ZZP als ingrediënt voor vraaggericht werken

ZZP als ingrediënt voor vraaggericht werken Eindverslag project intramurale zorg mei 2011- oktober 2012

Inhoudsopgave

2

Voorwoord

4

Inleiding

7

Hoofdstuk 1 Wat willen we bereiken?

8

Hoofdstuk 2 Hoe is het veranderproject verlopen?

12

Hoofdstuk 3 Hoe worden de resultaten geborgd?

20

Interview Aaltje Kerssies, activiteitenbegeleider Jacquelien Smit en Trijntje Koekoek, contactverzorgenden Herma Meijer, teamleider zorg Tineke Westerkamp, Manager W&Z en Geert Tent, directeur/bestuurder

22 24 30 32

Eindverslag project intramurale zorg - mei 2011- oktober 20123

Voorwoord Westerbork, een van de woonkernen van de Drentse plattelandsgemeente Midden Drenthe wordt het hele jaar druk bezocht door toeristen. Dit vanwege haar prachtige natuurschoon en de gemoedelijke inwoners die het naoberschap hoog in het vaandel hebben staan. Dit vertaalt zich door naar het enige woonzorgcentrum van het dorp: ’t Derkshoes. ’t Derkshoes is van Westerbork en Westerbork is van ’t Derkshoes. Een honderdtal vrijwilligers brengen het dorp in huis. Uitkomsten van cliënt- en medewerker tevreden heidsonderzoeken scoren steeds hoger dan het landelijk gemiddelde. Het Bronzen Keurmerk wordt met zeer goed resultaat behaald en de financiële positie van de organisatie is gunstig. Maar toch neemt ’t Derkshoes in 2010 een moedig besluit om de organisatie in beweging te brengen. Onder het motto “het kan altijd beter” is de intentie om, met In voor zorg!, tot een concretere vertaalslag te komen van wat in de zorgvisie ’t Derkshoes wordt verwoord. De cliënt staat centraal en wordt als persoon gezien in een eigen leefsysteem.

4

ZZP als ingrediënt voor vraaggericht werken

De cliënt geeft zoveel mogelijk richting aan zijn of haar leven. De medewerker dient een herkenbare, professionele en betrouwbare partner te zijn die zorg en diensten biedt die voldoen aan de wensen en verwachtingen van de cliënt. Vanuit een overstijgend abstract geformuleerd hoofddoel nl. een toekomstbestendige organisatiecultuur creëren, waarbij cliënt gerichtheid en eigenaarschap als kernkwaliteiten zijn benoemd, worden operationele doelstellingen uitgewerkt. Dit alles in balans met de zorgzwaartebekostiging, het” ZZP- proof worden”. Contactverzorgenden worden nadrukkelijker in de rol geplaatst van gesprekspartner van de cliënt. Teamleiders zullen meer op afstand als integraal managers een coachende rol oppakken. Bevoegden verantwoordelijkheden moeten opnieuw voor de functies worden vastgesteld om regelvrijheid te bevestigen van het zorgteam. Dat geeft meer arbeidsvreugde voor medewerkers. En voor de manager wonen en zorg en directeur begint het proces van leren loslaten.

Uiteindelijk zal het gaan om hoe medewerkers persoonlijk de taken en verantwoordelijkheid invullen in de dagelijkse praktijk. Het wordt wel genoemd de ziel van de zorg.. Het gaat niet alleen om kwaliteit van leven voor de cliënten. Ook voor medewerkers en vrijwilligers van ’t Derkshoes draagt hun motivatie en inzet bij aan hun kwaliteit van leven. Deels blijft het ongrijpbaar net als de boom die elk voorjaar weer zijn bloesem toont. Dit rapport beveel ik van harte aan, Geert Tent, Directeur – Bestuurder SHOW / ’t Derkshoes Westerbork


Inleiding In de periode van maart 2011 tot en met september 2012 is binnen ‘t Derkshoes een intensief project uitgevoerd om ‘ZZP-proof’ te worden. Dit Project vond plaats binnen het In voor zorgprogramma, waarin het ministerie van VWS zorgorganisaties de mogelijkheid geeft zich verder te ontwikkelen met behulp van een externe coach. De doelstelling van het programma is organisaties toekomstbestendiger te maken door te leren veranderen. In dit verslag laten wij zien welke belangrijke zaken wij tegenkwamen tijdens het project. We schetsen in hoofdstuk 1 de aanleiding voor het veranderingsproject en de doelen die wij voor ogen hadden. In hoofdstuk 2 komt het verloop van het project aan de orde. In de laatste hoofd stukken vindt u de resultaten en hoe wij de nieuwe werkwijzen borgen. Vanaf maart 2011 is Geertjan Bosscha als externe coach vanuit In voor zorg! bij ons begonnen. Door middel van een projectgroep en een stuurgroep werden de verschillende stappen in het proces in goede banen geleid.

