(Liksín 4. 19961 Vcrunylxn avikipGal -a magvar mikmvfha versenyképességének elemzése. /1•ru'g,r;duveigr 3tenik . 1-3. dr. L c13 21:ó-ás rangsora. Külünsc:ím . évsmtc . I lolec. C. t'. I I9S61 : W hat Do Manager Un ' A Cnucal Rcv rw ot (he Evtdcucc. lrum,r;,.l .11urmcinrrnr Jcrcnrr, Ionvar. 1 hirclmunisiIcs1 szemponmkntl 11995, 1996j . OTT ér MI lB bel:ri anyagin. Hurinyi r.i 119')51:Vhl lalsncctcles tilhMhmvmzios válcíghclvnihen In vábágntcntJtstics n h a.m ipar allal:urkuiL 1PPEMTA , Budapcsl Mlmiéct'I'Mshs:i INo ' u)-'tü :)!. valamint ezek limfsei . 119951 Magtan Kinti'. A . 1'x951 Sref ctcicm cttk . Aua . Budapest. Kovács S 119961 : Alapuló tanulmány Rcvetclé '. Kézirat Budapesti Klri'atdacágwdnmányi Emelem . Kovács S 119971: A seze«F tvvfktncsén Ionalma Hállértanulmám . BuJapcstl Ki)tgatdrri ttuJunlávyi Gevsiem . Kozma F I FY97I : •\ kbrilltekinxí vállalkozás . Aula, Budapest. M.iyy laumssc Fnciklrptdia }. I Iy9dl . Akadcnwn KIUJG. Badapeal Makó Cr 119%1 : Truustenmg 11un:igmz Rimj>zmnee and Orgamsnunn 'rom Western Munkag. y In Faszent Ewnrean Caunlncs . an a Minraherg , II 119731 Tllc Kature nl Munogrnnl Wotk , Honper and Kost . New York. M,roJ}'s Bank Credit ( lphnns, Ihavunlal Alootly fnvestors Service. 'Semmi Mhnns gi Díj . PAly:itati krínír,11995-j . IKM . Non , S. - Mint , A. [ 19791 A saimitógépcsiielt társadalom . Statisztikai Kiadó Vállalni , Budapest . ( ) liff, M . D. 1'191 I: Rcslnuturinp GIuI'aI lfanulacluring . Teri Commnntlmaus m ' fhe Wor1J Compitilivcness Repmt Pclers, T. 1. - Waternton . 12. H. 19851: A siker nyomában . Kossuth Könyvkiadó - K(1/gazdasági es logi Könyvkiadó , Budapest_ Pnlunyi , \1 . 11967J . The Tata Dimcmton . Doblcd:ry and Co. New York. 1'orter , M. E . i 199Uj : G±mpeidiv AAvanragr ol Nuuons. Frec 1'tns . Ne% York . 1'ouud , J 119951 . The Pnnniv : or ( i wemed Corperamm . Non, nrd Business Bevitt ', . mirriur-4rilis . Prull . Sh 19921 : I zleiét'lokclév Kossuth K1inyvki;uló . Budapest Rnjnl , l W9(II ' Ihtoric Ja nrp,anicanon ;. IscyelnpCJlc:1e Cnsllnn . Fciinonuea . Balta SanmeBmt , t '. •1 - Nordlmuv, W. D - I19R91 Mlcrocconomirs McGraw'f tilt Rook C e. Intcrnatinnal Sehüu , D A 119981 Thc RrOrcuvr Pruclimmcr - Ilnw I'roti_:iimal.v 'I'hink in Aclirrn. Ashpw. AI2E,N A Int. SEM ', B . R. Ludgc, Ü . C. 119851. Compclilivrncis in Ihc Word Ecummmy . I Iarvard Rusincu School hess . Boston Sland.r.J anti Kör ', RatinF Gtuile [évente; MvGraváIill B
FEJEZET
Vezetői szerepek
:11ű kell tudni a Iegáltahínmsahlr vezetni szereprkról, •jalesrYl • a ren'ezésrúl . sathólvozrísrőt '' • a szervezésról . igaz ,gataisrril ? • a italt éyrz51 ? • u koordinálásról? •
a : elszámahísról és ellenőrzés ' ő/ -'
• a telle.sirwénrcrtrkclésrnl % • a t(ijékrródrn'ról és híjékozaadsrdl • rt huraluntgti'uknrlósrr l • u munkatársak kiválasztásáról? • u veszély- és káreilrán'íasrril?
r
A vezetői szerepek bemutatásával megkezdődik - a vezetőképzésben és a nemzet-
közi szakirodalomban általánosan elfogatott elvek és szokások szerint - a konkrét
módszerek és megoldások ismertetése . A könyv használatánál tigycicntbr kell venni. hogy egy-egy probléma kifejtése é annak kezelésére alkalmas szokásos máds:erek bemutatása nem feltcticnül egy Lrl}-err mlúlluurik . Ennek ar az oka, hogy vannak olyan módszerek , cll:ir:isok , amelyek sokféle vezetési helyzet és szerep esetében i s használhatók . Ilyen például az egyik legfontosabbnak tartott vezetési szerep. a Jiintés . amely szinte minden helyzetben nagy jelentőségű. Eppen ezért azt tanácsolom az olvasónak . hogy ha valamely szerep vagy helyzet elerezését tanulmányozza, akkor ne habozzon ezzel egy időben áttekinteni azokat az eszközöket is. amelyek alkalmazása megkönnyíti a problémák kezelését. A. vezetői és vezetési munka leírására a legrégebben használt és legáltalánosabb módszer azoknak a tevékenységeknek, tiutkcióknak . szerepeknek az ismertetése , elemzése, melyet a vezetők betöltenek. Ezek az ismeecetesek többnyire kétféle közelítésben készülnek. Egy részük azt igyekszik megfogaimami . hogy a jó vezetőknek mit kell tenni az adott szerep betöltése érdekében. Másik részük azt igyekszik hűen visszaadni, hogy mit is csinálnak a vezetők. A két módszer közti átmenet, amikor azt írják le, mit csinálnak a ló , a sikeres vezetők. A következőkben áttekintést adok azokról a legáltalánosabban ismert és elfogadott vezetői szerepekről. amelyeket jellemzőnek lehet tekinteni.
Tervezés Tervezés - célkitűzés - elhatározás: rokon fogannak. A tervezés végterméke nemcsak a vállalat működése. hanem egy jelentős vállalati dokmn ntum is. Ezt túbbnyire tervnek nevezik. A tervezők azt szokták a tervezés jplunnixg l alatt érteni . amikor valamilyen szándékukat üzletileg is értékelhető módon fogalmazzák meg. A TERVEZÉSBEN HASZNÁLT KATEGÓRIÁK A tervezés fogalma alatt általában a következő tevékenységeket értik r ,llnhrri I 1989J1 : • eélkitüzés , célmeghatározás; • ; i célok eléréséhez vezető utak, módszerek meghatározása. • elérendő eredmények, teljesítmények rögzítése. és szakaszaiban a fent emliten általános mcgoldásukaíl el lehet térni. így például a célntcghaüiruzeísrúl mint vezetői Íelxtatrcíl beszélek, de ugyanakkor ismertek olyan vezetési megoldások is. ahol a célokat vagy az
A tervezés különböző szintjein
d5
azokhoz vezető utakat a vezetők másokkal együtt (például a beosztottak vagy szakértők bevonásával) határozzák meg. Ebben a fejezetben csak az üzleti, gazdasá g i és társadalmi tervezésről lesz szó, tehát például a termékek vagy a termelési technológiák tervezését nem értem a tervezés fo galmába. A határ azonban nem éles, mert a fejlesztések tervezésének g azdasági vonatkozásait a tervezés részeként értelmezem, a szervezettervezést vagy akciótervezést ugyancsak. noha természetesen ezeknek is vannak technikai összefüggései. A tervezés időtartamát, a tervezett időt tekintve szokásos többféle tervezésről beszélni, így például
• • • • •
•
•
•
• • • •
•
•
A stratégiai tervek gyakran mint vállalati filozófiák, küldetési nyilatkozatok. elnöki üzenetek jelennek meg, és a vállalat legfontosabb értékeit, a tartósan fontosnak ítélt folyamatokat tartalmazzák;
•
Készítenek üzleti terveket (üzletpolitikát), amelyek a legfontosabb tevékenységi körök összefüggéseit veszik számba és meghatározzák, hogy milyen részterületen milyen eredményeket akarnak elérni és ehhez milyen módszereket, eszközöket alkalmaznak:
•
Gyakran állítanak össze szakterveket például a fejlesztésekre, a karbantartásra, a költséggazdálkodásra, a bérezésre vagy más szakterületekre;
•
Elég általánosak az intézkedési tervek – más elnevezéssel cselekvési programok –, amelyek meghatározott gazdasági célok elérésének lépéseit tartalmazzák. Az intézkedési tervek többnyire az akciópro g ramokat szokták támogatni:
•
Nem szorosan tervdokumentációként értékelhetők, de ezekhez hasonlóak a megvalósíthatósági tanulnínvok, amelyek inkább tervjavaslatként értelmezhetők;
•
Fontos tervdokumentáció a tervváltozatokat összehasonlító elemzés,
hosszú távú tervezésről, amely az üzleti életben általában minimum négyéves előretekintést jelent; középtávú tervezésről, amely alatt a két-ötéves, részletezettebb terveket értik; rövid távú tervezésről. amely hónapokban, esetleg egy évben gondolkodik; programokról, amelyek napi, heti vagy havi tennivalókat tartalmaznak; gördülő tervezésről. amelyet – bármilyen időtávú terv készítéséhez kapcsolódik is – egy me g határozott, a terv egészét tekintve viszonylag rövid idő eltelte után a tényleges teljesítések alapján felülvizsgálnak és ha szükséges, folyamatosan móy dosítják az eredeti terveket: rugalmas (flexibilis) tervezésről, amely néhány fontos érték. mint például a bevételek. a nyereség stb. rögzítése mellett lehetőséget ad a többi tervezési tényező szabad kombinálására; optimali:áló tervezésről, amely több tervváltozattal, például egy legrosszabb, egy legjobb és egy köztes programmal számol, és ezekből lehet kikövetkeztetni a várható folyamatokat: előrejelző tervezésről, amely arra épül, hogy megkísérli a várható folyamatokat és azok hatását prognosztizálni, és ezeket tekinti a terv alapjának.
A tervezés jellegét tekintve a gyakorlatban a következő tervváltozatokat használják:
•
A tervek megjelenési formája alapján is beszélhetünk különböző változatokról:
stratégiai terc, amely a vállalat egészének vagy valamely lényeges tevékenységének a tartós jellemzőit tartalmazza; taktikai tervek, amelyek egy adott eredmény elérése érdekében szüksé g es tenni4 valókat fo g lalják össze: operatív tervek, amelyek a végrehajtó egységek szintjére lebontva tartalmaznak feladatokat; akciótervek, amelyek több terület összehangolt, közös eredmény elérése érdekében szüksé g es lépéseit tartalmazzák: projektek, melyek me ghatározott teljesítmény elérésének összes tennivalóit fogalmazzák meg; átingó és részlettervek, melyek összefüggő, egymással szoros logikai kapcsolatban álló, adataikban egymásra épülő tervek. 46
a
hatékony-
sági vizsgálat is: •
Noha gyakran nem rögzített formában, de tervjelentőségűek sok. amelyek hatása igen hasonló az egyéb tervekéhez.
a
vezetői e/határozá-
A tervezés folyamatát tekintve eltérő megoldásokat lehet tapasztalni, így például más módszerek szerint készülnek a stratégiai és más eljárással az akciótervek. Van azonban néhány közös és általános tervezési lépés, amely minden folyamatra jellemző, ha azt tervezésnek tekintjük. Ezek a következők: •
A tervezés terjedelmének, értelmének és korlátainak rögzítése, például annak meghatározása, hogy egy vállalat éves tervéről vagy egy új gyár telepítési tervéről van szó;
•
Fontos g yakorlat az is, hogy a tervkészítés előtt megállapítsák. milyen célt akarnak a tervekkel elérni és ezt többnyire beépítik magába a tervbe is. Ilyen cél lehet például egyéves tevékenység megszervezése, új piac meghódítása, nyereség elérése. egy ház felépítése vagy egy társaság felvásárlása;
47
•
A tervezés – az üzleti életben ezt általában a vállalatok szakapparátusai végzik — többnyire összegyűjti azokat az adatokat és híreket, amelyek a tervvel kapcsolatban vannak:
A stratégiai tervezésben a célokat – utalva azok meghatározó jellegére – szokásos értékeknek. prioritásoknak is nevezni. Ertéknek, tehát tartósan fontos szempontnak általában az alábbiakat nevezik:
•
A tervkészítés valamilyen rendszer alapján történik, amelyben a vezetők meghatározzák, hogy a tervek milyen adataira és összefüggéseire kíváncsiak, s mi kell döntéseikhez. Szokásos gryakorlat, hogy a ter v ek rendszere azonos az elszámolások, nyilvántartások rendszerével. hogy a tervek teljesülését követni lehessen. Ezt biztosítja például a kontrolling;
•
A tervek készítésében helyes, ha részt vesznek azok a személyek és szervezetek is, amelyeknek a feladata a tervek végrehajtása. Ez a részvétel többnyire három elven alapul: a) a tervkészítők meghatározzák az egyes területekre vonatkozó adatokat, elvárásokat és azt közlik az érdekeltekkel, ez a felülről lefele történő tervezés, b) az érdekeltek tájékoztatják a tervkészítőket a lehetősé g eikről és kezdeményezéseikről, a tervkészítők pedig ezekből építik fel a tervet, ez az alulról Mfelé történő tervezés, e) a tervkészítők és az érdekeltek közt egyeztetések. alkuk alapján megállapodások jönnek létre. és ezek szerepelnek a tervben.
•
•
•
A terveket valamilyen döntési fórum vagy felelős személy elé terjesztik, ahol terv vezetői elhatározásként kötelezettséggé válik. s az érintettek ajánlásként vagy elvárásként számolhatnak vele:
•
A tervek elengedhetetlen része a visszacsatolás, s ennek keretében a végrehajtás folyamán ellenőrzik, felmérik a tervek megvalósulását, ha kell vagy a tervet• vagy a végrehajtási gyakorlatot módosítják:
•
A gazdasági tervezés gyakorlatában kialakult általánosan használt a keretgazdálkodási módszer (huclgering), amely valamely költségekért (is) felelős szervezet vagy személy részére előírja a felhasználható költsé g kereteket. Sok országban a pénzügyi tervezést költségvetés-készítésnek tekintik (Engler [1987180. Ilyenkor megkülönböztetik az általános költségvetést (nrcr.cter huclger) a működtetés pénzügyi tervezésétől (operating buclget), és önállóan készítik el a pénzügyi terveket
• •
• •
megbízhatóság, nemcsak a termékekre és szolgáltatásokra, hanem az egész vállalkozásra vonatkozóan, beleértve a vezetők adott szavának betartását is; biztonság, anti egyszerre vonatkozik az ügyfelekre. a partnerekre. a működésre és a termékekre ; költségtakarékosság. amely egyaránt szolgálja a vevők, a tulajdonosok és az alkalmazottak érdekét: környezettisztelet, ami vonatkozik a keletkező hulladékok és selejtek kezelésére. a termékek életciklus utáni lehetőségeire stb.: minőségi munka: vevőtisztelet (ügyfélcentrikus, felhasználóbarát teljesítmények) stb.
Nem téveszthet meg senkit az, hogy a tervekkel kapcsolatos döntéseket esetenként nem maguk a vezetők, hanem azok egy csoportja hozza. Ilyen csoport lehet egy társaság igaz g atósága. Annak ellenére, hogy több ember közös döntéséről is szó lehet, a tervek feletti döntés mindenképp vezetői szerep. Ha egy vállalat egészét nézzük. akkor a legfontosabb tervek elhatározása a legfelső vezetés feladata. Ha azt nem az egyszemélyi vezető teszi, akkor ez a kollektív vezetés döntése. A tervek feletti döntést nem szokták átadni, mert a tervek jelentik a vállalati vezetés akaratát.
Szabályozás A szabályozás (conrrnl) az üzleti életben ismétlődő és előre látható, meghatározható módon megvalósuló folyamatok és tevékenységek megszervezése. A szabályozás fogalmát lehet rendszerek működtetéseként is értelmezni. Más megközelítésben a célme g határozást és a célok megvalósulásának követését is lehet szabályozásnak tekinteni ( Marosi [19781). A szabályozással a vezetők azt akarják elérni, ho gy a dolgok úgy történjenek, aho g y azt helyesnek találják. A SZABÁLYOZÁS ALAPELVEI A szabályozási munkának két alapváltozata van:
(rush bucLget).
Ha áttekintjük a tervezés szokásos menetét. két olyan elemet találunk. amelyet a vezetők nem szoktak másokkal végeztetni. Az első a célok meghatározása, azaz a tervekben vagy más dokumentumokban megfogalmazott főirányok megállapítása.
