Zelfstandig en gezond

Strategisch plan DELTA 2013

Zelfstandig en gezond

Middelburg, 12 november 2012

Inhoud


Inhoud 1. Inleiding en verantwoording 3 2. De strategie 5 3.

Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor alle stakeholders

8

3.1

Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor het segment Energie (inclusief multimedia) 11

3.2

Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor het segment Afval

13

3.3

Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor het segment Netwerken

14

4. Afgewogen alternatieve strategieën 15 4.1. DELTA gesplitst in een gereguleerd en niet gereguleerd deel mét uitplaatsing van het Evides aandeel (en evt. DNWB) én met meegave van corresponderende schuldpositie

16

4.2.

18

Een in een gereguleerd en niet gereguleerd deel gesplitst DELTA met Evides en zonder corresponderende schuldpositie (Evides om niet scenario)

4.3. Verkoop Indaver 19 4.4.

Verkoop DELTA aan een buitenlandse partij

20

4.5.

Het aansluiten bij een zelfstandige Nederlandse partij

21

4.6 Alternatieve scenario’s samengevat 22 5 De omgeving waarin wij opereren 23 5.1 Energie 24 5.2 Netwerken (gas, elektriciteit en water) 26 5.3 Afval 28 6 Samenvatting en conclusies 29 Bijlage A) Financieringsaspecten en risicomanagement 33 B) Impact van DELTA op Zeeland 2012

2

Inleiding en verantwoording


1. Inleiding en verantwoording Dit plan beschrijft welke strategie het meest geschikt is voor DELTA. Leidend voor de keuze voor een strategie zijn de belangen van onze aandeelhouders,onze klanten, onze werknemers en de maatschappelijke omgeving waarin we opereren. Dat alles natuurlijk binnen de context van onze financiële draagkracht en de economische omstandigheden. Vanuit dit leidend principe hebben wij een aantal scenario’s nader beschouwd. Dit zijn scenario’s waarin de zelfstandigheid van DELTA zou worden opgegeven vanwege verkoop of fusie, en scenario’s waarin delen van DELTA zouden worden verkocht of verzelfstandigd. Later in dit stuk worden die nader toegelicht. We hebben dit zo verantwoord en zo transparant mogelijk gedaan. De strategie waar wij voluit voor kiezen is die van een zelfstandig en gezond DELTA. Dit biedt de beste perspectieven voor werkgelegenheid, levert de meeste meerwaarde voor de aandeelhouders en de samenleving waarin DELTA diep geworteld is. Het opgeven van deze zelfstandigheid zou niet alleen verlies van werkgelegenheid betekenen, maar zou ook een negatieve sociaaleconomische impact op de Zuidwestelijke Delta hebben en verlies van aandeelhouderswaarde betekenen. Het proces In het proces om deze strategie te formuleren hebben we uitgebreid gesproken met de verschillende stakeholders. Ook is de aandeelhouders om hun mening gevraagd over de relevante ontwikkelingen en de bijdrage die zij, vanuit hun aandeelhoudersrol, van DELTA verwachten. We hebben veel opties de revue laten passeren en op hun merites beschouwd. Daarbij zijn de verschillende belangen tegen elkaar afgewogen. We hebben dit zo verantwoord en zo transparant mogelijk gedaan. Het is niet gebruikelijk om op deze openbare wijze de strategische keuzes af te wegen, maar we zien het belang van het openbare proces in. Natuurlijk uitgezonderd de concurrentiegevoelige financiële gegevens. Wij willen graag met u delen waar en hoe in onze ogen de belangen van DELTA en die van onze stakeholders parallel lopen. Wij hechten eraan de lezer mee te nemen in de gedachtevorming die aan onze keuze ten grondslag ligt. Draagvlak onder onze stakeholders: de aandeelhouder, de klant en de werknemer is voor ons essentieel. Kern DELTA heeft een aantal kernactiviteiten. De organisatie is daarom onderverdeeld in drie segmenten: 1. Energiesegment met daarin energie (levering, productie en handel) en digitale technologie (internet, radio en tv, telefonie); 2. Afvalsegment waarbij de Nederlandse milieu activiteiten inmiddels zijn geïncorporeerd in de Indaver-organisatie; 3. Netwerksegment met daarin gereguleerde netwerkactiviteiten (transport van gas, elektriciteit en water) en de daarbij behorende aanleg en onderhoudsactiviteiten.

3

Inleiding en verantwoording


Als basis voor het strategieproces hebben we de volgende doelstellingen gehanteerd: • • •

tabiliteit en continuïteit door Multi utility en het benutten van synergie. S Behoud van de financiële waarde van DELTA (maatschappelijk rendement en dividend) met een acceptabel risicoprofiel door ombuigen negatieve kasstroom. Sociaal-economische doelstellingen: behoud van hoogwaardige werkgelegenheid, waarbij de omvang van de werkgelegenheid in lijn moet zijn met een gezonde bedrijfsvoering en bevorderen van duurzaamheid en innovatie in de regio.

Op grond van deze doelstellingen hebben we DELTA’s strategie geformuleerd.

4

De strategie


2. De strategie Voorafgaand aan de start van het strategieproces hebben we met de aandeelhouders een aantal uitgangspunten besproken. Het strategieproces richt zich op een zelfstandige en gezonde toekomst voor DELTA, binnen de context van de moeilijke energiemarkt, lastige dossiers en verzwakte balans. Stabiliteit en continuïteit, rendement en risico vormen, samen met de sociaal-economische doelstellingen de pijlers waarop die zelfstandige en gezonde toekomst moet worden gebouwd.

De afgelopen jaren zijn voor DELTA en zijn stakeholders niet eenvoudig geweest. Een aantal van DELTA’s initiatieven is mislukt. Dat leidde tot grote financiële tegenvallers, met name als gevolg van de biodieselen de zonnecelactiviteiten. De afwikkeling hiervan heeft een aanzienlijk financieel beslag gelegd op de onderneming. Het gevolg is een hoge schuldpositie en een aantal achtereenvolgende downgrades door onze kredietbeoordelaars van Standard & Poors. Daar staat tegenover dat de investeringen in de afvalsector hun vruchten beginnen af te werpen, en samen met de stabiele inkomsten uit de gereguleerde activiteiten, DELTA een robuustheid geven waarmee DELTA een relatief gunstig oordeel ten aanzien van de kredietwaardigheid heeft kunnen behouden. Er is echter geen sprake van een rooskleurige uitgangspositie. Samen met de huidige malaise in de energiemarkt stelt deze situatie duidelijke grenzen aan de mogelijke ambitie voor de nabije toekomst. Verder hebben de verhoudingen met de aandeelhouders met een zekere regelmaat onder druk gestaan. Na de drastische koerswijziging eind 2011 hebben de commissarissen en de nieuwe directie geïnvesteerd in herstel van vertrouwen en eenheid. Duidelijk is dat ook de komende tijd verder moet worden geïnvesteerd in het normaliseren van deze verhoudingen en het versterken van het vertrouwen.

5

De strategie


Ondanks deze negatieve aspecten staat DELTA’s reputatie in de markt op een zeldzaam hoog niveau. Het merendeel van de klanten waardeert DELTA hoog. In onze thuismarkt wordt DELTA, als leverancier van gas, water en licht en van digitale diensten, zelfs aanzienlijk hoger gewaardeerd dan welke andere concurrent dan ook in Zeeland of in hun eigen thuismarkt. Dit is een niet te onderschatten waarde en vormt dan ook een cruciaal pluspunt van onze strategie. Hoofdthema’s Verder is het belangrijk te beseffen dat we aan de vooravond staan van een periode, waarin belangrijke beslissingen (moeten) worden genomen op de volgende 3 hoofdthema’s: 1. • •

De energieproductie in Borssele: De kolencentrale kent een structureel verlieslatend perspectief, vooral als gevolg van externe factoren (kolentax). De kerncentrale wordt voorbereid op levensduurverlenging tot 2034, waarbij aanzienlijke investeringen en kosten gemaakt moeten worden. De weg naar goedkeuringen zal niet zonder discussie plaatsvinden. De strategische optie op een tweede kerncentrale zal worden opengehouden.

