Vážené čtenářky, vážení čtenáři, v zářijovém čísle časopisu se můžete poprvé

9

2010

Vážené čtenářky, vážení čtenáři, v zářijovém čísle časopisu se můžete poprvé setkat s prací naší nové spolupracovnice – externí novinářky Michaely Kadlecové. Bude pro nás, resp. Vás, pravidelně připravovat krátké zprávy v rubrice Monitoring. Věříme, že je to opět jeden z malých krůčků k vyšší kvalitě obsahu časopisu. V novém školním roce Vám přeji ať se Vám daří v práci a doufám, že časopis pro Vás bude i nadále užitečným pomocníkem.

Andrea Fašková redaktorka

FINANČNÍ ŘÍZENÍ & CONTROLLING V PRAXI 9/2010

1

obsah Úvodník

1

Ing. Františka Kulovaného, jr. MBA, člena představenstva a ředitele společnosti BAEST Machines & Structures, a. s.

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (IX) Tomáš Petřík Možnosti přeceňování aktiv v účetnictví: pokračování Jiří Strouhal Strategické řízení nákladů II: Kalkulace životního cyklu výrobku Boris Popesko Controllerem v nevládní neziskové organizaci Ondřej H. Matyáš

ZEPTALI JSME SE ...

3

19

57

MONITORING Z domova

59

Finanční trhy– červenec, srpen 2010 Jan Traxler

60

Ze světa

62

30

PERSONALISTIKA 36

Efektivní systém řízení v praxi Eva Holoubková

63

Když se řekne ... (Hindenburg)

72

TRENDY

2

Co nám říkají finanční trhy v srpnu 2010? Tomáš Buus

43

Minulost jako příklad: Kalkulace Romana Lešingrová

51


Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (IX) Kontrola Tomáš Petřík V následujícím, devátém publikačním pokračování zabývajícím se komplexním MA, i jeho praktickou aplikací, budou podrobně rozvedeny doplňkové metody a techniky běžně využívané v renomované firemní a podnikové praxi. To znamená i standardizované praktické postupy, které byly odkazovány v předchozím letním dvojčísle časopisu, spadající do rozvinutého a komplexního MA (Management Accounting) tvořícího a realizujícího současné kvalitní a konkurenční firemní, podnikové i organizační řízení (Corporate Management, CM). Konkrétně se jedná o tzv. Pracovní studie výroby a řízení administrativy; aplikované Paretovy analýzy a v praxi široce užívané Hodnotové analýzy doplněné podrobnými nákladovými analýzami. Ty pak budou rozvinuty o standardní i moderní kontrolní metody a mechanismy MA i controllingu, a to nyní především v oblasti zásob a kontroly i řízení skladu, ale i jejich zapojení do výrobního a provozního cyklu. Na závěr stranou nezůstanou ani četné progresivní společnosti využívající tzv. rozvinuté – pokročilé výrobní technologie PVT, ale i dříve zmiňované procesní řízení, včetně procesního pohledu na náklady a systematické řízení jejich optimalizovaného kontinuálního provozního a výrobního cyklu, a to i vzhledem k jeho dalším interaktivním hodnotícím a měřícím parametrům i syntetizujícímu parametru kvality.

Pracovní studie výroby a řízení administrativy (Work studies and System Analysis) Tato technika mapuje, analyzuje a hodnotí současné firemní výrobní i administrativně řídící postupy i související podpůrné a doplňkové firemní procesy a porovnává je s plánovanými hodnotami firemní

výkonnosti ve stávající organizaci. Navrhuje a implementuje nové postupy i komplexní moderní metody včetně efektivní změny organizace celé společnosti. Její použití je široce uplatnitelné při firemním řízení, kontrole a plánování. Skládá se z podrobné analýzy metod a míry zapojení práce (Method Study and Work Measurement). Ve svém dopadu zabezpečuje kontinuální a systematické zvyšování firemní výkonnosti, efektivnosti i zlepšování kvality produkce a její tržní orientace (viz Continuous Improvement, CI).


3

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Při její konstrukci se dále používá podrobných analýz materiálových toků a obsluhy (Materials Handling), studií zapojení práce do jednotlivých výrobních aktivit (Work Flows) a detailních nákladových analýz, které jsou schopny zkalkulovat jak materiál, tak zapojení pracovní síly i administrativy do výsledné produkce na základě jasně měřitelných peněžních a časových jednotek. Vznikají pak tzv. normohodiny materiálu, práce i administrativy a režie, které mají být zapojeny do plánovaného objemu produkce vyrobeného v určené kvalitě, a pomocí jejich vyčíslení se pak poměřují stávající i plánované aktivity. Technika pracovních studií je tedy založena na velmi podobné bázi i konstrukcích jako dříve probírané nákladové účetnictví a klasické rozpočtování založené na standardech využívané tradičním MA. V praxi je univerzálně využitelná i proto, že je schopna ve velikém rozsahu používat zažité techniky a výstupy Standardního nákladového účetnictví i Rozpočtování (Standard Costing and Budgeting), tj. již známých základních klasických postupů MA. Je-li navíc používaná za pomoci počítačů a ICT, statistických a matematických automatizovaných metod, mluvíme v praxi o systémové analýze (System Analysis).

Hodnotové analýzy (Value Analyses, VA) Hodnotové analýzy jsou komplexními moderními inovačními a racionalizačními metodami, které byly dříve v praxi používány v užším rozsahu především pro snižování nákladů jednotlivých produktů a jejich segmentů. Dnes je jejich využití mnohem širší především v oblasti řízení kontroly a plánování, a to nejenom pro velké, ale i pro malé i střední podniky a organizace. Definice HA (VA) by mohla vypadat následovně:

4

HA je hodnotící a analytický i manažersky cílený proces (Assessment Process), který je prováděn širokým týmem odborníků v jednotlivých projektových stádiích produkce, výroby a provozu. V HA je zdůrazněn aspekt týmové práce i zapojení různých odborníků i různých kooperujících úrovní firmy a organizace. V týmu, podobně jako u rozpočtového procesu, by měli být přítomni i zástupci manažerských i finančních účetních i controllerů, kteří mají ve finále za úkol kompletovat vstupy a dodat potřebné podpůrné informace, tyto vstupy pak vyjádřit pokud možno v peněžních jednotkách i finančních a manažerských termínech, včetně přípravy a zpracování vhodných výstupů a analýz. Cílem HA (VA) ve firemní a podnikové oblasti je nejčastěji dodat přesně specifikovaný produkt, tj. výrobek či službu v požadované kvalitě a za co nejnižší související náklady (Product at Minimum Cost)! Je to dlouhodobý systematický proces eliminace přebytečných nebo neúčelně vynaložených nákladů a zavedení kontinuálních zlepšení výkonnosti, efektivnosti i kvality pomocí vhodných inovačních a racionalizačních opatření (viz CI). Hodnotová analýza se používá vedle zmíněné funkce řízení a snižování nákladů (Cost Management and Cost Reduction) především jako doplňková ale i podpůrná analytická metoda k ostatním tradičním metodám kontroly, řízení a plánování firemní produkce i zvýšení přidané hodnoty firmy a celé kooperující organizace. HA (VA) zkoumá detailně takové skutečnosti jako je: hlavní funkčnost produktu (výstupu), materiálová a technická náročnost, využití pracovní síly, standardizace komponentů a automatizace procesů výroby, inovovatelnost, zastupitelnost finančně náročných zdrojů např. drahých materiálů a technologií, nákladů na


KONTROLA recyklaci a likvidaci, doplnitelnost s ostatními firemními produkty a zhodnocení product mixu, tvorba nehmotných aktiv i komplexní ekonomická životnost daného produktu (viz dříve Life-cycle Costing, LCC a jeho užití v MA). Je třeba zdůraznit, že v současných podmínkách ostré a globální konkurence doplněné zvyšující se rizikovostí podnikání a businessu je na poli CM obvyklé, že již nelze neustále se zvyšující ceny dodavatelů materiálu, výrobků i služeb, včetně stoupajících nákladů na pracovní sílu, pojištění a daně, beze zbytku přenést na odběratele a zákazníky při zachování plánované výše míry zisku a ziskové marže. V tomto ohledu může být právě aplikovaná hodnotová a současně nezbytná komplexní nákladová analýza produktivní především v oblasti trvalého snižování a optimalizace nákladů při zachování referenční efektivnosti a výkonnosti, a při přípravě a realizaci racionalizačních a inovativních přístupů ve výrobě, provozu i prodeji, ale i celém moderním řízení v současné praxi. Hodnotová analýza je velmi významným pomocníkem ale i efektivním manažerským nástrojem pro celkové firemní a organizační ekonomické řízení, kontrolu i plánování a pro celé komplexní MA (viz Kontrolu, dále pak Plánování, Podporu a realizaci manažerských akcí a rozhodování a Hodnocení a řízení efektivity a výkonnosti i hodnoty společnosti).

Druhy Hodnotové analýzy Podle šíře cílů HA 1) HA ke snížení nákladů (fixních i variabilních, viz strukturu TM) 2) HA ke zvýšení hodnoty produktu, tj. změna funkcí i souvisejících nákladů

Podle druhu zkoumaného předmětu HA – Procesní hodnotová analýza – Produktová hodnotová analýza Podle ekonomického životního cyklu daného objektu HA – Zvýšení hodnoty produktu (Value Analysis), kdy procesy nebo produkty jsou již reálně zavedeny – Hodnotové inženýrství (Value Engineering), předměty analýzy jsou dosud ve vývojové fázi projektové přípravy. Je všeobecně přijímán fakt, že metoda HA v této fázi přináší největší užitek a následně firemní přidanou hodnotu (Value Added). Je tomu tak proto, že v této fázi vzniká obvykle nejvyšší objem tzv. ovlivnitelných nákladů, tj. nákladů relevantních pro MA a celý rozhodovací proces.

Etapy HA Při implementaci techniky a metody HA tým standardně postupuje dle časového plánu a plánu práce. Ty v praxi přesně specifikují, kdo má co a do kdy udělat včetně odměn, ale i sankcí za případná pochybení nebo nedodržení termínů. Je obecně přijímáno, že tým, který hodnotovou analýzu tvoří, by měl obsahovat do 10 lidí včetně vedoucího týmu. Ten musí být kompetentní, musí být všeobecně akceptován a stává se rovněž hlavním koordinátorem a garantem projektu. Studie HA by měla být v tomto pohledu skončena do 6–8 měsíců. Než začne tým pracovat, musí být jednoznačně stanoveny cíle HA a s těmito cíli musí být podrobně seznámeny všichni členové přípravného i realizačního a projektového týmu (viz např. zásadní koncepci moderního MA a řízení podle komplexních a interaktivních cílů označovanou v praxi jako MBO). Rovněž musí být tyto cíle dostatečně měřitelné


5

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING a jasné i všem zúčastněným pracovníkům firmy a organizace tak, aby se s nimi mohli ztotožnit a byli jimi motivováni. Hlavní úlohou týmu je rozpracování všech řešení – variant, které přicházejí podle jasných a předem určených parametrů v úvahu. Je třeba brát v úvahu konkurenci a je také nanejvýš vhodné zapojit do přípravného procesu i své dodavatele, na kterých je firma závislá a kteří převážně určují,

respektive vždy ovlivňují, cenu vstupů (viz progresivní řízení vztahů s dodavateli a obchodními partnery, CRM). Při HA pracuje tedy projektový tým podle přijatého a jasného pracovního plánu. Pracovní plán (PP) by měl být věcně co nejpřesnější. V praxi PP HA obsahuje následujících 6 standardizovaných, chcete-li normovaných a strukturovaných etap:

Normovaný Plán práce hodnotové analýzy (EU DIN 69 9..) POSTUPY 1) 2) 3) 4) 5)

Výběr předmětu HA Konstrukce zadání úkolu HA Stanovení měřitelného cíle Vytvoření pracovní organizace – dílčích týmů Konstrukce plánu průběhu včetně časových údajů

Příprava

1) Opatření relevantních informací, přesná specifikace předmětu HA 2) Specifikace všech funkcí předmětu HA 3) Podrobná analýza všech přímých i nepřímých nákladů souvisejících s danými funkcemi

Zjištění aktuálního stavu

1) Ověření hlavních a vedlejších funkcí včetně všech případných přírůstkových nákladů 2) Ověření nákladových kalkulací včetně přezkoumání všech nových (přírůstkových) nákladů

Ověření aktuálního stavu

Zkoumání všech možných řešení; rozpracovat podrobně u hlavních i vedlejších funkcí předmětu HA všechny reálné a vybrané varianty Zjištění proveditelnosti pomocí tzv. technicko – ekonomických studií proveditelnosti (Feasibility Studies) Ověření technických i základních finančně-ekonomických kritérií projektu: Kapitálová potřeba, Rentabilita, výkonnost, návratnost, riziko, nejistota, přidaná hodnota etc. 1) Výběr nejlepší varianty 2) Plán realizace 3) Realizace řešení pomocí projektového řízení (Project Management)

6

ETAPY HA


Analýza možných řešení (variant)

Rozbor řešení

Výběr nejvhodnějšího řešení a jeho realizace

KONTROLA

Příprava V rámci přípravy se především mapuje aktuální situace ve firmě a organizaci a navržený předmět hodnotové analýzy je zkoumán všemi úrovněmi společnosti. Podklady k výběru předmětu vycházejí ze známých technik jako je: analýza výrobků, analýza silných a slabých míst (viz SWOT) a návrhy výzkumu a vývoje. V praxi je, a platí to pro celý CM i MA, důležité dávat vždy všechny informace do souvislosti s odvětvím, trhem a konkurencí! Tento předpoklad je zásadní u stanovení cílů HA. Jedním z častých úkolů HA v praxi může být požadavek na cílové snížení celkových nákladů (Total Cost) například o 10 %. Zásadními údaji jsou tak tržní ceny konkurence a její chování především v oblastech strategie nových výrobků, cenové politiky, kvality, záruk, servisu, marketingové podpory i distribučních kanálů atd. Získané údaje nám umožní kvantifikaci cílů včetně určení relevantních a souvisejících, ale i manažersky produktivních a komplexně ekonomicky oceněných nákladů, tj. nákladů preferovaných rozvinutým MA. Při analýze budoucí prodejní ceny (Selling Price) je například velmi vhodné použít probraný tradiční nákladový systém založený na marginálních nákladech, který umožní názorně zmapovat pomocí zkalkulování příspěvků na úhradu (Contributions) jednotlivé přínosy analyzovaných produktů a služeb. Tehdy je opět nezbytné provést podrobnou nákladovou analýzu (Cost Analysis), jejíž součástí je zejména přesné a úplné určení všech variabilních i fixních nákladů. Z výše uvedeného přístupu je zřejmé, že se jedná i o klasické dílčí pojímání a řízení nákladů (Cost Management, CMa) určené trhem, tedy ve finále přístup, kdy nejsou celkové náklady a zisková marže určovány firmou

a podnikem, ale jsou analyticky odvozeny z ceny dosažitelné na relevantním trhu, což platí pro celé soudobé MA! Znamená to, že jestliže nemáme možnost a neumíme být lepší než konkurence a naše celkové náklady, jak variabilní tak fixní, jsou vyšší než konkurenční u srovnatelného produktu, a nemáme dále ani možnost v budoucnu tyto náklady výrazně snížit (například inovacemi, novými technologiemi nebo metodami řízení a organizace provozu a výroby), ani zákazník nechce utrácet za náš produkt více než za konkurenční, je nutno tento produkt zamítnout a opustit. Ve stádiu přípravných opatření má nezastupitelnou úlohu probírané nákladové účetnictví (Cost Accountig), které musí být schopno přiřadit jednotlivé náklady přesně jednotlivým produktům a službám (Cost Matching, Product Costing). Není vhodné používat ve velkém rozsahu zažité distorzní procentní přirážky a tzv. absorpční sazby (viz dříve % OAR). Určení všech variabilních a fixních nákladů, tedy jak stávajících, tak i nákladů přírůstkových – vyvolaných (Incremental Costs), je nezbytné pro takové zásadní body provádění HA, jakými jsou: kalkulace variantních řešení, analýza hlavních a vedlejších funkcí výrobku nebo ocenění pracovní síly zapojené do výroby zkoumaného produktu a jeho segmentů. Celý proces HA je třeba vždy časově koordinovat a ohraničit. Tato skutečnost je významná, protože na současném trhu se podmínky velice rychle mění a čísla i data i na nich založené analýzy se stávají stejně rychle zastaralými a manažersky neproduktivními.

Zjištění aktuálního stavu (As Stay) Vycházejí ze všech dostupných firemních datových a informačních systémů, jakými jsou FIS a MIS a tedy i okruhy manažerského i nákladového a finančního účetnictví


7

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING i výsledků speciálních firemních statistických a analytických šetření. V praxi jde o to, co nejpřesněji definovat jednotlivé funkce předmětu HA, tj. funkce dílčí, podpůrné a hlavní. Je-li například předmětem HA ventilátor, pak jsou souborem jeho funkcí všechny požadavky, které jsou na výrobek kladeny zákazníkem. Konkretizujeme-li tyto požadavky, pak dostaneme například: kolik m3 vzduchu/h musí přečerpat, výkon, příkon, životnost, recyklovatelnost, design, servis, bezpečnost a nutné zákonné certifikace. Z uvedeného výčtu funkcí předmětu HA je na první pohled zřejmé, jak jsou různorodá kritéria i jednotky jejich měřitelnosti, i jakým nezbytným pomocníkem jsou komplexní nákladové analýzy (Cost Analysis), které mají za úkol tato měřítka ve finále unifikovat do v praxi obvykle nejužitečnějšího – peněžního vyjádření. Celkové náklady na zabezpečení požadovaných funkcí musí být zkalkulovány co možná nejpřesněji, detailně a věrohodně. Často jsou používány jednotkové a jednicové náklady. Nákladové analýzy a na nich založené předpoklady jsou základním stavebním kamenem všech rozhodovacích procesů v HA a používají se jak pro ohodnocení současnosti, tak pro určení plánovaného – budoucího stavu. To platí i pro celé MA, ale i pro jeho komplexní a ekonomicky a manažersky produktivní pojetí a řízení nákladů (CMa).

reálných alternativ, které mohou i původní návrhy podstatně revidovat nebo zamítnout. Běžně se používají metody jako při podporách tvůrčího přístupu myšlení, např. dotazníkové průzkumy a jejich vyhodnocení i metody kolektivních diskuzí na bázi brainstormingu, se kterými mám i osobně dobré zkušenosti v mých poskytovaných konzultačních službách.

Ověření aktuálního stavu

V souhrnu lze konstatovat, že tým HA musí stanovit přesný plán realizace – pracovní plán, který je v souladu s dříve přijatým časovým plánem – harmonogramem, a dle něj postupovat. Jejich obsahem musí být vždy začátek a konec celého procesu realizace a pracovní popis jednotlivých úkolů spojený se způsobem jejich provedení, způsob a principy kontroly včetně odpovědností jednotlivých firemních a organizačních úrovní. Jsou srovnávány aktuální výsledky s jejich plánovanými

Jedná se o přesnou analýzu současného stavu i hlavních a dílčích funkcí HA a jejich souvislosti se stávajícími i vyvolanými celkovými náklady firmy, podniku a organizace.

Analýza možných řešení (variant) Po určení předmětu HA i jeho dílčích i hlavních funkcí je nutno vše rozpracovat do

8

Rozbor řešení Jsou-li týmem určeny vhodné varianty řešení daného problému, většinou se jedná v praxi o 3–4, je nutno je přesně posoudit a rozhodnout, které projdou do nejužšího kola výběrového řízení. Posouzení a ohodnocení vybraných variant se provádí pomocí takzvaných technicko-ekonomických studií proveditelnosti (Feasibilities Studies), které jsou zpracovávány v souladu s obecně uznávanými principy.

Výběr nejvhodnějšího řešení a jeho realizace Jsou-li všechny vybrané projekty a varianty zhodnoceny standardně pomocí těchto studií proveditelnosti, je přijata jedna konkrétní varianta řešení, a to ta, která je nejlépe v souladu s danými firmou určenými kritérii, s její užitkovou funkcí i sledovanými a sladěnými taktickými a strategickými měřitelnými cíli (Firm’s Objectives).


KONTROLA hodnotami, které jsou velmi podobné kontrole a plánování prováděné pomocí standardů a limitů používaných v probraném Nákladovém účetnictví založeném na standardech a Rozpočtování. Při samotné realizaci vybrané varianty řešení postupuje pak tým HA systematicky za použití obecně přijímaných a aplikovaných metod Projektového řízení (Project Management).

Kontrola skladu a zásob Zapojení zásob do výrobního a provozního cyklu Hlavním cílem kontroly skladu a zásob – KSZ (Stock Control) – je udržovat objem zásob (surovin, materiálu, rozpracované výroby a hotových výrobků i zboží) na takové úrovni, která minimalizuje celkové náklady s nimi spojené. To vše při zachování kontinuity a maximální dosažitelné efektivity i výkonnosti výroby a provozu.

personální, náklady na logistiku a kontrolu, výpočetní a komunikační techniku, skladové budovy a plochy, dopravu a manipulaci, pojištění, ostrahu a zabezpečení, úklid a údržbu, energie i jiné nakupované externí služby atd. Protože zásoby (Stock, Inventory) vedle pohledávek (Receivables Accounts or Debtors) a neopominutelné a v MA a CM stále více preferované hotovosti (Cash), představují základní složku pracovního kapitálu společností (Working Capital), který je jejich zásadní položkou celkových aktiv (Total Assets), je třeba kontrole zásadní složky aktiv (lokálně nazývané často jako oběžná aktiva) věnovat v praxi MA i controllingu pečlivou pozornost. Pracovní kapitál má zásadní význam pro provoz firmy i generaci budoucí firemní hotovosti. V zásobách má totiž firma vázány peněžní prostředky, které dostane zpět až při realizaci zásob, tj. jejich přímém prodeji nebo prostřednictvím prodeje produktů, které jsou vyrobeny za jejich použití. Tato skutečnost má za následek fakt, že po dobu skladování, výroby a realizace prodejů firmě vznikají náklady vázaného kapitálu vyjadřovaného obvykle ve formě úroků, které musí platit za jeho opatření a vynaložení.

surovin (Raw Materials) materiálu (Materials) rozpracované výroby (Work-in Progress, WIP) hotových výrobků (Finished Goods)

V současné praxi je často jejich hodnota kalkulovaná pomocí známého a v MA používaného váženého průměru nákladů kapitálu (Weighted Average Cost of Capital, WACC). Ten nám poskytuje informaci o ceně kapitálu, kterou firma platí jeho poskytovatelům (např. bankám, pojišťovnám, leasingovým společnostem, případně ostatním finančním institucím, ale i vlastníkům, podílníkům). Z těchto důvodů je vhodné k celkovým nákladům zásob připočíst i výši těchto v MA užívaných komplexních „ekonomických“ a implicitních nákladů.