L Az első arra irányul, hogy a vállalat előre meghatározott területét valamilyen működési jellemzőknek feleltessék meg. Ezt a szaknyelvben standardizálásnak vagy normalizálásnak hívják. Így például rögzítik, hogy egy terméknek vagy egy költsé g helynek mennyi lehet a költségkerete, mennyi lehet egy adott anyagfajtából raktáron, mennyi lehet a hulladék mértéke, mennyit kell egy embernek dol-
48
49
A VEZETŐK KÖZVETLEN SZEREPE A TERVEZÉSBEN
goznia, milyen engedményt kaphat egy vevő stb. Az üzleti gyakorlatban számtalan ilyen normát lehet felállítani. A normák meghatározása után beindítják a termelési, gazdálkodási vagy szolgáltatási folyamatokat és meghatározott módszerekkel folyamatosan vagy alkalmanként mérik a kiválasztott normák alakulását. Ha azt állapítják meg, hogy a valóság megfelel az elképzeléseknek vagy attól egy előre meghatározott tűréshatáron belül tér csak el, akkor nem kell beavatkozni a folyamatba. Ha azonban a mért eredmények jobban eltérnek a normáktól, mint a megengedett határ, akkor be kell avatkozni, esetleg újra kell szabályozni. Ezt a szabályozási megoldást visszacsatolásnak (jeec/buck) nevezik. 2. A másik szabályozási módszert elsősorban a gazdálkodási folyamatokra, az eljárásokra alkalmazzák. Ennek az a lényege, hogy a szabályozást végzők feltérképezik, végiggondolják. hogy egy adott teljesítmény vagy eredmény elérése érctekében milyen lépéseket kell tenni. Tipikusan ilyen szabályozás például a technológiai utasítás va gy a tisztviselők részére előírt végrehajtási szabályzat. Ebben lépésről lépésre vagy a főbb pontokon megszabják a végrehajtandó műveleteket, azok kapcsolatait egymással és mások által végrehajtott műveletekkel. továbbá az ellenőrzés módját és egy művelet lezárásának feltételeit stb. Ezeket az eljárási szabályokat folyamatábrákkal is jól lehet ábrázolni. A szabályozás az a munkafolyamat, amelynek során a vezetés részletekbe menően végigköveti a fizikai és az információs események menetét. A szabályozással a vállalat működését átfogóan és részleteiben is megvizsgálják és alakítják. SZABÁLYOZÁSI MEGOLDÁSOK Az üzleti gyakorlat a szabályozásokra kétféle megoldást alkalmaz: 1. az egyik a részletes, amely minden előre látható vagy már tapasztalt helyzetre kidolgozza a normatívákat. a másik csak keretszabályokat állít fel, s nagymértékben épít az emberek logikus gondolkodására. A keretszabályok, nagyvonalúan írják le a követelményeket, esetleg csak a kívánatos végeredményt rögzítik, s hagyják. hogy az emberek maguk alakítsák ki azokat a megoldásokat, amelyekkel az adott keretek közt a megjelölt célokat el akarják érni. Szabályozás alatt szokás érteni olyan munkaszakaszokat is, amelyek a szó szoros értelmében u g yan nem merítik ki a szabályozás egészét, de a vezetési gyakorlatban gyakran helyettesítik a szabályozást. Ilyen elsősorban a megfigyelés. az események követésének a rendszere. Ha a munkavégzők tudják és érzékelik, hogy figyelik, beszámoltatják őket, akkor igyekeznek azt ú g y megcsinálni, mintha szigorúan szabá50
lyozott körülmények között lennének. A megfigyelési rendszereknek nagyon sok változata létezik a közönséges beszámoltatásoktól, az alkalmi ellenőrzésektől kezdve egészen az informatikai eszközökkel támogatott, nagyon sok tényezőre és azok kapcsolataira kiterjedő automatizált eseménykövető és kiértékelő me g oldásokig. SZABÁLYOZÓK A szabályozást megvalósító megoldásokat szabályozóknak nevezik. Ezeknek két változata általánosan használt. A direkt, közvetlen szabályozók a kényszerpályán haladó megoldások. Ilyenek például az utasítások, de ilyennek lehet tekinteni minden olyan megoldást, amely valamilyen módon kényszeríti a folyamatban résztvevőket. hogy a szabályokat tartsák tiszteletben. Esetenként a rábeszélést, a meggyőzést, azaz a vezetőknek a szabályozás érdekében végzett beavatkozását is direkt szabályozásnak lehet tekinteni. Az utasítások is lehetnek azonban zavarosak. ellentmondóak, és ezzel nem érik el céljaikat. Az utasítások értelmezéséhez két rendezőelvet szoktak meghatározni: 1. mindig az utolsó parancs az érvényes. 2. a magasabb hivatali beosztású által kiadott parancs az érvényes. Ez a két elv még a formális logika szabályai szerint sem biztosítja az egyértelműséget, az üzleti életben pedig csak igen korlátozottan használható. Éppen ezért az utasítások helyét az egyeztetések, az értelmezések tölthetik he, amelyek egyben szabályozási megoldások is lehetnek. A másik módszer az indirekt, a közvetett szabályozás, amelyet gyakran ösztönzésnek, érdekeltségnek neveznek. Ennek alkalmazása során a vállalat érintett dolgozói saját jól felfogott érdekükben tartják be a szabályokat. A SZABÁLYOZÁS MÉLYSÉGE A szabályozásokról abban az értelemben is szokás beszélni, hogy azok milyen mélyen, milyen részletesen rögzítik a tennivalókat. Ha csak nagyvonalúan, általánosságokban szabályozzák a folyamatokat, akkor alulszabályozásról szoktak beszélni. Ez a megoldás azt jelenti, hogy nem elé g alaposan határozzák meg. hogy e gy adott folyamatnak milyen eredménye tekinthető elfogadhatónak vagy hogy az eredmény elérése érdekében milyen eszközöket és módszereket lehet alkalmazni. Az alulszabályozás következtében rendszerint viták támadnak a teljesítés értelmezése és értékelése során. Ha például egy munkavállaló feladatát úgy határozzák meg. hogy az a dolga, hogy folyamatosan rendelkezésre álljon, akkor ezzel nem rendezték azt, ho g y mit is kell csinálnia és egyáltalán kell-e valamit csinálnia. Sokan az önszabályozást is aluls zabályozásként értelmezik. 51
A másik szélsőség a túlszabályozás, amikor a szabályokat alkotók minden előre elképzelhető helyzetre meghatározzák. hogy mit kell tenni. A túl- - mondhatni teljesen — szabályozott munkavégző a robot, de bármilyen intelligens, mégiscsak véges számú munkakombinációt tud alkalmazni. A túlszabályozás azonban emberi környezetben kétféle káros hatással is jár. Először, a túlszabályozók szerint a munkavégző minden alkotó fantáziája, kedve, szabadsága csak káros, mert a szabályok teljesen körülírják a lehetőségeket. Az emberek ilyen feltételek közt alacsonyabb teljesítményt vagy rosszabb minőséget szoktak produkálni. Másodszor, az üzleti gyakorlat szerint még a legegyszerűbbnek látszó feladatok szabályozása során is felmerülhetnek olyan helyzetek, melyet a szabályok nem tudnak értelmezni. A túlszabályozók reakciója ilyenkor rendszerint az, hogy állandóan bővítik vagy módosítják a szabályozást, esetleg újraértelmezik a régit. Ez egy folyamatos eseménykövető szabályára munkát jelent, ahol a szabályalkotás több energiát vesz el a vállalkozástól, mint az alapteljesítmény. A túlszabályozás a szabályozott rendszerek jellegzetes betegsége, amely ellen időről időre fel szoktak lépni. Ennek a folyamatnak az ismert neve a dereguláció, azaz az elburjánzott és már a működést akadályozó szabályozó-dzsungel megtisztítása. Az emberek hajlamosak arra, hogy a szabályozás elfogadható mértékét az alulszabályozás és a túlszabályozás között állapítsák meg. Erről azt mondják, hogy az a jó szabályozás, ami még éppen elégséges. Ezen azt értik. hogy az a jó. amikor a munkavégzők úgy látják el teendőiket, hogy a megfigyelés és az ellenőrzés nem tár fel az elviselhetőnél nagyobb eltéréseket a szabályok és a tényleges folyamatok között. A SZABÁLYOZÁS KAPCSOLATA A VÁLLALAT MŰKÖDÉSÉVEL Az üzleti életben a szabályozott és szabályozatlan viszonyokat a leginkább a vállalkozások ifjú- és érett korának összevetésével lehet áttekinteni. A kezdő vállalkozások, kivált a kisebbek, általában nem rendelkeznek belső szabályokkal, ezeket más koordinációs eszközök helyettesítik, így elsősorban a főnöki utasítások vagy elhatározások. Ahogy a szervezetek érnek, terebélyesednek, bürokratizálódnak. úgy kezdenek sokasodni a szabályok. Ha azonban a vállalkozások teljesítményeit vizsgáljuk. akkor megállapítható, hogy a kezdő és kisméretű vállalatok nagyon alacsony szahályozottság mellett is képesek igen dinamikus, sőt rendkívül hatékony teljesítményre. Ezen tapasztalatok alapján megállapíthatjuk, hogy a szabályozás olyan vezetői tevékenység, amely a koordináció fontos, de nem egyedüli és nem elengedhetetlen eszköze. A szabályozás meglétéből és kiterjedtségéből egyébként következtetni lehet a vállalkozás szervezettségére, vezetési stílusára, sőt akár hatékonyságára is.
52
Szervezés és szervezetépítés A szervezés (orgJarrisation) a vezetőknek az az általános törekvése, hogy a dolgok rendbeli menjenek, áttekinthetőek és jól értelmezhetőek legyenek. A szervezés tehát a működés kialakítása és folyamatos javítása. Sokan úgy tekintik, mint a meglévő, működő rendszerek általános és folyamatos kritikáját és ennek nyomán azok fejlesztését. Más értelmezések szerint a szervezés a vezetők képességét, készségét. felkészültségét jelenti, amit arra használnak, hogy bebizonyítsák: a megszokottnál még jobban, eredményesebben is mehetnek a dolgok. Gyakran használják a szervezést a megszervezés értelemben az alapítás, a létrehozás kifejezésére. Ez az összefüggés rámutat arra. hogy a szervezés alapvetően alkotó tevékenység, amely újat, minőségileg mást jelent a korábbiaknál. A SZERVEZET EPITESE, SZERV EZETFE.JLESZTÉS A szervezési munkák között kiemelt jelentőséget szoktak tulajdonítani a szervezetfejlesztésnek, amely megalapozása a vállalat egészének működését. Szervezetnek azokat a rendszereket tekintik, amelyek a következő feltételeknek tesznek eleget ( Dobók et crl.[ 19961; Gerr'ais [ 1994]): •
Tudatos célokkal rendelkeznek, amelyeket először a szervezet alapítói, majd a vezetés fogalmaz meg és képvisel. Ezek a célok megjelenhetnek tervekben. stratégiai dokumentumokban, küldetési nyilatkozatokban stb.. de megtestesülhetnek a szervezet teljesítményében is.
•
Elismert vezetés és elfogadott hatalomgyakorlás jellemzi őket. A vezetők elismerése egyszerre jelenti a legitimitást, azaz a jogi eljárás során történő vezetőmeghatározást, másrészt azt, hogy a szervezet tagjai és a külvilág elfogadja a leg iti mált vezetőt és annak hatalomgyakorlását.
•
Kialakult a munkamegosztás, körülírtak a hatáskörök és a felelőssé g i határok. Ezeket a szervezetépítés és működésszabályozás során állapítják meg.
•
Együttműködés valósul meg a szervezet tagjai és a szervezeti egységek között. Ez a koordináció a vezetés napi tevékenységét jelenti.
•
V
égezetül, rendszerkapcsolatnak kell lenni a szervezeti e g ységek és a működési olyamatok között. Ezt a rendszerkapcsolatot a legismertebb módon a szervezeti sémák és a folyamatszabályok írják le. Ezek a kapcsolatok teszik a vállalatot r endszerré . F
53
A SZERVEZÉS FŐBB TERÜLETEI
•
Szervezés alatt néhány, jól körülhatárolt szaktevékenységet értenek, nevezetesen az alábbiakat: •
•
•
Munka-, azaz tevékenységszervezés alatt azt szokták érteni, amikor a vállalatnál az emberek, azok csoportjai vagy a munkahelyek részére meghatározzák. mit és hogyan kell csinálni, milyen eszközökkel, milyen körülmények között, milyen anyag vagy információ szolgál a tevékenységük alapjául és mivé kell azt átalakítani. Ezek figyelembevételével lehet meghatározni a működtetés hatékonyságának megítélésére szol gáló munka- és teljesítménykövetelményeket. A munkaszervezés ismert eredménye a munkaköri és tevékenység leírás, a technológiai utasítás, az eljárási szabály, valamint ide lehet sorolni a vállalat egész megjelenését, a telephelyek, a munkahelyek elrendezését, kialakítását, a vállalaton belüli közlekedést, az anyagok, áruk vagy információk útjait. A munkaszervezés általános alapjait még a tudományos vezetés úttörői rakták le azzal. hogy a legfontosabb szervezési elvnek a spceializáció és kooperáció egységét tekintették. Eszerint mindenkinek csak olyan részfeladatot kell ellátnia. amihez a legjobban ért vagy amire a legjobban felkészítik. Ezt lehet munkakörnek tekinteni. Az így elkülönülő tevékenységek együttes működtetése pedig a munkakörök és az emberek kooperációja. Szervezetépítés, -fejlesztés az az általános, több emberre, esetleg a vállalat egészére kiterjedő munka, amely során meghatározzák az emberek. csoportok hatásköreit, felelősségét, kölcsönös kapcsolataikat, együttműködésük szabályait és menetét. Ennek során határozzák el, hogy milyen munkákat kell elvégezni a szervezetben, azok hogyan kapcsolódnak egymáshoz, miképp áll össze az emberek tevékenysége a vállalat számára fontos vé geredménnyé, mi ebben az egyes emberek és önállóan is értelmezhető csoportok szerepe. A szervezetépítés egyben a hatalmi viszonyok tisztázását is jelenti. A folyamat- és működésszervezés azt jelenti, hogy feltérképezik, milyen módon kapcsolódnak egymáshoz az emberek munkái, azokat milyen eljárásokkal kell elvégezni, az elkülönült tevékenységeket miként lehet összerendezni. A folyamatszervezés során szokták a vállalatok elkülönülő tevékenységeiket működőképessé tenni, így például ennek keretében alakítják ki a termelést, az anyagellátást, a fejlesztést, az adminisztrációt és még sok mást, amit a vezetők fontosnak tartanak. A folyamatszabályozás jellegzetes dokumentuma a működési szabályzat, a folyamatábrák, a vállalaton belüli előírások, utasítások. Ebbe a tevékenységi csoportba szokták sorolni az ésszerűsítéseket is.
54
•
A vállalat valamely szakmailag jól elkülöníthető rendszerének működése és működtetése a rendszerszervezés, ami tulajdonképpen a folyamatszervezések eredményeképp kialakuló helyzet összehangolása. Tipikusan ilyen feladat például a termelés. a készletgazdálkodás és az anyagellátás harmonizálása – ezt oldja meg a logisztika. A tervezés, a nyilvántartás, az elszámolás és az érdekeltség rendszereit a kontrolling fogja össze. A fejlesztés. a termelés és az értékesítés összhangját a marketing teremti meg. A vállalati működés áttekintését, szabályozását és ösztönzését az információs rendszerek biztosítják. A szervezéstudományi szaknyelvben ezeket a rendszereket az értékképző folyamat elemeinek is nevezik. A vállalaton belül az értékképzés egész folyamatát, az egyes értékképző alrendszerek kapcsolatát, egymásra épülését érték/ám: rak hívják, ami nem más, mint a vállalati folyamatok rendszere (Porter [1985]). A rendszerszervezés termékei a működési modellek, a vállalat egészét tekintve az értéklánc, a benne megjelenített tevékenységeket pedig (marketing, kontrolling, logisztika. informatika, emberi erőforrás-gazdálkodás stb.) alrendszereknek szokták tekinteni. Önszervezésen azt értjük, hogy az emberek, szervezetek saját maguk is képesek mindazokat a szervezési célokat megvalósítani, amit a vezetők el akarnak érni. Az önszervezés eredményeképp kialakult szokások, rutinok a vállalati kultúra részévé válnak. Az önszervezéseknek gyakran kereteket is adnak, mint például az újító mozgalom, a minőségi körök, az add a neved a munkádhoz megoldás, a dolg ozz hibátlanul akció, a kreatív munkacsoportok, az ötletnapok, a munkamegbeszélések. Az önszervezés végeredményét azok a kezdeményezések jelentik, amelyek a munkavégző emberek és csoportok, valamint a vállalat egészének szempontjából kedvezőek. A SZERVEZETTSÉG
A szervezettségi mutatók értékelésével lehet megállapítani. hogy egy rendszer (vállalat) szervezettnek tekinthető-e vagy sem. A szervezettségi mutatókat úgy határozzák, meg, hogy előre megállapítják, milyen működési jellemzők fontosak, és ezek javulása a szervezettség fejlődését jelenti. Vállalatok esetében ilyen mutatók lehetnek például: • • • • • • • •
a tervszerűség, programszerűség; ajövedelmezőség; az ütemessé g ; a fajlagos munkaráfordítás (termékenként és termelési szakaszonként): a természetes mértékegységben kifejezett termék előállítási költsége; a minőségi mutatók; a hiba- és selejtszázalék: a technológiai fegyelem indexe; 55
• •
a kézi, gépi vagy automatizált folyamatok aránya; a szociális ellátás színvonala stb.
Az ily módon megállapított mutatók értékét időről időre összevetik az ideálisnak tartott, tehát normának tekinthető értékekkel, s esetleg más vállalatok, vagy az iparág hasonló mutatóival. A vállalatok a mért adatokat egybevetik saját korábbi adataikkal is, és ebből megállapíthatják szervezettségi szintjük változását. Az összehasonlító vagy színvonalelemzéseknek ezt a rendszerét a szakirodalomban benCJrnturkutgnak nevezik ( Camp [1998]), amelyet az eszközök között részletesebben is bemutatok. A szervezettség mérése egybevág azzal a felfogással, hogy a szervezés a vállalat működésének általános javítását jelenti. A szervezőmunka alapelvei — az Unwick-féle elvek — (Vezetési, szervezési... 119741) összefoglalják, hogy a szervezés során milyen főbb szempontokat érdemes követni. Ezek a következők: •
• • • • • • •
• •
a feladat elve, azaz minden szervezet és minden személy számára meg kell határozni a célo-
kat, a téladatokat; a szakosodás elve (a szervezetek és az emberek tevékenységeit cl kell határolni egymástól): a koordinálós elve (az elkülönülő szervezetek és személyek munkáját össze kell hangolni): a hatáskör elve (minden szervezet és személy számára világos legyen, hogy kinek tartozik beszámolni); a felelnsség elve ( minden felettesnek felelősséget kell vállalnia beosztottai tevékenységéért); a szabályozás elve (minden pozíció kötelességét és annak kereteit, feltételei) meg kell állapítani); az visszhang elve ( minden pozícióban a hatáskörnek és a felelősségnek összhangban kell lennie): az ellenőrzés elve ( minden tevékenységet valamilyen módon mérni és ellenőrizni kell): az e ,S= yensály elve (a szervezet különböző részeinek teljesítményei egymással egyensúlyban legyenek): a folytonosság elve (a fenti elvek érvényesülését folyamatosan biztosítani kell).
Ezeket az elveket normaként lehet értelmezni, azaz egy vállalat életében minél jobban sikerül érvényesíteni őket, annál több remény van arra, hogy~a szervezéssel a vállalati teljesítmények javul janak. azaz a dol g ok rendben menjenek. Az Umvick-elvek a bürokratikus, mechanikus és technokrata szervezés alapelveit képviselik. de figyelemre méltó, ho gy amikor konkrét szervezési tevékenységre kerül sor. akkor még az informális szervezetek rosszul strukturált és programozhatatlan helyzeteit is a fenti elvek alapján kísérlik meg javítani. A felsoroltak az informatikai szervezések során is elfogadottak. A vezetéstudomány lényegében csak az emberek önszervezésre való képességének elvével e g észítette ki a fentieket.