2. De mogelijk wettelijk afgedwongen splitsing van het Netwerkbedrijf en het mogelijk afsplitsen van het DELTA belang in Evides. Dit laatste conform de wens van Provinciale Staten. 3. De verduurzaming van de energievoorziening: DELTA zal de weg naar verduurzaming van energieopwekking voortzetten om in 2050 CO2-neutraal te zijn. De brandstofmix zal naar verwachting rond 2020 ruwweg 1/3 nucleair, 1/3 gas en 1/3 duurzaam (wind) zijn; dus 2/3 CO2neutraal. Decentrale opwek en innovatie zullen de rest moeten invullen. In de laatste jaren is zoals eerder aangegeven, door tegenvallende acquisities en projecten, de balans van DELTA sterk verzwakt: de schuldpositie is toegenomen en de zogenaamde creditrating is gedaald van A+ naar BBB. Een dergelijke downgrade heeft grote effecten, niet alleen op de toekomstige investeringsmogelijkheden, maar ook op lopende afspraken met banken en financiële partners en op de handelspositie in de energiemarkt. Los van de inperking van de toekomstige ontwikkelmogelijkheden, heeft een verlaging van de kredietwaardigheid daarmee dus een direct nadelig effect op het nettoresultaat. De huidige rating is weer enigszins hersteld tot een acceptabele BBB+, maar een A-rating blijft onze doelstelling op de middellange termijn. Dit zal pas realiteit kunnen worden wanneer de “crisis” in de energiemarkt voorbij is. In de tussentijd zal door een sterke focus op de kasstromen en beheersing van risico’s de financierbaarheid van DELTA worden bewaakt. Met name binnen het energiesegment is de uitgangspositie van DELTA niet eenvoudig. De situatie in de energiemarkt in Noordwest-Europa is de laatste jaren door overcapaciteit, effecten van subsidies op duurzame opwekking en door belastingen op CO2 en kolen sterk veranderd. Marges op conventionele opwekking zijn verslechterd en op sommige brandstoffen zelfs negatief geworden. De verwachting is dat deze situatie zich meerdere jaren voortzet. Gedurende deze periode lijken alleen subsidie gedreven opwek alsmede onze kerncentrale de vaste kosten te dekken. Deze situatie kan eenvoudigweg niet voortduren. Onze strategie moet ons dan ook in staat stellen deze periode van overcapaciteit te “overleven”, inclusief een oplossing te vinden voor slecht renderende assets, en er te staan wanneer de marktomstandigheden genormaliseerd zijn. Tegelijkertijd geeft deze conclusie ook direct de beperkingen van de nieuwe strategie aan. We zullen ons moeten richten op de beperkte en schaarse mogelijkheden die er liggen.

6

De strategie


Daarbij zien we kansen de duurzaamheidsagenda te realiseren door onder andere initiatieven te ontplooien en/of deel te nemen in decentrale opwek, slimme netwerken en -meters en andere innovaties. Niet alleen omdat hier (uitgaande van een stabiel investeringsklimaat) mogelijk bedrijfseconomische kansen liggen, maar vooral ook om, in tijden waarin een terughoudende investeringsagenda vanzelfsprekend lijkt, toch stappen te blijven zetten naar een energiemix waarin volledig duurzame energiebronnen een evenwichtige positie innemen naast kernenergie en gasgestookte centrales. Uiteraard blijft een gezond risicoprofiel en een reële rendementsverwachting hierbij randvoorwaarde. Multi-utility Ondanks geschetste negatieve uitgangspunten heeft DELTA een bijzondere en hoopvolle uitgangspositie die de weerbaarheid voor de toekomst versterkt: onze sterke positie en verankering in de thuismarkt en het daarop ontwikkelde multi-utility concept. Om minder afhankelijk te zijn van uitsluitend grootschalige energieopwekking en om de gevolgen van een kleinere schaal op te vangen, heeft DELTA indertijd bewust gekozen voor een multi-utility strategie gericht op een hoge klantbinding en een hoge toegevoegde waarde. DELTA’s klanten ervaren daardoor vooral in Zeeland het gemak van de verschillende maar samenhangende producten en diensten die worden aangeboden op het gebied van gas/water/licht aangevuld met telefonie/kabel/internet/mobiel. Ons afvalverwerkingsbedrijf maakt deel uit van dat concept en heeft daarnaast Europa als werkgebied (leider op het gebied van industrieel- en medisch afval) en draagt bij aan de kringloop van het recyclen van schaarse grondstoffen en terugwinnen van energie. Deze multi-utility benadering, in combinatie met de sterke positie op de thuismarkt, de stabiele, deels gereguleerde, activiteiten zoals het netwerken waterbedrijf, ondersteund door onze infrastructuur activiteiten - maakt het naar onze overtuiging mogelijk de komende periode te doorstaan. Dit met behoud van de zelfstandigheid, de daarmee verbonden werkgelegenheid en een stabiel dividend voor onze aandeelhouders. Daarom kiezen wij voor een zelfstandig en gezond DELTA, nu en straks. Wij zijn ervan overtuigd dat die keuze voor DELTA en voor Zeeland de beste optie is. En juist daarom gaan wij versterkt door op de ingeslagen weg van de multi-utility benadering met de huidige portefeuille en bedrijfsactiviteiten. Dat is in onze ogen de manier om de noodzakelijke stabiliteit van DELTA in deze hectische energiemarkt te behouden. Om deze strategie uit te kunnen voeren moet wel een aantal voorwaarden zijn ingevuld: • Steun van de aandeelhouders en Raad van Commissarissen • Een rating tussen minimaal BBB en A- met als focus BBB+ om DELTA financierbaar te houden • Discipline op het gebied van kas en kosten DELTA heeft tijd nodig om deze strategie te implementeren en de moeilijke jaren door te komen. Maar met deze strategie bieden we alle stakeholders perspectief op een zelfstandig en gezond DELTA. Dat is goed voor onze eigenaren, goed voor Zeeland en goed voor de medewerkers van DELTA. De interne kosten zullen worden gereduceerd en kasstromen moeten worden gereguleerd. DELTA zal de klanten verder en sterker aan zich binden, aandeelhouders gezondere financiële ratio’s bieden en voor onze omgeving een verantwoorde duurzame bedrijfsvoering neerzetten

7



3. Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor alle stakeholders

Met de keuze voor een zelfstandig en gezond DELTA dienen wij de belangen van onze stakeholdergroepen zo goed mogelijk en zijn wij in staat de financiële kaders op orde te krijgen. Hieronder gaan we kort op de belangen voor deze stakeholders in. Aandeelhouders Als we kijken naar de belangen van onze aandeelhouders dan zijn waardecreatie, werkgelegenheid en dividend belangrijke factoren. Dividenden vanuit Evides en DNWB worden (conform de in 2010 gemaakte afspraken tussen directie en aandeelhouders) één op één doorgegeven aan de aandeelhouders van DELTA N.V., dit binnen de nieuwe wettelijke regels (de verplichte uitkeringstest op solvabiliteit, liquiditeit en rentabiliteit). DELTA streeft naar een uitkering van 50% van de nettowinst van DELTA N.V. (exclusief de bijdragen aan het nettoresultaat vanuit Evides en DNWB) aan de aandeelhouders in het daaropvolgende jaar. We constateren dat grotere concurrenten van DELTA (Nuon, Essent) zijn verkocht tegen hoge premies, die vandaag de dag (gezien de ontwikkelingen in de financiële- en de energiemarkt) niet langer realistisch zijn. Hoewel de opbrengsten ruimte bieden voor nieuwe beleidsinitiatieven, leiden zij in de praktijk tot herijking van de financiële verhoudingen tussen Rijk en decentrale overheden. Diezelfde praktijk laat verder zien dat verkoop geen garantie biedt voor het behoud van werkgelegenheid. Vandaag de dag zijn de waarderingen van energiebedrijven laag en de enige garantie voor het behouden van werkgelegenheid is gelegen in het behouden van eigendom. Om waardecreatie en werkgelegenheid voor de Zuidwestelijke Delta en Vlaanderen te behouden, en waar mogelijk verder uit te bouwen, streeft DELTA naar een toekomst als zelfstandige en gezonde onderneming. Een marktconform, resultaatafhankelijk dividend hoort daar vanzelfsprekend bij. Medewerkers Binnen de DELTA-groep zijn (peildatum 2011) 4559 vaste en inleen medewerkers actief, verdeeld over; Hoofdkantoor en centrale service afdelingen Energie en digitale diensten

224 1244

(handel, verkoop zakelijke en huishoudelijke markt, facturatie, callcentre, infra en netwerk)

Indaver 1491 EPZ (kolen- en kerncentrale) 636 Evides 683 Overige deelnemingen 280 De directie van DELTA wil het grootste deel van deze medewerkers (vanuit het oogpunt van goed werkgeverschap) een stabiele toekomst binnen de DELTA-groep. En juist ten aanzien van die stabiele werkgelegenheid is de strategische keuze om zelfstandig te blijven essentieel. Keer op keer blijkt bij fusies en overnames dat werkgelegenheidsgaranties een zeer beperkte houdbaarheid hebben. Het voorzetten van DELTA als zelfstandig bedrijf is vanuit deze optiek dus van belang. Echter, niet tegen elke prijs. Voor een stabiele toekomst is een gezonde balans tussen personeelskosten en bedrijfsresultaten een vereiste. 8



Re-design DELTA organisatie Al enige tijd is er een versterkte focus op de personeelskosten. Na de start van de economische en financiële recessie heeft DELTA maatregelen genomen, gericht op een inperking van inleenkrachten, een terughoudend aannamebeleid en een versobering van de arbeidsvoorwaarden. De komende periode zullen wij de personeelskosten nog scherper in evenwicht moeten brengen met de bedrijfseconomische realiteit. Werkgelegenheid, met voldoende perspectief op continuïteit, blijft daarbij het uitgangspunt. De primaire focus ligt daarbij op de kern van ons bedrijf: • Energie (productie , handel en levering) en digitale dienstverlening (internet, radio, tv en telefonie); • Netwerken (transport van gas, elektriciteit en water); • Afvalinzameling- en verwerking.

