DISTRIBUČNÍ LOGISTIKA KONKRÉTNÍHO PODNIKU

Masar y kova  u n iverzit a Ekonomicko­správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

DISTRIBUČNÍ LOGISTIKA KONKRÉTNÍHO  PODNIKU Physical distribution in concrete company Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Antonín STEHLÍK

Autor: Jakub SALAJKA

Brno, červen 2007 Masarykova univerzita Ekonomicko­správní fakulta

Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2005/2006

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE

Pro:

S A L A J K A   Jakub

Obor:

Podnikové hospodářství

Název tématu:                              

Distribuční logistika konkrétního podniku Physical distribution in concrete company

Zásady pro vypracování 

Problémová oblast: Podnikohospodářská praxe i teorie doznala na konci minulého století v souvislosti se změnami ve  vývoji světové ekonomiky řadu nových rysů. Účelové vymezení logistiky a systémový přístup patří  mezi ně.

Cíl práce: Analyzovat na základě studiem získaných znalostí logistický distribuční systém vybraného podniku s  návrhem účinnější strategie v oblasti distribuce produktů.

Postup práce a použité metody: Při   zpracování   použijte   systémový   a   prognostický   přístup.   Metody   volte   z   oblasti   systémového  modelování.

Rozsah grafických prací:

Předpoklad cca 15  tabulek a grafů

Rozsah práce bez příloh:

60 ­70 stran

Seznam odborné literatury: BOWERSOX, J., CLOSS, J.  Logistical Management ­ The Integrated Supply Chain Process. New  York: The McGraw­Hill Companies, Inc., 1996. 730 s. ISBN 0­07­006883­6 SCHULTE, CH. Logistika. 1. vyd. Praha: Victoria Publisching, 1994. 301 s. ISBN 80­85605­87­2 STEHLÍK, A.  Logistika ­ strategický faktor manažerského úspěchu. 1. vyd. Brno: Studio Contrast,  2002. 236 s. ISBN 80­238­8332­1

Vedoucí diplomové práce:

doc. Ing. Antonín Stehlík, CSc.

Datum zadání diplomové práce:

18.3.2005

Datum odevzdání diplomové práce:

21.4.2006

Vedoucí katedry

V Brně dne: 18.3.2005

děkan

J mén o  a př íjm ení autora:

Jakub Salajka

N ázev diplomové  práce:  

Distribuční logistika konkrétního podniku

N ázev práce  v anglič tině : 

Physical distribution in concrete company

Ka tedra :

Podnikové hospodářství

Ved oucí  diplomové  práce :

doc. Ing. Antonín Stehlík

Rok   obhajoby: 

2007

Anotace Tato diplomová práce je věnována problematice outsourcingu logistiky v distribuci. Zaměřuje  se   na   jednotlivé   formy   distribučních   cest,   na   pohyb   zboží   od   výrobce   ke   konečnému  zákazníkovi a zabývá se nároky, které jednotlivé formy distribuce kladou na materiálový i  informační tok mezi subjekty logistického řetězce. V prvních třech kapitolách je definován  pojem logistika, popsány základní logistické funkce, systémy a řetězce. V následující části  jsou   výše   zmíněné   teoretické   poznatky   aplikovány   na   situaci   v   podniku   POLYMER  INSTITUTE BRNO, spol. s r. o.. V závěru práce jsou uvedena některá doporučení a trendy, se  kterými se firma bude muset v budoucnu vyrovnat. 

Annotation This diploma thesis is aimed on problems of outsourcing logistics in distribution. It is focused  on particular forms of distribution channels, on the flow of goods from producer to final  customer and concerns on claims, the praticular types of distribution lay on material and  information flow between the subjects of supply chain. In the first three parts of the thesis the  concept of  "logistics", logistic system and logistic chain are defined. In the following part of  the thesis, previously mentioned theoretic knowledge is used to analyze logistics system of  company POLYMER INSTITUTE BRNO ltd.. Finally, some encouragements and trends the  company will have to deal with in future are presented. 

Klíčová slova Logistika, logistický systém, logistický řetězec, distribuce, distribuční logistika, distribuční  řetězec

Keywords Logistics, logistic system, logistic chain, distribution, physical distribution, distribution chain

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci  Distribuční logistika konkrétního podniku  vypracoval  samostatně pod vedením doc. Ing. Antonína Stehlíka a uvedl v seznamu literatury všechny  použité literární a odborné zdroje.

V Brně dne 29. června 2007 ______________________________

vl a s t n o r u č n í   p o d p i s   a u t o r a

1

Poděkování Na   tomto   místě   bych   rád   poděkoval   doc.   Ing.   A ntonínu   Stehl íkovi   za   cen n é  p ř ip om ínky   a   odbor né   rady,   kte rými   př is pěl   k   vypracován í   této   diplo mov é  p rá ce.   Dále   děk uji   př edst avite lům   a   zaměstnancům   s polečnosti   POLY M ER  IN STI TU TE  BRNO, s pol. s  r.o. za pos kytnuté  infor ma ce a  konzult ace.

2

OBSAH ÚVOD ........................................................................................................................................9 1 LOGISTIKA...........................................................................................................................10 1.1 Definice logistiky ...........................................................................................................11 1.2 Funkce logistiky..............................................................................................................13 1.3 Cíle logistiky ..................................................................................................................14 1.3.1 Logistické služby ....................................................................................................14 1.3.2 Logistické náklady .................................................................................................14 1.4. Logistické systémy.........................................................................................................15 1.4.1 Institucionální vymezení logistických systémů.......................................................17 1.4.2 Funkční vymezení logistických systémů ................................................................18 1.5 Podniková logistika výrobního podniku.........................................................................20 1.5.1 Pořizovací (zásobovací) logistika............................................................................20 1.5.2 Výrobní logistika....................................................................................................22 1.5.3 Distribuční logistika ...............................................................................................23 1.5.4 Zpětná (reverzní) logistika......................................................................................27 1.6 Trendy logistiky při globalizaci a virtualizaci trhů.........................................................28 2 LOGISTICKÉ ŘETĚZCE .....................................................................................................30 2.1 Integrace logistických řetězců .......................................................................................33 2.1.1 Horizontální integrace ............................................................................................34 2.1.2 Vertikální integrace.................................................................................................34 3 DISTRIBUČNÍ ŘETĚZEC ...................................................................................................35 3.1 Funkce distribučního řetězce .........................................................................................35 3.2 Struktura distribučního řetězce ......................................................................................36 3.2.1  Přímá distribuce ....................................................................................................38 3.2.2  Postupná distribuce ...............................................................................................39 3.2.3  Kombinované distribuční systémy ........................................................................45 3.2.4  Strategie spojování zásilek ....................................................................................45 3.2.5  Strategie odkladu konečných operací ...................................................................46 3.3 Výběr distribučního řetězce ...........................................................................................47 3.4 Služby zákazníkům ........................................................................................................49 3.5 Outsourcing ...................................................................................................................50 4. PODNIK POLYMER INSTITUTE BRNO, SPOL. S R.O...................................................54 4.1 Základní údaje o společnosti...........................................................................................54 4.2. Profil společnosti...........................................................................................................57 4.2.1 Hlavní obory činnosti..............................................................................................58 4.2.2 Další činnosti..........................................................................................................60 4.3 Organizační struktura......................................................................................................61 3

5. ANALÝZA TRHU................................................................................................................64 5.1. Segmentace trhu.............................................................................................................64 5.1.1 Aditivační a barevné koncentráty, kompozity vlastní výroby .................................64 5.1.2 Přeprodávané polymery..........................................................................................64 5.1.3 Zakázky v oblasti výzkumu a vývoje .....................................................................65 5.2 Konkurenční struktura trhu............................................................................................65 5.3. Zákazníci.......................................................................................................................66 5.4 Kvalita služeb a výrobků................................................................................................68 6. LOGISTICKÉ  PROCESY....................................................................................................69   Pramen: Interní zdroje společnosti.....................................................................................70 6.1 Logistické cíle podniku v oblasti distribuce...................................................................70 6.2 Informační systémy.........................................................................................................71 6.3 Skladování a doprava......................................................................................................72 6.3.1 Balení a skladování produktů a zboží.....................................................................72 6.3.2 Interní manipulace..................................................................................................72 6.3.3 Doprava produktů k zákazníkům............................................................................72 6.4 Služby zákazníkům.........................................................................................................73 7. VÝHLEDY A DOPORUČENÍ..............................................................................................74 7.1 Služby zákazníkům.........................................................................................................74 7.2 Komplexní outsourcing logistických služeb v oblasti dopravy.......................................74 ZÁVĚR .....................................................................................................................................75 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY.......................................................................................76 SEZNAM ZKRATEK...............................................................................................................78 SEZNAM OBRÁZKU, TABULEK A GRAFŮ........................................................................79 SEZNAM PŘÍLOH...................................................................................................................80

4

ÚVOD  Pro   poslední   etapy   20.   století   a   začátek   21.   století   je   charakteristický   prudký   rozvoj  technologií.   Významných   rozměrů   dostál   také   vývoj   informačních   technologií,   jejichž  rozmach dosahoval a nadále dosahuje nevídaných rozměrů. S rozvojem technologií jde ruku v  ruce i rozvoj a zrychlení logistických procesů.           Předmětem   diplomové   práce   „Distribuční   logistika   konkrétního   podniku“   je   rozbor  logistických systémů v konkrétním podniku se zaměřením na distribuční logistiku, zejména  pak na služby zákazníkům jakožto klíčovou oblast pro zkoumaný podnik.         Cílem   této   diplomové   práce   je   analyzovat   na   základě   teoretických   znalostí   distribuční  logistický systém podniku Polymer Institute Brno, spol. s r.o. s návrhem účinnější strategie v  oblasti distribuce produktů. 

Dále pak ověřit hypotézu, že podnik Polymer Institute Brno dosahuje dobrých hospodářských  výsledků díky propracované strategii v oblasti distribuce.

V aplikační části jsem využil metodu deskripce a metodu syntézy při sledování jednotlivých  částí   logistického   systému,   formou   řízeného   rozhovoru   pak   logistické   zázemí   společnosti  Polymer Institute Brno, spol. s r.o.. V závěru jsou nadnesena některá doporučení a trendy  určující pro další vývoj v podniku. 

9

1 LOGISTIKA Původ   pojmu   a   významu   logistiky   je   možno   nalézt   již   ve   starověkém   Řecku   ve   slově  logistikon (důmysl, rozum) nebo logos (slovo, řeč, myšlenka, pojem ,rozum, zákon, pravidlo,  smysl). V průběhu dějin se pojmu logistika přiřazovaly různé významy. Logistika v 15. – 16.  století tak například označovala druhou část matematiky ­ praktické počítání s čísly, na rozdíl  od aritmetiky, kterou se rozuměla teorie počítání. Později se slovo logistika užívalo také pro  označení formální, respektive matematické logiky, v protikladu k tradičnímu chápání logiky1.

O logistice, ve smyslu usměrňování zásob, se začíná hovořit v průběhu 2. světové války, kdy  se tento pojem objevuje ve vojenství a je jím rozuměno efektivní zásobování armád zbraněmi  a jiným vojenským materiálem a zabezpečení pohybu vojsk při různých armádních akcích. 

V poválečném období se na základě poznatků z vojenské logistiky začíná rozvíjet logistika v  civilním   sektoru,   především   v   oblasti   obchodu.   Zaměřuje   svoji   pozornost   na   koordinaci  materiálových zásob od dodavatelů k podnikům a následnou distribuci hotových výrobků ke  konečným   zákazníkům.   Zpočátku   však   šlo   pouze   o   uplatňování   dílčích   poznatků,   bez  vzájemných   vazeb   a   širších   souvislostí.   Rozvoj   nastává   až   v   padesátých   letech   minulého  století, ruku v ruce s přechodem od trhu nabídky (výrobce) k trhu poptávky (zákazníka).  Tento   tržní   trend   podpořený   změnami   v   demografické   struktuře   obyvatelstva   (migrace  obyvatelstva z venkova do velkých měst) nutně vedl ke změnám ve výrobních programech i v  samotné distribuci. Zákazníci začali vyžadovat rozmanitější sortiment, širší nabídku. Náklady  na  balení, dopravu, skladování a obchodní zařízení rostly. Do popředí se  dostávají  služby  zákazníkům jako součást marketingu, začal být kladen důraz na racionalizaci distribučních  cest.  1 STEHLÍK, A., Logistika I., 1. vyd. Brno: MU ESF, 1995. 91 s. ISBN 80­210­1217­X

10

Markantního   rozvoje   dosáhla   logistika   až   počátkem   70.   let   dvacátého   století.   Hnacím  motorem   rozvoje   logistiky   v   tomto   období   je   energetická   krize   (ropné   krize   vedly   k  několikanásobnému zvýšení cen ropy) a s tím spojená potřeba radikálních úspor a zvyšování  produktivity práce v oblasti dopravy a skladování. Od poloviny osmdesátých let se v USA  začínají projevovat tlaky na integrované logistické systémy, začíná se hovořit o tzv.  Supply   Chain   Managementu.Dochází   ke   spojování   dosud   autonomních   podnikových   funkcí   do  jednoho   procesně   orientovaného   systému   a   poté   k   propojení   podniku   s   jeho   dodavateli   i  distribučními partnery až po konečné zákazníky do integrovaných logistických řetězců. Tento  trend   je   navíc   v   posledních   letech   výrazně   podporován   silným   rozvojem   integračních  tendencí, jak na poli hospodářském, tak na poli politickém, přechodem z trhů regionálních k  trhům globálním.

1.1 Definice logistiky 

Logistiku lze definovat a chápat různými způsoby. Tak jako se mohou lišit obory a prostředí,  ve kterých logistika působí, existují i odlišné pohledy na samotnou definici logistiky. Obecně  lze říci, že  úkolem logistiky je  dodávat výrobky a zboží v požadovaném množství a kvalitě  na požadované místo, v požadovaném čase. 

V evropské literatuře pak bývá logistika definována jako: „integrované plánování, formování,   provádění a kontrolování hmotných a s nimi spojených informačních toků od dodavatele do   podniku, uvnitř podniku a od podniku k odběrateli.“ 2

2  SCHULTE, CH., Logistika, Překl. G. Tomek, A. Baudyš , 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 301 s.     ISBN 80­85605­87­2

11

Z uvedené definice vyplývá, že pole působení logistiky je neobyčejně široké:  ●

nezabývá se pouze materiálovým tokem, ale také návazným tokem informačním, 

●

neomezuje se pouze na hranice podniku, ale zabývá se uvedenými procesy v celém  okolí podniku (od dodavatele po konečného odběratele), 

●

posuzuje tyto procesy z hlediska místa, času a prostoru, chce dosáhnout optimálních –  nikoliv jednostranně minimálních – nákladů

Američtí autoři hovoří o logistice jako o „procesu plánování, realizace a řízení efektivního,   výkonného toku a skladování zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa   spotřeby,   jehož   cílem   je   uspokojit   požadavky   zákazníků.“3  Logistika   se   tedy   zabývá  zajišťováním výrobků a služeb tam, kde jsou potřebné a žádané. 

Evropští autoři a instituce postupně definovali logistiku jako4:  ●

„souhrn všech technických a organizačních činností, pomocí nichž se plánují operace   související s materiálovým tokem. Zahrnuje nejen tok materiálu, ale i tok informací   mezi všemi objekty a časově překlenuje nejrůznější procesy v průmyslu i v obchodě.“   (Kirsch, 1971)

●

„systém   tvorby,   řízení,   regulace   a   vlastního   průběhu   materiálového   toku,   energie,   informací a přemísťování osob.“ (Ihde, 1972)

●

„soubor všech činností, sloužících k poskytování potřebného množství prostředků s   nejmenšími náklady tam a tehdy, kde a kdy je po nich poptávka. Zabývá se všemi   operacemi   určujícími  pohyb   zboží   (alokace   výroby  a   skladů,   zásob,   řízení   pohybu  

3  BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J., Logistical management:. The Integrated Supply Chain Process. New York:      The McGraw­Hill Comp., Inc., 1996, 730 s. ISBN 0­07­006883­6.  4    PERNICA, P., Logistika pro 21. století: Supply Chain Management, redaktor Milan Vondráček, 1. vyd.  Praha:       Radix, spol. s r.o., 2005. 1700 s. ISBN 80­86031­59­4.