V praxi vznikají i další náklady spojené se skladem a zásobami. Těmi jsou například:

V praxi jsou používány dva klasické přístupy ke kontrole stavu zásob, které jsou

Náklady spojené ze zásobami a skladem lze dělit podle procesů: náklady na pořízení zásob a zaskladnění náklady na skladování a manipulaci náklady na vyskladnění Náklady podle druhu zásob:


9

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING v pravidelných – předem určených a plánovaných intervalech.

někdy modifikovány i kombinovány. Jedná se o tyto systémy: 1) Samoobnovovací – Nepravidelně kontrolovaný (Reorder Level, RLS), který je kontrolovaný v nepravidelných intervalech a pracuje se stálým objemem automaticky se obnovujících zásob, tedy jejich fixním množstvím určeným pomocí takzvaného Ekonomického objemu objednávky EOO (Economic Ordering Quantity, EOQ), tj. optimální objednávky na základě standardizovaného výpočtu, odhadu předpokládané úrovně poptávky (Demand) i jiných vnitřních i vnějších faktorů v daném období. 2) Periodicky přepočítávaný – Pravidelně kontrolovaný systém (Periodic Review, PRS), který je revidován v pravidelných intervalech a pracuje s variabilním objemem zásob. Proměnné množství zásob je objednáváno

Samoobnovovací – Nepravidelně kontrolovaný systém (Reorder Level systém, RLS) Je založen na následujících předpokladech: Klesne-li objem skladovaných zásob na předem stanovené – konstantní množství PSMZ (Reorder Level), je uskutečněna nová objednávka stejného množství zásob, které je stanoveno v úrovni Ekonomického objemu objednávky EOO (Economic Ordering Quantity, EOQ). Je předem naplánovaná úroveň EOO pro každou skladovanou položku (Stock Item). Používají se 3 úrovně stavu zásob: 1) Maximální úroveň stavu zásob: MZ = PSMZ + EOO – minimální očekávaná spotřeba (MOS) pro stanovený: řízený cyklus – SC (Lead Time), 2) Minimální úroveň zásob: MiZ = PSMZ + EOO – normal (Average) spotřeba (NOS) pro stanovený cyklus, 3) předem stanovené: konstantní množství PSMZ (Reorder Level): PSMZ = Max. spotřeba x max. SC. (viz obr. 1 na straně 11 )

POZNÁMKA V praxi se často používá, zejména v případě nestabilní poptávky po zásobách, technika držby minimálního stavu zásob (Buffer Stock*), ke kterému se přičte EOQ, a tím vznikne celkové množství zásob na skladě v době dodávky. V daném případě za předpokladu minimálního požadovaného stavu 200j by byl v okamžiku naplnění skladu v jedné dodávce stav zásob 1.700 ks (tj. EOQ 1.500 ks + Buffer Stock 200 ks).

10


KONTROLA Obr. 1: Vysvětlení RLS za předpokladu naplnění skladu v jedné dodávce Stav zásob (ks) (Stock Level)

EOO (EOQ – 1.500 ks)

Sklon závisí na míře Předpokládané poptávky

1.000 ROL

200* j

Buffer Stock 0

rp

Čas (Time)

Lead Time

rp – bod, ve kterém je sklad doplněn v jedné dodávce o EOO (EOQ) (Replenishment point)

PŘÍKLAD č. 1 EOO Výpočet optimálního stavu úrovně zásob Množství jednotek za den/rok (Units per Day/Year)

Vstupy Normální spotřeba NS (Normal Usage)

100/d

Maximální spotřeba MSZ (Max. Usage)

150/d

Minimální spotřeba MiSZ (Min. Usage)

50/d

Očekávaná – plánovaná doba spotřeby v SC (Lead Time)

30–35/d

Průměrná – plánovaná doba spotřeby v SC (Average Lead Time)

32,5/d

Předchozí hodnota Ekonomického objemu objednávky EOO (Economic Ordering Quantity, EOQ)/rok

4.950/y

pokračování tabulky…


11

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING pokračování tabulky… Vstupy Ostatní údaje i dopočtené: Očekávaná celková spotřeba zásob/rok 55.589 jednotek (AD/y) Nákupní cena jednotky zásob 500 Kč Celkový počet objednávek – jednotek v dávce/m.rok 4.950 Objednací náklady na 1 objednanou dávku zásob (N. obd.) 7.250 Kč Manipulační Náklady j/r (Carrying Cost) 14 % z nákupní ceny (500 Kč), tj. 70 Kč/r/1 obj. j. z. Počet objednávek j/r = Roční poptávka (Annual Demand, AD)/Objednané množství j/r 55.589/4.950 = 11,23 dávek objednaných k doplnění požadovaného stavu Celkové náklady/r (TC) = náklady objednání/r + Manipulační a skladovací náklady/r (Ordering Cost) + (Carrying Cost) náklady objednání/r (OC/Y) = počet dávek objednávek/r x náklady na 1 obj. dávku (tj. 4.950 j) NO(OC/Y) = 11,23 x 7.250 Kč = 81.418 Kč Vzorec: Ekonomického objemu objednávky EOO (Economic Ordering Quantity, EOQ). EOO (EOQ) = druhá odmocnina z (2 x NO x Aktuální poptávka zásob jednotek (AD/y)/Manipulační náklady jz/r), tj. EOO (EOQ)=

(2 x 7.250 x 55.589)/70 = 3.393 zaokrouhleno 3.400 jz je tedy

ekonomicky optimální výše objemu objednaných jednotek zásob pro dané období!

Jak zamezit fotovoltaice? Zdražit ornou půdu Stát přišel s dalším pokusem, jak odvrátit případné zájemce od budování fotovoltaických elektráren. Pomoci by mělo zdražení poplatků za vynětí orné půdy ze seznamu. Tyto poplatky by se měly zvýšit až šestkrát. Pakliže by šlo o velkou fotovoltaickou elektrárnu, mohly by náklady na její vybudování vzrůst až šestinásobně. Podle zástupců fotovoltaického průmyslu je tento krok nesmyslný a o zastavení růstu solárních elektráren se údajně postarají již plánované změny, hlavně výrazné snížení výkupních cen elektřiny ze solárních elektráren.

AKTUALITA

12


KONTROLA Obr. 2: Optimální výše objemu objednaných jednotek EOO (EOQ) v RLS Náklady na zásoby (Kč) (Inventory Costs)

CNZ NDZ TC NOZ

0

3.000

3.400 EOO (EOQ)

výše objednávky (Ks) (Order size)

CNZ – Celkové náklady spojené se zásobami (Total Costs) NDZ – Náklady držby a skladování zásob (Stock/Inventories Holding) NOZ – Náklady spojené s objednáváním, dopravou a manipulací se zásobami (Ordering Costs)

Metoda Ekonomického objemu objednávky EOO (Economic Ordering Quantity, EOQ), tj. optimální objednávky na základě standardizovaného výpočtu a odhadu předpokládané úrovně poptávky (Demand) i jiných vnitřních i vnějších faktorů v daném období, je založena na těchto předpokladech: 1. Stabilní náklady jak skladovací a manipulační, tak i náklady spojené s objednáváním a zásobováním. 2. Objemy používaných zásob jsou stálé a dobře plánovatelné. 3. Celý sklad je doplněn po spotřebě daného množství zásob najednou v jedné dodávce, která je v objemu EOO (EOQ). 4. Nebere ve své čisté tradiční podobě v úvahu hodnotu minimální „pojistné“ výše zásob (Buffer Stock*), která je vhodným doplňkem RLS při nestabilních vnitřních i vnějších podmínkách.

Periodicky přepočítávaný – Pravidelně kontrolovaný systém (Periodic review, PRS) PRS pracuje na předpokladu, že celkový objem skladovaných zásob je kontrolován v pravidelných intervalech a je i ve stejných intervalech doplňován v případě potřeby na požadovanou úroveň. Plánovaná úroveň zásob je závislá zejména na odhadu budoucí poptávky po jednotlivých druzích i položkách zásob pro jednotlivá kontrolní období, aktuálním stavu zásob a tzv. spotřebním cyklu zásob (Lead Time). Kontrolní období je to období, které předchází období, v němž následuje přezkoumání (Next Review Period). Případná doobjednávka (Replenishment Order), tj. doplnění zásob do požadovaného stavu pro kontrolní období, je uskutečněna, je-li stav zásob v přezkumném momentu nižší než požadovaný, a její výše je


13

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING konstruována tak, že se doplní o takovou úroveň, která byla plánována a požadována v předchozím období. Pracuje tedy

s variabilním množstvím pravidelně kontrolovaných zásob.

PŘÍKLAD č. 2 PRS: 1) 2) 3) 4)

Tab. PRS zobrazuje stav vývoje zásob komponentu Z po dobu 20 týdnů. Minimální výše daného komponentu Z je 600 ks, pro kontrolní období. Kontrolní období je stanoveno na 5 týdnů. Spotřební cyklus zásob Z je 2,5 týdne stejně jako zpoždění (Lag) mezi objednávkou a dodávkou zásob.

Tabulka: PRS

Kontrolní období (KO) – týden (Review Period per Week) Plánovaný počet jednotek Z (Q)

1–5

5–10

10–15

15–20 etc. ...

1.600

1.100

1.300

...

600

600

...

1.200

Udržovaná min. úroveň zásob (múz) Požadavek stavu zásob pro dané KO

1.600

1.700

1.900

Skutečný stav zásob v KO

1.600

1.500

2.200

Korekční doobjednávka (RO) Důvod

(v 7,5 t o 1.600j)

(v 10 t o 1.100j)

(v 20 t o 600j)

AS pod múz

AS menší než PS

AS pod múz

Výhody PRS jsou především: Lépe se plánuje firemní kapacita, především administrativní, spojená s objednáním a obstaráváním zásob, z toho plyne, že lze pracovat efektivněji pomocí krátkodobého přizpůsobení stávajících firemních kapacit (delší pracovní směny, externí pracovníci, outsourcing služeb, ...) Snadněji se dosahuje množstevní sleva, protože lze lépe plánovat objem a čas dodávek.

14

Reflektuje pružně na změnu spotřebovávaných zásob, je vhodný pro navazující výrobní postupy. Tím, že je prováděna pravidelná kontrola, by mělo být lépe zaručeno rychlejší odstranění případných nerovnováh. Nevýhody PRS: Je udržován v průměru vyšší stav úrovně zásob, než kdyby jejich množství bylo kalkulováno pomocí EOO (EOQ), a navíc je toto množství odhadnuto.


KONTROLA Je obtížné odhadovat vývoj poptávky po zásobách i dopad zpoždění mezi revizí stavu a dodávkou nového objemu zásob, délku spotřebního cyklu (SC). Systém je zvláště citlivý na náhlé změny firemní poptávky po zásobách, tedy výkyvy v jejich spotřebě. Použití PRS bude tedy přinášet nejvyšší přidanou hodnotu firmám, které produkují velké návazné série výrobků, které vstupují do budoucí produkce, což je typické pro moderní strojírenské velkovýroby (např. v současném středním strojírenství, zejména v automobilovém průmyslu). Při těchto výrobních postupech lze pomocí techniky PRS efektivněji koordinovat, realizovat, kontrolovat i plánovat jednotlivé navazující fáze výroby i celý výrobní a provozní proces.

Paretova metoda ABC – Paretova analýza (ABC – Analysis) Technika ABC se používá obecně při stanovení priorit. Umožňuje popsáním vnitřních souvislostí firemních procesů poznat a pochopit jejich zákonitosti i jejich reálné dopady na konkrétní aktivity firmy a organizace. Rozkrytím i vysvětlením těchto procesů se ABC stává významným pomocníkem zejména v oblasti operativního řízení, kontroly a plánování. Zabývá se především zkoumáním objemů a hodnot (Quantities and Values) jednotlivých analyzovaných položek (Items). Podstatou ABC je fakt, že mnohdy malá množství z celkového objemu mohou

tvořit významnou a rozhodující hodnotu. Vezmeme-li si například metodu ABC z pohledu zásob, je běžné, že 75–80 % jejich hodnoty (Stock Value) je tvořeno relativně malým objem položek tedy druhů skladovaných zásob. Pro managery všech úrovní, kteří patří k hlavním uživatelům Manažerského účetnictví i samotné manažerské účetní a controllery je důležité, aby byly podchyceny a monitorovány ty nejdůležitější skupiny, které tvoří největší hodnotu firmy a podniku, případně celé organizace. Technika a analýza ABC je ve firemním řízení používána v zásobování, skladování, výrobě i odbytu, ale i logistice. V oblasti zásobování a skladování je tato metoda vhodná především k určení důležitých, méně důležitých a okrajových činností spojených se zásobami a skladem a jejich řízení, kontrole a plánování. Na poli dodavatelů zásob (Suppliers) lze pomocí ABC určit, monitorovat i analyzovat hlavní – nejdůležitější dodavatele (viz CRM), kteří se podílejí na většině dodávaného objemu zásob a jejich analýzou určit hlavní přínosy, ale také závazky, které pro firmu z těchto vztahů vyplývají. Pomocí jejich analýzy za použití postupů této metody pak lze zlepšit koordinaci zásobování, snížení relevantních nákladů obdržením slev i efektivnějších způsobu řízení celého procesu souvisejícího se zásobami. Rovněž je možno určit jednotlivým skupinám dodavatelů zásob odlišné podmínky i přístup ve srovnávání s dodavateli B a C, kteří tvoří dohromady v závislosti na konkrétní situaci obvykle 20–30 % zbylého objemu nakupovaných zásob. Situace je ilustrována na následující tabulce dodavatelů.


15

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Tabulka č. 1: Dodavatelé

kat

Podíl na celkovém počtu dodavatelů v (%)

Podíl na celkových nákupech zásob v (%)

XXX

A

4

75

ZZZ

B

21

19

YYY

C

75

6

100

100

Dodavatel zásob

Celkem (%)

Jednotlivé druhy skladovaných zásob jsou zobrazeny v Tabulce č. 2, která zobrazuje klasicky používaný formát pro tuto techniku. Tabulka č. 2: Aplikace ABC u Zásob – skladovaného materiálu

Skupina 1 Kategorie

%

Počet položek ks – jednotek

Specifikace položek

A

11

1.100

B

18

1.800

C

71

7.100

Komponenty pro Výrobek Zx č. v. 78 958

CELKEM

100

10.000

Ve firmách používajících vlastní sklad nebo vlastní mezisklady je běžným postupem skladovat tisíce položek jednotlivých druhů zásob. V dnešních podmínkách, kdy se snaží progresivní firmy tyto činnosti automatizovat a využít v maximální míře počítačové techniky, je vhodné metodu ABC včlenit jak do skladového software, tak do celkového účetního a informačního systému firmy. Dobrý a komplexní návrh firemního informačního systému a jeho podpůrných subsystémů je velmi důležitý, protože v delším horizontu vždy umožní v nižších nákladech používat kontrolní metody, jako je ABC, a tím zlepšit efektivitu, výkonnost i zkvalitnit manažerské informace týkající se zásob, skladového hospodářství, logistiky i operativní kontroly a plánování.

16

%

Pořizovací cena (Kč) (Acquisition Price)

75

750.000

15

150.000

10

100.000

100

1.000.000

POZNÁMKA V praxi se běžně předpokládá, že náklady na logistiku u tradičních firem a podniků (tj. společností pracujících se standardní strukturou a koloběhem zásob) se pohybují okolo 30 % z celkových tradičně pojatých nákladů (TC), viz probíraný tradiční nákladový model (TM), pracující s nákladovými složkami fixních a variabilních nákladů a jejich standardním řízením (tradiční CMa) a postupně probíranou kontrolou v rámci klasického MA.

Doposud byla rozebírána problematika řízení, kontroly a plánování zásob a skladu z tradičního pohledu manažerského účetnictví (MA) a současně společností s klasickým, chcete-li standardním pojímáním zásob a skladu i jejich zapojení do výroby a produkce. V podstatě jsem vycházel


KONTROLA i z hlediska standardně strukturovaného pracovního kapitálu a jeho jednotlivých složek i tzv. koloběhu aktiv. Přestože v současné době existují nové progresivní způsoby zacházení ze zásobami a skladem i jeho kontrolou a řízením, ale i zapojením zásob do výroby, jakými jsou například dále postupně probírané a aplikované progresivní metody materiálem řízeného plánování (Materials Requirement Planning, MRP) a metoda Justin-Time (JIT), je nutné, a to nejenom pro potřeby tradičního MA, tyto zažité a zatím v praxi nejvíce rozšířené postupy bezpečně znát a ovládat. Jsou totiž i nadále pro převážnou část firem a podniků aktuální a v nějaké podobě a účinnosti zde stále fungují. Na druhou stranu nelze pominout fakt, že pro celou řadu tzv. moderních, zatím z lokálního pohledu zejména mezinárodních výrobních a zpracovatelských firem a organizací, a to konkrétně především tzv. PVT společností, mohou být probrané i probírané tzv. klasické přístupy MA v této zásadní oblasti zavádějící a někdy i v plném rozsahu obtížně použitelné. To platí i o efektivním řízení a tedy i kontrole jejich moderně strukturovaných a komplexně, ale i stále více procesně a hodnotově pojatých nákladů (viz dále moderní CMa). To platí, jak uvidíme dále, i pro jiné progresivně řízené společnosti, včetně hegemonních společností orientovaných na poskytování strukturovaných služeb svým segmentovaným zákazníkům (viz dále SFO). Mezi hlavní pokročilé výrobní technologie PVT (AMT) a systémy, kterými se v určitých modifikacích a aplikacích zabývá komplexní a rozvinuté manažerské účetnictví (MA), patří zejména dále popisované a mezinárodně zkratkami standardně terminologicky označované: CAM, CAD, MRP a Just-in-Time (JIT). V dalším publikačním pokračování budou vedle nich definovány, probrány a rozvinuty

odkazované PVT společnosti, které s nimi v moderní a konkurenční praxi běžně pracují, přičemž hlavní a systémové cílení se bude realizovat na související vůdčí a v praxi účinně aplikované progresivní manažerské metody a jejich využití při celkovém ekonomicky efektivním řízení provozního a výrobního cyklu. Jednat se bude konkrétně o dvě koncepce a metody, a to o MRP (Materials Requirement Planning) a JIT (Just-in-Time), a jejich vztah s rozvinutým MA. POUŽITÉ ZKRATKY: VA (Value Analyses) – hodnotové analýzy (HA) tradiční CMa (Traditional Cost Management) – tradiční řízení nákladů implementované v klasickém MA pracující na základě předpokladů a technik i strukturování probraného TM (tradičního nákladového modelu) CMa (Cost Management) – řízení nákladů AMT (Advanced Manufacturing Technologies) – pokročilé a rozvinuté výrobní technologie TQM (Total Quality Management) – celkové řízení kvality/tou MBO (Management by Objectives) – řízení podle cílů CI (Continuous Improvement) – koncepce trvalého (pararmetrického) zlepšování prosazovaná v MA a CM SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) – koncepce a komplexní analýza silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení, je dnes standardně využívaná v projektovém i firemním a organizačním řízení a rozhodovacích a manažerských analýzách KPI (Key Performance Indicators) – hlavní relevantní ukazatele firemní, podnikové a organizační výkonnosti CRM (Customer Relationship Management) řízení vztahů se zákazníky; rozvinuté MA by dnes mělo alespoň poskytnout věrohodná data a informace pro CRM i jeho procesní a hodnotovou orientaci


17

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING DOPLŇKOVÉ ZDROJE A LITERATURA: 1) Petřík, T: Ekonomické a finanční a řízení firmy – Manažerské účetnictví v praxi I a II, Grada Publishing, 2005 a 2009, Cost Management a vlastní analýzy, zdroje a zpracované semináře i projekty autora 2) CIMA and ACCA lectures, study and terminology

3) R. S. Kaplan, R. Cooper: Cost Effects – Using Cost system to drive Profitability and Performance, Harvard Business School, 1998 4) The Economists 2004

■

Ing. Tomáš Petřík v roce 1994 získal titul inženýra na VŠE v Praze na Fakultě národohospodářské. Poté pracoval jako asistent auditora, daňový pradce a posléze jako firemní obchodní kozultant a obchodní ředitel v auditorské firmě. Dále působil postupně na pozici finančního ředitele v Investiční společnosti EXPANDIA, v obchodním zastoupení renomované americké firmy CATERPILLAR S.A., dále jako výkonný ředitel české výrobní a obchodní firmy v oblasti realit a stavebnictví a byl také krátce hlavním ekonomem pobočky německé firmy ThyssenKrupp. Následně pracoval ve společnosti Body International Brokers (člen burzy – PSE) jako ekonomický ředitel. V současné době pracuje jako nezávislý manažerský a business konzultant a publikuje v související oblasti Manažerského účetnictví a moderního Corporate Managementu. Kontakt na autora: [email protected], [email protected]

Tip Vzdělávací cyklus Controller-Institutu Říjen – listopad 2010 Certifikovaný finanční manažer Nové výzvy pro finanční manažery zejména v podobě zvyšujících se nároků na znalost různých forem financování, komplexní přehled o metodách řízení rizik, ale také schopnost správně ocenit projekt či aktuální hodnotu podniku, schopnost efektivně řídit likviditu a umět komunikovat na finančním trhu. Řízení hodnoty podniku, 12. 10. 2010 Cost Cutting, 13. 10. 2010 Cash management a řízení likvidity, 26. 10. 2010 Řízení a oceňování investičních projektů, 10. 11. 2010 Právní minimum pro finanční manažery, 11. 11. 2010 Po úspěšném složení závěrečné zkoušky získává účastník dva uznávané certifikáty: ■ Certifikát Controller-Institutu ■ Certifikát International Education Society Více informací naleznete na www.controlling.cz nebo zavolejte naše zákaznické centrum Tel.: +420/226 211 694.

