VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ

VYSOKÉ UČENÍ TECHNICKÉ V BRNĚ FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ

Ing. Vojtěch Bartoš, Ph.D.

ROZVOJ SYSTÉMŮ MĚŘENÍ VÝKONNOSTI VE VÝROBNÍCH PODNICÍCH SYSTEMS DEVELOPMENT OF PERFORMANCE MEASUREMENT IN MANUFACTURING CORPORATIONS

TEZE HABILITAČNÍ PRÁCE Obor: Ekonomika a management

Brno 2011

Klíčová slova Měření výkonnosti, výrobní podniky, model pro měření výkonnosti, strategické řízení. Key words Performance measurement, manufacturing corporations, model of performance measurement, strategy management.

Místo uložení práce Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, Oddělení pro vědu, výzkum a doktorské studium.

© Vojtěch Bartoš, 2011 ISBN 978-80-214-4408-9 ISSN 1213-418X

Obsah PŘEDSTAVENÍ AUTORA ............................................................................................................. 4 ÚVOD ................................................................................................................................................ 5 1 CÍL HABILITAČNÍ PRÁCE ...................................................................................................... 6 2 METODY POUŽITÉ PŘI ZPRACOVÁNÍ HABILITAČNÍ PRÁCE..................................... 7 3 VÝCHOZÍ PŘÍSTUPY K MĚŘENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU ........................................... 8 3.1 Benchmarking .......................................................................................................................... 9 3.2 Data Envelopment Analysis ................................................................................................... 10 3.3 Balanced Scorecard ................................................................................................................ 10 3.4 Model Malcolma Baldrige ..................................................................................................... 12 3.5 EFQM Model Excelence........................................................................................................ 12 3.6 Six Sigma ............................................................................................................................... 15 4 PRIMÁRNÍ VÝZKUM A JEHO VÝSLEDKY........................................................................ 17 4.1 Cíl výzkumu ........................................................................................................................... 17 4.2 Shrnutí výsledků primárního výzkumu .................................................................................. 17 5 NÁVRH MODELU PRO MĚŘENÍ VÝKONNOSTI VE VÝROBNÍM PODNIKU ............ 20 5.1 Zdroje ..................................................................................................................................... 22 5.2 Lidé ........................................................................................................................................ 23 5.3 Partnerství .............................................................................................................................. 23 5.4 Procesy ................................................................................................................................... 23 5.5 Obchod a zákazníci ................................................................................................................ 24 5.6 Finanční výsledky .................................................................................................................. 24 5.7 Návrh metodického postupu použití navrženého modelu v praxi.......................................... 25 6 PŘÍNOSY HABILITAČNÍ PRÁCE.......................................................................................... 26 6.1 Přínosy pro teorii .................................................................................................................... 26 6.2 Přínosy pro praxi .................................................................................................................... 26 6.3 Možnosti pro další výzkum .................................................................................................... 27 7 ZÁVĚR ......................................................................................................................................... 28 8 POUŽITÁ LITERATURA (VÝBĚR) ....................................................................................... 29 ABSTRACT .................................................................................................................................... 33

3

PŘEDSTAVENÍ AUTORA Vojtěch Bartoš se narodil 13. září 1974 ve Valticích. Absolvoval všechny tři stupně vysokoškolského vzdělání na Vysokém učením technickém v Brně (dále jen VUT v Brně). V roce 1996 dokončil na Fakultě elektrotechniky a informatiky bakalářský studijní obor Silnoproudá elektrotechnika a elektroenergetika, v roce 1999 na Fakultě strojního inženýrství pětiletý magisterský studijní obor Strojírenská technologie se specializací Průmyslový management. Na Fakultě podnikatelské VUT v Brně pokračoval v doktorském studiu oboru Řízení a ekonomika podniku, které zakončil v roce 2003 obhajobou disertační práce s názvem „Balanced Scorecard jako nástroj strategického controllingu výrobního podniku“. V roce 2001 byl na základě výběrového řízení přijat na místo asistenta na Fakultě podnikatelské VUT v Brně. Po obhájení disertační práce byl zařazen na pozici odborného asistenta, ve které působí dodnes. Na Fakultě podnikatelské VUT v Brně vede výuku od roku 2000. V současné době garantuje a přednáší v navazujícím magisterském studijním oboru Podnikové finance a obchod předmět Rozbor výkonnosti firmy, v bakalářském studijním oboru Daňové poradenství předmět Finanční analýza a plánování, v bakalářském studijním oboru Manažerská informatika předmět Finanční analýza. Zastává rovněž roli vedoucího bakalářských a diplomových prací. Za svého působení na fakultě úspěšně přivedl ke státním závěrečným zkouškám 48 studentů bakalářského studia a 103 studentů navazujícího magisterského studia. V letech 2005 – 2008 byl členem Rady studijního oboru Daňové poradenství, Manažerská informatika, Podnikové finance a obchod, Řízení a ekonomika podniku a Rady studijního programu Ekonomika a management. Od roku 2008 je členem Rady studijního programu Ekonomika a management a dále Rady studijního programu Systémové inženýrství a informatika. V období 2004 až 2006 zastával funkci tajemníka Ústavu financí. S účinností od 5. 1. 2005 byl na základě rozhodnutí děkana Fakulty podnikatelské VUT v Brně jmenován proděkanem pro studijní záležitosti a tuto funkci zastává dodnes. Hlavním oborem tvůrčí a pedagogické činnosti autora je podniková ekonomika, zejména pak její součást zaměřená na oblast měření výkonnosti podniku. V této oblasti řeší výzkumné úkoly od roku 1999. V roce 2003 obhájil disertační práci na téma „Balanced Scorecard jako nástroj strategického controllingu výrobního podniku“. V uvedené oblasti je autorem 7 původních prací ve vědeckých časopisech, u jedné spoluautorem a má 69 prezentovaných příspěvků na mezinárodních vědeckých konferencích v tuzemsku i v zahraničí. Širší odbornou veřejnost seznamuje s dosaženými výsledky prostřednictvím popularizačních článků v odborných časopisech.

4

ÚVOD Současné podnikatelské prostředí je charakterizováno především svojí dynamičností, která nutí podniky k neustálé reakci na měnící se podmínky. Není jednoduché zabezpečit prosperitu podniku z hlediska její podnikatelské úspěšnosti nebo dokonce pouhého přežití v náročných podmínkách tržní ekonomiky. Podnikatelská úspěšnost, respektive přežití v období velice rychlých změn technických a technologických, ekonomických, ekologických, politických atd., vyžaduje správné a rychlé rozhodování. Tato činnost je velmi náročná, a proto stále dochází k nárůstu zájmu o různé metody a nástroje řízení, které by napomohly tyto podmínky co nejlépe řešit. Významným nástrojem řízení jsou právě systémy měření výkonnosti podniku. Měření výkonnosti podniku má za sebou dlouhý vývoj. Na počátku existovaly ryze ekonomicko-finanční přístupy, které mají tu výhodu, že díky nim lze snadno sumarizovat měřitelné ekonomické důsledky již realizovaných činností. Podávají informace, zda podnik vytváří hodnoty a umožňují manažerům zjistit, zda přijatá opatření přispěla k tvorbě hodnot. Jejich zásadním nedostatkem je, že tyto informace odrážejí důsledky řídících rozhodnutí minulého období a jejich vývoj je ovlivněn celou řadou vlivů, které není možné specifikovat. Základním předpokladem pro úspěšný rozvoj podniku je správně zpracovaná a promyšlená podnikatelská strategie. Pouze podnik, který má jasně definované své poslání a cíle, je schopný obstát v tvrdém konkurenčním prostředí. S tím velmi úzce souvisí tvorba strategie, která má v současnosti, v porovnání s minulostí, kratší životní cyklus a podniky jsou nuceny včas reagovat na varovné signály o jejím překonání. Správnost stanovení strategie, stejně tak jako její korektní převedení do reálného fungování podniku sehrává zásadní roli v současném řízení výkonnosti podniku. Neoddělitelnou součástí dnešních systémů řízení, které jsou orientovány na dosahování podnikatelské výjimečnosti, je i měření výkonnosti, které je standardně založeno na komplexním, systematickém a pravidelném přezkoumávání činností a výsledků podniku s cílem identifikovat mezery, slabá místa a příležitosti ke zlepšení. Postupně se ukazuje, že podniky, které využívají nové přístupy měření výkonnosti také lépe zvládly nedávnou krizi a dosahují úspěchu v konkurenci na trhu. V habilitační práci je rozebrána problematika rozvoje systémů měření výkonnosti ve výrobních podnicích. V prvé řadě jsou zde aktuální teoretické poznatky z dané oblasti. Následně je zaměřena na situaci ve vybraných výrobních podnicích na území České republiky a podán návrh vhodného modelu pro měření výkonnosti podniku, doplněného návrhem metodického postupu pro zavádění do podnikové praxe.

5

1 CÍL HABILITAČNÍ PRÁCE Problematika měření výkonnosti byla v České republice dosud rozvíjena zejména v návaznosti na masivní kampaně rozvoje strategického řízení a s ní spojené využití přístupu Balanced Scorecard pro kontrolu realizace strategie a soutěže o Českou cenu za jakost, spojenou s hodnocením podniků s využitím EFQM Modelu excelence. Důvod velkého zájmu o nové systémy měření výkonnosti spočívá hlavně v tom, že tradiční ukazatelové systémy, které se často soustřeďují na finanční špičkové ukazatele, v silně dynamickém a turbulentním prostředí selhávají. Toto dynamické a turbulentní prostředí na jedné straně často způsobuje ztroskotání právě tradičních ukazatelových systémů a na druhé straně je spouštějícím motivem pro zavádění a používání nových systémů měření výkonnosti. Zatím co před deseti lety byla problematika měření výkonnosti v českých výrobních podnicích charakterizována hlavně diskusemi o jejich přínosech a problémech s prosazením do systémů řízení, stávají se dnes nové systémy měření výkonnosti pevně zakotvenou součástí systému řízení moderního českého výrobního podniku. Zostřování konkurenčního boje na trzích a jejich globalizace nutí podniky ke zvyšování výkonnosti všech oblastí své činnosti a k zavádění procesů neustálého zlepšování, které jsou nutné pro formování a udržení konkurenceschopnosti podniku. Z hlediska potřeb teorie i praxe se proto jeví potřebné zkoumání problematiky rozvoje systémů měření výkonnosti a případné navržení modelu pro měření výkonnosti ve výrobních podnicích, který by splnil požadavky vyvolané nezbytností zavedení certifikace podniku dle norem ISO 9001/2000 a současně umožňoval kontrolu realizace strategie rozvoje podniku. Na základě výše uvedených skutečností byl hlavní cíl habilitační práce definován následovně: Navrhnout zjednodušený a aplikovatelný model pro měření výkonnosti výrobních podniků, vycházející ze zhodnocení teoretických přístupů měření výkonnosti podniků a zohledňující empirické poznatky získané na základě primárního výzkumu u českých výrobních podniků. Tento obsáhlý a náročný cíl je možno rozdělit podle logického postupu do následujících dílčích cílů:

6



vymezení relevantních pojmů vztahujících se k tématu dané práce;



zhodnocení současného stavu poznání v oblasti měření výkonnosti podniků;



provedení primárního výzkumu úrovně a zaměření systémů měření výkonnosti ve vybraných výrobních podnicích;



návrh vlastního modelu pro měření výkonnosti, zaměřeného na formování a posilování konkurenceschopnosti, se zaměřením na výrobní podniky certifikované dle ISO 9001/2000.

