VOORPUBLICATIE. dienend leidinggeven

VOO RPU BLIC ATIE

dienend leidinggeven

Voorpublicatie uit Dienend Leidinggeven, Roeland Broeckaert, Leuven: LannooCampus, 2015. www.dienendleidinggeven.be

VOO RPU BLIC ATIE Voorpublicatie uit Dienend Leidinggeven, Roeland Broeckaert, Leuven: LannooCampus, 2015. www.dienendleidinggeven.be

VOO RPU BLIC ATIE

DIENEND GEVEN


VOO RPU BLIC ATIE

Voor Guido Vangronsveld, mijn baas en mentor, waarlijk een dienend leider.

d/2015/45/12 – isbn 978 94 014 2127 0 – nur 808 eindredactie

vormgeving cover

vormgeving binnenwerk

Jef Schokkaert Peer De Maeyer Keppie & Keppie

© Roeland Broeckaert & Uitgeverij Lannoo nv, Tielt, 2015. Uitgeverij LannooCampus maakt deel uit van Lannoo Uitgeverij, de boeken- en multimediadivisie van Uitgeverij Lannoo nv. Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag verveelvoudigd worden en/of openbaar gemaakt, door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgeverij LannooCampus Erasme Ruelensvest 179 bus 101 3001 Leuven België www.lannoocampus.be


VOO RPU BLIC ATIE

Inhoud proloog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9 11

deel i de basis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Eén visie 23 Twee pijlers in dienend leiderschap: de meetlat en de ondersteuning 31 A De meetlat 33 B De ondersteuning 37 Drie rollen als leidinggevende 43 A De manager 45 het organiseren van de output 45 het organiseren van de activiteitenstroom 50 B De leider 58 visie op de opdracht 58 visie op de samenwerking: lineair of circulair kijken 59 C De coach 66 talentontwikkeling 66 een positief leerklimaat 72 Tot besluit 78 deel ii de verdieping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Vier stijlen van een manager 81 A Vier stijlen om je medewerker te ondersteunen 84 B Vier stijlen om je team te ondersteunen 91 Vijf kenmerken van een dienend leider 99 A Proactief: keep the main thing, the main thing 102 B Inlevend: ken elkaars HANDleiding 109 C Authentiek: blijf (bij) jezelf 112 D Nieuwsgierig: ontdek je kernkwaliteiten 117 E Ontwikkelingsgericht: creëer leiders, geen volgers 124


6

INHOUD

VOO RPU BLIC ATIE

Zes vaardigheden van een coach 129 A Exploreren 131 B Waarderen 137 C Betrokken confronteren 140 D Uitdagen 145 E Inspireren 150 F Ruimte laten voor gevoelens 155 Tot besluit 161 syntheseoefening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . epiloog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . dankwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . literatuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

162 165 167 168


VOO RPU BLIC ATIE

resultaat

p. 31

DRIVE VAN DE MEDEWERKER

professionele meetlat

ondersteuning

autonomie

manager

vier stijlen

p. 81

leider

binding met de visie en het team

vijf kenmerken

competentie

ardigheden zes va

p. 99

coach

VISIE

p. 43

p. 129

p. 23


VOO RPU BLIC ATIE ‘A leader is best when people barely know he exists, when his work is done, his aim fulfilled, they will say: we did it ourselves.’

Lao Tzu, 600 v.C. Voorpublicatie uit Dienend Leidinggeven, Roeland Broeckaert, Leuven: LannooCampus, 2015. www.dienendleidinggeven.be

9

VOO RPU BLIC ATIE

proloog Geloof degenen die de waarheid zoeken, twijfel aan degenen die haar hebben gevonden. André Gide, Frans schrijver

Ceci n’est pas une théorie

Geloof niet zomaar alles wat in dit boek staat. Niets van wat in dit boek staat is onomstreden ‘waar’. Mijn ervaringen hebben mij vooral geleerd dat de realiteit altijd veranderlijk en complex is en zich niet laat vangen in statische modellen of theorieën. Ik beweer dan ook niet dat dit boek noodzakelijk de norm zou moeten worden van leidinggeven. Met dit boek wil ik vooral een verfrissende blik bieden op bepaalde uitgangspunten en modellen waar andere boeken over leidinggeven op steunen. Als het gaat over leiderschapsontwikkeling, gaat het immers maar al te vaak over ‘uiterlijk’ leiderschap. Zo ontstaan leiderschapsmodellen vaak als volgt: we zien dat een bepaalde leidinggevende een positieve impact heeft op de mensen die hij aanstuurt. We onderzoeken vervolgens wat deze leidinggevende zichtbaar doet, welke handelingen hij stelt en in welke volgorde. Hier maken we vervolgens een model van. Anderen kunnen zich dit (mentaal) model dan eigen maken en het stap voor stap in praktijk brengen. Ondertussen heb ik in mijn rol als procescoach leidinggevenden ontmoet die de concepten van coachend, situationeel, faciliterend, bezield, motiverend, vernieuwend, authentiek, flexibel, creatief of waardegericht leiderschap onder de knie hadden. Een enkeling kende ze zelfs allemaal. Veel van die leidinggevenden konden de dingen die in hun team gebeurden tot in detail en correct beschrijven, maar gaven toch aan dat ze impact op hun medewerkers misten, dat ze vast leken te zitten in hun oordeel of dat ze weerstand voelden bij sommige teamleden. Dus volgden ze nog een leiderschapscursus omdat ze voelden dat ze het potentieel van hun team nog niet maximaal hadden benut. Mijn ervaring leert me dat het niet steeds vanzelfsprekend is voor gemotiveerde leidinggevenden om deze (gedrags)modellen effectief toe te passen. De


