ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA KONKRÉTNÍHO PODNIKU

Masa rykova un iverz it a Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA KONKRÉTNÍHO PODNIKU Logistic chain in supply Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Antonín STEHLÍK, CSc.

Brno, duben 2009

Autor: Bc. Andrea KLIMASOVÁ

J mé n o a p ř í j me ní a ut or a: Ná z e v d i pl o mo vé p r á c e : Ná z e v p r ác e v a nglič t i ně: Ka t e d r a: Ve d o u c í di p l o mo vé p r á c e: Ro k ob h a j ob y :

Bc. Andrea Klimasová Zásobovací logistika konkrétního podniku Logistic chain in supply podnikového hospodářství doc. Ing. Antonín Stehlík, CSc. 2009

Anotace Předmětem diplomové práce „Zásobovací logistika konkrétního podniku“ je rozbor jednotlivých procesů zásobovací logistiky, vytvoření konkurenční výhody zlepšením vstupních materiálových toků v konkrétním podniku. První část diplomové práce se zaměřuje na teoretické poznatky z oblasti pořizovací logistiky a jednotlivé metody zásobování výrobního podniku. Ve druhé části práce je analyzována současná situace zásobování podniku surovým materiálem pro výrobu konkrétního zákazníka a návrhy na zlepšení této činnosti s ohledem na snížení vstupních nákladů a zvýšení konkurenceschopnosti podniku.

Annotation The subject of thesis "Logistic chain in supply" of concrete company is an analysis of the different processes of logistics supply, creating a competitive advantage by improving the input material flows in a particular company. The first theoretical part of thesis focuses on the theoretical knowledge in the field of logistics, acquisition and supply of individual enterprise. In the second part of the work analyzing the current situation of supply of raw materials for production of concrete costumer and firm proposals for the improvement of the activity with a view to reducing input costs and increase the competitiveness of the company.

Klíčová slova Logistika, zásobovací logistika podniku, nákup, dodavatelé, metoda „JIT“, náklady, řízení materiálů, Cash flow, výběrové řízení.

Keywords Logistics, procurement logistics of the company, purchasing, suppliers, „JIT“ method, costs, materials management, Cash flow, selection procedure.

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Zásobovací logistika konkrétního podniku vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Antonína Stehlíka, CSc. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně, dne 14. dubna 2009 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Ráda bych tímto poděkovala doc. Ing. Antonínu Stehlíkovi, CSc. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji zástupcům společnosti SVA Holýšov a.s., zejména pak JUDr. Jaroslavu Macháčkovi, majiteli společnosti a pracovníkům úseku logistiky, za poskytnuté materiály, informace a konzultace, díky kterým jsem byla schopna vypracovat svoji diplomovou práci. V neposlední řadě bych ráda poděkovala svým rodičům, příbuzným a přátelům, kteří měli se mnou dostatek trpělivosti v době, kdy jsem tuto práci zpracovávala a poskytovali mi mnoho podpory, abych v této životní zkoušce úspěšně obstála.

OBSAH ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 7 1

LOGISTIKA V TEORII ............................................................................................................................... 9 1.1 POJEM „LOGISTIKA“ ................................................................................................................................. 9 1.2 VÝVOJ POJMU LOGISTIKA ......................................................................................................................... 9 1.3 DEFINICE LOGISTIKY .............................................................................................................................. 10 1.4 MATERIÁLOVÝ TOK ................................................................................................................................ 11 1.4.1 Logistický řetězec s přetržitými toky .............................................................................................. 11 1.4.2 Logistický řetězec s nepřetržitými (kontinuálními) toky ................................................................. 12 1.5 SHRNUTÍ ................................................................................................................................................. 12

2 ROZDĚLENÍ LOGISTIKY............................................................................................................................. 13 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3

ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA......................................................................................................................... 14 VÝROBNÍ LOGISTIKA .............................................................................................................................. 14 DISTRIBUČNÍ LOGISTIKA ......................................................................................................................... 15 ZPĚTNÁ LOGISTIKA ................................................................................................................................. 16 SHRNUTÍ ................................................................................................................................................. 16

ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA ..................................................................................................................... 17 3.1 ÚKOLY ZÁSOBOVÁNÍ .............................................................................................................................. 18 3.1.1 Řízení zásob ................................................................................................................................... 18 3.1.1.1 3.1.1.2

Náklady na udržování zásob ...................................................................................................................... 18 Příklady špatného řízení zásob ................................................................................................................... 19

3.2 ŘÍZENÍ TOKU MATERIÁLU ....................................................................................................................... 20 3.3 PŘEDMĚT ŘÍZENÍ OBLASTI MATERIÁLŮ ................................................................................................... 22 3.3.1 Nákup a obstarávání ...................................................................................................................... 22 3.3.2 Doprava ......................................................................................................................................... 23 3.3.3 Skladování ...................................................................................................................................... 23 3.3.4 Informační systémy ........................................................................................................................ 23 3.3.5 Prognózování ................................................................................................................................. 23 3.3.6 Total Quality Management (TQM) ................................................................................................ 24 3.3.7 Měření výkonu v oblastí řízení materiálů....................................................................................... 25 3.3.7.1

3.3.8 3.3.8.1 3.3.8.2

Výkazy v oblasti řízení toku materiálů ....................................................................................................... 25

Systémy Kanban a JIT (Just-in-Time) ............................................................................................ 26 Systém Kanban .......................................................................................................................................... 26 Systém JIT (Just-in-Time).......................................................................................................................... 28

3.3.9 Systémy MRP a DRP ...................................................................................................................... 29 3.3.10 Logistika versus výroba ................................................................................................................. 30 3.4 NÁKUP .................................................................................................................................................... 30 3.4.1 Dodavatelé a řízení vztahů s dodavateli ........................................................................................ 32 3.4.1.1 3.4.1.2

Výběr dodavatelů ....................................................................................................................................... 32 Hodnocení dodavatelů ................................................................................................................................ 34

3.4.2 Metoda JIT a JIT II v nákupu......................................................................................................... 37 3.4.3 Řízení nákladů v oblasti nákupu .................................................................................................... 38 3.5 SHRNUTÍ ................................................................................................................................................. 39 B: APLIKAČNÍ ČÁST ........................................................................................................................................ 40 4

PODNIK SVA HOLÝŠOV A.S................................................................................................................... 40 4.1 PŘEDSTAVENÍ PODNIKU .......................................................................................................................... 40 4.2 SOUČASNÁ ČINNOST V PODNIKU ............................................................................................................. 40 4.2.1 Jakost ............................................................................................................................................. 41 4.2.2 Organizační struktura podniku ...................................................................................................... 41

5

ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA V PODNIKU ............................................................................................. 42 5.1 NÁKUP VSTUPŮ....................................................................................................................................... 42 5.1.1 Činnosti nákupního oddělení ......................................................................................................... 42 5.2 VÝBĚR DODAVATELŮ ............................................................................................................................. 44

5.2.1 5.2.1.1 5.2.1.2

Hodnocení dodavatelů ................................................................................................................... 45 Periodická hodnocení dodavatelů............................................................................................................... 45 Neperiodická hodnocení dodavatelů .......................................................................................................... 46

5.2.2 Poptávkové řízení u dodavatelů ..................................................................................................... 46 5.2.3 Výběrové řízení .............................................................................................................................. 47 5.3 SKLADOVÁNÍ ..................................................................................................................................... 47 5.3.1 Řízení zásob ................................................................................................................................... 48 5.4 DOPRAVA VSTUPŮ A INTERNÍ DOPRAVA ................................................................................... 48 5.5 ŘÍZENÝ NÁKUP ....................................................................................................................................... 49 5.5.1 Základní kritéria hodnocení efektivity nákupu .............................................................................. 49 5.5.2 Základní nástroje řízeného nákupu v podmínkách SVA HOLÝŠOV a.s......................................... 49 6

POŘIZOVÁNÍ MATERIÁLU PRO KONKRÉTNÍ VÝROBU .............................................................. 51 6.1 ANALÝZA PROBLEMATICKÉ OBLASTI ..................................................................................................... 51 6.2 NÁVRHY ŘEŠENÍ SITUACE ...................................................................................................................... 54 6.2.1 Poptávkové řízení .......................................................................................................................... 55 6.3 ANALÝZA NABÍDEK A HODNOCENÍ ......................................................................................................... 56 6.3.1 Vyhodnocení jednotlivých variant a jejich porovnání ................................................................... 65 6.3.2 Finanční dopady výroby pro německého zákazníka ...................................................................... 67 6.4 ZÁVĚR .................................................................................................................................................... 70

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................................................... 71 SEZNAM GRAFŮ A OBRÁZKŮ ...................................................................................................................... 72 SEZNAM TABULEK ......................................................................................................................................... 72 SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................................................. 73 KRITÉRIUM ....................................................................................................................................................... 74

ÚVOD Jako téma své diplomové práce jsem si zvolila „Zásobovací logistiku konkrétního podniku“. Toto téma bude zpracováno v konkrétním podniku SVA Holýšov a.s., který byl založen již v r. 1952. Nachází se na Plzeňsku, má 250 zaměstnanců a zabývá se strojírenskou výrobou pro automobilový průmysl. Své zákazníky má po celém světě především v Německu, Anglii a Skandinávských zemích. Hlavním výrobním programem toho strojírenského podniku je lisování na hydraulických lisech, laserové řezání plechů a svařování. Jedná se především o výrobu olejových van, výfukových systémů, výrobu kabin nákladních automobilů a výrobu svařenců pro automobilový průmysl.

První část je zpracována z teoretického hlediska a jsou zde vysvětleny nejdůležitější pojmy z oblasti logistiky se zaměřením na zásobovací (opatřovací) logistiku, jako jsou definice, pojem, funkce a cíle logistiky. Dále jsou zde analyzovány metody logistiky a podrobněji pak procesy v nákupu a toku matriálu. V nákupu je zapotřebí zabezpečit bezporuchovost veškerých podnikových procesů potřebnými vstupy, v průmyslovém podniku je bezprostředně navazujícím článkem výroba. Na základě požadavků výroby se v logistickém subsystému nákupu přistupuje ke stanovení materiálové potřeby podniku, dochází ke sledování dodávek a objednávek, dále pak materiálových toků od dodavatele na místo určení. Nákup je rovněž zodpovědný za příjem materiálů a jejich skladování, zabezpečuje plynulý oběh a vracení palet a kontejnerů1.

Ve druhé, praktické, části je analyzován současný stav zásobování podniku surovým materiálem pro konkrétní výrobu pro německého zákazníka Heindel GmbH2, který je jedním z hlavních zprostředkovatelů a dodavatelů komponentů automobilového průmyslu na německém trhu. Společnost Heindel GmbH je jednak zákazníkem společnosti SVA Holýšov a.s. a zároveň také dodavatelem materiálu pro svoji výrobu v tomto strojírenském podniku. Vzájemné závazky a pohledávky mezi těmito subjekty jsou započítávány a společnosti SVA Holýšov a.s. tak vznikají vysoké náklady na materiál a snižuje se zisk.

Cílem mé diplomové práce je analýza materiálových toků na vstupu zabezpečovaných pro výrobu německého zákazníka. Dále pak také navržení opatření ke zlepšení současného stavu pořizování těchto surovin. 1 2

LUKOSZOVÁ, X., Nákup a jeho řízení, 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004. 170 s. ISBN 80-251-0174-6 Z důvodu ochrany dat a zachování obchodního tajemství je název německého zákazníka zaměněn. 7

V závěru praktické části je navrženo řešení vedoucí ke zlepšení této situace a to tak, že si strojírenský podnik bude zajišťovat materiál pro výrobu německého klienta sám na základě řádného poptávkového a výběrového řízení, za nejvýhodnějších podmínek, při splnění všech zadaných kritérií, které jsou automobilovým průmyslem vyžadovány.

Úpravou materiálových toků a výběrem konkurenceschopného dodavatele či dodavatelů, mohou být sníženy náklady na vstupní materiál.

Díky snížení pořizovacích nákladů na vstupní materiál, vzniká podniku širší prostor pro vyšší zisk. Tím může dosáhnout nižších, konkurenceschopných cen na trhu automobilového průmyslu, který v současné době prochází recesí.

8

A. TEORETICKÁ ČÁST 1 LOGISTIKA V TEORII Téměř v každé knize o logistice nalezneme definici logistiky. Nikdy však není úplně jednotná, liší se dle autora, ale také dle oblasti, ve které se používá, dle ekonomického, informačního, technického, politického a právního prostředí, ve kterém působí.

1.1 Pojem „Logistika“ Pojem „logistika“ se začíná v literatuře objevovat od konce 60. let minulého století, a to především s nárůstem potřeby dodávek materiálu, zboží, ale i rozvojem dopravy.

S největší pravděpodobností pochází z následujících řeckých slov: Logos, logismus, logistes, logistikon, logisticke, logiké. Tato slova v sobě skrývají mnohé, např. slovo, rozum, počty, úvahy, myšlenky, důmyslnost, rozum počtářské umění a logiku.

1.2 Vývoj pojmu logistika V 15. – 16. stol. se logistikou chápe praktické počítání. Později se slovem logistika označovala matematická logika.

Logistika se však plně rozvíjí a začíná se používat ve vojenství, kde nachází největšího rozmachu. Zde bylo základní tezí vypočítat prostor a čas, správně ohodnotit terén z hlediska pohybu vojska, varianty protivníkova chování a vše zvládnout z pohledu pohybu vojsk i v případě jeho rozdělení. Tato teze vlastně říká, jak je důležité a potřebné zvládnout pohyby osob a materiálů tak, aby se nacházeli v příslušný čas na příslušném místě.

Logistika se vyvíjí v několika fázích poválečného období. V první fázi do roku 1950 logistika nepřináší takový význam jako má dnes. Je zde chápána jako uplatňování dílčích realizací vzájemně ne příliš provázaných. V další fází kolem roku 1950 – 1970 je logistika chápana jako příprava a formování logistické teorie a praxe. Nákup zde sleduje především pořízení správného zboží a jeho následný výhodný prodej. Dále v r. 1956 byla logistika rozpracována na Harvardské univerzitě, kde se poprvé objevuje termín „total costs“ neboli koncepce celkových nákladů.

9

Třetí fáze r. 1970 – 1985 přináší především zaměření na fyzickou stránku, kam spadá doprava, oběh a skladování. Již zde je ale spatřována potřeba informačních systémů a především ekonomického pohledu na celou činnost. V poslední fázi (r. 1985) je kladen nejvyšší důraz na uspokojování potřeb zákazníka postaveného na konkurenční výhodě s využitím informačních toků a ekonomických náhledů.

1.3 Definice logistiky S logistikou se potkáváme v každodenním životě, jak v soukromí, tak také v práci. Už když si plánujeme dovolenou a promýšlíme, kam a kdy vyrazíme, nastoupíme do autobusu či vlaku, vejdeme do muzea či hradu, ubytujeme se v kempu nebo ve čtyřhvězdičkovém hotelu, si připravujeme jakýsi logistický plán dovolené. Osobně se přikláním k obecné definici logistiky, kdy je jejím hlavním cílem dopravit požadované zboží, materiál či osoby v požadovaném množství a kvalitě, ve správný čas, na správné místo a to vše při vynaložení přiměřených nákladů. Níže jsou uvedeny definice logistiky vybraných evropských autorů a institucí: •

…..souhrn všech technických a organizačních činností, pomocí nichž se plánují operace související s materiálovým tokem. Zahrnuje nejen tok materiálu, ale i tok informací mezi všemi objekty a časově překlenuje nejrůznější procesy v průmyslu i v obchodě. (Kirsch, 1971)3

•

…..ucelené řešení a koordinace veškerých hmotných a nehmotných operací v rámci výrobních a oběhových procesů, které vznikají v důsledku dělby práce a vztahují se ke konkrétní finální produkci, resp. k zakázce. (VŠE)4

•

…..soubor všech činností, sloužících k poskytování potřebného množství prostředků s nejmenšími náklady tam a tehdy, kde a kdy je po nich poptávka. Zabývá se všemi operacemi určujícími pohyb zboží (alokace výroby a skladů, zásob, řízení pohybu zboží ve výrobě, balení, skladování, dodávání odběratelům). (International Institut for Applied Systém Analysis, 1986)5

•

…. časově vztažené umísťování zdrojů … nebo, jinými slovy, logistika uvádí do vztahů zboží, lidi, výrobní kapacity a informace, aby byly na

3

PERNICA, P., Logistika pro 21. století: Supply Chain Management, redaktor Milan Vondráček, 1. vyd. Praha: Radix, spol. s r.o., 2005. 1700 s. ISBN 80-86031-59-4. 4 STEHLÍK, A., Logistika-strategický faktor manažerského úspěchu, 1. vyd. Brno: Studio Contrast, 2003. 236 s. ISBN 80-238-8332-1 5 Tamtéž 10

správném místě, ve správném čase, ve správném množství, ve správné kvalitě za správnou cenu.“ (Institute of Logistics, 1995)6

1.4 Materiálový tok Materiálovým tokem chápeme tok surovin, polotovarů i hotových výrobků. Údaje, které ovlivňují požadavky na způsob dopravy, manipulaci, skladovaní a případně také balení jsou druh, množství, objem, hmotnost, tvar a rozměry materiálů. Veličiny popisu materiálového toku: 7 -

množství zboží

-

délka cesty a čas

-

rychlost pohybu

-

cestovní rychlost a zrychlení

-

velikost toku (proudu) zboží

-

intenzita proudu zboží

-

frekvence nakládky

-

změna intenzity proudu zboží

-

manipulace

-

doprava (celkově i podle druhů)

-

složitost sítě

-

počet přerušení (výrobní a skladovací funkce)

-

počet zpětných toků

-

počet změn

1.4.1 Logistický řetězec s přetržitými toky Na základě vyhodnocování prodeje jsou prognózovány budoucí prodeje, na základě kterých se uzavírají kontrakty s dodavateli surovin, materiálů a ostatních dílů, jsou uskutečňovány ve velkých dávkách, aby podnik získal výhodu z kolísání cen, množstevních slev, slevy na dopravě atd.. V tomto řetězci fungují materiálové toky na principu „push“ (tlačného principu), což má za důsledek hromadění zásob a vysoké náklady na tyto zásoby.

6

STEHLÍK, A., Logistika-strategický faktor manažerského úspěchu, 1. vyd. Brno: Studio Contrast, 2003. 236 s. ISBN 80-238-8332-1 7 tamtéž

11

1.4.2 Logistický řetězec s nepřetržitými (kontinuálními) toky V tomto systému není sklad surovin a výrobků mezi dodavateli a výrobou a sklad hotových výrobků je redukován pouze na množství požadované zákazníkem či zákazníky, což je umožněno metodou zásobování surovinami JIT a pružnou výrobou i distribucí. V tomto logistickém řetězci se uplatňuje princip „pull“ (tažný princip), který má za důsledek nízké náklady na skladování hotových výrobků připravených k distribuci, ale také nejistotu v plném uspokojení požadavků zákazníka. Blíže o řízení materiálových toků v kapitole č. 3 Zásobovací logistika.

1.5 Shrnutí V této kapitole byly shrnuty poznatky o vzniku pojmu logistika a jejích kořenů a dále pak její využití z dob středověku, přes první světovou válku až do současnosti. Je zde vidět, jak se logistika dle potřeb těch, kteří s logistikou přicházeli do styku a využívali ji, vyvíjela, formovala a měnila. V dalších podkapitolách je uveden přehled definic logistiky, která se mění dle toho či kterého autora a oboru využití logistiky. V poslední subkapitole se setkáváme s pojmem materiálový tok, kterým chápeme tok surovin, polotovarů i hotových výrobků do podniku. Jsou zde také uvedeny rozdíly mezi přerušenými a nepřerušenými materiálovými toky. Tato problematika materiálového toku na vstupu je však blíže a konkrétněji popsána jak v následujících kapitolách teoretické části, tak v části praktické, kde je analyzováno její využití.