Re-design: 1. Efficiency stafafdelingen en segment energie 2. Samenvoeging DNWB en Infra De directie van DELTA start op korte termijn met het project Re-design. Daarbinnen wordt de organisatie opnieuw in lijn gebracht met de kernactiviteiten, en (binnen de randvoorwaarden van leveringsbetrouwbaarheid, veiligheid) gekeken naar efficiency en werkgelegenheid. Voor de activiteiten in Middelburg gaan we bekijken hoe we de stafafdelingen en de divisies binnen het segment Energie (C&Z, AD&O en OTS) efficiënter en slanker kunnen maken. Voor de activiteiten in Goes gaan we kijken naar de samenvoeging van DNWB en Infra: kunnen we de netbeheerder en de divisie Infra nog dichter bij elkaar brengen.

Klanten Onze consumenten waarderen DELTA vanwege onze nabijheid en de veelheid aan producten en diensten, die zij bij de voor hen meest betrouwbare leverancier kunnen afnemen. Immers: alleen bij DELTA krijgt de klant internet, tv, gas, water en licht via één ingang , En we bieden een hoog gewaardeerde dienstverlening en een goede prijs-kwaliteitverhouding, die we (zeker op de beperkte schaal waarin wij opereren) alleen kunnen bieden dankzij ons gecombineerde productaanbod. Met de toenemende rol die wij weggelegd zien voor kleinschalige, decentrale opwek biedt de synergie binnen ons multi-utility concept bovendien een goede uitgangspositie. Want voor deze nieuwe concepten vraagt de klant om een integrale benadering. Ook op de zakelijke markt speelt de geïntegreerde klantbenadering, met het brede productaanbod, ons in de kaart. Keer op keer bewijst klantonderzoek dat DELTA goed gepositioneerd is als leverancier naar de toekomst. Dat blijven is echter niet vanzelfsprekend, daar zullen we in moeten blijven investeren. Onze concurrenten zitten niet stil en het blijft van groot belang goed naar de klant te luisteren en blijvend dichtbij die klant te staan. Want dat is wat DELTA, naast de multi-utility benadering, zo uniek maakt; we zijn altijd dichtbij de klant en samen met die klant kiezen we voor toekomstige oplossingen. Bijvoorbeeld als het gaat om de verduurzaming van de eigen huishouding of bedrijfsvoering. Die nabijheid is door geen enkel ander bedrijf te kopiëren.

9



Deze strategische doelstellingen vragen dus om een geïntegreerd bedrijf. Daarom zullen er de komende jaren ook vanuit het product-markt-perspectief geen afsplitsingen van ondernemingsactiviteiten of activa mogelijk zijn. Het klantvoordeel zou daarmee sterk verkleind worden. Nog los van het feit dat de financiële reikwijdte van DELTA afsplitsing van onderdelen niet toelaat. Binnen de lange termijn strategie kiezen we verder nadrukkelijk voor een duurzame route waarbij we zullen inspelen op een meer lokale en intelligente wijze van duurzame energievoorziening in combinatie met een duurzaam materialenbeheer binnen onze milieu activiteiten. DELTA is hier als multi-utility aanbieder uitstekend voor gepositioneerd. Ook met deze keuze dragen we bij aan het streven naar zowel waardebehoud- en ontwikkeling én het behoud van hoogwaardige werkgelegenheid in de Zuidwestelijke Delta en Vlaanderen. Maatschappelijke verankering Het belang van DELTA voor de regio is breed . Bijvoorbeeld als leverancier van energie, water, multimedia en afvaldiensten. Maar ook de fysieke aanwezigheid (kantoren, energiecentrales, windparken, bussen en netwerken) en de 2.300 Zeeuwse inwoners die bij DELTA werken onderstrepen dit. De maatschappelijke verankering, mede veroorzaakt door het publieke aandeelhouderschap, maakt DELTA tot een bijzondere onderneming met een prominente impact op Zeeland. De hoogwaardige werkgelegenheid in Zeeland is het meest gebaat bij een zelfstandig en gezond DELTA. Onderzoek (bron: update DELTA Impactonderzoek 2012) laat zien dat een verlies van zelfstandigheid kan leiden tot een verlies van werkgelegenheid in Zeeland bij DELTA en bij zijn toeleveranciers van ruim 750 banen. Een eventuele verkoop zal verder leiden tot desinvesteringen in andere, meer regionaal gebonden bedrijfsonderdelen. Waar DELTA vanuit zijn maatschappelijke verankering eerder geneigd is te streven naar continuïteit van werkgelegenheid in de Zuidwestelijke Delta (bijvoorbeeld de studie naar de eventuele ombouw van de verlieslatende kolencentrale naar een biomassacentrale), is binnen een grotere, multinationale onderneming, zelden ruimte voor het zo sterk meewegen van regionale belangen. Bovendien draagt DELTA bij aan de Zeeuwse samenleving met een economische bijdrage van ruim 600 miljoen euro aan het Zeeuws Bruto Regionaal product. Dit is inclusief de indirecte effecten via Zeeuwse toeleveranciers en consumentenbestedingen. Een mogelijk verkoop van DELTA kan leiden tot een verlies aan Zeeuws Bruto Regionaal Product (BRP) van ruim 250 mln. Ook speelt DELTA een belangrijke rol in de energietransitie: van belang voor de regionale overheden en voor de inwoners zelf. DELTA is met bijvoorbeeld maatwerk besparingsadviezen, diverse projecten voor verduurzaming van de woonomgeving en innovatieve projecten op het gebied van bemetering een nabije partner in de zo gewenste overgang naar een duurzamer energievoorziening. Dit uit zich ook in de prominente rol die DELTA is toebedeeld in het provinciale energie- en klimaatbeleid. Verbondenheid in maatschappelijke relaties De functionele relaties met de maatschappelijke partners in de Zuidwestelijke Delta zijn sterk en divers. DELTA werkt nauw samen met onderwijsinstellingen, milieu- en werkgeversorganisaties, is nauw betrokken bij diverse lokale initiatieven op het gebied van duurzaamheid en innovatie en kijkt bewust naar operationele samenwerking op lokaal niveau.

10

Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor het segment Energie (inclusief multimedia)


3.1 Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor het segment Energie (inclusief multimedia)

Binnen onze energieactiviteiten zien we een convergentie van energie en multimedia. De energietransitie vraagt naast aanpassingen op fysieke infrastructuur ook meer ondersteunende intelligentie. Inzicht in data en vertaling naar stuurinformatie neemt een duidelijke vlucht. Hier heeft DELTA een belangrijk voordeel door naast energie- ook multimediadiensten aan te bieden. Deze combinatie is een goede basis voor nieuwe proposities met een strategisch onderscheidend voordeel om zo onze sterke marktpositie te behouden. De komende jaren werkt DELTA toe naar een brandstofmix in 2020 van ruwweg 1/3 nucleair, 1/3 gas en 1/3 duurzaam. Zichtbaar is een verdere evolutie van het business- en verdienmodel vanuit marktvisie door een combinatie van decentrale en lokale opwekking met nadruk op duurzame CO2 neutrale opwek en intelligente toepassingen. Vanuit het multi-utility concept zien wij slimme combinaties tussen Multimedia en Energie. De uitdagingen binnen het segment Energie worden het best inzichtelijk gemaakt door deze te onderscheiden in operationele, tactische en strategische zaken. Met betrekking tot de operationele uitdagingen (kortere termijn) heeft DELTA de behoefte tot een sterke focus op kostenreductie en kasstroom management voor zowel het hoofdkantoor (waar de handelsactiviteiten ten behoeve van de productiedeelnemingen plaatsvinden) als de energieproductie binnen de dochterbedrijven. Een en ander zonder natuurlijk in te grijpen in de operationele veiligheid en binnen de eisen van het nieuwe marktmodel. Hiernaast zijn ook noodzakelijke tactische verbeteringen nodig door het uit DELTA halen van verlieslatende assets zonder toekomst en het verbeteren van kwaliteit en efficiency van bestaande assets. Bijvoorbeeld de voorziene sluiting of ombouw van de kolencentrale en de investeringen in levensduurverlenging van de kerncentrale. Het beëindigen van de verlieslatende situatie binnen de kolencentrale is een strategische noodzaak. Het is een ingrijpende beslissing waarvoor DELTA zal komen te staan, maar de realiteit van de situatie in de energiemarkt (gecombineerd met de invoering van kolentax op Europees niveau), in combinatie met de noodzakelijke technische investeringen, maakt dat er een oplossing moet komen. Ombouw naar een biomassacentrale is de eerste optie. Zonder subsidie is dat onmogelijk. Op dit moment wordt hard gewerkt om deze subsidie te verwerven. De kerncentrale lijkt daarentegen voldoende bedrijfseconomisch perspectief te bieden om de kosten, die met de levensduurverlenging gepaard gaan, te verantwoorden. De beide gascentrales (Sloe en Elsta) maken in de huidige marktomstandigheden een onvoldoende rendement en getracht wordt hier plannen ter verbetering te formuleren. Als gevolg van de huidige gasen elektriciteitsprijzen blijven dit vooralsnog verlieslatende activa.

