Van visie naar resultaat in de zorg Performance management bij ouderenzorginstelling Groenhuysen Hennie Brons, Joost Spithoven en Marcel Kruger
Inleiding De zorgsector is sterk in beweging. De toenemende vergrijzing en de terugtredende overheid zorgen voor meer concurrentie bij de inzet van publieke middelen. Tegelijkertijd stellen zorgverzekeraars, cliënten en andere belanghebbenden in de dagelijkse sfeer steeds hogere eisen aan de instelling die zorg aanbiedt. Een breder aanbod van diensten dient gepaard te gaan met een excellente uitvoering, tegen zo laag mogelijke kosten. Voor de zorginstelling neemt de druk toe om goed te presteren en daarover regelmatig verantwoording af te leggen binnen en buiten de instelling. Hoe kun je als bestuur en management van een zorginstelling tegemoet komen aan de toenemende eisen die de markt dicteert? Hoe kun je invulling geven aan de verzakelijking zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van de dienstverlening? En hoe houd je in deze turbulentie grip op de eigen ambities die je als organisatie wilt bereiken? In dit artikel beschrijven de auteurs hoe bij de ouderenzorginstelling Groenhuysen vanuit een heldere visie op de toekomst een concrete meerjarenstrategie is uitgewerkt met aandacht voor bovenstaande ontwikkelingen, hoe deze strategie consequent is doorvertaald in de Kaderbrief van het bestuur en de Jaarplannen van de verschillende managementgebieden, en hoe een stevige basis is gelegd voor resultaatsturing in de komende jaren.
De noodzaak van focus op resultaat in de zorgsector De collectieve middelen zijn ontoereikend om de aankomende vergrijzingsgolf in ons land het hoofd te bieden. Van burgers wordt verwacht dat ze zelf meer bijdragen aan hun welbevinden en gezond zijn. Daarbij komt dat de overheid meer ‘marktwerking’ in het veld introduceert. Zorgverzekeraars en klanten hebben immers contracteervrijheid gekregen. Deze toenemende marktwerking brengt een eigen dynamiek in het veld teweeg waar zorgaanbieders op in moeten spelen. De komende jaren zal de vraag naar zorg en diensten het aanbod bovendien overtreffen. Toenemende marktsegmentatie en concurrentie tussen zorgaanbieders om publieke middelen zijn het gevolg.
© 2009 Van visie naar resultaat in de zorg
1
Daarnaast doet de ‘nieuwe’ oudere zijn intrede. Het gaat om een mondige en bewuste persoon op leeftijd, die weet wat zijn behoeften zijn op het gebied van gezondheid en welzijn. Deze groep ouderen heeft eigen middelen en is bereid dit voor eigen welzijn in te zetten. Daarom willen zij keuzemogelijkheden zien. Keuzemogelijkheden die aansluiten bij een nieuwe manier van denken over de oude dag, zoals verschillende servicepakketten die het verblijf aangenamer maken. Tegen deze achtergrond worden thema’s als klantsegmentatie, klantgerichtheid en de effectiviteit en efficiency van bedrijfsprocessen belangrijker. Vanuit de doelgroep versnelt zich de vraag naar zorginstellingen die vraaggericht en belevingsgericht weten te werken. Het maken van afspraken over de te leveren zorg en de contractuele vastlegging daarvan dwingt tot het verantwoording afleggen over de kwaliteit en kosten van de zorg. En de toenemende concurrentie dwingt tot efficiënt en effectief werken. Een meer bedrijfsmatige benadering van de organisatie is daarom noodzakelijk voor het behalen van de beoogde resultaten.
