismanagement en beschrijven we aantal gangbare meetmethodieken. Vervolgens gaan we in op de te realiseren kennismanagementactiviteiten en de verschillende doelgroepen die daardoor geraakt zullen worden. Tot slot zetten we de investeringen af tegen de verwachte baten door voor elke doelgroep alle bedrijfsmatige indicatoren te beschouwen teneinde de mogelijke bedrijfseconomische opbrengsten te identificeren.
1
2. Bedrijfseconomische opbrengsten van kennismanagement 2.1 Voorbeelden van bedrijfseconomische opbrengsten van kennismanagement In de literatuur worden verschillende voorbeelden van bedrijfseconomische opbrengsten van kennismanagement genoemd. In (AskMe Corporation, 2001) staat bijvoorbeeld de volgende tabel: Bedrijf Xerox Ford
Kennismanagement toepassing ‘lessons learned’ van technici vastleggen en beschikbaar stellen ‘best practices’ vastleggen en beschikbaar stellen
faciliteren van medewerkers die collega’s met een bepaalde expertise Buckman Labs zoeken en hun daarover vragen willen stellen Texas Instruments HoffmanLaRoche Honeywell
‘best practices’ vastleggen en beschikbaar stellen vastleggen en beschikbaar stellen van kennis inzake het toelaten van nieuwe medicijnen creëren, vastleggen, delen en gebruiken van kennis binnen de organisatie
Bedrijfseconomische opbrengsten 5-10% besparingen op kosten voor arbeid en onderdelen $1,25 miljard bespaard verkoop van nieuwe producten gestegen met 50%; termijn waarin antwoord gegeven wordt op vragen van klanten teruggebracht van dagen naar uren in 1 jaar $500 miljoen verdiend via ‘vrije’ fabrieks- c.q. productiecapaciteit goedkeuringstermijn voor toelating vanuit de overheid teruggebracht van 3 jaar naar 9 maanden 46% toename in het winnen van offertes en de kosten daarvan daalden met 35%
Tabel 1: Voorbeelden van bedrijfseconomische opbrengsten van kennismanagement Deze voorbeelden worden onderstreept door de volgende twee citaten uit Knowledge Management magazine, volume 5 issue 2, oktober 2001, pagina 25: “Onderzoek door Gartner onthulde dat organisaties die expliciet aandacht besteden aan het managen van hun kenniskapitaal wel tot 30% verbetering in hun bedrijfsvoering bewerkstelligen” en pagina 27: “Onderzoeksresultaten van de Delphi Group hebben aangetoond dat tot 20% van de tijd van een medewerker besteed wordt aan het herontdekken van kennis dat reeds ergens anders in de organisatie bekend is.” Ook Parlby (1999) toont aan, door gebruik te maken van de uitkomsten van een onderzoek bij 423 organisaties, dat “de ervaring van de ondervraagden is dat kennismanagement echte voordelen oplevert. Bijvoorbeeld, bijna driekwart (71%) van diegene met een kennis management programma geven aan dat zij betere besluiten nemen, 68% stelt dat zij een sneller antwoord op bedrijfsmatige kwesties hebben dan voorheen en 64% vertelt dat hun dienstverlening aan hun klanten verbeterd is.” 2.2 Kanttekeningen bij het meetproces De opbrengst van kennismanagement kan op twee manieren gemeten worden: in boekhoudkundige termen en via operationele voordelen. Mohrman (2000) stelt dat de werkelijke waarde van een organisatie bestaat uit het kenniskapitaal dat in de hoofden van de medewerkers besloten zit. Het is daarbij bijzonder lastig om de opbrengsten van kennismanagement glashard in financiële termen uit te drukken. Volgens Edvinsson (1997)
2
