ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA KONKRÉTNÍHO PODNIKU

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Management

ZÁSOBOVACÍ LOGISTIKA KONKRÉTNÍHO PODNIKU Logistic supply chain in a concrete company Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

doc. Ing. Antonín Stehlík, CSc.

Josef Mazal

Brno, září 2011

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra ekonomie Akademický rok 2010/2011

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Pro:

MAZAL, Josef

Obor:

Management

Název tématu:

Zásobovací logistika konkrétního podniku Logistic supply chain in a concrete company

Zásady pro vypracování: Cíl práce: Analyzovat logistický systém v tocích od dodavatelů s návrhem opatření na zlepšení současného stavu v konkrétním podniku. Využívejte modulového principu v logistickém systému.

Postup práce a použité metody: 1. Úvod - uvedení do problematiky, zdůvodnění výběru tématu práce a provedení literární rešerše - vymezení hlavního cíle a dílčích cílů. 2. Teoretická část - vymezení základních pojmů, ukazatelů a jejich definice - systémové přístupy k analýze s upřednostněním tvorby hodnoty v prostoru s využitím metod sourcingu u dodavatelského řetězce či sítě - specifikace a zhodnocení scoringového hodnocení jako nástroje používaného při výběru dodavatelů s důrazem na profil podniku. 3. Praktická část - zařazení podniku dle OKEČ - analýza vybraného podniku s využitím poznatků uvedených v teoretické části - výsledky analýzy (především metoda bodového hodnocení a řízený rozhovor) a doporučení pro tvorbu hodnototvorného řetězce. 4. Závěr - zhodnocení naplnění cíle a dílčích cílů práce - uvedení stěžejních závěrů a doporučení ke zlepšení práce v prostorové ekonomice.

Rozsah grafických prací: dle pokynů vedoucího práce Rozsah práce bez příloh: 35 – 45 stran

Seznam odborné literatury: · Pernica, Petr [Doc. Logistický management : teorie a podniková praxe. Vyd. 1. Praha : Radix, 1998. 660 s. : o. ISBN 80-86031-13-6. · Lambert, Douglas M. - Stock, James R. - Ellram, Lisa M. Logistika. 2. vyd. Praha : Computer Press, 2000. xviii, 589. ISBN 80-7226-221-1. · Schulte, Christof. Logistika. Translated by Gustav Tomek - Adolf Baudyš. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing, 1994. 301 s. ISBN 80-85605-87-2. · Stehlík, Antonín. Logistika - strategický faktor manažerského úspěchu. 1. vyd. Brno : Studio Contrast, 2002. 236 s. Studio Contrast, Brno. ISBN 80-238-8332-1. · Stehlík, Antonín - Kapoun, Josef. Logistika pro manažery. I. vydání. Praha : Ekopress, s. r. o., 2008. 266 s. Ekonomie, 2/08. ISBN 978-80-86929-37-8. · Pernica, Petr. Logistika (supply chain management) pro 21. století. Vyd. 1. Praha : Radix, 2005. s. 1096-16. ISBN 80-86031-59-4.

Vedoucí bakalářské práce:

doc. Ing. Antonín Stehlík, CSc.

Datum zadání bakalářské práce:

29.09.2010

……………………………………. vedoucí katedry V Brně dne

…………………………………… děkan

Anotace Tato bakalářská práce je zaměřena na zásobovací logistiku podniku Novibra Boskovice s.r.o. Popisuje současný stav zásobovacího řetězce pro konkrétní výrobek a navrhuje jeho zlepšení. Následně se zabývá systémem hodnocení dodavatelů, poukazuje na jeho slabé místo a navrhuje nový systém vedoucí k úspěšnější spolupráci s dodavateli.

Annotation This barcelor work is focused on supply logistics of Novibra Boskovice s.r.o. It describes present situation of supply chain for the concrete product and proposes its improvement. This work deals with Supplier rating system, refers to its weak point and proposes a new system resulting in more successful cooperation with the suppliers.

Klíčová slova Logistika, zásobování, nákup, analýza ABC, hodnocení dodavatelů

Keywords Logistics, Supply, Purchasing, ABC analysis, Supplier rating system

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Zásobovací logistika konkrétního podniku vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Antonína Stehlíka, CSc. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy university a vnitřními akty řízení Masarykovy university a Ekonomicko-správní fakulty MU.

…………………………………….. Josef Mazal

Obsah Úvod……………………………………………….……….………………..6 1 Logistika………………………………………………………………….7 1.1 1.2 1.3 1.4

Vznik a historie logistiky……………………………………….…………7 Definice logistiky……………………………………………….…………7 Cíle logistiky a logistické činnosti………………………….……………..8 Členění logistiky…………………………………………………………10

2 Zásobovací logistika………………………..…………………………..11 2.1 Úkoly a cíle zásobování………………………………………………….11 2.2 Nákup………………………………………….………………………....11 2.2.1 Klíčové úkoly nákupu………………………...………...………...11 2.3 Výběr dodavatelů…………………………………………………...……13 2.4 Hodnocení dodavatelů………………………………………………..…..14 2.5 Teorie zásob………………………………………………………...……16 2.6 Diferencované řízení zásob – analýza ABC……………………………..17 2.7 Model běžné zásoby……………………………………………….……..18 2.8 Systémy řízení zásob……………………………………………….…….19 2.8.1 Q-systém řízení zásob………………………………...…..………20 2.8.2 P-systém řízení zásob………………………………...……...……20 2.8.3 Systém dvou zásobníků……………………………...……………21 2.9 Systém Just in Time…………………………………………………...…21 2.10 Konsignační sklady………………………………………………………22

3 Společnost Novibra Boskovice s.r.o…………………………………...23 3.1 3.2 3.3 3.4

Historie a předmět činnosti společnosti………………………………….23 Činnost nákupního oddělení……………………………………………...24 Analýza stavu zásob……………………………………………………...25 Analýza ABC – nakupované položky……………………………..……..26

4 Optimalizace dodávkového řetězce konkrétního produktu…………27 4.1 Současný stav…………………………………………………….………27 4.2 Stav po optimalizaci – Varianta A…………………………….…………28 4.2.1 Shrnutí………………………………………………….…………32 4.3 Stav po optimalizaci – Varianta B……………………………………….32 4.3.1 Shrnutí………………………………………………………….…33 4.4 Srovnání současného stavu s variantami A a B………………………….34

5 Periodické hodnocení dodavatelů……………………………………..35 5.1 Současný stav………………………………………………….…………35 5.2 Návrh na zlepšení………………………………………………………...36 5.3 Shrnutí……………………………………………………………………38

Závěr……………………………………………………………….……….39 Seznam použité literatury………………………………………………...…40 Seznam obrázků a tabulek…………………………………………………..41 Příloha A - seznam nakupovaných dílů ze segmentu A…………..……..….42 Příloha B - vzor Smlouvy o zapůjčených nástrojích………………….....….44 Příloha C - vzor Rámcové kupní smlouvy……………………………….....47 Příloha D - vzor formuláře Hodnocení dodavatele…………………………53

Úvod Člověk se ve svém běžném životě každý den setkává s logistikou, aniž by si to uvědomoval. Např. při práci v kuchyni připravujeme jídlo na plynovém nebo elektrickém vařiči, z kohoutku napouštíme vodu na přípravu našeho oblíbeného nápoje, abychom si ho mohli v klidu vypít u televize nebo brouzdání na internetu. Ke všem těmto běžným činnostem však potřebujeme zemní plyn, elektrickou energii, vodovodní přípojku, televizní signál, atd. Všechny tyto produkty jsou k nám nějakým způsobem přiváděny a jejich dodávka je někým nebo něčím organizována. V pozadí stojí logistika. S dalším příkladem logistiky se setkáváme a osobně pociťujeme při cestě do zaměstnání veřejnou dopravou, v silničním provozu vidíme nespočet různých kamionů a dodávek převážejících náklad, v obchodech nakupujeme zboží z regálů nebo využíváme zasilatelských služeb České pošty. Dalších příkladů je nekonečně mnoho a vyplývá z nich, že člověk je nedílnou součástí logistiky a rovněž všechny organizace, které tyto služby lidem a sobě navzájem poskytují. Ve své práci se hodlám zabývat zásobovací logistikou společnosti Novibra Boskovice s.r.o. Jedná se o výrobní společnost vyrábějící komponenty (převážně vřetena) pro textilní průmysl. Jak známo sláva textilního průmyslu v České republice potažmo i v Evropě pominula a výroba se přesunula převážně do asijských zemí. Hlavními zákazníky společnosti Novibra jsou tedy právě tyto asijské země hlavně Pákistán a Indie. Na stejném kontinentu se však nachází i ostatní výrobci textilních komponent, kteří stejná vřetena jako Novibra nabízí za výhodnějších cenových podmínek. Aby Novibra v tomto tvrdém konkurenčním souboji o zákazníka obstála, musí nabídnout vysoce kvalitní produkty za konkurenční ceny. A právě náklady jsou jedním z nejdůležitějších faktorů, které tento souboj o zákazníka mohou ovlivnit. Jelikož budeme pracovat se zásobovací logistikou, pokusíme se náklady analyzovat a zachytit už na vstupu do podniku. Mým hlavním cílem tedy bude pokusit se optimalizovat dodávkový řetězec pro konkrétní produkt do podniku a snížit tak finanční zátěž, která je spojena s jeho pořizováním. V první fázi bude použito analýzy ABC, která mi vyčlení kritické materiály, jež vyžadují zvýšenou pozornost. V druhé fázi bude použito vícekriteriálního rozhodování, které pomůže s výběrem vhodného dodavatele. Pomocí celkových nákladů bude následně vybrána nejvhodnější varianta s největším ekonomickým přínosem pro podnik. Dílčím cílem potom bude revize opakovaného hodnocení dodavatelů tak, aby bylo dosaženo efektivnější spolupráce. Jak bylo řečeno výše, vysoká kvalita produktů je vedle ceny dalším důležitým faktorem, který zajišťuje konkurenceschopnost společnosti Novibra. Kromě vlastního výrobního procesu je možno této kvality dosáhnout v první řadě především dodávkami jakostních surovin od prověřených dodavatelů. Tato práce se skládá ze dvou částí. V první – teoretické – části (kapitoly 1-2) je čerpáno z odborné literatury zabývající se tématy logistiky (kompletní seznam je uveden na konci práce v přehledu použité literatury). V druhé – praktické – části (kapitola 3-5) je v úvodu popsána činnost společnosti Novibra, dále jsou aplikovány poznatky získané z teoretické části a nakonec nechybí závěr s doporučením pro zlepšení současného stavu pro zkoumanou společnost.

6

1 Logistika 1.1 Vznik a historie logistiky Logistika je staré slovo, které postupně nabývalo několika významů a jeho původ můžeme odvozovat nejspíše od řeckého logistikon (důmysl, rozum) nebo logos (slovo, řeč, myšlenka, pojem, rozum, zákon, pravidlo, smysl). Někteří autoři spatřují hypoteticky zárodek logistiky v organizování výstavby pyramid ve starověkém Egyptě. Není však jisté, zda se logistika v minulosti podílela na mírovém budování velkolepých děl. Je však zcela mimo pochybnost, že byla použita k vojenským účelům. Prokazatelně ji uplatnil jeden z tvůrců vojenské teorie 19. století, baron Antoine-Henri Jomini (1779-1869), francouzský generál švýcarského původu. Ve svém díle „Náčrt vojenského umění“ ustanovil „major général de logis“ jako důstojníky, kteří zajišťují ubytování a tábory pro útvary, určují pochodové směry při přesunech a upřesňují je podle místních podmínek. Jominiho myšlenky byly posléze prakticky uplatněny velením amerického vojenského námořnictva. Od té doby logistika v novém významu nauky o pohybu, zásobování a ubytování vojsk, tedy jako vojenská logistika, doznala pronikavého rozvoje. V současném pojetí (podle definic NATO) zahrnuje vývoj, konstrukci, skladování, přepravu a překládku vojenské techniky a materiálu, údržbu a opravy vojenské techniky, zřizování, provoz a rušení zařízení vojenských staveb, přepravu osob (vojáků a pomocného personálu) včetně odsunu a zdravotnického zabezpečení. [Pernica, P.,1998:11-12]. Logistika je tedy jako druh činnosti doslova tisíce let stará, neboť její vznik můžeme spojovat již s nejranějšími formami organizovaného obchodu. Předmětem zkoumání se však stala až na počátku 20. století, a to v souvislosti s distribucí zemědělských produktů, jako způsob podpory obchodní strategie podniku a jako způsob dosahování užitné hodnoty času a místa. [Lambert, D.,2000:5]. Kromě vojenství převzala tento pojem v polovině 60. let 20. století i různá civilní odvětví v USA. Ekonomický rozvoj během tohoto století, který se vyznačuje prudkým růstem podniků a jejich expanzí na různé trhy, vyvolal silný tlak na koordinovaný a sledovaný pohyb všech hmotných a hodnotových toků. Tím se otevřel vstup logistických úvah do podniků, které rozšířily své činnosti na komplexní řetězec základních funkcí od nákupu přes výrobu až po odbyt. Logistika se pak ve druhé polovině 80. let postupně stala stále více oblíbeným heslem a mnohovýrazovým pojmem. Jednoznačné a shodné pozadí tohoto pojmu bylo možné u různých autorů a institucí identifikovat jen velmi zřídka. V důsledku toho koexistují dodnes pojmy zásobování, nákup, materiálové hospodářství a logistika vedle sebe. V praxi se pak tímto označením pokrývají jak funkce ve smyslu podnikových úloh, tak organizační jednotky (např. útvary) v rámci organigramů. [Schulte, Ch.,1994:13].

1.2 Definice logistiky Výše uvedené skutečnosti a stále rostoucí význam logistiky v civilní sféře znamenaly, že logistika se stává vědní disciplínou. Stehlík (2002, s. 29) uvádí, že logistika je vědní disciplína vítězně táhnoucí světem, která je postavena na třech (někteří autoři uvádí ještě navíc ekologii) základech: · technice · ekonomice · informatice. 7

Obr. 1: Pilíře logistiky Logistika

technika

informatika

ekonomická teorie

Pramen: STEHLÍK, A. Logistika - strategický faktor manažerského úspěchu. Brno : Contrast, 2002, s. 28

Technika nám zajišťuje výrobu, přesun a skladování materiálu, využívány jsou veškeré dopravní prostředky (auta, letadla, lodě), skladovací prostory a regálové systémy, atd. Vedle toku materiálu dochází i k toku informací. Ke zvýšení efektivity systému je třeba dodávat relevantní informace na správné místo v co nejkratším čase. To nám ulehčuje vývoj počítačové techniky, systémy přenosu elektronických dat, software umožňující řízení výroby, skladování, apod. Ekonomickou teorii využíváme například k prognózování objemu prodeje, nákupu materiálu s ohledem na budoucí vývoje cen. Ekologii je také nutno začlenit do logistiky, neboť její součástí jsou i zpětné toky odpadu a jeho likvidace, která musí být co nejšetrnější k životnímu prostředí. Je třeba využívat co nejefektivněji použité dopravní prostředky, volit nejkratší dopravní trasy, nasazovat takové dopravní a výrobní systémy omezující tvorbu nebezpečných zplodin a odpadů. Existují různé definice logistiky, uveďme si některé z nich od několika autorů nebo institucí pro lepší pochopení jejího významu. Logistika je: · · ·

… ucelené řešení a koordinace veškerých hmotných a nehmotných operací v rámci výrobních a oběhových procesů, které vznikají v důsledku dělby práce a vztahují se ke konkrétní finální produkci resp. k zakázce. (VŠE) … soubor činností zaměřených na dodání určitého množství zboží s minimálními náklady do místa, v němž v dané době existuje poptávka. (Association des Logisticiens d’ enterprise, 1980). … veškerá opatření týkající se toku materiálu, informací a hodnot od vývoje přes plánování a organizaci výroby, zásobování, produkci a distribuci až po zpracování informací. (Rupper, 1990).1

1.3 Cíle logistiky a logistické činnosti Cílem logistiky je tedy dodávat výrobky a zboží v požadovaném množství, v požadované kvalitě na požadované místo. Úkolem logistiky je i získat určité výhody na trhu tím, že oběh výrobků získá vyšší organizovanost, sníží náklady na oběh, zvýší efektivnost prodeje a tím i zvětší konkurenceschopnost výrobku na trhu. Výsledek se projeví ve zvýšeném obratu výrobků a tím i ve zvýšeném zisku a zvýšení míry výnosu z vložených kapitálových prostředků. Logistika přispívá ke zvýšení spotřebitelských služeb, k prostorovému (územnímu) rozšiřování zboží, k pronikání nových výrobků do existujících tržních struktur, umožňuje přístup výrobků ke spotřebiteli. Logistika tím rozhodující měrou přispívá k dynamice tržního hospodářství. [Stehlík, A.,2002:15].

