VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
V z d ě l á v á n í a ro z v o j p r a c o v n í k ů v e s p o l e č n o s t i P o d z i m e k a s y n o v é , s . r. o . Bakalářská práce
Autor: Gabriela Koblížková Vedoucí práce: Mgr. Hana Vojáčková Jihlava 2013
Anotace Tato bakalářská práce se zabývá vzděláváním a rozvojem pracovníků v dané organizaci. V teoretické části jsou popsány základní pojmy týkající se vzdělávání. Praktická část uvádí konkrétní systém vzdělávání, kterým se řídí společnost Podzimek a synové. Cílem mé bakalářské práce je zpracovat a vyjádřit potřebné nedostatky vzdělání a rozvoje pracovníků v této společnosti, popsat základní pojmy vzdělání od jeho plánování až po konečné vyhodnocení vzdělávání v dané firmě. V závěru práce se nachází dotazník, který byl vyplněn současnými pracovníky firmy. Klíčová slova vzdělávání,
školení,
motivace,
plánování,
seberealizace,
rozvoj
zaměstnanců,
dotazníkový průzkum Annotation This bachelor thesis deals with the educating and development of employees in the organization. The theoretical part describes the basic concepts related to the education. The practical part provides specific training system, which is held in Podzimek and Sons company. The goal of this essay is to process and express the necessary lack of education and staff development at Podzimek and Sons Ltd., describe the basic concepts of education from the planning to the final evaluation of training in the company. In conclusion, there is a questionnaire completed by current employees of the company. Keywords education, training, motivation, planning, selfrealization, employeedevelopment, questionnaireresearch
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala své vedoucí práce Mgr. Haně Vojáčkové za odborné rady a cenné připomínky, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce. Dále děkuji jednotlivým zaměstnancům za jejich ochotu a spolupráci při tvorbě dotazníku a personalistce, která mi poskytla potřebné informace. A také bych ráda poděkovala
své
rodině
za
podporu.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 3.5.2013 …………………………………. Podpis
OBSAH Úvod.................................................................................................................................. 8 1
Teoretická část .......................................................................................................... 9 1.1
1.1.1
Filozofie vzdělávání .................................................................................. 10
1.1.2
Podnikové vzdělávání ............................................................................... 10
1.2
2
Pojetí a význam vzdělávání a rozvoje pracovníků ............................................. 9
Proces vzdělávání a rozvoje pracovníků ......................................................... 12
1.2.1
Identifikace potřeb vzdělávání .................................................................. 15
1.2.2
Vyhodnocení analýzy a stanovení vzdělávacích potřeb ........................... 21
1.2.3
Plánování vzdělávání ................................................................................ 22
1.2.4
Realizace vzdělávacího procesu ............................................................... 24
1.2.5
Metody vzdělávání při výkonu práce ........................................................ 25
1.2.7
Odpovědnost za vzdělávání ...................................................................... 26
1.2.8
Evaluace vzdělávání pracovníků .............................................................. 27
Praktická část .......................................................................................................... 31 2.1
Představení společnosti Podzimek a synové s.r.o. ........................................... 31
2.2
Vize a hlavní cíle firmy .................................................................................... 32
2.3
Organizační schéma společnosti ...................................................................... 34
2.4
Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců .................................................................... 35
2.4.1
Roční plán vzdělávání ............................................................................... 36
2.4.2
Plánovaná školení povinná ....................................................................... 37
2.4.3
Plánovaná školení nepovinná.................................................................... 38
2.4.4
Neplánová školení zaměstnanců ............................................................... 39
2.5
Ostatní metody vzdělávání ............................................................................... 40
2.6
Vyhodnocení plánu vzdělávání ........................................................................ 43
2.7
Dotazníkový průzkum zaměstnanců ................................................................ 44
2.7.1 2.8
Vyhodnocení dotazníkového průzkumu ................................................... 44
Návrhy na zlepšení současného vzdělávání ve společnosti ............................. 51
Závěr ............................................................................................................................... 52 LITERATURA ............................................................................................................... 53
ÚVOD Tato bakalářská práce má shrnout vzdělávání a rozvoj pracovníků ve společnosti Podzimek a synové s.r.o., dále se zaměřit na vzniklé nedostatky a navrhnout jejich případné zlepšení. Základním cílem vzdělávání pracovníků je pomoci organizaci dosáhnout jejích cílů pomocí zhodnocení jejího rozhodujícího zdroje, tj. lidí, které zaměstnává. Vzdělávání, dá se říct investování do lidí za účelem dosažení jejich lepšího výkonu a co nejlepšího využívání jejich přirozených schopností. V současné době se vzdělávání pracovníků rozšiřuje čím dál více, protože si mnohé firmy uvědomují, že je potřeba rozvinout dovednosti a schopnosti pracovníků a celkově zlepšit jejich výkony. Cílem mé bakalářské práce je zpracovat a vyjádřit nedostatky vzdělání a rozvoje pracovníků ve společnosti Podzimek a synové. Dále je mým cílem definovat základní pojmy spojené se vzděláváním, vzdělávání samotné, jeho plánování s uvedením konečného vyhodnocení vzdělávání v dané firmě. Současné zaměstnance poprosím o vyplnění dotazníku, abychom zjistili spokojenost či nespokojenost v oblasti vzdělávání ve společnosti a jejich pohled na současný systém vzdělávání ve firmě. Po jeho vyhodnocení se pokusím navrhnout příslušné zlepšení, které by společnost mohla zrealizovat. V teoretické části se budu věnovat definicím základních pojmů v oblasti vzdělávání, zejména pojetí, identifikace potřeb vzdělávání, plánování, formy, metody vzdělávání a jejich účinnost. Zaměřím se na vyhotovení ročního plánu vzdělávání a zpracuji dané výsledky. V praktické části představím společnost a poté se budu zabývat tím, jaké konkrétní typy vzdělání se v ní užívají. Společnost nabízí svým zaměstnancům širokou nabídku vzdělávání a různé typy prohlubování jejich dosavadních informací. Podrobněji se budu zabývat druhy vzdělávacích forem, typy školení a jejich členěním. Za pomocí odborné pracovnice personalistiky předám současným zaměstnancům k vyplnění dotazník, který bude obsahovat otázky směřované na spokojenost vzdělávání jednotlivých pracovníků. Následně dotazník vyhodnotím. Ve své bakalářské práci využiji veškeré poznatky, které mi předá personální pracovnice. 8
1
TEORETICKÁ ČÁST
1.1
Pojetí a význam vzdělávání a rozvoje pracovníků
Odborné vzdělávání a výcvik pracovníků představuje systematické přizpůsobování chování učením, ke kterému dochází v důsledku vzdělávání, instruktáží, rozvoje a plánovaného získávání zkušeností. (V anglickém originále se používá termín „training“, který má jednak širší význam odpovídající českému „odbornému vzdělávání“, tedy osvojování si znalostí, dovedností a konkrétní prací vyžadovaného chování, jednak užší význam odpovídající českému „výcvik“, tedy osvojování si dovedností a konkrétní prací vyžadovaného chování. Autor používá termín spíše v širším smyslu a rozumí jím to, čemu u nás říká „podnikové vzdělávání“ nebo „vzdělávání pracovníků“. (Amstrong, 2002) Kdybychom měli uvést poněkud konkrétnější důvody, které vyvolávají nutnost vzdělávání a rozvoje pracovníků organizace, pak je třeba zmínit především: změny trhu, zvýšenou proměnlivost podnikatelského prostředí, globalizaci a internacionalizaci hospodářských aktivit, povahu a vývojové tendence trhu práce, změny sortimentu výrobků nebo služeb, nutnost lepšího využití technických zařízení a technologií, nutnost snižovat náklady, organizační změny a změny ve způsobu řízení, změny hodnotových orientací lidí, zvyšování bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci atd. (Ing. Josef Koubek, 2000) Vzdělávání rovněž hraje významnou úlohu v okamžiku potřeby změn systému řízení a organizace práce. Prostřednictvím vzdělávání se pracovníci dozvídají, jakou roli při změně systému řízení na svých pracovních místech sehrají a jak se s ní mohou vyrovnat. Specifické podmínky musejí být v oblasti vzdělávání např. splněny při vytváření systému řízení jakosti podle norem řady ISO 9000 a jeho zavádění do praxe. Vzdělávání 9