18


Možnosti přeceňování aktiv v účetnictví Jiří Strouhal V minulém čísle časopisu jsme otevřeli téma přeceňování aktiv a probrali jsme dlouhodobý nehmotný a hmotný majetek. Jak jsme slíbili, v následujícím textu se zaměříme na možnosti přeceňování finančního majetku, zásob a pohledávek.

– realizovatelné akcie a menšinové podíly1 akcie v krátkodobém finančním majetku – akcie k obchodování

Dlouhodobý a krátkodobý finanční majetek Mezi finanční majetek řadíme cenné papíry, peněžní prostředky a ceniny. V rámci této pasáže se zaměříme pouze na oblast cenných papírů, které dále členíme na majetkové, dluhové a odvozené (tzv. derivativní). K datu pořízení oceňujeme veškeré držené cenné papíry pořizovací cenou (eventuelně, byli-li jsme jimi obdarováni, potom reprodukční pořizovací cenou). Majetkové cenné papíry ( jako zástupce dále zvažujme pouze akcie) musíme k rozvahovému dni přecenit v závislosti na portfoliu, do něhož jsou zařazeny. Rozlišujeme přitom následující akciová portfolia: akcie v dlouhodobém finančním majetku – akcie a podíly s rozhodujícím vlivem – akcie a podíly pod podstatným vlivem 1

Obecně platí, že akcie, které jsou součástí dlouhodobého finančního majetku, přeceňujeme kapitálově, a to prostřednictvím tzv. fondu z přecenění (v českých podmínkách „Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků“). Graficky přecenění vypadá následujícím způsobem (viz obr. 1 na straně 20 ). Akcie a podíly s rozhodujícím a podstatným vlivem přeceňujeme v souladu s platnými předpisy v individuální účetní závěrce tzv. metodou ekvivalence. Tehdy se díváme na společnost, jejíž akcie držíme, jako na sebe sama. Držíme-li např. 35 % akcií podniku, potom hodnota těchto akcií odpovídá 35 % hodnoty vlastního kapitálu daného podniku. Realizovatelné akcie a menšinové podíly přeceňujeme na tzv. reálnou hodnotu. Tou se rozumí za ideálních podmínek tržní cena; v případě, že tato není k dispozici,

Menšinovým vlivem rozumíme méně než 20% podíl. Hranice mezi podstatným a rozhodujícím vlivem se pohybuje na úrovni 40 % – dle dikce Obchodního zákoníku platí, že drží-li podnik více než 40 % vliv a druhý největší akcionář disponuje menším vlivem, potom podnik má rozhodující vliv. Kritériem jistoty je hranice 50 %. Z účetního hlediska ovšem obě skupiny přeceňujeme identickým způsobem.


19

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Obr. 1

potom bychom měli využít oceňovací model či znalecký odhad. Akcie k obchodování rovněž přeceňujeme na jejich reálnou hodnotu, avšak

s výsledkovým dopadem. Přecenění má tedy přímý vliv na finanční výnosy či finanční náklady podniku. Graficky přecenění vypadá následovně:

Obr. 2

PŘÍKLAD Před provedením přecenění k rozvahovému dni byla hodnota držených akcií následující: Akcie

20

Vliv

A

30 %; podstatný vliv

B

15 %; realizovatelné akcie

C

3 %; akcie určeny k obchodování

Pořizovací cena 25.000 15.000 5.000


Informace k rozvahovému dni vlastní kapitál: reálná hodnota:

90.000 24.000

vlastní kapitál: reálná hodnota:

110.000 14.000

vlastní kapitál: reálná hodnota:

210.000 6.000

MOŽNOSTI PŘECEŇOVÁNÍ AKTIV V ÚČETNICTVÍ Jaký bude mít přecenění dopad na jednotlivé složky vlastního kapitálu (fond z přecenění, výsledek hospodaření) a jakým způsobem budou zachyceny akcie v rozvaze podniku? a) dopad na vlastní kapitál Majetek

Metoda

Pořizovací cena

Přeceněná hodnota

Podstatný vliv

ekvivalence

25.000

27.000

Menšinový vliv

reálná hodnota-fond

15.000

14.000

reálná hodnota-výsledek

5.000

6.000

Výše přecenění

Fond z přecenění

Výsledek hospodaření

Akcie k obchodování

pokračování tabulky… Majetek Podstatný vliv

+2.000

+2 000

Menšinový vliv

–1.000

–1 000


+1.000

+1 000

b) rozvaha Majetek

Brutto

Korekce

Podstatný vliv

27.000

0

27.000

Menšinový vliv

14.000

02

14.000

6.000

0

6.000


Vybrané dlužné cenné papíry k rozvahovému dni přeceňujeme na reálnou hodnotu. Konkrétně se jedná o realizovatelné dluhopisy a dluhopisy určené k obchodování. Realizovatelné dluhopisy přeceňujeme s dopadem do fondu z přecenění; obchodovatelné dluhopisy pak výsledkově s přímým dopadem na finanční výnosy či finanční náklady. Dále je třeba průběžně upravovat ocenění dlužného cenného papíru o amortizaci prémie či diskontu; jedná-li se o kuponový

2

Netto

dluhopis, pak je součástí jeho ocenění rovněž naběhlý (ale doposud nevyplacený) kupon. Mezi dlužné cenné papíry řadíme rovněž směnky k inkasu. Proto je třeba mít na paměti, že tyto jsou v účetnictví zachyceny ve jmenovité hodnotě až v okamžiku jejich splatnosti. Do té doby s nimi účetně zacházíme jako s bezkuponovými (diskontovanými) dluhopisy, tzn. že jsou oceněny v hodnotě původní pohledávky postupně navyšované o směnečný úrok.

Často se stává, že podniky chybně přecenění na nižší reálnou hodnotu (či hodnotu v ekvivalenci) zachycují ve sloupci korekce. Je třeba si uvědomit, že při tomto postupu netvoříme žádné opravné položky, a tak má přecenění přímý dopad již na samotnou brutto hodnotu daného finančního aktiva.


21

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING PŘÍKLAD Podnik evidoval k 30. 10. 2010 pohledávku za společností MAMLAS ve výši 1.000. Tato společnost zaslala podniku dne 1. 11. 2010 směnku ve jmenovité hodnotě 1.150 splatnou za tři měsíce, tj. 31. 1. 2011. V jaké výši tuto Vaše společnost zachytí v účetnictví k rozvahovému dni? a) rozložení úroku v čase Směnečný úrok činí 150 a je třeba jej rozložit v tříměsíčním období, tzn. že v každém období může podnik přiznat směnečný výnos ve výši 50. b) hodnota směnky v účetnictví Datum

Hodnota směnky

1. 11. 2010

1.000

30. 11. 2010

1.050

31. 12. 2010

1.100

31. 1. 2011

1.150

Poslední skupinou v rámci finančního majetku jsou odvozené cenné papíry, neboli deriváty. Podle českých předpisů překvapivě nejsou součástí krátkodobého či dlouhodobého finančního majetku, ale je o nich evidováno v pohledávkách (a závazcích). K rozvahovému dni je třeba veškeré derivátové kontrakty přecenit na jejich reálnou hodnotu. Za standardních

podmínek je přeceňujeme výsledkově, tzn. do finančních výnosů či finančních nákladů. Nestandardně (tzn. s dopadem do fondu z přecenění) můžeme přecenit deriváty, které slouží jako zajišťovací nástroj pro tzv. zajištění peněžních toků, nebo zajištění čisté cizoměnové investice. Tehdy je však třeba současně splnit náročná kritéria zajišťovacího účetnictví.

PŘÍKLAD Podnik disponuje derivátem, který má v účetnictví zachycený v hodnotě 5.000. Jmenovitá hodnota derivátu činí k rozvahovému dni 60.000; reálná hodnota derivátu činí 4.700. Jaký bude mít přecenění derivátu dopad na složky vlastního kapitálu (výsledek hospodaření, fond z přecenění) a v jaké hodnotě jej zobrazí podnik v rozvaze? a) přecenění Majetek

Účetní hodnota

Reálná hodnota

Přecenění

Derivát

5.000

4.700

–300

pokračování tabulky…

22


MOŽNOSTI PŘECEŇOVÁNÍ AKTIV V ÚČETNICTVÍ Majetek

Účetní hodnota

Fond z přecenění

Výsledek hospodaření

Derivát (standardně3)

–300

–300

Derivát (vybrané zajišťovací vztahy4)

–300

–300

Majetek

Brutto

Korekce

Netto

Derivát

4.700

0

4.700

b) rozvaha (oba případy)

Pohled IFRS V souladu s platným standardem IAS 39 – Finanční nástroje: účtování a oceňování5 rozlišujeme následující portfolia finančních aktiv: FVPL (at Fair Value through Profit and Loss) – HFT (Held for Trading) – ostatní (při aplikaci tzv. „fair value option“ – možnost výsledkového přeceňování finančního aktiva na reálnou hodnotu) HTM (Held To Maturity) L&R (Loans and Receivables) AFS (Available for Sale) Portfolia FVPL a AFS přeceňujeme k rozvahovému dni na reálnou hodnotu, přičemž FVPL s výsledkovým dopadem a AFS s dopadem do fondu z přecenění. Portfolia HTM a L&R oceňujeme v tzv. amortizovaných nákladech (prakticky odpovídá tzv. současné hodnotě), a to na bázi efektivní úrokové sazby. Např. u dluhopisů držených do splatnosti efektivní úrokovou sazbou rozumíme 3

4

5

takovou požadovanou výnosnost, při níž se diskontované budoucí peněžní toky z dluhopisu ( jednotlivé kuponové platby a výplata jmenovité hodnoty v okamžik splatnosti dluhopisu) rovnají emisní ceně dluhopisu. O tom, do jakého z portfolií má účetní jednotka držené finanční aktivum zařadit, se rozhoduje na základě následujícího rozhodovacího diagramu (viz obr. 3 na straně 24 ). Nový standard IFRS 9 předpokládá, že veškerá finanční aktiva budou oceňována v zůstatkových (tzv. amortizovaných) hodnotách nebo na bázi reálné hodnoty. Požadavky na oceňování tak vycházejí z následujícího schématu (viz obr. 4 na straně 25 ). FV OCI… Fair value through Other Comprehensive Income (finanční aktiva přeceňovaná na reálnou hodnotu kapitálově) FVTPL… Fair value through Profit/Loss (finanční aktiva přeceňovaná na reálnou hodnotu výsledkově)

Derivát, u něhož účetní jednotka neaplikuje principy zajišťovacího účetnictví (z účetního hlediska tzv. derivát určený k obchodování). Identickým způsobem je zachyceno přecenění zajišťovacího derivátu pro potřeby tzv. zajištění reálné hodnoty. Derivát, u něhož účetní jednotka aplikuje principy zajišťovacího účetnictví. Konkrétně se jedná o zajišťovací derivát pro potřeby tzv. zajištění peněžních toků, resp. zajištění čisté cizoměnové investice. V budoucnu má být standard IAS 39 plně nahrazen novým standardem IFRS 9 – Finanční nástroje, jehož finální verze by měla být hotova na přelomu tohoto a příštího roku. Plná aplikace IFRS 9 se předpokládá od 1. 1. 2013 (byť je předchozí aplikace podporována).


23

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Obr. 3: Rozhodovací diagram

NE

NE

NE

NE

NE

NE

NE

Zásoby Další kategorií majetku, konkrétně pak oběžných aktiv, jsou zásoby. Tyto členíme na nakupované zásoby a zásoby vlastní výroby.

NE

byly darovány, potom reprodukční pořizovací cenou6. Zásoby vlastní výroby v okamžiku pořízení oceňujeme ve vlastních nákladech. Jejich výše by v souladu s platnými českými účetními předpisy měla být následující:

Nakupované zásoby oceňujeme v okamžiku pořízení pořizovací cenou; pakliže nám 6

24

Ilustrace: podnik dostal dar ve formě 5 kg jablek a 50 kapříků. Reprodukční pořizovací cena tak musí odpovídat tržní hodnotě stejné jakosti jablek a stejné jakosti kaprů. Znalci korupční aféry v českém fotbale však dobře vědí, že tento dar ocení ve jmenovité hodnotě: 5 kilo jablek = 500.000 Kč; 50 kapříků = 50.000 Kč.


MOŽNOSTI PŘECEŇOVÁNÍ AKTIV V ÚČETNICTVÍ Obr. 4: Oceňování finančních aktiv Je celé finanční aktivum kapitálovou investicí?

NE

Je celé finanční aktivum derivátem?

ANO

ANO

NE

ANO

NE

Jsou zaručené peněžní toky z fin. aktiva úhrady od dlužníka a úrok z dlužných částek?

Je kapitálová investice drženak obchodování NE

Je finanční aktivum drženo sice získání zaručených peněžných toků

ANO NE

Klasifikovala účetní jednotka kapitálovou investici neodvolateně jako FV OCI?

Uplatnění učetní jednotka tzv. „fair value option“?

NE

ANO FV OCI

ANO

NE

ANO FV TPL

Zůstatková hodnota

Položka vlastních zásob

Ocenění na úrovni

nedokončená výroba ve výrobě s krátkodobým nepřetržitým cyklem

přímý materiál

výrobky nebo polotovary ve výrobě s krátkodobým nepřetržitým cyklem

přímý materiál + přímé mzdy

zásoby vlastní výroby v hromadné a sériové výrobě

veškeré přímé náklady (tj. přímý materiál, přímé mzdy, ostatní přímé náklady)

zásoby vlastní výroby v malosériové a kusové nebo zakázkové výrobě a ve výrobě s dlouhodobým cyklem

veškeré přímé náklady + výrobní režie (+ výjimečně i správní režie u výrobních cyklů přesahujících 1 rok)

Zásoby nelze k rozvahovému dni přecenit na vyšší reálnou hodnotu. Přecenění na nižší tržní hodnotu vyplývá z aplikace zásady opatrnosti, kdy lze na nižší ocenění

tvořit opravné položky, které však nejsou daňově účinné. Fakticky tak postupujeme dle následujícího schématu:

Obr. 5


25

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING PŘÍKLAD Podnik eviduje následující položky v rámci svých složek zásob: Majetek

Účetní hodnota

Tržní cena

Materiál

500

600

Výrobky

490

450

Zboží

300

200

Naznačte, u kterých položek podnik bude tvořit opravné položky a jak bude vypadat rozvaha společnosti po přecenění. a) tvorba opravných položek Majetek

Účetní hodnota

Tržní cena

Opravná položka

Materiál

500

600

–

Výrobky

490

450

40

Zboží

300

200

100

Majetek

Brutto

Korekce

Netto

Materiál

500

0

500

Výrobky

490

40

450

Zboží

300

100

200

b) rozvaha

Pokračujme v našich úvahách o ocenění zboží. K 31. 12. následujícího účetního období byla jeho tržní cena: (i) 270, (ii) 320. Jak tuto skutečnost bude podnik reflektovat? i – tržní cena 270: Podnik rozpustí opravnou položku ve výši 70, přičemž zobrazení v rozvaze bude vypadat následovně: Majetek Zboží

Brutto

Korekce

Netto

300

30

270

ii – tržní cena 320: Podnik rozpustí opravnou položku v plné výši, přičemž zobrazení v rozvaze bude vypadat následovně: Majetek Zboží

26

Brutto

Korekce

Netto

300

0

300


MOŽNOSTI PŘECEŇOVÁNÍ AKTIV V ÚČETNICTVÍ

Pohled IFRS Totožný s českými pravidly.

Pohledávky Poslední složkou majetku jsou pohledávky. Tyto rozlišujeme krátkodobé a dlouhodobé, přičemž obě skupiny jsou dle dikce českých účetních předpisů součástí oběžných aktiv7. Pohledávky oceňujeme v okamžiku pořízení jmenovitou hodnotou, a to jak krátkodobé, tak i dlouhodobé pohledávky. V případě, že podnik pohledávku odkoupil od jiného subjektu, potom tuto ocení v pořizovací ceně.

S pohledávkami z obchodního styku je spojeno riziko jejich nesplacení. Proto lze v souladu se zásadou opatrnosti tvořit opravné položky8. Tyto mohou být zároveň i daňové účinné, byly-li tvořeny v souladu se Zákonem o rezervách pro zjištění základu daně z příjmů. Tento zákon umožňuje k nepromlčeným pohledávkám po lhůtě splatnosti tvořit daňově účinnou opravnou položku do výše 20 % hodnoty neuhrazené pohledávky, a to za předpokladu, že od lhůty splatnosti uplynula doba delší než 6 měsíců, a dále musí být aktivně vymáhána, pokud přesahuje 200.000 Kč9. Bylo-li ohledně takovéto pohledávky zahájeno rozhodčí řízení, soudní řízení, nebo správní řízení, kterého se účetní jednotka řádně účastní, potom může vytvářet vyšší daňově uznatelné opravné položky:

Pohledávka po lhůtě splatnosti

Opravná položka ve výši

12 měsíců

33 % z hodnoty pohledávky

18 měsíců


24 měsíců


30 měsíců


36 měsíců


Tento zákon uvádí skutečnost, že lze vytvářet stoprocentně daňově účinnou opravnou položku k pohledávkám za dlužníky v insolvenčním řízení, a to za předpokladu, že účetní jednotka tuto pohledávku přihlásila k soudu, a to ve lhůtě stanovené usnesením soudu o prohlášení konkurzu či povolení vyrovnání. Nestihne-li účetní jednotka tuto pohledávku do dané lhůty

přihlásit, potom tato opravná položka daňově uznatelná není.

7

8

9

Pochopitelně výše účetní opravné položky závisí na vůli účetní jednotky, kdy ve vnitropodnikové směrnici účetní jednotka sama stanovuje v jaké výši a za jakými pohledávkami opravné položky vytváří (bez ohledu na jejich daňovou účinnost).

Český formát rozvahy poměrně nešťastně řadí dlouhodobé pohledávky do oběžných aktiv, byť je zřejmé, že jejich splatnost nastane déle než za jedno účetní období. Součástí pohledávek by měly rovněž být položky časového rozlišení, které však české účetní předpisy vnímají jako samostatnou rozvahovou skupinu. U pohledávek nemá smysl uvažovat přecenění na vyšší hodnotu. Bylo by naivní předpokládat, že by odběratel dodavateli zaplatit více, než je uvedeno na účetním dokladu. U pohledávek po lhůtě splatnosti nad 6 měsíců, které zní na částku nižší než 200.000 Kč aktivní vymáhání není nutnou podmínkou daňové účinnosti tvorby opravné položky.


27

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING PŘÍKLAD Podnik vytváří k pohledávkám po lhůtě splatnosti delší než 6 měsíců účetní opravnou položku ve výši 50 % jmenovité hodnoty pohledávky; u pohledávek po lhůtě splatnosti delší než jeden rok účetní opravnou položku ve výši 100 % jmenovité hodnoty pohledávky. Ve svém portfoliu má k 31. 12. 2010 následující pohledávky, k nimž nebyly v minulosti tvořeny opravné položky: Pohledávka

Jmenovitá hodnota

Splatnost

Po splatnosti

300.000

15. 5. 2010

7 měsíců

A B

400.000

20. 8. 2009

16 měsíců

C

500.000

18. 2. 2009

22 měsíců

Všechny pohledávky jsou aktivně vymáhány. Tvorba opravných položek bude následující: Pohledávka A

Výše

Daňově účinná

Daňově neúčinná

Celkem

50 %

60.000

90.000

150.000

B

100 %

132.000

268.000

400.000

C

100 %

250.000

250.000

500.000

Pro rok 2011 máte k dispozici následující informace: dlužníci A a C doposud neuhradili dlužné částky. Na dlužníka B bylo uvaleno insolvenční řízení. Jaký dopad budou mít tyto informace na výši daňově účinných a daňově neúčinných opravných položek? Pohledávka Po splatnosti Výše A

19 měsíců

100 %

Daňově účinná

60.000 rok 2010

90.000

rok 2011

90.000 rok 2011

60.000

celkem 28 měsíců; B

insolvenční

Daňově neúčinná

rok 2010

150.000

celkem

Celkem 300.000

150.000

rok 2010 132.000 rok 2010 268.000 100 %

řízení

rok 2011 268.000 rok 2011 –268.0000 400.000 celkem

400.000

celkem

0

rok 2010 250.000 rok 2010 250.000 C

34 měsíců

100 %

rok 2011 150.000 rok 2011 –150.0000 500.000 celkem

28

400.000


celkem

100.000

MOŽNOSTI PŘECEŇOVÁNÍ AKTIV V ÚČETNICTVÍ

Pohled IFRS

Daňové aspekty tvorby opravných položek standardy IFRS neřeší.