1

STEHLÍK, A. Logistika - strategický faktor manažerského úspěchu. Brno : Contrast, 2002, s. 29-30.

8

Lambert a kolektiv2 vymezují následující hlavní logistické činnosti, které jsou nezbytné pro realizaci hladkého toku produktu z místa vzniku do místa jejich spotřeby: · ·

·

·

·

·

· ·

· · · · · ·

2

Zákaznický servis – je výstupem logistického systému, který zprostředkovává přesun produktu k zákazníkovi. Dobré služby podporují spokojenost zákazníků. Prognózování / plánování poptávky – Logistika je obvykle zapojována do procesu prognózování v tom směru, kolik čeho je nutno objednat od dodavatelů a kolik jakých produktů by mělo být k dispozici podle jednotlivých trhů, na které podnik dodává své zboží. Řízení stavu zásob – má za cíl udržovat takovou úroveň stavu zásob, aby bylo dosaženo vysoké úrovně zákaznického servisu při současném dosažení přijatelných nákladů na udržování zásob, které zahrnují kapitál vázaný v zásobách, variabilní skladovací náklady a náklady na zastarávání zboží. Logistická komunikace – Komunikace představuje klíč k efektivnímu fungování jakéhokoliv systému. Výborná úroveň komunikace uvnitř systému může být základem konkurenční výhody podniku. Patří sem zejména vztahy mezi podnikem, jeho dodavateli a zákazníky, vnitropodnikové vztahy mezi útvary, vztahy mezi různými články logistického řetězce. Manipulace s materiálem – Manipulace a pohyb materiálu vyvolává vždy určité náklady a nedodává položce žádnou přidanou hodnotu, je primárním cílem řízení toku materiálu co nejvíce snížit manipulaci s materiálem (minimalizace přepravních vzdáleností, minimalizace stavu zásob, minimalizace ztrát vznikajících plýtváním, apod.). Vyřizování objednávek – představuje systém, který podnik využívá k přijímání objednávek od zákazníků, ke kontrole stavu objednávek a návazné komunikaci se zákazníky, a konečně k samotnému vyřízení objednávek a jejich dostupnosti pro zákazníky. Balení – má velký význam jednak jako forma reklamy / marketingu a jednak pro ochranu a uskladnění z logistického hlediska. Podpora servisu a náhradní díly – Logistika je zodpovědná i za poskytování poprodejního servisu, kam patří např. dodávky náhradních dílů dealerům, uskladnění odpovídajícího množství náhradních dílů, vyzvedávání vadných nebo špatně fungujících produktů od zákazníků. Stanovení místa výroby a skladování – má strategický význam, jelikož správné umístění lokalit pro výrobní zařízení nebo sklady ovlivní nejen náklady na dopravu, ale rovněž úroveň zákaznického servisu a rychlost odezvy. Pořizování / nákup – Pořizování lze definovat jako nákup materiálů a služeb od externích organizací s cílem podpory veškerých operací firmy od výroby po marketing, prodej a logistiku. Manipulace s vráceným zbožím – zahrnuje manipulaci zboží směrem zpět od zákazníka např. z důvodu reklamace. Zpětná logistika – Další funkcí logistiky je odstranění a případně i likvidace odpadového materiálu, který vzniká v procesu výroby, distribuce a balení zboží. Doprava a přeprava – je klíčovou logistickou činností, jejímž úkolem je provádění přesunů materiálů a zboží z místa vzniku do místa spotřeby. Skladování – se významně podílí na tvorbě hodnoty času a místa: umožňuje, aby bylo zboží vyrobeno a uchováno pro pozdější spotřebu.

LAMBERT, D. Logistika. 2. vyd. Praha : Computer Press, 2000, s. 15-20.

9

1.4 Členění logistiky Na následujícím obrázku je uvedeno současné dělení logistiky. Obr. 2: Dělení logistiky

Pramen: SIXTA, J.; MAČÁT, V. Logistika : teorie a praxe. Vydání první. Brno : Computer Press, 2010, s. 46

Makrologistika se zabývá logistickými řetězci, které jsou nezbytné pro výrobu určitých výrobků od těžby surovin až po prodej a dodání zákazníkovi. Její pohled tedy překračuje hranice jednotlivých podniků a někdy dokonce i států. Jinými slovy makrologistika se zabývá soubory logistických řetězců spjatými s určitou ucelenou finální produkcí indukovanými velkou společností a to v jejich maximálním možném rozsahu. Mikrologistika se zabývá logistickým systémem uvnitř určité organizace, nebo dokonce její částí (průmyslový závod, jednotlivý objekt, nebo jednotlivý sklad). Jiným způsobem lze popsat mikrologistiku jako disciplínu, která se zabývá logistickými řetězci uvnitř průmyslového závodu nebo mezi závody v rámci jednoho podniku. Logistický podnik realizuje převážnou část logistických řetězců vně určité organizace, tj. realizuje propojení mezi dodavatelem a zákazníkem. [Sixta, Mačát, 2010:46-50]. Náplní podnikové logistiky je usměrňování všech logistických procesů v oblasti zájmu výrobního podniku. Jde tedy o následující základní činnosti: · · ·

nákup základního i pomocného materiálu, polotovarů i dílčích výrobků od subdodavatelů – logistika zásobování, řízení toku materiálu podnikem – vnitropodniková logistika a dodávky výrobků zákazníkům – logistika distribuce. [Sixta, Mačát, 2010:50].

10

2 Zásobovací logistika Každá výrobní a obchodní organizace je založena za účelem prodeje výrobků nebo služeb a tím získává finanční prostředky pro svoji další existenci a rozvoj. Aby mohly organizace svoje výrobky nabízet na trh, musí suroviny na jejich výrobu nebo již hotové výrobky někde získat. Činnosti, které umožňují zajišťování těchto surovin a výrobků, spadají do funkcí zásobovací logistiky a budou popsány v následující části.

2.1 Úkoly a cíle zásobování Schulte3 uvádí, že hlavní úkol zásobování se zpravidla dělí do dílčích úkolů: · úkoly orientované na trh a spojené s uzavíráním smluv (nákup); · správní a fyzické úkoly spojené s toky materiálů a zboží. Způsoby rozhodování v oblasti zásobování se nacházejí v napěťovém poli cílů: · snižování nákladů; · zlepšování výkonů; · zachování autonomie. Definice cílů zásobování může mít značné výkonové finančně ekonomické efekty na podnik jako celek. Je proto třeba je dokonale koordinovat s ostatními podnikovými cíli. V rámci této koordinace je rovněž myslitelné určité přizpůsobení podnikových cílů cílům v oblasti zásobování. Strategické (dlouhodobé) zásobovací cíle jsou odvozeny bezprostředně ze systému celkových podnikových cílů a jsou propojeny s funkcí zásobování. Za hlavní strategický cíl podniku je možno považovat všeobecné zajištění potenciálu úspěšnosti. Úkol zásobovací strategie spočívá v podpoře a zajištění tohoto hlavního cíle. Jako zásobovací cíl se v této souvislosti uvádí především zajištění zásobovacích toků, zlepšení informačních systémů a systémů řízení zásobování, snížení závislosti na dodavatelích, zabezpečení jakosti, atd. [Schulte, Ch., 1994:33].

2.2 Nákup Nákup je možno definovat jako systémový proces pro získání komodity, služby nebo myšlenky výměnou za protihodnotu. V žádném případě by se v moderních společnostech nemělo nakupovat nesystémově na základě okamžitého požadavku. Ve většině případů je potřeba určitého produktu nebo služby známa v předstihu. I v případě urgentních záležitostí a při nákupu nedůležitých a levných komodit by se mělo postupovat systémově. To znamená nejen specifikovat požadavek a vypsat objednávku, ale i zavést objednávku s požadovanými parametry do firemního informačního systému. Pracujeme-li tímto způsobem, můžeme snadno a efektivně nejen zvolit nejlepšího dodavatele a optimalizovat dodávky a dopravu, ale i účinně plánovat finanční zdroje ve firmě. Tento postup se v konečném důsledku odrazí na ekonomických ukazatelích společnosti. [Šlapota, B., 2005:16].

2.2.1 Klíčové úkoly nákupu „Mezi hlavní úkoly nákupního oddělení patří: · nákupní logistika (ordering) · sourcing 3

SCHULTE, Ch. Logistika. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing, 1994, s. 31.

11

· ·

strategický nákup SQA (Supplier Quality Assurance)

V různých firmách se mohou dané pozice odlišovat v názvu, uspořádání nebo obsahu činnosti. Při tomto dělení se vychází ze struktury používané v automobilovém průmyslu.4 Nákupní logistika Prvním z klíčových úkolů nákupu je objednávání (ordering). Nákupní logistik zajišťuje materiálové toky do firmy. Před objednáváním zboží je třeba vše pečlivě naplánovat. Nákupní logistik ke zpracování požadavku a následnému vytvoření objednávky potřebuje znát řadu informací: · přesnou specifikaci produktu s kvalitativními požadavky · požadované množství · místo nakládky a vykládky zboží · cenu nakupované komodity · časový harmonogram dodávek S těmito informacemi lze pak vystavit objednávku. Po zadaní objednávky do firemního informačního systému a jejím odeslání by měl dodavatel objednávku písemně potvrdit. Potvrzení znamená souhlas dodavatele s přijetím objednávky a jejím zpracováním dle požadavků odběratele. Sourcing – operativní nákup Sourcing lze rozdělit na dvě kategorie: · outsourcing, který se zabývá možností „vymístění“ výroby v současné době probíhající v rámci firmy a efektivitou jejího nákupu zvenčí · primarysourcing, který hledá nové nákupní příležitost Pracovník sourcingu získává a shromažďuje informace z trhu, aktivně vyhledává nové nákupní možnosti a informace zadává do firemního informačního systému. Takto se dostává k nákupním příležitostem, které umožní dále zlevňovat nakupovaný materiál. Do sourcingu patří i vyhledávání příležitostí pro outsourcování částí výroby, které se sice mohou ve vlastní výrobě v daném okamžiku jevit efektivní, ale při bližším pohledu a řádném zpracování se externí nákup může stát pro firmu klíčem ke snižování nákladů. Základním poměřovacím instrumentem outsourcingu je srovnávání s interními náklady firmy. Existuje několik způsobů jak z hlediska zvýšení efektivity poměřovat náklady: 1) přímé interní náklady firmy, mezi které spadá: · vstupní materiál · pronájmy budov a výrobních prostor · přímé mzdy (především mzdy přímých výrobních dělníků) Tady má outsourcing směřovat k tomu, aby se daná činnost ve firmě úplně zastavila, a to jak z hlediska výroby, tak z hlediska režijních nákladů s výrobou související. 4

Literatura od autorů z oblasti automobilového průmyslu byla začleněna záměrně do této práce, jelikož má shodný charakter s výrobním podnikem Novibra Boskovice s.r.o.

12

Pokud se dané výroby nemůžeme nebo nechceme zbavit úplně a ponecháme si stroje i zaměstnance, ovšem zároveň nejsme schopni tuto výrobu s využitím stejných prostředků nahradit v daném okamžiku jinou, musíme jednoznačně poměřovat na: 2) úplné vlastní náklady, které zahrnují: · přímé náklady firmy · správní režii · výrobní režii (prostředky, které souvisejí bezprostředně s výrobou, ale nedají se zakalkulovat přímo do ceny výrobku). Tyto dva pohledy jsou limitní. Realita nebývá tak striktně definována a obvykle se pohybuje v pásmu mezi těmito dvěma možnostmi. U poměřování na úplné vlastní náklady by měl být zásadním cílem pro zvýšení efektivity target costing (výpočet nákupního cenového pásma pro jednotlivé položky z ceny konečného výrobku). Role nákupu je v tomto případě naprosto klíčová, především z důvodu prodejnosti finálního produktu. Strategický nákup – strategic purchasing Hlavní úkoly strategického nákupu jsou: · vylepšování podmínek se stávajícími dodavateli · udržování kontaktu s dodavateli · vyhledávání nových dodavatelů Strategický nákup vytváří pro sourcing prostředí, případně definuje trh, na kterém budeme působit. Podstatou strategického nákupu není pouze vybírat vhodného dodavatele pro nový produkt, ale především dodavatele rozvíjet a vytvářet prostor ostatním útvarům, aby mohly s dodavatelem efektivně spolupracovat. V zájmu každého dodavatele by mělo být udržení spolupráce s klienty. Je proto oboustranně důležité, aby se obchodní partneři vzájemně kontaktovali nebo přímo navštěvovali i bez konkrétního důvodu. Touto cestou získají obě strany zpětnou vazbu – informace. Dodavatel zjistí, co je zrovna u klienta nového – jaké má požadavky. Klient zase získá přehled o možnostech a kapacitách dodavatele.“ [Šlapota, B., 2005:25-28].

2.3 Výběr dodavatelů Zpravidla se proces zásobování iniciuje vznikem určité potřeby v podniku. Aby bylo možno ji uspokojit, musí zásobovací funkce zjistit na relevantním trhu zásobování potenciální dodavatele a z nich pak vybrat ty, kteří z hlediska podniku co nejvýhodněji uspokojí tuto potřebu. Předpokladem rozhodnutí je pak existence volby mezi více alternativami. Cílem průzkumu trhu je v této souvislosti vyhledávání a zjišťování alternativních dodavatelů. Prozkoumávání zásobovacího trhu se má uskutečnit teprve v případech, kdy: · · ·

již nelze vypátrat další zdroje zásobování; další průzkum již neslibuje další efekt; již není k dispozici delší čas pro pokračování ve vyhledávacích akcích.

Úspěch zásobovacích činností rozhodujícím způsobem závisí na informační bázi, kterou má nakupující k dispozici. Zvláštní význam přitom mají: 13

· · ·

poznatky o dodavatelích; poznatky o okolním prostředí dodavatelů na trhu; poznatky o způsobech jednání dodavatelů. [Schulte, Ch., 1994:34-35].

Stehlík (2008, s. 48) navíc dodává, že vhodní dodavatelé mají mít následující základní charakteristiky, vlastnosti a schopnosti: · · ·

Důvěryhodnost, tj. vlastnost, která umožní věřit dodavateli před, v průběhu a po dodání v naprostou spolehlivost a kvalitu. Zkušenosti – tato vlastnost se dá zjistit až po uskutečnění dodávky (ex post). Je zde problém měření této vlastnosti. Možnost inspekce dotyčného dodavatele.

