Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie, andragogiky a kulturní antropologie
ZAMĚSTNANECKÉ BENEFITY V AUTOMOBILOVÉ SPOLEČNOSTI
EMPLOYEE BENEFITS IN THE AUTOMOTIVE COMPANY
Bakalářská diplomová práce
Radka Kozáková
Vedoucí bakalářské diplomové práce: PhDr. Veronika Gigalová
Olomouc 2014
Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou diplomovou práci na téma ,,Zaměstnanecké benefity v automobilové společnosti“ vypracovala samostatně a uvedla v ní všechnu literaturu a ostatní zdroje, které jsem použila.
V Olomouci, dne 28. 3. 2014
……………………………. podpis
Poděkování Děkuji vedoucí mé práce PhDr. Veronice Gigalové za odborné vedení, rady a připomínky při psaní této práce. Děkuji také svým kolegům za poskytnuté informace a především mé rodině za velkou podporu a trpělivost.
OBSAH
1 ÚVOD .......................................................................................................................... 5 2 BENEFITY .................................................................................................................. 6 2.1 Definice a cíl .......................................................................................................... 6 2.2 Strategie a politika ................................................................................................. 7 2.3 Vývoj společnosti v posledních letech ................................................................. 10 2.4 Benefity z pohledu zaměstnavatele ...................................................................... 12 2.4.1 Jaké benefity nabídnout? ............................................................................... 12 2.4.2 Komunikace benefitů ..................................................................................... 13 2.5 Význam benefitů pro zaměstnance ....................................................................... 16 2.6 Členění benefitů ................................................................................................... 19 2.6.1 Plošné benefity............................................................................................... 21 2.6.2 Flexibilní benefity .......................................................................................... 22 3 SOUČASNÉ TRENDY V OBLASTI BENEFITŮ .................................................... 25 3.1 Výsledky průzkumů v České republice ................................................................. 25 3.2 Vývoj v oblasti benefitů ....................................................................................... 27 4 SPOLEČNOST HVA .................................................................................................. 29 4.1 Historie ................................................................................................................. 29 4.2 Současné postavení na trhu .................................................................................. 30 4.3 Personální controlling........................................................................................... 31 4.4 Strategie benefitů .................................................................................................. 32 4.5 Portfolio benefitů .................................................................................................. 34 4.5.1 Benefity hrazené ze sociálního fondu ............................................................ 34 4.5.2 Benefity poskytované mimo sociální fond .................................................... 35 4.5.3 Zhodnocení poskytovaných benefitů ............................................................. 38 4.6 Informovanost o benefitech .................................................................................. 38 5 ODBOROVÁ ORGANIZACE ................................................................................... 41 5.1 Role odborů v organizaci ..................................................................................... 41 5.2 Kolektivní vyjednávání ........................................................................................ 43 6 ZÁVĚR ....................................................................................................................... 45 ANOTACE ...................................................................................................................... 47 Seznam literatury a ostatních zdrojů ............................................................................... 48 Seznam obrázků, grafů, tabulek a příloh ......................................................................... 50 4
1 ÚVOD Během rozhodování o zvolení tématu bakalářské práce jsem měla již od začátku jasnou představu o mém směru. Pracuji na oddělení lidských zdrojů ve velké automobilové společnosti, kde působí velmi silná odborová organizace. Právě díky silné pozici odborů je nabídka benefitů vázána kolektivní smlouvou, která je v platnosti více jak 10 let v nezměněné podobě. V poslední době jsem se zúčastnila několika školení a odborných setkání na téma odměňování zaměstnanců, které mi daly možnost nahlédnout do praxe také v jiných společnostech. Z tohoto důvodu jsem se rozhodla, že se ve své práci zaměřím na zhodnocení současné nabídky benefitů u mého zaměstnavatele - společnosti HVA. Cílem bakalářské práce bude zjistit, zda jsou pro zaměstnance benefity stále motivační a přispívají k jejich spokojenosti a loajalitě k zaměstnavateli a zda mají zaměstnanci povědomí o všech nabízených benefitech. Dalším cílem bude posouzení konkurenceschopnosti společnosti v oblasti nabídky zaměstnaneckých výhod. Na začátku teoretické části vysvětlím definici a charakteristiku pojmu benefity. Dále se zaměřím na doporučený postup při vytváření efektivní strategie benefitního systému v organizaci a ve stručnosti nastíním vývoj společnosti v posledních letech. V další části se zaměřím na benefity z pohledu zaměstnavatele a zaměstnance a poukážu také na důležitost komunikace benefitů směrem k zaměstnancům. Dále představím charakteristiku způsobu poskytování benefitů a v závěru teoretické části představím současné trendy v poskytování benefitů v České republice. Pro splnění cílů bakalářské práce si v teoretické části vytvořím kritéria a oblasti, na základě kterých následně v praktické části provedu analýzu a zhodnocení současné situace v oblasti nabídky benefitů ve společnosti. V úvodu praktické části představím společnost HVA
a následně se
zaměřím na strategii a portfolio benefitů, vycházející z kolektivní smlouvy. Dále popíšu současný proces komunikace benefitů směrem k zaměstnancům a praktickou část uzavřu tématem postavení odborů v organizaci a procesu kolektivního vyjednávání.
5
2 BENEFITY 2.1 Definice a cíl Ve firemní praxi se můžeme setkat s různým vysvětlením významu benefity. Zaměstnavatelé nejčastěji používají označení zaměstnanecké výhody, sociální program, péče o zaměstnance. Nejprve se zaměřím na terminologické ukotvení pojmu benefity dle odborných zdrojů. Vzhledem k tomu, že v literatuře můžeme najít více formulací a definic pro slovo benefity, pro zjednodušení jsem si vybrala následující tři autory. Koubek nazývá benefity zaměstnaneckými výhodami (požitky), jenž jsou takové formy odměn, které organizace poskytuje svým pracovníkům pouze za to, že pro ni pracují. Na rozdíl od mezd a dalších mzdových složek nebývají obvykle vázány na výkon. Při jejich poskytování se však může přihlížet k postavení či zásluhám konkrétního pracovníka (Koubek 2007b, s. 319). Podle Armstronga se při definici benefitů můžeme setkat také s pojmenováním ,,privilegia“, která se spíše vztahují na vyšší management, nebo ,,sociální výhody“, které jsou zaměřeny na osobní bezpečnost nebo osobní potřeby zaměstnanců. Benefity lze definovat jako opatření zaměstnavatele určena pro jeho zaměstnance, která svým způsobem zlepšují jejich blahobyt (Armstrong 2009, s. 382). Důležité je také uvést cíl, který mají benefity splňovat. Armstrong uvádí, že politika a praxe zaměstnaneckých výhod má za cíl poskytnout atraktivní a konkurenceschopný soubor celkových odměn, které umožní získat i udržet vysoce kvalitní zaměstnance. Benefity by měly dále uspokojovat osobní potřeby zaměstnanců, posilovat oddanost a v neposlední řadě poskytovat některým zaměstnancům daňově zvýhodněný způsob odměny (Armstrong 1999, s. 683). Dvořáková uvádí rozsáhlejší charakteristiku benefitů: nebývají závislé na zásluhách, jejich rozsah a struktura se často zlepšuje s postavením pracovníka v organizaci a délkou zaměstnání zpravidla nestimulují ke krátkodobému pracovnímu výkonu všichni zaměstnanci nevnímají benefit jako výhodu zahrnují širokou paletu rozmanitých požitků, služeb, zboží a sociální péči, za které by zaměstnanec musel jinak platit jsou často zavedeny jen proto, aby kopírovaly trend nebo morální závazky velké a finančně silné organizace nabízí širokou škálu benefitů 6
jakmile jsou zavedeny, je obtížné je zrušit, protože je zaměstnanci vnímají spíše jako automatickou součást pracovního vztahu než jako nadstandard dosud nelze předložit jednoznačný důkaz, nakolik právě benefity přitahují do podniku uchazeče o zaměstnání zároveň je jisté, že odrazují zaměstnance od záměru ukončit pracovní poměr mohou pozitivně působit na pracovní spokojenost mohou být poskytovány na základě kolektivní smlouvy, pracovní smlouvy či vnitřního předpisu (Dvořáková 2012, s. 325). Charakteristika benefitů dle Dvořákové nejvíce odpovídá mé představě sledované problematiky, protože zahrnuje pohled zaměstnavatele i zaměstnance a pokrývá všechny oblasti, které jsou předmětem zhodnocení současné nabídky benefitů ve společnosti HVA.
2.2 Strategie a politika V současné době nabízí benefity většina firem v České republice. Otázkou je, zda všechny tyto společnosti mají svoji nabídku benefitů skutečně promyšlenou a v souladu s podnikovou a personální strategií a navazující strategií systému odměňování. Všechny postupy v oblasti odměňování by měly být plánovány v souladu s požadavky podnikové strategie a vytvářeny tak, aby podporovaly dosahování firemních cílů. Benefity by měly být součástí strategie odměňování a cíleně tuto strategii podporovat. Armstrong definuje následující složky, ze kterých by měla být efektivní strategie odměňování tvořena: jasně definované cíle a vazba na podnikové cíle dobře vytvořené programy odměňování v souladu s potřebami organizace a preferencí jednotlivců, navzájem propojené a sladěné existence efektivních a vzájemně se podporujících procesů v oblasti lidských zdrojů a procesů odměňování (Armstrong 2007, s. 534).
7
Velmi přehledně zobrazuje strukturu strategie odměňování Armstrong v následujícím schématu. Podniková strategie
Strategie odměňování
Řízení výkonu
Hodnocení práce
Šetření tržních sazeb
Mzdová struktura
Mzdová úroveň a diferenciace
Výkonová odměna
Celkový výdělek
Zaměstnanecké výhody
Nepeněžní odměny
Celková odměna
Obr. č. 1 Struktura strategie odměňování (Armstrong 1999, s. 597) Strategické plánování nabídky benefitů není jednorázovou událostí, ale neustálá snaha poskytnout organizaci návratnost svých investic do zaměstnanců. Zaměstnavatelé nemohou předpokládat, že jakmile je jednou strategie odměňování ve společnosti nastavena, stačí ji pouze udržovat. Armstrong a Murlis uvádí následující klíčové faktory,
které
musí
zaměstnavatelé
brát
v úvahu
při
sestavování
strategie
zaměstnaneckých benefitů: být nedílnou součástí celkové strategie odměňování a zároveň podporovat dosažení svých obchodních cílů být v souladu s firemní kulturou a hodnotami organizace 8
být v souladu s potřebami organizace, která usiluje o zvýšení oddanosti svých zaměstnanců a rozvíjí jejich identifikaci s dosažením obchodních cílů splnit skutečné potřeby individuálních zaměstnanců a nepřihlížet k názorům manažerů, kteří mohou mít rozdílné představy o skutečných potřebách zaměstnanců pomoci organizaci k získání a udržení kvalitních a dobře motivovaných zaměstnanců tím, že strategie benefitů bude konkurenceschopná na trhu práce vzít v úvahu relativní daňové zvýhodnění při strukturování balíčku benefitů stanovit vhodnou míru flexibility v rámci benefitního balíčku vyhnout se striktně dělícímu přístupu, který by rozdělil zaměstnance do dvou kategorií - ,,má nárok“ nebo ,,nemá nárok“ nezapomenout na význam nehmotných benefitů stejně jako těch, které poskytují zvláštní odměnu nebo finanční výpomoc být kreativní – nenabízet jednoduše to, co nabízí konkurence, ale vymýšlet nové přístupy ve strukturaci benefitů a poskytovat individuální výhody, které jsou šité na míru strategickým potřebám organizace (Armstrong, Murlis 2007, s. 467). Strategie odměňování musí být stále živá a musí být vždy přehodnocována a posuzována v celkovém kontextu tržního prostředí, produktivity práce a nákladových možností firmy. Mezi klíčovými faktory při sestavování navazující strategie benefitů uvádějí Armstrong a Murlis také oblasti, které korespondují s cílem mé práce. Je proto důležité se zaměřit na správně nastavenou strategii benefitů, která podporuje spokojenost,
motivovanost,
loajalitu
zaměstnanců
a
v neposlední
řadě
také
konkurenceschopnost na trhu práce. Pro analýzu stanovených cílů se v praktické části nejprve zaměřím na oblast současné strategie odměňování ve společnosti HVA.