Van visie naar strategie Stichting Groenhuysen vervult een essentiële functie voor ouderen in de regio Roosendaal. Bij Groenhuysen horen acht centra voor Wonen & Zorg, zes verpleeghuizen, thuiszorgorganisatie ’t Groene Thuis en een aantal steunpunten voor ouderen, van waaruit het hele palet aan verpleging, verzorging en gemak- en comfortdiensten wordt geboden. Gegeven bovenstaande ontwikkelingen is besloten om de organisatie van Groenhuysen op een andere wijze in te richten. De centrale leidraad bij de transformatie vormde een vraaggerichte filosofie: Ouder worden, jezelf blijven. In de nieuwe organisatie is de cliënt centraal gesteld en zijn de
vier managementlagen teruggebracht
naar twee
lagen: het
bestuur en de
zorgmanagers. Directeuren en teamleiders zijn weggevallen ten gunste van het aantal zorgmanagers. Deze managers hebben in plaats van 150 medewerkers nu circa 40 medewerkers voor zich werken en hebben een overzichtelijk aantal cliënten, op één locatie. Dat betekent dat de managers hun medewerkers beter kennen en veel dichter op het zorgproces en de cliënten zitten. Dat bevordert de klantgerichtheid en slagvaardigheid. Het aantal managers dat direct door de Raad van Bestuur wordt aangestuurd is hiermee wel flink gegroeid. Om te garanderen dat de beleidsvoornemens in de nieuwe organisatie uitgevoerd worden, heeft Groenhuysen een nieuwe manier van plannen en besturen geïntroduceerd. plandocumenten,
Kenmerkend de
hierin
duidelijke
© 2009 Van visie naar resultaat in de zorg
zijn
de
samenhang
aansluiting
tussen
tussen
de
verschillende
plandocumenten
en
2
managementrapportages en de adequate manier van evalueren en bijsturen. In onderstaande afbeelding staan de verschillende plandocumenten met bijbehorende kenmerken.
De plandocumenten in onderlinge samenhang Het Visiedocument beschrijft in 2 A4tjes de missie van de instelling en de belangrijkste kenmerken van Groenhuysen als zorgorganisatie en als arbeidsorganisatie. Het vertelt op hoofdlijnen hoe Groenhuysen haar motto ‘Ouder worden, jezelf blijven’ de komende jaren gaat waarmaken. Het visiedocument stel je in principe op voor onbepaalde tijd. Alleen grote veranderingen in de omgeving en de positie van Groenhuysen leiden tot aanpassingen. De uitgangspunten van de zorginstelling staan hierin helder beschreven, maar er staat niet concreet in wat de verschillende organisatieonderdelen moeten bereiken of doen en biedt dus geen aanknopingspunten voor de besturing van de organisatie. Het visiedocument is vooral bedoeld als communicatiemiddel naar binnen en buiten de organisatie, en als uitgangspunt voor de andere plandocumenten. In de Meerjarennota is de ambitie en de strategie voor de komende vier jaar vastgelegd, afgeleid van de missie en visie. De ambitie bestaat uit drie resultaten die Groenhuysen over vier jaar bereikt wil hebben: meer ouderen helpen, meer diensten per oudere leveren en voldoende kwalitatief goed personeel vinden en binden om aan de groeiende vraag te kunnen voldoen. De strategie beschrijft welke tussenliggende resultaten behaald moeten worden om de ambitie te
realiseren,
vanuit
verschillende
invalshoeken:
markt,
cliënten,
bedrijfsprocessen,
huisvesting, innovatie, informatie, medewerkers, cultuur en financiën. Samen met de ambitie worden deze resultaten in samenhang afgebeeld in één diagram: de Strategiekaart (zie © 2009 Van visie naar resultaat in de zorg
3
afbeelding hieronder). In de meerjarennota worden de resultaten uit deze kaart toegelicht en onderbouwd, en gekwantificeerd met doelwaarden. Bovendien wordt aangegeven welke resultaten in welk jaar prioriteit krijgen. Daartoe is per jaar een thema benoemd. In 2009 is dat bijvoorbeeld ‘Huis op orde’ en in 2010 ‘Cliënt- en resultaatgericht werken’. In 2009 wordt daarom onder andere prioriteit gegeven aan het verbeteren van de zorgregistratie en het voldoen aan eisen van veiligheid en kwaliteit, terwijl in 2010 doelmatig en productief werken en
de
cliëntbehoefte
centraal
stellen
de
volle
aandacht
krijgen.
De
kalender
met
stichtingsbrede programma’s en projecten is met deze jaarlijkse prioriteiten in lijn gebracht.
De strategiekaart: primair bedoeld als communicatiemiddel De strategiekaart is primair bedoeld voor het communiceren van de ambitie en strategie richting Raad van Commissarissen en medewerkers. Daarnaast is het een prima hulpmiddel om prioriteiten te stellen (projecten die niet bijdragen aan de benoemde resultaten worden heroverwogen) en om de behoefte aan managementinformatie af te leiden (het ligt immers voor de hand de voortgang op deze resultaten inzichtelijk te maken). Het proces van het opstellen van de strategiekaart heeft de Raad van Bestuur en het management geholpen bij het maken van keuzes die in het verleden niet werden gemaakt. Een voorbeeld hiervan is de keuze op welke klantsegmenten Groenhuysen zich de komende jaren primair moet richten, en met welke zorgdiensten. Daarnaast heeft het denken in
© 2009 Van visie naar resultaat in de zorg
4
jaarthema’s flink geholpen bij het prioriteren van projecten. Je kunt nu eenmaal niet alles (tegelijk) doen, en dit helpt je met het onderbouwd aanbrengen van een volgorde.