6


Tijdens het project is met enthousiasme gewerkt en is er veel werk verzet. In het projectteam waar veel werd ontwikkeld en uitgedacht. In de verschillende werkgroepjes waarin medewerkers direct betrokken werden bij de veranderingen op de werkvloer. In de stuurgroep waar de voortgang en richting werd bewaakt. Als geheel heeft het project enige uitloop gehad: in plaats van in een jaar is er anderhalf jaar aan gewerkt. Dit had alles te maken met de kleinschaligheid van de organisatie en de omvang van het project. Vanaf deze plaats wil ik Geertjan Bosscha danken voor zijn inzet, enthousiasme en inspirerende leiding aan het project. Onze dank gaat daarnaast uit naar de Ivo van Duijneveldt, tranchemanager van In voor zorg! voor het in ons gestelde vertrouwen. Ik hoop dat ons enthousiasme u inspireert en uitdaagt om onze bevindingen in uw eigen organisatie toe te passen. Irene van Kampen Interne projectleider In voor zorg! Beleidsmedewerker kwaliteit


1

8

Wat willen we bereiken? Woonzorgcentrum ’t Derkshoes in Westerbork is een kleinschalige zorgorganisatie, waar binnen en van waaruit alle vormen van zorg worden gegeven. De organisatie heeft 80 plaatsen voor verblijf met zorg en levert VPT, dagverzorging en huishoudelijke hulp WMO en thuiszorg. ’t Derkshoes is onderdeel van de Stichting Huisvesting Ouderen Westerbork en heeft een duidelijk kleinschalige en lokale identiteit. ’t Derkshoes is de laatste jaren sterk gegroeid in de extramurale activiteiten.

Binnen de organisatie werd de leiding voor de opgave gesteld deze vorm van bekostiging verder te vertalen in de systemen (zoals zorgarrangementen , declaratie), het primaire proces en de werkwijze van de medewerkers. We verwachtten dat het invulling geven aan het Zorgzwaartepakket met een individuele cliënt en zijn of haar familie, een meer cliëntgerichte manier van werken zou vragen van medewerkers. Er zou een omslag in de organisatie van aanbodgerichtheid naar vraaggerichtheid moeten plaatsvinden.

Deze vraagstelling is uitgewerkt in vier hoofdthema’s, waaraan gedurende het gehele verbeterproject gewerkt is:

Uit de organisatiescan, die voorafgaand vanuit In voor zorg! werd uitgevoerd, kwamen als sterke punten naar voren dat ’t Derkshoes een goede cliënttevredenheid heeft en een sterke betrokkenheid van het personeel bij de organisatie en cliënten. De kwaliteit van zorg is goed te noemen. Uitdagingen lagen meer op het gebied van PR en communicatie, strategische keuzes en de interne bedrijfsvoering.

Vanaf maart 2011 is Geertjan Bosscha als externe coach vanuit In voor zorg! in de organisatie gestart met het in kaart brengen van knelpunten. Het Plan van Aanpak is rond de zomer gedeeld met de intramurale medewerkers en de cliëntenraad.

Bovenstaande drie punten zouden moeten leiden tot een flexibele roostermethode, die mee beweegt met de ZZP’s.

Aanleiding voor het In voor zorg-project vormde de invoering van de cliëntvolgende bekostiging door middel van de Zorgzwaartepakketten (ZZP-systematiek) in de zorg.

Het plan van aanpak had als vraagstelling: Hoe realiseert ’t Derkshoes een cultuur waar, binnen de kaders van de ZZP, de vraag van de cliënt centraal staat?



ZZP ■ H et ontwikkelen van een model, op basis van ZZP’s, voor de inzet personeel ■ I nventarisatie van welke zorg wordt verleend per cliënt: verhouding tussen ZZP en daadwerkelijke tijdsbesteding ■ Wat is de kwaliteit van het zorgleefplan

Proces ■ Het in kaart brengen en opnieuw invullen van verschillende processen: 24-uurs zorgverlening, (her)indicatie en intake Stuurinformatie Vaststellen welke management informatie en rapportage nodig is om de bedrijfsvoering te kunnen sturen

■

1 Zorgarrangementen ■ Het uitwerken van visie op zorg en welzijn, identiteit en doelgroepen cliënten ■ Het opstellen van een Produktenboek ■ Het scholen van medewerkers op vraaggericht werken en onderhandelingsvaardigheden Bovenstaande thema’s hebben als doel de bedrijfsvoering m.b.t. ZZP’s verder uit te werken en meer invulling te geven. Voor de omslag van een aanbodgerichte naar een vraaggerichte cultuur wilde de leiding van ‘t Derkshoes twee kernkwaliteiten verder ontwikkelen: ■ Eigenaarschap bij alle medewerkers, d.w.z. verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen ■ Cliëntgerichtheid van medewerkers, waarbij de vraag van de cliënt centraal komt te staan

10



2

12

Hoe is het veranderingsproject verlopen? Werkwijze De externe coach Geertjan is begonnen om samen met medewerkers van de verschillende afdelingen knelpunten in kaart te brengen. De werkwijze was steeds om op basis van feiten inzicht te geven, de uitkomsten naast de visie en missie te leggen, dan wel op zoek te gaan naar een gezamenlijke visie. Vervolgens werden door de projectgroep voorstellen ontwikkeld ter besluitvorming in de Stuurgroep. Knelpunten-inventarisatie werd in de vorm van een soort kwaliteitscirkels gedaan waarbij, afhankelijk van het onderwerp, het gehele afdelingsteam of de bij het werkproces betrokken medewerkers werden uitgenodigd om mee te denken over de kwaliteitsverbetering. Door dit proces ‘bottom-up’ te organiseren, was het draagvlak van medewerkers op de afdelingen en de intramurale teamleiders voor de veranderingen die op stapel stonden, van het begin af groot. Van april tot en met juni 2012 is op een (1) afdeling een pilot gedaan, waarin alle zaken die voorafgaand ontwikkeld waren zijn uitgetest. In het najaar 2012 vindt de implementatie plaats op de andere afdeling.