A SZERVEZÉS – ÉS SZERVEZETELMÉLET HÁTTERE A szervezés vállalati gyakorlatának legjelentősebb tudományos támogatója az általános rendszerelmélet (Rendszerelmélet [19691), az a tudomány, amelyik a nagy és bonyolult szervezetek működésének legáltalánosabb vonásait feltérképezte. A rendszerelmélet a szervezés- és szervezetelmélet egyik alapja (Rojot I I990J). A szerve56
zésben használt olyan megoldások, mint a rendszertervezés. a működésszabályozás , a modellek alkalmazása, a strukturális építkezés, a különféle természetű és irányultságú alrendszerek együttélése, a rendszerek különféle természetének megismerése, r az enu ópia. a szinergia, a nyitott és zárt rendszerek fogalma, a változások értelmezése és még sok más tudományos eredmény a rendszerelméletben került pontos kifejtésre. A rendszerelméleti munkák egyébként igen gyakran hivatkoznak a gazdaság élet összefüg g éseire. A rendszerelméletet akár a szervezéstudomány filozófiájai ként is értelmezhető (Bertalartffv [1974.
Igazgatás Igazgatáson (clirection) a szorosan vett menedzsment-tevékenységet értem, azaz egy vállalatot vagy annak valamely területét kézben tartó vezetői munkát. Az igazgató személy vagy csoport rendelkezik az ehhez szükséges hatáskörrel. jogosítvánnyal, eszközzel, felelősséggel és tudással; és mindennek alapján • •
elhatározza, hogy ínit fog csinálni és ettől milyen eredményt vár; meghatározza. hogy milyen legyen a munkatársainak, beosztottainak a kapcsolata. a hatásköre, a felelőssége; • kijelöli a célok eléréséhez szükséges módszereket és megoldásokat: • elosztja az erőforrásokat, rendelkezik a feleslegekről és intézkedik a hiányok pótlásáról; • meghatározza az elvárt teljesítményeket és a számonkérés. beszámoltatás módját; • értékeli a teljesítményeket, jutalmaz és büntet; • figyeli a munka menetét és beavatkozik, ha szükségét érzi; • felkészül a zavar- és kárelhárításra. Osszefoglalóan azt is lehet mondani, hogy az igazgatási munka nem a vállalat egészétiek, hanem egy kiemelt területének, a vezetés Jblyamcrtáncrk a megszervezése cos vitele. AZ IGAZGATÓI MUNKA TERMÉSZETE Az igazgatónak is van munkaköre, felelőssége és hatásköre. Tévedés tehát azt hinni. hogy az igazgató az az ember, aki a vállalat bármely pontján bármikor beavatkozhat vagy helyettesíthet. Még az is csak korlátozottan igiv, hogy az igazgató bármilyen t erületen – akár utasítással – szerepet vállalhat a munkában. Azon túlmenően, hogy ma g át az i g azgatót is kötik eljárási, hatásköri és felelősségi szabályok, a közvetlen be avatkozást az is korlátozza, hogy az igazgatók szakértelme többnyire messze nem terjed ki a részfolyamatok teljes ismeretére. 57
A vezetési stílusokról és módszerekről kialakított modell (Vronnt–Yenorr [1973]) a döntési folyamatok elemzésén keresztül jól szemlélteti, hogy a vezető miként vesz részt, illetve avatkozik be a folyamatokba. Az egyik véglet, amikor a vezető maga oldja meg a problémákat a rendelkezésére álló információkból kiindulva. A másik pedig az, ha nem vesz részt a problémák megoldásában, hanem azokat beosztottaira bízza. Az előbbi megoldásban a felelősség a vezetőé, az utóbbiban pedig – legalábbis formailag – a beosztotté. A két szélsőség között vannak átmeneti megoldások is. például a konzultatív vezetői döntés. a csoportok, alkalmazottak bevonása a döntésbe stb. A modell tökéletesítése során egyre több és több olyan tényezőt találtak még. amelyek a fentebb vázolt módszer alkalmazását befolyásolják. Így például felfigyeltek arra, hogy fontos szerepe van a döntéshozók tájékozottságának, az időzítésnek és az időkorlátoknak, a területi elhelyezkedésnek stb. AZ IGAZGATÁS TELJESÍTMÉNYE Az igazgatási tevékenységet általában az egész vállalat eredményével szokták mérni. Van azonban lehetőség arra is, hogy magának az igazgatásnak a teljesítményét értékeljék, éspedig egyénenként, azaz vezetőnként és csoportokként (igazgatósáUonkénk felügyelő bizottságokként stb.). A módszerek az általános teljesítményfigyelési és teljesítményértékelési eljárásokhoz hasonlóak, de csak az igazgatási munkára vonatkoznak. Az igazgatás hatékonyságát befolyásoló körülmények is valamelyest eltérnek az egyéb üzleti tevékenysé g ekétől. Az igazgatás értékelése esetén ugyanis a szervezeti magatartás, a szervezeti teljesítmény, a szervezeti kultúra minősítése is indokolt. Kidolgozták azokat a módszereket, amelyek alkalmasak az igazgatási teljesítmények fokozására. Ezek feltárják, ho gy mi az okozza a nem megfelelő igaz g atási teljesítményt. Igy például más módszerek kellenek, ha az erőfeszítések gyengék, vagy ha a képességek nem megfelelőek, vagy ha a célmeghatározás homályos, esetleg ha a munkafeltételek nem kedvezőek stb. Ezeket is figyelembe véve olyan teljesítménynövelő vezetési módszerek ismertek, mint a képzés, a továbbképzés és a felkészítés kiterjesztése, az emberek átirányítása személyiségüknek jobban megfelelő vezetési helyekre. a beosztás és munkakörnyezet megváltoztatása, bátorítás és támogatás a többi vezető részéről. olyan beosztottak keresése, akik jobb képességekkel rendelkeznek a jelenlegieknél stb. (Smither–Skov–Adler [1986]). Az igazgatással kapcsolatban meg szokták említeni az igazgatásigényesség fogalmát is. Ez alatt azt értik. hogy a bonyolult rendszerek és szervezetek igazgatása nagyobb munka, mint az egyszerűbbeké, azaz a rendszer – például a vállalat – műkíidtetése több igazgatási energiát köt le. Ezt a rendszer önfo g yasztásának is lehet tekinteni, azaz olyan vezetési energiának, amely a végső eredmény szempontjából felesleges. Az igazgatásigényességet úgy lehet megállapítani, hogy kiszámítják, hány ember dolgozik a vállalatnál, és azok hány irányítási szinten helyezkednek el. Ezeket az adatokat egyszerűen összeszorozzák, és az így kapott érték felel me g az igazgatás 58
igényességének. Világos, hogy ha ugyanannyi embert egy kevésbé tagolt, laposabb szervezet irányít, akkor az igény kisebb. Az igazgatásigényességet az előzőekhez hasonlóan nemcsak a munkavállalók száma. hanem az alárendelt szervezetek száma alapján is meg lehet állapítani. I-Ia kevesebb önálló szervezet és kevesebb hierarchikus szint van, az igazgatás akkor is egyszerűbb. AZ IGAZGATÁSI MUNKÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK Az igazgatási munkával összefüggésben három fontos befolyásoló tényezőt érdemes még megemlíteni: 1. a vezetési stílust – ezt részben érintettem a fentebb vázolt beavatkozási modell kapcsán, 2. a szervezeti szokások. a szervezeti kultúra vezetést befolyásoló szerepét, 3. a vezetők társadalmi szerepvállalását, az üzleti közösségbe. szélesebben a társadalom egészéhe való beilleszkedésüket. A vezetési stílus alapkérdése: hogyan tart kapcsolatot a vezető a beosztottakkal. A kapcsolattartás kétféle módszert ismer, nevezetesen a kemény és a lágy módszerek csoportját. Kemények az utasítás, az előírás, a szabályzás, a számonkérés stb. – általában a hatalmi eszközök alkalmazása. Puha módszer a befolyásolás, az ösztönzés, a nyomásgyakorlás, az érdekeltté tétel, a rábeszélés, a felvilágosítás stb. Igen fontos hangsúlyozni: néhány kivételes helyzettől eltekintve nem állítható, hogy az egyik vagy másik módszer az eredményesebb. Eppen ellenkezőleg, az a tapasztalat. hogy a vezetők igen változatos módszerekkel tudnak eredményt elérni, a legszélsőségesebb személyiségű emberek is lehetnek sikeresek. Éppen ezért valószínűleg nem érdemes magára az irányítási stílusra akkora figyelmet fordítani, mintha ez határozná meg a sikert. Magában az igazgatásban is vannak divatirányzatok a szervezetek típusától és a korszakoktól függően. Eppen ezért a vezetési stílusokat mint érdekes, de nem meghatározó tényezőket érdemes kezelni. A legismertebb vezetési stílusokat e könyv a későbbiekben részletesebben felsorolja. g A vezetési stílusokhoz képest más a helyzet a szervezeti kultúrával, ami me -határozómdnvisagztár.Asevimagtáénekyi megjelenési formája. a szervezeti kultúra részben maga is az igazgatás terméke. A definíciós vitákat nem részletezve azt mondhatjuk, hogy a szervezeti kultúra a szervezet képessége – és kialakult szokásai – problémáinak megoldására. Más értelemben szervezeti kultúrán az elfogadott és alkalmazott értékeket is érthetjük ( Mnorhecrd–Griffin [198911. Ebben az értelemben a szervezeti kultúra maga is vezetési tényező, és – ha úgy tetszik – az igazgatás mellett a kulturális tényezők is megh atározzák, miként válaszol egy vállalat az üzleti élet kihívásaira.
aa
A szervezeti kultúra nem az egyénnek, a szervezet tagjainak a kulturális képességét jelenti, hanem az egyének magatartásában megjelenő szervezeti képességeket. A szervezeti kultúra tehát úgy is értelmezhető, mint a szervezet egészének felkészültsége, tágabb értelemben mint a szervezet versenyképességének fontos összetevője. A szervezeti kultúra alakítása a szervezeti magatartás befolyásolásával történhet. Ezt is figyelembe véve a vállalati teljesítmény növelésére három szinten kerülhet sor:
nem kizárólagosan az. Tehát ha egy ember a vezetői szerepek közül csak a döntést gyakorolja. akkor attól még nem vezető vagy csak rossz vezető. A döntés a hatalmi helyzet egyik legismertebb megjelenése, így sok vezető azt hiszi, hogy ha hatalmát fitogtatja, azaz döntéseket hoz. akkor ezzel kifejezte, sőt ki is merítette vezetői szerepeit. Ez tévedés. Más oldalról viszont a döntésképtelenség, a döntések előli elzárkózás a vezetők vezetési kompetenciáját kérdőjelezi meg.
1. az egyének szintjén, ahonnan is kiemelkedik a vezető szerepet betöltők, az igazgatók és más befolyásoló személyek tevékenysége; g 2. a csoportok szintjén, amelyek lehetnek a szervezet e ységei, önálló részlegei, de lehetnek olyan embercsoportok is, amelynek tagjai egy adott feladat vagy helyzet kapcsán összetartanak. együtt dolgoznak; 3. és végül beszélhetünk az egész szervezet szintjén meglévő lehetőségekről, amelyet a szervezeti kultúra mutat meg a legjobban.
A DÖNTÉSI FOLYAMAT
Végezetül az igazgatást befolyásoló tényezők közül megemlítem a döntéshozók (vezetők, fontos szerep játszók) társadalmi beágyaródottságát, múltbeli és jelenbeli kapcsolatrendszerüket, kötődésüket. Vilá g ossá vált ugyanis, hogy a vezető háttere fontos, sőt a vezetési munkában me g határozó lehet. A társadalmi beágyazódás azt is jelenti, hogy az igazgató személyek milyen kapcsolati háló részei, milyen más vállalkozásokban érdekeltek, milyen közszerepet, közfunkciót, politikai szerepet töltenek be. Ezek a szempontok nemcsak az egyéni vezetői érvényesülés kellékei, hanem az irányított szervezet érdekeit is ezeken keresztül képviselik. A különböző társadalmi csoportosulásokban való részvétel. a széles és átvitt értelemben vett klubtagság közismerten nemcsak a szórakozás, sport, pihenés vagy művelődés esélyeit adják, hanem a klubta g okkal való szoros és bizalmas kapcsolatépítést is. A különböző – jelképes – klubokba való belépés az igazgatási munka fontos része. Ebben az értelemben klubnak tekintek minden olyan alkalmat, szervezetet, összejövetelt, ahol formailag nem üzleti célból lehet az üzlet számára fontos partnerekkel találkozni. Egy sor vezetési problémát ugyanis nem lehet csak a szervezeten belül me goldani. mert külső kapcsolatokat érintenek. Éppen ezért a társadalmi beá g yazódás az igazgatás kulcstényezőjévé válhat. A klubtagság lehet az érdekérvényesítés. a lobbizás színtere, kivált ha a vezető olyan .,klub" tagja, mint például a parlament, az akadémia, az cinkormányzat, valamely hatóság tanácsadó testülete vagy tekintélyes civil szervezet vezetősége.
Döntés
A döntéshozatal vezetési szerepének egyik megalapozó iskolája a magatartástudományi döntéselmélet (Simon l 198211, amely a döntéseket nem mint emberi, pszichológiai folyamatokat, hanem mint üzleti eseményeket vizsgálta. A hétköznapi élet és a vezetési döntéshozatal közti lényeges különbség ezek szerint: az üzleti életben a döntés hosszú folyamat végeredménye és nem valami pillanatnyi megérzés va gy felismerés. Lehet természetesen egy vállalatnál is fej vagy írás alapon dönteni. de ezt ne nevezzük üzleti döntésnek. A helyes döntési módszer az egész vezetési tevékenység és annak minden részeleme együtteséből és azok közös gyakorlásából következik, így a döntést vezetésintegráló funkcióként is fel lehet fogni. Ha a vezető azt tekinti legfontosabb feladatának, hogy döntéseket hozzon, és ha megteszi mindazt, amit a jó döntéshez meg kell tennie, akkor jól játszotta a vezetői szerepet. Ha leegyszerűsítjük a dolgot, akkor azt lehet mondani, hogy a döntés négyféle tevékenység együttese: 1. .felderítés, azaz a döntés előzményeinek, környezetének, hatásainak megismerése; 2. tervekés, azaz a lehetséges elhatározások feltalálása, kifejlesztése és elemzése: 3. választás, azaz a sokféle lehetséges intézkedés mérle gelése és a közülük történő választás; 4. áttekintés, azaz annak követése, hogy mi is történt a választás nyomán, szükség van-e esetleg módosításokra. A gyenge vezetést arról is meg lehet ismerni, hogy azt hiszi, az ő dolga csak a választás. Bár nem tartozik szorosan a döntésekhez, de megjegyzem, hogy a magatart ástudományi döntéselmélet már hivatkozott képviselőjének egy másik fontos felismerése éppen az volt – ezért kapott Nobel-díjat –, hogy nem helyes azt hinni, ho gy csak egyféle jó választás van. Az üzleti életben egy probléma megoldására sok jó, de egymástól különböző megoldást lehet találni. éppen ezért vezetési hiba lenne azt gondolni, ho g y a kiválasztott megoldás a legjobb, mást nem is lehet termi.
Sokáig és sokan úgy vélték, hogy a döntés (clec•isiurr) a legfontosabb vezetői szerep, a hatalom és a vezetési lehetőség legpregnánsabb megnyilvánulása. Van is igazság ebben a vélekedésben. A döntés valóban nélkülözhetetlen vezetői tevékenység, de 60
61
A DÖNTÉSEK JELLEGE A döntéseket azok természete szerint szokásos két csoportra osztani. úgy mint programozott és nem programozott döntések. Nevezik ezeket jól strukturált és rosszul strukturált döntésnek is. Programozott vagy jól strukturált döntésnek az tekinthető. amelyik azonosan ismétlődő helyzetben azonos eredményre vezet. Jelentős tehát a rutinszerűség és kevés az újszerűség igénye. Ezekben a kifejezésekben a programozhatóság azt jelenti, hogy lehet egy részletes előírást vagy stratégiát alkalmazni a probléma megoldására. A nem programozható döntés ezzel szemben teljesen újszerű, előre. nem számított és nem megismétlődő helyzeteket jelent. A programozott döntések szerinti eljárás egy feltételezésre épül. Ez a racionalitás. azaz hasonló esetekben az emberek hasonlóképp járnak el. Várható ugyanis, hogy azonos helyzetben végrehajtott azonos cselekedetek azonos eredményre vezetnek. Ezzel szemben a már említett magatartástudományi döntéselmélet szakértői kimutatták, hogy az üzleti életben is csak korlátozott a racionalitás. Egyáltalán nem biztos, hogy azonos helyzetben azonos megoldások születnek. és ezeknek a korábbiakhoz hasonló lesz az eredményük. A DÖNTÉSI MÓDSZEREK Attól függően, hogy programozott vagy nem programozott döntésekről van szó, eltérő döntéshozatali módszerek ajánlatosak. A programozott döntésekhez használt módszerek közül a legáltalánosabb a rutin. a megszokás, a szabványosítás, a döntéshozatali struktúra és folyamat felépítése, az információs csatornák kialakítása stb. Ezt támogatja az informatika, az operációkutatás. A rosszul programozott vagy nem programozható döntések hirtelen születnek. újszerűek. Ezekhez a megítélés, az intuíció, az alkotókészség, a tapasztalat és a tanulás szükséges. Módszertanilag leginkább a heurisztika segíti a programozatlan döntéseket. A döntéshozatal színvonalának javítására különféle döntéstámogató rendszereket dolgoztak ki, amelyek közül néhányat ez a könyv is bemutat. Ezek többnyire a programozott döntések szolgálatában állnak, de a csoportos döntések, az agytorna. a minősítés és az etikai döntések egyben a nem programozott döntéseknél is jól használható módszerek. A DÖNTÉSHOZÓK A vezetői döntéseknek többféle szereplője lehet. Az első és le g közismertebb maga a vezető, akinek legitim hatalma és ebből fakadóan természetszerűen döntési jogosítványa és hatásköre is van. A vezetői döntéseket fel lehet ismerni, azonosítani lehet, hogy azt melyik vezető hozta. Ez fontos, mert a vezetőket és vezetési eredményeiket gyakorta a döntésekkel mérik és azzal azonosítják. 62
A döntéshozó személyek mellett ismertek a döntéshozatal más szereplői is. Mindenekelőtt meg kell említeni a csoportos döntéshozatal résztvevőit, így elsősorban a testületi döntéseket hozó személyeket. Az üzleti életben ilyenek a társaságok igazgatóságai, a felügyelő bizottságok, ügyvezetőségek és más testületek. Az érdekvédelmi vagy politikai szervezeteknél jószerint minden döntést — legalábbis formailag — testületek hoznak. A csoportos döntéshozatal az egyénivel összevetve az alábbi előnyökkel és hátrányokkal jár (Bvone—Ktrrtz [1987D (VII. táblázat). VII. táblázat. A csoportos döntéshozatal előnyei és hátrányai ERŐSSÉGEK
GYENGESÉGEK
A csoportos döntések és eljárások körültekintőbbek. alaposabbak.