se může zaměřit i na hospodaření pracovníků s časem (time management) či na formování dovednosti organizovat si postup práce. (Ing. Josef Koubek, 2000) 1.1.1 Filozofie vzdělávání Filosofie vzdělávání určité organizace vyjadřuje důležitost, kterou tato organizace vzdělávání přikládá. Některé firmy používají pasivní přístup a domnívají se, že pracovníci sami přijdou na to, jak se s prací vypořádat, nebo že to odkoukají od spolupracovníků. Jestliže takové firmy trpí nedostatkem kvalifikovaných pracovníků, překonávají jej tím, že se snaží získat pracovníky od firem, které investují do vzdělávání. Jiné podniky se v dobách, kdy se jim dobře daří, vrhají do vzdělání a bez rozmyslu na ně vynakládají finanční prostředky. Ale v horších časech první, co ty firmy udělají je, že přestanou na vzdělávání vynakládat jakékoliv prostředky. Organizace s pozitivní filozofií vzdělávání chápou to, že žijí ve světě, kde se dosahuje konkurenční výhody pomocí vyšší kvality lidí zaměstnaných ve firmě a že tuto životně důležitou potřebu nelze uspokojit bez investic do rozvoje dovedností a schopností lidí. Uznávají rovněž to, že současné nebo potenciální nedostatky v kvalifikaci mohou ohrozit jejich budoucí prosperitu a růst. V tvrdých obchodních podmínkách se tyto firmy přesvědčují o tom, že vzdělávání je investice, která se vyplácí. Chápou, že může být obtížné vyčíslit návratnost těchto investic. Nestačí však věřit ve vzdělávání jako v nějaký článek víry. Tato víra musí být podepřena pozitivními a realistickými představami a důkazy o tom, jak vzdělávání přispívá ke konečným výsledkům organizace. K posílení této víry je zapotřebí stanovit řadu konkrétních cílů vzdělávání, a to z hlediska návratnosti investic v podobě odpovídající jiným typům investic tak, aby se ukázal jasný finanční přínos. (Amstrong, 2002) 1.1.2 Podnikové vzdělávání Lidské zdroje a jejich znalosti jsou pro podnik zdroj, který se svým používáním neopotřebovává, naopak se ještě více zhodnocuje, v tom se zejména odlišuje od ostatních zdrojů, které organizace používá. K tomu, aby bylo možné ve společnosti co 10
nejlépe využívat a vyvíjet potřebné znalosti, nám slouží podnikové vzdělávání. Prvotním cílem podnikového vzdělávání je pomoci společnosti dosáhnout jejich cílů pomocí zhodnocení znalostí jejího rozhodujícího zdroje, tedy lidí. Podnikové vzdělávání je vzdělávací proces organizovaný podnikem. Zahrnuje jak vzdělávání v podniku (interní, vnitropodnikové vzdělávání, organizované podnikem ve vlastním vzdělávacím zařízení nebo na pracovišti), tak i vzdělávání mimo podnik (externí vzdělávání, vzdělávání na objednávku ve specializovaném vzdělávacím zařízení nebo škole). (Bartoňková, 2010) Vzdělávání je obecně považováno za jeden z klíčových faktorů zvyšování konkurenceschopnosti podniků. Podniky vzdělávají své zaměstnance za předpokladu, že toto vzdělávání přispěje k dosažení firemních cílů, které jsou na různé úrovni obecnosti formulovány např. jako zvýšení zisku, udržení či zvýšení podílu na příslušném komoditním trhu, zavedení inovace, zvýšení produktivity práce apod. Podnikové vzdělávání v ČR tvoří převážnou část dalšího vzdělávání. Zaměstnaní lidé se v ČR účastní dalšího vzdělávání ve srovnání s EU nadprůměrně, na rozdíl od nezaměstnaných a ekonomicky neaktivních. Další podnikové vzdělání je v ČR poměrně extenzívní, ale soustřeďuje se na méně náročné formy. Vzdělává ve srovnání s EU nadprůměrně vysoký podíl podniků, ale náklady na další vzdělávání jsou nižší jak v přepočtu na účastníka, tak z hlediska podílu na celkových nákladech práce. V roce 2005 byla v porovnání se zahraničím výrazně nižší podpora podniků na vzdělávání ze strany státu. To se ale výrazně změnilo v posledních letech s nástupem financování podnikového vzdělávání z ESF. Očekávané změny by mělo ukázat příští kolo sběru dat v podnicích, které právě probíhá. (zdroj: http://www.dvmonitor.cz/podnikovevzdelavani) Firemní neboli podnikové vzdělávání tedy zahrnuje: vzdělávání v rámci adaptačního procesu a přípravu pracovníků k pracovní činnosti prohlubování kvalifikace (doškolování) – pokračování odborné přípravy v oboru, ve kterém člověk pracuje na svém pracovním místě
11
rekvalifikace (přeškolování) – jde o takové formování pracovních schopností člověka, které směřuje k osvojení si nového povolání, může být plná nebo částečná profesní rehabilitaci – opětovné zařazení osob, kterým jejich stávající zdravotní stav brání trvale nebo dlouhodobě vykonávat dosavadní práci zvyšování kvalifikace (oblast rozvoje). (Bartoňková, 2010)
Oblast vzdělání
Základní příprava na povolání
Oblast kvalifikace - oblast odborné (profesní) přípravy, training, v širším slova smyslu
Orientace
Oblast rozvoje
Doškolování
- oblast rozšiřování kvalifikace, oblast dalšího vzdělání
- prohlubování kvalifikace, training, v užším slova smyslu
Přeškolování - rekvalifikace, retraining
Profesní rehabilitace - je zvláštním případem rekvalifikace
Obrázek 1: Systém formování pracovních schopností člověka (zdroj: Koubek, 1995)
1.2
Proces vzdělávání a rozvoje pracovníků
Podmínky pro efektivní vzdělávání Teorie učení naznačují, že v zájmu efektivnosti vzdělávání musí být splněno deset podmínek:
12
1. Jedinci musejí být motivování se učit. Měli by si být vědomi toho, že současnou úroveň jejich znalostí, dovedností nebo schopností, nebo jejich současné postoje či chování je třeba zlepšit, aby byli schopni vykonávat svou práci ke své vlastní spokojenosti i ke spokojenosti jiných. Musejí tedy mít jasnou představu o tom, jak by se v tomto případě měli chovat. 2. Pro vzdělávající se osoby by měly být stanoveny normy výkonu. Musí mít jasně definované cíle a normy, které pro ně budou přijatelné a bude je možné použít k posouzení jimi dosaženého pokroku. 3. Vzdělávající se osoby potřebují pečlivé vedení. Musejí být správně orientovány a potřebují odezvu na to, jak si vedou. Vnitřně motivovaní jedinci si mohou zabezpečit tuto orientaci a zpětnou vazbu sami, ale vždy by měl být po ruce vzdělavatel, který by je povzbudil a v případě potřeby i pomohl. 4. Vzdělávající se osoby musejí mít pocit uspokojení ze svého vzdělávání. Jestliže učení uspokojuje jednu nebo více jejich potřeb, jsou schopny se učit i za nejobtížnějších podmínek. A naopak, i nejlepší vzdělávací systémy mohou selhat, jestliže je vzdělávané osoby nebudou považovat za užitečné. 5. Učení je aktivní, nikoliv pasivní proces. Je třeba, aby učící se osoby byly aktivně zapojovány nejen do práce se vzdělavatelem a se spoluúčastníky vzdělávání, ale i do vytváření vzdělávacího programu. 6. Je třeba používat vhodné metody. Vzdělavatelé mají široký repertoár nástrojů vzdělávání i vzdělávacích materiálů. Musejí je používat diferencovaně na základě bystrého úsudku, a to v souladu s potřebami práce, pracovního místa, jedince i skupiny. 7. Metody učení a vzdělávání by se měly obměňovat a měly by být rozmanité. Používaní širší škály metod, pokud jsou stejně vhodné, napomáhá učení tím, že udržují zájem učících se osob. 8. Na absorbování znalostí a dovedností je třeba poskytnout přiměřený čas. Učení vyžaduje čas na přizpůsobení se, rozmyšlení a prověření si nových myšlenek a postupů i na akceptování toho, co se člověk učí. S tímto časem by měly vzdělávací programy počítat. Příliš mnoho vzdělavatelů se pokouší dosadit do svých programů mnoho věcí a ponechávají nedostatečný prostor pro vyzkoušení si látky a obeznámení se s ní. 13
9. U osob, které se učí, musí docházet k upevňování vědomí správného chování. Tyto osoby obvykle potřebují rychle vědět to, že pracují dobře. Proto je zapotřebí, aby do dlouhodobých vzdělávacích programů byly zařazeny určité mezistupně či etapy, na jejichž konci by docházelo k dílčímu vyhodnocování pokroku v učení a tím i k upevňování vědomí učících se osob o svém správném či nesprávném chování. 10. Je nezbytné uznat to, že existují různé úrovně učení se a že vyžadují různé metody a zaberou různou dobu. V souvislosti s rostoucí složitostí učení a vzdělávání lze rozeznat čtyři úrovně. Na nejjednodušší úrovni spočívá učení v přímých fyzických reakcích (tedy v provádění úkonů), v učení se nazpaměť a v základním formování člověka. Na vyšší úrovni učení zahrnuje použití existujících znalostí nebo dovedností při nových úkolech nebo v novém prostřední. Na další úrovni se učení stává složitým procesem, kdy dochází k rozpoznání podstaty určitého okruhu postupů nebo akcí, kdy je třeba integrovat, propojit řadu izolovaných úkolů, nebo kdy se vzdělávání zaměřuje na interpersonální dovednosti. K nejsložitější formě učení dochází v případech, kdy se vzdělávání a výcvik zaměřují na hodnoty a postoje lidí a skupin. To je nejen nejsložitější oblast, ale také oblast nejobtížnější a nejnebezpečnější. (Amstrong, 2002) Nejefektivnější vzděláváním a rozvojem pracovníků v organizaci je dobře organizované systematické vzdělávání a rozvoj. Jak jsme již zmiňovali, je důležitá existence standardních i speciálních vzdělávacích programů, přiměřeně vybavených účelových zařízení (pro vzdělávání mimo pracoviště) či vhodných podmínek (pro vzdělávání při výkonu práce na pracovišti). Je třeba mít i vlastní či smluvně zajištěné externí vzdělavatele (instituce či jednice), popřípadě mít alespoň představu, jakým způsobem se bude vzdělávání zabezpečovat v případě, že organizace nemá vlastní vhodné zařízení či vybavení. Každý cyklus v rámci systematického vzdělávání má čtyři fáze: 14
1. Identifikace potřeby vzdělávání pracovníků organizace. 2. Plánování vzdělávání. 3. Realizace vzdělávacího procesu. 4. Vyhodnocování výsledků vzdělávání a vyhodnocování účinnosti vzdělávacích programů a použitých metod (Ing. Josef Koubek, 2000) Zmiňované fáze v cyklu systematického vzdělávání tedy řadíme do čtyř skupin, na následující straně si ukážeme, jak takový proces vypadá, dané schéma se vyskytuje u většiny autorů. Každá organizace, která chce dosáhnout úspěšného a efektivního vzdělávání by se měla následujícím cyklem řídit, čímž určitě napomůže k co nejlepšímu výsledku.