Pohledávky jsou v souladu s IFRS klasifikovány jako finanční nástroje10. Oceňují se v amortizovaných nákladech (principielně odpovídá současné hodnotě), a to jak pohledávky dlouhodobé, tak i krátkodobé. Současnou hodnotu určujeme za pomocí tzv. efektivní úrokové sazby. Samozřejmě u krátkodobých pohledávek se amortizované náklady nebudou výrazně lišit od ocenění ve jmenovité hodnotě.

POUŽITÁ LITERATURA 1) Strouhal, J. (2010, v tisku) Finanční majetek v účetnictví podnikatelů. Praha: Wolters Kluwer ČR, a. s. Vyjde III.Q/2010 2) Strouhal, J. (2009) Účetní závěrka. Praha: Wolters Kluwer ČR, a. s.

■

Ing. Jiří Strouhal, PhDr. v současnosti působí na Vysoké škole ekonomické v Praze na Katedře finančního účetnictví a auditingu, kde se zaměřuje na účetnictví malých a středních podniků a na oblast účetnictví cenných papírů. Je autorem více než desítky článků v renomovaných zahraničních vědeckých časopisech, jakož i odborných publikací v oblasti účetnictví a finančního řízení. V rámci systému certifikace účetní profese v ČR dosáhl stupně účetní expert. Od roku 2007 do ledna 2010 působil jako člen Komitétu pro vzdělávání a certifikaci účetních; v roce 2009 byl místopředsedou Komory certifikovaných účetních. Je rovněž držitelem osvědčení ACCA pro školitele IFRS a členem Evropské účetní asociace (EAA). 10

V souladu s platným standardem IAS 39 – Finanční nástroje: účtování a oceňování se jedná o portfolio finančních aktiv L&R – Loans and Receivables.

Peněžní prostředky a cenné papíry v účetnictví podnikatelů Jiří Strouhal

260 stran cena 295 Kč vazba pevná

KNIŽNÍ TIP

Publikace je zaměřena na zachycení finančního majetku v účetnictví podnikatelů. Je rozdělena do tří částí: první se věnuje oceňování aktiv v obecné rovině, ať již z pohledu českých pravidel, tak podle mezinárodních standardů IFRS; druhá část je zaměřena na účtování peněžních prostředků (hotovost, ceniny, peníze na účtu, krátkodobé vklady), jakož i bankovních úvěrů. Stěžejní třetí část se zaobírá účtováním a oceňováním cenných papírů, zejména pak akcií, dluhopisů, směnek a derivátových kontraktů. Pro úplnost je zde nastíněno nejen účtování investorů, ale i emitujících účetních jednotek, jakož i základní pravidla pro vykazování podle standardů IFRS. Celý text je vysvětlen na celé řadě praktických příkladů, na nichž je zároveň naznačen dopad jednotlivých transakcí na rozvahu společnosti. Součástí publikace je platné znění legislativy pro danou oblast a překladový můstek klíčových účetních pojmů do anglického jazyka. Možnosti objednání naleznete na http://obchod.wkcr.cz


29

Strategické řízení nákladů (II) Kalkulace cílových nákladů – Life Cycle Costing Boris Popesko V minulém čísle časopisu jsme se relativně velmi podrobně seznámili s první skupinou nástrojů strategického řízení nákladů, kam řadíme zejména kalkulaci cílových nákladů (Target Costing). Aplikace této metody umožňuje vstoupit aktivně do procesu ovlivňování nákladů zejména v předvýrobních etapách života produktu. Zjednodušeně řečeno, pomocí kalkulace cílových nákladů můžeme aktivně snižovat náklady budoucího produktu.

Problémy tradičních operativních kalkulací V souvislosti se strategickým řízením nákladů je ale nutné poukázat na jednu, možná daleko významnější charakteristiku kalkulací. Většina tradičně používaných kalkulačních metod přiřazuje produktu nebo službě pouze náklady, které vznikají v aktuálním období, v němž byl výrobek nebo služba vytvořena. Vycházejí tedy z operativní analýzy aktuálních podmínek, za kterých k výrobě výrobku nebo poskytnutí služby dojde. Tyto podmínky se ale mohou v průběhu životního cyklu výrobku, který zpravidla trvá několik let, výrazně měnit, což může sestavení přesné kalkulace nákladů takovéhoto výrobku významně komplikovat. V průběhu života výrobku může docházet ke změnám cen vstupních surovin a materiálu, k nutnosti změnit výrobní postupy a inovovat výrobek,

30

může se měnit prodejní cena výkonu, prodávaný objem a celá řada faktorů, které na výslednou kalkulaci výrobku mají vliv. Výrobek nebo služba navíc negeneruje tržby ve všech etapách svého životního cyklu. Dalším obecným trendem současnosti je také výrazné zkracování životního cyklu výrobku a vzrůstající náročnost předvýrobních etap. Z praktického pohledu to znamená, že dramaticky narůstají náklady na výkon v době, kdy ještě neprodukuje tržby, a zkracuje se doba, ve které výkon tyto tržby generuje a je pomocí nich schopen uhradit náklady nevýrobních etap. Za takovýchto podmínek se ukázalo jako nezbytné vyvinout manažerský ekonomický nástroj, který by umožnil provést analýzu nákladů výrobků ve všech etapách jeho životního cyklu. Firma totiž musí být schopna zajistit úhradu všech nákladů vzniklých v souvislosti s výrobou výrobku tržbami, které jsou generovány jen v určitých fázích jeho života.


STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ NÁKLADŮ

Co je to Kalkulace životního cyklu výrobku?

Tvorba Kalkulace životního cyklu

Nástrojem, umožňujícím strategické řízení nákladů v průběhu celého životního cyklu výrobku nebo služby je kalkulace životního cyklu (Life Cycle Costing). Kalkulace životního cyklu (dále jen KŽC) je schopna obsáhnout veškeré náklady, které jsou s určitým výrobkem v průběhu jeho života spojeny, a zohlednit je při tvorbě kalkulace výkonu. Jde např. o náklady na výzkum a vývoj, design a konstrukci výrobku, testování výrobku, uvedení na trh a také náklady spojené s ukončením produkce výrobku. Kromě toho by samozřejmě KŽC měla respektovat veškeré vlivy, které mohou náklady a výnosy spojené s produkcí výrobku ovlivnit, jako je např. změna ceny, změny měnových kurzů, změna cen vstupů apod. Kalkulace životního cyklu se v praxi uplatňuje zejména ze dvou důvodů: Prvním z nich je již zmíněné zkracování životního cyklu současných výrobků spojené s nárůstem nákladů souvisejících s přípravou nových výkonů a také likvidací nákladků výroby. Druhým důvodem je využití KŽC jako určitého nástroje pro řízení činností a nákladů výzkumu a vývoje. To znamená, že současně vyráběné výrobky jsou zatíženy náklady spojenými s výzkumem, vývojem a konstrukcí budoucích výrobků. Náklady na výzkum a vývoj jsou vlastně určitým druhem investice. Tím, že tyto náklady dokážeme pomocí KŽC přiřadit výrobkům v širších souvislostech jeho výrobního cyklu, jsme schopni daleko přesněji měřit rentabilitu takovéto „investice“ do nového výrobku.

Stejně jako kalkulace cílových nákladů, i kalkulace životního cyklu by měla být tvořena převážně v předvýrobní fázi životního cyklu výrobku. V této fázi je totiž možné učinit opatření, která mohou celkové náklady, výnosy a tím i rentabilitu výrobku ovlivnit, případně může být rozhodnuto o tom, zda vůbec bude výrobek do dalších fází zařazen. Informace o nákladech životního cyklu jsou ale samozřejmě potřebné v průběhu celého životního cyklu. KŽC tak bývá někdy sestavována i v průběhu výrobní fáze nebo po jejím skončení. Průběžné sledování dodržování KŽC v těchto etapách je velmi významné z pohledu sledování celkových efektů, které výrobek přináší. V průběhu životního cyklu výrobku totiž velice často dochází ke změně podmínek, které mohou celkové hodnocení životního cyklu daného výrobku ovlivnit. Přestože nelze velkou část těchto změn v předvýrobních etapách dostatečně přesně předvídat, je KŽC užitečná jako podklad pro budoucí rozhodování. Základem KŽC je rozdělení nákladů spojených s produkcí výrobku do tří základních časových etap, tj. předvýrobní, výrobní a povýrobní fáze. Délka životního cyklu výrobku zpravidla přesahuje jeden rok. KŽC tak musí být schopna evidovat náklady v několika na sebe navazujících účetních obdobích. KŽC je v praxi sestavována v několika na sebe navazujících fázích:

1. Charakteristika životního cyklu Před tím, než začnou být v rámci KŽC analyzovány náklady jednotlivých etap


31

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING životního cyklu výrobku, je nezbytné provést jeho charakteristiku. Ta spočívá jednak ve stanovení jeho délky a jednak ve stanovení objemu prodeje výrobku za celý životní cyklus. Délka životního cyklu je jedním z nejvýznamnějších faktorů, které KŽC ovlivňují. V předvýrobní etapě je často velmi obtížné přesně stanovit dobu, po kterou se bude daný výrobek vyrábět, protože doba životního cyklu je závislá na celé řadě vlivů, jako je komerční úspěšnost daného výrobku nebo rychlost technického pokroku v daném období. Délka životního cyklu by měla být v předvýrobní fázi stanovena na základě předběžné analýzy s tím, že bude ve výrobní fázi korigována na základě skutečného vývoje. Odhad objemu prodeje za celý životní cyklus je klíčovou součástí KŽC, neboť má zásadní vliv na jednotkové náklady výrobku a další prvky kalkulace jako jsou výnosy z prodeje, celkové variabilní náklady, celkové i průměrné fixní náklady. Objem vyrobených výrobků také významně ovlivňuje rentabilitu určitého typu výrobku. Tento objem je v předvýrobní fázi často velmi obtížné odhadnout nebo stanovit, protože je stejně jako délka životního cyklu ovlivňován celou řadou faktorů. Část těchto faktorů, jako je kvalita, dodržování termínů dodávek, případně reklama, může podnik cíleně ovlivnit, ale většina faktorů, jako je chování konkurence, technologický vývoj, vkus a nálady spotřebitelů nebo vývoj makroekonomických ukazatelů, je mimo kontrolu podniku. Stanovení parametrů životního cyklu v této fázi KŽC je možné provést i určitou formou variantního modelování, kdy stanovíme předpokládanou, pesimistickou a optimistickou variantu. Tento přístup má výhodu zejména v možnosti stanovení určitých limitů, jako jsou např. limit ceny,

32

limit objemu prodeje, které zajišťují rentabilitu výrobku v rámci celého životního cyklu.

2. Odhad nákladů jednotlivých etap životního cyklu Poté co byly stanoveny základní parametry životního cyklu, je nutné určit jejich náklady, tedy náklady spojené s předvýrobní, výrobní a povýrobní etapou. Klasické kalkulace se zaměřovaly převážně jen na náklady ve výrobní fázi a investiční náklady předvýrobních etap do nákladů produktu vstupovaly jen ve zjednodušené podobě, např. ve formě odpisů u investic nebo formou režijní přirážky u nákladů výzkumu a vývoje. KŽC klade naopak nejvyšší důraz na náklady předvýrobní a povýrobní etapy, které mohou významným způsobem ovlivnit výsledné jednotkové náklady produktu. Důvodem, proč se KŽC zaměřuje právě na tyto skupiny nákladů, je proporcionální růst jejich výše a vzrůstající význam v současném podnikovém sektoru. Náklady předvýrobní etapy jsou z pohledu KŽC nejvýznamnější skupinou nákladů, na které je nutné zaměřit pozornost. V některých případech jsou označovány také jako projektové náklady, protože jejich vynakládání nemusí být výlučně omezeno na předvýrobní etapy. Jedná se ve své podstatě o fixní režijní náklady sloužící k přípravě a zajištění výroby a odbytu daného typu výrobku. Mezi náklady předvýrobní etapy můžeme zařadit: náklady na výzkum a vývoj, náklady na design a konstrukci výrobku, náklady na zavedení výrobku do výroby, náklady na marketing, investiční náklady související s daným typem výrobku apod.


STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ NÁKLADŮ Další skupinou nákladů, které jsou v této fázi tvorby KŽC analyzovány jsou náklady povýrobní etapy, tj. náklady související s ukončením výroby daného výrobku. Ve výrobách, které vyžadují rozsáhlou projektovou přípravu a vysoké investice, je zřídkakdy možné ukončit výrobu bez dopadů na náklady. Mezi náklady povýrobní etapy můžeme zařadit např.: demontáž výrobní linky a souvisejících zařízení, odprodej nebo likvidace zásob, zajištění reklamací a servisu pro vyrobené výrobky apod. Samozřejmou součástí KŽC jsou samotné náklady výrobní etapy, které se skládají jak z běžných jednicových a režijních nákladů, tak také nákladů, které jsou vynakládány příležitostně v určitých etapách výrobního cyklu. Zde se může jednat např. o náhradu nástrojů a zařízení, opravy apod. KŽC musí být v této fázi schopna pracovat se všemi náklady, které v souvislosti s výrobou daného výrobku vznikají. Problémem stanovení nákladů na životní cyklus je samozřejmě riziko nesprávného odhadu těchto nákladů. KŽC v této fázi úzce navazuje na systém podnikových plánů a rozpočtů, a to zejména na jejich taktické a strategické varianty. V oblasti jednicových nákladů se opírá o normy stanovené technickou přípravou výroby.

3. Analýza faktorů ovlivňujících náklady a výnosy v průběhu životního cyklu Poslední fází KŽC je analýza faktorů, které ovlivňují náklady a výnosy v průběhu životního cyklu výrobku. Protože délka životního cyklu výrobku zpravidla přesahuje dobu jednoho roku, je v rámci kalkulace nutné počítat se všemi faktory, které

mohou výsledný výpočet nákladů, výnosů a rentability v takto dlouhém období ovlivnit. KŽC musí být schopna se všemi těmito faktory pracovat a do kalkulace je zahrnout. V zásadě se může jednat např. o následující faktory: Změna prodejní ceny výrobků – v průběhu životního cyklu výrobku může dojít ke změnám jeho ceny. V pozdějších fázích životního cyklu je někdy nutné, z důvodů udržení objemu prodeje, cenu výrazněji snížit. V některých odvětvích, jako je automobilový průmysl, se výrobci polotovarů přímo zavazují snižovat prodejní cenu např. každý rok o 5 %. Konstrukční změny v průběhu výrobní fáze – KŽC by měla být schopna počítat s konstrukčními změnami, změnami designu a dalšími úpravami výrobku, které mohou být v průběhu výrobní fáze provedeny. Tyto konstrukční změny mohou být v některých případech známy již v předvýrobní etapě, např. plánovaný „facelift“ automobilu v polovině životního cyklu. Očekávané změny cen vstupů – mohou v průběhu životního cyklu výrobku znamenat velmi významný faktor ovlivňující celou kalkulaci životního cyklu výrobku. V rámci KŽC by měly být vývojové trendy vstupních cen podrobeny co nejpřesnější analýze. Změny měnových kurzů – V některých situacích může KŽC počítat i se změnami měnových kurzů. Často je jejich vývoj obtížně předvídatelný, ale za jistých podmínek lze do kalkulace promítnout určité dlouhodobé trendy jejich vývoje. Legislativní podmínky jsou další kategorií faktorů, které mohou mít na výslednou KŽC vliv. Např. legislativní opatření týkající se ekologie výroby, bezpečnosti, práv zákazníků nebo způsobu likvidace odpadů, mohou významným způsobem navýšit náklady v průběhu životního cyklu.


33

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Časová hodnota peněz je dalším faktorem, který má na celkovou rentabilitu výrobku v průběhu jeho životního cyklu vliv. Vzhledem k tomu, že životní cyklus výrobku většinou obsahuje časový interval v řádu několika let a váže značné finanční prostředky, je vhodné analyzovat životní cyklus výrobku i z pohledu jeho příjmů a výdajů.

Hodnocení na základě příjmů a výdajů umožňuje rozšířit propočet o vliv faktoru času a příjmy a výdaje diskontovat. Inflace a další makroekonomické ukazatele jsou dalším faktorem, který může KŽC významně ovlivnit. Inflace se může projevovat jak na výši nákladů, tak i na výši výnosů z prodeje.

PŘÍKLAD Kalkulace životního cyklu výrobku Tab. 1 ukazuje velmi zjednodušenou kalkulaci životního výrobku. Firma připravuje výrobu komponentu, jehož přepokládaná doba výroby bude činit 4 roky a předpokládaný roční objem prodeje 10 tisíc kusů výrobků. V první fázi si firma kalkuluje tzv. projektové náklady, tj. veškeré náklady týkající se celého objemu výroby tohoto typu výrobku. V další fázi jsou standardně kalkulovány výrobkové náklady, tj. jednicové náklady, případně část režijních nákladů, které se zatím nepromítly v rámci projektových nákladů. V poslední fázi jsou doplněny další charakteristiky životního cyklu jako jeho délka, předpokládaný objem výroby. Jsou kalkulovány náklady životního cyklu (LCC), tj. projektové + výrobkové náklady, a na jejich základě poté jednotkové náklady výrobku. Příklad ukazuje velmi zjednodušenou variantu této kalkulace, do které je možné dále zapracovat další, výše uvedené, charakteristiky životního cyklu jako změna cen, obnova nástrojů apod. Tab.: Kalkulace životního cyklu (příklad) Projektové náklady

17.000.000

Konstrukce a vývoj

10.000.000

Strojové vybavení

5.000.000

Ukončení výroby

2.000.000

Náklady výrobku

390

Materiál

300

Mzdy

50

Výrobní režie

40

Počet výrobků za rok Počet let výroby LCC (Life Cycle Costs)

34

10.000 4 32.600.000

Cena výrobku

850

Náklady výrobku

815

Zisk na výrobek

35


STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ NÁKLADŮ

Využití kalkulace životního cyklu Poté co byly analyzovány veškeré faktory ovlivňující náklady a výnosy v průběhu celého životního cyklu výrobku, je možné sestavit KŽC tím způsobem, že náklady všech etap životního cyklu budou vyjádřeny ve vztahu k jednotce výkonu. KŽC za takové situace pomáhá přesnému výpočtu úplných vlastních nákladů výrobků. Pro využití těchto informací samozřejmě platí veškerá omezení související s konceptem absorpčních kalkulací a ÚVN, tj. že jsou tyto informace využitelné pro dlouhodobé strategické rozhodování, ale nikoliv pro krátkodobá operativní rozhodnutí, kde pracujeme spíše s konceptem variabilních nákladů. Poté co došlo k úspěšné realizaci předvýrobní etapy, začíná vlastní výroba. I v této fázi hraje KŽC nezastupitelnou roli ve schopnosti stálé kontroly hospodárnosti za měnících se podmínek. KŽC je svou podstatou úzce svázána s ostatním koncepty strategického nákladového řízení, jako je kalkulace cílových nákladů, která se uplatňuje v předvýrobní etapě životního cyklu, nebo kaizen kalkulace, která slouží ke snižování nákladů v průběhu výrobní etapy.

POUŽITÁ LITERATURA: 1) DRURY, C., Management and Cost Accounting, Fifth Edition, Thomson Learning 2001; ISBN 1-86152-536-2 2) POPESKO, B., Moderní systémy řízení nákladů, Grada publishing 2009, 245 s., ISBN 97880-247-2947-9 3) ŠOLJAKOVÁ, L., Strategicky zaměřené manažerské účetnictví, Management Press 2009, ISBN 978-80-7261-199-7 4) WILEMAN, A., Driving down costs – How to manage and cut costs, Nicolas Barley Publishing London, 2008, ISBN 978-1-85788-512-500

■

Ing. Boris Popesko, Ph.D. V letech 1996–2001 studoval obor ekonomika a management na Fakultě managementu a ekonomky UTB ve Zlíně. V letech 2001–2004 se v rámci doktorského studia na UTB zabýval procesními nákladovými systémy a kalkulacemi. V rámci studia absolvoval několik zahraničních stáží (RISEBA School of Management Riga,/Lotyšsko, Savonia Politechnic/Finsko, Beja School of Management/Portugalsko) a pracovních praxí (SEARS Logistics, Ltd./Dallas – USA). V současnosti pracuje také jako odborný asistent na Ústavu podnikové ekonomiky FAME UTB ve Zlíně a také jako jednatel a konzultant společnosti OPTIMICON. V rámci podnikového poradenství se zabývá oblastí snižování nákladů a optimalizací výkonů. Za sebou má několik úspěšných projektů a spoluprací s podniky jako např. greiner packaging slušovice, s. r. o. Je autorem knihy „Moderní metody řízení nákladů“ a řady článků ve vědeckých a odborných časopisech.


35

Controllerem v nevládní neziskové organizaci Ondřej H. Matyáš „What is the bottom line when there is no ‘bottom line’?“, zní půvabná slovní hříčka Petra F. Druckera, klasika managementu, který se často věnuje i neziskovému sektoru. Tedy: o co má jít (a jak to měřit), když nemá jít o zisk? Je otázka, zda by základní problém měření výkonnosti neziskových organizací bylo možné vystihnout lépe. Jako finanční manažeři víme, že ukazatele založené na zisku mají své podstatné nevýhody, že o výkonnosti organizace vypovídají dost často nepřesně a že je možné jich dosahovat i takovým způsobem, který určitě není v zájmu dlouhodobého rozvoje organizace. Pokud však pracujete v neziskové organizaci, rychle si uvědomíte, že ukazatele zisku sice nejsou dokonalé, ale postavit controlling bez nich – to už je opravdový oříšek.