12

2 ROZDĚLENÍ LOGISTIKY Každý z autorů pojímá logistiku jinak. Jednak podle úkolů, které se v logistických činnostech provádějí, nebo to může být účelové pojetí logistiky anebo také dle odvětví, ve kterém se logistika používá, případně v globálním pojetí. Ve své diplomové práci jsem se rozhodla logistiku rozdělit podle funkčního vymezení logistických systémů dle fází toku materiálu a zboží na: zásobovací, výrobní a distribuční logistiku. Hlavní důraz v této práci je však kladen na zásobovací či opatřovací logistiku a nákup surového materiálu, jako na stěžejní téma, viz následující kapitoly a praktická část. Obr. 2-1- Funkční vymezení logistických systémů podle fází toku zboží na příkladu průmyslového podniku Podniková logistika Obchodní logistika

Materiálová logistika Pořizovací logistika Suroviny, pomocné a provozní látky, nakupované dílce, obchodní zboží, náhradní díly

Pořizování

Sklad dodavatele

Příjmový sklad

Výrobní logistika Suroviny, pomocné a provozní látky, nakupované dílce, obchodní zboží, náhradní díly Výrobní proces

Distribuční logistika

Hotové výrobky, obchodní zboží, náhradní díly (polotovary)

Odbytový sklad

Expediční sklad

Mezisklad

Zboží určené k recyklaci/odpadní látky/vratné obaly/výměnné

Logistika likvidace a recyklace odpadu Tok zboží

Pramen: STEHLÍK, A.: Logistika-strategický faktor manažerského úspěchu, 2003.

13

Odbyt

2.1

Zásobovací logistika

Zásobovací logistikou, v některých literaturách také opatřovací či pořizovací, se chápe souhrn logistických úkolů a opatření při přípravě a vykonávání nákupu. Hlavním úkolem zásobovací logistiky je zabezpečit zboží či služby potřebné k zajištění plánovaných podnikových výkonů.

Oblast zásobovací logistiky řeší širší oblast činností než oblast nákupu. Kryje potřeby nejen hmotných statků a služeb, ale klade si za cíl obstarávat potřebné finanční prostředky a pracovníky. Obecně lze říci, že si klade za cíl dokonce získávání nových zákazníků, zakázek, zvyšování podílu na trhu atd. Nákupem je chápána pouze činnost, kdy podnik fyzicky získává konkrétní suroviny, materiál, polotovary a zboží, které jsou určeny pro další zpracování ve výrobě. Můžeme sem také zahrnout nákup energií, paliv či externích služeb. Materiál, zboží, suroviny, polotovary či služby jsou nakupovány podle požadavků (na množství, kvalitu, sortiment, období atd.) přicházející z výroby, potažmo obchodního oddělení a zákazníků.

Nákupní oddělení zabezpečuje analýzu a průzkum trhu, kde nakupuje. Zabezpečuje proces výběru dodavatelů pro zásobování surovinami, polotovary, náhradními díly a zbožím dle průzkumu trhu. K důležitým úkolům nákupu patří komunikace s dodavateli včetně dojednávání kontraktů s těmito obchodními partnery. K hlavním cílům nákupu patří sledování a optimalizace nákladů při pořizování vstupního materiálu, jednání s dodavateli o cenách, ale také důsledná poptávková a výběrová řízení vedoucích právě k redukci nákladů na vstupu, který má výrazný dopad na celkové náklady podniku. Zaměřuje se především na sledování kvality a množství nakupovaného zboží či materiálů, dodacích lhůt, cenových a platebních podmínek, ale také způsob dopravy a zabezpečení nákladu z pohledu vlastnictví zboží a pojištění. Mezi ostatní povinnosti tohoto úseku patří také administrativní a správní úkony, jako je písemná i emailová korespondence s dodavateli, zajišťování objednávek, sjednávání a příprava smluv a jiných písemností souvisejících s pořizováním surovin a ostatních materiálů pro podnik atd.

Hlouběji se budu problematikou zásobovací logistiky jejími metodami, systémy a principy zabývat v samostatné kapitole č. 3.

2.2

Výrobní logistika

Tak jak je patrno z obrázku č. 2-1. výrobní logistika navazuje na zásobovací logistiku a společně s pořizovací logistikou je nazývána také materiálovou logistikou. Úkolem výrobní 14

logistiky je zásobení výrobních procesů výrobními prostředky členěné dle druhu a množství a v požadovaném místě a čase stejně jako následné odstranění odpadů. Výrobní logistika kontroluje a řídí všechny podnikové zásoby a jejich pohyby v provozu mezi jednotlivými pracovišti. Výrobní logistika je zaměřena na řízení toku materiálu uvnitř v podniku. Mezi významné výrobní systémy patří zavedení Just-in-Time, KANBAN, MRP, MRP II, CAD, CAM, CIM. Podrobnější analýza některých zde uvedených systémů je zpracována v následujících kapitolách a aplikovaná v praktické části této práce.

2.3

Distribuční logistika

Hlavním úkolem distribuční nebo-li marketingové logistiky je odbyt. Cílem distribuční logistiky je poskytovat zboží určitého druhu, množství, kvality, místa a času při dodržení dodacích lhůt a dalších požadavků zákazníka.

Při výrobě na zakázku je důležitá spolupráce marketingového a obchodního oddělení s logistikou na konkrétních obchodech, z důvodu projednávání otázek požadavků, místa dodání, termínech, cenách se zákazníkem, ale i s dodavateli vstupních materiálů, především z pohledu včasnosti dodávek a také minimalizaci nákladů na vstupu. Je zde také potřeba spolupráce při uzavírání smluv se zákazníkem, kdy logistika potřebuje informace o časech, místech, množství a kvalitě produktů, které zákazník vyžaduje, a které se odrážejí v celkových nákladech na určitou konkrétní zakázku.

Při výrobě na sklad je hlavním úkolem logistiky, aby zjistila, zda se bude jednat o použití strategie „push“ nebo „pull“ (definice je uvedena v kapitole 1.5.1 a 1.5.2), přímého nebo nepřímého prodeje, centrálního nebo decentralizovaného zásobování.

Distribuční logistika je spojovacím článkem mezi výrobou a zákazníkem, zabývá se odbytem hotových výrobků či polotovarů, které odcházejí jako kooperace do dalších montážních celků k dalšímu výrobci. Důraz je kladen na rychlou reakci na požadavky zákazníků, ale také na kvalitu, v jaké jsou zboží či jiné výrobky distribuovány. Vysoká kvalita distribuce je jedním z důležitých faktorů konkurenceschopnosti výrobců a dodavatelů na trhu. V poslední době se efektivnímu řízení logistiky připisuje klíčový význam při hledání možností, jak zlepšit profitabilitu a konkurenční schopnost podniku. Již od konce 80. a počátku 90. let je v centru pozornosti především zákazník a jeho potřeby a přání. Také 15

podniky, které se až tak na zákazníka neorientovaly, svůj přístup přehodnocují a projevuje se u nich tento trend orientace na zákazníka, podle kterého se vše řídí a přizpůsobuje se mu.

2.4

Zpětná logistika

Další z oblastí logistiky je tzv. zpětná nebo také reverzní logistika. Tato oblast byla především v teorii dlouho opomíjena a nebyl na ni kladen žádný důraz. Jedná se o tok použitých materiálů, výrobků a zboží, které přicházejí zpět od spotřebitelů nebo nezpracované materiály a nedokončená a neprodejná výroba či různé odpady podniků. Jsou to především odpady, ale i vrácené a reklamované výrobky. Nejedná se tedy o novou činnost podniků, kterou by tyto v minulosti nezabezpečovaly, ale je na ně zaměřena větší pozornost z několika důvodů. Dnes je na tuto problematiku kladen velký důraz především z důvodu ochrany životního prostředí, ale také z ekonomických důvodů, a to z hlediska snižování celkových nákladů podniku.

2.5

Shrnutí

Ve druhé kapitole bylo uvedeno rozdělení logistiky na zásobovací (opatřovací), logistiku, která si klade za hlavní cíl pořizování základních materiálů, surovin a zboží do podniku za co nejnižších nákladů při dodržení principů včasnosti, kvality, daného množství a místa dodání. (Zásobovací logistika je následně důkladně rozebrána v kap. 3). Dále je to logistika výrobní, jejíž hlavní úlohou je řízení pohybu materiálu ve výrobě uvnitř podniku, další částí logistického řetězce je distribuční neboli marketingová logistika, která má za úkol distribuci výrobků či polotovarů od výrobce k zákazníkovi, či dalšímu zpracovateli. Poslední částí je reverzní logistika, která si klade za cíl zpracování a nakládání s odpadovým či nepotřebným materiálem nebo zbožím v podnicích a reklamovanými výrobky od spotřebitelů. Celkově bychom mohli shrnout základní úkol logistiky takto: musí dodat daný výrobek nebo zboží na požadované místo, v požadované kvalitě, v požadovaném množství, ve správný čas a v požadované ceně za přiměřených nákladů.

16

3 ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA Zásobovací logistika patří k jedněm z nejdůležitějších oblastí v podniku. Problematika volby správných rozhodnutí v oblasti zásob patří k nejriskantnějším oblastem logistiky. Stanovení potřebné úrovně zásob v množství a struktuře pro zásobování segmentů trhu a jejich alokace podle předpovědí prodeje, stejně tak jako volba optimální úrovně zásob surovin pro výrobu patří ke kritickým článkům celé logistické strategie.8 Pořizováním rozumíme takové činnosti, jako je výběr vhodných dodavatelů, jednání o cenách, dodacích podmínkách a množství a vyhodnocování dodavatelů. Pokud jsou v podniku vytvořeny dlouhodobé vztahy s několika hlavními dodavateli, roste význam pořizování a jeho pozitivní význam ve snižování nákladů podniku na vstupu.

Tab. 3-1 - Funkce zásob GEOGRAFICKÁ

Vytvoření podmínek pro územní specializaci

FUNKCE ZÁSOB VYROVNÁVACÍ

Zabezpečení plynulosti výrobních procesů. Krytí

FUNKCE

náhodných výkyvů v poptávce. Eliminace poruch

ZÁSOB TECHNOLOGICKÁ FUNKCE

v distribuci. Vyrovnávání sezónních výkyvů. Udržování zásob jako součást technologického procesu.

ZÁSOB SPEKULATIVNÍ

Záměrně vytvářené zásoby ze spekulativních důvodů.

FUNKCE ZÁSOB Pramen: GROS, I.: Logistika, 1996.

Jak již bylo uvedeno dříve významově se liší pojem zásobovací či opatřovací logistiky od pojmu nákup, který má užší význam a zahrnuje konkrétnější a specifičtější činnosti nákupního oddělení. Kdežto zásobovací logistikou rozumíme veškeré činnosti spojené s obstaráváním základních surovin, materiálů, komponent až po zabezpečování těchto činností pracovníky či finančními prostředky. 8

GROS, I., Logistika, 1. vyd. Praha: Vydavatelství VŠCHT, 1996. 228 s. ISBN 80-7080-262-6

17

3.1

Úkoly zásobování

Pro mnoho výrobních firem jsou zásoby největší jednotlivou investicí do jmění. Zásoby mohou reprezentovat více než 20 % celkového jmění výrobních firem. S rostoucí oblíbeností systémů Just-in-Time, zkracování životního cyklu výrobků a zvýšeným důrazem na časový faktor se podniky snaží pracovat s co nejnižšími stavy zásob. Ty podniky, které drží velké objemy zásob jsou podrobovány velké kritice. Nadměrné zásoby jsou pro podnik velkou zátěží. Aby podnik obstál v široké konkurenci je třeba rychle a pružně reagovat na požadavky zákazníků, a to již při zásobování podniku materiálem, surovinami a zbožím od vnějších dodavatelů. Hlavní úkol zásobování lze rozdělit do dvou dílčích úkolů: -

úkoly, které se orientují na trh a jsou spojeny s uzavíráním kontraktů (nákup),

-

úkoly správní a fyzické, které jsou spojeny s materiálovými toky a tokem zboží.

3.1.1 Řízení zásob Proces řízení zásob je pro podnik velice důležitý neboť finanční prostředky investované do zásob musí soupeřit s jinými kapitálovými příležitostmi, které má podnik k dispozici, a také s ohledem na hotovostní náklady, které jsou spojeny s udržováním zásob. 3.1.1.1

Náklady na udržování zásob

Náklady na udržování zásob by měly zahrnovat pouze ty náklady, které se mění z množstvím zásob. Typy nákladů: 9 1) náklady kapitálu 2) náklady na služby 3) náklady na skladovací prostory 4) náklady rizika znehodnocení zásob Konkrétní náklady jednotlivých skupin jsou vyobrazeny v tab. č. 3.2.

9

LAMBERT, D., Logistika, 2. vyd. Brno: Vydavatelství CP Books, a.s., 2005. 589 s. ISBN 80-251-0504-0 18

Tab. 3-2 - Normativní model metodologie nákladů na udržování zásob Náklady kapitálu

Investice do zásob

Pojištění Náklady na služby

Daně

Náklady na udržování zásob

Sklady v rámci výrobního závodu Veřejné sklady

Náklady na skladovací prostory

Nájemní sklady Sklady vlastněné podnikem

Morální opotřebení/Zastarání Náklady rizika znehodnocení zásob

Poškození Krádeže/Ztráty Přemísťování zásob

Pramen: Lambert, D, Logistika, 2005

3.1.1.2

Příklady špatného řízení zásob

Rozeznání problémových zón je prvním bodem při určení možností, kde a jak zlepšit logistický výkon. Pokud se v některé oblasti podniku vyskytují opakovaně problémy v řízení zásob, bude nutné se hlouběji zaměřit na tyto zásobovací procesy. Příznaky spojené se špatným řízením zásob:10 1. Rostoucí počet nevyřízených objednávek. 2. Rostoucí investice vázané v zásobách, přičemž počet nevyřízených objednávek se nemění (neklesá). 3. Vysoká fluktuace zákazníků. 4. Zvyšující se počet zrušených objednávek. 5. Pravidelně se opakující nedostatek skladovacího prostoru.

10

LAMBERT, D., Logistika, 2. vyd. Brno: Vydavatelství CP Books, a.s., 2005. 589 s. ISBN 80-251-0504-0

19

6. Velké rozdíly v obrátce hlavních skladových položek mezi jednotlivými distribučními centry. 7. Zhoršující se vztahy s odběrateli; typické je rušení a snižování objednávek ze strany dealerů. 8. Velké množství zastaralých položek.

Způsobů jak snížit hladinu zásob je více. Mezi hlavní však patří především vícestupňové plánování, jehož příkladem je ABC analýza. K dalším postupům patří také analýza celkové doby doplňování zásob, dodacích dob, vyloučení položek s nízkou obrátkou nebo zastaralé položky, analýza velikosti balení a systém slev, prověření procedury vraceného zboží, zavedení systému objednávek a doplňování zboží, hodnocení míry plnění dodávek dle skladových položek, analýza zákaznické poptávky, vytvoření plánu prodeje a prognózy poptávky. ABC analýza – vychází z Paterova principu. Italský ekonom Vilfredo Pareto ve své studii o rozdělení majetku zjistil, že 20 % lidí kontroluje 80 % veškerého majetku. Základem ABC analýzy je, že 20 % zákazníků zajišťuje danému podniku 80 % odbytu a pravděpodobně ještě větší procentuální část zisku. Prvním krokem ABC analýzy je seřazení produktů podle hodnoty jejich prodeje anebo – což je ještě vhodnější – podle jejich příspěvku k zisku podniku, pokud jsou ovšem takové údaje k dispozici. V dalším kroku se zkoumají rozdíly mezi položkami s vysokým a nízkým objemem prodeje, které mohou naznačit, jaká by se měla zvolit politika řízení jejich zásob.11

3.2

Řízení toku materiálu

Logistické řízení se zabývá efektivním tokem surovin, zásob ve výrobě a hotových výrobků z místa vzniku do místa spotřeby. Nedílnou součásti tohoto procesu je řízení v oblasti materiálů, kam patří řízení surovin, polotovarů, vyrobených dílů, komponent, balících materiálů a zásob ve výrobě. Řízení materiálů je pro výrobní podnik velice důležité. I když se tato oblast přímo nedotýká konečných spotřebitelů, rozhodnutí v této oblasti ovlivňují úroveň nabízeného zákaznického servisu, konkurenceschopnost podniku, úroveň prodeje a zisku, kterých podnik na trhu může dosahovat. Podnik musí být schopen zajistit efektivní a účinné řízení toku materiálů na vstupu, aby byl výrobní proces schopen realizovat produkci v požadované kvalitě, množství, čase i ceně. Ve 11


20

výrobním podniku je tato oblast velice podstatná, protože nedostatek vstupního materiálu ve správný čas zapříčiní zpomalení výroby, výpadek či dokonce zastavení výroby. Může dojít k vyčerpání zásob hotových výrobků nebo pokud spolupracuje s odběrateli v systému Just-inTime, zpomalení či zastavení výrobu u odběratele. To by mohlo vést ke zvyšování nákladů jednak v podniku (prostoje dělníků, prostoje strojů, jejich opětovné zapínání a vypínání, prostoje expedičních pracovníků), ale také mimo podnik, kdy by mohl být podnik sankcionován odběrateli za pozdní dodávky produktů či dokonce zastavení jejich výroby, což by mohlo vést k obrovským ztrátám, které by mohly v krajním případě zapříčinit i zánik podniku. Při recidivě těchto nedostatků to může vést ke snížení objemu objednávaných dávek zákazníky nebo dokonce ke ztrátě tohoto zákazníka. Úloha oblasti řízení materiálu se rozšiřuje, protože je podnik nucen reagovat na nové podmínky ekonomiky, jejímž určujícím faktorem je poptávka trhu a již ne nabídka výroby. V následující tabulce č.3.3 jsou zobrazeny základní rozdíly mezi tradiční rolí řízení materiálu a novými současnými podmínkami. Některé podmínky zůstávají platné i pro nové pojetí, jako je nutnost zajištění vysokého standardu zákaznického servisu a snižování nákladů. K novým trendům patří globální orientace, zkracování životního cyklu produktů, nižší stavy zásob, elektronické zpracování dat a orientace na trh. Tab. 3-3 – Řízení oblasti materiálů:staré a nové pojetí _______________________________Staré pojetí

______

Nové pojetí_____

Trh

Trh prodávajícího; nízká konkurence; vývozní omezení

Trh kupujícího; silná konkurence; globalizace trhu

Výrobky

Nízký sortiment; dlouhý životní cyklus; nízká úroveň technologie

Široký sortiment; krátký životní cyklus;vysoká úroveň technologie

Výroba

Plné vytížení výrobních kapacit; nízká pružnost; dlouhé celkové doby dodání/výroby; nízké náklady; převyšuje výroba vlastními silami (nikoliv nákup z externích zdrojů)

Plné vytížení výrobních kapacit; vysoká pružnost; malé výrobní série/nízké objemy výroby; krátké celkové doby výroby; nízké náklady; převyšuje nákup z externích zdrojů

Úroveň servisu

Vysoká úroveň servisu; vysoké stavy zásob; pomalý logistický proces; dlouhé doby přepravy

Vysoká úroveň servisu; nízké stavy zásob; rychlý logistický proces; krátké doby přepravy

Informační technologie

Ruční zpracování dat; papírová administrativa

Elektronické zpracování dat; „bezpapírový“ provoz

Podniková strategie

Orientace na výrobu

Orientace na trh


21

3.3

Předmět řízení oblasti materiálů

Rozlišujeme čtyři základní činnosti v oblasti řízení materiálů:12 1) Předvídání materiálových požadavků 2) Zajišťování zdrojů a získávání materiálů 3) Dopravení a zavedení materiálů do podniku 4) Monitorování stavu materiálů jakožto běžného aktiva

Pracovníci zabývající se pořizováním materiálů mají na starost jednak nákup materiálů, jednak sledování stavu zásob surovin a hotových výrobků, přejímku a uskladnění materiálů, včasnost dodávek a předání do výroby a v neposlední řadě výrobní plánování a dopravu. Jedná se o konkrétní organizační systém s různými funkcemi, které jsou vzájemně propojeny a působí na sebe. Cílem řízení oblasti materiálů je řešit materiálové problémy z celopodnikového hlediska – optimalizovat je, a to prostřednictvím koordinace výkonů různých materiálových funkcí, poskytováním komunikační sítě a řízením toku materiálů.13 Tyto cíle jsou úzce spojeny s hlavními cíli podniku jako jsou přijatelná rentabilita nebo návratnost investic a udržení se ve stejné či lepší pozici na stále náročnějším trhu. Mezi hlavní cíle patří sledování a zajišťování nízkých nákladů, vysokého zákaznického servisu, nízké úrovně vázaných financí a podpory ostatní útvarů podniku. Zákazníkem pro tuto oblast není konečný zákazník jako takový, ale je to výrobní skupina nebo jiný interní zákazník. Integrovanou součástí řízení toku materiálů je nákup a obstarávání (rozdíl je vysvětlen v následující subkapitole), řízení výroby, doprava materiálů do podniku (nikoli ven z podniku, která je úkolem distribuční logistiky), skladování, obstarávání manažerského informačního systému, plánování a řízení zásob a likvidace odpadů (o tu se dělí také s distribuční logistikou).