10

PROLOOG

VOO RPU BLIC ATIE

reden hiervoor is, zo meen ik, voor een groot stuk te vinden in het feit dat er ook innerlijke processen spelen bij de leidinggevende die zijn succes beïnvloeden: zijn drijfveren, overtuigingen, achtergronden en gevoeligheden hebben een voelbare impact op effectiviteit. Die schijnbare paradox – is het nu een innerlijke houding of zit het in kennis van modellen? – intrigeert me en ik wil er graag meer zicht op krijgen. In dit werkboek bespreek ik de binnen- en de buitenkant van leiderschap. Enerzijds vat ik de innerlijke houding van de dienende leider samen, anderzijds maak ik de bepalende processen in een team zichtbaar en bied ik modellen aan om beide facetten in kaart te brengen. Want hoe plat je een pannenkoek ook maakt, hij heeft altijd twee kanten. De aankoop van dit boek rendeert enkel als je ermee aan de slag gaat. Dienend leiderschap is immers geen trucje dat je uit een boek kunt leren en ook geen competentie die je met een training kunt oppikken. Want ik ga uit van de aanname dat leidinggeven een complexe opdracht is waar veel uiterlijke, maar ook veel innerlijke processen in constante dialoog zijn met de omgeving. Dit boek is een leidraad waarmee je aan de slag kunt om niet enkel jezelf, maar ook het team dat je stuurt te ontwikkelen. Het is mijn persoonlijke overtuiging dat je zo, samen met je team en gedragen door de kracht van dialoog, tot de beste resultaten zult komen. Maar net zoals de pijp van René Magritte geen echte pijp is, zo is elk model een vereenvoudigde versie van een veel veelzijdigere complexiteit. Ik geef dus slechts een aanzet, de rest is aan jou.


11

VOO RPU BLIC ATIE

inleiding Dienend leiderschap

Een dienend leider stelt de belangen van anderen op de eerste plaats, heeft de wijsheid om te zien wat nodig is, de capaciteiten om daar iets mee te doen en de moed om daarnaar te handelen.

Inge Nuijten, onderzoeker inzake Servant Leadership

Dienend leiderschap is geen hype. Gelukkig. Het is ook niets nieuws. Het bestaat al eeuwen, zoals het citaat van Lao-Tzu vooraan in dit boek illustreert. Meer nog, bijna iedereen past het toe in zijn dagelijkse leven. Opvoeden is bijvoorbeeld vaak een vorm van dienend leiderschap. Bekijk je rol als ouder eens wanneer je je zoontje leert fietsen: Je neemt je zoon op een zonnige dag mee naar buiten en zorgt voor een veilige omgeving, je laat hem immers niet oefenen op een drukke steenweg of een afhellende straat bezaaid met kiezels. Je legt hem uit hoe fietsen werkt, zet hem op het zadel en begeleidt hem de eerste meters met je hand. Wanneer je zoon na wat oefenen zigzaggend zijn eerste meters rijdt, roep je hem toe dat hij het geweldig doet. Wanneer hij die onvermijdelijke eerste keer valt, ben je snel in zijn buurt. Je wrijft over de pijnlijke knie, stuurt bij waar nodig en krikt zijn zelfvertrouwen op. Wanneer Bram een tweede keer valt en zijn gloednieuwe fiets wenend op de straat gooit, spreek je hem hierop aan. Je maakt duidelijk dat je zulk gedrag niet meer wilt zien, dat alle begin moeilijk is, maar dat hij het wel zal leren. Je laat hem toe gefrustreerd te zijn, maar corrigeert wel zijn gedrag.


12

INLEIDING

VOO RPU BLIC ATIE

Na enkele weken oefenen beslissen jullie samen dat de zijwieltjes eraf mogen. Je legt je zoon uit dat hij het tot hier toe al helemaal zelf heeft waargemaakt. Wanneer je uiteindelijk ziet hoe hij glimlachend de straat op en neer fietst, straal je van trots.

Wanneer je je zoontje leert fietsen, ga je vanzelf op zoek naar de perfecte balans tussen leiden en dienen. Je hebt natuurlijk zelf al heel wat kilometers gefietst, dus hij kan nog heel wat van je leren. Maar je wilt toch vooral dat hij het zelf leert, zodat hij binnenkort alleen op pad kan. Bij dienend leiderschap is het ook zo: je gaat op zoek naar de balans tussen leiden en dienen, tussen begrenzen en ruimte geven, tussen normen stellen en zelf laten ontdekken. Dienend leiderschap als filosofie vertrekt vanuit het idee dat je als leider geen volgers, maar nieuwe leiders creëert. Een dienend leider helpt zijn medewerkers zich te ontplooien en leert ze om anderen te inspireren hetzelfde te doen. Het roept de leider op om een werkomgeving te creëren waarin zijn medewerkers hun talenten en passie kwijt kunnen en waarin ze zichtbaar bijdragen aan de missie en de doelen van hun organisatie. De ontwikkeling van de medewerker staat centraal, en wel omdat de dienende leider gelooft dat het échte kapitaal in zijn medewerkers zit. Hij wil dat zij slagen en succes kunnen boeken. Het slagen van de medewerkers is immers het slagen van de onderneming, of, anders gezegd, de resultaten van een organisatie worden bepaald door de prestaties van de medewerkers. Voor de dienende leider is het dan ook van het grootste belang om zijn medewerkers te laten floreren binnen zijn organisatie. Maar hoe doe je dit concreet?

