dr. Éger Istvánné PhD ea.5. EEM

dr. Éger Istvánné PhD ea.5. EEM

1


2

Emberi erőforrások fejlesztése = folyamatos tevékenységsorozat, amely szervezett

tanulást jelent abból a célból, hogy az egyént képessé tegye saját viselkedésének megváltoztatására.  Munkavállaló: Képes legyen kompetenciáit  munkahelyét megőrizni  Munkáltató: munkatársak rugalmasan tudjanak alkalmazkodni


3


4

Fejlesztendő kompetenciák  KOMPETENCIA: az adott helyzetben megfelelő tudás,

készségek és hozzáállás ötvözete

 Személyes kompetenciák (stratégiai gondolkodás)  Interperszonális kompetencia (konfliktuskezelés,

érdekvédelem)  Információs kompetenciák (aktív hallgatás, soft információgyűjtés)  „akciós” kompetenciák  Tervezés  Ütemezés  Cselekvés dr. Éger Istvánné PhD ea.5. EEM

5


6

KÉPZÉS  Képzéssel biztosítható a kívánatos szakismeret, tudás,

képesség és magatartásforma elsajátítása. Ma már nem egyszeri feladat, és ezt a folyamatos képzést hívjuk személyzetfejlesztésnek.  HONDA: „Az egyetemi diploma kevesebbet ér, mint egy mozijegy, mert a mozijegy feljogosít a moziba való bemenetelre, az egyetemi diploma pedig nem jogosít fel semmire.”


7

Legjellemzőbb képzési célok  a minőség javítása  a termelékenység növekedése  az új technológia bevezetésére való felkészülés

 a szervezeti rugalmasság növelése  a munkahelyi elégedettség növelése  a szervezeti kultúra átalakítása  a munkahelyi balesetek csökkentése  a költségek minimalizálása


8

Képzési célok kétféle irányultságúak  a jövőre kívánják felkészíteni az alkalmazottakat, ill.  a képzettségbeli hiányokat kívánják megszüntetni.

Képzés elhanyagolásának okai:  Időigényes  Külső kontrollhiánya  Költségek minimalizálására való törekvés


9

Képzési igények meghatározása:  Információs társadalom függvényében

 Globalizáció  Tudományos-technikai ismeret fejlődése

JELLEMZŐK:  Nő a mobilitási igény  Vágy az autonómiára  Életminőség javítása  Csökken a készség a saját személyiség ill. család feláldozására


10

Az erőforrások biztosítása  pénz,  idő,  képzési forma,  oktatást végző személy(ek).

A KÉPZÉS NEM KÖLTSÉG! BEFEKTETÉS!!!


11

A képzési rendszerrel szemben támasztott követelmények  az emberek megértsék, hogy milyen módon járul

hozzá a fejlesztés a szervezeti teljesítmény növeléséhez.  a képzés tervszerű és hatékony módon legyen megszervezve  hatékonyságának mérésére időt és energiát kell fordítani  pontosan definiáljuk azokat az ismereteket és képességeket, amelynek elsajátítását elvárjuk


12

Képzési terv készítése Lépései:  teljesítményértékelés,  munkakörelemzés,  önértékelés,

 képzési cél tisztázása,  képzési terv kidolgozása, jóváhagyása,  képzési program megszervezése,  ellenőrzés, visszacsatolás


13

Képzési módszerek:  munkahelyi képzés (utánzás, betanító kézikönyvek

stb.),  munkahelyen kívüli képzés (szimuláció, esettanulmány stb.),  mindkettőbe tartozó képzés (felfedező vagy tapasztalati képzés, eligazítási csoport stb.).


14

A külső és belső képzés összehasonlítása Előnyei

Hátrányai BELSŐ KÉPZÉS

A képzés az igényekhez igazítható.

Csak saját dolgozók vesznek részt a képzésen.

Olcsó.

A résztvevők könnyebben lemondják a részvételt. A főnök és a kollégák jelenléte kedvezőtlenül hat az őszinte légkörre.

A tanultak könnyebben alkalmazhatók. A résztvevők könnyen elérhetők.


15

A külső képzés

Előnyei

Hátrányai

Más dolgozók is részt vesznek a képzésen. High tech. alkalmazása a képzésben. Gazdaságos, speciális kevés embert érintő képzés esetén. Profi tanárok végzik az oktatás. A résztvevők nyitottsága a jobb.

A résztvevők egykönnyen nem elérhetők.


