VISIE OP INNOVATIE. De mens centraal in de nieuwe economie. Anke Wiersma

Anke Wiersma

VISIE OP INNOVATIE De mens centraal in de nieuwe economie Als u blijft doen wat u altijd al deed, krijgt u niet langer wat u altijd al kreeg...

Syntens Innovatiecentrum 2013 1

Morpheus: “You take the blue pill - the story ends, you wake up in your bed and believe whatever you want to believe. You take the red pill - you stay in Wonderland and I show you how deep the rabbit-hole goes.” The Matrix Copyright © 2013 Syntens Innovatiecentrum Vormgeving en fotografie: Einte Visser Druk: Bal Media, Schiedam Meer informatie over deze uitgave kunt u verkrijgen bij: Syntens Innovatiecentrum Postbus 1300 3430 BH Nieuwegein T. 088 444 0 444 www.syntens.nl/visieopinnovatie www.facebook.com/mkbkrachtcentrale 2

3

Visie op Innovatie

In de reeks ‘Visie op innovatie’ presenteren bevlogen adviseurs van Syntens Innovatiecentrum hun kijk op de veranderingen om ons heen. En ze laten zien welke kansen er liggen voor ondernemers in het midden- en kleinbedrijf. Dit boek is de eerste in de reeks. Hierin presenteert Anke Wiersma haar visie op leiderschap in de veranderde arbeidsmarkt.

Samen winnen

Sinds 2010 organiseert Syntens jaarlijks de verkiezing Slimste bedrijf van Nederland. Het slimste bedrijf van Nederland is de MKB organisatie die door het inzetten van medewerkers op hun kracht meer toegevoegde waarde creëert. Bovendien betrekt deze organisatie haar medewerkers en omgeving bij innovatietrajecten. Het bedrijf is slimmer gaan werken. Doel van deze verkiezing is deze bedrijven zichtbaar te maken, te feliciteren met hun resultaat en om andere organisaties te laten leren van hun ervaring. In dit boek worden de voorbeelden van de verkiezing ‘Het Slimste Bedrijf van Nederland’ veelvuldig gebruikt om u te inspireren. Het zal u wellicht opvallen dat het jaar 2012 wel heel veel winnaars kent. Dit heeft alles te maken met het thema van de MKB Energiedag waarop de verkiezing plaatsvond. Het thema was in 2012 ‘Sociale innovatie kent enkel winnaars’. De twaalf genomineerden van 2012 hebben ieder op hun eigen wijze een bijdrage geleverd aan een vitale maatschappij en een welvarende economie en zijn in hun eigen wijze voorbeeldig voor anderen. Zij zijn allemaal winnaar, ieder op hun eigen unieke wijze. We hebben hen daarom allemaal als winnaar benoemd.

Dank

Ik wil heel graag een speciaal woord van dank richten aan Herlinda Blokker. Zij heeft me aangemoedigd dit te schrijven en ervoor gezorgd dat het een uiterst leesbaar boek is geworden en dat het op tijd af was. Dank je wel Herlinda, je bent prachtig in je kracht! Ik hoop dat je op je stip blijft staan. Ook dank ik mijn kleine leermeesters die me wakker hebben gemaakt en ervoor hebben gezorgd dat ik niet langer buig voor het systeem dat niet het beste uit me naar boven haalt. Door hen leer ik dagelijks me bewust te zijn van patronen en dat ik ervoor kan kiezen andere keuzes te maken.

Inhoud

Over Syntens Innovatiecentrum

6



Over Anke Wiersma

7



Voorwoord door Jan Bommerez

9



Proloog



1. Trends & ontwikkelingen 13



2. Excellente cultuur 23



3. Interactief organiseren



4. Talentontwikkeling 38



5. Nieuw leiderschap 44

11

27



Tot slot dank ik allen die voorbeelden hebben aangedragen of op andere wijze hebben bijgedragen aan de inhoud van dit boek.

4

5

Over Syntens Innovatiecentrum

Over Anke Wiersma

Syntens stimuleert ondernemingen zich duurzaam te vernieuwen en bevordert hiermee welvaart en welzijn in Nederland. Syntens maakt ondernemers bewust van de mogelijkheden die zij hebben om te innoveren en helpt ondernemers concreet om daarin stappen te zetten die leiden tot resultaat voor de onderneming. Het grote en persoonlijke netwerk van Syntens zoals kennispartners, ondernemers en brancheorganisaties strekt zich uit over de belangrijkste sectoren van de Nederlandse economie en is regionaal beschikbaar en toegankelijk. Door nieuwe verbindingen binnen dit netwerk te leggen, bijvoorbeeld tussen ondernemers onderling en tussen ondernemers en kennisinstellingen, ontstaan innovaties die resulteren in nieuwe business. Zo dragen de activiteiten van Syntens Innovatiecentrum indirect bij aan een extra omzet bij het Nederlandse bedrijfsleven van enkele honderden miljoenen euro’s per jaar.

Anke Wiersma is sinds januari 2003 innovatieadviseur bij Syntens Innovatiecentrum. Vanuit het uitgangspunt dat welzijn en welvaart hand in hand gaan in bedrijven werkt Anke aan de innovatie-economie waarin de mens de drijvende factor is. In 2009 heeft ze hiertoe de MKB Krachtcentrale opgezet (www.mkbkrachtcentrale.nl). Dit project is inmiddels uitgegroeid tot een beweging van gepassioneerde mensen die gaan staan voor werkplezier, vakmanschap en verbinding. Zij helpen anderen door zichzelf zichtbaar te maken met hun leerproces tijdens de groei naar ‘nieuw organiseren’. Jaarlijks organiseren zij de verkiezing van ‘Het Slimste Bedrijf van Nederland’ met als doel om geweldig inspirerende ondernemers met hun verhaal zichtbaar te maken. Zij laten zien hoe werken vanuit talent leidt tot groei en ontwikkeling van mensen en organisaties.

Voor meer informatie over Syntens en sociale innovatie: www.syntens.nl Nieuwe verbinding, nieuwe business

De MKB Krachtcentrale draagt bij aan Ankes missie om mee te bouwen aan een vitale en gezonde maatschappij waarin mensen hun werk als zinvol en plezierig ervaren. Bij Syntens Innovatiecentrum inspireert en activeert zij dagelijks mensen om aan de transformatie van hun bedrijf te werken. Zij reist door het hele land om op ondernemercongressen, bijeenkomsten en netwerkbijeenkomsten het verhaal over de innovatie-economie te vertellen. Met haar collega’s begeleidt zij kringen waarin ondernemers hun vragen, kennis en ervaring met elkaar delen en zo van elkaar leren om slimmer werken vorm te geven. Ze schrijft op haar blog ankewiersma.nl over haar ervaringen als ontdekkingsreiziger in deze nieuwe economie.

6

7

Voorwoord Ik heb met stijgend plezier dit kernachtig boekje van Anke Wiersma gelezen. Anke weet in weinig woorden de essentie te vertellen van waar het nu echt om gaat als je succesvol wilt zijn in de nieuwe economie. Van termen als ‘Interactief Organiseren’, ‘Gebundeld Talent’ en ‘Ruimtescheppend leiderschap’ word ik effenaf blij. Anke voelt intuïtief aan dat complexiteit altijd buigt voor eenvoud. Dat is hoe het in de Natuur werkt. Alleen wie de zelforganiserende principes van de Natuur niet wil of kan zien heeft last van ‘complexiteit’. Je verstoort dan namelijk de natuurlijke gang van zaken en je betaalt daar altijd een prijs voor. Lao Tse schreef 2500 jaar geleden al dat je beter kunt leren van de Onzichtbare Intelligentie die de hele natuur regelt - hoe bedoel je complex? - dan van zogenaamde geleerden. Voor hem is optimaal leiderschap onzichtbaar leiderschap. Je bent dan een katalysator voor de spontane processen. De grote leider spreekt weinig. Hij spreekt nooit zonder zorgzaamheid. Hij werkt zonder eigenbelang en laat geen sporen achter. Als het werk klaar is zeggen de mensen ‘Wij hebben dit zelf gedaan’. [Lao Tse]

Onze oude denkmodellen over organisaties zijn gebaseerd op het machinedenken, de nieuwe zienswijzen (het zijn steeds minder ‘modellen’) zijn geïnspireerd door de Intelligentie van de Natuur. Raad eens wat beter werkt? En toch blijkt het zo moeilijk om het lineaire machinedenken over organisaties los te laten. Oude denkgewoontes sterven zeer langzaam, want denken is iets wat zichzelf dreigt te bevestigen. Je kunt namelijk alleen maar denken over iets wat je al weet en daarmee sluit je zo vaak de deur voor het echt nieuwe. Het nieuwe komt steeds spontaan van ‘voorbij het patroonmatige denken’. Het komt van voelen, van anders kijken, van luisteren, van intuïtief stil zijn, van open en ontvankelijk zijn, van de bereidheid te niet-weten, van de nederigheid die alle grote leiders siert ... Wanneer je strijd aangaat met de realiteit, verlies je – maar alleen in 100% van de gevallen ... [Byron Katie]

In de Natuur evolueren dingen van binnen naar buiten: vogel uit ei, bloem uit zaad, vorm uit energie, zichtbaar uit onzichtbaar ... Wat eruit ziet als lineaire groei in de tijd (illusie) is in feite altijd transformatie in het NU, ont-wikkeling van wat potentieel al aanwezig is. Het is ‘hetzelfde’ dat constant transformeert tot ‘iets 8

9

anders’, het is de onzichtbare eenheid die zichtbaar wordt als de zintuiglijke verscheidenheid. Dat natuurlijke ontplooiingsproces kun je niet sturen maar je kunt het wel fnuiken. Dat is wat gebeurt in machine-organisaties. ‘Ruimtescheppend leiderschap’ zoals Anke het noemt is hetzelfde als natuurlijk leiderschap. Een boom heeft ruimte en v oeding nodig om te groeien. De rest gebeurt allemaal vanzelf. Als we dat nu eens met mensen deden alsof ze ook bij de Natuur hoorden? Je kunt van mensen een soort machines maken door ze in angst te houden en dus in een staat van contractie. Maar evengoed kun je ze tot creatieve medescheppers maken door ze in een cultuur van vertrouwen te helpen expanderen tot wie ze echt kunnen zijn. Waarom zouden we dan in godsnaam nog wedden op angst? ‘Angst is een slechte raadgever’ zegt de volkswijsheid. Veel organisaties gaan daar juist wel te rade ... Dat kun je moeilijk wijs noemen. Blije mensen zijn creatieve mensen. Blije mensen zijn sociale mensen. Blije mensen zijn blije dienstverleners. Angst is daar de vijand van. Angst gebruiken als drijfveer in organisaties is als goed zaad planten in een giftige bodem en dan het zaad verwijten dat het verschrompelt. Het grote verschil tussen transactionele leiders (de machinedenkers) en transformationele leiders (potentieelontwikkelaars) is dat de eerste soort anderen tracht te veranderen en de tweede soort bereid is zichzelf te veranderen om meer verbinding in vertrouwen mogelijk te maken. Wanneer wordt het toch eens duidelijk dat je anderen niet kunt veranderen? Er blijft dan maar één optie over als leider: zelf veranderen, of beter nog: transformeren. Alle winnaars van ‹Het Slimste Bedrijf van Nederland› zijn door dat proces gegaan. De resultaten liegen er niet om. Ik heb nog twee wensen om mee te eindigen. De eerste wens is dat dit boekje in zoveel mogelijk handen terecht komt. De tweede wens is dat in zoveel mogelijk organisaties in Nederland en Vlaanderen de HumanResources-afdeling getransformeerd mag worden tot een Human-Potential- afdeling. Voel eens hoeveel meer energie dat geeft ... Dank je Anke voor je inspiratie! Jan Bommerez Auteur van Kun je een Rups Leren Vliegen, Flow en de Kunst van het Zakendoen en Door de Bomen het Bos Zien.

