Világi Rudolf címzetes egyetemi docens A SZERVEZETI KULTÚRA ÉRVÉNYESÜLÉSE A SZERVEZET LÉTSZÁMGAZDÁLKODÁSÁBAN
TARTALOMJEGYZÉK 1. BEVEZETŐ GONDOLATOK 2. MUNKASZERVEZETEK MŰKÖDÉSÉNEK HUMÁN FELTÉTELRENDSZERE 2.1. A munkaszervezet fogalma 2.2. A szervezet erőforrásai, a munkaerő mint erőforrás 2.3. A munkakör, mint a munkaszervezet alapkategóriája 2.4. A szervezeti hatékonyság javításának a munkát végző emberrel összefüggő szegmensei 2.5. Mitől lesz a munkaerő foglalkoztatása hatékony? 2.6. Mitől válik a szervezet működése hatékonnyá? 3. A SZERVEZETI KULTÚRA MEGJELENÉSI FORMÁI ÉS HATÁSMECHANIZMUSA A SZERVEZETBEN 3.1. Mit jelent a szervezeti kultúra? 3.2. Jellemzői: 3.3. Befolyásolhatják: 3.4. Jelentősebb részterületei: 3.5. Szervezeti kultúra elméletek 3.6. A kelet-közép európai országok szervezeti kultúrájának fontosabb jellemzői 4. A SZERVEZETI KULTÚRA ÉRVÉNYESÜLÉSE A SZERVEZET LÉTSZÁMGAZDÁLKODÁSÁBAN 4.1. A hiányzó létszám biztosításának eszközrendszere 4.2. Létszám és munkakör tervezés 4.3. A hiányzó létszám pótlásának forrásai 4.3.1 Belső forrásból történő pótlás 4.3.2. Toborzás 4.3.3. Személyügyi marketing 4.4. Kiválasztás 4.5. Az új munkatárs beillesztése 4.6. Létszámleépítés és az outplacement 5. EREDMÉNYEK, MEGÁLLAPÍTÁSOK, KÖVETKEZTETÉSEK 6. MELLÉKLETEK Fogalomtár Bibliográfia
1
1. BEVEZETŐ GONDOLATOK
Szervezeti kultúra volt is, és lesz is mindaddig, amíg az emberek különböző közösségekben élnek, illetve tevékenykednek. Csírái vélhetően jelen voltak már a primitív életközösségekben is, ahol lét fenntartásához szükséges alapvető tevékenységek mikéntjének megszervezése, a közös ellenséggel szembeni reagálás módja, a vezető és az általa irányított törzsi-, vagy családtagok közötti kapcsolatrendszer működése és egyáltalán a közös hiedelmek, bálványok, vagy a közös gondolkodásmód már akkor is eleve megjelöltek egyfajta kultúra formációt, még úgy is, hogy az említett életközösségeket távolról sem hasonlíthatjuk a napjainkban ismert és elfogadott szervezetekhez. Jelen volt ez a kultúra a kora- és késő középkorban is, ahol a többnyire feudalisztikus társadalmi és gazdasági berendezkedéshez történő alkalmazkodás töltötte meg tartalommal. Mai értelemben vett jelentését az ipari forradalomtól, a népesség jelentős részének a termelő centrumokba történő tömeges betelepülésétől, a klasszikus munkaszervezetek megjelenésétől számíthatjuk. A szervezeti kultúra tehát a primitív, vagy a mai értelemben vett jelentősége okán mindig számos szállal kapcsolódott és kapcsolódik az emberi populációhoz, a társadalomként aposztrofált emberi közösségekhez, azon belül pedig a munka világához is. Ezzel a gondolatsorral támasztható alá az a szándék, hogy az adott munkaszervezet HR feladatainak elemzését nem függetleníthetjük a szervezetre jellemző elemektől, így a létszámgazdálkodás részterületeinek vizsgálatában is alapvető igényként jelenik meg a szervezeti kultúra befolyásoló szerepe. Munkámban elsősorban a hazai munkaszervezetek gyakorlatából merítettem, de hasonló gyakorlat jellemzi a minket körülvevő, és az elmúlt húsz év során hasonló „utat bejárt” KeletKözép-Európainak tekintett országok gyakorlatát is. Az érintett országok 1990-ig számított eltérő történelmi fejlődése ellenére a rendszerváltás és a piacgazdaság megjelenése többnyire homogén szervezeti működést, gyakorlatot, gondolkodásmódot, vagyis közel hasonló szervezeti kultúra formációkat generált az érintett országokban. Ennek speciális jellegét akkor fogalmazhatjuk meg, ha összehasonlítjuk azon országok szervezeti kultúráival, ahol a szocializmus „öröksége” nem végezte el sem a „fejekben”, sem a folyamatos fejlődés lehetőségeit kihasználó gazdasági társaságok gyakorlatában azt a rombolást (nevezhetjük eltérő gyakorlatnak), amelyet a kelet-középeurópai országoknak át kellett élni.
2
2. MUNKASZERVEZETEK MŰKÖDÉSÉNEK HUMÁN FELTÉTELRENDSZERE 2.1. A munkaszervezet fogalma Az ember az élete során a társadalom megbecsült, vagy csak elviselt tagjaként többnyire a családja körében, ritkábban egyedülállóként, illetve a munkájához kapcsolódó embercsoportokban tölti napjait. A család, mint a társadalom legkisebb, egyben még ma is legfontosabb homogén egysége biztosítja az összetartozást, a gyermekvállalás és nevelés feltételeit, az egymás iránt érzett öröm és felelősség legmarkánsabban érzékelhető elemeit. Azonban sem a család, sem az érzelmi, vagy érdek alapon működő emberek közössége nem tekinthető szervezetnek. A szervezetek helyét és státusát elsősorban a civil élet mesterségesen létrehozott intézményeiben, a politika környezetében, illetve a leggyakoribb területén, a munka világában kell keresnünk. A szervezet az, melyet minden esetben tudatosan, meghatározott cél érdekében és meghatározott feltételekkel hozunk létre, ahol megjelenik a szervezeti ember, van vezetője, továbbá a szervezet a létrejöttétől fogva strukturált képződmény, melyben a szabad akaratukból résztvevőkké vált tagok folyamatosan interakcióban vannak egymással, rendszeres kommunikációt folytatnak, és amelyben megjelenik a szervezeti egységek közötti horizontális és a vertikális kapcsolódás. Általánosságban valamennyi szervezetre megfogalmazhatjuk azt a definíciót, mely szerint meghatározott célok érdekében létrehozott olyan folyamatos emberi együttműködés, amely a feladatok minősége és nagyságrendje által szabályozott funkciókkal rendelkezik. Más megközelítésben a munkaszervezet a gazdálkodási funkciók és érdekviszonyok szempontjából az elemi egységek hierarchikusan felépülő rendszere, melynek középpontjában a munkát végző ember áll.
2.2. A szervezet erőforrásai, a munkaerő mint erőforrás Ahhoz, hogy egy szervezet működni tudjon, különböző erőforrásokra van szüksége. Vegyük sorba, mit tekinthetünk egy szervezeten belül erőforrásnak. Célszerű a sort a szakirodalmak legtöbbjében előforduló négy alapelemmel kezdeni. · A pénz, vagy tőke szerepe megjelenik azonnal, amint az ötletet, vagy a gondosan kiérlelt, majd számos elemzés segítségével előkészített vállalkozási-üzleti tervet meg szeretnénk valósítani. Bármilyen termelés, vagy szolgáltatás indításához szükség van – egyebek mellett – üzemépületekre, irodahelyiségekre, infrastruktúrára, konkrét termelőeszközökre, az alkalmazott technológia megvásárlására, pénztőkére a nyersanyag, az energia megvásárlásához, vagy az első hónapok munkabérének kifizetéséhez. · A technológia, vagy gyártási módszer úgyszintén elengedhetetlen feltétele a legtöbb vállalkozásnak. Az igazán hatékony, korszerű eljárások jogának megszerzése, betanítása, bevezetése jelentős időt, de főleg anyagi ráfordítást igényel ahhoz, hogy értéket hozzon létre, vagyis, hogy erőforrásunkká váljon. Az sem képezheti vita tárgyát, hogy a versenyképesség egyik fontos feltétele a kiváló minőségű, korszerű termék (vagy szolgáltatás), melyet csak a folyamatosan korszerűsített technológia alkalmazásával lehet biztosítani.
3
·
·
A piac kapcsán elsősorban az értékesítési lehetőségeinket, a megszerzett piaci pozíciónkat tekinthetjük erőforrásnak. Az erőforrásnak tekintett piac hatékony működtetésében, illetve hasznosításában, továbbá a szervezet minél jobb eredményének elérésében kiemelt szerepe van a piaccal szoros összefüggést képező marketing tevékenységnek. Az emberi erőforrás. A HR területén tevékenykedő szakembereknek természetes, hogy az erőforrások sorában az emberi erőforrás áll az első helyen. Indokolni is tudjuk állításunkat, hisz mit ér a legkiválóbb termelőeszköz, a legkorszerűbb technológia, a termékünkre váró biztos piac, vagy hiába áll rendelkezésünkre a legjobban felkészült menedzsment, ha nincs, aki mindezt működésbe hozza. A hozzáértő ember nélkül a legragyogóbb ötlet is egy megvalósítatlan álom marad1.
Ha a szükséges erőforrások körét tovább vizsgáljuk, abban megjelennek olyan további elemek, mint az emberi-, vagy szervezeti kapcsolatok fontossága, a folyamatos információ a minket körülvevő környezetről, a szabályozó mechanizmusokról, a piac elvárásairól, vagy a versenytársakról, de ebbe a körbe tartozik az uralkodó szervezeti kultúra, mint egy olyan erőforrás, melyet, ha sikerül produktív tartalommal megtölteni, jelentőségét tekintve semmivel sem képvisel kisebb értéket, mint a felsorolt többi elem. Ha mindezt elfogadjuk, akkor máris felrajzolható a szervezet erőforrásainak nyolc meghatározó elemét tartalmazó modell. 2
Gyártási Gyártásimódszerek módszerek Technológia, Technológia,előírás, előírás, vagy vagykialakult kialakult gyakorlat, gyakorlat,ami amialapján alapján aamunkavégzés munkavégzésfolyik folyik
Információk Információk AAkörnyezetünkről környezetünkrőlés és aaszámunkra számunkrafontos fontos piaci piaci mechanizmusokról mechanizmusokról származó származószükséges szükséges tudnivalók tudnivalókösszessége. összessége.