3.3.1 Nákup a obstarávání Jak již bylo řečeno výše, získávání materiálů patří k jedné z nejdůležitějších činností v oblasti řízení materiálových toků. Pojmy nákup a obstarávání se často navzájem zaměňují, ačkoliv se co do obsahu liší. Nákup se obecně týká samotného zakoupení materiálů a těch činností, které jsou s nákupním procesem spojeny. Obstarávání je širší pojem, který kromě nákupu zahrnuje i dopravu, skladování a další činnosti spojené s přejímkou vstupních materiálů. Blíže k této problematice v další části této práce (kap. 3.4). 12 13

LAMBERT, D., Logistika, 2. vyd. Brno: Vydavatelství CP Books, a.s., 2005. 589 s. ISBN 80-251-0504-0 tamtéž

22

3.3.2 Doprava Jedou z nejdůležitějších činností při řízení toku materiálu, je potřeba řídit logistické operace vč. zajišťování dopravy materiálů do podniku a v rámci podniku. Je třeba mít přehled o dostupných typech přepravy a jejich možných kombinacích, legislativě týkající se přepravy v rámci republiky, ale i mezinárodní, nabízených službách dopravců, výhodách a nevýhodách vlastní kontra nájemní přepravy, leasingu, atd.

3.3.3 Skladování Sledování nákladů na skladování je pro manažery velice důležité. Dokud nejsou suroviny, díly, součásti, materiál atd. převzaty do výroby, je třeba je nějak uskladnit. Uskladnění je náročné dle povahy surovin, materiálů, součástí atd., protože některé je možné skladovat v otevřených skladech, některé v krytých skladech, ale některé je třeba skladovat při daných teplotních a vlhkostních podmínkách. Položky určené pro výrobní proces jsou uskladňovány přímo v místě výrobce a pokud jsou výrobci v systému Just-in-Time, dodavatelé dodávají podle momentální potřeby výroby. V tomto systému jsou náklady na skladování v rámci výrobního podniku minimalizovány či dokonce eliminovány. Pokud i tak jsou potřebné vstupní sklady, je kladen velký důraz na správný způsob skladování, z důvodu velkého podílu na hodnotě výrobku.

3.3.4 Informační systémy Aby bylo možné efektivně řídit oblast materiálových toků do podniku, ale i v rámci podniku, je třeba, aby měli manažeři přístup do podnikového informačního systému. K nejdůležitějším informacím, které by měli materiáloví manažeři mít, patří: 1) prognózy poptávky, 2) základní informace o dodavatelích, 3) údaje o cenách na trhu, 4) výrobní plány, 5) údaje o možných způsobech dopravy, 6) další údaje z oblasti financování a marketingu. Informačních systémů je na dnešním trhu spousta a vybírat je lze dle různých kritérií. Mezi nejznámější patří především SAP, Helios nebo také Navision atd.

3.3.5 Prognózování Prognózování je pro vedení logistického oddělení velice důležité. Pro řízení oblasti materiálů jsou stěžejní prognózy, které jsou zároveň vstupem pro systémy MRP (Material Requirements 23

Planning) a DRP (Distribution Requirements Planning). Dále jsou tyto prognózy nepřímo ovlivněny prognózami (a návaznými opatřeními), které produkují jiné útvary podniku (např. plánování zásob, nákup nebo prognózování poptávky). Prognózování se pokouší předvídat budoucnost za použití kvantitativních nebo kvalitativních metod, případně pomocí kombinace obou typů metod. Základním účelem prognózování je podpora při logistickém rozhodování.

Prognózy je důležité dělat především z následujících důvodů: 1) Zvýšení spokojenosti zákazníků. 2) Omezení situací vzniklých vyčerpáním zásob. 3) Efektivnější plánování výroby. 4) Snížení požadavků na pojistné zásoby. 5) Snížení nákladů na zastarání výrobků. 6) Lepší řízení dodávek. 7) Zdokonalení cenotvorby a řízení podpory prodeje. 8) Vyjednání lepších podmínek s dodavateli. 9) Provádění kvalifikovanějších rozhodnutí ohledně cen.14

Typy prognóz: 1) dlouhodobé prognózy – na období delší než 3 roky, pro dlouhodobé plánování a strategická rozhodování, 2) střednědobé prognózy – na období 1 – 3 let, zaměřeno na oblast rozpočtu a plánu prodeje, 3) krátkodobé prognózy – na období několika měsíců dopředu, maximálně však na rok. Provádějí se v jednotkách, dle skutečných dodávaných položek.

3.3.6 Total Quality Management (TQM) Filozofie a soubor základních principů představujících neustálé zdokonalování podniku. Koncepce TQM je založena na využití kvantitativních a lidských zdrojů, jehož výsledkem je zlepšení materiálových služeb dodávaných do organizace, veškerých procesů v rámci organizace a míry uspokojování zákaznických potřeb – v současné době i v budoucnu. Koncepce v sobě spojuje základní metody, existující snahy zlepšení a technické nástroje systematickým, důsledným způsobem zaměřeným na nepřetržitý proces zdokonalování.15 14 15

LAMBERT, D., Logistika, 2. vyd. Brno: Vydavatelství CP Books, a.s., 2005. 589 s. ISBN 80-251-0504-0 tamtéž 24

3.3.7 Měření výkonu v oblastí řízení materiálů V této oblasti by měl podnik sledovat několik hlavních ukazatelů, jako jsou úroveň servisu, zásoby, cenová hladina či porovnání plánovaných a skutečných nákladů při pořizování materiálů.

1) Úroveň servisu – lze měřit např. pomocí měření doby objednávky a míry plnění dodávek u jednotlivých dodavatelů nebo měření počtu opožděných dodávek. 2) Zásoby – v této oblasti lze sledovat zásoby s nejmenším počtem obrátek či porovnávat plánované a skutečné zásoby a vázanost finančních zdrojů v těchto zásobách. 3) Cenová hladina – porovnávání cen při nákupech na sklad, či při změnách dodavatelů, porovnávání plánovaných a skutečných cen a jejich dopad na hospodaření úseku či celého podniku. 4) Porovnávání skutečných nákladů spotřebovaných při správě oblasti materiálů a plánovaných nákladů vytyčených na počátku období.

3.3.7.1

Výkazy v oblasti řízení toku materiálů

Když má podnik stanoveny ukazatele výkonu, které jsou pro něj důležité pro další fungování podniku, je třeba, aby shromažďoval data potřebná pro využití těchto ukazatelů příslušnými manažery a aby bylo možné výsledky použít pro následné rozhodovací procesy.

Důležité výkazy, které by měly být v rámci této oblasti vytvořeny se týkají následujících oblastí:16 1) Tržní a ekonomické podmínky, výkon v oblasti cen: a. cenové trendy a změny u hlavních nakupovaných materiálů a komodit. Porovnání se: i. Standardními náklady, pokud se takové účetní metody používají ii. Standardními tržními cenami iii. Plánovanými náklady stanovenými na základě analýzy nákladů b. změny ve stavu nabídky a poptávky u hlavních nakupovaných položek; účinky pracovních stávek anebo hrozících stávek c. očekávané celkové doby podání u hlavních položek 2) Změny ve stavu zásob: 16


a. objem prostředků vázaných v zásobách podle hlavních materiálových komoditních skupin. b. objem denních/měsíčních dodávek a objednávek podle hlavních materiálových komoditních skupin. c. poměr hodnoty zásob a objemu prodeje (tržeb). d. obrátky zásob u hlavních položek. 3) nákupní operace a efektivnost nákupu: a. úspory nákladů vzniklé díky průzkumu dodavatelů a hodnotových analýz b. podíl vrácených dodávek (z důvodu špatné kvality) u hlavních položek c. procento včasných dodávek d. počet situací vyčerpání zásob, které způsobily přerušení plánované výroby e. počet změn v objednávkách, v rozdělení podle důvodu změn f. počet přijatých a zpracovaných požadavků na materiál g. počet vystavených objednávek h. pracovní vytížení a produktivita zaměstnanců i. dopravní náklady 4) Operace ovlivňující administrativní a finanční aktivity: a. porovnání skutečných provozních nákladů (v úseku řízení materiálů) s rozpočtem b. získané hotovostní slevy (slevy za placení v hotovosti) a ztracené hotovostní slevy c. nákupní závazky členěné podle typu formálních smluv a podle objednávek a seřazené podle očekávané dodací doby d. změny v hotovostních slevách poskytovaných dodavateli

3.3.8 Systémy Kanban a JIT (Just-in-Time) V posledních letech se výrazně zvýšil důraz, který je kladen na systémy Kanban a JIT v oblasti logistických a výrobních činností. 3.3.8.1

Systém Kanban

Systém Kanban, je též známý jako systém TPS (Toyta Production Systém), byl vyvinut společností Toyota Motor Company v průběhu 50. a 60. let. Filosofie toho systému spočívá v tom, že díly a materiály by se měly dodávat přesně v tom okamžiku, kdy je výrobní proces potřebuje. Je to optimální strategie, jak z nákladového hlediska, tak z hlediska úrovně služeb. 26

Systém Kanban lze použít pro jakýkoliv výrobní proces, který zahrnuje opakující se operace.17 Obr. 3-1 – Systém kanbanových karet Pracoviště č. 2 Skladové body

Pracoviště č. 1 Skladové body

Vstupní skladový bod

Vstupní skladový bod

Výstupní skladový bod

Výstupní skladový bod

Pohyb výrobních karet. Když se z výstupního skladového bodu odebere kontejner dílů, výrobní karta se odebere a ponechá v pracovním středisku, kde slouží jako povolení pro vyrobení dalšího kontejneru těchto dílů.

Pohyb přesouvaných karet. Když se určitý kontejner dílů odebere ze vstupního skladového bodu pro použití v daném pracovním středisku, tzv. přesunová karta se z tohoto kontejneru vezme a předá do výstupního skladového bodu v předchozím pracovišti. To slouží jako povolení pro odběr dalšího kontejneru dílů z tohoto (tj.předchozího) pracoviště.

„Kanban“ znamená v japonštině doslova „štítek“. Systém Kanban je založen na použití karet, štítků (nazývaných „kanbany“), které jsou připojeny ke kontejnerům obsahujícím standardní množství jednoho druhu dílů. Existují dva typy kanbanových karet: „pohybové“ nebo též „přesunové“ karty a „výrobní“ karty. Když pracovník začne používat díly z určitého kontejneru, pohybová karta, která je ke kontejneru připojena, se odebere a pošle do předcházejícího pracovního střediska, respektive střediska, které zabezpečuje dodávku tohoto dílu (nebo si ji předcházející pracovní/dodávací středisko „vyzvedne“ samo; v mnoha případech je to přímo dodavatel určitého dílu). To je pro pracoviště signálem, znamením, že má poslat další kontejner dílů, který nahradí ten, jenž je momentálně v použití. Tento nový kontejner má připojenou „výrobní“ kartu, která se předtím, než je kontejner odeslán, nahradí „přesunovou“ kartou. „Výrobní“ karta pak autorizuje výrobní pracovní středisko, aby vyrobilo další kontejner dílů. Karty tímto způsobem kolují v rámci pracovních středisek a mezi pracovními středisky anebo mezi dodavatelem a montážním závodem. Aby systém Kanban fungoval efektivně, je nutno dodržet následující pravidla: 1) Ke kontejneru musí být v jednom okamžiku připojena vždy pouze jedna karta. 2) Přesun dílů z dodávacího (nebo předcházejícího) pracoviště musí iniciovat středisko momentálně používající kontejner (nebo následné pracoviště). 3) Středisko nesmí vyrábět díly, pokud nedostane výrobní kanbanovou kartu. 4) Nikdy se nesmí přesunovat/vyrábět více výrobků, než kolik udává kanbanová karta. 5) S kanbanovými kartami je nutno pracovat podle systému First-in, first-out (FIFO). 6) Hotové díly se musí ukládat na to místo, které udává kanbanová karta. Vzhledem k tomu, že každá kanbanová karta představuje standardní počet dílů vyrobených resp. spotřebovaných, v rámci výrobního procesu, stav zásob ve výrobě lez kontrolovat jednoduše tak, že se zkontrolují počty karet, které jsou „v oběhu“. Pomocí odstranění jedné nebo dvou karet mohou japonští manažeři testovat nebo zatěžovat systém a odhalovat tak úzká místa ve výrobním procesu. Pak mají problém, který je možno řešit – tedy příležitost ke zlepšení, což je primárním cílem systému Kanban. Pramen: Lambert, D, Logistika, 2005 17


27

3.3.8.2

Systém JIT (Just-in-Time)

SystémyJIT jsou nástavbou systému Kanban a rozšiřují ho neboť propojují jak nákup a výrobu, tak i logistiku. Hlavním cílem systému JIT je minimalizace zásob, zlepšení kvality materiálů a potažmo výrobků, maximalizování efektivnosti výroby a zajištění vysokého standardu pro zákazníky. Definice systému JIT můžeme nalézt u každého autora odlišné, ale základem této metody je eliminace ztrát. Toto je v přímém rozporu s metodou „Just in Case“, která naopak udržuje zásoby na skladě právě pro případ, že by byly zapotřebí. Podle systému JIT se optimální objednací množství rovná 1 jednotce; jakékoliv zásoby na skladě jsou považovány za nepotřebné a měly by se vyloučit. Systém JIT se využívá především pro výroby těch položek, které se opakují.

Metoda JIT přináší jak výhody, tak také nevýhody. Mezi výhody nesporně patří snížení stavu zásob materiálů a surovin či polotovarů, tím návazně snížení vázanosti kapitálu v těchto zásobách. Mezi další výhody patří lepší obrátka zásob, zkrácení doby cyklu výroby a v neposlední řadě lepší produktivita práce a lepší stupeň řízení mezi jednotlivými úseky výroby či ostatními odděleními podniku jako celku. Tato metoda však skýtá i úskalí, a to především ve třech hlavních oblastech jako jsou: plánování výroby podniku, výrobní plány dodavatelů a dislokace dodavatelů. Kvůli nestejnoměrné poptávce je třeba přizpůsobovat výrobu, pak podnik potřebuje vyšší hladinu zásob. Produkty může podnik vyrábět v období s nižší nebo nulovou poptávkou, pak ale je kladen vyšší nárok na uskladnění hotových výrobků, které jsou pro podnik dražší, tudíž i poškození nebo ztráta těchto hotových výrobků je pro podnik vyšším rizikem. Druhým hlavním problémem jsou výrobní plány dodavatelů. Aby systém JIT fungoval správně, závisí to hodně právě na dodavatelích, jak budou schopni pružně reagovat na poptávku výrobce. Také nižší a častější objednací dávky povedou k vyšším nákladům. Proto pokud podnik vyrábí několik různých malých sérií, pak je tato metoda pro něj nevýhodná, neboť se náklady zvyšují přestavováním výrobních linek. Pokud však podnik vyrábí ve velkých sériích, které se opakují, je tato metoda pro něj vhodná. Třetím zásadním problémem může být geografická poloha dodavatelů. Jedná se především o vzdálenost dodavatele od výrobce, kde se díky vyšší vzdálenosti zvyšují náklady na dopravu, ale také při nižších objednacích množstvích, kdy není přepravní prostředek plně vytížen. Tyto aspekty je třeba pečlivě analyzovat a rozplánovat a následně porovnat s náklady na skladování vstupních surovin a materiálů. Skladování v systému JIT vyžaduje jiné skladovací zařízení. Využívá se především konsolidačních skladů, které bývají ve vlastnictví dodavatelů a bývají většinu v areálu výrobce, který má k dispozici suroviny či výrobní materiál právě v tu dobu, 28

kdy ho potřebuje. Metoda JIT klade vysoké nároky na správnou koordinaci a integraci všech logistických činností v rámci podniku. Bez toho by systém JIT v podniku nemohl dobře a účelně fungovat. Systém JIT II je aplikací JIT na funkci nákupu, kdy je dodavatel umístěn přímo u výrobce či kupujícího. To má za cíl zlepšení komunikace a vzájemné spolupráce mezi kupujícím a dodávajícím, snížení ztrát a lepší pracovní atmosféra. Více v následující kapitole věnované Nákupu (kap. 3.4.2).

3.3.9 Systémy MRP a DRP Systém MRP I (Material Requirements Planning) – plánování materiálových zásob. Skládá se ze tří základních položek: a) počítačový systém, b) výrobní informační systém, zahrnující zásoby, výrobní plánování a administraci všech vstupů do výroby, a 3) filozofie a koncepce řízení.18 Je to systém řízení výroby a zásob, který je založen na využití počítačů, které pomáhají minimalizovat zásoby a zároveň zabezpečují požadované množství surovin, materiálů a další komponentů potřebných pro výrobní proces. Tento systém se využívá v přerušované výrobě či zakázkové výrobě, nebo když je poptávka po všech materiálech závislá na poptávce po finálním výrobku, nebo když je podnik schopen objednávat v týdenních cyklech.

Systém MRP II (Manufacturing Resource Planning) – plánování výrobních zdrojů. Byl vyvinut ze systému MRP I a pokrývá kromě aspektů MRP I také řízení dílen a nákup.