10

Proloog Als u blijft doen wat u altijd al deed, krijgt u niet langer wat u altijd al kreeg …

We staan aan de vooravond van een nieuw tijdperk. Achter ons ligt het informatietijdperk met de productieeconomie. Onze maatschappij, onze organisaties en het onderwijs zijn hierop ingericht. Ze stimuleren mensen om in de pas te lopen met zo weinig mogelijk weerstand. Alle strategische keuzes zijn gericht op de tevredenheid van de shareholders (winstmaximalisatie). De klok bepaalt wanneer we ons inzetten voor de baas, de procedures bepalen hoe we dat doen en ons contract bepaalt in hoeverre we dat doen. Creativiteit en innovativiteit zijn georganiseerd binnen een aparte afdeling met aparte mensen: de R&D-afdeling en de afdeling marketing. Leiderschap is een hiërarchische functie. We lopen tegen het einde van dit tijdperk aan. De huidige crisissen zijn hiervan het bewijs. Bureaucratie, hoog verloop en langdurig verzuim kosten ons miljarden. Voor ons ligt het transformatietijdperk met een innovatie-economie. Het enige constante aan dit tijdperk is verandering. In die economie is creativiteit de belangrijkste toegevoegde waarde en talentontwikkeling de belangrijkste voorwaarde. De mens komt weer centraal te staan. We vormen ‘interactieve’ organisaties rondom mensen die dezelfde waarden delen, (tijdelijk) hetzelfde doel nastreven en voor langere tijd zich aan dezelfde missie verbinden. Het is een vereiste te weten waar je voor staat, waar je goed in bent en waar je voor wilt gaan. De uitdaging in de overgangsfase tussen deze twee tijdperken is organisatie-innovatie! De uitdaging voor onderwijs en organisaties is het stimuleren van creativiteit, ondernemerschap en vakmanschap en het koesteren van diversiteit. In de overgang naar het transformatietijdperk en de innovatie-economie is de mens de belangrijkste factor. Niet ‘Het Nieuwe Werken’ is lastig, maar het loslaten van oude patronen die zo sterk in ons verankerd zijn. Organisaties worden uitgedaagd om echt anders te werken en te transformeren om in de nieuwe maatschappij en economie te floreren. Het is van vitaal belang om bedrijven anders te organiseren en potentieel talent anders aan te boren. Om adequaat te reageren op de nieuwe arbeidsmarkt is zelf actief innoveren cruciaal. Slimmer, duurzamer, flexibeler, vitaler en plezieriger. In dit boek laten we u zien hoe de arbeidsmarkt verandert en welke maatschappelijke trends hieraan ten grondslag liggen. We nodigen u uit om naar uw eigen toekomst te kijken, om uw eigen langetermijnvisie te ontwikkelen en te bepalen waar u op korte termijn als eerste mee aan de slag wilt gaan. De oplossingen om een succesvol werkgever te zijn in de nieuwe arbeidsmarkt liggen niet altijd voor de hand. Het vraagt veelal om een andere houding, een andere balans. Gebruik wat bij u past en maak daarin uw eigen keuzes. 11

1. Trends & ontwikkelingen Arbeidsmarktparadox

De arbeidsmarkt is krap en wordt nog vele malen krapper door: • De uitstroom als gevolg van de vergrijzing; • De toenemende zorglasten als gevolg van de vergrijzing; • Te weinig instroom op de arbeidsmarkt als gevolg van ontgroening; • Mensen die kunnen werken, willen minder werken en meer van het leven genieten. De vergrijzing en ontgroening zetten de komende jaren door. De toenemende zorglasten maken dat mensen meer tijd nodig hebben om voor hun ouders te zorgen en dat er in de zorg meer mensen nodig zijn. En ondanks de crisis leven we nog steeds in een maatschappij van overvloed. Mensen willen steeds meer parttime werken. De kosten van de kinderopvang spelen zeker een rol, maar onze veranderende instelling met betrekking tot werk geeft de doorslag. We leven niet meer om te werken. Toch is de grootste bron van het ontstaan van vacatures nog steeds de mismatch tussen mens en organisatie en de organisatieproblemen die daaruit voortvloeien. Dat is de paradox op de arbeidsmarkt. Enerzijds is er een tekort aan gekwalificeerd personeel en anderzijds is er ontslag als gevolg van reorganisaties. Zo worden – ook goede – medewerkers massaal ontslagen. Zelfs in de zorgsector waar de krapte het grootst is door de toenemende vergrijzing en oplopende kosten, gebeurt dit. Een schoonmaker krijgt tegenwoordig 90 seconden om een toilet schoon te maken. Volgens deskundigen zou dit 5 minuten moeten zijn. Bron: Fuck de regels van Ben Kuiken

Bedrijven zijn aan het reorganiseren. De crisis brengt ons in verwarring en zet ons aan tot besparen en bezuinigen op mensen, systemen en producten. Maar deze beproefde oplossingen uit het verleden voldoen niet meer. Onvrede, onrust en kwaliteitverlies zijn het gevolg. De komende jaren zal op de arbeidsmarkt worden uitgemaakt wie in de nieuwe innovatie-economie gaat groeien en wie achterblijft of het niet redt. De mens komt weer centraal te staan. We gaan het systeem weer gebruiken zoals het bedoeld was, ter ondersteuning van ons werk. Nu leidt het systeem ons af van het uitoefenen van ons vak, maar in de nieuwe economie is er weer volop ruimte voor vakmanschap en 12

13

creativiteit. Ondernemers die deze creativiteit de ruimte geven en weten om te zetten in innovatieve producten en diensten, gaan succes boeken. Aantrekkelijk werkgeverschap is een kans voor diegenen die (h)erkennen dat investeren in talent voor groei en innovatie zorgt. Alderik Bos van Liftintermediair in Moordrecht: “Blije bedrijven gaan Nederland uit de crisis halen, ik gun het anderen dat ze dat snel in gaan zien”. Alderik heeft met zijn vrouw Hilda zijn consultancybedrijf georganiseerd rondom gedeelde waarden, vertrouwen en vakmanschap en was genomineerd voor de verkiezing van ‘Het Slimste Bedrijf van Nederland’ in 2011.

Maar er zijn meer trends die bepalend zullen zijn voor ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. We bespreken er vier: • Opkomst oosterse economieën; • Toenemende transparantie; • Van werknemer naar arbeidsgever; • Duurzaamheid loont.

Opkomst oosterse economieën

De nieuwe wereldorde wordt gedomineerd door Azië. De oosterse economieën typeren zich door een cultuur van gehoorzaamheid en discipline. De open westerse maatschappij heeft een vindingrijke, creatieve, flexibele cultuur met een vrije geest en een functioneel denkvermogen ontwikkeld. Wanneer we erin slagen om vanuit deze cultuur te groeien naar een ideeën- of innovatie-economie, dan zullen we in de nieuwe wereldorde een grote creatieve macht houden. We moeten niet afwachten tot de ‘crisis’ voorbij gaat, want de crisis symboliseert de toekomstige situatie. De uitdaging is om in een constant veranderende en toenemend complexe situatie te vertrouwen op vakmanschap, samen te werken met onverwachtse partijen en te investeren in veranderingsbereidheid. Dan ontstaat de benodigde mentaliteit voor een succesvol team in de innovatie-economie. Niet meer doen wat we altijd deden, maar transformeren naar iets anders. Zoals Jan Bommerez mooi zegt in zijn boek ‘Kun je een rups leren vliegen’: “De vlinder zit al in de rups, maar de rups moet verdwijnen om plaats te maken voor de vlinder.” Het is 3 november 2009 als midden op de Veluwe in het voormalig zendstation Radio Kootwijk driehonderd ondernemers en medewerkers samenkomen om hun knelpunten met elkaar te delen om op die manier van elkaar te leren. Sommigen zijn al bezig met onderwerpen als transformatie, werkplezier en regie laag in de organisatie, terwijl anderen op zoek zijn naar oplossingen om hen uit de crisis te halen en nog geen idee hebben hoe ze dat moeten doen.

14

Terwijl donkere wolken zich boven het gebouw samenpakken, luisteren de ondernemers naar het indrukwekkende verhaal van Paul de Blot (hoogleraar Business Spiritualiteit Nijenrode) over de lessen van de natuur, over het doorstaan van crisis en het groeien naar nieuwe vormen. Hij vertelt over zijn ervaringen in het jappenkamp waar hij leerde dat verbinding een basisvoorwaarde is voor overleving en groei. Driehonderd ondernemers zijn muisstil. Ze weten dat ze door deze crisis komen als ze bereid zijn om oude patronen los te laten. Maar zullen ze het durven? Sterven voordat er iets nieuws kan ontstaan, de woorden blijven hangen en sidderen na … Wim Swier van Foodconnect geeft tijdens de dag aan van nature al veel goed te doen, maar wil na deze dag aan de slag met de nieuwe ideeën om medewerkers nog meer te betrekken bij de organisatie van groei. Drie jaar later wint Foodconnect de verkiezing ‘Het Slimste Bedrijf van Nederland 2012’ omdat ze erin geslaagd zijn middels een voetbalmetafoor het gehele team te betrekken bij het organiseren van hun werk. Mededirecteur Benno Schildkamp trekt met het zogenoemde SAS-model (voetballendondernemen.nl) door Nederland om hun verhaal te delen.

Creativiteit zit in de mens maar onze organisatiesystemen moeten drastisch veranderen om de creativiteit weer de ruimte te geven. Van bedrijven waarin managers de vakmensen ‘lastig’ vallen met overmatige behoefte aan controle, aansturing en informatievoorziening en winst het enige doel is, naar bedrijven die een verantwoordelijke plek in de samenleving innemen, waarin mensen zinvol werk doen en waar de vakman centraal staat. Bedrijven met een cultuur van vertrouwen, verbinding, vakmanschap en inspiratie. Waar werkplezier een doel op zich is en continuïteit en groei voorop staan.

Transparantie neemt toe

Practice what you preach is belangrijker dan ooit. Vroeger vertelden de communicatie- en de marketingafdeling met wat voor soort bedrijf je te maken had. Nu laten medewerkers, oud-medewerkers en klanten via social media hun ervaring horen en zien. Voor sommige bedrijven zijn oud-medewerkers ambassadeurs (praten positief over het bedrijf), terwijl voor andere bedrijven webcareteams de schade moeten beperken om te voorkomen dat potentieel talent of de klant afhaakt. Op het hoofdkantoor uitgedachte plannen zijn steeds minder effectief doordat ze van bovenaf aangestuurd worden. Ondernemer en avonturier Richard Branson: “All business is show business”. Met een slecht imago kan een bedrijf moeilijk groeien, ook al had je het nog zo mooi bedacht en gemanaged. Bedrijven begrijpen steeds beter dat ze moeten doen wat ze beloven. En dat ze moeten zorgen dat anderen (klanten) dat beamen en actief uitdragen. Reputatiemanagement heeft een vlucht genomen door de komst van social media, maar nuchter bekeken is het terug naar zuiver zakendoen: ‘Je moet doen wat je belooft en anders kom ik niet meer bij je terug’. De macht ligt bij de consument. Dit zie je niet alleen in het bedrijfsleven, 15

maar ook steeds meer in de politiek. Waar vroeger achterkamertjespolitiek normaal was, ligt deze manier van overleg en communicatie nu onder vuur. Social media-experts zijn het met elkaar eens dat Facebook en Twitter een grote rol hebben gespeeld in het succes van de opstand in Libië tegen Gaddaffi. Niet alleen heeft het inzicht in westerse leefstijlen de ogen geopend van mensen die al jaren in een dictatoriaal regime leefden en geen ander perspectief hadden. Het heeft de opstandelingen ook in staat gesteld zich snel en in grote getale te organiseren.

Ook mensen in oosterse culturen die van oudsher heel gehoorzaam zijn, komen steeds vaker in opstand. Na de aardbeving in Japan eiste de bevolking meer duidelijkheid en eerlijkheid van haar overheid. Dat was ongekend in die cultuur. Maar ook de opstand in Libië was mede een gevolg van deze ontwikkeling. Deze trend vertaald naar de arbeidsmarkt laat zien dat transparantie je als werkgever een voorsprong kan geven. Werkgevers die iets bijzonders beloven en dat waarmaken, onderscheiden zich. Werkgevers die daarnaast nog anderen weten te bewegen om dat ook te vertellen, trekken talent en klanten naar zich toe en maken optimaal gebruik van deze trend. Michael Anti bij Ted.com in juni 2012: China is een BRIC-land (Brasil, Russia, India and China) en blaast met haar groei-economie de wereldeconomie weer nieuw leven in. Maar het is ook een SICK-land. SICK staat voor Syrië, Iran, China en Noord-Korea. In deze landen wordt Facebook door de overheid verboden. Dus, zegt hij, China is een SICK-BRIC-land.

Van werknemer naar arbeidsgever

Zelfstandig zelfbewuste professionals Er treedt een mentaliteitsverandering op. Dat is zichtbaar in de opkomst van de ZZP-cultuur. Mensen die niet langer in de systemen en structuren (willen) passen, kiezen ervoor om voor zichzelf te werken. Mensen die op zoek zijn naar meer verantwoordelijkheid en meer flexibiliteit. Maar ook mensen die meerdere kanten van zichzelf willen ontwikkelen, mensen met meerdere banen of meerdere loopbanen. Mensen die zichzelf niet als werknemer zien maar als een arbeidsgever. Mensen die baas willen zijn in eigen loopbaan. Mensen die zinvol willen bijdragen en maximale toegevoegde waarde willen leveren in ruil voor autonomie en persoonlijke ontwikkeling. Dat klinkt als de ideale werknemer, maar deze zelfstandig zelfbewuste professional wil niet meer in een bedrijf werken. En dat is nog maar het begin. In Nederland is ruim 70 procent van de werknemers ontevreden over zijn baan (Leen Zevenbergen tijdens Energiedag 2012 van de MKB Krachtcentrale). Zouden we het werk anders organiseren, dan zou een groot deel van de ZZP’ers zich graag aan bedrijven verbinden. Een ZZP’er is namelijk niet per definitie een ondernemer. 16

Blauw op straat? Uit onderzoek van het ministerie van Veiligheid en Justitie blijkt dat agenten 40 procent van hun tijd achter de computer doorbrengen en niet op straat. Een gebruikersonvriendelijk computersysteem zorgt ervoor dat agenten er steeds vaker voor kiezen om vandalisme af te schrijven als baldadigheid omdat ze daarmee een half uur administratief werk kunnen vermijden. Het vak van agent wordt minder aantrekkelijk door het administratieve werk. Dezelfde tendens zien we in de zorg, het onderwijs en helaas ook in het bedrijfsleven. Mensen komen niet meer aan hun vak toe door alle controlesystemen die we hebben ingebouwd. Dat terwijl we met al dat papier de tijd niet stop kunnen zetten en het ‘gewone’ werk dus gewoon doorgaat. De werkdruk neemt in alle sectoren toe.