9
2.3 Vývoj společnosti v posledních letech V předchozí kapitole jsem uvedla, že neustálá a průběžná změna vnějšího prostředí a podmínek trhu by měla ovlivnit také nabídku zaměstnaneckých benefitů. V souvislosti se změnou trhu a vnějších podmínek se také mění potřeby a hodnoty zaměstnanců a organizace by měly tyto změny podporovat. Jak uvádí Lipovetsky, problematika mobilizace lidských zdrojů je výrazem snahy o přizpůsobení se podniku hyperindividualistické kultuře, která si cení sebekontroly, hledání vlastní identity nebo života na volné noze. Management tak musí držet krok s personalizovaným stavem konzumace, médií, vzdělání, životních stylů, módy a sportu. Cílem již není donutit k práci prostřednictvím ideální normy či disciplíny, ale učinit z práce sféru plnou příslibu intimní realizace (Lipovetsky 1999, s. 301-302). Nordstrom a Ridderstrale uvádí, že byrokratická firma je mrtvá. Firmy musí být přetvářeny do zcela nové podoby s vědomím toho, že tady nemusí a ani nemají být navždy (Nordstrom, Ridderstrale 2008, s. 62). Podle Lipovetskeho nastupuje kultura, která se soustředí na motivaci a probuzení zodpovědnosti, na iniciativu a aktivní účast. Cílem je pragmaticky změnit lidský management, to znamená nalézt motivační faktory pro inteligentní firmu. Pozornost se přesouvá k požadavku obnovy aktivního zájmu zaměstnanců. Lidské úsilí a motivace se vyžadují více než v minulosti. Aby podniky tohoto cíle dosáhly, musí provést strukturní reformy a změnit metody řízení a odměňování (Lipovetsky 1999, s. 138). Lipovetsky dále uvádí, že ,,člověka s vnitřním určením nahradil člověk flexibilní, schopný přizpůsobit se dané situaci a momentálním potřebám.“ (Lipovetsky 1999, s. 142). Vzniká internacionální svět založený na vědomostech. Nordstrom a Ridderstrale uvádí trojici hnacích sil, která dala vzniknout tomuto světu. Jsou to technologie, instituce a hodnoty. Vliv informačních a komunikačních systému je všudypřítomný, tok informací není již ničím omezen (Nordstrom, Ridderstrale 2008, s. 50). Podle Lipovetskeho se informace vyrábí a funguje jako hyperrealistická a emocionální animace všedního života, udávající konzumním společnostem určitý rytmus (Lipovetsky 1999, s. 63). Druhá hnací síla vychází z institucí, které můžeme podle Nordstroma a Ridderstrale charakterizovat jako smluvní uspořádání soustavy hodnot, které spojují lidi v různých stranách, manželství, rodinách, firmách a v dalších uskupeních. Instituce se nevyznačují kreativitou ani podnikavostí, přesto se musejí měnit. V zasíťovaném světě, ve kterém nejsou vědomosti napevno spojeny s lidmi 10
a místy, je konkurenceschopnost otázkou kvalitních systémů a institucionálního prostředí. Úspěch bude záviset na prostředí, ve kterém mohou vznikat myšlenky, být testovány, měněny a zužitkovány (Nordstrom, Ridderstrale 2008, s. 57). Poslední z trojice hnacích sil je systém hodnot, který ovlivňuje myšlenky i skutky, a to v pozitivním či negativním slova smyslu. Hodnoty představují vztah k práci, lidem a technologiím. Systém hodnot získal v současném světě územní svobodu. Nová realita se odráží v tom, co kupujeme, v tom co jíme, jak žijeme a kdo jsme (Nordstrom, Ridderstrale 2008, s. 67-68). Nordstrom a Ridderstrale tvrdí, že svět je plný vědomostí, výrobků, služeb a informací, na základě čehož vzniká společnost nadbytku. Za vznikem společnosti nadbytku stojí tři klíčové faktory – růst trhů, nesmyslný převis nabídky a technologický pokrok umožňující bezplatnou komunikaci. Za těmito silami opět stojí vliv změn v technologiích, institucích a hodnotách (Nordstrom, Ridderstrale 2008, s. 81). V této kapitole jsem nastínila problematiku neustálého vývoje a změn ve společnosti v posledních letech, která více vysvětluje jeden z klíčových faktorů při sestavování strategie benefitů, který uvádí Armstrong a Murlis – naplnit individuální potřeby zaměstnanců a nepřihlížet k názorům manažerů, kteří mohou mít rozdílné představy o jejich skutečných potřebách (Armstrong, Murlis 2007, s. 467). Pokud bude nabídka benefitů přizpůsobena individuálním potřebám zaměstnanců, může přispívat k jejich motivaci, spokojenosti a loajalitě.
11
2.4 Benefity z pohledu zaměstnavatele Zaměstnavatelé si musí sami ujasnit, co od benefitů očekávají a zda budou s nabídkou úspěšní. Markéta Krejčová ze společnosti Pricewaterhouse Coopers vysvětluje základní funkci benefitů z pohledu zaměstnavatele následovně: ,,Základní funkcí benefitů není motivovat, ale stabilizovat zaměstnance uvnitř organizace a současně jejich prostřednictvím podporovat firemní kulturu a hodnoty, kterými organizace žije či chce žít“ (HR forum 2013, s. 8). Podle Branhama nabídka benefitů však mnohdy nesplňuje očekávání a potřeby všech zaměstnanců a to i přesto, že jsou součástí celkové odměny zaměstnance a společnosti na ně vynakládají vysoké finanční částky. Výběr vhodných benefitů, které společnosti zaměstnancům nabízí, nespočívá ve studiu nezávislých průzkumů nebo v pouhém dorovnání toho, co nabízejí ostatní firmy. Klíčem k výběru vhodných benefitů je pochopení potřeb pracovníků (Branham 2009, s. 180). Stýblo nedoporučuje poskytování zaměstnaneckých výhod všem zaměstnancům automaticky, ale přihlížet k pracovnímu zařazení, délce zaměstnání u firmy nebo k sociální situaci zaměstnance (Stýblo 2003, s. 109). Portfolio poskytovaných benefitů je velmi často vázáno kolektivní smlouvou. Koubek uvádí, že odbory zpravidla vytvářejí při kolektivním vyjednávání tlak na poskytování zaměstnaneckých výhod (Koubek 2007b, s. 320).1
2.4.1 Jaké benefity nabídnout? Benefity mohou tvořit velkou část celkových nákladů, které společnosti investují do svých zaměstnanců. Podle Armstronga a Murlis náklady na benefity tvoří významnou složku celkových nákladů na zaměstnance a to zejména na úrovni vrcholového managementu, kde náklady na benefity mohou být ve výši až 40% v poměru k základní mzdě (Armstrong, Murlis 2007, s. 447). Z tohoto důvodu musí firmy utrácet peníze za benefity velmi uvážlivě. Armstrong a Murlis definují následující kroky, které musí organizace učinit, pokud se rozhodne upravit či změnit nabídku benefitů:
1
Tématem působení odborové organizace a procesem kolektivního vyjednávání se detailněji zabývám v kapitolách 5.1 a 5.2.
12
Provést analýzu trendů formou průzkumu trhu a posoudit, jaké benefity jsou pro jejich zaměstnance nejvhodnější. Provést analýzu trendů v náboru a stabilizaci zaměstnanců a zaměřit se na oblasti, které by mohly zlepšit schopnost organizace přilákat a udržet zaměstnance. Konzultovat se zaměstnanci jejich potřeby a hodnoty v oblasti benefitů a pro tyto účely zvážit provedení průzkumu mezi zaměstnanci. Získat názory příslušné odborové organizace nebo zaměstnaneckých sdružení. Vzít v úvahu daňové dopady současných a budoucích vládních politik. Na základě předchozích bodů provést celkovou revizi strategie zaměstnaneckých benefitů, rozhodnout o potřebných změnách a definovat postup, podle kterého budou tyto změny schváleny a zavedeny (Armstrong, Murlis 2007, s. 468 – 469). Výše uvedené kroky mi slouží jako podklad pro formulaci otázek, které použiji při rozhovoru s personální ředitelkou společnosti, s cílem zjistit současnou situaci v oblasti benefitů ve společnosti HVA.