Zorginventarisatie Alle zorg die, bij de start van het project, aan de cliënten gegeven werd, werd geïnventariseerd. Hierdoor werd inzichtelijk dat een klein deel van de cliënten veel meer zorg ontving boven de ZZP-tijd en dat een (groter) deel van de cliënten te weinig zorgtijd kreeg. Oorzaak was gelegen in de hoge werkdruk bij de medewerkers. Hierdoor was de nadruk teveel op het uitvoeren van de directe dagelijkse zorgverlening komen te liggen. De hoge werkdruk veroorzaakte onrust bij de cliënten, waardoor de belletjes gingen toenemen. Ook bleek dat niet alle ZZP’s klopten met de daadwerkelijke zorgvraag.



Met de zorgmedewerkers zijn de 24-uurswerkprocessen doorgelopen en gekeken waar knelpunten zaten. Tenslotte werd de personeelsinzet afgezet tegen de feitelijke ZZP’s per afdeling. Die was uit balans geraakt door de toename van de zorgzwaarte in de loop van de tijd. Door het aanvragen van herindicaties voor cliënten die boven de zorgtijd uitkwamen ontstond er ruimte voor uitbreiding van de formatie.

Resultaten zorginventarisatie

Bij de start van het project was bij 8 % van de cliënten de ZZP- tijd in het groen. ‘Groen’ betekent dat de tijd in het zorgarrangement op het niveau van de ZZP-tijd is (met een marge van maximaal 10% boven of onder de ZZP-tijd). Aan het eind van het project is 76% van de cliënten ‘Groen’.

2

De personele inzet van juni 2011 tot en met juni 2012 Door meer inzet is de rust voor de medewerker en clïent gestegen, binnen de financiële ruimte die ZZP’s bieden.

Welzijn Voor de groep cliënten die onder de ZZP tijd uitkwam, heeft de leiding ervoor gekozen de focus voor de te besteden tijd aan de cliënten, vooral te leggen bij het welzijn van cliënten. Er was hiervoor gelukkig een groot draagvlak bij de zorg- en welzijnsmedewerkers, de betrokkenheid van het personeel bij de cliënten is groot. Daarbij kwam dat de kwaliteit van de zorgverlening, ondanks de werkdruk, steeds van goed niveau was gebleven. De tijd die beschikbaar kwam is aangewend om samen met de cliënt te kijken wat voor hem of haar van waarde is voor het ervaren van ‘ een goed leven’. Dit kan voor ieder op verschillend vlak liggen en we wilden dat de contactverzorgenden dit met de cliënt in kaart zouden brengen en in het Zorgleefplan zouden verwerken. De functie van contactverzorgenden heeft een andere invulling gekregen: zij heeft een centrale, coördinerende rol gekregen rondom de cliënt. De werkzaamheden van huishoudelijke aard zijn grotendeels naar de verzorgingsassistenten gegaan. De uitvoerende taken die de teamleiders nog hadden zijn zo laag mogelijk in de organisatie komen te liggen. Hierdoor zijn de voorwaarden geschapen voor de contactverzorgende voor eigenaarschap en om cliëntgerichter te werken.

14


Randvoorwaarde voor het implementeren van welzijn in het zorgleefplan, was dat in de roostering tijd werd aangemerkt voor het bijstellen van het zorgleefplan en voor welzijnsactiviteiten met de cliënt. Een andere randvoorwaarde was dat het gehele welzijnsaanbod binnen de organisatie in kaart is gebracht en de verzorgenden door de activiteitenbegeleiders zijn geïnformeerd over hun mogelijkheden voor individuele welzijnsactiviteiten, de verenigingen en hun consultatiefunctie. Alle verzorgenden zijn getraind op: wat is cliëntgerichtheid, hoe kun je werken aan welzijn bij de cliënt en gespreksvaardigheden. Daarnaast werden de verzorgenden geschoold over de Methodiek van het Zorgleefplan, het stellen van doelen op de vier domeinen en het invoeren van de gegevens in het Elektronisch Zorgdossier (Residentweb). Belangrijk was dat tijdens deze bijeenkomst veel gelegenheid was om ervaringen uit te wisselen om van elkaar te leren Roostering Om op afdelingsniveau de totale ZZP-tijd in balans te brengen met de personele inzet is een instrument ontwikkeld waarmee teamleiders zicht kunnen houden op welke tijd besteed is en tijdig hun inzet kunnen bijstellen of kunnen besluiten een herindicatie aan te vragen.


2 Hierdoor ontstaat flexibiliteit in de inzet van personeel op de afdeling. Door een andere roostermethodiek, met meerdere soorten diensten, worden meer of minder medewerkers ingezet op basis van de pieken en daluren die zich op de dag voordoen. Binnen redelijke grenzen worden de wensen van een cliënt m.b.t het tijdstip waarop hij of zij geholpen wil worden in het persoonlijke zorgarrangement vastgelegd. Alle zorgarrangementen samen bepalen de inzet van personeel.