Een leidinggevende krijgt de medewerkers die hij (ver)dient

Groepsleden aanvaarden alleen de invloed en leiding van een leider die volgens hen over de middelen beschikt om hun behoeften te vervullen. Mensen volgen (en laten hun handelingen leiden door) een leider die, naar zij geloven, ervoor zal zorgen dat ze krijgen wat ze wensen of nodig hebben. Thomas Gordon, communicatie- en leiderschapsdeskundige


INLEIDING

13

VOO RPU BLIC ATIE

Sociologisch onderzoek heeft aangetoond dat er geen aangeboren persoonlijkheidsverschillen zijn tussen leiders en niet-leiders (Gordon, 2010). Laat het een geruststellend idee zijn dat leiderschap dus niet iets is dat je van nature hebt of niet hebt. Het is een relationeel gebeuren. Omdat leiderschap gaat over wat jij uiteindelijk doet of laat, kun je leiderschapsontwikkeling bekijken als het streven naar de meest authentieke en effectieve leider die in jou verscholen zit. Het belang hiervan werd recentelijk nog benadrukt. Uit een studie (Rath & Conchie, 2008) waarbij meer dan 1 miljoen mensen werden bevraagd, bleek dat de hoofdreden voor gekozen ontslag niet het loon was, noch de reistijd of de jobinhoud. De hoofdreden was de manier waarop er leiding werd gegeven. Vanuit die wetenschap lijkt het dan ook fair te stellen dat leiderschap eerder staat of valt met groepsleden die de invloed van de leider accepteren of verwerpen, dan met het feit dat iemand ‘een rol’ toegewezen krijgt van hogerhand. Het is niet omdat iemand je uitroept tot leider, dat je het ook effectief bent. Het echte oordeel daarover kan enkel uitgesproken worden door de mensen die je leidt. Het is dus vooral van belang om als leidinggevende van je medewerkers een mandaat te krijgen (Gordon, 2010). Hoe verwerf je dan dat mandaat? Waarom accepteren medewerkers de invloed van de ene leider wel en die van een andere niet? Wat gebeurt er tijdens zo’n interactie? Volgens de filosofie van dienend leiderschap verwerf je dit mandaat door het juiste evenwicht te vinden tussen dienen en sturen. Een voorbeeld vanuit het leger: Ook in verscheidene legers is dienend leiderschap een erg gangbare filosofie. Zo komt het woord ‘sergeant’ van ‘servant’ (Collins Dictionaries, 2014). Enerzijds leren de soldaten de sergeant kennen als iemand die zijn stem schor schreeuwt wanneer er gedrild moet worden, die zich boos maakt wanneer laatkomers opdagen en het uiterste van zijn manschappen vraagt tijdens uitputtende fysieke proeven. Maar tegelijk kennen ze hem als degene die bezorgd is wanneer iemand een verwonding oploopt, die wacht tot iedereen gegeten heeft alvorens zichzelf te bedienen en die in de strijd voorop gaat. Hij kiest ook het pad dat hij het meest veilig acht voor zijn manschappen en voor zichzelf.

Als dienend leider handel je vanuit de bereidheid om – met oog voor de visie en doelstellingen van de organisatie – de behoeften van je teamleden centraal te stellen (Gordon, 2010). Telkens wanneer je dat lukt, ‘stort’ je als het ware


14

INLEIDING

VOO RPU BLIC ATIE

middelen op de relationele bankrekening van je collega en bouw je krediet op. Binnen dienend leiderschap ga je dus na wat de behoeften van jouw medewerkers zijn en probeer je vervolgens een context te creëren waarin aan die behoeften voldaan kan worden. Er is sprake van een constante wisselwerking: als leider krijg je slechts loyale medewerkers door loyaal te zijn aan je team. Een goede toetssteen is te leiden zoals je zelf aangestuurd wilt worden. Om dit dagdagelijks in de praktijk te brengen, kun je werken volgens het ABC van medewerkersbehoeften (Pink, 2013). Je medewerker heeft een aantal behoeften die je kunt vervullen: , Autonomie: de medewerker wil in bepaalde mate zelf kunnen bepalen wat hij doet en hoe hij iets doet. , Binding met een doel en het team: de medewerker wil bijdragen aan een – ook voor hem – zinvol doel. Hij wil zich verbonden voelen met het team en de organisatie. , Competentie: de medewerker wil ergens goed in zijn. BINDING MET EEN DOEL EN HET TEAM

AUTONOMIE

COMPETENTIE


OPDRACHT

, Ga eens na wie jouw inspiratiebronnen zijn geweest. Wie heeft ertoe bijgedragen dat je vandaag de persoon bent die je bent. Wat deed die persoon? Wat deed hij niet? Wat was hiervan het effect op jou? Kun je de link leggen met het ABC?