Emberi Emberierőforrások erőforrások Tágabb Tágabbértelemben értelembenaa népesség népességegészében egészében felhalmozott felhalmozott értékteremtő értékteremtőképesség. képesség. AAvállalkozás vállalkozás szempontjából szempontjábólaa munkát munkátvégző végzőember. ember.
Piac Piac Ahonnan Ahonnanaa nyersanyagot, nyersanyagot, az azemberi emberierőforrást erőforrástés és az egyéb az egyébszükséges szükséges javakat javakatbeszerezzük, beszerezzük, illetve, illetve,ahol aholaa végterméket végterméket értékesítjük. értékesítjük.
Pénz Pénz
VEZETÉS VEZETÉS
Szervezeti Szervezetikultúra kultúra Mindannak Mindannakaz azértéknek, értéknek, produktív produktívgyakorlatnak gyakorlatnak éséshaladó hagyománynak haladó hagyománynak az azösszessége, összessége,mely melyaa szervezetet szervezetetjellemzi jellemziésés amely képes megfelelő amely képes megfelelő teret teretbiztosítani biztosítaniaa hatékony hatékonymunkavégzés munkavégzés számára. számára.
AAvállalkozás vállalkozás alapításához alapításáhozés és folyamatos folyamatos működtetéséhez működtetéséhez szükséges szükségespénzbeli pénzbeli tőke. tőke.
Kapcsolatok Kapcsolatok AAközélet, közélet,valamint valamintaa piac piacszámunkra számunkrafontos fontos szereplőivel szereplőivelkialakított kialakított pozitív pozitívés ésélő élő együttműködés együttműködés
1. ábra A munkaszervezetek fontosabb erőforrásai
1
Szemes László-Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere, Pécs, PTE-FEEFI 2001. 41.p.
2
U.o. 42.p.
4
A hét elemből álló modell közepén megjelenített vezetést is tekinthetjük egyfajta erőforrásnak, hiszen egyrészt ők működtetik a többi erőforrást, azt is mondhatjuk, hogy a vezetés egyik legfontosabb feladata a rendelkezésre álló erőforrások integrálása, másrészt a rendelkezésükre álló „hatalom” birtokában, felkészültségük, elkötelezettségük, szervező-, motiváló-, a változásokat menedzselni tudó képességük alapján jelentős mértékben tudják a szervezeti célok teljesülését befolyásolni. Gáspár László klasszikus definíciója szerint „…emberi erőforrásokon értjük a népesség egészében felhalmozott értékteremtő képességek összességét.”3 Ezt az értékteremtést általában a társadalmi lét újratermeléséhez rendeljük. A társadalmi lét struktúra-alkotó elemei a gazdaság, a politika és a kultúra….A humán erőforrások összessége a mindenkori népesség által elsajátított eleven, mobilizálható tudás és képesség, elemi egysége az egyéni képességstruktúra. A piacgazdaságban a munkaerő részvételének arányait a gazdaság működésében különböző mechanizmusok határozzák meg. Közülük is meghatározó az árak és a munkabérek, valamint a foglalkoztatáspolitika mechanizmusa. Ezek alapján dől el, hogy hány fő, milyen szakterületen, milyen felkészültséggel vesz részt a munkamegosztás rendszerében. A gondolatsor végén megállapítható, hogy a munkaerő, vagyis a munkát végző ember szervesen hozzátartozik a munkaszervezet erőforrásaihoz, annak vagyonához, tudását, értékteremtő képességét a vállalkozás tőkéjéhez tartozónak tekintjük. Ebből következik, hogy a termelés többi szükséges eleméhez hasonlóan viselkedik: értéket termel, azonban költségei vannak. Ezt a költséget nevezhetjük akár az emberi tőkébe eszközölt beruházásnak is. „Beruházás az emberi tőkébe”4 címmel alkotta meg Theodore W. Schultz azt a haladó nemzetközi szakirodalomban is új korszakot nyitó művét, amelyért 1979-ben közgazdasági Nobel díjat kapott. A szervezet költséghatékony működése érdekében a munkaerővel ugyanúgy, mint a termelés többi tényezőjével gazdálkodni kell, de azt is tudnunk kell, hogy ez az erőforrás önálló akarattal, gondolkodással, cselekvő- és megújulási képességgel rendelkezik, mely képességei a legkülönbözőbb formában jelenhetnek meg a vele történő gazdálkodás során. Ha egy vállalkozás növekedési stratégiát választ és fejlődni szeretne, kifejleszthet piacképes termékeket, vásárolhat vadonatúj gépeket, világszínvonalú technológiát, minden azon fog múlni, hogy az a munkát végző ember, aki ezeket működtetni fogja, mennyire érdekelt ebben a termelési folyamatban, mennyire felkészül, milyen egyéb kompetenciával rendelkezik.
2.3. A munkakör, mint a munkaszervezet alapkategóriája A munkakör fogalmát szakterülettől, a tudományos igénytől, vagy a különböző kultúrákban érvényesülő szerepüktől függően más-más módon lehet értelmezni. ·
A Munka Törvénykönyve 76. § (5) bekezdése szerint; " A feleknek a munkaszerződésben meg kell állapodniuk a munkavállaló személyi alapbérében, munkakörében, illetve munkavégzési helyében."5
3
Gáspár László: Bevezetés az emberi erőforrások elméletébe. Pécs, JPTE 1995. 11.p.
4
Schultz, Th. W., 1983: Beruházás az emberi tőkébe. Bp.: KJK.
5
Munka Törvénykönyve 76. § (5)
5
· ·
A Magyar Értelmező Kéziszótár szerint a munkakör; "A munkaviszonnyal kapcsolatos feladatkör, hatáskör. / Hivatali beosztás."6 Klein Sándor munkapszichológiai megközelítésében; "A munkaköri kötelességek világos elhatárolása, felosztása az eredményes munkavégzés alapfeltétele. A munkafolyamat elemzése nyomán kidolgozott munkaköri leírások hozzájárulhatnak a feladatok optimális elosztásához, a kétértelműségek megszüntetéséhez."7
A fentieken túl a munkakör fogalma a hazai gyakorlatban számos további megközelítési lehetőséget kínál: ·
a munkakör a szervezet legkisebb, homogén egysége, melynek betöltéséhez, illetve a kapcsolódó feladatok ellátásához számos meghatározott kompetenciát rendelünk hozzá. A munkakörspecifikáció éppen ennek a kompetenciaszintnek a minimumát határozza meg;
·
a munkakörök képezik az emberi erőforrás rendszer alapkategóriáját is. Általában a munkakörhöz és nem a betöltő személyhez kapcsoljuk az elvégzendő feladatokat, vagy a bérezést, de az olyan jelentős HR feladatot képező munkaerő-fejlesztés, munkakörelemzés, munkakör-értékelés, vagy a munkakör-tervezés is lényegében a munkakörökből indul ki;
·
a munkakör egyben jogi kategória is. Mint a munkaszerződés kötelező elemében, a munkakörben való megállapodás azt jelenti, hogy a szerződő felek megnevezik azt a munkakört (feladatkört, beosztást stb.), melyet a munkaviszony létrejötte után a munkavállaló tartósan és rendszeresen ellát. A tevékenység tartalmának részletesebb leírása, valamint a munkakörhöz tartozó feladatok pontosabb megjelölése többnyire a munkaköri leírásban történik.
2.4. A szervezeti hatékonyság javításának a munkát végző emberrel összefüggő szegmensei A munkaszervezetet létrehozó és működtető vállalkozó számára két tényező játszik kiemelt szerepet, nevezetesen, a tevékenység eredményes és hatékony legyen. Az eredményesség (effectiveness) azt jelenti, hogy elértük az elvárt eredményt, a vállalkozás hasznot produkál; · az eredményesség feltétele, hogy kellő hatékonysággal végezzük el a feladatokat. A hatékonyság (efficiency) ebben az összefüggésben azt mutatja meg, hogy az eredményt ésszerűen, a lehető legalacsonyabb ráfordítás árán, vagyis jó hatásfokkal, illetve az erőforrásokat maximálisan kihasználva értük el. A szervezeti és egyéni célok összefüggésrendszerében két, látszólag ellentétes, a munka világában mégis számos vonatkozásban összetartozó érdek találkozik. Ellentétesek az érdekek, mert amíg a szervezet a minél kisebb költségráfordítással, a minél nagyobb hatékonyság mellett, a lehető legnagyobb eredmény elérésére törekszik, és ezen törekvésében a munkavállaló munkájának „árát” is igyekszik alacsony szinten tartani, addig a munkát végző ember éppen ennek az árnak a minél nagyobb mértékében érdekelt. ·
6
Magyar Értelmező Kéziszótár. Akadémiai Kiadó. Budapest, 1982. 974.p.
7
Klein Sándor: Munkapszichológia. PTE-FEEFI. Pécs, 1998. 228.p.
6
Összetartoznak viszont az érdekek, mert sem a szervezet, sem a szervezetben foglalkoztatott munkavállaló nem képes a céljait elérni a másik léte, közrehatása nélkül. A munkát végző ember a szükségletei kielégítéshez pénzt akar keresni, ennek érdekében „áruba bocsátja” a fizikai erejét, a tudását, a kreativitását, az ötleteit, a készségeit-képességeitszemélyiségjegyeit, vagyis mindezt összefoglalva, a munkavégző képességét. Ahhoz viszont már az őt foglalkoztató munkaszervezetnek (munkáltatónak) is jelentős érdeke fűződik, hogy ennek a munkavégző képességnek ne csak egy része hasznosuljon, hanem a lehető legnagyobb hányada. A hatékonyság követelménye az erőforrások (köztük a munkaerő) gazdaságilag racionális felhasználását igényli. Ez jelenti egyrészt az erőforrással való takarékos gazdálkodást, másrészt ennek az erőforrásnak olyan tudatos működtetését és hasznosítását, amelynek során a ráfordítások minél nagyobb eredmény elérését, ezen keresztül az adott vállalkozás jövedelmezőségének növelését tudják biztosítani.
2.5. Mitől lesz a munkaerő foglalkoztatása hatékony? Ha elfogadjuk a többnyire a közgazdaságtanban alkalmazott megállapítást, hogy a hatékonyság lényege az input oldalon bevitt elemek (emberi-, pénzbeli-, technikaitechnológiai erőforrások) és az output oldalon megjelenő eredmény, illetve teljesítmény közötti viszony, akkor véleményem szerint a munkaerő hatékony foglalkoztatása is értelmezhető a munka világában megjelenő és ott munkát végző ember munkavégző képessége, valamint az általa produkált teljesítmény egymáshoz viszonyított arányaként. A munkavégző képesség lehetséges maximumának kifejtéséhez egy 12 pontos ajánlás fogalmazható meg, amelynek katalizátora szinte minden esetben a menedzsment és a HR.