Een vraagstuk is hoe om te gaan met flexibiliteit: als het rooster is vastgesteld en er minder inzet nodig is , wat is dan een redelijke termijn om medewerkers vrij te plannen? Hiervoor wordt nog definitief een regeling opgesteld, die i. o. m. de OR wordt vastgelegd. 16

Om de kernkwaliteiten en valkuilen

kanten naar voren en kan op basis

op individueel niveau in kaart

van de totaalscore per groep in

te brengen is gebruikt gemaakt

de organisatie gekeken worden

van Management Drives© en de

wat de dominante cultuur is, waar

Kernkwadrantenmethode van

zich samenwerkingsproblemen

D. Ofman. Aan de hand van een

voor kunnen doen en in hoeverre

vragenlijst wordt op eenvoudige

de groep complementair is. In de

wijze in kleuren, vastgesteld wat

ideale situatie zijn de kleuren/

de drijfveren van iemand zijn.

kernkwaliteiten in een groep

Hierbij komen sterke en zwakke

complementair aan elkaar.

Ook de wijze waarop teamleiders en manager W&Z met elkaar samenwerken is d.m.v Management Drives© aan de orde gesteld, met als doel de samenwerking aan te laten sluiten bij de wijziging in aansturing.

Binnen ’t Derkshoes is een traject ingezet, waarbij teamleiders in staat worden gesteld integraal leiding te geven aan hun team(s). De teamleiders krijgen vanaf 2013 de verantwoordelijkheid voor hun eigen personeelsinzet, o.b.v. de ZZP-mix op de afdeling. De teamleiders leggen periodiek, aan de hand van de managementinformatie, verantwoording af aan de manager Wonen& Zorg over van tevoren vastgestelde KPI’s ( Kritische Prestatie Indicatoren).

De managementinformatie over o.a.de inzet van personeel op de afdeling, de knelpunten en klachten dient als basis voor dit gesprek . Zo nodig koopt de teamleider diensten in van andere afdelingen t.b.v cliënten die op de afdeling verblijven. De manager Wonen& Zorg legt over het gevoerde beleid en de bedrijfsvoering binnen de zorg en het wonen, verantwoording af aan de directeur/bestuurder van ’t Derkshoes.



Leidinggeven Om een cultuuromslag te maken van aanbodgericht naar vraaggerichtheid was het nodig ook de stijl van leidinggeven onder de loep te nemen. Het is immers zo dat als je cliëntgerichtheid en eigenaarschap wil bij je medewerkers, je als teamleider anders dan voorheen leiding moet geven aan je medewerkers. Binnen ’t Derkshoes is de keuze gemaakt voor Situationeel leidinggeven (ontwikkeld door Hersey/Balnchard): de teamleider coacht de medewerkers op basis van kernkwaliteiten. Dit houdt in dat de teamleider samen met de medewerker reflecteert op de sterke en zwakke kanten van het functioneren van de medewerker in het werk en de gelegenheid geeft hierin te leren. Door binnen het team en tussen leidinggevende en medewerker de kernkwaliteiten en drijfveren naast elkaar te leggen wordt inzichtelijk waar knelpunten in de samenwerking zich kunnen voordoen. Door tijdige (h)erkenning ontstaat ruimte voor relativering en verandering.

2

18

In onderstaand processchema komt naar voren hoe bovenstaande elementen, in samenhang met elkaar, leiden tot verandering:



3

Hoe worden de resultaten geborgd? In anderhalf jaar tijd is veel tot stand gebracht. Bij de evaluatie van de pilot en de tussentijdse projectevaluatie werd vastgesteld dat we op de goede weg zijn en met de behaalde uitkomsten doorgaan op de andere zorgafdeling. Van belang is om vast te houden wat ontwikkeld is, door het goed te borgen in de organisatie. Borging zal met name plaatsvinden door wat ontwikkeld is in het elektronisch zorgdossier en de zorgregistratie (Residentweb) op te nemen of nog modules hiervan aan te schaffen. Door de invoering van een jaarplancyclus en PlanDo-Check-Act, wat gelijktijdig aan het project liep, worden de noodzakelijke vervolgstappen geborgd. Belangrijke actiepunten zijn opgenomen in het jaarplan 2013. Tenslotte zit de borging van het ontwikkelde in het gezamenlijk doorlopen leerproces, de ontwikkeling van nieuwe inzichten en de verankering in het (kwaliteits)managementsysteem. Samenvattend: ■ Er is een gezamenlijke visie van ’t Derkshoes op wonen, welzijn en zorg vastgelegd, die sturing geeft aan keuzes die gemaakt moeten worden ■ De teamleiders zijn meer ’ in control’: de inzet van personeel is beter in balans met de financiën (lees: ZZP’s) en kan sneller aangepast worden bij fluctuaties in de ZZP’s

20

De focus bij het zorgpersoneel is verbreed naar zorg en welzijn, waarbij de vraag van de cliënt leidend is geworden ■ Het zorgleefplan en het zorgarrangement van elke cliënt zijn ingevuld, conform de normverantwoorde zorg ■ De werkprocessen rond wachtlijstbeheer, intake en plaatsing zijn aangepast ■ De functies verzorgingsassistent en ( contact-) verzorgende zijn opnieuw ingericht en aan de hand van competenties beschreven ■ De functie van teamleider is beter gepositioneerd binnen de organisatie en toegerust om integrale verantwoordelijkheid te nemen voor de afdeling ■ Er is een klimaat gecreëerd waarin de contactverzorgende zich verder kan ontwikkelen tot coördinator van alle zorg rondom de cliënt ■ Er is meer duidelijkheid omtrent de taakverdeling tussen contactverzorgenden van de groepsdagbesteding en de afdeling ■ De organisatie is toekomstbestendiger, kan flexibeler omgaan met de ontwikkelingen die op ons afkomen ■