INLEIDING

15

VOO RPU BLIC ATIE

, Denk eens aan een leidinggevende waar je veel loyaliteit voor voelde. Wat deed hij anders dan anderen? Wat was het effect hiervan? Kun je de link leggen met het ABC? James Woodburn, een vooraanstaand antropoloog, zei ooit het volgende over leiderschap bij de Kung, een jager-verzamelaarsvolk in het zuiden van Afrika: Bij natuurvolkeren, daar waar de leider niet bij machte is de groep hiërarchisch te controleren, zien we een omgekeerde situatie. Hier kunnen we stellen dat de positie van de leider vaak bepaald wordt door de waarde die de groepsleden hem toebedelen. Geen van hen is arrogant, dominant, kil of opschepperig. Bij de Kung zorgen deze eigenschappen ervoor dat je zelfs niet in aanmerking komt om leider te worden. We merkten ook dat hun drang naar weelde of bezit eerder lager was dan de gemiddelde huishoudens in hun stam.

In zulke context met een vlakke hiërarchie en de afwezigheid van grote machtsverschillen zijn de principes van dienend leiderschap als vanzelf geïntegreerd. Organisaties zijn echter doorgaans hiërarchisch georganiseerd met grote machtsverschillen. Dit leidt ertoe dat je naast het mandaat van je medewerkers, ook het mandaat van je organisatie nodig hebt om dienend leider te worden (van Vugt, M. en Wildschut, M., 2012).

Een organisatie krijgt de leiders die ze beloont

Ik zie met grote verbazing hoe miljoenen door de top worden uitgegeven om mensen te motiveren die door dezelfde top constant worden neergehaald. Jim Collins, business consultant

In veel organisaties hebben leidinggevenden nog steeds een hiërarchisch mandaat: ‘Ik ben de baas, omdat de baas zegt dat ik de baas ben. En hij is tenslotte de baas.’ Hiermee is in eerste instantie niets mis. Het komt echter veel voor dat leiders zich in deze structuur autoritair gaan opstellen omdat ze zich beroepen op de ‘macht’ die ze toegewezen kregen. Het gebeurt dan al snel dat teams niet


16

INLEIDING

teamprestaties

VOO RPU BLIC ATIE

zozeer de resultaten dienen, maar eerder de wil van de leider. Dat recente studies (Nuijten, 2011, pp. 98-102) uitwijzen dat een autoritaire aanpak van leidinggeven op lange termijn eerder negatief dan positief werkt, is dan ook geen grote verrassing. In de figuur zijn de resultaten van het onderzoek weergegeven. De zwarte lijn staat voor organisaties met ‘onduidelijk’ leitijd derschap; daar was binnen de groep zelf nog niet duidelijk wie de leider was of welke stijl hij hanteerde. De roze lijn staat voor traditioneel leidinggeven met een autoritaire focus. De rode lijn staat voor organisaties waar dienend leiderschap werd toegepast. Duidelijk is te zien dat deze stijl na verloop van tijd het effectiefste bleek (Nuijten, 2011, pp. 98-102). Dit valt te verklaren omdat het traditionele systeem een gedrag uitlokt bij zijn medewerkers dat de organisatie eigenlijk niet wil. Zo neemt men beslissingen bijvoorbeeld top-down, zonder veel oog en oor voor de ervaringen onderaan de ladder. Medewerkers vertonen dan weerstand en willen of kunnen moeilijk omgaan met verandering. Een autoritaire of heel directieve stijl van leidinggevenden in een organisatie leidt daarenboven vaker tot minder (verticale) communicatie tussen collega’s en verschillende afdelingen, want er wordt ‘politiek gedrag’ vertoond – hielenlikkerij, roddelen, minimuminzet (enkel doen wat moet), fouten worden verdoezeld, tegenvallende resultaten worden opgepoetst. Ook ontstaat er rivaliteit onder collega’s om in de gunst te komen bij de leidinggevende, een proces dat destructief kan zijn voor het team. Dit alles levert de leider niet alleen veel tijdverlies en een gigantisch verlies aan productiviteit op, maar ook veel stress. Hij raakt vervreemd van zijn medewerkers en verliest voeling met wat er echt op de werkvloer leeft. En daarmee wordt het draagvlak voor zijn beslissingen alsmaar kleiner. Dit alles laat hem enkel met de illusie van controle achter. Voor organisaties kunnen we stellen dat de macht van de leidinggevende bepaald wordt door de manier waarop de organisatie ‘deugdzaam leiderschap’ definieert. Wat is goed leiderschap voor de organisatie? Wat is het gewenste gedrag dat de organisatie van de leidinggevende mag verwachten? Wanneer


INLEIDING

17

VOO RPU BLIC ATIE

‘de bazen van de bazen’ vastgeroest zitten in een klassiek hiërarchische structuur, zal het middenkader op termijn wellicht het gedrag stellen waarvoor het wordt beloond. Dit zal dan weer, zoals hierboven beschreven, het gedrag van elke individuele medewerker beïnvloeden. Traditionele hiërarchische organisaties stimuleren op die manier bewust of onbewust autoritair leiderschap, wat dus, zoals we ondertussen weten, een contraproductief effect heeft. De impact van een paradigmashift naar dienend leiderschap is dan ook nauwelijks te overschatten. Dat weten ze ook bij Semco. Bij het Braziliaanse – voorheen klassiek hiërarchisch gestructureerde – bedrijf Semco nam men duidelijk afstand van individuele beoordelingen en het jaarlijkse evaluatiegesprek. De redenering was dat de rol van managers eruit bestond om het werk van de medewerkers zo goed mogelijk te faciliteren en te ondersteunen. Om de organisatie beter presterend te maken, voerde men dan ook bottom-up evaluaties van leidinggevenden in, in plaats van top-down evaluaties van medewerkers. Op het ogenblik is het zo dat wanneer een leidinggevende twee slechte evaluaties na elkaar heeft, hij een andere functie toebedeeld krijgt. Het spreekt voor zich dat de leidinggevenden zich vrijwel onmiddellijk ten dienste stelden van de behoeften van de medewerkers. Dit kwam de productiviteit enkel ten goede (Semler, 2013).