Generatie C Bovenstaande mentaliteitsverandering zal zich nog versterken door de komst van generatie C op de arbeidsmarkt. De C staat voor caring, community, closeness, creativity, connected, complexity, communication, content etcetera. Deze generatie, ook wel bekend als de Generatie Einstein of Y, definiëren we vaak niet meer door leeftijd, maar door hun online gedrag. Zij zijn 24-7 online en delen hun ervaringen daar met elkaar (I share, therefore I am). Ze halen hun status uit hun clickgedrag en uit het delen van meningen, ideeën en gedachten online. Door een onderwerp bewust te kiezen en er veel over te delen, kunnen ze een enorme invloed hebben. ‘Just by clicking’ kunnen zij een merk maken of breken. Een voorbeeld hiervan is Mobistar dat een flinke imagodeuk opliep. Het Belgische programma Basta maakte een filmpje van een gruwelijke helpdesk. Volgens hen een koekje van eigen deeg. Het filmpje is online te vinden en is nog steeds meer dan een jaar na het lanceren - het tweede zoekresultaat in Google op de zoekterm ‘Mobistar’. Generatie C is opgegroeid met i-everything (Ipod, Ipad, Iphone etcetera) en ze vinden gemak belangrijker dan privacy [Bron: The rise of the generation C Implications for the World of 2020]. Bastiaan Neurink schrijft in zijn blog op bijgespijkerd.nl dat generatie C in 2020 meer dan 40 procent van de Europese bevolking zal uitmaken. Van deze generatie heeft 95 procent een computer en technologie is vanzelfsprekend aan hun leven verbonden. “Kenmerkend”, aldus Bastiaan, “is dat generatie C gedragspatronen van een ‘stam’ vertoont waarin ze graag met interessante ideeën, culturele objecten en bewegingen verbonden wil zijn”. Die mentaliteit nemen ze mee op de arbeidsmarkt. Hun werk is onderdeel van hun leven en ze werken om te leven, niet andersom. Wanneer hun persoonlijke doelen gediend worden in hun werk, willen ze ook het collectieve doel van een bedrijf dienen. Ze zijn baas in eigen loopbaan. Ze zoeken niet zozeer leiding van een baas, maar meer een klankbord of coach. Generatie C is niet per definitie een jobhop-generatie. Als er een goede balans ontstaat, is er veel loyaliteit. Een win-winsituatie voor werkgever en werknemer is steeds meer een gegeven en brengt vele kansen met zich mee. Kijk maar naar Google, Facebook en dichterbij het MKB-bedrijf Webdesigning uit Nijmegen. Dit bedrijf was genomineerd voor ‘Het 17

Slimste Bedrijf van Nederland 2011’. Zij stimuleren ondernemerschap bij hun mensen en investeren in hun innovatieve ideeën door tijd, middelen en klankborden ter beschikking te stellen. Zo weten zij medewerkers aan hun bedrijf te (ver)binden. Wouter Hoge vertelt als ondernemer zijn verhaal aan andere ondernemers om hen te stimuleren meer ondernemerschap onder medewerkers te promoten. Lable uit Leeuwarden, winnaar verkiezing ‘Het Slimste Bedrijf van Nederland 2012’, koos er in 2007 voor om een bedrijf te beginnen waar jonge mensen hun talenten kunnen inzetten voor maatschappelijk relevante vraagstukken. Het werk is er volop, maar ze nemen niet alles aan. Bij iedere opdracht kijken ze naar drie zaken: 1. Heeft het maatschappelijke relevantie? 2. Mogen we het probleem bij de bron aanpakken? 3. Is er ruimte om ons werkelijk te verdiepen in de gebruiker? Alleen bij drie keer ‘ja’, zetten zij hun talenten in om de wereld van hun klanten plezieriger en eenvoudiger te maken. Lable hanteert naar voorbeeld van de Inuit-indianen een organisatie met situationeel leiderschap, er is kort gezegd geen hiërarchie. Besluiten worden op basis van consent (geen zwaarwegende bezwaren) genomen. Het eigendom is onder het personeel verdeeld zodat er eigenaarschap getoond kan worden door iedereen.

De babyboomgeneratie vloeit langzaam uit. Een belangrijke kwaliteit van deze generatie is de kritische houding ten opzichte van technologie en innovatie. Weten waarom het werkt is belangrijk. Ze willen zonder technologie kunnen omdat ze er niet op vertrouwen en hebben respect voor kennis en ervaring. Veiligheid vinden ze in verbindingen voor lange termijn (vaste contracten) en in command, control en communication. Generatie X is nu volop op de arbeidsmarkt te vinden en vertoont kenmerken van beide meer uitgesproken generaties C en Babyboom. Door de spagaat waar de generatie X zich in bevindt, is er vaak sprake van keuzestress. Kinderen van de babyboomgeneratie moesten van hun ouders optimaal gebruikmaken van hun keuzemogelijkheden, maar voelen zich er vaak door overweldigd. Ze willen best werken in de structuren en systemen van hun ouders, maar kijken heimelijk naar degene die zich ervan losmaakt (ZZP-cultuur, Bouw je eigen droom, Droomhuis in het buitenland, X-Factor etcetera). Ze laten zich graag inspireren door generatie C. De snelheid van de ontwikkelingen vraagt om het ‘Leven Lang Leren’-principe. Generatie C zal dit omarmen. Een kwart van de kennis van een gemiddelde hbo-student is in het huidige systeem al verouderd tegen de tijd dat hij van school komt. Dat is een jaar van zijn studie.

18

Doordat ook de pluriformiteit (aantal verschillende culturele en religieuze achtergronden) toeneemt in bedrijven, is er meer dan ooit draagvlak voor diversiteit en verandering nodig. Van bedrijven vraagt de mentaliteitsverandering om een andere strategie en een andere invulling van cultuur, leiderschap en talentontwikkeling. Montapacking in Gorinchem is winnaar van de verkiezing ‘Het Slimste Bedrijf van Nederland 2012’ om haar manier van het koesteren van de diversiteit. Dit logistieke bedrijf groeit ondanks zwaar weer in de sector met percentages tussen de 25 en 40%. Geïnspireerd door Eckart Wintzen is ondernemer Edwin van der Ham de groei van zijn organisatie anders gaan organiseren. Het Angelsaksische model heeft plaatsgemaakt voor eigenaarschap en ondernemerschap op de werkvloer. Zijn medewerkers zoeken zelf uit wat voor hen prettig werkt, overleggen veel met elkaar en er is volledige transparantie over de resultaten. Iedereen levert toegevoegde waarde volgens Edwin, ook mensen met een beperking zijn van harte welkom om hun talenten te ontdekken. Doordat Montapacking diversiteit zo koestert, vindt iedereen hier een manier om maximaal toegevoegde waarde te leveren. Zijn leiderschap kenmerkt zich door menselijkheid. Hij is een collega met een andere taak en wordt ook zo ervaren.

Duurzaamheid loont

Milieu en energielasten nemen toe. De maatschappelijke last van een bedrijf wordt steeds groter. Ondernemers moeten laten zien dat zij hun verantwoordelijkheid nemen. Arbeidsgevers werken graag voor een verantwoord bedrijf. De consument koopt daar zijn producten. Overal op de wereld ontstaat steeds meer publieke aversie tegen puur winst maken ten koste van alles. De graaicultuur van multinationals ten koste van mensen, natuur en MKB-organisaties, is niet meer van deze tijd. ‘Ik zie de kredietcrisis als de sleutel tot de morele bewustwording van echte welvaart en daardoor een historisch tijdperk in het menselijk bestaan’. [Jean-Paul Close, schrijver van ‘Geheimen van echte welvaart’]

In het oude gidsland de Verenigde Staten lijkt de inkomensverdeling inmiddels op die van een ontwikkelingsland. De overgrote meerderheid van de bevolking moet tweeënhalve keer langer werken dan een werknemer in Nederland en blijkt dan nog steeds minder productief te zijn. Opteren voor harder werken in Nederland en achter de Verenigde Staten aanhollen, betekent dat we weinig duurzaam met onszelf omgaan. MBAmanagement dat uitgaat van de rationele mens als meest grillige onderdeel van de top-down te sturen machine, lijkt haar langste tijd te hebben gehad. Met de toenemende complexiteit in werk en op de arbeidsmarkt is het een achterhaald principe (of op zijn minst aan verandering toe). Het is geen duurzame manier van omgaan met mensen. Steeds meer Amerikaanse groeibedrijven hebben dit door en richten hun bedrijf meer ‘Europees’ in. Denk daarbij aan Facebook, Google en Apple. 19

Duurzaamheid heeft niet alleen te maken met een waardige plek in de samenleving innemen en je maatschappelijke betrokkenheid onderkennen en ernaar handelen. Duurzaamheid heeft ook te maken met duurzaam omgaan met onszelf, onze medewerkers en onze collega’s. Bedrijven waar een cultuur van zorgzaamheid, werkplezier en saamhorigheid heerst, boeken betere resultaten dan bedrijven waar het ieder voor zich is. De leeuw of de olifant Al eeuwen kiezen allerlei leiders -van koningen tot topmanagers- de leeuw als hun symbool. Ze hopen, net als Afrikaanse krijgers die leeuwenbloed dronken, daarmee de macht en kracht van deze koning van de jungle in hun activiteiten te kunnen leggen. De leeuw is de keuze van het Westen, maar in het Oosten kiezen ze een heel ander symbool. Ook Afrikaanse legendes verhalen over een veel rustigere, wijzere tijd waarin de olifant koning was en niet de leeuw.

De interactieve organisatie

Samenvattend leiden de trends naar unieke interactieve organisaties. Mensen werken hier vanuit hun ambitie en talent met veel plezier. De omgeving van een bedrijf is betrokken bij innovatie en groei. Bedrijven wisselen kennis uit met de binnen- en de buitenwereld. Ze lenen mensen uit en innoveren in samenwerking met het netwerk, samen met klanten, medewerkers, kennispartijen en de keten. Visie en talenten bepalen de toegevoegde waarde. Het doel is om vooruit te gaan en niet in een strakke lijn van a naar b, maar in dialoog met elkaar en de omgeving. De missie is de baas en de mensen zijn baas in hun eigen loopbaan.

De olifant is de grootste en sterkste inwoner van de Afrikaanse Bush. Hij is geen roofdier, maar hij is ook niet bang voor roofdieren. Het is een dier van enorme afmetingen, maar we voelen tegelijkertijd zijn goedmoedigheid. De olifant is een reus, maar wel een voorzichtige reus die zijn uiterste best doet anderen niet te schaden. Relaties zijn belangrijk voor olifanten, ze rouwen om het verlies van een groepslid en vieren de terugkomst van oude vrienden. Het zijn intelligente en gevoelige dieren. Olifanten werken als team en koesteren familiebanden. De hele groep zorgt voor de jonge dieren in de kudde en ze ondersteunen elkaar. Olifanten kunnen heel goed luisteren en communiceren. Alle dieren zijn bang voor de kracht en snelheid van de leeuw. De leeuw is zeer vastberaden, egoïstisch en egocentrisch. Leeuwen vechten vaak met elkaar om hun prooi niet te hoeven delen, soms zelfs tot de dood erop volgt. Het doden is zo ingesleten in het gedragspatroon van de leeuw, dat hij zelfs doodt als hij geen honger meer heeft. Leeuwen vechten met elkaar om de baas te worden, om macht of persoonlijk gewin. Overleven in een groep leeuwen is een kwestie van agressie en knokken voor wat van jou is. Zijn leeuwen efficiënt en effectief? Is hun manier de wijze waarop het gaat bij overleven? De concurrentie uitschakelen, relaties op het spel zetten en agressief doorduwen tegen elke prijs? We moeten ons afvragen of de leeuw nog wel een goede metafoor is voor moderne bedrijven. De maatschappij gaat steeds hogere eisen stellen aan het gedrag van bedrijven in hun leefomgeving. Bedrijven die rekening houden met de wensen van medewerkers, klanten, leveranciers en omgeving hebben misschien wel betere kansen op overleven en succes. De olifant lijkt een betere metafoor voor de moderne wereld. De kudde verwezenlijkt doelen als groei, overleven en veiligheid zonder conflicten. De leeuw is misschien wel een overbodig beeld uit een donker managementtijdperk.

Vertrouwen, vakmanschap en verbinding zijn voorwaarden voor succes en inspiratie is onmisbaar. Er is een gezonde balans tussen het halen van persoonlijke doelen (baas in eigen loopbaan) en het gezamenlijk halen van collectieve doelen (missie is de baas). In een interactieve organisatie is er draagvlak voor diversiteit, wordt uniek talent gekoesterd en bepalen uniformiteit en de standaard niet langer de manier van omgaan met elkaar. In dit soort organisaties doet een ondernemer ook weer waar hij goed in is en waar zijn ambitie ligt, net als de rest van de organisatie. Het leiderschap is faciliterend, ruimtescheppend en situationeel. De missie is de baas en bepaalt dus per project of per opdracht wie het beste de leiding kan nemen voor het beste resultaat.