2.4.2 Komunikace benefitů Pokud firma nabízí benefity, měla by dokázat analyzovat jejich přínos pro zaměstnavatele a vysvětlit jejich význam a hodnotu svým zaměstnancům. Velmi důležitá je opakovaná informovanost zaměstnanců o poskytovaných benefitech a připomínání finanční hodnoty benefitů, které organizace investují do svých zaměstnanců. Armstrong a Cummins tuto důležitost ještě doplňují tvrzením, že zaměstnanci musí být přesvědčeni o spravedlivosti benefitního systému a musí vědět, jak je osobně politika benefitů přímo ovlivní. Každý zaměstnanec by měl být individuálně informován o hodnotě benefitů, které dostává, aby si uvědomil výši své celkové odměny (Armstrong, Cummins 2011, s. 211). Na britských webových stránkách, specializujících se na zaměstnanecké benefity, autor článku zdůrazňuje, jak je komunikace benefitů směrem k zaměstnancům pro firmy důležitá. V roce 2011 byl proveden průzkum v oblasti zaměstnaneckých benefitů, ve kterém bylo osloveno celkem 2680 respondentů z řad zaměstnanců i zaměstnavatelů ve Velké Británii. Výsledky průzkumu ukázaly, že pokud se zaměstnavateli nepodaří informovat své zaměstnance o nabídce benefitů, není o nic lepší zaměstnavatel než ten, který nenabízí 13
žádné benefity (Employee benefits). Podle Koubka má průměrný pracovník mnohdy malou představu o tom, jaké benefity může dostat a to i navzdory existenci velké nabídky zaměstnaneckých výhod v organizaci. Společnosti mnohdy nevyvíjí velké úsilí, aby pracovníky o nabídce informovaly. Někdy se také používá nevhodných způsobů informování, jako např. informace na vývěskách nebo oběžník (Koubek 2007b, s. 320). Toto tvrzení doplňuji citací Eugenie Sochorovské ze společnosti BD Advisory: ,,Rčení, že benefit, o němž se se zaměstnanci nemluví, není benefitem, rozhodně platí. Zaměstnanec, který neví, jaké má k dispozici benefity a jaká je jejich hodnota, tuto část své odměny nevnímá. V tom případě celá investice firmy do benefitů nepřináší očekáváný efekt.“ (HR forum 2013, s. 10). Armstrong
a
Cummins
uvádí
následující
možnosti,
jak
komunikaci
k zaměstnancům provádět: Individuální setkání Týmová setkání Skupinové prezentace Intranet a internet Firemní časopis Nástěnky Individuální dopisy zaměstnancům zasílané domů Sekce ,,otázky a odpovědi“ Telefonické a emailové linky pomoci (Armstrong, Cummins 2011, s. 211 – 212) Koubek dále uvádí, že informovanost o benefitech se zvýší, když je písemná informace adresně zasílána každému zaměstnanci, například v podobě informace o nově zavedené výhodě nebo současně s výroční zprávou o hospodaření organizace, která se v poslední době poskytuje také řadovým pracovníkům. Doporučuje také využít podnikového rozhlasu či vhodně rozmístit nápadné plakáty (Koubek 2007b, s. 320). Zajímavým způsobem, jak podpořit informovanost a přehled zaměstnanců o celkové odměně jsou přehledy celkové odměny, které Armstrong a Cummins nazývají ,,Total Reward Statements“. Tento přehled nabízí zaměstnanci, kromě informace o roční hrubé mzdě, také vyčíslenou hodnotu benefitů, kterou firma investuje do každého zaměstnance (Armstrong, Cummins 2011, s. 211 – 212). 14
Jednoduchý příklad, jak může přehled celkové odměny vypadat, je zobrazen v následující tabulce. Zaměstnanec: Osobní číslo:
Xxx Xxx
Platnost od: xxx
Přehled celkové odměny Roční základní mzda Mzda
Bonus Celková roční odměna
Benefity
300 000 50 000 350 000
Příspěvek na penzijní připojištění
7 200
Týden dovolené navíc
5 800
Příspěvek na dopravné
12 000
Příspěvek na stravování
5 500
Celkem benefity Celková roční odměna
30 500 380 500
Vzdělávací programy Pružná pracovní doba Další odměny a benefity
Rehabilitační péče Firemní mateřská školka Věrnostní odměny
Obr. č. 2 Přehled celkové odměny (vlastní zpracování dle Armstrong, Cummins 2011, s. 211) Dalším cílem mé bakalářské práce je zjistit, zda jsou zaměstnanci dostatečně informováni o benefitech, které jim společnost HVA nabízí. V této kapitole jsem pomocí zmíněných autorů předložila fakta, proč je komunikace o benefitech důležitá. Toto tvrzení doplňuji citací Bedrnové a Nového, kteří uvádí že, zaměstnavatelé si musí uvědomit ,,že vědomí pracovníků, že pro ně – pro jejich pracovní spokojenost, pro pracovní motivaci – vedení podniku něco dělá, má výrazně pozitivní vliv na jejich pracovní jednání“ (Bedrnová, Nový 2002, s. 306). Na základě tohoto tvrzení se zaměřím v praktické části také na zjištění, zda a jakým způsobem probíhá komunikace o benefitech ve společnosti HVA. 15
2.5 Význam benefitů pro zaměstnance Benefity v současné době zajišťují určitou míru spokojenosti zaměstnanců, která je předpokladem pozitivního vztahu k zaměstnavateli i k vykonávané práci. Benefity mohou představovat jeden ze stimulů, které společnosti využívají. Bedrnová a Nový uvádí, že stimulem může být vše, co je pro zaměstnance významné a zároveň vše, co může podnik svým zaměstnancům nabídnout. Potřeby lidí a jejich motivační struktury jsou velmi široké, stejně tak jsou pestré a různorodé i stimulační prostředky. Mezi stimulační prostředky můžeme zařadit například hmotnou odměnu, obsah práce, atmosféru pracovní skupiny nebo pracovní podmínky a režim práce (Bedrnová, Nový 2002, s. 290). Dvořáková dále doplňuje další nástroje, které zaměstnavatelé používají jako pracovní stimuly hmotného a nehmotného charakteru se zaměřením na jednotlivé zaměstnance. Patří zde hmotné hodnocení individuálního výkonu a pracovního chování mzdou, prémií, odměnou, podíl na zisku jako forma zainteresovanosti zaměstnance na celkovém efektu organizace, hmotné stimuly jako vzdělávací akce, studijní pobyty, souhrn sociálních požitků a benefitů, vytváření pocitu sociálních jistot zaměstnance a jeho rodiny jako ekvivalentu kvalitního pracovního výkonu, veřejné oceňování výsledků práce nejlepších zaměstnanců, systém oceňování věrnosti podniku a uplatňování principu seniority a cílevědomé vytváření pozitivního podnikového klimatu v mezilidských vztazích (Dvořáková 2012, s. 222 - 224). Každý stimul může ovlivňovat zaměstnance jinak. Svou roli zde hraje také osobnost člověka a jeho momentální situace, ve které se nachází. Jak uvádí Armstrong, potřeby a přání jednotlivých zaměstnanců se mohou často a podstatně lišit a mohou ovlivňovat jejich motivaci. Osobní charakteristiky lidí se mohou lišit jejich schopnostmi a dovednostmi, očekáváním, hodnotami nebo osobními plány a cíli, které si lidé dávají (Armstrong 2007, s. 211). Podle Nordstroma a Ridderstraleho nejsou hodnoty, které lidi motivují, nevyhnutelně spojeny s penězi. V minulosti se loajalita k zaměstnavateli kupovala tím, že zaměstnavatel nabízel pozvolný postup v hierarchii firmy, jistou práci a slušný plat. Nyní loajalitu určují hodnoty, které jsou mnohem komplexnější než peníze. Pokud má práce pro lidi skutečný smysl, je jim dána svoboda a prostředky pro uskutečnění svých vlastních nápadů, pak jsou lidé ve firmě rádi (Nordstrom, Ridderstrale 2008, s. 182 – 183). V následujících kapitolách se budu zabývat motivačními teoriemi a jejich propojením s nabídkou benefitů, které jsou jedním z nástrojů pracovní stimulace 16
a mohou přispívat ke zvýšení pracovní motivace zaměstnanců. Armstrong uvádí, že teorie potřeb tvoří základ koncepce celkové odměny, která uznává význam nepeněžních odměn jako motivátorů. Politika celkové odměny využívá v systému odměňování vnitřní i vnější odměny stejně jako peněžní a nepeněžní odměny. Systémy odměňování by měly obsahovat určitou kombinaci vnějších i vnitřních odměn, jak je zobrazeno v následující tabulce: Peněžní odměny
Vnitřní odměny
Nepeněžní odměny - Vytváření pracovních míst a rolí - Příležitost dosahovat úspěchu a rozvíjet se - Kvalita pracovního života - Rovnováha mezi pracovním a mimopracovním životem
Mzda a zaměstnanecké Vnější odměny výhody
- Uznání - Ocenění (pochvala) - Zpětná vazba
Obr. č. 3 Struktura vnitřní a vnější odměny (Armstrong 2009, s. 118) Jako první motivační teorie se nabízí Maslowova teorie potřeb, která přináší podle Dvořákové mnoho podnětů ovlivňujících účinnost motivačních procesů. Čím je vyšší sociální a kulturní vyspělost systémů a zaměstnanců, tím se také zvyšuje význam této teorie. Tato teorie vymezuje rozhodující potřeby člověka jako zdroje základních motivů jeho jednání. Potřeby jsou uspořádány v určitých stupních (pyramidě potřeb), které odrážejí určitou hodnotovou orientaci individua. Smysl této teorie vzniká s vědomím toho, že vyšší potřeba může vstoupit do vědomí jedince až poté, jsou-li plně uspokojeny nižší potřeby (Dvořáková 2012, s. 225 – 226). Podle Armstronga však nemůže být potřeba seberealizace uspokojena nikdy. K psychologickému rozvoji dochází tím, že se lidé pohybují vzhůru hierarchií potřeb, ale nižší potřeby stále existují. I přesto, že motivátory dočasně usnou, lidé se k dříve uspokojeným potřebám soustavně vracejí (Armstrong 2007, s. 224). Zaměstnavatel by neměl svým zaměstnancům nabízet prostředky k uspokojení vyšších potřeb, zatímco nejsou uspokojeny potřeby na nižších stupních. Tomuto požadavku by se měla přizpůsobit také nabídka zaměstnaneckých benefitů tak, aby zaměstnavatel nabízel benefity jednotlivým skupinám pracovníků podle toho, na jakém stupni pyramidy se v danou chvíli nacházejí.
17
Seberealizace Potřeba uznání a úcty
Sociální potřeby
Potřeba jistoty a bezpečí
Potřeby fyziologické Obr. č. 4 Maslowova pyramida potřeb (upraveno dle Bedrnová, Nový 2002, s. 270) Lidé musí nejdříve uspokojit své základní fyziologické potřeby – bydlení, jídlo, pití, ošacení a další. Tyto požadavky jsou lidé schopni si zajistit ze své mzdy. Z oblasti nabídky benefitů zde můžeme například zařadit příspěvek zaměstnavatele na stravování, svačinové a oddechové koutky nebo sociální výpomoc zaměstnancům v hmotné nouzi. Další stupeň z této hierarchie zajišťuje lidem pocit jistoty a bezpečí. Na zajištění především ekonomického bezpečí nabízí zaměstnavatelé příspěvky na penzijní připojištění a životní pojištění. Třetí stupeň – sociální potřeby se realizují především v oblasti mezilidských vztahů. Zaměstnavatelé organizují pro své zaměstnance například teambuildingy, sportovní utkání mezi jednotlivými odděleními nebo dny otevřených dveří pro rodiny zaměstnanců. K zajištění psychologických potřeb, jako je uznání a sebeúcta, mohou zaměstnavatele přispět programy pro oceňování zaměstnanců za jejich mimořádný výkon, zlepšovatelským hnutím, vyhlašováním nejlepších zaměstnanců apod. Pyramidu završuje potřeba seberealizace, do které můžeme zařadit nabídku vzdělávacích programů, kariérní plány, zahraniční stáže a další nabídky, které přispívají k rozvoji osobnostních vloh a pocitu vlastní hodnoty zaměstnance. Druhou nejznámější teorií je Herzbergův dvoufaktorový model. Podle Armstronga je tato teorie založena na dvou typech faktorů, které mají rozdílné postavení a funkci v procesu motivace. První skupinu tvoří dissatisfaktory – faktory hygieny, které charakterizují prostředí a slouží k prevenci nespokojenosti se zaměstnáním, ale mají malý vliv na pozitivní postoje k práci. Tato skupina je spojena se slušným 18
zacházením v oblasti odměňování, pracovních podmínek a administrativních postupů. Naplňování potřeb této skupiny nemotivuje zaměstnance k vyšší míře uspokojení z práce ani k vyššímu pracovnímu výkonu (Armstrong 2007, s. 227). Dvořáková uvádí, že pokud jsou tyto faktory v dobrém stavu, nevstupují aktivně do procesu motivace a nevyvolávají pracovní nespokojenost. Druhou skupinu tvoří motivátory vnitřních pracovních potřeb – satisfaktory, které vedou ke zvýšení pracovního výkonu zaměstnance. Patří zde dosažení úspěchu na základě ocenění pracovního výkonu, uznání, obsah práce, odpovědnost nebo možnosti rozvoje (Dvořáková 2012, s. 228 229). Dle této teorie se řadí zaměstnanecké benefity mezi dissatisfaktory a zaměstnance ovlivňují negativním způsobem pouze v případě, že mu zaměstnavatel neposkytuje to, co očekává nebo pokud mu některé benefity odebere. Na základě výše uvedených teorií nelze jednoznačně konstatovat, zda právě nabídka benefitů přispívá k motivaci zaměstnanců. Jak uvádí Armstrong, cílem poskytování benefitů není motivování pracovníků a to z důvodu, že výhody poskytované podnikem mají zřídka přímý nebo bezprostřední vliv na výkon. Mohou však příznivě ovlivnit postoje zaměstnanců k organizaci, které dlouhodobě zlepšují jejich oddanost, angažovanost a výkon organizace (Armstrong 2007, s. 595). Zaměstnavatel může svým benefitním systémem ovlivnit dvě oblasti v procesu řízení lidských zdrojů, a to získávání a následnou stabilizaci zaměstnanců. Nabídka benefitů může ovlivnit zaměstnance při rozhodování pro přijetí nové pracovní nabídky nebo při rozhodování o odchodu od stávajícího zaměstnavatele.