Identifikace potřeb vzdělávání pracovníků organizace
Vyhodnocování výsledků vzdělávání
Plánování vzdělávání
Realizace vzdělávacího procesu
Obrázek 2: Cyklus systematického vzdělávání pracovníků (zdroj: Koubek, 2000)
1.2.1 Identifikace potřeb vzdělávání Identifikace potřeby vzdělávání představuje dosti obtížný problém už z toho důvodu, že kvalifikace a vzdělávání jsou obtížně měřitelné a kvantifikovatelné vlastnosti člověka. 15
Neexistuje také žádná exaktní metoda stanovení požadavků jednotlivých pracovních míst na vzdělání a kvalifikaci osob, které by na nich měly pracovat, obtížně se měří a stanovuje soulad mezi požadavky pracovního místa a pracovními schopnostmi pracovníka a neméně obtížné je rozpoznávat a kvantifikovat vztah mezi kvalifikací pracovníka a výsledky jeho práce a dalšími charakteristikami jeho pracovního výkonu. (Ing. Josef Koubek, 2000) Fáze identifikace potřeb podniku je tedy založena na odhadech. V praxi se postupuje tak, že se analyzují údaje jednak z běžného informačního systému podniku, jednak ze zvláštních šetření. Lze hovořit o těchto skupinách údajů: Údaje, jež se týkají celého podniku, tedy o jeho struktuře, výrobním programu či trhu. Údaje, jež se týkají jednotlivých pracovních míst. Jedná se tedy o popis pracovních míst a jejich specifikace. Údaje o jednotlivých pracovnících. To jsou údaje o jejich hodnocení, záznamy vzdělání, absolvování vzdělávacích programů a kurzů, záznamy rozhovoru s pracovníky. Na základě těchto údajů se pak analyzuje potřeba vzdělávání pracovníků. Při identifikaci potřeby vzdělávání pracovníků se nelze jen opírat o údaje týkající se organizace, ale je nutné znát profesně kvalifikační strukturu pracovních zdrojů. Je nutné brát v úvahu i dosavadní zkušenosti s obtížností získávání pracovníků pro jednotlivé profese. Velmi často se potřeba vzdělávání opírá o požadavky vedoucích i jednotlivých pracovníků. Důležitým podkladem pro identifikace potřeby vzdělávání je materiál pravidelného hodnocení pracovníků, hodnocení jejich pracovního výkonu. Moderní koncepce řízení pracovního výkonu pak prohlubuje vazbu mezi pracovním výkonem a vzděláním tím, že dohoda nebo smlouva o pracovním výkonu obsahuje nejen dohodu o pracovních úkolech, ale i dohodu o vzdělávání, jež pracovník absolvuje. Identifikace potřeby vzdělání se pak stává výhradně pravidelným hodnocením pracovníků
a
podílí
se
na
něm
jak
nadřízení,
tak
i
sám
pracovník.(zdroj:http://www.needful.cz/nase-clanky/detail/vzdelavani-a-rozvojpracovniku-v-organizaci) 16
Co je to vlastně potřeba vzdělání? Zhruba můžeme říci že, je to jakákoliv disproporce mezi znalostmi, dovednostmi, přístupem, porozuměním problému na straně pracovníka a tím, co požaduje pracovní místo nebo co vyplývá z organizačních či jiných změn v organizaci. Potřeba vzdělávání může vyplynout i ze soustavného sledování kvality výrobků či služeb, využívání zdrojů, využívání pracovní doby, stability pracovníků na jednotlivých pracovištích i v celé organizaci apod. Možných zdrojů informací využitelných pro účely identifikace potřeby vzdělání je tedy značné množství a jen zřídka lze bezpečně stanovit nějaké pořadí důležitosti jednotlivých faktorů určujících aktuální potřebu vzdělávání či perspektivní potřebu kvalifikace a vzdělání v organizaci.(Ing. Josef Koubek, 2000) Analýza potřeby vzdělávání je pak způsobem zjišťování potřeb podniku v oblasti kvalifikace a vzdělávání jeho zaměstnanců. Obvykle se týkají údajů vycházejících z celopodnikových informací, např. vybavení technologií, finančních a lidských zdrojů, dále např. informací ohledně požadavků na pracovníky, jejich schopnosti a dovednosti apod. Zcela jednoduše, analýza vzdělávacích potřeb je systematický průzkum, jimž lze zjistit to, co si potřebují zaměstnanci (v členění podle vymezených kategorií stupňů řízení, náročnosti obsahu práce apod.) doplnit aby vykonávali svoji profesi s optimální a požadovanou výkonností.(Kluwer, 2011)
17
Vhodné zjištění této diference znázorňuje obrázek:
Současná kvalifikační úroveň pracovníka
Požadovaná kvalifikační úroveň pracovníka
Požadovaná kvalifikační úroveň pracovníka
Obrázek 3: Vhodné zjištění diference (Zdroj: Kluwer, 2011)
Kvalifikační diference vzdělávání Kvalifikační diferenci vzdělávání lze stanovit rozborem vědomostí, dovedností a postojů na úrovni celé organizace, v závislosti na úrovni jednotlivých stupňů řízení, resp. pracovníků. Pro správnou identifikaci vzdělávacích potřeb jednotlivých pracovníků je vhodné rozeznávat dva základní přístupy: komplexní analýza vzdělávacích potřeb nově přijatého pracovníka, analýza vzdělávacích potřeb jako součást systému hodnocení. (Kluwer, 2011) Metody analýzy potřeb vzdělávání Tyto zdroje informací poskytují základnu pro podrobnou analýzu vzdělávání, ke které se používají následující metody. Podnikové a personální plány
18
Strategie vzdělávání pracovníků v organizaci by měla být do značné míry determinována jejími podnikovými a personálními strategiemi a plány, včetně plánů zavádění nové techniky a technologie, z nichž se odvozují plány lidských zdrojů. Tyto plány by měly dostatečně obecně ukazovat typy dovedností a schopností, které by mohly být v budoucnu zapotřebí, a také počty lidí s těmito dovednostmi a schopnostmi. Tyto obecné ukazatele je třeba převést do konkrétnějších plánů, které se budou zaměřovat například na výsledky vzdělávacích programů v podobě lidí se specifickými dovednostmi nebo kombinacemi dovedností (víceoborová či flexibilní kvalifikace). (Kluwer, 2011) Analýza pracovních míst Analýza pracovních míst pro vzdělávací účely znamená detailní zjišťování obsahu práce, norem výkonu z hlediska kvality a množství a znalostí, dovedností a schopností potřebných k úspěšnému vykonávání práce na pracovním místě, a tedy k plnění norem výkonu. Pro účely vzdělávání je nezbytné zajistit, aby informace získané z této analýzy specifikovaly: všechny problémy, s nimiž se setkává držitel pracovního místa při osvojování si základních dovedností a při snaze o jejich úspěšnou aplikaci; jakékoliv nedostatky ve výkonu současného držitele pracovního místa, které vyplývají z mezer ve znalostech, z nedostatku dovedností nebo ze špatné motivace a které je třeba dát do pořádku pomocí vzdělávání; jakékoliv oblasti, kde úroveň schopností jasně neodpovídá požadovaným standardům; jakékoliv oblasti, kde budoucí změny pracovních procesů, metod práce nebo povinností a odpovědností signalizují potřebu vzdělávání; jak se vzdělávání provádí v současnosti – a jak je efektivní. (Kluwer, 2011) Výsledkem analýzy pracovních míst by měla být následující specifikace vzdělávání nebo učení. Specifikace vzdělávání a učení Specifikace vzdělávání nebo učení je produktem analýzy pracovních míst. Člení obecné povinnosti obsažené v popisu pracovního místa do podrobných úkolů, které je třeba 19
plnit. Z toho pak vyplývá řada charakteristik nebo vlastností, které by jedinec měl mít, aby mohl tyto úkoly úspěšně plnit. Těmito charakteristikami jsou: Znalosti – to, co jedinec potřebuje znát. Mohou to být odborné, technické nebo komerční znalosti. Nebo to mohou být znalosti o komerčním, ekonomickém a tržním prostředí; znalosti obsluhy strojů; znalosti používaného materiálu nebo zařízení nebo znalosti postupů, které je třeba dodržovat. Dovednosti – co jedinec potřebuje být schopen dělat, má-li se dosáhnout žádoucích výsledků a mají-li být znalosti využity efektivně. Dovednosti progresivně narůstají v důsledku opakovaného vzdělávání, výcviku a v důsledku praxe. Mohou být manuální, intelektuální nebo momentální, nebo sociální. Schopnosti – schopnosti chování, které jsou potřebné k dosažení žádoucí úrovně výkonu. Postoje – dispozice chovat se nebo pracovat způsobem, který je v souladu s požadavky práce. Normy výkonu – to, čeho musí být plně způsobilý jedinec schopen dosáhnout. (Amstrong, 2002) Hodnocení pracovního výkonu (hodnocení pracovníků) Proces řízení pracovního výkonu by měl být primárním zdrojem informací o potřebách vzdělávání a rozvoje jednotlivců. Přístup ke vzdělávání založený na řízení pracovního výkonu se soustřeďuje na přípravu programů zlepšování pracovního výkonu a na dohody či smlouvy o vzdělávání nebo na plány osobního rozvoje propojené se společně vypracovanými plány činností. Důraz je kladen na soustavný, trvalý rozvoj. Každý kontakt mezi manažery a pracovníky během roku je považován za příležitost k učení a vzdělávání. (Amstrong, 2002) Šetření o vzdělávání Šetření o vzdělávání shromažďuje všechny informace získané jinými metodami analýzy. Jeho účelem je poskytnout vyčerpávající, úplnou základnu pro vytváření strategie vzdělávání a pro její realizaci. Ale důležité je doplnit tyto informace o rozhovory s lidmi. Nejlepší způsob jak začít, je diskutovat o požadavcích a problémech jejich práce a na základě toho, co vám o své práci řeknou, pochopit jejich 20
potřeby vzdělávání. Pro lidi je často obtížné mluvit o svých potřebách vzdělávání a snadno mohou poskytnout neodpovídající informaci. Obvykle ale jsou o své práci ochotni mluvit. Za účelem zjištění názorů pracovníků na současné množství a úroveň vzdělávání lze využít i nějaké formy průzkumů názorů. (Amstrong, 2002) 1.2.2 Vyhodnocení analýzy a stanovení vzdělávacích potřeb Výsledky a vyhodnocení zprávy vzdělávacích potřeb jsou zásadním podkladem pro stanovení priorit a vypracování vzdělávacího programu organizace. Vhodné je vypracovat komplexní program vzdělání, méně účinné jsou jednotlivé akce k dílčí problematice. Systematický koncept vzdělávání poskytuje možnost budovat v souladu s potřebami podniku kvalifikovaný personál. Rozbor a vyhodnocení potřeb vzdělávání poskytuje odpověď i na otázku, jakou formu vzdělávacích akcí volit. Vedle toho, analýza poskytuje údaje i o ostatních potřebách organizace, které by měly být realizovány, aby vzdělávací programy měly oporu ve vyšetření souvisejících problémů organizace. Schéma rozboru a vyhodnocení vzdělávacích potřeb zachycuje nejen současný stav, ale především zaměření na budoucnost. (Kluwer, 2011)
21
Současný stav
Vzdělávací potřeby z hlediska cílů
Zvýšení aktivit
Výkonu
Kvality
Profesionality
Invence
Cestou
Vzdělávacích a výchovných programů, koncepce vzdělávání
Klasifikace ostatních potřeb, řešení
Obrázek 4: Rozbor a vyhodnocení vzdělávacích potřeb (zdroj: Kluwer,2011)
1.2.3 Plánování vzdělávání Vzdělávání představuje určité finanční náklady, které je třeba zvážit v první řadě. I když se vzdělávání pracovníků považuje v současné době za nejdůležitější personální činnost, nebývá pro organizaci vždy únosné realizovat vzdělávací programy, které by plně uspokojily zjištěnou potřebu vzdělávání. Je tedy třeba stanovit určité priority, určit, 22
v čem je třeba pracovníky vzdělávat především a u kterých jednotlivců či skupin je vzdělávání nejnaléhavější. (Ing. Josef Koubek, 2000) Cíle: Je důležité pečlivě zvážit cíle vzdělávacího programu – tedy výsledky celého učení. Cíle lze definovat v podobě „kritérií chování“, tj. norem nebo změn pracovního chování, kterých musí být dosaženo, aby bylo vzdělávání považováno za úspěšné. Je třeba definovat, co by měla vzdělávaná osoba být schopna dělat, až se vrátí po absolvování kurzu na pracoviště. Jinými slovy, je třeba definovat konečné chování. Po předchozím kroku a to po identifikace potřeb vzdělávání, je třeba naplánovat již konkrétní proces vzdělávání a to v podobě, která je často nazývaná „vzdělávací plán“. Proces tvorby plánu se skládá z těchto fází: Přípravná fáze - zahrnuje specifikaci potřeb, analýzu účastníků a stanovení cílů vzdělávacího projektu Realizační fáze – jde o určení způsobu, jimž bude vzdělávání probíhat. Součástí je zpracování jednotlivých etap vzdělávacího projektu Fáze zdokonalování – v této fázi jde o průběžné hodnocení jednotlivých etap vzhledem ke stanoveným cílům. Jsou hledány možnosti zlepšení procesu vzdělávání. Této fáze by se měli účastnit organizátoři, lektoři, účastníci a manažeři, jejichž pracovníci absolvovali vzdělávání. (Josef Vodák, 2007) Každá společnost, která se připravuje nebo chce zavézt vzdělávání pracovníků do svého podniku, musí mít danou jasnou celkovou koncepci a dobře zpracovaný vzdělávací plán či projekt, který by měl obsahovat specifické informace, které dokážou zodpovědět na následující otázky: 1. Jaké vzdělávání má být zabezpečeno (obsah)? 2. Komu (jednotlivci, skupiny, zaměstnání, povolání, kategorie, kritéria výběru účastníků)? 3. Jakým způsobem (na pracovišti při výkonu práce, mimo pracoviště, metody vzdělávání, didaktické pomůcky, učební texty, režim vzdělávání)?