11

Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor het segment Energie (inclusief multimedia)


Gezien de huidige marktomstandigheden zijn nieuwe investeringen in grootschalige productiecapaciteit op de korte termijn niet opportuun. Voor de middellange termijn is, ook als de kolencentrale zou moeten sluiten, een minimumcapaciteit van 1000 MW (kerncentrale BS30, Sloe en een aantal kleinere parken, aangevuld met decentrale opwek) een goede uitgangssituatie. Hoe een en ander zich op langere termijn ontwikkelt, is nog onvoldoende zeker. Wel streeft DELTA naar een stabiele productiemix van 1/3 gas, 1/3 kern en 1/3 duurzaam. Voorwaarden die bij dit streven horen zijn de aansluiting bij de wensen van aandeelhouders en het voldoen aan diverse verplichtingen (AIP / Borssele Convenant / Verplicht Aandeel Duurzaam / Leveranciersverplichting). De uitdaging die DELTA heeft, is het vinden van de balans tussen kennisbehoud van project development en project execution in jaren met beperkte investeringsruimte. Multimedia De multimediale activiteiten binnen het energiesegment laten een goede ontwikkeling zien. Er is nadrukkelijk sprake van een consistente netto-bijdrage aan het bedrijfsresultaat. In de digitale dienstverlening kan Zeelandnet zich meer dan goed meten met andere providers; zowel in technisch opzicht (dekkingsgraad, downloadsnelheden) als in klanttevredenheid is Zeelandnet marktleider Verdere groei is mogelijk. Om deze groei te realiseren zal DELTA in eerste instantie naar samenwerkingsverbanden kijken om de investeringen te kunnen delen en het risico te mitigeren. Zo onderzoeken wij ook de realisatie van een datacentrum in samenwerking met de publieke en maatschappelijke partners. Strategisch gezien blijft de uitdaging dat kasstromen uit energieopwek onder druk zullen blijven staan. DELTA zal zich zodanig moeten positioneren dat ze deze periode gezond zal weten te doorstaan. Verkoop van niet strategische activa kan de kasstroom aanvullen.

12

Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor het segment Afval


3.2 Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor het segment Afval

De afgelopen jaren hebben een goede ontwikkeling laten zien van het segment Afval. Indaver is verder gegroeid en de afgelopen jaren is ook DELTA Milieu succesvol geïntegreerd binnen de Indaver groep als Indaver Nederland. Hiermee is een efficiencyslag gemaakt, en is tegelijkertijd een goede borging gerealiseerd van de werkgelegenheid, wat destijds immers een belangrijke drijfveer was voor de verwerving van Indaver. De operationele resultaten binnen Indaver zijn stabiel en positief. Waar de dividendstroom uit Indaver in de eerste jaren na verwerving sterk werd gedrukt door de afschrijving van goodwill en de (inmiddels succesvol afgeronde) investeringen in Meath en de Medische afvaloven in Antwerpen, zijn de dividendverwachtingen voor de komende jaren positief. Er zijn verdere groeimogelijkheden voor Indaver’s leidende positie in het IWS (Industrial Waste Services) segment door de entree in de Scandinavische markt en het versterken van de positie in de consoliderende Duitse markt en de ontwikkeling van een grootschalige industriële chloorrecyclage installatie. Het TWM (Total Waste Management) model in de Duitse markt en de ontwikkeling van de MSW (Municipal Services Waste) markt (huishoudelijk en biomassa afval) in België, Nederland en Ierland is een interessante optie. Dit zal gerealiseerd worden door de introductie van nieuwe partnerschapmodellen in de Nederlandse markt en het versterken van de positie op de Nederlandse “Energy-from-Waste” (E-f-W) markt door uitbreiding met (bestaande) verbrandingscapaciteit. Voorts voorziet Indaver de ontwikkeling van een vergistinginstallatie voor biomassa afval en het vergroten van de Ierse afvalportfolio en valoriseren huidige E-f-W installatie. Met deze plannen is Indaver op zoek naar de ontwikkeling van mitigatiemaatregelen voor het mogelijke verlies aan inkomsten vanuit groene stroom certificaten. Er zijn dus goede mogelijkheden voor de verdere ontwikkeling van Indaver. Waar deze zich in het bedrijfsafval met name op Europese schaal voordoen, ligt de focus in de huishoudelijke markt dichter bij huis. DELTA is echter beperkt in het verder doen van materiële investeringen in Indaver daar deze direct de balans van DELTA raken. Om de verdere groei van Indaver niet te blokkeren is een andere financieringsstructuur nodig. DELTA brengt de ontwikkeling van kapitaal- en aandeelhouderstructuur in lijn met de verwachte evolutie van de onderneming en wensen van de huidige aandeelhouders. Daartoe zou een deel van de aandelen die DELTA in Indaver heeft, kunnen worden verkocht. Voorop staat het belang voor verdere groei van Indaver.

13

Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor het segment Netwerken


3.3 Een zelfstandig en gezond DELTA: goed voor het segment Netwerken

Er is een drietal redenen op grond waarvan DELTA onderzoekt of het tot een versnelde combinatie kan overgaan van het netwerkbedrijf en het infrabedrijf (divisie Infra). In eerste instantie is er nog steeds de onzekerheid over de vraag of het Groepsverbod uit de Wet Onafhankelijk Netbeheer (Splitsingswet) alsnog van kracht wordt. Indien het (inmiddels volledig zelfstandig ingerichte en gefinancierde) netwerkbedrijf moet worden afgesplitst van het productie leveringsbedrijf moet DELTA een gecombineerd netwerk en Infra bedrijf willen afsplitsen omdat anders het productie leveringsbedrijf met een onderdekking in het Infra bedrijf zal achter blijven. Los van de mogelijk juridische noodzaak zien we dat de huidige separate netwerken Infra organisatie de, op zich sterk verbonden, processen niet ten goede komen. Door een integratie van de beide bedrijven kunnen processen beter op elkaar worden aangesloten en kan naar efficiency worden toegewerkt. Tenslotte kan DELTA door de combinatie van zowel backoffice als regiefuncties van beide bedrijven kosten besparen. De komende periode wordt de business case gevalideerd. Indien dat positief uitpakt, zullen DNWB en Infra in 2013 (organisatorisch en functioneel) worden samengebracht. Energietransitie Het netwerk voor gas en elektriciteit speelt een belangrijke rol bij de energietransitie. Denk daarbij aan zowel de bemetering als het ontsluiten van kleinschalige opwek op decentraal niveau. Dit vraagt slimme maatwerkoplossingen die moeten worden ingebed in de bestaande infrastructuur. DELTA kiest nadrukkelijk voor energietransitie, zonder natuurlijk de bedrijfseconomische realiteit uit het oog te verliezen. De investeringsruimte is afhankelijk van de landelijke tariefstelling, en het waarborgen van leveringszekerheid blijft een noodzakelijke randvoorwaarde.

14

Afgewogen alternatieve strategieën


4. Afgewogen alternatieve strategieën In het proces om te komen tot de eerder geschetste strategische keuze zijn een aantal alternatieve strategieën afgewogen en voor dit moment afgewezen. Deze worden hieronder beschreven en toegelicht.

15


4.1


DELTA gesplitst in een gereguleerd en niet gereguleerd deel mét uitplaatsing van het Evides aandeel (en evt. DNWB) én met meegave van corresponderende schuldpositie Het eerste alternatief – evenredige boedelverdeling - is het opsplitsen van DELTA in een gereguleerd deel met daarin rechtstreeks onder de huidige aandeelhouders van DELTA NV, het DELTA aandeel in Evides (en eventueel het verplicht afgesplitste DNWB). Het commerciële DELTA omvat na deze uitplaatsing de segmenten Energie en Afval (en evt. DNWB). De financiële parameters kunnen in dit scenario binnen de benodigde bandbreedtes overeind blijven. Met de splitsing van de bedrijven zullen namelijk ook de schuldposities worden verdeeld en zal er materiële schuldreductie voor DELTA plaatsvinden. Indien we in deze afsplitsing van voornamelijk gereguleerde bedrijfsactiviteiten, een corresponderende schuld meegeven, is de veronderstelling altijd geweest dat de hierdoor gerealiseerde verbetering in het financiële profiel zou kunnen opwegen tegen de verslechtering van het bedrijfsprofiel. Immers, de schuldpositie van DELTA verbetert doordat de aandeelhouder bereid is een marktconform bedrag te betalen voor het aandeel en de activiteit die worden gesplitst. In dit scenario geldt voor de uitplaatsing van de Evides aandelen dan ook dezelfde logica als bij de afsplitsing van DNWB: afsplitsing is slechts mogelijk met het meenemen van de schuldpositie. Daar het groepsverbod wellicht wettelijk zal worden afgedwongen, zal DELTA zich reeds nu qua inrichting zodanig gaan structuren dat er een logische organisatorische en juridische structurering van de gereguleerde en niet gereguleerde activiteiten zal plaatsvinden. Dit biedt zoals eerder aangegeven ook in een niet gesplitste situatie een operationele meerwaarde. Mocht de overheid DELTA dwingen het groepsverbod te effectueren dan treden nieuwe scenario’s in werking, gericht op een verdere ontvlechting uit de DELTA groep van de gereguleerde activiteiten met verplaatsing van schuld. Desondanks zal doorvoering van het groepsverbod ter zake de positie van DNWB alleen al naar onze overtuiging op dit moment leiden tot een financiële downgrade van DELTA De logische vraag is dan of ook het Evides aandeel dan, tegelijkertijd, in het verlengde van de DNWB aandelen, kan worden uitgeplaatst, met meegave van schuld. Het antwoord op die vraag kan niet worden gegeven zonder de actuele economische situatie in ogenschouw te nemen. De situatie van dat moment bepaalt immers de levensvatbaarheid van de dan overgebleven commerciële activiteiten. Bovendien betekent dit scenario inhoudelijk en strategisch een op korte en middellange termijn negatieve keuze. De resultaten van het segment Energie blijven op de korte en middellange termijn onder druk staan en kunnen slechts deels door de positieve resultaten van het segment Afval worden opgevangen. Daarnaast is het hebben van een positie in de gehele waardeketen van energieopwekking, transport en verkoop van groot belang om de energietransitie verder vorm te geven. Ook zou het de toch al beperkte schaal van DELTA verder doen afnemen. Voor de klant is dit een minder goede uitgangspositie, omdat het gemak van één ingang bij DELTA wegvalt. Verder leidt het ontbreken van met name DNWB in de DELTA groep en het daarmee verdwijnen van intensieve interactie en samenwerking tot rendementsverlies voor het commerciële bedrijf en uiteindelijk dus ook tot druk op de dividendruimte voor de aandeelhouders.