Het is van groot belang dat een organisatie dienende leiders – die het belang van de groep laten primeren – ook beloont. Stem de verwachtingen in je organisatie hieromtrent goed af. Dat is een manier om te zorgen voor jezelf, want anders kom je als leidinggevende in de knoei met jezelf, je medewerkers of je organisatie. Misschien ben je net terechtgekomen in een organisatie die erg hiërarchisch is gestructureerd? Geen paniek. Elke verandering begint bij het idee van één iemand op de werkvloer. OPDRACHT

Wanneer is jouw organisatie tevreden over jou als leidinggevende? Welke gedragingen beloont het systeem: eerder autoritair/directief leiderschap of eerder dienend leiderschap?


VOO RPU BLIC ATIE

resultaat



ondersteuning

autonomie

manager

vier stijlen

leider


vijf kenmerken

competentie

ardigheden zes va

coach

VISIE


INLEIDING

19

Van woord naar daad

VOO RPU BLIC ATIE

Het schema in deze paragraaf vormt de basis voor dit boek. Het is doorheen het gehele boek een behulpzame rode draad die helpt om de verscheidene facetten van dienend leiderschap te verduidelijken. Uiteraard stelt dit model de medewerker centraal. Dienend leiderschap is immers gefocust op de behoeften van de medewerker. Toch is er een continu spanningsveld om de behoeften van de organisatie en die van de medewerker te verzoenen. Mijn aanname is dat resultaten volgen als er wordt ingezet op het creëren van drive bij de medewerker. Het hierboven reeds aangehaalde ABC van medewerkersbehoeften hanteer ik hiervoor als basis: , Autonomie: de medewerker wil in bepaalde mate zelf kunnen bepalen wat hij doet en hoe hij iets doet. , Binding met een zinvol doel: de medewerker wil bijdragen aan iets dat in zijn ogen zinvol is. Hij wil dit doen in verbondenheid met het team en de organisatie. , Competentie: de medewerker wil ergens goed in zijn.

De dienende leider start vanuit een visie en legt van daaruit een professionele meetlat. Om deze te bereiken zal hij zijn medewerkers ondersteunen. Dit doet hij vanuit drie rollen die telkens gekoppeld zijn aan het ABC van de medewerker. De manager stuurt bij waar het gaat over autonomie en output. De leider zorgt ervoor dat de medewerker verbonden blijft met het team en de visie van de organisatie. Als laatste is er de coach, die instaat voor het ontwikkelen van talenten en zorgt dat er competentie is bij de medewerker. Deze drie rollen zorgen voor een basiskader van dienend leidinggeven, die ik dan ook bijeengebracht heb in deel I. In deel II verdiep ik dit kader door de inhoud van de drie rollen verder uit te werken: ik bespreek de vier stijlen die de manager kan toepassen, de vijf kenmerken die een dienend leider uniek maken en de zes vaardigheden die de effectiviteit van de coach zullen verhogen. De focus van een leider in een team of organisatie is in mijn ogen tweeledig. In de eerste plaats gaat het om de kwaliteit van de output: wat zorgt ervoor dat een team wel resultaten boekt of juist niet? Uiteindelijk draait het natuurlijk om de resultaten die je met je team of organisatie nastreeft. Daarbij ga ik ervan uit dat de output (of resultaat) het rechtstreeks gevolg is van het gedrag van de mede-


20

INLEIDING

VOO RPU BLIC ATIE

werkers. De centrale vraag is dan ook: hoe kan ik ervoor zorgen dat mijn team het gewenst gedrag vertoont dat zal leiden tot de beste resultaten? In de tweede plaats is het essentieel om zacht te zijn voor je medewerkers. Om blijvend ambitieuze resultaten te behalen, is het immers cruciaal om goed voor hen te zorgen. In wat volgt reik ik theoretische en praktische modellen aan waardoor je de lat hoog kunt leggen én het werk van je medewerkers optimaal kunt faciliteren. Je eigen gedrag is het enige waar je directe invloed op kunt uitoefenen. Dat is een belangrijk besef om mee te beginnen als leidinggevende. Op het gedrag van anderen heb je slechts indirect invloed. En op vele omstandigheden heb je helemaal geen of zeer weinig invloed. Jouw eigen proces – ook wel persoonlijk leiderschap genoemd – is dan ook doorslaggevend als je invloed wilt uitoefenen op de processen van anderen. Jouw eigen proces begint bij de basis: een sterke, afgelijnde visie.