12

zboží ve výrobě, balení, skladování, dodávání odběratelům).“  (International Institute  for Applied System Analysis, 1986) ●

„organizaci,   plánování,   řízení   a   uskutečňování   toku   zboží   počínaje   vývojem   a   nákupem a konče výrobou a distribucí podle objednávky finálního zákazníka tak, aby   byly   splněny   všechny   požadavky   trhu   při   minimálních   nákladech   a   minimálních   kapitálových výdajích.“ (European Logistics Association, 1991)

V definicích logistiky lze spatřit společné určující faktory, mezi které patří: ●

systémovost logistického řešení, 

●

schopnost řešit komplexně navzájem související problémy. 

1.2 Funkce logistiky Globální   funkcí   logistiky   je   zabezpečování   optimálního   toku   služeb   a   výrobků   na   všech  dílčích   úrovních   (nákup,   skladování,   plánování   a   řízení   výroby,   řízení   zakázek,   doprava,  podnikové plánování hmotných toků). Ilustraci nám poskytne graf 1.1.

Logistické funkce bývají zpravidla strukturovány do čtyř úrovní:5 ●

strategické:dlouhodobě platné rozhodování o zdrojích a postupech

●

dispoziční: krátkodobé rozhodování o způsobu uspokojení vzniklých potřeb

●

administrativní: jsou to informační procesy, vystavování a evidování dokladů

●

operativní: realizace hmotné stránky logistických řetězců podle dispozic nebo příkazů 

5  STEHLÍK, A., Logistika­strategický faktor manažerského úspěchu, 1. vyd. Brno: Studio Contrast, 2002. 231  s. ISBN 802388332

13

z nadřízených úrovní  Graf 1.1: Kde se uplatňuje logistika Zadávání / příjem objednávek

5

Balení

5

Prognózování prodeje

7

Rozmisťování zdrojů

7 9

Plánování výroby

10

Vyřizování objednávek Globální logistika

11

Nákup

11

Řízení zásob

11

Skladování

19

Řízení dopravy

19 21

Obecné řízení

Procenta času a úsilí

Pramen: Lambert, D. M., Logistika., 2000

1.3 Cíle logistiky 

Logistické cíle musí být odvozovány od podnikové strategie a od podnikových cílů. Cílem  logistických   činností   je   optimalizace   logistických   výkonů   s   jejími   komponentami   ­  logistickými službami a logistickými náklady.6

1.3.1 Logistické služby 

6 SCHULTE, CH., Logistika, Překl. G. Tomek, A. Baudyš , 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 301 s.  ISBN 80­85605­87­2 

14

Prvky logistických služeb jsou:  ●

dodací čas (lhůty) – vyjadřuje dobu od předání objednávky zákazníkem po okamžik,  kdy je zboží u zákazníka, 

●

dodací spolehlivost – dodržování lhůt objednávek, 

●

dodací   pružnost  (flexibilita)   –   vyjadřuje   schopnost   pružně   reagovat   na   požadavky  zákazníka, 

●

dodací   kvalita  –   vyjadřuje   přesnost,   dle   způsobu,   množství   a   stavu   objednaného  výrobku. 

1.3.2 Logistické náklady 

Logistické náklady lze rozdělit do pěti nákladových bloků:  ●

náklady na řízení a systém  – náklady na formování, plánování a kontrolu hmotných  toků, výrobních programů, řízení výroby atd. 

●

náklady na zásoby – vznikající udržováním zásob a vázáním kapitálových prostředků  pro jejich financování, pojištění, ztráty a znehodnocení, 

●

náklady na skladování – skladovací kapacity, uskladňovací a vyskladňovací procesy 

●

náklady   na   dopravu  –   vnitropodniková   a   mimopodniková   doprava,   náklady   s   ní  spojené (energie, paliva atd.) 

●

náklady na manipulaci – náklady na balení, manipulační procesy, etikety atd. 

K dosažení optimalizace logistických výkonů je možno zvolit:  ●

sledování optimálního stupně logistických služeb  15

●

sledování žádoucího stupně logistických služeb při minimalizaci logistických nákladů  nutných k jeho dosažení. 

1.4. Logistické systémy

Jak již bylo naznačeno v kapitole 1.1, logistika je systémově orientovaná disciplína. Jednotlivé  články systému jsou na sobě závislé, navazující, dávají zpětnou vazbu a tvoří jeden celek.  Logistika předpokládá systémové myšlení a systémový přístup. Proto také logistický přístup  sleduje   celkové   řešení   problému.   Nesleduje   jednotlivé   činnosti   samostatně,   ale   analyzuje  hospodárnost   celkového   průběhu   materiálového   a   zbožního   pohybu.   Smyslem   logistiky   je  dosáhnout   konečného   synergického   efektu,   což   je   celkový   efekt   systému   vznikající  vzájemným působením částí systému.7

Pojem systém je chápán jako účelově definovaná množina prvků – elementů a množiny vazeb  – relací mezi nimi, které spolu určují vlastnosti, funkce a cíle systému jako celku. Logistický  systém   můžeme   považovat   za   multisystém,   neboť   zahrnuje   více   podsystémů.   Jednotlivé  systémy nelze zkoumat jednotlivě, ale jen z pohledu synergického efektu. 

Logistický multisystém je vymezen následovně:8 ●

Systém   technicko­technologický  –   jako   dynamický   systém   umožňující   přemísťovat  osoby   a  věci.   Prvky   technicko­technologické   jsou  převážně   technické   prostředky   a  zařízení, budovy, dopravní komunikace, plochy a s nimi spojená lidská obsluha. V  širším   systému   má   postavení   bazického   systému   se   vstupy   a   výstupy   hmotné, 

7 STEHLÍK, A., Logistika I., 1. vyd. Brno: MU ESF, 1995. 91 s. ISBN 80­210­1217­X 8 PERNICA, P., Logistika pro 21. století: Supply Chain Management, redaktor Milan Vondráček, 1. vyd. Praha:  Radix, spol. s r.o., 2005. 1700 s. ISBN 80­86031­59­4. 

16

energetické a informační povahy.  ●

Systém   řízení  –   účelné   působení   vedoucího   systému   na   systém   technicko­ technologického k vyvolání takového stavu, který vede k dosažení konečného efektu s  minimální potřebou času a s co nejvyšší možnou hospodárností. Předpokládáme, že se  jedná o cyklický proces prognózování, plánování, organizování a operativního řízení s  maximálním uplatněním principu samoregulace. 

●

Systém informační – pořizuje, zpracovává, přenáší a uchovává informace pro potřeby  systému   řízení.   Jeho   prvky   tvoří   technické   a   pomocné   prostředky,   zařízení   a   lidé  sloužící uvedenému účelu. Jeho vazbami jsou toky informací zprostředkované nosiči  informací. Od informačního systému se očekává, že   informace bude poskytovat na  potřebném místě, v požadovaném čase, v odpovídajícím rozsahu a ve vhodné podobě. 

●

Systém   komunikační  –   je     soustavou   technických   prostředků   a   zařízení   přenosové,  organizační,   automatizační   a   výpočetní   techniky   a   lidí,   sloužících   potřebám  informačního systému. 

Logistický multisystém není statický, ale dynamický – vyvíjející se v čase. Díky reakcím na  zpětné vazby se snaží dosahovat efektivnějšího chování. Mezi jeho další znaky patří schopnost  samoorganizovat se  – tedy zlepšovat vlastní strukturu a organizaci, samoopravovat  se  –  v  případě potřeby nahradit své již nevyhovující prvky a vazby. Je to systém otevřený – založený  na   výměně   informací   s   okolím.  Prvky   logistického   systému  mohou   být   jak   zákazníci,   od  kterých   multisystém   přijímá   požadavky   a   uspokojuje   je   akceptováním   hlediska   kvality   a  včasnosti,   tak   dodavatelé,   případně   poskytovatelé   logistických   služeb.   V   obou   případech  mohou být zákazníci i dodavatelé integrováni do logistického multisystému, pokud se např.  podílejí na vývoji, montáži či kontrole nového výrobku. V tomto případě jsou považováni za  prvky   logistického   multisystému.   Logistický   systém   má   zákaznicky   orientované   chování. 

17

Dodavatelské podsystémy se v něm musí přizpůsobit odběratelským podsystémům.9

1.4.1 Institucionální vymezení logistických systémů

V případě institucionálního pohledu rozlišujeme systémy podle druhu a počtu institucí, které  se   v   systému   vyskytují.  V   návaznosti   na   národohospodářské   dělení   úrovní   agregace,   si  můžeme definovat i mikro­, makro­, a mezilogistiku.10

●

Systémy  makrologistiky   –  řeší   všechny   logistické   řetězce,   které   jsou   potřebné   k  zajištění určitého produktu a jeho následného dodání konečnému zákazníkovi. 

●

Systémy   mikrologistiky  –   jsou   logistické   systémy   jednotlivých   veřejnoprávních   a  soukromých organizací.  Podle druhu organizací ve vztahu k jejich cílům patří mezi mikrologistické systémy: ●

vojenská logistika

●

logistika ve zdravotnictví

●

logistika ostatních organizací

●

logistika organizací s hospodářskou činností – podniková logistika

Podnikovou logistiku lze dále dělit dle účelu organizace na: ●

průmyslovou logistiku

●

logistiku obchodu

●

logistiku služeb

Průmyslová logistika a logistika obchodu se dále štěpí na logistiku vnitropodnikovou a  9 PERNICA, P., Logistika pro 21. století: Supply Chain Management, redaktor Milan Vondráček, 1. vyd. Praha:  Radix, spol. s r.o., 2005. 1700 s. ISBN 8086031594.  10  STEHLÍK, A., Logistika­strategický faktor manažerského úspěchu, 1. vyd. Brno: Studio Contrast, 2003. 236  s. ISBN 80­238­8332­1

18

mezipodnikovou.  U   logistiky   služeb   rozlišujeme,   zda   je   poskytování   logistických   služeb   hlavním úkolem organizace – (spedice), pak se jedná o podniky logistických služeb.  Pokud je logistický výkon pouze druhotným výkonem, který má zabezpečit naplnění  hlavního cíle (v případě průmyslových, obchodních podniků nebo bank), jedná se o   logistiku služeb ostatních podniků. 

19

●

Systémy  mezologistiky –  leží mezi makrologistickými a mikrologistickými systémy.  Jejich   funkci   nelze   vymezit   výhradně   mikro­   nebo   makrologisticky.   Tyto   systémy  operují   na   úrovni   spolupracujících   organizací   –   příkladem   je   spediční   organizace,  která   zajišťuje   přepravu   mezi   průmyslovým   dodavatelem,   velkoobchodem   a  maloobchodníkem.  V případě mezologistických systémů se při dělení zohledňují podniky spolupracující  při   naplňování   logistických   služeb   –   v   úvahu   připadá   kooperace   mezi  podniky zasilatelských   služeb  (např.   užití   společného   systému   přerozdělování   zboží   mezi   zasilateli z různých či stejných oborů). U podniků logistických služeb se může jednat o  spolupráci   mezi   spedičními   organizacemi   orientovanými   na   určitý   region   nebo   podniky   zabývající   se   určitým   typem   dopravy   (silniční   nákladní   přepravou   a   železnicí).   Existuje   i   varianta   spolupráce   mezi  podniky   logistických   služeb  a   zasilatelskou   organizací  (zasilatel   pověří   podnik   logistických   služeb   zasláním   produktů. 

1.4.2 Funkční vymezení logistických systémů 

Při řešení materiálových toků vyvstává složitý problém, kdy je nutné vytvořit ucelený řetězec,  který   dává   do   vzájemných   vztahů   nákup   –   výrobu   –   dopravu   –   sklady   –   spotřebitele.   Z  funkčního hlediska lze tedy logistické systémy vymezit dle jednotlivých fází materiálového  toku v podniku.                                          

Z hlediska logistické systematiky zde rozeznáváme následující systémy:11  ●

Zásobovací (pořizovací, opatřovací) logistika 

11 STEHLÍK, A., Logistika I., 1. vyd. Brno: MU ESF, 1995. 91 s. ISBN 80­210­1217­X

20

●

Výrobní logistika 

●

Odbytová logistika 

●

Logistika likvidace a recyklace odpadu

Výše zmíněná systematizace je charakteristická pro průmyslový (výrobní) podnik (obr. 1.1). V  obchodních podnicích chybí výrobní logistika a do toku zboží patří pouze obchodní zboží a  provozní materiál. Naopak v podnicích služeb existuje pouze pořizovací logistika a tok statků  představuje pouze provozní materiál.  Obr. 1.1: Funkční vymezení logistických systémů dle materiálových toků (průmyslový podnik) 

21

Pramen: Stehlík, A:. Logistika – strategický faktor manažerského úspěchu. 2003.

22

1.5 Podniková logistika výrobního podniku

Podniková logistika se zabývá veškerými aktivitami, které umožňují tok materiálu, výrobků,  služeb a informací od jejich vzniku až po jejich finální spotřebu. Úlohou podnikové logistiky  není   jen   zajištění   dopravy,   skladování,   manipulace,   distribuce,   ale   jejich   spojení   do  integrovaného systému – optimalizace všech procesů z hlediska celého podniku. 

1.5.1 Pořizovací (zásobovací) logistika

Pod   pořizovací   logistikou   se   rozumí   souhrn   logistických   úkolů   a   opatření   při   přípravě   a  vykonávání nákupu.12  Úlohou pořizování, které je řízeno poptávkou, je zabezpečit dispozici  zboží a služeb potřebných k provedení plánovaných podnikových výkonů.13

Pořizovací logistika je ale mnohem širším pojmem než nákup. Je chápána jako krytí potřeb  nejen hmotných statků a služeb, ale též finančních prostředků a pracovníků. (V nejširším  významu zahrnuje získávání zákazníků, zakázek, podílu na trhu, zboží, služeb, pracovníků,  finančních prostředků, resp. zdrojů). Nákupem jsou však jen obchodní operace, jimiž podnik  (organizace) zabezpečuje potřebným zbožím (materiálem) určeným pro další zpracování nebo  prodej   (surovinami,   polotovary,   díly,   výrobky   a   obaly)   své   výrobní,   obchodní   nebo   jiné  činnosti; patří sem též zabezpečení palivy a energiemi a zabezpečení externími službami.  Zboží   je   nakupováno   v   množství,   struktuře,   sortimentu   a   kvalitě   odpovídající   poptávce  (potřebě).14 12 STEHLÍK, A., Logistika­strategický faktor manažerského úspěchu, 1. vyd. Brno: Studio Contrast, 2002. 231s.  ISBN 8023883321  13 STEHLÍK, A., Logistika­strategický faktor manažerského úspěchu, 1. vyd. Brno: Studio Contrast, 2002. 231s.  ISBN 8023883321  14 PERNICA, P., Logistika pro 21. století: Supply Chain Management, redaktor Milan Vondráček, 1. vyd. Praha: 

23

Oddělení   nákupu   (obr.   1.2)   zajišťuje   průzkum   nákupního   trhu   a   výběr   dodavatelů   pro  zásobování materiálem, polotovary a zbožím dle tohoto průzkumu. Mezi úkoly nákupu patří  také   komunikace   s   dodavateli   včetně   dalších   jednání   a   uzavírání   smluv   s   nimi.   K   cílům  nákupu   patří   jednání   o   cenách   za   dodávané   zboží   a   materiály,   které   slouží   ke   snižování  pořizovacích nákladů. K dalším povinnostem nákupního úseku patří také správní úkoly, jako  vyřizování písemných objednávek, odvolávek smluv, poptávek atd.  Obr. 1.2: Úkoly zásobování

MANAGEMENT ZÁSOBOVÁNÍ

Zásobovací  logistika

Nákup

Funkční rozsah:

Funkční rozsah:

 Průzkum nákupního trhu

 Přejímka, kontrola zboží

●

●

 Otevření a uzavření nákupního    jednání

 Skladování a správa skladů

●

●

 Vnitropodniková doprava

●

 Cenová a hodnotová analýza

●

 Plánování, řízení a kontrola    hmotných a informačních toků ●

 Správa nákupu

●

Pramen: Schulte, CH.: Logistika. 1994.         Mezi cíle výzkumu nákupního trhu patří především zlepšení průhlednosti trhu, zabezpečení  dostatkem   informací   nositele   rozhodnutí,   získání   nových   zdrojů   opatřování,   stanovení  Radix, spol. s r.o., 2005. 1700 s. ISBN 8086031594. 