2.6 Členění benefitů Odborná literatura nabízí několik pohledů na členění benefitů. Vybrala jsem si
dva autory, kteří uvádějí následující rozdělení benefitů. Podle Koubka se
zaměstnanecké benefity v Evropě člení do tří skupin: Výhody sociální povahy, mezi které patří důchody poskytované organizací, příspěvek na životní pojištění, půjčky, jesle nebo mateřské školy. Výhody vztahující se k práci, jako například stravování, výhodnější prodej firemních produktů nebo náklady na vzdělávání pracovníků. Výhody spojené s postavením v organizaci, mezi které můžeme zařadit podnikové automobily pro vedoucí pracovníky, nárok na oděv a jiné náklady 19
reprezentace organizace nebo nabídka bezplatného bydlení (Koubek 2007b, s. 320). Armstrong se dívá na hlavní typy benefitu šířeji a rozděluje je do následujících kategorií: Penzijní systémy, které jsou obecně považovány za nejdůležitější. Osobní jistoty, které posilují osobní jistoty zaměstnance a jeho rodiny formou nemocenského, zdravotního, životního nebo úrazového pojištění. Finanční výpomoc, mezi které patří půjčky, výpomoc při koupi domu, slevy na zboží. Osobní potřeby, která jsou uznáním vzájemného vztahu mezi prací a
soukromými potřebami nebo povinnostmi, jako například dovolená
na zotavenou, péče o děti, přerušení kariéry, poradenství při odchodu do důchodu nebo osobní poradenství v období krizí, nabídka rekreačních zařízení. Podnikové automobily a benzín, které patří mezi velmi oceňované výhody. Jiné výhody, které zvyšují životní úroveň zaměstnanců, jako například dotované stravování, příplatky na ošacení nebo mobilní telefony. Nehmotné výhody mezi které patří charakteristiky organizace přispívající ke kvalitě pracovního života a činící ji atraktivním místem pro zaměstnání (Armstrong 1999, s. 683 – 684). Způsob poskytování zaměstnaneckých výhod může být podle Dvořákové plošný nebo individualizovaný, mnohdy se hovoří o programu flexibilních benefitů nebo kafetéria systému (Dvořáková 2012, s. 325). Abych mohla určit způsob poskytování benefitů ve společnosti HVA, vysvětlím v
následujících kapitolách jednotlivé
charakteristiky plošného a flexibilního programu a na závěr uvedu porovnání výhod či nevýhod jednotlivých systémů. V praktické části na základě charakteristik určím způsob poskytování benefitů ve společnosti HVA a uvedu výhody a nevýhody daného programu vycházející z této kapitoly.
20
2.6.1 Plošné benefity Plošné, někdy také nazývané fixní benefity, zaměstnavatelé poskytují všem zaměstnancům bez rozdílu. Tento systém nabízí velkou výhodu ve své jednoduchosti a nenáročné administrativě. Mezi nevýhody tohoto systému však patří nevyužitelnost všemi zaměstnanci, kteří tento systém mohou vnímat jako nespravedlivý či diskriminační. Podle Dvořákové v českých společnostech více převládá plošné přiznávání benefitů jako v dobách, kdy organizace tvořily a čerpaly fond kulturních a sociálních potřeb (Dvořáková 2012, s. 325 – 326). Jak uvádí Koubek, tento systém nabízí uniformní soubor výhod vybraný personálním útvarem či vedením organizace bez ohledu na preference řadových pracovníků, kteří mohou mít zcela jiné představy a potřeby. Jejich preference mohou být ovlivňovány jejich pohlavím, věkem, rodinným stavem, počtem dětí, životními podmínkami, dobou zaměstnání a mnoha dalšími faktory (Koubek 2007b, s. 321). Macháček dodává, že v tomto případě zaměstnavatel stanoví v kolektivní smlouvě nebo ve vnitřním předpisu základní zaměstnanecké benefity, které jsou určeny pro všechny zaměstnance a záleží na zaměstnanci, zda nabízené benefity využije. Tento způsob poskytování benefitů nazývá Macháček poukázkovým systémem. Do této kategorie můžeme zařadit stravenky, dovolenou navíc, zdravotní péči, poskytnutí občerstvení na pracovišti, příspěvky na penzijní a životní připojištění, úhradu kulturních a sportovních aktivit, permanentky do divadla či tábory pro děti zaměstnanců (Macháček 2013, s. 15). V některých organizacích se můžeme stále setkat s poskytováním benefitů prostřednictvím fondu kulturních a sociálních potřeb nebo sociálního fondu. Jak uvádí Krbečková a Plesníková, fond kulturních a sociálních potřeb využívají organizační složky státu a státní příspěvkové organizace. Sociální fond je tvořen v podnikatelské sféře ze zisku po zdanění. Zákoník práce nestanovuje spolurozhodování odborové organizace a proto je potřeba toto ustanovení v případě požadavku sociálních partnerů zakotvit do kolektivní smlouvy a zároveň i stanovit způsob tvorby a hospodaření se sociálním fondem. Organizace mohou prostřednictvím sociálního fondu nabízet zaměstnancům příspěvky na provoz zařízení, která slouží kulturnímu a sociálnímu rozvoji zaměstnanců, půjčky na bytové účely, půjčky na překlenutí tíživé sociální situace, peněžní a nepeněžní dary při pracovních a životních jubileích nebo příspěvky odborové organizaci (Krbečková, Plesníková 2012, s. 26 – 28). 21
2.6.2 Flexibilní benefity V literatuře se můžeme setkat také s pojmem volitelný nebo pružný systém zaměstnaneckých výhod/benefitů. V mé práci budu používat označení flexibilní systém benefitů. Tento systém může mít několik variant a to v podobě volitelných poukázek, proplácení účtenek či administrativně nejnáročnějšího systému kafetérie. Podle Macháčka představuje systém kafetérie možnost poskytování balíčku benefitů a zároveň ročního limitu bodů pro každého zaměstnance. Roční limit se může lišit podle pozice zaměstnance či podle délky trvání pracovního poměru u zaměstnavatele. Zaměstnanec si může zvolit z balíčku benefity, které mu budou vyhovovat a zároveň tímto optimalizovat čerpání benefitů dle svých vlastních preferencí (Macháček 2013, s. 15). Dvořáková uvádí, že rozhodnutí o zavedení programu flexibilních benefitů sleduje dva cíle – zvýšení spokojenosti zaměstnanců a snížení nákladů na benefity. První cíl vychází z představy, že spokojenost zvyšuje kreativitu, oddanost a produktivitu zaměstnanců. Druhým cílem je zájem udržet náklady na uzdě tím, že si zaměstnanci uvědomí hodnotu této části příjmu a vyberou si benefity, které opravdu chtějí (Dvořáková 2012, s. 326). Dle Koubka má zaměstnanec možnost výběru takového souboru zaměstnaneckých výhod, které jsou pro něho v danou chvíli nejzajímavější. Pokud se jeho situace a potřeby změní, má možnost si svou strukturu benefitů změnit (Koubek 2007b, s. 321). Armstrong dodává, že takový systém umožňuje podniku zjistit, které výhody jsou oblíbené a které naopak obsazují v žebříčku spodní pozici. Dále umožňuje zaměstnavateli vypracovat mechanismus řízení nákladů na benefity a
v neposlední
řadě
tento
systém
informuje
zaměstnance
o
skutečných
nákladech na benefity, které jinak považují za zaručené (Armstrong 1999, s. 684). Flexibilní systém benefitů je výhodný pro zaměstnavatele i zaměstnance a to z několika důvodů, které uvádí Koubek: Benefity představují ve světě stále vzrůstající složku celkových odměn zaměstnanců a tím tvoří významnou nákladovou položku. Flexibilní systém je úspornější a nabízí možnost větší kontroly nákladů na odměňování. Vývoj společnosti i hodnotová orientace lidí má za důsledek snížení potřeb některých tradičních benefitů, na kterých lze ušetřit. Naopak se objevují nové potřeby a benefity, které mohou zaměstnance více motivovat a náklady na tyto benefity jsou z pohledu zaměstnavatele vynakládány efektivněji. 22
Hospodárnější systém umožňuje účelněji vynakládat prostředky a zároveň rozšířit škálu benefitů. Systém se tímto stává pestřejším a přitažlivějším. Systém nabízí pracovníkům, aby si sami zvolili své čerpání benefitů s cílem zvýšit všeobecnou informovanost o nabízených benefitech. Flexibilní systém benefitů může přispívat k získávání a stabilizaci zaměstnanců. Pokud je tedy nabídka benefitů šitá na míru, stává se přitažlivější pro současné i budoucí zaměstnance. Flexibilní systém může pozitivně ovlivnit postoje a chování zaměstnanců, kteří mají pocit, že jsou rovnoprávnějšími partnery než při plošném systému benefitů. Systém nabízí organizaci, zaměstnancům i odborům možnost lepší kontroly nad rozdělováním výhod (Koubek 2007b, s. 321 – 322). Zavedení flexibilního systému benefitů však přináší organizaci určité povinnosti. Podle Dvořákové musí zaměstnavatel pravidelně provádět průzkum motivační struktury, sledovat nabídku a vývoj benefitů u konkurence, pravidelně aktualizovat nabídku benefitů a v neposlední řadě musí zaměstnance informovat o různých výhodách a případně také o nákladech, které zaměstnavatel vynakládá na benefity (Dvořáková 2012, s. 327). Koubek uvádí jedinou nevýhodu flexibilního systému a to administrativní náročnost při správě benefitů (Koubek 2007b, s. 322). Také Armstrong a Murlis upozorňují na tuto možnou bariéru při zavádění flexibilního systému benefitů. Kromě náročné administrativy uvádí také problém komunikace. Tyto elementy byly identifikovány jako hlavní nevýhody flexibilního systému, se kterými se zaměstnavatelé potýkají (Armstrong, Murlis 2007, s. 483).
23
Výhody a nevýhody popsaných variant flexibilního systému včetně plošného poskytování benefitů velmi stručně shrnuje následující tabulka. Stručná tabulka výhod a nevýhod jednotlivých variant systémů: Varianta
Klady
Zápory
- jednoduchost - nenáročnost zavedení
- málo efektivní - nepružné - často vnímány jako nespravedlivé
Poukázky
- rychlost a nenáročnost implementace
- málo efektivní - administrativní náročnost (distribuce) - omezená (byť široká) síť dodavatelů
Kafetérie
- efektivní - spravedlivé - větší hodnota pro zaměstnance
- administrativní náročnost - složitější zavedení - náročné na komunikaci
Fixní / Plošný
Proplácení účtenek
- zaměstnanec obdrží přímo - daňově nevýhodné peníze - administrativní náročnost - relativní neomezenost volby
Obr. č. 5 Výhody a nevýhody benefitních systémů (KarieraWeb.cz)
24
3 SOUČASNÉ TRENDY V OBLASTI BENEFITŮ Cílem bakalářské práce je také posouzení konkurenceschopnosti společnosti HVA v nabídce benefitů. Z tohoto důvodu se budu v této kapitole zabývat současným stavem
nejčastěji
poskytovaných
benefitů
v České
republice,
podívám
se
na poskytování benefitů podle úrovně pozic a představím budoucí trendy ve vývoji benefitního systému.