Pozice zákazníka To, že se v neziskových organizacích musíte obejít bez ukazatele zisku není samozřejmě jen kvůli tomu, že se neziskové organizace jmenují neziskové. Princip neziskovosti je poměrně hluboce zakořeněn v tom, jaký typ služeb a komu neziskové organizace nabízejí. Zatímco pro „normální“ firmu je zákazníkem ten, komu je služba poskytována a kdo za ni samozřejmě také platí, v neziskové sféře je zákazník z tohoto pohledu poněkud rozdvojen. Existuje jeden „zákazník“, který platí (obvykle se mu říká donor, dárce), a druhý, který službu získává (klient, příjemce pomoci). Na oba tyto zákazníky je třeba se zaměřit – bez svých dárců nemůže žádná organizace přežít, na druhou stranu je zřejmé, že finance od nich získává ne proto, aby je měla, ale aby mohla vykonávat činnost, kterou si ti, pro které je určena, nikdy nemohou sami zaplatit.

36

Je tedy zřejmé, že ten, kdo peníze dává, určitě nechce, aby na jeho ušlechtilé motivaci někdo dál vydělával, a proto své prostředky svěřuje neziskovým organizacím, tedy těm, které mají povinnost (a svým renomé za to ručí) veškeré získané prostředky využít k realizaci cílů, které si vytyčily (a ne je například rozdělit na dividendách).

Jak měřit výkonnost? Jistě, nemáme-li k dispozici zisk, na řadu controllingových nástrojů a ukazatelů můžeme zapomenout. Ovšem i tak jich samozřejmě stále mnoho zbývá. Z těch čistě finančních stále zůstává základem kalkulace a s ní spojený benchmarking. Kolik nás v domově pro seniory stojí péče o jednoho klienta na jeden den a je to přibližně srovnatelné s jinými organizacemi? Jakékoli srovnání přitom provádím s vědomím, že výše nákladů jde s kvalitou služby samozřejmě velmi často ruku


CONTROLLEREM V NEVLÁDNÍ NEZISKOVÉ ORGANIZACI v ruce. Finanční údaje je proto nutné sledovat zároveň s ukazateli kvality péče, spokojenosti klientů atp., a jakýkoli benchmark brát více jako inspiraci k zamyšlení a příležitost pro analýzu vlastních procesů a s nimi spojených nákladů než jako diktát nebo vzor. Kalkulace se přitom používají nejen pro vyhodnocování nákladovosti externích výkonů, ale i k analýze vnitřní činnosti organizace. Pokud vás zpracování jednoho účetního dokladu vlastními silami (tedy silami placenými tak, jak je pro neziskové organizace běžné, na polovině, maximálně dvou třetinách obvyklých „tržních“ mezd svých zaměstnanců) vyjde skoro stejně draho, jako kdybyste to zadali externí firmě, je zjevné, že z pohledu efektivity finančněadministrativních procesů máte dost co dohánět.

Vyrovnanost hospodaření a averze k riziku Vedle kalkulací jsou dalším nástrojem racionálního hospodaření organizace plány a rozpočty. Každý controller potvrdí, že zejména pokud se týká rychlých a efektivních reakcí na změnu, s kvalitně sestaveným rozpočtem připraveným na různé varianty to jde lépe než bez něj. I nezisková organizace by měla plánovat alespoň ve dvou variantách: méně pesimistická a více pesimistická. Projektoví manažeři v neziskových organizacích (stejně jako prodejci nebo marketingoví specialisté v podnicích) jsou lidé od přírody optimističtí, zejména pokud se týká výhledu na finanční objem a počátek realizace svých projektů. Nakonec se ovšem začíná později, protože peníze jsme získávali déle, než se zpočátku zdálo, a obvykle

jich ani není tolik, kolik jsme předpokládali. Proto mírný pesimismus je vlastně způsobem, jak sestavit realistickou variantu a vedle ní pak ještě jednu, když se něco zásadně pokazí (obvykle když nečekaně vypadne klíčový projekt, donor, platba od dárce se zpozdí víc než obvykle atp.). Poměrně velká obezřetnost je pro přežití neziskové organizace klíčová. I v podnikání samozřejmě platí, že kdo se bojí, nesmí do lesa. Nicméně v podnikání jste zároveň za své riziko odměněni vyšší marží v daném produktovém nebo zákaznickém segmentu, ziskovostí zakázky atp. Jak je tomu ale v neziskové organizaci, kde z principu vše, co děláte, nemůže být zdrojem zisku? Zde můžete jedině buď s projektem skončit na nule nebo prodělat (tedy utratit více peněz, než se podařilo získat). Asi není třeba dlouze rozebírat, kam taková situace, kdy potenciální ztráta není balancována potenciálním ziskem, vede. Jednoduše, korunu, kterou na projektu ztratíte (třeba jen díky nečekanému výkyvu měnového kurzu, a většina výkyvů je ze své podstaty nečekaných), už nemáte šanci získat zpět. Ztráty pak sanujete z „volných“ peněz, kterých je v každé neziskové organizaci jako šafránu. Obvykle jsou to nepatrné fondy (pro organizace s miliónovým obratem klidně jen fond řádově v tisících korunách), které v organizaci zůstávají jako důsledek nemnoha z finančního úhlu pohledu radostných událostí. Například když se organizaci podařilo získat peníze na dobrovolném vstupném na určitou akci, darem, který byl věnován přímo na provoz organizace, případně ziskem z nějaké drobné zakázky pro město, ministerstvo nebo jiného institucionálního donora. Obezřetnost při plánování je také samozřejmě vyšší, pokud má činnost organizace kontinuální charakter a je v podstatě nemožné ji přerušit. Nejtypičtějším příkladem je


37

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING již zmiňovaný domov seniorů, ale i další sociální služby (péče o drogově závislé, poradenství obětem domácího násilí atp.), kdy musí být spolupráce s klientem dlouhodobá a kdy se navazuje i přerušuje jen velmi obtížně. Trochu jednodušší to v tomto mají organizace, které mají více projektový charakter své činnosti – ty si hlídají své „kapacitní vykrytí“, tedy nakolik chystané projekty pokrývají jejich režijní náklady (což bývají často jen náklady na správu a řízení), a většina nákladů vzniká teprve po schválení projektu donorem. Když pořádáte filmový festival a přijdete o největšího sponzora, budete muset snížit záběr festivalu; když v Afghánistánu nezískáte grant na stavbu sýpek na obilí, prostě je nebudete stavět – v prvním případě je to škoda, v tom druhém to citelně zasáhne životy místních lidí, ale čistě finančně to vaše organizace přežije.

Jako na rentgenu Koupíte-li si prací prášek, nesnažíte se zjistit, kolik z peněz, které vás stál, vydala firma Henkel (nebo samozřejmě jiná libovolná firma, která vyrábí váš oblíbený prášek na praní) na platy, kolik na nákup surovin, kolik na režii svého ústředí atp. V situaci, kdy stejnou sumu darujete například na humanitární pomoc, už vás to najednou velmi zajímá – a je to zájem zcela pochopitelný a legitimní. Controlling každé neziskové organizace musí být nastaven tak, aby takové otázky dokázal zodpovědět. Jinými slovy, aby velmi precizně propojil každou korunu výnosů s náklady, které tyto výnosy hradily. Tato absolutní transparentnost je vyžadována nejenom hlavními donátory, kteří požadují vyúčtování poskytnutých grantů (a každý grant je tak v controllingovém systému vlastně samostatná zakázka nebo projekt, na kterém se evidují veškeré v souvislosti s ním vznikající náklady), ale i veřejností,

38

drobnými dárci, kteří dostávají pravidelné zprávy, co se za jejich peníze z veřejných sbírek a darů realizovalo. Toto je velký rozdíl: ve firmách jsou finanční informace o nákladové náročnosti jednotlivých produktů či zákazníků ty nejcitlivější a nejvíce střežené; neziskové organizace naopak naprosto otevřeně zveřejňují v podobě přesného (často i položkového) čerpání nákladů na jednotlivé své činnosti. Samozřejmostí je jak druhový, tak účelový pohled na náklady – mzdu dělníka v Angole samozřejmě dárce vnímá o hodně jinak, než mzdu manažera projektu výstavby angolských škol. Vzhledem k tomu, že právě důvěryhodnost je klíčovou devizou každé neziskové organizace, zveřejňují proto dále celou řadu dalších informací, i když to žádný předpis nevyžaduje – například průměrné mzdy v organizaci, průměrné mzdy managementu atp. Informační potřeby externích uživatelů se do velké míry překrývají s potřebami managementu, tj. neziskové organizace využívají jeden účetní systém, který je jak zdrojem pro interní reporting, tak i donorům, a podkladem pro statutární závěrku.

Služba jako controllingová komplikace Neziskové organizace v 99 % případů poskytují služby. Navrhujeme-li controlling organizace, která poskytuje služby, narážíme na určitá specifika, a nyní vůbec nezáleží na tom, zda se jedná o firmu nebo právě neziskovku. Nejvýstižněji to popsal Robert Anthony, který říká: (i) služba není skladovatelná a proto nároky na optimální využití kapacity


CONTROLLEREM V NEVLÁDNÍ NEZISKOVÉ ORGANIZACI jsou významně vyšší, neboť nelze produkovat výkon „do zásoby“ a následně z těchto zásob čerpat; (ii) služby jsou v porovnání s výrobou více závislé na lidské činnosti a řídit lidi je obvykle obtížnější než řídit stroje; (iii) kvantita služby je nesnadno měřitelná, respektive klasické rozdělení na kvantitu a kvalitu výkonu se v řízení – porovnáme-li to s výrobní organizací – tolik nevyužívá. Připočteme-li k tomu navíc skutečnost, že klientem většiny NNO není sebevědomý spotřebitel, který si za službu platí (neboť jak jsme již zmiňovali, většinu prostředků poskytuje organizaci donátor, tedy subjekt odlišný od klienta jako příjemce služby), je zřejmé, že interní mechanismy kontroly kvality služby (evaluace, standardy kvality) mají v NNO nezastupitelnou roli – samotný klient (a popravdě často ani donor) nemají možnost nebo schopnost kvalitu služby efektivně posoudit a nárokovat.

Controlling malých rozměrů Měřit velikost neziskových organizací finančním objemem je samozřejmě zavádějící –

řada organizací je fakticky i právně značně decentralizovaná a přestože sdružuje několik desítek tisíc členů (například Junák nebo nejpočetnější česká nezisková organizace – sbory dobrovolných hasičů, která má dohromady dokonce přes 300 tisíc členů), z pohledu finančního řízení netvoří žádné komplikované struktury a finanční údaje nekonsolidují. Ostatně, k čemu by to také komu bylo, kromě onoho „pro zajímavost“. Z finančního úhlu pohledu je tedy drtivá většina nevládních neziskových organizací velmi malých (a v Čechách jich přitom působí několik desítek tisíc). Na druhém konci spektra, tedy na poli finančním objemem výrazných hráčů, dosahují nad 100 mil. Kč ročního obratu pravidelně pouze Člověk v tísni, o.p.s., a Charita Česká republika. Jinými slovy, není mnoho organizací, kde by se vyplatilo centralizovat controlling do samostatné pozice – většinou má pod sebou všechny informace přímo finanční ředitel. I u velkých organizací ovšem v souvislosti s tím, jak se organizace ze všech nákladů zodpovídají svým dárcům, vůbec není snadné controlling personálně zabezpečit. Pravděpodobně také raději věnujete své peníze na nákup nafty do vysoušečů pro obyvatele povodněmi zasažených oblastí než na plat controllera. Z toho důvodu není funkce controllingu centralizována a vykonávají ji všichni finanční manažeři

Co je to nevládní nezisková organizace Organizací, které nebyly založeny za účelem dosahování zisku, existuje samozřejmě mnoho. Od základních škol až po univerzity, od domovů důchodců až po fakultní nemocnice, od dopravních podniků vlastněných městy až po hasiče, armádu nebo policii – a ve výčtu by se dalo pokračovat. V tomto článku se ovšem zaměřujeme na tzv. nevládní (též nestátní) neziskové organizace, tedy takové, které nejsou bezprostředně napojené na finance ze státního rozpočtu – v Čechách jsou to zejména obecně prospěšné společnosti, nadace a nadační fondy, občanská sdružení atp., ať už zaměřené na práci s mladými lidmi (pár příkladů čistě pro představu: Junák, Pionýr), na ekologii (Hnutí Duha, ČSOP), na sociální oblast a humanitární pomoc (Charita, Člověk v tísni).


39

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING v organizaci, každý tak trochu vedle svých stávajících povinností – podobně jako já. Ovšem přes všechny rozdíly je nakonec controlling v neziskové organizaci prostě zejména controllingem, tedy úsilím získat takové informace, s kterými lze firmu

efektivně řídit. A v překážkách, kterým přitom controlleři čelí, si je ziskový a neziskový svět překvapivě podobný. Tento článek vznikl ve spolupráci s Českou asociací pro finanční řízení CAFIN. ■

Ondřej H. Matyáš získal doktorát na Vysoké škole ekonomické v Praze, kde zároveň vyučuje na katedře manažerského účetnictví. Působí jako lektor a konzultant pro oblast controllingu a manažerských informačních systémů se zaměřením na řízení neziskových organizací. Ve společnosti Člověk v tísni působí na pozici finance desk officer pro misi v Afghánistánu.

Tip na školení 1. VOX a. s. TO NEJLEPŠÍ OD NÁS… PRO VÁS…

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ – účetní výkazy a interpretace dat Vzdělávací program s mezinárodní certifikací IES ■ ■ ■ ■

Termín: 29. 9. – 1. 10. 2010 Přednáší: Ing. Ilona Heligrová Kód: 006650 Cena: 7.188 Kč

ZÁKLADY INTERNÍHO AUDITU Vzdělávací program s mezinárodní certifikací IES ■ Termín: 6. – 7. 10. 2010 ■ Přednášejí: Ing. Jana Báčová CIA (ředitelka odboru interního auditu a kontroly, Česká národní banka) Mgr. Pavel Bláha (interní auditor ÚP v Českých Budějovicích) Ing. Rodan Svoboda (lektor, Český institut interních auditorů Praha) ■ Kód: 006580 ■ Cena: 8.388 Kč Více o celé produktové nabídce na 2. pololetí 2010 najdete na www.vox.cz, tel. 226 539 670, 777 741 777.

40


INZERCE


41

INZERCE

42


Co nám říkají finanční trhy v srpnu 2010? Tomáš Buus V mém minulém příspěvku (č. 7–8/2010) sice byla uvedena problematika plánování optimálního kapitálového výdaje, její dokončení však může počkat, alespoň ve světle změn názorů centrálních bank a vlád na udržitelnost nynějšího zotavení z nehorší recese od velké hospodářské krize.

Zdá se, že v posledních týdnech zejména v USA dochází k výraznému zhoršení očekávání vývoje ekonomiky a to pravděpodobně bude mít dopad i v Evropě a u nás. Určitým pozitivním signálem je celkové zlepšení důvěry finančních trhů ve schopnost vlád v zemích PIIGS1 udržet deficity veřejných financí pod kontrolou. Podívejme se tedy na to, co nám signalizují finanční trhy. Koneckonců tržně konformní odhady hlavních parametrů ocenění jsou jedním z hlavních znaků charakterizujících odhad tržní hodnoty. Jeho použitím se lze vyhnout i všudypřítomnému problému principál-agent (zde osoba

1 2

předpovídající budoucnost a uživatel dané predikce), protože na finančním trhu každý hraje o své peníze, zatímco agent hraje zpravidla o peníze principála.2

Co říkají předstihové indikátory Předstihové indikátory jsou zpravidla indikátory syntetizující v sobě explicitně vyjádřená očekávání ekonomických subjektů a očekávaní vtělená (implikovaná) v cenách finančních aktiv. Samozřejmě je vždy otázkou, vůči čemu má být ukazatel předstihový. Vůči vývoji hrubého domácího produktu lze za předstihové ukazatele považovat i ceny akcií na akciovém trhu, neboť tyto jsou formovány na základě očekávání investorů. Co je však předstihovým indikátorem vůči cenám akcií, resp. hodnotám podniků? V případě České republiky OECD uvádí jako složky předstihového indikátoru publikovaného právě OECD tyto komponenty:

Portugal, Italy, Ireland, Greece, Spain Principálem je nazývána osoba, která agentovi svěřila své věci do správy, tedy zprostředkovaně kdokoliv, kdo se musí spoléhat na čestné jednání agenta.


43

TRENDY Komponentní časové řady

Publikuje

Invertovaný vývoj zásob finálních výrobků

Český statistický úřad

Tendence vývoje prodejních cen výrobců Tendence vývoje spotřebitelských cen Index PX-50 (2000=100) Objem maloobchodních tržeb (2000=100) Měnový agregát M2 (Kč) V každé zemi je ovšem seznam předstihových indikátorů jiný – podle toho, jaké předpovídají dobře růst HDP (v Číně jde mj. o výrobu hnojiv a cementu). Předstihové indikátory OECD signalizují to, co již je patrné z jiných předstihových indikátorů, zejména průzkumů mezi nákupními manažery (indexy PMI). U pěti největších asijských ekonomik, které jsou exportně zaměřené, došlo ve statistice za červen (zveřejněné počátkem srpna) již čtvrtý měsíc v řadě k poklesu předstihového indikátoru. Ten ostatně klesá již druhý měsíc v řadě i u kompozitního indikátoru za největší čtyři evropské ekonomiky (Německo, Francii, Itálii, Velkou Británii). Předstihové indikátory asijských ekonomik lze považovat za předstihové i vůči akciovým trhům vyspělých zemí.

44

V posledních dvou ekonomických cyklech se dříve než ostatní převážily k poklesu, resp. růstu – čínské akciové indexy začaly také růst cca o 2 měsíce dříve, než se v březnu 2009 odrazily ode dna akciové indexy ve vyspělých zemích. Nesmíme ovšem při hodnocení současné situace zapomínat na to, že aktuálně druhá největší světová ekonomika a největší asijská ekonomika – Čína – čelí v současnosti jednak zpřísňování fiskálních a monetárních podmínek a za druhé také ochlazování trhu nemovitostí. Toto „ochlazování“ však má podobu pouze pomalejšího růstu cen nemovitostí, než obvykle (lze-li se spolehnout na data z Čínského statistického úřadu), a tak se bublina na čínském nemovitostním trhu zatím spíše nafukuje, i když parametry poskytování hypotečních úvěrů jsou v Číně přísnější než u nás.


CO NÁM ŘÍKAJÍ FINANČNÍ TRHY V SRPNU 2010?

Zdroj dat: OECD. Pozn.: Silná čára značí referenční datovou řadu, slabá pak předstihový indikátor.

Z hlediska České republiky ovšem jsou relevantní především předstihové indikátory publikované Českým statistickým úřadem a renomovanými německými institucemi: IFO a ZEW. Indikátor důvěry v průmyslových podnicích, stejně jako indikátor důvěry podnikatelů, publikovaný Českým statistickým úřadem, roste kontinuálně od října loňského roku, indikátory IFO3 hodnotící podnikatelské klima a očekávání podniků, v posledním měsíci také ostře vzrostly, jen indikátor ZEW4 klesnul v minulém měsíci pod svůj dlouhodobý

3 4

průměr a klesá již čtvrtý měsíc v řadě. Přitom právě indikátor ZEW je při pohledu na historické časové řady vývoje kurzů akciového trhu a předstihového indikátoru nejúspěšnější – signalizuje přicházející růst nebo pokles ještě dříve a intenzivněji, než-li indikátory ostatních institucí. Na druhou stranu nutno brát tento indikátor s rezervou pro jeho značnou rychlost změny ze záporného do kladného a naopak, za jakýchkoliv podmínek, totiž nelze příliš dobře odhadnout, jaká bude rychlost reakce finančních trhů a reálné ekonomiky.

Ifo Institute for Economic Research, Mnichov Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung


45

TRENDY Co však můžeme usuzovat z předstihových indikátorů, jsou-li schopny predikovat vývoj zpravidla pouze několik měsíců dopředu? Především ukazují, kdy by mohlo dojít ke změně vývoje, nikoliv však, jak intenzivní by tato změna mohla být. Ze střednědobých predikcí oficiálních institucí jmenujme Ministerstvo financí ČR, které ve své poslední prognóze predikuje vzrůstající míru růstu reálného HDP (od cca 1,6 % v tomto roce až zhruba ke 3,5 % v roce 2013).

Očekávání finančních trhů Má nyní smysl kupovat akcie? Jak si stojí úrovně akciových indexů a ceny akcií z hlediska oceňování (zejm. máme-li na mysli ocenění tržním porovnáním)? Koncem července bylo průměrné P/E na Burze cenných papírů Praha 10,65, dividendový výnos 6,08 % a P/BV 2,39. ROE společností kotovaných na BCPP tedy bylo v průměru 22 %. To je relativně vysoká úroveň, ospravedlňující P/E nižší, než úroveň udávaná všemožnými publikacemi jako dlouhodobý průměr – P/E 15.5 Z tohoto pohledu jsou akcie na BCPP férově oceněny a nejinak tomu je na amerických akciových trzích. Pokud bychom ovšem byli optimisté, mohli bychom říci, že prostor pro další růst cen akcií zde je. Bohužel z cen akcií nelze dosti dobře odvodit očekávání, neboť je zde příliš mnoho 5

6

46

neznámých – očekávaný růst zisků, očekávaná bezriziková výnosnost i riziková prémie. Výrazně použitelnější jsou pro odhad očekávání finančních trhů údaje o očekávaných úrokových mírách a rizicích spojených s vlastnictvím korporátních či státních dluhopisů. Již koncem roku 2006 investoři očekávali, že v rozmezí let 2008 a 2009 dojde k poklesu úrokových měr, což je v režimu, kdy centrální banky mají za cíl udržení cenové stability a (někdy také) podporu hospodářského růstu, zjevným signálem očekávání hospodářského poklesu (viz obrázek na následující stránce). Tato očekávání6 byla pozorovatelná jak na dolarových, tak i na korunových i eurových implikovaných mezibankovních zápůjčních sazbách (NYBOR, PRIBOR, EURIBOR). Vzhledem k tomu, že v prosinci 2006 ještě nebylo ani vidu ani slechu po finanční krizi a realitní trh v USA byl na vrcholu svého boomu, je opravdu obdivuhodné, jak přesně dokázal trh předpovědět nadcházející krizi. Samozřejmě však musíme brát v potaz, že očekávaný pokles úrokových měr je vyjádřen v ceně finančního instrumentu jako průměrné očekávání tržních subjektů, a je tedy vážen jeho pravděpodobností. Proto nevidíme na následujícím grafu poklesy úrokových měr až téměř k 0 %, jak nakonec nastaly. Pozorný čtenář zřejmě namítne, že po bitvě je každý generálem – data v předchozích grafech však pocházejí z predikce, kterou jsem zpracoval v roce 2006 (okamžik zpracování predikce je vyznačen svislou čarou).