1. Válaszd ki a munkakörre jelentkezők közül a legalkalmasabb személyt! 2. Nyújts számára segítséget, hogy mielőbb megismerje a szervezet kultúráját és beilleszkedjen a munkahelyén! 3. Teremts számára olyan munkahelyi légkört, hogy a figyelmét és energiáját csak a munkájára kelljen összpontosítania! 4. Tisztázd a munkakörét, a feladatát, a hatáskörét és a felelősségi területét! 5. Lásd el minden szükséges információval! 6. Teremtsd meg az érdekeltségét! 7. Rendszeresen mérd a munkateljesítményét, valamint a munkahelyi magatartását és minderről nyújts rendszeres visszajelzést! 8. Dolgozz ki olyan feltételeket, hogy a teljesítmény képezze az alapját az előmenetelnek, bérnövekménynek, erkölcsi elismerésnek! 9. Folyamatosan fejleszd az ismereteit, képességeit és a munkahelyi magatartását alakító kompetenciáit! 10. Teremtsd meg a munkahelyi jó közérzet, a vállalati elkötelezettség és az előmenetel feltételeit! 11. Működj közre a munkahelyi konfliktusok megelőzésében, illetve a gyors és eredményes feloldásában 12. Alakíts ki szoros együttműködést a munkát végző ember szakmai felettesével!
7
2.6. Mitől válik a szervezet működése hatékonnyá? A munkát végző ember hatékony foglalkozatásának feltételrendszere mellett feltétlenül szólni kell a munkaszervezet hatékony működéséről is. A mai piacorientált világunkban az egyik legfontosabb kérdés, mennyi alkalmazottra van az adott szervezetnek feltétlen szüksége. A vállalkozó, vagy a vállalkozás tulajdonosai szemszögéből ez érthető is, hisz az ő hasznuk, profitjuk azon múlik, hogy a bevétel és a költségek között mekkora különbséget tudnak realizálni. A költségnemek között pedig az élőmunkára fordított hányad még akkor is az egyik legjelentősebb tételt képviseli, ha a hazai bérek ma még jelentősen elmaradnak a fejlettebb gazdasággal rendelkező államok béreitől. A szervezeti hatékonyság érdekében ma már valamennyi gazdasági társaság (szándékosan korlátoztam itt a tárgyalandó szervezetek körét a versenyszféra területére) alapelvként kezeli azt a gondolkodásmódot, mely szerint csak annyi- és csak olyan kompetenciákkal rendelkező munkavállalót alkalmaznak, amennyire feltétlenül szükség van. Természetesen a racionális munkaerőgazdálkodás mellett a szervezet hatékony működését számos további tényező befolyásolja. A teljesség igénye nélkül érdemes néhány fontosabb elemet közülük felsorolni: · stratégiai gondolkodás érvényesülése · vezetői szintek számának minimalizálása (lelapított piramis) · az információáramlás racionalizálása · innováció · folyamatos szervezetfejlesztés · kiforrott és a szervezet tagjai által elfogadott produktív szervezeti kultúra · stb. Azt is látni kell, hogy az adott időpontban hatékonynak tekintett szervezet csak relatív értelemben megfelelő, azt a piaci-, a környezeti- és a szervezeten belüli feltételek változásai folyamatosan alakítják, újabb és újabb kihívások elé állítva a döntéshozókat, illetve a menedzsmentet. Annak érdekében, hogy az adott szervezet hosszú távon is meg tudjon felelni a hatékonyság által támasztott követelményeknek, a minden területre kiterjedő stratégiai szemlélet mellett folyamatos feladatot képez a szervezetelemzés, a kontrolling, valamint azok eredményeire épülő permanens szervezetfejlesztés.
3. A SZERVEZETI KULTÚRA MEGJELENÉSI FORMÁI ÉS HATÁSMECHANIZMUSA A SZERVEZETBEN
3.1. Mit jelent a szervezeti kultúra? Ha belépünk egy hivatalba, egy üzletbe, vagy egy termelő munkahelyre általában hamar megérezzük azt a légkört, mely az ott dolgozókat körülveszi, illetve ami az emberi és fizikai környezetükből felénk árad. Látjuk, hogyan viselkednek, miként kommunikálnak, hogy fogadják a magunkfajta külső személyt. A berendezési tárgyak, munkaeszközök 8
vonatkozásában elénk tárul, mennyire szeretik a rendet, ápolják és szépítik-e a környezetüket, képet kaphatunk arról, hogy az adott szervezetben dolgozók, miként érzik magukat, örömmel végzik-e a munkájukat, vagy mennyire büszkék arra, hogy ott dolgozhatnak. Ha már rendelkezünk összehasonlítási alappal, tapasztalhatjuk azt is, hogy azonos kultúrajellemzőkkel leírható munkaszervezetekkel soha nem találkozunk, amiből következik, hogy valamennyi vállalkozás, intézmény önálló arculattal rendelkezik. A szervezet létrejötte után viszonylag gyorsan kialakul egyfajta szokás-, elvárás- és értékrend, melyet kezdetben a meghatározó személyek (tulajdonosok, vezetők) gondolkodásmódja, attitűdjei és érdekei formálnak. A későbbiek során a szervezet tagjai, valamint az újonnan belépők a viselkedésükkel, személyiségükkel mindezt tovább alakítják és kialakul egy markáns – legtöbb esetben íratlan – normarendszer, mely már tartalmazza, hogy mit kell progresszív hagyományként tisztelni, miként történik a munkavégzés, a kommunikáció, egyegy kérdésben hogyan illik gondolkodni, a vezető milyen stílust képviselve irányít, milyen az elvárt viselkedés, vagy éppen a szervezet filozófiájából egyértelműen következik, hogy minden embert megillet az alapvető emberi méltóság, a tisztelet és megbecsülés. Ezt a vázolt példákban meglehetősen leegyszerűsített, többnyire az adott szervezet működésében érvényesülő komplex fogalomrendszert illeti a szakirodalom szervezeti kultúra névvel. 3.2. Jellemzői: · · · · · · · ·
Csak hosszabb idő után alakul ki; A szervezet tagjai alakították és az újonnan belépők tanulják; Nem függetleníthető az adott ország nemzeti kultúrájától; Megjelenik benne az adott kor társadalmi vetülete; Alakításában a vezetőnek kiemelt szerepe van; Az egész szervezetre, sőt, környezetére is kihat; Az egyének hordozzák, interakcióikban jelenik meg; stb.
3.3. Befolyásolhatják: · · · · · · · · ·
A szervezet történelme, hagyományai, filozófiája; A szervezet mérete, tevékenységének jellege; A szakértelem foka, a vezetés stílusa; Gazdasági stabilitás, piaci pozíció; A szervezet stratégiája; A kommunikáció kialakult gyakorlata; Értékrend; Miként történik az erőforrások kihasználása; stb.
3.4. Jelentősebb részterületei: · · · ·
Vezetési kultúra; Szakma- és munkakultúra; A gazdálkodás kultúrája; Viselkedéskultúra; 9
· · ·
Az emberi kapcsolatok kultúrája; A kommunikáció kultúrája; stb.
Gyakran találkozhatunk vállalati kultúra és szervezeti kultúra elnevezésekkel. Közöttük a különbség mindössze annyi, hogy a vállalatok mindegyikét nevezhetjük szervezetnek, de nem minden szervezet esetében helytálló a vállalat megnevezés. (Lásd a közszféra munkaszervezeteinek többségét.) A szervezeti identitás és a szervezeti kultúra szoros kölcsönhatást gyakorolnak egymásra. Egyrészt az identitást alakító küldetéstudat, felelősségérzet, lojalitás, a szervezet iránt érzett büszkeség jelentős mértékben képes a kultúrát befolyásolni, másrészt a jó munkahelyi közérzetet, vagy akár az önmegvalósítás lehetőségét kínáló szervezeti kultúra jelentős identitás-formáló tényező lehet.8 A szervezeti kultúra további fogalom- és hatásmechanizmusának részletesebb kifejtése sokszorosan meghaladná jelen írás kereteit, ezért ezen a helyen csak a legjellemzőbb, illetve a munkaerő-gazdálkodással szorosan összefüggő elemek rövid bemutatására szabad szorítkozni.
3.5. Szervezeti kultúra elméletek A szervezeti kultúra nem mai „találmány”, egyes elemei, tartalma és befolyásoló szerepe jelen volt már a több ezer évvel ezelőtti kultúrákban mindenütt, ahol a munkavégzés szervezett keretek között zajlott. Kutatásával, definiálásával, tartalmának pontos meghatározásával, vagy a szervezeti identitást befolyásoló szerepével azonban csak az elmúlt évtizedekben kezdtek foglalkozni. A témakörben született megszámlálhatatlan mennyiségű elmélet és publikáció abban általában egységes, hogy a szervezeti kultúra egy folyamatosan fejlődő eszmerendszer, gondolkodásmód, gyakorlat, viselkedési norma, mely tekinthető akár az adott szervezet személyiségének is. A legtöbb szakértő azonban eltérő megközelítés és szempontrendszer szerint fogalmazta meg elméletét. Charles Handy 1984-ben differenciálta és definiálta a szervezeti kultúra négy alapirányzatát, a hatalom, a feladat, a szerep és a személyiség típusú kultúrát9. Schein (Massachusetts University) 1985-ben alkotott tipológiájában három kultúraközvetítő csoportot különböztetett meg és „ruházta fel” az általa fontosnak vélt szereppel. · ·
A „húzóemberek” (operators) csoportjába tartoznak a végrehajtó szakemberek és az őket közvetlenül irányító vezetők. Rendszerint ők a szervezeti tanulás alanyai. A műszakiak (engineers), akik nem foglalkoznak emberekkel, de jelentős befolyást gyakorolnak a szakmakultúrára.
8
Klein Sándor: Vezetés- és szervezetpszichológia, Budapest, Edge 2000 Kiadó 2007.
9
Handy, C.B. : Understanding Organizations, 3rd Edn, Harmondsworth, Penguin Books, 1985.
10
·
A vezérek (executives), a vállalati hierarchia legtetejére felfutott csúcsvezetők szerepében elsődleges a pénzügyi felelősség a tulajdonosok felé. Fő feladatuk növelni a részvényárfolyamot és az osztalékot10.