Systém DRP I (Distribution Requirements Planning) – plánování požadavků na distribuci. Je aplikací systému MRP I na distribuční prostředí. Využívá modelu časově rozložených plánů pro proces doplňování zásob v rámci vícestupňového skladování.19

Systém DRP II (Distribution Resource Planning) – plánování distribučních zdrojů, které rozšiřuje DRP I o plánování klíčových zdrojů distribučního systému – skladového prostoru, pracovních sil, dopravních kapacit a finančních toků.20

18

LAMBERT, D., Logistika, 2. vyd. Brno: Vydavatelství CP Books, a.s., 2005. 589 s. ISBN 80-251-0504-0 tamtéž 20 tamtéž 19

29

3.3.10 Logistika versus výroba Výše uvedené systémy (kap. 3.3.8 a 3.3.9) mohou fungovat pouze tehdy, jestliže spolu logistické oddělení a výroba úzce spolupracují. Každé z těchto oddělení spatřuje svoji pozici v podniku jako stěžejní a snaží se prosazovat své zájmy, proto, aby svoji funkci plnila co nejlépe bez ohledu na konečný dopad na podnik jako celek. Aby bylo možno dosáhnout v této oblasti dobrých výsledků a efektivního fungování obou oddělení, je třeba, aby byly potlačeny vzájemné konflikty a nastavena pravidla pro společné logistické a výrobní plánování a rozhodování. K tomu mohou sloužit následující opatření/strategie:21 •

Logistika musí zkrátit celkovou dobu doplňování zásob, aby poskytla výrobě vyšší pružnost a aby snížila celkové doby plnění objednávek.

•

Výroba a logistika musí spolupracovat v oblasti výrobního plánování, aby se zkrátila doba cyklu plánování výroby. Logistika může poskytovat vstupy pro výrobní plánování a systémové požadavky.

•

Zavedení takových výrobních a logistických strategií (např. snižování celkových dob, dob potřebných na přestavení linek nebo velikostí výrobních sérií), které vedou k minimalizaci stavu průměrných zásob a současně k minimalizaci rizika vyčerpání zásob.

•

Logistika musí uplatnit takové modely, které povedou ke snížení celkových dodacích dob u součástek a dílů.

•

Logistika musí přijmout takovou filozofii, kdy se „pomalé“ výrobky (tj. výrobky s nízkou obrátkou zásob) vyrábějí pouze na základě přijatých objednávek a neudržují se na skladě.

Výše jsou uvedeny některé body, které vedou ke zlepšení fungování procesů v podniku, ale existuje spousta dalších bodů, které jsou důležité pro správné fungování podniku jako celku. Podstatné je, aby všechny úseky v podniky razily jednotnou strategii, která povede podnik k naplnění jeho strategických cílů a k jeho optimálnímu uplatnění v konkurenčním prostředí.

3.4

Nákup

Hlavní funkcí nákupu je zajištění toku materiálu do podniku. Zatímco logistika zabezpečuje jak vstupní tak výstupní vztahy a materiálové toky. Funkce nákupu se v současné době liší od původního pojetí. 21

tamtéž 30

Dříve mělo nákupní oddělení plnit požadavky výroby nebo jiných úseků podniku na nákup materiálů a služeb. Mezi její povinnosti však již nepatřilo zkoumání potřebnosti či nepotřebnosti, oprávněnosti či neoprávněnosti požadavků, rozvoj dlouhodobých vztahů s dodavateli nebo porozumění požadavkům koncových zákazníků. Toto bylo velmi omezující pro nákupní funkci a oddělení nákupu tudíž příliš nepřispívalo ke zvýšení rentability podniku. Jejich jediným cílem bylo zabezpečit požadavky na materiál, zboží či služby „interních zákazníků“22 a to tak, aby byly veškeré požadavky splněny včas, v požadovaném množství a kvalitě, od správného dodavatele a za správnou cenu. To, co bylo však správné, určovali konkrétní pracovníci, kteří zadávali požadavek na nákup. Nákup sice hrál důležitou roli v zajišťování hladkého chodu např. výroby, ale nedocházelo k tomu při nejnižších nákladech. Přitom nákupní oddělení má možnost přímo ovlivnit hospodářský výsledek díky cílenému jednání s dodavateli a dosažením snížení cen. Snížení cen je obecně považováno za stěžejní úlohu nákupu. Z výše uvedeného je zřejmé, že funkce nákupu je třeba pojmout z komplexního hlediska a uplatnit zde systémový přístup. Je nezbytné nalézt způsoby jak by funkce nákupu mohla lépe podpořit širší cíle podniku. Nákup a činnosti s ním související se stále vyvíjejí. V současnosti si podniky začínají více produktů a služeb zajišťovat od externích dodavatelů, je vydáváno více finančních prostředků a tudíž jsou kladeny vyšší nároky na nákupní funkci. Činnosti, které nákupní oddělení plnilo dříve jako je podávání nákupních objednávek, urychlování dodávek, kontrola dokladů, zjišťování stavu zásob po telefonu atd. byly eliminovány, či zautomatizovány a je možno je provádět například prostřednictví EDI.23 Díky eliminaci rutinních činností se mohou pracovníci nákupu věnovat důležitějším a pro podnik přínosnějším činnostem, jako je např. rozpoznání vhodných příležitostí. Pro toto rozpoznání nových příležitostí je důležité pochopit strategické cíle a záměry podniku, tak aby tito pracovníci mohli cíle podniku naplnit či podpořit. Hlavním cílem každého podniku je vytvářet zisk. K tomu cíli se mohou přiblížit tím, že budou svým zákazníkům poskytovat kvalitní služby na vysoké úrovni. Na první pohled se může zdát, že se tato problematika zákazníků nákupu vůbec nedotýká, ale opak je pravdou. Pokud nákup bude nakupovat kvalitní vstupní suroviny, za rozumné ceny, bude tím jednak snižovat náklady na jakost či kontrolu, dále pak bude eliminovat náklady na reklamace a bude zvyšovat zájem zákazníků z důvodu dobrých a kvalitních dodávek. Díky svým kontaktům 22

Osoby nebo úseky v konkrétním podniku, se kterými nákupní oddělení spolupracuje a realizuje jejich požadavky. Zákazníky či externí zákazníci jsou ti, kteří od konkrétního podniku nakupují výrobky, zboží či služby. 23 Elektronická výměna dat – EDI (Electronic Data Interchange) – elektronická výměna zpráv mezi počítači či počítačovými aplikacemi, které byly dohodnuty na národní či mezinárodní úrovni pro přenos dat o obchodních transakcích. 31

s dodavateli, pracovníci nákupu získávají důležité informace o nových technologiích, nových materiálech, službách, nových dodavatelích či změnách na trhu. Těmito informacemi může nákup pomoci při budování celkové strategie podniku, kdy podnik může využít nových poznatků a tržních příležitostí.

3.4.1 Dodavatelé a řízení vztahů s dodavateli K důležitým činnostem pracovníků nákupu patří práce s dodavateli a vyhledávání nových dodavatelů, čímž mohou podporovat strategický úspěch podniku. Mezi primární činnosti nákupu patří tedy výběr dodavatelů, hodnocení dodavatelů, průběžné jednání s dodavateli, řízení kvality, plánování nákupu, ale také průzkum dodavatelského trhu. V současné době funkce nákupu plní roli podpůrnou až strategickou, protože na ní závisí všechna oddělení podniku, a to od dodávek materiálů až po informace. Pokud oddělení nákupu dostává od ostatních oddělení správné a včasné informace, umožňuje mu to lépe plánovat a podporovat potřeby podniku za optimálních nákladů. Nákup a vstupní logistika musí úzce spolupracovat, aby byla dobře koordinována jejich činnost v rámci toku materiálu do podniku. 3.4.1.1

Výběr dodavatelů

Jak již bylo uvedeno výše, k nejdůležitějším činnostem v rámci nákupu a pořizování patří práce s dodavateli a jejich správný výběr. Na obrázku č. 3-2 jsou uvedeny informační toky mezi nákupem a jednotlivými úseky podniku, které na sebe vzájemně působí a mohou mít vliv na výběr a hodnocení dodavatelů. Tato jednání probíhají na různých úrovních ať už je to např. s výrobou o jejich objednávkách nebo prověřování obchodních smluv s právním oddělením podniku nebo při zajišťování vhodných materiálů až po podporu obchodního či marketingového oddělení v rámci prodejní podpory. Ve většině organizací se v rámci nákupu řeší šest hlavních kategorií:24 1) součástky a díly, 2) suroviny, 3) provozní spotřební materiál, 4) pomocná zařízení, 5) výrobní / zpracovatelská zařízení, 6) služby. V každé z kategorií pak můžeme rozlišovat, zda se jedná o rutinní či nerutinní nákupy nebo o průběžné nákupy. Dále zde může být ojedinělý nákup nebo mimořádně důležitý, který 24


vyžaduje zvýšenou pozornost neboť mohou být s nákupem spojena vysoká rizika či výjimečné příležitosti.

Obr. 3-2 - Schéma informačních toků mezi funkcí nákupu a dalšími funkčními oblastmi podniku

Účetnictví/finance -rozpočty -závazky vůči dodav. -ceny/náklady -servisní náklady u nových produktů

Řízení kvality -historie kvality dodavatelů

Projekce/výzkum a vývoj -potenc.dod. -historie dod. -co nejdříve možné zapojení dod.

Marketing/prodej -náklady na spec. akce na podporu prodeje -tržní podmínky

Vrcholový management -výdaje -strategie

Informační systém -požadavky na info vč. nových technologií -spojení s dodav.

Sklady -podané obj. -vyřazené položky

NÁKUP

Provoz/Výroba -dostupnost materiálů -celkové doby dodání

Uživatelé (interní zákazníci) -stav objednávek -prezence náklad. souvislostí

Právní oddělení -smluvní závazky

Odd. pro styk s veřejností -info o obchodech uzavř. s minoritními org. -oznámení hlavních dod. změn


33

Logistika -požadavky na vstupní přepravu -objednávky vyžad. skladování

Rostoucí zájem o zvyšování produktivity a snižování nákladů vedl k tomu, že vedení podniků se začalo více zaměřovat právě na oblast nákupu a na vybudování těsnějších vazeb s dodavateli a na snížení počtu dodavatelů. Proto, aby bylo možno měřit vliv dodavatelů na podnik a na jeho produktivitu, je třeba měřit a hodnotit výkon dodavatelů. Následujícím bodem pak bude použití těchto dat a stanovení těch dodavatelů, kteří budou nadále s podnikem spolupracovat. Pokud jsou v podniku problémy, je nutné přijmout nápravná opatření a docílit zvýšení produktivity. K výběru dodavatelů dochází tehdy, jestliže vznikne potřeba koupě nějakého výrobku či materiálu. Dalším krokem je identifikace potenciálních dodavatelů, stanovení kritérií výběru dodavatele, dále pak je to prozkoumání možných dodavatelů, jejich ohodnocení a volba. Dalším krokem je poptávkové řízení, které spočívá v navázání vztahu s dodavatelem, dokumentace očekávání a kontaktů, poskytování informací – sdělení poptávky, vč. všech specifik a kritérií vyžadovaných na materiál pro konkrétní výroby atd. a posledním krokem je hodnocení vztahu s dodavatelem, na základě kterého bude pokračováno ve spolupráci v takovém rozsahu jako dosud, nebo bude spolupráce utlumena či úplně zrušena nebo naopak se bude rozšiřovat.

3.4.1.2

Hodnocení dodavatelů

V praxi se užívá mnoho metod a systémů jak hodnotit dodavatele, ale nelze jednoznačně říci, která z metod je nejlepší. Důležité pro každý podnik je, aby si stanovil kritéria, která jsou po něj nejdůležitější a podle nich pak hodnotil dodavatele. Pro nákupní oddělení je podstatné, aby si sestavilo seznam všech potenciálních dodavatelů pro dané položky, které se nakupují a stanovilo si kritéria, prostřednictvím kterých bude jednotlivé dodavatele hodnotit. Pak je třeba ohodnotit výkon každého z dodavatelů dle takto stanovených kritérií. Dobré stanovení hodnotících kritérií je velice podstatné a bude pro každý podnik odlišné v závislosti na jeho obchodní činnosti či na jeho prioritách. Kritérium, které je pro podnik významné bude ohodnoceno nejvyšším váhových ohodnocení a pro kritérium méně důležité bude nižší váhové ohodnocení. Některé skutečnosti mohou být pro podnik nedůležité, pak bude mít váhové ohodnocení nula. V dalším bodě se u každého kritéria a dodavatele vypočte složené (vážené) ohodnocení, a to vynásobením ohodnocení dodavatele u daného kritéria a důležitostí tohoto kritéria. Součtem ohodnocení jednotlivých kritérií dostaneme celkový součet. Tyto celkové body dodavatelů pak srovnáváme mezi sebou. Dodavatel s nejvyšším počtem bodů nejlépe vyhovuje stanoveným kritériím podniku.

34

V následující tabulce č. 3-4 je uveden příklad bodového hodnocení dodavatelů, kde 5 bodů je nejlepší hodnota a 1 bod je nejhorší hodnocení. Tab. 3-4 - Příklad bodového hodnocení dodavatelů 5 bodů velmi dobrá

Spolehlivost

Jakost

Špičková

4 body dobrá Přesahuje minimální požadavky

3 body neutrální Odpovídá minimálním požadavkům

2 body přijatelná

1 bod špatná

Leží částečně těsně pod minimálními požadavky

Neodpovídá v žádnému případě minimálním požadavkům

Cena

Více než 5 % pod Až do 5 % pod Odpovídá průměrnou cenou průměrnou cenou průměrné ceně

Až do 5 % Více než 5 % nad nad průměrnou průměrnou cenou cenou

Lhůta

Více než 10 % Až do 10 % pod Odpovídá pod průměrnými průměrnými průměrným dodacími lhůtami dodacími lhůtami dodacím lhůtám

Až do 10 % nad Více než 10 % průměrnými nad průměrnými dodacími dodacími lhůtami lhůtami

Jakost

Dodávky přesahující smluvní podmínky

Dodávky Dodávky odpovídají přesně vykazují menší nedostatky smluvním podmínkám

Dodávky musí být tříděny, případně odmítnuty

Lhůta

Smluvní dodací Dodávky mají Dodávky mají Dodávky mají lhůty byly dodr- časový předstih zpoždění asi 2 dny zpoždění asi o ženy přesně asi 1 týden nebo předstih více 1 týden než o 1 týden

Dodávky mají přes upomínky zpoždění více než 2 týdny

Smluvní dodací Dodací množství množství byla dosahuje až 5 % přesně dodržena přesahu nad objednaným množstvím

Dodací množství dosahuje více než 10 % nenaplnění objednaného množství

Dodané množství

Dodávky přesahující částečně smluvní podmínky

Dodací množství dosahuje až 5 % nenaplnění nebo více než 5 % přesahu objednaného množství

Dodací množství dosahuje až 10 % nenaplnění objednaného množství

Pramen: SCHULTE, CH.: Logistika. 1994.

Provedení správného výběru dodavatele má jednak krátkodobé účinky, ale i dlouhodobé. A to především v souvislosti s poskytovanými službami zákazníkům. Pokud podnik pořizuje již na vstupu kvalitní materiál, ušetří náklady na kontrolu jakosti, kdy se minimalizují ztráty z reklamací zákazníků, ale má to vliv také na bezporuchovost a plynulost výroby, pokud jsou dodavatelé spolehliví a dodávají objednaný materiál v požadovaném čase, množství a kvalitě. Přínosy v souvislosti se správným výběrem dodavatelů se odrážejí již v úsporách nákladů zásobovací logistiky, které se následně objeví v hospodářském výsledku celého podniku. Nákupní činnost může mít příznivý efekt na zisk podniku. Snížení nákladů na materiál zvyšuje jak ziskové rozpětí na každou vyrobenou a prodanou jednotku, tak snižuje celkové

35

náklady logistiky tím, že snižuje náklady na jednotku a počet jednotek v zásobách a pak také snižuje i investice do zásob.25 Při rozhodování o výběru dodavatele je jedním z nejdůležitějších ukazatelů cena, ale není jediným. K dalším důležitým faktorům patří výše zmíněná kvalita materiálu či jiných komponent, ale také flexibilita dodavatele, služby, které poskytuje navíc, delší doba splatnosti faktur za materiál, kterou může nabídnout, vybudování konsignačního skladu v areálu výrobce, certifikace atd. Při výběru dodavatele je důležité, aby si podnik stanovil důležitost jednotlivých kritérií, které bude od potenciálních dodavatelů vyžadovat, neboť důležitost včasných dodávek a dlouhá doba splatnosti či certifikace dodavatele může mít pro hladký a bezporuchový chod výroby odběratele větší význam než pouze nejnižší cena. Tyto faktory totiž mohou snížit ostatní náklady výroby, které mohou být v celkovém kontextu nižší než u dodavatele, který sice nabídne výrazně nižší cenu než ostatní, ale již není například certifikován a tudíž je zde vyšší riziko vadných dodávek, které jednak snižují kvalitu finálních výrobků, ale také mohou zapříčinit zastavení výroby nebo dokonce poruchu strojů, a následně také vyšší riziko reklamací konečnými zákazníky. Kromě dobré kvality vstupního materiálu, může vzniknout problém se včasností dodávek. Kdy díky pozdním dodávkám může dojít k zastavení jednak výroby v podniku odběratele a potažmo i u zákazníka (pokud je výrobce dodavatelem do dalších výrob, jako jsou např. montáže komponentů pro automobilový průmysl). Tím podniku vznikají náklady jednak ze zastavení či zpoždění vlastních linek, ale také mu mohou být účtovány sankce a pokuty za jeho pozdní dodávky v řetězci nebo dokonce ze zapříčinění úplného zastavení výroby u dalšího článku v dodavatelském řetězci (montážního podniku). Z výše uvedených důvodů se podnik snaží vyhledat optimálního dodavatele a zavést rovnováhu mezi cenou nakupovaného materiálu, náklady a získanou hodnotou. Je proto důležité, aby úsek nákupu úzce komunikoval s úsekem výroby a jakosti, který předává požadavek na materiál s přesnou specifikací jakosti materiálu a úsek nákupu má za úkol vyhledat takového dodavatele, který bude splňovat požadavky na vstupní materiál. Jak již bylo uvedeno výše, certifikace dodavatele je důležitá, neboť šetří náklady na kontrolu jakosti, která celý proces prodlužuje a jsou zde vyšší nároky na počet pracovníků v této funkci. Význam kvality je o to vyšší, čím více se přibližujeme v dodávkách a výrobě systému JIT a udržujeme pouze minimální skladové zásoby. Pokud je vytipován dodavatel, který je po všech stránkách vyhovující, ale má právě výše zmíněnou vyšší cenu, je možné se s dodavatelem dohodnout na návštěvě jeho výrobního závodu a nalézt příčiny vyšší ceny. Cílem nalezení těchto příčin je zjistit, kde a proč jsou 25


náklady dodavatele vyšší a jak by bylo možno v rámci zadané specifikace je snížit. To je možno jednak u dodavatele, ale i u výrobce, které by mohl částečně změnit svoji specifikaci požadavků na materiál tak, aby byla splněna kritéria jakosti a výroby a zároveň by bylo možno díky úpravě těchto požadavků snížit náklady u dodavatele a potažmo i nabídkovou cenu.