24

substitučního zboží a získání báze pro optimální opatřování. Podstatný obsah informací pro  výzkum nákupního trhu tvoří:  ●

informace vázaná k výrobku (vývoj, možnosti substitucí, výrobní postupy atd.) 

●

informace o dodavatelích (podíl na trhu, sídlo, technologické vybavení, flexibilita) 

●

informace o nabídce (nabízený druh a množství, ceny, dodací lhůty atd.) 

●

souhrnné hospodářské informace a údaje o branži (hospodářský růst, nákup atd.) 

●

konkurence na nákupním trhu, nákupní cesty 

●

právní rámcové podmínky (především ve vztahu k zahraničí) 

Dělba úkolů zásobovací logistiky závisí na velikosti podniku, podnikové struktuře, významu  zásobování pro konkrétní podnik a dalších faktorech. Provoz a správa skladovacích činností  jako   úkol   zásobovací   logistiky   souvisí   většinou   výlučně   s   přejímacími   sklady.  Vnitropodniková doprava spadá pod zásobovací logistiku většinou pouze až po poskytnutí  materiálu. 

1.5.2 Výrobní logistika

Pod   výrobní   logistikou   se   rozumí   souhrn   logistických   úkolů   a   opatření   pro   přípravu   a  vykonávání výrobního procesu.15 

Výrobní   logistika   se   nachází   mezi   pořizovací   a   distribuční   logistikou   a   tyto   spojuje.   Její  úlohou   je   zásobení   nositelů   potřeby,   tedy   výrobních   procesů,   výrobními   prostředky  15 STEHLÍK, A., Logistika­strategický faktor manažerského úspěchu, 1. vyd. Brno: Studio Contrast, 2002. 231  s. ISBN 8023883321 

25

rozlišenými podle druhu a množství a v požadovaném prostoru a čase, stejně jako odstranění  odpadu.16

Dispoziční   možnosti   v   rámci   výrobního   plánování   a   řízení   jsou   z   velké   části   určovány  instalovanými výrobními systémy. Z toho vyplývá, že již při rozhodování o těchto systémech  musí   být   brána   v   úvahu   možnost   jejich   implikace   do   logistického   uspořádání.   Výchozím  bodem   pozorování   jsou   stavy   výrobních   programů,   postupů   a   objemů.   Výsledkem   těchto  plánů je kvantitativní a kvalitativní struktura podnikového systému toku materiálu a produktů.           Výrobní plánování a řízení zahrnuje:  ●

plánování programu 

●

plánování množství 

●

plánování termínů a 

●

řízení průběhu.17

1.5.3 Distribuční logistika 

Pod distribuční (marketingovou) logistikou se rozumí souhrn úkolů a opatření pro přípravu a  vykonávání distribuce – odbytu.18 

16 STEHLÍK, A., Logistika­strategický faktor manažerského úspěchu, 1. vyd. Brno: Studio Contrast, 2002. 231  s. ISBN 88023883321   17 STEHLÍK, A., Logistika­strategický faktor manažerského úspěchu, 1. vyd. Brno: Studio Contrast, 2003. 236  s. ISBN 8023883321  18 STEHLÍK, A., Logistika­strategický faktor manažerského úspěchu, 1. vyd. Brno: Studio Contrast, 2002. 231  s. ISBN 8023883321 

26

Úlohou distribuční logistiky je poskytovat vyrobené zboží vymezené podle druhu, množství,  prostoru a času tak, aby mohly být buď dodrženy zadané dodací lhůty nebo aby mohla být co  možná nejúspěšněji uspokojena očekávaná poptávka.19

Vzhledem k tomu, že odběratelé stále snižují své náklady v podobě snižování zásob a dávají  přednost menším dodávkám v kratším časovém úseku, jsou dodavatelské podniky nuceny k  vyvíjení   vhodných   dodacích   strategií.   Schulte   v   této   souvislosti   uvádí   pět   hlavních  problémových oblastí: 1. volba stanoviště skladů 2. skladování 3. komisionářství a obalové hospodářství 4. výstup zboží a zajištění nakládacích činností 5. doprava20

1.5.3.1 Volba stanoviště skladů

Důležitou   úlohu   v   rámci   distribuce   představuje   rozmístění   skladů   hotových   výrobků.  Strukturu   systému   alokace   produktů   je   popisována   třemi   prvky,   mezi   kterými   jsou   úzké  vazby: ●

Počet různých skladových stupňů, kdy při vertikální struktuře rozeznáváme čtyři druhy  skladů: ●

provozní sklady, neboli sklady hotových výrobků, které jsou umístěny v 

19 STEHLÍK, A., Logistika­strategický faktor manažerského úspěchu, 1. vyd. Brno: Studio Contrast, 2002. 231  s. ISBN 8023883321 20 SCHULTE, CH., Logistika, Překl. G. Tomek, A. Baudyš , 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 301 s.  ISBN 8085605872

27

rámci výrobní jednotky a obsahují pouze zboží vyráběné na místě. ●

centrální sklady  jsou nadřazené provozním skladům a jejich počet  bývá  omezen, obsahují zpravidla 

celou šíři výrobního sortimentu podniku. 

Zde se připravuje zboží pro zákazníka v objednaném množství k expedici. ●

regionální   sklady  vytvářejí   pohotovostní   sklady   pro   potřeby   odbytového  trhu   v   rámci   určité   oblasti.   Zde   se   skladují   pouze   části   celkového  sortimentu.

●

expediční   (odbytové)   sklady,   které   nalezneme   na   nejnižším   stupni  hierarchie, jejich úkolem je množství zboží rozdělit na jednotky, které si  zákazník objednal. Tyto sklady neobsahují zpravidla celou výrobní škálu  podniku, ale výrobky se značným odbytem.

●

Horizontální distribuční struktura, která zahrnuje počet skladů připadajících na jeden  stupeň a na volbu stanoviště a je třeba mít na paměti i přiřazení skladů k odbytovým  oblastem. Abychom mohli stanovit optimální distribuční strukturu, je potřeba přesně  znát všechny ekonomické varianty s jejich nákladovými i výnosovými efekty. Volba  stanoviště   je   závislá   na   možnosti   zřízení   skladů   na   každém   stupni,   počet   skladů  ovlivňuje jejich velikost a spádová oblast. ●

expediční   sklady   při   horizontální   struktuře   vyžadují   velkou   pozornost,  protože jsou početně nejvíce zastoupeny a je možné je lehce rozšiřovat.

●

provozní sklady se zřizují a u každé výrobní jednotky, do určité míry se  mohou sdružovat.

●

centrální sklady jsou co do počtu omezeny. Nemusí být umístěny uprostřed  odbytové oblasti,  protože   poptávka   není   rovnoměrně   rozložena   po   celé  oblasti, důležitou úlohu zde hraje dopravní napojení. 

28

●

Prostorové přiřazení skladů k jednotlivým oblastem: výstavba centrálních skladů závisí  na rychlosti obratu zboží. Je potřeba uvažovat o strategii skladování, o druhu výrobků,  množství výrobků, intervalů doplňování výrobků a strategii dodávek.

1.5.3.2 Skladování

S distribucí je úzce spjato skladování. Zde se řeší otázky o výši stavu zásob, objednací cykly,  vybavení   skladů   a   jejich   prostorové   uspořádání,   rozmístění   a   vedení   zásob.   Stoprocentní  dodací  připravenost  není  možná,  při  velké  úrovni  zásob  stoupají  fixní  náklady  na  každou  dodatečnou jednotku zásob nadproporcionálně k dodací připravenosti.   Snížením zásob dosáhneme zvýšení obratu produktů, což vyžaduje kratší objednací cykly u  výroby a zkrácení cest při skladování. Tento tlak na nízké stavy zásob a krátké objednací  cykly vyžaduje vysokou spolehlivost jednotlivých navazujících pracovišť. Tím dochází  i  k  vyšším investicím  například do počítačové techniky  uvnitř podniků  sloužící ke zlepšení  a  zprůchodnění   komunikačních  kanálů   mezi  jednotlivými   odděleními  a   zlepšení   a  zrychlení  komunikace se zákazníkem. 

29

1.5.3.3 Vyřizování objednávek

Ve   většině   podniků   jsou   již   zavedeny   pro   vyřizování   objednávek   patřičné   informační  technologie. Částečná nebo plná automatizace vyřizování objednávek projevuje na několika  úrovních:21 ●

první, operativní úroveň ­ nejnižší, kde jsou systémy určené k pořizování a výstupu dat

●

druhá   úroveň,   kde   dochází   prostřednictvím   logistických   systémů   ke   sdružování  jednotlivých prvků

●

třetí úroveň, na které se propojují jednotlivé subsystémy do určité sítě a slouží ke  sledování kontroly a dispozice systému a pro kontinuálního plánování

●

čtvrtá, nejvyšší úroveň, kde probíhá dlouhodobé plánování kapacit a jejich vytížení v  podobě hlavní centrály pro logistiku, informace a řízení.

Při plánování těchto úrovní je potřeba vycházet z respektování několika kritérií. Především se  jedná o to, jaké informace a v jakém rozsahu se mají poskytovat jednotlivým pracovištím,  přitom je však potřebné zabezpečit vysokou aktuálnost dat, eliminovat duplicitní informace a  nepřehlednost. 

Informační toky však přesahují dnes podnikový systém. Jedná se o spojení mezi dopravci,  zasilateli   a   odběrateli.   Zavedením   počítačových   systémů   dochází   k   užšímu   systémovému  spojení, a tím je možno dosáhnout i významných úspor – nákladových i časových.

21 SCHULTE, CH., Logistika, Překl. G. Tomek, A. Baudyš , 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 301 s.  ISBN 8085605872

30

1.5.3.4 Úloha logistiky při výrobě na zakázku a při výrobě na sklad

V případě výroby na zakázku je nutná spoluúčast logistiky na jednotlivých obchodech, příp.  již při uzavírání smluv. Dohody o druhu dodání – např. kompletní celky nebo demontované  části,   o   místě   a   času   dodání   mohou   být   v   případě   nutnosti,   provedeny   jen   v   souladu   s  logistikou. Smysluplné je ale uzavírání dohod o cenách – v souvislosti s náklady na dohodnuté  logistické   výkony.   Logistické   výkony   je   pak   třeba   organizovat   tak,   aby   odpovídaly  dohodnutému rozsahu dodávky. 

V   případě výroby na sklad spočívá úloha logistiky nejprve v odhalení důsledků, které mají  jednotlivé varianty prodejního konceptu na náklady – a sice použití strategie  push nebo pull,  přímého    nebo    nepřímého    prodeje,   centrálního nebo decentralizovaného zásobování.  Dále je úkolem logistiky poskytnout potřebné informace o odbytu a trhu, které jsou nutné pro  stanovení   politiky   prodeje   a   distribuce.   A   konečně   musí   zajistit   zásobení   vybraných  nabídkových míst v souladu s obchodně­politickými cíli dodavatelského servisu.22

V obou případech musí logistické aktivity vztahující se k výstupu hotových výrobků ze sféry  výroby   do   sféry   spotřeby   obsáhnut   všechny   distribuční,   velkoobchodní   a   maloobchodní  články řetězce, to znamená, že musí končit až u konečného zákazníka, spotřebitele. 23

1.5.4 Zpětná (reverzní) logistika

22 STEHLÍK, A., Logistika­strategický faktor manažerského úspěchu, 1. vyd. Brno: Studio Contrast, 2002. 231 s.       ISBN 8023883321 23 PERNICA, P., Logistika pro 21. století: Supply Chain Management, redaktor Milan Vondráček, 1. vyd. Praha:  Radix, spol. s r.o., 2005. 1700 s. ISBN 80­86031­59­4.

31

Hlavní   náplní   reverzní   logistiky   (neboli   zpětné   logistiky)   je   sběr,   třídění,   demontáž   a  zpracování   použitých   výrobků,   součástek,   vedlejších   produktů,   nadbytečných   zásob   a  obalového   materiálu,   kde   hlavním   cílem   je   zajistit   jejich   nové   využití,   nebo   materiálové  zhodnocení způsobem, který je šetrný k životnímu prostředí a ekonomicky zajímavý. 24

Zájem o zpětnou logistiku se ve větší míře rozvinul až během devadesátých let minulého  století. Podniky začaly postupně rozpoznávat přínosy aktivit reverzní logistiky. Pochopily, že  je   to jedna  z cest  jak  maximalizovat  hodnotu  obnovených  aktiv a  dosáhnout  konkurenční  výhody na svých trzích. Postupem času se tento čistě obchodní pohled na reverzní logistiku  začal nutně rozšiřovat a  úlohy řazené pod reverzní logistiku stávaly více komplexnějšími. Do  popředí   zájmů   se   dostávají   především   environmentální   otázky   a   neodmyslitelně   také   e­ busniness.

Z pohledu logistiky přináší řízení zpětného toku nové podněty pro distribuci, pro plánování  produkce a řízení zásob. Pokud mají být cíle reverzní logistiky naplněny, musí dojít k jejich  optimalizaci v rámci dodavatelských řetězců, ne pouze jednoho podniku. Pro manažery se  reverzní logistika stává činností, kterou budou muset častěji koncipovat v rámci strategického  řízení, nejen v rovině operativní.25

1.6 Trendy logistiky při globalizaci a virtualizaci trhů Ve společensko­ekonomickém vývoji na přelomu dvacátého století dochází k mnoha změnám,  které se promítají do ekonomiky a managementu firem:26 24 ŠKAPA, R., Reverzní logistika, lektoroval Prof. Ing. Ivan Gross CSc, 1. vydání, Masarykova univerzita v  Brně 2005, 82s, ISBN 80­210­3848­9 25 ŠKAPA, R., Reverzní logistika, lektoroval Prof. Ing. Ivan Gross CSc, 1. vydání, Masarykova univerzita v  Brně 2005, 82s, ISBN 80­210­3848­9 26 STEHLÍK, A., Logistika­strategický faktor manažerského úspěchu, 1. vyd. Brno: Studio Contrast, 2002. 231  s. ISBN 8023883321

32

●

zemědělství,   ocelářství,   těžké   strojírenství   ustupuje   ve   prospěch   oborů   s   vysokým  podílem znalostí

●

v ekonomickém vývoji dochází k narušení plynulosti a stability vývoje

●

u mnoha výrobků dochází nejen k vyrovnání poptávky s nabídkou, ale dokonce i k  převisu nabídky nad poptávkou

●

rozšíření výroby "na zakázku" pro konkrétního zákazníka

●

ochrana životního prostředí

Určujícím faktorem se stal zákazník a podniky hledají možnosti, jak zákazníka získat a udržet.  Tento trend má řadu důsledků:27 ●

zvyšuje se náročnost řízení výroby

●

rostou nároky na univerzálnost kvalifikace pracovníků

●

hledají se nové zdroje úspor času (na místo zkracování jednotkových časů je vyvíjen  tlak na zkracování časů dávkových a směnových)

Doc. Stehlík dále uvádí, že můžeme v nejbližších letech očekávat razantní změnu a zrychlení  tempa multimediálních megatrendů, které se budou dotýkat všech oblastí logistiky. Rozšíří se  nákup   prostřednictvím   médií,   přičemž   klasický   nákup   v   kamenných   obchodech   poklesne.  Dojde   k  poklesu   fyzické   logistiky   a   převáží   digitální   distribuce.   Bude   se   více   prosazovat  outsourcing. 