representeert het kenniskapitaal (oftewel de immateriële activa) van een organisatie kostbare waarde terwijl dit niet in boekhoudkundige termen (zoals een balans) vertaald wordt of zelfs kan worden. Strassmann (1998) beargumenteert dan ook dat de kosten van het verkrijgen of vermeerderen van kennis en de daarmee te behalen financiële voordelen niet aan elkaar gerelateerd zijn omdat de waarde van kennis zit in het toepassen ervan en niet in de kosten van verkrijging. Vergelijkt u maar de beurswaarde van een organisatie als Microsoft met de boekhoudkundige waarde van hun materiële activa: de beurswaarde is vele malen groter, hetgeen een indicatie geeft van de waardering voor hun prestaties — op basis van hun kenniskapitaal — die nog in het verschiet liggen. Het probleem is dat de traditionele, standaard boekhoudkundige methodieken het verleden meten, terwijl de opbrengsten van kennismanagement in de toekomst liggen. Bellinger (1998) stelt dan ook vast dat de waarde van kennismanagement direct gerelateerd is aan de effectiviteit waarmee medewerkers van een organisatie hun huidige en toekomstige werkzaamheden kunnen verrichten. Het meten van de opbrengst van kennismanagement kan dus zowel kwalitatief als (in mindere mate) kwantitatief gebeuren. Daarbij dienen de volgende kanttekeningen geplaatst te worden (Brink, 2003): de kosten van het meten zelf dient in overeenstemming te zijn met de waarde c.q. opbrengst die het meten oplevert; het effect van kennisdelen dat op een bepaald moment plaats vindt, kan pas op een (veel) later tijdstip zichtbaar worden; het is lastig om een eenduidige relatie aan te brengen tussen kennisdelen (c.q. handelingen die kennisdelen bevorderen) en een verbeterde manier van denken en doen. 2.3 Methodieken voor het meten van de opbrengst van kennismanagement Onderstaand worden een aantal gangbare methodieken voor het meten van de opbrengst van kennismanagement beschreven (Bontis et al., 1999; Myburgh, 2002). 2.3.1 Human Resource Accounting De Human Resource Accounting (HRA) methodiek probeert de bijdrage van medewerkers aan hun organisatie te berekenen vanuit de salaris component. Hierbij wordt rekening gehouden met historische-, wervings-, vervangings- en gebruikskosten van medewerkers hetgeen naar een bepaalde aankomende periode (zeg 5 jaar) geëxtrapoleerd wordt. Het nadeel van deze methodiek is dat enigszins de lonen van management en medewerkers ingeschat kunnen worden evenals de opleidingskosten maar dat er geen kwantitatieve waardering gegeven kan worden op de toename van de kennis van de medewerkers. 2.3.2 Economic Value Added De Economic Value Added (EVATM) methodiek is een veelomvattend financieel management meet systeem dat gebruikt kan worden om kapitaalbudgettering, financiële planning, doelbepaling en ‘performance’-meting te koppelen. Het doel is om een performance meting te doen waarin elke manier waarop de bedrijfswaarde toe- of afneemt zichtbaar wordt. De methodiek benadert echter de materie vanuit het principe van maximalisatie van aandeelhouderswaarde. Dit brengt een focus op korte termijn opbrengsten met zich mee,
3
waardoor bijvoorbeeld het creëren van een ‘best practice’ databank niet naar volle waarde ingeschat zal worden. 2.3.3 Balanced Scorecard De Balanced Scorecard (BSC) methodiek is georganiseerd rond vier invalshoeken: financieel (deze invalshoek bevat traditionele boekhoudkundige systemen), klant (deze invalshoek meet marketing gerelateerde grootheden, zoals klanttevredenheid), interne bedrijfsvoering (om aspecten van de waardeketen te kunnen kwantificeren), en leren en groei (deze invalshoek omvat metingen gerelateerd aan medewerkers en systemen die kennisverspreiding ondersteunen). Alle metingen worden gekoppeld via een ‘oorzaak-en-gevolg’-redenering, die uiteindelijk uitmondt in een relatie met de financiële resultaten. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de bedrijfsstrategie en zogeheten kritieke succesfactoren. Een punt van kritiek op deze methodiek is dat er te weinig rekening wordt gehouden met de uitkomsten van het kennis creatie proces en dat kennis als een fysiek object wordt behandeld. 2.3.4 Intellectual Capital Intellectual Capital (IC) classificeert alle niet-materiële middelen van een organisatie (zoals goodwill). De waarde van een organisatie wordt opgebouwd uit het financiële kapitaal en het Intellectual Capital. Op haar beurt wordt Intellectual Capital opgebouwd uit Human Capital (Competence, Attitude en Intellectual Agility van de medewerkers) en Structural Capital (Relationship, Organization en Renewal & Development als eigenschap van de organisatie). Ook bij deze methodiek blijft het probleem van het correct en objectief waarderen van niet-materiële middelen, waarbij kennis — ondanks haar dynamische karakter — als een statische entiteit beschouwd wordt. 2.3.5 Collaboration Climate Index De Collaboration Climate Index (CCI) van Sveiby meet het samenwerkingsklimaat in een organisatie omdat zo’n klimaat kennis delen bevordert. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een aantal technieken: het observeren van ‘communities’, bestuderen van artefacts zoals documenten en databanken, uitvoeren van enquêtes over bijvoorbeeld organisatiecultuur, benchmarking, brainstorm bijeenkomsten en Social Network Analysis dat de interactie tussen mensen beschouwt. Met deze methodiek is het lastig om objectieve resultaten te verkrijgen. Daarbij blijft de aanpak en materie ‘soft’ hetgeen niet altijd het management aanspreekt. 2.3.6 Bedrijfsmatige indicatoren De bedrijfsmatige indicatoren meten de stand van zaken in de manier van denken en van doen binnen een organisatie. Daardoor zijn zij ook geschikt om veranderingen te meten. Deze indicatoren kunnen — op basis van een specifieke strategie of interesse — voor elke organisatie op maat gesneden worden. Ook de uitkomsten van deze meetmethodiek worden beïnvloed door de onderzoeker. De bedrijfsmatige indicatoren kunnen veelal geen valide kwantitatieve ontwikkeling aangeven waardoor indicatoren indirecte metingen opleveren. 2.4 Bedrijfsmatige indicatoren en hun kwalitatieve opbrengst Wij hebben er voor gekozen om bedrijfsmatige indicatoren te hanteren als meetinstrument, dus voor het bepalen van de bedrijfseconomische opbrengst van kennismanagementactiviteiten die het onderwerp van onderzoek zijn. In de onderstaande
4
deelparagrafen omschrijven we deze bedrijfsmatige indicatoren en geven we een inschatting van mogelijke kwalitatieve opbrengsten. 2.4.1 Financiële opbrengsten Financiële opbrengsten die het gevolg zijn van kennismanagementactiviteiten kunnen gemeten worden via standaard boekhoudkundige technieken. Voorbeelden hiervan zijn directe kostenbesparingen (bijvoorbeeld minder porto- en transportkosten), verminderde overheadkosten en lagere operationele- en beheerskosten. Daarnaast zal er sprake zijn van bespaarde tijd — omdat werkzaamheden vermoedelijk sneller en beter gedaan kunnen worden — dat natuurlijk gerelateerd is aan de directe arbeidskosten. 