3.4.2 Metoda JIT a JIT II v nákupu Přínosy metody JIT jsou především ve snížení množství zásob a tím vázanosti kapitálu v těchto zásobách a to nejen v surovinách, ale také ve výrobě a v hotových výrobcích. Dále je možnost sledovat přínosy v kratší době toku materiálů, zvýšení obrátky zásob materiálů a vyšší kvalitě na vstupu. Pokud podnik funguje v systému JIT přesouvá odpovědnost za kvalitu na své dodavatele tak, jak bylo uvedeno výše (zkrácení časů potřebných ke kontrole kvality na vstupu, certifikace dodavatelů). Problémy, které mohou vzniknout v souvislosti se zásobováním dle metody JIT může být při nedostatečné spolupráci dodavatelů právě díky novým požadavkům (kvalita, certifikace, včasnost dodávek, rozmanitost ve velikosti dodávek), kladeným na dodavatele. Aby k těmto problémům nedocházelo, je velice důležitá dobrá komunikace (téměř denní relace) a vztahy mezi dodavatele a výrobcem. Tyto vztahy jsou většinou kryty dlouhodobými a exkluzivními smlouvami mezi dodavatelem a výrobcem, kde je výrobce vázán odebírat pouze od toho či kterého konkrétního dodavatele, je zde specifikováno množství, kvalita, termíny, splatnosti atd. s výhledem na delší časové období. Tyto dlouhodobé nákupní smlouvy ušetří odběrateli spoustu času, protože pokud by je neměl sjednané, musel by při každé objednávce vždy strávit spoustu času nad výběrem vhodných dodavatelů, sjednáváním podmínek, cen atd. V dalších materiálech je specifikováno kdy a kolik materiálu se bude odebírat, dodavatel má možnost nahlížet do výrobních plánů kupujícího. Nákupní oddělení se už nezaobírá vyřizováním jednotlivých objednávek, ale vyhledáváním optimálních dodavatelů a uzavíráním dlouhodobých smluv. Konkrétní potřeby materiálů jsou pak předávány prostřednictvím tzv. odvolávek, a to prostřednictvím nejmodernějších technologií (např. prostřednictvím systému EDI). Jak již bylo uvedeno dříve, stěžejní je vynikající komunikace dodavatelů a výrobců, včasnost předávání podstatných informací a rychlá odezva dodavatele. Systém JIT II je progresivním typem uspořádání vztahů při nákupu materiálů, který uplatňuje principy JIT v oblasti nákupu. Zaměřuje se na odstraňování ztrát, redundancí a nadměrné administrativy, čímž může dosáhnout vyšší kvality, rychlosti odezvy a inovací v nákupních 37

činnostech. Je to jakýsi typ aliančních vztahů mezi kupujícím a prodávajícím.26 Stěžejním přínosem je zde umístění pracovníka dodavatele do sídla podniku odběratele, kde si organizuje nákup, plánování i obchod v koordinaci s výrobou odběratele. Je zde místo pro inženýrskou činnost a neustálé zlepšování procesů, prostředků a komunikace mezi obchodními partnery.

3.4.3 Řízení nákladů v oblasti nákupu Oblast nákupu je jednou z funkcí podniku, kde je velký podíl finančních prostředků, které se použijí na nákup materiálů, zboží, dílů a součástek. Proto jsou zde velice důležité prostředky snižující náklady v této oblasti. K nejpodstatnějším patří – snižování nákupních nákladů, řízení cenových změn, smluvní využití přínosů z objemu (času nebo množství), systémové smlouvy a nákupy bez zásob a navázání dlouhodobých vztahů s dodavateli.27

Snižování nákupních nákladů – důležitá je podpora vrcholového managementu a srozumitelně specifikované cíle. Úspory musí být viditelné a srovnatelné. Cíle snižování nákupních nákladů by měly být motivačním prvkem pracovníků. Možnosti snižování nákladů byly již uvedeny výše a patří mezi ně např. rozvoj dodavatelského systému, náhrada materiálů, snížení odpadů, změny technologických specifikací, lepší platební podmínky, změny procesů, nákupy velkých objemů. Řízení cenových změn – sledování zvyšování cen u dodavatelů, analýza příčin a jednání o navýšených cenách. Dohody s dodavateli o navyšování v opodstatněných případech a stanovení oznamovacích lhůt pro navýšení cen. Hledání možností spolu s dodavateli, jak kompenzovat vyšší cenu např. v podobě vyššího standardu poskytovaných služeb atd. Nákup bez zásob – podnik neudržuje zásoby nakupovaných materiálů. Možnosti snížení nákladů pro opakující se objednávky a pro produkty s relativně nízkou cenou, kde je poměr administrativních nákladů vyšší.

26 27

LAMBERT, D., Logistika, 2. vyd. Brno: Vydavatelství CP Books, a.s., 2005. 589 s. ISBN 80-251-0504-0 Tamtéž

38

3.5

Shrnutí

Ve třetí kapitole byly uvedeno základní činnosti patřící do oblasti zásobovací logistiky. Je zde vysvětlen rozdíl mezi zásobovací (opatřovací) logistickou a nákupem. Tato kapitola se také zaobírá otázkou funkce zásob, řízení zásob a náklady na udržování zásob, řízením toku materiálů, tak aby podnik měl vždy dostatek výrobních prostředků pro plynulou a bezporuchovou výrobu v požadovaném množství, kvalitě, době a přijatelné ceně. Jsou zde uvedeny systémy Kanban, JIT, MRP, TQM atd., jejich definice, ale také využití v podniku, jejichž hlavním cílem je neustálé zlepšování procesů v podniku. Do kapitoly zásobovací logistika patří také skladování materiálů a jejich doprava do podniku, plánování a prognózování nákupů v podniku za využití nejmodernějších informačních technologií. Funkce nákupu je zde podrobně analyzována, jsou zde popsány jednotlivé činnosti nákupu vč. snižování nákladů v této oblasti, cenových řízení, řízení dodavatelských vztahů, vč. poptávkových a výběrových řízení a hodnocení dodavatelů, smluvních jednání atd., jako jedné z nejdůležitějších činností nákupního úseku. Tato kapitola je stěžejní pro následující praktickou část mé diplomové práce, ve které se odehrává manažerský problém a je zde vidět jak se teorie liší či je v souladu s praxí.

39

B: APLIKAČNÍ ČÁST 4 PODNIK SVA HOLÝŠOV A.S.28 4.1

Představení podniku

Vznik výrobního závodu v Holýšově je datován už do r. 1897, kdy se začínalo s výrobou sklářských produktů a kde až po druhé světové válce začala klasická kovovýroba, která se začala kolem roku 1952 specializovat na výrobu náhradních dílů pro automobilky, jako byly PRAGA, ŠKODA či TATRA. Začínají se zde ve velkém opravovat autobusy a postupně také vyrábět nové. Později, kolem roku 1972 se podnik stává významným výrobcem kabin nákladních automobilů značky LIAZ. Po revoluci, v roce 1992, dochází ke strukturálním změnám v podniku a k útlumu této hlavní výroby a významných změnám ve výrobním programu podniku. V současné době se podnik zabývá výrobou kabin pro nákladní automobily, kombajny a stavební stroje, výrobou svařenců a výlisků pro automobilový průmysl po zákazníky především z Německa, Anglie, Itálie atd. V podniku je zaměstnáno celkem cca 250 zaměstnanců vč. dělníků, administrativních pracovníků a managementu.

4.2

Současná činnost v podniku

Podnik se v současnosti zabývá především výrobou pro německého zákazníka Heindel, kam dodává olejové vany pro motory automobilů, sací a výfuková potrubí a kabiny. Dále pak dodává polotovary (svařence a výlisky) pro dalšího německého zákazníka, působícího také na trhu automobilového průmyslu. V neposlední řadě je významným dodavatelem pro italského výrobce zemědělských strojů, kam dodává kabiny kombajnů, traktorů, stavebních strojů a dalších zemědělských strojů, ale i např. sněhových roleb. Pokles výroby v oblasti automobilového průmyslu se výrazným způsobem projevuje i v tomto podniku vzhledem k jeho orientaci výroby.

28

Jedná se o stejný podnik, ve kterém jsem zpracovávala již svoji bakalářkou práci v r. 2005, na téma Podniková logistika konkrétního podniku. Proto byly použity obecné informace v představení podniku pouze s drobnými úpravami, ke kterým došlo v rozmezí další 3 let.

40

4.2.1 Jakost Vzhledem k výše uvedeným činnostem, je zřejmé, že podnik musí vlastnit certifikáty jakosti, aby mohl spolupracovat a dodávat zákazníkům v automobilovém průmyslu. Podnik SVA Holýšov a.s. je od roku 1996 vlastníkem systému jakosti ISO norem. V roce 1999 získala také certifikát jakosti podle VDA 6.1 a QS 9000 a v roce 2002 ISO/TS16940, které jsou podstatné právě pro dodávky automobilových komponentů, které jsou stěžením výrobním artiklem podniku. V podniku jsou také pravidelně prováděny interní i externí prověrky, a to jak nezávislými auditorskými firmami či dokonce zákazníkem, ale i vlastními pracovníky, aby byla neustále udržována vysoká kvalita služeb, které podnik nabízí.

4.2.2 Organizační struktura podniku Začlenění logistiky v podniku SVA Holýšov a.s. je zřetelné z následujícího obrázku. Dle organizační směrnice spadá úsek logistiky přímo pod generálního ředitele. Tím jsou zabezpečeny informační toky mezi vrcholovým managementem a tímto úsekem a veškeré činnosti tohoto úseku jsou v souladu s hlavními a strategickými cíly podniku. Obr. 4-1 – Organizační struktura SVA Holýšov a.s.

41

5 ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA V PODNIKU29 Zásobování a pořizování materiálu pro výrobu v podniku SVA Holýšov a.s. zajišťuje především oddělení nákupu. Oddělení nákupu patří pod úsek logistiky. Protože podnik působí v oblasti automobilového průmyslu, je činnost v oblasti zásobování organizována na bázi JIT (Just In Time). Proto, aby podnik mohl plnit flexibilně požadavky svých zákazníků, je zapotřebí, aby jak oddělení nákupu, tak celý úsek logistiky úzce spolupracovali s ostatními odděleními a úseky tak, aby bylo zabezpečeno, že správné zboží bude včas, na správném místě, v požadované kvantitě i kvalitě za co nejnižších nákladů. Oddělení nákupu zabezpečuje především materiálové vstupy základního materiálu (plechy), ale také režijní a pomocný materiál potřebný pro výrobu (pohonné hmoty, oleje, maziva, obaly a obalové prostředky, drobný režijní materiál). Ostatní úseky podniku si zajišťují nákup potřebných pracovních pomůcek sami, jako například oddělení IS si zajišťuje IT vybavení, služby, upgrady atd. nebo kancelář generálního ředitele si zajišťuje režijní materiál pro administrativu atd.

5.1

Nákup vstupů

5.1.1 Činnosti nákupního oddělení Hlavním úkolem pracovníků logistiky respektive nákupního oddělení je zabezpečení plynulosti celého procesu počínaje zajištěním vstupů s respektováním maximálního snížení nákladů, dodáním vstupů na správné místo, ve správný čas, ve správném množství, do výroby. Pod pojmem náklady jsou samozřejmě myšleny celkové náklady pořizovacího procesu (vč. přepravy, skladování, objednávky, zásoby atd.). Jak již bylo uvedeno v teoretické části této diplomové práce, tak v podmínkách JIT je kladen důraz na minimální výši zásob na skladě, čímž je zabezpečována minimální vázanost finančních prostředků v zásobách, které bývají jedněmi z nejvyšších finančních zátěží v podniku a podílí se také na celkovém Cash flow podniku. Minimalizací nákladů podniku v oblasti zásobování je možno se udržet na specifickém trhu automobilového průmyslu s širokým konkurenčním prostředím.

29

V kap. 5 bylo čerpáno z Organizační směrnice 12/95 – nákup materiálu společnosti SVA Holýšov a.s. a upraveno autorem dle na místě zjištěných skutečností z jednání se pracovníky logistiky a nákupu.

42

K dalším činnostem nákupu patří také strategické plánování, na kterém spolupracuje s dalšími odděleními jako jsou marketing, obchodní úsek a výroba. Společně připravují podklady pro management společnosti, který jednou za tři roky odsouhlasí aktualizované verze strategického plánu nákupu. Základními cíli, které jsou kladeny na oddělení nákupu, jsou: -

zajištění kvalitních vstupů za co nejnižší cenu a náklady, včetně pokrytí vnitropodnikových potřeb;

-

zajištění stabilních, spolehlivých, kvalitních a certifikovaných dodavatelů;

-

minimalizace logistických nákladů spojených se zajištěním, manipulací a skladováním vstupů;

-

zajištění pokrytí požadavků na vstupy vyplývající z požadavků zákazníků, včetně výkyvů a tím přispět k plynulosti výroby tak, aby nedošlo ke zbytečným prostojům a dalším vícenákladům a podílet se svou činností na budování dobrého jména společnosti;

-

maximální materiálová hospodárnost.

Pro to, aby se společnost udržela na trhu dodavatelů pro automobilový průmysl a byla konkurenceschopným a vyhledávaným dodavatelem, musela si stanovit výše uvedené cíle. Dále samozřejmě podnik realizuje operativní nákup, který je realizován na základě čtvrtletních plánů, ty jsou dále rozpracovávány do operativních měsíčních plánů a měsíční plány jsou týdně aktualizovány. Tento postup je dán vysokými nároky na vedení logistiky v systému JIT a pro maximální zajištění cílů oddělením nákupu (logistiky). Plánování nákupu je v tomto podniku zpracováváno automaticky dle aktuálních požadavků s využitím informačního systému MFG/PRO, který využívá také funkce MRP, a který automaticky reaguje na měnící se požadavky obchodního úseku (ty se mění dle aktuálních požadavků zákazníků). Tento systém je schopen jednotlivé požadavky rozložit do jednotlivých nákupních položek, kdy současně sleduje skladové zásoby a aktuální spotřebu materiálu.

43

K dalším činnostem nákupu patří: -

vyřizování nákupních objednávek – které jsou pro potřeby zajišťování materiálu realizovány jak v pravidelných, tak nepravidelných dávkách a různých objemech,

-

zabezpečování stálých nákupních objednávek, které jsou určeny pro opakovanou výrobu, potažmo pro opakované dodávky zboží. Ty jsou generovány na základě kupní smlouvy. Díky tomu, že jsou termíny výroby dlouhodobě předem dány, může nákupní oddělení strategicky využít cenových výhod a pořídit materiál v dostatečném předstihu a přitom se řídit principem Just in Time.

5.2

Výběr dodavatelů

K vysoce důležitým činnostem logistiky patří pečlivý výběr dodavatelů. Nejvýznamnějšími kritérii jsou spolehlivost dodávek a kvalita zboží a materiálů dodavatele, a také certifikace a nabízené doby splatnosti, dodací služby atd.. Každý dodavatel základního materiálu pro výrobu v automobilovém průmyslu musí vlastnit certifikát jakosti dle ISO/TS 16949:2002, aby mohl dodávat dále svým zákazníkům, zprostředkovatelům nebo přímo automobilkám. Nákupní oddělení má přehled o dodavatelích pro automobilový průmysl a v případě selhání některého z dodavatelů je schopno pružně reagovat na vzniklou situaci a nalézt dodavatele náhradního. Ve společnosti SVA Holýšov a.s. jsou dodavatelé evidováni dle kvality svých služeb na následujícím způsobem:30 Aktivní dodavatel – dodavatel určený na základě řádného výběrového řízení, pro určitý konkrétní produkt nebo skupinu produktů. Záložní dodavatel – dodavatel, který je schopný nahradit nebo doplnit dle nutnosti aktivního dodavatele. Bývá stanoven společně s aktivním dodavatelem při konkrétním výběrovém řízení. Pasivní dodavatel – dodavatel, nesplňující zadaná kritéria pro výběr dodavatelů. Povinný dodavatel (DP) – dodavatel, kterého stanovil zákazník.

30

Problematiku dodavatelů, jeho standardního výběru a hodnocení jsem podrobně zpracovávala ve své bakalářské práci v r. 2005, na téma Podniková logistika konkrétního podniku. Vzhledem k tomu, že nejsou hlavním tématem této práce, jsou zde uvedeny jen ve zkrácené podobě. 44

Dodavatel – zákazník (DZ) – zákazník a dodavatel je totožný a platný pro dohodnuté a oboustranně odsouhlasené obchodní případy. Problematika dodavatele – zákazníka je zpracována dále v kap. 6, neboť byla příčinou vzniku problémů v podniku a tudíž je řešena jako manažerský problém v této diplomové práci. Dodavatel automobilového průmyslu (DA) – dodavatel musí být vlastníkem certifikátu jakosti ISO/TS 16949:2002. Pokud se jedná o výrobu pro automobilový průmysl a dodavatel jej nemá, je bez ohledu na to, jak splňuje ostatní kritéria, z výběrového řízení vyřazen.

5.2.1 Hodnocení dodavatelů Oddělení logistiky zajišťuje hodnocení dodavatelů ve dvou stupních v periodickém hodnocení a neperiodickém hodnocení.

5.2.1.1

Periodická hodnocení dodavatelů

Tato hodnocení se uskutečňují u všech dodavatelů, kteří v současnosti do podniku dodávají. Pokud dodavatel splňuje veškeré požadavky vč. předepsaných certifikací, je zařazen mezi aktivní dodavatele a při jakýchkoliv poptávkových řízeních na ten či který produkt je osloven a pokud předloží řádně a v termínu nabídku, je zařazen do výběrového řízení. Podklady, které jsou vyžadovány od dodavatelů jsou následující: -

Dokumenty potvrzující kvalifikaci dodavatele (u dodavatelů automobilového průmyslu je nutností certifikát ISO/TS 16949:2002)

-

Dodavatel vyplňuje dotazník, dle kterého se zjišťuje, jak je schopen plnit jednotlivá kritéria

-

Potvrzení o zákaznickém auditu – kontrola systému jakosti

Vyhodnocení:

získané množství bodů % PLNĚNÍ =

_________________________________

x 100 %

maximum bodů

plně vyhovující dodavatel označ. „ A“ ..... získané body prezentují 81-100 % z celkového množství standardně vyhovující dodavatel označ. „B“..... získané body prezentují z celkového množství 45

61-80 %

nevyhovující dodavatel označ. „C“ ..... získané body prezentují méně než 60 % z celkového množství speciální označení pro dodavatele aut. průmyslu označ. „D“ ..... pouze dodavatel, s hodnocením A či B, který má certifikát ISO/TS 16949:2002 5.2.1.2

Neperiodická hodnocení dodavatelů

Tato nepravidelná hodnocení se uskutečňují, pokud dodavatelé jednají nestandardně či nekorektně a výrobce je tudíž nucen vyhledat nového dodavatele, aby nebyla jeho výroba ohrožena a byla plynulá. Může to být například z důvodu zhoršující se kvality dodávaného materiálu, surovin či zboží nebo změnou dodavatelských podmínek či opakujících se zpožděných dodávek nebo zvyšující se zmetkovitosti. Tato hodnocení se konají i v případech náhlých změn tržního prostředí, či technických podmínek dodávek, změnách v dodavatelských podmínkách nebo při jiných zásadních změnách, jako může být vstup dodavatele do likvidace nebo živelná pohroma atd..

5.2.2 Poptávkové řízení u dodavatelů Poptávkové řízení u dodavatelů se provádí při jakémkoliv výběrovém řízení. Podněty k zahájení poptávkového řízení a volbě dodavatele mohou být následující: a) zahajování nové výroby, b) řízení o změnách, c) nevhodný současný dodavatel, špatná kvalita dodávek u současného dodavatele, d) špatný vývoj dodacích, platebních, cenových podmínek, e) chybějící výrobní kapacity, f) individuální rozhodnutí odpovědného pracovníka nebo statutárního orgánu. Každý z poptaných dodavatelů vyplní dotazník dodavatele, na základě kterého je ohodnocena jeho schopnost dodávat, a to v jakém objemu, jaké artikly, v jakých časových periodách, v jaké kvalitě, při jakých cenách atd. Na základě takto vyplněného dotazníku, pracovníci logistiky ohodnotí dodavatele a přidělí mu počet procent plnění, dle daných kritérií (viz podkapitola 5.2.1.1). Ti, kteří získali nejvíce procentních bodů, jsou osloveni a je jim 46

nabídnuta spolupráce na základě dlouhodobé smlouvy. Cílem poptávkového řízení je zjištění co nejvýhodnějších dodacích, platebních, kvalitativních a cenových podmínek. Dodavatelé, kteří jsou osloveni k podání nabídky do poptávkového řízení mohou být pouze ti, kteří již byly v procesu hodnocení schváleni nebo jsou určeni zákazníkem, případně je to sám zákazník. Všichni museli předem projít procesem hodnocení dodavatele na základě Dotazníku dodavatele.