A képzés nem pontosan felel meg az igényeknek. A külső szervezet a meghatározó a képzés szervezésében. Lemondás esetén a tandíj nem jár vissza. A tanultak gyakorlati alkalmazása nehezebb. 16

1. Mentor: segíti a beilleszkedési folyamatot és a 2.    

fejlődést Coaching: tréner (=vezető) folyamatos együttműködése a beosztottal Motiváljon! Legyen folyamatos! Mit akarok elérni? Hogyan?


17

Karriertervezés- és menedzselés  Karrier = életpályán való gyors előrejutás  Lehet pejoratív is!  karrierista

 = megálmodott életcél és annak

megvalósítása  = „ A karrier a teljes életút vagy adott életszakasz munkával kapcsolatos törekvéseinek összessége, a társadalmilag szervezett szférában” (Koncz Katalin) dr. Éger Istvánné PhD ea.5. EEM

18

Karriertervezés szakaszai 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Vágyak, elképzelések megfogalmazása Milyen követelményrendszernek kell ehhez megfelelnem? Önvizsgálat! Kitől tudok segítséget, támogatást kapni? Változásokhoz folyamatosan és rugalmasan alkalmazkodni kell tudni Önellenőrzés


19

Életpálya négy fázisa 1. Növekedés fázisa: 0-14 év között 2. Kibontakozás fázisa 15-24 év között

3. Életpálya kiépítésének fázisa 25-44 év

között 1. Kipróbálások 25-30 év között 2. Stabilizáció 31-44 év között 4. Megőrzés, hanyatlás 45-60 év között dr. Éger Istvánné PhD ea.5. EEM

20

 Életpálya menedzselés új bűvszava:

retention (=megőrzés)  MUNKAKÖRSZOBRÁSZAT  Testre szabott munkakörök

 Vállalaton belüli karrierfejlesztés eszköze  Új típusú munkakörök létrehozásának

folyamata


21

Munkaügyi kapcsolatok rendszere  Munkaerőpiac két szereplője: munkaadó + munkavállaló

 Érdekkülönbségek!  A konfliktus alapjában véve feszültséghelyzet, amelyben két vagy több személy (ill. csoport) különböző célok és értékek megvalósítására törekszik.  Konfliktus jellege  

Konstruktív destruktív dr. Éger Istvánné PhD ea.5. EEM

22

Konstruktív konfliktus  bátorítja a kreativitást, az ötletek felszínre

kerülését,  leleplezi az irracionális érveket,  leválasztja a problémát az egyénről,  enyhíti a feszültséget,  a változás és az önértékelés szellemét viszi a csoportba,  átláthatóvá teszi a hatalmi és erőviszonyokat. dr. Éger Istvánné PhD ea.5. EEM

23

Destruktív konfliktus  olyan helyzetet eredményez, amely

érzelmileg telített,  védekező, blokkoló magatartáshoz vezet,  polarizálja(megosztja) a csoport véleményét,  a csoport széteséséhez vezet.


24

A konfliktus megoldásának módszerei


25

MAGATARTÁSFORMÁK Elkerülés (nem erőltetem saját célom elérését, de nem működök együtt a másik céljának elérése érdekében sem). A legtöbben inkább igyekszenek elkerülni a konfliktust, mert érzelmileg nagyon megviseli őket a konfliktusok okozta feszültség és a frusztráció. Alkalmazkodás (nem erőltetem saját célom elérését, viszont együttműködök a másik céljainak elérése érdekében). Az alkalmazkodó személyek rendszerint igyekeznek fenntartani a kapcsolatokat, és félnek olyasmi megtételétől, ami az embereket eltávolíthatja egymástól. dr. Éger Istvánné PhD ea.5. EEM

26

Versengés (erőteljesen törekszem saját célom elérésére és nem vagyok tekintettel a másik céljára). Ebben az esetben megpróbáljuk érvényesíteni saját egyéni céljainkat és véleményünket akár a másik fél rovására is. A konfliktust olyan játszmaként fogjuk föl, amit meg kell nyerni. A győzelem jelenti a sikert és a feladat teljesítését. A vesztest gyengének tekintjük, aki elveszti státuszát, ezért rámenősek, agresszívek vagyunk. Együttműködés (elfogadom a másik fél érdekeit, miközben érvényt kívánok szerezni saját érdekeimnek is). Ez a konfliktuskezelési mód azon a feltételezésen alapul, hogy reális lehetőség van olyan megoldásra, amely a résztvevő felek mindegyikének érdekeit kielégíti.. dr. Éger Istvánné PhD ea.5. EEM

27

Kompromisszum (engedek a saját érdekeimből, de ugyanezt elvárom a másik féltől is). Azon a hiedelmen alapul, hogy egy feladat megoldása során senki sem érheti el a saját szempontjai kizárólagos érvényesülését, az érintetteknek meg kell tehát találniuk egy mindkettőjük számára többé-kevésbé elfogadható közbülső megoldást.