3.1 Výsledky průzkumů v České republice Ze studie PwC – PayWell vyplývají následující nejčastěji poskytované benefity v České republice:
Zaměstnanecký benefit Mobilní telefony alespoň některým zaměstnancům Služební automobil alespoň některým zaměstnancům 5 týdnů dovolené Občerstvení na pracovišti Stravenky Penzijní připojištění Dárky k pracovním a životním jubileím Vánoční dárky Životní pojištění Sportovní akce Bonusy při doporučení kandidáta Společenské akce Podpora při dopravě do a ze zaměstnání Vlastní stravovací zařízení Možnost zůstat doma i bez lékařského potvrzení Nadstandardní zdravotní péče Kulturní akce Příspěvek na rekreaci Úrazové pojištění Dorovnání mzdy v případě nemoci Možnost nákupu firemních akcií/opcí
Procento společností 98 90 84 78 73 71 64 53 50 46 42 40 39 39 35 30 28 25 17 16 15
Obr. č. 6 Nejčastěji poskytované benefity v ČR (Macháček 2013, s. 17) 25
Výsledky studie ukazují, že skoro všechny společnosti nabízejí zaměstnancům na vybraných pozicích mobilní telefon a služební automobil. Většina společností také nabízí týden dovolené navíc, občerstvení na pracovišti a stravenky. Pouze 29% firem nemá ve svém portfoliu benefitů příspěvek na penzijní připojištění. Naopak jen málo společností nabízí úrazové pojištění, dorovnání mzdy v případě nemoci nebo možnost nákupu firemních akcií nebo opcí. Zajímavé jsou rovněž výsledky průzkumu provedeného ING Pojišťovnou mezi dvěma stovkami firem z Česka a Slovenska. Z průzkumu vyplývají rozdíly v nejčastěji poskytovaných zaměstnaneckých benefitech v ČR a SR:
ČR (v %)
SR (v %)
Mobilní telefon
75
95
Stravenky
81
94
Vzdělávání
82
93
Pitný režim
71
85
Služební auto
75
84
Věcné dary
64
77
Penzijní připojištění
74
64
Životní pojištění
43
21
Benefit
Obr. č. 7 Přehled nejčastěji poskytovaných benefitů v ČR a SR (Macháček 2013, s. 18) Z tabulky vyplývá, že nabídka nejoblíbenějších benefitů je v obou zemích v zásadě podobná, v ČR jsou však více preferovány příspěvky na penzijní připojištění a životní pojištění. V ČR jsou na nejvyšších příčkách poskytovaných benefitů vzdělávání zaměstnanců, stravenky, mobilní telefon, služební automobil a příspěvek na penzijní připojištění.
26
Zajímavý je také pohled na úrovně pozic, kterým zaměstnavatelé nenabízejí žádné benefity a jejich srovnání v roce 2011 a 2012: Úroveň pozice
2011
2012
Pomocní zaměstnanci Kvalifikovaní pracovníci, zaměstnanci ve službách
41%
42%
37%
39%
Administrativní zaměstnanci Kvalifikovaní techničtí zaměstnanci Kvalifikovaní zaměstnanci netechnického zaměření
22%
25%
16%
16%
22%
24%
Nižší a střední manažeři
11%
12%
Top manažeři
6%
7%
Obr. č. 8 Benefity dle úrovně pozic (Platy.cz) Z výsledků vyplývá, že benefity v nějaké podobě celorepublikově čerpá 93% top manažerů, pomocných zaměstnanců jen 58%. Zaměstnavatelé v roce 2012 omezili benefity u všech úrovní pozic, s výjimkou kvalifikovaných technických zaměstnanců.
3.2 Vývoj v oblasti benefitů Vývoj v oblasti benefitů jde dopředu stejným tempem, jako jde vývoj v ekonomice a všech ostatních oblastech. S ohledem na stále rostoucí nároky kladené na zaměstnance dochází k posunu vnímání rovnováhy mezi pracovním a osobním životem. Podle informací zveřejněných v časopise HR forum se v poslední době stává stále oblíbenější nabídka nadstandardní zdravotní péče, která zahrnuje například komplexní zdravotní prohlídky, zdravotní programy na odvykání kouření nebo konzultace u výživového poradce. Tyto služby jsou společně s dalšími zařazeny do balíčku kafetéria systému a záleží na zaměstnanci, jakou nabídku si vybere. Velké společnosti nabízí svým zaměstnancům zvýhodněné vlastní produkty, které si mohou sami vyzkoušet. Vlastní výrobky si mohou zaměstnanci za zvýhodněnou cenu koupit 27
nebo si je půjčit na víkend nebo na dovolenou. Mezi zaměstnanci je také ceněna flexibilita a možnost kombinování volného a pracovního času. Možnost částečné práce z domu tak mohou využít zejména matky od rodin (HR forum 2013, s. 16 – 17). Podle časopisu HRM dalším pravidlem poskytování benefitů je, že čím je větší firma, tím více si své zaměstnance hýčká nabídkou benefitů. Největší rozdíl v poskytování benefitů dle velikosti firmy je u penzijního připojištění, dovolené navíc a stravenek. Ve velkých firmách nad 1000 zaměstnanců poskytují tyto benefity až polovině zaměstnanců, v malých firmách je dostává pouze 10% pracovníků (HRM 2012, s. 47). Podle Šárky Drbové ze společnosti Deloitte Advisory, některé společnosti vyjadřují soulad mezi pracovním a soukromým životem nabídkou programů různorodosti a společenské odpovědnosti. Programy mohou zahrnovat například programy ,,pohodlí“ – čištění a žehlení oděvů, bankovní služby, programy podpory zaměstnanců v oblasti koučingu, právních služeb či finančního plánování, asistenční programy pro rodinu, jako například hlídání dětí nebo příspěvek na školné. Další programy mohou nabízet flexibilní pracovní ujednání – práci z domova, flexibilní pracovní dobu nebo kratší pátky, dále pak nabídku wellness programů jako fitness, stop kouření, programy na zdravé stravování nebo různé ergonomické programy, slevy pro zaměstnance či oddechové místnosti. Velkou oblibu a podporu má v posledních letech zakládání firemních školek (CFOWorld). Informace uvedené v této kapitole použiji jako zdroj pro porovnání a zhodnocení aktuální nabídky benefitů ve společnosti HVA.
28
4 SPOLEČNOST HVA 4.1 Historie Společnost HVA vděčí za svůj vznik podnikavosti zručného klempíře Josefa Rottera, který v roce 1879 založil nejprve malou klempířskou dílnu a následně výrobu svítilen pro kočáry a selské vozy v Novém Jičíně. Později došlo k rozšíření výrobního sortimentu o světelné výrobky pro veškerá vozidla (osobní i nákladové automobily, traktory, tramvaje). V roce 1920 byla započata také výroba tepelných výměníků a chladičů. Za milník ve vývoji společnosti je možno považovat rok 1950, kdy podnik přešel do vlastnictví státu a byl přejmenován na Autopal, a v následujících letech se stal monopolním výrobcem světelné a chladící techniky pro výrobce automobilů v rámci sovětského bloku. Po roce 1950 došlo k postupné specializaci výrobního programu a modernizaci stávajícího zařízení v jednotlivých závodech podniku. Podnik se rozšířil o další dva nové pobočné závody, v roce 1951 o závod v Hluku a v roce 1969 o závod v Rychvaldu. V červenci 1993 přišel nejvýznamnější milník v historii společnosti. Vedení podniku připravilo projekt privatizace, jehož důsledkem byla změna vlastnických vztahů. Podnik koupila od Fondu národního majetku společnost Ford Motor Company prostřednictvím své firmy Visteon Automotive Systems, zabývající se především výrobou automobilových komponentů, a stala se tak jeho stoprocentním vlastníkem. Tímto krokem byly odstartovány výrazné změny ve veškeré činnosti Autopalu, zejména ve strategii jeho rozvoje. Součástí změn byla i vnitřní reorganizace podniku, která byla provedena v souladu se zvyklostmi a trendy ve společnosti Ford. Zásadní změnou bylo vytvoření divizí světelné a chladící techniky a rozhodnutí o vybudování technických center zaměřených na výzkum a vývoj světelné techniky a vývoj výrobků v oblasti chladící techniky. V tomto roce také uzavírá vedení společnosti s odborovou organizací kolektivní smlouvu, jejíž základní struktura je zachována dodnes. V roce 2000 došlo k osamostatnění Visteonu od společnosti Ford Motor Company a od tohoto data je Autopal vlastněn touto společností. Nová právní subjektivita Visteonu poskytuje firmě další prostor k rozšíření obchodních aktivit i mimo firmu Ford a umožní posílit postavení na trhu náhradních dílů. Visteon je druhým největším světovým výrobcem automobilových systémů a komponentů, 29
působící v 19 zemích celého světa. Vizí společnosti Visteon je stát se předním světovým dodavatelem integrovaných automobilových systémů a vytvářet nové příležitosti pro pracovníky, zákazníky, akcionáře i celou společnost (Autopal Revue, 2009). V srpnu 2012 prodává Visteon svou divizi automobilového osvětlení indické společnosti Varroc Group a soustřeďuje se na výrobu klimatizací a elektroniky pro automobily. Prodej divize světelné techniky zahrnuje také závody v České republice – dva závody v Novém Jičíně a jeden závod v Rychvaldu (Týdenní zpráva 08/2012). O tři měsíce později oznamuje vedení společnosti Visteon další zásadní změnu ve vývoji společnosti. Visteon prodal svému jihokorejskému společnému podniku Halla Climate Control většinu své automobilové klimatizační divize (Zpráva korporátního vedení společnosti 11/2012). V průběhu roku 2013 dochází k začlenění většiny závodů divize klimatizace společnosti Visteon do společnosti Halla Climate Control. Vzniká společnost Halla Visteon Climate Control (HVCC), druhý největší globální dodavatel automobilových chladicích komponentů a systémů na světě. V České republice společnost mění název na HVA s. r. o. (Týdenní zpráva 05/2013).
4.2 Současné postavení na trhu Vizí společnosti HVCC je být největším výrobcem klimatizačních produktů a systémů. K dosažení vize si společnost stanovila následující cíle: 1. Prostřednictvím nových technologií, výrobků, vztahů se zákazníky a expanzí na trhu zajistit trvalý růst. 2. Díky komunikaci a stylu řízení dosáhnout stabilní integraci. 3. Prostřednictvím výjimečného hodnotového řetězce, vynikající kvality, produktivity a ziskovosti zajistit provozní dokonalost. HVCC se prezentuje následujícím posláním ,,Společnost je připravena poskytovat hodnoty prostřednictvím inovací, kvality a globální působnosti v oblasti klimatizační techniky pro automobilový průmysl“ (Příručka pro zaměstnance 2013). HVA s. r. o. v České republice vyrábí v závodě Nový Jičín produkty z oblasti klimatizační techniky – klimatizační hadice, akumulátory a vodní trubky. V oblasti 30
chladící techniky vyrábí v závodě Hluk chladiče, chladiče výfukových plynů, mezichladiče stlačeného vzduchu a kondenzátory. Součástí obou závodů jsou technická centra zaměřená na výzkum a vývoj klimatizační techniky a systémů. Mezi klíčové zákazníky společnosti patří Ford, VW, General Motors, Jaguar, Land-Rover, MercedesBenz. Jedničkou na trhu v České republice a zároveň největší konkurencí pro společnost je firma Denso Liberec, jejíž podíl na trhu je 27%. Třetí místo zaujímá firma Valeo Humpolec a dále firma Behr, která má pobočky v Mnichově Hradišti a v Mošnově (Příručka pro zaměstnance, 2013).