5.2.3 Výběrové řízení Výběrové řízení úzce navazuje na poptávkové řízení. Ve výběrovém řízení jsou vyhodnoceny nabídky jednotlivých dodavatelů a je stanoveno pořadí minimálně dvou vhodných dodavatelů, kteří nejlépe splňují zadaná kritéria. Výběrové řízení pak probíhá prostřednictvím Protokolu hodnocení dodavatele Příloha A, kdy jsou vytipováni nejvhodnější dodavatelé. Z poptávkového řízení mohl zůstat jediný schválený dodavatel. Pokud je dodavatel určen zákazníkem, nebo když je dodavatelem zákazník, výběrové řízení se neprovádí. Z tohoto důvodu podniku vznikly vysoké náklady na vstupní materiál pro výrobu pro německého zprostředkovatele Heindel. Tento problém je detailně rozpracován v kapitole 6, kde jsou také uvedeny náklady, které zatížily podnik a v dalších kapitolách jsou uvedena navrhnutá řešení ke zlepšení této situace.

5.3

SKLADOVÁNÍ

Oddělení logistiky má v kompetenci také skladování vstupů a manipulaci s nimi. Pro skladování vstupních materiálů, zboží a surovin slouží nákupní sklad a mezisklady ve výrobě, kde jsou však drženy jen minimální zásoby. Důležitá je důsledná kontrola vstupů při příjmu na sklad. V podmínkách JIT je tato kontrola kvality velice důležitá proto, aby byl zabezpečen plynulý a bezporuchový chod a nebyly generovány zmetky ve výrobě v důsledku špatných, závadných či nekvalitních vstupních materiálů. Z tohoto důvodu jsou upřednostňováni certifikovaní dodavatelé, a to především ti, kteří vlastní certifikát pro automobilový průmysl. Další výhodou potenciálního dodavatele je ochota zřízení konsignačního skladu v areálu výrobce. O skladování by mohlo být řečeno mnohem více, jednak jak jsou jednotlivé procesy konkrétně prováděny, na základě čeho, které dokumenty či jiné nástroje jsou k tomu potřebné, které osoby v podniku kompetentní atd., ale to není předmětem této diplomové práce, proto 47

zde nejsou podrobněji rozebrány, ale jen v krátkosti nastíněny, pouze pro potřeby tohoto konkrétního případu.

5.3.1 Řízení zásob Obchodní oddělení musí úzce spolupracovat s logistikou a nákupem. Předává plán prodeje oddělení nákupu a v plánu se odráží skutečné požadavky zákazníků. Výkyvy v požadavcích jsou výjimečné, vezmeme-li na zřetel sezónnost, se kterou můžeme při kalkulacích počítat. Kapacity jsou dané a při stávajícím vybavením, lidském kapitálu a směnnosti se nemění. V rámci ročního, kvartálního, měsíčního a týdenního plánování se počítá ekonomické množství spotřeby, průměrné náklady na jednotku, objednací náklady na 1 dodávku. V podmínkách JIT hraje podstatnou roli minimalizace skladových zásob, a proto je velice důležité správně propočítat potřeby pro pojistnou zásobu, zejména u rizikových nákupních položek. Na základě těchto ukazatelů je pečlivě zpracováván plán zásobování. Při zpracování plánu zásobování vychází úsek logistiky z podkladů, plánů a jiných informací od oddělení nákupu, z obchodního plánu a z podkladů od pracovníků majících na starost sklad vstupního materiálu a vždy je důležité zohlednit požadavky zákazníků.

5.4

DOPRAVA VSTUPŮ A INTERNÍ DOPRAVA

Za dopravu vstupů do podniku je ve většině případů zodpovědný dodavatel. Dopravní náklady jsou pak součástí ceny. Může se ve výjimečných případech stát, že podnik nakoupí vstupní materiály a suroviny za cenu bez dopravních nákladů a zajišťuje si pak dopravu vstupů do podniku sám. Podnik nevlastní žádné dopravní prostředky (nepočítáme-li nízko a vysokozdvižné vozíky a jiné prostředky pro interní manipulaci) a proto je pro dopravu najímán externí dopravce za smluvní cenu. Tito externí dopravci jsou vybíráni na základě řádného poptávkového a výběrového řízení. Úsek logistiky, kromě již uvedených činností, sjednává také smlouvy s dopravci. Kontakty na vybrané dopravce s vyjednanými cenami předává oddělení nákupu a prodejnímu oddělení, které zajišťuje v některých případech expedici výstupů a tak využívá výsledků výběrových řízení také. Disponent nákupu pak společně s úsekem logistiky prakticky zajišťuje vhodný dopravní prostředek (nákladní auta, dodávky, kamiony či vlak) dle potřeby a charakteru dodávky. Současně za spolupráce nákupu a prodeje přesně stanoví potřebné množství dodávky, čas a místo nakládky spolu s místem a časem vykládky, což je dáno plněním požadavků zákazníka.

48

Ve smlouvách s dopravci jsou také klauzule zohledňující riziko a sankce za zpoždění dodávky. Včasnost dodávek je v systému JIT velice důležitá, a proto dopravce nese přímou zodpovědnost za včasnost dodávek a jejich případné poškození. V případě následných prostojů a jejich důsledků u výrobce, dopravce plně nese odpovědnost za mimořádné náklady a škody vzniklé zpožděním dodávky. Všichni dopravci, se kterými je navázána spolupráce musí být pojištěni proti škodám způsobeným dopravou. Veškeré informace týkající se smluvních dopravců, jejich cenových nabídek, historie cen, jsou evidovány v IS.

5.5

Řízený nákup

Nákup ovlivňuje náklady nejenom dosaženými úsporami z cen nakupovaných komodit, ale i nepřímo díky regulaci hladiny zásob, nepohyblivých zásob, výši skladových nákladů a tak na výši aktiv vázaných v zásobách. Současně nepřímo ovlivňuje i osobní náklady (personálu v zásobování ale i jinde). Minimalizace těchto nákladů je možná pouze v systému řízeného nákupu.

5.5.1 Základní kritéria hodnocení efektivity nákupu Základní kritéria hodnocení efektivity nákupu jsou: 1. Snižování cen vstupů a minimalizace nákladů spojených s pořízením materiálu. 2. Snižování nákladů spojených s procesem nákupu a s celním řízením. 3. Minimalizace skladových zásob a maximální snížení jejich obrátky. 4. Minimalizace podílu neaktivních zásob. 5. Minimalizace podílu ztrát z nejakosti a z odchylkového řízení

5.5.2 Základní nástroje řízeného nákupu v podmínkách SVA HOLÝŠOV a.s. Základní nástroje řízeného nákupu v podniku jsou: 1. Organizace výběrových řízení spojená s hodnocením dodavatelů a poptávkovým řízením. 2. Uplatňování celních preferencí. 3. Plánování materiálových požadavků s využitím metodiky MRP v systému MFG/PRO. 4. Stanovení podílu nepotřebných, nadlimitních – resp. neaktivních zásob. 5. Stanovení podílu dodavatelských zmetků. 49

6. Reklamačních řízení nekvalitních dodávek a urychlené náhradní plnění. 7. Centralizace výběrových řízení a decentralizace pravomocí a odpovědností k vlastní realizaci obchodních případů v oblasti nákupu. 8. Zkracování informačních kanálů a uplatňování elektronického přenosu dat v externím i interním styku. 9. Využívání multifunkčních informačních zdrojů - internetu. 10. Zvyšování odbornosti pracovníků nákupu a jejich motivací.

50

6 POŘIZOVÁNÍ MATERIÁLU PRO KONKRÉTNÍ VÝROBU 6.1

Analýza problematické oblasti

Společnost SVA Holýšov a.s. je významným dodavatelem komponent a dílů pro automobilový průmysl, především pro německý trh. Při běžných činnostech postupuje dle dříve popsaných činností při výběru dodavatelů. V případě výroby pro společnost Heindel však postupuje nestandardně. S touto společností již obchoduje od počátku 90. let, kdy po revoluci byly koncipovány obchodní vztahy poplatné tomuto období, které přežily dodnes. Jedná se o německého zprostředkovatele výrobků pro automobilový průmysl. SVA Holýšov pro něj vyrábí olejové vany, které se používají do motoru automobilů, autobusů, traktorů a jiných zemědělských strojů. Pro výrobu olejových van jsou stěžejními materiály plechy a nástřihy v jakosti DC 05 MA, DC 01, DC 03, DC 04 válcované za studena a vhodné pro hluboký tah. Běžně jsou pro jednotlivé výroby poptáváni dodavatelé jednotlivých komodit a surového materiálu, dle přesně zadané specifikace zákazníka. S tímto zákazníkem je uzavřená dlouhodobá smlouva a objednávky probíhají na základě měsíčních odvolávek, které jsou konkretizovány pracovníky zákazníka. Na jednotlivé odvolávky je možno očekávat reakci a dodávky materiálu cca do 1 týdne až 10 dnů. Vzhledem k tomu, že jsou zde vysoce specifické a technicky náročné požadavky na materiál, který navíc v mnoha případech je tepelně opracován, dohodl se zákazník s výrobcem SVA Holýšov, že si bude pro svoji výrobu dodávat zákazník tento materiál sám s cenovou materiálovou doložkou. Tato spolupráce byla na jednu stranu výhodná pro výrobce, protože neměl vázané prostředky v zásobách a byl dodáván vysoce kvalitní materiál (zákazník trval na vysoké kvalitě základních surovin, ze kterých byly vyráběny jeho produkty), ale na druhou stranu byl odkázán pouze na zákazníka, kdy mu dodá materiál pro svoji výrobu. Neměl tedy dostatečnou kontrolu nad plánováním jednotlivých dodávek a nemohl si sám regulovat a optimalizovat výrobu na lisovacích strojích. Kromě výroby pro tohoto zákazníka zde samozřejmě probíhala výroba i pro jiné zákazníky. Německý zákazník byl však velice významným zákazníkem a výroba olejových van představovala téměř 30 % tržeb podniku. Další nevýhodou toho systému spočíval v tom, že si výrobce nemohl kontrolovat cenu za materiál a byl odkázán na materiál od zákazníka. Tato částka za materiál byla započítávána oproti fakturované sumě za dodané výrobky. Výrobce se tak ochuzoval jednak o možnost vyjednání nižší a konkurence schopné ceny a snižovat tedy podíl materiálu na ceně výrobku, 51

ale také o práci s finančními prostředky, které mu byly poskytovány prostřednictvím případně dohodnuté a event. prodloužené doby splatnosti a naopak tyto výhody čerpal zákazník. Dodávky odpovídaly a odpovídají podmínkám INCOTERMS a jsou stanoveny až do domu. Jak již bylo uvedeno výše, byla se zákazníkem uzavřena dlouhodobá rámcová smlouva, která řešila i cenu za výrobky. S ohledem na dodávky materiálu odběratelem byla současně sjednávána materiálová doložka. S růstem cen materiálu pak samozřejmě díky této doložce rostla i cena konečného výrobku, ale část ceny, která po odečtení ceny materiálu zůstávala výrobci, byla neustále stejná. Snižování podílu materiálu na ceně výrobku pak nezvýšilo marži výrobci, ale cestou skont a dalších úlev a jednorázových bonusů za množství odebraného materiálu zůstávalo odběrateli, který byl současně reálně dodavatelem materiálu. Za takovéto situace, při růstu ceny materiálu a jak shora uvedeno následně ceny výrobku bez vlivu na marži výrobce, byla velmi obtížná jednání o dalším zvýšení ceny finálního výrobku ke krytí zvyšujících se nákladů na mzdy, energie, pomocný materiál a další, které výrobce měl a které objektivně rostly. Tak docházelo k tomu, že rentabilita výroby v této komoditě neustále klesala a další racionalizační opatření (kampaně při lisování, modernizace výroby atd.) nestačily tento pokles pokrýt a docházelo k postupné ztrátě zisku z uvedené výroby. Shora uvedené, vč. vlivu na cenu, celkové tržby a zisk, nejlépe charakterizuje níže uvedená tabulka č. 6-3, která porovnává tyto údaje v měsících X/2007 ku X/2008, kdy v tomto mezidobí došlo k enormním nárůstům cen materiálu.

Tab. 6-1 – Rozklad nákladů na výrobu olejových van pro zákazníka Heindel Měsíc

Tržby od zákazníka

z toho ostatní náklady

materiál

zisk

X/2007

4 747 175 Kč

1 282 700 Kč

3 122 844 Kč

341 631 Kč

X/2008

5 775 000 Kč

2 309 650 Kč

3 464 475 Kč

875 Kč

Tržby – tj. tržby na měsíc při stejném jednotkovém množství. Materiál – tj. materiál dodaný zákazníkem. Ostatní náklady – tj. náklady na pomocný materiál, energie, režii, pracovníky atd. Zisk – tj. zisk v tom kterém měsíci.

52

Z uvedeného je patrno, k jak výraznému snížení zisku došlo. Jednotkové ceny materiálu a vliv na měsíční náklady jsou patrny z níž uvedených tabulek.

Specifikace materiálu

Tab. 6-2 – Ceny materiálu započítávaného zákazníkem Název výrobku

Plech

Plech

Plech

Plech

Plech

1,00x1500x3000

3x1100x2100

1,00x1000x2000

1,50x560x1090

1,50x525x785

Jakost

DC 01

DC 03

DC 04

DC 05 MA

DC 05 MA

Norma

EN 10130/10131

EN 10130/10131

c013060

c013061

t/měsíc

50t

15t

20t

4t

3t

24,95 Kč

25,15 Kč

25,30 Kč

25,30 Kč

25,90 Kč

Kč/kg

Rozměr v mm

Heindel


Tab. 6-3 – Celkové náklady na 1 měsíc v Kč na materiál při pořizování zákazníkem Název výrobku

Plech

Plech

Plech

Plech

Plech

1,00x1500x3000

3x1100x2100

1,00x1000x2000

1,50x560x1090

1,50x525x785

Jakost

DC 01

DC 03

DC 04

DC 05 MA

DC 05 MA

Norma

EN 10130/10131

EN 10130/10131

c013060

c013061

Rozměr v mm

Kč/kg

kg/měsíc Heindel

Kč/ měsíce

50000

15000

20000

4000

3000

24,95 Kč

25,15 Kč

25,30 Kč

25,30 Kč

25,90 Kč

1 247 500,00 Kč 377 250,00 Kč

506 000,00 Kč

101 200,00 Kč

77 700,00 Kč

Kromě vysokých cen za materiál je SVA Holýšov a.s. kráceno také zápočty, které jsou prováděny zákazníkem vůči výrobci okamžitě, tj. před vlastní splatností cen za materiál, která činí 60 dnů při splatnosti faktur za výrobek 14 dnů. Tak zákazník sám využívá výhod dlouhé splatnosti u svého dodavatele materiálu a má možnost pracovat jednak s financemi dodavatele, ale také s financemi výrobce, který je díky zápočtům, krácen o dobu, kdyby mohl s těmito finančními prostředky pracovat.

53

Tab. 6-4 – Cash flow podniku – původní varianta I. Původní varianta - Výdaje a příjmy se zápočty Průběh výdajů Materiál - zápočet Pomocný materiál Mzdové náklady Energie Ostatní (např. režie) Celkem výdaje

Průběh příjmů zápočty olejové vany Celkem volné zdroje

1.

2.

288 706,25 Kč 173 224 Kč 230 965 Kč 173223,75 519671,25

1.

0 -173223,75

3. 4. 1 443 531,25 Kč 866 118,75 Kč 866 118,75 Kč

Týdny 5. 6. 7. 577 412,50 Kč 577 412,50 Kč 577 412,50 Kč 1 443 531,25 Kč 288 706,25 Kč 173 224 Kč 230 965 Kč 750636,25 2540615

288 706,25 Kč 173 224 Kč 230 965 Kč 1616755 2251908,75

173 224 Kč 750636,25

8. 9. 10. 577 412,50 Kč 577 412,50 Kč 577 412,50 Kč 866 118,75 Kč 288 706,25 Kč 230 965 Kč 1963202,5

173 224 Kč 750636,25

288 706,25 Kč 230 965 Kč 1097083,75

Týdny 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1 443 531,25 Kč 866 118,75 Kč 577 412,50 Kč 577 412,50 Kč 577 412,50 Kč 577 412,50 Kč 577 412,50 Kč 577 412,50 Kč 0 Kč 577 500 Kč 866 250 Kč 866 250 Kč 866 250 Kč 866 250 Kč 866 250 Kč 866 250 Kč 0 1443531,25 1443618,75 1443662,5 1443662,5 1443662,5 1443662,5 1443662,5 1443662,5 -692895 -866118,75 -1674408,75 -981382,5 -2078335 -1385308,75 -1904848,75 -1211822,5 -865243,75

2.

Z výše uvedené tabulky, která je koncipována jako peněžní tok po týdnech, je zřejmé, že systém zápočtů je pro výrobce nevýhodný. I když se může na první pohled zdát, že tím, že zákazník si dodává sám materiál pro svoji výrobu, je výhodné proto, že výrobce nemusí zajišťovat poptávková řízení, hodnocení a kontrolu dodavatelů, platby dodavatelům, včasnost dodávek pro zákazníka a finanční hotovost atd., je to omyl, neboť z výše uvedené tabulky je zřetelné, že započtené finanční prostředky silně narušují Cash flow této výroby, která musí být dotována z jiných zdrojů. Dalším zhoršujícím faktorem je fakt, že je materiál dodáván za vyšší ceny, než které je možno získat na konkurenceschopném trhu (důsledky uvedeny výše) a také možnosti uplatnění slev z rozsahu při nákupu materiálu či využití oněch zmíněných výhod dob splatnosti, které dodavatelé nabízejí. Navíc je zde další faktor a to dotace této výroby z jiných zdrojů - úvěru, který s sebou přináší další finanční náklady, které v této tabulce zohledněny nejsou. Odstranění výše popsaných negativních vlivů cen, dodavatelského systému a dopadu na Cash flow podniku je předmětem následujících kapitol této práce.

6.2

Návrhy řešení situace

Z výše uvedené situace je zřejmé, že zajišťování materiálu zákazníkem není výhodné, jak se mohlo na počátku zdát. Během posledních let docházelo k nárůstu jak cen surovin a materiálů, energií, tak mzdových nákladů, výrobní i správní režie. Nabízí se tedy varianta navýšit ceny, aby byla výroba rentabilní. S tím, ale samozřejmě zákazník nesouhlasí a mj. argumentuje, že dochází ke zvýšení ceny, nicméně s ohledem na materiálovou doložku, jde jen o krytí materiálu.. Je však potřeba nalézt jiné řešení, které by bylo vyhovující pro obě strany. Nutné je aktivně komunikovat se zákazníkem a nalézt společné řešení, jednat o změně dodavatele základního materiálu a začít si zajišťovat materiál samostatně bez zprostředkování zákazníkem. Současně je samozřejmě nutno dělat další racionalizační opatření ke zvýšení rentability této výroby. Všechna tato opatření by měla vést ke snížení nákladů na výrobu pro německého zákazníka Heindel. Cílem mé práce je nalézt opatření ke zefektivnění 54

podnikových činností v oblasti zásobovací logistiky. Dále se proto budu věnovat procesům, které jsou schopny tento cíl naplnit. Jedná se tedy o snížení nákladů na vstupní materiál a zabezpečení nejvýhodnějších podmínek pro podnik a posílení CF podniku opatřeními v této oblasti.