[TFC Media]

20

21

Lessen van de ganzen De reden dat ganzen in een V-vorm vliegen is omdat het vliegbereik van een vogelzwerm in V-formatie 71 procent groter is dan wanneer een gans alleen vliegt. Als een gans met zijn vleugels slaat, creëert hij opwaartse druk voor de gans achter hem. Mensen met een gemeenschappelijke richting en een saamhorigheidsgevoel kunnen sneller en makkelijker hun doel bereiken door elkaars stuwkracht te benutten. Als de gans voorop vermoeid raakt, laat hij zich zakken en gaat achteraan vliegen. Een andere gans neemt zijn plaats in. Dit heet onderlinge afhankelijkheid. Ieder teamlid kan de verantwoordelijkheid nemen voor de gemeenschappelijke richting van het team. Terwijl een persoon het pad effent, kan een ander teamlid een nieuw en vaak nuttig perspectief inbrengen. Als een gans ziek wordt, gaan er twee ganzen mee om hem te verzorgen. Als hij doodgaat of beter is, sluiten ze zich aan bij een andere groep of zoeken hun oude zwerm weer op. Het is voor ganzen belangrijk om elkaar in goede en slechte tijden te ondersteunen. De ganzen in formatie roepen de ganzen in de voorhoede toe. Zo moedigen ze hun harde werkers aan om op snelheid te blijven. Bij relaties die worden gekenmerkt door een hoge mate van aanmoediging, ook in zware tijden, zijn de resultaten veel beter. Dat is de kracht van aanmoediging. [TFC Media]

De volgende hoofdstukken beschrijven welke organisatiemodellen passen bij een interactieve organisatie, hoe talentontwikkeling een belangrijke plaats krijgt en welk leiderschap daarbij hoort. Echter, of organisaties kunnen transformeren naar interactieve organisaties hangt voor een groot deel af van de cultuur van het bedrijf. Cultuur ligt als een deken over het bedrijf heen en is voorwaarde voor het slagen van de andere drie componenten van een interactieve organisatie. Het volgende hoofdstuk gaat dan ook over cultuur.

2. Excellente cultuur Cultuur is de onderstroom in een groep mensen. Dat kan een gezin, een maatschappij of een bedrijf zijn. Het zijn de waarden en normen die je met elkaar deelt, de ongeschreven regels die we niet uitspreken, maar waarvan we weten dat we er ‘succes’ mee boeken: ‘Zo doen wij dat hier.’ Tros bananen Een groep apen krijgt op een dag een tros bananen. De tros ligt boven aan een ladder. Als een van de apen de tros probeert te pakken, wordt de hele groep nat gespoten. Na een paar dagen experimenteren, snappen de apen het principe van bananen pakken, iedereen nat. De bananen liggen bovenaan de trap te rotten, want niemand pakt ze. Er komt een nieuwe aap bij de troep en er wordt er eentje uitgehaald. Er wordt een nieuwe tros bananen neergelegd. De aap rent erheen, maar wordt hardhandig door de troep tegengehouden. De aap wil graag bij zijn nieuwe club horen dus laat de tros voor wat hij is. Als er nog een nieuwe aap bijkomt en een ander vertrekt, wordt deze door bovenstaande aap hardhandig tegengehouden met een ‘zien jullie mij, ik hoor er helemaal bij’-houding. Als de hele troep apen vervangen is door een geheel nieuwe troep apen die nog nooit is natgespoten, dan nog is er niet een die de tros bananen durft te pakken. Dat hoort hier namelijk niet, dat doen wij hier niet. Cultuur is niet alleen bij ons diepgeworteld. In het gehele dierenrijk zien we dit fenomeen en het heeft te maken met sociale afhankelijkheid. We kunnen niet zonder elkaar en passen ons daarom aan de ongeschreven groepsregels aan.

Cultuur is een maatschappelijk iets

We zijn er gezamenlijk verantwoordelijk voor en hebben er allemaal invloed op. Iedereen heeft meerdere culturele identiteiten: als Nederlander, als wereldburger, als familielid, als sporter, als werknemer, als vriend. Ieder heeft zijn eigen unieke identiteit, maar voor een groep mensen bij elkaar in één vaste samenstelling is de identiteit ongeveer hetzelfde. We zien wel wat van cultuurwaarden, maar het meeste blijft onder de oppervlakte en is meer voelbaar dan zichtbaar of uitgesproken. Je bent opgebouwd uit verschillende rollen in verschillende culturen.

Cultuur is onzichtbaar

Het heeft te maken met gedeelde waarden en in MKB-bedrijven vaak met de waarden en normen van de ondernemer. Die zitten vaak diepgeworteld in de organisatie. Er zijn rituelen die dat bestendigen en helden die daar symbool voor staan (de oude oprichter of diens voorbeeld). Cultuur vormt dan ook vaak de onzichtbare brug of de onzichtbare kloof tussen de plannen die een bedrijf maakt en de uitvoering ervan. Waar die plannen 22

23

in botsing komen met de cultuur, zal de cultuur overwinnen. Cultuur verklaart waarom 70 procent van de veranderingstrajecten faalt (volgens Jan Bommerez tijdens de Energiedag van 2010). JAZO Pascal Bos had het als hoofd van de Engineering bij JAZO Zevenaar voor 2009 niet makkelijk. De engineering voor maatwerkproducten voor de klanten kostte te veel tijd. Er was een structurele overschrijding van 23 procent van de tijdsbesteding ten opzichte van de calculatie vooraf. De sfeer was passief en er werd veel geklaagd. Meer sturing vanuit het management bracht niet de oplossing. Pascal geloofde dat wanneer de oplossing vanuit de mensen zou komen, vanuit hun eigen creativiteit, het beter zou werken. Daar heeft hij geen spijt van gekregen. In drie projectgroepen hebben medewerkers gezamenlijk oplossingen geformuleerd en bij elkaar gevraagd om commitment en hulp. Dit werkte een paar maanden fantastisch, maar door de cultuur van klagen, individueel scoren en weinig interactiviteit hield de verandering geen stand. Daarom besloot Pascal de interne cultuur bij JAZO bespreekbaar te maken en aan te pakken. Van NIKS naar PRET! Van: Negatief, Individueel, Kleinerend en Somber Naar: Positief, Resultaat, Enthousiasme en Teamwork Een jaar lang hadden ze iedere week bij JAZO PRET-overleg waarin iedereen mocht aangeven wat ze aan PRET hadden gedaan. Het overleg ging daardoor alleen maar over positieve zaken, daarna gingen ze weer aan het werk. De consequentie van NIKS-gedrag had een negatief effect op iedereen en PRET-gedrag leverde veel meer ondernemerschap en werkplezier op. Dat werd hiermee heel duidelijk. Het werkplezier en het ondernemerschap dat PRET losmaakte, heeft de sfeer in een jaar tijd definitief veranderd. Toen ook de mensen die niet zo makkelijk veranderen, dat merkten, is het hele bedrijf aangestoken met PRET-beleid. De andere afdelingen kwamen vragen om een onsje PRET-beleid. Inmiddels is het verhaal van JAZO en het PRETbeleid een begrip in de regio geworden. Verkozen worden tot ‘Het Slimste Bedrijf van Nederland’ in 2010 heeft JAZO geen windeieren gelegd. Betere projecten, leukere klanten, minder verzuim en verloop en een goede sfeer op de werkvloer zorgen voor omzetstijging en verhoging van de productiviteit. In 2011 kwam de directeur Ondernemen van het Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie (EL&I) het congres van het 50-jarig bestaan van JAZO openen met de legendarische woorden: “Bij JAZO snappen ze dat het kapitaal niet op de bank staat, maar achter de werkbank.”

Cultuur is diepgeworteld

Cultuur is te veranderen door de positieve elementen te versterken. Door bewustwording van de patronen die cultuur met zich meebrengt, kun je vanuit inzicht naar een ander uitzicht toewerken. Dat werkt ook zo bij 24

personen. Door het benoemen van een ander, gewenst resultaat en door het inzicht dat het huidige gedrag daar niet toe leidt, kunnen mensen zelf veranderingen doorvoeren. De reden dat veel reorganisaties mislukken, is omdat deze zich richten op het gedrag van de mens en het ‘dingen-anders-doen’. Cultuurverbetering richting de innovatie-economie kan alleen door transformatie en bij transformatie gaat men anders naar het werk kijken, een andere houding aannemen ten opzichte van werken. Door met elkaar op zoek te gaan naar positieve gedeelde waarden en die te benoemen, bejubelen en belonen, stimuleer je bij elkaar het gedrag dat bij een nieuwe cultuur hoort, meer te vertonen. Het proces van een dergelijke exercitie is vaak voldoende. Vis, verse vis Waarom is Pike Place Market in Seatle een zakelijk succes geworden? Onderzoek heeft het uitgewezen. Resultaat is een wereldwijd omarmde formule om ons werk anders te bezien en uit te voeren. De vier principes om dezelfde energie, passie en plezier in het werk te hebben als de Pike’s Place visverkopers zijn: 1. Choose to make today a great day (Kies). Kies ervoor om van elke dag een topdag te maken. Je werk kun je niet altijd kiezen, maar de manier waarop je werkt wel. 2. Play, be serious about your work without taking yourself too seriously at work (Speel). Breng spelen terug in de praktijk. Ga serieus om met je werk, maar neem jezelf niet al te serieus en probeer eens wat nieuws. 3. Be there, don’t let distractions destroy the quality which is present in each moment (Wees erbij). Zit erbovenop en sta niet toe dat bijzaken ten koste gaan van je aandacht voor klant en collega. 4. Make their day, find someone who needs a helping hand, a word of support or a good ear (Maak ze blij). Bezorg anderen ook een topdag door een helpende hand uit te steken, een luisterend oor te bieden of vriendelijk praatje. Ook in Nederland is het FISH-principe al dikwijls met succes ingevoerd.

Excellente cultuur

Een excellente cultuur is een cultuur waarin er ruimte is om ook wanneer het moeilijk wordt, elkaar feedback te blijven geven en met elkaar in gesprek te blijven. In een interactieve organisatie ontvangt men niet alleen feedback van elkaar, maar ook van klanten en andere stakeholders. Zo ontstaat er begrip voor elkaars perceptie en dat leidt tot betere samenwerking. Het resultaat uit zich vervolgens in andere positieve zaken zoals een hogere productiviteit, minder verzuim en verloop. Allemaal zaken die bij verbetering een positief effect hebben op medewerkertevredenheid, innovatie, klanttevredenheid, groei. Het komt de positie van de organisatie op de arbeidsmarkt zeker ten goede.

25

Medewerkers zoeken steeds meer naar toegevoegde waarde bij hun werkgever. Dat ligt op het niveau van gedeelde waarden, werkplezier, maatschappelijke toegevoegde waarde en persoonlijke ontwikkeling. Vooral als mensen hun baan niet voor het kiezen hebben, is werkplezier en saamhorigheidsgevoel een goed middel om de stress van werkdruk te verlichten en het welzijn en de welvaart van het bedrijf te laten groeien. Niet iedereen voelt zich baas in zijn eigen loopbaan, maar dat gevoel kun je binnen bedrijven wel stimuleren door bijvoorbeeld vakmanschap te waarderen in de cultuur. Binnen organisaties worden meerdere culturen en generaties verenigd. Tegelijkertijd zoekt men in de bedrijfscultuur naar sociale cohesie, naar samen ergens voor gaan. De pluriformiteit is hard nodig om creatieve oplossingen te bieden en mee te kunnen denken met klanten vanuit verschillende percepties, maar leidt in veel bedrijven tot problemen. Dat komt doordat er geen draagvlak is voor diversiteit. Iedereen aan dezelfde lat, iedereen gelijk behandelen, iedereen dezelfde regels. Dat lijkt allemaal heel eerlijk, maar gezien de unieke behoeften van creatieve, ondernemende medewerkers en hun unieke ambities, leidt het niet tot de gewenste cultuur en zeker niet tot het gewenste resultaat. “Culture is not one of the things a CEO does, it’s all he should do.” [Lou Gerstner, former CEO IBM]

Cultuur biedt de mogelijkheid om die noodzakelijke pluriformiteit een kans te geven. De uitdaging ligt erin de samenhang voor het bedrijf te vinden op waarden en te zorgen dat de financiële, werkgevers-, en stakeholderswaarden in balans zijn. Waardevolle organisaties kennen groei. Dat zijn organisaties waar de verbinding vooral op het niveau van cultuur zit, op het gebied van gedeelde waarden. Die waarde heeft ook een verbinding met de maatschappij en de mensen. Hoewel bedrijven niet succesvol kunnen zijn zonder kapitaal, technologie, een goede strategie en kwalitatieve producten of diensten, bepaalt cultuur hoe succesvol bedrijven zijn met deze resources: • Uitstraling: logo, huisstijl, gebouw, presentatie, kleding, geschreven communicatie; • Helden: belangrijke personen voor de organisatie (in MKB bijna altijd de oprichter); • Rituelen: gewoonten en gedragspatronen, geschreven en ongeschreven regels; • Symbolen: tastbare en herkenbare symbolen waar een verhaal achter schuilt dat de gemeenschappelijke waarden en normen ondersteunt; • Kernwaarden: impliciete overtuigingen, waarden en regels die vaak pasten bij de persoonlijkheden van de oprichters. Deze zijn het resultaat van een gemeenschappelijk leerproces: ‘zo boeken wij succes’, ‘zo werkt dat hier’. 26

3. Interactief organiseren In een prachtig filmpje op Ted.com van november 2009 vertelt Derek Siver over anders kijken. Zijn boodschap is dat de waarheid zoals wij hem kennen niet de enige is en dat het tegenovergestelde ook kan werken. Hij illustreert dat met een voorbeeld van Chinese dokters. Je betaalt een Chinese dokter voor elke maand dat je gezond bent en niet wanneer je ziek bent. Zij besteden veel tijd en aandacht aan het behoud van energie en preventie van ziektes en verdienen hun geld met mensen gezond te houden. Dokters in Nederland krijgen veelal uitgekeerd via zorgverzekeraars. Die proberen zo weinig mogelijk aan verzekerden uit te keren en zo veel mogelijk aan de aandeelhouders. Zij noemen het uitkeren van geld een ‘medical loss’…