23
4. Kým (interní či externí vzdělavatelé, organizace samotná, vzdělávací instituce, organizační zabezpečení)? 5. Kdy (termín, časový plán)? 6. Kde (místo konání, např. konkrétní organizační jednotka organizace, vzdělávací zařízení organizace, pronajaté vzdělávací zařízení, vzdělávací zařízení jiné organizace, konkrétní veřejná či soukromá vzdělávací instituce, zajištění ubytování, stravování, dopravy aj.)? 7. Za jakou cenu, s jakými náklady (rozpočtová stránka plánu)? 8. Jak se budou hodnotit výsledky vzdělávání a účinnost jednotlivých vzdělávacích programů (metody hodnocení, kdo bude hodnotit, kdy se budou hodnotit)? (Ing. Josef Koubek, 2000) 1.2.4 Realizace vzdělávacího procesu V předchozí části jsme se zabývali plánování vzdělávacího procesu, pokud je vypracovaný potřebný plán vzdělávání nyní je potřeba přejít do realizační fáze. I tato část obsahuje 3 kroky, jak správně zrealizovat plán: 1. Příprava – v tomto kroku je nutné zajistit a připravit veškeré učební materiály a pomůcky, připravit lektora a účastníky vzdělávací aktivity a zajistit organizaci celé akce 2. Vlastní realizace – tento krok začíná příjezdem lektora na místo konání. Zahrnuje v sobě zahájení, monitorování dění a průběhu, případně řešení nenadálých situací. 3. Transfer – již v rámci plánování či designování vzdělávací akce jsou navržené aktivity, které budou následovat po skončení kurzu. Do kroku „transferu“ spadají i první dny po kurzu, kdy je třeba například zpracovat to, co bývá nazýváno „databankou know-how“ (tj. souborem nejrůznějších poznatků, které vznikají během kurzu a které je třeba zachytit, eventuálně zpracovat pak do závěrečné
zprávy).
Součástí
tohoto
kroku
může
být
i
zpracování
fotodokumentace z kurzu, videozáznamů atd. Bezprostředně po skončení vzdělávací akce by měla být většina absolventů motivována k tomu, aby si získané znalosti a dovednosti ověřili a vyzkoušeli v praxi. Tato část transferu je
24
v praxi firemního vzdělávání v kompetenci především nadřízených pracovníků. (Hroník, 2007) Po tomto kroku rozhodnutí se určí, jaká metoda vzdělávání bude pro daný podnik nejvhodnější. 1.2.5 Metody vzdělávání při výkonu práce Tyto metody se používají v každodenní praxi jako součást speciálně vytvořeného vzdělávacího programu. Vybrala jsem metody, které patří mezi nejzásadnější a v praxi nejpoužívanější. Vybrané metody se používají v místě výkonu práce. Instruktáž při výkonu práce – jednorázový zácvik nového pracovníka či méně zkušeného, kdy předchozí nebo nadřízený pracovník předvede pracovní postup a nového pracovníka zaškolí, jsem spadá i vstupní školení nového pracovníka Koučink – dlouhodobější instruování než instruktáž, neustálé vybízení a usměrňování vzdělávaného vzdělavatelem k výkonu práce, používá se při složitém zaškolování Mentoring – velice podobné koučinku, avšak zde si vzdělávaný pracovník sám vybírá svého rádce – mentora. Mentor může být zvolen jak ze zaměstnanců podniku, tak může být i externista Conselling – jedná se o konzultaci mezi vzdělávaným a školitelem, vzdělávaný pracovník navrhuje vlastní stanoviska k problémům a s nadřízeným či školitelem problémy konzultuje Crosstraining – výcvik pracovníka, který si během určité doby vyzkouší fungování ve více druzích pracovních pozic, aby měl přehled a drobné zkušenosti ze všech odvětví Asistence – u nás velice používaná metoda, kdy se nový pracovník zúčastní aktivit, popřípadě i jednání svého nadřízeného a tím se učí Plnění úkolů – metoda založena na plnění zadaných úkolů, tato metoda se používá často, kdy je u pracovníka kladen důraz na samostatnost a tvořivost Případové studie a inscenační metody – metoda zaměřená na řešení problémů v praxi, kdy má pracovník v průběhu svého školení za úkol zvolit a přijít na správné řešení sám 25
1.2.6
Metody vzdělávání mimo pracoviště
Metody, které zajišťují organizacím vzdělávání pracovníků mimo pracoviště. Jedná se buď o vzdělávání pomocí vybraných firem a určitých kurzů, nebo organizace uskutečňují tato vzdělávání ve vyhrazených učebnách ve vlastních či pronajatých. Mezi nejčastější používané metody v současné době patří tyto: Přednáška – metoda zaměřená na přímé informace, které jsou požadovány Demonstrování (praktické, názorné vyučování) – zaměřuje se na zprostředkování znalostí a dovedností praktickým způsobem, pomocí počítačů, nebo na dílnách a dalších Případové studie – řadí se mezi oblíbené metody, jedná se o reálné nebo vymyšlené situace jednoho nebo více firemních problémů či situací, kdy jednotlivec nebo skupiny tyto problémy hledají, navrhují své řešení a snaží se problém společně vyřešit Workshop – zaměřuje se na praktické problémy, které se řeší v týmech Brainstorming – metoda, kdy skupina lidí školených na stejné odvětví dostane vylíčený problém a má za úkol navrhnout řešení, společně účastníci navrhnou řešení daného problému Simulace – ještě více zaměřená na praxi než brainstorming a účastníci obdrží podrobný scénář a během určené doby musí rozhodnout o daném problému, často bývá zvolena situace z běžného života Hraní rolí – metoda používána u manažerských funkcí, vyžaduje samostatnost a aktivitu 1.2.7 Odpovědnost za vzdělávání Úlohou specializovaného útvaru vzdělávání je obvykle poskytnout rady a vést manažery mnohem méně, pokud vůbec, do vlastní realizace vzdělávání. Stále se více spoléhají na externí vzdělavatele nebo vzdělávací instituce. To znamená, že velké útvary vzdělávání, které zpravidla v mnoha organizacích existovaly, se nyní výrazně zeštíhlují. Ve vzrůstající míře je úkolem podnikového vzdělavatele hrát i roli vnitřního konzultanta. Mnohem menší útvary vzdělávání jsou však stále odpovědné za následující aktivity: 26
vytváření strategií vzdělávání, které pomáhají úspěšně realizovat podnikové strategie; analyzování a identifikace potřeb vzdělávání v podniku a u jednotlivých zaměstnání; formulování návrhů, jak tyto potřeby uspokojovat; příprava plánů a rozpočtů vzdělávání; zjišťování možností vzdělávání mimo podnik, výběr externích vzdělavatelů, specifikace požadavků na ně a zabezpečování toho, aby poskytované vzdělávání odpovídalo těmto požadavkům; poskytování konzultací o externích vzdělávacích kurzech pro jednotlivce nebo skupiny organizování interních kurzů a vzdělávacích programů; často se však při organizování formálních vzdělávacích kurzů nebo jejich částí spoléhá na pomoc zvnějšku; vzdělávání manažerů, mistrů a mentorů v jejich vzdělávacích schopnostech a povinnostech; poskytování pomoci a vedení jedinců při přípravě a realizaci jejich plánů osobního rozvoje; sledování a vyhodnocování efektivnosti vzdělávání a v organizaci (Amstrong, 2002) 1.2.8 Evaluace vzdělávání pracovníků Evaluace firemního vzdělávání lze definovat jako „posouzení celkové hodnoty vzdělávacího systému nebo konkrétní akce v sociálních a ekonomických kategoriích. Jde tedy o hodnocení kvality a dopadu vzdělávací akce s cílem zvýšení celkového přínosu pro podnik“.(Josef Vodák, 2007) Pro většinu dodavatelů i zadavatelů vzdělávání je klíčová realizace vzdělávací akce a evaluace je někdy vnímána jako nepříjemná formalita. V běžné praxi se pod pojmem evaluace většinou skrývá reakce účastníků na školení (první fáze Kirkpatrickova modelu), kterou lze snadno měřit. Tato část evaluace je informací o tom, zda se účastníkům kurz líbil a zda si z něj odnášejí to, co chtěli (aniž by ovšem kdo tušil, co účastníci chtěli, zda to bylo reálné a v zájmu zadavatele). V lepším případě získáme při 27
měření reakce na kurz informaci o tom, co si účastníci v danou chvíli myslí, že použijí v praxi nebo ověříme, jaké znalosti účastníci získali (druhý stupeň Kirkpatrickova modelu).