Graf č. 1 Podíl na trhu v České republice (Příručka pro zaměstnance, 2013)
4.3 Personální controlling Společnost HVA zaměstnává celkem 1528 zaměstnanců, z toho 1175 na dělnických výrobních pozicích a 353 na pozicích technicko-hospodářských a manažerských. Průměrná délka zaměstnání činí 13,26 let. Fluktuace se v posledních 3 letech pohybuje v průměru kolem 2% (Personální controlling 2013). Vzdělanostní struktura je zobrazena v následující tabulce. Stupeň vzdělání
Počet zaměstnanců
% z celkového počtu
Základní
69
4,5 %
Nižší střední odborné
14
0,9 %
Střední odborné
723
47,3 %
Úplné střední
450
29,4 % 31
Vyšší odborné
19
1,2 %
Bakalářské
42
2,8 %
Vysokoškolské
204
13,4 %
7
0,5 %
Vysokoškolské doktorské
Tabulka č. 1 Vzdělanostní struktura (Personální controlling 2013) Následující tabulka zobrazuje věkovou strukturu zaměstnanců. Věk
Muži
Ženy
Celkem
20 – 30 let
172
35
207
31 – 40 let
371
187
558
41 – 50 let
245
161
406
nad 50 let
218
139
357
Tabulka č. 2 Věková struktura (Personální controlling 2013) Tyto základní informace o struktuře zaměstnanců jsem uvedla z důvodu, abych poukázala na skutečnost, že každý zaměstnanec je jiný a může mít odlišné představy a potřeby v oblasti benefitů, které mu společnost nabízí. Jak uvádí Koubek, jejich preference mohou být ovlivňovány jejich pohlavím, věkem, rodinným stavem, počtem dětí, životními podmínkami, dobou zaměstnání a mnoha dalšími faktory (Koubek 2007b, s. 321). Z tohoto důvodu je potřeba při vytváření strategie benefitů přihlížet také k preferencím a individuálním potřebám zaměstnanců.
4.4 Strategie benefitů V této části se budu zabývat popisem a analýzou současné situace v oblasti benefitního systému ve společnosti HVA. Informace zde uvedené jsem čerpala z nestandardizovaného rozhovoru s personální ředitelkou společnosti (Rozhovor č. 1). Při sestavování otázek jsem vycházela z teoretických informací uvedených v kapitolách 2.2. a 2.4.1.
32
Společnost má od roku 1993 již třetího vlastníka. Přehodnocuje vedení společnosti v souvislosti se změnou vlastníka celkovou strategii odměňování, jejíž součástí jsou také nabízené benefity tak, aby tato strategie podporovala dosažení obchodních cílů a byla v souladu s firemní kulturou a hodnotami organizace? Zvažovalo vedení společnosti v posledních letech nějakou změnu v portfoliu nabízených benefitů tak, aby benefity byly v souladu se skutečnými individuálními potřebami zaměstnanců? Zná vedení společnosti názor příslušné odborové organizace na současnou nabídku benefitů? Byl
někdy v minulosti
realizován
průzkum
spokojenosti
zaměstnanců
s nabídkou benefitů? Provádí společnost průzkum trhu zabývajícího se trendy v oblasti benefitů, zejména u konkurence? Z rozhovoru vyplynuly následující informace. Celková strategie odměňování včetně strategie benefitů vychází z kolektivní smlouvy, která je uzavřena mezi vedením společnosti a odborovou organizací. Průběžná změna vlastníků neměla na změnu obsahu kolektivní smlouvy žádný vliv. Stávající struktura kolektivní smlouvy je až na malé úpravy platná od roku 1993, kdy podnik koupila firma Ford Motor Company. Úpravy a změny se týkaly převážně zvýšení tarifních mezd a mzdových příplatků nebo úprav v návaznosti na změnu legislativy. Vedení společnosti zná názor odborové organizace na strategii nabízených benefitů. Zástupci odborové organizace při každém kolektivním vyjednávání usilují o zachování všech benefitů a nechtějí přistoupit na žádnou zásadní změnu.2 Z tohoto důvodu společnost nikdy v minulosti neprováděla průzkum spokojenosti zaměstnanců s nabídkou benefitů ani jiným způsobem nezjišťovala jejich názory a preference v oblasti benefitů. Společnost se každoročně účastní mzdových průzkumů trhu a má informace o současných trendech v oblasti benefitů v České republice.
2
Tématem kolektivního vyjednávání ve společnosti se budu detailněji zabývat v kapitole 5.2.
33
4.5 Portfolio benefitů Způsob poskytování benefitů ve společnosti HVA je podle charakteristik jednotlivých systémů uvedených v kapitolách 2.6.1 a 2.6.2 plošný, společnost tedy poskytuje benefity všem zaměstnancům bez rozdílu. Většina nabízených benefitů vychází z kolektivní smlouvy, menší část nabídky benefitů vyplývá z interních směrnic oddělení lidských zdrojů. Benefity lze z pohledu nákladů členit do dvou základních skupin, a to: benefity, kterou jsou hrazeny ze sociálního fondu benefity, které jsou poskytovány mimo sociální fond Poměr celkových nákladů vyplacených za benefity se v průměru pohybuje 70% mimo sociální fond ku 30% ze sociálního fondu (Personální controlling 2013).
4.5.1 Benefity hrazené ze sociálního fondu Sociální fond, o jehož použití spolurozhoduje zaměstnavatel a odborová organizace, je tvořen základním přídělem do tohoto fondu ve výši 2,85% z vyplacených mzdových prostředků za kalendářní rok. Prostředky sociálního fondu jsou rozděleny následovně:
2,0% k osobní potřebě zaměstnanců v hlavním pracovním poměru – částka přídělu, kterou může zaměstnanec použít dle vlastního uvážení, navyšuje jeho hrubou mzdu. Příděl se poskytuje měsíčně všem zaměstnancům, jeho výše je závislá na počtu odpracovaných hodin v daném měsíci. Pokud zaměstnanec odebírá obědy v závodní jídelně, je z celkové částky přídělu odvedena částka dle počtu odebraných obědů na příspěvek na stravování a zbývající částka přídělu navyšuje hrubou mzdu zaměstnance.
0,4% na kulturně výchovnou a sportovní činnost odborové organizace a na financování programu péče o ženy – z částky přídělu poskytuje odborová organizace zaměstnancům např. permanentky do divadla, na bazén, organizuje bowlingové turnaje, poskytuje slevy na zájezdy a dovolené organizované odborovou organizací. Program péče o ženy nabízí týdenní bezplatný lázeňský pobyt ženám, které odpracují více než 400 hodin v noci. Administrace těchto 34
benefitů je plně v zodpovědnosti odborové organizace. Společnost nemá přehled o využití benefitů jednotlivými zaměstnanci.
0,45% do rezervy sociálního fondu – užití prostředků z rezervy sociálního fondu je v kolektivní smlouvě dojednáno zejména v těchto oblastech: -
Sociální potřeby důchodců, kdy společnost zasílá 1x ročně všem bývalým zaměstnancům (důchodcům) stanovenou částku jako příspěvek na stravování. Dále 1x ročně poskytuje Klubu důchodců stanovenou částku jako příspěvek na organizování setkání jeho členů.
-
Investiční činnost k uspokojování potřeb zaměstnanců, která zahrnuje např. náklady na vybudování odpočinkových koutů pro zaměstnance, pronájem automatů na chlazená jídla, náklady na rekonstrukci jídelny.
-
Pro případné navýšení částky pro poskytnutí bezúročných návratných půjček pro zaměstnance.
-
Přechodné financování ztráty činnosti zaměstnavatele sloužící k uspokojení potřeb zaměstnanců.
-
Oceňování dárcovství krve.
-
Oceňování dárců kostní dřeně.
-
Financování sportovní činnosti v České republice a zahraničí, organizované pro zaměstnance a zajišťování sportovních olympiád.
-
Financování účasti zástupců zaměstnanců na zasedáních Prezídia Evropské podnikové rady a zasedáních Evropské podnikové rady (Kolektivní smlouva – všeobecná část, 2012).
4.5.2 Benefity poskytované mimo sociální fond
Společnost poskytuje rovněž široké spektrum benefitů, které nejsou hrazeny ze sociálního fondu:
Kratší pracovní doba v délce 37,5 hodiny týdně.
Dovolená nad zákonný rámec v délce 25 dnů.
2 dny pracovního volna s náhradou mzdy pro ženy a osamělé muže pečující o dítě do 12-ti let věku. 35
Pracovní volno s náhradou mzdy nad rámec nároků ze zákoníku práce v případě úmrtí rodinného příslušníka, při vlastní svatbě, narození dítěte a při stěhování s vlastním nábytkem.
Příspěvek zaměstnavatele na penzijní připojištění – příspěvek se poskytuje zaměstnancům v hlavním pracovním poměru, kteří odpracovali minimálně jeden kalendářní rok. Výše příspěvku se stanovuje podle absence zaměstnance v předchozím kalendářním roce.
Příspěvek zaměstnavatele na soukromé životní pojištění – příspěvek poskytuje zaměstnancům po 5-ti letech trvání pracovního poměru. Výše příspěvku zaměstnavatele je rovna výši příspěvku zaměstnance s určením maximální částky přídělu.
Poskytování zdravotní péče: -
kontrolní testy nádorových onemocnění tlustého střeva u zaměstnanců starších 50-ti let.
-
očkování zaměstnanců proti chřipce.
-
rehabilitační
péče
v areálu
závodu
v rozsahu
nabídky
masáží,
lymfatických masáží a perličkových koupelí.
Péče o děti zaměstnanců – úhrada nákladů spojených s umístěním dítěte zaměstnance v závodní mateřské škole v Novém Jičíně.
Příspěvek zaměstnavatele na závodní stravování.
Poskytování studijního volna na studium při zaměstnání.
Poskytování bezúročných návratných půjček na výstavbu, pořízení nebo větší úpravy bytu nebo rodinného domu.
Příspěvek na dopravu zaměstnanců do zaměstnání. Příspěvek je poskytován za každý kilometr vzdálenosti mezi místem bydliště a místem pracoviště a to v jednom směru za každý započatý odpracovaný den.
Poskytování věrnostních odměn: -
při dosažení celkové doby zaměstnání v pracovním poměru.
-
při dosažení životního jubilea 50 let věku.
-
při skončení pracovního poměru po nabytí nároku na starobní nebo invalidní důchod 3. stupně.
Vyplácení roční odměny – společnost poskytuje výrobním a režijním zaměstnancům roční odměnu ve dvou částech v závislosti na vytvořených zdrojích s garancí minimálně 85% z roční odměny s podmínkou, že v případě 36
nepříznivého vývoje firemní situace bude otevřeno oboustranné jednání o případné změně této garance. Stanovení výše odměny se odvíjí od výrobního zisku a finanční situace firmy za sledované období.
Vyplácení motivace na dosaženém zisku společnosti – prostředky se poskytují všem zaměstnancům podniku, kteří v daném roce odpracovali stanovený počet hodin (Kolektivní smlouva – mzdová část, 2013). Společnost dále poskytuje benefity, které nejsou součástí kolektivní smlouvy,
ale vycházejí z interních směrnic oddělení lidských zdrojů. Mezi tyto benefity patří:
Zvýhodněné poskytování telekomunikačních služeb u mobilního operátora pro zaměstnance a jeho rodinné příslušníky.