‘Activiteitenbegeleiding en zorg zijn geen gescheiden hokjes meer’

22

Interview Aaltje Kerssies, activiteitenbegeleider: ‘Ruim vijf jaar geleden hebben de activiteitenbegeleiders in ’t Derkshoes de verenigingen opgezet. Dit zijn terugkerende activiteiten, gebaseerd op een enquête in het huis, waar bewoners met regelmaat naartoe gaan. De verenigingen zijn een belangrijk onderdeel van de dag van de bewoners. Het geeft ze houvast en er ontstaat een vertrouwensband met de begeleiders. Dat is welzijn verhogend. Daarnaast zijn er de individuele wensen van de bewoners. Het is en blijft een uitdaging om die in beeld te krijgen. Met de verenigingen bereiken we de meeste bewoners van ons huis. Wij moeten alert blijven op de mensen die daarbuiten vallen. Sinds het In voor zorg-traject hebben we een nieuwe werkwijze ingevoerd. De contactverzorgende speelt hierin een belangrijke rol.’

Is de vraag van een bewoner ingewikkelder, bijvoorbeeld omdat het een specifieke hobby betreft? Dan maak ik een afspraak met de bewoner en de contactverzorgende. Per situatie beslis ik of ik de activiteit zelf organiseer of dat we een vrijwilliger inschakelen. In het laatste geval is mijn rol coachend. Ik houd in de gaten of alles goed verloopt en of de bewoner het naar zijn zin heeft. Ook pols ik de contactverzorgende wat haar bevindingen zijn.’

Daarin vertelden we welke activiteiten we aanbieden in ’t Derkshoes en hoe de verenigingen werken. Ook legden we uit wat welzijn is en hoe de zorg haar eigen welzijnsuren kan invullen. Anders dan sommige contactverzorgenden dachten, hoeft dat helemaal niet zo ingewikkeld te zijn. Even naar buiten gaan, wat meer tijd nemen voor handverzorging of de krullers in het haar zodat je een praatje kunt maken, interesse tonen voor de foto’s die een bewoner heeft staan: dan zit je al snel dicht bij het gevoel van de bewoner en dat is puur welzijn.’

‘Het staat nog in de kinderschoenen, maar in de ideale situatie gaat het zo: de contactverzorgende laat weten dat een bewoner een (spel) activiteit wil. Ik vraag eerst of ze al gekeken heeft wat mantelzorgers of familieleden kunnen doen of de contactverzorgende zelf. Denk aan een eenvoudig spel, een wandelingetje, even luisteren naar een verhaal.

‘Ik signaleer een verandering in ons beroep als activiteitenbegeleider. We doen niet meer alles zelf, we zijn vaker bemiddelaar tussen bewoner en begeleider. Ik vind dat erg leuk. Tegelijkertijd betekent het dat we moeten loslaten en meer gaan coachen. Activiteitenbegeleiding en zorg zijn geen gescheiden hokjes meer. Dat het in de praktijk nog niet helemaal werkt, is niet zo gek: we hebben het jarenlang anders gedaan. De communicatie tussen zorg en activiteitenbegeleiding is een aandachtspunt. Welzijn moet nog meer tussen de oren van de contactverzorgenden komen en de activiteitenbegeleiders moeten zich meer laten zien. Als onderdeel van het In voor zorg-traject hebben wij de contactverzorgenden presentaties over ons werk gegeven.



‘We hebben best even tijd’

Interview Er is meer rust, meer tijd voor de bewoner en de groepsdagbesteding is langer open. Voor contactverzorgenden Jacquelien Smit en Trijntje Koekoek zijn dit de belangrijkste opbrengsten van het In voor zorg-traject. Terugkijkend kunnen ze zich niet meer voorstellen hoe ze het hiervoor deden. ‘Het valt de bewoners op dat de pieper niet afgaat terwijl we bij ze zitten.’ Wat betekent cliëntgerichtheid voor jullie? Trijntje: ‘Dat we ons meer richten op de individuele cliënt. Ik ben contactverzorgende op groepsdagbesteding Meerzorg. De naam zegt het eigenlijk al: het is toch vooral een groepsgebeuren. Wij hebben pg-cliënten van verschillende niveaus. Cliëntgerichtheid is dan ook dat je mensen zelf laat doen wat ze nog zelf kunnen. Verder is de groep nu langer open, bewoners kunnen bijvoorbeeld om 8 uur ’s ochtends terecht, in de loop van de ochtend of alleen de middag. En ’s avonds wat langer blijven. Dat is veel meer afgestemd op de behoefte van de cliënt.’ Jacquelien: ‘Voor mij is cliëntgerichtheid dat je meer tijd neemt voor de bewoner. En dat kan nu ook, dat merk ik echt.