2.4. Hodnocení dodavatelů Účelem hodnocení dodavatelů je především zajištění okamžité zpětné vazby. Například informace o zhoršení či zlepšení dodávek by měla být ihned předána dodavateli, který by měl neprodleně přijmout nápravná opatření. Pokud se problém řeší nedostatečným způsobem, měl by být dodavatel nahrazen jiným. [Šlapota, B., 2005:103]. Jako kritéria pro hodnocení se volí nejčastěji kvalita, cena, dodací lhůta a spolehlivost dodávek. Míra s jakou jednotliví porovnávaní dodavatelé vyhovují stanoveným kritériím, se posuzuje pomocí bodového hodnocení. Na obrázku č. 3 je zobrazeno schéma hodnocení, se kterým je možno manipulovat jednoduchým způsobem. Spolehlivost dodavatelů se zde dále člení na spolehlivost jakosti, lhůt a dodaného množství. Ke kritériím se přidružují definované stupně plnění, takže je možno snadno zjistit příslušnou bodovou hodnotu. Celkové bodové ocenění každého dodavatele se získá dvěma způsoby: · ·

vynásobením bodové hodnoty každého kritéria individuální vahou, stanovenou pro každé kritérium; následným sečtením všech kriteriálních hodnot. [Schulte, Ch., 1994:37].

14

Obr. 3: Příklad bodového hodnocení dodavatelů

Pramen: SCHULTE, Ch. Logistika. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing, 1994, s. 36.

Pro hodnocení dodavatelů je třeba stanovit jejich zdůvodněný počet. Nemá cenu hodnotit někoho, u koho se objednává málo nebo kterému se platí poměrně malé částky peněz. Je třeba stanovit takovou skupinu dodavatelů, která: a) zahrnuje jen ty, kterým platíme nejvíce a b) kteří mají největší dopad na činnost odběratele. Ad a) Největší dodavatelé z hlediska plateb Zde se s výhodou použije Paretova zásada 80:20, tj. že 80 % plateb podniku je určeno jen pro 20 % dodavatelů – jedná se o metodu ABC (její princip je popsán blíže v kapitole 2.6 Diferencované řízení zásob). Ad b) Nejdůležitější dodavatelé z hlediska vlivu na podnik Dodavatel nemusí být významný pouze z hlediska počtu objednávek anebo finančního objemu, avšak jeho zpožděná nebo nekvalitní dodávka může vážně ohrozit chod podniku (zastavení výroby, snížení zisku apod.). Takový dodavatel by měl být zahrnut do hodnotícího programu. [Vaněček, D., 2008:16-17]. Hodnocení bývá prováděno zpravidla jednou ročně, některé firmy však provádějí hodnocení i pololetně nebo kvartálně. Je zcela v kompetenci firmy, jak často bude hodnocení provádět a jaká kriteria pro hodnocení si zvolí. Hodnocení dodavatelů je také přímo vyžadováno systémy 15

řízení jakosti (ISO nebo dalšími systémy charakteristickými pro různé obory) a při interních auditech. Pracovní čas vynaložený na hodnocení dodavatelů musí být přiměřený k poměru mezi ekonomickou efektivností, tzn. náklady vložené do zpracování hodnocení by neměly převýšit užitek sloužící k úspěšnému rozhodování. Cílem hodnocení z hlediska interního využití podniku je, aby se dodavatelé ve své výkonnosti neustále zlepšovali. V systému hodnocení by se nikdy neměl objevit dodavatel hodnocený 100 % (to by pak musel být absolutně špičkový dodavatel, a takový neexistuje). Z hlediska externího využití by se výsledky hodnocení (minimálně jejich podstatná část měly pokaždé dostat do rukou dodavatele, aby i on získal informaci o tom, v čem vyhovuje a v čem nevyhovuje. Výstupem hodnocení by měl být jasný a strukturovaný dokument. Ten by měl být pokud možno jednotný pro všechny dodavatele (měl by mít stejnou strukturu), aby byla hodnocení vzájemně porovnatelná. Tento dokument slouží nejen k interním účelům firmy, ale zejména k účelům externím (zpětná vazba od odběratele k dodavateli). [Šlapota, B., 2005:103-105].

2.5 Teorie zásob Sixta (2009, s. 61) charakterizuje teorii zásob jako souhrn matematických metod používaných k modelování a optimalizaci procesů vytváření zásob různých položek s cílem zabezpečit plynulý chod podniku. Velikosti zásob se věnuje v současné podnikové praxi značná pozornost. Je to dáno tím, že zásoby váží značný objem kapitálu, který poté podniku chybí při financování technického rozvoje a ohrožuje jeho platební schopnost. Zároveň držení zásob zvyšuje náklady podniku, neboť jejich skladování je spojeno se spotřebou lidské práce a dalších hospodářských prostředků (mzdové náklady skladníků, energie, údržba skladovacího zařízení, ostraha apod.). Optimalizace zásob může podniku přinést významný ekonomický efekt. Na druhé straně je třeba si uvědomit, že optimalizace zásob neznamená automaticky minimalizaci či absolutní redukci jejich velikosti, neboť v případě nedostatku zásob vznikají významné ztráty, které ohrožují existenci podniku na trhu (ztráta zákazníka, snížení tržeb). Zásoby lze členit pode mnoha kritérií: · stupně zpracování · účetních předpisů · funkčního hlediska · použitelnosti. Při optimalizaci stavu zásob budeme vycházet z funkční klasifikace zásob, která rozlišuje: · běžnou (obratovou) zásobu · pojistnou zásobu · zásobu pro předzásobení · vyrovnávací zásobu · strategickou (havarijní) zásobu · spekulativní zásobu · technologickou zásobu. [Sixta, Žižka, 2009:62]. Běžná (obratová) zásoba kryje spotřebu v období mezi dvěma dodávkami. To znamená, že její stav v průběhu dodávkového cyklu kolísá mezi maximem (představovaným okamžikem nové dodávky) a minimem (těsně před příchodem nové dodávky na sklad). 16

Pojistná zásoba představuje tu část zásob, která do určité míry tlumí náhodné výkyvy jednak na straně vstupu (opožděné dodávky, nižší než očekávaná velikost dodávek) a jednak na straně výstupu z podniku (vyšší poptávka ze strany zákazníků). Zásoba z předzásobení se vytváří se záměrem vyrovnat předpokládané větší výkyvy na vstupu nebo na výstupu. Od pojistné zásoby se liší tím, že podnik o výkyvu dopředu ví, zatímco v případě pojistné zásoby se jedná o náhodné výkyvy. Vyrovnávací zásoba slouží k zachycování nepředvídatelných okamžitých výkyvů mezi navazujícími dílčími procesy v krátkodobém cyklu. Vytváří se například před úzkoprofilovými stroji nebo při čekání na dopravní zařízení. Strategická (havarijní) zásoba má za cíl zajistit fungování podniku při nepředvídatelných událostech, jakými jsou například kalamity v zásobování a stávky u dodavatelů. Vytváří se u položek zásob, které jsou klíčové pro chod podniku (např. nafta do dieselagregátu). Spekulativní zásoba se utváří za účelem dosažení mimořádného zisku vhodným nákupem při dočasném snížení ceny nebo před očekávaným zvýšením ceny. Technologická zásoba vzniká tehdy, pokud byl proces výroby ze strany výrobce již ukončen, ale výrobek není schopen uspokojovat potřeby zákazníků, protože před použitím vyžaduje ještě jistou dobu skladování (zrání sýrů, vína, piva, vysychání dřeva, fixace barviva, atd.). [Sixta, Žižka, 2009:62-65].

2.6 Diferencované řízení zásob – analýza ABC „Skladová zásoba u středně velkého podniku se skládá z tisíců položek materiálu či hotových výrobků. Není proto možné, ale ani účelné, věnovat všem položkám zásob stejnou pozornost. Skladové položky je třeba rozdělit do několika skupin a věnovat jim při řízení odlišnou pozornost. K rozdělení skladového sortimentu do jednotlivých skupin se nejčastěji používá analýza ABC. Jak vyplývá z označení analýzy, v daném případě se skladový sortiment člení do tří základních skupin. V praxi je potom možné zvolit členění i do většího počtu kategorií. Analýza ABC vychází z tzv. Paretova pravidla, dle něhož velmi často zhruba 80 % důsledků vyplývá přibližně z 20 % počtu možných příčin. V oblasti řízení zásob to znamená, že malá část počtu položek představuje většinu hodnoty spotřeby, nebo že velká část celkového objemu nákupu se odebírá od poměrně malého počtu dodavatelů. Při aplikaci analýzy ABC se vychází ze sestavy položek zásob setříděných sestupně podle hodnoty sledovaného statistického znaku (např. hodnoty spotřeby nebo prodeje) v analyzovaném období. Doporučuje se, aby délka sledovaného období zahrnovala 12 až 24 měsíců. Kratší období může být totiž zkresleno sezónními vlivy poptávky, v delším období dochází ke změnám výrobního programu podniku a údaje ztrácí vypovídací schopnost.

Kategorie A reprezentuje velmi důležité položky zásob, které tvoří zhruba 80 % hodnoty spotřeby nebo prodeje. Tyto skladové položky je třeba sledovat permanentně. Ke stanovení optimálních velikostí dodávek a pojistných zásob se u nich používají poměrně složité metody, zároveň je nutno optimalizační propočty často aktualizovat. Jelikož položky kategorie A představují 17

v hodnotovém vyjádření převážnou část zásob a váží značný objem kapitálu, je žádoucí je objednávat v malých množstvích i za cenu vyšší frekvence dodávek. Uvedené tvrzení ovšem nelze chápat dogmaticky, v praxi je nutno vzít v úvahu další faktory, například typ výroby, obrátkovost položky zásob nebo geografickou vzdálenost dodavatele. Při řízení těchto položek se zpravidla uplatňuje Q-systém řízení zásob. Kategorie B zahrnuje středně důležité položky zásob, které reprezentují dalších cca 15 % hodnoty spotřeby nebo prodeje. K jejich řízení se používají jednodušší metody, často se objednávají agregovaně s dalšími položkami. Dodávky jsou ve srovnání s kategorií A méně časté. Velikost dodávek i pojistná zásoba jsou zpravidla vyšší než u položek kategorie A. U položek kategorie B se často uplatňuje řídící systém založený na objednávání v pevných okamžicích (P-systém řízení zásob). Kategorie C označuje málo důležité položky zásob reprezentující pouze zhruba 5 % hodnoty spotřeby nebo prodeje. Z hlediska počtu položek je jich však naopak nejvíce. Do této kategorie spadá například běžný spotřební (kancelářský) materiál. K řízení položek kategorie C se používají velmi jednoduché metody založené například na odhadu objednacího množství dle průměrné spotřeby v předchozím období. Pojistná zásoba se stanovuje jednorázově a spíše vyšší s cílem, aby tyto položky byly k dispozici stále na skladě a nemusely se příliš často objednávat. Při řízení se uplatňuje P-systém nebo systém dvou zásobníků. V některých případech se ještě vyčleňuje zvlášť kategorie D, která obsahuje položky zásob s dlouhodobě nulovou spotřebou nebo prodejem. Jedná se o mrtvou, nepoužitelnou zásobu, kterou je třeba prodat za sníženou cenu nebo ji odepsat.“ [Sixta, Žižka, 2009:66-67]. Obr. 4: Lorenzova křivka

Pramen: SIXTA, J. Logistika : používané metody. Vydání první. Brno : Computer Press, 2009. s. 67

2.7 Model běžné zásoby Model běžné zásoby je možno demonstrovat na následujícím schématu č. 5. Předpokládá se, že v okamžiku dodání dodávky je úroveň zásoby nejvyšší (Qmax) a potom se v dalších dnech 18

rovnoměrně snižuje na nulu. V tomto okamžiku bychom měli dostat novou dodávku (Q). Maximální výše zásoby je tedy rovna dodávce, minimální výše = 0, průměrná zásoba = aritmetickému průměru těchto extrémních hodnot (Q/2). B0 = bod odeslání objednávky, B = objednací úroveň (tzv. signální hladina pro vystavení nové objednávky), tp = dodací doba (lhůta), tcykl = doba dodacího cyklu (čas mezi dvěma dodávkami), v1, 2,…= frekvence dodávek za určité období. [Drahoš, Vaněček, 2008:56]. Obr. 5: Základní model zásob

Pramen: VANĚČEK, Drahoš. Logistika. 3. přeprac. vyd. České Budějovice : Jihočeská univerzita, 2008. s. 56 (upraveno autorem)

2.8 Systémy řízení zásob V případech, kdy je spotřeba zásob (Q) během určitého období dopředu přesně známa, platí mezi frekvencí dodávek (v) a velikostí dodávek (x) vztah: v=

Q x

S takovou situací se však v praxi setkáváme jen výjimečně. Ve většině případů má spotřeba zásob pravděpodobnostní charakter, to znamená, že dochází ke kolísání spotřeby. Poté tento vztah platí pouze pro střední hodnoty těchto veličin. Kolísání spotřeby a tedy i skutečného stavu zásoby kolem její střední hodnoty je nutno vyrovnávat. V zásadě existují dva základní způsoby vyrovnávání: buď se mění frekvence dodávek při jejich konstantní velikosti, nebo lze měnit velikost dodávek při pevném intervalu mezi nimi. Výhodou obou přístupů je skutečnost, že případná chybná rozhodnutí lze v dalším kroku napravit. Podle zvoleného způsobu vyrovnávání se hovoří o: · ·

Q-systému řízení zásob P-systému řízení zásob.

Oba systémy jsou vhodné pro velmi a středně důležité položky zásob. Pro málo důležité položky zásob se požívá systém dvou zásobníků. [Sixta, Žižka, 2009:68].

19

2.8.1 Q-systém řízení zásob Q-systém (z anglického fixed-order quantity model) pracuje s pevnými velikostmi objednávek (x) a dodávek a kolísání ve spotřebě vyrovnává změnami frekvence objednávek. Při aplikaci se stanoví signální stav zásoby (B), který slouží ke krytí poptávky během intervalu pořízení zásob (tp) a v okamžiku, kdy skutečný stav zásoby dosáhne signální úrovně, se vystaví nová objednávka. U tohoto systému je pojistná zásoba součástí signálního stavu zásoby (x0). Obr. 6: Q-systém řízení zásob

Pramen: SIXTA, Josef; ŽIŽKA, Miroslav. Logistika : používané metody. Vydání první. Brno : Computer Press, 2009. s. 68 (upraveno autorem)

Q-systém řízení zásob se obecně považuje za vhodný pro případ relativně rovnoměrné poptávky. Nutným předpokladem fungování tohoto systému je průběžný přehled o stavu zásob. Z tohoto důvodu se uplatňuje zejména u důležitých položek zásob, u nichž si podnik nesmí dovolit deficit zásoby. [Sixta, Žižka, 2009:68-69].

2.8.2 P-systém řízení zásob P-systém (z anglického fixed-time period model) se zakládá na principu, že v předem pevně stanovených objednacích termínech se vystavují objednávky obecně nestejné velikosti. Jedná se o systém s periodickým sledováním stavu zásob. Velikost objednávky se určí jako očekávaná spotřeba za interval nejistoty (tp+tk), s přihlédnutím k velikosti pojistné (xp) a dispoziční zásoby (xd), viz vztah: x=(tp+tk)p+xp-xd Kolísání skutečné spotřeby kolem její střední hodnoty se vyrovnává velikostí jednotlivých objednávek. Systém nevyžaduje neustálou kontrolu stavu zásob, postačí periodická kontrola v intervalech daných délkou (tk).

20

Obr. 7: P-systém řízení zásob

Pramen: SIXTA, Josef; ŽIŽKA, Miroslav. Logistika : používané metody. Vydání první. Brno : Computer Press, 2009. s. 69

P-systém řízení zásob se v praxi uplatňuje například tehdy, kdy podnik nakupuje od jednoho dodavatele větší počet položek materiálu. Poté je výhodné z hlediska objednacích a dopravních nákladů (možnost získat množstevní slevy, konsolidovat zásilku) agregovat všechny položky do jediné objednávky a dodávky. [Sixta, Žižka, 2009:69-70].