2 METODY POUŽITÉ PŘI ZPRACOVÁNÍ HABILITAČNÍ PRÁCE Při zpracování a řešení habilitační práce bylo využito tří základních skupin vědeckých metod, a to metody empirické, logické a modelování. U logických metod se použila trojice tzv. párových metod: analýza – syntéza, abstrakce – konkretizace, indukce – dedukce. Je třeba upozornit, že rozdělení vědeckých metod do skupin má pouze třídící charakter a je možná jejich vzájemná parciální podobnost a prolínání. Každá vědecká a výzkumná práce začíná analýzou současného stavu řešené problematiky, tedy i u formulace teoretické části habilitační práce byla použita metoda sekundární analýzy relevantních dat. Zdrojem sekundárních informací byly převážně odborné knihy, vědecké práce a články publikované ve vědeckých časopisech a sbornících z mezinárodních konferencí. Následoval primární výzkum, který byl založen na výběrovém šetření a byl zaměřen na výrobní podniky, které jsou certifikovány podle normy ISO 9001/2000. Stěžejní částí byl kvantitativní výzkum doplněný kvalitativním výzkumem. U kvantitativního výzkumu byla použita metoda dotazníkového šetření a u kvalitativního výzkumu byl použit částečně strukturovaný rozhovor. Vlastní třístránkový dotazník1 obsahující 15 otázek byl koncipován tak, aby co nejlépe zachytil podstatné a významné souvislosti s problematikou rozvoje systémů měření výkonnosti ve výrobních podnicích. Šlo především o zmapování současné situace dané problematiky v českých výrobních podnicích a také o zjištění potenciálních možností a zájmu o možnou budoucí implementaci nových systémů měření výkonnosti podniku. Dotazníkové šetření bylo provedeno dvěma přístupy a to osobním setkáním s členem vrcholového vedení podniku a zasláním dotazníku prostřednictvím e-mailu. Abych eliminoval nízkou návratnost, která je s tímto způsobem spojena, před odesláním dotazníku jsem se telefonicky dohodl na vyplnění. Někteří oslovení manažeři mi posléze sjednali a zajistili i vyplnění dotazníku u partnerských podniků. Získaná data z kvantitativního výzkumu byla zpracována pomocí popisné statistiky, kde byly vypočítány absolutní a relativní četnosti vybraných znaků. U kvalitativního výzkumu byl použit částečně strukturovaný rozhovor. Respondenti tohoto kvalitativního výzkumu byli zvoleni cíleně. Jednalo se o členy vrcholového vedení, kteří v dotazníkovém šetření uvedli, že jejich podniky mají ukazatelový systém pro hodnocení. V habilitační práci je zároveň kladen důraz na prolínání a hledání vzájemných souvislostí mezi teoretickými předpoklady a reálným poznáním na základě realizovaného vlastního výzkumu. Závěrečná část práce je soustředěna na syntézu jednotlivých poznatků v podobě návrhu zjednodušeného a aplikovatelného modelu pro měření výkonnosti ve výrobních podnicích.

1

Při tvorbě dotazníku jsem měl na paměti, že musí být co možná nejkratší a tedy hlavně časově nenáročný, aby byla ochota k vyplnění.

7

3 VÝCHOZÍ PŘÍSTUPY K MĚŘENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU Na úvod je nutno definovat pojem „výkonnost“. Z mého pohledu se jeví výhodné přijmout definici EFQM (Evropské nadace pro řízení jakosti): „Výkonnost je míra dosahovaných výsledků jednotlivci, skupinami, organizací i jejími procesy“. (Nenadál, 2004) Jestliže tedy chceme výkonnost měřit, musíme tak činit v porovnání s definovanou, takzvanou cílovou hodnotou výsledku. Na úrovni podniku vycházejí cílové hodnoty ze strategie, na úrovni procesů je zpravidla odvozujeme z benchmarkingu hlavních konkurentů. Vývoj a zdokonalování systémů měření výkonnosti podniku se ubíraly cestou doplnění finančních ukazatelů o řadu dalších nefinančních ukazatelů, kterými se podniky snažily měřit a hodnotit vývoj základních faktorů úspěchu jednotlivých strategických oblastí podniku. V osmdesátých letech 20. století vznikly u předních světových firem složité ukazatelové systémy pro měření výkonnosti, které se však v řadě případů ukázaly jako neefektivní právě snahou o dokonalost systému a z toho vyplývajícího velkého počtu ukazatelů. Určit ukazatel a měřit jeho hodnotu není problém. Daleko větší problém je určit, jaká hodnota má být dosažena a v některých případech je prakticky nemožné určit závislost mezi nefinančními a finančními kritérii. Jsou k tomu potřeba statistiky, jejichž zpracování trvá léta. Hodnotu nejdůležitějších ukazatelů bychom měli pomocí benchmarkingu srovnávat s konkurencí.2 V tomto období se zavedla a ověřila řada nových ukazatelů a propracovala metodika hodnocení. Postupně se ukázalo, že úspěch v měření výkonnosti měly firmy, které zvolily omezený počet ukazatelů, na jejichž výběru se aktivně podílel vrcholový management. Prosadil se princip vyváženosti finančních a nefinančních kritérií. Důvod velkého zájmu o nové systémy ukazatelů spočívá hlavně v tom, že tradiční systémy, které se často soustřeďují na finanční špičkové ukazatele, v silně dynamickém a turbulentním prostředí selhaly. Studie v Harvard Business Review v roce 1999 provedená v USA potvrzuje, že dynamika trhů na jedné straně často způsobuje ztroskotání tradičních systémů a na druhé straně je spouštějícím motivem pro používání nefinančních ukazatelů. Často vznášená kritika říká, že přes dané informační přetížení, většinou finančními veličinami, nejsou k dispozici relevantní informace. V koncepcích „Měření výkonnosti“ jsou slabá místa tradičních systémů výchozím bodem pro zlepšování a rozšiřování. V posledních letech vzniklo několik významných přístupů k měření výkonnosti, které byly částečně vyvinuty vědci, poradenskými společnostmi nebo praktiky z podniků. Největší zájem přitom dosáhly následující přístupy, které se již používají v praxi:  Data Envelopment Analysis (DEA)3 ;  Balanced Scorecard (BSC)4 ; 2 3

Benchmarking je pro měření výkonnosti velice důležitý, proto je mu blíže věnována kap. 3.3 v habilitační práci. DEA je běžně používána k ohodnocení výkonnosti výrobců. Typický statistický přístup je charakterizován jako hlavní směr k přístupu a vyhodnocuje výrobce, kteří se porovnávají s průměrnými výrobci. V rozporu je krajní bod metody DEA, která srovnává každého výrobce pouze s těmi nejlepšími.

8

 Model Malcolma Baldrige5;  European Foundation for Quality Management (EFQM)6 ;  Six Sigma7. Postupně tyto přístupy byly v habilitační práci představeny a staly se výchozím krokem pro návrhovou část metodického přístupu k zavádění a rozvoji systémů měření výkonnosti ve výrobních podnicích. Teď jen stručně k jednotlivým přístupům.

3.1 Benchmarking Výkonnost byla definována jako míra dosahovaných výsledků, z čehož vyplývá, že výkonnost podniku určujeme formou porovnávání vlastních výsledků podniku v jednotlivých hodnocených oblastech s výsledky konkurence. Abychom mohli hodnotit výkonnost podniku vůči konkurenci, musíme znát výsledky konkurence, což je v podmínkách podniku úkolem útvaru marketingu, který by měl zajišťovat soustavné provádění benchmarkingu. Benchmarking můžeme definovat následujícím způsobem: „Benchmarking je soustavný, systematický proces zaměřující se na porovnávání vlastního podniku se špičkovými světovými podniky. Porovnávají se struktury, procesy, jejich efektivnost i kvalita a konkurenceschopnost produktů a služeb s cílem zdokonalení vlastního podniku.“ (Solař, Bartoš, 2006) Nenadál (2008) upozorňuje na některé vážné aspekty benchmarkingu:  benchmarking nesmí být chápán jako nahodilý proces, naopak, musí být považován za trvalou součást strategického managementu v jakékoliv organizaci, ať už jde o výrobní firmy, nebo organizace poskytující služby;  benchmarking nemůže být založen na pouhém konstatování, že je někdo v našem okolí lepší nebo slabší, ale na měření vhodně stanovených ukazatelů výkonnosti;  benchmarking může být zaměřen na srovnání a měření čehokoliv v organizaci, co si podle rozhodnutí vedení zasluhuje pozornost. Jde o předtím identifikované slabé stránky vlastních produktů, procesů, způsobilosti zaměstnanců, systémů managementu apod.;  pravým smyslem benchmarkingu je získat inspirativní informace pro procesy neustálého zlepšování, tzn. že benchmarking musí být chápán jako velmi účinný nástroj učení se. 4

BSC je systém ukazatelů z finančních a nefinančních veličin, který má znázorňovat různé dimenze (zákazníky, finance, interní procesy, inovace) podniku rovnoprávně vedle sebe. Systémem BSC mají být všichni pracovníci i manažer motivováni a uvedeni do situace úspěšné realizace strategie podniku (Kaplan, Norton, 2000). 5 Model Malcolma Baldrige je integrovaný přístup k řízení výkonnosti organizace, který vede k tvorbě zvyšující se hodnoty pro zákazníka, ke zlepšování efektivnosti v rámci celé organizace a zvyšování úrovně způsobilosti. 6 Ve své podstatě poskytuje model EFQM komplexní a systematické podklady pro úplné hodnocení podnikových činností, pro neustálé zlepšování a benchmarking. 7 Six Sigma je systematická a extrémně na výsledky zaměřená metodika, která má základ především v matematicko statistických postupech. Six Sigma se dá považovat za nástroj s vysokou orientací na kvalitu.