Podrobněji ke vztahu P/E a rentability vlastního kapitálu (ale obecněji jakýchkoliv takto symetrických ukazatelů, takže např. EV/EBIT a rentability investovaného kapitálu) např.: • Fama, E. F. - French, K. R. (2000): Forecasting Profitability and Earnings. Journal of Business, 2000, vol. 73, no. 2. pp. 161-175. • Buus, T. (2008): Expectations on Mean-Reverting Profitability: Case of Valuation Multiples. European Financial and Accounting Journal, 2008, vol. 3, no. 2, pp. 25-49. • Givoly, D. (1985): The Formation of Earnings Expectations. The Accounting Review, 1985, vol. 60, no. 3, pp. 372-386. • Moldovsky, N. (1953): A Theory of Price-Earnings Ratios. Financial Analyst Journal, 1953, vol. 9, no. 5, pp. 65-80. Odhadovaná na základě vlastního proprietárního modelu.



Co nám tedy říkají úrokové míry dnes? Z následujícího obrázku plyne, že nejspíše až do roku 2013 bude FED držet úrokové sazby nízko, pak ale převáží inflační tlaky a FED bude nucen zvyšovat sazby až k 5,5 % v roce 2020. Přitom ovšem stále lze očekávat spíše horší vyhlídky hospodářského růstu (viz Kondratěvovy cykly),

takže lze očekávat na dnešní poměry spíše vyšší inflaci taženou zejména cenami energetických surovin, a to v obdobích rychlého růstu mezibankovních úrokových sazeb, ale riziko další krize (zhoupnutí křivky mezibankovní sazby dolů). Obdobná očekávání lze pozorovat i na EUR (EURIBOR) a CZK (PRIBOR).


47

TRENDY Za pozornost stojí poměrně dlouhé očekávané období nízkých úrokových sazeb – a to i přesto, že ceny surovin jsou již v některých případech na předkrizových úrovních (železo a průmyslové neželezné kovy) a v jiných případech i tak relativně vysoko (ropa, uhlí). Zajímavé je, že okolo roku 2023 a také okolo roku 2017 lze pozorovat zpomalení nárůstu úrokových měr, resp. jejich pokles. Přesto však nesouhlasí zcela to, co predikuje model založený na bezrizikových výnosnostech (EURIBOR, PRIBOR, NYBOR), s tím, co bychom mohli očekávat na základě údajů o kreditních spreadech korporátních dluhopisů.

Kreditní spready Kreditní spready jsou rozdílem mezi výnosem rizikového dluhového cenného papíru a bezrizikového dluhového cenného papíru (tedy obvykle státního dluhopisu nebo pokladniční poukázky). Spready korporátních dluhopisů v USA se v současnosti pohybují blízko historických maxim – spread na dluhopisech hodnocených ratingovými agenturami CCC (S&P), resp. Caa (Moody’s),7 s dobou do splatnosti 1 rok, činí téměř 8 %. To znamená očekávanou pravděpodobnost selhání dlužníka s tímto ratingovým hodnocením téměř 25 % ( jeden ze čtyř dlužníků selže). Kreditní spready na dluhopisech s dobou do splatnosti 4 roky a ratingem výše zmíněným však činí téměř 12 %! To by znamenalo očekávanou pravděpodobnost selhání dlužníka přes 60 %. U delších

7

8

48

splatností spready opět výrazně klesají až k 7,7 % (doba do splatnosti 25 let), i když u doby do splatnosti 17 let (tj. dluhopisy splatné v roce 2027) je zase kreditní spread vysoký, cca 10,25 %, což opět předpovídá velmi vysoké pravděpodobnosti selhání. Dodejme ovšem, že 1) dlouhé horizonty predikce nejsou příliš spolehlivé 2) u dlouhých splatností bylo dluhopisů s ratingem CCC velmi málo (cca 4 pro některé roky, ostatní odhady bylo třeba interpolovat), proto i spolehlivost odhadu po roce 2018 výrazně klesá. V následujícím grafu je na horizontální ose doba do splatnosti, na vertikální ose kreditní spread.8 Jak tato data interpretovat? Obvyklé zpoždění zhoršení bonity podniků po recesi je okolo 2 let, což potvrzuje i současná recese. V roce 2012 tak můžeme čekat druhé dno současné krize, ačkoliv v mezidobí se situace bude zlepšovat. Stejně tak okolo roku 2023 – 2024 (srovnej grafy očekávaných mezibankovních sazeb) se, alespoň podle stávajícího názoru finančního trhu, můžeme připravit na další rozsáhlou hospodářskou krizi ve vyspělých zemích. Tentokrát již však možná nebude čím ji léčit, neboť prostor pro fiskální stimulaci je prakticky vyčerpán a další výrazné zadlužování vlád – tedy zprostředkovaně každého jednotlivého občana – již nemusí být možné. Zvláště obtížná bude situace tam, kde si zvykli na dluh žít i občané, nejen vlády a municipality (tedy především v USA, ale i v zemích západní Evropy).

Dluhopisy s tímto ratingem jsem vybral úmyslně, neboť se jedná o dosti špatný rating a právě u junk bonds jsou výkyvy v očekávaných pravděpodobnostech selhání pozorovatelné nejlépe, i když počet nesvolatelných dluhopisů s ratingem CCC (resp. Caa) ani v USA není vysoký. Pro přehlednost - na 18stupňové ratingové stupnici AAA (nejvyšší hodnocení, prakticky bez rizika) - D (default, selhání, dlužník je v prodlení s úhradou svých závazků) je CCC (resp. Caa) druhým nejnižším hodnocením (obvykle bývá v rámci statistik selhání sdružováno s hodnoceními CC a C). Data jsou z amerického dluhopisového trhu, k polovině srpna 2010, resp. prosinci 2006.



Závěr I přes nepříliš růžové vyhlídky do vzdálenější budoucnosti lze přeci jen v nejbližších 3 letech očekávat v ČR míru růstu reálného HDP vyšší než 1 %. Nárůst vývozů strojírenského zboží9 a automobilů z Německa do Číny by dokonce mohl vést v roce 2011, společně s odkládanou spotřebou a přílivem peněz ze strukturálních fondů EU k přijatelné úrovni růstu HDP i v České republice. Další hospodářský růst ale pravděpodobně bude přibržděn nárůstem cen surovin, nedostatkem poptávky z USA10, která bude mít dopad i ve východoasijských zemích. Protože každé křepčení věštce okolo křišťálové koule (nebo kávové sedliny, dle gusta) má být zakončeno věštbou, nelze se shrnutí vyhnout ani zde, ačkoliv za současné situace je 9

10

extrémně optimistické předpokládat, že jakýkoliv model bude fungovat tak, jako za obvyklých podmínek, a ačkoliv jsem si vědom toho, že na budoucnost má každý svůj (odlišný) názor a uvést jakýkoliv vlastní odhad znamená riziko. Následující tabulka rekapituluje můj odhad vývoje české ekonomiky, založený (mimo jiné) na shora uvedených modelech. Model byl původně vyvinut pro predikci cen energetických surovin, ty však ponechme stranou, neboť v jejich případě již vstupuje do hry řada dalších faktorů, na které v tomto článku není místo. Model je založen na předpokladu setrvalé charakteristiky hospodářské politiky centrálních institucí (např. pokud bychom předpokládali zkrácení zákonného pracovního týdne, musela by se adekvátně snížit nezaměstnanost).

S růstem životní úrovně a stárnutím populace v důsledku politiky jednoho dítěte v Číně bude muset být živá síla ve výrobním sektoru nahrazována stroji. I když obchod mezi USA a EU se podílí na celkovém obchodu EU jen mizivě a podobně je tomu i u ČR – většina je vnitřní obchod s EU.


49

TRENDY Rok

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Míra růstu HDP v b.c. ČR

3,16 %

7,11 %

4,58 %

1,93 %

3,88 %

5,75 %

Deflátor HDP

1,53 %

2,43 %

2,44 %

2,42 %

2,79 %

3,00 %

Míra růstu HDP v s.c.

1,60 %

4,57 %

2,09 %

–0,48 %

1,07 %

2,68 %

Průměrná míra inflace

2,00 %

3,43 %

1,93 %

2,20 %

3,22 %

3,63 %

PRIBOR

1,02 %

1,24 %

1,79 %

2,71 %

3,26 %

3,38 %

Kurz CZK/EUR nominální

26,00

25,33

25,36

26,09

26,40

26,21

20,91

21,10

Kurz CZK/USD nominální

19,64

19,39

19,63

20,39

Míra nezaměstnanosti

8,31 %

8,28 %

8,31 %

9,27 %

Zdá-li se vám budoucnost černá, jste na tom podobně jako já. Na budoucnost načrtnutou v tomto článku si však mnoho lidí vsadilo vlastní peníze. Proto společně doufejme, že finanční trhy v dohledné době změní názor anebo jejich řeč nesprávně překládám. Jak totiž praví jedno investorské rčení, „trh má vždy pravdu“. Tento článek je zpracován jako jeden z výstupů výzkumného projektu Rozvoj

10,38 % 10,91 %

finanční a účetní teorie a její aplikace v praxi z interdisciplinárního hlediska s registračním číslem MŠM 6138439903. Prohlášení o omezené odpovědnosti: Ačkoliv výše uvedené odhady byly zpracovány s odbornou péčí, je jejich použití pro jakýkoliv účel na vlastní riziko čtenáře. Odhady vycházejí z dat aktuálních k 15. 8. 2010 (resp. 31. 12. 2006) a mohou se v budoucnosti změnit v důsledku změn tržních podmínek. ■

Ing. Tomáš Buus, Ph.D. je členem katedry financí a oceňování podniku na Vysoké škole ekonomické v Praze. Ve své výzkumné činnosti se zaměřuje na oceňování, finanční řízení koncernu a transferové ceny. Od roku 2004 je koncesovaným odhadcem pro oceňování podniku, nehmotného majetku a pohledávek. Od prosince 2009 je znalcem v oboru ekonomika, se specializací na oceňování podniků, nehmotného majetku, pohledávek, ručení, cenných papírů, finančních derivátů, stanovení škody a ušlého zisku a stanovení transferových cen. Od června 2008 do března 2010 byl jednatelem společnosti InCoTech CZ, s. r. o. specializující se na databázové informační systémy, outsourcing vývoje informačních systémů a jejich výkonové optimalizace. Je jednatelem a spolumajitelem společnosti Expert Group, s. r. o., zabývající se oceňováním majetku.

Ekonomika prý poroste o 1,6 % Česká národní banka zvýšila odhad toho, jak v letošním roce poroste česká ekonomika. Nově by to mělo být o 1,6 %. Před tím ČNB počítala s růstem pouze 1,4 %. Příští rok by pak měla naše ekonomika vzrůst o 1,8 %. Podle Evropské komise pak česká ekonomika poroste tempem 1,6 letos a 2,4 % příští rok. Loni přitom zaznamenala česká ekonomika propad o 4,1 %. Ekonomika se podle guvernéra ČNB měla již vymanit z recese, ale hlavní oživení přijde až v roce 2011.

AKTUALITA

50


Minulost jako příklad Kalkulace Romana Lešingrová Baťova soustava řízení je akademickými pracovníky, ale zejména podnikateli, často považována za dosud nepřekonaný systém podnikového řízení. Proč? Vedle jiných předností také díky komplexnímu systémovému přístupu k řízení a organizaci práce lidí i činností v celém Baťově koncernu. Tento názor sdílí také řada pamětníků z řad absolventů Baťovy školy práce, kteří za jeden z nejdůležitějších prvků Baťovy soustavy řízení považují kalkulační systém. Předložený článek popisuje kalkulace, postavení kalkulací v Baťově soustavě řízení, částečně také význam kalkulací pro motivaci, hodnocení a odměňování pracovníků, ale i jejich význam pro organizaci a řízení firmy Baťa v 1. polovině 20. století.

Postavení kalkulací v Baťově soustavě řízení Kalkulace byla klíčovým prvkem řízení firmy Baťa v 1. polovině 20. století. Současně tvoří primární informaci pro motivaci pracovníků ke snižování výrobních nákladů a k lepšímu hospodaření samostatných středisek (ve výrobě dílen) i firmy jako celku. Lze tak říci, že kalkulace byly významné nejen pro plánování a řízení výroby i ostatních obchodních činností, ale také pro motivaci a následné hodnocení a v konečném efektu pak také pro odměňování pracovníků. Základní klasifikace kalkulace určuje kalkulaci předběžnou a výslednou. Ve firmě Baťa byl zásadně uplatňován systém předběžné kalkulace. Kalkulace byla podkladem pro plánování každé činnosti. Propracovanost kalkulací vedla k tomu, že byla každá činnost tzv. kontrolována

korunou. Tak byla zaručena jednoduchost, srozumitelnost, měřitelnost, konkrétnost, reálnost, aktuálnost a vyhodnotitelnost získaných údajů, jak je dnes požadováno v normách ISO. Pomocí kalkulací byla řízena veškerá ekonomická činnost. Kalkulace byly základní metodou nákupní, výrobní a obchodní činnosti, čímž je opodstatněno významné postavení kalkulačního oddělení v systému vnitropodnikového řízení firmy Baťa v 1. polovině 20. století. Původně byly kalkulace zpracovávány centrálně, přímo ve Zlíně, tedy i pro tuzemské mimozlínské továrny. Postupně se k nim přidaly i zahraniční továrny.

Povinnosti kalkulačního oddělení Kalkulační oddělení bylo ve firmě Baťa tím nejdůležitějším oddělením. Mezi povinnosti


51

TRENDY kalkulačního oddělení byly řazeny následující činnosti: Kalkulační oddělení stanovovalo kalkulační ceny všech druhů surovin a materiálů. Kalkulační oddělení stanovovalo odváděcí ceny hotových výrobků. Kalkulační oddělení schvalovalo výrobní předpisy, receptury a popisy všech výrobků před zahájením výroby. Kalkulační oddělení prostřednictvím rozpisu operativních kalkulací určovalo limity spotřeb veškerých surovin a materiálů, úkolových mezd a výrobních režií na rozepsaná množství výroby určitého druhu obuvi. Kalkulační oddělení vypracovávalo úkolové sazby výrobních dělníků. Kalkulační oddělení určovalo limit dílenské režie pro vypracování rozpočtů jednotlivých výrobních středisek. Tyto limity, kterým se říkalo „uznáno“, byly rozpočty nákladů, doplněné o zisk výrobního střediska. Kalkulační oddělení se aktivně zúčastňovalo ekonomického hodnocení kolekcí obuvi před jejich schválením.

Povinnosti kalkulantů Všichni pracovníci firmy Baťa byli označováni za spolupracovníky, nikoliv jako zaměstnanci. Tak byli vedeni ke spolupráci a ke „spolupodnikání“. Zejména kalkulanti byli považováni za spolupodnikatele, kteří museli být především dobrými hospodáři a museli dokonale ovládat organizaci celé firmy, a kteří museli znát výrobní procesy tak detailně, aby mohli řešit problémy, které v kalkulaci nastanou. Vysoké nároky na odborné a organizační záležitosti byly podmíněny i perfektní znalostí provozu dílen. Proto bylo požadováno, aby každý pracovník byl

52

před nástupem do kalkulačního oddělení dobře seznámen s výrobou. Jak ukazuje také výše uvedený text, pracovníci kalkulačního oddělení byli na vysoké úrovni a byli podřízení výhradně šéfovi, což byl Tomáš Baťa a po jeho smrti v roce 1932 jeho nevlastní bratr Jan Antonín Baťa. Kalkulanti zpracovávali předběžné kalkulace, stanovovali vnitřní zúčtovací ceny a prováděli kontrolu smluv mezi samostatnými jednotkami. Kalkulační oddělení velmi bedlivě sledovalo vývoj cen a stanovovalo je i nákupnímu oddělení. Tyto ceny pak stimulovaly nákupce k uzavírání co nejvýhodnějšího obchodu, aby nedošlo ke vzniku ztrát. Povinností kalkulantů bylo dále navštěvovat prodejny obuvi a veletrhy, a to v zájmu udržování přehledu o aktuálních možnostech prodeje a znalostí problémů spojených s prodejem obuvi. Péče o další odborný růst kalkulantů byla zajišťována návštěvou odborných škol a odborných a jazykových kurzů. Následující „Desatero kalkulanta“ je uvedeno již ve třetím čísle časopisu „Finanční management & controlling v praxi“ [4, s. 48]. Na tomto místě, soustředíme-li se na kalkulace obecně, si Desatero kalkulanta připomeňme.

Desatero kalkulanta [5, s. 110] 1. Mysli dopředu, abys nebyl překvapen. 2. Zajímej se o nové způsoby práce, výroby bot, stroje, organizaci. 3. Nejvíce času věnuj na hledání snížení výrobních nákladů. 4. Každou úsporu promítni hned v kalkulaci. Úsporou však nesmí utrpět výrobek. 5. Neopomíjej haléřové úspory, haléř v kalkulaci počítej jako 1.000 Kč.


KALKULACE 6. Každou kalkulaci měj doloženou a připravenou pro výrobu. 7. Pamatuj, že nákupce je jako vrba, že čím víc vrbu řežeš, tím víc ona roste. 8. Když všichni mluví o nemožnostech – hledej možnosti. 9. Uvědom si heslo – odpad je zničený majetek. 10. Správnou kalkulací vychováváš zaměstnance ku prospěchu podniku. Úspěšná činnost kalkulačního oddělení byla podmíněna úzkou spoluprací kalkulantů s pracovníky prodeje, s nimiž byla uskutečňována jednání o cenách obuvi (nebo o cenách jiného druhu zboží, v případě jiné výroby, jak je uvedeno dále v tomto odstavci). Na základě těchto jednání se pak rozhodovalo o materiálním provedení obuvi a o jejich pracnosti. Na tomto místě je třeba zdůraznit, že kalkulace nebyly prováděny pouze ve výrobě obuvi, ale také v jiných výrobách i činnostech (výroba hraček, tiskárna, jatka, restaurace, mlékárna).

Vnitropodnikové účetnictví Finanční účetnictví Původně bylo účetnictví komerční (finanční) i účetnictví provozní jedním homogenním celkem, podobně jako v organizaci amerických podniků. Na počátku 20. let 20. století byly po revizi provedené ministerstvem financí provedeny v oblasti účetnictví zásadní změny. Aby byla umožněna průkaznost před úřady, bylo provozní účetnictví od účetnictví finančního odděleno. Finanční účetnictví bylo organizováno tak, aby splňovalo tehdejší předpisy příslušných úřadů. Cílem bylo zachytit během roku styk podniku s vnějším světem a vykazovat běžně stav a pohyb

investic, zásob, finančního majetku a cizího kapitálu a sestavit koncem roku bilanci a zjistit hospodářský výsledek podniku. Během roku se ve finančním účetnictví neúčtoval stav a pohyb zásob, nezjišťovala se ani spotřeba, ani změna stavu zásob v krátkých obdobích, účtovaly se pouze nákupy. Zvláštností techniky finančního účetnictví bylo, že zápisy ve finančním účetnictví, týkající se střediskového účetnictví v provozním účetnictví, byly pořizovány souběžně. Tento způsob byl umožněn použitím účtovacích strojů Elliott-Fischer s plochou deskou. Tím byla zajišťována souhlasnost zápisů finančního účetnictví v provozním účetnictví. Nezbytným předpokladem této praxe bylo, že všechny účetní doklady, týkající se příslušného týdne musely být v tom týdnu vyhotoveny a vyúčtovány. Finanční účetnictví bylo vedeno centrálně za celý podnik. Podle finančního účetnictví byla jednou týdně sestavována zůstatková předvaha, která sloužila jak pro formální kontrolu správnosti provedeného účetnictví, tak pro krátkodobou uzávěrku (rozvahu i výsledovku), sestavovanou podle zůstatků finančního i provozního účetnictví. Jde-li o týdenní vyúčtování, je třeba podotknout, že fungovalo hned po založení firmy Baťa v roce 1894, což bylo na tehdejší dobu ojedinělé.

Provozní účetnictví Provozní (manipulační) účetnictví bylo vytvářeno bez jakýchkoliv vnějších směrnic nebo předpisů, a to přísně účelově jako součást vnitropodnikového řízení. Po formální i technické stránce bylo provozní účetnictví ve velmi těsné vazbě na ostatní obory provozní administrativy, zejména pak na kalkulaci, skladní a mzdové účetnictví, předpoklady (rozpočty), rozpisy výroby


53

TRENDY a podobně, ale i v souladu s finančním účetnictvím. Provozní účetnictví bylo vedeno na samostatných účtech. Sloužilo pro vnitřní evidenci majetku. Výsledkem týdenního zúčtování byl výkaz hospodaření, který byl sestavován za jednotlivá oddělení. Účtování bylo prováděno podle zásad podvojného účetnictví s přísným dodržováním dokladovosti. Ve výkazu provozního účetnictví se sledovaly náklady a výnosy převzaté z finančního účetnictví, které byly doplněny o náklady a výnosy vnitropodnikové.