Určující je jeho rozšíření, rychlý vývoj a téměř neomezené možnosti internetu. Mnoho firem  využívá   internet   k   efektivnímu   zpracování   a   uskutečňování   zakázek   od   objednání,   přes  27  STEHLÍK, A., Logistika­strategický faktor manažerského úspěchu, 1. vyd. Brno: Studio Contrast, 2002. 231  s. ISBN 8023883321

33

placení,   skladování,   dopravu   a   expedici   až   po   poprodejní   servis.   Prodej   prostřednictvím  internetu   vede   ke   snižování   prodeje   klasickým   způsobem.   Obzvláště   pro   malé   a   střední  podniky to může mít fatální následky. Elektronické trhy fungují s relativně nízkými náklady.  V mnoha případech si zákazník vybere zboží z elektronického katalogu, které přes internet  objedná a popřípadě i zaplatí. Elektronickou cestou obdrží zákazník i informaci o dodací lhůtě  objednaného výrobku. 

34

2 LOGISTICKÉ ŘETĚZCE  Pojem  logistický   řetězec  je   možno   považovat   za   klíčový   pojem   logistiky.   Rozumí   se   jím  provázaná posloupnost všech aktivit, jejichž uskutečnění je nutnou podmínkou k dosažení  daného   konečného   efektu,   který   má   synergickou   povahu.28  Hmotná   stránka   logistického  řetězce spočívá v uchování a přemisťování všech věcí schopných uspokojit přání zákazníka.  Nehmotná   stránka   se   stává   z   přemísťování   a   uchovávání   všech   informací   potřebných   k  realizaci hmotných toků. Obr. 2.1. Logistický řetězec

Materiálový tok Podnik

Zákazníci

Distribuce

Výroba

Zásobování

Dodavatelé

Informační tok

Pramen: BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J., Logistical management:. The Integrated  

28  PERNICA, P., Logistika pro 21. století: Supply Chain Management, redaktor Milan Vondráček, 1. vyd.  Praha: Radix, spol. s r.o., 2005. 1700 s. ISBN 8086031594.

35

Supply Chain Process. 1996 (přeloženo, upraveno autorem)

Z   ekonomického   hlediska   mají   mít   všechny   procesy   probíhající   v   logistickém   řetězci  hodnototvorný charakter (přičemž přidávání hodnoty se stupňuje ve směru hmotného toku,  čím blíže ke konečnému zákazníkovi procesy probíhají). 

Prvky, které logistickým řetězcem probíhají s cílem uspokojit zákazníka nazýváme pasivními  prvky (pasivními proto, že na své cestě od vzniku až ke spotřebě jsou přemísťovány pomocí  jiných – aktivních – prvků). Jedná se o:  ●

suroviny, základní a pomocný materiál, díly, nedokončené a hotové výrobky, 

●

obaly   a   přepravní   prostředky,   které   podmiňují   pohyb   vlastních   výrobků,   dílů   či  surovin, jestliže se jejich přemísťování uskutečňuje samostatně (např. jako zpětný svoz  k opakovanému použití), 

●

odpad,  pokud jeho odvoz (recyklace, likvidace) je také předmětem péče výrobce nebo  distributora zboží,

●

informace, jejichž pohyb (resp. pohyb peněz) je nutným předpokladem uskutečnění  pohybů materiálových. 

Mezi   aktivní   prvky   patří   technické   prostředky   a   zařízení   pro   manipulaci,   přepravu,  skladování, balení a fixaci a jiné pomocné prostředky, s jejichž pomocí je zajišťována změna  místa nebo uchování hmotných pasivních prvků. K aktivním prvkům řadíme také technické  prostředky   a   zařízení   sloužící   operacím   s   informacemi,   jako   prostředky   pro   automatické  sledování a identifikaci pasivních prvků, počítače, prostředky pro dálkový přenos dat a další.  Ty zajišťují sběr, změnu místa nebo uchování informací, bez nichž by operace s hmotnými  pasivními   prvky   nemohly   probíhat.   Za   nedílnou   součást   aktivních   prvků   považujeme  36

současně pracovníky, kteří technické prostředky a zařízení obsluhují, řídí a kontrolují.

Strategicky nejdůležitější požadovanou vlastností logistických řetězců je jejich flexibilita. K  dosažení vysoké pružnosti je nutné odstranění nadbytečných článků a operací z řetězce a poté  sladění   činnosti   všech   aktivních   prvků   a   současně   sladění   aktivních   prvků   s   pasivními.  Podmínkou   pro   dosažení   vysoké   pružnosti   je   odpovídající   technické   vybavení   a   dokonalé  zvládnutí řízení výrobních a zejména oběhových procesů. Dalším   údajem   vypovídajícím   o   vlastnostech   logistického   řetězce   je   tzv.   stupeň   zralosti  logistického   řetězce.   Stupeň   zralosti   řetězce   se   měří   pomocí   metodiky   posuzující,   jak  efektivně podniky aplikují metody ke strategickému uzpůsobování, k optimalizaci procesů a  organizace, ke spolupráci s partnery v řetězci i k měření výkonu (viz tab. 2.1). V roce 2005 se  špičkové   podniky   nacházely   většinou   již   ve   třetím   stupni,   který   se   vyznačuje   vysokou  integrací interních i externích klíčových procesů.29

Tab. 2.1: Vývoj stupně zralosti dodavatelských řetězců Stupeň zralosti

Podíl počtu podniků 2003

2004

2005

1. Soustředění na funkce

29%

13%

23%

2. Vnitřní integrace

39%

63%

41%

3. Externí integrace

22%

12%

28%

4. Nadpodniková spolupráce

10%

12%

8%

Pramen: Vývoj zralosti SCM, logistika.ihned.cz, 2007

Porovnání špičkových a průměrných podniků ukazuje, že při utváření dodavatelského řetězce  29 Vývoj zralosti SCM. logistika.iHned.cz Economia OnLine [on­line]. 2007, [cit. 23. května 2007]. Dostupný  na WWW: . ISSN 1213­7693

37

se   u   nich   zřetelně   liší   priority.   Firmy   s   pokročilou   zralostí   řetězce   jsou   schopny   rychle  reagovat na změny a přesto dbají na náklady. Podniky s méně vyzrálými řetězci se naproti  tomu   soustřeďují   spíše   na   zabezpečení   základních   schopností,   k   nimž   patří   zvyšování  spokojenosti zákazníků vysokým a spolehlivým termínovým dodržováním dodávek nebo také  snižování   oběžného   kapitálu   optimalizací   procesů.   Tyto   podniky   se   vyznačují   procesy  dodavatelského řetězce a strukturami velmi soustředěnými na oddělení. 

Vrcholná   praxe   však   vyžaduje   struktury   přesahující   oddělení   nebo   firmy,   integrující  zákazníky,   partnery   a   dodavatele.   Podniky   se   zralým   dodavatelským   řetězcem   dosahují  stabilních služeb zákazníkům již dnes a jsou schopny omezit zásoby. Zatímco firmy s méně  zralým řetězcem chtějí tohoto stavu teprve dosáhnout, špičkové podniky se již mohou věnovat  novým vyspělejším cílům, aby zdokonalily svou konkurenční schopnost (viz tab. 2.2).  V   letech   se   slabým   hospodářským   růstem   po   roce   2001   vedlo   zesílené   soustředění   na  snižování nákladů a zásob v mnoha průmyslových oborech k prodlužování dodacích lhůt a ke  ztrátě   pružnosti.   To   mělo   za   následek   nespokojené   zákazníky   a   ztrátu   zakázek.   Špičkové  podniky však časně poznaly, jak důležité je dosáhnout vysoké pružnosti řetězce, neboť tím  získají konkurenční výhodu a zvětší tržní podíl.30 

Tab. 2.2 Priority dodavatelského řetězce Priority

Podíl podniků špičkových

průměrných

Snižování výrobních nákladů nižšími materiálovými náklady

55%

42%

Zvyšování prodejů vyšší pružností řetězce

55%

42%

Transformace fixních nákladů na variabilní outsourcingem

45%

11%

Zvyšování spokojenosti zákazníků dodržováním potvrzených  dodacích termínů

45%

68%

30 Vývoj zralosti SCM. logistika.iHned.cz Economia OnLine [on­line]. 2007, [cit. 23. května 2007]. Dostupný  na WWW: . ISSN 1213­7693

38

Snižování provozního kapitálu 

36%

58%

Pramen: Vývoj zralosti SCM, logistika.ihned.cz, 2007

2.1 Integrace logistických řetězců  Do začátku 90. let 20. století chápal logistický management logistické řetězce jako soustavu  autonomních   prvků   (podniků,   oddělení).   Praxe   západoevropských,   severoamerických,  japonských firem, které mají s uplatňováním logistiky víceleté zkušenosti, je však přivedla k  poznatku, že sebedůmyslnější, leč izolované řešení logistických problémů v rámci jednoho  článku   logistického   řetězce,   řešení   jednoho   druhu   problému   nebo   řešení   sice   komplexní,  nicméně zaměřené pouze na dílčí úsek řetězce, nevede k dostatečným výsledkům, jež by byly  schopny   výrazně   zvýšit   dlouhodobý   zisk,   konkurenceschopnost   a   pravděpodobnost   přežití  podniku. Ukázalo se, že jediným řešením je změna v pojetí logistických řetězců – jeho posun  od nespojitého chápání k integrovanému celku. 

2.1.1 Horizontální integrace 

Logistické   řetězce   integrované   horizontálně   vznikají   spojením   subjektů   ve   stejné   úrovni  logistického   řetězce   (např.   několik   výrobců,   obchodníků,   i   spotřebitelů).   Cílem   je   využít  příležitostí, na které by jednotlivý (samostatně působící) subjekt nedosáhl (pro nedostatek  finančních prostředků, znalostí, kontaktů atd.). Jako příklad nám může posloužit obchodní  dům,  kdy se  několik  obchodních firem spojí  k jeho provozování, popř.  i  k výstavbě.  Pro  zákazníky pak představuje plnosortimentní obchodní dům se všemi jeho výhodami velkého  výběru a společného nákupu. 

39

2.1.2 Vertikální integrace

U vertikální formy integrace se již nejedná o spojení subjektů na stejné úrovni, ale o propojení  podniků   z   různých   úrovní   logistického   řetězce   (finálního   výrobce   s   jeho   dodavateli,   s  distribučními   a   obchodními   články   až   po   zákazníka)   do   jediného,   celistvého   řetězce.  Jednotlivé subjekty mohou v řetězci kooperovat i volněji, v podobě smluvní integrace (na  základě vzájemné domluvy). 

40

3 DISTRIBUČNÍ ŘETĚZEC  Jen velmi málo výrobců prodává své zboží přímo konečnému spotřebiteli. Mezi výrobcem a  konečným spotřebitelem stojí řada mezičlánků, které tvoří distribuční řetězec. Distribučním  řetězcem rozumíme tu část logistického řetězce, která začíná okamžikem, kdy výrobek opustí  výrobní podnik a končí u konečného zákazníka.31

3.1 Funkce distribučního řetězce 

Cílem distribučního řetězce je překlenout časový, prostorový a vlastnický nesoulad při pohybu  zboží a služeb k lidem, kteří je žádají. Při zajišťování tohoto cíle, plní distribuční řetězec řadu  funkcí:32 1. Výzkum  trhu –  získávání informací, které  jsou nezbytné  pro plánování  a  podporu  prodeje zboží,  2. Podpora odbytu – vývoj a rozšiřování přesvědčivých informací o výrobku,  3. Získávání kontaktů – vyhledávání a spojování potenciálních odběratelů,  4. Transformace – přizpůsobování a vytváření nabídky pro potřeby zákazníka (přeměna  sortimentu z výrobního na obchodní, balení, atd.),  5. Vyjednávání – dosahování dohody o podmínkách převodu zboží (legislativa),  6. Marketingová logistika – doprava, skladování zboží (fyzická distribuce),  7. Financování   –   zabezpečení   a   využití   finančních   prostředků   na   úhradu   nákladů  spojených s odbytovou činností,  31 GROS, I.,  Logistika. 1.vyd. Praha: Vysoká škola chemicko­technologická 1996, 228 s. ISBN 8070802626 32 VIESTOVÁ, K., ŠTOFILOVÁ, J., Distribučné systémy a logistika,1. vyd., Bratislava: Ekonóm, 2002. 299 s.  ISBN 8022514942

41

8. Přebírání rizika – převzetí rizik spojených s realizací odbytových činností. 

V případě funkcí 1 – 5 hovoříme o funkcích přípravného charakteru, zatímco funkce 6 – 8  jsou funkce skutečně realizační (tedy ty, na jejichž základě zboží skutečně změní vlastníka a  na trhu se reálně uplatní). 

3.2 Struktura distribučního řetězce 

Strukturu distribučního řetězce určují funkce/činnosti, které jednotlivé organizace v řetězci  vykonávají.33  Zatímco   někteří   členové   distribučního   řetězce   zabezpečují   jen   jednu   funkci  (dopravci   přepravují  zboží,  sklady   ho  skladují),  jiné  články  (např.  nezávislí  poskytovatelé  logistických  služeb   nebo  velkoobchodní  firmy)   vykonávají  více  funkcí.   Struktura   každého  řetězce pak ovlivňuje:  ●

míru kontroly nad výkonností jednotlivých funkcí, 

●

rychlost dodávky zboží a rychlost komunikace, 

●

náklady na provoz daného kanálu. 

Většinu   distribučních   řetězců   tvoří   sítě   vertikálně   seřazených   firem   zpravidla   bez   pevně  stanovené struktury. Konkrétní struktura závisí do značné míry na povaze distribuovaného  produktu  a   na   charakteru   cílového   trhu   podniku.  Ani   pro  firmy  které   produkují   podobné  výrobky, nelze jednoznačně stanovit nějakou „nejlepší“ strukturu distribučního řetězce. Ta by  měla být vytvořena v návaznosti na celkové podnikové a marketingové cíle firmy. Jednotlivé  distribuční   řetězce   se   tak   navzájem   liší   svou   délkou   a   šířkou.   Délkou   rozumíme   počet  33 LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L., Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, 2000, 589 s.  ISBN 8072262211

42

distribučních úrovní mezi výrobcem a zákazníkem. Šířka je pak dána počtem účastníků, kteří  se na distribuci na dané úrovni podílejí.

43

Obr. 3.1: Typy struktur distribučního řetězce pro spotřební zboží

Výrobce

Agent

Velkoobchod

Velkoobchod

Maloobchod

Maloobchod

Maloobchod

Spotřebitel

Pramen: BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J., Logistical management:. The Integrated   Supply Chain Process. 1996 (přeloženo autorem)

V prvním případě se jedná o přímou formu distribuce, ostatní případy znázorňují nepřímou  formu   distribuce.   Analogické   varianty   struktur   distribučního   řetězce   pak   nalezneme   i  výrobních prostředků (obr. 3.2).

44

Obr. 3.2: Typy struktur distribučního řetězce pro výrobní prostředky

Výrobce

Agent

Průmyslový distributor

Agent

Průmyslový distributor

Průmyslový uživatel

Pramen: BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J., Logistical management:. The Integrated   Supply Chain Process. 1996 (přeloženo autorem)

3.2.1  Přímá distribuce 

V případě přímých dodávek je využit jediný distribuční stupeň (tzn. existuje přímé spojení  mezi   výrobcem   a   finálním   spotřebitelem   bez   dalších   mezičlánků).   Ve   vyspělých   tržních  ekonomikách je tendence ke snižování využití tohoto typu distribuční strategie. Předpokladem  použití přímého kanálu distribuce je malý počet potenciálních odběratelů, vysoká prostorová 

45

koncentrace odběratele, nevyhnutelnost poskytování technických a technologických informací  o výrobku, poskytnutí kvalifikovaného servisu, počáteční fáze životního cyklu výrobku aj.  Jedná se především o dodávky velkých investičních celků, kde by zapojení dalších mezičlánků  nepřineslo žádný,  případně negativní efekt (ve formě  dodatečných nákladů), nebo  lokálně  působících malovýrobců.