A csoportos döntések idő- és költségigényesebbek (a csoportok tagjainak számával arányosan).
A csoportok több és sokoldalúbb információkkal rendelkeznek.
A csoportos döntés gyakran kompromisszum eredménye és nem a legkedvezőbb változat.
Több változatot lehet áttekinteni és csoportos alkotó A csoportok gyakran döntésképtelenek. módszereket bevetni. jellegzetességük a döntések halogatása. A csoport tagjai nagyobb erőfeszítéseket tesznek azoknak a döntéseknek a megvalósításáért. amelyekben részt vettek.
A csoportokra gyakran rátelepszik néhány hangadó. kivált ha az szervezeti felettes is.
Mindezek alapján látható, hogy nem jobb vagy rosszabb, mint az egyéni, hanem más. Erdemes kiválasztani, hogy milyen problémákat fontos csoportosan eldönteni. A csoportos döntés különleges esete. amikor a vezető és a döntésben érintett személyek együtt hoznak döntéseket. Ezt mint eredményes módszert szokták használni például a megegyezéses eredménycélok szerinti vezetésben (MBO). A csoportos döntés testületi döntéshozatal formájában jelenik meg. A döntéshozó testületek tagjai csak ritkán viselnek egyéni felelősséget. A magyar társasági jog például meghatározza, hogy az igazgatóságok és a felü g yelő bizottságok tagjait vagyonuk mértékéig felelősség terheli, azonban ezt a kitételt annyira körülbástyázták f eltételekkel és kibúvókkal, hogy gyakorlatilag nagyon nehezen érvényesíthető. Különösen kényes és azonosíthatatlan a testületi döntéshozók felelőssége, ha titkos szavazással vagy a testület összeállításában szerepet vállalók — például a tulajdonosok — utasításainak megfelelően szavaznak. A titkos szavazás esetében gyakorlatilag azonosíthatatlan a személyes szerepvállalás. A testületi döntésekben a személyes felelősség többnyire megállapíthatatlan. Ezt a helyzetet az üzleti életben a felelősség elhárítására is felhasználják. Az egyik legalizált befolyásoló szerep a tanácsadóké, akik a vezetés minden ismé rvével rendelkeznek, de — formailag — nem döntenek. Egyes vezetők egész stábo63
kat tartanak maguk körül, akik a szervezet egyéb tevékenységéhez nem is kapcsolódnak. csak a vezető személyéhez. A tanácsadók befolyására nagyon sok döntés születik. Éppen ezért a tanácsadókat is terheli (elsősorban etikai és szakmai) felelősség munkájukért. A vállalatok szervezeti és működési rendjében gyakran alkalmaznak olyan megoldásokat. amikor nem egy, hanem több felelős személy – vezető – egyetértése szükséges valamely kérdés eldöntéséhez. Tipikusan ilyen a mátrix- és a tenzorszervezet, amely a közös döntéshozatalra épül. Gyakorlatilag a felelősség nem megoszlik. hanem megduplázódik. A hibás döntések esetében tehát nem azt célszerű vizsgálni. hogy a döntéshozók melyike vétett vagy tévedett. hanem a döntésben részt vevő valamennyi vezetőt azonos felelősség terheli. Ennek érvényesítése etikailag szilárd vezetőket tételez fel. Ismertek a döntésekkel kapcsolatban olyan szerepek is, amikor a vezetési folyamatban részt vevő személyek különböző szintű döntési hatalmakat kapnak. A vállalati döntési táblák például az alábbi változatokat szokták megkülönböztetni (a döntési táblák részleteit az eszközök között az ötödik fejezetben ismertetem): döntési jog, együttes döntési jog, véleményezési jog, egyetértési jog, kifogásolási – vétó – jog, javaslattételi jog stb. A vezetői döntéshozatal szereplői közt meg kell említeni a döntés előkészítőket is. Ezek többnyire az apparátusok tisztviselői, tanácsadók és más háttéremberek, akiknek igen fontos a szerepük. mert gyakran az ő szakértelmük, fogalmazásmódjuk, porcosításuk szerint alakulnak a döntések. Egy félreérthető határozati javaslat vagy az átgondolatlan összefüggésekkel terhelt megfogalmazások nemcsak rossz, javítgatni való döntéseket, hanem selejtes vezetői intézkedéseket is okoznak. Ezzel összefüggésben beszélnek az apparátus uralmáról a döntéshozók felett. Ez gyakran azt jelenti. hogy az apparátusok olyan döntéseket hozatnak a vezetőkkel, amelyek nem teljesen egyeznek meg a vezetői szándékokkal, de – legalábbis alapos ismeretek nélkül – nehezen fedezhetők fel az eltérések. Lényegében hasonló szerep jut a döntésközvetítőknek. akik gyakran egész egyszerű hivatalnokoknak álcázzák magukat. Ilyenek például a jegyzőkönyvvezetők vagy azok, akik a határozatokat megfogalmazzák. Ezeknek az embereknek módjuk van – igen finom eszközökkel – a döntések torzítására. átértelmezésére. A talmudmagyarázók esetenként kiscserkészek azokhoz a rókalelkű intrikusokhoz képest. akik a határozatok átértelmezésével foglalkoznak. Különösen nagy lehetőséget adnak a pon g yola, nagyvonalúnak szánt megfogalmazások a jogértelmezőknek, a szócsavaróknak. a csúsztatóknak.
Koordinálás
kialakítását tekintik vezetői munkának. A koordinációt egyébként szervezeti jellemzőként is szokás emlegetni, sőt van aki alapvető jelentőséget tulajdonít annak (Dnbcík [1992J). Koordináció, azaz összehangolás alatt azt a vezetői tevékenységet értik, amikor n valamilye módon elkülönült, esetleg önálló célokkal is rendelkező személyek, csoportok vagy szervezetek tevékenységét egy közös vagy elfogadott cél érdekében et al.
fogják össze. A KOORllINÁCIÚ IRÁNYAI A vállalaton belüli összehangolási munka többirányú tevékenységet jelent. Alapvető az úgynevezett vertikális koordináció, azaz az alá- és fölérendeltek munkájának összehangolása, ahol meghatározó szerepe van a fölérendeltek akaratának, elhatározásának. Ezt a szervezeti ábrákban úgy jelzik, hogy a vezető a beosztottak felett áll. őket egy függőleges vonal kapcsolja össze utóbbiakkal. Ez a vonal érzékelteti a függelmi viszonyt, ami munkajogi függőséget, beszámolási kötelezettséget és számonkérési jogot, valamint a munkafeladatok meghatározásának felülről lefelé haladó irányát jelenti. Ezt az egész viszonyt koordinációs kapcsolatként értelmezhetjük. A másik közismert koordinációs kapcsolat a vízszintes, horizontális irány, amikor a szereplőket közvetlenül semmiféle munkajogi vagy beszámolási hierarchia sem köti össze. Ilyenek az egy szervezetben dolgozó azonos beosztású vagy rangú emberek, de ilyenek a különböző, egymásnak nem alárendelt szervezetek tagjai is, függetlenül attól, hogy vezetők vagy beosztottak. Az ilyen esetekben a koordinációban megjelennek a szabályokon túl az olyan elemek is, mint a tekintély, a barátság, az érdek és más motiváló hatások. A szervezeteken belül ismertek a keresztirányú, úgynevezett diagonális koordinációk is, amikor a munka összehangolása során a nem közvetlenül alá- vagy fölérendelt munkatársak kerülnek kapcsolatba. ilyenek például a csapatok. a bizottságink, de ismertek olyan szervezeti megoldások is, amikor a hatáskörök kiosztása révén egy szereplő nem csak közvetlen szervezeti munkatársaival kerül kapcsolatba. A legismertebb ilyen szervezet a törzskar, ahol a törzskari tagok szakmai kompetenciája kiterjed az egész vállalatra. függetlenül attól, hogy nem mindenki közvetlen beosztott. Hasonló keresztkapcsolatot jelent a mátrix- és tenzorszervezés is, de g idesorolhatók a termékmenedzseri rendszerek, a piaci régiókat felü yelő vezetők vagy a projektvezetés is. Végezetül megemlítem az alkalmi, ad hoc együttműködéseket, amikor adott feladat vagy cél érdekében különböző helyeken és beosztásokban lévő emberek összefognak. va g y ilyen instrukciókat kapnak. Ezek általában kreatív feladatok, mert az a dminisztráció vagy a rutinszerepek többnyire felépítik a maguk feladatorientált. tehát belsőleg is koordinálható szervezeteit.
Amint a vezetés fogalmának meghatározásából kitűnik. sokan az egymás mellé és alá rendelt emberek munkájának összehangolását (coordincrtion), azaz a csapatmunka 64
65
KOORDINÁCIÓS MÓDSZEREK Más csoportosítások azt vizsgálják. hogy magát a koordinációt hogyan valósítják meg. E tekintetben is kialakultak jellegzetes megoldások. Az első módszer a folyamatok szabályozásán keresztül hangolja össze a munkát. Ezt technokratikus koordinációnak is nevezik. Ennek során olyan vezetési módszereket alkalmaznak, mint szabályalkotás, programok készítése és azok kővetése, ütemtervek, intézkedési tervek kidolgozása, beszámoltatási gyakorlat alkalmazása, ellenőrzési eljárások, munkaköri leírásokban meghatározott tevékenységek, zárt technológiák stb. Szabályozásnak tekinthető a pénzügyi eszközökkel és az érdekeltséggel befolyásolt magatartás is, mint például költségkeretek megállapítása, egyének és csoportok kiérezése, illetve más jellegű jutalmazása és szankcionálása, megfigyelési rendszerek alkalmazása. Egy másik, széles körben alkalmazott módszer szerint a szervezet felépítése, a tevékenységi körök elhatárolása szolgál a munkák összehangolásának alapjául. A szervezetet struktúrája is koordinálja. Ideérthetjük a vezetők és beosztottak jogainak, felelősségének. hatáskörének megosztását, az informális és formális szervezeten belüli kapcsolatok kialakítását, az olyan feladatkörök meghatározását, amelyek egyben a koordináció kereteit és lehetőségeit is megadják. Ilyen megoldás például a divíziók kialakítása, a stratégiai üzleti egységek megszervezése. de ilyen lehet az átfogó felelősségű vezetők, mint az építésvezető, létesítményfelelős. termékmenedzser stb. kijelölése is. A harmadik koordinációs módszer a személyes kapcsolatokra, az emberek e gyüttműködésére épít. Általános tapasztalat, hogy ha az emberekben kialakult az együttműködés készsége, akkor képesek is feladataik összehangolására. Különösen igaz ez, ha a vezetők támogatják ezeket a törekvéseket, elismerik a végzett munkát. Segítik az együttműködést a vállalati kultúra színvonalát is javító törekvések, a közös pozitív élmények, a képzési programok, a szervezeten kívüli összetartozást segítő megmozdulások. Mindenképp ilyen koordinációs megoldásnak tekinthető a véleménykérés, a tájékoztatás, a közös döntéshozatal stb. Megemlíthető továbbá a hatalom gyakorlásán keresztül történő összehangolás ( Mintzberg [19831). A hatalomgyakorlás, a hatalmi játszmák koordinációs feladata és lehetősége valamennyi koordinációs megoldást átszövi. hiszen az üzleti élet szervezetei az esetek döntő többségében hierarchikus szerveződésűek, így azokat hatalmi viszonyok is uralják. A nem hierarchikus szervezetekben (például a hálózatokban) a hatalmat a hálózati gócpontokban elhelyezkedők szerződésekkel és gazdasági érdekek alapján álló nyomásgyakorlással tartják kézben. Ez egyben a kapcsolattartás eszköze is. Sokak szerint ezek a hatalmi viszonyok legalább olyan fontosak, mint az érdekek vagy az ésszerűség. A hatalom a vezetők kezében nemcsak kötelezettséget és eszközt. de gyakran fegyvert is jelent. Ismert koordinációs módszer a kommunikáció (kapcsolattartás), amely természetesen az előzőekben említett megoldásoknak is velejárója. A tapasztalatok szerint 66
a kapcsolatok jelentik a koordináció alapját. Ugyanis bármilyen módszerrel hangolják is össze az egyes emberek vagy csoportok munkáját, annak eredménye azon múlik, hogy milyen az érintettek közötti viszony. A kapcsolattartás és annak mikéntje határozza meg a koordináció eredményességét. A kapcsolattartás írásos és a szóbeli kapcsolatrendszereket jelent_ de létezik az információáramláson keresztüli, azaz nem közvetlen kapcsolattartás is. A kapcsolatrendszerek a szervezet idegrendszereként értelmezhetők. Ismert hasonlat. hogy a struktúra tekinthető a szervezet csontvázának, a munkamegosztás a vérrendszernek és a kapcsolatok az idegrendszernek. vagyis mind a három említett jellemző az egész szervezetet behálózza, és a szervezet csak együttes munkájuk következtében működőképes. KAPCSOLATTARTÁS A kapcsolatok a vállalatok erőforrásai. Éppen ezért a kapcsolattartás az erőforrásgazdálkodás részeként is értelmezhető, de jellege, módszere és hatása természetesen eltér a többi erőforrásétól. A vállalati vezetői munkában a kapcsolatok több szintjéről beszélhetünk. A leggyakoribb a vezetők egymás között, a közvetlen beosztottakkal – akik maguk is lehetnek vezetők –, valamint a külvilággal kialakuló kapcsolata. A kapcsolattartás kiterjed e könyv elején bemutatott valamennyi ott felsorolt üzleti szereplőre (személyre és csoportra). A KAPCSOLATOK ALAPVETŐ TÍPUSAI A vállalati külső kapcsolatok jellegüket tekintve kétfélék (Angyal [19921). A materiális, alapvetően piaci kapcsolatok csoportjában áru és pénz vándorol a kapcsolattartók között. Vevők és eladók. hitelezők és hitelfelvevők, tulajdonosok és befektetők találkoznak. Ezek a kapcsolatok a vállalat működésében közvetlen szerepet játszanak. A másik kapcsolatcsoport az immateriális, azaz az áru- és pénzmozgásban közvetlenül nem mutatkozó kapcsolatok. ilyenek az információs, jogi és a szervezeti kapcsolatok. Ezek a vállalatok között, valamint a cégek és a kormányzat. az érdekk épviseletek, a szakmai szövetségek, a sajtó, a helyi közösség képviselői, a kultúra, a sport, az egészségügy, az oktatás intézményei között állnak fenn. Információs kapcsolat lehet azonban a szakirodalom tanulmányozása, tanácsadók alkalmazása, konfer encia-jelenlét stb. is, amelyek munkát befolyásoló híreket, adatokat szolgáltatnak a v ezetésnek. A materiális és immateriális kapcsolatok a vezető számára többnyire emberi kapcsolatot is jelentenek. Ez az a terület, ahol a vezető egyénisége, stílusa megmutatkozhat, képviselheti a vállalatot, annak érdekeit és céljait. 67
Megemlíthetők továbbá a szervezeti és szervezetközi kapcsolatok is, amelyeket hierarchiák, szerződések, működési előírások és szokások, felismerések vezetnek. Ezek a kapcsolatok megjelenhetnek stratégiai szövetségekként (lásd később) vagy konszernként vagy egy holding tagvállalatainak kapcsolataként stb. A KAPCSOLATI I-I ÁLŐ A vezetői kapcsolatrendszert többnyire térhálóként jellemzik. Minél kuszább, szövevényesebb, többszereplős ez a rendszer, annál inkább van esélye a vezetőnek arra, hogy a kapcsolati hálót hasznosítsa. Egyszerűbben szólva: minél több embert ismer és minél több olyan területről, amelyek a vállalat számára fontosak, annál jobb esélye van arra, hogy a kapcsolatrendszer hasznot hajtson. A vezetői kapcsolatrendszert egyébként azért szokták térhálónak jellemezni, mert szálai nemcsak a vezető és kapcsolatai között húzódnak, hanem ezek a kapcsolatok egymással is ismeretségben. barátságban vagy ellenségeskedésben lehetnek. Ahogy a bankett szervezőinek nem kis problémát okoz, hogy kiket szabad egy asztalhoz ültetni. úgy a kapcsolati háló szálainak mozgatása is nagy tapintatot igényel. A vállalaton belüli kapcsolatrendszer alapvető szereplői a vezető csapatának tagjai. Csapat alatt a bizalmi embereket értjük. Egy felső vezető számára tehát csapat például az igazgatói vagy a tanácsadói kar. A csapaton, azaz a gyakori munkakapcsolatokon kívül is vannak bizalmi emberek. Ezek egy része a vezető régi, alacsonyabb vagy más munkakört betöltő korából származó munkatársa. Ok többnyire támogatják a felfelé elmozdult személyeket, korábbi esetleges ellenérzéseiket többnyire elfelejtik. Az ilyen emberekkel többnyire szívélyes a viszony, ők képezik a vezető házon belüli tömegbázisát. A vezetői információs rendszer igen fontos kiegészítője a személyes kapcsolatrendszer, a beosztottaktól nyert információ. A problémák alulnézetből másként látszanak, mint a vezetői helikopter ablakából. Igen gyakori eset, hogy a beosztottakkal való közvetlen, személyes kapcsolat során figyel fel a vezető olyan jelenségekre, amelyeket környezete vagy az információs rendszer nem, vagy torzítva közvetít. Esetenként a közvetlen benyomások meg is változtatják a vezető véleményét. Sokat segít a vezetők belső kapcsolattartásán, ha érdeklődőek, ha szeretnek személyes benyomásokat szerezni, információikat nem a saját irodájukban, hanem a beosztottak munkahelyeire ellátogatva gyűjtik. Az ilyen kapcsolattartás ugyan idő- és energiaigényes, de megéri. Mindenképp növeli a vezetők szakmai hozzáértését. professzionalizmusát is, ha a vállalatnál lejátszódó folyamatokról közvetlen ismereteik vannak. VÁLLALATON KÍVÜLI KOORDINÁCIÓ A koordináció vezetési szerepével kapcsolatban eddig többnyire a vállalaton belüli koordinálásról esett szó. Hasonlóan fontos azonban a vezetők vállalaton kívüli üszszehangoló tevékenysége is. A vállalatok adott üzleti közegben fejtik ki tevékenysé68
güket, de hatásukban ezek túlnőnek az üzleti szerepeken. A vállalatok egyben olyan társadalmi képződmények, amelyek hatással vannak az üzleti közösségeken kívüli környezetükre is. A vállalat mint rendszer társadalmi funkciókat is betölt. Ebből a tényből kiindulva az üzleti siker érdekében a vállalati környezet minden olyan megnyilvánulását össze kell hangolni, amelyik hatással lehet a vállalatra. Ezen belül a következő tevékenységeket lehet megemlíteni: • • • ▪ • •
sajtó és tájékoztatási szerepek, az üzletfelek és a közvélemény befolyásolása; részvétel a területi közösségek problémáinak megoldásában; oktatási, kulturális. művészeti, sport, egészségügyi, lelki életi tevékenységek támogatása; politikai és más befolyásolási hatalmi szerepvállalások; részvétel a szakmai, érdekképviseleti közösségekben; üzleti lobbizás.