2.8.3 Systém dvou zásobníků Jak Q-systém, tak i P-systém jsou poměrně náročné na získání a přesnost vstupních údajů. Proto nejsou příliš vhodné pro řízení zásob málo důležitých položek zásob (kategorie C). Pro tyto položky byl vyvinut jednoduchý, ale spolehlivý systém řízení zásob pomocí dvou zásobníků. V tomto systému existují (fyzicky nebo jen evidenčně) dva různě velké zásobníky. Ve velkém zásobníku se skladuje běžná zásoba, malý zásobník plní úlohu pojistné zásoby. Vyprázdnění velkého zásobníku je automatickým signálem pro vystavení objednávky. Do okamžiku příchodu nové dodávky se spotřeba kryje z malého zásobníku. Po příchodu nové dodávky je nejprve doplněn malý zásobník a zbytek je uskladněn ve velkém zásobníku. Jedná se o velmi jednoduchý systém, jehož výhodou jsou nízké náklady na kontrolu stavu zásob. [Sixta, Žižka, 2009:71].

2.9 Systém Just in Time Just in Time (JIT) je nejznámější logistickou technologií využívanou od počátku 80. let v USA a v Japonsku a posléze přenesenou i do Evropy. Nyní s ní pracuje na celém světě několik desítek tisíc podniků, převážně průmyslových, a to jak v oblasti zásobování a výroby, tak v oblasti distribuce. Spočívá v uspokojování potřeby po určitém materiálu ve výrobě nebo po určitém hotovém výrobku v distribučním článku jeho dodáváním „právě včas“, tj. v přesně dohodnutých a dodržovaných termínech podle potřeby odebírajícího článku. Dodávají se malá množství, v co možná nejpozdějším okamžiku, dodávky jsou velmi časté. Díky tomu mohou na sebe články v logistickém řetězci navazovat jen s minimální pojistnou zásobou, zásoby se udržují na dobu i jen několika hodin a jsou známy případy, kdy pojistná zásoba překlenuje pouhých 20-30 minut. [Pernica, P., 1998:331-332]. 21

JIT však znamená zásadně něco více než jen pouhou minimalizaci stavu zásob. Tato koncepce v sobě zahrnuje rovněž metody zjišťování jakosti, jakož i plánování výrobních a hmotných toků, zejména volbu dopravních prostředků, rozhodování o výběru umístění a vztahy s dodavateli. [Schulte, Ch., 1994:44]. Pro úspěšné uplatnění technologie JIT musí být splněny dva základní předpoklady: ·

·

musí dojít k hluboké změně ve vztazích dodavatele k odběrateli tím, že svou činnost synchronizuje s jeho potřebami, že garantuje jím požadovanou kvalitu dodávaného materiálu (zboží), že mu poskytuje informace potřebné pro plánování a pro operativní řízení, že při dodávkách vytváří takové manipulační (přepravní jednotky, které budou hladce procházet všemi místy manipulačních operací v navazujícím toku; přeprava musí být svěřena kvalitnímu dopravci; platí při tom, že spolehlivost, přesnost přepravy je ceněna více než samotná její rychlost. [Pernica, P., 1998:332-334].

Implementace JIT obvykle do procesu výroby přináší uplatnění principu tahu (pull systém), tj. přizpůsobení výroby známé poptávce. Přínosy systému JIT jsou následující: výrazné snížení zásob surovin, zásob ve výrobě i zásob hotových výrobků; značné zkrácení doby toku materiálů; snížení velikosti potřebných prostorů pro výrobní proces. Podnik, který zavádí JIT, obvykle může docílit největších zlepšení v oblasti kvality. Principy JIT zaměřené na eliminaci ztrát zahrnují i dodavatele: cílem je snižování ztrát a nákladů v rámci celého dodávkového řetězce. Pokud se výrobce (odběratel) rozhodne, že již nebude udržovat zásoby surovin a že toto břemeno přesune na své dodavatele, bude výsledkem snížení celkových nákladů v dodávkovém řetězci, protože se udržují zásoby nižší hodnoty. [Lambert, D., 2000:359]. Zavedení sytému JIT není vhodné pro všechny typy výrob. JIT je možno použít u velkosériových nebo méně technologicky náročných dílců, kde se předpokládá dlouhodobá a stabilní spotřeba těchto dílců.

2.10 Konsignační sklady Další možností snížení stavu zásob a zkrácení dodacích lhůt, podobně jako u systému JIT, jsou konsignační sklady. Konsignační sklady se drží u dodavatelů ve specializovaném logistickém centru, které není příliš vzdálené od odběratelského závodu. Na druhou stranu je možno mít konsignační sklady i přímo ve firmě odběratele. Nespornou výhodou pro odběratele je okamžitý přístup k uskladněnému zboží. Pro dodavatele to však znamená pečlivější sledování pohybů na skladě, častější provádění kontroly a inventury skladu a častější ověřování, zda odebrané a fakturované zboží souhlasí s fyzickým zůstatkem. Pokud má odběratel materiál uložen v konsignačním skladu, nevede zboží ve svém účetnictví a neváže v něm žádné finanční prostředky. V konsignačním skladu jsou uskladněné díly, které lze v případě potřeby okamžitě odebrat, ale fakturovány jsou až při fyzickém odebrání zboží. Odběratelská firma tedy fyzicky ani účetně žádný sklad nevlastní. Náklady na konsignační sklad zůstávají na straně dodavatele, ovšem je nutno počítat s tím, že jejich část bude promítnuta do ceny zboží. [Šlapota, B., 2005:89-90].

22

3 Společnost Novibra Boskovice s.r.o. 3.1 Historie a předmět činnosti společnosti Společnost Novibra Boskovice s.r.o. vznikla dne 11.03.1993 jako dceřiná společnost správní společnosti Suessen v Německu, významného výrobce součástí pro textilní stroje. Správní společnost Suessen se rozhodla přesunout část své výroby do východní Evropy a jako nejvhodnější kandidát byla vybrána Česká republika. Společnost nejprve sídlila v pronajatých prostorách a začínala s cca 50 pracovníky. Počátkem roku 1994 byla zahájena příprava stavby nového výrobního závodu. Jeho výstavba byla ukončena na jaře roku 1995. Již v červnu 1995 byla přijata dodávka prvního strojního zařízení a v červenci proběhlo přestěhování veškerého zařízení z pronajatých prostor. Postupem času byly ve firmě instalovány další stroje a k obsluze těchto strojů přijímáni další pracovníci s příslušnou kvalifikací, dvakrát byla společnost rozšířena výstavbou nových výrobních hal. Dochází také k několika změnám vlastnické struktury společnosti a od roku 2004 získává majoritní podíl (97,5%) švýcarská společnost Rieter Holding AG. V současné době zaměstnává Novibra s.r.o. 490 pracovníků (stav únor 2011). Hlavním výrobkem společnosti jsou textilní vřetena, veškerá produkce je vyvážena evropským a především asijským odběratelům. Část produkce je vyvážena do mateřské společnosti Rieter ve Švýcarsku, zbytek prodeje zajišťuje vlastní obchodní oddělení ve spolupráci s externími agenty. Dle klasifikace ekonomických činností (CZ-NACE)5 se řadí společnost Novibra Boskovice s.r.o. do kategorie Výroba strojů na výrobu textilu, oděvních výrobků a výrobků z usní – číselný kód 289400. Jedná se především o obrábění kovů, společnost disponuje desítkami automatů, NC strojů, bruskami a různými jednoúčelovými stroji. Přítomny jsou také ruční montážní pracoviště a linky.

5

více na stránkách Českého statistického úřadu, dostupné on-line na

23

Obr. 8: Organizační schéma a logo podniku Novibra Boskovice s.r.o. Rieter A.G. Výkonný ředitel Novibra s.r.o. Sekretariát

Úsek personální a výroba

Úsek obchod a marketing

Úsek finance a administrativa

Výroba

Prodej interní

Finance, účtárna

Kontrola

Prodej externí agenti

Technická příprava výroby

Personální, mzdy Nákup/plánování Údržba Sklad, expedice Ekologie, bezp. práce

Výzkum, vývoj Celní deklarace

Pramen: organizační směrnice společnosti (upraveno autorem)

3.2 Činnost nákupního oddělení Nákupní oddělení se skládá ze čtyř pracovníků nákupu (včetně vedoucího nákupu) a dvou disponentů. Pracovníci nákupu mají na starosti výběr a hodnocení dodavatelů, uzavírání smluv, zasílání objednávek, organizaci přepravy, řešení reklamací a kontrolu faktur za dodané zboží. Disponent plánuje dodávky materiálu, tzn. určí velikost dodávky a termín dodání a pomocí informačního systému předá pracovníkům nákupu požadavek na objednávku. Jedná-li se o materiál pro opakovanou sériovou výrobu, kontroluje disponent stavy zásob a pokud dojde k poklesu stavu zásob pod stanovenou minimální hladinu, předává požadavek na objednávku na nákup. Plánování potřeby materiálu vychází především z prognóz budoucího vývoje zakázek a ze spotřeby v minulém období. Jednou za 14 dní probíhá společná schůzka všech útvarů včetně prodejního oddělení, kde jsou budoucí prognózy upřesňovány. Všechny útvary ve společnosti pracují se stejným informačním systémem SAP/R3, pomocí něhož jsou navzájem propojeny a předávají si informace. Průběh zakázky vypadá následovně: ·

6

jedná-li se o již dříve vyráběný a v systému známý produkt: obchodní oddělení zadá počet kusů do systému, plánování výroby6 sdělí dodací termín na prodejní oddělení,

Plánování výroby je součástí oddělení Technická příprava výroby (TPV).

24

·

materiál je již plánován dle prognózy a může docházet pouze k nepatrným korekcím dodacích termínu materiálu dle dispozic; jedná-li se o zcela nový produkt: obchodní oddělení předá výkresovou a technickou dokumentaci na technické oddělení (TPV), které prověří možnost výroby. Pokud je výroba možná, založí TPV do informačního systému nový kusovník a žádá nákup o sdělení dodacích termínů jednotlivých materiálů včetně nákupních cen. Následně provede TPV výslednou cenovou kalkulaci za výrobek (včetně termínu možného vývozu) a předá na prodejní oddělení. Následuje standardní postup: uvolnění zakázky, zaplánování do výroby, nákup potřebného materiálu.

3.3 Analýza stavu zásob Materiál a zboží ve společnosti jsou účtovány v pořizovacích cenách. Pořizovací cena zahrnuje cenu pořízení, celní poplatky, skladovací poplatky, dopravné za dodání do výrobního areálu. Materiál je oceňován metodou pevných cen a cenových odchylek. Nedokončená výroba, polotovary a hotové výrobky jsou oceňovány v cenách, které zahrnují cenu materiálu, práce a proporcionální část výrobních režijních nákladů podle stavu rozpracovanosti. Společnost využívá celkem pět účtů, na kterých jsou vedeny zásoby. Tyto účty jsou uvedeny v následující tabulce společně s jejich celkovou hodnotou v Kč ke dni 28.02.2011. V grafu vedle je potom uveden procentuální podíl jednotlivých účtů na celkové hodnotě skladu. Obr. 9: Skladba skladových zásob ke dni 28.02.2011 oceněných v Kč

Materiál Obaly Polotovary Výrobky Zboží Celkem

65 992 131 Kč 923 494 Kč 23 694 937 Kč 30 763 768 Kč

53% 1% 19% 25%

3 985 996 Kč

3%

125 360 326 Kč

100%

Pramen: informační systém společnosti (upraveno autorem)

Data z minulých období nejsou známá. Společnost však provozuje stále stejný režim zásobování, ani stav zásob není aktuálně ovlivněn např. spekulativními nákupy. Proto předpokládáme, že poměry mezi účty vykazují stejný nebo velmi podobný trend. Na účtu Zboží jsou vedeny zásoby nakoupených finálních produktů, které společnost dále prodává s určitou marží bez dalšího zpracování. Tento účet není pro naši analýzu důležitý a proto s ním nebude dále pracováno. Účty Materiál a Obaly jsou z větší části ovlivnitelné nákupem. Zahrnují v sobě nakoupené suroviny uložené na skladě v pojistných zásobách, obalové prostředky a jiné typy jako např. ležáky (materiály bez momentální potřeby). 25

Účty Polotovary a hotové Výrobky jsou ovlivnitelné především výrobou a prodejním oddělením. Z grafu je patrné, nakupované díly převyšují polovinu hodnoty celkových zásob, tj. celkem 53% (součet účtů Materiál a Obaly). Na jednu stranu je dobré, že podnik má dostatečně velké zásoby a je tím chráněn před nežádoucími zpožděními v dodávkách od svých dodavatelů. Na druhé straně je však vázána značná hodnota kapitálu v zásobách. Takto vázané finanční prostředky může společnost investovat do jiných oblastí. Tak např. 20 % snížení stavu zásob nakupovaných surovin (tj. cca 13.000.000 Kč) může být považováno za úspěch, i kdyby byly převedeny ve prospěch účtu Polotovary nebo Výrobky. Tzn. zvedla by se zásoba dílců určených pro prodej a Novibra by tak byla schopna rychleji reagovat na případné urgentní expedice požadované jejími zákazníky.

3.4 Analýza ABC – nakupované položky Analýza ABC dle hodnoty objednávek byla provedena informačním systémem společnosti a jako vstupní hodnoty pro velikost segmentu byly zvoleny následující parametry: segment A – 10 % segment B – 20 % segment C – 70 %. Sledované období bylo zvoleno leden 2010 až únor 2011. Za sledované období bylo aktivních 1669 nakupovaných položek, rozdělení segmentů včetně hodnoty objednávek zobrazuje následující tabulka a graf (kompletní přehled dílů segmentu A je součástí Přílohy A). Tab. 1: Přehled segmentů ABC

Pramen: informační systém společnosti

Obr. 10: Grafický přehled segmentů ABC

Pramen: informační systém společnosti

26

4 Optimalizace dodávkového řetězce konkrétního produktu Během analýzy a procházení dílců segmentu A jsem narazil na čtyři nakupované dílce, které tvoří dohromady funkční sestavu zvanou Klemmkrone.7 Tato sestava je montována na produkovaná textilní vřetena. Optimalizací dodávkového řetězce je možno přinést společnosti úsporu nákladů a zkrácení dodacích lhůt. Z kapacitních důvodů není možno se v této práci věnovat všem položkám segmentu A, proto se zaměřím pouze na výše zmíněnou sestavu. Pracovníci nákupu však musí všem položkám segmentu A věnovat zvýšenou pozornost, neboť se jedná o položky s vysokou frekvencí obrátek a vysokou pořizovací hodnotou. Pokusím se sestavit metodický postup, který by byl víceméně universální a použitelný při hledaní optimalizace (např. finančních úspor, zkrácení dodacích lhůt, snížení administrativních činností, apod.) u ostatních nakupovaných materiálů.