2.4.2 Verbeterde dienstverlening Het is aannemelijk dat voorgenomen functionaliteitsuitbreidingen zullen leiden tot een betere dienstverlening aan de — interne en externe — klanten. Er zal sneller en beter gereageerd kunnen worden op verzoeken tot antwoord, actie, klachten e.d., want de daarvoor benodigde informatie is immers sneller en gemakkelijker beschikbaar. De benodigde informatie is beter ontsloten en eenvoudig toegankelijk, daarnaast kunnen collega’s met bepaalde gezochte expertise en/of ervaring simpel gelokaliseerd worden. De verbetering kan gemeten worden via klantinteractie en periodieke klanttevredenheidsonderzoeken. Ook is meting mogelijk (na het uitvoeren van een nulmeting) via het aantal en type ontvangen verzoeken tot actie en de daarmee gemoeide tijd totdat antwoord gegeven is. 2.4.3 Persoonlijke ontwikkeling personeel Hoogstwaarschijnlijk leiden de voorgenomen veranderingen tot een stimulering van de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Het is in de nieuwe situatie vermoedelijk gemakkelijk om toegang tot gewenste kennis te verkrijgen en het ter beschikking stellen van aanwezige kennis wordt zichtbaarder en daarmee eerder erkend dan voorheen. Ook komt de, mogelijk schaarse, expertise van materiedeskundigen gemakkelijker beschikbaar (hetgeen ook de leercurve van junior medewerkers kan verbeteren). Dit kan een verhoogde ‘jobsatisfactie’ teweegbrengen, en indien de beloningssystematieken daarop ingericht worden kan dit ook leiden tot verbeterde carrière mogelijkheden. Een vooruitgang op dit gebied kan gemeten worden via het herkennen van toegenomen competenties en vaardigheden (bijvoorbeeld in het halen van doelen gesteld in persoonlijke ontwikkelingsplannen). Daarnaast kan er ook meting plaatsvinden via medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Hierbij geldt doorgaans bovendien dat een hogere medewerkerstevredenheid samengaat met een lager verloop en dat betekent weer minder wervings- en opleidingskosten. 2.4.4 Verhoogde kwaliteit Naar verwachting zal de kwaliteit van de producten die de organisatie voortbrengt verbeteren. Deze verwachting wordt gebaseerd op de gedachte dat het ter beschikking hebben van meer informatie dan voorheen naar alle waarschijnlijkheid leidt tot het nemen van betere besluiten. De verbeterde mogelijkheden tot het uitwisselen van kennis kunnen tevens leiden tot foutreductie en het voorkomen van gevoelige missers. De kwaliteitsverbetering kan gemeten worden door het aantal malen dat kennis uitgewisseld wordt bij te houden: bijvoorbeeld door interactie op de discussiefora op het intranet te monitoren.
5
2.4.5 Efficiëntere operatie / ‘best practices’ / ‘lessons learned’ Door het vastleggen en beschikbaar stellen van ‘best practices’ en ‘lessons learned’ wordt het leervermogen van de organisatie verbeterd. Dit kan leiden tot het sneller kunnen oplossen van problemen, tot innovatie van bedrijfsprocessen, het opnieuw toepassen van een succesvol gebleken aanpak, het hergebruik van ideeën, het toepassen van nieuwe inzichten, het verlagen van de doorlooptijd van dossiers, het beter omgaan met schaarse expertise c.q. kennis. Kortom, dit kan leiden tot een verbeterde manier van werken. Een verbeterde operatie wordt bijvoorbeeld gemeten door het registreren van de doorlooptijd van dossiers, het bijhouden van het aantal vastgelegde ‘best practices’ en ‘lessons learned’ en hoe vaak deze toegepast c.q. geraadpleegd worden. 2.4.6 Verbeterde informatiestromen Door gebruikers eenvoudig toegang te verlenen tot de (actuele, complete, betrouwbare en relevante) data, informatie en kennisbronnen die zij bij hun werkzaamheden nodig hebben wordt er een tijdsbesparing gerealiseerd en een mogelijk irritatiepunt weggenomen. Daarbij zorgt het toesnijden van de toenemende datastromen op de informatiebehoefte van de gebruiker voor de zo gewenste reductie van de ‘information overload’. Daarbovenop komt het versimpelen en democratiseren van de communicatiekanalen binnen organisatie: iedereen is (publiekelijk) aan te spreken en de gezochte experts kunnen gevonden en contact mee gemaakt worden. Tevens kan centrale opslag