De strategie consequent doorvertalen In de Kaderbrief wordt het jaarthema uit de meerjarennota uitgewerkt in kaderstellingen (inhoudelijk, financieel en procedureel) en operationele resultaten voor één specifiek jaar. De kaderbrief geeft concreet aan welke resultaten dat jaar gerealiseerd dienen te worden door de verschillende lijn- en stafmanagers. De kaderbrief moet gezien worden als de opdrachtbrief van de Raad van Bestuur aan de managers voor één jaar, daar waar de meerjarennota een meerjarenperspectief kent en de beoogde resultaten beschrijft voor de organisatie als geheel. In de kaderbrief wordt duidelijk onderscheid gemaakt tussen resultaten die worden verwacht van de lijnmanagers en van de stafmanagers. Op basis van de kaderbrief maken de managers voor hun eigen werkgebied ieder jaar een Jaarplan. In het jaarplan worden de voor het managementgebied relevante resultaten uit de kaderbrief overgenomen en geeft de manager aan welke verbeterinitiatieven hij gaat nemen om deze resultaten te behalen. Verbeterinitiatieven zijn maatregelen, acties of kleine projecten die zijn gericht op het verbeteren van de uitvoering van going concern activiteiten. Daarnaast bevat het jaarplan prognoses voor productie, formatie en financiën. Het jaarplan is de leidraad voor de bedrijfsvoering van het managementgebied waarvoor de lijn- of stafmanager verantwoordelijk is. Door op deze manier het jaarplan consequent af te leiden van de kaderbrief, en de kaderbrief van de meerjarennota, is verzekerd dat de activiteiten en verbeterinitiatieven waar door de managers uitvoering aan wordt gegeven, in lijn zijn met de meerjarenstrategie van Groenhuysen.
Evalueren en bijsturen Naast de verbeterslag die Groenhuysen heeft gemaakt in de strategische en operationele planning
zijn
ook
de
manier
van
evalueren
en
bijsturen,
en
de
bijbehorende
informatievoorziening opnieuw onder de loep genomen.
© 2009 Van visie naar resultaat in de zorg
5
Om de voortgang van de plannen te bewaken heeft Groenhuysen verschillende instrumenten tot haar beschikking. Eén belangrijk instrument vormen de verschillende audits
en
onderzoeken die door externe bureaus, maar ook intern worden uitgevoerd. Voorbeelden hiervan zijn het medewerkerstevredenheidsonderzoek, het cliënttevredenheidsonderzoek en de
onderzoeken
door
het
Zorgkantoor,
de
Inspectie
voor
de
Gezondheidszorg,
de
Arbeidsinspectie en de GGD. Deze onderzoeken geven op verschillende momenten in het jaar inzicht in de kwaliteit van zorg, het werken conform voorschriften en de tevredenheid van medewerkers en cliënten. De uitkomsten van deze onderzoeken zijn waardevol, maar een onderzoek vindt vaak maar één keer per jaar plaats, waardoor tussentijds bijsturen niet mogelijk is. Bovendien sluit de informatie uit de onderzoeken maar voor een deel aan op de beoogde strategische en operationele resutaten, zoals benoemd in de plannen. Daarom zijn naast de uitkomsten van de onderzoeken drie andere instrumenten in ontwikkeling: 1. Management Informatie Systeem (MIS) 2. Programmarapportage 3. Rapportage verbeterinitiatieven Het MIS geeft maandelijks inzicht in de voortgang op operationele en strategische resultaten, zoals private opbrengsten, bezettingsgraden, wachttijden en 3 jaars formatieontwikkeling. Het is een instrument voor de Raad van Bestuur en de lijn- en stafmanagers. In 2009 is gestart met de ontwikkeling van het MIS. Niet alles wat men regelmatig wil weten wordt geregistreerd, dus er is begonnen met het stap voor stap registreren en rapporteren van de benodigde informatie. Welke informatie in welke vorm en met welke prioriteit in het MIS komt is bepaald tijdens workshops en interviews, waarbij de meerjarennota (strategiekaart) en kaderbrief als uitgangspunt dienden. Het is heel verleidelijk om alles wat je kunt verzinnen op te nemen in het MIS, maar dan wordt het MIS een doel op zich. Het steeds nadrukkelijk betrekken van de plandocumenten bij deze vragen heeft geholpen om te prioriteren en te beperken. Het ontwerp van de rapportages voor het MIS is uitgewerkt in zogenaamde ‘storyboards’. In tegenstelling tot een klassiek functioneel ontwerp laat een storyboard zien hoe een rapportage eruit gaat zien (zowel qua inhoud als lay-out) en hoe de navigatie werkt. Door realistische cijfers te tonen in een omgeving die net echt lijkt, kan de toekomstige gebruiker zich een goede voorstelling maken van de rapportage en direct goede feedback geven (aanpassingen op het ontwerp). Het werken met storyboards voorkomt dat de rapportages bij oplevering niet
© 2009 Van visie naar resultaat in de zorg
6
voldoen aan de verwachtingen en dat kostbare aanpassingen nodig zijn. Hieronder is een afbeelding van een storyboard opgenomen.