28

 ÉRDEKKÜLÖNBSÉGEK FELOLDÁSA TÁRGYALÁSSAL!!

ÉRDEKKÉPVISELET ÚTJÁN  MUNKAVÁLLALÓ ÉRDEKKÉPVISELETE: SZAKSZERVEZET  MUNKÁLTATÓÉ: SZÖVETSÉGEK  VÁLLALKOZÓK: KAMARÁK

 ÉRDEKEGYEZTETÉS 2 TÍPUSA PARTICIPÁCIÓ (MUNKAVÁLLALÓ BEVONÁSA A DÖNTÉSEKBE)

1. 

ELLENTÉTEK MEGELŐZÉSÉRE, FELOLDÁSÁRA

KOLLEKTÍV TÁRGYALÁS (MUNKAADÓ ÉS A SZAKSZERVEZET KÖZÖTT)

2.   1.

ELOSZTÁSI VISZONYOK FELOLDÁSÁRA ALAPELVE: KONFLIKTUST A MUNKAERŐPIAC SZEREPLŐINEK MAGUKNAK KELL MEGOLDANIUK

2.

BÉKÉS ÚTON, TÁRGYALÁSSAL dr. Éger Istvánné PhD ea.5. EEM

29


30

Konfliktusok szintjei 1. Egyénen belül 2. Személyek között

3. Csoporton belül 4. Csoportok között

5. Szervezeten belül 6. Szervezetek között


31

Munkaügyi konfliktus kezelésének típusai:  Jogvita: vmelyik fél nem tartotta be a

jogszabályt  Érdekvita: nincs jogszabályi alátámasztás  Feloldásához 3. semleges felt szoktak bevonni  1.

2. 3.

békéltető eljárás közvetítő eljárás döntőbíráskodás (döntés joga a 3. félé!)


32

Munkaharc  Nyílt konfrontáció   munkaerőpiacon folyó árharc

 Lényege: károkozás  kárt, veszteséget okozni a másik oldalon


33

 ESZKÖZEI: 1. AGITÁCIÓ 2. ALÁÍRÁSGYŰJTÉS 3. DEMOSTRÁVIÓK 4. SZÓRÓLAPOK 5. FALIÚJSÁG 6. OLVASÓI LEVÉL 7. SAJTÓHADJÁRAT (Nyíregyházi Főiskola) 8. PASSZIV ELLENÁLLÁS 9. LASSÚ MUNKAVÉGZÉS 10. ELŐÍRÁSOK SZERINTI MUNKAVÉGZÉS 11. SZTRÁJK dr. Éger Istvánné PhD ea.5. EEM

34

VÁLTOZÁSMENEDZSMENT „Semmi sem állandó, csak a változás.” (Hérakleitosz)

 Miért válik szükségessé egyre gyakrabban a

változtatás napjainkban?


35

Hammer szerint a 3C (=Customers, Competition, Change) az oka A vevők felülkerekednek. 80-as évek eleje óta az eladóvevő kapcsolatok erőviszonyai az eladóktól a vevők javára tolódnak el. A vevők egyre inkább megkövetelik, hogy egyedi bánásmódban részesüljenek. 2. A verseny egyre intenzívebb. Kevés cég élvez állami védelmet a belföldi piacon külföldi versenytársaival szemben, tehát a világ legjobbjaival kell lépést tartani. 3. A változás állandósul. A technika fejlődése következtében a termékek és szolgáltatások életciklusa egyre rövidebb, a gyakori váltás normálisnak számít (pl. számítógépek) 1.


36

VÁLTOZÁSMENEDZSMENT  A működő szervezetek egyes állapotai kétféle erő

egyensúlyából adódnak. (Kurt Lewin)

Erőtér modell dr. Éger Istvánné PhD ea.5. EEM

37

Hajtó erők: Külső okok:  új törvények  gazdaságpolitika  nemzetközi trendek  "informatikai

Szervezeten belüli okok:  stílus váltás  konfliktusok  Vezető váltás, stb

forradalom"  emberek változó igényei, stb.


38

Fékezőerők 

erősségük a megítélő szemléletmódjától, "üléspontjától" függ. Cél: hatásukat csökkenteni, esetleg hajtóerővé alakítani.