Hofstede holland szociálpszichológus, aki a kultúra alapvető fogalmának meghatározására közel 40 országra kiterjedő kutatást végzett, ugyancsak foglalkozott szervezeti kultúra különböző modelljeinek leírásával. Elmélete szerint az egyes szervezeti kultúra formációk · · · ·
a hatalomhoz való viszony, az egyén és a csoport viszonya, a férfi és női szerepek, valamint a konfliktusok megoldásának módja alapján különíthetők el11.
Quinn – hasonlóan Handy-hez – szintén négy kultúratípust értelmezett, melyek között szerepelt az · · · ·
innovatív kultúra, a támogató kultúra, a célorientált kultúra és a szabályorientált kultúra12
A szervezeti kultúra kérdéskörének tárgyalása nem nélkülözheti az adott nemzeti kultúrához való, gyakran rendkívül szoros kapcsolódását. Elég csak az olyan hatásokra gondolni, amelyeket a különböző történelemmel, életszínvonallal, szervezettséggel, vagy gazdálkodási gyakorlattal rendelkező anyaországokból érkezett multinacionális gazdasági társaságok hazai megjelenése okozott az elmúlt két évtizedben. Példaként említhető az Európán kívüli kontinensekről érkező amerikai, japán, vagy koreai cégek magyarországi gyakorlata, melyekben markánsan jelen van az adott országok, miénktől jelentősen eltérő nemzeti kultúrájának számos eleme is. Az európai nemzeti kultúrák hatásai ebben a megközelítésben közelebb állnak a magyarhoz, ennek következtében kevesebb kontrasztot is tükröznek. A különböző nemzeti, de főleg szervezeti kultúrák találkozása katalizálta a négy találkozásforma valamennyi változatát, melyben egyaránt megjelent a viszonylag közömbös hatást kiváltó asszimiláció és szeparáció, de releváns módon érvényesült a dekulturizáció és a pozitív hozadékkal rendelkező integráció is.13
10
Schein, Edgar H.: Organisational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004.
11
Hofstede, G.: Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values, Beverly Hills, CA, Sage Publications, 1980. 12
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Budapest. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 2000.
13
Szemes László-Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere, Pécs, PTE-FEEFI 2001. 54.p.
11
INTEGRÁCIÓ INTEGRÁCIÓ
ASSZIMILÁCIÓ ASSZIMILÁCIÓ
A Akét kétszervezeti szervezeti kultúra kultúra sikeres sikeresintegrálódása integrálódása csupán csupán kisebb kisebb zökkenőkkel zökkenőkkel
Az Azösszeolvadás összeolvadásután után az az egyik egyik cég cégkultúrája kultúrája dominál dominál konfrontációk konfrontációk nélkül nélkül SZERVEZETI
KULTÚRÁK TALÁLKOZÁSAI SZEPARÁCIÓ SZEPARÁCIÓ
DEKULTURIZÁCIÓ DEKULTURIZÁCIÓ
Strukturális Strukturálisváltozás változás nélkül nélkül működnek működnektovább, tovább, mintha minthanem nemvennének vennének tudomást tudomást egymásról egymásról
Az Azúj új tulajdonos tulajdonosráerőlteti ráerőlteti saját sajátkultúráját kultúráját aa szervezetre, szervezetre, számos számos konfliktust konfliktust előidézve előidézve
2. ábra Szervezeti kultúrák találkozásai Az 1. ábra, mely a munkaszervezetek fontosabb erőforrásait jeleníti meg, tartalmazza a szervezeti kultúrát is. Ebből következik, hogy meghatározott feltételek teljesülése esetén az képes az adott szervezeten belül egyfajta hajtóerővé válni, vagyis erőforrásként is működni. A témakör elemzése kapcsán jelent meg (folytatásban) a Humánpolitikai Szemlében a „Szervezeti kultúra, mint potenciális erőforrás” című írás14.
3.6. A kelet-közép európai országok szervezeti kultúrájának fontosabb jellemzői A Kelet-Közép-Európa kifejezés elnevezés nem újkeletű, sőt közel száz évre tekint vissza. Tulajdonképpen egy német nyelvterületen megjelenő folyóirat, az első világháború előtt alapított Deutsche Gesellschaft zum Studium Osteuropas lapja az Osteuropa illette Ostmitteleuropa elnevezéssel a német-olasz és az orosz-ukrán-belorusz államok közötti területet, illetve a térség országait.15 A térséget, melyhez általában Csehországot, Lengyelországot, Magyarországot, Szlovákiát (lásd: Visegrádi Együttműködés Munkaszervezete, közismert nevén a V4-ek) és bizonyos vonatkozásban Szlovéniát és Romániát sorolják, gyakran nevezik közép-európai posztszocialista államoknak. A visegrádi királyi palotában 1335. novemberében Károly Róbert magyar király kezdeményezésére jött létre az első tanácskozás, amely alapul szolgál a mai V4-ek rendszeres
14
Világi Rudolf:ˇSzervezeti kultúra, mint potenciális erőforrás. Humánpolitikai Szemle 1999. 99/5. és 99/6. szám 15
Bariska István–Pallai László: KÖZÉP-EURÓPA: AZ IMAGINÁRIUS RÉGIÓ
Idézi: F. W. Carter: Közép-Európa: Valóság vagy földrajzi fikció? In: Földrajzi Közlemények, 1995/3–4. 235.
12
találkozójához, illetve az együttműködésben rejlő lehetőségek kihasználásához, olykor viszont a rendkívül káros figyelmen kívül hagyásához. Az eltelt közel 700 év során a V4-hez tartozó országok gyakran jelentős mértékben eltérő történelmet éltek át, nem volt ritka az egymás elleni harc, a területek átrendezése, de szenvedtek közös elnyomás alatt és kerültek a kétpólusú világrendszer felbomlását, valamint az állampárt megszűnését követően abba a szabad választás helyzetébe, amelynek eredményeként élvezhetik a piacgazdaság, az immár 27 tagú Európai Unió és a NATO tagsággal járó előnyöket. Közös jellemzője ezeknek az országoknak, hogy az 1989/90-es rendszerváltást megelőzően az „állampárti” ideológia és akarat, a piac szabályozó szerepe helyett a különböző tervekre épített szocialista gazdasági berendezkedés, valamint az állami tulajdon dominanciája érvényesült. Mindez meghatározta, hogy a munka világában, azon belül a munkaszervezetekben miként „illett” gondolkodni, viselkedni, pontosan behatárolta az eszményképeket, az ünneplésre okot adó alkalmakat, a szocialista munkaversenyeket, de még a vezetési stílust, vagy a vezető alapvető kompetenciáit is (pl. politikai alkalmasság kérdése volt az un. hármas követelmény első számú eleme). A politikai, gazdasági és társadalmi vonatkozásban lezajlott rendszerváltás minden érintett országban történelmi változásokat idézett elő. Átalakult az államforma, a jogrend, az immár plurális politika „kivonult” a munkaszervezetekből és az egyetlen ideológia mentén szerveződött gazdasági berendezkedést felváltotta a piacgazdaság, illetve a piac szabályozó szerepe. Mindezen változások mellett leépült az állami tulajdon mindenhatósága, megjelentek a hazai és a határon túli tulajdonosok, akik az addig érvényesültektől jelentősen eltérő szervezeti kultúrát „hoztak magukkal”. Ez a jelentős változás alapjaiban alakította át a munkaszervezetek életét és szervezeti kultúráját, melyből néhány általános, egyben meghatározó elemet feltétlenül meg kell említeni: § a korábbi, szinte totális állami tulajdonú vállalkozások jelentős része hazai és külföldi befektetők „kezébe került”, akik a számukra megfelelő, a korábbitól gyakran merőben eltérő szervezeti kultúra kialakításában voltak érdekeltek; § a „zöld mezős beruházásként” ismert új cégalapítás során a „multik” hozták az anyaországi gyakorlatot, a hazai alapítók pedig igyekeztek ugyanezt a piaci versenyképesség igényeinek alárendelni; § a piaci versenyhelyzet megkövetelte a legkorszerűbb technológiák bevezetését és annak alkalmazását; § ugyancsak a piaci elvárások indokolták az egyre magasabb követelményeket támasztó minőségügyi rendszerek alkalmazását; § tanuló szervezet lévén általános igényként fogalmazódott meg a fejlett világ gyakorlatának megtanulása. Ennek érdekében kapott számos munkaszervezetnél kiemelt jelentőséget a szervezeti hatékonyság vizsgálat, a szervezetelemzés és szervezetfejlesztés, a foglalkoztatott munkaerő tudásának és munkahelyi magatartásának folyamatos fejlesztése, vagy említhető akár a szervezeti kultúra elemzése és a szükséges változások menedzselése; § a szervezeti kultúrával összefüggő – többnyire nemzetközi – kutatások eredményeinek beépülése az adott szervezetek életébe ma már a versenyképesség alapvető feltételének tekinthető, ennek érdekében nyer széles körben alkalmazást számos képzési forma, tréning, vagy a személyre szabott programmal támogatott fejlesztés, a coaching; Az érintett országok szervezeti kultúráját akkor érthetjük meg és speciális jellegét akkor láthatjuk a maga valóságában, ha összehasonlítjuk azon országok szervezeti kultúráival, ahol 13
a szocializmus „öröksége” nem végezte el azt a rombolást (nevezhetjük eltérő gyakorlatnak), amelyet a Kelet-Közép-Európai Országoknak át kellett élni. A követendő út egyértelmű, élni kell a piacgazdaságból és az uniós tagságból fakadó lehetőségekkel, a gazdaságpolitikai folyamatok hozzáértő menedzselésével, a munkaszervezeteken belül a változásmenedzsment eszköztárának maximális kihasználásával fel kell zárkózni a fejlett világ szintjéhez, ez folyamat pedig a mai szervezeti kultúrák egyértelmű pozitív változását fogja eredményezni. 16
4. A SZERVEZETI KULTÚRA ÉRVÉNYESÜLÉSE A SZERVEZET LÉTSZÁMGAZDÁLKODÁSÁBAN Mint az a szervezeti hatékonyság tárgyalásakor megfogalmazásra került, a munkaszervezetek a versenyképességük megtartása miatt a szigorú létszámgazdálkodásban érdekeltek és csak annyi munkaerőt foglalkoztatnak, amennyire feltétlenül szükségük van. Annak megállapítása, hogy mennyi munkatársra van éppen szükség, alapos felkészültséget igénylő, felelősségteljes feladat, melyet a létszámtervezés, valamint a foglalkoztatás szakmai, jogi, foglalkozásegészségügyi, etikai kereteit meghatározó munkakörtervezés során kell elvégezni. Az alapos és az összes lehetséges körülményt figyelembe vevő tervező munka nélkül a szükséges munkaerő számának pontosítása és az általuk betöltött munkakörök paraméterei meglehetősen ad hoc jellegűvé válnának. Ezért a létszámgazdálkodás első feladatai a tervezéssel kezdődnek, melynek keretében a szervezet üzleti stratégiájában, azon belül a humán-, vagy emberi erőforrás stratégiában megfogalmazott elvekre, módszerekre és konkrét lépésekre alapozva számszerűsíteni kell az adott időszak létszámszükségletét, a fedezetül szolgáló belső, vagy munkaerőpiaci létszámkapacitást, illetve pontosan meg kell tervezni azon munkaköröket, amelyekben a foglalkozatás történik. A létszámtervezés rendszerint három lehetséges állapotot eredményez. Jelezhet létszámhiányt, nevezetesen, hogy hány fő foglalkozatására van jelenleg-, vagy lesz a jövőben szükség. Ebben az esetben a munkakör meghirdetése, a toborzás és az alkalmas munkaerő kiválasztása képezi a következő feladatot. A tervezés eredménye megerősítheti, hogy a jelenlegi munkaerőállomány mind létszámában, mind felkészültségében megfelelő, ilyenkor nincs szükség sem pótlásra, sem leépítésre. A harmadik lehetséges állapot létszámtöbbletet jelez, melyre napjaink válságsújtotta időszakában sajnos gyakran van példa, és ekkor a szervezetnek az egyik legfájdalmasabb kérdésben, a létszámleépítésben kell döntést hozni. Valamennyi felvázolt HR tevékenység elvégzése során markánsan jelen van az a szervezeti kultúra, amelynek pozitív, vagy negatív befolyásoló szerepét nem lehet figyelmen kívül hagyni. Érvényesülésére, megjelenési formáira és hatásmechanizmusának elemzésére a szükséges létszám biztosítását tárgyaló, következő részfejezetekben kerül sor.