Een storyboard voorkomt dat rapportages bij oplevering tegenvallen De programmarapportage geeft drie keer per jaar inzicht in de voortgang van de stichtingsbrede programma’s en projecten. Projectleiders geven hierin afwijkingen aan in projectresultaten, planningen en budgetten. Daarnaast geven zij aan welke mogelijke maatregelen er zijn om bij te sturen. De programmarapportage is primair een instrument voor de Raad van Bestuur. De rapportage verbeterinitiatieven geeft drie keer per jaar inzicht in de voortgang van de verbeterinitiatieven. De manager geeft hierin aan hoe de verbeterinitiatieven lopen, of het beoogde effect wordt bereikt en waar aanpassing nodig is of nieuwe initiatieven worden genomen. De programmarapportage en rapportage verbeterinitiatieven hebben gemeen dat er niet alleen gerapporteerd wordt over de status, maar dat ook direct wordt aangegeven welke maatregelen mogelijk zijn of worden genomen om bij te sturen. Dat noemen we ‘actiegericht’ rapporteren: de ontvanger ziet direct welke maatregelen worden genomen of kan direct beslissingen nemen (bijvoorbeeld om een extra persoon in te zetten op het project). Er wordt getracht het evalueren en bijsturen zoveel mogelijk hand in hand te laten gaan, om vertraging in de besluitvorming te voorkomen. Dat geldt ook voor de resultaten in het MIS en de audits © 2009 Van visie naar resultaat in de zorg
7
en onderzoeken: die worden zo snel mogelijk na bekendmaking besproken, waarbij altijd besluiten worden genomen in de vorm van aanpassingen aan of nieuwe verbeterinitiatieven en/of bijstelling van de plannen. De bestuursbeoordeling heeft hierin een bijzondere plaats. Naast het regelmatig bijsturen op basis van de
beschikbare
informatie,
legt
de Raad
van Bestuur ieder jaar
in de
bestuursbeoordeling vast hoe de resultaten uit audits en onderzoeken (en andere relevante resultaten) leiden tot aanpassingen in de meerjarennota en kaderbrief. Daarmee is de strategie van Groenhuysen niet zomaar een verhaal, dat ver afstaat van de werkelijkheid, maar een plan dat jaarlijks wordt bijgesteld op basis van de dagelijkse realiteit. Wat betreft de nieuwe instrumenten en de actiegerichte manier van besturen is 2009 een overgangsjaar: er wordt gestuurd op een beperkte set informatie die gestaag wordt uitgebouwd en iedereen moeten nog wennen aan het adequaat evalueren en bijsturen. Onderstaande afbeelding geeft de samenhang weer tussen de strategische en operationele planning en control bij Groenhuysen.
Strategische en operationele planning & control cyclus
© 2009 Van visie naar resultaat in de zorg
8
Van collectieve bewustwording naar collectieve betekenisgeving Het succes van de nieuwe besturingsmethodiek hangt voor een groot deel af van de zorgmanagers. Als zij het instrumentarium niet adequaat toepassen, verandert er weinig in de besturing en beheersing. Deze groep managers is door de herinrichting van de organisatie voor
een
groot
deel
nieuw
aangetreden.