39


40

 minden helyzetben vannak változást segítő és azt fékező   

 



erők sikeres változáshoz a hajtóerőknek erősebbeknek kell lenniük újabb hajtóerőket kell keresni, vagy a fékezőerőket csökkenteni a hajtóerők kényszerekből és változást elősegítő erőforrásokból állnak fékezőerők túlnyomórészt az érintettek attitűdjeivel magyarázható az attitűdöket meg kell érteni és megváltoztatni első fázis a tervezés, melyhez valamennyi potenciális hajtó és fékezőerőt össze kell gyűjteni.(csoportos alkotótechnikák) dr. Éger Istvánné PhD ea.5. EEM

41


42

A változás három fázisa: 1. fellazítás

2. változtatás 3. megszilárdítás


43

1. Fellazítás = Emberek gondolkodásának befolyásolása a változás elfogadása és végrehajtása érdekében. (itt a legnagyobb az ellenállás)

Ellenállás okai:  szűklátókörű önérdek (hatalmi harc)  félreértés és bizalomhiány  különböző értékelés (értékelő helyzete, információi)

 alacsonyszintű tolerancia a változással szemben

(félelem, önbizalom hiány, új viselkedés) dr. Éger Istvánné PhD ea.5. EEM

44

Lassú alkalmazása, ha:  nagy az ellenállás, nehéz leküzdeni  erős a kezdeményező pozíciója

 szükség van a tervezéshez és bevezetéshez

kívülállók információjára, elkötelezettségére  jelen helyzet problémái nem veszélyeztetik a szervezet teljesítményét.


45

2. Változtatás A helyzet kulcsváltozói:  A várható ellenállás mértéke és típusa.  A kezdeményezők és az ellenállók viszonya. (hatalom)  A tervezéshez szükséges adatok és a bevezetéshez szükséges energia.  Kockázat mértéke.


46

3. Megszilárdítás A megváltozott helyzet állandó figyelemmel kísérése, szükség esetén beavatkozás. Miért szükséges?

 az érintettek megváltoztatják az elgondolást  másképp valósítják meg a terveket  új felelősség - új szükségtelen szerepvállalás  csak formai változás, tartalmi nem, stb.


47

VÁLTOZÁSSAL SZEMBENI ELLENÁLLÁS EGYNÉNI EREDETŰ OKOK

1. 1.

2. 3. 4. 5. 6.

Félelem az újtól Ragaszkodás a szokásokhoz „járt utat a járatlanért…” Függőség másoktól Félreértés ( nem értik a változás célját)és bizalomhiány Gazdasági jellegű okok (bérek, fizetések) A változás szükségességének különböző értékelése


48


49

Ellenállás leküzdése:  képzés és kommunikáció (feltétele a jó

együttműködés)  részvétel és bevonás  segítségnyújtás, támogatás  tárgyalás és megegyezés  manipuláció és kooptáció  nyílt és burkolt erőszak


50

Változással szembeni ellenállás leküzdésére szolgáló stratégiák


51


52

A változtatás ütemezésének három alaptípusa: (Watson)  Big bang ütemezésű bevezetés azt jelenti, hogy a régi

rendszert egyszerre, teljes egészében, a lehető legrövidebb idő alatt felváltja az új. (új szervezeti rendszer bevezetése fordulónappal)  Próbajáték bevezetéskor kis méretekben kipróbáljuk az új rendszert, és ha beválik, akkor bevezetjük a szervezet egészében. (rugalmas munkaidő bevezetése valamelyik gyáregységben)  Párhuzamos futás azt jelenti, hogy egy átmeneti időszakban a régi és az új rendszer egymás mellett működik mindaddig, míg meg nem győződünk róla, hogy az új kifogástalan, a régi elhagyható. (új szoftver) dr. Éger Istvánné PhD ea.5. EEM

53

A jó változásmenedzser:  Tudatosítja az emberekben a változtatás

szükségességét  Kiválasztja a legmegfelelőbb személyt/csoportot a beindításra  Lehetővé teszi, hogy az érintettek részt vegyenek a stratégia kidolgozásában  Jó pszichológusként fogadja a tényeket  Elfogadja a szuboptimális stratégiát, hogy egyáltalán elérjen valamit. dr. Éger Istvánné PhD ea.5. EEM

54

A változások mesterének profilja


55

Szervezetfejlesztési folyamat


56

dr. Éger Istvánné PhD ea.5. EEM

Recommend Documents