Týdenní uzávěrky Kalkulační oddělení také zajišťovalo týdenní uzávěrky a výplaty. Týdenní účetní uzávěrky měly značný význam pro operativní systém řízení, pro vlastní organizaci práce a pro vedení podniku. Týdenním obdobím však nebyl kalendářní týden, ale období od čtvrtka do středy (u mimozlínských závodů od středy do úterý). Smyslem takového opatření byla skutečnost, že celé zúčtování včetně všech souhrnů bylo zpracováno v pátek do 12.00 hodin. Tak byly každý pátek známy finanční výsledky za celý koncern, včetně evropských zahraničních továren. Podobně jako samospráva hospodářských dílen je i tento systém týdenního zúčtování velmi blízký požadavkům normy ISO 9001:2000, které jsou kladeny na vedení. Technika týdenního zúčtování byla značně jednoduchá. Vedoucí dílny byl povinen vypracovat sám týdenní výkaz samosprávy své dílny. Pro celou skupinu dílen (správcovnu) byl jeden účetní, který kontroloval zúčtování dílen a sestavoval souhrn výsledků za celou skupinu. Výplata mezd a zúčtování se tedy prováděly týdně na základě odvedených celých plánů. Také podíl na zisku byl vyplácen jednou týdně, ale jen z poloviny; druhá polovina byla

54

pracovníkovi připisována na jeho osobní účet vedený v podniku a úročený na 10 %. Vyúčtování bylo každý týden vyvěšeno k veřejnému posouzení. Pomocí operativně upravovaných kalkulací a navazujícího systému vnitropodnikového účetnictví mělo vedení firmy Baťa každou sobotu na konferenci týdenní přehled o hospodaření všech svých tuzemských závodů i zahraničních společností.

Sobotní konference Sobotní konference byly jediným kolektivním orgánem v koncernu Baťa. Na těchto konferencích byly projednávány následující záležitosti: Byly zde prezentovány výsledky dosažené za uplynulý týden, které byly dále vyhodnocovány a zveřejňovány, vedle toho sloužily jako podklad pro stanovení plánů pro další období. Byly zde přijímány návrhy a postupy pro pružné odstranění vzniklých nedostatků. Pravidelné sobotní konference umožňovaly také včasné zjištěné dopadu jakékoliv přijaté změny v organizaci řízení výroby a včasné zamezení ztrát. Vedle dosažených výsledků byly na sobotních konferencích projednávány také osobní záležitosti. Podobně byly diskutovány i zprávy ze světa obchodu a technické novinky. Pravidelných sobotních konferencí se účastnilo vrcholové vedení koncernu, dále vedoucí jednotlivých oblastí či závodů, a také ředitelé zahraničních továren. Konferenci vždy řídil šéf, který ukládal přímé a osobní úkoly k odstranění případných nedostatků. Příkazy byly evidovány a následně kontrolovány. Z celého systému kalkulace a jejího využívání jako nástroje řízení ekonomiky vyplývá, že kalkulační oddělení představovalo


KALKULACE mimořádně silný a účinný nástroj pro běžné snižování nákladů na podkladě soustavné racionalizace výroby. Výroba byla tímto systémem kalkulace nucena vyrábět za kalkulací stanovené náklady, realizovat všechna drobná racionalizační opatření, zavádět novou techniku i nové technologie a ostatní úsporná opatření. Uvnitř podniku byla vytvářena situace, kdy kalkulační oddělení mělo trvalou povinnost a zájem na snižování jednicových nákladů, podpořeného výraznou hmotnou zainteresovaností kalkulantů.

Minimum z Baťova příkladu – Praktické rady pro finanční management 1. Hledejme ve věcech jednoduchost a jednoduché souvislosti. Vyvarujme se složitých úvah a nelogických postupů. Mysleme na to, že věci jsou vždy jednodušší, než si myslíme. 2. Plánujme a připravujme předběžné kalkulace, a to bez ohledu na činnost naší firmy, neboť ať děláme cokoliv, plánovat a připravovat kalkulace a rozpočty bychom měli vždy a můžeme vždy, chceme-li být ve své činnosti

úspěšní. Postupně tak dosáhneme toho, že předběžná kalkulace bude součástí každého našeho plánu. Budeme lépe hospodařit a naše činnost bude efektivnější. 3. Dejme svým spolupracovníkům možnost realizace a spoluúčasti na přípravě pracovních plánů. Poskytněme jim hmotnou zainteresovanost (procenta z výsledku) na plánované a následně realizované činnosti. Získáme tak schopnější, motivované a zodpovědnější spolupracovníky a současně i základ pro jejich hodnocení a odměňování. 4. Provádějme kontrolu plnění stanoveného plánu a předběžné kalkulace. Zaznamenávejme shody i rozdíly plánu a skutečnosti a udržujme věci v chodu i pod stálou kontrolou. Získáme tak lepší přehled o prováděné činnosti i o hospodaření. 5. V prováděné činnosti, ve zpracování plánů i předběžných kalkulací, buďme vytrvalí, neboť soustavným a pravidelným plánováním ( jehož součástí jsou předběžné kalkulace) společně s kontrolou (zpětnou vazbou) dosáhneme větší disciplíny (vlastní i svých spolupracovníků), efektivnější činnosti, vyšší produktivity, omezení pracovních prostojů.

Ing. Romana Lešingrová, Ph.D. je absolventkou Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně. Přednáší na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně, na Univerzitě Palackého v Olomouci; příležitostně přednáší také na Vysoké škole báňské – technické univerzitě v Ostravě. V roce 2005 napsala, tehdy s rodným jménem Vítková, svou první knihu „Baťova soustava řízení”. Druhé vydání stejnojmenné knihy vyšlo v srpnu roku 2007 a třetí vydání bylo publikováno v srpnu roku 2008. V současnosti připravuje anglický překlad této úspěšné knihy. Od září roku 2007 vyučuje samostatný předmět „Systém řízení Baťa“. V květnu roku 2008 zahájila realizaci řady seminářů pro podniky „To nejlepší z Baťovy soustavy řízení“ a pro podniky realizuje semináře šité na míru.


55

TRENDY

Závěr Na závěr si připomeňme slova Tomáše Bati „Kalkulace, dosud zavřené v nedobytné pokladně šéfově, musely být vloženy do rukou všech zřízenců, ba každého kraječe. Takto ocitla se největší tajemství obchodu na ulici, na dosah ruky zlé konkurence, která každý náš pohyb sledovala a každý náš krok napodobovala.“ [1, s. 58] POUŽITÁ LITERATURA: 1) BAŤA, T. Úvahy a projevy. 3. vyd. Praha: Institut řízení, 1990. 246 s. ISBN 80-7014-024-0.

2) LEŠINGROVÁ, R. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Romana Lešingrová, 2008. 256 s. ISBN 978-80-903808-9-9. 3) NÁDVORNÍK, J. a kol. Baťův systém řízení do roku 1939. Praha: Impuls, 1990. 152 s. 4) LEŠINGROVÁ, R. Minulost jako příklad – Baťovské zásady ve finančním managementu. Měsíčník „Finanční management & controlling v praxi“. Ročník I, číslo 3/2010, březen 2010. Strana 42–49. Praha: Wolters Kluwer, 2010. 64 s. ISSN 1804-2996. 5) STŘÍTESKÝ, M. Tvůrčí odkaz Tomáše Bati současným podnikatelům. 3. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2003. 231 s. ISBN 80-7318-152-5.

■

Tip na školení 1. VOX a. s. PŘESUNY MAJETKU A ČINNOSTÍ V RÁMCI SKUPINY PRO ČLENY STATUTÁRNÍCH ORGÁNŮ, MANAGEMENT EXKLUZIVNÍ SEMINÁŘ ORGANIZOVANÝ VE SPOLUPRÁCI S ČESKÝM INSTITUTEM INTERNÍCH AUDITORŮ

Poskytne praktická řešení, kterými lze realizovat přesuny majetku a přesuny činností v rámci skupiny. Budou názorně demonstrovány výhody a nevýhody jednotlivých transakcí, a to jak z pohledu právního, daňového i účetního. Důraz bude kladen na řešení eliminující právní rizika a umožňující daňovou optimalizaci. ■ Termín: 12. 10. 2010 ■ Přednáší: JUDr. Radovan Bernard (advokát, BERNARD LEGAL) Ing. David Borkovec (ředitel daňového oddělení PricewaterhouseCoopers, člen KDP ČR, člen IFA) Ing. Jana Reimontová, MBA (senior manager TPA Horwath, specialistka na podnikové kombinace a konsolidace) ■ Kód: 006240 ■ Cena: 4.788 Kč Více o celé produktové nabídce na 2. pololetí 2010 najdete na www.vox.cz, tel. 226 539 670, 777 741 777.

56


zeptali jsme se .................... Ing. Františka Kulovaného, jr. MBA, člena představenstva a ředitele společnosti BAEST Machines & Structures, a. s.

1

Ovlivnila současná hospodářská situace pohled na controlling a jeho úlohu resp. význam u vás ve firmě?

2

Co v současné době nedá finančním ředitelům resp. controllerům nejvíce spát?

3

Promítla se náročnost doby také do výběru používaných manažerských a controllingových nástrojů a jak?

1 Controlling a jeho postavení v naší společnosti získává dlouhodobě na významu. Hospodářská situace výrazně akcelerovala jeho širší a detailnější uplatnění v klíčových procesech, které zásadním způsobem ovlivňují ekonomickou a zejména finanční situaci podniku. Realitou se stal požadavek managementu na mnohem detailnější, strukturované,

jednoduché a vizualizované výstupy definující proběhlé, probíhající ale zejména výhledové aktivity společnosti. Controlling se prosazuje nejen v oblasti krátkodobých cílů jako je oblast nákladů/výdajů či výnosů/ /příjmů ale zejména stále více do oblasti strategické, včetně monitorování a vyhodnocování jednotlivých kroků implementace revidované strategie.

2 Controlling je o neustálém hledání lepšího řešení, vytčení kvantifikovatelných cílů a cest k naplnění strategie. Vedle v současné době velmi aktuálních otázek řízení cash-flow, snižování nákladů a optimalizace firemních procesů probíhá neustálé zdokonalování vnitřního reportingového systému firmy. Jedná se zejména o všeobecně uplat-

František Kulovaný vystudoval VŠE v Praze, obor mezinárodní obchod, dále Prague International Business School, také studoval Středomořský Institut pro Produktivitu (MIP). Od roku 1996 pracoval ve společnosti BAEST jako asistent generálního ředitele, v roce 2001 se stal ředitelem controllingu a od roku 2002 zastává také souběžně funkci jednatele a ředitele společnosti BEST, s. r. o. Je členem vědecké rady VŠE, členem výboru České manažerské asociace, dále zastává funkci výkonného ředitele Stratég Klubu. Od roku 2005 je projektovým manažerem firemních projektů v oblasti lidských zdrojů a investičních rozvojových projektů. Firma BAEST získala ocenění exportér roku 2000, 2001, 2003 a 2005, dále Firma kraje 2005. Získal ocenění v soutěži Manažer roku 2005 a Manažer odvětví 2005. BAEST Machines & Structures, a.s. e-mail: [email protected], www.baest.cz


57

ZEPTALI JSME SE ... nitelné zásady pro efektivnější řízení jako např. stručné, jasné a výstižné, graficky zpracované výstupy včetně návrhů opatření ve formátu A4, omezení rutinních činností při sběru dat a jejich čištění směrem k získání většího časového prostoru k analýze, syntéze a hlavně návrhu opatření. V neposlední řadě v případě našeho podniku jsou některé aktuální činnosti controllingu směřovány k přípravě na přechod na nový celopodnikový informační systém, včetně hlubší

integrace se stávajícími oborovými řešeními IS/ICT. 3 Z hlediska metodiky se jedná o zdokonalení již v současné době používaných nástrojů. Z hlediska softwarové podpory je pro detailní analýzu stále nejvhodnějším nástrojem MS Excel včetně kontingenčních tabulek a dalších integrovaných matematicko-statistických nástrojů. Vstupní data jsou generována stávajícím ERP systémem. Jak již bylo zmíněno, bude

v naší společnosti probíhat přechod na nový informační systém, od kterého očekáváme vyšší integraci a podporu klíčových podnikových procesů a současně i efektivnější získávání kvalitních a komplexnějších vstupních dat pro jejich řízení. Vzhledem k tomu, že se podnikatelské prostředí neustále vyvíjí, je i rozvoj podnikového controllingu a uplatnění různých nástrojů a metod ke zvýšení efektivity a efektivnosti stále v pohybu. ■

Výklad smluv o zamezení dvojího zdanění ve světle judikatury Nejvyššího správního soudu a Conseil d’Etat (Francie) Magdaléna Vyškovská

176 stran cena 235 Kč vazba brožovaná

Publikace se zabývá výkladem smluv o zamezení dvojího zdanění. Každý jednotlivý článek smluv o zamezení dvojího zdanění je doplněn výkladem a související judikaturou Nejvyššího správního soudu ČR a jeho francouzské obdoby, Conseil d’Etat. Proto srovnání české a francouzské judikatury přináší cenné poznatky pro českou praxi. Komparatistika speciálně v oblasti smluv o zamezení dvojího zdanění je velmi užitečná, poučná i objevná tím, že přináší nový pohled na výklad ustanovení těchto smluv, jejichž aplikace přesahuje hranice jednoho státu. Může být vodítkem k řešení v situaci, kterou zatím české soudy neřešily, a tím přinést čtenáři cennou argumentační podporu. Publikaci lze objednat v našem internetovém obchodu http://obchod.wkcr.cz/ nebo na adrese Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3, e-mail: [email protected], tel. 246 040 400, fax 246 040 401.

KNIŽNÍ TIP

58

Při osobním nákupu přímo v nakladatelství získáte slevu 15 %.


monitoring ........................... Průměrná mzda vzrostla za deset let o deset tisíc Průměrná mzda vzrostla za posledních deset let z 10.269 korun na 23.488 Kč. Vyplývá to z údajů Českého statistického úřadu a z jeho publikace Časové řady základních ukazatelů statistiky práce. Vývoj byl velmi podobný jak ve státním, tak v soukromém sektoru – v soukromých firmách se mezi roky 2000 až 2009 hrubá mzda zvýšila ze 13.169 korun na 23.277, ve veřejné a státní správě ze 13.457 na 24.432 Kč. Nejvíce rostly platy v bankovnictví a pojišťovnictví, kde se zvýšily o 21.998 korun na průměrných 47.127 Kč měsíčně, nejméně se zvýšila mzda zaměstnanců hotelů a restaurací, u nichž mzda vzrostla o 4.971 korun na 12.481. Zde však velká část jejich příjmu pochází ze spropitného, které není ve statistikách zaznamenané.

Půjčky: Češi se začali chovat zodpovědněji Odklon od půjček, které jdou do spotřeby, a naopak využívání půjček pro dlouhodobé projekty, jako jsou

rekonstrukce a renovace – to je v současnosti hlavní trend v oblasti půjčování financí, který potvrdily úvěrové společnosti v anketě ČTK. Obecně si lidé údajně půjčují méně a o účelu půjčky více přemýšlejí. Pokles zaznamenal také nákup na splátky. Roste však poptávka po hotovostních úvěrech bez určení účelu. Klesá objem půjček na dovolenou a další podobné, neúčelové a krátkodobé projekty.

Solus vytvoří pozitivní registr dlužníků Od ledna byste se mohli nacházet v registru dlužníků, i pokud řádně splácíte. Nebankovní registr dlužníků Solus chce totiž vytvořit i tzv. pozitivní registr, kde budou uvedeni všichni ti, kdo své dluhy platí. Solus tak chce vyjít vstříc svým členům, kteří žádají další nástroje na posouzení bonity zákazníků. Banky i úvěrové firmy se od nového roku v registru dozvědí, jaké úvěry posuzovaný žadatel už má, kolik měsíčně splácí a kolik mu zbývá doplatit. V registru budou i informace o schválených limitech na kreditních kartách a rovněž o schválených nebo odmítnutých žádostech o půjčku.

Letiště Praha s dluhem nižším o půl miliardy Letiště Praha se podařilo srazit dluh o půl miliardy korun. Server Týden.cz uvedl, že celková výše dluhu činila v pololetí 8,4 miliardy korun a z toho 8 miliard představovala půjčka od Evropské investiční banky na výstavbu Terminálu 2. Zbytek půjčky byl použit na provozní financování. Letiště Praha začalo před dvěma lety financovat svůj dluh vydáním dluhopisu a dostalo se do zvláštní situace, kdy měla firma u banky větší hotovost, než kolik činila její úvěrová linka.

Již 700 tisíc domén s koncovkou .cz Sdružení CZ.NIC oznámilo, že počet domén s koncovkou .cz, tedy českých národních domén, dosáhl již počtu 700 tisíc. Každý měsíc se průměrně registruje na 10 tisíc domén. Tento trend trvá zhruba tři roky. V současné době zaplatíte za českou doménu zhruba 300 korun, nejdelší česká doména má ve svém názvu 63 znaků. Nejčastěji jsou držitelé domén muži (87 %) a právnické osoby (52 %).


59

MONITORING / ZE SVĚTA

AKCIE

Během prázdninových měsíců zaznamenaly největší růst latinskoamerické trhy. V nepřerušovaném růstu pokračuje Kolumbie. Index MSCI Colombia vzrostl od začátku roku o 57 % a na desetileté periodě má nejvyšší výkonnost z celého světa s anualizovaným ročním výnosem 30 % p.a. Index MSCI World zakončil prázdniny na stejné úrovni jako v červnu. Investoři jsou nervózní, neboť média straší se znamením Hindenburg, podle kterého má přijít další krach na burze. Fundamentálně je ale situace opačná, mnoho akcií se obchoduje za méně než desetinásobek ročních zisků společnosti (P/E < 10).

MĚNY

60


FINANČNÍ TRHY ČERVENEC–SRPEN 2010 V červenci byla koruna středem zájmu, když zpevnila vůči všem světovým měnám. Celkově za oba prázdninové měsíce zaznamenaly silnější růst pouze madagaskarská měna ariary a chilské peso.Vůči dolaru koruna zpevnila o 6,5 % a k euru si polepšila o 3,3 %. V symetrii s českou korunou se vyvíjí také polský zlotý. Mezi hlavními světovými měnami opět vynikal švýcarský frank, který velcí investoři upřednostňují před eurem i dolarem. Od začátku roku již posílil švýcarský frank vůči euru o 15 %. Ještě větší růst drží japonský jen, který taktéž posílil vůči euru i dolaru. Od začátku roku zpevnil k euru o 24 %.

KOMODITY

Hlavní roli na komoditních trzích hrála o prázdninách pšenice. Celá Evropa hlásí špatnou úrodu a Rusko po čtyřicetistupňových vedrech a rozsáhlých požárech pozastavilo veškeré exporty pšenice. Přitom právě na Rusko se spoléhalo, že vynahradí letošní menší osetou plochu v USA. Špatné zprávy katapultovaly cenu pšenice ze 4,8 na 6,8 dolarů za bušl ke konci srpna, přičemž v jednu chvíli se už pšenice obchodovala i za 8 USD. Zdražování v obchodech nás nemine, a to nejen chleba, ale všech potravin, protože rostou ceny všech obilovin, které jsou dále krmivem pro dobytek, a tak se roztáčí celá spirála. Inflace už klepe na dveře.

Rubriku Finanční trhy pro časopis připravuje Jan Traxler ze společnosti FINEZ Investment Management, s. r. o., [email protected], www.finez.cz


61

MONITORING / ZE SVĚTA

V USA zkrachovalo dalších 8 bank Dalších osm bank zavřely americké regulační úřady. Od začátku letošního roku je to již 118 bank, které zbankrotovaly. Americké úřady očekávají, že bankroty bank budou vrcholit právě toto čtvrtletí, poté by měly utichnout. Mezi bankovními domy, které byly uzavřeny, poutal pozornost významný bankovní ústav ShoreBank z Chicaga, který měl slíbenou podporu velkých bank z Wall Street. Podpory se banka bohužel nedočkala a byla převzata Federálním úřadem pro pojištění vkladů. Banka ShoreBank byla založena v roce 1973 a na konci června měla aktiva za 2,16 miliardy dolarů (asi 42,1 miliardy Kč) a vklady za 1,54 miliardy dolarů (asi 30 miliard Kč).

Ceny obilí mohou zdražit ceny potravin Podle informací listu Financial Times by mohly rostoucí ceny obilí současně zdražit ceny široké škály potravin. Na ceny pšenice v Evropě mělo vliv rekordní sucho v Rusku, takže tyto ceny vzrostly od konce června o polovinu. Jde o nejrychlejší růst cen obilí od roku 1972. Stoupající ceny krmných obilovin by mohly přitom zdražit širokou škálu produktů,

62

včetně piva či drůbežího masa. Rusko snížilo odhad sklizně poté, co mimořádné sucho a požáry zničily úrodu na deseti milionech hektarů půdy.

Únik ropy již stál BP miliardy dolarů Těžební koncern BP již stály záchranné práce a náhrady, které vyplatil v souvislosti s únikem ropy v Mexickém zálivu, 6,1 miliardy dolarů. K 7. srpnu přijala firma 145 tisíc žádostí o proplácení náhrady a z toho 103,9 tisíc žádostí již bylo vyřízeno. Za náhrady zatím BP zaplatila 319 milionu dolarů. Únik ropy v Mexickém zálivu musela firma řešit od dubna letošního roku, kdy zde explodovala ropná plošina Deepwater Horizon, která se posléze potopila. Vrt, na který byla plošina napojena, praskl a začala z něj unikat ropa.