4.1 Současný stav Sestava Klemmkrone se skládá ze tří plastových výlisků (označené jako komponenta A, B, C) dovážených od švýcarského výrobce a jedné pružiny (komponenta D) nakupované od tuzemského dodavatele. Dopravu komponent ze Švýcarska hradí Novibra a organizuje nákupní oddělení společnosti, dodávku pružin z tuzemska hradí a zařizuje odesílatel. Všechny čtyři komponenty si potom vyzvedává ze skladu Novibry třetí místní dodavatel, který sestavu kompletuje a dováží zpět do Novibry. Za současného stavu existují tedy tři dodavatelé. Celková průměrná roční spotřeba sestavy je cca 1 milion kusů, týdenní spotřeba činní cca 20.000 ks. Následující tabulka č. 2 uvádí základní údaje o sledovaných dílech a jejich roční náklady v Kč. Tab. 2: Celkové roční náklady při odběru 1 miliónu kusů včetně pojistné zásoby (současnost)

Komponenta A Komponenta B Komponenta C Komponenta D Montáž sestavy Náklady na dopravu

Celkové náklady 4 910 000 Kč 1 360 000 Kč 2 340 000 Kč 310 000 Kč 830 000 Kč 144 000 Kč

Dodací termín 9 týdnů 9 týdnů 9 týdnů 6 týdnů 2 týdny

Pojistná zásoba 40 000 ks 196 400 Kč 40 000 ks 54 400 Kč 40 000 ks 93 600 Kč 90 000 ks 27 900 Kč

Celkem v Kč 9 894 000 Kč Pramen: informační systém společnosti (upraveno autorem)

372 300 Kč

8

Střední celková zásoba 52 076 ks 255 693 Kč 49 790 ks 67 714 Kč 53 306 ks 124 736 Kč 175 104 ks 54 282 Kč

502 425 Kč

Jak zobrazuje následující obrázek č. 11, nejprve je třeba dovézt potřebné komponenty od 1. dodavatele a 2. dodavatele. Následně probíhá přejímka a statistická kontrola zboží. Dle dispozic nákupního oddělení jsou komponenty vyzvedávány 3. dodavatelem, kompletovány a navráceny zpět do podniku Novibra. Opět probíhá přejímka, kontrola a zaskladnění zboží.

7

Ponechávám původní název, jelikož většina pojmenování v informačním systému je v německém jazyce, přeložit je možno jako „korunka“. Jedná se o kroužek, objímku o průměru cca 35 mm. 8 Údaj poskytnutý informačním systémem. Znamená průměrnou zásobu, která je stále přítomna na skladě.

27

Obr. 11: Schéma dodávkového řetězce - současnost

Pramen: autor

Pozn.: Vedení společnosti mi neumožnilo uvádět konkrétní jména dodavatelů, proto jsou dodavatelé označováni fiktivně čísly nebo písmeny. Totéž se týká následující kapitoly Hodnocení dodavatelů. Velikost balení Komponenty A,B,C jsou objednávány po 60.000 ks, celkem tedy 17 objednávek ročně9. Jedna dodávka zabere 4 europalety s 122 papírovými kartony. Komponenta A : 1.000 ks / karton => 60 kartonů / 1 dodávku Komponenta B : 30.000 ks / karton => 2 kartony / 1 dodávku Komponenta C : 1.000 ks / karton, =>60 kartonů / 1 dodávku

Na 1 europaletu lze umístit max 36 kartonů = cca 230 kg. Komponenta D se objednává v dávkách po 150.000 ks, tzn. 7 objednávek ročně. Jedna dodávka činí 2 europalety se 30 kartony. Celkem za jeden rok musí skladníci manipulovat s 82 europaletami. Papírové kartony jsou nevratné a musí být likvidovány zpětnou logistikou.

4.2 Stav po optimalizaci – Varianta A Výběr nového dodavatele Formy na výrobu plastových dílců (komponenta A, B, C) ve Švýcarsku jsou majetkem mateřské firmy Rieter AG, proto předpokládám přemístění těchto forem do České Republiky. Převod forem do ČR byl přislíben mateřskou firmou Rieter AG za předpokladu, že budou prokázány dostatečně velké úspory. Odpadají tedy náklady na pořízení nových forem. Při převzetí forem novým dodavatelem musí být sepsána Smlouva o zapůjčení, jejíž vzor je obsahem Přílohy B. Společně se všemi šesti pracovníky nákupního oddělení jsem provedl diskuzi, na které byly zvoleny hlavní kritéria, podle kterých by se měl nový dodavatel zvolit. Vzhledem k tomu, že

9

K tomu patří ještě 17 objednávek vystavených na dopravce, jelikož společnost Novibra zařizuje přepravu.

28

se nejedná o nový výrobek, ale již zavedenou výrobu, nebylo třeba k diskuzi přibírat technické oddělení nebo oddělení vývoje. Jako kritéria byla zvolena: Cena (nákladové kritérium) – do hodnocení vstupuje celková cena všech tří plastových výlisků. Certifikace systému jakosti ISO (kvalitativní kritérium) – je požadována u konstrukčně složitějších dílců, protože ve většině případů zajišťuje provedení kvalitní výstupní kontroly na straně dodavatele pomocí vlastních měřících prostředků a zadržení neshodných dílců, naše sestava je považována za konstrukčně složitější díl hrající důležitou funkci za provozu. Dodací termín (nákladové kritérium) – kratší dodací termíny znamenají rychlejší reakce na přání zákazníka a možnost snížení pojistných zásob odběratele. Dopravní podmínka (kvalitativní kritérium) – upřednostňovány jsou dodávky na bázi CPT Boskovice (přeprava placena do ujednaného místa určení), organizace přepravy přechází na dodavatele. Splatnost faktur (výnosové kritérium) – delší doba splatnosti má příznivější vliv na hospodaření podniku. Skladování (kvalitativní kritérium) – tzn. zda dodavatel disponuje vlastním skladem, případně je ochoten spolupracovat na dodávkách blížící se systému JIT. Vytvořením určité zásoby u dodavatele můžeme snížit velikost pohotovostní zásoby odběratele. Vzdálenost (nákladové kritérium) – delší vzdálenost se negativně promítá do ceny výrobku, zvyšuje cestovní náklady na osobní setkání a prodlužuje dodací lhůtu. Následně byli pracovníci nákupního oddělení požádáni, aby jednotlivým kritériím přiřadili váhu10 nezávisle na sobě a využili při tom vlastních zkušeností. Kritériu, které je více důležité než ostatní, se přiřazuje větší váha vyjádřená vyšším číslem. Součet jednotlivých vah potom musí být číslo 1. Pokud je nějakému kritériu přiřazena váha s číslem 0, je toto kritérium nedůležité a vypadává z hodnocení. Na posledním řádku je aritmetický průměr jednotlivých vah, který vstupuje do konečného hodnocení. Tab. 3: Váhy přidělené jednotlivými pracovníky zásobovacího oddělení Kritérium Nákupčí 1 Nákupčí 2 Nákupčí 3 Nákupčí 4 Disponent 1 Disponent 2 Průměr Pramen: autor

10

Cena 0,45 0,50 0,40 0,35 0,20 0,30 0,40

Certifikace 0,15 0,10 0,15 0,20 0,10 0,05 0,10

Dodací termín 0,10 0,05 0,10 0,25 0,30 0,25 0,20

Dopravní Kontrolní podmínka Splatnost Skladování Vzdálenost součet 0,05 0,05 0,20 0,00 1,00 0,10 0,10 0,10 0,05 1,00 0,05 0,10 0,15 0,05 1,00 0,05 0,05 0,10 0,00 1,00 0,10 0,00 0,20 0,10 1,00 0,00 0,05 0,15 0,20 1,00 0,05 0,05 0,15 0,05 1,00

Postup převzat z literatury: BLAŽEK, Ladislav. Management : organizování, rozhodování, ovlivňování. 2011

29

Pomocí klíčových slov „lisování plastů“ a „vstřikování plastů“ a s použitím vyhledávácích portálů (www.seznam.cz, www.google.com, www.wlw.cz,) jsem vybral tři potencionální vhodné kandidáty. Výsledky vyhledávání ukázaly, že firem na vstřikování plastů v celé ČR je dostatek, proto jsem se zaměřil jen na ty z nejbližšího okolí a vybral následující: Dodavatel 1 (vzdálenost 62 km od podniku Novibra Boskovice s.r.o.) Dodavatel 2 (143 km) Dodavatel 3 (47 km) Pozn.: S výše uvedenými třemi dodavateli neudržovala Novibra v minulosti žádné kontakty, jsou to zcela noví neznámí dodavatelé. Do hodnocení však vstupuje ještě čtvrtý dodavatel, od kterého Novibra již odebírá jednodušší plastové součásti, jsou tedy známy jeho atributy. Všem čtyřem potencionálním dodavatelům byly rozeslány poptávky, uveden důvod přemístění forem do ČR a zaslány vzorky s výkresy pro stanovení ceny. Údaje ze zaslaných nabídek jsem zapsal do hodnotící tabulky: Tab. 4: Hodnotící tabulka s daty převzatými z nabídek dodavatelů Kritérium Dodavatel 1 Dodavatel 2 Dodavatel 3 Dodavatel 4 Pramen: autor

Cena za sestavu Certifikace 8,21 Kč ano 6,93 Kč ano 7,53 Kč ano 6,80 Kč ne

Dodací termín 14 dní 14 dní 21 dní 35 dní

Dopravní podmínka Splatnost Skladování Vzdálenost CPT 60 dní ano 62 km CPT 30 dní ano 143 km CPT 90 dní ano 47 km EXW 30 dní ne 27 km

Jako podmínka, která musí být bezvýhradně splněna, byla stanovena možnost skladování a spolupráce na bázi JIT. Tuto podmínku nesplňuje Dodavatel 4, proto je z dalšího hodnocení vyřazen. Jedná se o vícekriteriální rozhodování za podmínek jistoty a aplikovat budu analýzu užitku. V prvním kroku musím převést údaje z tabulky na srovnatelné hodnoty. V případě kriteria nákladového typu je nejnižší číslo tou nejlepší variantou. Toto nejnižší číslo umístím do čitatele zlomku a do jmenovatele dosazuji příslušné hodnoty dodavatelů 1 až 3. U kritérií výnosového typu je tomu naopak. U kritérií typu Certifikace, Dopravní podmínka a Skladování došlo ke shodě, podmínky jsou splněny pro všechny dodavatele, proto s nimi dále nemusím pracovat. Tab. 5: Hodnotící tabulka s daty po úpravě

Kritérium Váha Dodavatel 1 Dodavatel 2 Dodavatel 3 Pramen: autor

Cena za sestavu 0,400 0,844 1,000 0,920

Dodací termín 0,200 1,000 1,000 0,667

Splatnost 0,050 0,667 0,333 1,000

Vzdálenost 0,050 0,758 0,329 1,000

Ve druhém kroku vynásobím převedené hodnoty příslušnými vahami a hodnoty řádkově sečtu. Řádek s nejvyšší hodnotou ukazuje nejlepší variantu. 30

Tab. 6: Hodnotící tabulka s výsledky

Kritérium Váha Dodavatel 1 Dodavatel 2 Dodavatel 3 Pramen: autor

Cena za sestavu 0,400 0,338 0,400 0,368

Dodací termín 0,200 0,200 0,200 0,133

Splatnost 0,050 0,033 0,017 0,050

Vzdálenost 0,050 0,038 0,016 0,050

Celkem 0,609 0,633 0,601

Výše uvedená metoda mi tedy doporučila zvolit Dodavatele 2. Přechod na nového dodavatele a s tím dodávky blížící se bázi JIT vyžaduje uzavření rámcové smlouvy nejlépe na 1 rok s tím, že množství sestavy bude upřesňováno na 3 měsíce dopředu v předem stanovené lhůtě. (Vzor Rámcové kupní smlouvy je uveden v Příloze C). Jednotlivé dodávky budou realizovány na základě odvolávek (forma odvolávek dle dohody, např. písemné objednávky, telefonické odvolávky, e-mail). Celý systém je založen na aktivní spolupráci dodavatele a odběratele, důležitá je výměna aktuálních informací mezi oběma stranami. Na základě současných a budoucích trendů vývoje spotřeby je možno měnit frekvenci odvolávek, velikost množství nebo nastavení pojistné zásoby, případně její úplné zrušení. Vítězný Dodavatel 2 disponuje vlastními velkokapacitními sklady a je připraven svým zákazníkům držet určité pojistné zásoby. Samozřejmě není doporučováno při náběhu první spolupráce s novým dodavatelem vlastní zásoby ve společnosti Novibra stáhnout okamžitě na nulové hodnoty. Postupem času po zaběhnutí výroby a ověření spolehlivosti nového dodavatele je možno zásoby ve vlastním podniku postupně minimalizovat. Případná zpožděná zásilka od dodavatele nebo náhlá zvýšená spotřeba dílců může znamenat výpadek na montáži a tím posunutí následných operací ve výrobě. Proto doporučuji udržovat min. jednotýdenní pojistnou zásobu (20.000 ks) na skladu, která toto kolísání bude vykrývat. Tab. 7: Celkové roční náklady při odběru 1 miliónu kusů včetně pojistné zásoby (po optimalizaci) Varianta A Sestava A+B+C+D Náklady na dopravu Celkem v Kč Pramen: autor

Celkové náklady 6 930 000 Kč 0 Kč 6 930 000 Kč

Dodací termín 2 týdny

Pojistná zásoba 20 000 ks 138 600 Kč 138 600 Kč

Následující schéma č. 12 představuje dodávkový řetězec po optimalizaci. Dodavatel komponenty D (pružina) přestává být přímým dodavatelem společnosti Novibra a stává se obchodním partnerem vítězného dodavatele.

31

Obr. 12: Schéma dodávkového řetězce – po optimalizaci – varianta A

Pramen: autor

Pokud bude do společnosti Novibra dodávána kompletní sestava Klemmkrone, dojde i k úspoře místa a manipulaci s materiálem. Jelikož se všechny komponenty slisují do jednoho celku, teoreticky mohu říci, že dojde k trojnásobné úspoře místa (objem se sníží) a klesne manipulace s paletami. Sestava Klemmkrone se lisuje pomocí ručního lisu, který je společnost Novibra připravena novému dodavateli zapůjčit. Při úspoře místa vycházím z toho, že původní švýcarský dodavatel dodává plastový výlisek po cca 36.000 ks na 1 europaletu. Tzn. sestavená Klemmkrone zabere stejné množství na paletě a roční počet palet bude (1.000.000 ks / 36.000 ks =) cca 28 palet.

4.2.1 Shrnutí Změnou struktury současného dodávkového řetězce dle varianty A je možno docílit: · · · · ·

snížení celkových nákladů na pořízení sestavy Klemmkrone o 2.964.000 Kč snížení stavu vlastních pojistných zásob o 233.700 Kč snížení počtu dodavatelů ze tří na jednoho snížení manipulace s materiálem (z původních 82 palet ročně na 28 palet), odpadá příjem a následné vyskladňování jednotlivých komponent do montáže zvýšení pružnosti dodávek, lepší reakce na případné výkyvy ve spotřebě (z původní celkové dodací lhůty 11 týdnů na 2 týdny).