6.2.1 Poptávkové řízení Prvním úkolem, který bylo nutno řešit na úseku logistiky v okamžiku rozhodnutí o vlastním zajišťováním základního materiálu, bylo vyvolat poptávkové řízení na vstupní základní materiál na výrobu olejových van pro německého zákazníka. Tito dodavatelé museli jako podmínku nutnou splňovat požadavek na certifikaci pro dodávky pro automobilový průmysl. Dodavatelé bez této licence nebyli z tohoto důvodu vůbec poptáváni. Bylo poptáno 8 potenciálních dodavatelů speciálních tlustých plechů s požadovanými vlastnostmi (uvedeno v úvodu kapitoly), a to nejen dodavatelé31 z České republiky, ale i ze Slovenska a Německa. V poptávce byla poptána jednak cena konkrétního materiálu, ale také ostatní podmínky, které jsou dodavatelé schopni zabezpečit a v jakém rozsahu. Což je množství, rychlost dodávky, možnost vytvoření konsignačních skladů jako vyššího stupně dodavatelské spolupráce, platební podmínky, záruky apod. Pro přehlednost a zjednodušení celé práce a souladu se zadáním se zabývám dále zejména ekonomickým dopadem navrhovaných změn v oblasti cen nakupovaného materiálu. V následující tabulce jsou uvedeny nabídnuté ceny od jednotlivých dodavatelů a označeny nejlepší ceny.

31

Všechny názvy dodavatelů byly z důvodu ochrany dat a pro účely této diplomové práce změněny a jsou pouze fiktivní.

55

nabídnutá cena v Kč/kg


Tab. 6-5 – Cenové nabídky dodavatelů Název výrobku

Plech

Plech

Plech

Plech

Plech

1,00x1500x3000

3x1100x2100

1,00x1000x2000

1,50x560x1090

1,50x525x785

Jakost

DC 01

DC 03

DC 04

DC 05 MA

DC 05 MA

Norma

EN 10130/10131

EN 10130/10131

c013060

c013061

t/měsíc

50t

15t

20t

4t

3t

RSS

20,55 Kč

20,85 Kč

20,85 Kč

30,10 Kč

30,10 Kč

GRC

19,50 Kč

20,00 Kč

19,85 Kč

22,50 Kč

22,80 Kč

FM

19,14 Kč

19,95 Kč

19,74 Kč

23,50 Kč

23,50 Kč

17,85 Kč

19,30 Kč

18,51 Kč

22,50 Kč

22,80 Kč

UNOC

23,30 Kč

23,50 Kč

23,30 Kč

23,50 Kč

23,50 Kč

SSTH

24,95 Kč

25,15 Kč

25,30 Kč

25,30 Kč

25,90 Kč

SPSL

20,20 Kč

22,65 Kč

20,65 Kč

22,65 Kč

22,65 Kč

HATO

20,00 Kč

19,95 Kč

20,50 Kč

20,50 Kč

20,50 Kč

Rozměr v mm

USS

Z výše uvedených nabídnutých cen je zřejmé, že jsou ceny výrazně odlišné od cen, za kterých nakupoval a potažmo dodával zákazník tento materiál do SVA Holýšov a.s. Např. již rozdíl ceny na jeden kilogram nově poptaného dodavatele a původně dodávaného materiálu plechu DC 01 je 7,10 Kč, což je až 28,5 % rozdíl.

6.3

Analýza nabídek a hodnocení

Každý z dodavatelů nabídl ceny, za které je připraven dodávat materiály, jak bylo patrno z výše uvedené tabulky. Kromě toho ovšem předmětem hodnocení byla i další kritéria výše uvedená, jak vyplývá z následujících dokumentů.

56

Tab. 6-6 - Protokol hodnocení dodavatele RSS 1.

PROTOKOL O HODNOCENÍ DODAVATELE

RSS - ČR

Předmět:

dodávka plechů Hodnocení: neperiodické Podklady: dotazník dodavatele doklad o certifikaci cenová nabídka

Kritérium

max.počet

dosažený počet

bodů

bodů

8

8

10

10

I

Jakost dle ISO 9001, 9002, QS 9000, VDA 6.1, ISO 9001:2000, ISO/TS 16949:2000, ISO/TS 16949:2002 (81-100% nebo certifikát: 8b, 61-80%: 3b, méně než 60 %: 0 bodů)

II

Kvalita dodávek (bez závad: 10b, běžné reklamace: 0b, opakované závady: 30b odpočet )

III

Doložení kvality (atestem, exter. zkouškami: 5b, zk. vzorky: 3b, nedoloženo: 0 bodů )

5

5

IV

Charakter dodávek (JIT, konsign.sklad: 5b, běžné periodické: 3b, neperiodické dod.: 1bod )

5

5

V

Přepravní schopnosti (pravidelná doprava zajištěná dodavatelem: 3b, individuálně řešená přeprava nevytíž. vozidly: 1bod )

3

3

VI

Předkládací lhůty objednávek (KT <: 3b, KM: 2b, QT >: 1 bod)

3

3

VII

Dodací lhůty (do 1KT: 5b,do 2KT: 4b, do 3KT: 3b,do 1KM: 2b, KM>: 0 bodů )

5

4

VIII

Záruční lhůty (2r.>: 5b,1-2r.vč.: 4b,1/2-1r.vč.: 3b,do 1/2r.vč.: 1 bod)

5

4

IX

Garance cen-kontrakt (QT <: 1b, 2QT: 3b, rok >: 5 bodů)

5

3

X

Množstevní slevy (pevné ceny: 1b, jednorázové slevy: 3b, množstevní slevy: 5bodů)

5

5

XI

Cel.popl. (tuz.: 5b, celní preference, navr.cla: 3b, plná sazba: 0 bodů)

5

5

XII

Plat. podm. (zál.platby, platby v hotovosti 0b, splatnost faktur do 21 dní: 1b, splatnost faktur vyšší než 30 dní do 45 dní: 3b, splatnost faktur vyšší 45 dní: 5b, splatnost faktur vyšší 60 dní a vyšší: 8b, možnost uplatnění skonta + 1 bod)

8

5

XIII

Přepravní vzdálenost (do 50km: 5b, 50-200km: 4b, nad 200km: 3b, zahraničí: 1 bod)

5

5

XIV

Prokázání původu zboží (ano: 5b, ne: 0bodů )

5

5

XV

Dod.schopnosti (1artikl: 1b, 2-5artiklů: 3b,více než 5 artiklů: 5 bodů )

5

3

XVI

Cena -průměrná v Kč/kg za nabídnutý sortimetnt, nejnižší cena 5 b, 2. nejniž.c. 4 b.,3. nejniž.c. 3 b, 4. nejnižší c. 2 b, 5 nejniž.c. 1 b, ostatní 0 b.

5

0

87

73

Hodnocení celkem ( ř.I – XVI ) % plnění

84%

Dodavatel RSS je dodavatelem z České republiky a jeho hlavní výhodou, kterou může výrobci poskytnout, je kátká vzdálenost mezi jeho podnikem a výrobním závodem (a tedy i nižší náklady na dopravu) a maximálně vyhovující kvalifikační předpoklady. Nabízí výrobci také výstavbu konsignačního skladu v jeho areálu. Jeví se jako jeden z nejvýhodnějších dodavatelů. Kde ztrácí více bodů, je v nabízené době splatnosti, kterou má pouze 45 dní. Jeho celkové % plnění je 84 %.

57

Tab. 6-7 - Protokol hodnocení dodavatele GRC - ČR 2.


GRC - ČR

Předmět: dodávka plechů Hodnocení: neperiodické Podklady: dotazník dodavatele doklad o certifikaci cenová nabídka

Kritérium

max.počet

dosažený počet

bodů

bodů

8

3

10

0

I


II


III


5

3

IV


5

3


3

3


3

2


5

3

V VI VII VIII IX X XI

XII XIII XIV XV XVI


5

4


5

1


5

3


5

0


8

3


5

4


5

5


5

3



5

4

87

44

51%

Dodavatel GRC je také dodavatelem z České republiky. Jeho procento plnění je velice nízké a to především díky méně vyhovující certifikaci a vysoké zmetkovistosti v dodávkách. Na druhou stranu tento dodavatel nabídl druhou nejnižší průměrnou cenu za jednotku surového materiálu. Přesto však tento dodavatel není vhodným pro výrobce, pro jeho celkové % plnění, které je pouze 51 %. Náklady, které by mohly vzniknout v souvislosti se zmetkovitostí by zřejmě převýšily výhody nabídnuté nízké ceny.

58

Tab. 6-8 - Protokol hodnocení dodavatele FM -ČR 3.


FM - ČR


Kritérium

max.počet

dosažený počet

bodů

bodů

8

3

10

10

I


II


III


5

3

IV


5

3


3

3


3

3


5

4


5

4


5

1


5

3


5

5


8

3


XII XIII XIV XV XVI


5

3


5

5


5

3


5

2

87

58


67%

Dalším českým dodavatelem je FM - ČR. Jeho procento plnění patří také k nižším a to především pro méně vyhovující certifikaci, garanci cen a velice krátkou dobu splatnosti faktur. Tento dodavatel není vhodným pro výrobce, neboť jeho celkové plnění je pouze 51 %.

59

Tab. 6-9 - Protokol hodnocení dodavatele USS - SK 4.


USS - SK


Kritérium

max.počet

dosažený počet

bodů

bodů

8

8

10

10

I


II


III


5

5

IV


5

5


3

3


3

3


5

4


5

4


5

1


5

5


5

3


8

8


XII XIII XIV XV XVI


5

1


5

5


5

3


5

5

87

73


84%

Dalším oslovemým dodavatelem byla slovenská společnost USS, která nabídla úplně nejnižší ceny. Nabízí výrobci také výstavbu konsignačního skladu v jeho areálu. Navíc nabízí až 60 denní splatnost faktur, což je pro výrobce velice zajímavé z pohledu jeho Cash flow. Značnou nevýhodou zde je velká vzdálenost od výrobce, a to z pohledu koordinace a včasnosti dodávek, což však může být kompenzováno zřízením konsignačního skladu. Ale dle jeho % plnění a nabídnuté ceně se jeví se jako jeden z nejvýhodnějších dodavatelů. Jeho celkové % plnění je 84 %.

60

Tab. 6-10 - Protokol hodnocení dodavatele UNOC - SK 5.


UNOC - SK


Kritérium

max.počet

dosažený počet

bodů

bodů

8

3

10

10

I


II


III


5

3

IV


5

3


3

3


3

2


5

4


XII XIII XIV XV XVI


5

4


5

3


5

5


5

5


8

5


5

5


5

5


5

3


5

0

87

63


72%

Dodavatel UNOC patří k dalšímu oslovenému dodavateli ze Slovenska. Jeho celkové % plnění není nejnižší, ale nabídnutá cena byla příliš vysoká, navíc je zde vysoká vzdálenost mezi sídlem dodavatele a výrobce, což by mohlo zapříčinit porušení plynulosti dodávek. Je zde také nižší procento kvalifikačních předpokladů, které jsou pro výrobu v automobilovém průmyslu velice důležité a v systému JIT je na tuto oblast kladen obzvláště velký důraz. Jeho celkové % plnění je 72 %.

61

Tab. 6-11 - Protokol hodnocení dodavatele SSTH - N 6.


SSTH - N


Kritérium

max.počet

dosažený počet

bodů

bodů

8

8

10

10

I


II


III


5

5

IV


5

3


3

3


3

2


5

3


5

4


5

1


5

5


5

0


8

5


XII XIII XIV XV XVI


5

1


5

5


5

3


5

0

87

58


67%

Dalším dodavatelem je německý dodavatel surového materiálu SSTH. Tento dodavatel je sice vysoce kvalifikovaný a jeho dodávky jsou beze zmetků, ale v porovnání se vzdáleností a nabídnutou cenou je tento dodavatel nevyhovující pro výrobce. Jeho celkové % plnění je pouze 67 %.

62

Tab. 6-12 - Protokol hodnocení dodavatele SPSL - N 7.


SPSL - N


Kritérium

max.počet

dosažený počet

bodů

bodů

8

8

10

10

I


II


III


5

5

IV


5

5


3

3


3

3


5

5


5

5


5

3


5

5


5

0


8

9


XII XIII XIV XV XVI


5

1


5

5


5

5


5

1

87

73


84%

Dalším poptaným německým dodavatelem je společnost SPSL, která v hodnocení získala vysoké procento plnění, a to až 84 %. Je vynikajícím dodavatelem jak po kvalitativní stránce, tak také v ostatních nabízených službách, jako je 60-ti denní doba splatnosti, množstevní slevy, možnosti uplatnění skonta atd. Nevýhodou se zde jeví pouze příliš velká vzdálenost od výrobce a také celní záležitosti spojené s dodávkami do jiného státu EU.

63

Tab. 6-13 - Protokol hodnocení dodavatele HATO - ČR 8.


HATO - ČR


Kritérium

max.počet

dosažený počet

bodů

bodů

8

8

10

10

I


II


III


5

5

IV


5

5


3

3


3

3


5

5


XII XIII XIV XV XVI


5

5


5

3

Množstevní slevy (pevné ceny: 1b, jednorázové slevy: 3b,množstevní slevy: 5 bodů)

5

5


5

5


8

9


5

5


5

5


5

3


5

3

87

82


94%

Posledním dodavatelem, který se uchází o spolupráci s výrobcem je český podnik HATO, který nabízí nejvyšší procento plnění ze všech dříve uvedených dodavatelů, a to až 94 %. Nabízí jednak vysokou kvalitu svých dodávek, ale také splatnost faktur je u něj delší než 60 dnů, nabízí množstevní slevy a také uplatnění skonta. Navíc jeho sídlo se nachází téměř v bezprostřední blízkosti výrobce, což všechno je kladně hodnoceno. Tento dodavatel dosáhl nevyššího bodového ohodnocení a nabídl také přijatelnou cenu. Proto se jeví jako nejvýhodnější dodavatel pro výrobce olejových van.

64

Z výše uvedených Protokolů hodnocení dodavatelů je zřejmé, že každý dosáhl jiného hodnocení. To se mění u jednotlivých uchazečů především v závislosti na tom, zda je dodavatel tuzemský či zahraniční, jaké vlastní certifikace či kolik % plnění dosáhl při vyplnění Dotazníku dodavatele, zda je ochoten či schopen zřídit u výrobce konsignační sklad, jakou nabízí dobu splatnosti svých dodávek, v jakých objemech a termínech je schopen reagovat na objednávky od výrobce a dodávat materiál do výrobního závodu, ale také je důležitá vzdálenost od výrobce, která může zvyšovat náklady na dopravu atd.

6.3.1 Vyhodnocení jednotlivých variant a jejich porovnání V tabulce č. 6.14 je uvedeno vyhodnocení jednotlivých variant a cen a pořadí dodavatelů podle jejich úspěšnosti podle zadaných kritérií. Z uvedeného srovnání můžeme vidět, že první místo obsadila společnost HATO, i když nenabídla nejnižší průměrnou cenu za materiál a to především z toho důvodu, že splňovala jednak všechna kritéria, které výrobce požaduje, a navíc je schopna zřídit přímo v areálu výrobce konsignační sklad, který při systému výroby JIT je pro výrobce velice výhodný a pohodlný. Tento dodavatel má navíc sídlo v blízkosti výrobce, což značně snižuje náklady na přepravu materiálu a navíc je schopen dát svého pracovníka do závodu, který bude tuto činnost zde koordinovat a zadávat včasné objednávky na požadavky výrobce a doplňovat tedy konsignační sklad. Na dalších dvou místech se umístili dodavatelé USS a SPSL, kteří měli stejné procento plnění, ale odlišnou cenu. Tito dodavatelé by mohli být osloveni v případě, že by z nějakého důvodu selhal první dodavatel nebo by byly navýšeny požadované kapacity. Oba tito dodavatelé jsou ze zahraničí tudíž zde mohou vzniknout prodlevy v termínech dodávání, ale mohou se objevit i problémy s celními záležitostmi či s koordinací jednotlivých dodávek. Např. dodavatel USS, který je ze Slovenské republiky nabídl bezkonkurenčně nejnižší cenu za jednotku materiálu, ale přesto nebyl vybrán neboť % jeho plnění nebylo dostačující a jsou zde některé rizikové faktory, které by mohly zapříčinit narušení plynulosti a bezporuchovosti výroby.

65

Tab. 6-14 – Průměrné nabízené ceny, % plnění a pořadí dle nabídnutých služeb dodavatelů Průměrné % plnění ceny za dle všechny hodnocení Pořadí artikly dodavatele dodavatelů Dodavatel RSS 24,49 84% 4. GRC 20,93 51% 8. FM 21,166 67% 6. USS

20,192

84%

2.

UNOC SSTH SPSL

23,42

72%

5.

25,32 21,76

67% 84%

7. 3.

20,29

94%

1.

HATO

V důsledku přechodu od systému zajišťování základního materiálu zákazníkem (odběratelem) na vlastní zajišťování základního materiálu s využitím výsledků výběrového řízení, jak shora uvedeno, pak dochází k výrazným úsporám v nákladech. To se kladně promítá v hospodářském výsledku z uvedené výroby. Níže předkládaná tabulka specifikuje vliv těchto opatření. Tab. 6-15 - Porovnání původních nákladů a výnosů s nově navrženým řešením Náklady na výrobu na 1 měsíc

Náklady Materiál Pomocný materiál Mzdové náklady Energie Ostatní (např. režie) Celkem

dodávky od zákazníka 2 309 650,00 Kč 866 118,75 Kč 1 443 531,25 Kč 577 412,50 Kč 577 412,50 Kč 5 774 125,00 Kč

dodávky od nového dodavatele 1 852 750,00 Kč 866 118,75 Kč 1 443 531,25 Kč 577 412,50 Kč 577 412,50 Kč 5 317 225,00 Kč

Tržby z výroby Zisk/ztráta

5 775 000,00 Kč 875,00 Kč

5 775 000,00 Kč 457 775,00 Kč

Změnou dodavatele vstupního materiálu a systému nákupu základního materiálu jsem tak dosáhla snížení nákladů na vstupu a tím zvýšením ziskovosti výroby olejových van o 456 900,- Kč za měsíc, tj. průměrně o 5,5 mil. Kč za rok. Tyto finanční prostředky mohou být použity např. na inovaci strojního zařízení a další racionalizační opatření, které ještě více zrentabilní stávající výrobu a zvýší odbytové možnosti výrobce.

66

6.3.2 Finanční dopady výroby pro německého zákazníka Z tabulky 6.4 je zřejmé, jak silně zápočty prováděné mezi dodavatelem-zákazníkem a výrobcem zatěžují Cash flow výrobce. V důsledku vlastního zajišťování nákupu podle výše uvedených opatření dochází mj. i k dalšímu pozitivnímu efektu – zaniká zde možnost započítávání vzájemných závazků a pohledávek s odběratelem a situace se vrací do standardní podoby, kdy odběratel platí ve lhůtě splatnosti 14 dnů a dodavatel materiálu dodává přímo výrobci se lhůtou splatnosti 60 dnů. Pak dochází k přímému financování nákupu s využitím vlastních zdrojů a k úplnému odstranění zápočtů. Kladné Cash flow pak vzniká již ve 3. týdnu od změny systému nákupu a je patrný výrazný nárůst disponibilních zdrojů. Níže uvedená tabulka vyjadřuje Cash flow podniku (vychází z původního CF dle kapitoly 6.1) při odstranění zápočtů

a vlastním financováním. Tabulka je zpracována pro dokreslení

finančního vlivu těchto opatření a neobsahuje ještě úspory dosažené vlastním nákupem materiálu. Tab. 6-16 - Původní Cash flow podniku při odstranění zápočtů II . Varianta - Výdaje a příjym bez zápočtů Týdny Průběh výdajů Materiál Pomocný materiál Mzdové náklady Energie Ostatní (např. režie) Celkem

Průběh příjmů

1.