van informatie plaats gaan vinden waardoor de Internet website en het (de lokale) intranet(ten) naar elkaar toe kunnen groeien. Een verbeterde informatiehuishouding kan gemeten worden via registratie van het aantal opgeslagen documenten, het type en de bruikbaarheid, evenals het bijhouden van het aantal bezoeken aan (een onderdeel van) het intranet, de tijd die per bezoek besteed wordt (om te onderkennen of een gebruiker de content ook echt tot zich neemt), het aantal terugkerende bezoekers en hun percentage van het totaal aantal bezoekers. 2.4.7 Versterken gemeenschapsgevoel Doordat kennismanagement — via informatie- en communicatie-technologie — de beperkingen van tijd en plaats kan opheffen, wordt gelegenheid geboden tot virtueel samenwerken. Zo’n samenwerkingsplatform kan helpen om de synergie tussen mensen in verschillende functies en binnen diverse organisatorische eenheden (op verschillende locaties) te versterken. Een toegenomen gemeenschapsgevoel kan gemeten worden aan de hand van de deelname aan elektronische discussiefora, de intensiteit van onderlinge contacten (bijvoorbeeld of er ook afspraken na werktijd gemaakt worden) en de heterogeniteit van de samenstelling van organisatie-brede projectteams. 2.4.8 Verminderen persoonsafhankelijkheid Kennismanagementactiviteiten maken veelal het borgen van kennis beter mogelijk dan voorheen, waardoor de organisatorische kwetsbaarheid en afhankelijkheid van individuen (bij ontslag, ziekte of verlof) verminderd. Dat de afhankelijkheid van een organisatie van individuen verminderd is, is mogelijk te meten aan de inwerkduur van nieuwe medewerkers en het aantal geraadpleegde kennisbronnen (waaronder ‘best practices’ en ‘lessons learned’).
3. Doelgroepen en beoogde kennismanagementactiviteiten De medewerkers die naar verwachting geraakt zullen worden door de beoogde kennismanagementactiviteiten kunnen, op basis van hun informatiebehoeften en het type werkzaamheden dat zij uitvoeren, onderverdeeld worden in een aantal doelgroepen. Door een
6
onderscheid te maken in doelgroepen wordt het mogelijk om bedrijfseconomische opbrengsten verfijnder te onderkennen, omdat een verandering in kennismanagement niet elke medewerker even sterk zal treffen. Voorbeelden van doelgroepen kunnen zijn: bestuurders op centraal niveau, bestuurders op lokaal niveau, klanten, verkoopmedewerkers, administratieve medewerkers, productiemedewerkers, documentalisten en ketenpartners. Naast het beschrijven van de doelgroepen en hun karakteristieken is het noodzakelijk om de kennismanagementactiviteiten, waarvan de bedrijfseconomische opbrengst wordt onderzocht, te detailleren. Door nu voor elke doelgroep na te gaan op welke wijze de voorgenomen kennismanagementactiviteiten knelpunten oplossen en (tijds-) voordelen opleveren verkrijgt men inzicht in de voor- en nadelen die de boogde kennismanagementactiviteiten voor de medewerkers genereren en de mate waarin men hierdoor wordt geraakt. Een voorbeeld kan dit illustreren: stel dat men overweegt om een nieuw content management systeem voor het landelijk intranet in te voeren. Een geconstateerd knelpunt van dit intranet is dat de nieuwswaarde en actualiteit van de huidige content te kort schiet. Dan zal de voorgenomen kennismanagementactiviteit vooral direct voordeel opleveren voor de doelgroep documentalisten — uit het voorbeeld van doelgroepen zoals bovenstaand vermeld — (omdat het opheffen van de belemmeringen van een verouderd content management systeem tijdsbesparing zal opleveren); en een indirect voordeel voor de overige doelgroepen (omdat de kwaliteit van de content zal toenemen).