21

VOO RPU BLIC ATIE

WOORD VOORAF

deel 1

De basis


VOO RPU BLIC ATIE

resultaat



ondersteuning

autonomie

manager

vier stijlen

leider


vijf kenmerken

competentie

ardigheden zes va

coach

VISIE


23

VOO RPU BLIC ATIE

ééN visie

Als je een schip wilt bouwen, roep dan geen mannen bij elkaar om hout te verzamelen, het werk te verdelen en orders te geven. In plaats daarvan, leer ze verlangen naar de enorme eindeloze zee. Antoine de Saint-Exupéry

Een goed einde heeft een goed begin nodig. Eerst en vooral heb je als leider dus goed voor ogen wat het uiteindelijke doel is van je werk. Wat het ‘waarom’ is van het werk dat je als organisatie doet. Je hebt hier ambitieuze beelden bij. Een bisschop uit de middeleeuwen gaat bij de bouw van de nieuwe kathedraal kijken. Daar ziet hij drie metselaars, druk bezig. Hij vraagt aan de eerste wat hij aan het doen is en deze antwoordt: ‘Ik schrap het cement van de oude stenen af zodat we ze weer kunnen gebruiken.’ De tweede antwoordt: ‘Ik ben een muurtje aan het metselen.’ En de derde antwoordt: ‘Maar monsieur, ziet u dat niet… Ik bouw een kathedraal.’

Het is absoluut van belang dat je medewerker zicht heeft op de bijdrage die hij levert aan een hoger doel. Dat hoger doel manifesteert zich in de vorm van een visie. De visie is datgene wat jouw organisatie op haar heel eigen manier wil verwezenlijken. Wat ze doet en hoe ze het doet, is hetgeen haar onderscheidt van andere organisaties. Het is datgene dat haar uniek maakt. Mijn ervaring leert me dat een visie het duidelijkst naar voren komt aan de hand van drie vragen: 1 Waar doen we het voor? 2 Waar staan we voor? 3 Waar gaan we voor?


24

DEEL 1 DE BASIS

Een illustrerend voorbeeld

VOO RPU BLIC ATIE

Seppe is een jongeman die ervan geniet om mensen te vertellen over zijn stad. Hij is geïnteresseerd in de geschiedenis die achter de oude gevels schuilgaat, maar heeft tegelijkertijd ook oog voor de nieuwe graffitikunst die op de muur achter het station verschenen is. Hij wil deze passie delen met zoveel mogelijk mensen en beslist daarom een toeristisch bedrijf op te richten.

Waar doet Seppe het voor? Hij wordt warm van gidsen en mensen te plezieren met allemaal weetjes over zijn stad. Hij wil dan ook een bedrijf oprichten zodat hij van zijn passie zijn beroep kan maken. Seppe beseft dat het toeristisch aanbod dat door de stad zelf wordt georganiseerd oubollig en achterhaald is. Hij beslist dat hij een jong, fris en nieuw toeristisch bedrijf gaat oprichten dat zijn stad op een heel andere manier in de kijker zet dan enkele stoffige kerken en de façade van het stadhuis. Het is deze visie die hem uniek zal maken op de toeristische markt in zijn stad.

Waar staat Seppe voor? Wat Seppe uniek maakt, is het feit dat hij een ander accent legt dan de bestaande toeristische bedrijven in de stad. Hij wil jong en vernieuwend zijn en alternatieve gidsroutes verzinnen die hem op de kaart zetten. Hij gelooft dat het huidige aanbod te beperkt is en hij zal de markt van jongere mensen aanboren die iets ‘anders’ willen dan de klassieke gids. Seppe droomt ervan om enkele jonge mensen in dienst te nemen die flexibel en dynamisch zijn in hun omgang met klanten en de beste gezellige plaatsjes kennen waar de achterhaalde, bestaande gidsroutes niet komen. Hij wil investeren in gerichte advertenties zodat hij binnen twee jaar een bekende naam is op de toeristische markt die in het hoogseizoen genoeg omzet heeft om het laagseizoen mee te overbruggen. Na drie jaar wil hij zijn investering hebben terugverdiend.


ÉÉN VISIE

25

VOO RPU BLIC ATIE

Waar gaat Seppe voor? Seppe formuleert uitdagingen voor zichzelf. Hij droomt van een ideale situatie die in de toekomst kan ontstaan. Maar dit blijft niet vaag. Hij durft ook concrete financiële doelen voor zichzelf te stellen waar hij met zijn organisatie aan wil voldoen in de (verre) toekomst. Deze drie vragen (Waar doen we het voor? Waar staan we voor? Waar gaan we voor?) geven zicht op de visie van een organisatie. De visie geeft de richting aan waarin een organisatie wil groeien. Het kan ook een middel zijn om tegen ideeën of voorstellen ‘nee’ te zeggen, omdat die de organisatie of het team uit hun koers dreigen te brengen. Een afgebakende visie geeft op die manier dus ook duidelijke grenzen aan: we zijn op weg naar A en we wijken dus niet af naar punt B. Na een jaar besefte het stadsbestuur dat ze veel klanten begonnen te verliezen aan het nieuwe bedrijfje dat Seppe had opgericht. De schepen van cultuur kwam naar hem om een samenwerking te bespreken. Wat als hun gidstoeren nu ook konden aangekocht worden via zijn organisatie? Ze hadden een groot cliënteel en Seppe zou er zeker een stevige cent aan verdienen. De schepen was dan ook verrast toen Seppe niet op zijn voorstel inging: ‘Ik wil jong en vernieuwend zijn, dat is wat mij succesvol en anders maakt’, had hij gezegd, ‘en dat ga ik nu, ondanks de voordelen, niet zomaar overboord gooien.’