16



Daarnaast zal er vertraging optreden in de transitie naar duurzame opwek en de toekomstige potentie van multi-utility in de context van slimme netwerken. De politieke argumenten voor splitsing, die naar onze overtuiging toch al niet sterk waren, zijn anno 2012 alleen nog maar zwakker geworden doordat productie (met name decentraal) en transport van energie steeds meer in een logisch geheel bijeenkomen. Dit geldt ook ten aanzien van het afsplitsen van (drink)wateractiviteiten. Prijs, kwaliteit en leveringszekerheid van drinkwater zijn vanuit de overheid geborgd. Hierbij is gekozen voor een financiële scheiding tussen de drinkwateractiviteiten en de commerciële activiteiten (bijvoorbeeld industriewater). Aan de ene kant kan hierdoor de operationele synergie overeind blijven, terwijl tegelijkertijd eventuele ongewenste kruissubsidiëring wordt uitgesloten. Tevens wordt binnen DELTA het Evides-dividend integraal aan de aandeelhouders uitgekeerd. Publieke betrokkenheid is verder vormgegeven door gestructureerd overleg met DELTA’s publieke aandeelhouders.

17


4.2


Een in een gereguleerd en niet gereguleerd deel gesplitst DELTA met Evides en zonder corresponderende schuldpositie (Evides om niet scenario) Ook in dit alternatief zien we het opsplitsen van DELTA in een gereguleerd deel met daarin rechtstreeks onder de huidige aandeelhouders van DELTA N.V., het DELTA aandeel in Evides (en eventueel het verplicht afgesplitste DNWB). Het commerciële DELTA omvat na deze uitplaatsing de segmenten Energie en Afval (en evt. DNWB). Met name door de moeizame vooruitzichten op korte en middellange termijn voor het segment Energie zal - na de in het verleden door een deel van de aandeelhouders uitgesproken voorkeur voor uitplaatsing van Evides om niet - een zeer kwetsbaar DELTA overblijven. De schuldpositie na verhanging om niet zal zodanig zijn dat de financierbaarheid in het gedrang komt. Indien we deze oplossing tot strategie zouden maken moet het commerciële deel van DELTA worden verkocht en aansluiting worden gezocht bij een grotere partij. Zoals gesteld ziet DELTA dit absoluut als het verkeerde moment met betrekking tot de uitzichten voor de waarderealisatie en het behoud van werkgelegenheid. Samenvattend concludeert DELTA dat er alleen een mogelijk levensvatbaar commercieel bedrijf DELTA kan overblijven indien de omhanging van de Evides-aandelen (en evt. het afsplitsen van DNWB indien wettelijk afgedwongen) gepaard gaat met het meenemen van een corresponderend deel van de DELTA schuldpositie. Zelfs dan zal deze splitsing overigens tot een downgrade leiden.

18



4.3 Verkoop Indaver DELTA heeft overwogen of een verkoop van Indaver een goede stap zou vormen op dit moment. De schuldpositie van DELTA ad. 690 miljoen euro kan globaal voor 190 miljoen worden toegerekend aan het netwerksegment, voor 200 miljoen aan het afval segment en voor 300 miljoen aan het energiesegment. Uitgangspunt voor de afweging is de mogelijke groei van Indaver. Ook de afvalsector zit in zwaar weer op dit moment en er is sprake van een kopersmarkt. De in 2006 betaalde prijs van 12 maal EBITDA moet worden vergeleken met de huidige multiples die de 7 niet overschrijden. Indaver heeft zich goed ontwikkeld, maar ondanks de positieve ontwikkeling (na de overname door DELTA) zou dit waarschijnlijk tot een boekverlies bij verkoop kunnen leiden. In dat geval verliest DELTA een sterke kasstroom maar tevens zal de totale schuldpositie van DELTA sterk reduceren. Het is geen goed moment om tot totale vervreemding van het Indaver belang over te gaan. Indien de netwerken wateractiviteiten zich al dan niet van DELTA af zouden splitsen is de positieve kasstroom van Indaver van cruciaal belang voor de financierbaarheid van DELTA. Wij hebben geloof in de verdere ontwikkeling van Indaver binnen het eerder beschreven kader. Tevens is Indaver belangrijk om de financierbaarheid van DELTA zeker te stellen. Naar verwachting zal bij verkoop van Indaver DELTA geconfronteerd worden met een ratingreductie. In theorie zal DELTA financierbaar blijven. De eventuele ratingverlaging zal echter de positie van DELTA als handelspartij op de energiemarkt sterk negatief beïnvloeden en dus ook via deze indirecte effecten de levensvatbaarheid van de onderneming in gevaar kunnen brengen. Indaver draagt door haar stabiele kasstromen bij aan het reduceren van het risicoprofiel van DELTA. Daarnaast maakt zij ook onderdeel uit van de energiewaardeketen door middel van zijn “Energy-fromWaste” activiteiten (opgewekte elektriciteit bij verbrandingsprocessen en vergistingsprojecten) die weer een integraal onderdeel uitmaakt van DELTA’s strategische rationale. Op grond van de bovenstaande punten is de verkoop van Indaver van de hand gewezen als een reële korte termijn strategische optie.

19



4.4 Verkoop DELTA

aan een buitenlandse partij Verkoop van DELTA aan een buitenlandse partij is op dit moment geen reële optie om met name een drietal redenen. In de eerste plaats zal dit automatisch een splitsing van gereguleerd en ongereguleerd tot gevolg hebben. In de tweede plaats moet de verwachte opbrengstwaarde in de huidige markt als minimaal worden gezien. Ten derde betekent dit een automatisch einde aan de publieke betrokkenheid bij een aantal operationele activiteiten met grote impact op de regio. Op de laatste plaats zal dit het verlies van honderden veelal hoogwaardige banen in Zeeland tot gevolg hebben. Al met al reden genoeg om op dit moment deze optie niet tot bedrijfsstrategie te verheffen.

20



4.5 Het aansluiten bij

een zelfstandige Nederlandse partij DELTA zou aansluiting kunnen zoeken bij een Nederlandse partij. Dit kan door verkoop of fusie. In feite zou deze partij alleen Eneco kunnen zijn als enig nog resterend zelfstandig Nederlands energiebedrijf van een afdoende omvang. Afval, multimedia, de kerncentrale, de kolencentrale en het waterbedrijf zouden niet direct passen in de strategie van Eneco. Deze activiteiten zouden allemaal separaat verkocht moeten worden. Daarmee zou een einde komen aan de zo gewenste publieke betrokkenheid bij deze activiteiten. De uiteindelijk te fuseren activiteiten zouden zich dus beperken tot het netwerkbedrijf en de energieklanten. Het hoofdkantoor zal niet van Rotterdam naar Zeeland worden verplaatst, dus ook in dit scenario een groot verlies aan werkgelegenheid in Zeeland. Zoals in alle combinaties van bedrijven is het vaak de onderliggende partij waar men aan het kortste einde trekt. Baangaranties blijken in de praktijk niet hard te maken. DELTA zit nergens meer aan het stuur en op alle gebieden zal geprobeerd moeten worden de werkgelegenheidspositie te handhaven in de vorm van zogenaamde dienstverleningsovereenkomsten die normaal gesproken een eindig leven hebben. Kostenbesparing wordt in eerste instantie gezocht bij de leverancier. Wij zien ditzelfde in de DELTA relatie met Evides waar langdurige en moeizame onderhandelingen over een dienstverleningsovereenkomst nodig zijn om de werkgelegenheid in Zeeland te behouden voor Evides activiteiten, zoals facturatie en de werkzaamheden die de divisie Infra voor Evides verricht. Op grond van het bovenstaande ziet DELTA ook deze optie op dit moment niet als wenselijk of zelfs realistisch.