Honderd jaar Taylor

De afgelopen honderd jaar hebben we vooral naar Amerikaanse organisatiemodellen gekeken en na de Tweede Wereldoorlog zijn we behoorlijk achter de Amerikanen aangehold. MBA-management is helemaal ingeburgerd. Toch kent dit organisatiemodel veel tekortkomingen. Er hoort een afrekencultuur bij en daardoor een kortetermijnstrategie die innovatie doodslaat. Werknemers die fouten maken, vliegen er zonder pardon uit. Dit stimuleert niet om zelf creatieve oplossingen te zoeken en verantwoordelijkheid te nemen. Goede vakmensen komen op managementposities terecht waar ze vaak meer tijd bezig zijn met administreren en leidinggeven dan met hun vak. Vakmanschap wordt ondergewaardeerd en management overgewaardeerd. Leiderschap is rationeel en gaat vooral over doelstellingen halen om aandeelhouders tevreden te houden. Het heeft weinig met mensen te maken. Bestaande organisatiemodellen zijn veelal nog gebaseerd op de waarden uit het industriële tijdperk en op de inzichten van Frederic Winslow Taylor, mechanisch ingenieur en grondlegger van de Efficiency Movement in de VS. Taylor zag de mens als een rationeel onderdeel van de ‘money making machine’ die fabriek heet. Mensen vormden daarin als het ware radertjes. Om de efficiëntie niet te verstoren, ontwikkelde hij een R&Dafdeling die problemen moest oplossen. De mensen op de werkvloer konden zich richten op de productie. Hij zag problemen in het creatieve en onvoorspelbare gedrag van mensen. Onderwijs was het beste instrument om dat gedrag zo snel mogelijk af te leren ten behoeve van de efficiëntie van de fabriek. Amerikaans onderzoek wijst uit dat tegen de tijd dat kinderen van de basisschool komen hun probleemoplossend vermogen schrikbarend kleiner is geworden ten opzichte van toen ze naar school gingen (Ken Robinson in How schools kill creativity). Juist dat gedeelte van het menselijk brein dat we nu zo hard nodig hebben om een innovatie-economie te worden, wordt om zeep geholpen. In ons onderwijssysteem leren we kinderen zo snel mogelijk met zo weinig mogelijk weerstand in de pas te lopen. 27

Intussen zijn we honderd jaar verder en zijn we die welvaart aan het verliezen door hetzelfde te blijven doen wat ons zoveel heeft gebracht. Ons welzijn dreigt ten onder te gaan aan de bureaucratie en het overmatig controleren van iedere schakel in het proces. En de aangeleerde hulpeloosheid is eerder remmend voor de welvaart die we nu moeten creëren dan dat het ons nog helpt. Uiteraard heeft Taylor het nooit zo bedoeld. De wereld waarin hij honderd jaar geleden leefde, was een stuk minder complex dan nu. Het was toen gemakkelijker om oplossingen voor iedereen te bedenken en te implementeren. Inmiddels is de wereld dusdanig aan verandering onderhevig dat vakmensen in chaos moeten werken. Het is dan wel prettig als ze zelf oplossingen mogen implementeren in plaats van telkens hun leidinggevende te moeten aankijken voor nieuwe orders. In het MKB dient het nog een ander belang. MKBondernemers zijn namelijk liever met hun vak, met hun klanten en met coaching bezig dan met management, controle en administratie. De Bouw op zijn kop! Geen geschreeuw uit de ivoren toren. De werkvloer is de baas bij aannemersbedrijf Kesselaar & Zn. B.V. en de menselijke maat is terug in de bouw. Gelijkheid, verantwoordelijkheid, werkplezier en betrokkenheid. Zij geloven in de kracht van samenwerken en doen het ook daadwerkelijk… De traditionele manier van werken in de bouwsector past niet bij aannemersbedrijf Kesselaar. Zeggen wat er gedaan moet worden en dan niet naar elkaar luisteren, resulteert in het maken van dezelfde fouten. Al jaren. En overal in de bouw. Bij Kesselaar doen ze dat anders. Daar staat communicatie en werkplezier centraal. De mensen die er verstand van hebben, denken na over hoe ze het willen doen en dat overleggen ze met elkaar. Ze denken er in resultaten in plaats van in kosten. Ze geloven dat Nederland een innovatieland is en daar past een hiërarchische manier van werken volgens hen niet meer bij. Ook dit bouwbedrijf won de titel ‘Het slimste bedrijf van Nederland 2012’.

Hervormingen van onderwijssystemen en organisatiemodellen vinden overal plaats. We spelen met de vraag hoe we kinderen moeten opleiden om succesvol te zijn in de economie van de toekomst terwijl we geen idee hebben hoe de economie of de politieke situatie er volgende week uitziet. Daarom moeten we terug naar interactief organiseren, naar vormen van organisatie die interactie en blijvende ontwikkeling stimuleren. Ik wil hier de volgende inspiratiebronnen bespreken: • Krijgskunde; • Rijnlands organiseren; • Zelforganisatie; 28

Krijgskunde

Verschillende bronnen (Stop de Amerikanen van Hans Versnel en Jaap Jan Brouwer, Krijgskunde en ondernemingsstrategie van Robert Ogilvie) beschrijven de vergelijking tussen het Europees georganiseerde Duitse leger en dat van de geallieerden onder leiding van de Amerikanen. Uit onderzoek van onder anderen de Amerikaanse kolonel Trevor Dupuy blijkt dat het Duitse leger tijdens de Tweede Wereldoorlog in alle omstandigheden vijftig procent meer verliezen (in termen van doden en gewonden) toebracht aan de Britse en Amerikaanse troepen dan het zelf leed. Met andere woorden: het Duitse leger was veel effectiever dan dat van de geallieerden. De overwinning van de geallieerden kwam vooral doordat ze over veel meer mensen en materiaal beschikten. Volgens de Israëlische hoogleraar Martin van Creveld organiseerden de Amerikanen de bevoorrading net zoals de aanwas van nieuwe militairen aan het front: volgens het principe ‘first in, first out’. De Duitsers organiseerden meer rondom de behoeften van hun manschappen. Een sprekend voorbeeld daarvan is de samenstelling van de eenheden. Duitse soldaten werden op basis van hun culturele achtergrond ingedeeld terwijl de Amerikaanse soldaten uit verschillende staten willekeurig bij elkaar werden gebracht. De Amerikaan was alleen, kende niemand en had de opdracht om te vechten. De Duitser die werd opgeroepen om aan het front te dienen, werd onderdeel van een groep waar iedereen uit dezelfde streek kwam en hetzelfde dialect sprak. Op weg naar het front was er tijd om elkaar te leren kennen en werd het groentje door een doorgewinterde soldaat op sleeptouw genomen. Zorg, kameraadschap en sociale cohesie waren van strategisch belang. Je wilde niemand laten sneuvelen. Cruciaal onderdeel van de ‘Auftragstaktik’ is opleiding en ontwikkeling van de militairen in het veld. De Duitsers hadden hun les geleerd doordat ze in 1806 door Napoleon waren afgeslacht. Na uitgebreide evaluatie kwamen ze tot de conclusie dat vooraf uitgedachte plannen anders verlopen. Wanneer de chaos op het slagveld losbarst, kunnen de generaals achter de linie niet snel genoeg meer ingrijpen (‘fog of war’). De Duitse officieren in de Tweede Wereldoorlog kregen daarom de ruimte om zelfstandig beslissingen te nemen. Die ruimte kunnen mensen aan als ze goed opgeleid zijn voor de taak die voor hen ligt. Samenvattend zijn de drie cruciale lessen van de Auftragstaktik: geef mensen een goede opleiding, zorg dat ze de verantwoordelijkheid aankunnen en geef ze de ruimte om zelfstandig beslissingen te nemen. In de drie elementen opleiding, verantwoordelijkheid en ruimte in combinatie met sociale cohesie schuilt een mooie ondernemingsstrategie waar we veel van kunnen leren.

29

“Wij zijn de VVV Zuid-Limburg. Wij overleefden twee wereldoorlogen en vier grote wereldwijde economische crises, gewoon door altijd het nieuwe te zoeken en het oude te koesteren. En wij deden dat samen. Dat is pas slim!” De VVV Zuid-Limburg is geen hoogbejaarde organisatie, maar blijft met haar 127 jaar de oudste VVV door de creatieve ontwikkeling van mensen centraal te stellen! Waar bezuinigingen aan de orde van de dag zijn, heeft deze VVV zich voor 80% gecommercialiseerd door enorme ondernemersambitie. De VVV Marktplaats, interne stages, zelfroosteren, samenwerken met regionale sociale werkplaatsen etcetera zorgen voor innovatie en betrokkenheid. Ze zijn zich bewust dat het bedrijf een erfenis is die met respect behandeld moet worden. Vanuit die ambitie is het voor hen belangrijk dat ze er zelf een unieke stempel op drukken voordat het doorgegeven wordt aan de volgende generatie. Innovatie en creativiteit vanuit een gezamenlijke ambitie om er iets moois van te maken. Regionaal hebben zij het imago van een kenniscentrum op het gebied van vrijetijdseconomie. ‘Trots’ is het woord dat deze VVV Zuid-Limburg typeert. Dat resulteert in innovatieve producten en een hechte club mensen.

Jansen Venneboer uit Wijhe is met 130 medewerkers specialist in innovatieve civieltechnische kunstwerken en modulaire verkeersgeleidingssystemen. Het bedrijf heeft groei mogelijk gemaakt door werkplezier en vakmanschap centraal te stellen en door een cellenstructuur van Resultaatverantwoordelijke Eenheden.

De VVV Zuid-Limburg is een van de twaalf winnaars van ‘Het Slimste Bedrijf van Nederland 2012’.

Het antwoord is een cellenstructuur met Resultaatverantwoordelijke Eenheden (RVE’s). Het belangrijkste speerpunt is het zorg dragen voor een prettig werkklimaat waar ‘wederzijdse betrokkenheid en vertrouwen’ de koers bepalen. Vakmanschap, persoonlijk leiderschap en ondernemerschap zijn net als werkplezier belangrijke voorwaarden om resultaatverantwoordelijkheid te kunnen nemen.

Rijnlands organiseren

De Amerikaanse manier van organiseren wordt ook aangeduid als Angelsaksisch organiseren. In het Angelsaksische model is de mens een onderdeel van een geldproducerende machine. Het proces richt zich op het reduceren van risico’s en het verhogen van de voorspelbaarheid om zo schaalbaarheid (groei) te kunnen toepassen. Het management werkt voor de aandeelhouder, de staf voor het management. De overige medewerkers werken aan de toegevoegde waarde die het bedrijf de klant biedt. Mensen vormen het grootste risico, want ze zijn onvoorspelbaar in hun feilbaarheid. Dat wordt dus zo veel mogelijk weggeorganiseerd, want controle en voorspelbaarheid bepalen de stabiele waarde van het bedrijf. Dit levert gestroomlijnde bedrijfsprocessen op en door de hiërarchische structuur ook een duidelijke en eenduidige sturing. Bij het Angelsaksische model dreigt in de praktijk steeds meer bureaucratie en medewerkersontevredenheid. In het bedrijfsleven (maar ook vanuit overheid, zorg en onderwijs) zien we deze invloeden steeds meer terug. Grote organisaties worden steeds meer Angelsaksisch ingericht. Een ander model dat we in het MKB nog heel veel terugzien en wat beter bij de innovatie-economie lijkt te passen is het Rijnlandse model. In dit model wordt er gewerkt aan maximale tevredenheid van de klant door goed opgeleide, ervaren vakmensen. De stafafdelingen zijn erop gericht om mensen te ondersteunen en te faciliteren zodat zij hun maximale toegevoegde waarde kunnen leveren. Er is ruimte om potentieel te ontwikkelen, want opleiding vormt een belangrijk onderdeel van de loopbaan. Onvoorspelbaarheid en fouten maken zijn onderdeel van het proces en worden gezien als kansen op innovatie. Er wordt minder winst 30

gemaakt, want er wordt meer geïnnoveerd. In deze organisatie dreigt efficiëntieverlies door te veel overleg en opleiding die niet tot innovatie leiden.

Lucien Perizonius heeft het bedrijf Jansen Venneboer in 2006 gekocht. Het team moest wennen aan zijn manier van leidinggeven. Die kenmerkt zich door het stimuleren van persoonlijke leiderschap, ondernemerschap en vakmanschap. Ze werken vanuit de vier A’s: Afspraken, Aandacht, Alertheid en Aanspreken. Het aantal vakmensen is in zes jaar verdubbeld. De groei bracht vragen met zich mee: Hoe kan ik groeien en toch: - flexibel inspelen op innovatiekansen en (externe) veranderingen? - werkplezier en klanttevredenheid hoog houden?

Lucien werd niet alleen ondernemer van het jaar in 2012, zijn bedrijf won tevens de titel ‘Het Slimste Bedrijf van Nederland’ door de voorbeeldige wijze waarop zij hardnekkige patronen hebben doorbroken en werkelijk vertrouwen in elkaars vakmanschap centraal hebben gesteld.

Volgens Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde op de Technische Universiteit Eindhoven en schrijver van het Rijnland boekje en het Rijnland boekje in de praktijk, bestaan Rijnlandse bedrijven langer, zijn ze innovatiever en kennen ze een bovengemiddelde arbeidstevredenheid. Hij geeft aan dat Amerikanen deze cijfers ook kennen. Gevolg hiervan is dat sommige jonge bedrijven in Amerika veel Rijnlandse kenmerken vertonen, zoals Facebook, Google, Apple, Starbucks en Bose. De krachtigheid van de Angelsaksische manier van organiseren met haar eenvoud en rechtlijnigheid vertoont grote scheuren in een complexe en snel veranderende wereld. Rijnlands organiseren lijkt een prima stap in de richting van vakmanschap, verbinding en vertrouwen die in de innovatie-economie nodig is om succesvol te zijn.