9

V podmínkách globální konkurence je dobře fungující benchmarking podmínkou přežití. Je to účinný nástroj získávání nových poznatků nutných pro efektivní řízení rozvoje s cílem získání a udržení konkurenceschopnosti.

3.2 Data Envelopment Analysis Data Envelopment Analysis (dále DEA) je přístup k hodnocení výkonnosti podniku založený na lineárním programování a využívá se při řešení vícekriteriálních úloh. Tento přístup se úspěšně využívá v ziskových a stejně tak i v neziskových organizacích, pro které byl původně vytvořen. Jednalo se například o banky, pojišťovny, školy, knihovny, nemocnice a soudy, které vytvářejí měřitelné výstupy z definovatelných vstupů, ale většinou jim chybí tržní cena výstupu (a často i vstupu). Data Envelopment Analysis vychází jen z několika málo předpokladů, a proto otevřela nové možnosti využití i v případech, které odporovaly jiným přístupům. Pomocí DEA dokážeme zpracovat mnohonásobné vstupy a několikanásobné výstupy, na rozdíl od tradiční analýzy poměrových ukazatelů nebo regresní analýzy, a pracuje s efektivní produkční funkcí. Podmínkou je, že hodnota efektivnosti každé zkoumané organizace leží na nebo pod hranicí efektivnosti. Výkon jednotky je pak ohodnocen na základě srovnání s výkonem nejlepší buňky ve zvolené skupině, tzn. efektivnost každé organizace je vůči ostatním relativní. Přístup Data Envelopment Analysis se také nazývá česky analýza obalu dat nebo analýza hraniční přímky. Je nutné zdůraznit, že DEA je prvotně diagnostický nástroj, který nestanovuje žádné strategie. Strategie reagující na zjištěné skutečnosti musí být sestaveny a implementovány manažery.

3.3 Balanced Scorecard Vznik přístupu Balanced Scorecard (dále BSC) lze spatřovat v roce 1990, kdy David Norton, ředitel ústavu Nolan Norton Institute (výzkumný ústav auditorské společnosti KPMG), ve spolupráci s Robertem Kaplanem z Harvard Business School a se zástupci z dvanácti podniků z USA vypracovali studii o nových přístupech „Měření výkonnosti“. Podstatou přístupu BSC je: „Každá vize a strategie bude úspěšná pouze tehdy, bude-li realizována konkrétními opatřeními v oblasti operativního řízení. BSC si proto klade za úkol přetransformovat vize a strategii do konkrétních cílů, ukazatelů, úkolů a opatření, které zajistí jejich realizaci v oblasti operativního řízení podniku.“ (Bartoš, 2003) Strategické cíle jsou odvozovány z vize a strategie, a tím pádem se stávají strategicky významnými cíli podniku rozhodujícími o jeho celkovém úspěchu. Abychom mohli plánovat a sledovat dosažení strategických cílů, je zapotřebí k nim přiřadit odpovídající finanční a nefinanční ukazatele, stejně jako cílové a skutečné hodnoty těchto ukazatelů. Dosažení cílů mají zajistit strategické akce, které mají zadány termín, rozpočet a konkrétní osobu. Zavedení BSC znamená, že se cíle, ukazatele a strategické akce přiřazují konkrétním oblastem v podniku tzv. perspektivám. Na základě empirických zkušeností navrhují autoři BSC především čtyři oblasti chápané jako základní perspektivy rozvoje výkonnosti podniku (Kaplan, Norton, 2000):

10

 finanční perspektiva;  zákaznická perspektiva;  perspektiva interních procesů;  perspektiva učení se a růstu. Vyjádření perspektivy rozvoje podniku pomocí cílů a ukazatelů rozvoje čtyř základních perspektiv výkonnosti podniku je sice vzhledem ke složité vnitřní struktuře soudobých podniků teoreticky diskutabilní, ale velmi dobré zkušenosti s implementací BSC v USA a EU toto zjednodušení modelu v praxi plně prověřily. Jako shrnutí je možno popsat cíl Balanced Scorecard takto: Balanced Scorecard je systém ukazatelů z finančních a nefinančních veličin, který má znázorňovat různé oblasti (zákazníky, finance, interní procesy, inovace a potenciály rozvoje) podniku rovnoprávně vedle sebe. Systémem BSC mají být všichni pracovníci i manažer motivováni a uvedeni do situace úspěšné realizace strategie podniku. (Kaplan, Norton, 2000) Přístup Balanced Scorecard, který je možno přeložit jako „vyvážený výkaz“, se v ideálním případě skládá asi z 15 až 25 ukazatelů, které mají odrážet různé oblasti podniku.8 Přitom se musí brát v úvahu, že u ukazatelů BSC se nejedná o ukazatele diagnostické, které se používají ve velkém rozsahu pro operativní účely, nýbrž o ukazatele strategické, které mají nasměrovat pozornost manažerů na faktory, které jsou relevantní pro konkurenceschopnost podniku. Kromě ukazatelů se mají v BSC objevit i odpovídající cíle, úlohy a opatření z hlediska těchto oblastí. Oblasti Balanced Scorecard, navržené Kaplanem a Nortonem, jsou pouze vodítkem. V posledních letech se v některých podnicích etablovala pátá perspektiva, kterou bychom mohli označit jako „ekologickou perspektivu“9. Jiné podniky naproti tomu používají pouze oblasti tři. Za systémem BSC tedy není žádná zákonitost, nýbrž má se chápat spíše jako šablona, která se musí vždy přizpůsobit specificky podle podniku a oboru.10 Podle autorů umožňují čtyři oblasti BSC stanovit rovnováhu mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, mezi požadovanými výstupy a hybnými silami těchto výstupů a mezi tvrdými ukazateli a měkčími (subjektivnějšími) ukazateli. (Kaplan, Norton, 2000) Správně sestavený Balanced Scorecard obsahuje pouze smysluplné údaje, protože všechny ukazatele jsou nasměrovány k dosažení integrované strategie.

8

Optimální počet ukazatelů v BSC není možno určit, zkušenosti však ukázaly, že výše uvedená oblast je účelná.

9

Nebo-li perspektiva ekologie a bezpečnosti.

10

„Má se však brát v úvahu, že systém Balanced Scorecard je zamýšlen jako šablona a ne jako svěrací kazajka. Není žádný matematický vzorec, který by dokazoval, že čtyři perspektivy jsou nutné a dostačující. Musíme ještě vidět, jak prosperují podniky s méně než čtyřmi perspektivami. Podle podmínek oboru a obchodní strategie by se mohla stát nutnou dokonce další perspektiva.“

11

3.4 Model Malcolma Baldrige V polovině osmdesátých let minulého století si představitelé USA uvědomili, že se americké podniky potřebují zaměřit na kvalitu, aby mohly konkurovat a rozšiřovat své produkty na náročný celosvětový trh. Ministr obchodu Malcolm Baldrige byl obhájce řízení kvality jako nástroje k prosperitě USA a udržitelnosti rozvoje. Po jeho smrti v roce 1987 zavedl kongres jako uznání jeho přínosu cenu kvality s názvem Národní cena Malcolma Baldrige. Tradice Národních cen kvality vznikla v Japonsku již v roce 1951 (Demingova cena). V roce 1988 si význam tohoto ocenění uvědomilo i čtrnáct evropských firem a založilo Evropskou nadaci pro management kvality (EFQM), pak i program Evropské ceny za kvalitu. Kritéria v rámci modelu Malcolma Baldrige jsou uspořádána tak, aby napomáhala podniku používat integrovaný přístup k řízení výkonnosti, který vede k tvorbě zvyšující se hodnoty pro zákazníka, ke zlepšování efektivnosti v rámci celé organizace a ke zvyšování úrovně způsobilostí. V rámci tohoto modelu je rozlišováno „pouze“ 7 kritérií: Vedení (kritérium 1), Strategické plánování (kritérium 2) a Zaměření na zákazníky a trhy (kritérium 3) představuje triádu vůdcovství a jsou umístěny společně. Propojení těchto tří kategorií zdůrazňuje důležitost zaměření vedení na strategii a zákazníky. Vedoucí představitele nastavují směr, kterým se organizace ubírá. Důležitý je také její postoj ke službám zákazníkům i například k životnímu prostředí. Také se snaží najít budoucí příležitosti pro organizaci. Řízení lidských zdrojů (kritérium 5), Řízení procesů (kritérium 6) a Výsledky (kritérium 7) představuje triádu výsledků. Čeho organizace dosáhla, jak ji vnímají zaměstnanci a jaký přináší celkový výkon. Zohledňují se všechny činnost směřující k výsledkům – výběr produktů, služby zákazníkům, tržní, finanční, provozní a vnitřní výsledky hospodaření. Kritérium 4, tj. Měření, analýza a znalostní management, je považována v daném modelu za rozhodující složku přispívající k efektivnímu řízení organizace spojeného se zlepšováním výkonu a konkurenceschopnosti a je do jisté míry prezentována jakožto integrující složka mezi oběma triádami. V rámci celkového počtu 7 hlavních kritérií existuje 19 dílčích kritérií, která jsou vymezena určitou váhou a maximálním počtem bodů. Celkově může organizace, podobně jako u EFQM Model Excelence, dosáhnout maximálního počtu 1000 bodů. Kritéria uvedeného modelu jsou uspořádána tak, aby napomohla organizacím v používání integrovaného přístupu řízení zaměřeného na výkon a jeho neustálé zlepšování.