(zdroj:http://www.trainingcookbooks.cz/2012/03/evaluace-vzdelavani-koho-
to-zajima) Úrovně vyhodnocování Kirkpatrick doporučuje čtyři úrovně vyhodnocování vzdělávání: Úroveň 1 – Reakce – na této úrovni se zkoumá, jak účastníci na toto vzdělávání reagují. V tomto smyslu se tedy zkoumá spokojenost bezprostředního zákazníka. Kirkpatrick navrhuje následující krok pro hodnocení reakcí: Určete, co chcete zjistit. Vytvořte formulář, který bude kvantifikovat reakce. Podněcujte účastníky, aby napsali své připomínky a návrhy. Zajistěte si, abyste získali odpověď od všech účastníků. Zajistěte si, abyste získali poctivé a upřímné odpovědi. Vytvořte přijatelné standarty. Posuzujte reakce účastníků podle těchto standardů a podnikněte vhodné kroky. Pokud je to vhodné, informujte o reakcích účastníků. Úroveň 2 – Hodnocení poznatků – na této úrovni získáváte informace o tom, do jaké míry byly splněny cíle učení. Je třeba zjistit, kolik znalostí si účastníci osvojili, jaké dovednosti si osvojili nebo zlepšili, a pokud je to vhodné, do jaké míry se u nich změnily jejich postoje v žádoucím směru. Pokud je to možné, měly by být použity testy organizované před uskutečněním programu a po něm – testy typu papír a tužka nebo testy výkonu. Úroveň 3 – Hodnocení chování – na této úrovni se hodnotí, do jaké míry se po návratu účastníků na pracoviště změnilo jejich chování. Je třeba odpovědět na otázku, do jaké míry absolventi vzdělávání uplatňují získané znalosti, dovednosti a postoje při výkonu práce. V ideálním případě by toto hodnocení mělo proběhnout před vzděláváním i po něm. Hodnocení by mělo posoudit, do jaké míry bylo dosaženo cílů vzdělávání týkajících se změn chování a aplikace znalostí a dovedností. 28
Úroveň 4 – Hodnocení výsledků – jde o poslední úroveň hodnocení a poskytuje základu pro posouzení prospěšnosti vzdělávání z hlediska jeho nákladů. Hodnocení musí být založeno na zkoumání před vzděláváním i po něm a musí určit míru, v jaké byly dosaženy základní cíle vzdělávání v oblastech, jako je přírůstek prodeje, zvýšení produktivity, snížení úrazů nebo zvýšení spokojenosti zákazníků. Hodnocení výsledků je samozřejmě snadnější, lze-li je kvantifikovat. Avšak není vždy snadné prokázat míru přínosu vzdělávání ke zlepšení výsledků a oddělit tento přínos od jiných činitelů. Ale jak Kirkpatrick říká: „Buďte spokojeni alespoň s určitými známkami pozitivního dopadu, protože jasné důkazy je obvykle nemožné získat“. (Amstrong, 2002) Závěrem je nutné zdůraznit, že evaluace je jen poslední částí vzdělávacích procesu, který obsahuje další důležité aktivity jako např. analýzu vzdělávacích potřeb. Kirkpatrick proto zdůrazňuje, že úspěch jednotlivého kurzu tkví v systematické práci na všech dílčích částech procesu vzdělávání a souvisí s pečlivě formulovanými cíli a přípravou. Měření efektivity je pak smysluplné, pokud z něj získané informace zpětně ovlivňují celou přípravnou část procesu. Na měření efektivity proto můžeme pohlížet jako na pyramidu, na jejímž vrcholku je čtvrtý stupeň měření (výsledky) a na proces vzdělávání jako na kruhovou cestu od získávání informací o potřebách vzdělávání, jejich využití při přípravě školení, realizaci vzdělávací akce a její vyhodnocení, které opět přináší informace o potřebách vzdělávání a zpětnou vazbu o efektivitě celého procesu.(zdroj:http://www.trainingcookbooks.cz/2012/03/evaluace-vzdelavani-koho-tozajima)
29
Tabulka 1: Kirkpatrickův model (zdroj: http://www.trainingcookbooks.cz)
Úroveň hodnocení I. Reakce
Charakteristika
Dotazník, který obdrží
Může být provedeno
reakce (pocitů) na
na závěr školení.
ihned po skončení
školení
Slovní vyjádření
aktivity
Jak jste spokojen se školením?
účastníků na konci kurzu. Následná zpětná vazba na školení, kterou
Co z obsahu školení
poskytnout účastníci
můžete využít ve své
nadřízeným na
praxi?
pracovišti.
Měření znalostí před a
Testy a hodnocení
Metody jsou
po aktivitě
předa po vzdělávací
jednoduché, ale náročné
aktivitě
na investicea přípravu.Je
Příklad: znalostní test
Rozhovor, pozorování Development Center Metody musí úzce souviset s cílem školení.
III. Chování
těžké posoudit subjektivní vývoj jedince. Správně definované kompetence však je možno porovnávat v čase.
Zjišťování toho, do
Pozorování a
Při tomto hodnocení je
jaké míry účastník
rozhovory v delším
potřeba zapojit liniové
kurzu aplikoval
časovém období.3600
manažery pro
znalosti a jak změnil
zpětná
definování přínosu
své chování. Měření
vazba.Sebehodnocení
kurzu.
buď hned po školení,
v rámci předem
nebo několik týdnů až
definovaných kritérií.
Chování se velmi špatně kvantifikuje.
měsíců po ukončení
IV. Výsledky
Doporučení
Mapování osobní
Příklady otázek:
II. Učení
Příklady metod
Zjišťování vlivu změn
Napojení na pravidelná
Hodnocení výsledků
chování lidí
hodnocení výkonu
celé organizace.
podnikatelské
zaměstnance.
prostředí firmy
30
2
PRAKTICKÁ ČÁST
2.1
Představení společnosti Podzimek a synové s.r.o.
Stavební a montážní firma je nejstarší a zároveň největší firmou seskupení firem Podzimek. Firma postupně navazuje na více než stoletou tradici. Oblastmi jejího působení je zejména kraj Vysočina s okolím a hlavní město Praha. Na přání našich zákazníků ale pracuje i v dalších částech republiky. Sídlo firmy je v Třešti, kde je soustředěno i hlavní zázemí celé firmy. Další zázemí má pak firma ve vlastních prostorách v Praze – Malé Chuchli a stavební dvory má v Třešti, Praze a Telči. Hlavní
náplní
společnosti
jsou
občanské,
bytové,
průmyslové,
inženýrské
a vodohospodářské stavby dodávané na klíč. Charakteristikou firmy je nezanedbatelné procento prací prováděné vlastními pracovníky. Ale při současném objemu realizovaných zakázek využívá samozřejmě i práce odborných subdodavatelských firem, které jsou řízeny vlastními zkušenými techniky. Za rok 2007 byla firma vyhlášena stavební firmou roku 2007 v kategorii Střední firma. Vedle osvědčení prokazujících odbornou způsobilost firmy v oblastech řízení jakosti ISO 9001, environmentálního managementu ISO 14 001 a bezpečnosti práce OHSAS 18 001 získala firma řadu ocenění i pro své realizované zakázky v soutěžích: Stavba roku, Best of Realty, Grand Prix obce Architektů a Stavba Vysočiny. (zdroj: internetové stránky společnosti Podzimek a synové, upraveno autorem) Mise „Jsme rodinnou stavební firmou s více než stoletou tradicí s cílem být úspěšní i v 21 století. Kdo nemá svůj cíl, nemůže najít ani cestu.Není důležité dělat vždy všechno správně ale dělat správné věci“.
31
2.2
Vize a hlavní cíle firmy
Vize firmy Zajistit dlouhodobou finanční stabilitu firmy Zvyšovat kvalitu námi realizovaných staveb Budovat společnost se stabilním zázemím pro naše zaměstnance Budovat takové dodavatelské vztahy, které umožňují dosáhnout nejlepších výsledků a jsou dlouhodobě oboustranně výhodné Hlavní cíle firmy Dosáhnout koeficientu zadluženosti 0,5 do roku 2015 Obrat zvyšovat o 3-5% ročně Do roku 2015 dosáhnout zisku na úrovni výroby 12% Průběžně snižovat režijní náklady zajistit využití stávajících areálů prověřit alternativní dodavatele energií zrušit vlečku snižovat náklady na zařízení staveniště Zavést systém vnitropodnikové komunikace zavést on-line půjčovnu mechanizace Realizovat 1x za 2 roky developerský projekt Připravit týmy na zvládání malých zakázek Vylepšit reklamační servis a snižovat %nákladů na reklamace Personálně zajistit nové vedení střediska elektro ve spolupráci s dosavadním vedením střediska Zavést centrální nákup subdodávek Rozšířit pokrytí veškerých prací elektro-silnoproud na veškeré zakázky firmy Vybavit podnikovou půjčovnu lešením pro vlastní potřebu Nabízet praxi studentům učňovských středisek, průmyslových a vysokých škol Zavést speciální vzdělávání pro „rychlé koně“ a vylepšit dosavadní vzdělávání Zaměřit se více na jazykové kurzy našich zaměstnanců 32
V roce 2015 nepovede stavbu ve funkci šéfa projektu nikdo bez autorizace Zkvalitňovat mimopracovní aktivity pro naše zaměstnance Základní motto firmy Stát se vynikající a stále se učící organizací. Být lepší než konkurence ve znalostech, zkušenostech a ve schopnosti používat je ve všech procesech a činnostech, které mají vliv na spokojenost našich zákazníků. Na čem firma staví: Prosperita
Staví na neustálém sledování a snižování nákladů, čímž dosahujeme trvalý růst prosperity firmy a její hodnoty.
Odpovědnost Způsobem delegování odpovědnosti a následných pravomocí uplatňuje zásadu jediného odpovědného pracovníka,čímž vytváří podmínky pro pružné a efektivní řízení procesů ve firmě. Dovednost
Výcvikem zaměstnanců zajišťuje získání všech znalostí a dovedností potřebných k naplňování základního záměru společnosti udržet si přední postavení na trhu stavebních dodávek s charakteristikou dokonalého stavebního detailu.
Zdroje
Vytváří potřebné finanční a personální zdroje a organizační podmínky pro dosažení přijatých cílů společnosti.
Inovace
Rychlou aplikaci všech individuálních požadavků zákazníků a měnících se podmínek trhu, inovuje neustále poskytované výrobky a služby.
Marketing
Používáním vzájemně propojených marketingových nástrojů zajišťuje systematické naplňování obchodní strategie společnosti.
Efektivita
Neustálým měřením, vyhodnocováním a následným zlepšováním firemních procesů a používaných technologií dosahuje vysoké efektivity realizovaných staveb a výrobků.
Kvalita
Řídí se certifikovaným systémem řízení jakosti BOZP a nakládání s odpady podle norem ČSN EN ISO 9001, 14001 i očekávaných přání zákazníků (zdroj: http://podzimek.cz/synove/index.html) 33
2.3
Organizační schéma společnosti
Obrázek 5: Organizační schéma společnosti (zdroj: internetové stránky Podzimek)
34
2.4
Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců
Firma má dobře zapracované školení zaměstnanců a samotný roční plán vzdělávání. Začneme u nástupního školení nových zaměstnanců a budeme přecházet k plánovaným školením, neplánovaným školením, přes které se dostaneme ke kvalifikační dohodě, celoživotnímu vzdělávání autorizovaných osob, na které je ve společnosti v současné době kladen největší důraz, a nakonec se budeme zabývat jazykovými kurzy ve společnosti, které naopak v současné době ve společnosti stagnují. Nástupní školení zaměstnanců Toto školení absolvuje nový pracovník, školení provádí interní školitel, náplň obsahuje: školení BOZ a PO, které provádí bezpečnostní technik firmy školení o systému managementu jakosti a systému environmentálního managementu, které provádí PV pro jakost proškolení o bezpečnosti práce a pracovních podmínkách příslušného pracoviště, které provádí přímý nadřízený Tato školení jsou pravidelně opakována. Plánovaná školení zaměstnanců Plánovaná školení jsou ve společnosti členěna do kategorií: povinná (zákonná) nepovinná tj. 1. kvalifikační kursy a školení (tj. zejména odborná vícedenní školení, manažerská školení, zahraniční pracovní stáže apod.) V současné době firma daný typ školení omezila z důvodu omezených finančních prostředků na tento druh vzdělávání. 2. ostatní (jazykové kurzy, odborné jednodenní semináře, účast na odborných konferencích, výstavách, IT kurzy apod.) Plánovaná školení ve společnosti zapracovává personalistka do „Ročního plánu vzdělávání“ vždy na účetní období (tzn. duben stávajícího – březen následujícího kalendářního roku). Tento plán obsahuje plánované finanční náklady na realizaci 35
jednotlivých vzdělávacích akcích, plánované termíny jejich realizace, místa konání ve smyslu interní či externí školení, plánovaný počet účastníků, předpokládané lektory ve smyslu interní či externí lektor apod. Personalistka jej vždy do konce března předkládá ke schválení řediteli společnosti. 2.4.1 Roční plán vzdělávání Roční plán vzdělávání vzniká ve třech fázích. I.