Az üzleti teljesítmények meghatározó módon függenek attól a közösségtől, amely közvetlenül vagy közvetve megvásárolja a vállalat teljesítményeit. A közvetlen (az árukat és szolgáltatásokat) vevők a piacon jelennek meg, de a vállalat társadalmi hatásainak is van ,.vevője", és ez a közösség. Ezzel a közösség g el való kapcsolattartás olyan koordinációs feladat, amelyet direkt módon többnyire a vállalat felső vezetői tartanak kézben, az ő tekintélyük, megnyilvánulásaik jelentik azt a koordinációs erőt, amely ráveheti az embereket a vállalattal kapcsolatos magatartásuk kedvező alakítására. A legkisebb szervezetektől a mamutvállalatokig minden vállalkozás vezetői igyekeznek összehangolni azokat a folyamatokat, amelyek hatást gyakorolnak a vállalatra. Ennek egy részét a közvélemény-kapcsolatok teszik ki (PR), de ezen túlmenően emberek és csoportok közvetlen befolyásolása, megdolgozása is fontos vezetői koordinációs szerep.
Elszámolás és ellenőrzés Az elszámolás az a vezetői tevékenység, amelyben a vezetés nyomon követi és méri a saját elképzeléseihez viszonyított teljesítményeket, a munka menetét és az eredményeket. Tapasztalatok bizonyítják, hogy az elszámolás nélkülözhetetlen vezetési szerep, mert a tényleges folyamatok ismerete nélkül jószerint semmiféle megalapozott vezetési lépésre nincs lehetőség. Elszámolások nélkül a terep az intuícióké, a v életleneké és a szerencséé. Az elszámolás közvetlenül segíti a vezetők ellenőrzési s zerepét, hiszen az ellenőrzés maga is az elszámoltatás egy változata. Az ellenőrzés során a vezetők arról győződnek meg, hogy a dolgok úgy törtércnek-e, ahogy ők azt előírták vagy elvárják. Általános tapasztalat. hogy már maga az ellenőrzés ténye is J ob b, pontosabb. hatékonyabb munkára serkenti a beosztottakat. 69
ELSZÁMOLÁSI RENDSZEREK
közök, készletek, energia, ingatlanok, beszállítók, a környezeti állapot) elszámolása
Az elszámolás legalapvetőbb és törvényi kényszerrel is támogatott módszere a számviteli nyilvántartás, amelynek keretében mérni lehet a vállalat pénzben kifejezhető valamennyi tevékenységét. A számvitel logikusan következetes módszerekkel rögzíti a megtörtént eseményeket. A számviteli kötelezettség alapja a törvényi előírás, a számviteli és adózási rendelkezések. A vállalatok azonban igen gyakran alkalmaznak ennél részletesebb, sőt ettől eltérő elszámolási rendszereket is. Ezeket vezetői számvitelnek nevezzük. A vezetői számvitel lényege az, hogy a vezetők által megfogalmazott igények kielégítése érdekében már eleve úgy gyűjtik és csoportosítják az adatokat, hogy azokból válaszolni lehessen a vezetők kérdéseire. A vezetői számvitel és a vállalat állam felé történő beszámolását szolgáló számvitel közti különbséget a VIII. táblázat szemlélteti (Engler [1987/88]). A számvitelben nemzetközileg is elfogadott elveket érvényesítenek. s ezek biztosítják, hogy a számviteli rendszer a megtörtént események pontos és megbízható leírása legyen (Anthony [1990]). A számviteli rendszerek egyben a vállalati ellenőrzés alapjául szolgáló megfigyelési rendszerként is működnek. VIII. táblázat. Különbség a vezetői számvitel és az állami számvitel és nyilvántartás között JELLEMZŐK
adatfelhasználók
VEZETŐI
tÁn4VI'I'I:C.
ÁLLAMI SZÁMVITEL I sNiItVÁNrÁR"h*,S
villalati vezetők
külső partnerek. szakértők. wlajdonosok,adóhatóság
adatgyűjtés ésjelentés
saját döntés szerint
külső döntések és előírások szerint
tájékoztatási normák
nincsenek
hatóságilag élőínak
az információk fajtái
a közelmúlt adatai, becslések. prognózisok
Igazolhatd, bizonylatolt, a múltra vonatkozó adatok
hivatkozások adatbázisa
vezetői szervezeti egységek. gyártósorok, földrajzi régiók stb.
a vállalat egésze, a jogilag elkülönült egységek
az információk előállítói
belső könyvelők, elszámolók. informatikusok. adatgyűjtők
számviteli rendért felelős vezető. könyvvizsgáló
szabadon kialakíttató
szabályok által meghatározott
stb.
A számvitel és a statisztika rendelkezik olyan módszer- és eszköztárral is, amely az elszámolások mellett lehetőséget ad az elemzésre, az értelmezésre, a döntéstámogatásra. sőt — korlátozott keretek közt — tervezésre és prognosztizálásra is. A vezetők az elszámolási szerepeket közvetlenül nem maguk gyakorolják, hanem szakapparátusra bízzák. Előírás, hogy a vállalatoknál legyen a számvitelért felelős önálló személy. A szánvitel és a statisztika mellett más ismert elszámolási rendszerek is alkalmazhatók. Ezek között érdemes megemlíteni azoknak a folyamatoknak a megfigyelését, amelyekben a számítógépes irányítás is szerephez jut. A számítógéppel támogatott tervezési. Gyártási. emberi- és anyagi erőforráselosztási stb. rendszerek ugyanis az esetek többségében nemcsak szabályoznak, hanem adatokat is gyűjtenek, tárolnak és csoportosítanak — hiszen e funkció nélkül a szabályozás nem is működhet. Ezek az adatok a vezetői számvitelhez illeszthetők. Az elszámolási módszerek között előkelő helyet foglalnak el egy adott gazdálkodási vagy más jellegű terület elszámoltatásai; ez általában úgy történik, hogy az adott terület tevékenységét sokoldalúan bemutató beszámolót készítenek. Ezek nagy erénye, hogy összehangolják a különböző megfigyeléseket és értékeléseket. A számviteli és statisztikai elszámolásokat a vezetők többnyire nem maguk készítik, de a beszámoltatást közvetlenül a kezükben tartják. A beszámoltatás a közvetlen vezetői ellenőrzés módszere. Egyre fontosabb szerepet kap a vállalatok életében az auditálás, azaz a tevékenység valamilyen mérce, norma szerinti hitelcsftése. a tevékenység egészének valamely meghatározott szemszögből történő mérlegelése, megítélése. Auditálni lehet például a vállalat számviteli rendszerét vagy annak egy produktumát, ► pondjuk a mérleget. Auditálni g yakorlatilag minden vállalati tevékenységet lehet. ha a vezetés képes pontosan előre meghatározni az elvárásait. Az auditálást általában nem maga a vállalat, hanem a hitelesítéssel felhatalmazott külső szerv vagy személy végzi. KÜLSŐ ELSZÁMOLÁSOK
Az elszámolási rendszerek másik nagy csoportja a statisztikai adatgyűjtési rendszerek. Ezek egy szűk körére törvényi kötelezettség is van. A számvitellel összehasonlítva a statisztika nemcsak a pénzben kifejezett vagy kifejezhető eseményeket tudja követni, hanem a nem pénzbeni folyamatokat is. Ezen belül a jellegzetes területek a munkaerő-gazdálkodás, a munkaidő-felhasználás. a termelés fizikai megfigyelése, a minőségbiztosítás, a gazdálkodás fizikai alapjainak és támogató rendszereinek (esz-
Az elszámolásról eddig úgy beszéltünk, hogy azt a vezetők szervezik meg és hajtatják végre. Van azonban az elszámolásnak egy másik fontos szerepe is, nevezetesen az elszámolás a vállalaton kívüli személyekkel és szervezetekkel, így például hatóságokkal, tulajdonosokkal, befektetőkkel, hitelezőkkel és más döntéshozókkal. Ilyen dö ntéshozók lehetnek a részben vállalati emberekből is álló testületek (részvételi j ogokkal rendelkező érdekképviseleti szervek) stb. Az elszámolás e g yik kötelezettsége — bizonyos vállalattípusok, így például a részv énytársaságok esetében — a nyilvánosság tájékoztatása. A tőzsdei forgalmazású reszv ényekkcl rendelkező vállalatok esetében a tőzsdei szabályzatok külön is rendelkeznek arról, hogy miről kell elszámolni, illetve milyen eseményekről, helyzetekről
70
71
adatközlés I'ö rnlája
_
kell a tőzsdét tájékoztatni. Néhány vállalattípus (például pénzintézet) esetében különleges elszámolási követelményeket szoktak támasztani. Elszámolási kötelezettség terhel néhány különleges ügyletet is, például az értékpapír-kereskedelem, a bányászat, a fegyverüzlet, a veszélyes anyagokkal kapcsolatos ügyletek, a gyógyszerügyietek stb. KONTROLLING-FUNKCIÓK A magyar nyelvben is meggyökeresedett kontrolling a pénzügyi folyamatok összehangolt szabályozását jelenti. A kontrolling az alábbi gazdálkodási és me g fi gyelési területek összessége és egységes elveken, adatbázison és kiértékelésen alapuló megszervezése ( Horváth–Partner [1997]): • • • • •
vállalati és kisebb szervezetek tervezése. beleértve a tervezés minden szintjét; elszámolások, így elsősorban a számviteli megfigyelés; teljesítményértékelés: munkaminősítés, ösztönzés, érdekeltségek elszámolása; a felsorolt elemek összehangolása, a köztük lévő visszacsatolások és más szabályozások kialakítása.
Mindezen tevékenységek ellátásához nagyon sok eszköz vehető igénybe. ilyen például a kontrolling szervezet, a vezetői számvitel, a költségvetési-keretgazdálkodási rendszer, az ösztönzési és érdekeltségi rendszerek összekapcsolása a teljesítmény értékeléssel stb. ( Horváth j 1990]). A kontrolling – tágabb értelmezésben – a vezetés pénzügyileg is követhető, illetve pénzügyi következményekkel járó lépéseinek összessége. Az üzleti életben alig van olyan vezetői tevékenység, amely ne járna pénzügyileg is megfigyelhető és értékelhető következményekkel. A kontrolling más felfogásban olyan vezetői csúcstevékenység, amely arra késztet. hogy minden vezetői aktivitás a pénzügyi szűrőn keresztül is átmenjen. A kontrollingot sokan a vállalat alapvető pénzügyi szabályozásaként, a pénzfolyamatok mindent befolyásoló és felülbíráló szerepeként élik meg. Ez a közelítés elsősorban a termelési és fejlesztési feladatokat ellátó szakembereknél jelent akár kényszert is, amelyben a kontrolling közvetíti a gazdálkodási-pénzügyi követelményeket.
k Az ellenőrzésne vezetési értelemben többféle jelentése van ( Kerviler–Kerviler [1994D. Alapvetően a vezetés segítését, támogatását szolgáló olyan módszereket, eljárásokat jelent, amelyek a vállalati információs folyamatban helyezkednek el. A tényleges fizikai folyamatok vizsgálatát jelentő műszaki ellenőrzés az utóbbi időben beépült a minőségbiztosítási rendszerekbe. Az ellenőrzés egyúttal fontos szervezési módszer is, mert a vezetési és szervezési akciók kiváltó okai nagyon gyakran az ellenőrzés során megállapított hibák. Sok vezető hajlamos az ellenőrzést a büntető beavatkozás eszközeként is értelmezni, de ez a felfogás – szerencsére – egyre kevésbé jellemző. A hivatásos ellenőrök fő feladata nem vétkeket vagy vétkeseket keresni, hanem a vezetést támogatni,
Teljesítményértékelés A teljesítményértékelés (perfarnuice evaluation) során a vezetők minősítik a beosztottak vagy azok csoportjainak munkáját és eredményét. A teljesítményértékelés a vállalati folyamatok szabályozásának elengedhetetlen része, mert lehetővé teszi a vezetők beavatkozását, ha a dolgok nem elhatározásaik vagy elképzeléseik szerint alakulnak. A teljesítményértékelés alapja a teljesítmények megfigyelése és összevetése a tervekkel. elvárásokkal, szokásokkal és normatívákkal. A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS SZINTJEI A teljesítmények értékelése egy üzleti szervezetben több szinten történik. Ezzel öszszefüggésben beszélhetünk: •
Egyéni teljesítményértékelésről, ezen belül is külön a beosztottak és a vezetők munkájának értékeléséről. Az egyéni teljesítmények értékelése azt jelenti. hogy valamely időszakban vagy időpillanatban megvizsgálják, hogy mit csinál az adott személy, vagy korábbi időszakban vé g zett cselekvése hogyan hat a vállalatra. Egyének esetében általában a munkaidőt és a -mennyiséget vizsgálják. de természetesen vannak minőségi jellegű vizsgálatok is. Az egyéni teljesítmények értékelése általában a közvetlen munkairányítók feladata. Az egyik legismertebb egyéni teljesítménymérési rendszer a normaelszámolás, amikor az elvégzendő munka mennyiségét normaárában határozzák meg, és azt vizsgálják. hogy a dolgozó egy adott idő alatt hány normaórát teljesített. Egyéni teljesítménymérésre használják még az elkészült munkadarabok megszámolását vagy a munkaidőn yilvántartást is. Ebben az esetben a munkában töltött időt tekintik a mérés alapjának.
•
C
AZ ELLENŐRZÉS Az elszámolás részben a vezetés kötelezettsége. részben saját munkája megszervezésének elengedhetetlen velejárója. Hasonlóképpen értelmezhető az ellenőrzés is. Az ellenőrzés tartalmi és kivált vezetési értelmezésben igazolást, bizonyítást jelent: igazolni kell, hogy milyen tevékenységet és milyen eredménnyel folytattak a beosztottak és a szervezetek. 72
soportos teljesítményértékelésre akkor kerül sor, ha az egyéni teljesítmények nem jól mérhetők vagy nem túl fontosak, ezzel szemben a csoportok munkája e gyüttesen jól számba vehető. Csoportos munka lehet például egy ház felépítése, 73
ahol a ház készültségi állapota jól megítélhető. A csoportos munkaértékelés tehát alapvetően a teljesítményt és nem a teljesítmény eléréséhez szükséges munkaráfordítást méri. •
Szervezetek (részlegek, irodák, üzletek, divíziók stb.) teljesítményét akkor értékelik. ha a vállalat valamely elkülöníthető és vezetéssel rendelkező szervezetének mérhető teljesítményei vannak. Ilyen teljesítmény lehet egy üzlet esetében az eladási forgalom: egy iroda esetében a tervezői teljesítés vagy egy projekt megvalósítása; egy osztály teljesítménye a vállalati mérleg összeállítása, a tervek. az anyagellátás kidolgozása: egy műhely teljesítménye mérhető a legyártott vagy megmunkált alkatrészek számával stb.
•
Végül beszélhetünk az egész vállalat teljesítményeinek értékeléséről. Ezt általában a gazdasági jelzőszámok (jövedelmezőség, piaci részesedés, osztalék, befektetések megtérülése és más hasonlók) mutatják. A vállalati teljesítményeket többnyire pénzben mérik, de adott esetben fontosak lehetnek az e g yéb mutatók is, például a piacra dobott új termékek száma. A vállalati teljesítményértékelések a számszerű – keménynek nevezhető és adatokkal kifejezett – összefüggések mellett a puha – nem adatokkal jellemzett – tényezőket is használják.
teljesítményértékelési rendszerek eredményei is manipulálhatók. vagy figyelmen kívül hagyhatók, mindazonáltal – ahol korrekt teljesítménymérési rendszereket alkalmaznak, ott – az érdekeltek javítani szokták a teljesítményeiket. A teljesítményeket nem csak a vezetők értékelik. Az emberek maguk is tisztában vannak saját munkájukkal. Ezt a magukban kialakított képet azonban a nyilvánosság számára át szokták formálni. a gyengeségeket kisebbítik, a sikereket viszont túlhangsúlyozzák. Ezen tulajdonságok ismeretében kidolgoztak és alkalmaznak olyan önértékelő módszereket. ahol az emberek előre megadott szempontok szerint, egyszerűbb esetben csak beszámolnak munkájukról, összetettebb esetben minősítik is azt. A jól felépített önértékelő rendszerek azért is hasznosak, mert ezekből az emberek felismerhetik, mi a fontos. mire kell figyelniük. Az önértékelés és a vezetői értékelés mellett az emberek egymást is értékelik. Az egymás mellett vagy egymással kapcsolatban álló emberek többnyire minősítik is egymást, tudják, hogy kiben bízhatnak meg, kinek a munkáját kell fenntartással kezelni. Az emberek egymást értékelő szokása is szubjektív lehet, ezért közvetlenül nem szokták a vezetés támogatására felhasználni. Ha azonban egy adott kérdésben nagyon sok ember véleménye egybecseng, akkor azt érdemes alaposan megvizsgálni. Ennek során beszélnek bizalmi emberekről, személyekről is, akiknek a véleményét elfogadják. akik képesek befolyásolni a döntéshozókat.
A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS ALAPJA
SZERVEZETEN KÍVÜLI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS
Az egyéni, csoportos, valamint a szervezeti teljesítményértékelésre kidolgozott rendszerekben e gyértelműen, előre meg kell fo g almazni a követelményeket és az értékelési szempontokat. A vezetőknek át kell gondolniuk, hogy mit is várnak azoktól, akiknek a teljesítményeire támaszkodni akarnak. Ebben az értelemben értékelésre alapot adhat a más vállalatok teljesítményeivel vagy az iparági átlaggal való összevetés. A teljesítményértékelések tehát normatívak. A teljesítményértékelések jelentős részét összekapcsolják az emberi erőforrás-gazdálkodás egyes elemeivel, például a bérek. a jutalmazások. a büntetések, az előléptetések megállapításának rendjével.