2.

4.

5.

6.

7.

8. 2 309 650,00 Kč

9.

10.

866 118,75 Kč 288 706,25 Kč 173 224 Kč 230 965 Kč 173 224 Kč 519 671 Kč

1.

2.

příjmy za olejové vany

Celkem volné zdroje

3.

0 Kč -173 224 Kč

0 Kč -692 895 Kč

288 706,25 Kč 173 224 Kč 230 965 Kč 173 224 Kč 1 385 790 Kč

3. 1 443 750 Kč 1 443 750 Kč 577 631 Kč

4. 1 443 750 Kč 1 443 750 Kč 635 591 Kč

1 443 531,25 Kč 288 706,25 Kč 173 224 Kč 230 965 Kč 173 224 Kč 1 963 203 Kč

173 224 Kč 173 224 Kč

288 706,25 Kč 230 965 Kč 2 829 321 Kč

173 224 Kč 173 224 Kč

288 706,25 Kč 230 965 Kč 519 671 Kč

Týdny 5. 6. 1 443 750 Kč 1 443 750 Kč 1 443 750 Kč 1 443 750 Kč 1 906 118 Kč 1 386 665 Kč

7. 1 443 750 Kč 1 443 750 Kč 2 657 191 Kč

8. 1 443 750 Kč 1 443 750 Kč 1 271 620 Kč

9. 1 443 750 Kč 1 443 750 Kč 2 542 146 Kč

10. 1 443 750 Kč 1 443 750 Kč 3 466 225 Kč

Je zde vidět, že pouze díky prováděným zápočtům mezi zákazníkem-dodavatelem materiálu a výrobcem, výrobce přicházel o možnost pracovat s finančními prostředky a možnosti použít je na jiné alternativní investiční příležitosti či dalšímu zrentabilnění výroby. Pro dokreslení reální situace a skutečného dopadu na finanční situaci výrobce a jeho Cash flow je však nutno i do Cash flow podniku zahrnout úsporu v nákupu materiálu, jíž se podařilo dosáhnout (popsáno v kapitole č. 6.2.1). Při zahrnutí i této změny ceny nakupovaného materiálu je skutečný průběh Cash flow zakázky Heindel následující:

67

Tab. 6-17 - Nové Cash flow podniku Nová varianta - při změně cen vstupů Týdny Průběh výdajů Materiál Pomocný materiál Mzdové náklady Energie Ostatní (např. režie) Celkem

Průběh příjmů

1.

2.

3.

5.

6.

7.

8. 1 852 750,00 Kč

9.

10.

866 118,75 Kč 288 706,25 Kč 173 224 Kč 230 965 Kč 173 224 Kč 519 671 Kč

1.

2.

příjmy za olejové vany

Celkem volné zdroje

4.

0 Kč -173 224 Kč

0 Kč -692 895 Kč

1 443 531,25 Kč 288 706,25 Kč 173 224 Kč 230 965 Kč 173 224 Kč 1 963 203 Kč

173 224 Kč 173 224 Kč

288 706,25 Kč 230 965 Kč 2 372 421 Kč

173 224 Kč 173 224 Kč

288 706,25 Kč 230 965 Kč 519 671 Kč

Týdny 5. 6. 1 443 750 Kč 1 443 750 Kč 1 443 750 Kč 1 443 750 Kč 1 906 118 Kč 1 386 665 Kč

7. 1 443 750 Kč 1 443 750 Kč 2 657 191 Kč

8. 1 443 750 Kč 1 443 750 Kč 1 728 520 Kč

9. 1 443 750 Kč 1 443 750 Kč 2 999 046 Kč

10. 1 443 750 Kč 1 443 750 Kč 3 923 125 Kč

288 706,25 Kč 173 224 Kč 230 965 Kč 173 224 Kč 1 385 790 Kč

3. 1 443 750 Kč 1 443 750 Kč 577 631 Kč

4. 1 443 750 Kč 1 443 750 Kč 635 591 Kč

Pro zjednodušení celého problému v Cash flow nejsou uváděny náklady spojené s náběhem výroby a osvojením si výroby, které předpokládám, že budou kryty ze zisku prvního půlroku výroby. Pro přehlednost vývoje Cash flow níže předkládám spojnicový graf, ve kterém je na první pohled patrno, jak se Cash flow vyvíjel při započítávání prostředků za nakoupený matriál zákazníkem a při nové variantě nákupu matriálu vlastními silami.

Graf 6-1- Porovnání původní a nově navržené varianty toku peněz Provnání variant disponibilních zdrojů 5 000 000 Kč

4 000 000 Kč

3 000 000 Kč

Kč

2 000 000 Kč

1 000 000 Kč

0 Kč 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

-1 000 000 Kč

-2 000 000 Kč

-3 000 000 Kč Týdny Původní varianta

68

NOVÉ řešení

8.

9.

10.

Z uvedeného tedy vyplývá, že změnou systému nákupu materiálu v konkrétních podmínkách tohoto podniku a obchodního případu dochází k: 1) úsporám v nákupu materiálu ve výši 5 025 900,- Kč (měsíčně ve výši 456 900 * 11 měsíců, z důvodu svátků dovolených atd.) a následně ke zvýšení zisku ročně o

cca

5 035 525,- Kč (měsíčně 457 775 * 11 měsíců), 2) již 3. týden po změně systému dochází ke kladnému Cash flow obchodního případu, 3) ke změně v Cash flow v 10. týdnu tohoto obchodního případu ze záporného (-865 243,75 Kč za 10. týden) na kladný (+3 923 125 Kč, tj. za 10 týdnů získání 4 788 368,75 Kč volných zdrojů k dalšímu použití.

69

6.4

Závěr

Cílem mé diplomové práce byla analýza materiálových toků na vstupu zabezpečovaných pro výrobu německého zákazníka a návrh opatření ke zlepšení současného stavu a snížení nákladů na tyto suroviny pro výrobu olejových van pro zákazníka Heindel GmbH.

V kapitole 6.2 je navrženo řešení, ze kterého vyplývá, že systém pořizování surového materiálu zákazníkem a následným zápočtem finančních plnění je pro výrobce značně nevýhodné a to jednak z důvodu nemožnosti pracovat s volnými finančními zdroji po dobu než jsou faktury za materiál splatné, ale také nemožnosti kontrolovat plnění dodavatele hlavního materiálu a jeho cenu a nemožnost přisvojovat si úspory spojené s nákupem.. To vše přináší podniku velké ztráty.

Domnívám se, že jsem dokázala, že když si strojírenský podnik v tomto případě zajišťuje materiál pro výrobu německého klienta sám s dodavateli vybranými na základě řádného poptávkového a výběrového řízení, poskytujících výhodné podmínky a služby výrobci, při splnění všech zadaných kritérií, které jsou automobilovým průmyslem vyžadovány, za přiměřenou cenu dosáhne snížení nákladů v oblasti zásobovací logistiky a zvýšení zisku. Což je v současné době pro podnik, kdy se trh automobilového průmyslu nachází recesi, přínosem a umožní mu vytvářet zisk.

Současně se domnívám, že se mi podařilo prokázat jak velký vliv má řízení finančních toků v nákupu na finanční stav a situaci podniku a jakým způsobem je možné tuto situaci skokově a výrazně zlepšit. Podotýkám, že jsem pracovala zejména s kritérii zadanými touto prací a nezabývala se dalšími jako např. finančními náklady apod., což by dále umocnilo kladný výsledek opatření, nicméně rozsah této práce by uvedené hodnocení již neumožnil.

Na závěr mohu konstatovat, že výše uvedeným rozborem finančních a materiálových toků a popsanými opatřeními (provedením výběru konkurenceschopných dodavatelů), bylo dosaženo snížení nákladů na vstupní materiál a následně snížením těchto pořizovacích nákladů na vstupu a úpravou finančních toků, se podniku výrazně zvýšil zisk a hotovost, čímž byla potvrzena hypotéza, kterou jsem si stanovila v úvodu své diplomové práce.

70

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1] LUKOSZOVÁ, X., Nákup a jeho řízení, 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004. 170 s. ISBN 80-251-0174-6 [2] PERNICA, P., Logistika pro 21. století: Supply Chain Management, redaktor Milan Vondráček, 1. vyd. Praha: Radix, spol. s r.o., 2005. 1700 s. ISBN 80-86031-59-4. [3] PERNICA, P., Logistiký management. Praha: Radix, spol. s r.o., 1998. 659 s. ISBN 8086031-13-6. [4] BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J., Logistical management:. The Integrated Supply Chain Process. New York: The McGraw-Hill Comp., Inc., 1996, 730 s. ISBN 0-07-006883-6. [5] PERNICA, P., Výkladový slovník, Logistika pro 21. století: Supply Chain Management, [CD-ROM], 1. vyd. Praha: Radix, spol. s r.o., 2005. CD-ROM. [6] SCHULTE, CH., Logistika, Překl. G. Tomek, A. Baudyš , 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 301 s. ISBN 80-85605-87-2 [7] STEHLÍK, A., Logistika-strategický faktor manažerského úspěchu, 1. vyd. Brno: Studio Contrast, 2003. 236 s. ISBN 80-238-8332-1 [8] STEHLÍK, A., Logistika I., 1. vyd. Brno: MU ESF, 1995. 91 s. ISBN 80-210-1217-X [9] GROS, I., Logistika, 1. vyd. Praha: Vydavatelství VŠCHT, 1996. 228 s. ISBN 80-7080262-6 [10] LAMBERT, D., Logistika, 2. vyd. Brno: Vydavatelství CP Books, a.s., 2005. 589 s. ISBN 80-251-0504-0 [11] ŠKAPA, R., Reverzní logistika, 1. vyd. Brno: MU ESF, 2005. 82 s. ISBN 80-210-3848-0 [12] Organizační směrnice 12/95 – nákup materiálu společnosti SVA Holýšov a.s.

71

SEZNAM GRAFŮ A OBRÁZKŮ Obr. 2-1- Funkční vymezení logistických systémů podle fází toku zboží na příkladu průmyslového podniku ........................................................................................................................ 13 Obr. 3-1 – Systém kanbanových karet ................................................................................................ 27 Obr. 3-2 - Schéma informačních toků mezi funkcí nákupu a dalšími funkčními oblastmi podniku ............................................................................................................................................................... 33 Obr. 4-1 – Organizační struktura SVA Holýšov a.s. ........................................................................... 41 Graf 6-1- Porovnání původní a nově navržené varianty toku peněz ................................................ 68

SEZNAM TABULEK Tab. 3-1 - Funkce zásob ....................................................................................................................... 17 Tab. 3-2 - Normativní model metodologie nákladů na udržování zásob.......................................... 19 Tab. 3-3 – Řízení oblasti materiálů:staré a nové pojetí ..................................................................... 21 Tab. 3-4 - Příklad bodového hodnocení dodavatelů .......................................................................... 35 Tab. 6-1 – Rozklad nákladů na výrobu olejových van pro zákazníka Heindel ................................ 52 Tab. 6-2 – Ceny materiálu započítávaného zákazníkem.................................................................... 53 Tab. 6-3 – Celkové náklady na 1 měsíc v Kč na materiál při pořizování zákazníkem ..................... 53 Tab. 6-4 – Cash flow podniku – původní varianta ............................................................................. 54 Tab. 6-5 – Cenové nabídky dodavatelů ............................................................................................. 56 Tab. 6-6 - Protokol hodnocení dodavatele RSS ................................................................................. 57 Tab. 6-7 - Protokol hodnocení dodavatele GRC - ČR ........................................................................ 58 Tab. 6-8 - Protokol hodnocení dodavatele FM -ČR ............................................................................ 59 Tab. 6-9 - Protokol hodnocení dodavatele USS - SK ......................................................................... 60 Tab. 6-10 - Protokol hodnocení dodavatele UNOC - SK .................................................................... 61 Tab. 6-11 - Protokol hodnocení dodavatele SSTH - N ....................................................................... 62 Tab. 6-12 - Protokol hodnocení dodavatele SPSL - N ....................................................................... 63 Tab. 6-13 - Protokol hodnocení dodavatele HATO - ČR .................................................................... 64 Tab. 6-14 – Průměrné nabízené ceny, % plnění a pořadí dle nabídnutých služeb dodavatelů ...... 66 Tab. 6-15 - Porovnání původních nákladů a výnosů s nově navrženým řešením........................... 66 Tab. 6-16 - Původní Cash flow podniku při odstranění zápočtů....................................................... 67 Tab. 6-17 - Nové Cash flow podniku ................................................................................................... 68

72

SEZNAM PŘÍLOH Příloha A

Vzor Protokolu hodnocení dodavatele

Příloha B

Vzor Poptávkového listu v Čj

Příloha C

Vzor Poptávkového listu v Aj

73

Příloha A – vzor Protokolu hodnocení dodavatele

Protokol o hodnocení dodavatele Název společnosti: Evidenční číslo dodavatele: Předmět dodávek Druh hodnocení ‫ڤ‬ Výchozí podklady

‫ڤ‬ ‫ڤ‬ ‫ڤ‬

periodické

‫ ڤ‬neperiodické

dotazník dodavatele doklad o certifikaci ostatní podklady max.počet bodů

KRITÉRIUM I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII XIII XIV XV

SŘJ dle ISO 9001, 9002, QS 9000, VDA 6.1, ISO 9001:2000, ISO/TS 16949:2000, ISO/TS 16949:2002 (81-100% nebo certifikát : 8b, 61-80% : 3b, méně než 60 % : 0 bodů) Kvalita dodávek ( bez závad : 10b, běžné reklamace : 0b, opakované závady : 30b odpočet ) Doložení kvality ( atestem, exter. zkouškami : 5b, zk. vzorky : 3b, nedoloženo : 0 bodů ) Charakter dodávek ( JIT, konsign.sklad : 5b, běžné periodické : 3b, neperiodické dod. : 1bod ) Přepravní schopnosti ( plné oboustranné pravidelné vytížení vozidel SVA : 5b, pravidelná doprava zajištěná dodavatelem : 3b, individuálně řešená přeprava nevytíž. vozidly : 1bod ) Předkládací lhůty objednávek (KT < : 3b, KM : 2b, QT > : 1 bod)

dosažený počet bodů

8 10 5 5 5 3

Dodací lhůty ( do 1KT : 5b,do 2KT : 4b, do 3KT : 3b,do 1KM : 2b, KM> : 0 bodů )

5

Záruční lhůty (2r.> : 5b,1-2r.vč.: 4b,1/2-1r.vč.: 3b,do 1/2r.vč.: 1 bod)

5

Garance cen-kontrakt (QT < : 1b, 2QT : 3b, rok > : 5 bodů)

5

Množstevní slevy ( pevné ceny : 1b, jednorázové slevy : 3b, množstevní slevy : 5bodů )

5

Cel.popl. ( tuz. : 5b, celní preference, navr.cla : 3b, plná sazba : 0 bodů) Plat. podm. (zál.platby, platby v hotovosti : 0b, splatnost faktur do 21 dní : 1b, splatnost faktur vyšší než 30 dní do 45 dní : 3b, splatnost faktur vyšší 45 dní : 5b, možnost uplatnění skonta + 1 bod ) Přepravní vzdálenost (do 50km : 5b,50-200km : 4b,nad 200km : 3b,zahraničí : 1 bod)

5 6 5

Prokázání původu zboží ( ano : 5b, ne : 0bodů )

5

Dod.schopnosti ( 1artikl : 1b,2-5artiklů : 3b,více než 5artiklů : 5 bodů )

5

Hodnocení celkem ( ř.I – XV )

82

Výsledek hodnocení - zařazení * : Hodnocení provedl ( jméno, os. číslo, funkce ) :

Místo, datum :

* A - plně vyhovující, B - standardně vyhovující, C - nevyhovující dodavatel, D – dodavatel automobil. průmyslu

Pozn.: dodavatel aut. průmyslu musí být při hodnocení A, nebo B, současně certifikován dle ISO 9000 /VDA 6.1/QS 9000, nebo dle ISO 9001:2000 / ISO/TS 16949:2000 (2002 ) % plnění = celkový dosažený počet bodů max. počet bodů Vyhodnocení a označení dle % plnění

x 100

81-100% - A 61- 80% - B od 60% - C

Příloha C – vzor Poptávkového listu v Čj SVA Holýšov a. s. Výrobní místo: Tovarní 108, 345 62 Holýšov

Věc: Cenová poptávka č.

V Holýšově dne ….

Vážení obchodní partneři, na základě rozhodnutí představenstva společnosti bylo vypsáno nové výběrové řízení na opakovaně nakupovaný materiál uvedený v přiložené tabulce. Prosíme o vypracování cenové nabídky spolu s uvedením: Platebních podmínek, dodací lhůty, min. a max. množství k dodání, platnosti cen, podmínek balení potvrzení o certifikaci společnosti Objem Název – rozměr – jakost

dodávek v

MJ

Lhůta plnění

Materiál

MJ Plech jak. DC 05 MA – nástřihy 1,5x560x1090 mm (c013060) 4000 kg měsíční DIN 1541/1623 1,5x525x785 mm (c013061) 3000 kg měsíční DIN 1541/1623 Plech – síla mat. 0,80 – 3,00 mm - šířka mat. 1000 – 2000 mm - délka mat. 2000 – 3000 mm měsíční Plech jak. DC 01 50000 kg EN 10130, 10204 měsíční Plech jak. DC 04 20000 kg EN 10130, 10204 Možnost dávek nezifom. a nástřihů měsíční Plech jak.DC03 3x1100x2100 mm 15000 kg Předem děkujeme za vypracování cenové nabídky a její zaslání na níže uvedený kontakt v co možná nejkratším termínu. S pozdravem

Příloha C – vzor Poptávkového listu v Aj SVA Holýšov a. s. Production place: Tovarni 108, 345 62 Holysov, Czech Rep.

Matter: Price inquiry No.

In Holysov

Dear Business partners, Under authority of statement of our Company Directorship, we have put up a post for new suppliers of repeatedly purchased material, which you can see in enclosed table. We would be appreciate to receive your price offer including: Payments terms, delivery terms, min. and max. ordered quantity, prices validity, packing, Company certificate

Title – Dimension – Class

Ordered quantity

Units

Delivery therms

Material

Sheet DC 05 MA – cut-in 1,5x560x1090 mm (c013060) 1,5x525x785 mm (c013061) Sheet – thickness mat. 0,80 – 3,00 mm - width mat. 1000 – 2000 mm - lenght mat. 2000 – 3000 mm Sheet DC 01 Sheet DC 04

4000 3000

kg kg

monthly monthly

DIN 1541/1623 DIN 1541/1623

50000 20000

kg kg

monthly monthly

EN 10130, 10204 EN 10130, 10204

Sheet.DC03 3x1100x2100 mm

15000

kg

monthly

Many thanks for your price offer to send on contact mentioned below as soon as possible. Best Regards

ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA KONKRÉTNÍHO PODNIKU

Recommend Documents