Mezi výhody patří rychlost reakce na přání zákazníka, přímá kontrola distribuce,  přímé a  nezkreslené informace o trhu. Nevýhodou jsou pak vysoké distribuční náklady, vysoké zásoby  u výrobce. 

3.2.2  Postupná distribuce 

V   případech,   kdy   se   zboží   dostává   ke   konečnému   spotřebiteli   přes   několik   distribučních  stupňů hovoříme o postupné (nepřímé) distribuci. 

Vznik nepřímých distribučních řetězců můžeme vysvětlit ve smyslu následujících faktorů:34 1. Prostředníci se do procesu směny zapojují proto, že jsou schopni zvýšit výkonnost  tohoto procesu formou přidané hodnoty času, místa a vlastnictví, 2. Prostředníci jsou schopni vyrovnávat nesoulad sortimentu prostřednictvím vykonávání  funkce třídění a sdružování zboží, 3. Obchodní   firmy   budují   takové   struktury,   aby   mohlo   dojí   k   zavedení   rutinních  transakcí, 4. Distribuční kanál spotřebitelům usnadňuje orientaci na trhu a vyhledávání zboží.  34 LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L., Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, 2000, 589 s.  ISBN 8072262211

46

Význam prostředníka je tím větší, čím vyšší je počet specializovaných produktů. Obrázek 3.2  ukazuje, jak se sníží počet nutných transakcí, pokud dodavatelé využijí pro dodávky svého  zboží služeb jednoho prostředníka. 

47

Obr. 3.3: Princip minima celkových transakcí

  Výrobci

      Maloobchod    

          Velkoobchod

Pramen: BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J., Logistical management:. The Integrated   Supply Chain Process. 1996 (přeloženo autorem)

Prostředníci jsou zdrojem užitné hodnoty času, místa a vlastnictví.35 Přínos vlastnictví vzniká  na  základě procesu směny (je to tedy výsledek funkce nákupu a prodeje). Časový  přínos  vzniká tím, že prostředníci udržují zásoby zboží a zboží je pak k dispozici tehdy, kdy ho  zákazníci požadují. Přínos místa vzniká tím, prostředníci zboží fyzicky dopraví na místo jeho  potřeby. 

Struktura nepřímých distribučních a obchodních řetězců se ve vyspělých zemích ustálila na  variantách:  ●

přímých dodávek z výroby do prodejen maloobchodu, 

●

skladových   dodávek   do   prodejen   maloobchodu,   zprostředkovaných   jedním   nebo  několika skladovými články, 

35 LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L., Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, 2000, 589 s.  ISBN 8072262211

48

●

přímého prodeje zákazníkům z velkoobchodních skladů typu cash and carry, 

●

zásilkového obchodu, který nabízí sortiment převážně nepotravinářského zboží, 

3.2.2.1    Přímé dodávky do maloobchodu 

Distribuční   systém,   kdy   výrobce   dodává   zboží   přímo   do   maloobchodu   může   mít   několik  forem: ●

klasickou,   kdy   výrobce   (mlékárna,   pekárna)   expeduje   a   rozváží   zboží   podle  objednávek na základě rozvozního plánu přímo jednotlivým prodejnám, 

●

Cross­docking,   jedná   se   o   formu   uplatňovanou   především   vysoce   výkonnými  maloobchody u výrobků s velkým objemem toku. Spočívá v začlenění distribučního  centra do řetězce mezi větší počet dodavatelů a maloobchodní síť. Dodávky od všech  dodavatelů přichází do tohoto centra ve sjednanou dobu, zpravidla večer, přes noc jsou  roztříděny a zkompletovány a ráno se rozvážejí. Organizace činností je taková, aby  průtok zboží centrem byl co nejrychlejší (v některých případech je možné vybrané  části dodávek v centru krátkodobě skladovat). Zároveň se účinně optimalizují rozvozní  trasy a minimalizuje rozsah vozového parku, 

●

formu samostatných zásilek, a to zboží, které má vysokou cenu nebo je citlivé na čas,  popřípadě manipulace s ním podléhá zvláštním předpisům atd.36

Maloobchod jako takový prochází ve vyspělých zemích (i v ČR) vývojem, v němž se silně  prosazují následující tendence:  ●

tendence   k   tržní   dominanci   –   s   růstem   obchodních   firem   dochází   ke   koncentraci 

36  PERNICA, P., Logistika pro 21. století: Supply Chain Management, redaktor Milan Vondráček, 1. vyd. Praha:        Radix, spol. s r.o., 2005. 1700 s. ISBN 8086031594. 

49

obchodu, kdy se zmenšuje počet maloobchodních jednotek a zároveň výrazně roste  jejich velikost (v současné maloobchodní síti dominují supermarkety a hypermarkety).  ●

tendence k diverzifikaci firem – dochází ke specializaci obchodních firem na určitý  sortiment   a   s   tím   i   na   určitý   způsob   prodeje   a   typ   maloobchodní   jednotky  (plnosortimentní obchodní domy, supermarkety, hypermarkety apod.). V souvislosti s  tím dochází i k zaměření na určité území (příměstské lokality, nákupní centra, atd.). 

●

tendence k internacionalizaci – nadnárodní firmy, jejichž podstata činnosti spočívá v  maloobchodě,   provádějí   v   mezinárodním   měřítku   i   velkoobchodní   činnost   a   vedle  zboží vyvážejí a dovážejí i svou maloobchodní činnost jako know­how. 

3.2.2.2   Zprostředkované (skladové) dodávky do maloobchodu

Tato varianta mívá nejčastěji klasickou formu se zapojením velkoobchodu (tzv. dodávkový  velkoobchod) – v ČR obvykle jeden velkoobchodní článek, v západoevropských zemích jsou  obvyklé dva i více článků s různou sortimentní náplní nebo s odlišnou územní působností  (evropské, regionální, lokální), či jinými okruhy odběratelů (velké prodejny, maloodběratelé).  Vyskytují se také formy se zapojením distribučního skladu výrobce, nebo formy, kdy výrobce  nebo velkoobchod využívá služeb externího logistického partnera. 

Sklady velkoobchodu překlenují trojí rozpor mezi výrobou a maloobchodem (spotřebou):37  ●

rozpor   sortimentní   –   spočívá   v   požadavku   maloobchodu   na   dodávky   složitého  obchodního   sortimentu   (překonáván   pomocí   nákupní   činnosti   a   kompletace   ve  skladech), 

●

rozpor množstevní a časový – daný potřebou častých dodávek menších množství zboží  na   straně   maloobchodu,   zatímco   výrobce   dává   přednost   relativně   velkým   a   méně 

37 PERNICA, P., Logistický management: teorie a podniková praxe, 1. vyd., Praha: Radix, 1998.  660 s. ISBN  8086031136

50

častým dodávkám (řešeno pomocí skladových zásob zboží),  ●

rozpor prostorový – vzniká v důsledku umísťování výrobních závodů do produkčních  oblastí   (u   potravinářského   průmyslu)   nebo   do   blízkosti   zdrojů   surovin,   energie   či  dopravních cest (hutnictví, chemický, textilní průmysl apod.), tedy obvykle do jiných  míst, než kde se nalézají těžiště spotřeby. Řešením je včleňování skladů do řetězců a  těsné provázání skladů s dopravou. 

51

3.2.2.3   Přímý prodej zákazníkům ze samoobslužných velkoobchodních skladů    (Cash and Carry)

Velkoobchodní sklad typu Cash and Carry (C&C) je forma samoobslužného velkoobchodu.  Tento systém vznikl v USA a do Evropy se začal rozšiřovat začátkem 60. let. U nás C&C  doznal značného rozmachu v 90. letech minulého století v důsledku privatizace maloobchodu. Systém   C&C   vhodný   pro   menší   odběry   realizované   zpravidla   vlastními   dopravními  prostředky. Zákazníky tak tvoří především:  ●

provozovatelé různých pohostinských zařízení 

●

menší výrobci (cukráři, lahůdkáři apod.) 

●

drobní maloobchodníci (zejména příležitostní prodejci na stáncích)  

Mezi výhody pro zákazníky patří především možnost výběru a rozhodnutí na místě, možnost  okamžitě si odvézt vybrané zboží, nižší ceny než u dodávkových velkoobchodů. Těch dosahují  sklady typu cash and carry tím, že pracují s nižšími náklady a s výhodou okamžitých plateb  za prodané zboží. 

3.2.2.4    Zásilkový obchod 

Zásilkový   prodej,   tedy   mimo   kamenné   obchody,   zahrnuje   katalogový   prodej,   prodej   přes  internet,   osobní   prodej   a   teleshopping.   Tato   varianta   distribučních   řetězců   je   zatím   stále  okrajovou formou. Sortiment je většinou srovnatelný s plnosortimentními obchodními domy.  Vydávání tištěných katalogů je  však  nákladné a často těžko slučitelné  s rychlým  tempem  výrobkových inovací.  52

V   zemích   západní   Evropy   připadají   na   jednoho   obyvatele   roční   nákupy   prostřednictvím  zásilkových obchodů v hodnotě 176 eur, naopak ve východní Evropě je to pouze sedm eur.  Podle odborníků má proto zásilkový obchod ve střední a východní Evropě velký potenciál  růstu38 

Předpokladem růstu tohoto segmentu je využití elektronických médií – konkrétně internetu –  jak pro příjem objednávek, tak i pro katalogovou nabídku. V České republice byl již tento  rostoucí trend zaznamenán. Zásilkový obchod včetně internetového prodeje se v roce 2005 na  celkových maloobchodních tržbách, které bez započtení prodeje automobilů činily 600 miliard  korun,   podílel   2,9   procenta   (v   roce   2004   tento   ukazatel   činil   1,4   procenta).   Samostatný  internetový obchod měl podíl 1,7 procenta a klasický zásilkový obchod 1,2 procenta.39

3.2.2.5    Agenti 

Poměrně   významný   prvek   (v   souvislosti   s   rozvojem   obchodních   řetězců)   představují   i  nejrůznější   obchodní   zprostředkovatelé.   Ti   svým   charakterem   neodpovídají   ani  velkoobchodům ani maloobchodům. Charakteristické je pro ně to, že pouze zprostředkovávají  obchodní výměnu (nepřebírají odpovědnost). 

Aukční společnosti nacházejí své uplatnění především v obchodu se zemědělskými produkty  38 Zásilkový obchod v Česku roste. Marketing & Media, iHned.cz Economia OnLine [on­line]. 2006, [cit. 15.  ledna 2007]. Dostupný na WWW: . ISSN 1213­7693 39 Zásilkový obchod v Česku roste. Marketing & Media, iHned.cz Economia OnLine [on­line]. 2006, [cit. 15.  ledna 2007]. Dostupný na WWW: . ISSN 1213­7693

53

(obilí, ovoce, květiny). Shánějí prodejce a kupující, kterým poskytují prostředí pro aukční  prodej.   Z   uskutečněných   obchodů   dostávají   provizi.   Aukční   společnosti   si   často   zakládají  skupiny výrobců (ve formě družstva nebo akciové společnosti). 

Obchodní   agentury  vystupují   v   zastoupení   jiné   obchodní   společnosti   a   poskytují   služby  obvykle několika malým výrobcům (např. textilním podnikům). Shromažďují pro tyto firmy  objednávky a poskytují jim poradenské služby. 

Makléři  zprostředkovávají   obchodní   transakce.   Neposkytují   žádné   další   služby.   Za  zprostředkování   obchodu   získají   provizi   (pouze   od   jedné   strany   transakce;   na   rozdíl   od  aukčních společností). 

3.2.3  Kombinované distribuční systémy 

V praxi se často využívá kombinace výše zmíněných typů distribučních systémů. Při jejich  zavádění se podle druhů zboží, velikosti objednávek a jejich složení určuje, které výrobky  distribuovat přes mezisklady a které přímo40 (příkladem může být distribuce náhradních dílů  pro automobily, kdy tzv. maloobrátkové díly jsou v centrálním skladu a jsou distribuovány  přímo  do míst spotřeby, díly s rychlým obratem jsou dodávány přes mezisklady dealerů). 

Kombinované systémy distribuce využívají také možností zajišťovat dodávky alternativním  způsobem.   Jde   o   problém   zajištění   dodávek   v   případech,   kdy   není   schopno   původní  distribuční místo požadavek zákazníka ihned uspokojit (pro vyčerpání zásoby požadovaného  výrobku). Pak v zájmu udržení zákazníka je vybrán náhradní zdroj, z něhož je (většinou při  40  LÍBAL, V.,  KUBÁT, J., ABC logistiky v podnikání. Praha: NADATUR 1994, 282 s. ISBN 8085884119

54

vyšších   nákladech)   zákazník   uspokojen.   Na   popularitě   však   nabývají   metody,   které   s  alternativními metodami dodávek už přímo v systému počítají. 

3.2.4  Strategie spojování zásilek 

Spojování zásilek může snižovat marketingové náklady prostřednictvím:41  1. Úspor vzniklých zavedením velkovýroby.  2. Podávání   velkých  objednávek,   což   snižuje   náklady   na   vyřizování   objednávek  a   na  dopravu.  3. Snížení počtu situací, kdy dojde k vyčerpání zásob, a s tím spojených nákladů.  4. Snížení nejistoty. 

V praxi se zpravidla používají tři hlavní metody spojování zásilek:42 ●

spojování do skupin podle segmentů trhu, objednávky pro jistou oblast trhu se spojují  do   jediné   zásilky   (mnohdy   na   nich   participuje   více   dodavatelů   a   pro   dopravu   se  najímají přepravní společnosti). 

●

termínové   zásobování   segmentů   trhu,   pro   jednotlivé   segmenty   trhu   jsou   dopředu  vymezeny vybrané dny v týdnu. 

●

využití   třetí   organizace,   která   zajistí   výpravu   hromadných   zásilek;   pro   kompletaci  dodávek   lze   využít   přepravní   organizace,   která   sama   zabezpečuje   spojování  objednávek. 

41 LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L., Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, 2000, 589 s.  ISBN 8072262211 42  GROS, I.,  Logistika. 1.vyd. Praha: Vysoká škola chemicko­technologická 1996, 228 s. ISBN 8070802626

55

3.2.5  Strategie odkladu konečných operací 

Podle koncepce odkladu konečných operací lze náklady snížit tím, že:43 1. Změny v podobě a v identitě výrobku se posunou (odloží) až na poslední možné místo  v rámci marketingového procesu.  2. Umístění zásob se posune až na poslední možný okamžik, neboť náklady spojené s  riziky a nejistotou se zvyšují s tím, jak se zvyšuje specifičnost výrobků. 

Výsledkem   odkladu   jsou   úspory,   protože   odklad   přesouvá   diferenciaci   výrobků   blíže   k  okamžiku nákupu, tedy do doby, kdy lze snadněji a přesněji předpovídat poptávku. To snižuje  náklady spojené s riziky a nejistotou. Dochází rovněž ke snížení logistických nákladů, neboť  operace spojené s tříděním a manipulací relativně méně rozdílných výrobků jsou efektivnější. 

43 LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L., Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, 2000, 589 s.  ISBN 8072262211

56

Podniky mohou využít metody odkladu k tomu, aby přesunuly rizika spojená s vlastnictvím  zboží z jednoho člena distribučního řetězce na jiného. Výrobce např. může odmítnout zboží  vyrobit, dokud neobdrží závaznou objednávku. Prostředník může odložit vlastnictví zásob (a  rizika s tím spojená) tím, že nakupuje u prodejců, kteří nabízejí rychlejší dodávky. Typickým  příkladem může být konečné mísení barev až podle konkrétních potřeb zákazníka.44

3.3 Výběr distribučního řetězce 

Ne každý typ distribučního řetězce je vhodný pro jednotlivá odvětví, výrobky, služby apod.. O  výběru vhodného řetězce rozhoduje řada činitelů. Nejčastěji se v teorii uvádí tyto: ●

velikost a specifika cílového trhu, 

●

charakteristické vlastnosti výrobku, 

●

náklady na distribuci, 

●

ekonomický potenciál a image výrobce i zprostředkovatele, 

●

zkušenosti v oblasti dosavadní spolupráce s účastníky řetězce. 