A teljesítmények értékelése azért fontos vezetői feladat, mert alkalmat ad arra, hogy a vezetés megállapítsa, miként hajtják végre az általa meghatározott teendőket. Teljesítményt minden vezető folyamatosan értékel, hiszen fejükben mindig ott van egy kép, egy benyomás beosztottaikról, kollégáikról, egymásról. Ezek a képek azonban elfogultság, tájékozatlanság, bizalmatlanság, túlzott bizalom vagy más. alapvetően érzelmi indíttatás miatt lehetnek pontatlanok, sőt hamisak. Éppen ezért – noha a vezetők szubjektív teljesítményértékelése és annak a fontossága nem vitatható – kialakultak olyan módszerek, amelyek lehetővé teszik, hogy a teljesítményeket azok valódi tartalma alapján lehessen megítélni. Bár az ily módon megszervezett
A teljesítményértékelések sorában vé gül beszélni kell a vállalaton, a szervezeten kívüli teljesítményértékelésről. Ilyen a közvélemény, a szakmai közösség, a sajtó, a bíróság stb. véleményalkotása. Az effajta teljesítményértékelés döntően a vezetőkre, illetve a vállalat egészére vonatkozik. Az üzleti partnerek, az ügyfelek hajlamosak a vállalat egészét abból a kapcsolatból vagy kapcsolatot tartó személyhől megítélni, akivel találkoznak. A vállalaton kívüli teljesítményértékelés is lehet torz, indulatoktól vagy érdekektől vezérelt. A vállalaton kívüli szervezeti teljesítményértékelés fontos területe a tőzsde, amelyik az árfolyamokon keresztül nemcsak minősít, de orientálja is a befektetőket és a cég állapota iránt érdeklődőket. Noha a tőzsdei árfolyamok nem csak a vállalati t evékenységtől függnek, a relatív változások mégis a vállalatot minősítik. Hasonlóan fontosak a bankok értékelései is, amelyek gyakran hitelminősítés formájában jelennek me g . A külső teljesítményértékelés fontos része a vállalatértékelés, amelyről már korábban szó esett. A külső teljesítményértékelések különösen nagy szerepet játszanak a vállalat sorsának alakításában, mert befolyásolják a vevőket, a fogyasztókat, az üzleti partnereket stb. Éppen ezért a vállalatok szakembereket – úgynevezett közvélemény-befolyáso lókat, PR-menedzsereket – alkalmaznak, akiknek az a feladatuk, hogy kedvezően a lakítsák a vállalat, a vezetés, a termékek, a szol g áltatások külső megítélését. Ez utóbbi szempontjából nagyon fontos a vállalat etikus magatartása. Ha a közvélemény
74
75
A TELJESÍTMÉNYÉR hKELÉS JELENTŐSÉGE
azt tapasztalja, hogy egy vállalat vagy vezetői megbízhatóak, s ráadásul szívesen vesznek részt a közösség problémáinak megoldásában, támogatják a közcélokat, akkor a vállalat egészéről, annak teljesítményéről kialakított kép is kedvezőbb lesz.
Tájékozódás és tájékoztatás A leggyakrabban gyakorolt vezetői szerepek egyike a tájékozódás és tájékoztatás (infornrution trrcrncrgerrtent), azaz az információkezelés, a hírek, adatok megszerzése, feldolgozása, feldolgoztatása. mérlegelése, továbbítása, a hírekben. adatokban rejlő üzleti erő megértése és hasznosítása. A tájékozódás és a tájékoztatás a vezetés minden területét átszövi, ez a kapcsolattartás alapja, a motiválás legfőbb eszköze. AZ INFORMÁCIÓS SZEREP Az információs szerepen a megfigyelést, adat- és hírgyűjtést, az információk átalakítását, értékelését, elosztását. valamint a külvilág tájékoztatását értjük. Ezek a tevékenységek igen kifinomult módszereket, rendszereket igényelnek, amelyek középpontjában a vezető áll, aki mindezen megoldásokat vezérli. Ha a vezető kezéből kicsúszik a tájékoztatási szerep, azaz partnerei, munkatársai nem megbízhatóan értesülnek a vezetés szándékairól, akkor általában zavar keletkezik a vállalat működésében és kapcsolati rendszerében. Hasonló problémát okoz, ha a vezető kezébe kerülő információk nem pontosak, csak részigazságokat tartalmaznak, elavultak vagy torzítottak. A tájékoztatási szerep a vállalati hatalmi rendszer alapja. Közhely, hogy az információ hatalom, az információk birtokosai képesek befolyásolni az eseményeket. De ez nem minden esetre és helyzetre igaz, hiszen az üzleti életben is történik olyasmi. amely éppen a hibás tájékozódáshól, a véletlenből vagy a szerencséből ered. Ezért az tűnik a korrekt álláspontnak, hogy az információ elengedhetetlen, de nem kizárólagos hatalmi eszköz. Mindenesetre számtalan üzleti tapasztalat bizonyítja, hogy kellő információk alapján sokkal jobb a helyes döntés esélye, mint puszta megérzésre hagyatkozva. A TÁJÉKOZTATÁSI RENDSZEREK KÖVETELMÉNYEI A tájékozódási szerep betöltéséhez alapvetően az elszámoltatási, teljesítményértékelési és a beszámolási, ellenőrzési rendszerek adnak hátteret. A vállalatok nagy erőfeszítéseket tesznek e rendszerek jó működtetésére. Ezen a következőket értjük:
76
•
• • • •
minden, a vezetés számára fontos adat és hír forrását kísérjék figyelemmel. az adatokat gyűjtsék, rendszerezzék és a vezetők számára elérhető és megérthető módon mutassák he; s a tájékoztatá időben, azaz gyorsan történjen: az adatokat és híreket ellenőrizzék, garantálják azok megbízhatóságát: biztosítsák a hírek és adatok titkosságát; értékeljék és elemezzék az adatokat, híreket. A TÁJÉKOZÓDÁS ÉS TÁJÉKOZTATÁS ESZKÖZEI
A tájékozódás és tájékoztatás eszközeihez tartoznak az adat- és hírkezelő rendszerek. Később bemutatok néhány ilyen rendszert. Ezek mindegyikére jellemző a számítógépek alkalmazása. Ezt az indokolja, hogy a tájékozódás alapjául nagy tömegű, gyorsan változó adatforrások szolgálnak, amelyek kézi kezelése roppant munka- és időigényes. A kézi vezérlésű folyamatok döntően az elemzések, az értelmezések és kivált a minősítések területén fontosak. A számítógépesített vagy más módon rendszerbe szervezett információk mellett azonban nem elhanyagolható az eseti, személyes kapcsolatokon alapuló tájékozódás, tájékoztatás sem. A vezetők nagy része arra számít, hogy munkatársai felhívják a fi g yelmet a fontos dolgokra. Ezt a vezetők gyakran azzal viszonozzák. hogy ők is elsőként tájékoztatják bizalmi embereiket, akik a híreket a maguk lehetősé gei szerint hasznosítják. Miként az újságok közt ádáz csata dúl, hogy ki tud meg előbb valamit. úgy a vállalaton belül is vetélkednek a friss információkért. A személyes kapcsolattartásból következően nagy' jelentősége van annak, hogy a hírek, adatok milyen formában és milyen csatornákon jutnak el az emberekhez. Ez a probléma — a kommunikáció (Szabó [1997j) és koordináció — a szervezetek működtetésének egyik alapvető kérdése. A vállalatoknál kialakult kapcsolati rendszerek és szokások nagymértékben meghatározzák, hogy az információkat mennyire célirányosan hasznosítják. Az információk nagy szerephez jutnak a vezetés e g ész folyamatában, így különösen a vezetői döntésekben. Ennek kapcsán érdemes megemlíteni a szubszidiaritás elvét, amely szerint a döntéseket azon a szinten hozzák. ahol az adott kérdésben a le gjobb az informáltság. Ha a vezetés ezt az elvet érvényesíti. akkor a hatásköri és felelősségi viszonyokban is világos helyzet teremthető. VÁLLALATON KÍVÜLI TÁJÉKOZÓDÁS A tájékozódás eddig ismertetett vezetési szerepei alapvetően a vállalaton belüli fol yamatokra jellemzőek, bár egyre gyakrabban vonnak be az információs rendszerbe külső adatforrásokat — tőzsdemegfigyelést, árfolyamkövetést, piaci forgalmi jelzéseket stb. — is. Ezen kívül a vezetők az alábbi tájékozódási módszereket is alkalmazzák: 77
•
Találkozók. beszélgetések során megszerzett hírek feldolgozása. Idetartoznak nagyobb összejövetelek és a kisebb, esetleg négyszemközti találkozók is.
•
Általános vagy szakmai célú hírtovábbítással foglalkozó szervezetek termékeinek (újságok, hírlevelek, folyóiratok, prospektusok, mások számára készült összeállítások stb.) olvasása.
•
Megfigyelés és következtetés útján, közvetlen benyomások szerzése különféle eseményekről. Az effajta adat- és hírszerzést csak azok a vezetők ismerik és gyakorolják. akik a vezetői mesterségbeli tudásuk mellett ismerik annak a szakmának a közelebbi titkait is, amelyről hírt akarnak szerezni. Egy autójavító vezetője, ha ért hozzá és belenéz egy rossz autóba, akkor nemcsak az autóról, hanem a javítást végző munkájáról is képet kap. Ha nem ért hozzá, akkor csak az elszámolás és a vevő esetleges visszajelzése ad tájékoztatást. A vezetők szakmai hozzáértése pótolhatatlan tájékozödási esélyt ad.
•
Hivatásszerű tájékoztató szolgálatok alkalmazásával, akik a vezetőt érdeklő adatokat, híreket megszerzik. Ezek nemcsak kémkedéssel, hanem etikus módon is végbemehetnek. Az üzleti tanácsadó cégek hivatalos források alapján gyakran készítenek ilyen jelentéseket a megrendelő tájékoztatására.
•
A spekuláció és kombináció. az esélylatolgatás, a becslés is eredményes lehet. Ebben fontos szerepet kap az intellektuális felkészültség. Az embereket gyakran a spekulatíve kialakított felismerések is olyan cselekedetekre késztetik, mintha megbízható tájékoztatást kaptak volna. A KÖRNYEZET TÁJÉKOZTATÁSA
A tájékozódás alapján a vezetők megismerik és felismerik a vállalati belső és az azokra ható külső folyamatokat. Szerepük azonban messze nemcsak a megismerés, hanem éppenséggel ezeknek a folyamatoknak az alakítása, de legalábbis befolyásolása. Ennek érdekében nemcsak tájékozódnak, hanem folyamatosan tájékoztatásokat is adnak. Ez tekinthető a vezetők aktív információs szerepének. A tájékoztatás többféle formában és több szinten történik. A vezetői tájékoztatás alapvető célja az elhatározások, tervek, szándékok közlése a beosztottakkal. hogy megvalósítsák őket. Szoros kapcsolat van a tájékoztatás mélysége. színvonala és a beosztottak aktivitása közt. Éppen ezért a tájékoztatás különböző szintjeihez különböző beosztotti magatartási formák járulnak. Az egyszerű hírközlés például általában nem serkent cselekvésre, a hírek legfeljebb észrevételeket váltanak ki. Ha a híreket magyarázatokkal egészítik ki, akkor ez segít az újdonságokkal, a változásokkal szembeni ellenérzések leküzdésében, de legalábbis feloldásában. lla a vezetők szándékaikat, utasításaikat csak egyszerűen közlik. akkor az értetlenséget, kritikát szokott 78
kiváltani. Eredményesebb. ha a vezetők meg is indokolják elhatározásaikat, mert a k beosztotta így jobban megértik azok hátterét, iisszetevőit. Ez a megértés az alapja annak, hogy csatlakozzanak a vezetői akarat megvalósításához. Ismert tény, hogy ha a vezető nemcsak tájékoztatja beosztottait, de he is vonja őket az elhatározások megszületésébe, akkor azt a beosztottak – részben – magukénak érzik és segítik a végrehajtást. A tájékoztatás során, ha a vezető biztató, lelkesítő módszereket alkalmaz (motivál) vagy éppenséggel bemutatja azokat az előnyöket, amelyek elhatározásaiból következnek, akkor már megalapozottan remélheti beosztottai támogató közreműködését. A tájékoztatásban, az együttműködésben rejlő eme erőforrások felismerésére épül a részvételen alapuló vezetés gyakorlata is.
A BELSŐ TÁJÉKOZTATÁS MÓDSZEREI A vállalati belső tájékoztatási módszereknél megkülönböztetünk felülről lefelé (uta-
sítás) és az alulról felfelé (jelentés) irányuló tájékoztatást. Ezek a tájékoztatási módszerek azonban sokkal inkább a hatalmi viszonyokat, mintsem a tájékoztatás céljainak megfelelő eszközöket tükrözik. A kizárólag csak az utasítás és beszámolás rendszerére építő gyakorlatot szegényes és elhibázott tájékoztatási módszernek tartom. A vállalati belső tájékoztatás jelentős részét a munka megszervezésével kapcsolatos adat- és hírcsere jelenti. Ezzel összefüggésben nem alá- és fölérendeltek viszonyáról beszélünk, hanem együttműködő partnerek kooperációjáról és kapcsolatrendszeréről. A vállalatokon belül kialakult helyzet gyakran információs függőséget is jelent, azaz a munkafolyamatok legtöbbjét csak akkor lehet elvégezni, ha a szükséges tájékoztatást valamilyen formában eljuttatják a munkavégzőhöz. Egy fizikai munkavállalónak például a szükséges műszaki dokumentáció, anyagfelhasználási utalvány, munkautalvány, program mind olyan információt jelent, amely nélkül nem lehet a munkát elvégezni. Az adminisztratív beosztottak jószerint kivétel nélkül információ gyűjtéssel, -feldolgozással és -képzéssel foglalkoznak. A vállalaton belül a reálfolyamatok mellett információs folyamatok is működnek, ahol a résztvevők tájékoztatása egyben a reálfolyamatok működésének is a feltétele. Például egy szolgáltatócég nem tudja ügyfeleit kiszolgálni, ha az alkalmazottai nem ismerik az ügyfél címét vagy a megoldandó probléma természetét. Az információ egyre nagyobb mértékben nem a vezetés, hanem a rutinszerű működés feltétele. Kivált érvényes ez a számítástechnikával támogatott tájékoztatási rendszerekre, ahol k ülönféle automatizmusok kielégítő tájékoztatás nélkül nem is teszik lehetővé egyes f olyamatok érvényesülését. A KÜLSŐ TÁJÉKOZTATÁS MŐDSZEREI A vezetők tájékoztatási szerepének van egy kifelé irányuló része is. Erről részben mar esett szó az elszámolások kapcsán. Most a vezetői munkát közvetlenül alátá79
masztó tájékoztatással egészítem ezt ki. Alapvetően ilyen az üzletpolitika képviselete. A vezetés feladata, hogy olyan információkat adjon, amelyek segítik az üzletpolitikát. Ha például bankkölcsönre van szükség, akkor olyan szolid, megbízható cég_ ként mutatkoznak be. amelyik mindig teljesíti kötelezettségeit. Új vevő becserkészése esetén a kiváló terméket és annak megbízhatóságát, a pontos szállítási készséget emelik ki. Egy kedvezmény elnyerése érdekében a vállalatot olyannak mutatják be, amilyeneknek a kedvezmény odaítélője akarja őket látni. Nagyon kényes. intellektuális feladat, hogy a sokféle tájékoztatás összhatása konzisztens, a valósághoz hű legyen, ugyanakkor támogassa az üzletpolitikát is. Igen nagy segítséget nyújt a vezetőknek, ha az üzletpolitikában és a tájékoztatási gyakorlatban etikai mércéket is felállítanak, mert ez elriaszthatja őket a félrevezetéstől. A TÁJÉKOZTATÁS FORMÁI A tájékoztatás többféle formában történhet. A legismertebb megoldások a következők: Előre meghatározott formájú és tartalmú, többnyire ismétlődő jelleggel elkészített írásos dokumentumok. Ilyenek a jelentések, a beszámolók, a képernyőről lehívható információk, a vállalat egészére vonatkozó éves jelentések. prospektusok, vállalat- és termékismertetők stb. • alkalmi írásos összeállítások. ünnepi kiadványok, sajtótájékoztató anyagok, a vállalati döntéshozók által igényelt dokumentumok, mint például igazgatósági előterjesztések, vizsgálati jelentések stb.: • nyilvános rendezvények. fórumok alkalmával bemutatott, előadott vállalati információk; • szakcikkek. interjúk, híradások, szóbeli tájékoztatások, a vezetők beszélgetései, nyilatkozatai; • üzleti partnerek, államigazgatás, hatóságok, ellenőrző szervek részére készített összeállítások: • metakommunikációs üzenetek, ráutaló magatartás. kiszivárogtatás; • vállalati szokások me g ismertetése.
•
Hatalomgyakorlás Sok gyakorló vezető és elméleti szakember is úgy véli, a vezetés lényegében hatalomgyakorlás (1 leld power). A vezetők azért jutottak hatalomhoz, hogy ennek segítségével oldják meg feladataikat. Ez az értelmezés közel áll a magyar nyelvben a hatalom szó eredetéhez: ami valakinek a hatalmában van, azt meg tudja csinálni. A szociológusok többnyire éppen így értelmezik a hatalmat ( Teher [1987D. A gazdasághoz közelebb álló értelmezések szerint a hatalom nem más, mint az erőforrások feletti rendelkezés joga, lehetősége. Más szerzők hatalom alatt azt a képességet értik, ho gy elvégeztessük azt, amit szeretnénk (Pfeffer–.Salacnik [1978Jj. Akárhogy is értelmezik a hatalmat, vitathatatlan, hogy az a vezetésnek nemcsak eszköze, de megjelenési formája is. A vezető hatalmi pozíciót tölt be a szervezetben, és ezzel élni is szokott. A hatalmi szerep elemzése segíti annak megértését, hogy a vállalat nemcsak gazdasági cél érdekében létrejött szervezet, hanem a társadalom jól körülhatárolt része is. Miként a család is társadalmi közösség és nem csak fajfenntartó, utódlásszervező intézmény, úgy a vállalat is sokkal több a gazdasági haszongyártásnál vagy a piaci szükséglet kielégítésénél. E tényt a legvilágosabban a hatalmi viszonyok működése során ismerhetjük fel. Éppen ebből az összefüggésből kiindulva lehet megállapítani, hogy a vállalati vezetők hatalma nem egyszerűen a munkaszervező parancsnokok jogosítványa, hanem általános, a beosztottakat és a környezetet is befolyásoló rendszer A vállalat működése szempontjából a hatalom nem más, mint termelést vagy szol g áltatást létrehozó képesség, vagy az eredmények megváltoztatásának képessége, vagy még általánosabban a szervezeti hatások kiváltásának képessége. jogosultsá g a (Kanser [1977) és Mintzberg j 19831). Az üzleti hatalom forrásai ezek szerint a következők: • • • •
a hatáskör, a hierarchiában és a működési rendben elfoglalt hely: a kritikus, szűkös erőforrások feletti rendelkezés; a helyettesíthetetlenség, a különleges tudás, ismeret vagy kapcsolat; a képesség a bizonytalanság eloszlatására, az emberek bizalmának élvezése. A SZEMÉLYI HATALOM FORMÁI
A vállalati vezetők igen gyakran szabályozzák a belső és a kifelé irányuló tájékoztatási lehetőségeket. A belső szabály általában az úgynevezett szolgálati út. A külső tájékoztatás esetében nagyon sok vállalat korlátozza a cég nevében megszólalható emberek számát és nyilatkozattételi jogosítványát.