16
Bereznay Gábor: A visegrádi együttműködés „munkaszervezete”: az átalakítás lehetséges útjai
www.tancsicsalapitvany.hu/doc/magyar%20kulpolitika_2.pdf letöltés: 2011. 05.25.
14
4.1. A hiányzó létszám biztosításának eszközrendszere A munkaerőpótlás számos résztevékenységből álló komplex feladatot képez, melyben jelen van a már említett tervezés, a toborzás, a kiválasztás, a munkaviszony létesítése, a pályára állítás, vagy másnéven a munkahelyi szocializáció. Természetesen jelen írás terjedelemkorlátait jelentősen túlhaladná valamennyi említett tevékenység részletes tárgyalása, így a szervezeti kultúrával való összefüggések elemzéséhez mindössze az egyes HR feladatok taxatív felsorolására és az egymást követő elemek sorrend alapján történő rövid bemutatására van lehetőség. A szükséges létszám biztosításának részfeladatait a következő folyamatábra demonstrálja.
A A szükséges szükséges munkaerő munkaerő biztosításának biztosításának folyamata folyamata
MUNKAKÖRTERVEZÉS MUNKAKÖRTERVEZÉS Meglévő Meglévőmunkakörök munkakörökelemzése elemzéseés ésaaszükséges szükséges munkakörök munkakörökmegtervezése megtervezése
LÉTSZÁMTERVEZÉS LÉTSZÁMTERVEZÉS Meglévő Meglévőlétszám létszámés éskompetenciák kompetenciákelemzése, elemzése,majd majdaa szükséges szükségeslétszám létszámés éskompetenciák kompetenciákmegtervezése megtervezése
EREDMÉNYEK EREDMÉNYEKÉS ÉS KÖVETKEZMÉNYEK KÖVETKEZMÉNYEK
A A munkakörelemzés munkakörelemzés eredményeinek eredményeinek hasznosítása: hasznosítása: •Új •Új munkakör munkakör tervezése tervezése •Korábbi •Korábbi munkakörök munkakörök átalakítása átalakítása •Teljesítménykövetelmények •Teljesítménykövetelmények (standardok) (standardok) meghatározása meghatározása •Korrekt munkaköri •Korrekt munkaköri leírások leírások készítése készítése •Képzési •Képzési tervek tervek készítése készítése •Munkakör •Munkakör súlyára súlyára épített épített bérrendszer kialakítása bérrendszer kialakítása
Létszámhiány Létszámhiánymutatkozik mutatkozik Megoldás: Megoldás: LÉTSZÁMPÓTLÁS LÉTSZÁMPÓTLÁS
Pótlás Pótlás BELSŐ BELSŐFORRÁSBÓL FORRÁSBÓL (szervezeten (szervezetenbelülről) belülről)
MunkaerőMunkaerőkölcsönzés kölcsönzés
Személyügyi Személyügyimarketing marketing
Pótlás Pótlás KÜLSŐ KÜLSŐFORRÁSBÓL FORRÁSBÓL (munkaerőpiacról) (munkaerőpiacról)
AZ AZALKALMAS ALKALMASSZEMÉLY SZEMÉLY KIVÁLASZTÁSA KIVÁLASZTÁSA
3. ábra A munkaerő biztosításának lépései
Létszámfelesleg Létszámfeleslegmutatkozik mutatkozik Megoldás: Megoldás: LÉTSZÁMLEÉPÍTÉS LÉTSZÁMLEÉPÍTÉS
MUNKAVISZONY MUNKAVISZONY LÉTESÍTÉSE LÉTESÍTÉSE
PÁLYÁRA-ÁLLÍTÁS, PÁLYÁRA-ÁLLÍTÁS, vagy vagy MUNKAHELYI MUNKAHELYI SZOCIALIZÁCIÓ SZOCIALIZÁCIÓ
4.2. Létszám és munkakör tervezés Természetesen nincs szükség naponta munkakör és létszámtervezésre, de számos alkalommal kerülhet a szervezet olyan helyzetben, amikor ez elkerülhetetlen. Ilyen helyzetet teremt például § alapesetben az új munkaszervezet létrehozása; § jelentősebb létszámbővülés, illetve csökkentés; § szervezetfejlesztés; 15
§ §
termék- és technológiaváltás; rendszerint a tulajdonosváltás is igényli az összes erőforrással összefüggő elemzési és újratervezési tevékenységet.
Létszám- és munkakörtervezéskor a szervezeti kultúra jelentős mértékben képes befolyásolni, hogy milyen alapossággal és milyen területekre kiterjesztve végzik el a szükséges elemzéseket, a szükségleti és fedezeti tervek kidolgozását, vagy az alkalmazandó munkakörök jellemzőinek meghatározását. Néhány alapvető szempont ebben a vonatkozásban, melyek rendszerint a szervezeti kultúrában gyökereznek: § § § § § § § §
Van-e a szervezetnek kidolgozott stratégiája, milyen alapossággal készült és mit tartalmaz; Elvégezik-e a létszámszükséglet meghatározásához a direkt és indirekt elemzéseket; Elvégzik-e a meglévő létszámra és a környezet munkaerőpiacára kiterjesztett elemzéseket; Kiterjesztik-e az elemzéseket a SWOT mátrix valamennyi területére; Van-e kiforrott és kidolgozott munkaköri követelményrendszer; Az alapkompetenciákon túl milyen további kompetenciákat tartanak fontosnak; Van-e szerepe az érzelmi intelligenciának, a lojalitásnak, szervezeti múlt ismeretének; Munkaköri leírások alaposak, vagy szolgai másolással készült „tucat” anyagok;
4.3. A hiányzó létszám pótlásának forrásai Ha elfogadjuk, hogy a szervezeti kultúra releváns elemét képezi a szervezetre jellemző gyakorlat, a különböző módszerek-eljárások alkalmazása, vagyis a „hogyan végzik…”, akkor mindezek jelentős szerepet képesek játszani a munkaerőpótlás különböző változatainak alkalmazásában is. A hiányzó létszám pótlása három jól elkülöníthető fázisból, a szervezethez történő vonzásból, vagy a szakmai terminológia által gyakran toborzásként említett tevékenységből, a kiválasztásból és a beillesztésből áll. Ezenkívül biztosítható a létszám az atipikus foglalkoztatás eszközrendszerét képező munkaerőkölcsönzés által is. Meg kell jegyezni, hogy a munkaerőt kölcsönbe adó szervezetek ugyancsak elvégzik a toborzás és a kiválasztás feladatait. Forrását tekintve a pótlás történhet a szervezet meglévő létszámából és külső forrásból, vagyis a munkaerőpiacról.
4.3.1. Belső forrásból történő pótlás Ebben az esetben a szervezeti kultúra elemeit nem kell megismertetni, hisz az érintett munkavállalók addigi munkájukat is annak szellemében végezték, rendelkeznek a munkavégzéshez és a munkahelyi viselkedéshez szükséges elvárások ismeretével. Az is igaz ebben az esetben, hogy a „kívülről jött” munkaerő elmaradása miatt a szervezeti kultúra gazdagításáról nem beszélhetünk.
16
Ugyancsak a szervezet kialakult gyakorlata (kultúrája) határozza meg, hogy a meglévő létszámból előléptetéssel, a karrier- és életpályatervezés által, vagy belső pályázat útján töltik be az adott munkakört.