4.3 Stav po optimalizaci – Varianta B Pokud by se společnost Novibra rozhodla sestavu kompletovat ve svém závodě (např. z důvodu ochrany svého know-how) byla vypracována varianta B. Ta obnáší nákup od dvou dodavatelů. Tato varianta předpokládá změnu švýcarského dodavatele plastových výlisků na českého (nutný již zmíněný převoz forem). Výrobce pružiny zůstává zachován a dodávky pružiny jsou zasílány přímo do podniku Novibra. Montáž sestavy se provádí na ručních lisech a náklady na výrobu v Novibře jsou následující: Norma: 0,36 min / ks = 21,60 sec / ks Za 1 směnu (7,5 hod) vyrobí jedna pracovní síla 1250 ks (tj. 167 ks / hod). Při spotřebě 1 milionu kusů ročně je třeba vyrobit cca 4000 ks denně, tzn. je potřeba alespoň tří pracovníků. Náklady (personální + režijní) na pracoviště jsou 321 Kč / hod, 32

tzn. náklady na montáž 1 ks sestavy ve společnosti Novibra činí (321 Kč/167 ks)1,92 Kč11. Za podmínek varianty B je společnost opět nucena nakupovat zvlášť všechny čtyři komponenty. Vítězný dodavatel 2 je připraven dodávat jednotlivé komponenty za podmínky CPT s dvoutýdenními odvolávkami, ovšem opět za předpokladu uzavření rámcové smlouvy. Cena za dodávané komponenty se však zvedne o cca 7,5 % oproti variantě A, jelikož se dodavateli zvýší náklady na obalový materiál a dopravní náklady na přepravu více palet. Počet dodavatelů se tedy sníží na dva, jak zobrazuje následující obrázek. Obr. 13: Schéma dodávkového řetězce – po optimalizaci – varianta B

Pramen: autor

Následující tabulka zobrazuje celkové náklady a velikost pojistné zásoby, která je stanovena na jednotýdenní spotřebu u plastových dílů (komponenty A, B, C). Vzhledem k delší dodací lhůtě u pružiny (komponenta D) je pojistná zásoba ponechána na třítýdenní předzásobě. Tab. 8: Celkové roční náklady při odběru 1 miliónu kusů včetně pojistné zásoby (po optimalizaci) Varianta B Komponenta A Komponenta B Komponenta C Komponenta D Vlastní montáž sestavy Náklady na dopravu Celkem v Kč Pramen. autor

Celkové náklady 2 630 000 Kč 1 140 000 Kč 2 260 000 Kč 310 000 Kč 1 920 000 Kč 0 Kč

Dodací termín 2 týdny 2 týdny 2 týdny 6 týdnů

Pojistná zásoba 20 000 ks 52 600 Kč 20 000 ks 22 800 Kč 20 000 ks 45 200 Kč 60 000 ks 18 600 Kč

8 260 000 Kč

139 200 Kč

4.3.1 Shrnutí Změnou struktury současného dodávkového řetězce dle varianty B je možno docílit: · · ·

11

snížení celkových nákladů na pořízení sestavy o 1.634.000 Kč snížení stavu vlastních pojistných zásob o 233.100 Kč snížení počtu dodavatelů ze tří na dva

údaje poskytlo oddělení Technická příprava výroby

33

· zvýšení pružnosti dodávek, lepší reakce na případné výkyvy ve spotřebě (z původní celkové dodací lhůty 11 týdnů na 6 týdnů).

4.4 Srovnání současného stavu s variantami A a B Tabulka č. 9 zobrazuje srovnání současného stavu s navrhovanými variantami. Největší ekonomický přínos se skrývá za variantou A, kde celý dodávkový řetězec jednotlivých komponent přebírá jediná firma. Úspora pramení především ze zkrácení vzdálenosti dodávaných plastových komponent a z redukce používaných obalových materiálů. Již není potřeba balit každou komponentu zvlášť, ale již smontovanou sestavu, což ocení především naše životní prostředí. Ekonomická úspora varianty B (tzn. externí dodávky komponent a montáž ve společnosti Novibra) se týká především levnější výroby vstřikování plastů v ČR než od švýcarského dodavatele. (Toto tvrzení však nepřenáším na celý český trh, pouze srovnávám údaje od původního dodavatele). Zde jsem zjistil, že vlastní montáž je nákladnější než montáž prováděná externím dodavatelem. Je to způsobeno tím, že společnost Novibra Boskovice s.r.o. se svými 490 pracovníky má větší režijní náklady, které se promítají do ceny výrobku. Tab. 9: Celkové srovnání současného stavu s variantami A a B Současnost Celkové náklady na sestavu Celk. hodnota pojistné zásoby Počet dodavatelů Počet objednávek (odvolávek) Manipulace s paletami Celk. dodací termín od objednání Pramen: autor

9 894 000 Kč 372 300 Kč 3 41 82 11 týdnů

34

Po optimalizaci Varianta A 6 930 000 Kč 138 600 Kč 1 25 28 2 týdny

Varianta B 8 260 000 Kč 139 200 Kč 2 32 82 6 týdnů

5 Periodické hodnocení dodavatelů 5.1 Současný stav Společnost Novibra Boskovice s.r.o. vlastní certifikát kvality dle ISO 9001, kde se v bodě 7.4.1 Proces nákupu uvádí: „Organizace musí hodnotit a vybírat dodavatele podle jejich schopnosti dodávat produkt v souladu s požadavky organizace. Musí být stanovena kritéria pro jejich výběr, hodnocení a jejich opakované hodnocení. Musí být vytvářeny a udržovány záznamy o výsledcích hodnocení a o všech nezbytných opatřeních vyplývajících z hodnocení.“

Hodnocení dodavatelů probíhá 1 x ročně a do hodnocení vstupují dodavatelé, jejichž celková roční hodnota objednávek přesáhne částku 100.000 Kč a zároveň roční četnost objednávek je 5 a více. Vnitřní směrnice společnosti „Pracovní návodka pro postup hodnocení dodavatelů“ nabyla účinnosti dne 04. března 2002. Cituji ze směrnice, podle jakých kritérií probíhá hodnocení: „1. Subdodavatel má certifikovaný systém řízení jakosti 2. Cena 3. Operativnost 4. Jeho spolehlivost 5. Výrobně-technologické zařízení subdodavatele

A 50 % 25 % 15 % 5% 5%

B 30 % 20 % 40 % 10 %

Tabulka A platí pro subdodavatele, který má certifikovaný systém jakosti. Tabulka B pro subdodavatele, který nemá certifikovaný systém jakosti. Takto získané údaje tvoří základ pro vytvoření seznamu smluvních subdodavatelů. Po vyhodnocení jsou subdodavatelé zařazeni do 3 skupin podle získaných bodů: o skupina A = 90 – 100 bodů plně vyhovuje o skupina B = 75 – 89 bodů vyhovuje s podmínkou o skupina C = méně jak 75 bodů vyřazení ze souboru subdodavatelů Perioda hodnocení vstupních dodavatelů činí 1 rok. Naši subdodavatelé jsou s výsledkem hodnocení seznámeni. Od subdodavatelů zařazených do skupiny B vyžadujeme podání návrhu na zlepšení jejich činnosti. Subdodavatelé zařazeni do skupiny C jsou informováni o ukončení spolupráce.“

Jakmile nastane čas hodnocení, každý nákupčí přidělí subjektivně body svému dodavateli. Body jsou zapisovány do tabulkového kalkulátoru Excel, který je propojen s textovým editorem Word, odkud potom probíhá tiskový výstup dokumentu, který je následně zasílán na příslušné dodavatele. Za rok 2010 bylo takto hodnoceno 119 dodavatelů. Ve směrnici nejsou popsány konkrétní informace, co jednotlivá kritéria zahrnují. Výše uvedený postup ze směrnice považuji za vhodný pro výběr zcela nového dodavatele, který se zařadí do databáze společnosti. Není však vhodný pro opakované hodnocení stálých dodavatelů. Důvody jsou následující: 1. Certifikace – jedná se o konstantní veličinu (1 = mám nebo 0 = nemám certifikát), která se v průběhu roku nemění. Podle této vlastnosti nelze sledovat vývoj dodavatele. Tato veličina mi neumí říci, v jaké oblasti se dodavatel zlepšil nebo zhoršil. 35

2. Cena – směrnice neuvádí, podle jakých kritérií se má hodnotit. Cena je dána trhem a kolísá společně s ekonomikou. Nebylo by účelné hodnotit dodavatele vyšším počtem bodů v době ekonomické recese, kdy ceny surovin klesají a naopak v době ekonomického růstu s rostoucími cenami body ubírat. Většina dodavatelů tento vývoj cen není schopna ovlivnit. Nehledě na skutečnost, že meziroční míra inflace dosahuje kladných hodnot, zvyšují se mzdy, stoupají ceny energií, ropy, plynu apod. 3. Operativnost – opět směrnice neuvádí, co tento pojem zahrnuje. Zde nákupní oddělení hodnotí úroveň komunikace s dodavatelem a jeho reakce na různé požadavky ze strany odběratele (reakce na změny termínů, řešení reklamací, rychlost nabídek, apod.) 4. Spolehlivost – pod touto vlastností hodnotí nákupní oddělení subjektivně dodržování dodacích termínů a kvalitu dodávek. S podobným kritériem je možno pracovat v opakovaném hodnocení dodavatelů. 5. Výrobně-technologické zařízení – jedná se o široký pojem, těžko hodnotitelný v průběhu roku. Nákupčí nemusí mít takové znalosti, aby dokázal ohodnotit např. výrobní proces a stáří zařízení v tažírně hliníku. Technologie jsou neustále ve vývinu, dochází k neustálému zlepšování. Proto nemůže být stanovena maximální hranice v hodnocení. Ta by se musela neustále s vývojem technologií zvyšovat a systém hodnocení dodavatelů přepracovávat. Výsledkem hodnocení je tedy dokument, na kterém je uveden celkový počet bodů a označení skupiny, do které je daný dodavatel zařazen. (Od roku 2007 jsou všichni dodavatelé uvedeni ve skupině A). Diskutabilní je rovněž rozdělení dodavatelů na skupiny A, B, C. Dle čeho byla stanovena hranice 75 bodů, při jejímž podkročení dodavatel přestává být partnerem společnosti Novibra? Pravdou je, že takové hodnocení je pro dodavatele neprůhledné, nesrozumitelné a postupem času je k němu apatický.

5.2 Návrh na zlepšení V prvé řadě je důležité využívat firemní systém. SAP R/3 má v sobě implementován modul pro hodnocení dodavatelů a umožňuje i výstup dokumentu s výsledky pro zaslání dodavatelům. Vytváření externí databáze mimo informační systém přináší vyšší administrativní náklady (především vynaložený čas). Druhou nevýhodou je, že data která nejsou zavedena v informačním systému, nemohou využívat ostatní pracovníci (např. ostatní nákupčí v koncernu). Prvním krokem je potřeba stanovit počet dodavatelů, kteří budou vstupovat do hodnocení. Doporučuje se využívat analýzy ABC, která nám dodavatele rozdělí podle finančního objemu na tři skupiny. Tab. 10: Rozdělení dodavatelů dle analýzy ABC

Pramen: informační systém společnosti

36

Analýza ABC nám říká, že 23 dodavatelů se podílí cca 77 % na celkové hodnotě vystavených objednávek za rok 2010, atd. Do hodnocení tedy musí vstoupit všichni dodavatelé skupin A a B, tj. 93 dodavatelů. Ze skupiny C je nutno vybrat ty dodavatele, kteří sice dle finančního objemu nejsou významní, ale jsou jedineční (nepostradatelní pro odběratele). Ve druhém kroku je třeba zvolit kritéria pro hodnocení. S pomocí odborné literatury (především Schulte a Šlapota) jsem vybral následující: 1. Cenová úroveň 1 bod – ceny vyšší než 5 % v porovnání s konkurencí 2 body – ceny vyšší do 5 % než u konkurence 3 body – ceny na průměru konkurence 4 body – ceny nižší do 5 % než u konkurence 5 bodů – ceny nižší než 5 % v porovnání s konkurencí Nákupčí má možnost porovnávat ceny z informačního systému nebo ze získaných nabídek. Vedle informace o ceně pro interní potřebu podniku, může tato informace předaná dodavateli vyústit v cenovou válku (konkurenční boj) a mít za následek snížení cen pro odběratele. 2. Jakost výrobků nebo služeb 1 bod – méně jak 90 % dodávek bez reklamací a připomínek 2 body – 93-91 % dodávek bez reklamací a připomínek 3 body – 96-94 % dodávek bez reklamací a připomínek 4 body – 99-97 % dodávek bez reklamací a připomínek 5 bodů – 100% dodávek bez reklamací a připomínek Nákupní oddělení je informováno ze vstupní kontroly (případně z výroby), jestliže nějaká dodávka nevyhovuje stanoveným požadavkům. Reklamace jsou evidovány na nákupu, a proto není problém, jednou ročně vyhodnotit počty reklamací a následně ohodnotit. (Počty reklamací za poslední tři roky jsou následující: rok 2008: 17, rok 2009: 31, rok 2010: 56). 3. Dodržování dodací lhůty 1 bod – dodávky mají přes upomínky zpoždění více než dva týdny 2 body – dodávky mají zpoždění asi o jeden týden 3 body – dodávky mají zpoždění asi dva dny nebo předstih více než o jeden týden 4 body – dodávky mají časový předstih asi jeden týden 5 bodů – smluvní dodací lhůty byly dodrženy přesně Jedná se o základní vlastnost, jejíž neplnění může ohrozit chod podniku. Při opakovaném nedodržování termínů by měl podnik zvážit další budoucí spolupráci s tímto dodavatelem. 4. Operativnost (pružnost) 1 bod – neschopnost reagovat na změny ze strany odběratele 2 body – schopnost plnit požadavky na změny částečně 3 body – schopnost plnit operativní požadavky je dobrá 4 body – schopnost rychlé reakce v požadovaných termínech Operativnost je také velmi důležitý faktor, který je v hodnocení ponechán. Žijeme v tržním hospodářství, kde vyráběné množství je řízeno poptávkou. Výrobní podnik musí umět na změnu poptávky reagovat. Schopnost této reakce závisí i na součinnosti dodavatelů podniku. 37

5.3 Shrnutí Dodavatel tedy může obdržet maximálně 19 bodů. Není však důležité, zda bude hodnocení koncipováno na maximální hranici 100 bodů, 100 % nebo jinak. Důležité je, aby dodavatel věděl, podle čeho je hodnocen a jakých výsledků dosahuje u jednotlivých kritérií. Jen tak se může dodavatel dozvědět, v které oblasti má nedostatky a zaměřit se na jejich odstranění. Cílem zásobovacích oddělení jsou především spolehlivé a kvalitní dodávky. Hodnocení dodavatelů probíhá ve společnosti Novibra ke dni 30.04. Za pomoci manuálního vstupu do používaného systému SAP/R3 doporučuji vytvořit čtyři navrhovaná kritéria a do stanoveného data (do 30.04) přidělit body jednotlivým dodavatelům. Po ohodnocení provede nákupčí tiskový výstup, který zašle svému dodavateli. Společně potom zůstávají v přímém kontaktu a pracují na odstraňování slabých míst nebo na vylepšování dosavadní spolupráce.

38

Závěr Ve své práci jsem se zabýval zásobovací logistikou podniku Novibra Boskovice s.r.o. a způsobem, jak zvýšit efektivitu v oblasti dodávek konkrétního produktu (sestavou nazývanou Klemmkrone) a periodickým hodnocením dodavatelů. V teoretické částí je čerpáno z odborné literatury převážně z těch oblastí, které jsou využity při řešení problematiky v praktické části. Hlavním cílem bylo najít úspory při dodávce zmiňované sestavy, která je součástí většiny produkovaných textilních vřeten ve společnosti, což se podařilo. Největší ekonomický přínos skýtá varianta A. Doporučuji společnosti Novibra zahájit jednání a všechny přípravné akce související s přechodem forem ze Švýcarska do České republiky. Tato akce znamená ukončení dlouholetého partnerství se švýcarským a navázání nového obchodního vztahu s českým dodavatelem. Je třeba si uvědomit, že náklady na prořízení sestavy se skládají z fixní a variabilní složky. Fixní složka obsahuje přepravní náklady a s tím spojené celní formality, administrativní náklady spojené s organizováním dopravy a vystavováním objednávek, náklady spojené s častější manipulací s materiálem. Tuto fixní složku se podařilo výrazně zredukovat a její opětovné zvýšení (při nezměněných podmínkách) není možné. Variabilní složka potom obsahuje hodnotu vstupního materiálu a vynaložené lidské práce (mzdy). Variabilní složka se bude měnit v průběhu času v závislosti na průběhu ekonomických cyklů hospodářství a na vývoji inflace. Zde se předpokládá postupný růst cen, avšak hodnotu fixní složky se podařilo snížit na trvalo. Dále navrhuji společnosti změnit současný systém hodnocení dodavatelů, který nepovzbuzuje k vyšší efektivitě dodavatelů. Dle mého návrhu doporučuji vyměnit některá hodnotící kritéria za taková, jejichž veličiny lze sledovat v průběhu času a pozorovat zhoršení či zlepšení dodavatelů v určité oblasti. Aby byl systém prospěšný, vyžaduje neustálou aktivní komunikaci společnosti Novibra se svými dodavateli. Postupem času je možno snížit počet reklamací, zlepšit včasnost dodávek a přizpůsobit tak dodavatele více potřebám společnosti.