21



4.6 Alternatieve scenario’s samengevat

risico profiel

financieel profiel

rating

dividend

stabiliteit

Ongewijzigd beleid

/

/

/

/

0. Basis strategie “zelfstandig en gezond”

/√

Scenario

1. Evenredige boedelverdeling

/

/√

/

2. Splitsing om niet

4. Verkoop DELTA commercieel (aan buitenlandse partij) 5. Aansluiting NL partij

/

/

/

√

3. Verkoop Indaver

/

/

werkgelegenheid

/

/

/

dividend

√

√

√

a. Ongesplitst

√

√

√

√

b. gedwongen splitsing

/

/

/

/

opbrengst

√

√

= verbetert = blijft gelijk = verslechtert = verslechtert fors

22

De omgeving waarin wij opereren


5. De omgeving waarin wij opereren

23



5.1 Energie De energie activiteiten van DELTA bevinden zich reeds enkele jaren in moeilijk vaarwater. Energiemarkten worden al geruime tijd geconfronteerd met de noodzaak tot het beperken van de negatieve effecten op het klimaat en het borgen van de leveringszekerheid van de nationale en Europese energievoorziening. Dit komt naar voren in het Europese en Nederlandse energiebeleid: een betaalbare, betrouwbare en schone toekomstige energievoorziening. Het energiebeleid raakt aan alle vormen van energie maar heeft vooral grote gevolgen voor de Europese elektriciteitsmarkt. Bovenstaand energiebeleid heeft de aanzet gegeven tot een paradigma verschuiving in de Europese elektriciteitsmarkten. Dit wordt versterkt door ontwikkelingen in het overheidsbeleid dat in zijn algemeenheid als weinig stabiel te kenmerken is. De impact is echter groot waarbij de mogelijke invoer van een Nederlandse verplichting tot het leveren van een door de overheid te bepalen percentage hernieuwbare elektriciteit en aanpassingen van het subsidiebeleid belangrijke elementen zijn. De energiebedrijven dragen fors bij aan de maatschappelijke inspanningen om energievoorziening schoner, betrouwbaar en toch betaalbaar te maken. De energiebedrijven schakelen meer en meer over op vormen van elektriciteitsopwekking die geen of aanzienlijk minder CO2 uitstoten dan voorheen. Deze omschakeling gaat schoksgewijs en veroorzaakt - bijvoorbeeld door het voorstel om tijdelijk EU ETS CO2 emissie rechten uit de markt te nemen - nieuwe uitdagingen voor de energiebedrijven. Klanten hebben in toenemende mate behoefte aan ondersteuning bij het realiseren van de door de overheid gewenste energiebesparingen en het optimaliseren van hun energievoorziening. Energiebedrijven zijn een natuurlijke partij om hierop in te spelen en een regierol te nemen in de energietransitie. Naast de energietransitie is ook de evolutie naar één geïntegreerde Europese elektriciteitsmarkt van groot belang voor energiebedrijven. De Europese voorstellen tot transparantie in de bilaterale handel in financiële energie producten, en de economische ontwikkelingen op de korte en middellange termijn hebben eveneens de aandacht van de energiebedrijven. Op de korte en middellange termijn hebben de ontwikkelingen in zowel de energietransitie als in de economie, hun impact op de prijsvorming, de beschikbaarheid en de inzet van grootschalige elektriciteitsproductiecapaciteit. Er is sprake van een aanhoudend overschot aan elektriciteit productiecapaciteit in Nederland. Op basis van de additionele centrales die nog in aanbouw zijn, wordt niet verwacht dat dit overschot op korte termijn verdwijnt. Bovendien zorgen de subsidies op het produceren van hernieuwbare elektriciteit voor aanhoudende groei in nieuwe productiecapaciteit van hernieuwbare elektriciteit. Deze elementen geven druk op de energieprijzen, zoals zichtbaar is in de onderstaande grafiek die de ontwikkeling van de groothandelsprijzen toont, met negatieve effecten op marges.

24



Op macro-economisch niveau is er geen eensluidend toekomstbeeld; op basis van leidende economische indicatoren lijkt de kans op het aanhoudende wereldwijde economische recessie reëel. Ongeacht de onzekerheid over de macro-economische groei, gaat DELTA voor de korte tot middellange termijn uit van een aanhoudend overschot aan elektriciteit productiecapaciteit en relatief lage prijsniveaus voor elektriciteit, en historisch gezien lage marges.

25



5.2 Netwerken (gas, elektriciteit en water) Energietransitie is een steeds belangrijker aandachtspunt voor de netbeheerders. Hun rol in deze ontwikkelingen is cruciaal waarbij het netwerk gericht dient te worden op integratie van de toegenomen hernieuwbare energiebronnen en intelligente netwerken die een efficiënt energiegebruik dienen te faciliteren. Op basis van deze ontwikkelingen en een verwachte stijging van het elektriciteitsverbruik, staan investeringen in netverzwaring en zogenoemde slimme meters hoog op de agenda. Bovendien wordt er geanticipeerd op bijvoorbeeld een toename van het gebruik van elektrische auto’s en de ontwikkeling van tweerichting verkeer in de energievoorziening; in de toekomst zullen gebruikers vaker zelf energie opwekken en deze terugleveren op momenten dat men deze zelf niet gebruikt. De energietransitie heeft ook impact op het gasdistributienetwerk: de focus op energiezuinige woningen kan ertoe leiden dat er in nieuwe woonwijken geen gasnetwerken meer worden aangelegd of al aangelegde netwerken niet benut worden. Daarnaast bestaat de wens om de toenemende productie van groen gas te kunnen faciliteren in het gasnetwerk. Het ondersteunen van de energietransitie brengt forse investeringen met zich mee die in de gereguleerde markt de netbeheerder onder druk kunnen zetten. Uitgangspunt is weliswaar dat investeringen zich moeten kunnen terugverdienen, maar dit staat onder druk door de branchebrede doelmatigheidskorting. De NMa, die de toegestane tarieven voor netbeheerders vaststelt, hanteert een doelmatigheidskorting (X-factor) gebaseerd op een vergelijking van de prestaties van de verschillende netbeheerders waarbij de gemiddelde prestaties van alle netbeheerders het uitgangspunt zijn. De voor de periode 2011-2013 vastgestelde doelmatigheidskorting is relatief gunstig voor DNWB, bij nieuwe investeringen dient echter ook rekening gehouden te worden met de ontwikkeling van de netbeheerderskosten na 2013 ten gevolge van de verwachte investeringen. Actueel is ook nog steeds de activiteitenscope van netbeheerders; een aantal ontwikkelt activiteiten in niet-gereguleerde markten. Dit leidt tot discussie gezien het wettelijk vastgelegde bereik van een netbeheerder. In het kader hiervan is ook de volgende juridische procedure relevant: Het Gerechtshof in Den Haag heeft op 22 juni 2010 besloten dat de gedwongen splitsing van energiebedrijven in strijd is met het Europese recht. De uitspraak van het Hof heeft betrekking op het groepsverbod uit de Wet Onafhankelijk Netbeheer (WON), dat “niet verbindend” is verklaard. Het groepsverbod houdt in dat netbeheerders en handels- en/of productiebedrijven geen onderdeel mogen zijn van één groep, zoals dat bij DELTA het geval is. Op 24 juni 2011 heeft de advocaat-generaal geadviseerd om de uitspraak van het Hof van 22 juni 2010 te vernietigen. Door de uitspraak van de Hoge Raad (i.e. doorverwijzing naar Europees Hof van Justitie te Luxemburg) zal de behandeling, inclusief terugverwijzing naar Hoge Raad en eindvonnis, duidelijkheid geven in de komende periode.

26



De divisie Infra heeft, als uitvoerende organisatie voor onder meer DNWB, een belangrijk aandeel in het efficiënt en effectief uitvoeren van de taken van de netbeheerders. Een optimale afstemming tussen de twee organisaties is daarom een permanent punt van aandacht. DELTA heeft een 50% belang in het waterbedrijf Evides. Evides behoort tot de top 3 van best presterende waterbedrijven in Nederland en levert drinkwater in Nederland en industriewaterdiensten in Noordwest-Europa. Daarbij streeft Evides naar een zo laag mogelijke milieubelasting. Samenwerking met andere waterbedrijven en partijen binnen de waterketen is voor Evides belangrijk om synergie en innovatie te realiseren. Zo ontstaat, mede door de combinatie van drinkwater- en industriewateractiviteiten, een solide bedrijf dat zijn publieke taak ondernemend uitvoert en op eigen kracht kan inspelen op toekomstige ontwikkelingen.