V praxi pak hrají nejdůležitější roli při výběru řetězce náklady na distribuci. Za efektivní se  tak považuje řetězec, který požadovaných efektů (distribuce ve správném množství, kvalitě,  rychlosti apod.) dosahuje s nejnižšími distribučními náklady. 

Jednotkové náklady na distribuci a skladování zboží jsou ovlivňovány zejména:  ●

povahou přepravovaného a skladovaného zboží, 

44 LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L., Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press, 2000, 589 s.  ISBN 8072262211

57

●

množstvím zboží ­ čím větší množství, tím menší jednotkové náklady, 

●

trasou, po níž se zboží pohybuje, 

●

úrovní řízení toku zboží – čím je řízení lepší, tím nižších nákladů lze dosáhnout 

●

časem – čím pravidelnější (bez výkyvů a přednostních požadavků) je tok zboží, tím  nižší náklady. 

  Výrobce   proto   musí   distribuční   systém   pravidelně   kontrolovat   a   modifikovat.   Modifikace  distribučních   cest   je   nezbytná   tehdy,   jestliže   nepracují   tak,   jak   bylo   plánováno,   změní   se  způsob   nakupování   zákazníků,   rozšíří   se   trh,   objeví   se   nová   konkurence,   vzniknou   nové  distribuční cesty nebo se produkt přesune do vyššího stadia životního cyklu. 

Žádná distribuční cesta nezůstane konkurenceschopnou po celý životní cyklus produktu. První  zájemci mohou ochotně zaplatit za velkou přidanou spotřebitelskou hodnotu, ale další zájemci  se přesunou do levnější distribuční cesty. 

Obr. 3.4:  Přidaná spotřebitelská hodnota v distribuční cestě a rozvoj trhu         Přidaná hodnota v distribuční cestě    Vysoká

                 Nízká

               Nízký      Vysoký

Růst trhu

1. Uvedení na trhu

4. Pokles

Počítače: obchody pro počítač.  Počítače: zasilatelské služby     nadšence Módní obleky: butiky

Módní obleky: obchody s                           levným zbožím

2. Růst

3. Zralost

Počítače: specializované      prodejny

Počítače: velké sítě malo­       obchodů s počítači

Módní obleky: lepší obchodní  Módní obleky: obchodní domy             domy

58

Pramen: Kotler, P. Marketing management. 2001

59

3.4 Služby zákazníkům 

Při  optimalizaci distribučního řetězce není možné brát ohled pouze na samotné logistické  náklady.   Je   třeba   je   posuzovat   zejména   v   souvislosti   s   úrovní   služeb   poskytovaných  zákazníkům. 

Obvykle se vyskytují tři základní pojetí služeb:45  ●

služby   jako   činnost   –   služby   jsou   chápány   jako   soubor   aktivit,   které   musí   být  uskutečněny a jde proto o proces, který je třeba řídit

●

služby jako míra dosažených výkonů – služby jsou definovány procentem zakázek, jež  jsou vyřízeny v určité lhůtě (téhož den, do 24 hodin, do týdne apod.) 

●

služby jako filosofie řízení – na služby zákazníkům se pohlíží jako na integrovanou 

         součást spotřebitelského prostředí. 

Za složky služeb zákazníkům (a zároveň za kritéria kvality těchto služeb) se považují:  ●

spolehlivost dodání, 

●

úplnost dodávek, 

●

přiměřené (krátké) dodací lhůty

●

poskytované předprodejní a poprodejní služby. 

K uvedeným složkám přistupují ještě:  ●

kvalita   distribuce   –   projevuje   se   minimálním   počtem   nesprávných   zásilek,   jejich 

45   GROS, I.,  Logistika. 1.vyd. Praha: Vysoká škola chemicko­technologická 1996, 228 s. ISBN 8070802626

60

nepoškozením, nechybějícími nebo nezpožděnými doklady apod.  ●

poskytování informací – vztahují se k místu, kde se zásilka na cestě právě nachází, k  přesné době jejího dodání atd. 

Při   zákaznických   preferencích   je   nutno   rozlišovat,   o   jaký   druh   zákazníka   se   jedná.   Pro  konečné   spotřebitele,   maloobchodní   nebo   velkoobchodní   firmu   je   úroveň   služeb   stejně  významná jako cena výrobku. Zákazník ve sféře výrobní spotřeby má ale jiné požadavky a  úroveň služeb je pro něj často důležitější než cena samotná. 

3.5 Outsourcing 

Při rozhodování o tom, kde a kdy použít v distribučním kanálu prostředníky, vlastně firma  provádí rozhodnutí typu „make or buy“ (udělat nebo koupit), jinými slovy zvažuje použití  outsourcingu,   neboli   přenechání   určitých   činností   nezbytných   pro   činnost   firmy   vnějšímu  dodavateli. Jedná se především o činnosti, které nejsou předmětem specializace dané firmy co  se   přidané   hodnoty   týče.   Již   v   80.   letech   minulého   století   se   ukázalo,   že   je   vzhledem   k  mezioborovému charakteru logistiky výhodné, aby se podniky soustřeďovaly především na  činnost, která je jim vlastní, a kvalitní logistické služby nakupovaly od externích dodavatelů. V   praxi   lze   v   USA   i   v   Evropě     obecně   pozorovat   pozitivní   postoj   firem   k  outsourcingu  logistiky, velká většina firem, které již služeb tzv. 3PL46 využívají, plánuje objem logistického  outsourcingu   ještě   zvýšit.   Zajímavý   je   rozdíl   v  penetraci   3PL   služeb  na   americkém   a  evropském   trhu:   zatímco   v   USA   téměř   70   %   respondentů   uvádí,   že   využívá   služeb   3PL  providerů, v Evropě outsourcuje některé logistické funkce jen 42 % dotázaných firem.  Na  46 výraz   je   zkratkou   anglického   pojmu  third­party   logistics,   a   znamená   zajištění   logistických   služeb   třetí  smluvní   stranou   –   podnikem   logistických   služeb   –   tzv.  3PL   providerem.  Poskytovatelé   služeb   přepravy,  vstupů,   výstupů   a   provozování   skladů,   plánují   a   řídí   komplexní   logistický   řetězec   firmy   ­   zákazníka.  Poskytovatel je zde seznámen s veškerými logistickými toky zákazníka.

61

obou   trzích   firmy   svěřují   3PL   dodavatelům   hlavně   dopravu,   přičemž   v   Evropě   je   podíl  outsourcingu dopravy výraznější: dopravu outsourcuje 46 % firem v USA a 61 % firem v  Evropě. Druhou nejčastěji outsourcovanou logistickou funkcí je v USA i  Evropě skladování:  34 % respondentů v USA a 35 % respondentů v Evropě.47

Graf 3.1: Outsourcing logistických služeb v Evropě (v %)

Doprava

61

Správa vozového parku Zákaznická podpora

13 5

Řízení zásob Další zpracování

8 6 35

Skladování Úpravy dle představ zákazníka Zpětná logistika

11 15

Informační systémy Jiné služby

25 18

Pramen: Outsourcing Logistics Europe, 2006 [on­line] (přeloženo autorem)

47 Outsourcing logistiky: Evropa a Amerika. Logio Supply Chain [on­line]. 2006, [cit. 12. února 2007].  Dostupný na WWW: .

62

63

Graf 3.2: Outsourcing logistických služeb v USA (v %)

Doprava

46

Správa vozového parku

14

Zákaznická podpora

11

Řízení zásob Další zpracování

8 4 34

Skladování Úpravy dle představ zákazníka

7 18

Zpětná logistika Informační systémy

10

Jiné služby

28

Pramen: Outsourcing Logistics USA, 2006 [on­line] (přeloženo autorem)

Integrační   tendence  jdou  však  v  dnešní   turbulentní  době   ještě   dále,  hovoří  se   o  tzv.   4PL  (fourth­party logistics). Jde o plánování, řízení a kontrolu všech logistických procesů jedním  dodavatelem   logistických   služeb   na   základě   dlouhodobých   strategických   cílů.     Což   je   v  podstatě   integrace   všech   článků   logistického   řetězce.   Poskytovatelé   logistických   služeb   v  tomto případě  pracují na neustálé optimalizaci logistických procesů a poskytují konzultační a  koordinační funkce. V  tomto případě je poskytovatel seznámen s kompletním logistickým  know ­ how zákazníka a dochází tak k dlouhodobému strategickému partnerství.

64

Obr 3.5: Zajištění logistických služeb

5PL (SCM + E­Business) __________________ 4PL (Supply Chain Management) ____________________________ 3PL (Smluvní outsourcing) _________________________________________ 2PL (Tradiční řízení dopravy a skladování) ____________________________________________________ 1PL (Výrobce si zajišťuje logistické služby vlastními výkony)

Pramen: Hoyer Logistic Managenent, Third and Fourth Party Logsitics [on­line] (přeloženo a upraveno autorem)

Outsourcing   představuje   důležitou   možnost,   kterou   by   měl   podnik   zvažovat   při   návrhu  distribučního řetězce. Role a přínosy distributora se navíc začínají posouvat do poněkud jiné  polohy (v některých případech může konsolidace dodavatelů a zákazníků snížit význam a  funkčnost   distributorů).   Obdobně   se   snižuje   potřeba   udržovat   zásoby   u   distributorů   a  maloobchodníků i díky dokonalejším informačním systémům (např. EDI) a rozšířené nabídce  služeb dopravců (cross­docking). 

65

4. PODNIK POLYMER INSTITUTE BRNO, SPOL. S R.O.

4.1 Základní údaje o společnosti

Obchodní firma:

POLYMER INSTITUTE BRNO, spol. s r.o.

Sídlo:

Tkalcovská 36/2, Brno, okres Brno­město, 656 49

IČ:

60711990

Právní forma:

Společnost s ručením omezeným

Datum vzniku: 

17. června 1994

Statutární orgán:

Ing. Jiří Sedlář, Csc. ­ jednatel Ing. Zdeněk Salajka, Csc. ­ jednatel

Prokura:

Ing. Ludmila Borčická ­ prokuristka

Dozorčí rada:

Ing. Jan Stoklasa (předseda) Mgr. Michal Kurka Ing. Pavel Pešta

Jediný společník:

CHEMOPETROL, a.s. Litvínov, Litvínov­Záluží 1, PSČ 436 70 Identifikační číslo: 250 03 887 Vklad: 97 000 000,­ Kč Splaceno: 97 000 000,­ Kč Obchodní podíl: 100% 66

Základní kapitál:

97 000 000,­ Kč

Obrat společnosti (2006):

253 000 000,­ Kč

Počet zaměstnanců:  100

67

Předmět podnikání: ●

výzkum a výroba výrobků na bázi polymerních látek

●

obchodní živnost ­ koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej

●

pronájem movitých věcí

●

výroba a zpracování chemických látek s výjimkou mýdla a kosmetických přípravků

●

kovoobrábění

●

zámečnictví

●

výzkumné   a   vývojové   práce   v oboru   chemické   a   petrochemické   výroby,   zejména  plastických hmot a výchozích monomerů

●

zkoušení vlastností výrobků, materiálů a látek, ověřování jejich kvality

●

pronájem nemovitostí, bytových a nebytových prostor, včetně poskytování jiných než  základních služeb

●

výroba   a   dovoz   chemických   látek   a   chemických   přípravků   klasifikovaných   jako  hořlavé, zdraví škodlivé, žíravé, dráždivé, senzibilizující

●

výroba   a   dovoz   chemických   látek   a   chemických   přípravků   klasifikovaných   jako  výbušné,   oxidující,   extrémně   hořlavé,   vysoce   hořlavé,   vysoce   toxické,   toxické,  karcinogenní, mutagenní, toxické pro reprodukci, nebezpečné pro životní prostředí a  prodej chemických látek a chemických přípravků klasifikovaných jako vysoce toxické  a toxické

●

prodej chemických látek a chemických přípravků klasifikovaných jako hořlavé, zdraví  škodlivé, žíravé,dráždivé, senzibilující

●

prodej   chemických   látek   a   chemických   přípravků   klasifikovaných   jako   výbušné,  oxidující,extrémně   a   vysoce   hořlavé,   karcinogenní,   mutagenní,   toxické   pro  reprodukci,nebezpečné pro životní prostředí

68

●

činnost technických poradců v oblasti chemie

●

testování, měření, analýzy

●

nákup, prodej a skladování zkapalnělých uhlovodíkových plynů v tlakových nádobách  nad 40 kg náplně tlakové nádoby

69

Graf 4.1 Vývoj tržeb společnosti Polymer Institute Brno v letech 2003­2006 (v tis. Kč)

253720

204683 183411 171416

2003

2004

2005

2006

Pramen: Interní zdroje společnosti

Tab 4.1. Struktura aktiv a pasiv společnosti Polymer Institute Brno za rok 2006 (v tis. Kč) AKTIVA

PASIVA

Stálá aktiva

54 960

Vlastní zdroje

114 718

Oběžná aktiva

89 843

Cizí zdroje

30 319

Ostatní aktiva

288

Celkem

145 091

Ostatní pasiva Celkem

Pramen: Interní zdroje společnosti

70

54 145 091

4.2. Profil společnosti

Polymer   Institute   Brno,   spol.   s   r.o.,   známý   do   roku   1994   jako   Výzkumný   ústav  makromolekulární   chemie   (VÚMCH),   představoval   po   dlouhá   léta   významnou   domácí  základnu aplikovaného výzkumu v oblasti polymerů.

Současná forma a zaměření institutu jsou výsledkem jeho téměř padesátiletého vývoje. Institut  byl po mnoho let organizací podporovanou státem a jeho spektrum činností bylo velmi široké,  i když vždy zaměřeno více průmyslově než akademicky.

Vzhledem   k   dlouhodobé   tradici   ve   výzkumu   Zieglerových­Nattových   katalyzátorů   a  stabilizace   polymerů   se   pozice   institutu   jasně   vyhranila,   zejména   po   výstavbě   licenčních  výrobních jednotek pro polyolefiny v Chemopetrolu, a.s. Litvínov. Od této doby je činnost  institutu   přednostně   specializována   na   výzkum   katalyzátorů   polymerace   olefinů,  stabilizačních   receptur,   vývoj   nových   typů   polyolefinů   a   materiálů   na   jejich   bázi   a  v neposlední řadě na technickou pomoc výrobním jednotkám.

V roce 1994 v průběhu druhé privatizační vlny v České republice se VÚMCH stal společností  s ručením omezeným, ve které se na majetkové účasti podílel český Unipetrol a.s. a německý  holding Consil VBmbH. V roce 2004 odkoupil Chemopetrol, a.s. celý majetkový podíl od  obou   vlastníků   a   Polymer   Institute   Brno   se   tak   stal   dceřinnou   společností   největšího  zpracovatele ropy v zemi. 

Polymer   Institute   Brno   má   status   výzkumné   a   vývojové   organizace   pracující   na   bázi  kontraktů, přičemž jejich významný podíl pochází od samotného vlastníka. Ostatní  zdroje  71

příjmů   představují   zakázky   od   domácích   i   zahraničních   zákazníků,   vlastní   maloobjemová  výroba   (např.   stabilizačních   koncentrátů,   zakázková   výroba   barevných   koncentrátů   atd.),  maloobjemové prodeje polymerů a příjmy plynoucí z činnosti informačních a konzultačních  služeb.