4.3.2. Toborzás A munkaerőpiacról történő munkaerőpótlás (melyet nevezhetünk toborzásnak is) eszközrendszere napjainkra meglehetősen széles lehetőséget kínál. Jelen vannak az üzleti alapon közreműködő munkaerőközvetítők, a magasan kvalifikált munkaerő felkutatására és megszerzésére specializálódott „fejvadász” cégek, de térítés nélkül is megszerezhető a megfelelő munkaerő a munkaügyi hivatalok közreműködése által. Közülük a kvalifikált munkaerő beszerzésében érdekelt vállalkozások gyakran végeznek a megbízó szervezetnél előtanulmányokat pontosan annak érdekében, hogy milyen szervezeti kultúrához kell megtalálni a megfelelő embert. A saját munkatársak által történő ajánlás is tartalmazza a szervezeti kultúrához való szoros kapcsolódást, hisz akit ajánlanak, annak az ajánlás előtt bizonyára el kellett magyarázni, hogy miért érdemes annál a szervezetnél munkát végezni. A még hallgatói jogviszony alatt megtalált és tanulmányi szerződéssel „féllábbal” már a szervezethez tartozó személyek joggal érezhetik azt, hogy olyan céghez kerülnek, amelynek fontos a képzett munkaerőkből álló csapat építése, emellett a szünidei gyakorlatuk során, vagy a diplomamunkájuk szervezetnél történő készítése alkalmával már alaposan „beleláthatnak” a majdani munkahelyük életébe. Az utóbbi években egyre nagyobb szerepet játszó állásbörzéken a legjobb munkaerő megszerzésében érdekelt munkaszervezetek igyekeznek a legjobb jellemzőkkel bemutatni magukat, vagyis a szervezeti kultúrájukból a leginkább vonzó elemeket a „kirakatba helyezni”. A klasszikus toborzási formák még ma is egyik leggyakrabban alkalmazott módja a munkakör nyilvános meghirdetése. Ez történhet on-line formában az elektronikus felületeken, illetve a nyomtatott sajtón keresztül egyszerű álláshirdetés megjelentetése által, vagy kvalifikáltabb munkaerő-igény esetén pályázat kiírásával. Ugyancsak pályázat kiírására kerül sor a versenyszférában a fontosabb munkakörök esetén és a közszolgálatban szinte valamennyi munkakör betöltése alkalmával. Valamennyi említett megoldásban markánsan tettenérhető számos kultúrafüggő elem, így aki ezeket a hirdetéseket, pályázatokat olvassa már bizonyos információval rendelkezik a munkaerőt kereső szervezetről. Miről „árulkodnak” ezek az anyagok? § Feltüntetik-e pontosan milyen szervezet, milyen munkakörét hirdetik meg; § Megjelölnek-e kellő határidőt a jelentkezéshez, vagy mire a munkát kereső „észbekap” már be is töltötték a munkakört; § Diszkriminatív-e már a munkakör meghirdetése; § Felajánlják-e, hogy a munkakörrel kapcsolatos további információt kitől, milyen elérhetőség útján lehet megszerezni, vagy nincs további információ; § Jelzik-e, hogy milyen kompetenciák meglétét várják el, netán mely további kompetenciák jelentenek az elbírálás során előnyt; § Jelzik-e, hogy a munkakör betöltésével kapcsolatos elbírálást mikorra tervezik befejezni; § Ami pedig ugyancsak sokat árul el a hirdető szervezetről, a nyilvánosságra hozott hirdetés, vagy pályázati kiírás külső megjelenése. Az információhiányos, a helyesírási 17
§
hibáktól sem mentes, vagy a szervezet monopolhelyzetének demonstrálásától „harsogó” anyagok önmagukért (és önmagukról) szólnak; A legdurvább megoldásokban sem szervezet megjelölés, sem határidő, a munkakörre csak következtetni lehet és a jelentkezéshez csupán egy telefonszámot adnak meg. Az ilyen módon közzétett anyagok az uralkodó, erősen kifogásolható szervezeti kultúrát, vagy annak teljes hiányát képesek tükrözni.
Esetleírás: A szerzőt foglalkoztató részvénytársaság szervezeti kultúrájának évtizedeken keresztül működőképes gyakorlata volt a diplomás munkaerő megnyerése és a szervezethez történő orientálása már a főiskolai-egyetemi évek alatt. Ehhez kölcsönös előnyökön alapuló, korrekt együttműködést igyekeztünk kialakítani a számunkra szükséges szakemberek képzésében érintett intézmények vezetésével. Eszközök átadásával, óraadó szakemberek delegálásával, a hallgatók gyakorlatához lehetőségek biztosításával, munkalátogatás szervezéssel és számos más módon elértük, hogy a kiemelkedő képességű hallgatókra már hallgatói jogviszony ideje alatt felhívták a figyelmünket. Ezt követően szinte beválási kockázat veszélye nélkül tudtuk az érintett hallgatókat a céghez vonzani, természetesen a hátralévő tanulmányi dőre ösztöndíjat fizetve, a diplomamunkához témaköröket és konzulenseket biztosítva, sőt a végzés utáni időszakra letelepedési támogatást nyújtva, a távolabbról érkezőknek a lakhatást is megoldva. Az eredmény: a céghez közel száz tehetséges szakember érkezett ilymódon, akik jól érzékelhetően javították az említett szervezet versenyképességét, ezzel együtt a gyakorlat a szervezeti kultúrában olyan értéket képviselt, amely követésre alkalmas. 4.3.3. Személyügyi marketing A munkaerőpiacról történő pótlás során komoly szerepe lehet annak a személyügyi marketing tevékenységnek, amely a piacbefolyásolás eszközével akarva-akaratlanul számos pozitív, de legalább ugyanennyi negatív információt közvetít a munkát kereső szereplők felé. A külső (kifelé irányuló) kommunikáció direkt, vagy közvetett formája ebben az esetben a szervezetnél uralkodó állapotokat, végső soron a szervezet kultúráját közvetíti a külső környezet felé. Néhány fontosabb „üzenet” a munkaerőpiac számára, amely gyengíti, illetve amely erősíti az adott cég iránti munkavállalói bizalmat, érdeklődést, és amelyek jelentős része szoros kapcsolatban áll a szervezeti kultúrával. Negatív üzenetértéke van például: § § § § § § § § §
egy nagyarányú létszámleépítésnek; a jelentős mértékű fluktuációnak; gyakori munkaügyi vitáknak, különösen azoknak, amelyekben a bíróságnak kell dönteni; üzemi demokrácia hiányának; az alacsony bérszínvonalnak, vagy az ösztönző elemek hiányának; a piacait, vagy a versenyképességét elveszített, jövőkép nélküli szervezetnek; a kedvezőtlen munkarendnek és munkafeltételeknek; a rossz munkahelyi légkörnek; az üzemi demokrácia hiányának.
18
Pozitív üzenetet közvetít egyebek mellett: § § § § § § § § § § § §
egy vonzó bérszínvonal; stabil karrier lehetősége; hosszú távú jövőkép; jó munkahelyi légkör; az átlag feletti béren kívüli juttatás; érdekes munkafeladatok; az anyagi elismerés mellett megjelenő erkölcsi elismerés; a munkahely megközelítését biztosító jó infrastruktúra; támogatott továbbtanulási lehetőség; kiforrott vezetői gyakorlat; a munkatársak igénye a munkaidő utáni közös programokra; a menedzsment szociális érzékenysége.
A felsorolt néhány elem természetesen csak egy részét képezi annak a széles körű és jelzésértékű „üzenetnek”, melynek hatására a munkaszervezet vagy kényelmes helyzetben, a legjobb szakemberek közül válogathat, vagy a „rossz híre” miatt csupán a már sehol sem alkalmazottak közül választhat.
4.4. Kiválasztás A munkakör meghirdetésekor meghatározott jelentkezési határidő elteltével következik a HR tevékenység egyik legnagyobb felelősséget és szakmai felkészültséget igénylő feladata, a munkakörre jelentkezők közül megtalálni a szervezet számára legalkalmasabb személyt, vagy személyeket. A szakmai terminológia ezt a tevékenységet a kiválasztás fogalmával illeti. A kiválasztás lényege, hogy a meglévő munkaerő-állományunkból, illetve a munkaerőpiac szereplői közül a jelentkezett és az adott munkakör ellátásához a szervezet számára a legalkalmasabb szakembereket megtaláljuk és megnyerjük. A kiválasztás során a munkakör követelményprofilját összehasonlítjuk a munkakörre jelentkezők "hozott" tudásával, képességeivel, illetve személyiségjegyeivel, és akinél a legkisebb az eltérés, azt alkalmazzuk az adott munkakörben. Annak alátámasztására, hogy ez a jelentős felkészültséget igénylő, felelősségteljes feladat milyen mértékben épül a szervezet kultúrájára, érdemes a fontosabb találkozási pontokat itt is csokorba szedni: A szervezet belső dokumentumai közül többnek meghatározó szerep jut a kiválasztás során. Ezek mindegyike integrálja kisebb-nagyobb mértében az uralkodó kultúrát, vagy kifejezetten arra épül. Ilyen dokumentum például § a szervezet alapító okirata; § a szervezet üzleti stratégiája; § SZMSZ; § kollektív szerződés; § tevékenységi jegyzék; § munkakörök képesítési előírásai (munkakörspecifikáció); § munkaköri leírás (az adott munkakörre); § bér és besorolási előírások; 19
etikai kódex; a szervezet történetével foglalkozó anyagok; A felsorolt elemek közül kiemelt figyelmet érdemel az etikai kódex, hisz ez a dokumentum foglalja rendszerbe és rögzíti a szervezeten belüli (és gyakran azon kívüli) viselkedés és munkavégzés elvárt normáit, mely tulajdonképpen a szervezeti kultúra alapját képezi. § §
Az alkalmas munkaerő megtalálása gyakran több egymást követő lépésből álló folyamat eredménye, mely folyamatban jelen lehet a jelentkezők csatolt dokumentumainak alapos elemzése, a felvételi interjú egy, vagy több lépésben történő lebonyolítása, különböző tesztek alkalmazása, az értékelőközpont (assesment center), vagy a grafológia igénybevétele, indokolt esetben a próbamunka. A felsorolt részfeladatok elvégzése is szoros összefüggésben áll az uralkodó szervezeti kultúrával. Néhány jellemző elem, mely már ebben a fázisban jelzi, hogy annál a szervezetnél mire számíthat a majdani munkatárs: Felvételi interjú: § biztosítják-e a megfelelő nyugodt légkört, a megfelelő mennyiségű időt a megbeszéléshez; § alkalmazza-e a szervezet a kezdeti feszültség oldását szolgáló módszereket (ilyen bizalomerősítő mondat például: milyen körülmények között találkozott az álláshirdetésünkkel?, könnyen szabaddá tudta tenni magát erre az időpontra?, megkínálhatom valamivel? stb.) § kap-e lehetőséget az interjúalany a saját kérdései megfogalmazásra, vagy csak a szervezet „kíváncsisága” érvényesül; § a felvételi interjú kötetlen beszélgetés jelleggel, vagy a pontosan megtervezett és strukturált keretek között zajlik; § kap-e szerepet a nonverbális kommunikáció; § megtörténik-e az interjú korrekt lezárása és a továbbiakra vonatkozó tudnivalók közlése; § az interjúkészítésben és a kiválasztás felelősséget igénylő folyamatában gyakorlott szakemberek vesznek részt, vagy rábízzák azt egy tapasztalatlan, kezdő HR asszisztensre; § szükség esetén sor kerül-e a második, vagy a további megbeszélésre; Tesztek: § szervezetspecifikus tesztekkel dolgoznak, vagy a klasszikus tesztek (intelligencia tesztek, CPI, MAWI, MMPI stb.) valamelyikét alkalmazzák; § a személyiségjegyeket is vizsgáló teszteket szakember (pszichológus), vagy laikus alkalmazza; § biztosított-e a teszt által megismert, a személyiségi jogok körét képező információ bizalmas kezelése; § csak a tesztek képezik a kiválasztás alapját, vagy azt kiegészítik további verbális megbeszéléssel; Egyéb, kiválasztást segítő módszerek: § az értékelő központ (AC) igénybevétele széleskörű, vagy csak a felső vezetők esetén alkalmazott; § a grafológia eredményét csak bizonyos kompetenciák jelenlétének megerősítésére alkalmazzák, vagy nagyobb szerepet játszik a kiválasztásban; Döntés és a jelentkezők tájékoztatása: § mikor születik meg a döntés? A sikeres szervezeti kultúrákban ez minden esetben a munkakörre jelentkezők mindegyikének „megismerése” után történik; 20
§
ki, vagy kik hozzák a döntést? A jó döntés tartalmazza a kiválasztásban részt vett szakemberek megalapozott, korrekt véleményét, épít a kollektív bölcsességben rejlő előnyökre és figyelembe veszi a szervezet elvárásait a munkakör majdani betöltőjével szemben;
A munkakörre jelentkezők tájékoztatása: Ha valami képes objektív, egyben markáns képet jelezni a szervezetben érvényesülő kultúra állapotáról, akkor az egyik ilyen jelzés, hogy fontosnak tartják-e a számukra már „szükségtelennek tekinthető”, nem nyert jelentkezők visszatájékoztatását. A jó hírnevének megőrzését fontosnak tartó munkaszervezetek veszik azt a minimális fáradságot, melynek keretében megküldenek egy rövid tájékoztatót, hogy köszönjük a cégünk iránti érdeklődését, a munkakört ugyan nem Ön nyerte el, de a további munkahely-kereséséhez sok sikert kívánunk. Ezzel jelezve, hogy a szervezetben intelligens emberek dolgoznak, akiknek fontos a valamilyen vonatkozásban partnernek tekintett személyeknek a cégről alkotott jó, vagy akár a kritikus véleménye. A visszatájékoztatás nélkül záródó álláshirdetés, vagy pályázati kiírás hasonló a másik fél köszönését nem fogadó, durva, unintelligens magatartáshoz, ezenkívül a szervezet megítélését a munkaerőpiacon képes negatív értelemben jelentősen befolyásolni.