24


Dus niet alleen snel de medicijnen langsbrengen, maar even zitten en een praatje maken.’ Is het werk er leuker van geworden? Jacquelien: ‘Het is boeiender geworden. Contactverzorgenden gaan meer zelf regelen, bijvoorbeeld de familiecontacten. Maar het moet nog wel vormkrijgen. De teamleiders doen een stapje terug om ons die verantwoordelijkheid te geven. De familie gaat echter vaak nog naar de teamleider. Dat zijn ze gewend, dus het kost gewoon tijd.’ Trijntje: ‘Het is niet alleen voor ons leuker, ook voor de bewoners. Als de verzorgende het druk heeft, voelt een bewoner dat. We buigen het nu om naar “we hebben best even tijd” en dat is fijn voor beide partijen.’ Hoe kom je te weten wat de wensen van een bewoner zijn? Jacquelien: ‘Dat gebeurt gaandeweg, je bouwt een band op. Hoe vertrouwder de bewoners zich voelen, hoe meer ze vertellen. Daarnaast hebben we twee keer per jaar het bewonersoverleg met het team. De bewoners lichten we van te voren in, ze kunnen ook punten inbrengen. En vervolgens koppelen we weer terug.’

Trijntje: ‘Pg-cliënten zijn minder goed in staat hun wensen kenbaar te maken. Dan zijn de familiecontacten heel belangrijk. Verder begeleiden we de bewoners natuurlijk intensief op de groep. Dan signaleer je dat iemand iets helemaal niet of juist wel leuk vindt.’ Jullie hebben meer uren voor welzijn gekregen. Hoe vul je die in? Jacquelien: ‘Een langer praatje met de bewoner maken, wandelen, even winkelen, naar de Borger markt. Niet dagelijks natuurlijk, maar we hebben er nu wel tijd voor. Wij hebben er even aan moeten wennen en de bewoners ook! Het valt ze op dat de pieper niet afgaat als je rustig bij ze zit.’ Trijntje: ‘Welzijn zit vooral in de kleine dingen. Er is meer rust gekomen.’ Van alle medewerkers zijn de Management Drives of ‘kleurtjes’ in beeld gebracht. Hoe kijken jullie daarop terug? Jacquelien: ‘Het was leuk. We herkenden onszelf meteen in de profielen. ‘t Derkshoes heeft veel groen en blauw. Die kleuren staan voor mensgericht en voor structuur en duidelijkheid. Dat klopt wel.’


Trijntje: ‘Ik vond het een openbaring. Je wordt je bewust van hoe je bent en je begrijpt waarom mensen op een bepaalde manier reageren. Ik denk dat de coach precies bereikt heeft wat hij wilde: een stuk bewustwording.’ Jacquelien: ‘En het heeft de verbondenheid van het team denk ik vergroot. Terwijl die al heel sterk was. Dat is echt kenmerkend voor dit huis.’ Waren jullie al bekend met de ZZP-systematiek? Trijntje: ‘Ik wist dat er ZZP’s waren voor de bekostiging, maar had me er nooit zo in verdiept. Ik ging er vanuit dat de teamleiding dat doet. En dat wij er voor de mensen en hun verzorging zijn.’ Jacquelien: ‘Ik besef nu meer hoe belangrijk de ZZP’s zijn. En dat de geleverde zorg moet passen bij de ZZP’s van de bewoners. Dat aspect is helemaal op orde gebracht. Eigenlijk verbaas ik me er nog wel eens over: er kan nu zoveel meer vergeleken met een jaar geleden. Dan vraag ik me ook wel af hoe we dat toen hebben volgehouden. Zo druk, er bleven echt dingen liggen.’ Het In voor zorg-traject heeft tijd en energie gekost. Wat zijn volgens jullie de belangrijkste opbrengsten? Jacquelien: ‘De rust en de tijd.

26


Ik heb nu bijvoorbeeld echt tijd voor mijn coördinerende taken rondom de cliënt. Dus als ik een gesprek voer met de bewoner of het zorgleefplan bijwerk, is er vervanging voor mij op de afdeling. Dat schept duidelijkheid en rust. Verder hebben we tijdens het traject veel kunnen meedenken en ik vind dat dat zo moet blijven. Dat is ook de bedoeling.’ Trijntje: ‘Ik merk dat we meer gericht zijn op de wensen en behoeften van de bewoners. Dat uit zich ook in de ruimere openingstijden van de groepsdagbesteding. Aan de bewoners zie ik dat dat goed is. De teamleiders kunnen onze inbreng blijven gebruiken. Want er zijn altijd dingen die handiger kunnen. Bijvoorbeeld dat de contactverzorgende van de Meerzorg al bij de intake van een nieuwe pg-cliënt betrokken wordt. Dan wordt het zorgleefplan direct één geheel.’ En de bewoners, wat merken zij van de nieuwe werkwijze? Jacquelien: ‘Ze durven sneller een beroep op je te doen. Ze krijgen niet meer zo snel het deksel op de neus! Het beste voorbeeld vind ik toch het brengen van de medicijnen. Vroeger ging dat heel gehaast. Nu heb ik ook even tijd voor een praatje. Dat valt op.’