31



32

Angelsaksisch

Rijnlands

Kapitalistisch

Kapitalistisch

Machinemetafoor

Dorpsmetafoor

Geld verdienen voor aandeelhouder

Klanttevredenheid door vakmanschap

Creëren van zekerheid

Onzekerheid is een constante factor

Staf is er voor management

Staf is er voor faciliteren vakmensen

Individualistisch

Collectivistisch

Control, command en compliance zijn functioneel

Vertrouwen, vakmanschap en verbinding zijn functioneel

Centraal: risico en aansprakelijkheid

Centraal: ideologie

Aandacht voor ‘hoe’

Aandacht voor ‘wat’

One best way

Meerdere wegen leiden naar Rome

De letter van de wet volgen

De wet interpreteren door in context plaatsen

Nadruk op rationaliteit

Ruimte voor gevoel

Bij samenwerking kent een ieder zijn taak

Bij samenwerking hebben we een gemeenschappelijk doel voor ogen

Mensen zijn volledig verantwoordelijk voor de uitkomst van hun daden

Mensen zijn beperkt verantwoordelijk voor de uitkomst van hun daden

Doelen haal je als de kwaliteit van het proces optimaal is

Doelen haal je als er sterke betrokkenheid is

Mensen moeten zich aan de regels houden (compliance)

Mensen moeten gemotiveerd en betrokken blijven (commitment)

Onduidelijkheden moeten zo snel mogelijk weggehaald worden

Onduidelijkheden zijn interessant en bieden kans voor vernieuwing

Wie het grootste risico loopt, heeft recht op het grootste deel van de winst

Omdat succes volgt uit gezamenlijke inspanning, moeten we de winst delen

[Bronnen: Stop de Amerikanen, Nieuw Europees Organiseren en Slow Management]

Zelforganisatie

Veel informatiestromen gaan tegenwoordig digitaal. Samenwerken over (afdelings-)grenzen wordt gemakkelijker door automatisering. Het werk wordt transparanter. Informatie is voor steeds meer mensen binnen bedrijven en binnen ketens toegankelijk. Opleiding zorgt ervoor dat mensen de informatie steeds beter kunnen interpreteren. Managementlagen lijken daardoor steeds meer overbodig. In leiderschap verschuift daarmee de balans van informeren naar inspireren. Ondernemende, zelfsturende professionals kunnen management voor een groot deel, zo niet helemaal, vervangen. Natuurlijk vraagt het wat van de vakman in een organisatie zonder management om verder dan zijn eigen takenpakket te kijken naar de maximale toegevoegde waarde die hij kan leveren voor het bedrijf. Dat moeten mensen opnieuw leren. Het vraagt ook wat van de informatiesystemen om mensen te ondersteunen hun werk goed en efficiënt te kunnen doen in plaats van hen lastig te vallen met de vraag om informatie die managers nodig hebben om hun mensen te controleren. Het vraagt andere vormen van leiderschap, meer inspiratie en minder sturing. Toegegeven, dat vraagt om meer overleg met elkaar. Ja, er zullen meer heidagen, denktanks en creatieve sessies zijn omdat je op die manier met elkaar op nieuwe ideeën, nieuwe oplossingen komt. Dat zal ten koste gaan van de winst, maar niet van de groei. Als je vakmanschap voor het snelle geld zet, leidt dat onherroepelijk tot meer werkplezier en tot meer innovatie. Het is moeilijker om oude denkpatronen los te laten dan om nieuwe denkpatronen te leren. Gun jezelf de tijd om je bewust te worden van overtuigingen die je onbewust hanteert. Die inzichten leiden tot nieuwe uitzichten. Pas dan kun je veranderen.

Aan de basis van zelforganisatie ligt een aantal uitgangspunten: • De vakmensen op de werkvloer weten beter wat de effectiviteit bevordert dan managers op kantoor. • Door het opknippen van taken kunnen mensen zich niet meer verantwoordelijk voelen voor het eindresultaat. • Betrokkenheid is de basis voor het willen nemen van verantwoordelijkheid en dient dus gevoed te worden door iedereen. • Achteraf zeggen “Ik zag het al aankomen” is dodelijk, ruimte voor feedback is dus essentieel. Bij Morning Star, een MKB-bedrijf opgericht in 1995 en inmiddels ’s werelds grootste tomatenpulpleverancier, werken ze vanuit deze uitgangspunten. Iedere medewerker heeft daar een CLOU (Colleague Letter of Understanding) waarin beschreven staat hoe hij of zij bijdraagt aan de missie van het bedrijf. Iedereen kan beslissingen nemen, mits je relevante collega’s betrekt bij het beslissingsproces en tot consensus komt. Als 33

dit niet lukt, zijn er regels om naar terug te grijpen om het proces verder te helpen. Naast de CLOU heeft iedereen Stepping Stones, een stappenplan waarin samen met een human-development-collega wordt gekeken naar langetermijnambitie en kortetermijnresultaten die je afspreekt te gaan halen. Mensen vertrouwen elkaar dat je het gaat halen en rekenen daar ook op. Iedereen is in zijn functieomschrijving ‘collega’. Er is geen standaard beloningssysteem. Beloning wordt vastgesteld in overleg met collega’s. Een van de effecten hiervan is dat je probeert maximale toegevoegde waarde voor het bedrijf te leveren en niet aan je baas. [Bron: Marketingfacts; Van piramides tot pannenkoeken; de Morningstar case] GROTE BETROKKENHEID, LAAG VERZUIM F*ck the system! Bij financieel adviesbureau Finext* bestaan geen functies, geen werkplekken en geen managers. Medewerkers bepalen zelf hun salaris. Ze begrijpen wel waarom heel veel bedrijven dat niet aandurven, ‘het is doodeng’. Bij Finext werken zo’n 130 medewerkers, verdeeld over zeven niches als Finext Project Management of Finext Financial Services. Er zijn geen stafafdelingen en medewerkers maken deel uit van zelforganiserende teams van maximaal twaalf medewerkers die resultaatverantwoordelijk zijn. Er wordt door de teams zelf geïnvesteerd in nieuwe ontwikkelingen en bonussen worden door het team onderling verdeeld. De directeur van de verschillende niches is meewerkend voorman en ziet zijn belangrijkste uitdaging als het ‘niet ingrijpen’. Levert deze wijze van organiseren iets op? Finext heeft een autonome groei, een jaaromzet in 2010 van 14 miljoen euro, een medewerkertevredenheid van 8,5 (landelijke benchmark is 6,9), de betrokkenheid is 80 procent (landelijk 20 procent) en het ziekteverzuim ligt rond de 2 procent. [New Financial Magazine] *Finext werd in 2010 na Jazo verkozen tot ‘Het Slimste Bedrijf van Nederland’.

De netwerkorganisatie Buurtzorg groeide met bijna 3700 procent omzet in drie jaar naar 100 miljoen euro in 2010. Als kleine MKB-organisatie begonnen, is Buurtzorg verkozen tot ‘Beste Werkgever in Nederland’ in 2011 en 2012 in de categorie ‘meer dan 1000 medewerkers’. Maandelijks melden zich 150 enthousiaste medewerkers aan om bij het bedrijf te kunnen werken. De groei zet ook in 2013 door. Vakmanschap staat bij deze organisatie van wijkverpleegkundigen centraal. Er is geen manager of andere hiërarchische structuur te vinden. Door de inzet van gebruikersvriendelijke ICT wordt administratie tot een minimum beperkt, zodat de professionals meer tijd hebben voor hun cliënten. Daarnaast is er volop mogelijkheid voor opleiding en intercollegiale kennisuitwisseling. Buurtzorg gaat uit van het principe dat aandacht voor hun mensen zich vertaalt in sublieme zorg met veel aandacht voor cliënten. Tweemaal verkozen tot beste werkgever door haar eigen mensen onderschrijft dat die filosofie werkt. De klanttevredenheid is tevens de hoogste in de sector en ligt op bijna een 9. Echte uitblinkers waren in 2012 ‘Betrokkenheid’ 9,7 en ‘Loyaliteit’ 9,0 [Bron: bestewerkgevers.nl]. 34

Interactief organiseren

In mijn ogen gaat interactief organiseren in een krappe arbeidsmarkt over het afstemmen van collectieve doelen en persoonlijke doelen. Het gaat erom een win-winsituatie te creëren voor werkgevers en arbeidsgevers, maar ook met klanten en maatschappelijke omgeving. Medewerkers (arbeidsgevers) moeten aan de ene kant weer leren zelf verantwoordelijkheid te nemen over hun eigen loopbaan (‘baas in eigen loopbaan’-principe). Het gebundelde talent (de optelsom van de afzonderlijke talenten) vormt de toegevoegde waarde. Aan de andere kant is er een collectief doel dat gediend moet worden (‘missie is de baas’-principe). De combinatie van persoonlijke en collectieve doelen dienen is de verantwoordelijkheid van werkgever en arbeidsgever samen. Werkgevers moeten ook leren dat ze niet langer de ‘van-9-tot-5-ben-je-van-mij’-houding kunnen aannemen, maar hun medewerkers met hun vakmanschap en creativiteit meer de ruimte geven. Om daarin verwachtingen af te stemmen, is het cruciaal om deze twee partijen weer met elkaar in gesprek te brengen. Interactief organiseren is volgens mij weer aandacht aan elkaar geven. Aandacht Collega Moniek Berende noemt vaak een onderzoek uit de jaren vijftig waar in een fabriek gekeken werd hoe ze de mensen harder konden laten werken. Er werd met temperatuur en licht geëxperimenteerd. De productiviteit ging omhoog, maar niet in alle gevallen. De onderzoekers snapten er niets van, tot ze zich realiseerden dat het de aandacht was die aan de medewerkers geschonken werd over hoe ze hun werk ervoeren, die tot hogere productiviteit leidt. Aandacht is Pokon voor de werkende mens.

Er zijn nu al bedrijven die het goed doen en floreren ondanks de crisis. Bedrijven die investeren in hun positie op de arbeidsmarkt. Bedrijven die al (bewust of onbewust) zijn georganiseerd als ware er al een ‘innovatieeconomie’. Bedrijven waar creativiteit en vakmanschap centraal staan en die begrijpen dat het draait om aantrekkelijk werkgeverschap. Waar mensen werkplezier ervaren, zich verantwoordelijk voelen voor het resultaat, hun talent bundelen en hun maximale toegevoegde waarde kunnen leveren. Zeker in het MKB tref je dit aan. In het MKB wordt meer gekeken naar de continuïteit van het bedrijf en de investering op lange termijn. Er is vertrouwen en investering in het vakmanschap van de mensen. MKBondernemingen investeren ook in relaties met andere organisaties die op termijn vaak voor innovatie zorgen. Dat is de manier waarop innovatie ruimte krijgt. Mijn collega Caroline Rijnbeek, al vijftien jaar gepassioneerd bezig met organisatieverandering in het MKB, zegt dat door digitalisering en wendbaarheid het MKB de organisatie van de toekomst is. In haar lezingen en haar boek ‘Klein is het nieuwe groot’ laat ze hiervan talloze voorbeelden zien. Het bedrijf JAZO Zevenaar, winnaar van de eerste verkiezing van ‘Het Slimste Bedrijf van Nederland’, doorliep het traject onder haar bezielende begeleiding. 35

Parktheater Eindhoven is ‘Het Slimste Bedrijf van Nederland 2012’ omdat ze uit de slachtofferrol van de sector wegblijven en als ware helden ondernemen in de culturele sector. Bij Parktheater Eindhoven kiezen veel medewerkers ervoor om een ‘geuzennaam’ te nemen om hun toegevoegde waarde kenbaar te maken. Zo is er een toverfee, een cijferkraker, een klantenknuffelaar, een beweegstrateeg, een herrieschopper en een gastenfluisteraar. Het Parktheater wil in tijden van crisis niet een slachtoffer van bezuinigingen zijn, maar een positieve creatieve plek in de maatschappij innemen waar mensen geraakt worden. De missie van het Parktheater is ‘elkaar raken’. Artiesten en iedereen betrokken bij de productie raken hun publiek. De creatieve ontwikkeling van alle betrokkenen staat centraal. Belangrijk uitgangspunt is dat ze willen innoveren: ‘Wie geen fouten heeft gemaakt, heeft gewoon te weinig risico genomen’.

Oplossingen voor knelpunten komen dan van de mensen zelf. Ideeën die tot innovatie leiden worden meer ingebracht en er wordt creativiteit en ondernemerschap getoond. De rest is een kwestie van de controle loslaten en vertrouwen geven. Op een manier die bij de organisatie past. Onderzoek wat bij het team past en wat de groei van het bedrijf ten goede komt. Wat we nu zien is dat we te klakkeloos Amerikaanse modellen overnemen, terwijl veel aspecten ervan niet in de innovatie-economie thuishoren. Die trend zullen we moeten doorbreken via bewustwording van de effecten van die onbewuste volgzaamheid. Tijd om bewust te kiezen.