OPDRACHT

Probeer (samen met je team) voor je organisatie zo concreet mogelijk antwoord te geven op de drie vragen die de visie ontsluiten. Wanneer je moeilijk tot concrete antwoorden komt, kun je steeds gebruik maken van de inspiratievragen die worden gegeven of je kunt het voorbeeldantwoord lezen. Waar doen we het voor? , inspiratievragen: Wat is de bestaansgrond van een organisatie? Wat is onze essentie? Wat zou ons dorp/de stad/de wereld missen wanneer wij ophouden te bestaan? , voorbeeldantwoord woonzorgcentrum: Wij gaan voor een huiselijke omgeving waar senioren hun oude dag kunnen doorbrengen. Een echte


26

DEEL 1 DE BASIS

VOO RPU BLIC ATIE

thuis waar naar ieders behoeften wordt geluisterd, waar iedereen zich uniek voelt en de medewerkers ruimte geven aan initiatieven van bewoners. Waar staan we voor? , inspiratievragen: Wat zijn de kernwaarden van de organisatie? De laatste zes maanden waren er zeker momenten dat jij en je team schitterden in het uitvoeren van jullie taken. Formuleer hier een voorbeeld van. , voorbeeldantwoord woonzorgcentrum: Laatst kwam Jeanine, een van de bewoners in ons woonzorgcentrum, vragen of ze een handje mocht toesteken bij de bereiding van het eten. Ze miste het om thuis te koken voor haar familie. Zonder aarzelen hebben we haar een schort omgebonden. Algauw stond er die middag een soep op tafel, volledig naar recept van Jeanine. Nu staat er elke woensdag ‘Jeaninekessoep’ op het menu. , inspiratievragen: Welke onderliggende waarden maakten deze momenten zo krachtig? Hoe verbind je dit met jullie visie? voorbeeldantwoord woonzorgcentrum: Iedereen, van verzorgend , personeel tot keukenpersoneel, is doordrongen van het idee de senioren zoveel mogelijk op maat te benaderen. Onze visie houdt onder meer in dat we de inwoners van ons woonzorgcentrum zoveel mogelijk in hun eigenwaarde willen laten. Dit kan onder meer door hen in te schakelen bij taken waar zij zelf goed in zijn en die zij niet meer kunnen uitoefenen sinds ze niet meer zelfstandig wonen. Waar gaan we voor? , inspiratievragen: Wat willen wij in de toekomst bereiken? Wat is onze uitdaging? Wat is de ultieme droom van de organisatie? Deze droom wordt best zo helder mogelijk omschreven en van een vaste tijdslimiet voorzien. Het gaat dus om een ‘droom met een deadline’. , voorbeeldantwoord woonzorgcentrum: Op hun jaarlijkse teamdag stellen de verzorgers samen een fictief krantenartikel op dat binnen vijf jaar zou kunnen verschijnen. Ze blikken terug op hun unieke, menselijke aanpak die ze nu hooghouden. In het krantenartikel beschrijven ze hoe hun woonzorgcentrum inspirerend werkte voor veel andere organisaties en hoe ze op die manier het gangbare beleid in woonzorgcentra hebben beïnvloed. Een visie wordt pas echt interessant indien de organisatie de nodige inspanningen levert om ze te vertalen naar de concrete leefwereld van de medewerkers op alle mogelijke niveaus. Met een duidelijke, gedragen visie, kun je een gedeeld


ÉÉN VISIE

27

VOO RPU BLIC ATIE

belang creëren waar je medewerkers zich omheen kunnen scharen. Waar doen we het voor? Waar werken we naartoe als team? Vaak zorgt dit voor een extra binding tussen collega’s, omdat zij weten aan welk belangrijk doel ze met elkaar een bijdrage leveren. De visie genereert zingeving en goesting bij de medewerker. Herinner je het ABC van de medewerkersbehoeften waarbij B stond voor Binding met een doel en het team. Een duidelijke visie geeft de medewerkers de mogelijkheid om zich ergens voor in te schrijven, om actief lid te kunnen worden van een club waar ze bij willen horen. Uit mijn ervaring als procescoach blijkt dat je om dit te bereiken, de visie niet abstract kenbaar mag maken – bijvoorbeeld in een bedrijfspolicy die medewerkers krijgen bij het ondertekenen van hun contract. Het is erg belangrijk dat je je visie duidelijk communiceert naar je medewerker, zodat het voor hem ook duidelijk is binnen welke grenzen en in welke richting hij initiatief kan nemen. De dienende leider vestigt regelmatig de aandacht op het gemeenschappelijk doel, de gedeelde visie. Ook tijdens opleidingen en vergaderingen is het nuttig om regelmatig een moment te nemen om er met elkaar over te praten. Zitten we nog op koers? Belichamen we als team – en bij uitbreiding wij als organisatie – de vooropgestelde visie nog wel? De basis van elk leiderschap is dat de leider erin slaagt om mensen te vinden die zich bij zijn visie willen aansluiten of medewerkers te overtuigen van zijn visie. Indien dit niet gebeurt en als de link van hun handelen met de visie niet (meer) duidelijk is voor medewerkers, dan is de kans groot dat vooropgestelde waarden en doelen averechts gaan werken. Romain heeft een passie voor allerhande soorten muziek, maar is vooral op zoek naar de nieuwere stromingen die er niet in slagen het grote publiek te bereiken. Hij was dan ook dolenthousiast toen hem na een leuke babbel op een concert een job werd aangeboden als muziekprogrammeur voor een alternatieve radiozender. De zender wilde niet-commerciële muziek draaien en verschillende subgenres die Romain apprecieerde, een kans geven. Romain schuimde in zijn vrije tijd winkels af op zoek naar nieuwe muziek, gaf voortdurend input en draaide regelmatig overuren zodat de radioshows tot in de puntjes verzorgd waren. Maar na enkele maanden werd duidelijk dat het management gebukt ging onder tegenvallende cijfers. Ze wilden dan ook van koers veranderen en wat commerciëlere en toegankelijkere muziek draaien. Romain gaf aanvankelijk tegengas, verwees naar de bestaansreden van de