3.5 EFQM Model Excelence Mezi nejvýznamnější modely pro hodnocení konkurenceschopnosti podniků patří EFQM Model Excelence, který je nejrozšířenějším modelem v rámci Evropy a je používán ve většině evropských zemí jako základ národní ceny za jakost. V roce 1991 vyvinula Evropská nadace pro management jakosti (European Foundation for Quality Management - EFQM) model pod názvem Evropský model TQM, jehož cílem bylo zvýšení konkurenceschopnosti prostřednictvím využití

12

filozofie TQM (Total Quality Management). Na jaře 1999 byl oficiálně představen zásadně inovovaný model pod změněným názvem EFQM Model Excelence. Tento model účinně aplikuje všech osm základních principů TQM a představuje dnes jeden z nejnáročnějších, ale současně i velmi dokonalý metodický materiál k rozvoji systémů managementu (ne už pouze managementu jakosti) ve světě. Ve své podstatě dává model EFQM komplexní a systematické podklady pro úplné hodnocení podnikových činností, pro neustálé zlepšování a benchmarking. EFQM Model excelence je dynamický a poskytuje rámec, který není normativní a uznává, že existuje mnoho přístupů k dosažení podnikatelské úspěšnosti. Opírá se o dva pilíře – sebehodnocení a benchmarking. K lepšímu pochopení podstaty a struktury EFQM Modelu Excelence je vhodné porovnat princip Excelence s principem managementu jakosti v koncepci ISO. Podle Nenadála (2004) jsou významné a zajímavé tyto rozdíly:  je kladen důraz na dlouhodobé vrcholové uspokojování zájmů všech zainteresovaných stran, tj. zaměstnanců, vlastníků, dodavatelů, veřejné správy, občanů apod.;  je vyzdvihována skutečná role vrcholového vedení jako vůdců a tvůrců základních strategických záměrů organizací, které by neměly podléhat konjunkturálním výkyvům, ale naopak podporovat stálost mise organizace;  je zvýrazňován faktor znalostí zaměstnanců, procesů učení se, a ne pouhé odborné způsobilosti;  dosahování Excelence je podporováno účinným managementem změn (např. v souladu s postupy);  je zdůrazňována potřeba rozvoje partnerských vztahů nejenom s dodavateli, ale i s dalšími zainteresovanými stranami;  jako zcela nový je definován princip sociální odpovědnosti. V souladu s ním organizace nesou významnou odpovědnost vůči svému okolí. Naplňování tohoto principu vyžaduje od managementu organizací např. péči o zaměstnance, kteří se ocitají v ohrožení nezaměstnanosti, stáří apod., aktivní účast na rozvoji regionu, ve kterém organizace působí, podporu školství, zdravotnictví, veřejně prospěšných projektů, systematickou péči o životní prostředí, bezpečnost apod. Tyto uvedené principy jsou součástí jednotlivých kritérií EFQM Modelu Excelence, jichž je 9 hlavních kritérií, 5 z nich představuje nástroje a prostředky, zbylé 4 pak výsledky. V rámci těchto kritérií jsou hodnoceny dosažené výsledky a stav organizace, přičemž každé kritérium je definováno všeobecně a následně je strukturováno do dílčích kritérií, kterých je celkově 32. Každému hlavnímu kritériu je přiřazena váha vyjádřena procentem, resp. body, maximální počet bodů je 1000. EFQM Model Excelence má obecný charakter a je aplikovatelný ve všech druzích organizací bez ohledu na jejich velikost a charakter nabízených produktů. Pravidelně každé

13

dva roky je model přezkoumáván a aktualizován z hlediska jeho komplexnosti a vhodnosti. Pro kvantitativní vyhodnocení naplňování požadavků modelu je využíván zcela nový logický rámec označovaný jako RADAR11. EFQM Model Excelence se stal už v mnoha zemích (včetně České republiky) základem pro oceňování organizací národními cenami za jakost. Logika EFQM Modelu excelence je poměrně jednoduchá, ovšem jeho aplikace je hodně náročná. Vychází z předpokladu, že vynikajících klíčových výsledků výkonnosti (kritérium 9) může být dosaženo pouze za podmínky maximální spokojenosti zákazníků (kritérium 6), spokojenosti vlastních zaměstnanců (kritérium 7) a při respektování okolí (kritérium 8). Tyto souhrnně označované výsledky jsou ovšem podmíněny precizním zvládnutím a řízením procesů (kritérium 5), což vyžaduje nejenom vhodně definovanou a rozvíjenou politiku a strategii (kritérium 2), ale i propracovaný systém řízení všech druhů zdrojů a budování vztahů partnerství (kritérium 4), včetně řízení a rozvoje zdrojů lidských (kritérium 3). To je umožněno adekvátní kulturou a přístupy vedení všech úrovní managementu (kritérium 1). (GRASSEOVÁ, 2010) Zatímco prvních pět kritérií (tj. nástroje a prostředky) doporučuje, jak by mělo být v organizaci postupováno, tj. jaké přístupy, metody a nástroje organizace využívá za účelem maximalizace svých výsledků, výsledková kritéria ukazují, co už bylo organizací dosaženo ve všech významných oblastech činnosti.Mezi jednotlivými kritérii modelu jsou přirozeně logické vazby. Například přístupy a metody používané v rámci třetího kritéria Lidé významně ovlivňují výsledky vzhledem k zaměstnancům. Analýza provedená Carrillou a Ortizem (2005) potvrdila velmi silné provázanosti kritérií stanovených v rámci modelu a ve vztahu ke zdrojům a kapacitám podniku. Výsledky provedené analýzy rovněž dokázali, že EFQM model používá jako implicitní teoretický základ nejnovější organizační teorii založenou na analýze zdrojů Resource-Based View12. V této souvislosti bylo taktéž poukázáno na možnost využití modelu EFQM jako vhodného nástroje pro měření zdrojů a kapacit podniku s tím, že lze s využitím uvedeného modelu identifikovat klíčové zdroje a kapacity podniku, které generují budoucí udržitelné konkurenční výhody. Podniky realizující proces sebehodnocení pomocí EFQM Modelu Excelence jsou schopné vytvořit si obraz o svém „zdraví“ v daném časovém okamžiku. Chceme-li tedy zvyšovat výkonnost podniku, musí být podnikové sebehodnocení zaměřené na hledání příčin slabých stránek ve spojitosti se zjištěnými či předpokládanými mezerami ve výkonnosti. Sebehodnocení by mělo být součástí procesu při sestavování strategie a posléze i propojeno s činností podnikového plánování.

11

RADAR je složeninou anglických výrazů: R – Results (výsledky), A – Approach (přístup), D – Deployment (rozšíření), A – Assessment (posouzení), R – Review (přezkoumání) 12 Koncepce Resource-Based View vychází z toho, že základní faktory pro dosahování konkurenční výhody leží uvnitř samotného podniku.

14

3.6 Six Sigma Koncepce Six Sigma byla zavedena Billem Smithem v roce 1987 jako strategická iniciativa amerického podniku Motorola, který přišel s podstatným zaměřením na kvalitu a tím začal i se značným snižováním četnosti neshod, nákladů u výrobních technologií a zlepšením plnění požadavků zákazníka. Následně tuto koncepci zdokonalila a aplikovala i v oblasti služeb další americká společnost General Electric. Většina součástí programu Six Sigma jako konceptu řízení kvality není až tak nová13, ale naopak naprosto nově je vytyčená úroveň kvality, která připouští za cíl jen 3,4 defektů na milion případů (specifických znaků/hodnot výrobků nebo činností zaměřených na poskytování služeb či servisu). (Töpfer, 2008) Hlavní součásti zlepšování dle koncepce Six Sigma můžeme spatřovat v měření a statistice, i když nejsou jediné. Z pohledu klubu European Six Sigma Club (ESSC) je Six Sigma systematická a extrémně na výsledky zaměřená metodika, která má základ především v matematicko - statistických postupech. Jako souhrnná koncepce je vhodná k tomu, aby vytvářela téměř bezchybné výrobky a služby, stejně jako pro podnik zásadní procesy. Cíle a iniciativy se překrývají hlavně s elementárním interním stanovením cílů každého jednotlivého podniku: Zvýšení obratu a zlepšení finančních výsledků. (Töpfer, 2008) Nejvhodnější definice, která pojímá celou šíři a flexibilitu koncepce Six Sigma jakožto cestu ke zvyšování výkonnosti podniku, se mi jeví definice od autorů Pande, Neuman, Cavanagh (2002): „Metoda Six Sigma je úplný a flexibilní systém dosahování, udržování a maximalizace obchodního úspěchu. Je zejména založena na porozumění potřebám a očekávání zákazníků, disciplinovaném používaní faktů, dat a statistické analýzy a na pečlivém přístupu k řízení, zlepšovaní a vytváření nových obchodních, výrobních a obslužných procesů..“. Ve svém základním přístupu koncepce Six Sigma zabezpečuje kvalitu, která se dá stručně vyjádřit jako: „Kvalita výrobku dodávaného zákazníkovi je zajištěna procesy u dodavatele, které jsou tak způsobilé, že pravděpodobnost vzniku neshodného výrobku je zanedbatelně nízká“. (Töpfer, 2008) Jestliže tedy pravděpodobnost vzniku neshodného výrobku je zanedbatelně nízká, není nutné vytvářet komplikované postupy k jeho odhalení a zacházení s ním. Prevence vzniku neshodného výrobku přináší pro podnik významné ekonomické efekty. Six Sigma pomáhá nejen nalézt cestu, jak měřit a analyzovat výkon podniku, ale také obsahuje návody, jak výkonnost a řízení podniku zlepšovat. Své průbojnosti dosahuje Six Sigma jako statisticky podepřený přístup tím, že se urychluje operativní realizace požadované kvality při řízení procesu zvyšování hodnoty výrobků a služeb osvědčenými metodami a nástroji řízení kvality. Podstatou je přitom jasná orientace na projekty všech Six Sigma činností. Přitom obecně platí, že rozhodující není zavedení jednoho konceptu, ale dosažená úroveň zvýšení hodnoty podniku pomocí celkového splnění požadavků zákazníka, a 13

Ze statistického hlediska se Six Sigma opírá o poznatky staré bezmála 200 let.

15

to z velké části kvalitou na úrovni nulových defektů a nadprůměrně pozitivními ekonomickými výsledky. (Pande, Neuman, Cavanagh, 2002) Tím se splní čtyři základní předpoklady konkurence: kvalita, čas, náklady a k tomu navíc inovace. Zavádění metody Six Sigma se skládá z několika fází a každá z nich vyžaduje investici a energii. Správné zavedení metody Six Sigma s sebou přináší zvýšení produktivity, obecně snížení nákladů (na výrobu a hlavně na opravy atd.), růst podílu na trhu a s tím souvisí i udržení si zákazníků, návrh nových produktů a mnoho dalších. Výhodou koncepce Six Sigma je důsledná realizace strategického plánu na základě statistických nástrojů managementu kvality. Snaží se zlepšit měřící nástroje i zvýšit povědomí o nákladech na defekty a prosadit podnikové struktury ve smyslu kvality na úrovni nulových defektů. Vedle operativního pohledu na koncept Six Sigma stojí v popředí také strategické zaměření. Z dosavadního výkladu vyplývá, že Six Sigma zahrnuje mnoho nástrojů a konceptů managementu kvality a projektového managementu, a proto by mělo být vše jednoduché. Bohužel kvůli požadavkům na zavádění a realizaci to tak prosté není. Na druhou stranu převážně americké podniky za poslední roky ukázaly pozitivní vývoj podnikových výsledků při zavedení této koncepce.