Het centraal stellen van het creatief potentieel heeft de volgende wijzigingen veroorzaakt: • Geen afdelingen meer, enkel bloembladen. Deze bloembladen hebben een aanjager en iedereen op het blad kan situationeel aanjager zijn. • Geen vergaderingen meer, maar momenten waarop mensen hun verlangen kunnen delen en omzetten naar concrete producten, diensten of anderszins. • WOW Jones Index: een bord waar ideeën op gedeeld worden en aangevuld. • Iedere dag logt men in op de computer met het beantwoorden van een quizvraag. Geen antwoord is geen toegang tot het systeem. Scores worden bijgehouden. Medewerkers gaan in gesprek over de vraag en leveren nieuwe vragen aan. • Elke derde dinsdag van de maand ‘Het Koffertje’. Een medewerker vertelt een uur lang over zijn of haar passie. • De derde dinsdag van september: de Pa-Troonrede. Het wel en wee rond het Parktheater, maar ook de patronen waarin de theater- en kunst wereld vast lijken te zitten, komen aan bod. Gezamenlijk met medewerkers wordt de stip op de horizon en de route ernaartoe overwogen en uitgewerkt. • Parktheater Academy, colleges voor alle betrokkenen binnen en om het Parktheater door mensen uit het theatervak zoals Huub Stapel, Ivo Niehe en Nanine Linning. • Groeigesprek met een viertal aandachtsgebieden: know-flow-glow-grow. • Samen innoveren en creëren met klanten/gasten en samenleving (zoals zorggroepen, basisonderwijs). Bijvoorbeeld dertien pioniers die voor het Parktheater fanatiek social media inzetten.

Kies bewust

Organiseren is steeds meer een kwestie van maatwerk en het proces van organiseren is de innovatie op zichzelf. Door het proces in te gaan, komt er interactie op gang met klanten, medewerkers en stakeholders en die interactie leidt tot bewustwording van knelpunten. MKB’ers die dit proces hebben doorlopen geven aan dat bewustwording leidt tot betrokkenheid. Deze betrokkenheid blijkt het grootste verschil te maken. 36

37

4. Talentontwikkeling Mandela heeft de volgende inspirerende quote van Marianne Williamson, schrijver, spreker, activist en oprichter van The Paece Alliance, eens in een speech gebruikt: “Our deepest fear is not that we are inadequate. Our deepest fear is that we are powerful beyond measure. It is our light, not our darkness that most frightens us. We ask ourselves, who am I to be brilliant, gorgeous, talented, fabulous? Actually, who are you not to be? You are a child of God. Your playing small does not serve the world. There is nothing enlightened about shrinking so that other people won’t feel insecure around you. We are all meant to shine, as children do. We were born to make manifest the glory of God that is within us. It’s not just in some of us; it’s in everyone. And as we let our own light shine, we unconsciously give other people permission to do the same. As we are liberated from our own fear, our presence automatically liberates others.”

Natuurlijk heeft niet iedereen het talent van Ranomi Kromowidjojo of van Ankie van Grunsven om meerdere malen goud op de Olympische Spelen te halen. Niet iedereen heeft ook de ambitie om dat te doen. Toch is het voor de toekomst van Nederland belangrijk dat we in onderwijs en organisaties mensen meer stimuleren om hun eigen talenten te ontdekken, hun passie uit te spreken om zo hun vakmanschap en ondernemerschap aan te wakkeren. Hoe vroeger we mensen helpen hun passie te vinden, hoe dichter we bij de kern van het talent blijven. Persoonlijke ontwikkeling zou voor opleiding moeten komen. Kinderen zouden in het basisonderwijs gestimuleerd moeten worden om te ontdekken waar ze echt goed in zijn en waar ze energie van krijgen. Vervolgens zouden ze in het onderwijs en in organisaties gestimuleerd en gefaciliteerd moeten worden om dat talent om te zetten tot maximale toegevoegde waarde in de innovatie-economie. Wij geven in het huidige basisonderwijs les zoals we zelf les kregen: iedereen op hetzelfde moment hetzelfde lesje en met leeftijdsgenoten in een klas van twintig tot dertig kinderen. De meeste kinderen leren braaf hun lessen op school en vergeten die zo snel mogelijk. Ze ondergaan onderwijs in plaats van dat ze het beleven. Ondertussen hebben ze een ongelofelijke drive om mee te doen in de wereld die op hen wacht. Spelenderwijs leren ze de 21st Century Skills die ze hiervoor nodig hebben. Opvallend is dat ze het lastiger vinden om sommen uit hun hoofd te doen, simpelweg omdat ze het nut er niet van inzien. Ze weten tenslotte dat ze dat met een rekenmachine kunnen doen. Ze bouwen websites, communiceren op fora in het Engels, nog voordat ze naar het voortgezet onderwijs gaan. Maaike van Mourik, directeur van haar eigen democratische basisschool voor natuurlijk leren ‘de Vallei’ maakt zich er hard voor om kinderen te vertrouwen dat ze spelenderwijs leren wat ze nodig hebben: samenwerken, overleggen, creatief problemen oplossen, ondernemerschap, eigenmachtigheid en eigenaarschap. Volgens haar moeten we kinderen leren leren. Ze moeten leren hoe ze zelf kunnen ontdekken hoe ze de informatie kunnen zoeken die ze nodig hebben en hoe ze de mensen kunnen

38

vinden die ze nodig hebben om te doen wat ze zelf niet kunnen of willen (bundelen van talent). Haar school wordt door het Ministerie vaak als voorbeeld gesteld, maar toch slagen we er nog niet in een omkanteling te veroorzaken die het onderwijs radicaal moderniseert. Tijd voor ondernemerschap in het onderwijs.

Ondernemerschap

Het is vaak zo dat mensen die hun passie ontdekken in een vak veel ondernemerschap tonen. Ondernemerschap is een eigenschap die een land in crisis nodig heeft om nieuwe horizonnen te verkennen, tot vernieuwende oplossingen te komen en zo de economie weer te doen opbloeien. Je moet alle verhalen over herstel niet geloven. Al die mensen die zeggen dat we hier even doorheen moeten bijten en dan weer doorgaan groeien op de oude manier... NO WAY! [Herman Wijffels tijdens de MKB Krachtcentrale 2010]

Ondernemers zijn mensen die ambitie hebben en de discipline om daar onvermoeibaar aan te werken. We bewonderen topsporters Ranomi Kromowidjojo en Epke Zonderland, topondernemers zoals Annemarie van Gaal en Salem Samhoud, toppers in hun vak zoals astronaut André Kuipers of topmodel Doutzen Kroes. Deze toppers, deze ondernemers, hebben niet alleen hun talent ontdekt, ze weten wat ze ermee willen bereiken. Daarom hebben ze de discipline om ambities om te zetten in actie en resultaat en dat is het werkelijke ondernemerschap. Vier jaar lang vijf dagen in de week twee uur per dag aan een rekstok hangen en daarnaast nog uren in de sportschool bezig zijn, je sociale leven opzij zetten en investeren in de juiste mensen om je heen om één keer één minuut alles te geven en de gouden plak te halen: daar is discipline voor nodig. Talent met ondernemerschap binnenhalen is nog niet zo makkelijk, dat vraagt om aantrekkelijk werkgeverschap. Zelfs dan blijft de uitdaging enorm. ‘The War on Talent’ is begonnen.

Zelfbewuste zelfstandige professional

De opkomst van de ZZP-cultuur is een prima ontwikkeling om organisaties wakker te schudden. Veel van die ZZP’ers zijn uit onvrede uit het systeem van werkgever-werknemer gestapt of hebben een persoonlijke dip gekend die tot inzichten geleid heeft. Ze zijn nodig om bedrijven weer energie in te blazen en innovatie op gang te brengen. Als aantrekkelijk werkgever die uit is op een win-winsituatie maak je meer kans om met dit talent aan de slag te kunnen gaan. Dit gaat wel gepaard met eigen persoonlijke ontwikkeling, want aantrekkelijk werkgever word je niet zomaar. En een aantrekkelijk werkgever voor ZZP’ers is helemaal een uitdaging. De persoonlijke ontwikkeling die ZZP’ers zoeken, moet leiden tot een visie op hun loopbaan en een belofte aan hun omgeving om maximale toegevoegde waarde te leveren aan diegene die er zuinig op is. Nogmaals, ‘The War on Talent’ is begonnen. 39

Ik zie in mijn dagelijkse praktijk dat talent en ambitie in alle lagen van de bevolking voorkomen: van koekenbakkers tot webdesigners, van mensen achter de werkbank tot bouwvakkers. Het talent en de ambitie zijn er, maar worden nog niet overal aangewakkerd. Opleiding- en ontwikkeltrajecten zouden mijns inziens vanuit de vraag van medewerkers zelf moet komen, zodat ze intrinsiek gemotiveerd zijn. Om bij je eigen intrinsieke motivatie (terug) te komen, is in veel gevallen begeleiding nodig. Ik stel daarmee dat er iets vooraf gaat aan investeren in opleiding, namelijk persoonlijke ontwikkeling en het afstemmen van verwachtingen. Iedere opleiding moet passen bij de gezamenlijke ambitie en de win-winsituatie. Bovendien moet iedere partij inzicht hebben in hoe de opleiding leidt tot meer toegevoegde waarde aan de missie. Zonder dat inzicht is het een slechte investering op alle fronten. Pas wanneer mensen weten wat ze toe te voegen hebben en het vertrouwen hebben om te durven zeggen wat ze niet kunnen, komen we tot het koesteren van diversiteit die nodig is voor maximale toegevoegde waarde, ieder vanuit zijn of haar eigen kracht. Samengevat gaat het om: 1. De competentie om te leren. Dat wil zeggen kennis op te doen voor hetgeen je nodig hebt om tot creatieve oplossingen te komen. 2. Talentontwikkeling. Dat wil zeggen nog beter te worden in waar je al goed in bent. Dit heeft vele malen meer effect dan trainen waar je niet goed in bent. Bovendien past talentontwikkeling beter bij de ambitie van de medewerker om baas te zijn in eigen loopbaan en zijn talenten nu eenmaal interessanter om te ontwikkelen. “Het deed me verschrikkelijk terugdenken aan de enige goede cursus, die ik ooit in 1978 volgde over spreken in het openbaar. De leermeesters zeiden ons: “Je weet heel erg goed wat je niet kunt, want daarom ben je zenuwachtig. Maar daar word je niet voor betaald. Je wordt betaald voor wat je wel kunt. Dus waarom vergeet je niet wat je niet kunt en doe je beter wat je wel kunt.” Het was een gouden les. Tijdens de les mochten we alleen positief commentaar op elkaar geven. Je zag mensen om je heen groeien. Maar belangrijker: het versterk-je-sterkte werd een soort levensfilosofie. Door beter te doen waar je goed in bent of kunt zijn, verleg je je grenzen en geniet je van steeds nieuwe ontdekkingen.” [Pieter Winsemius, Je gaat het pas zien als je het doorhebt. ]

3. De zelfkennis en het zelfbewustzijn om jouw talenten te bundelen met anderen om zo tot maximale toegevoegde waarde te komen.

40

Basisbehoeften

De productiviteit van mensen neemt toe als je ze inzet op hun talent. Er zijn drie basisbehoeften die in veel onderzoek terugkomen als het gaat om medewerkers. Zo ook in het onderzoek van de Erasmus Universiteit van Arnold Bakker, hoogleraar Werk & Organisatiepsychologie. Sociale innovatie is het werk zo organiseren dat mensen vanuit hun behoefte een zo groot mogelijke en zinvolle bijdrage kunnen leveren aan welvaart en welzijn in bedrijven. Organisaties die dit al doen, realiseren 27% hogere rendabiliteit, een extra omzetgroei van 19% en winstgroei van 10%. Dat blijkt uit onderzoek van prof. dr. H. Volberda. In een krappe arbeidsmarkt dus niet alleen maatschappelijk interessant, maar economisch noodzakelijk! De basisbehoeften zijn: • Medewerkers willen graag een gevoel van autonomie en vrijheid hebben in hun rol als arbeidsgever. • Medewerkers willen graag competenties ontwikkelen waarin ze kunnen uitblinken. • Medewerkers voelen zich graag een zinvol onderdeel van een hoger doel en/of van een groep mensen. Bij de eerste behoefte valt op dat het gaat om een gevoel van vrijheid en autonomie. Ondernemers praten veel over vrijheid, terwijl zij vaak jarenlang werkweken maken van zo’n zestig uur. Het gevoel is niet rationeel in te vullen. Waar de een zijn of haar vrijheid ervaart in het in alle rust thuiswerken, is het voor een ander de mogelijkheid om voor een kind of een ouder te kunnen zorgen en flexibele werktijden te hebben. Bij punt 2 draait het ook om maatwerk. Volgens &Samhoud gaat het bij persoonlijke ontwikkeling om het ontdekken van je levensdoelen en er een gewaagd doel bij te formuleren. Volgende stap is het ontdekken welke talenten je hebt om dat doel te bereiken en die te ontwikkelen. Voor de overige talenten die je nodig hebt om het doel te bereiken, helpt punt 3. Bij mijn eerste werkgever Vitae (inmiddels samengegaan met Manpower Professionals) had ik iedere maand een goed gesprek met de Human Developer. Na twee jaar was de richting van mijn loopbaan bepaald en ging ik er vol voor om me in die richting te ontwikkelen. Op een gegeven moment strookte mijn ambitie niet langer met de missie van het bedrijf en kreeg ik een duwtje uit het nest. En omdat het een geweldige werkgever was, had ik het duwtje nodig om te vertrekken. Ik ben altijd ambassadeur van dat snelgroeiende bedrijf gebleven. Mede door punt 3. De cultuur bij Vitae was voedend voor jonge ondernemende ambitieuze mensen zoals ik en voor de klanten. Inmiddels ben ik mijn loopbaan op een bewuste manier aan het vormgeven en mijn missie aan het uitdragen en ik weet dat veel ex-collega’s dat ook doen. Ik doe dat in een groep mensen waarmee ik me verwant voel. Die groep bestaat niet alleen uit collega’s, maar ook uit klanten, kennisleveranciers en andere inspirerende professionals. Punt 3 is voor iedereen anders. Ik gaf lezingen aan apothekers. Daar werkt een team vaak minimaal twintig jaar met elkaar omdat de meeste mensen hun hele loopbaan bij dezelfde apotheek werken. Voor hen was de groep de collega’s in de apotheek. Dat vraagt een volstrekt andere voeding van cultuur dan mensen die ambulant werk doen. Maar één ding is 41