4.5. Az új munkatárs beillesztése, vagy más megközelítésben munkahelyi szocializációja Az alkalmas személy kiválasztását követően létre kell hozni a munkavégzés jogi keretfeltételét, a munkaviszonyt. Ennek érdekében a munkaadó és a munkavállaló munkaszerződésben állapodik meg, továbbá a munkáltató eleget tesz a munkavállaló felé a jogszabályban előírt tájékoztatási kötelezettségének. Ezzel gyakorlatilag megkezdődhet a munkavégzés. Amennyiben viszont az új munkatárs nem kap további segítséget a szervezet már sokat említett kultúrájának megismeréséhez, az abba történő beilleszkedéshez, abból számtalan konfliktus kialakulása prognosztizálható, nem beszélve a munkáltatót érő olyan veszteségről, melyet a kezdeti időszakban a munkavégző-képesség nem teljes kifejtése miatt teljesítményelmaradás formájában kénytelen a munkaszervezet elszenvedni. A szervezeti kultúra szerepe a munkaerő biztosításának rendszerében vitathatatlanul ebben a fázisban a legnagyobb, hiszen olyan ember jött a céghez, aki vélhetően birtokolja a munkaköréhez kapcsolódó elméleti és gyakorlati ismereteket, a meglévő szükségleteinek kielégítéséhez igyekszik megfelelő mennyiségű jövedelmet elérni, tehát a motivációja is adott, viszont nem ismeri a szervezetben uralkodó viszonyokat, szokásokat, módszereket, hagyományokat, gondolkodásmódot, röviden a szervezeti kultúrát. Annak elemeit meg kell tanulnia, vagy segítséget kell számára nyújtani, hogy a számára nélkülözhetetlen tudnivalókat mielőbb elsajátíthassa. Néhány következmény abban az esetben, ha az új munkatársat a beilleszkedést segítő „gondoskodás” nélkül a „mélyvízbe-dobjuk”: § állandósult stressz-terhelés; § teljesítmény-elmaradás; § munkahelyi konfliktusok számának megnövekedése; § munkaügyi viták számának növekedése; § közöny; § teljes, vagy részleges „kiégés”; § idő előtti eltávozás a cégtől; § stb. 21
Mi a megoldás? § Elsőként a szervezetnek el kell jutni a felismerésig, hogy a „sorsára hagyott” új munkavállaló a maga erejéből és a saját lehetőségei mellett csak meglehetősen lassan, vagy egyáltalán nem képes a komplex szervezeti kultúrát megismerni és munkáját, munkahelyi magatartását annak szelleméhez igazítani. § Ezt követően ki kell alakítani a beilleszkedést segítő módszerek, intézkedések lehetséges körét. § Végül a szükséges eszközrendszer és személyi feltételek biztosítása mellett, megfelelő kontrollmechanizmust alkalmazva érvényt kell szerezni az új munkatársak beilleszkedését támogató filozófiának és gyakorlatnak. Ki tehet legtöbbet az új munkatárs beilleszkedésének sikere érdekében? Miután a legszorosabb munkakapcsolata az új munkatársnak a közvetlen felettesével van, így egyértelmű az is, hogy a beilleszkedésének támogatásában is a munkahely vezetője tehet legtöbbet. A munkafeladatokon túl tőle szerezheti meg mindazt az ismeretet, amely a helyes munkahelyi viselkedésben, a szervezeten belüli további egységek munkájának, a velük való együttműködés részterületeinek megismerésében, a szokások, elvárások, lehetőségek elsajátításában a továbbiakban szerepet játszhat. Fontos szerepet játszanak a beilleszkedésben a közvetlen munkatársak, akik vélhetően még nem felejtették el, hogy ők is voltak a szervezetnél kezdők, és akiknek jelenleg is érdekük fűződik ahhoz, hogy az „új ember” mielőbb elfogadott tagjává váljon az általuk alkotott munkacsoportnak, erősítve azzal a munkahely jó légkörét. Szerepe van a beilleszkedés sikerében a HR-nek, azon belül a HR feladatot ellátó vezetőknek és HR szakembereknek. Ők rendelkeznek még a munkábalépés fázisában azzal a lehetőséggel, hogy az új munkatársat ellássák a szükséges információkkal, ők szervezhetik meg azokat az orientációs tréningeket, ahol a rendelkezésre álló 2-3 nap alatt lehetőség nyílik a szükséges tudnivalók és viselkedési formák elsajátítására, illetve gyakoroltatására, ott történhet a gyakornoki programok kidolgozása és szervezése, de rendszerint a HR koordinálja a mentor-rendszer működését is. A beilleszkedést segítő lehetőségek és feladatok végén külön ki kell emelni a pályakezdők körét, hisz számukra az adott szervezeti kultúra megismerésének könnyűnek nem nevezhető időszakában még a munka világával összefüggő fajsúlyos tudnivalókat is el kell sajátítani. Ezért esetükben a sikeres beillesztés kiemelt HR feladatot képez, a beillesztés sikere viszont tovább javíthatja a szervezeti kultúrát, hisz fiatal munkatársakról van szó, akik vélhetően a későbbi munkájuk során, saját példájukból okulva kellő jelentőséget fognak tulajdonítani a majdani új emberek első időszakban történő támogatásának. A beillesztés, vagy a beilleszkedés segítése nem más, mint a szervezet kultúrájának az új munkatárssal történő megismertetése, illetve az új munkatársnak az uralkodó szervezeti kultúrához történő „illesztése”. Esetleírás: A 4.3.2. fejezet végén olvasható esetleírásban már megismert szervezet kultúrájának produktív, egyben sikeres részét képezte a diplomás pályakezdők beillesztési gyakorlata. A munkaviszony létrehozását követően valamennyien gyakornoki státuszba kerültek, melynek keretében a cég előre kidolgozott három hónapos program alapján minden olyan szervezeti egységhez eljuttatta az érintett személyeket, amelyekkel a majdani munkaköre ellátása során kapcsolatba kerül. Ehhez részletes programleírást kapott mind a fogadó szervezeti egység, mind a pályakezdő fiatal. Külön felhívtuk a figyelmet arra, hogy legyenek „kíváncsiak”, 22
vagyis használják ki ezt a lehetőséget az adott szervezet munkájának minél alaposabb megismerésére, másrészt a későbbi munkához nélkülözhetetlen emberi kapcsolatok kialakításához. Minden eltelt 30 nap után beszámoltattuk a gyakornokainkat a tapasztalataikról és az eredményeikről, ezzel párhuzamosan a fogadó szervezetek vezetőivel is konzultáltunk az aktivitást illetően. Az eredmény: a beilleszkedésükben és az uralkodó szervezeti kultúra megismerésében így támogatott pályakezdők a munkakörükben teljes értékű munka végzésére váltak alkalmassá, elkerülhetővé váltak ezáltal a tevékenységükkel összefüggő működési zavarok, ezzel együtt ez a gyakorlat is olyan értéket képviselt a szervezeti kultúrában, amely követésre alkalmas.