16

4 PRIMÁRNÍ VÝZKUM A JEHO VÝSLEDKY 4.1 Cíl výzkumu Primární výzkum byl orientován na získání odpovědí na otázky charakterizující situaci v oblasti rozvoje systémů měření výkonnosti ve výrobních podnicích. Šlo především o zmapování současné situace dané problematiky v českých výrobních podnicích a také o zjištění potenciálních možností a zájmu o možnou budoucí implementaci nových systémů měření výkonnosti podniku. Cílem výzkumu tedy bylo shromáždit, analyzovat a interpretovat informace z oblasti měření výkonnosti podniku a to zejména: -

zjistit, zda zkoumané podniky provádějí měření výkonnosti;

-

prověřit současný stav a jaké přístupy měření výkonnosti podniky využívají;

-

zjistit, na jak dlouhé období plánují strategii;

-

zjistit, zda provádějí pravidelné porovnávání vlastního podniku s konkurencí a v kterých oblastech;

-

zjistit hlavní důvody, proč některé podniky nepoužívají žádný přístup pro měření výkonnosti.

4.2 Shrnutí výsledků primárního výzkumu Primární výzkum byl orientován na získání odpovědí na otázky charakterizující situaci v oblasti rozvoje systémů měření výkonnosti ve výrobních podnicích působících v České republice. Hlavním kritériem pro zařazení výrobního podniku do tohoto výzkumu bylo to, že má zaveden a certifikován systém managementu jakosti dle normy ISO 9001/2000. Podařilo se získat pro spolupráci 47 výrobních podniků, z toho jich bylo 46 zařazených do kvantitativního výzkumu. S ohledem na obsah a předmět šetření byl v každém z oslovených podniků požádán o vyplnění dotazníku jeden z členů vrcholového vedení podniku. Stěžejní částí byl kvantitativní výzkum doplněný kvalitativním výzkumem. U kvantitativního výzkumu byla použita metoda dotazníkového šetření a u kvalitativního výzkumu byl použit částečně strukturovaný rozhovor. V rámci matematicko - statistického zpracování bylo použito třídění prvního stupně – popisné statistiky, kdy jsou vypočítány základní ukazatele pro daný soubor, pro účely práce konkrétně absolutní a relativní četnosti vybraných znaků. K třídění druhého stupně (statistická indukce) nebylo přistoupeno z důvodů nízkého počtu dotazníků. Výzkumy podobného zaměření byly analyzovány a následně publikovány podobným způsobem, tedy většinou pomocí popisné statistiky. Kromě této popisné statistiky se u některých obdobných výzkumů v zahraničí používá shluková analýza, která má spíše pomocný charakter a ke splnění primárního cíle práce by nijak výrazně nepomohla.

17

Z primárního výzkumu vyplynulo, že:

18



93,48 % oslovených podniků si uvědomuje nutnost jít nad rámec požadavků kladených v normách ISO 9001/2000 pro dosažení úspěchu na současných trzích.



všech 46 oslovených podniků považuje jako jednu ze základních podmínek pro setrvání na současném trhu a udržení konkurenceschopnosti neustálé zlepšování. Pro toto naplnění se vhodně nabízí právě zavedení nových systémů měření výkonnosti podniku, které mimo jiné napomáhají k cílenému zlepšování.



všech 46 podniků má definovanou strategii a tedy je možné definovat cílovou hodnotu výsledku, kterou pro zjištění výkonnosti porovnáváme s naměřenou hodnotou. Je potěšující, že u 71,74 % podniků jsou zaměstnanci seznámeni se strategií, což má výhodu, že jsou více zapojeni a většinou si uvědomují, jak osobně přispívají k plnění strategie.



nejčastější délka plánovacího období je 5 let, kde vyšla relativní četnost 65,22 %. Tříletou délku plánovacího období má 28,26 % zkoumaných podniků.



ukazatelový systém pro hodnocení má zaveden 93,48 % oslovených podniků.



ze 43 respondentů, kteří potvrdili existenci ukazatelového systému v podniku, provádí 55,81 % podniků zpětné porovnávání naplánovaných hodnot s dosaženými výsledky u všech ukazatelů a 41,86 % porovnává jen některé ukazatele s naplánovanými. Pouze jeden podnik (2,33 %) neporovnává vůbec naplánované hodnoty s dosaženými.



porovnávání výsledků s konkurencí provádí 95,65 % zkoumaných podniků. V době zostřujících se konkurenčních bojů o trhy tomu nemůže být ani jinak. Je ale překvapující, že pouze 39,13 % podniků provádí pravidelné porovnávání s konkurencí a zbylá část podniků ve výši 56,52 % provádí jen nepravidelné porovnávání s konkurencí. Dva podniky neprovádějí vůbec žádné porovnávání s konkurencí a to z důvodu, že plánování výroby jde přímo z jejich mateřské společnosti.



všechny zkoumané výrobní podniky (relativní četnost 100 %) provádějí porovnávání s konkurencí v oblasti výrobků a služeb. Druhou oblastí, která měla relativní četnost 86,96 %, je oblast dodavatelská. Třetí nejvíce sledovanou je oblast ekonomická a finanční, kde relativní četnost vyšla 80,43 %. Při porovnávání s konkurencí se 76,09 % podniků zaměřuje na oblast zákazníků a trhů. Zajímavým zjištěním byla skutečnost, že u výrobních podniků byla vyšší relativní četnost v oblasti inovačních procesů (67,39 %) než v oblasti samotných provozních procesů (60,87 %). Dva respondenti uvedli shodně i jinou oblast zájmu při porovnávání s konkurencí a to personální.



nejvíce používaným přístupem na měření výkonnosti podniku je Benchmarking, který používá 83,87 % zkoumaných výrobních podniků. Přístup Balanced Scorecard a Six Sigmu používá stejný počet respondentů, a to s relativní četností 41,94 %. Malé zastoupení měl evropský model EFQM Model Excelence, který používá jen 22,58 %

podniků. Přístup Data Envelopment Analysis, Model Malcolma Baldrige a přístup T. Contiho nepoužívá žádný z oslovených výrobních podniků. 

moderní přístupy k měření výkonnosti již používá 67,39 % dotazovaných podniků. 19,57 % respondentů se domnívá, že by se dal aplikovat některý ze jmenovaných přístupů, a to konkrétně Balanced Scorecard a EFQM Model Excelence. U těchto přístupů je dvojnásobný zájem o Balanced Scorecard (6 podniků) než o EFQM Model Excelence (3 podniky). Z výsledků tohoto šetření vyplývá, že 13,04 % oslovených respondentů není přesvědčeno o výhodách a nutnosti zavedení těchto přístupů měření výkonnosti.



vhodný přístup k měření výkonnosti zatím nedokázalo najít 9 podniků a 11 podniků uvedlo, že mají v současné době prioritu jiné projekty. Dva respondenti podobně uvedli, že nevidí důvod pro zavedení, protože přínos neodpovídá vloženým prostředkům a zdrojům. Na druhou stranu je potěšující, že ani jeden z patnácti podniků nevidí důvod pro nepoužívání ve vysokých nárocích přístupů na zdroje, složitosti přístupu, ani v nákladech na implementaci či v nákladech na udržení.

Je potřeba znovu zdůraznit, že se jednalo o poměrně náročnou a pro některé respondenty citlivou oblast. Z kvalitativního výzkumu vyplynul rovněž velmi významný fakt, že představitelé výrobních podniků by uvítali zjednodušený a plně pochopitelný model pro měření výkonnosti. Uvědomují si, že tento model musí být ze začátku obecně zaměřený na výrobní podniky, avšak po zavedení by se přizpůsobil velikosti podniku, oboru působení, složitosti a druhu výroby, samotné vnitřní struktuře a celé řadě dalších faktorů. Proto v další části habilitační práce byl navržen zjednodušený a snadno aplikovatelný model, který by vystihoval hlavní podstatu měření výkonnosti podniku. Úspěch navrženého modelu pro měření výkonnosti závisí především na kvalitě jeho implementace, proto byl navrhnut i metodický postup pro zavádění modelu do praxe.

19

5 NÁVRH MODELU VÝROBNÍM PODNIKU

PRO

MĚŘENÍ

VÝKONNOSTI

VE

Po provedené analýze současného stavu lze konstatovat, že mnohá pravidla a zákonitosti pro systémy měření výkonnosti mají všeobecnou platnost bez ohledu na velikost podniku či oblast jeho působení. Nelze tedy popírat potřebu jistého odlišení vzhledem ke specifikám dané země, regionu, odvětví i podniku samotného. Pro podnikovou výkonnost mají zásadní význam model, stejně tak jako technika a prostředky využité k měření toho, jakých výsledků podnik ve vztahu k definovaným hodnotám dosahuje spolu s porovnáváním ke konkurenci. V podmínkách globální konkurence a trvalých změn je stále větší důraz kladen na možnosti zvyšování výkonnosti podniku a udržování konkurenční výhody. Abychom mohli zvyšovat výkonnost podniku, musíme ji dokázat také změřit. Jestliže tedy chceme výkonnost měřit, musíme tak činit v porovnání s definovanou cílovou hodnotou výsledku. Na úrovni podniku vycházejí cílové hodnoty ze strategie, na úrovni procesů je obvykle odvozujeme z benchmarkingu hlavních konkurentů. Z této myšlenky vychází i navrhovaný model pro měření výkonnosti výrobních podniků. Nové přístupy k měření výkonnosti podniku, jak vyplynulo ze sekundárního výzkumu, mají samozřejmě i své stinné stránky. Ty nespočívají ani tak v samotných systémech měření výkonnosti, ale spíše v jejich implementaci a uplatnění ve skutečných podnicích. Je potřeba si uvědomit, že při zavedení jakéhokoli nového přístupu nebo metody to nemusí znamenat převratný úspěch podniku. Vždy je nezbytné na počátku určit, zda jsou metody nebo přístupy pro podnik vůbec vhodné a jakým způsobem je potřeba je přizpůsobit konkrétním podmínkám podniku. V případě měření výkonnosti podniku Kaplan a Norton (2010) potvrzují, že neexistují žádná univerzální měřítka vhodná pro každý podnik a je nutné je důkladně přizpůsobit konkrétním podmínkám podniku. Návrh vlastního modelu pro měření výkonnosti výrobních podniků ( viz obrázek 5.1) vychází z uspořádání výše uvedených základních skutečností, které vyplynuly ze sekundárního a částečně i z kvalitativního výzkumu.