39

Seznam použité literatury BLAŽEK, Ladislav. Management : organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2011. 191 s. ISBN 9788024732756. LAMBERT, Douglas M; STOCK, James R; ELLRAM, Lisa M. Logistika. 2. vyd. Praha : Computer Press, 2000. 589 s. ISBN 8072262211 PERNICA, Petr. Logistický management : teorie a podniková praxe. Vyd. 1. Praha : Radix, 1998. 660 s. ISBN 8086031136 SCHULTE, Christof. Logistika. Praha : Victoria publishing, 1994. 301 s. ISBN 8085605872 STEHLÍK, Antonín; KAPOUN, Josef. Logistika pro manažery. 1. vyd. Praha : Ekopress, 2008. 266 s. ISBN 9788086929378 STEHLÍK, Antonín. Logistika - strategický faktor manažerského úspěchu. Brno : Contrast, 2002. 231 s. ISBN 8023883321 ŠLAPOTA, Boris; GRABARCZYK, Kamil; LETÁK, Jiří. Nákup?. Havířov : Question Marks, 2005. 247 s. SIXTA, Josef; ŽIŽKA, Miroslav. Logistika : používané metody. Vydání první. Brno : Computer Press, 2009. 238 s. ISBN 9788025125632 SIXTA, Josef; MAČÁT, Václav. Logistika : teorie a praxe. Vydání první. Brno : Computer Press, 2010. 315 s. ISBN 8025105733 VANĚČEK, Drahoš. Logistika. 3. přeprac. vyd. České Budějovice : Jihočeská univerzita, 2008. 178 s. ISBN 9788073940850

40

Seznam obrázků Obr. 1: Pilíře logistiky …………………………………………………………………………8 Obr. 2: Dělení logistiky……………………………………………………………………….10 Obr. 3: Příklad bodového hodnocení dodavatelů……………………………………………..15 Obr. 4: Lorenzova křivka……………………………………………………………………..18 Obr. 5: Základní model zásob………………………………………………………………...19 Obr. 6: Q-systém řízení zásob………………………………………………………………...20 Obr. 7: P-systém řízení zásob……………………………………………………………...…21 Obr. 8: Organizační schéma a logo podniku Novibra Boskovice s.r.o. …………………...…24 Obr. 9: Skladba skladových zásob ke dni 28.02.2011 oceněných v Kč……………….……..25 Obr. 10: Grafický přehled segmentů ABC…………………………….…………...…………26 Obr. 11: Schéma dodávkového řetězce – současnost…………………………...……………28 Obr. 12: Schéma dodávkového řetězce – po optimalizaci – varianta A……………...………32 Obr. 13: Schéma dodávkového řetězce – po optimalizaci – varianta B……………...……....33

Seznam tabulek Tab. 1: Přehled segmentů ABC……………………………………………………………….26 Tab. 2: Celkové roční náklady (současnost)…………………………….……………………27 Tab. 3: Váhy přidělené jednotlivými pracovníky zásobovacího oddělení…………………....29 Tab. 4: Hodnotící tabulka s daty převzatými z nabídek dodavatelů………………………….30 Tab. 5: Hodnotící tabulka s daty po úpravě……………………………………………….….30 Tab. 6: Hodnotící tabulka s výsledky………………………………………………………....31 Tab. 7: Celkové roční náklady (po optimalizaci)……………………………………………..31 Tab. 8: Celkové roční náklady (po optimalizaci)……………………………………….…….33 Tab. 9: Celkové srovnání současného stavu s variantami A a B……………………………..34 Tab. 10: Rozdělení dodavatelů dle analýzy ABC……………………………………...……..36

41

Příloha A – seznam nakupovaných dílů ze segmentu A Segment

A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A

Materiál

X107.0189 X125.0006 X107.0186 X954.3773 X105.0619 X109.0476 X105.0116 X107.0165 X954.3786 X125.0022 X955.9771 X135.0104 X850.8205 X851.9288 X108.0160 10587562 10587563 10142268 X125.0008 10609070 10592330 X852.0054 X852.1205 10610976 X107.0289 10587561 X954.3779 X851.2887 10592199 10587560 X125.0005 X954.2040 X107.0185 X851.5072 X852.2022 X173.0001 10610974 X954.1894 X442.0007 X108.0010 X173.0106 X173.0174 X851.6070 X247.1113 X125.0353 10610972 X107.0194 X954.3789 X957.6601 X642.4512 X374.0119

Hodnota objednávky

37.380.658,47 22.981.127,41 19.183.343,02 14.518.212,45 13.966.587,22 13.815.768,24 11.903.720,37 10.852.724,39 10.620.651,68 9.019.597,93 8.447.600,00 8.084.426,00 7.660.206,03 6.264.202,62 5.809.268,49 5.502.634,16 5.215.490,45 5.117.787,66 5.085.936,96 5.077.559,76 4.855.354,93 4.834.500,00 4.689.130,00 4.528.306,40 4.136.398,60 4.112.500,95 4.073.400,00 3.953.957,00 3.656.759,85 3.611.367,45 3.388.050,00 3.359.800,00 3.347.436,90 3.172.792,85 3.159.607,50 2.957.422,33 2.809.153,68 2.754.519,10 2.647.400,00 2.629.828,73 2.581.472,83 2.502.000,00 2.379.000,00 2.357.735,56 2.290.000,00 2.267.967,72 2.237.616,01 2.195.000,00 2.147.610,02 2.075.226,88 2.072.449,00

Měna

Segment

Materiál

Hodnota objednávky

A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A

X956.3102 X642.5628 10608534 10343438 X954.8160 X247.1114 X957.8405 X852.0400 X102.31433 10592198 X956.5317 X247.1112 10312875 10312874 X108.0042 10312873 X956.3103 X958.7147 10312872 X108.0123 X959.6522 10312906 10312905 10312876 10609081 X955.6441 10663476 10312904 10312907 10687243 X114.0308 10312877 10312871 10312903 10312910 X851.9359 X378.0342 X107.0177 10610950 X107.0196 X109.0726 X852.1206 10592754 10312870 10323584 X247.0919 X125.0277 10312878 10587575 X247.1115 X851.5199

1.987.080,00 1.979.694,61 1.963.304,36 1.907.642,50 1.874.443,22 1.863.388,09 1.845.750,00 1.836.002,88 1.785.400,00 1.771.813,97 1.768.935,00 1.703.019,74 1.601.600,00 1.597.747,85 1.587.755,55 1.573.727,60 1.566.000,00 1.545.748,31 1.481.071,10 1.470.477,15 1.449.864,50 1.443.200,00 1.439.347,85 1.355.200,00 1.352.221,43 1.332.800,00 1.309.434,39 1.300.927,60 1.293.600,00 1.226.158,50 1.220.783,00 1.196.800,00 1.186.527,60 1.182.487,10 1.179.200,00 1.164.307,50 1.162.539,70 1.147.098,63 1.128.067,43 1.064.590,30 1.064.335,14 1.051.425,00 1.042.549,10 1.034.547,85 1.029.322,00 1.011.491,26 1.011.365,00 985.600,00 957.542,05 954.694,78 945.413,78

CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK

42

Měna

CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK

Segment

A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A

Materiál

10312902 29035721 10312911 105,0276 X247.1111 10619377 X109.0868 10592167 X108.0018 10312848 X108.0153 X125.0010 10312901 29032494 959,3678 X247.0917 10611017 X852.2315 10406949 X173.0060 29018984 10622832 X107.0168 10652891 10639415 10312879 10312912 X108.0033 X107.0162 10312900 959,3676 X442.0006 X956.4130 10312847 X125.0012 X173.0073 29041005 X247.1116 X850.8073 956,7043 X378.0921 29031154 10312889 X851.9284 10312846 10611011 X107.0183 29035670 X542.0034 X851.1875 X850.7810 X378.0091

Hodnota objednávky

940.127,60 923.670,00 915.200,00 874.764,57 862.992,57 841.845,20 841.704,64 827.326,47 815.298,24 792.000,00 789.887,94 782.490,00 779.347,85 775.009,95 750.439,00 749.225,78 745.577,14 742.000,00 741.486,17 722.199,50 719.503,68 715.960,00 714.862,96 706.407,16 692.107,42 668.800,00 668.800,00 653.651,51 650.487,77 642.400,00 639.444,75 634.400,00 616.325,00 607.200,00 597.330,00 588.056,90 564.461,22 556.103,20 552.300,00 538.500,00 510.516,00 505.960,00 484.000,00 475.625,36 466.400,00 458.455,14 442.704,53 437.926,83 429.350,00 429.155,48 425.500,00 425.170,00

Měna

Segment

CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK

A A A A A A A A A A A

Pramen: importováno z informačního systému společnosti

43

Materiál

X852.1030 X247.1110 29007471 X860.5767 X852.1455 29041852 X378.0254 10312880 10312913 10556588 X136.0017

Hodnota objednávky

411.750,00 396.934,43 396.467,20 392.512,27 384.640,00 383.164,72 379.049,12 378.400,00 378.400,00 375.900,00 374.846,79

Měna

CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK CZK

Příloha B – vzor Smlouvy o zapůjčených nástrojích SMLOUVA O ZAPŮJČENÝCH NÁSTROJÍCH na výrobu dílců A, B, C Uzavřená mezi ZAPŮJČITELEM

NOVIBRA BOSKOVICE S.R.O. se sídlem ………………………………………. jejímž jménem jedná : ……………….., ředitel nákupu IČ: ……………………. DIČ: ………………………… Bankovní spojení: ………………., č. účtu ………………………… Zápis v OR/spisová značka: ……………………………….. (dále jen zapůjčitel) a VYPŮJČITELEM

[…………………………..] se sídlem [………………………………….] jejímž jménem jedná: […………………………..] IČ: [……………………………..] DIČ: [……………………………….] Bankovní spojení: [………………………………] Zápis v OR/spisová značka: [………………………………..] (dále jen vypůjčitel)

I. Předmět dohody 1. Účelem této smlouvy je vymezení práv a povinností smluvních stran ve vztahu k nástrojům zapůjčených zapůjčitelem za účelem výroby specifických dílů pro zapůjčitele. 2. Nástrojem se pro účely této dohody rozumí zařízení (nebo komplex zařízení) zapůjčených zapůjčitelem používané k výrobě specifických dílů zapůjčitelem objednaných. 3. Ustanovení této smlouvy jsou nadřazeny obdobným ustanovením jiných smluv a dohod uzavřených mezi zapůjčitelem a vypůjčitelem týkajících se nástrojů dle 2. odstavce tohoto článku. 4. Specifikace a dodávky specifických dílů zapůjčiteli jsou upraveny zvláštní smlouvou.

44

II. Práva a povinnosti 1. Vypůjčitel nesmí zpřístupnit nástroje třetím stranám za účelem jeho využívání pro dodávky těmto stranám, ledaže k tomu dá zapůjčitel písemný souhlas. Při porušení této povinnosti si zapůjčitel vyhrazuje právo účtovat vypůjčiteli smluvní pokutu ve výši ………………. €. Zaplacením této pokuty nezaniká právo zapůjčitele na náhradu škody. 2. Zapůjčitel si vyhrazuje právo odebrat vypůjčiteli nástroj a vypůjčitel se zavazuje mu nástroj předat v následujících případech: a. Vypůjčitel nechce nebo není schopen dostát požadavkům zapůjčitele na dodávky dílů a toto sdělí zapůjčiteli nebo není schopen dostát svým závazkům ani přes písemné upozornění zapůjčitelem. b. Při změně vlastníka či právní formy vypůjčitele, jakož i v případě exekuce, konkursu nebo vyrovnání na jeho majetek nebo likvidace, či dlouhodobé platební neschopnosti vůči svým věřitelům. c. Při ukončení platnosti této smlouvy nebo neobnovení příslušné smlouvy na díl vyráběný s použitím nástroje. III. Údržba, opravy, pojištění 1. Vypůjčitel je povinen svěřený nástroj na vlastní náklady uskladnit na bezpečném místě z hlediska běžných věcných rizik a náležitě jej opečovávat. Rovněž tak veškeré náklady na údržbu a opravy nástroje jdou na vrub vypůjčitele. Zároveň se vypůjčitel zavazuje v plné míře odškodnit zapůjčitele v případě poškození nebo zničení nástroje jiným než běžným použitím, včetně škod způsobených vyšší mocí. 2. Vypůjčitel na sebe rovněž přebírá veškerá rizika spojená s používáním nástroje, tj. za škody, které tím mohou vzniknout na jeho zařízeních, jakož i za úrazy a zranění vlastních zaměstnanců a třetích osob. 3. Vypůjčitel je povinen nástroj pojistit na novou hodnotu proti běžným věcným rizikům. Zapůjčiteli tímto postupuje veškeré nároky na případnou náhradu škody vzniknuvší mu na základě pojištění. Zapůjčitel tímto toto postoupení přijímá. 4. Vypůjčitel bude provádět pravidelné kontroly opotřebení nástroje, o výsledku kterých bude informovat zapůjčitele. Na základě těchto kontrol rovněž stanoví, s dostatečným předstihem, okamžik ukončení životnosti nástroje. Vypůjčitel rovněž umožní zástupcům zapůjčitele nebo jím pověřeným osobám provádět vlastní kontroly stavu nástroje. 5. V případě ukončení životnosti nástroje vlivem běžného opotřebení se vypůjčitel a zapůjčitel s dostatečným předstihem dohodnou na podmínkách výroby nástroje nového. IV. Závěrečná ustanovení 1. Tato smlouva se uzavírá na dobu, po kterou bude vypůjčitel dodávat zapůjčiteli díly vyrobené na nástroji dle zvláštní smlouvy. 2. Všechny změny a doplňky budou sjednány pouze písemně formou dodatku k této smlouvě. 3. Smluvní stany se zavazují, že se budou vzájemně informovat o okolnostech, které jsou podstatné pro řádné plnění této smlouvy. 4. Neplatnost některého ze smluvních ustanovení nemá vliv na platnost ustanovení ostatních. 5. Smluvní strany se dohodly, že smluvní vztahy vzniklé na základě této dohody se řídí právem Českém republiky. 6. Veškeré spory vznikající z této smlouvy, související s jejím vznikem, prováděním a zánikem, jakož i spory o její platnost se strany pokusí nejdříve řešit vzájemným jednáním

45

a dohodou. Nepodaří-li se takovým způsobem spor vyřešit, bude tento spor řešit s konečnou platností Rozhodčí soud při Hospodářské komoře ČR a Agrární komoře ČR se sídlem v Praze podle jeho Řádu a Pravidel, a to jedním rozhodcem. Rozhodčí řízení bude vedeno v českém jazyce. 7. Smluvní strany prohlašují, že smlouvu uzavřely na základě své svobodné vůle, přečetly si ji a s jejím obsahem souhlasí, což stvrzují svými vlastnoručními podpisy. 8. Tato smlouva je vyhotovena ve dvou exemplářích, z nichž každá strana obdrží po jednom vyhotovení.