4.2.1 Hlavní obory činnosti

4.2.1.1 Syntéza polymerů

Výzkumné   týmy   jsou   zaměřeny   především   na   polymerace   ethylenu   a   propylenu   pomocí  heterogenních Zieglerových­Nattových, chromových, případně metalocenových katalytických  systémů.   Experimentální   zařízení   umožňuje   rovněž   studium   vlivu   katalytických   jedů   na  chování polymeračních katalyzátorů.  Do této oblasti patří: ●

Technologie polyethylenu

●

Technologie polypropylenu

●

Syntéza speciálních polymerů 

4.2.1.2 Materiálové inženýrství

Pracovní   tým   se   zabývá   výzkumem   a   vývojem   termoplastických   materiálů,   sleduje   vývoj  v oblasti   zpracování,   kompaundování   a   aplikace   plastů.   Pozornost   je   zaměřena   na   plněné  plasty (včetně nanokompozitů) především na bázi polyolefinů, reaktivní zpracování polymerů,  speciální polymerní směsi a materiály se sníženou hořlavostí. 

72

Materiály a výrobky je možno podrobit fyzikálně­mechanickým zkouškám, testům hořlavosti  nebo   je   zkoumat   pomocí   termické   analýzy,   mikroskopie   a   rentgenové   analýzy.   Je   rovněž  možno hodnotit řadu parametrů anorganických materiálů z hlediska jejich použitelnosti jako  plniv pro polymery.

Typickým příkladem činnosti tohoto týmu je vývoj materiálu pro danou aplikaci, jako např.  dílů   pro   automobilový   průmysl,   elektroinženýrství,   stavebnictví,   kabelářský   průmysl,  plynárenství atd.  Do této oblasti patří: ●

Zpracování plastů a rheologie (chování polymerů v tavenině)

●

Zkušebna mechanických a fyzikálních vlastností termoplastů

●

Speciální metody hodnocení materiálů (testy hořlavosti, atd.)

4.2.1.3 Stabilizace a degradace polymerů

Laboratoř se zabývá výzkumem stabilizace polymerů, kinetikou degradací, chováním aditiv v  polymerech   a   vývojem   stabilizačních   receptur   pro   polyolefiny.   Má   rozsáhlé   zkušenosti  v oblasti technické pomoci při výrobě a zpracování polyolefinů. Stabilizaci polymerů můžeme  rozdělit následovně: ●

Zpracovatelská stabilita

●

Termooxidační stabilita

●

Světelná stabilita

●

Chemické a fyzikální chování aditiv v polymeru 73

2.1.4 Chemická analýza a struktura polymerů

Členové oddělení mají znalosti a zkušenosti v oblasti analýzy plastů a aditiv do plastů pomocí  chemických   i   fyzikálních   metod,   které   využívají   postupů   podle   mezinárodních   standardů  (ISO, DIN, ASTM) nebo byly v laboratořích vyvinuty či modifikovány.  Skladba pracovišť je  následující: ●

Laboratoř separačních metod 

●

Laboratoř spektrálních metod 

●

Laboratoř elementární analýzy a elektrochemie 

●

Laboratoř roztokových metod 

●

Laboratoř termoanalytických a jiných speciálních metod 

4.2.1.5 Maloobjemová výroba speciálních produktů

Toto   oddělení   se   zabývá   výrobou   barevných   koncentrátů,   koncentrátů   stabilizátorů,  speciálních kompozitů, plastových materiálů se sníženou hořlavostí, antistatik, nukleačních a  kluzných činidel, plniv apod. Na strojích, které jsou k dispozici, je možno zpracovávat PE, PP,  PS, ABS, za určitých podmínek i PA, PC, PET aj.; velikost jednotlivé dodávky se pohybuje od  jednotek do několika tisíc kg. 

4.2.2 Další činnosti

74

4.2.2.1 Průmyslové poradenství

Pracovníci   společnosti   jsou   schopni   analyzovat   příčiny   selhání   výrobku   či   technologie   ­  počínaje   analýzou   vstupních   surovin   a   zhodnocením   aktivity   polymeračního   katalyzátoru,  rozborem složení polymeru přes chemicko­inženýrskou analýzu jednotlivých operací až po  identifikaci slabin materiálu či konečného výrobku z důvodů nevhodných zpracovatelských  podmínek   nebo   nevhodného   stabilizačního   systému.   Zkušenosti   pracovníků   a   dostupnost  kompletního analytického a testovacího zařízení zde přitom sehrávají důležitou roli.

4.2.2.2 Rešerše a marketingové studie

Pracovníci oddělení Informatika mohou nabídnout tyto služby:  ●

rešerše   z   obsáhlé   množiny   externích   databází   (přístup   on­line   m.j.   přes   STN  Karlsruhe)

●

čtvrtletní přehledy vývoje trendů na trhu polyolefinů 

●

monotematické studie o polyolefinech 

●

výpůjčky odborných časopisů a knih, reprografické služby technické knihovny

●

meziknihovní výpůjčky časopisů a knih

4.2.2.3 Prodej polyolefinů pro potřeby maloodběratelů

Společnost   se   zabývá     prodejem   polypropylenu   s   obchodním   označením   MOSTEN   a  polyethylenu s obchodním označením LITEN včetně nestandardních typů. Aktuální nabídka  zahrnuje celý sortiment vyráběných typů polypropylenu a polyethylenu CHEMOPETROL,  a.s. Litvínov. 75

4.3 Organizační struktura

Vedení společnosti ●

Ing. Zdeněk Salajka, Csc. ­ ředitel společnosti

●

Ing. Jiří Sedlář, Csc. ­ ředitel sekce Vývoj a výzkum polymerů

●

Ing. Ludmila Borčická – ředitelka sekce Výroba, obchod a správa

Útvary ředitele  ●

Sekretariát

●

Organizační a právní záležitosti

●

Personální záležitosti

●

Bezp. práce, požární ochrana

●

Řízení jakosti

●

Životní prostředí

76

Útvary sekce Výroba, obchod a správa ●

Finance a spáva

●

Marketing a obchod

●

Koloristika

●

Malotonážní výroba

●

Technické služby

●

Inženýrské služby

Útvary sekce Vývoj a výzkum polymerů ●

Technologie PE

●

Technologie PP

●

Materiálový výzkum

●

Zkoušení materiálů

●

Chemická analýza

●

Speciální materiály

●

Informatika

77

Obr. 4.1: Organizační struktura společnosti Polymer Institute Brno

Jediný vlastník

Jednatelé

Dozorčí rada

Ředitel společnosti

Útvary ředitele

Ředitel sekce  Výroba, obchod a správa

Ředitel sekce Výzkum a vývoj polymerů

Pramen: Interní zdroje společnosti

78

5. ANALÝZA TRHU 5.1. Segmentace trhu

V   současné   době   lze   trh   společnosti   Polymer   Institute   Brno,   spol.   s   r.o.   segmentovat  následovně:  ●

aditivační a barevné koncentráty, kompozity vlastní výroby 

●

přeprodávané polymery (převážně PP a PE) 

●

zakázky v oblasti výzkumu a vývoje 

5.1.1 Aditivační a barevné koncentráty, kompozity vlastní výroby           Vedení společnosti si uvědomovalo, že potřebuje stabilizující a pravidelný zdroj finančních  prostředků pro pokrytí nákladů souvisejících s výzkumnými a vývojovými aktivitami. V roce  1992   byl   vybudován   malovýrobní   segment   barevných   a   aditivačních   koncentrátů   se  zaměřením na oblasti, ve které má společnost Polymer Institute Brno vlastní know­how, s  důrazem na výrobky ­ vzhledem k malé výrobní kapacitě – s relativně vysokou přidanou  hodnotou. 

Očekávaný   ekonomický   efekt   tohoto   modelu   (tedy   samofinancování   výzkumu   výrobou   a  prodejem vlastních výrobků) se potvrdil, podíl výnosů z malotonážní výroby na celkových  výnosech společnosti narůstal. V roce 2005 přesáhl hranici 40%. 

79

5.1.2 Přeprodávané polymery          V roce 1999 byl dále zahájen prodej podkamionových a podpaletových množství polymerů.  Nejprve   se   jednalo   převážně   o   typy   polypropylenů   (PP),   které   nebyly   v   nabídce  CHEMOPETROL,   a.s.   Postupně   byl   do   nabídky   zařazen   i   PP   Mosten,   který   nyní   tvoří  dominantní část prodejů. Při prodeji polymerů je využívána dobrá znalost místního trhu – jak  již bylo zmíněno, v řadě případů jsou nabízeny polymery společně s barevnými a aditivačními  koncentráty vlastní výroby. Ekonomický přínos této aktivity nabývá na významu, výnosy z  prodejů v roce 2005 představovaly 33% podíl na celkových výnosech společnosti. 

5.1.3 Zakázky v oblasti výzkumu a vývoje         Nabídka  výzkumných služeb  třetím stranám (tedy mimo společnost a vlastníka) má   svoje  specifická   pravidla   ve   srovnání   s   např.   nabídkou   meziproduktů   či   konkrétního   výrobku.  Klíčovou  roli  zde  hraje  prestiž, kterou  pracoviště  či  jedinec  v  daném  oboru  má  a  osobní  kontakty a reference. Zadavatel projektu musí být přesvědčen, že potenciál pracoviště (tedy  znalosti   a   experimentální   vybavení)   je   takový,   aby   s   vysokou   pravděpodobností   zajistil  úspěšné řešení projektu.         Společnost v zájmu posílení konkurenční pozice udržuje relativně nízkou cenu výzkumné  hodiny   pro   třetí   strany.   Pokud   by   cena   pro   tyto   zákazníky   byla   nastavena   tak,   aby   plně  kompenzovala skutečné náklady na výzkumnou činnost, dostala by se prakticky do oblasti  světových cen výzkumu. Získání zahraničních zákazníků by se tak stalo velmi problematické,  neboť je to právě výhodná cena, která je vedle záruky profesionality řešení druhou největší  atrakcí pro tyto zákazníky. Zakázky z výzkumu a vývoje představují zhruba 25 % z celkových 

80

výnosů společnosti. 

5.2 Konkurenční struktura trhu

Společnosti se daří obstát v soutěži se silnějšími konkurenty zejména flexibilitou v realizování  zakázky z hlediska termínu, rychlým řešením specifických technických požadavků zákazníků,  technickou asistenci přímo u zákazníka, dobrým poměrem kvalita/cena a v neposlední řadě  silným výzkumným zázemím, které umožňuje na smluvní bázi řešit projekty pro zákazníky.  Pozitivně rovněž působí fakt, že společnost v řadě případů nabízí svoje výrobky zákazníkům  odebírajícím   polymery   z   CHEMOPETROL,   a.s.   a   pro   které   provádí   technickou   pomoc   v  rámci podpory prodeje polypropylenů s obchodním označením MOSTEN a polyethylenů s  obchodním označením LITEN.          V oblasti výzkumu syntézy polymerů společnost téměř nemá v ČR konkurenci, což je dáno  jedinečností a zároveň komplexností služeb, které poskytuje. 

Mezi   nejvýznamnější   konkurenty   společnosti   Polymer   Institute   Brno   na   poli   výroby   a  předprodeje patří:  ●

oblast aditivačních koncentrátů: PolyOne ČR, s.r.o., Clariant ČR, s.r.o., VIBA, S.p.A

●

oblast barevných koncentrátů: Lifocolor, s.r.o., PolyOne ČR, s.r.o., Clariant ČR, s.r.o.

●

oblast přeprodeje: Plastochem Praha (Brno), spol. s.r.o., Ramico, s.r.o. 

81

5.3. Zákazníci

Hlavním   domácím   zákazníkem   společnosti   Polymer   Institute   Brno   v   oblasti   výzkumu   a  vývoje   polymerů   je   CHEMOPETROL,   a.s.,   požadavky   podstatně   menšího   rozsahu   mají  někteří významní domácí zpracovatelé plastů (Silon, s.r.o., Pegas, a.s.). V posledních letech  byly řešeny rovněž výzkumné projekty a projekty aplikovaného výzkumu s podporou státu  (MŠMT, MPO). 

Portfolio činností společnosti Polymer Institute Brno v oblasti výzkumu syntézy polyolefinů  se stalo atraktivní i pro zahraniční zákazníky, z nichž největší projekty jsou stále řešeny pro  americkou   firmu   ENGELHARD   v   rámci   dlouhodobé   technické   aliance.   Z   ostatních  zahraničních   zákazníků   využívajících   služby   společnosti   je   vhodné   zmínit   zejména  BOREALIS, REPSOL, a DEGUSSA. 

Rozhodující část  produkce  barevných a aditivačních koncentrátů společnosti  (cca   90%)   je  realizována u významných domácích zpracovatelů plastů:  ●

Juta, a.s.

●

Quinn Plastics, s.r.o.

●

Greiner Packaging Slušovice, s.r.o.

●

PEGAS, a.s.

●

SILON, s.r.o.

●

LANEX, a.s.

●

Ploma, a.s.

●

Spojené kartáčovny, a.s. 82

●

Lisovna plastů spol. s r.o.

●

ELEKTRO­TRAKCE, s.r.o.

●

Granitol, a.s.

●

TREVOS Košťálov, s.r.o.

I když je výrobní kapacita společnosti Polymer Institute Brno relativně malá, společnost si  uvědomuje nebezpečí odříkávání zakázek z kapacitních důvodů. Proto v případě potřeby a  pokud   je   to   z   hlediska   požadovaného   materiálu   možné,   zajišťuje   společnost   dodatečnou  výrobu prostřednictvím smluvního partnera, společnosti Silon, a.s. Tento model je zakotven i  v systému řízení kvality ISO 9001, tudíž externí výroba nemá vliv na kvalitu vyráběného  zboží. 

83

5.4 Kvalita služeb a výrobků

V rámci systému jakosti, pro zajištění vysoké kvality svých výrobků, má společnost od roku  2000 vybudován systém managementu jakosti dle normy ISO 9001. V roce 2003 byl systém  managementu jakosti úspěšně recertifikován dle normy ČSN EN ISO 9001:2001 a obdržel  certifikáty   ITC,   a.s.   Zlín,   CQS   (Sdružení   pro   certifikaci   systémů   jakosti)   a   IQ   Net  (Mezinárodní certifikační síť) pro tyto oblasti:  ●

Vývoj, výrobu a prodej koncentrátů pomocných látek pro polymery 

●

Vývoj, výrobu a prodej modifikovaných polymerů 

●

Prodej polymerů 

84

6. LOGISTICKÉ  PROCESY Společnost   Polymer   Institute   Brno   dodává   svoje   výrobky   a   služby   výhradně   na   zakázku.  Využívá pouze přímou formu distribuce (viz obr. 6.1, podrobněji kapitola 3.2.1). Vzhledem ke  specifickému charakteru zakázek v oblasti výzkumu, budeme nadále analyzovat logistické  procesy v oblasti výrobně­obchodní.

Obr. 6.1: Přímá distribuce

Výrobce

Zákazník

Pramen: BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J., Logistical management:. The Integrated       Supply Chain Process. 1996 (upraveno a přeloženo autorem)

Na   obrázku   6.2   vidíme   zjednodušené   schéma   logistického   procesu   příjmu,   vyřízení   a  zpracování objednávky až po dodání zboží zákazníkovi. Přijatá objednávka je zanesena do  informačního systému a  mohou nastat tři situace. Materiál potřebný pro výrobu je na skladě,  pak   je   marketingovým   oddělením   vytvořena   interní   objednávka   materiálu   a   zakázka   je  předána do výroby. V případě, že materiál není skladem, je vytvořen požadavek na vytvoření  objednávky. Tento požadavek obsahuje také doporučené množství, které má být objednáno.  Po   dodání   materiálu   na   sklad   se   postupuje   jako   v   předchozím   případě.   Zde   je   na   místě  vysvětlit, proč si společnost udržuje poměrně vysokou hladinu zásob (k 31.12 2006 to bylo cca  32 mil. Kč při celkových oběžných aktivech v hodnotě 89 mil. Kč) 48. Vedení společnosti se  rozhodlo   jít   cestou   rizika   snížené   likvidity   ve   prospěch   možnosti   flexibilně   reagovat   na  požadavky zákazníka. Ve třetím případě se jedná o přeprodej hotového zboží a není třeba  48 Viz příloha B – Rozvaha společnosti za rok 2006

85

zapojovat výrobu.