20

Strategické cíle

Lidé

Zdroje

Procesy

Obchod a zákazníci

Finanční výsledky

Partnerství

Benchmarking

Obrázek 5.1: Vlastní návrh modelu pro měření výkonnosti podniku

Navržený model samozřejmě představuje, stejně tak jako stávající všeobecně uznávané modely a přístupy, zjednodušení reálného stavu. Logika uvedeného modelu je následující: Abychom mohli mluvit o měření výkonnosti, musíme porovnávat naměřené ukazatele14 jednak s definovanými strategickými cíli a také se stejnými ukazateli u hlavních konkurentů. Hlavní oblasti rozvoje podniku vidím ve finančních výsledcích, obchodu a zákaznících, procesech, partnerství, zdrojích a lidech. Oblasti partnerství i lidé lze bezesporu chápat jako určité specifické zdroje, nicméně je lze v současné době považovat za natolik důležité a podstatné, že je účelné je vyčlenit a hodnotit jako samostatné oblasti. Vrcholové vedení podniku definuje strategické cíle, které jsou konfrontovány s vlastníky. Při tomto definování strategických cílů je nutné věnovat pozornost zejména problematice zdrojů, tvorbě hodnototvorného partnerství v celém dodavatelsko-odběratelském řetězci a organizační struktuře, které budou odpovídající pro dosažení vytčených strategických cílů. Samotné procesy jsou prostředkem k realizaci výsledků, které jsou předpokladem ke zvyšování výkonnosti podniku v delším časovém horizontu. Výsledky, jako je spokojenost a loajalita zákazníků či zaměstnanců, jsou předpokladem k dosahování finančního a obchodního výkonu podniku. V rámci hodnocení výkonnosti podniku lze vycházet z následujícího postupu: 14

Týká se to jak finančních tak i nefinančních ukazatelů.

21

1.

zjištění skutečných hodnot sledovaných a vyhodnocovaných ukazatelů a jejich porovnání s plánovanými hodnotami a úrovní daných ukazatelů dosahovaných u konkurenčních podniků;

2.

vyhodnocení rozdílů (stanovení jejich absolutních a relativních hodnot);

3.

vyhodnocení trendu ukazatelů;

4.

předběžné identifikování faktorů a procesů, u kterých se předpokládá, že jsou hlavními příčinami rozdílů ve výkonnosti.

Jak se potvrdilo i v kvantitativním výzkumu, základní podmínkou pro setrvání podniku na současném trhu a udržení konkurenceschopnosti je neustálé zlepšování. Proto je model založen na dvou hlavních aktivitách: 1. zjištění rozdílů ve výkonnosti a to jak ve vztahu k vytčeným strategickým cílům, tak ve vztahu k výkonnosti konkurence; 2. hodnocení procesů; primárně těch, které jsou příčinou těchto rozdílů ve výkonnosti a také jsou klíčové ve vztahu k současným a budoucím strategickým cílům. Tyto dvě hlavní aktivity vyhovují potřebám současného tržního prostředí a také vyžadují rychlou reakci na zjištěné nedostatky. Navíc lze vzít v potaz určitou míru synergie v případě, že měření výkonnosti bude prováděno zároveň s interním auditem systému managementu jakosti, který zpravidla probíhá v podnicích dvakrát ročně. Teď následuje stručná15 specifikace jednotlivých oblastí navrženého modelu a návrh metodického postupu jeho použití v praxi řízení výrobního podniku.

5.1 Zdroje Pro oblast zdrojů je velmi důležitá jejich vhodná klasifikace, která může umožnit cílenější hodnocení. Pro účely měření výkonnosti lze navrhnout následující rozdělení zdrojů dle EFQM:  lidé,  partnerství,  technologie,  budovy, zařízení a materiály,  informace a znalosti,  finance. Z těchto celkových zdrojů, pro zdůraznění významnosti, jsem vyčlenil lidi a partnerství jako samostatné oblasti v navrhovaném modelu měření výkonnosti. Tedy oblasti zdrojů v navrženém modelu zahrnují technologie, budovy, zařízení a materiály, informace a znalosti, finance. 15

V habilitační práci jsou jednotlivé oblasti popsány podrobně.

22

V rámci zvyšování výkonnosti podniku je nutno hodnotit efektivnost využití získaných zdrojů ve vztahu nejen ke stanovené strategii, ale i ve vztahu k novým potenciálním možnostem dalšího rozvoje partnerských vztahů s dodavateli i zákazníky.

5.2 Lidé Oblast lidé neboli lidské zdroje považuji za velice důležitou, protože pro neustálé zlepšování výkonnosti jsou nutné právě nápady a návrhy na zlepšení od zaměstnanců pracujících v podniku, kteří mají většinou nejblíže k interním procesům a zákazníkům. Je zapotřebí zvýšit motivaci zaměstnanců pro plnění cílů podniku a také soustavně umožňovat růst jejich kvalifikací tak, aby se jejich angažovaný přístup stal trvalým a významným zdrojem zvyšování výkonnosti podniku. Toto soustavné zvyšování kvalifikace provádíme proto, aby zaměstnanci mohli plně využít potenciál svých tvůrčích schopností ve prospěch plnění cílů podniku. Vývoj základních ukazatelů charakterizujících rozvoj v této oblasti se podle mého názoru stává významným měřítkem celé strategické výkonnosti podniku.

5.3 Partnerství Oblast partnerství si zaslouží značnou pozornost, protože se zaměřuje na celý dodavatelsko – odběratelský řetězec i na partnerství s dalšími okolními subjekty podniku. V této oblasti jsem se zaměřil na dodavatelské řetězce, které jsou pro většinu výrobních podniků naprosto klíčové. Vlastní výkonnost podniku a neustálá schopnost plnit vyvíjející se požadavky trhu je podstatně závislá také na výkonnosti těch, od kterých získává hmotné a informační vstupy, tedy na výkonnosti dodavatelského řetězce. Trendy vývoje ukazatelů výkonu dodavatelských řetězců mohou upozorňovat na snižující se nebo zvyšující se způsobilost dodavatele, a tím i posilovat důvěru odběratele v reálné schopnosti jeho obchodního partnera.

5.4 Procesy Oblast procesů podniku je rozhodující z hlediska plnění požadavků vytyčených finančních a obchodních strategií. Na požadavky vlastníků, které vyjadřují cílové ukazatele finanční strategie a požadavky zákazníků na hodnoty pro zákazníky vyjádřené v obchodní strategii, může podnik reagovat zejména zdokonalováním a restrukturalizací svých interních procesů. Vývoj hodnot ukazatelů výkonnosti interních procesů pak musí vyvažovat vývoj ukazatelů charakterizujících požadavky vlastníků a zákazníků. Návrh vhodných ukazatelů, které by objektivně a srozumitelně charakterizovaly výkonnost procesu, je z hlediska tvorby metodiky měření klíčovou záležitostí. Návrh a tvorbu vhodných ukazatelů by měli provádět zkušení pracovníci podniku, kteří toto měření budou osobně vykonávat a jsou zodpovědní za výsledky procesu a jeho efektivitu. Nicméně každý proces musí být hodnocen z hlediska jeho nákladů, času a kvality.

23

5.5 Obchod a zákazníci Úspěšná obchodní výkonnost podniku spočívá v rozpoznávání relevantních zákaznických a tržních segmentů. Cílem podniku nemůže být to, aby chtěl co nejlépe obsloužit všechny potenciální skupiny zákazníků, protože je zde nebezpečí, že na konci nebude uspokojena žádná část zákazníků. Proto je třeba identifikovat zákazníky a trhy, významné pro vlastní podnik, na kterých můžeme a chceme konkurovat. Vzhledem k tomu, že trhy potenciálních a existujících zákazníků jsou většinou různorodé, musí se pomocí studie trhu zjistit, jaké jsou potřeby z hlediska ceny, kvality, funkčnosti, image, času a servisu. Jakmile si jednou podnik vymezí své cílové segmenty, může pro ně určit cíle a ukazatele. Pro měření obchodní výkonnosti lze využít souboru zpravidla pěti výsledkových ukazatelů, na jejichž vrcholu je ukazatel tržního podílu a hlavním článkem kauzální vazby je ukazatel spokojenosti zákazníků, dále lze použít pro všechny typy podniků ukazatel věrnosti zákazníků, ukazatel získávání nových zákazníků a ukazatel rentability zákazníka.

5.6 Finanční výsledky Oblast finančních výsledků podniku obsahuje finanční ukazatele, které mají obvykle charakter ukazatelů výsledkových. Jejich plnění musí být zajišťováno realizací ostatních strategických cílů v daných oblastech podniku, které musí zajistit zlepšení ukazatelů hybných sil finanční výkonnosti, za něž považuji: růst výnosů, snižování nákladů, zvyšování produktivity, zvyšování využití aktiv a snižování rizik. Zlepšování těchto ukazatelů hybných sil jednoznačně povede k zlepšování výsledkových ukazatelů. Soustava výsledkových finančních ukazatelů musí vždy zohledňovat základní dlouhodobý cíl podniku a to trvalé zvyšování hodnoty pro vlastníky. Vlastníci musí mít ze systému finančních ukazatelů vždy možnost zjišťovat, jak jsou uspokojovány jejich zájmy. Nejvhodnějším kritériem pro měření a srovnávání výkonnosti podniku se stále jeví čistá současná hodnota, která je tvořena součtem diskontovaných cash-flow v uvažovaném strategickém období. Vzhledem k potížím s praktickým měřením a vyhodnocováním tohoto kritéria se zpravidla pro měření používají ukazatelové systémy, které měří hospodářské výsledky podniku a míru rozvoje hlavních faktorů výkonnosti podniku. Ukazatele pro měření finanční výkonnosti musí plnit tři základní nezastupitelné funkce:  definují finanční výkon, který je od realizace strategie očekáván;  slouží jako konečné cíle pro cíle a ukazatele všech ostatních oblastí podniku;  slouží k měření plnění základního dlouhodobého cíle, kterým je zvyšování hodnoty pro vlastníky. Finanční ukazatele umožňují managementu definovat nejen metodu, podle níž se bude posuzovat, zda je podnikání z dlouhodobého hlediska úspěšné, ale také proměnné nezbytné pro stanovení a sledování dlouhodobých cílů. Hybné síly finanční oblasti je třeba přizpůsobit odvětví, konkurenčnímu prostředí a podnikové strategii.