28

DEEL 1 DE BASIS

VOO RPU BLIC ATIE

zender en zei zelfs dat als ze nu de hele programmatie zouden veranderen, het niet langer de job was waarvoor hij had gekozen. Het management zette echter door. Romain schikte zich in zijn nieuwe rol, maar hield zijn mond wanneer hij nog goede ideeën had, kocht enkel nog muziek voor zichzelf en zorgde ervoor dat hij niet voor negen of na zes uur op zijn werk te zien was.

In bovenstaand voorbeeld wordt heel duidelijk wat de kracht is van een gedeelde visie en de zwakte van een visie die niet langer onderschreven wordt door de medewerkers. Als de visie leeft bij de medewerkers die het werk moeten waarmaken, is de winst dubbel. Het vooropgestelde gedrag of resultaat wordt behaald én je creëert een professionele omgeving waar medewerkers bewust afstemming kunnen zoeken met hun eigen persoonlijke levensmissie en waarden. De hamvraag die de medewerkers in deze stellen, is: pas ik (nog) binnen deze organisatie? Voor medewerkers en leidinggevende is het vanzelfsprekend erg belangrijk dat het antwoord op deze vraag positief is. Een belangrijk aandachtspunt voor een leidinggevende is dan ook om op de loer te liggen voor initiatieven van medewerkers die kaderen in de visie. Soms zijn dit zelfs initiatieven die de visie op het eerste zicht uitdagen. Luc, dienend leider en directeur van een voorziening voor volwassenen met een psychiatrische problematiek, getuigt: ‘Op een dag liep ik door de gang van de afdeling. Ik keek een kamer binnen en zag hoe een bewoonster een klein wit hondje aaide. Het was een mooi beeld, maar tegelijkertijd besefte ik dat ons huisreglement eigenlijk geen huisdieren toelaat. Een gesprek met verzorgende Hilde leerde me dat het haar hondje was, en dat zij er sinds drie dagen na haar shift een rondje mee deed op haar afdeling.’ ‘Mijn man komt me elke dag ophalen op het werk. Op een dag had hij ons Césarke bij. Enkele bewoners die op dat moment buiten waren, reageerden zo enthousiast op hem, dat ik besloot een korte ronde te doen op de hele afdeling. De reacties van de andere bewoners waren zo ongelooflijk goed dat ik hier graag mee verder wilde gaan.’ ‘Ik liet me overtuigen door Hilde. Ze haalde immers aan dat we toch zoveel mogelijk een “thuis” wilden zijn voor mensen, dat we vertrokken van hún noden en dat we stonden voor het stimuleren


ÉÉN VISIE

29

VOO RPU BLIC ATIE

van zelfredzaamheid. Césarke werd daarenboven overal op gelach onthaald en was op weg om de mascotte van de afdeling te worden. Ik plande een afspraak met haar om te bespreken hoe we Césarke een plaats konden geven mét respect voor de regelgeving én de personen die liever geen hondje op de kamer hadden.’

In dit voorbeeld is het duidelijk dat Luc zijn visie beschouwt als het fundament, eerder dan het reglement van de organisatie. Hilde beroept zich immers op de visie en de kernwaarden van de instelling om haar gedrag te plaatsen en Luc begrijpt ook meteen dat dit aansluit bij de richting die hij en zijn team willen uitgaan. Zoals in bovenstaand voorbeeld kun je als leider dus initiatieven faciliteren. Geef ruimte aan wat er spontaan ontstaat. Vertrek van wat er is en versterk dat. Zo worden werknemers werkondernemers.

Als allereerste stap naar effectief leiderschap is het dus belangrijk om stil te staan bij het waarom van je organisatie. Vanuit een afgebakende visie wordt duidelijk wat er dagdagelijks kan bereikt worden en hoe dit zal gebeuren. Deze laatste twee vragen, het wat en het hoe, krijgen binnen een organisatie vorm aan de hand van een meetlat en de bijbehorende ondersteuning. Deze twee pijlers behandel ik in het volgende hoofdstuk. AANBEVELINGEN OVER DE VISIE

, Formuleer een sterke, afgebakende visie aan de hand van de drie vragen: Waar doen we het voor? Waar staan we voor? Waar gaan we voor? , Laat deze visie leven bij je medewerkers zodat zij er zich mee verbonden voelen en zich erachter kunnen scharen. Maak dit zo concreet mogelijk en kom hier herhaaldelijk op terug.


VOORPUBLICATIE. dienend leidinggeven

Recommend Documents