Aspecten rond vraaggericht werken

28



‘Medewerkers weten nu wat een ZZP betekent’

Interview Herma Meijer, teamleider zorg: ‘We zitten in een ontwikkelingsproces. Als teamleider leer ik loslaten en overdragen. Via de Management Drives of “kleurtjes” kennen we onze zwakke en sterke punten. Zo hebben ook de contactverzorgenden ieder hun eigenheid. De een moet je stimuleren en motiveren, de ander kan veel meer haar eigen gang gaan. In de cursus situationeel leiderschap leerden we waar we alert op moeten zijn. Wat wij aan de contactverzorgenden overdragen? Bijvoorbeeld het eerste gesprek met een nieuwe cliënt, om de zorgvraag helder te krijgen. Daarvoor hebben we een handleiding geschreven. Uiteraard krijgen de contactverzorgenden hier tijd voor, die plan ik in. Want de ervaring leert: als je geen tijd vrijmaakt, komen juist deze dingen in het gedrang.’ ‘De bedoeling is dat straks alles rondom de cliënt bij de contactverzorgende ligt, ook de contacten met de familie. De teamleiders komen wat meer op afstand. Mijn werk wordt er wel anders door. Terwijl ik het directe contact met de cliënten en hun familie juist zo leuk vind! Tegelijkertijd is het goed dat er één contactpersoon is, de spin in het web rondom de cliënt.

30


Het coachen van de contactverzorgenden vind ik gelukkig een echte uitdaging: ze zo ondersteunen dat het ze lukt om de dingen goed op te pakken. En natuurlijk loop ik nog steeds bij onze cliënten binnen voor een praatje.’ ‘Het grootste verschil met toen we begonnen vind ik het inzicht dat medewerkers hebben. Ze weten nu wat het betekent als een bewoner een bepaald ZZP heeft. Er wordt breder gekeken om te voldoen aan de vraag van bewoners. Met z’n allen hebben we intensief de knelpunten op de afdeling onderzocht, er is meer teamgeest ontstaan. Een heel praktisch voorbeeld van een verbetering is de voedingsdienst: die is beter georganiseerd. Dat is een uitvloeisel van het in kaart brengen van de processen op de afdeling. In plaats van één, zijn er nu twee diensten, van 9.00 tot 15.30 uur en van 15.30 tot 19.45 uur. Bovendien is er een extra dienst van 17.00 tot 20.00 uur. Er is meer rust én meer aandacht voor voeding.’

Wijzigingen, zoals een nieuwe bewoner of een herindicatie, voer ik in en er rolt direct uit hoeveel uren ik voor cliëntenzorg mag inzetten. Daarnaast geeft het basisrooster aan wat we minimaal nodig hebben om aan de vraag te voldoen. Dit werkt met kleuren: groen betekent meer inzetten, rood betekent te veel. Ik kan sneller reageren en aanpassingen maken. Ook is het verschil tussen ervaren werkdruk en werkelijke werkdruk nu aantoonbaar. Daarover kan ik het gesprek aangaan. Het helpt me om echt in control te zijn.’

‘Verder beschikken we nu over een spreadsheet met daarin per afdeling de ZZP’s, gekoppeld aan de formatie.


‘De ziel in de zorg houden’

Interview Een kleinschalig huis, waar de cliënttevredenheid en de medewerkertevredenheid al jaren hoger dan het landelijk gemiddelde zijn en de financiën op orde. Op het eerste gezicht lijkt ’t Derkshoes geen geijkte kandidaat voor een In voor zorg-traject. Toch kozen ze er wel voor. Met resultaat: meer rust, meer aandacht, meer welzijn, meer eigenaarschap. Directeur Geert Tent en manager wonen, welzijn & zorg Tineke Westerkamp lichten toe. ‘We hebben het organogram omgedraaid: de cliënten zijn de baas, wij zijn hier te gast.’

Tegelijkertijd moeten we ons ook ontwikkelen, zodat we klaar en sterk zijn voor de toekomst. In dat licht is het heel belangrijk dat de medewerkers weten wat de betekenis van ZZP’s is. In het begin van het traject hoorde ik ze zeggen “we zijn al zo cliëntgericht”. Gaandeweg het traject zagen we de bewustwording groeien.’

Het klinkt tegenstrijdig: tevreden cliënten, tevreden medewerkers en toch een In voor zorg-traject. Geert: ‘Als je zo hoog scoort zou je inderdaad denken dat alles op orde is. Toch lag er het vraagstuk om ZZP-proof te worden, op operationeel en bedrijfsvoeringsniveau. ZZP’s stellen de cliënt centraal. Maar hoe doe je dat nu écht? Hoe maak je die vertaalslag naar de dagelijkse praktijk?’

Maar wil de cliënt het ook zo?’ Geert: ‘En dat het zorgplan van een cliënt met ZZP4 er heel anders uitziet dan het zorgplan van een cliënt met ZZP6. Medewerkers moeten een balans vinden in de zorg die ze geven en in overleg gaan met de cliënt.’

Tineke: ‘We wilden professionaliseren. We zijn altijd een klein huis geweest, met hele korte lijnen. Dat willen we vasthouden.

32


Wat houdt die bewustwording in? Tineke: ‘Dat medewerkers zich realiseren dat ze de dingen ongemerkt doen zoals zij denken dat het goed is.