24

5.7 Návrh metodického postupu použití navrženého modelu v praxi Konečný výsledek navrženého modelu pro měření výkonnosti závisí především na kvalitě jeho implementace. Správná a úspěšná implementace však vyžaduje diferencovanou a promyšlenou strukturu postupových kroků a důsledné organizační a zdrojové zabezpečení jejich realizace. Na tomto místě je nutné zdůraznit, že nutnou podmínkou pro dosažení žádoucího úspěchu je aktivní podpora a spolupráce vrcholového vedení podniku. Tento úspěch je bezesporu podmíněn i vhodnou skladbou realizačního týmu, stejně tak jako úrovní informačního systému, systému sběru dat a procesu benchmarkingu. Na základě analýzy literárních pramenů a poznatků z praxe navrhuji následující strukturu postupových kroků při zavádění modelu do praxe: 1. Zhodnocení připravenosti podniku, formulace a odsouhlasení zadání. 2. Vytvoření personálního a informačního zabezpečení projektu. 3. Vytvoření plánu implementace projektu. 4. Návrh a stanovení cílových hodnot ukazatelů a zahájení benchmarkingu. 5. Provedení měření a shromáždění informací z benchmarkingu. 6. Vyhodnocení a návrhy na opatření. Na základě uvedených šesti postupových kroků při implementaci modelu se vybuduje a upevní koncepce řízení, která umožní úspěšnou tvorbu a realizaci systému pro měření a zvyšování podnikové výkonnosti. V habilitační práci je blíže popsána věcná náplň jednotlivých postupových kroků. Při respektování těchto doporučení a postupových kroků je předpoklad, že implementace navrženého modelu pro měření výkonnosti podniku bude úspěšná a přispěje k výraznému zvýšení výkonnosti výrobního podniku a následně i k růstu jeho konkurenceschopnosti.

25

6 PŘÍNOSY HABILITAČNÍ PRÁCE Přínosy habilitační práce lze spatřovat ve dvou rovinách, a to jednak v rovině teoretické a následně i v rovině praktické. Obě uvedené roviny jsou ovšem velmi provázané a jak analytická, tak i návrhová část habilitační práce má svůj přínos pro obě části.

6.1 Přínosy pro teorii Habilitační práce poskytuje ucelený náhled na problematiku rozvoje systémů měření výkonnosti ve výrobních podnicích. Za velmi přínosné lze považovat jednak samotné zpracování analytické části na základě dostupných literárních pramenů, tak i získané poznatky z kvantitativního a kvalitativního výzkumu provedeného u výrobních podniků působících v České republice. Tato problematika je analyzována v mnohem širších souvislostech, než je tomu v rámci takto zaměřených prací obvyklé. V teoretické rovině se předložená práce zaměřuje na výchozí přístupy k měření výkonnosti, ukazatele a systémy ukazatelů a následně věnuje velký prostor nejpoužívanějším přístupům ve světové praxi jako je Benchmarking, Data Envelopment Analysis, Balanced Scorecard, model Malcolma Baldrige, EFQM Model excelence, Six Sigma. Díky tomu je umožněno čtenáři si udělat ucelený pohled na danou problematiku a získat informace i o přístupech, které nejsou u nás ještě používány, což považuji také za velmi přínosné. Dalším podstatným přínosem v teoretické rovině, který ale nelze striktně oddělit od té praktické, je poskytnutí aktuálních poznatků z realizovaného primárního výzkumu zaměřeného na otázky charakterizující situaci v oblasti rozvoje systémů měření výkonnosti ve výrobních podnicích, které jsou certifikovány podle normy ISO 9001/2000. Tento výzkum zjišťoval, zda zkoumané podniky provádějí měření výkonnosti a jaké přístupy měření výkonnosti využívají, na jak dlouhé období plánují strategii, zda provádějí pravidelné porovnávání vlastního podniku s konkurencí a v kterých oblastech a jaké jsou hlavní důvody pro nepoužívání některého ze jmenovaných přístupů pro měření výkonnosti. Významným přínosem práce je vlastní návrh modelu pro měření výkonnosti ve výrobních podnicích, který lze spíše zařadit do oblasti přínosů pro praxi, i když jeho dopad na teoretické poznání v dané oblasti je rovněž nepopiratelný. V návaznosti na navržený model pro měření výkonnosti je prezentován vlastní návrh metodického postupu pro zavádění do podnikové praxe.

6.2 Přínosy pro praxi Hlavní přínos pro praxi vyplývá z hlavního cíle habilitační práce, a to navržení zjednodušeného a aplikovatelného modelu pro měření výkonnosti výrobních podniků, vycházející ze zhodnocení

26

teoretických přístupů měření výkonnosti podniků a zohledňující empirické poznatky získané na základě primárního výzkumu u českých výrobních podniků. Přínos pro praxi spatřuji rovněž v poskytnutí komplexního pohledu na problematiku rozvoje systémů měření výkonnosti a v provedeném kvantitativním a kvalitativním výzkumu, který zmapoval dnešní situaci v této oblasti u výrobních podniků působících v České republice. Téma zpracované habilitační práce a její výsledky jsou velmi aktuální. Poznatky a návrhy uvedené v této práci vnáší v mnoha ohledech, relativně nový pohled na problematiku hodnocení výkonnosti podniku, což umožňuje jejich využití v pedagogickém procesu, v rámci něhož je nutné konfrontovat různé názory, stanoviska a metody s cílem zamezit vždy nežádoucímu jednostrannému pohledu. Přínosy pro pedagogický proces Získané poznatky a výsledky uvedené v habilitační práci budou využity ve výuce předmětu Rozbor výkonnosti firmy v oboru Podnikové finance a obchod na Fakultě podnikatelské VUT v Brně.

6.3 Možnosti pro další výzkum Měření výkonnosti podniku lze považovat za velmi rozsáhlou, složitou a ve vztahu k samotným podnikům za značně citlivou oblast podnikového řízení, což otevírá značné možnosti pro další výzkum a jeho případné zaměření. Jako možné pokračování předložené práce spatřuji především:  V praktickém ověření navrženého modelu pro měření výkonnosti ve výrobních podnicích a metodického postupu pro zavádění v podnikové praxi.  V návrhu postupu vyladění navržené metodiky dle zaměření výrobního podniku.  V rozpracování modifikovaných ukazatelových systémů pro měření výkonnosti různých typů a oblastí působení podniku. Výše uvedený seznam představuje pouze zlomek možností dalšího výzkumu oblasti problematiky měření výkonnosti podniku. Se vzrůstajícím zájmem, které dané téma vyvolává, se pojí postupné odhalování nových souvislostí a prohlubování stávajících znalostí o dané oblasti. Spolu s tímto procesem poznávání ovšem vystává spousta dalších otázek, které je nutné kvalifikovaně odpovědět. Věřím, že tato habilitační práce nejenom přinesla nový pohled, nové poznatky a zodpověděla některé otázky ve vztahu k rozvoji systémů měření výkonnosti, ale rovněž vyvolala potřebu hledat odpovědi na otázky, které přímo či nepřímo z této práce vyplynuly.

27

7 ZÁVĚR V důsledku neustále se měnících konkurenčních podmínek v dnešním dynamickém a globalizovaném prostředí je problematika rozvoje systémů měření výkonnosti velice aktuální. Neoddělitelnou součástí dnešních systému řízení, které jsou orientovány na dosahování podnikatelské výjimečnosti, je i měření výkonnosti, které je standardně založeno na komplexním, systematickém a pravidelném přezkoumávání činností a výsledků podniku s cílem identifikovat mezery, slabá místa a příležitosti ke zlepšení. Habilitační práce poskytuje ucelený náhled na problematiku rozvoje systémů měření výkonnosti ve výrobních podnicích. Zaměřuje se na výchozí přístupy k měření výkonnosti, ukazatele a systémy ukazatelů a následně věnuje velký prostor nejpoužívanějším přístupům ve světové praxi jako je Benchmarking, Data Envelopment Analysis, Balanced Scorecard, model Malcolma Baldrige, EFQM Model excelence, Six Sigma. Tato problematika je analyzována v mnohem širších souvislostech, než je tomu v rámci takto zaměřených prací obvyklé. Provedený kvantitativní a kvalitativní výzkum poskytuje aktuální poznatky zaměřené na otázky charakterizující situaci v oblasti rozvoje systémů měření výkonnosti ve výrobních podnicích působících v České republice, které mají zavedeny a certifikovány systémy managementu jakosti dle normy ISO 9001/2000. Významnou částí práce je vlastní návrh zjednodušeného a aplikovatelného modelu pro měření výkonnosti výrobních podniků, který vychází z uspořádání zjištěných poznatků ze sekundárního a částečně i z kvalitativního výzkumu. Konečný úspěch navrženého modelu pro měření výkonnosti závisí především na kvalitě jeho implementace. Proto je práce doplněna vhodným návrhem metodického postupu pro zavádění do podnikové praxe. Z tohoto úhlu pohledu habilitační práce v celém rozsahu naplnila vytyčené cíle a potvrdila vyslovené hypotézy. Věřím, že tato práce přispěje k rozšíření poznatků v oblasti rozvoje systémů měření výkonnosti podniků.

28

8 POUŽITÁ LITERATURA (VÝBĚR) 1.

BARTOŠ, V. Balanced Scorecard jako nástroj strategického controllingu výrobního podniku. In.: Disertační práce. Brno, 2003.

2.

BARTOŠ, V. a HAMPLOVÁ P. Indicators of the logistic performance as a part of Balanced Scorecard. In: IV. International Scientific Conference „Management, economics and business development in the new European conditions“. Brno - Rozdrojovice 26.-27.5. 2006, s.10, ISBN 80-7204-454-0.

3.

BARTOŠ, V. Měření obchodní výkonnosti podniku. Research Report 2 Aktuální problémy teorie a praxe v ekonomice II Vědecké spisy FES Pardubice 2008, 6 – 9 s. ISBN 978-807395-145-0.

4.

COHEN, S., ROUSSEL, J. Strategic supply chain management: The 5 disciplines for top performance. McGraw-Hill Companies, 2005. 316 s. ISBN 0-07-143217-5.

5.

CONTI, T. Vision 2000: positioning the new ISO 9000 standards with respekt to total quality management models. Total Quality Management, 1999, vol. 10, Nos. 4&5, pp. 454 – 464. ISSN 0954-4127.

6.

COOK, W. D., ZHU, J. Modeling Performance Measurement. Applications and Implementation Issues in DEA. 1. vydání. New York: Springer Science + Business Media. 2005. 407 s. ISBN 0-387-24137-X.

7.

COPELAND, T., KOLLER, T., MURRIN, J. Valuation, Measuring and Managing the Value of companies, 2nd ed. Frankfurt, Main: Campus-Verl., 1993. 439 s. ISBN 3-593-34900-0 Gb.

8.

COOPER, D. R., EMORY, C. W. Business Reserch Methods. 5th ed. The McGraw-Hill Companies, Inc., 1995. 681 s. ISBN 0-256-13777-3.

9.

COOPER, W. W. a kol. Handbook on Data Envelopment Analysis. Kluwer Academic Publishers, 2004. 592 s. ISBN 1-4020-7797-1.

10.

COOPER, W. W. a SEIFORD, L. M. Data Envelopment Analysis: A Comprehensive Text with Models, Applications, References, and DEA-Solver Software. Kluwer Academic Publishers, 2007. 490 s. ISBN-10: 0-387-45281-8.