Onder
meer
vanwege
de
veranderende
(markt)omstandigheden en de invoering van prestatiebekosting wordt van hen meer verwacht dan in het verleden: commitment aan de gestelde doelen en proactief sturen op de bijbehorende resultaten. Daarom wordt in het management development programma van Groenhuysen apart aandacht besteed aan de besturingsinstrumenten en aan het ontwikkelen van competenties die resultaatsturing bevorderen. De zorgmanagers worden binnen Groenhuysen van oudsher ondersteund door enkele stafadviseurs. Ook van de stafadviseurs wordt verwacht dat zij zich committeren aan het behalen van doelen, vanuit de eigen bijdrage, zoals gespecificeerd in de plandocumenten. Om de ondersteuning van de zorgmanagers door de stafadviseurs te versterken zijn zogenaamde ‘kennisrotondes’ geïntroduceerd. Het idee daarbij is dat de adviseurs niet bij alle gesprekken aanzitten en vrijblijvend adviseren, maar dat zij op het moment dat de zorgmanager daarom vraagt kennis en informatie inbrengen, zodat ‘opstoppingen’ op de kruispunten van de bedrijfsvoering worden voorkomen. Omdat zij de doelen van de zorgmanager en hun eigen bijdrage daaraan nu precies kennen, kunnen zij ook gerichter adviseren. Het toegesneden management development programma en de kennisrotondes zijn initiatieven die niet van de ene op de andere dag effect sorteren. Het is een ontwikkeling waarbij de managers en adviseurs zich steeds bewuster worden van de nieuwe rol die ze hebben en het gedrag dat daarbij hoort. De voortgangsgesprekken van de zorgmanagers met de Raad van Bestuur, waarin de instrumenten en resultaten een steeds prominentere plek krijgen, verduurzamen dat gedrag. Daarmee wordt de weg vrijgemaakt voor de collectieve betekenisgeving: het waarmaken van de belevingsgerichte zorg, waarbij de cliënt zo goed mogelijk wordt bediend. Want dat is het oorsponkelijke doel, dat niet uit het oog verloren mag worden.
Conclusies De afgelopen twee jaar is bij Groenhuysen hard gewerkt aan het herinrichten van de organisatie
en
het
ontwikkelen
van
een
samenhangende
set
van
planning-
en
controlinstrumenten. Daarmee is een fundament gelegd voor vraaggericht en belevingsgericht
© 2009 Van visie naar resultaat in de zorg
9
werken en een adequate sturing op resultaten. Het is het vertrekpunt geweest voor het ontwikkelingstraject van de managers, dat nog niet volledig is afgerond. Toch zijn al de nodige resultaten geboekt: -
De plannen zijn samenhangender en beter onderbouwd dan voorheen en er is duidelijk focus gelegd op bepaalde klantsegmenten en zorgdiensten.
-
De managementinformatie is in lijn met de plannen en er wordt informatie gerapporteerd waar managers echt op kunnen sturen.
-
De directe aansturing van zorgmanagers door de Raad van Bestuur heeft geleid tot een grotere bewustwording en betrokkenheid van de managers bij de resultaten. Dat is te merken aan scherpere analyses en kordate maatregelen die door hen worden genomen.
-
De HKZ certificeringsinstelling Lloyds heeft aangegeven dat Groenhuysen op het gebied van planning en besturing een sterk voorbeeld is voor andere zorginstellingen.
-
Door de herinrichting zijn er meer middelen beschikbaar voor de directe zorg, omdat de overheadkosten zijn gedaald.
-
Ondanks de omvang van de organisatie is het voor bepaalde groepen cliënten gelukt om de zorg kleinschalig te organiseren. Een voorbeeld hiervan zijn groepswoningen voor zes tot acht psychogeriatrische cliënten.
Op dit moment is het management development programma in volle gang. Bestuur en managers zijn zich bewust van de wijzigende marktomstandigheden en weten hoe de instrumenten kunnen helpen om hier adequaat op te reageren zonder de cliënt uit het oog te verliezen. Daarmee treedt Groenhuysen het tijdperk van prestatiebekostiging met vertrouwen tegemoet.
Over de auteurs Hennie Brons (
[email protected]) is voorzitter van de Raad van Bestuur van de stichting Groenhuysen. Joost Spithoven (
[email protected]) is directeur van Alertief Management BV. Marcel Kruger (
[email protected]) is partner bij Decido.
© 2009 Van visie naar resultaat in de zorg
10