Tineke: ‘Dat is een continu proces, dat steeds verder verbeterd wordt. Door telkens die ene vraag te stellen aan de bewoners: wat vindt u belangrijk? Niet alleen op zorggebied, maar op alle leefgebieden.’ Geert: ‘Als vakmensen kunnen we definiëren wat

welzijn is, maar dan zijn we eigenlijk al een stap te ver. We moeten teruggaan naar de cliënt. En dan blijkt het vooral te zitten in de kleine dingen van het leven: even naar de markt, genieten van het uitzicht, een stukje fietsen. Tegelijkertijd helpt die aandacht medewerkers balans aan te brengen. Het is niet meer zo dat de mensen die het hardst schreeuwen het meeste krijgen.’ ‘Wat zou u doen als u een dag directeur bent.’ Die vraag stelde u als kersverse directeur het afgelopen jaar aan de bewoners van ’t Derkshoes. Wat antwoordden ze? Geert: ‘Ik verwachtte hele ingewikkelde dingen, maar juist de eenvoud was kenmerkend. Bijvoorbeeld een man die zich stoorde aan een schuurtje waar steeds pallets rondslingerden of een vrouw die haar tuin miste. Ook deze opmerkingen nemen wij serieus, we reageren er zo snel mogelijk op. In feite hebben we het organogram omgedraaid: de cliënten zijn de baas, wij zijn hier te gast.’ Tineke: ‘Onze kleinschaligheid maakt dat we heel laagdrempelig zijn. Cliënten schromen niet om binnen te komen, ook niet bij de directeur. Dat willen we zo houden.


Interview Het is belangrijk voor onze ouderen dat er naar ze geluisterd wordt.’ Hoe ZZP-proof zijn jullie nu? Geert: ‘Er is rust, balans en duidelijkheid. Geertjan Bosscha, de coach van In voor zorg!, heeft alle processen in kaart gebracht, op de afdeling, maar ook bij de ondersteunende diensten. Hij heeft getoetst of de cliënten zorg kregen volgens hun ZZP. Daaruit bleek dat veel bewoners een herindicatie nodig hadden, omdat hun zorgzwaarte was toegenomen. Vervolgens zijn we doorgegaan op de thema’s cliëntgerichtheid en eigenaarschap. Met dat laatste bedoelen we dat verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie liggen. Voor mij betekent ZZP-proof zijn ook dat we meer sturingsmogelijkheden hebben. Als medewerkers roepen dat ze het zo druk hebben, kunnen we kijken wat er aan de hand is: passen bepaalde ZZP’s niet meer of doen de verzorgenden gewoon te veel?’

34

De teamleider delegeert taken, krijgt een meer coachende rol. Via de methode Management Drives heeft Geertjan Bosscha de drijfveren van alle medewerkers in beeld gebracht. De “kleurtjes” noemen we dat. Bij elke kleur hoort gedrag. Met die inzichten kunnen we in de nieuwe rollen aan de slag. Daarnaast heeft hij een excelsheet ontworpen waarmee de teamleiders goed zicht hebben op de formatie en de ZPP’s op de afdeling.’ Geert: ‘Als organisatie is ’t Derkshoes overwegend groen. Dat staat voor sociaal, mensgericht en goed luisteren. Dat is heel mooi, maar laat ook zien wat onze valkuil is: we mogen wat zakelijker zijn. Hoewel ik persoonlijk vind dat je zakelijkheid niet te ver moet doordrijven. Belangrijker is dat we verdergaan op de ingeslagen weg. Wij denken dat de werkvreugde toeneemt als medewerkers meer verantwoordelijkheden krijgen. Daarom is de volgende stap het invoeren van integraal management en decentrale budgettering. Teamleiders krijgen hiermee een groot stuk regelvrijheid, samen met hun medewerkers. Zo versterken we de manier van werken die we inhoudelijk al hebben ingezet.’

Daar is nu ruimte voor, we hebben net een teamleider welzijn aangesteld. Ook richten we ons op de thuiszorg. In het najaar start een vergelijkbaar traject voor de Zorg Thuis. Daarnaast beginnen we te merken dat steeds minder mensen in de ouderenzorg willen werken. Om daarop in te spelen willen we een eigen klasje formeren. Onze lat lag altijd al hoog, vooral als het om bejegening gaat. Ouderen moeten weten dat ze met respect behandeld worden. Een verzorgende moet uitstralen dat een bewoner ertoe doet.’ Wat is, terugkijkend, voor jullie de grootste meerwaarde van het In voor zorg-traject? Geert: ‘De vertaalslag van centrale waarden als ‘de cliënt centraal’ naar de dagelijkse praktijk. Het traject heeft dat echt geconcretiseerd. Dat zie je in de zorgleefplannen, maar ook in het dagelijks contact op de afdelingen. Terwijl ik in het begin nog wel bang was dat het ten koste zou gaan van de ziel in de zorg. Die angst is ongegrond gebleken.’ Tineke: ‘We hebben meer grip op de situatie en we zien de mens nu meer als geheel. Bovendien heeft het ons dichter bij elkaar gebracht. We hebben veel van de organisatie gevraagd, maar ik ben blij dat we het gedaan hebben.’

Tineke: ‘In het kader van cliëntgerichtheid en eigenaarschap hebben we de taken anders verdeeld. Contactverzorgenden krijgen meer verantwoordelijkheid, ze hebben de regie rondom de cliënt.

Tineke: ‘Op welzijnsgebied moet nog wel wat gebeuren. Een nog betere wisselwerking tussen contactverzorgenden en activiteitenbegeleiders bijvoorbeeld.



Auteur gedicht omslag ‘De boom’: Geert Tent

In voor zorg! is een programma voor de www.invoorzorg.nl langdurige zorg van het ministerie van VWS en Vilans, kenniscentrum voor langdurende zorg. Kijk voor meer informatie op www.invoorzorg.nl

ZZP als ingrediënt voor vraaggericht werken

Recommend Documents