Identifikace potřeb vzdělávání
Probíhá na základě firemní strategie, finančního rozpočtu a výrobní orientace firmy, potřeby vzdělávání dle těchto kritérií stanovují majitelé firmy. Personální strategie, minimalizace rozdílů mezi stanovenými kvalifikačními požadavky na pracovní místa a skutečnou kvalifikaci zaměstnanců na daných pracovních místech, údajů vycházejících z hodnocení jednotlivých zaměstnanců, které ve firmě probíhají jednou za rok. Potřeby dle těchto kritérií stanovuje personalistka vždy do konce ledna. Dále probíhají na základě potřeb jednotlivých středisek a potřeb jednotlivých zaměstnanců, potřeby těchto kritérií stanovují vedoucí středisek a útvarů, kteří jsou povinni vždy do konce ledna předchozího účetního období předložit personalistce v písemné formě požadavky na vzdělávání zaměstnanců svého střediska či útvaru (u povinných i nepovinných vzdělávacích akcí). Tyto požadavky předkládají každoročně na aktualizovaných formulářích, které obdrží od personalistky. Zároveň jsou vedoucí pracovníci povinni předem projednat a odsouhlasit účast na vzdělávání s těmi zaměstnanci, kterých se školení týká. Firma tento způsob vzdělávání jednotlivých středisek zcela nepoužívá. II.
Realizace vzdělávání
Provádí se na základě stanovených potřeb vzdělávání, zahrne personalistka navržené zaměstnance do ročního plánu vzdělávání a ve spolupráci s vedoucími pracovníky a ředitelem firmy zvolí metody a formy vzdělávání (délku školení, jeho zaměření, termín, pořadatele školení, apod.) Poté personalistka zajistí provedení naplánovaných vzdělávacích aktivit (podání přihlášek, zajištění potřebných podkladů a jejich předání účastníkům, shromáždění dokladů za účelem evidence účasti zaměstnanců na vzdělávání apod.) 36
III.
Vyhodnocení plánu vzdělávání
Vyhodnocení plánu vzdělávání (průběh vzdělávání, zvolené formy, metody, připomínky účastníků apod.) spolu s vyhodnocením plánovaných a skutečně vynaložených nákladů na vzdělávání provádí personalistka písemnou formou a předkládá jej vždy do konce účetního období ke schvalování řediteli firmy. Na závěr této práci se budu vyhodnocením plánu vzdělávání za období duben 2011 březen 2012 podrobněji věnovat. 2.4.2 Plánovaná školení povinná Tato školení vyplývají z legislativy ČR a obecně závazných norem předpisů a zaměstnanec je povinen se jich v zákonných lhůtách účastnit. V této společnosti mezi ně patří zejména tato školení: školení řidičů referentských vozidel školení řidičů z povolání školení vazačů, jeřábníků, vstřelovačů a lešenářů školení obsluhy zdvihacích zařízení školení obsluhy tlakových nádob školení řidičů motorových vozíků školení obsluhy těžkých stavebních strojů školení obsluhy motorové pily školení svářečů a elektrikářů další školení individuálně dle potřeb firmy
Personalistka vede aktualizovaný seznam pracovníků, kteří musí výše uvedená školení absolvovat. Vedoucí středisek a útvarů do písemných požadavků na vzdělávání pak zahrnují pouze nové zaměstnance přijaté do pracovního poměru v průběhu minulého účetního období nebo již stávajícího zaměstnance, u kterých budou nově požadovat základní školení či získání oprávnění (osvědčení) v daném oboru. Vedoucí středisek a útvarů jsou povinni v daných termínech své podřízené pracovníky uvolnit a umožnit jim účast na těchto školeních.
37
Personalistka zodpovídá: za udržování a kontrolu platnosti průkazů zaměstnanců v daných oborech a za zajištění přezkoušení v zákonných lhůtách na základě informací zanesených v personálním informačním systému za to, aby účastníci na těchto školení byli včas informováni a obdrželi podklady k jednotlivým školením (datum, čas a místo konání). pro účely evidence účasti na těchto školeních zodpovídá za pořízení následujících dokladů: INTERNÍ ŠKOLENÍ – objednávka školení, prezenční listina s podpisy účastníků, podpisem a razítkem lektora, stručný obsah – osnova – školení, zkušební testy účastníků, kopie platných resp. potvrzených průkazů, kopie pokladního dokladu o zaplacení školení nebo kopie faktury za provedené školení, kopie osvědčení lektora o způsobilosti k provádění školení daného oboru nebo kopie živnostenského listu. EXTERNÍ ŠKOLENÍ – potřebné pořízení dokumentů je zcela shodné s interním školením 2.4.3 Plánovaná školení nepovinná Tato školení jsou nepovinná, finanční prostředky na dané typy školení obstarává zaměstnavatel nebo lze zažádat o dotace od Evropské unie. 1. kvalifikační kursy a školení (tj. zejména, odborná vícedenní školení, manažerská školení, zahraniční služební cesty – exkurze, stáže apod.) 2. ostatní (jazykové kurzy, odborné jednodenní semináře, účast na odborných konferencích, výstavách, IT kurzy apod.) Nabídky na vzdělávací akce shromažďuje personalistka. Na základě písemných požadavků vedoucích středisek a útvarů na účast zaměstnanců jejich střediska či útvaru školení (kvalifikační kurzy, odborné jednodenní semináře, výstavy a veletrhy apod.) a to i s udáním plánovaného počtu účastníků, předpokládaného termínu a rozsahu předkládá personalistka jednotlivým zaměstnancům – plánovaným účastníkům školení vhodné nabídky na jednotlivá školení k posouzení (zejména z hlediska obsahu, rozsahu, ceny, místa konání apod.). Tito zaměstnanci jsou pak povinni materiály projednat 38
s příslušným nadřízeným. Jimi zvolené školení musí s nadřízeným odsouhlasit a následně personalistce sdělit, která z nabídek byla zaměstnancem a jeho příslušným nadřízeným vybrána a v jakém termínu má personalistka školení zajistit. Personalistka zodpovídá za to, aby účastníci byli o školení včas informování a obdrželi podklady k jednotlivým školením (datum, čas, a místo konání). Zaměstnanci, kteří se zúčastní zvoleného školení, často se jedná o vícedenní kurzy, vyplňují příslušný dotazník „Hodnocení vzdělávací akce“. Účelem tohoto dotazníku má být zjištění spokojenosti účastníků na vzdělávacích akcích, zda splňují kritéria a celkové zhodnocení. Postupem času ale firmě tyto dotazníky nepřinášeli reálné informace, tudíž společnost v současné době dotazníků nevyužívá. V budoucnu by ovšem společnost stála o obnovení těchto druhů dotazníků. Podmínkou je ale jejich lepší zpracování, které vylepší jejich stávající nedostatky. 2.4.4 Neplánová školení zaměstnanců V průběhu roku mohou probíhat i neplánovaná školení, která vychází z aktuálních požadavků samotného účastníka, jeho nadřízeného pracovníka nebo ředitele firmy (např. při modernizace, změně technologie výroby, používání nových materiálů apod.). V případě, že potřeba účasti na vzdělávání vychází z potřeb a požadavků samotného zaměstnance, neplánované školení si může zaměstnanec – účastník školení – vybrat z nabídek vzdělávacích akcí, které jsou uloženy u personalistky, nebo z vlastních informačních zdrojů. Vybrané školení je pak povinen projednat se svým příslušným nadřízeným a odsouhlasit s ním svou účast na něm a následně personalistce sdělit, která z nabídek byla zaměstnanci jeho příslušným nadřízeným vybrána a v jakém termínu má personalistka školení zajistit. Personalistka zpracuje žádost o schválení účasti, žádost musí obsahovat typ školení, datum, místo konání a předám ke schválení a k podpisu řediteli společnosti. V případě, že rozhodne o potřebě účasti na vzdělávání ředitel firmy nebo příslušný nadřízený pracovník, je každý zaměstnanec, kterému je tato účast na některé z forem neplánovaných vzdělávacích aktivit uložena za účelem prohlubování jeho kvalifikace dle § 230 Zákoníku práce č. 262/2006 Sb., povinen se vzdělávací aktivity jemu určené 39
zúčastnit. V opačném případě to může být posuzováno jako porušení pracovní kázně písm. g) § 52 zákoníku práce č. 262/2006 Sb. Stejně jako u plánovaných školení platí: Personalistka zodpovídá za to, aby účastníci školení byli včas informování a obdrželi podklady k jednotlivým školením (datum, čas a místo konání, u dvou a vícedenních vzdělávacích akcí také formulář „Hodnocení vzdělávací akce“. Každý účastník těchto školení zodpovídá: 1. za předání vyplněného formuláře „Hodnocení vzdělávací akce“, kopie získaného osvědčení o absolvování školení (pokud takové osvědčení bylo výsledkem tohoto školení) personalistce nejpozději do pěti pracovních dní od skončení školení 2. za předání učebních podkladů a materiálů, které na školení obdržel, personalistce a po dohodě s ní i všem zaměstnancům, pro které by tyto materiály mohli být v jejich práci užitečné a to nejpozději pět pracovních dní od skončení školení 3. za vypracování písemné zprávy o obsahu a poznatcích získaných v jejich průběhu a její předání daným zaměstnancům, které po dohodě s personalistkou určí jeho příslušný nadřízený pracovník
2.5
Ostatní metody vzdělávání
Nyní se budu zabývat dalšími specifickými a zároveň nejdůležitějšími metody vzdělávání pro firmu, které v současné době používá nejvíce a klade na ně největší důraz. Kvalifikační dohoda V případě účasti zaměstnance na vzdělávání za účelem zvyšování kvalifikace (např. dálkové středoškolské nebo vysokoškolské studium, příprava na získání osvědčení o autorizaci ČKAIT) a v případě prohlubování kvalifikace, kdy náklady s tímto spojené dosahují alespoň 75.000 Kč, může zaměstnavatel se zaměstnancem dle § 231 zákoníku práce č.262/2006 Sb. uzavřít kvalifikační dohodou.