27



5.3 Afval In Europa vindt in de afvalsector, evenals in de energiesector, in toenemende mate een verschuiving plaats in de regelgeving van nationaal naar Europees niveau. Onder invloed van deze verschuiving en toenemende aandacht voor duurzame oplossingen is er een duidelijke opwaartse trend in het “kringloop” denken en optimale “benutting” van de afvalhiërarchie. De markten waarop Indaver actief is, zijn grofweg te verdelen in twee segmenten, die van huishoudelijk afval en die van industrieel afval. De dynamiek en ontwikkelingen in deze segmenten worden hieronder verder toegelicht. De markt voor huishoudelijk afval is vooral een lokale markt waarin de balans tussen de verwerkingscapaciteit en het afvalaanbod een cruciale factor is. In combinatie met de eventuele mogelijkheid tot transport van het afval over de landsgrenzen bepaalt dit de prijsvorming in dit segment. De omstandigheden in de landen waar Indaver actief is (België, Nederland en Ierland) zijn zeer divers voor bijvoorbeeld de verbrandingscapaciteit. In België is er een redelijk evenwicht tussen de hoeveelheid afval en de verwerkingscapaciteit, in Nederland is er duidelijk sprake van overcapaciteit. Dit wordt gereflecteerd in de actuele prijsniveaus; de gate fees in Nederland liggen duidelijk onder het niveau van de gate fees in België. Grensoverschrijdend transport van en naar België is (nog) niet mogelijk. Europees is wel sprake van grensoverschrijdend verkeer; landen met een tekort aan capaciteit (bijv. Ierland en Italië) die toch stortvolumes willen terugbrengen, kiezen ervoor een deel van het afval in landen met overcapaciteit (zoals Nederland) te laten verwerken. Europees gezien is er een duidelijk tekort aan verbrandingscapaciteit. Ook in Ierland is er sprake van een tekort aan verbrandingscapaciteit. In 2011 heeft Indaver de eerste (en vooralsnog enige) verbrandingsoven in Ierland in bedrijf genomen en biedt daarmee een alternatief voor het storten. Het afvalaanbod in het industriële (gevaarlijk afval) segment is sterk afhankelijk van industriële productievolumes. Deze markt heeft een meer Europees karakter met grotere centrale verwerkingscapaciteit van decentraal gegeneerd afval. Conjunctuurbewegingen zijn hier van grotere invloed, daarnaast spelen een groeiende nadruk op hergebruik en afvalreductie ook hier een duidelijke rol. De ontwikkeling van het industrieel afvalvolume in Europa is per land verschillend, met name gedreven door de economische situatie. In het kader van de energietransitie en de opwaartse trend in de afvalhiërarchie, neemt de aandacht voor het verzamelen en verwerken van biomassa toe. De overheden spelen een belangrijke rol bij de ontwikkeling van biomassaoplossingen op grond van de eerder genoemde afvalhiërarchie. Tevens is hier een transitie zichtbaar naar toepassingen voor energieopwekking. De regelgeving op Europees niveau, de mogelijkheden tot optimalisatie van het afvalaanbod op Europees niveau en de groeiende behoefte aan geïntegreerde oplossingen voor afval, dragen bij aan de trend tot consolidatie en internationalisatie van de afvalbranche. Deze trend is wel afgezwakt doordat de recessie de kapitaalmarkt heeft verkrapt.

28

Samenvatting en conclusies


6 Samenvatting en conclusies Samenvatting De situatie waarin DELTA verkeert is complex maar biedt kansen. Belangrijke succesfactor is of we er in zullen slagen de financiële ratio’s van het bedrijf op een beter niveau te krijgen. Hiervoor zijn een eenduidige, behoudende strategie en uitvoering van noodzakelijke maatregelen noodzakelijk. Deze maatregelen zullen niet altijd eenvoudig zijn en tijd kosten om ze te implementeren, maar vormen een goede waarborg voor een zelfstandig en gezond DELTA. Behoud van de robuustheid en stabiliteit van het multi-utility concept, versterking van de continuïteit van de onderneming, het beperkt houden van het risicoprofiel, verhoging van het rendement en de werkgelegenheid en waarborging van de sociaal-economische impact in de Zuidwestelijke Delta vormen de focus van deze strategie. Uitgangspositie: resultaat onder druk door marktomstandigheden Door financiële tegenvallers vanuit tegenvallende duurzame initiatieven (biodieselen de zonnecelactiviteiten) heeft DELTA op dit moment te maken met een hoge schuldpositie. Daardoor hebben we een aantal achtereenvolgende downgrades door kredietbeoordelaar Standard & Poors moeten incasseren. De situatie op de energiemarkt is op dit moment zeer ongunstig door de hoge inkoopprijzen voor grondstoffen, overcapaciteit en de recessie. Dat geheel maakt dat DELTA een conservatief investeringsbeleid moet voeren. Uiteindelijk streeft DELTA naar een brandstofmix van ruwweg 1/3 nucleair, 1/3 gas en 1/3 duurzaam, dus 2/3 CO2 neutraal. Op weg naar deze energietransitie ziet DELTA een belangrijke rol weggelegd voor kleinschalige en decentrale opwek. DELTA zet daarop in als netbeheerder en vanuit haar commerciële activiteiten. Risicoprofiel en rendementseisen kunnen daarbij hand in hand gaan. Gezien de huidige overcapaciteit in de energiemarkt biedt het huidige productiepark, ook als de kolencentrale onverhoopt gesloten wordt, qua omvang een goede uitgangspositie voor de korte en middellange termijn. DELTA’s beperkte financiële slagkracht en de bedrijfseconomische realiteit zijn beperkende randvoorwaarden van waaruit DELTA’s strategie is vormgegeven. We zullen ons dan ook moeten richten op de beperkte, schaarse maar kansrijke mogelijkheden die er wel zijn. Kansen vanuit de huidige positionering: laag risicoprofiel DELTA’s belangrijkste sterkte is de robuustheid van het multi-utility concept. De spreiding van de activiteiten over verschillende segmenten (netwerken, energie / multimedia en afval) verlaagt het risicoprofiel van de onderneming en maakt dat DELTA minder gevoelig is voor conjuncturele schommelingen. DELTA heeft haar schaalnadelen gecompenseerd door risicospreiding en stabiele inkomsten.

29



Verder draaien met name het afvalsegment, maar ook multimedia en de gereguleerde activiteiten, goed. Indaver begint financiële vruchten af te werpen. Samen met de stabiele inkomsten uit de gereguleerde activiteiten van DELTA hebben we zo een relatief gunstig oordeel ten aanzien van de kredietwaardigheid kunnen behouden. Een A-rating blijft evenwel onze doelstelling op de middellange termijn. Een doelstelling die we pas kunnen realiseren wanneer de crisis in de energiemarkt voorbij is. In de tussentijd zal door een sterke focus op de kasstromen en beheersing van risico’s de financierbaarheid van DELTA worden bewaakt. Een positief uitgangspunt is ook DELTA’s reputatie in de markt. Die is op een zeldzaam hoog niveau. Het merendeel van de klanten waardeert DELTA hoog, en de klantloyaliteit is bovengemiddeld. DELTA’s klanten ervaren vooral in Zeeland het gemak van het gecombineerde aanbod gas/water/licht aangevuld met telefonie/kabel/internet/mobiel. Zelfstandigheid en sociaal-economische impact DELTA is een grote werkgever. De directe en indirecte werkgelegenheid van DELTA is dan ook van groot belang voor Zeeland en de Zuidwestelijke Delta. In 2300 Zeeuwse huishoudens wordt de kost verdiend bij DELTA. DELTA draagt (ook dankzij de spin-off van de hoofdkantoorfunctie en de consumentenbestedingen van DELTA-medewerkers) ruim 600 miljoen bij aan het Bruto Regionaal Product. Verder vormt het DELTA-dividend een belangrijke financiële motor voor beleidsinitiatieven in de regio. De werkgelegenheid bij DELTA is het meest gediend met een zelfstandig voortbestaan. Natuurlijk met oog voor de verhouding tussen werkgelegenheid en bedrijfsresultaten. Zowel vanuit het oogpunt van goed werkgeverschap als vanuit de stakeholdersbelangen, is zelfstandigheid daarom een belangrijk uitgangspunt voor DELTA’s strategie. Strategische, tactische en operationele keuzes Gezond en zelfstandig gaat niet vanzelf. Ongewijzigd beleid zal op termijn een bedreiging vormen voor het zelfstandig voortbestaan en het bedrijfsrendement. Daarom zijn maatregelen noodzakelijk. Samengevat komen deze neer op: • Vasthouden aan combinatie gereguleerd, afval en energie • Beëindiging verlieslatende situatie kolencentrale • Bedrijfsduurverlenging kerncentrale • Focus op kasstroom & rendement • Werken aan energietransitie • Geen grote nieuwe investeringen • Verkoop deel assets niet uitgesloten • Re-design DELTA-onderdelen Middelburg en Goes

30



Alternatieve scenario’s Uiteraard zijn alternatieve scenario’s onderzocht. Die zijn samengevat in onderstaand schema. Ondanks dat de voordelen van de scenario’s op onderdelen evident zijn, scoren zij overall negatiever op de gecombineerde strategische wensen van stabiliteit en continuïteit, rendement en risicoprofiel, en sociaal economische doelstellingen. Daarmee zijn de alternatieve scenario’s allen minder goed beoordeeld dan de gekozen strategie.