heel duidelijk: diversiteit is moeilijk te organiseren en we hebben nog een weg te gaan voordat medewerkers uit durven komen voor waar ze echt goed in zijn, zonder te vrezen voor het oordeel dat ze iets anders dus minder goed kunnen. Orka’s In het boek ‘De Orka Award’ van Ken Blanchard vraagt een manager van een slechtlopende afdeling zich af hoe ze een roofdier als de orka leren over touwtjes te springen. Hij gaat in gesprek met de orkatrainer. Wanneer een orka voor het eerst een training volgt, wordt er onder water een touw gespannen. Elke keer als de orka over het touw zwemt, volgt er een beloning. De ene keer is dat een vis, de andere keer een knuffel en weer een andere keer een kwartier spelen. Variatie in beloning dus! Elke keer als de orka onder het touw door zwemt gebeurt er niets. Langzamerhand wordt het touw steeds hoger in het zwembad gehangen, totdat het boven water uitkomt. Het principe is: hoe meer aandacht je aan bepaald gedrag besteedt, des te vaker zal dat gedrag zich voordoen. Ze hebben geleerd dat wanneer ze weinig aandacht besteden aan wat een orka fout doet en veel aandacht aan wat de orka goed doet, de orka steeds vaker goed gedrag gaat vertonen. Als je negatief gedrag niet wilt aanmoedigen, moet je er niet te veel tijd in steken. Meer belonen dus dan straffen. De manager bedenkt zich dat hij het in zijn organisatie vaak andersom doet: doen mensen goed werk, dan horen ze er niet meer van. Gaat er iets mis, dan krijgen ze dat te horen! In het boek onderzoekt hij of hij de orka-methode ook binnen zijn organisatie kan toepassen om de resultaten te verbeteren.

Het einde van Human resource management

HRM (Human Resource Management) is een achterhaald vak. Het behandelt mensen als middelen (resources) en managet hen (lees controleren, sturen en domineren). HD (Human Development) daarentegen is een vak in opkomst. Daar draait het om loopbaanbegeleiding, aansporing, faciliteren en het optimaal ontwikkelen van talent ten behoeve van de missie van het bedrijf. Een Zelfstandig Zelfbewuste Professional werkt graag voor een bedrijf waarin hij of zij centraal staat en waar gezocht wordt naar de win-winsituatie. Mensen doen van nature graag zinvol werk. Wanneer mensen voelen dat ze onderdeel zijn van een missie en een zinvolle bijdrage leveren, worden ze meer betrokken bij hun eigen ontwikkeling, die van het team, die van de organisatie en zelfs die van de klant of leverancier. Wanneer bedrijven vanuit de basis geloven dat mensen graag zinvol werk doen en ze vooral gefaciliteerd, aangemoedigd en opgeleid moeten worden, is de behoefte aan controle stukken minder en kan er flink bezuinigd worden op management. Het tonen van dit vertrouwen zit vaak in kleine dingen. Bij Parktheater Eindhoven hebben ze geen kaartcontrole meer, want waarom zouden klanten in de kou moeten wachten. En ja, dan glipt er wel eens een student tussendoor. “Dan 42

hoop ik dat hij geniet en dat hij, als hij later een baan heeft, nog eens terugkomt als betalende bezoeker”, zegt Giel Pastoor, beweegstrateeg, nuchter. In veel organisaties zit er nog zoveel tijd in controlemechanismen dat het ten koste gaat van het resultaat en het werkplezier en daarmee van de effectiviteit. De controle kost meer aan productiviteit dan het vertrouwen dat mensen graag zinvol werk doen. In het project Sociale innovatie bij Syntens hebben we de administratieve handelingen al zover teruggebracht dat mensen tijd hebben om hun resultaat zichtbaar te maken op een inspirerende manier voor klanten en collega’s. ‘Wie schrijft die blijft’ is dan voorbij en verandert in ‘Wie waarde toevoegt, blijft’.

De krappe arbeidsmarkt

We hebben diverse redenen aangegeven waarom duurzaam investeren in talent voor zowel werkgever als arbeidsgever een absolute must is: • The War on Talent. • Medewerkers zijn de sleutel naar een innovatieve ondernemende organisatie. • Schaarste in goed gekwalificeerd personeel maakt dat het schaap met de vijf poten onvindbaar wordt en talent en potentie belangrijker om te spotten. • Kennis veroudert steeds sneller. • Organiseren van diversiteit (gebundeld talent) levert meer toegevoegde waarde op. • Blije medewerkers zijn productiever, wisselen minder snel van baan en hebben minder verzuim. • Investeren in elkaar stimuleert het commitment, maakt daarmee ruimte voor experimenteren en uiteindelijk innoveren. Gebundeld talent komt verder. De ondernemer die aan talentontwikkeling doet en een flexibele schil van talenten rond het bedrijf bouwt, bouwt aan succes. Talent hoeft u niet altijd allemaal in huis te houden, schakel regelmatig vernieuwend talent in. Mensen werken nooit alleen maar bij een bedrijf om het geld of de zekerheid. Weet u te benoemen wat het is dat u aantrekkelijk maakt als werkgever? Als u dat weet, kunt u dat benadrukken, uitbouwen en zelfs verbeteren. Om talent te binden aan uw bedrijf, moet u verbinding maken met het talent. Inspireren en faciliteren is dé manier om mensen te binden en te boeien. Een goede ondernemer is constant in contact met zijn mensen en weet wat hen bindt, wat hen boeit en wat hun ambitie is.

43

5. Nieuw leiderschap Tijdens de MKB Krachtcentrale Energiedag in 2010 sprak Herman Wijffels over leidinggeven: “Leiderschap is allereerst mensen inspireren en meenemen naar nieuwe manieren van werken, naar nieuw territoir. Managen is het runnen van de bestaande orde … Leiderschap is tevens organisatorisch regelen dat mensen de ruimte krijgen om die nieuwe manieren van werken uit te proberen en te zorgen dat ze in kunnen brengen wat ze bij te dragen hebben aan het collectieve doel. Een leider moet zorgen dat de middelen er zijn om dat tot maximale vruchtbaarheid te brengen.”

Het gaat bij het nieuwe leiderschap vooral over persoonlijk leiderschap. Persoonlijke ontwikkeling is de basis van opleiding. Dat geldt ook bij leiderschap. Wie leiding wil geven aan anderen (of aan zijn eigen loopbaan), moet zich bewust zijn van wat hij kan en vooral wat hij niet kan. Leidinggevenden die denken alles te kunnen of overal een mening over te moeten hebben, zijn dodelijk voor een interactieve organisatie. Oftewel: ‘Val professionals niet lastig met managers omdat die zo nodig leiding moeten geven’. De meeste mensen zijn liever ineffectief en in control dan dat ze hun zekerheden opgeven. [Uitspraak van Robert Quinn]

Leiderschap is zeker niet onnodig! Leiderschap is alleen net als andere aspecten van werken onderhevig aan verandering. Het is echt mogelijk om met dezelfde mensen de slag te maken van een hiërarchisch gestuurde organisatie naar een inspirerend team van vakmensen. Denk daarbij aan Koekjesbakkerij Veldt. Daar hebben inmiddels lager opgeleide mensen de regie in de fabriek. Daar ging uiteraard een proces aan vooraf. De ondernemer is dat proces gestart door zijn organogram om te draaien en de mensen van de werkvloer bovenaan de hark te zetten. Daarmee wilde hij aangeven dat zijn eigen rol een bescheiden doch vasthoudende rol zou worden. Gericht op het faciliteren en ondersteunen van het team. Gezamenlijk doelen stellen is de basis van hun samenwerking waarin iedereen maximaal bijdraagt aan de missie. Inmiddels werkt de ondernemer als koekjesinnovator vooral buiten de deur en draait de bakkerij ook prima een dag zonder hem. Wanneer een bedrijf kiest voor interactief organiseren dan kiest het al snel voor vakmanschap, vertrouwen en verbinding. Dan kan het niet anders dan dat leiderschap situationeel en ruimtescheppend is. Mensen staan centraal in deze organisatie.

44

De vijf principes van succesvol leiderschap volgens Salem Samhoud, adviseur en entrepreneur en Europees werkgever van het jaar 2010: 1. Persoonlijk voorbeeld: de voorbeeldrol van de leider in het doorleven en uitdragen van de visie en de daarbij behorende cultuur. 2. Koers bepalen: de koersbepalende rol van de leider. Het creëren en doorvertalen van een visie (kernboodschap) en een strategie. 3. Mensen verbinden: de verbindende rol van de leider binnen de organisatie en het team. 4. Zorg dragen voor de uitvoering: de inspirerende en disciplinerende rol van de leider. De vervolgstap bij verandering. 5. Werken aan een betere toekomst: de maatschappelijke rol van de leider. De leider neemt hierin zijn verantwoordelijkheid.

Ruimtescheppend leiderschap

Er vindt een verschuiving van dominant leiderschap naar faciliterend en inspirerend leiderschap. Dat is logisch gezien de verandering in werkcultuur die zich voordoet van calvinisme naar plezier en spelen, creativiteit en innovatie. Van hard werken naar slim werken, van efficiëntie naar creativiteit, van vasthouden naar loslaten, van status naar persoonlijke ontwikkeling. De leiderschapskwaliteiten passen zich daarop aan en maken een vitale en veilige cultuur mogelijk: • Informatie delen; • Vertrouwen regeert; • Gezonde risico’s; • Relevante feedback mogelijk. Dominant leiderschap is sturend, topdown, ruimtenemend, controlerend. Faciliterend leiderschap is ruimtescheppend, bottom up, innovatief, experimenterend, het delen van verantwoordelijkheid en het stimuleren van creativiteit. Inspirerend leiderschap is laten zien wat de bestaansreden is van een bedrijf en wat de organisatie aan elkaar verbindt. Inspirerende leiders vertellen niet wat ze verkopen, maar waarom ze het verkopen (Golden Circle van Simon Sinek). Ze delen de waarden die voor hen van belang zijn, die het bedrijf bindt en die de klanten aan het bedrijf bindt. De leider van een bedrijf is de waarden in al zijn of haar gedrag en zorgt dat die waarden overeind blijven als het goed gaat én als het minder gaat.

45

“Effectieve CEO’s zijn ‘baas verhalen vertellen’ geworden. Ze inspireren medewerkers door hun verhalen en weten mensen achter hun visie te scharen. Zoals ondernemer Richard Branson het stelt: ‘All business is showbusiness.” CEO’s worden dus hoofdrolspelers. Ze benadrukken thema’s in de verhalen die zij belangrijk vinden voor de toekomst van hun organisatie.” [website Nobbe en Mieras, auteurs van ‘Meestersprekers’ en ‘Speak up dear!’]

Situationeel leiderschap

Niet iedereen is voor leiderschap geschikt en degenen die geschikt zijn, zijn niet voor iedere groep of in iedere fase van een traject geschikt. In zijn oorsprong is situationeel leidinggeven een term om aan te geven dat een manager zich aan de werknemer moet aanpassen om hem leiding te kunnen geven. Dat bedoel ik hier niet. Ik bedoel dat er ruimte moet zijn om de meest geschikte collega in de leidersrol te laten stappen wanneer dat nuttig is. Wanneer de hiërarchie dit in de weg staat, kan de effectiviteit van de organisatie behoorlijk onder druk komen te staan. Mensen zouden nooit moeten werken voor hun ‘baas’ of voor een leidinggevende. Mensen zouden moeten werken voor de missie van het bedrijf. Als ze druk zijn met het plezieren van hun baas omdat die hen beoordeelt, gaat dat ten koste van hun maximale toegevoegde waarde. Wanneer iedereen collega van elkaar is en de ondernemer of leider doet waar diens talenten liggen, spelen dergelijke overwegingen minder een rol. Dan staat het doel centraal en kan er op basis van de taak die er ligt gekeken worden wie het beste de rol van leider van dat moment op zich kan nemen. Heel vaak kan dit onderling prima worden afgestemd. Dan gaat het niet meer om status, maar om wie er het meest geschikt is om leiding te geven. Wanneer de missie de baas is, wat zou uw maximale toegevoegde waarde aan die missie zijn? Wat gaat u dan doen binnen uw bedrijf?

Wie leiding wil geven aan een ander…

Het is van cruciaal belang dat leiders van vandaag zich af gaan vragen of hun stijl van leiding geven past bij de toekomst van het bedrijf. Een leven lang leren en persoonlijke ontwikkeling horen ook bij leiderschap!

Neo: “I know you’re out there. I can feel you now. I know that you’re afraid... you’re afraid of us. You’re afraid of change. I don’t know the future. I didn’t come here to tell you how this is going to end. I came here to tell you how it’s going to begin. I’m going to hang up this phone, and then I’m going to show these people what you don’t want them to see. I’m going to show them a world without you. A world without rules and controls, without borders or boundaries. A world where anything is possible. Where we go from there is a choice I leave to you.” The Matrix

46

47

48