40
Sjednání kvalifikační dohody se zaměstnancem se při zvyšování kvalifikace řídí těmito podmínkami: v případě, že celkové náklady spojené se zvyšováním kvalifikace budou vyšší než a) 10.000 Kč je zaměstnanec povinen od zvýšení kvalifikace setrvat v pracovním poměru ½ roku b) 20.000 Kč je zaměstnanec povinen od zvýšení kvalifikace setrvat v pracovním poměru 1 rok c) 30.000 Kč je zaměstnanec povinen od zvýšení kvalifikace setrvat v pracovním poměru 1 a ½ roku d) 40.000 Kč je zaměstnanec povinen od zvýšení kvalifikace setrvat v pracovním poměru 2 roky e) 50.000 Kč je zaměstnanec povinen od zvýšení kvalifikace setrvat v pracovním poměru 3 roky f) 60.000 Kč je zaměstnanec povinen od zvýšení kvalifikace setrvat v pracovním poměru 4 roky g) 70.000 Kč je zaměstnanec povinen od zvýšení kvalifikace setrvat v pracovním poměru 5 let V případě, že zaměstnanec nesplní závazek setrvat v zaměstnání po sjednanou dobu vyplývající pro něj z kvalifikační dohody, je povinen uhradit zaměstnavateli celkové náklady spojené se zvyšováním kvalifikace nebo jejich poměrnou část, pokud tento závazek splní pouze z části. Za tyto náklady se považuje zejména náhrada mzdy ve výši průměrného výdělku za dny účasti na studiu, náhrada cestovních výdajů, náhrada studijních materiálů. V kvalifikační dohodě bude stanovena celková částka nákladů, kterou bude muset zaměstnanec uhradit, pokud nesplní závazek setrvat v zaměstnání. ostatní podmínky uzavření kvalifikační dohody, náležitosti této dohody, podmínky zvyšování či prohlubování kvalifikace se řídí ustanoveními zákoníku práce. za uzavření kvalifikační dohody nejpozději sedm kalendářních dnů před zahájením zvyšování či prohlubování kvalifikace zodpovídá personalistka.
41
Kvalifikační dohoda bude vyhotovena ve dvou stejnopisech, z nichž jeden obdrží zaměstnanec a druhý bude zaveden v osobním spise zaměstnance Celoživotní vzdělávání autorizovaných osob tento druh vzdělávání lze jmenovat jako prioritu společnosti nejvíce používaná metoda vzdělání v okolí stavebnictví v současné době a jmenovaná firma se na ní soustředí čím dál více Vzdělávání zaměstnanců související s přípravou na získání a se získáním osvědčení o autorizaci ČKAIT se považuje za zvyšování kvalifikace dle § 231 zákoníku práce č.262/2006 Sb. Firma vybraným zaměstnancům uhradí náklady spojené s přípravou na získání a se získáním autorizace. Autorizovaným osobám pak uhradí členské příspěvky a poskytne měsíční příplatek ke mzdě ve výši dle platného vnitřního mzdového předpisu – mzdového řádu. V současné době u autorizovaného technika se jedná o částku 3.000 Kč a u autorizovaného inženýra 5.000 Kč. O této výši příplatku k měsíční mzdě rozhoduje ředitel společnosti. Společnost nehradí autorizovaným osobám účast na žádných tuzemských ani zahraničních exkurzích akreditovaných v systému celoživotního vzdělávání ČKAIT a ani nepovažuje účast na těchto exkurzích za výkon povolání. Nutno podotknout, že získat osvědčení ČKAIT není příliš jednoduché, jen malé % pracovníků tento kurz zvládne a osvědčení získá. Jazykové kurzy Mimo pracovní dobu firma poskytuje svým zaměstnancům možnost jazykového vzdělávání účastí na veřejných jazykových kurzech či realizací jazykové výuky interně v prostorách firmy. Příslušnou formu jazykové výuky, zda se zaměstnanci budou jazykově vzdělávat na veřejných kurzech nebo formou interní jazykové výuky, stanoví firma. Firma hradí náklady na školné, kurzovné, případné cestovní náklady lektora apod. Účastník jazykového kurzu hradí náklady na učební pomůcky potřebné k jazykové výuce (učebnice, pracovní sešity apod.).
42
Účastníci této jazykové výuky jsou povinni mít na této výuce nejméně 75% účast ve sledovaném období (např. školní rok, pololetí apod.). Za sledování účasti zaměstnanců na základě evidence docházky vedené a předané lektorem zodpovídá personalistka. V případě, že má zaměstnanec docházku za sledované období menší než 75 % nebo se v průběhu tohoto období rozhodne výuku ukončit, má zaměstnavatel jako plátce nákladů jazykové výuky právo tohoto zaměstnance z jazykového vzdělávání vyloučit na dobu dvou let. V případě, že zaměstnanec chce ve výuce pokračovat, náklady na výuku si hradí sám. Veškerou docházku, omluvené a neomluvené kurzy má na starost personalistka.
2.6
Vyhodnocení plánu vzdělávání
V předchozích kapitolách své práce jsem se zmínila o ročním plánu vzdělávání, který si společnost každý rok zpracovává. Za pomocí personalistky jmenované firmy se mi podařilo získat vyhodnocení tohoto plánu za období duben 2012 – březen 2013. Vyhodnocení plánu ukazuje příslušné druhy školení, které za dané období proběhly, jména účastníků, termín, plánované náklady a skutečné náklady. Příslušné vyhodnocení nalezneme v příloze č. 1 bakalářské práce. VYSVĚTLIVKY Lektor
Školení
I
- interní lektor (lektor je zaměstnanec firmy)
E
- externí lektor (lektor je z jiné organizace)
I
- interní školení (školení probíhá v prostorách firmy)
E - externí školení (školení probíhá mimo firmu) Pozn. Veškeré náklady jsou uvedené v Kč bez DPH.
43
2.7
Dotazníkový průzkum zaměstnanců
Systém vzdělávání zaměstnanců ve společnosti Podzimek a synové s.r.o. je analyzován formou dotazníku. Dotazníkového průzkumu se zúčastnilo 18 zaměstnanců společnosti Podzimek a synové s.r.o. na pobočce v Třešti. Celkem jim bylo položeno 10 otázek. Struktura dotazníku se nachází v příloze č. 2 bakalářské práce. Za pomocí personalistky jsem předala dotazník ve fyzické formě současným zaměstnancům, kteří dobrovolně dotazník vyplnili. Výsledky dotazníku nám posloužily k současnému zjištění potřeb zaměstnanců, jejich spokojenosti se vzděláváním ve společnosti a také zjištění nedostatků. Z výsledků zpracování dotazníků jsme schopni navrhnout efektivní opatření ke zlepšení současného stavu. Otázky směřují na oblast vzdělávání ve firmě, zda jsou zaměstnanci spokojeni se současným systémem vzdělávání, co postrádají, jaký typ vzdělávání jim schází, zda vybrané metody vzdělávání ve firmě jsou pro ně přínosné či nikoliv. 2.7.1 Vyhodnocení dotazníkového průzkumu Dotazníkového průzkumu se zúčastnilo 8 žena a 10 mužů. Zaměstnanci mají různorodé pracovní pozice, ale převážně jde o stavbyvedoucí a přípraváře staveb. Dotazník vyplnily i ženy z ekonomického oddělení. V následující kapitole uvedu celkové výsledky, které jsou uspořádány do přehledné tabulky. Každou odpověď na jednu z osmi znázorním v grafickém provedení.
44
Tabulka 2: Vyhodnocení dotazníkového průzkumu
Vyhodnocení dotazníkového průzkumu Otázka Jste žena či muž?
Věnujete se i jinému vzdělání mimo pracoviště?
Máte zájem se vzdělávat? Jsou pro Vás školení a kurzy v rámci společnosti přínosem?
S jakým typem vzdělávání jste nejvíce spokojen/a?
S jakým typem vzdělávání jste nejméně spokojen/a?
Který typ vzdělávání byste uvítali?
Motivuje Vás vzdělávání ve firmě?
Jste spokojen/a se vzdělávacím systémem ve společnosti?
Jsou pro Vás školení a kurzy přínosem?
Typ odpovědi
Počet Počet v %
Žena
8
44
Muž
10
56
Ano
7
39
Ne
11
61
Ano
16
89
Ne
2
11
Ano
14
78
Ne
4
22
Kvalifikační kurzy
6
33
IT kurzy
2
11
Odborné kurzy
8
45
Jazykové kurzy
2
11
Kvalifikační kurzy
3
17
IT kurzy
6
33
Odborné kurzy
2
11
Jazykové kurzy
7
39
Počítačové kurzy
1
6
Komunikativní kurzy
7
39
MS Office kurzy
6
33
Jiné
4
22
Ano
16
89
Ne
2
11
Ano
11
61
Ne
7
39
Ano
14
78
Ne
4
22
45
Následně vyhodnotím každou otázkou v grafickém provedení pro lepší přehlednost výsledných hodnot.
1. Jste žena či muž?
44%
Žena Muž
56%
Obrázek 6: Otázka z dotazníku č. 1
Na obrázku vidíme grafické znázornění počtu žen a mužů ve společnosti, kteří nám zodpověděli následující otázky týkající se vzdělání ve společnosti, ve které respondenti pracují.
2. Věnujete se i jinému vzdělávání mimo pracoviště?
39% 61%
Ano Ne
Obrázek 7:Otázka z dotazníku č.2
U této otázky jsou velice vyrovnané odpovědi, z poznatků a informací od personalistky se v rámci osobního volna mnozí pracovníci věnují studiu vysoké školy a navštěvují
46
jazykové kurzy. Mnozí z nich navštěvují veletrhy a další podobná místa, kde se dozvídají nejnovější trendy ve stavebnictví.
3. Máte zájem se vzdělávat? 11%
Ano Ne
89%
Obrázek 8: Otázka z dotazníku č. 3
Z obrázku můžeme usoudit, že téměř všichni pracovníci mají zájem se vzdělávat a prohlubovat své dosavadní znalosti. Což může být pro firmu dobré znamení, že její snažení ke zdokonalení a zlepšení dosavadního systému vzdělávání bude užitečné.
4. Jsou pro Vás školení a kurzy v rámci společnosti přínosem?
22% Ano Ne 78%
Obrázek 9: Otázka z dotazníku č.4
U této otázky vysoce převyšuje odpověď „ano“, a dozvídáme se tak, že pracovníci libovolné kurzy a školení, které jim jsou poskytovány, berou jako přínos a že dosavadní druhy školení jsou pro pracovníky naprosto využitelné.
Odpověď „ano“ je pro 47
společnost velké pozitivum. Máme tu důkaz, že pracovníci si z kurzů odnášejí dobrý pocit o nabytí nových poznatků.