risico profiel

financieel profiel

rating

dividend

stabiliteit

Ongewijzigd beleid

/

/

/

/

0. Basis strategie “zelfstandig en gezond”

/√

Scenario

1. Evenredige boedelverdeling

/

/√

/

2. Splitsing om niet

4. Verkoop DELTA commercieel (aan buitenlandse partij) 5. Aansluiting NL partij

/

/

/

√

3. Verkoop Indaver

/

/

werkgelegenheid

/

/

/

dividend

√

√

√

a. Ongesplitst

√

√

√

√

b. gedwongen splitsing

/

/

/

/

opbrengst

√

√

= verbetert = blijft gelijk = verslechtert = verslechtert fors

31



Vanuit deze conclusie kiezen wij voor een zelfstandig en gezond DELTA, nu en straks. DELTA heeft tijd nodig om deze strategie te implementeren en de moeilijke jaren door te komen. Met deze strategie bieden we alle stakeholders perspectief op een zelfstandig en gezond DELTA. Dat is goed voor onze eigenaren, goed voor Zeeland en goed voor de medewerkers van DELTA. De interne kosten zullen worden gereduceerd en kasstromen moeten worden gereguleerd. DELTA zal de klanten verder en sterker aan zich binden, aandeelhouders gezondere financiële ratio’s bieden en voor onze omgeving een verantwoorde duurzame bedrijfsvoering neerzetten Conclusie DELTA heeft ervoor gekozen om met een aantal aanpassingen – zowel in de interne organisatie als in de operatie – zelfstandig en gezond de toekomst in te gaan. Alles overwegende is dit de beste optie voor DELTA, en voor zijn omgeving. De aandeelhouders krijgen hiermee een goed dividend (doel 40 miljoen euro), de Zuidwestelijke Delta profiteert van de maatschappelijke meerwaarde van DELTA, de werkgelegenheid blijft grotendeels overeind en voor de klant leggen we een goed (multi-utility) aanbod neer. Ook zien we kansen de duurzaamheidsagenda te realiseren door onder andere initiatieven te ontplooien en/of deel te nemen in decentrale opwek, slimme netwerken en -meters en andere innovaties. Om dat te bereiken zullen we meer focus leggen op rendement en kasstromen. DELTA zal geen grote investeringen doen, uiteraard wel vervangingsinvesteringen, en het (gedeeltelijk) verkopen van onderdelen wordt niet uitgesloten. Verder zal DELTA de organisatie in lijn brengen met de bedrijfseconomische omstandigheden: de organisatie wordt efficiënter door in Goes de onderdelen DNWB en Infra dichter bij elkaar te brengen. In Middelburg zal een kleinere staf overblijven en de onderdelen die zich bezig houden met de keten van opwekking tot verkoop van energie zullen efficiënter worden ingericht. Bij EPZ zullen ook maatregelen worden genomen. De niet renderende kolencentrale wordt gesloten of – als er mogelijkheden toe zijn – omgebouwd naar een biomassa centrale. Voor de kerncentrale kijken we naar een programma tot levensduurverlening. De verhoudingen met de aandeelhouders hebben de afgelopen jaren met een zekere regelmaat onder druk gestaan. Na de drastische koerswijziging eind 2011 hebben de commissarissen en de nieuwe directie geïnvesteerd in herstel van vertrouwen en eenheid. De komende tijd zal verder moeten worden geïnvesteerd in het verder versterken van het vertrouwen. De huidige slechte economische situatie, en slechte energiemarkt, kan eenvoudigweg niet voortduren. Onze strategie moet ons in staat stellen deze moeilijke periode te “overleven” en er te staan wanneer de marktomstandigheden genormaliseerd zijn. DELTA’s multi-utility benadering - in combinatie met de sterke positie op de thuismarkt, de stabiele, deels gereguleerde, activiteiten zoals het netwerken waterbedrijf, ondersteund door onze infrastructuur activiteiten - maakt het naar onze overtuiging mogelijk de komende periode te doorstaan. Dit met behoud van de zelfstandigheid, de daarmee verbonden werkgelegenheid en een stabiel dividend voor onze aandeelhouders.

32

Bijlage Financieringsaspecten en risicomanagement



Het vanaf begin 2009 ingezette financieringsbeleid is met name gericht geweest op een correctie op de tot dan toe ingezette neerwaartse beweging van de Credit rating van DELTA N.V. en op een reductie van externe rentedragende schulden, door (extra) aanwending van gegenereerde cash flows voor versnelde aflossing van bancaire schulden. Het ingezette beleid heeft de beoogde vruchten afgeworpen, want de netto rentedragende schulden zijn verlaagd. Per eind 2009 en 2010 bevonden die zich op een niveau van Euro 500 miljoen ruim 300 miljoen lager dan de Euro 805 miljoen aan netto rentedragende schulden per ultimo 2008. Op het vlak van de credit rating van DELTA NV is eveneens een belangrijk succes geboekt: in juli 2012 bevestigde Standard & Poor’s haar eerdere krediet oordeel van augustus 2011, te weten dat van BBB+. Kijkend naar de toekomst zijn de volgende twee business ontwikkelingen (beiden in 2011 resp. aangevangen dan wel geëffectueerd) bepalend. In de eerste plaats de forse reductie van de operationele resultaten binnen het segment Energie en de aankoop van het 20% belang in EPZ per eind september 2011. Beide ‘gebeurtenissen’ hebben samen geleid tot, in afwijking van de hierboven geschetste trend, een toename van de uitstaande netto rentedragende schuld per ultimo 2011: van een bedrag van Euro 498 miljoen per eind 2010 tot een bedrag van Euro 622 miljoen per einde 2011, een stijging dus met Euro 124 miljoen. Dat de rating van DELTA N.V. hier (vooralsnog) niet onder te lijden heeft, is mede het gevolg van het ingezette beleid om de activiteiten van DELTA in het segment Duurzaam (Zon en Biovalue) in zijn geheel af te bouwen. Zoals bekend zijn de gevolgen van die afbouw met name reeds zichtbaar gemaakt in de jaarrekening van 2010. Alle externe financiële partijen van DELTA hebben daarop zonder uitzondering positief op gereageerd gedurende 2011, ondanks het in het boekjaar 2010 genomen forse boekverlies op Duurzaam. Prognose De prognose voor de komende jaren geeft echter een negatieve trend aan in de vrij beschikbare financieringsruimte als gevolg van de onder druk staande marges binnen het segment Energie. Als gevolg hiervan zal de credit rating onder neerwaartse druk komen te staan en zal er financieringsdruk ontstaan. Dit moeten we te allen tijde zien tegen te gaan. Ter bewaking van een gezonde financiering als een voorwaarde voor de strategische doelstelling van een zelfstandig en gezond DELTA zijn er aanvullende maatregelen nodig om de kasstromen binnen het energie segment aan te vullen. Zoals aangekondigd zullen deze bestaan uit structurele bezuinigingsmaatregelen in combinatie met het versneld adresseren van een aantal verlieslatende activiteiten om de kasstromen op peil te houden. Hiernaast leggen we verdere nadruk op het actief reduceren van het beslag op werkkapitaal en beperken we de investeringsruimte. Dit zal worden gecombineerd met het selectief afstoten van activa om schuldverlaging door te voeren.

33



Risicomanagement DELTA is actief op verschillende markten en wordt daarbij geconfronteerd met risico’s. Dit zijn risico’s die o.a. voortkomen uit de samenstelling van de handelsportefeuille en risico’s die voortkomen uit economische, financiële en juridische ontwikkelingen. Deze risico’s zijn inherent aan de strategische keuzes en de activiteiten van DELTA en behoren daarom tot het risicoprofiel van de onderneming. Risico’s nemen is onlosmakelijk verbonden met ondernemen en met het uitvoeren van de strategie. Het risicobeheersingsysteem (COSO-ERM gebaseerd) stelt DELTA in staat ondernemingsrisico’s te onderkennen, beheerst te nemen, actief te volgen en daar waar nodig passende actie te nemen. Er wordt naar gestreefd de kans op en de impact van fouten, verkeerde beslissingen en onvoorziene omstandigheden zo veel mogelijk te reduceren. Geen enkel systeem van interne risicobeheersing kan een absolute zekerheid bieden voor het realiseren van ondernemingsdoelstellingen; noch kan het alle onjuistheden, verlies, fraude en overtredingen van wetten en regels geheel voorkomen.

Risicomanagement structuur DELTA is verantwoordelijk voor de inrichting en effectieve werking van het systeem van interne risicobeheersing. Dit systeem is erop gericht om: • Steeds tijdig op de hoogte te zijn van de mate waarin DELTA zijn strategische, operationele en financiële doelstellingen bereikt; • Een betrouwbare financiële verslaglegging te waarborgen; • Te handelen in overeenstemming met de weten regelgeving. DELTA houdt de veiligheid hoog in het vaandel door een verdere verbetering van de proactieve fase door de focus op kwaliteit, behoud certificaten ISO, VCA en CKB en het inspelen op de verwachte uitstroom van personeel als gevolg van pensionering e.d. Dit onder meer door samenwerking met opleidingsinstituten en ondersteunend HRM- beleid.

34

Colofon Het Strategisch plan DELTA 2013 is een uitgave van DELTA N.V. DELTA N.V. Afdeling Communicatie en Public Affairs Poelendaelesingel 10 4335 JA Middelburg www.DELTA.nl

Zelfstandig en gezond

Recommend Documents