86

Obr. 6.2: Proces příjmu a vyřízení objednávky až po konečné dodání zboží zákazníkovi Dodavatelé

Zákazník

Příjem  objednávky

Výroba

Sklad

 

Pramen: Interní zdroje společnosti

6.1 Logistické cíle podniku v oblasti distribuce

Z   kapitoly 5  je  zřejmé,  že  podnik je  silně  orientován  na  zákazníka.  Téměř každý  finální  produkt je vyroben přesně dle specifických požadavků zákazníka (odstín, UV stabilizátory,  atd.) Díky tomu je každá zakázka svým způsobem jedinečná.

Podnik   nemá   jednoznačně   formulovanou   strategii   v   oblasti   distribuce   výrobků,   což  zdůvodňuje právě výše zmíněnou silně zákaznickou orientací, kde je navíc nutné ke každému  zákazníkovi   přistupovat   individuálně,   a   tedy   nelze   dle   představitelů   podniku   na   distribuci  aplikovat univerzální strategii.  I když zde není formálně deklarovaná distribuční strategie, podnik sleduje logistické cíle, a to  tyto: ●

dodací pružnost (flexibilita) – podnik ji považuje za svou konkurenční výhodu, dá se  říct, že schopnost pružně reagovat na požadavky zákazníků je to, co podnik živí.

87

●

dodací   spolehlivost  –   dodržování   lhůt   objednávek   je   v   očích   zákazníka   velice  důležitým kritériem, je to otázka dobrého jména podniku – plán marketingu stanoví  max. 3% nesplněných lhůt u objednávek za rok. V minulých dvou letech se tento cíl  podařilo naplnit.

6.2 Informační systémy

Podnik využívá  informační  Systém SAP  R/3  založený  na  technologii klient/server   (server  vlastní   společnost   UNIPETROL49),   který   uplatňuje   v   řízení   všech   ekonomických   aktivit  podnik,   především  v  v   oblasti   financí,   controllingu   a   logistiky.  Výhodou   SAP   R/3   je  především schopnost vytvářet řešení dle požadavků zákazníka. Jeho komplexnost a garantuje  možnost rychlého přístupu k nejširšímu okruhu informací. 

Společnost v současné době disponuje dále těmito informačními systémy: ●

docházkový, stravovací systém a přístupový systém AneT

●

interní informační systém (zahrnuje odkazy na důležité informační zdroje uvnitř i vně  firmy)

●

právnický informační systém ASPI

●

IS na podporu systému managementu jakosti ISO 9001:2001 na bázi MS Exchange  serveru

Hardwarové a softwarové vybavení: ●

5   serverů   (operační   systémy   Windows   NT   4.0   server,   Windows   2000   server   a  FreeBSD Unix)

49 Do skupiny UNIPETROL patří i CHEMOPETROL, a.s. ­ jediný vlastník společnosti Polymer Institute Brno,  spol. s r.o.

88

●

počítačová síť LAN 100 Mb/s

●

110 PC (operační systémy Windows 98, Windows 2000 a Windows XP)

●

MS Exchange server ­ emailový a groupwarový systém

●

MS SQL server ­ databáze pro IS ANet

6.3 Skladování a doprava

6.3.1 Balení a skladování produktů a zboží

Výrobky (ve formě granulátu) se ukládají v PE pytlech po 25 kg na paletu a ta se pak balí do  průtažné fólie. Na EURO palety se ukládá zpravidla 500 kg produktu, na nevratné palety pak  1000   až  1500  kg  produktu.  Vzhledem  k  tomu,  že   se   jedná  o  zakázkovou  výrobu,   hotové  produkty jsou zde skladovány zpravidla pouze po dobu nutnou ke kompletování jednotlivých  zakázek.

6.3.2 Interní manipulace

Pro manipulaci ve skladu jsou využívány: 

vysokozdvižné vozíky (TOYOTA, DESTA)



ruční paletové vozíky

89

6.3.3 Doprava produktů k zákazníkům

Z hlediska objemů zakázek by bylo pro podnik neekonomické disponovat vlastním vozovým  parkem.   Doprava   produktů   zákazníkům   je   realizována   v  podstatě   třemi   způsoby,   vždy   na  základě jasné domluvy se zákazníkem: ●

pro malé objemy zakázek (cca do 800 kg) lze využít dodávkový vůz OPEL MOVANO,  který je ve vlastnictví společnosti

●

u větších dodávek pak zajišťuje dopravu buď sám zákazník (v případě, že disponuje  vlastními   nákladními   vozidly,   popř.   zajišťuje   dopravu   přes   smluvní   partnery   –  outsourcingem)

●

nebo zajišťuje dopravu podnik přes externí partnery, ovšem není zde žádná dlouhodobá  tendence ke spolupráci, popř. integraci logistického řetězce.

6.4 Služby zákazníkům

Společnost   se   mimo   sledovaných   cílů   v   oblasti   zákaznických   služeb   (viz   kap.   6.1)   snaží  neustále monitorovat potřeby svých zákazníků a aktivit konkurentů, což spadá do kompetence  oddělení marketingu a obchodu. Pro pracovníky oddělení to znamená pravidelné výjezdy do  terénu a jednání s klíčovými zákazníky, tj. s těmi, kteří odebírají rozhodující objem výrobků a  služeb a vytváří tak zásadní podíl na tržbách z těchto činností.

90

7. VÝHLEDY A DOPORUČENÍ Jednotlivé  funkce   distribučního   řetězce   je   třeba   plánovat,   vždy   je   však   nutná   určitá   míra  flexibility, aby byl naplněn nejdůležitější požadavek – včasnost. 

7.1 Služby zákazníkům

Řádné   fungování   společnosti   v   dosavadním   podnikatelském   modelu   je     podmíněno  dosažením ziskovosti z nevýzkumných činností v objemu, který pokryje případnou ztrátu z  výzkumných činností a vytvoří zisk stanovený podnikatelským plánem:

zisk(výroba + prodej) = zisk(plán) + ztráta(výzkum)

Vzhledem k významu výrobně­obchodních aktivit pro hladký chod společnosti vidím  možné  zlepšení ve větším důrazu na služby zákazníkům. Terénní výjezdy pracovníků marketingu by  měly   být   posilovány   příslušnými   odborníky   (stabilizace   a   aditivace,   materiálový   výzkum,  zpracování materiálů) s  cílem důsledněji prosazovat výrobky u stávajících a potenciálních  zákazníků, vyhledávat nové aplikace diskusí se zákazníkem a nabízet řešení úzkých profilů či  problémů příslušných technologií, které sám zákazník není schopen řešit.

7.2 Komplexní outsourcing logistických služeb v oblasti dopravy

Distribuční   kanál   by   značně   zprůchodnila   společná   strategie   podniku   a   jeho   zákazníků   v  oblasti outsourcingu dopravy. Šlo by v podstatě o formu integraci části logistického řetězce.  Poskytovatel   logistických   služeb   by   měl   za   úkol   optimalizaci   logistických   procesů,  91

konzultační a koordinační funkci. 

92

ZÁVĚR  Cílem   diplomové   práce   bylo  analyzovat   na   základě   studiem   získaných   znalostí   logistický  distribuční   systém   vybraného   podniku   s   návrhem   účinnější   strategie   v   oblasti   distribuce  produktů. 

Během svého výzkumu jsem zjistil, že   podnik Polymer Institue Brno, spol. s r.o. je velice  specifický a funguje na zajímavém modelu samofinancování výzkumné činnosti výrobou a  obchodem. Z mojí práce vyplývá, že podnik nemá nijak důkladně propracovanou strategii  distribuce   produktů,   poněvadž   ty   jsou   ve   velké   většině   vyráběny   přímo   dle   požadavků  zákazníka.   Tím   se   ovšem   nepotvrdila   moje   hypotéza,  že   podnik   Polymer   Institute   Brno  dosahuje dobrých hospodářských výsledků díky propracované strategii v oblasti distribuce.

Přesto   jsem   v   kapitole   7   navrhl   některá   opatření,   která   by   mohla   dopomoci   k   nástinu  distribuční   strategie   pro   tento   podnik.   Navržená   opatření   by   měla   přinést   pozitivní  ekonomický efekt jak podniku, tak i jeho zákazníkům, v podobě úspor nákladů a získání,  popřípadě upevnění konkurenční výhody na trhu.

93

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY BOWERSOX, D. J., CLOSS, D. J.,  Logistical management:. The Integrated Supply Chain   Process. New York:The McGraw­Hill Comp., Inc., 1996, 730 s. ISBN 0070068836. GROS, I.,  Logistika. 1.vyd. Praha: Vysoká škola chemicko­technologická 1996, 228 s. ISBN  8070802626 KOTLER,   P.,  Marketing   management.  10.   rozš.   vyd.,  Praha:   Grada,   2001,   719   s.   ISBN  8024700166 LAMBERT, D. M., STOCK, J. R., ELLRAM, L., Logistika. 2. vyd. Praha: Computer Press,  2000, 589 s. ISBN 8072262211 LÍBAL,  V.,   KUBÁT, J.,  ABC logistiky v podnikání.  Praha: NADATUR 1994, 282 s. ISBN  8085884119 PERNICA, P., Logistický management: teorie a podniková praxe, 1. vyd., Praha: Radix, 1998.  660 s. ISBN 8086031136 PERNICA,   P.,  Logistika   pro   21.   století:   Supply   Chain   Management,   redaktor   Milan  Vondráček, 1. vyd.  Praha: Radix, 2005. 1700 s. ISBN 8086031594. STEHLÍK, A., Logistika I., 1. vyd. Brno: MU ESF, 1995. 91 s. ISBN 802101217X STEHLÍK,   A.,  Logistika­strategický   faktor   manažerského   úspěchu,  1.   vyd.   Brno:   Studio  Contrast, 2002. 231 s. ISBN 8023883321 SCHULTE, CH., Logistika, Překl. G. Tomek, A. Baudyš , 1. vyd. Praha: Victoria Publishing,  1994. 301 s. ISBN 8085605872 ŠKAPA, R., Reverzní logistika, lektoroval Prof. Ing. Ivan Gross CSc, 1. vydání, Masarykova  univerzita v Brně 2005, 82s. ISBN 8021038489 VIESTOVÁ,   K.,   ŠTOFILOVÁ,   J.,  Distribučné   systémy   a   logistika,1.   vyd.,   Bratislava:  94

Ekonóm, 2002. 299 s. ISBN 8022514942

95

Zásilkový obchod v Česku roste. Marketing & Media, iHned.cz Economia OnLine [on­line].  2006,   [cit.   15.   ledna   2007].   Dostupný   na   WWW:   . ISSN 1213­7693

Outsourcing logistiky: Evropa a Amerika. Logio Supply Chain [on­line]. 2006, [cit. 12. února  2007]. Dostupný na WWW: .

Outsourcing Logistics Europe 2006.  EyeForTransport  [on­line]. 2006, [cit. 12. února 2007].  Dostupný na WWW: . Outsourcing  Logistics USA  2006.  EyeForTransport  [on­line]. 2006, [cit. 12. února   2007].  Dostupný na WWW: .

Third and Fourth Party Logistics (3PL / 4PL).  HOYER Logistic Management  [on­line], [cit.  13. února 2007].  Dostupný na WWW:.

Zápis společnosti Polymer institute Brno, spol. s r.o. v obchodním rejstříku [on­line], [cit. 16.  května 2007]. Dostupný na WWW: .

96

SEZNAM ZKRATEK 3PL – third­party logistics 4PL – fourth­party logistics ABS – Akrylonitril butadien styren C&C – Cash and Carry ­  forma samoobslužného velkoobchodu EDI – elektronická výměna dat PA – Polyamid  PC ­ Polykarbonát PE – Polyethylen PET – Polyethylentereftalát PP – Polypropylen PS – Polystyren SCM – supply chain management

97

SEZNAM OBRÁZKU, TABULEK A GRAFŮ Obrázky: Obr. 1.1: Funkční vymezení logistických systémů dle materiálových toků (průmyslový podnik) Obr. 1.2: Úkoly zásobování Obr. 2.1. Logistický řetězec Obr. 3.1: Typy struktur distribučního řetězce pro spotřební zboží Obr. 3.2: Typy struktur distribučního řetězce pro výrobní prostředky Obr. 3.3: Princip minima celkových transakcí Obr. 3.4:  Přidaná spotřebitelská hodnota v distribuční cestě a rozvoj trhu  Obr 3.5: Zajištění logistických služeb Obr. 6.1: Přímá distribuce Obr. 6.2: Proces příjmu a vyřízení objednávky až po konečné dodání zboží zákazníkovi

Tabulky: Tab. 2.1: Vývoj stupně zralosti dodavatelských řetězců Tab. 2.2: Priority dodavatelského řetězce Tab. 4.1: Struktura aktiv a pasiv společnosti Polymer Institute Brno za rok 2006 (v tis. Kč)

Grafy: Graf 1.1: Kde se uplatňuje logistika Graf 3.1: Outsourcing logistických služeb v Evropě (v %) Graf 3.2: Outsourcing logistických služeb v USA (v %) 98

Graf 4.1: Vývoj tržeb společnosti Polymer Institute Brno v letech 2003­2006 (v tis. Kč)

99

SEZNAM PŘÍLOH Příloha A: Zkrácený výkaz zisků a ztrát společnosti za rok 2006 Příloha B: Zkrácená rozvaha společnosti za rok 2006

100

Příloha A: Zkrácený výkaz zisků a ztrát společnosti za rok 2006

Plán

 

Plnění

v mil. Kč

  Tržby z výzkumu a technických služeb

47.00

46.52

Tržby z vlastní výroby

87.00

102.16

8.15

7.74

60.00

97.30

202.15

253.72

Ostatní výnosy Tržby z prodeje zboží Výnosy celkem

 

 

Spotřeba surovin

  54.00

69.43

3.60

3.75

Osobní náklady

51.00

52.00

Odpisy

10.00

10.07

3.50

3.34

15.25

12.72

Daně a poplatky

0.15

0.14

Provozní a finanční náklady

2.05

2.95

54.90

90.52

194.45

244.92

Spotřeba režijního materiálu

Spotřeba energie Náklady na externí služby

Náklady na prodané zboží Náklady celkem

 

 

 

Zisk před zdaněním

7.70

8.80

Zisk po zdanění

6.00

6.68

  Pramen: Interní materiály společnosti

101

Příloha B: Zkrácená rozvaha společnosti 2006 tis. Kč

 

 

 

AKTIVA CELKEM 

145 091

I.  Fixní aktiva 

1. Budovy a stavby

13 405

 

 

2. Stroje a zařízení

28 972

 

 

3. Pozemky

11 829

 

 

4. Ostatní aktiva

 

 

 

 

 

 

 

Fixní aktiva celkem 

 

 

144

  Dlouhodobý hmotný majetek

54 350

5. Software

610

  Dlouhodobý nehmotný majetek

 

610 54 960 

 

 

II.  Oběžná aktiva 

1. Zásoby

31 890

 

 

2. Pohledávky

36 267

 

 

3. Finanční majetek

21 686

 

Oběžná aktiva celkem 

 

 

4. Časové rozlišení

 

 

 

89 843  288

 

 

102

 

PASIVA CELKEM 

145 091

I.  Vlastní kapitál 

1. Základní kapitál

 

 

2. Rezervní fond

9 455

 

 

3. Hospodářský výsledek běžného období

6 683

 

 

4. Nerozdělený zisk minulých let

1 580

 

Kapitál vlastní celkem 

 

 

 

97 000

114 718 

 

 

II.  Cizí zdroje 

1. Závazky z obchodních vztahů

21 035

 

 

2. Závazky vůči pracovníkům

3 242

 

 

3. Daňové závazky z mezd

2 254

 

 

4. Ostatní závazky

2 996

 

 

 

 

5. Dlouhodobé závazky

 

C.Z. celkem 

 

 

 

6. Časové rozlišení

 

 

 

  Krátkodobé závazky celkem

29 527 792

 

30 319  54

 

 

Pramen: Interní zdroje společnosti

103