V …………………., dne […/…/…]

V ……………………., dne […/…/…]

…………………………. (vypůjčitel)

……………………………... (zapůjčitel)

Pramen: ŠLAPOTA, Boris; GRABARCZYK, Kamil; LETÁK, Jiří. Nákup?. Havířov : Question Marks, 2005. (upraveno autorem)

46

Příloha C – vzor Rámcové kupní smlouvy Rámcová kupní smlouva č.:[…/…]

platnost do: […/…/…]

uzavřená dle ustanovení § 409 a násl. Obchodního zákoníku mezi kupujícím NOVIBRA BOSKOVICE S.R.O. …………………………… …………………………… jejímž jménem jedná : ………………………, ředitel nákupu Bankovní spojení: ……………., č. účtu ……………………………… Zápis v OR / spisová značka: …………………………… IČO: …………………………….. DIČ: …………………………… (dále jen kupující) a prodávajícím [………………………..] se sídlem [………………………..] jejímž jménem jedná: [………………………..] Bankovní spojení: […………………………………..] Zápis v OR / spisová značka: […………………………………..] IČO: [……………………] DIČ: [……………………] (dále jen prodávající)

I. Předmět smlouvy 1. Předmětem této smlouvy je rámcová úprava vzájemných práv a povinností smluvních stran pro prodej sestavy A+B+C+D (dále jen zboží) kupujícímu. 2. Prodávající se zavazuje za podmínek stanovených touto smlouvou prodávat po dobu její účinnosti kupujícímu zboží a kupující se zavazuje sjednané zboží převzít a zaplatit za něj kupní cenu.

47

II. Uzavírání kupních smluv 1. Kupující uplatňuje po prodávajícím požadavky na jednotlivé dodávky zboží písemnými jednorázovými objednávkami nebo objednávkami na příslušné měsíce. Objednávka musí obsahovat alespoň tyto údaje: a) specifikace požadovaného zboží, b) požadované množství, c) jednotková kupní cena. 2. Prodávající se zavazuje přijmout každou objednávku bez zbytečného odkladu, nejpozději však do 3 pracovních dnů od zaslání kupujícím. Za okamžik přijetí objednávky se považuje okamžik doručení písemného souhlasu (potvrzení) ze strany prodávajícího k písemné objednávce kupujícímu. 3. Za písemnou objednávku nebo potvrzení objednávky se považuje i písemnost zaslaná faxem nebo e-mailem. 4. Dokud kupující neobdrží písemné potvrzení objednávky, může objednávku bez nároku prodávajícího na náhradu škody odvolat, a to písemně nebo i telefonicky s dodatečným písemným potvrzením tohoto odvolání. 5. Kupní smlouva na jednotlivé dodávky zboží vzniká přijetím objednávky podle odst. 2. 6. Odchylky a dodatky prodávajícího obsažené v potvrzené objednávce jsou platné pouze tehdy, pokud s nimi kupující dodatečně písemně vysloví souhlas. Jinak platí takové odchylky a dodatky za nenapsané. Přijme-li kupující dodávku nebo ji zaplatí, neznamená to, že kupující uznává obchodní podmínky prodávajícího. 7. Práva a povinnosti smluvních stran z jednotlivých kupních smluv se budou řídit objednávkou, touto rámcovou kupní smlouvou a takto neupravená práva a povinnosti všeobecnými obchodními podmínkami, uvedenými na rubu každé objednávky kupujícího. 8. Nepřijme-li prodávající objednávku nebo přijme objednávku na nižší počet kusů zboží, než který požaduje kupující nebo přijme objednávku s nepřiměřeným termínem plnění, má kupující právo účtovat prodávajícímu smluvní pokutu ve výši 0,5% z kupní ceny zboží s DPH, které prodávající podle objednávky kupujícího nedodal, a to za každý den následující po uplynutí dodací lhůty, uvedené v objednávce. Ustanovením o smluvní pokutě není nijak dotčeno ani omezeno právo kupujícího na náhradu škody způsobené nedodáním požadovaného počtu kusů zboží, uvedeného v objednávce.

III. Dodávky zboží 1. Pokud není v potvrzené objednávce uvedena dodací lhůta, platí za dohodnutou dodací lhůta 14 kalendářních dní, která běží od doručení objednávky prodávajícímu. Dodávky před dohodnutou lhůtou lze uskutečnit pouze se souhlasem kupujícího. Předčasně došlé dodávky, které nebyly kupujícím odsouhlaseny, budou odmítnuty, nebo u kupujícího uskladněny na náklady prodávajícího. 2. Prodávající je povinen zboží dodat do místa uvedeného na objednávce s odpovídajícím dodacím listem. Není-li v objednávce uvedeno místo dodání, platí za dohodnutou dodací parita CPT závod kupujícího dle INCOTERMS 2010. 3. Na každou dodávku vystaví prodávající dodací list, který bude obsahovat alespoň tyto údaje: · · · ·

Označení prodávajícího a kupujícího, číslo odesílacího listu, číslo objednávky, množství a druh zboží, včetně nomenklatury kupujícího,

48

· ·

datum dodání, razítko a podpis prodávajícího.

4. Vlastnické právo ke zboží přechází na kupujícího okamžikem převzetí dodávky. 5. Při prodlení s dodáním zboží má kupující právo účtovat prodávajícímu smluvní pokutu ve výši 0,5% z kupní ceny zboží s DPH, které prodávající podle smlouvy nedodal, a to za každý den prodlení. Ustanovením o smluvní pokutě není nijak dotčeno ani omezeno právo kupujícího na náhradu škody způsobené nedodáním sjednaného počtu kusů zboží. Prodlení prodávajícího s dodávkou zboží o více než 30 kalendářních dnů je považováno za podstatné porušení smlouvy. Uplatnění smluvní pokuty nezbavuje kupujícího práva na náhradu veškerých vícenákladů, které mu opožděním dodávky vznikly. Kupující prohlašuje, že bude aktivně pracovat na minimalizaci takových vícenákladů. 6. Kupující je oprávněn nepřevzít zboží, pokud není dodáno včas anebo řádně, tzn. vykazuje vady. 7. Dohodnutý nebo kupujícím určený způsob dopravy je prodávající povinen dodržet. Dodávka se uskutečňuje v dohodnutém čase na smluvené místo dodání. Prodávající je povinen zboží pojistit až do místa dodání. Vyúčtovaný vratný obal nebude kupujícím zaplacen, ale franko vrácen, pokud se strany nedohodnou jinak. Za poškození během přepravy zboží, které je způsobeno nedostatečným nebo nevhodným obalem, zodpovídá prodávající, i když dodávku zboží v místě určení kupující převezme.

IV. Kupní cena a platební podmínky 1.

Kupní cena zboží v dohodnuté dodací paritě je specifikována v příloze č. 1 této smlouvy, která je její nedílnou součástí. Sjednaná kupní cena je pevná a zahrnuje veškeré vedlejší náklady jakéhokoli druhu.

2.

Dohodnutá kupní cena, specifikována v příloze č. 1 této smlouvy, je účinná pro všechny dodávky, které dojdou kupujícímu po datu účinnosti této rámcové kupní smlouvy, i když zboží bylo objednáno před datem účinnosti této smlouvy.

3.

Kupní cena bude fakturována po převzetí každé dodávky kupujícím obchodními fakturami se splatností do 30 dnů ode dne vystavení faktury. Faktura musí mít všechny náležitosti daňového dokladu, obsahovat údaje obsažené v dodacím listu a prodávající je povinen doručit ji do 3 kalendářních dnů ode dne vystavení kupujícímu.

V. Zavádění výroby zboží a kvalitativní podmínky 1. Prodávající garantuje, že materiály používané ke zhotovení požadovaného zboží a dodávané zboží jsou v souladu se zákonnými ustanoveními platnými v ČR, příslušnými technickými normami, případně odsouhlasenými technickými podmínkami nebo směnnými vzorky specifikovanými kupujícím v příloze č. 2 této smlouvy, která je její nedílnou součástí. 2. Prodávající garantuje kvalitu dodávaného zboží dle schváleného směrného vzorku a/nebo dle oběma smluvními stranami odsouhlasených technických podmínek. 3. Prodávající garantuje používání ekologických surovin při výrobě, jakož i dodržování platných zákonných norem v oblasti životního prostředí a bezpečnosti práce. 4. Při dodávkách zboží se prodávající zavazuje zboží dodávat na technicky způsobilých vozidlech. V jiném případě plně nese následky na odstranění malých či velkých negativních vlivů na životní prostředí (úkapy PHM, ohrožení životního prostředí apod.) 5. V případě dodávky chemických látek nebo přípravků je prodávající povinen zajistit veškeré náležitosti vyplývající z platné legislativy (aktuální bezpečnostní list, označení na obalech) a tyto přiložit k zásilce.

49

6. Prodávající je povinen opatřit zboží takovým obalem, který zajistí přiměřenou ochranu zboží před poškozením, při současném umožnění jeho manipulace běžnými manipulačními prostředky. Je-li prodávající výrobcem obalů nebo obalových materiálů je povinen předat kupujícímu písemnou formou informace o tom, zda je zapojen do systému EKO-KOM a hradí poplatky za uvedení obalů na trh („Prohlášení o splnění podmínek uvedení obalu na trh“). 7. Za účelem kontroly kvality dodávaného zboží a respektování pravidel pro životní prostředí je zástupce kupujícího nebo i jeho odběratele oprávněn po předchozím ohlášení vstoupit do výrobních prostor prodávajícího, včetně možnosti provedení auditu systému řízení jakosti. Takový audit může být proveden buď kupujícím nebo třetí osobou jím pověřenou, v odůvodněných případech pak i za přítomnosti zástupce zákazníka kupujícího. 8. V případě, že prodávající hodlá provést jakoukoli změnu ve specifikaci dodávaného zboží, změnu používaných vstupních surovin, výrobních postupů nebo technologického procesu, případně nahradit zboží vhodnou alternativou, je povinen toto oznámit kupujícímu nejpozději 6 měsíců před aplikací takové změny. V případě, že prodávající plánuje ukončení výroby dodávaného zboží je povinen toto kupujícímu oznámit minimálně s 12-ti měsíčním předstihem. Prodávající je povinen v takovém případě aktivně spolupracovat s kupujícím za účelem eliminace možných problémů. 9. Prodávají se tímto zavazuje, že bude ve svém provoze realizovat požadavky kupujícího na systém řízení jakosti minimálně v rozsahu definovaném dokumentem 4PQ, uvedeným v příloze č. 3 této smlouvy, která je její nedílnou součástí.

VI. Záruka a reklamace 1. Prodávající plně zaručuje, že dodané zboží je bez jakýchkoliv faktických či právních vad a že bude po dobu minimálně 3 let, není-li v dílčí kupní smlouvě dohodnuta jiná záruční doba, způsobilé pro použití jak ke smluvenému, jinak obvyklému účelu, nebo že si zachová smluvené, jinak obvyklé vlastnosti. 2. Záruční doba začíná běžet dnem následujícím po dodání zboží kupujícímu. Kupující není povinen kontrolovat, a to ani namátkově, dodané zboží. Toto ujednání nezbavuje prodávajícího odpovědnosti za kvalitu dodávky. Vady na zboží lze reklamovat kdykoliv v průběhu záruční doby. 3. Vady množství je kupující povinen reklamovat do 15 pracovních dnů od obdržení zboží písemně na adresu prodávajícího. Přitom je povinen prodávajícímu umožnit případnou prohlídku zboží. 4. Prodávající je povinen se vyjádřit k reklamaci do 2 pracovních dnů od jejího obdržení. 5. V případě, že je reklamace uznána, může kupující bezplatně požadovat od prodávajícího: -odstranění vad dodáním náhradního zboží za zboží vadné, dodání chybějícího zboží a odstranění právních vad, -odstranění vad opravou zboží, jestliže vady jsou opravitelné, -přiměřenou slevu z kupní ceny, -odstoupit od kupní smlouvy. Volba mezi výše uvedenými nároky náleží výhradně kupujícímu. Kupující může uvedené nároky použít buď pro celou dodávku nebo jenom u její určité části. Kupující si vyhrazuje právo reklamovat jako vadnou celou dodávku, jestliže tato nevyhoví z hlediska metod statistické přejímky dle přílohy č. 4, která je nedílnou součástí této smlouvy. V případě provedení opravy dodaného zboží nebo náhradní dodávky zboží začíná běžet záruční doba znovu dnem následujícím po předání opraveného nebo náhradního zboží. Uznáním reklamace prodávajícím vzniká kupujícímu právo požadovat po něm úhradu veškerých

50

vícenákladů, které mu tímto vznikly. Kupující prohlašuje, že bude aktivně pracovat na jejich minimalizaci. 6. Pokud prodávající během 5 pracovních dnů od oznámení vady nezareaguje, je kupující oprávněn na náklady a riziko prodávajícího reklamovanou dodávku vrátit. 7. Prodávající jako výrobce, dovozce nebo distributor odpovídá za veškeré prokazatelné škody způsobené nekvalitním provedením výrobku. Prodávající odpovídá za to, že má k dispozici prohlášení o shodě podle zákona 22/1997 Sb., o technických požadavcích na výrobky, v platném znění, je-li jeho vydání podle tohoto zákona třeba. V tom případě je prodávající povinen předat kupujícímu spolu se zbožím i ujištění o tom, že bylo vydáno prohlášení o shodě. Na vyžádání je prodávající povinen zaslat kupujícímu výše uvedenou dokumentaci nejdéle do 2 pracovních dní. Prodávající odpovídá za veškeré škody, které vzniknou kupujícímu v souvislosti s nekvalitním provedením dodaného výrobku nebo absencí prohlášení o shodě.

VII. Dokumentace a podklady Výkresy, výpočty, modely, zápustky, matrice, vzorky a všechny ostatní podklady poskytnuté prodávajícímu zůstávají vlastnictvím kupujícího a na vyžádání kupujícího mu musí být kdykoliv prodávajícím vráceny. Bez písemného svolení kupujícího nesmějí být žádným způsobem poskytnuty třetím osobám ani využity prodávajícím jinak než pro účely dodávek pro kupujícího.

VIII. Závěrečná ustanovení 1. Tato smlouva nabývá účinnosti dnem podpisu oběma stranami a je uzavřena na dobu určitou do [………]. Může být vypovězena písemnou výpovědí doručenou druhé straně v tříměsíční výpovědní lhůtě, která začíná běžet dnem následujícím po doručení výpovědi. 2. Právní vztahy touto smlouvou vzniklé a jí neupravené se řídí právem České republiky, a to ustanoveními obchodního zákoníku. 3. Všechny změny a doplňky budou sjednány pouze písemně formou dodatku ke smlouvě. 4. Kupující i prodávající se zavazují, že se budou vzájemně informovat o okolnostech, které jsou podstatné pro řádné plnění této smlouvy. 5. Veškeré spory vznikající z této smlouvy, související s jejím vznikem, prováděním a zánikem, jakož i spory o její platnost se strany pokusí nejdříve řešit vzájemným jednáním a dohodou. Nepodaří-li se takovým způsobem spor vyřešit, bude tento spor řešit s konečnou platností Rozhodčí soud při Hospodářské komoře ČR a Agrární komoře ČR se sídlem v Praze podle jeho Řádu a Pravidel, a to jedním rozhodcem. Rozhodčí řízení bude vedeno v českém jazyce. 6. Smluvní strany prohlašují, že smlouvu uzavřely na základě své svobodné vůle, přečetly si ji a s jejím obsahem souhlasí, což stvrzují svými vlastnoručními podpisy. 7. Tato smlouva je vyhotovena ve dvou vyhotoveních, z nichž každá strana obdrží po jednom vyhotovení. 8. Dnem uzavření této rámcové kupní smlouvy zaniká platnost všech dříve uzavřených rámcových kupních smluv mezi prodávajícím a kupujícím na shodné zboží.

51

V …………. dne [.../.../...]

V ……………. dne [.../.../...]

prodávající

kupující

[..........................................]

[..........................................]

Pramen: ŠLAPOTA, Boris; GRABARCZYK, Kamil; LETÁK, Jiří. Nákup?. Havířov : Question Marks, 2005. (upraveno autorem)

52

Příloha D – vzor formuláře Hodnocení dodavatele

53