4. Kosten versus baten: een rekenvoorbeeld De investeringen die benodigd zijn bij het realiseren van de voorgenomen kennismanagementactiviteiten zijn gewoonlijk wel zichtbaar te maken. Daarbij is het van belang om een onderscheid aan te brengen tussen enerzijds eenmalige kosten — deze eenmalige investeringen kunnen vervolgens worden afgeschreven over een periode van 3 jaar — en anderzijds de jaarlijkse exploitatie- en beheerkosten teneinde de reële jaarlijkse kosten te kunnen bepalen. In § 2.2 gaven we reeds aan dat het niet eenvoudig is om de opbrengsten van kennismanagement te bepalen en dat daarbij de nodige kanttekeningen geplaatst dienen te worden. Als pragmatische oplossing kiezen we er daarom voor om voor elke doelgroep alle bedrijfsmatige indicatoren te onderzoeken om mogelijke opbrengsten te kunnen bepalen. Hiertoe maken we een tabel waarin de doelgroepen op de kolommen en de bedrijfsmatige indicatoren op de rijen afgebeeld worden. In de cellen van deze tabel geven we voor de doelgroepen een ingeschatte kwantificering (besparing of opbrengst) van de bedrijfsmatige indicatoren aan (laag, laag tot gemiddeld, gemiddeld, gemiddeld tot hoog, hoog). Deze ingeschatte kwantificering wordt gerelateerd aan de mate waarin men door de beoogde kennismanagementactiviteiten wordt geraakt. Als periode van beschouwing kan een week worden genomen. Doe vervolgens een aantal (cijfermatige) aannames: bepaal de arbeidskosten per uur per FTE voor elke doelgroep (stel a), het aantal FTE per doelgroep (stel f) en het aantal werkbare dagen in een kalenderjaar (stel 220 werkbare dagen van 8 uur, dus ga uit van 44 voltijdse werkweken).
7
Schat dan de opbrengsten over een volledig kalenderjaar per doelgroep als volgt in. Op basis van de ingeschatte kwantificeringen uit de bovengenoemde tabel wordt het aantal minuten bepaald dat per week per doelgroep bespaard wordt, stel m. Dan is de geschatte wekelijkse opbrengst (stel w) m/60 * € a. De geschatte opbrengst per kalenderjaar per medewerker in deze doelgroep (stel j) is dan 44 * € w. De opbrengst van deze doelgroep (stel d) wordt verkregen door deze opbrengst te vermenigvuldigen met het aantal medewerkers in deze doelgroep, dus € d = € j * f. De formule is dus: € d = m/60 * € a * 44 * f. Laten we deze formule eens op ons voorbeeld toepassen, waarbij we een uur arbeidskosten FTE voor de doelgroep documentalisten op € 55 stellen en aannemen dat er in totaal 25 FTE documentalisten in de organisatie werkzaam zijn. Voor deze doelgroep zijn we per bedrijfsmatige indicator nagegaan wat de impact van een nieuw content management systeem zal zijn. Dit heeft geleid tot een vermoedelijke tijdsbesparing van 20 minuten per week. Dan krijgen we als geschatte opbrengst per kalenderjaar voor de doelgroep documentalisten: 20/60 * € 55 * 44 * 25 = € 20.167. Hierbij willen we opmerken dat dit bedrag pas echt ‘vrij’ komt op het moment dat de bespaarde tijd productief benut kan worden. Een verdere verfijning kan verkregen worden door de doelgroepen nader onder te verdelen, in het bovenstaande voorbeeld zal vermoedelijk niet iedereen in de doelgroep documentalisten zich bezighouden met content management, terwijl we in de bovenstaande berekening er van uitgaan dat dit wel het geval is. De totale verwachte jaarlijkse baten worden dan gevormd door de opbrengsten voor alle doelgroepen bij elkaar op te tellen. Het afzetten van de geprognotiseerde baten tegen de geschatte kosten levert dan de gezochte inschatting van de bedrijfseconomische opbrengst van de beoogde kennismanagement functionaliteiten c.q. activiteiten.