5. S jakým typem vzdělávání jste nejvíce spokojen/a?
11% 33%
Kvalifikační kurzy IT kurzy Odborné školení
45%
Jazykové kurzy 11%
Obrázek 10: Otázka z dotazníku č.5
Pracovníci jsou nejvíce spokojeny se vzděláním zaměřeným na odborné školení, kterým rozumíme školení profesní, tedy přesně zaměřené na odbornou část, s kterou se pracovník setkává každý den. Poté přichází kvalifikační kurzy, které se také setkávají s velkou mírou spokojenosti. Ovšem jazykové a IT na tom zdaleka tak dobře nejsou. Na základě poznatků těchto kurzů více ubývá, než přibývá.
6. S jakým typem vzdělávání jste nejméně spokojen/a?
17% Kvalifikační kurzy 39%
IT kurzy Odborné školení 33%
Jazykové kurzy
11%
Obrázek 11: Otázka z dotazníku č. 6
48
Tento graf nám jen potvrzuje, že pracovníci jsou nejméně spokojeni s jazykovými a IT kurzy ve společnosti. Když porovnáme obrázek č.11 s tímto obrázek zjistíme, že pracovníci jsou nejméně spokojeni s jazykovými a IT kurzy.
7. Jaký typ vzdělávání by jste uvítali? 6% 22% Počítačové kurzy 39%
Komunikativní kurzy MS Office kurzy Jiné
33%
Obrázek 12: Otázka z dotazníku č.7
Výsledný graf nám přesně ukazuje, že pracovníci by největší zájem jevili o komunikativní kurzy a MS Office kurzy, překvapivě. O počítačové kurzy není překvapivě téměř žádný zájem.
8. Motivuje Vás vzdělávání ve firmě? 11%
Ano Ne
89%
Obrázek 13: Otázka z dotazníku č.8
49
Vzdělávání ve firmě je pro pracovníky rozhodně velice motivující. Tuto skutečnost můžeme vidět na obrázku č. 13. Jen malé procento pracovníků necítí ve vzdělání motivaci.
9. Jste spokojen/a se vzdělávacím systémem ve společnosti?
39%
Ano Ne 61%
Obrázek 14: Otázka z dotazníku č.9
V současné době panuje mezi pracovníky velká nerozhodnost, zda jsou, nebo nejsou spokojeni s dosavadním vzděláním ve společnosti, podle výsledného obrázku sice o 20 % více pracovníků spokojeno je, ale zbylých 39 % spokojeno není.
10. Jsou pro Vás školení a kurzy přínosem?
22% Ano Ne 78%
Obrázek 15:Otázka z dotazníku č.10
50
2.8
Návrhy na zlepšení současného vzdělávání ve společnosti
Nejprve bych poznamenala, že u společnosti postrádám větší výběr jazykových kurzů a větší zaměření na odborné kurzy, o které je ve společnosti mezi pracovníky největší zájem. Většina pracovníků v dotazníku odpovědělo, že je spokojena se systémem vzdělávání ale ani jeden se nevyjádřil konkrétně. Když si shrneme praktickou část, tak společnost nabízí širokou škálu vzdělávacích aktivit a metod, při pohledu na vyhodnocení plánu vzdělávání, ale možná zbytečně kurzy zaměřené v oblasti managementu a ekonomie, výběr z těchto oborů bych zúžila a zaměřila se na jazykové kurzy. Zejména na anglický a německý jazyk. Mnozí pracovníci nemají správný pohled na vzdělání. Mělo by pro ně být motivační pro podávání lepších pracovníků výkonů a dosahování lepších výsledků. Společnosti bych navrhla zavést do své široké nabídky kurzů, například outdoorové kurzy, které jsou velice osvědčené a napomáhají i ke zlepšení komunikace mezi pracovníky a nadřízenými. Tyto kurzy jsou ovšem stále v současné době náročné po finanční stránce, ale za to přínosné a velice motivační. V budoucnu bych jistě zapracovala na již zmiňovaných formulářích „Hodnocení vzdělávací akce“. Myslím si, že společnost jejich potřebnost zbytečně brzy vzdala. Taková hodnocení určují míru spokojenosti zaměstnanců, celkový dojem z kurzu a hlavně zpětnou vazbu, zda dané školení bylo natolik specificky vhodné pro dané zaměstnance a zda je společnost bude opakovat. Další nedostatek vidím u vzdělávání mzdové účetní, která navštívila minulý rok pouze jedno školení, z důvodu neustálé obnovy zákonů daní myslím, že by bylo vhodné navštěvovat školení při každé právní změně týkající se mezd. Naopak velké plus společnosti vidím ve snaze zaměstnávat čerstvé vystudované absolventy a poskytování potřebných praxí pro studenty středních škol.
51
ZÁVĚR Pomocí rozboru současného systémů vzdělávání ve společnosti docházím k závěru, že je tento systém v dané společnosti nastaven poměrně dobře. Podle výsledných hodnot dotazníku jsou zaměstnanci převážně spokojeni. Podrobnější návrhy na zlepšení současného systému vzdělávání jsem rozebrala v předešlé kapitole. Mnohým pracovníkům chybí motivace ke vzdělání, v průběhu psaní této bakalářské práce a navštívení dané firmy jsem bohužel nenarazila na důležitý pojem spojovaný se vzděláváním a to je odměňování pracovníků. Myslím si, že právě v odměňování by pracovníci mohli najít svoji postradatelnou motivaci a vedení by tak mohlo postupem času nastavit určitý plán odměňování spolu se vzděláváním. S odměňováním jsme se setkali pouze při školení autorizovaných osob, kdy pracovník získává určitou kvalifikaci a společnost jako odměnu nastaví pracovníkovi měsíční odměnu k základnímu platu. Nemyslím si, že formou odměňování musí být jen finanční prostředky, zejména bych dala pracovníkům prostor a šanci pro možný postup na vyšší pozici. Na konci své práce jsem se věnovala samotným pracovníkům, jelikož mě zajímal jejich pohled na situaci, který nám napomohl k zjištění specifických nedostatků. Dotazník jsem sestavila tak, abychom se dozvěděli potřebné informace z pohledu pracovníků. Zpětně lituji, že jsem pracovníkům nedala větší prostor pro vlastní názor ve smyslu volné otázky. Zvlášť velké nedostatky jsem u společnosti nezpozorovala, naopak si myslím, že zmiňované nedostatky jsou jen malé kroky k dokonalosti současného systému vzdělávání ve firmě. Velice důležitá osoba v tomto směru je personalistka, která má vše na starosti. Vede veškeré dokumentace ke vzdělávání, osobní spisy zaměstnanců a dle mého názoru vede vše řádně. Nabyla jsem v tomto směru jistě mnoha zkušeností a jsem přesvědčena, že vzdělávání pracovníků je velice důležité pro každou organizaci, která chce dosahovat nejlepších výkonů, jelikož zaměstnanci jsou nejdůležitější součástí každé společnosti.
52
LITERATURA Knižní zdroje
AMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing a.s., 2002. ISBN 80-247-0469-2.
BARTOŇKOVÁ, Hana. Firemní vzdělávání: Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2000. ISBN 978-80-247-2914-5.
HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1457-8.
KLUWER, Wolters. Personalistika: 4.vydání. Praha: Wolters Kluwer ČR, a.s., 2011. ISBN 978-80-7357-627-1.
KOUBEK, Josef. ABC praktické personalistiky. Praha: LINDE nakladatelství s.r.o., 2000. ISBN 80-86131-25-4
VODÁK,
Josef
a
Alžběta
KUCHARČÍKOVÁ.
Efektivní
vzdělávání
zaměstnanců. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1904-7. Internetové zdroje
Firma.
Podzimek
[online].
[cit.
2013-05-04].
Dostupné
z:
http://podzimek.cz/synove/index.html
Podnikové vzdělávání. DV MONITOR [online]. [cit. 2013-05-04]. Dostupné z: http://www.dvmonitor.cz/podnikove-vzdelavani
Vzdělávání a rozvoj pracovníků v organizaci. NEEDFUL [online]. [cit. 2013-0504]. Dostupné z: http://www.needful.cz/nase-clanky/detail/vzdelavani-a-rozvojpracovniku-v-organizaci
Ostatní zdroje
Interní zdroje firmy
53
Seznam obrázků Obrázek 1: Systém formování pracovních schopností člověka (zdroj: Koubek, 1995) . 12 Obrázek 2: Cyklus systematického vzdělávání pracovníků (zdroj: Koubek, 2000) ....... 15 Obrázek 3: Vhodné zjištění diference (Zdroj: Kluwer, 2011) ........................................ 18 Obrázek 4: Rozbor a vyhodnocení vzdělávacích potřeb (zdroj: Kluwer,2011) ............. 22 Obrázek 5: Organizační schéma společnosti (zdroj: internetové stránky Podzimek) .... 34 Obrázek 6: Otázka z dotazníku č. 1 ................................................................................ 46 Obrázek 7:Otázka z dotazníku č.2 .................................................................................. 46 Obrázek 8: Otázka z dotazníku č. 3 ................................................................................ 47 Obrázek 9: Otázka z dotazníku č.4 ................................................................................. 47 Obrázek 10: Otázka z dotazníku č.5 ............................................................................... 48 Obrázek 11: Otázka z dotazníku č. 6 .............................................................................. 48 Obrázek 12: Otázka z dotazníku č.7 ............................................................................... 49 Obrázek 13: Otázka z dotazníku č.8 ............................................................................... 49 Obrázek 14: Otázka z dotazníku č.9 ............................................................................... 50 Obrázek 15:Otázka z dotazníku č.10 .............................................................................. 50
Seznam tabulek Tabulka 1: Kirkpatrickův model (zdroj: http://www.trainingcookbooks.cz) ................. 30 Tabulka 2: Vyhodnocení dotazníkového průzkumu ....................................................... 45
Seznam příloh Příloha č. 1: Vyhodnocení plánu vzdělávání za období duben 2012 – březen 2013 Příloha č. 2: Dotazník
54
Příloha č. 1: Vyhodnocení plánu vzdělávání za období duben 2012 – březen 2013
55
56
57
58
59
60
61
Příloha č. 2 : Dotazník 1. Jste žena či muž? a, žena b, muž 2. Věnujete se i jinému vzdělávání mimo pracoviště? a, ano b, ne 3. Máte zájem se vzdělávat? a, ano b, ne 4. Jsou pro Vás školení a kurzy v rámci společnosti přínosem? a, ano b, ne 5. S jakým typem vzdělávání jste nejvíce spokojen/a? a, kvalifikační kurzy b, IT kurzy c, odborné kurzy d, jazykové kurzy 6. S jakým typem vzdělávání jste nejméně spokojen/a? a, kvalifikační kurzy b, IT kurzy c, odborné kurzy d, jazykové kurzy 7. Který typ vzdělávání byste uvítali? a, počítačové kurzy b, komunikativní kurzy c, MS Office kurzy d, jiné 8. Motivuje Vás vzdělávání ve společnosti? a, ano b, ne
62
9. Jste spokojen/a se vzdělávacím systém ve společnosti? a, ano b, ne 10. Jsou pro Vás školení a kurzy přínosem? a, ano b, ne
63