80
A hatalom a vállalatokban többféle formát ölt. A legismertebb a vezetők személyes h atalma, amelyet a vállalaton belül és kívül is szabályok vesznek körül. Ezek megh
atározzák, hogy a vállalat más alkalmazottaihoz képest a vezetőknek mi minden áll jogában. Igy például kistelezettségeket vállalhatnak, rendelkezhetnek, utasíthatnak, nyil atkozhatnak stb. Hatalmuk van a beosztottak felett is: jutalmazhatnak, büntethetnek, ké nyszeríthetnek. Ezeken a törvényes hatalmi eszközökön túl még más hatalmi 8I
lehetőségek is rendelkezésükre állnak: így a befolyásolás, a tájékoztatás, az ígéretekkel történő kötelezettségvállalás és minden más felhasználható vezetési szerep. A személyes hatalom gyakorlásának többféle módja alakult ki. A legkézenfekvőbb az autokrata megoldás: a vezető saját maga egyben hatalmi központ is. Minden, ami a vállalatnál történik, ennek a hatalmi központnak az akarata. Ezt a személvi hatalmat címekkel, monopóliumokkal, kiváltságokkal is ki szokták emelni. Egy másik, elég elterjedt személyi hatalomgyakorlási forma a hittérítőkéhez hasonló fanatizmus. Ezek az emberek vezetési jogosítványhoz jutva fanatikusan törnek céljaik felé. eszközeiket a célok elérésének vetik alá. magukra is áldozatként tekintenek. Ilyenek a nagy fejlesztő. reformátor egyéniségek, akik képesek egy vállalat arculatát, sőt teljesítményét is megváltoztatni. Ezeknek a vezetőknek a legerősebb hatalmi eszköze az elszántság, a kérlelhetetlenség. A személyes hatalomgyakorlás elterjedt formája az érdemekre alapozott, tekintélyelvű hatalomgyakorlás is. Az érdemek nem feltétlenül személyes teljesítmények, érdem lehet az is, hogy valaki örökölte a vállalatot és ezzel címét, rangját, méltóságát. Az érdem természetesen lehet valódi teljesítmény elismerése is. Meglehetősen közismert személyes hatalomgyakorlási mód a fondorlat, a kétkulacsosság. A fondorlatos vezetők árgus szemekkel figyelnek, s igyekeznek úgy helyezkedni, hogy mindenképp a nyertes táborba tartozzanak. A személyes hatalomgyakorlás módszerei között végül az ellenőrző hatalmat említem. Ez a módszer arra ad alkalmat. hogy az emberek nagy szabadságfokkal határozzanak, de a vezetés figyelemmel kíséri cselekedeteiket. Ez a folyamatos ellenőrzés általában olyan hatást vált ki. hogy az emberek igyekeznek megfelelni a vezetők írásban vagy szóban rögzített, vagy más módon érzékeltetett akaratának. A személyi hatalom gyakorlása kapcsán rá kell mutatni. hogy bár elsősorban vezetőkről beszélek. de a vállalaton belül nemcsak a vezetők, hanem a befolyásoló személyek, a tanácsadók szürke hatalmáról és a tulajdonosok vagy más befolyásolók áttételes hatalmáról is szó van. Egyik sem ölt közvetlen formát, de hatásuk – nemritkán éppen a vezető kiválasztásán keresztül –jól érzékelhető hatalmi tényező lehet. A személyi hatalom látványos megnyilvánulása a döntések befolyásolása és azok módszerek, amelyeket ilyenkor alkalmaznak. Ezek néhány ismert változata a köa vetkező (Drótos [19951): • • • • •
döntési feltételek meghatározása: információk szelektált hasznosítása: külső szakértők bevonása; szövetségek építése: az ellenfelek bevonása.
hozzák létre. A hatalomgyakorlást ilyen esetekben kormányzásnak hívják. Ennek élén is állhat egy kormányzó személyiség, aki a csoporton keresztül érvényesíti be. folyását A kormányzó személy hatalomgyakorlásának olyan módszerei vannak, mint a testületi tagok összetételének befolyásolása, az elnöklés kialakítása, az ügyrend és a munkarend megszervezése, a napirendek felvezetése, a határozatok megfogalmazása a kapcsolati hálók kézben tartása. A kormányzás a testületeken belül többnyire tehát nem él az utasítások autokratikus módszerével – ezt esetenként még a törvény is tiltja –, hanem olyan kormányzati helyzetet teremt, ahol befolyását érvényesíteni tudja. A hatalmat formálisan is gyakorló hatalmi csoportok mellett a leggyakoribb hatalmi képződmények az alkalmi szövetségek, az ideiglenes koalíciók. Az alkalmi szót azért kell hangsúlyozni, mert ezzel különböztethető meg a stratégiai szövetségtől. A koalíciók tagjai számítanak és számíthatnak rá, hogy adott kérdésekben közös álláspontot képviselve támogatják egymást. Ezt a támogatást a vállalat tagjai, a döntéshozók, a vezetők általában fel is ismerik és er re fel is készülnek. Az ideiglenes koalíciók jellegüket tekintve sokfélék lehetnek. A vállalaton belül a legismertebb például a személyes barátságon, elkötelezettségen vagy lekötelezettségen. esetleg rokoni kapcsolatokon alapuló szövetség. Elég ismert az úgynevezett bürokratikus jellegű szövetség, amely a vállalat szabályozásán, az előírások érvényesítésén és az ebből következő állandó munkakapcsolaton alapul. Gyakran felismerhetők az ideológiai alapon létrejött szövetségek, melyek tagjai esetleg nincsenek is munkakapcsolatban, de mert hasonló nézeteket vallanak, bizonyos kérdésekben egyformán foglalnak állást. Az ideiglenes koalíciók jellegzetes példája a professzionális együttműködés, amikor adott helyzetekben a szakterületek képviselői elvárható módon egyformán járnak el és egyformán nyilatkoznak – mintha csak összebeszéltek volna. Megemlíthetők az érdekszövetségek is, amelyek alapja a kölcsönös előnyök szerinti mag atartás, de akár az összefonódás vagy a lekötelezettség is. Végül szólni kell a politikai alapon létrejött szövetségekről, amelyek egyszerűbb esetben csak egy adott üzletpolitikát képviselnek, de – elsősorban a nagy szervezeteknél – a vállalaton kívüli politika is koalíciók létrehozásához vezethet. A politikai típusú koalíciók célja a vállalat hatalmi, befolyásolási, vezetési rendszerének az átalakítása, esetleg a vezetés megkaparintása és a vállalat működésének ezzel a módszerrel való kézben tartása.
Hatalmat nemcsak személyek, hanem csoportok is g yakorolnak. A csoportok egy részét (igazgatóságok, felügyelő bizottságok) kifejezetten hatalomgyakorlás céljából
Az ideiglenes szövetségek mellett vannak stratégiai szövetsé gek is. A vezetéstudomány ezt a kifejezést nem a vállalaton belüli, hanem a vállalatok közötti tartós együ tt működés egy fajtájára használja. Természetesen lehetne vállalaton belül is stratégiai szövetségekről beszélni. A tapasztalatok szerint azonban a vállalaton belüli sz övetségek jellegzetesen adott helyzethez igazodnak. Ennek ellenére ilyen érdekküzüsségek kialakulhatnak, például a gyárak szövetsége a vállalati központokkal szemben, a ke reskedelemben érdekeltek közös fellépése a termelés képviselőivel folytatott vi tákban, a beosztott dolgozók szövetsége a vezetőkkel szemben vagy az erőforrásfelh asználók koalíciója az erőforrás-elosztókkal szemben. Ezek a tartós szövetségek
82
83
AZ INTÉZMÉNYI HATALOM FORMÁI
az esetek jelentős részében odavezetnek, hogy valamely fél véleménye kifejtésekor még abban az esetben is bizton számíthat szövetségeseire. ha álláspontjukat az adott esetben nem is egyeztették.
kulása. Ha ennek az új hatalomnak a képviselői agresszívek, akkor a veszteseknek a csata végén gyakran el kell hagyniuk a vállalatot. HATALMI HARCOK
A HATALUMGYAKURLÁS PURMÁI A vezetői szerepet eljátszásának helyét politikai vagy vállalati arénának nevezik. A politikai arénák eseményeit (a hatalmi játszmákat) háromféle közelítésből lehet megítélni: 1. egyrészt beszélhetünk annak intenzitásáról, a mérsékelttől a viharosig; 2. másrészt a kiterjedéséről, amelyik egy kis területtől az általánosig húzódhat: 3. végül időbeli elhúzódásáról, amelyik a gyors, átmeneti jellegűtől a tartósig terjedhet. Ezek a dimenziók azt is meghatározzák, hhogy a résztvevők milyen játszmákat vívnak. A legáltalánosabb, legismertebb forma a konfrontáció, az ütközés, ami heves, rövid és korlátozott kiterjedésű. A konfrontációk gyakran szakmai viták álarcát öltik, de a mélyben ott húzódnak a hatalomért, az elismertségért vívott csaták. Ha például egy vezetőnek sorozatosan igaza van a konfrontációkban, akkor megerősödik, hatalma megszilárdul, tekintélye, elismertsége nő. Igen gyakori a rókalelkűek szövetségét jellemző korlátozott, de tartós háború, amelyben a vállalat működése érdekében a hatalmi tényezők nyíltan vagy burkoltan megegyeznek, hogy nem ütköznek, nem háborúznak. Mindazonáltal a résztvevők mindegyike hatalomra vágyik, és alig várják, hogy a másik hibázzon, s ezt gyorsan ki is használják. Szívesen alkalmazzák a fúrás, a csendes keresztbetevés módszereit. de más tisztességtelen me g oldásokat sem vetnek meg. Sánta lovagoknak is nevezik őket, mert tagjaik önállóan nem képesek a politikai arénába lépni. annál gyengébbek vagy felkészületlenebbek, esetleg támogatóik köre nem kielégítő, ugyanakkor olyan színben akarnak feltűnni, mint a valódi vezetők, a harcképes lovagok. A harmadik forma a politizált szervezet, amely tartás, szolid és általános kiterjedésű. Ebben a hatalom hordozói és a jelöltjei állóháborúra rendezkednek he, mosolyognak és bókolnak egymásnak, de minden cselekedetüket a másik fél pozícióinak gyengítése vezérli. Ezek a — képletesen szólva — konferencia-megnyilvánulások a vállalati érdek hangsúlyozása mellett avatottan támadják a többi hatalmi tényezőt. s a politizált folyamatok lassan az állandósult konfliktusok légköréhe sodorják a vállalatot. A hatalmi harcok végkifejlete a teljes és nyílt politikai, azaz hatalmi csatározás. ami általános. heves és végállapotában gyors kimenetelű. Kenyértörésre viszik a dolgot, amelyet többnyire alaposan előkészítenek. Az ütközet vége rendszerint az egyik fél elgyengülése és a másik megerősödése, azaz egy új hatalmi helyzet kiala84
A hatalomért folyó harc többnyire tehát nem magányos farkasok, hanem ideiglenes szövetségbe tömörülő, hatalomra vágyó emberek közt zajlik. A tét a hatalom és ezzel a vezetés megszerzése. A hatalom íze önmagában is vonzó, a vele járó lehetőségekkel együtt pedig olyan csábító, hogy a hatalmi harcokban gyakorta eltűnnek az egyébként legalább ürügyként szolgáló, a vállalat sorsát kedvezően befolyásoló észérvek, és maradnak a torzsalkodások. A hatalmi játszmák az üzletpolitikai nézetek összeütközésének formáját öltik, de tétjük a vezető helyek, legalábbis a befolyásoló pozíciók megszerzése. A hatalmat az emberek mint a leglátványosabb sikerkritériumot élik át, sőt gyakran magát a hatalom megszerzését tekintik sikereik bizonyítékának.
Munkatársak kiválasztása A munkatársak kiválasztásának (staffing) vezetői feladatáról többnyire szemérmesen beszélnek, ezt a szerepet az emberi erőforrás-gazdálkodás részeként emlegetik. A valóságban azonban a munkatársak. legalábbis a közvetlen beosztottak meghatározása az egyik legkényesebb vezetési szerep. A munkatársak kiválasztása a vezetői csapat építését jelenti. Vezetői csapat alatt azt a kört értem, amelynek tagjai közvetlenül a vezetőhöz tartoznak, neki számolnak be, kinevezésük és felmentésük a vezetőtől függ, és érdekeltségüket is a vezető állapítja meg. Ez a legszorosabb kötődést jelenti. Beszélhetünk azonban a vezető csapatáról úgy is, mint akik akkor is együttműködnek a vezetővel, ha nem beosztottai vagy kiválasztottai. A CSAPAT TAGJAII\c AK KIVÁLASZTÁSA A199 munkatársak kiválasztása többféleképpen lehetséges (Farkas—Karoling—Pnnr [ 41). Amikor csapatépítésről beszélnek, akkor ezen a kiválasztási elveket és gyakorlatot értik. Ilyen elv a szakmai ismeretek fontossága, a személyi képességek és attitűdök me g ismerése, az elkötelezettség vállalása, a felelősségtudat, az áldozatkészség stb. A kiválasztás történhet versengéssel, versenyeztetéssel, megméréssel vagy teás módszerekkel. Az elvektől azonban a tényleges gyakorlat sokszor eltér. A legalapvetőbb és a vezetők számára legjobban elfogadott, ha saját ismeretségi körükből választják ki csapatukat. Ilyenkor a bizalom helyettesítheti az esetleg hiányzó feltételeket vagy képességeket. A személyes kiválasztás mögött az a bizalmi el v t alálható, hogy a vezető ismerőseitől kevésbé tart, nem lát bennük riválist, a ha85
talmi csatározásokban építhet hűségükre. lojalitásukra, és abban is bízhat. hogy a vezetői érdekeknek megfelelően továbbítják a fontos információkat is. Ebbe a körbe sorolható az is, ha a vezető újraalkalmaz korábban a vállalatnál dolgozó, de valamiért eltávozott embereket. Az újraalkalmazás hatalmi árrendeződések után fordul elő és na g y előnye, hogy a régi-új csapattag többnyire megfelelő helyismerettel rendelkezik, így beilleszkedése gyorsabb lehet, mint az új belépőké. igen gyakori módszer a belső kiválasztás. azaz a vezető a már megismert, kipróbált embereket lépteti előre saját csapatába. Erre vonatkozóan többféle nézet is ismert. Az egyik a – tréfásnak tűnő, de komoly megfigyelésen alapuló – Peter-elv (Peter–Hullj1989]), amely szerint ha egy ember megfelel, akkor előbb vagy utóbb előléptetik, és ez mindaddig folytatódik. amíg csak olyan pozícióba nem kerül ahol már nem felel meg. Itt aztán megfeneklik, és ez a gyakorlat az oka annak, hogy a felső vezetők egy jelentős része nem felel meg a követelményeknek. Tudományosabb színezettel ezt az állapotot meritokráciának – érdemeken alapuló hatalomgyakorlásnak – vagy inkompetencia-elvnek is nevezik. Megfigyeléses alapon az is megállapítható. hogy ha egy munkavállaló csak közepesen végzi munkáját, de rendelkezik az előléptetés feltételeivel és lojális. akkor előbb vagy utóbb elő is léptetik. Elég tehát egy vállalatnál nyugodtan kivárni a sort. Egyes intézményekben – kivált közintézményekben, katonás szervezetekben, de ezek mintájára szervezett bürokratizált üzleti vállalkozásokban – nem ritkán olyan előléptetési szabályokat alkalmaznak, amelyek adott szolgálati év után garantálják az előmenetelt. Ez a megoldás, azaz a karrier garantálása, a dolgok lényegét tekintve nem tekinthető csapatépítésnek.
A pályázatok kiírását és elbírálását a vezetők gyakran másokra bízzák, de a felvételi döntést rendszerint saját hatáskörükben tartják. A megfelelőség elbírálására e yébként igen sok és jól működő rendszert dolgoztak ki (Parkinson [19651k g A'gyakorlatban nagyon fontos az ajánlás, amely lehet egy ismerős közvetítése is. Ha a közvetítő a kiválasztást irányító bizalmi embere, akkor az ajánlás meghatározó lehet. A személyes ajánláson túl nagyon jó benyomást keltenek a jó referenciák, azaz a korábbi sikeres szakmai életút tanúsítványai. Néhány vezető azonban idegenkedik ezektől, mert a sikeres előéletet nehezen kötik össze a pályaváltoztatási szándékkal. b al].