Figuur 1: Stappen om de bedrijfseconomische opbrengst te kunnen bepalen
8
5. Discussie en conclusie In dit artikel hebben we beschreven op welke wijze voorgenomen activiteiten op kennismanagement gebied gekwantificeerd kunnen worden (zie Figuur 1 voor een opsomming van de hierbij te nemen stappen). We benadrukken hierbij het indicatieve karakter van de berekeningen: de mogelijke opbrengsten van kennismanagement liggen immers in de toekomst. Deze toekomst is echter via tal van verschillende paden te bereiken en laat zich doorgaans niet zo goed voorspellen. Tot besluit merken we op dat de houding van de betrokkenen van wezenlijk belang is bij het behalen van deze mogelijke opbrengsten (zie ook Oldenkamp, 2003): want wat leveren je inspanningen eigenlijk op als geen enkele collega van de nieuwe situatie gebruik wenst te maken? Dr. Paul van den Brink MBA heeft onlangs een dissertatie afgerond over sociale, organisatorische en technologische condities die een rol spelen bij het ondersteunen van kennismanagement. Paul heeft een pragmatische methodiek ontwikkeld voor het mogelijk maken en verbeteren van kennismanagement in organisaties: de “Quick Scan Kennismanagement”. Hij is managing consultant voor On The Brink te Den Haag. Zijn email adres is
[email protected]. Dr. Johan Oldenkamp werkt als managing consultant bij Cap Gemini Ernst & Young te Utrecht, waarbij hij de Kennismanagement Consultancy binnen de Benelux coördineert. Johan is auteur van drie standaardwerken op het gebied van kennismanagement: ‘Succesvol overdragen van kennis’, ‘Professioneel leren’ en ‘Attitude werkt’. Zijn e-mail adres is
[email protected]. Referenties AskMe Corporation, Knowledge Chain Management: Value Chain Acceleration through Optimized Knowledge Flows, White Paper, URL http://www.askmecorp.com/Knowledge-Chain-Management.pdf, accessed August 2001, 2001. Bellinger, G., Knowledge Management — Emerging Perspectives, URL http://www.outsights.com/systems/kmgmt/kmgmt.htm, accessed April 1998, 1998. Bontis, N., Dragonetti, N.C., Jacobson, K. & Roos, G., “The Knowledge Toolbox: A Review of the Tools Available to Measure and Manage Intangible Resources”, European Management Journal, Vol. 17, No. 4, pp. 391-402, August 1999. Brink, P. van den, Social, Organizational, and Technological Conditions that enable Knowledge Sharing; Dissertatie, Technische Universiteit Delft, 11 November 2003. Edvinsson, L., “Developing Intellectual Capital at Skandia”, Long Range Planning, Vol. 30, No. 3, pp. 366-373, June 1997. Myburgh, S., Measuring KM and the economics of information, URL http://www.unisa.ac.za/contents/faculties/humanities/docs/SueMyburghM easuringKM.pdf, accessed December 2003, 2002? Mohrman, S. & Finegold, D., Strategies for the Knowledge Economy: From Rhetoric to Reality, World Economic Forum, Davos, January 2000.
9
Oldenkamp, J.H., Succesvol Overdragen van Kennis: Over het Doorbreken van Belemmeringen voor Kennismanagement, Lemma, Utrecht, 2001. Oldenkamp, J.H., Professioneel Leren: Over Samen Groeien binnen Gezonde Ondernemingen, Lemma, Utrecht, 2002. Oldenkamp, J.H., Attitude werkt: Over Interpersoonlijke Effectiviteit in de Kenniseconomie, Lemma, Utrecht, 2003. Parlby, D., Knowledge Management Research Report 2000, KPMG Consulting, London, November 1999. Strassmann, P.A., The Value of Knowledge Capital, URL http://www.strassmann.com/pubs/valuekc/, accessed April 1998, March 1998.
10