Služební automobil také k soukromým účelům – společnost poskytuje služební automobil všem zaměstnancům na manažerských pozicích.
Mobilní telefon – společnost poskytuje mobilní telefon manažerům na všech úrovních vedení.
Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců – společnost pravidelně investuje finanční prostředky do vzdělávání a rozvoje svých zaměstnanců.
Odměna za doporučení kandidáta (Interní směrnice oddělení lidských zdrojů, 2013).
Přehled nejvyužívanějších benefitů zobrazuje následující graf:
Využitelnost benefitů 2013 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%
Procenta
Graf č. 2 Využitelnost benefitů (Personální controlling, 2013)
37
Z přehledu vyplývá, že všichni zaměstnanci čerpají příspěvek na dopravné alespoň v jednom směru jízdy a všem zaměstnancům společnost přispívá na stravování. Téměř většina zaměstnanců má nárok na dovolenou v délce 25 dnů. Příspěvek na penzijní připojištění čerpá téměř 80% zaměstnanců. Příspěvek na životní pojištění využívá pouze 50% zaměstnanců a to z důvodu, že nárok na příspěvek vzniká až po 5-ti letech trvání pracovního poměru. Žebříček nejvyužívanějších benefitů zakončuje vyplácení věrnostní odměny a čerpání 2 dnů pracovního volna na péči o dítě do 12-ti let.
4.5.3 Zhodnocení poskytovaných benefitů Spektrum poskytovaných benefitů je velmi široké. Způsob poskytování benefitů je plošný pro všechny zaměstnance a tudíž nemusí být využitelný všemi zaměstnanci a zároveň nemusí plnit skutečné potřeby zaměstnanců. Někteří zaměstnanci mohou vnímat tento systém jako nespravedlivý.
Pro zaměstnavatele je však tento plošný
systém výhodný pro svou jednoduchost a administrativní nenáročnost. Společnost má limitovaný přehled o čerpání části sociálního fondu administrované odborovou organizací. Mezi nejvýznamnější benefity z pohledu využitelnosti patří příspěvek na stravování, příspěvek na dopravné, týden dovolené navíc, příspěvek na penzijní připojištění a příspěvek na soukromé životní pojištění. Všechny nejvýznamnější benefity se objevují také v žebříčku nejčastěji poskytovaných zaměstnaneckých benefitů ve výsledcích průzkumů prováděných v České republice, uvedených v kapitole 3.1. Současné trendy v nabídce benefitů však směřují více do oblasti zkvalitnění zdravotní péče, časové flexibility a podpory pohodlí. Z tohoto důvodu může současná nabídka ztrácet v budoucnu konkurenceschopnost na trhu práce.
4.6 Informovanost o benefitech Jak jsem uvedla v kapitole 2.4.2, komunikace o benefitech je velmi důležitá hlavně proto, aby si zaměstnanci uvědomovali, jaké benefity jim firma nabízí a jaká je jejich hodnota. Pro získání informací o procesu komunikace benefitů ve společnosti jsem provedla nestandardizovaný rozhovor s HR Business partnery (Rozhovor č. 2), kteří působí ve výrobních závodech. Rolí HR Business partnera v organizaci je naplňování personální strategie prostřednictvím účasti na tvorbě a aplikaci 38
personálních procesů a politik ve vymezené části organizace. Managementu svěřených úseků poskytují mimo jiné také podporu a koučing v oblasti motivace a rozvoje zaměstnanců. Z tohoto důvodu jsem požádala o rozhovor dva zaměstnance na této pozici, kterým jsem v jeho průběhu položila následující otázky: Probíhá směrem k zaměstnancům pravidelná komunikace o nabízených benefitech? Jakým způsobem mají zaměstnanci možnost se dozvědět o benefitech, které jim společnost nabízí? Mají zaměstnanci informaci o finanční hodnotě benefitů, které jim společnost poskytuje? V průběhu rozhovoru jsem získala následující informace. Ve společnosti HVA není nastaven pravidelný proces komunikace benefitů směrem k zaměstnancům. Všem novým zaměstnancům je v rámci vstupního školení představena nabídka benefitů v průběhu prezentace oddělení odměňování (Příloha č. 1). Většina benefitů je uvedena v kolektivní smlouvě, jejíž tištěnou verzi mají zaměstnanci k dispozici na svých odděleních. Elektronická verze kolektivní smlouvy je uložena na intranetu společnosti. Některé benefity jsou definovány ve vnitropodnikových směrnicích oddělení lidských zdrojů, které jsou uloženy na sdíleném adresáři a dostupné pouze zaměstnancům, kteří mají firemní emailovou adresu. Za poslední čtyři roky byl pouze jednou uveřejněn článek o nabídce benefitů ve firemním časopise Autopal Revue, který je distribuován všem zaměstnancům (Příloha č. 2). Společnost HVA zaměstnancům nepředkládá ucelený přehled o finanční hodnotě benefitů, které jim poskytuje. Některé finanční benefity, jako například příspěvek na penzijní připojištění, příspěvek na soukromé životní pojištění, příspěvek na dopravné nebo příspěvek ze sociálního fondu na stravování, jsou vyčísleny na výplatních lístcích. Vzhledem k tomu, že společnost HVA nemá k dispozici přehled o čerpaných benefitech administrovaných odborovou organizací, nemá možnost vyčíslit celkovou hodnotu poskytovaných benefitů jednotlivým zaměstnancům. Na závěr rozhovoru se HR Business partneři shodli na tvrzení, že by se komunikace o benefitech směrem k zaměstnancům měla posílit, aby si zaměstnanci uvědomili množství a hodnotu výhod, které jim společnost poskytuje. V porovnání s teoretickou částí vymezující důležitost komunikace o benefitech, neprobíhá ve společnosti HVA komunikace o benefitech v souladu s doporučenými 39
postupy. Zaměstnanci nemají ucelený přehled o všech nabízených benefitech a neznají celkovou hodnotu, kterou jim společnost poskytuje. Nově nastupujícím zaměstnancům je představena nabídka benefitů na vstupním školení. V průběhu trvání pracovního poměru však není nastaven proces opakované komunikace o široké nabídce a finanční hodnotě poskytovaných benefitů zaměstnancům na všech úrovních.
40
5 ODBOROVÁ ORGANIZACE V předchozích kapitolách jsem se zmínila, že ve společnosti působí odborová organizace.
Působení
odborů
v organizaci
patří
mezi
specifické
oblasti
zaměstnaneckých vztahů. Jak uvádí Armstrong ,,politika zaměstnaneckých vztahů vyjadřuje postoj organizace k tomu, jaký druh vztahů mezi vedením podniku a zaměstnanci a jejich odbory by si management přál a jak by se měly uskutečňovat“. Cílem politiky je snaha o vytváření a udržování pozitivních, produktivních, kooperativních a důvěryhodných zaměstnaneckých vztahů (Armstrong 1999, s. 736).
5.1 Role odborů v organizaci Ve společnosti HVA působí základní organizace odborového svazu KOVO (dále jen ZO OS KOVO). Tato organizace je dále rozdělena na ZO OS KOVO sídlící v Novém Jičíně a na ZO OS KOVO sídlící
v pobočném závodě v Hluku. Každá
odborová organizace má svého předsedu. Koubek definuje odbory jako sdružení zaměstnanců určených k obhajování jejich zájmů a ochraně jejich práv (Koubek 2007b, s. 331). Existence odborů v organizaci sehrává vůči zaměstnancům svou roli. Podle Armstronga mohou odbory spatřovat svou roli ve společné účasti s vedením podniku na rozhodování ve věcech týkajících se zájmů svých členů. Odbory mají řadu specifických rolí a to zejména pomocí kolektivního vyjednávání zajišťovat zlepšování pracovních podmínek a poskytovat svým členům ochranu, podporu a radu (Armstrong 2007, s. 623). Ve společnosti HVA je účelem kolektivního vyjednávání úprava a určení individuálních a kolektivních právních vztahů mezi ZO OS KOVO a vedením společnosti a to v oblastech, které je nutno zajišťovat při uspokojování práv, nároků, oprávněných potřeb a zájmů všech zaměstnanců (Kolektivní smlouva – všeobecná část, 2012). Podle Koubka mají odborové organizace právo: Rozhodování – například o stávce nebo zastavení práce v případě ohrožení života nebo zdraví zaměstnanců. Spolurozhodování – v případě všech opatření zaměstnavatele, u kterých je požadován předchozí souhlas odborové organizace. 41
Součinnosti – mezi zaměstnavatelem a odbory, kdy jde o projednání, konzultaci nebo výměnu názorů týkajících se problémů v oblasti práce a lidského činitele. Povinnost projednat některá opatření zaměstnavatele s odbory je zakotvena v legislativních předpisech. Kontroly – především v oblasti dodržování kolektivní smlouvy, pracovněprávních předpisů, předpisů v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví při práci nebo vyřizování stížnosti odborových členů (Koubek 2007b, s. 331). Kolektivní smlouva společnosti HVA stanovuje odborové organizaci právo na: Spolurozhodování – při stanovení přídělu do sociálního fondu a jeho čerpání, při stanovení zásad tvorby, užití a čerpání sociálního fondu. Projednání – při zřizování, rušení a provozu zdravotních, kulturních, předškolních, rehabilitačních, sportovních, sociálních, rekondičních, rekreačních a stravovacích zařízeních, kde je zaměstnavatel zřizovatelem nebo provozovatelem. Dále právo na projednání zásadních otázek péče o zaměstnance a pracovního prostředí. Kontrolu – v případech uvedených v obecně závazných právních předpisech. Právo kontroly znamená, že zaměstnavatel poskytne potřebné doklady nutné pro kontrolu, umožní vstup do všech prostor a výsledky projedná ve svých orgánech a závěry projedná s příslušnou odborovou organizací (Kolektivní smlouva – všeobecná část, 2012).3 Kolektivní smlouva obsahuje také společná a závěrečná ustanovení, podle kterých zásady pro odměňování, dohodnuté ve mzdové části kolektivní smlouvy, mohou být v případě potřeby detailně rozpracovány v podnikových organizačních směrnicích zaměstnavatele. Veškeré revize a změny v těchto směrnicích však musí být projednány s oprávněným zástupcem odborové organizace (Kolektivní smlouva – mzdová část, 2013). Koubek definuje následující oblasti, které jsou obsahem kolektivní smlouvy a následně předmětem kolektivního vyjednávání: Kolektivní vztahy, mezi které patří například vztahy mezi odbory a organizací nebo pracovní řád. 3
V kolektivní smlouvě jsou práva odborové organizace uvedena šířeji, pro účel bakalářské práce jsem vybrala pouze body, které se týkají oblasti odměňování a benefitů.
42
Individuální pracovní vztahy, jako například pracovní režim, pracovní doba, bezpečnost a ochrana zdraví, vzdělávání nebo sociální podmínky. Mzdová oblast, do které spadá tarifní systém nebo použití dodatkových mzdových forem (Koubek 2007b, s. 332). Kolektivní smlouva společnosti HVA pokrývá všechny tři oblasti, které uvádí Koubek. Z uvedených informací vyplývá, že vedení společnosti má za povinnost jakoukoliv změnu v oblasti odměňování a benefitů předložit odborové organizaci k projednání nebo musí být celá benefitní oblast předmětem kolektivního vyjednávání, při kterém musí být dosaženo oboustranného souhlasu.