PÁLYÁZATON KÍVÜLI CSAPATÉPÍTÉS A csapatépítésben szerepet játszik az egyéni jelentkezés is, amit általában megerősít egy vagy több ajánlás. Az egyéni jelentkezés azt a törekvést fejezi ki, hogy az illető szeretne a vezető csapatába tartozni. Elég nehéz ezt elkülöníteni a közönséges munkahelykereséstől, a karrierépítésétől, hiszen ezek keverednek a jelentkezésben. A vezető szűkebb csapatába ritkán kerülnek be közvetlenül az utcáról jött önkéntesek. Pályázaton kívül a belső jelentkezőknek valamivel jobbak az esélyeik. Eléggé elterjedt a vezetői posztok betöltése fejvadászok, alkalmazott közvetítők, szakértői adatbankok vagy más emberi erőforrás-információs tárak igénybevételével. Kivált a fejvadászok ismerik azokat a keresési és kiválasztási módszereket, amelyekkel nagy biztonsággal állítanak megfelelő jelölteket a vezetői csapat számára. A VEZETŐI CSAPAT TISZTÍTÁSA
A belső kiválasztás cityik változata a belső pályázat. Vannak vezetők, akik kifejezetten ellenzik, mert ú g y vélik, hogy ha a vezetés nem figyelt fel egy alkalmazottra. akkor az nem is lehet alkalmas arra, hogy a szűkebb csapat tagja legyen. Ezzel szemben a humánpolitikai szakemberek javasolni szokták a belső pályáztatást, mert – úgymond – az esélyt ad a kitörésre, a bizonyításra és az alsóbb vezetők által elnyomott tehetségek kibontakoztatására. A belső pályázatokhoz képest elterjedtebbek a külső, azaz többnyire nyilvános pályázatok. Ezek a legegyszerűbb esetben alkalmazási felhívások, újsághirdetések. amelyekben gyakran a legfontosabb követelményeket és juttatásokat is közlik. Az ilyen jellegű pályázatok – a manipulatív álpályázatok kivételével – kivált nagy szervezetek esetében ma a legelfogadottabb módszerek közé tartoznak. A tulajdonosok vagy a jogszabályok elő is írhatják a pályáztatást, bár ez inkább a közszolgálati szférára jellemző. Mind a belső, mind a külső pályázatok esetében két fontos szempont érvényesül. Az egyik a pályázati megfelelés, amit esetleg vizsgával, beszélgetésekkel is meg kell erősíteni. A másik a személyes benyomás, mert ez is meghatározó a jelöltválasztás-
A csapatépítés során gyakori a csapathól történő eltávolítás is. mert a vezetők csapatai dinamikus szervezetek, amelyeknek összetétele, módszerei gyakran változnak. Erre alapot ad a vezető változása, de nagy hatása van a körülmények változásának is. Mindenesetre a vezetői csapatból való kikerülés ugyanolyan gyakori, mint a csapatépítés. A legáltalánosabb megoldás. ha a vezető elhidegül valamely csapattagjától. Ez nem kell hogy a beosztás vagy feladat megváltozásával járjon, de mindenesetre elég biztos előjele az elbocsátásnak vagy áthelyezésnek. Az elhidegülés ezernyi okai között a féltékenységtől az ellentmondás el nem viselésén át a meg nem felelésig szinte minden me g említhető. Ha egy vezető ejti egyik korábbi bizalmasát, ez többnyire valamilyen hatalmi átrendeződéssel is együtt jár. A . csapatból való kitétel drasztikusabb formája a leváltás vagy elbocsátás. A vezető ilyenkor nemcsak a környezetéből, hanem az egész szervezetből eltávolítja volt szö vetsé g esét, mert esetleg tart tőle. Az eltávolítás módszereit vizsgálva találhatunk ku lturált, megegyezéses formákat és mondvacsinált, koncepciózus lejáratást is, amely esetleg fegyelmi vagy bírósági eljárásba torkolhat. Utóbbinak az a veszélye, ho gy a szervezet egésze is megsínyli, s a vezetésnek is rossz hírét kelti. A leszámolás j ellege eltávolítások a beosztottakban és az üzleti partnerekben bizalmatlanságot
86
87
CSAPATÉPÍTÉS PÁLYÁZTATÁSSAL
ébresztenek, kivált olyan esetekben, ha annak korábbi, látszólag hűséges és bizalmi emberei az áldozatai. A vezetői csapatból való leépítés módja még a félreállítás, esetenként a felfelé buktatás. A magyar szakzsargon ezt gyakran úgy fogalmazza meg, hogy az illetőt más fontos beosztásfia helyezték. Ez azt jelenti, hogy az eredeti helyén ugyan nem dolgozik tovább, de — legalábbis formailag — nem lett kegyvesztett. A felfelé buktatás alatt azt értik, amikor magasabb beosztást adnak valakinek, de hatásköre nem terjed ki azokra, amelyekkel eddig foglalkozott. Ez a megoldás többnyire a nagyvállalatok lehetősége, mert csak ők rendelkeznek erre használható pozíciókkal.
Veszély- és kárelhárítás A zavar-, veszély- és kárelhárítás (trccobleshootirr ,g) azon kevés vezetői szerep közé tartozik, amelyet nem tanácsos másokra bízni. A vezetők ugyan szakmai okokból megtehetnék, hogy egy vészhelyzetben nem személyesen. hanem megbízottjuk útján lépjenek fel, de a közvélemény vállalaton belül és kívül szigorúan elvárja, hogy a veszélyek elhárításában a vezető személyes példamutatással is vegyen részt. A zavarelhárítás nagy problémája, hogy esetenként nehéz rá felkészülni, mert az események hirtelen, váratlanul vagy a nem várt irányból jönnek. De vannak olyan módszerek, amelyekkel megoldhatók. A megoldás a készenléti tervek (contirrgerrc.v plun) készítése, amely a „várható váratlan” eseményekre készül. Ezeket sokan katasztrófatervnek is nevezik. Szívesen használják a „kiszámítható váratlan” kifejezést is, amely utal a váratlanságra való felkészülés lehetőségére. A VESZÉLY ÉS A KÁR ÉRTELMEZÉSE
A veszély és kár fogalmán olyan eseményeket értünk, amelyek váratlanul, hirtelen felerősödő jelleggel, nagy hátrányt okozva az egész vállalkozás helyzetét befolyásolják, esetleg meg is rendítik. Köznapi értelemben a veszély alatt az előre felismerhető folyamatokat, károk alatt pedig a már bekövetkezett anyagi és nem anyagi veszteségeket értik. Vezetési értelemben a veszélyek és károk e g yaránt felsővezetői kompetenciákba tartoznak, természetesen eltérő kezelési módszerekkel. Üzleti veszély vagy kár egy fontos partner tönkremenetele, egy piac, egy termék vagy egy szolgáltatás elvesztése. Idetartozik az is, ha a finanszírozásban részt vevő bankok mondják fel az együttműködést. Veszélyt vagy kárt okozhatnak közigazgatási döntések is — engedélyek visszavonása, közterhek, jogszabályok megváltoztatása stb. A vezetés gyakran találkozik zavaros ügyekkel, amelyeket ha nem tud kezelni, akkor veszélyessé válnak vagy kárt okoznak. Éppen ezért a zavarelhárítást is ebbe a kategóriába lehet sorolni, bár ez nem feltétlenül felsővezetői kötelezettség. A károkról sokaknak a természeti, elemi katasztrófák jutnak eszükbe, bár a biztosításokkal éppen az ilyen veszélyek anyagi kára hárítható el a legsikeresebben. 88
anyagi és közvetett, nem anyagi, erkölcsi károk lehetnek. UtóbA károk közvetlen, biak közé tartozik a jó hírnév csorbulása, amely például a részvényárfolyamok esésével vagy az üzleti partnerek tartózkodásával jár együtt. Sokan a közvetett károk közé sorolják a kieső hasznot is. Az elszalasztott lehetőségek miatt jelentkező elmaradt haszon nem valóságos kár, de a vezetők mégis úgy élik meg, mint tényleges veszteséget. Kivált ez a helyzet, ha az adott haszonra számítottak, azt tervezték, és mégsem következett be. Nem szokták kárként számításba venni, de hatásában hasonló. ha a vállalat elveszít egy fontos embert, egy stratégiai értékű kapcsolatot. Az előre felismerhető veszélyek elhárítása, megelőzése vagy hatásainak kivédése, azaz a felkészülés többnyire a szakapparátusok dolga. A vezetők részéről azért érdemel különleges figyelmet, mert a veszélyek károkká válhatnak, és a kárelhárítás már vezetői feladat. VESZÉLYEK ELŐREJELZÉSE A veszélyek előrejelzésében igen nagy szerepe van a vezetői szimatnak. Az üzleti veszélyt jelző információk többnyire időben rendelkezésre állnak. de ezekből a vezetők gyakran nem vonják le a kellő következtetéseiket. Vannak olyan körülmények, amelyek önmagukban is veszélyt sugallnak. Esetenként a vezetők ugyan felismerik a közelgő veszélyt, de nem hisznek annak bekövetkeztében vagy vakon reménykednek, hogy megússzák. A vezetői veszélyérzet és veszélyfelismerés fejleszthető képesség. A vállalatok elsősorban az előrejelzések gondosságával, az üzleti és társadalmi környezet változásainak megfigyelésével és elemzésével készíthetik fel a vezetőket erre. A receszsziö, a kormányzati restrikció vagy egy sztrájkhangulat határozott veszélyelőrejelzésnek tekinthető. Hasonlóképpen a vállalati teljesítmények pangása vagy az akut, megoldatlan problémák elszaporodása veszélynek minősül. Igen nagy szerepe van a veszélyfelismerésben a tapasztalatnak. Ha egy közepes képességű vezető felismeri, hogy máshol veszélyt jelentő jelenségek az ő vállalatánál is megtalálhatók, akkor legalábbis gyanút kell fognia. A vállalati belső problémák vagy helyzet elemzése is gyakran felhívja a figyelmet a veszélyre. Ha egy szemezet, egy termék, egy piac vagy egy technológia elöre g szik, életciklusának a leszálló ágába ér, akkor ez veszélyt jelent. Különösen fontos a vállalati belső folyamatok értékelése. mert az emberek hajlamosak arra, ho.y a veszélyeket a szervezeten kívül keressék. A valóságban az üzletvitel veszélyei igen gyakran a vállalati működés gyengéiben rejlenek. Igy például kifejezetten veszélyes a fejlesztések vagy a minőség elhanyagolása, a vevők problémáinak felületes kezelése, a szervezet túlbürokratizáltsága vagy az ellenőrzés elmulasztása. A ta pasztalatok szerint a belső veszélyek nagy többsége már közepesen megszervezett ellenőrzéssel is felismerhető.
89
KÁRMEGELŐZÉS ÉS KÁREI.,HÁRÍTÁS A kármegelőzés nagyon gyors és határozott vezetői beavatkozást követel. mert a károk többnyire hirtelen és drasztikusan jelennek meg. Éppen ezek a tulajdonságok magyarázzák, hogy miért vezetői feladat a kármegelőzés és a kárelhárítás. Ehhez olyan általános és széles hatáskör szükséges, ami rendszerint messze túlnyúlik valamely szakterületi vezető lehetőségein, többnyire csak a felső vezetők, sőt esetleg csak a legfelső vezető rendelkezik azzal a jogosítvánnyal, ami ehhez szükséges. A kárelhárítás alatt azt értik. amikor helyre kell állítani a normális működés állapotát. Ennek alapvető része a károk további terjedésének megállítása. Az emberek többnyire tudják, hogy ha kigyullad egy épület, akkor meg kell akadályozni, hogy a tűz átterjedjen a szomszédos épületekre. Az azonban már távolról sem ilyen természetes, hogy mit kell tenni, ha egy termékről kiderül, hogy romlott, balesetveszélyes. hibás vagy mérgező. Elég általános tapasztalat, hogy a vállalatok első reakciója a felelősségelhárítás, a hiba tényének vitatása. Ezek a vezetői magatartásformák ugyan érthetőek, de többnyire csak tetézik a károkat. A helyes álláspont a pártatlan – lehetőleg tekintélyes külső – szakértő me gbízása a vizsgálat megindításával. Az üzleti közösség és kivált a vevők értékelik a hibák kijavítására tett erőfeszítéseket. Igen na g yra becsülik, ha sikerül valódi felelősöket is me g állapítani, és ezek nem a kisemberek közül kerülnek ki. hanem vezetői szinten is következményei vannak a károkozásnak. Vannak természetesen olyan károk, amelyek bekövetkeztéhez nem fűződik személyes felelősség. Az üzleti életben azonban ezek a ritkábbak. A közvélemény és az üzleti közösség még ilyen esetekben is jó néven veszi a vállalattól, ha megneveznek egy felelőst, mert ezzel kinyilvánítják, hogy elismerik szerepüket az eseményekben. Etikus ma g atartás. ha egy vezető magára vállalja a felelősséget. bocsánatot kér és felajánlja lemondását. Ilyet jellegzetesen csak a távol-keleti országokban tapasztalunk. Valamivel egyszerűbb a helyzet, ha a károk nem az üzleti partnereknél, hanem a vállalatnál jelennek meg. Ilyen lehet például a belső hiba vagy selejt ugrásszerű növekedése. a téves vagy ellentmondó információk szaporodása. a tervezettől vagy várttól jelentősen eltérő tényadatok, fontos emberek sorozatos kilépése. a balesetek számának növekedése stb. A vezetésnek ilyenkor valóban nincs más lehetősége, mint házon belül megállapítani a károk okát és megállítani a kedvezőtlen jelenségeket. A belső hibák kijavításában a vezetés többnyire keményebb, mint a külső zavarok elhárításában.
sét szolgáló módszereket. A válságstábok összeállításának fontos szabálya, hogy ;r károkozással gyanúsítható szervezetek emberei, illetve ezek szövetségesei ne legyea csoport tagjai. ne k A válságstábok részére nemcsak hatásköröket – ezzel vezetőik többnyire rendelkeznek –, hanem erőforrásokat is kell adni a beavatkozáshoz. Meg kell jegyeznem, hogy a kárelhárítás érdekében létrehozott csoportokat ugyan válságstábnak nevezik, de munkájuk nem a válságkezelés. A válság más természetű probléma. mint a kár. fél módszereket kíván. másféle A veszélyek felismerése, a károk elhárítása vagy a következmények felszámolása után a legfontosabb feladat az okok reális értékelése. Ez a vezetők jelentős próbag tétele. Ha a károk kiváltó okait rosszul vagy rosszul han súlyozva – és ez a gyakoribb – állapítják meg. akkor új veszélyhelyzet alakul ki. Az okok elemzésének néhány aranyszabálya ismert: • • • • •
• • • •
a külső és a belső okokat külön-külön érdemes elemezni; a károkat többnyire nem egy, hanem több tényező okozza: a különböző okok egymásra is hatnak, egymást erősíthetik: a károkozásnak többnyire van felelőse; a károk mögött igen gyakran emberi hibák húzódnak meg. ezért a tanulságok között célszerű arra is kitérni, hogy milyen módszerekkel mérsékelhetők az emberi hibákból eredő kockázatok; a káresemény-vizsgálatokban a külső szakértők megállapításait reálisabbnak fogadja el az üzleti közösség. mint a belsőkét; a károkok elemzését a vezetésnek kell hitelesítenie. ezzel felelősséget is vállalva a történtekért; a kárhatásokat számszerűsíteni kell: a jövőbeli kármegelőzés érdekében intézkedéseket. programokat kell készíteni.
A kárelhárítást akkor lehet lezártnak tekinteni, ha a vezetőnek az a meggyőződése, hogy a hasonló esetek megelőzésére megtették az intézkedéseket.
VÁLSÁGSTÁB ÉS VÁLSÁGELEMZÉS A kárelhárításra általánosan alkalmazott szervezeti módszer a válságstábok (operatív bizottságok) felállítása. Ennek élén rendszerint az első szánni vezető áll. A válságstábok tagjai a probléma természetét, a károkat kiváltó okokat felismerni. a kár terjedését megállítani tudó szakértők. akik képesek kidolgozni az újabb károk megelőzé90
91
Hivatkozások Angyal Á. 119921: Vállalati alapstratégia. Kandidátusi értekezés. MTA. Budapest. Anthony, R. N. (1990]: Essentials of Accounling. Addison-Wesley Publishing Co. Bertalanffy, L. von (1972]: The History and Status of General Systems Thcory. Acarlmny of Managemenr Jara•md, 15. sz. Boone, L. E. — Kuriz, D. L.119871: Management. Random I lousc, New York. Camp, R. C. (1998]: Üzleti folyamat — benchmarking. Műszaki Könyvkiadó, Budapest. Dohák M. et al. [19961: Szervezeti formák és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Drótos Gy. [1995]: Vissza a jövőbe? Vezelécrrrrlrnrrány, december. Engler, C. [1987/88j: Managerial Accounting. Invin. llomewood. Illinois. Farkas F. — Karoliny M. — Poór J. (szerk.) [19941: S zemélyzeti/emberi erőforrás menedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Gervais, M. [19941: Controle de gestion. Economica, Paris. Griffin, R. W. [1990]: Management. Houghton Mifllin Co., Boston. Hámori B. [1998j: Érzelcmgazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest. Horváth P.119901: Controlling: A sikeres vezetés eszköze. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest. Horváth P. — Partner 119971: Conn-olling — út egy hatékony controlling-rendszerhez. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Ranter, R. M. [1977]: Men and Women of the Corporation. Basic Books, New York. Kerviler, I. de. — Kerviler, L. de. [19941: Le controle de gestion. Economica, Paris. Koffer, J. P. [1982/a]: The General Managcrs. The Frec Press, New York. Kotter, J. P. [1982/b]: What Effective General Managers Really Do. Hanvrd Business Review, november-december. Kovács S. [19831: Előími vagy leírni? Közgazdasági Szemle, 11. sz. Marosi M. [1978]: Szervezés, ösztönzés, hatékonyság. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Mintzherg, H. [1973]: Thc Naturc of Managerial Work. Harper and Row, New York. Mintzherg, EL [1983]: Power In and Around Organization. Prentice-Hall htc. Englewood Cliffs. New Jersey. Mohai Gy. [1989]: A vállalati tervezéstől a stratégiai módszerekig. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Moorhead, G. — Griftin, R. W. [1989]: Organizational Behavior. Houghton Miftlin Co.. Boston. Parkinson, C. N. [1965]: Parkinson törvénye. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. l'eter, L. J. — Hull, R. [19891: Petét-elv. Kossuth Könyvkiadó, Budapest. Pfeffer, J. — Salancik, G. R. (] 978]: The F.xtcrnal Control of Organirations. I larper and Row, New York. Porter, M. F. [19851: Competitive Advamage. Free Press, New York. Rendszerelmélet. Válogatott tanulmányok. [19691 Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest. Rojot, 1. [1990j: Théorie des organisations in Encyclopedie de gestion. Economica, Paris. Simon H. A. [19821: A vezetői döntés új tudománya. Statisztikai Kiadó, Budapest. Smither, J. W. — Shov, R. B. — Adler, S. [19861: Attrihutions for the Poorly Performing Blackjack Dealer. F'ersonnel Ysyclroingy, 39. Vroom, V. H. — Vetton, P. W.119731: Leadcrship and Deeision Making. University of Pittsburgh. Weber, Max [1987[: Gazdaság és társadalom. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest. Vezetési, szervezési, információs és számítástechnikai értelmező szótár. 119741 KGM MTTI.
4. FEJEZET
Jellegzetes vezetési helyzetek
Mit kell tudni a jellegzetes vállalati helyetekről, jelesül • a vállalkozás létrehozásáról? • n s en v ezetépítésről ? • a nutködlelésről? • az nikalnrazkvdásról, vcílroztcrtcísról, fejlesztésről? • a válságkezelésről? • a növekedésről? • a vállalkozltsrríl? • n stratégiaalkotásról? • a kvrnrárrez,ásról ? • a felvásárlásról. ősszeolvadásról és bekebelezésről? • az átalakításról? • cr társadalmi és természeti környezeti kihívásokról? • Cl tevékenység megszüntetéséről?