4.6. Létszámleépítés, mint a szükséges létszám biztosításának egy másfajta lehetősége Az eddig tárgyalt feladatok azt a célt szolgálták, hogy létszámhiány esetén a munkaszervezet milyen módon tudja biztosítani a szükséges létszámot. Gyakran kell azonban a pótlással ellentétes irányú feladatot végezni a létszámgazdálkodás során, ebben az esetben a munkaszervezet a foglalkoztatott munkavállalók egy részének elküldésére kényszerül. A rendszerváltás időszakában és a válságok idején gyakran kerültek a szervezetek abba a helyzetbe, hogy a piaci feltételek alakulása miatt csak a költségeik csökkentésététől remélhették a csődtől való megmenekülést. Költségek terén pedig rendszerint csak a munkaerőköltség oldalon volt (van) némi mozgástér. Mivel az alapbért a munkáltató és a munkavállaló által közösen elfogadott és aláírt munkaszerződés garantálja, a mozgóbérhez (prémium, jutalom, bónusz stb.) az érdekeltség elvesztésének veszélye miatt „nem célszerű hozzányúlni”, képzési költségen való takarékosság pedig a versenyképesség gyors elvesztésének veszélyét hordozza, így a munkáltatónak többnyire csak a létszám csökkentése marad, ha költségeit akarja mérsékelni. A létszámleépítés kérdéséről a Munka Törvénykönyve is rendelkezik, melynek keretében meghatározásra kerültek azok a kategóriák, hogy milyen feltételek mellett minősül a létszámleépítés csoportosnak, ilyenkor milyen konzultációkra, egyeztetésekre és bejelentésekre van szükség, milyen szerepe van ebben a folyamatban a szakszervezetnek, az üzemi tanácsnak és a munkaügyi hivatalnak. A létszámleépítés humánus, vagy kevésbé humánus lebonyolítása ugyancsak sokat „árul el” a szervezet gondolkodás- és gondoskodás-módjáról, a döntéshozók szociális érzékenységéről, az üzemi demokrácia csupán fiktív szerepéről, vagy igazi erejéről, az ilyenkor szinte törvényszerűen jelentkező konfliktusok „kezelésének” módjáról, összességében a szervezetben uralkodó állapotokról, a szervezeti kultúráról. Ennél a szervezet munkaerő-biztosítását szolgáló (létszámcsökkentő) feladatnál is elvégezhető azon elemek vizsgálata, amelyek szoros összefüggést jeleznek az uralkodó szervezeti kultúrával: § A várható létszámleépítést valamennyi érintett bevonásával nyíltan kezelik -, őszintén és korrekt módon kommunikálják, vagy igyekeznek titokban tartani; § A munkaviszony megszüntetésekor tekintettel vannak-e a több gyermekes, a nehéz helyzetben lévő munkavállalókra, a hosszú időn keresztül becsületesen dolgozókra, a folyamatosan magas teljesítményt nyújtókra, vagy az úgynevezett „fűnyíró elv” érvényesül; § Valódi partnernek tekinti-e a munkáltató a szakszervezeteket és az üzemi tanácsot, vagy a csak a „kötelező” együttműködésnek tesz eleget; 23
§ § §
Milyen mértékben és formában igyekszik a munkájuk elvesztése miatt mentálisan sérült munkatársak pszichológiai „talpraállításában” a munkáltató közreműködni; A szervezet a meglévő kapcsolatrendszerét felhasználja-e a munkájukat elveszített emberek újra munkába állítása érdekében (például MAB létrehozásával); Alkalmazza-e az outplacement (humánus létszámleépítés) eszköztárának olyan elemeit, mint a korengedményes nyugdíjbavonulás támogatása, a jogszabályban garantált végkielégítés mértékénél nagyobb összeg biztosítása, vagy a képzés eszközeivel történő segítség, melynek eredményeként a távozó munkatárs a munkaerőpiacon jobb esélyekkel kereshet új munkahelyet.
A létszámleépítés módja is egy olyan üzenet a munkaerőpiac felé, mely jelentős mértékben képes befolyásolni az adott szervezet megítélését, a később oda felvételre jelentkezők gondolkodásmódját az uralkodó szervezeti kultúráról. Az olyan szervezetnél rendszerint szívesen vállalunk munkát, amelyről tudjuk ugyan, hogy kényszerűségből létszámot kellett csökkentenie, de minden tőle telhetőt megtett a távozó munkatársak segítése érdekében.
5. EREDMÉNYEK, MEGÁLLAPÍTÁSOK, KÖVETKEZTETÉSEK A rövid tanulmány keretei meglehetősen lekorlátozták a szervezeti kultúra érvényesülésének tárgyalását az egyes munkaerőbiztosítással összefüggő folyamatokban. Annyit viszont remélem sikerült érzékeltetni, hogy mindaz, amit a szervezet egészére jellemző mechanizmusként, gyakorlatként és gondolkodásmódként a szervezeti kultúra fogalmához tartozónak tekintünk, nem lehet független a szervezeti folyamatoktól, így a szükséges munkaerő biztosításának részterületeitől sem. Lehet például jelentős költséggel pályázatot kiírni, vagy még magasabb költséggel, fejvadászok közreműködésével a legtehetségesebb munkaerőt megszereztetni, ha a szervezeti kultúrából nem az következik, hogy ezeket az embereket „hozzá is kell illeszteni” az uralkodó szokásokhoz, gyakorlathoz és gondolkodásmódhoz, akkor a kifizetett magas összegek nem biztos, hogy megfelelően hasznosultak. Hasonló megállapítás fogalmazható meg például a létszámleépítés során, ha a szervezet kultúrájából nem annak humánus lebonyolítása következik. Következtetésként megállapítható, hogy a szervezetben kialakult és csak az adott szervezetre jellemző elemek működhetnek egyfajta pozitív hajtóerőként, de képesek negatív hatást kiváltva fékezőerőként is érvényesülni. A mindenkori menedzsment (ideértve a HR szervezetét is) feladata, hogy a szervezeti kultúra eszköztárát folyamatosan gazdagítsa, továbbá az abban rejlő lehetőségeket maximálisan kihasználja. Az is kijelenthető, hogy a hazai gyakorlat mellett a röviden érintett kelet-közép európai országok szervezeti kultúrája is bőségesen tartalmaz fejlesztést igénylő elemeket. Mindezt a permanens tanulás révén, a fejlett gazdasággal és nemzeti kultúrával rendelkező országok módszereinek differenciált átvételével és a globalizációban rejlő lehetőségek eddigieknél hatékonyabb kihasználásával tartom lehetségesnek elérni. Ehhez az érintett államoknak akár az EU szervezetén belül, akár a V4 együttműködés keretében, vagy az államközi közvetlen kapcsolatrendszerben a jelenleginél szorosabban kellene együttműködni. Fel kellene számolni a többnyire a történelemben gyökerező sztereotípiákat és a kölcsönös előnyök elve alapján fel kellene használni mindazt az értéket, ami ezeket az országokat összekapcsolja.
24
MELLÉKLETEK FOGALOMTÁR
1. Emberi
erőforrás: Gáspár László klasszikus definíciója szerint, elméleti megközelítésben a népesség egészében felhalmozott értékteremtő képességek összessége. A HR szempontjából a munkát végző ember, aki egyben a szervezet legfontosabb erőforrása;
2. Menedzsment: emberi, technikai-műszaki, pénzügyi és információs erőforrások tervezése, szervezése, irányítása és vezetése a szervezet céljainak elérése érdekében; 3. Szervezeti kultúra: a szervezetre jellemző gondolkodásmód, a szervezet tagjai által elfogadott gyakorlat, szokások, hagyományok, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere, melyet a szervezet egykori és jelenlegi tagjai alakítottak ki, és amit az újonnan belépőknek el kell sajátítani; 4. Szervezeti hatékonyság: a munkaszervezetek input oldalon felhasznált emberi-, pénzbeli-, technikai-technológiai erőforrásainak és az output oldalon megjelenő eredménynek a viszonya; 5. Szervezetelemzés: a szervezeti hatékonyság javítása érdekében elvégzett átfogó elemző tevékenység, melynek eredményeként megjelenő információkészlet segíti a szükséges döntések meghozatalát; 6. Szervezetfejlesztés: a szervezeti hatékonyság javítása érdekében elvégzett egyfajta változásmenedzsment; 7. Kompetencia: gyűjtőneve mindannak az ismeretnek, készségnek, képességnek és személyiségből eredő tulajdonságnak, amelynek a birtokában valaminek az elvégzésére alkalmassá válunk; 8. Humánstratégia: az emberi tényezővel kapcsolatos rövid, közép, vagy hosszú távú célok rendszere, mely a szervezet alapvető üzleti stratégiájának megvalósítását szolgálja; 9. Marketing: piackutatáson alapuló, piacközpontú termelési és értékesítési koncepció, amelynek célja a piachoz való alkalmazkodás illetve a piac – a szervezet saját érdekeinek megfelelő – befolyásolása; 10. Toborzás-kiválasztás: a hiányzó munkaerő pótlását célzó, felelősséget és kellő szakértelmet igénylő HR tevékenység, melyben megjelenik a szervezethez orientáló tevékenység, majd az így rendelkezésre álló populációból a megfelelő személy kiválasztása; 11. Munkahelyi szocializáció: az új munkatárs hozzáillesztése az uralkodó szervezeti kultúrához; 12. Outplacement: (a dolgozathoz használt jelentése szerint) humanizált létszámleépítés;
25
FELHASZNÁLT IRODALOM
§
Bakacsi Gyula (2000) Szervezeti magatartás és vezetés, Budapest. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,
§
Bariska István–Pallai László: KÖZÉP-EURÓPA: AZ IMAGINÁRIUS RÉGIÓ Idézi: F. W. Carter (1995/3–4) Közép-Európa: Valóság vagy földrajzi fikció? In: Földrajzi Közlemények,. 235.
§
Bereznay Gábor: A visegrádi együttműködés „munkaszervezete”: az átalakítás lehetséges útjai www.tancsicsalapitvany.hu/doc/magyar%20kulpolitika_2.pdf letöltés: 2011. 05.25.
§
Gáspár László (2000) Bevezetés az emberi erőforrások elméletébe. Pécs: PTE FEEFI,.
§
Handy, C.B. (1985) Understanding Organizations, 3rd Edn, Harmondsworth, Penguin Books,
§
Hofstede, G.( 1980) Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values, Beverly Hills, CA, Sage Publications,
§
Klein Sándor (1998) Munkapszichológia. PTE-FEEFI. Pécs, 228.p.
§
Klein Sándor (2007) Vezetés- és szervezetpszichológia. Budapest, Edge 2000 Kiadó,
§
Magyar Értelmező Kéziszótár (1982) Budapest. Akadémiai Kiadó.
§
Munka Törvénykönyve 76. § (5)
§
Schein, Edgar H. (2004) Organisational Culture and Leadership, Jossey-Bass,
§
Schultz, Th. W. (1983) Beruházás az emberi tőkébe. Bp.: KJK.
§
Szemes László-Világi Rudolf (2001) Személyügyi feladatok rendszere, Pécs, PTE-FEEFI. 54.p.
§
Világi Rudolf (1999) Szervezeti kultúra, mint potenciális erőforrás. Humánpolitikai Szemle. 99/5. és 99/6. szám
26