5.2 Kolektivní vyjednávání Úkolem odborové organizace v podniku je obhajovat zájmy pracovníků a ochraňovat jejich práva. Jak uvádí Koubek, tento úkol uskutečňují odbory především v procesu kolektivního vyjednávání se zástupci zaměstnavatele, jehož výsledkem je kolektivní smlouva (Koubek 2007b, s. 332). Šubrt definuje kolektivní vyjednávání jako právem regulované jednání mezi zaměstnavatelem na straně jedné a jednou či více odborovými organizacemi na straně druhé. Předmětem vyjednávání je stanovení pracovních, eventuálně i mimopracovních podmínek zaměstnanců, úprava vztahů mezi zaměstnavateli a zaměstnanci a mezi zaměstnavateli a odborovou organizací. Cílem kolektivního vyjednávání je uzavření kolektivní smlouvy nebo její změna nebo zajištění plnění kolektivní smlouvy (Práce a mzda 2013, s. 17). Ve společnosti HVA se proces kolektivního vyjednávání řídí zákonem č. 2/1991 Sb. o kolektivním vyjednávání. Výsledkem kolektivního vyjednávání je uzavření kolektivní smlouvy na další období. Všeobecná část kolektivní smlouvy se uzavírá vždy na období dvou let, mzdová část kolektivní smlouvy je dohodnuta na období jednoho roku. Odborové organizace uzavírají kolektivní smlouvu také za zaměstnance, kteří nejsou jejich členy. Informace k průběhu kolektivního vyjednávání jsem získala na základě nestandardizovaného rozhovoru s personální ředitelkou společnosti (Rozhovor č. 3). Mým zájmem bylo zjistit, zda byla v průběhu kolektivního vyjednávání za posledních pět let projednávaná oblast benefitů. Z rozhovoru vyplynulo, že kolektivní vyjednávání je vždy zahájeno předložením písemného návrhu jedné ze smluvních stran. 43
V posledních letech neobsahoval písemný návrh ani jedné ze smluvních stran návrh na změnu nebo úpravu oblasti benefitů. Jak uvádí předseda odborů v informačním měsíčníku, cílem odborové organizace je vždy v rámci kolektivního vyjednávání dosáhnout nárůstu mezd, udržet co nejvíce stávajících benefitů, aby nedošlo ke zhoršení sociálních, pracovních a mzdových podmínek. Odborová organizace je přesvědčena, že právě díky odborům patří kolektivní smlouva v automobilovém průmyslu mezi ty lepší (Informace pro odborové úseky, 2011). Informace, které každoročně po ukončení kolektivního
vyjednávání
předkládá
odborová
organizace
zaměstnancům
prostřednictvím svého informačního měsíčníku, jsou zobrazeny v přílohách (Příloha č. 3, Příloha č. 4).
44
6 ZÁVĚR Ve své bakalářské práci jsem se zabývala zhodnocením současné nabídky benefitů ve společnosti HVA. Mým cílem bylo zjistit, zda je portfolio benefitů pro zaměstnance stále motivační a přispívá k jejich spokojenosti a loajalitě a zda jsou zaměstnanci dostatečně informováni o nabízených benefitech. Dalším cílem práce bylo posouzení konkurenceschopnosti současné nabídky benefitů. Účelem teoretické části bylo poskytnutí uceleného pohledu na problematiku benefitů vycházející ze současné české i zahraniční literatury a odborných zdrojů. Poukázala jsem na důležitost správně nastavené strategie benefitů, která v mnohých oblastech příznivě ovlivňuje zaměstnance. Efektivně nastavená strategie zároveň podporuje konkurenceschopnost na trhu práce. Nastavenou strategii benefitů musí také podporovat dobře nastavený proces komunikace směrem k zaměstnancům. V praktické části jsem po krátkém představení historie a současného postavení společnosti HVA provedla analýzu nabídky benefitů. Zhodnotila jsem nastavenou strategii benefitů, která vychází z platné kolektivní smlouvy. Následně jsem popsala jednotlivé benefity a provedla zhodnocení současné nabídky jak z pohledu odborné literatury, tak i v návaznosti na průzkumy trhu uvedené v teoretické části. Zhodnotila jsem také současný proces komunikace o benefitech. V závěru praktické části jsem se věnovala problematice působení odborové organizace, která z velké části ovlivňuje nastavenou strategii benefitů ve společnosti. V průběhu zpracování bakalářské práce jsem dospěla k následujícím zjištěním. Na základě odborné literatury nelze jednoznačně předložit fakta, zda nabídka benefitů je pro zaměstnance motivující. Autoři se shodují na skutečnosti, že benefity spíše podporují stabilizaci a spokojenost zaměstnanců a nemají přímý vliv na zvýšení jejich motivace. Nabídka benefitů musí vycházet z dobře nastavené strategie odměňování, která má podporovat individuální potřeby zaměstnanců. Vzhledem ke skutečnosti, že ve společnosti HVA není strategie odměňování pravidelně přehodnocována, nemusí současná plošná nabídka benefitů uspokojovat individuální potřeby všech zaměstnanců. Také proces komunikace o benefitech neprobíhá dle doporučených postupů. Nabídka nejvíce využívaných benefitů je v souladu s výsledky průzkumů prováděných v České republice a tudíž je v současné době konkurenceschopná na trhu práce. 45
Domnívám se, že se mi v mé bakalářské práci podařilo naplnit stanovené cíle. Po obhajobě předložím mou práci vedení společnosti k úvaze a zamyšlení a případnému otevření diskuze se zástupci odborové organizace.
46
ANOTACE Jméno a příjmení autora: Radka Kozáková Název fakulty: Filozofická fakulta Univerzity Palackého v Olomouci Název katedry: Katedra sociologie, andragogiky a kulturní antropologie Název diplomové práce: Zaměstnanecké benefity v automobilové společnosti Vedoucí diplomové práce: PhDr. Veronika Gigalová Počet znaků: 82 365 Počet příloh: 4 Počet titulů použité literatury: 17 Klíčová slova: benefity, komunikace, odbory, odměňování, spokojenost, strategie Cílem
bakalářské
práce
je
zhodnocení
současné
nabídky
benefitů
v automobilové společnosti. Teoretická část poskytuje ucelený pohled na problematiku benefitů, jejich definici, charakteristiku a členění. Dále se zabývá důležitostí správně nastavené strategie ze strany zaměstnavatele a významem benefitů pro zaměstnance. Teoretickou část uzavírá pohled na současné trendy v oblasti benefitů. V praktické části je zhodnocena současná nabídka benefitů ve společnosti na základě kritérií a oblastí vytvořených v teoretické části. Závěr bakalářské práce vymezuje postavení odborové organizace a jejich vliv na současnou strategii benefitů ve společnosti. The aim of this bachelor´s thesis is to evaluate current offer of employee benefits in the automotive company. The theoretical part provides comprehensive perspective on benefits, their definition, characteristics and classification. Further on, it deals with importance of proper strategy setting by the employer and significance of benefits to employees. The final section of the theoretical part is devoted to current trends in the area of employee benefits. The application part contains assessment of the actual benefits offer in the given company based on the criteria and areas developed in the theory. The final section of the thesis defines position of trade union organization and its influence on the current benefit strategy in the company.
47
Seznam literatury a ostatních zdrojů Literatura: 1. ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2009. 2. ARMSTRONG, M. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. 3. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 4. ARMSTRONG, M., CUMMINS, A. The reward management toolkit: A step-by-step guide to designing and delivering pay and benefits. London, Philadelphia: Kogan Page, 2011. 5. ARMSTRONG, M., MURLIS, H. Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice. 5. vyd. London, Philadelphia: Kogan Page, 2007. 6. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A KOL. Psychologie a sociologie řízení. 2. vyd. Praha: Management Press, 2002. 7. BRANHAM, L. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. Praha: Grada Publishing, 2009. 8. DVOŘÁKOVÁ, Z. A KOL. Řízení lidských zdrojů. Praha: C.H. Beck, 2012. 9. HR forum (odborný měsíčník), č. 3/2013. 10. Human Resources Management (odborný měsíčník), č. 5/2012. 11. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. vyd. Praha: Management Press, 2007b. 12. KRBEČKOVÁ, M., PLESNÍKOVÁ, J. FKSP – Sociální fondy, benefity a jiná plnění. 3. vyd. Olomouc: Anag, 2012. 13. LIPOVETSKY, G. Soumrak povinnosti. Praha: Prostor, 1999. 14. MACHÁČEK, I. Zaměstnanecké benefity a daně. 3. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2013. 15. NORDSTROM, K., RIDDERSTRALE, J. Funky business navždy: jak si užít kapitalismus. Praha: Grada Publishing, 2008. 16. Práce a mzda (odborný měsíčník), č. 10/2013. 17. STÝBLO, J. Personální řízení v malých a středních podnicích. Praha: Management Press, 2003.
48
Internetové zdroje: Employee benefits. Lack of benefits communication costs UK £ 2.7 bn [online]. [cit. 28. 8. 2013]. Dostupný z WWW: http://www.employeebenefits.co.uk/benefits/communication/lack-of-benefitscommunication-costs-uk-27bn/102429.article Platy.cz. Žebříček nefinančních benefitů [online]. [cit. 28. 10. 2013]. Dostupný z WWW: http://www.platy.cz/analyzy/ubyva-zamestnancu-s-nefinancnimibenefity/50074 KarieraWeb.cz. O benefitech zeširoka a trochu jinak – část 4. [online]. [cit. 28. 10. 2013]. Dostupný z WWW: http://kariera.ihned.cz/c1-37533420-o-benefitech-ze-sirokaa-trochu-jinak-cast-4 CFOWorld .cz Hitem v oblasti zaměstnaneckých benefitů je zakládání firemních školek [online]. [cit. 1. 11. 2013]. Dostupný z WWW: http://cfoworld.cz/trendy/sarka-drbovadeloitte-hitem-v-oblasti-zamestnaneckych-benefitu-je-zakladani-firemnich-skolek-1561
Firemní materiály: Firemní časopis Autopal Revue 2009 Informace pro odborové úseky 04/2011 Interní směrnice oddělení lidských zdrojů Kolektivní smlouva – Mzdová část 2013 Kolektivní smlouva – Všeobecná část 2012 Personální controlling 2013 Příručka pro zaměstnance 2013 Týdenní zpráva vedení společnosti 08/2012 Týdenní zpráva vedení společnosti 05/2013 Zpráva korporátního vedení společnosti 11/2012
Rozhovory se zaměstnanci: Rozhovor č. 1: Rozhovor s personální ředitelkou společnosti 49
Rozhovor č. 2: Rozhovor s HR Business partnery Rozhovor č. 3: Rozhovor s personální ředitelkou společnosti
Seznam obrázků, grafů, tabulek a příloh Obrázek č. 1: Struktura strategie odměňování Obrázek č. 2: Přehled celkové odměny Obrázek č. 3: Struktura vnitřní a vnější odměny Obrázek č. 4: Maslowova pyramida potřeb Obrázek č. 5: Výhody a nevýhody benefitních systémů Obrázek č. 6: Nejčastěji poskytované benefity v ČR Obrázek č. 7: Přehled nejčastěji poskytovaných benefitů v ČR a SR Obrázek č. 8: Benefity dle úrovně pozic
Graf č. 1: Podíl na trhu v České republice Graf č. 2: Využitelnost benefitů
Tabulka č. 1: Vzdělanostní struktura Tabulka č. 2: Věková struktura
Příloha č. 1: Presentace nabídky benefitů ze vstupního školení Příloha č. 2: Informace o poskytovaných benefitech Příloha č. 3: Informace pro odborové úseky 04/2011 Příloha č. 4: Odborářský PALOVÁK
50