11.

DLUHOŠOVÁ, D. Finanční řízení a rozhodování podniku. 3. rozšířené vydání. Praha: Ekopress, s.r.o. 2010. 223 s. ISBN 978-80-86929-68-2.

12.

ECCLES, R. G., NORIAH, N., BERKLEY J. D. Beyond the hype – Rediscovering the Essence of Management, Boston, Mass.: Harvard Business School Press 1992. 278 s. ISBN 0-87584-331-X.

13.

EFQM. Hodnocení pro excelenci: Praktický návod pro úspěšné vypracování, provádění a přezkoumávání strategie sebehodnocení vaší organizace / EFQM. 1. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2003. 55 s. ISBN 80-02-01580-0.

29

14.

ESCHENBACH, R. Controlling. 1. vydání Praha: ASPI publishing, s.r.o. 2000. 816 s. ISBN 80-85963-86-8.

15.

FIBÍROVÁ, J. Reporting moderní metoda hodnocení výkonnosti uvnitř firmy. 1. vydání Praha: Grada Publishing, s.r.o. 2001. 118 s. ISBN 80-247-0066-2.

16.

FONG, S. W.; CHENG, E. W.L.; HO, D. C.K. Benchmarking: a general reading for management practitioners. Management Decision. 1998, vol. 36, no. 6., s. 407-418.

17.

GRASSEOVÁ, M. a kol. Analýza v podniku v rukou manažera. 1. vydání. Brno: Computer Press, a.s., 2010. 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9.

18.

HINDLS, R., HRONOVÁ, S., NOVÁK, I. Metody statistické analýzy pro ekonomy. 2. vydání Praha: Management Press 2000. 260 s. ISBN 80-7261-013-9.

19.

HORVÁTH & PARTNERS. Balanced Scorecard v praxi. 1.vydání v ČR, Praha, Profess Consulting s.r.o. 2002. 386s. ISBN 80-7259-018-9.

20.

HUGOS, M. Essentials of Supply chain management. 2.vyd. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2006. ISBN 0-471-77634-3.

21.

CHARNES, COOPER, D. J., RHODES. Data Envelopment Analysis, Boston, Mass.: Kluwer Acad. Publ. 1993. 508 s. ISBN 0-7923-9479-8.

22.

CHRISTOPHER, M. Logistics and supply chain management. 2.vyd. London: Financial Times Professional Limited, 1998. 294 s. ISBN 0-273-63049-0.

23.

JANČAROVÁ, V., ROSICKÝ, A. Úvod do systémových věd. 2. vydání Praha: VŠE v Praze 1998. 145 s. ISBN 80-7079-933-1.

24.

JANÍČEK, P., ONDRÁČEK, E. Řešení problémů modelováním. Téměř nic o téměř všem. 1. vydání Brno: PC-DIR Real 1998. 335 s. ISBN 80-214-1233-X.

25.

JOHNSON, G., SCHOLES, K. Cesty k úspěšnému podniku. 1. vydání Praha: Computer Press 2000. 803 s. ISBN 80-7226-220-3.

26.

KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Efektivní systém řízení strategie. Nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody. 1. vydání Praha: Management Press 2010. 325 s. ISBN 978-80-7261-203-1.

27.

KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Alignment systémové vyladění organizace. Jak využít Balanced Scorecard k vytváření synergií. 1. vydání Praha: Management Press 2006. 310s. ISBN 80-7261-155-0.

28.

KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced Scorecard. Strategický systém měření výkonnosti podniku. 1. české vydání Praha: Management Press 2000. 267 s. ISBN 80-7261032-5.

29.

KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. The Strategy-Focused Organization 1. vydání Harvard Business School Press 2001. 400 s. ISBN 1-57851-250-6.

30

30.

KARLOF, F. B., OSTBLOM, S. Benchmarking. 1. vydání Praha: Victoria Publishing, a.s. 1995. 136 s. ISBN 80-85865-23-8.

31.

KISLINGEROVÁ, E. a kol. Manažerské finance. 2. přepracované a rozšířené vydání Praha: C.H.Beck. 2007. 745 s. ISBN 978-80-7179-903-01.

32.

KNÁPKOVÁ A., PAVELKOVÁ D. Finanční analýza. Kompletní průvodce s příklady. 1. vydání, Praha, GRADA Publishing 2010, 208 s. ISBN 978-80-247-3349-4.

33.

MAŘÍKOVÁ, P., MAŘÍK, M. Moderní metody hodnocení výkonnosti a oceňování podniku. 1.vydání Praha: Ekopress, s.r.o. 2001. 70 s. ISBN 80-86119-36-X.

34.

NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. 2. doplněné vydání Praha: Management Press 2004. 335s. ISBN 80-7261-110-0.

35.

NENADÁL, J. Management partnerství s dodavateli. Nové perspektivy firemního nakupování. 1.vydání.Praha Management Press,s.r.o. 2006. 323 s. ISBN 80-7261-152-6.

36.

NENADÁL, J. a kol. Moderní management jakosti. 1. vydání. Praha Management Press, s.r.o. 2008. 377 s. ISBN 978-80-7261-186-7.

37.

NEUMAIEROVÁ, I. a kol. Řízení hodnoty podniku. Nedělejme z podniku záhadu. 1.vydání Praha: Press Consulting, s.r.o. 2005. 233 s. ISBN 80-7259-022-7.

38.

NEUMAIEROVÁ, I., NEUMAIER, I. Výkonnost a tržní hodnota firmy. 1.vyd. Praha: GRADA Publishing. 2002. 215 s. ISBN 80-247-0125-1.

39.

PANDE, P. S., NEUMAN, R. P., CAVANAGH, R. R. Zavádíme metodu SIX SIGMA aneb jakým způsobem dosahují renomované světové společnosti špičkové výkonnosti. 1. Vyd. Brno: TwinsCom, 2002. 410 s. ISBN 80-238-9289-4.

40.

PARMENTER, D. Klíčové ukazatele výkonnosti. Rozvíjení, implementování a využívání vítězných klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI). 1. vydání. Praha: Česká společnost pro jakost. 2008. 242 s. ISBN 978-80-02-02083-7.

41.

PAVELKOVÁ, D., KNÁPKOVÁ, A. Výkonnost podniku z pohledu finančního manažera. 2. aktualizované a doplněné vydání. Praha: Linde, s.r.o., 2009. 333 s. ISBN 978-80-86131-856.

42.

RUIZ-CARILLO, J. I. C., FERNANDEZ-ORTIZ, R. Theoretical foundation of the EFQM model: the resource-based view. Total Quality Management & Business Excellence, 2005, vol. 16, No. 1, pp. 31 - 55. ISSN 1478-3363.

43.

ŘEPA, V. Podnikové procesy. Procesní řízení a modelování. 2. aktualizované a rozšířené vydání. Praha: GRADA Publishing. 2007. 288 s. ISBN 978-80-247-2252-8.

44.

ŘEZANKOVÁ, H. Analýza dat z dotazníkových šetření. 2. vydání. Praha: Professionl Publishing. 2010. 217 s. ISBN 978-80-7431-019-5.

45.

SOLAŘ, J., BARTOŠ, V. Rozbor výkonnosti firmy. 3. přepracované vydání Brno. CERM, s.r.o. 2006. 163 s. ISBN 80-214-3325-6.

31

46.

SOLAŘ, J., BARTOŠ, V., VLČEK, L. Zdokonalení procesu implementace BSC v českých podnicích. In.: Průběžná zpráva z institucionálního výzkumného záměru J 22/98 265 100017 „Možné trendy vývoje strojírenských a elektrotechnických podniků se zřetelem na Jihomoravský region“. Brno: listopad 2002. 21 s.

47.

SOLAŘ, J., BARTOŠ, V. Rozvojové trendy controllingu podniku z hlediska požadavků novelizovaného souboru norem ISO 9000/2000. In.: Průběžná zpráva z institucionálního výzkumného záměru J 22/98 265 100017 „Možné trendy vývoje strojírenských a elektrotechnických podniků se zřetelem na Jihomoravský region“. Brno: červen 2003. 50 s.

48.

STANĚK, V. Zvyšování výkonnosti procesním řízením nákladů. 1. vydání Praha: Grada Publishing, a.s. 2003. 236 s. ISBN 80-247-0456-0.

49.

TÖPFER, A. a kol. Six Sigma, Koncepce a příklady pro řízení bez chyb. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008. 508 s. ISBN 978-80-251-1766-8.

50.

UČEŇ, P. Zvyšování výkonnosti firmy na bázi potenciálu zlepšení. 1. vydání Praha: Grada Publishing, s.r.o. 2008. 192 s. ISBN 978-80-247-2472-0.

51.

VEBER, J. a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání Praha: Management Press 2009. 734 s. ISBN 978-807261-200-0.

52.

VEBER, J., SRPOVÁ, J. Podnikání malé a střední firmy. 1. vydání Praha: Grada Publishing, s.r.o. 2005. 304 s. ISBN 80-247-1069-2.

53.

WAGNER, J. Měření výkonnosti. Jak měřit, vyhodnocovat a využívat informace o podnikové výkonnosti. 1.vydání Praha:GRADA Publishing. 2009. 256 s. ISBN 978-80-247-2924-4.

54.

WAGNEROVÁ, I. Hodnocení a řízení výkonnosti. 1. vydání Praha : GRADA Publishing. 2008. 128 s. ISBN 978-80-247-2361-7.

32

ABSTRACT Inaugural dissertation is focused on development of systems of performance measurement in manufacturing corporations. It describes and deepens a theoretical and practical knowledge in this significant area on the basis of literary origins analyse, making obvious the actual findings of the investigated problem and the realization of quantitative and qualitative research. The subject of interest within an effected prime research were manufacturing corporations operating in the Czech Republic that have established and certified system of quality management harmonized to the norm ISO 9001/2000. By the content, the work is divided to several parts, which logically follow one another and proceed from the definition of the work aim, defining initial hypothesis, determination of processes and methods used in inaugural dissertation arrangement, across the theoretical definition of problem, research results realization and appraisal towards confirmation of given hypothesis, whereas the conclusion of the work is focused on the synthesis of particular knowledge in form of the proposal of simple and applicable model of the performance measurement in manufacturing corporations. In this work the emphasis is put on inosculation and searching correlations between theoretical presumptions and the real knowledge coming from the own realized research. The topic of performance measurement is analyzed and evaluated both globally and in less known context that offers the compact view on the given area. The significant part of this work is represented by the own model of performance measurement in manufacturing companies, which comes out from the knowledge coming from the derived and partially also the qualitative research.

33