Nezaměstnanost mladých lidí je ve světe rekordní Podle údajů Mezinárodní organizace práce je ve světě asi 620 milionů ekonomicky aktivních lidí ve věku 15 až 24 let a z nich zhruba 81 milionů nemá práci, takže míra nezaměstnanosti činí 13 %. Jedná se o nový rekord a situace je nejhorší od druhé světové války. Nezaměstnanost


se týká i mladých lidí v rozvinutých ekonomikách Západní Evropy a Spojených států. Od roku 2008 do konce roku 2009 se míra nezaměstnanosti ve věkové kategorii 15 až 24 let v rozvinutých průmyslových zemích zvýšila o 4,6 % bodu na 17,7 %. Mezinárodní organizace práce odhaduje, že v roce 2008 až 152 milionů mladých lidí sice pracovalo, ale pořád žilo v extrémní chudobě.

Stahování neúsporných žárovek není bez problémů Český prezident není ve své kritice stahování neúsporných žárovek z evropského trhu zdaleka osamocený. Od středy 1. září se stahují z prodeje žárovky o příkonu 75W a vyšším. Do roku 2012 by pak měly být staženy z evropského trhu veškeré neúsporné žárovky. Hlasy proti diktátu úsporných žárovek zaznívají nyní hlavně z Německa a Rakouska. Zde stoupl prodej neúsporných žárovek po oznámení o jejich stahování o 150 %. Podle průzkumu vídeňského deníku Wiener Zeitung pak více než polovina Rakušanů považuje konec obyčejných žárovek za nesmyslný. Odpůrci úsporných žárovek argumentují jednak tím, že jejich světlo je nepříjemné pro oči, ale také tím, že jejich světlo je neestetické. Krátké zprávy zpracovala: Michaela Kadlecová

Efektivní systém řízení v praxi Eva Holoubková Navazuji na červencové poznámky o vlastnostech systému řízení a tento měsíc vám nabízím příklad efektivního systému řízení v praxi.

Obsah systému Na systém řízení se můžeme dívat ze dvou hledisek: jako na proces (implementace, využívání, upravování, doplňování) nebo stav (obsah – struktura systému). Začněme tím, jaké složky systém musí obsahovat. V první řadě musí mít firma ujasněn smysl svojí existence. To znamená misi (poslání) a vizi (představu o tom, kam se chce dostat). K tomu slouží především marketingová a finanční strategie. Marketingové nástroje nám pomohou zmapo-

vat prostředí, ve kterém se pohybujeme a vyhodnotit všechny subjekty marketingového procesu (trhy, produkty, konkurenci a zákazníky). Celofiremní strategie může obsahovat i další dílčí strategie, především zaměřené na zdroje. PŘÍKLAD Česká rodinná dopravní a speditérská firma Původně muž jezdil s náklaďákem a žena mu dělala účetnictví. Postupně se zapojili i jejich rodiče (matky v ekonomickém útvaru, otcové v technickém a obchodním). Dnes firma zaměstnává 50 lidí, má 14 nákladních aut, administrativní budovu, mezisklad a opravárenskou dílnu. Jezdí především do západní Evropy, vozí hlavně ovoce a zeleninu ze Španělska a různé produkty pro automobilový průmysl. Stojí před klíčovými marketingovými otázkami. Například: Rozvíjet trh v Rusku a na Ukrajině? Postavit sklady? Kde? Koupit další auta? Kolik a jakých? Rozšířit svoje služby i pro jiné klienty (oblast cel, oprav, skladování)?


63

PERSONALISTIKA Dokud je firma malá – do 30 zaměstnanců, většinou reaguje na podobné otázky intuitivně, majitel rozšiřuje podnikání spíš s pomocí banky, která odhaduje rizika „za něj“. Podobné otázky se objevují v podnikání průběžně, čím větší jsou objemy transakcí, tím větší jsou rizika. Silná potřeba disponovat „nějakým“ systémem řízení nastává právě kolem 50 zaměstnanců. Jeli situace na trhu pro firmu příznivá, objevují se možnosti jak rozšíření stávajících činností, tak určitý diverzifikační potenciál. Firma se dostává do „kritického bodu“, kdy bez zásadních systémových změn vznikají a „bobtnají“ problémy jak vnější, tak vnitřní. Rostou nároky na informace a současně chybí systémové řešení jejich sběru, vyhodnocování, ukládání a využití. Pokud je ve firemním systému řízení zabudován prvek pravidelné tvorby a doplňování firemní strategie a majitelé mají nástroje k propočtům rizik, je jejich podnikání postaveno na mnohem solidnějším základě. Základní a podstatnou složkou efektivního systému řízení tedy musí být jasná firemní strategie – především marketingová. Majitel pak zná odpovědi na každou strategickou otázku – nejen CO?, ale je schopen vysvětlit i PROČ PRÁVĚ TOHLE.

1. JASNÁ STRATEGIE

Kdo jsme? V jakém prostředí se pohybujeme? Kam jdeme? Jak se tam dostaneme? Máme na to zdroje?

Druhou základní složkou systému je týmová a individuální výkonnost. Strategii je nutno rozpracovat do výkonnosti všech

64

pracovišť i každého zaměstnance. Rozhodující jsou tedy otázky Co máme udělat a do kdy?, resp. Co udělám a do kdy?

2. VYSOKÁ VÝKONNOST

Jakých výsledků mají dosáhnout týmy a jednotlivci a jak je změříme? Jakých cílů dosáhneme v tomto roce? Jak hodnotit výsledky, ne činnosti?

Rozpracování výkonnosti je hlavní zárukou dosažení toho, co jsme si předsevzali. Stále zdůrazňuji – nezaměřujte se na lidi a jejich vlastnosti a způsobilosti, ale zaměřte se na měření výkonů. Je to důležité, je to motivující, je to spravedlivé a zajistí to naplnění firemní vize, zvláště pokud postupujeme formou metodického koučinku. Pouze koučink totiž umožní, aby návrhy vzešly od samotných zaměstnanců, napomůže týmovému konsensu a tím zajistí, že všechny výstupy jsou vnitřně akceptovány. Každý raději realizuje cíl, který si sám stanoví. I pokud je velmi náročný, tak účastník týmové výkonnostní porady ví, jakými cestami se k němu dobral. Že právě týmem zvolená cesta je nejlepší. Každý firemní útvar musí mít definovány cíle na rok ve formě výkonů a jejich měření. Tyto týmové priority se pak konsensem rozpracují do výkonnosti a měření každého člena týmu. Tím jsou dány priority každého jednotlivce. V důsledku diskuse jsou synergicky propojeny uvnitř týmu i mezi týmy. Tyto priority jsou pak využity k definování konkrétních cílů na dané období – vedoucí tyto cíle dohodne s každým podřízeným včetně váhy a kvůli motivování i včetně kritérií hodnocení.


EFEKTIVNÍ SYSTÉM ŘÍZENÍ V PRAXI Určitě jste se setkali s pojmem SMART cíle (cíl má být „chytrý“, nikoli obtížný = „hard“). Připomínám význam písmen: Specific = konkrétní, Measurable = měřitelný, Attainable = dosažitelný, Relevant = odpovídající potřebám, Time bounded = termínovaný. Proces „rozdělování“ potřebných výkonů mezi týmy a jednotlivce tak musí zaručit splnění strategických cílů, maximální využití potenciálu firmy i každého zaměstnance. Nesmí docházet k nepokrytí (underlaps) nebo naopak překrytí (overlaps) výkonností, to znamená, že se musí udělat „jenom a právě to“, co je nutné. Tento proces „dohodování“ cílů je skutečnou zatěžkávací zkouškou pro firemní management. Současně jsem nikdy

nepoznala nic účinnějšího z hlediska efektivnosti a motivovanosti lidí. Ačkoli dnes většina firem v nějaké podobě s cíli pracuje, obyčejně se setkávám s naprostým nepochopením pojmu cíl. Cíl je na rozdíl od úkolu navržen podřízeným, vychází z firemních/týmových priorit a cílů a je tedy synergickým výsledkem dohody. Na druhé straně úkoly zadává nadřízený. Úkolem ale může být i výsledek navržený podřízeným na základě požadavku nadřízeného, pokud neprošel oním klíčovým konsensovým komunikačním procesem. Pouze takto stanovený cíl je vysoce motivující, úkol vždy zůstává „pouhým“ požadavkem, závazkem, který musí být splněn.

PŘÍKLAD Česká rodinná dopravní a speditérská firma Firemní priorita: nový region: Ukrajina Měření: Tržby/objem v Kč Priority úseků – např. technický: Technický stav vozidel Měření: Počet poruch způsobených špatnou prevencí (chybějící nebo nevhodně zvolené vybavení) Do definování priorit je možné zapojit i výkonné zaměstnance. Například skupina řidičů, kteří budou v daném období jezdit na Ukrajinu bude mít tyto priority/měření: 1. Vzdálenost/počet km 2. Technický stav vozu/styl jízdy – životnost pneumatik 3. Znalost situace/počet oficiálních konfliktů 4. Bezpečnost nákladu/zaviněné ztráty Vedoucí s řidičem pak může uzavřít Dohodu o cílech, která bude podkladem pro poskytování odměn. Příklad rozpracovaného cíle vycházejícího z výkonu č. 3: Při cestách na Ukrajinu nepřekročit částku 1.000 Kč za pokuty/penále na 10.000 ujetých km. Váha cíle je 20 %. Kritéria hodnocení: 0 Kč = vynikající, 1.000 Kč = průměr, 3.000 Kč a více = nevyhovující. Poznámky: Jedná se pouze o zaviněné pokuty (např. překročení rychlosti) a zaviněná penále (např. penále za zpoždění dodávky). Zaviněné sankce nad 3.000 Kč hradí řidič vozidla.


65

PERSONALISTIKA Třetí základní složkou systému jsou efektivní vnitrofiremní procesy. Základní je pochopitelně proces obsluhy vnějšího zákazníka, ale všechny firemní složky musí mít jasno, kdo je jejich zákazníkem (byť vnitřním), a jaké výsledky jsou od nich očekávány. Jedná se tedy spíš o jiný pohled na výkonnost. V klasickém pojetí je totiž výkonnost rozpracována vertikálně a výkony podřízených hodnotí šéf. Mámeli však mluvit o efektivnosti, musí být efektivní každá složka i v horizontálním pojetí.

3. EFEKTIVNÍ PROCESY

Jaké procesy probíhají v naší firmě? Co kdo od koho očekává? Jak jsou tato očekávání naplněna? Jak vypadá efektivní tok služeb, produktů a informací ve firmě?

Doporučuji vůbec se nezabývat popisem současného stavu, považuji to nejen za ztrátu času, ale vidím v tom i velké riziko racionalizování skutečnosti. Prakticky u každého klienta musím překonávat „zdůvodňovací“ nebo „vysvětlovací“ bariéru. Na moji otázku Proč to tak děláte? nikdy nedostávám odpověď podloženou fakty, ale vždy je to odpověď typu „My vám to vysvětlíme“, kdy dotyčný vlastně zdůvodňuje sám sobě, proč nic neměnit. Odbourávání vnitřních neefektivností formou koučinku považuji za největší „dřinu“ metodického koučinku. Pokud bych vystupovala jako „expert“, tak prostě řeknu „Tohle nedělejte, protože...“ a je na klientovi, jestli se mým doporučením bude řídit. Ale jako kouč musím dosáhnout toho, aby klient SÁM přišel na to, že je nutná změna.

PŘÍKLAD Česká rodinná dopravní a speditérská firma Synergické procesy znamenají obsahové i časové propojení vnitřních klientů. Vstup na ukrajinský trh se musí promítnout i do jiných výkonů tekoucích firmou. Řidič jedoucí na Ukrajinu požaduje od technika lepší přípravu aut, instalování dodatečných zpětných zrcátek, od administrativy dřívější přípravu všech povolení včetně vyřízení osobních dokladů, pomocí pro řidiče je i „průzkum“ nových tras předem – například získání informací od lidí, kteří danou oblast znají, obchodníci mají v cílech i vyhledávání tipů na ukrajinské spolupracovníky, apod. Protože se jedná o nový trh s mnoha specifiky, je vhodné zpracovat si např. procesní mapu toku informací v čase, kde budou sepsány všechny informace, které budou kolovat firmou včetně kvality a termínů jejich poskytování. Např.: Jsou popsány hlavní tahy s kvalitními silnicemi. Pokud obchodník získá dodávku někam mimo tyto hlavní tahy, musí informovat technický úsek pro výběr a přípravu vozidla měsíc před realizací zakázky. Obchodník musí předat útvaru dopravy všechny informace o umístění zákazníka, případně situaci v regionu, nejméně 14 dní před realizací zakázky v takové podobě, aby byla srozumitelná řidičům.

66


EFEKTIVNÍ SYSTÉM ŘÍZENÍ V PRAXI Poslední složkou systému – ale pozor – nejméně důležitou!, je osobní rozvoj zaměstnanců. Vzhledem k doslova rakovinnému bujení této oblasti ve všech mně známých firmách zde zdůrazním pouze jedinou poznámku: Firma, pokud není vzdělávací institucí, má za cíl osobní rozvoj zaměstnanců POUZE v souladu s výkonnostními cíli daného období.

4. OSOBNÍ ROZVOJ

Jaké jsou moje přednosti a slabiny s ohledem na požadavky daného období? Co se musím naučit, abych dosáhl letošních cílů?

PŘÍKLAD Česká rodinná dopravní a speditérská firma Součástí Dohody o výkonech je i Plán osobního rozvoje, který vlastně obsahuje znalostní a dovednostní předpoklady splnění cílů. Např. řidič připravující se na cestu na Ukrajinu absolvuje půldenní instruktáž o této zemi včetně výběru z legislativy a pravidel silničního provozu, zvyklostí a dalších doporučení regionu. Součástí školení je i obdržení praktického manuálu s konkrétními radami, co dělat v určitých situacích. Toto školení a manuál se pak na základě zkušeností v terénu každý rok obměňují a doplňují. Důležitý je i termín instruktáže – nemělo by to být déle než 3 měsíce před cestou, optimální jsou cca 3–4 týdny.

Systém řízení v čase 1. rok Jak postupovat při implementaci systému? Určitě by měl začít tým odpovědný za firemní strategii (TOP tým, strategický tým, marketing). Pokud dodržíme pravidla efektivní porady, tak všichni členové týmu se musí zúčastnit a všichni musejí zpracovat předem zadanou přípravu. Pak vypracování základní strategie (konsensem) trvá 2 dny. Ideální je výjezdní 2,5denní zasedání. Pokud firma nemá dostupné žádné dílčí aktuální marketingové podklady, obyčejně tento čas věnuje základním tržně produktovým rozborům a pak ještě 1 až 1,5 dne tabulkám s konkrétními číselnými propočty ukazatelů.

Následují dílčí porady týmů s cílem definovat týmové a individuální výkony, shodnout se na jejich měření, shromáždit problémy k řešení, případně klíčové problémy na poradě vyřešit a promítnout do výkonnostních cílů. Minimálně jedna taková porada by měla být intertýmová – obecně mezi front a back-officem, například mezi obchodem a výrobou. Takové setkání by se mělo uskutečnit mezi všemi týmy, kde dochází k nějakému nesouladu, něco vázne, dochází ke konfliktům (otevřeným i skrytým). Pozor – nejedná se o setkání v běžném slova smyslu, kde si věci „vyříkáme“, ale o systémovou poradu s konkrétními, předem zadanými výstupy, jimiž je dohoda o vzájemně si poskytovaných výsledcích a způsobu jejich měření. Po tomto seriálu porad má KAŽDÝ tým a KAŽDÝ manažer jasně stanovené roční priority. Záleží na dohodě, jak se


67

PERSONALISTIKA tyto priority promítnou do výkonnosti řadových zaměstnanců – naprosté minimum je všechny informovat. Další fází implementace je uzavření Dohod o výkonech, které by měl mít každý manažer. Metody měření odsouhlasené týmovým konsensem se tak stávají podkladem pro cíle. V tom je jeden ze zásadních rozdílů této metody od stanovování cílů, které pravděpodobně používáte u vás – cíle navrhují jednotlivci bez synergických vazeb na ostatní členy týmu a ostatní firemní týmy. Doufám, že vaše cíle alespoň vycházejí z firmou stanovených strategických priorit. Jinak totiž ve stanovování cílů smysl nevidím, jsou pak pouze administrativní zátěží, resp. „manažerskou dovednostní hrou“. Synergický cíl přímo vychází ze strategických závěrů a je vertikálně i horizontálně logicky i časově propojen se všemi ostatními cíli firmy, týmů i jednotlivců. Každý cíl v Dohodách má i svoji váhu, což je velmi důležité pro orientaci manažera na naléhavé a důležité úkoly v běžné práci. Dohody musí obsahovat i kritéria hodnocení, bez nichž by hodnocení bylo nahodilým a subjektivným procesem. Do Dohod se zaznamenává i osobní či kariérový růst, požadavky na aktuální školení v souladu s cíli a případné požadavky na nadřízeného ( jedná se o procesní vazbu – abych mohl splnit svoje úkoly, musí k tomu nadřízený zajistit podmínky). Uzavření Dohody trvá cca 1–2 hodiny na osobu. Paralelně s výkonnostními poradami probíhají cca 2denní procesní porady speciálně sestavených procesních týmů. Účastníci nemusí vyplňovat přípravu předem, ale porada má opět jasně stanovené výstupy/cíle. Prakticky se příliš neliší od případně podobných „řešitelských“ porad, jejichž cílem je předložit návrh řešení nějakého složitějšího problému. Každá tato

68

porada pochopitelně končí rozdělením úkolů na 3měsíční následující období. I výstupy z těchto procesních porad se následně musí promítnout do výkonnostních cílů. Proces „dohodování“ výkonnosti je tak v prvním roce poměrně časově náročný. Je to proto, že metoda je naprosto odlišná od toho, na co jsou lidé zvyklí. Například při moderovaných setkáních bývá cílem „vyříkat si“, což znamená, že výstupem bývají požadavky na druhé. V této metodice je tomu právě naopak – výstupem je nabídka výsledků pro druhé. Účastníci tedy nabízejí a nikoli žádají. Ze zkušenosti vím, že toto odstranění „remcání“ v Čechách stále ještě hodně zažitého, je pro metodického kouče dalším oříškem. Následují pochopitelně kontrolní porady se zpětnou vazbou – nejlépe v 3měsíčních intervalech, kde se jednak ověřuje plnění úkolů ze závěru porad, jednak ověřuje a dolaďuje plnění cílů. Cyklus uzavírá hodnocení – to znamená cca 2–3hodinová týmová porada + cca 1/2 hodinový rozhovor vedoucího s každým podřízeným.

2. rok Tak, jak se prohlubuje znalost metodiky, zkracují se i časy potřebné na konsensus na poradách, je efektivnější shánění, zpracovávání a třídění informací, zabíhá se systém průběžného řešení problémů. Druhým rokem se však především výrazně zlepšuje přesnost číselného definování ukazatelů, zvláště těch, které si sami formulujeme a musí se dopočítávat mimo běžný účetní systém.

3. rok Časové nároky postupně klesají, takže třetím (a dalším) rokem systémové porady vypadají takto:


EFEKTIVNÍ SYSTÉM ŘÍZENÍ V PRAXI Strategicko-výkonnostní porada – každý tým 1 den (výstupem je zapracování změn situace do strategie. Definování prioritních výkonů týmu s měřením, tvorba a doladění týmové koncepce – 1 den na tým. Uzavření Dohod o výkonech – 1/2–1 hodina na osobu, stejně tak i na průběžné kontrolní porady. Obyčejně už nejsou nutné intertýmové porady nebo pouze k vyřešení nově vzniklých

problémů vyplývajících ze změn ve strategii. Nakonec musím ještě zmínit rozvržení akcí v průběhu roku. Optimální je začít na podzim – například Strategie v říjnu, Výkonnost a procesy v listopadu, Dohody v prosinci, od ledna se rozebíhá plnění nového strategického plánu. Březen je obyčejně měsícem uzavření loňského roku a hodnocení, po něm lze pak na první kontrolní poradě případně doladit cíle na základě skutečných výsledků. Každá firma však může mít svůj vlastní cyklus.

PŘÍKLAD Česká rodinná dopravní a speditérská firma Tvorbě strategie jsou věnovány 3 dny – 2 dny výjezdní porada zaměřená především na rozbor trhů a konkurence a plán rozšíření činností na východ. 3. den se koná porada vedení firmy, kde se zpracuje konkrétní strategický plán (nová vozidla, lidé + stavba skladu na Ukrajině). Následují výkonnostní porady: TOP tým a doprava po 2 dnech, ostatní úseky (technický, personální, ekonomický a administrativní) po 1 dnu. Jednodenní porada je věnována schůzce s vybranými zástupci řidičů. Následuje 1denní uzavírání Dohod s vedoucími jednotlivých úseků, řidičům jsou předány ve formě podkladů pro odměňování s názvem Zásady pro odměňování pro rok 2008.

Proč si pozvat metodického kouče Důvody jsou dva. Za prvé: metodický kouč dobře zná metody, techniky a postupy. Jeho cílem není, aby vás je naučil (to je „pouze“ vedlejší efekt koučovy práce pro vás). Metodický kouč musí znát širokou škálu metod a technik a být schopen se okamžitě rozhodnout podle situace a vybrat tu nejvhodnější pro vaše potřeby. Pro klienta není důležité, jak se metoda jmenuje, ale aby se ji naučil využívat pro řešení svého problému. Protože je to kouč METODICKÝ, je především metodikem, takže vás nezdržuje vysvětlováním teoretických záležitostí. Vy mu sdělíte svůj cíl.

On vám zašle písemnou přípravu na každou poradu, abyste si mohli připravit fakta a argumenty a v průběhu celé plavby k cíli vám pomáhá, povzbuzuje, koriguje metodiku i udržuje směr. Každá metoda či manažerská technika dostane ve vašich rukách specifický charakter. Není důležité, zda je vaše metoda přesně taková, jak je popsaná v teorii, ale zda je EFEKTIVNÍ (= dosahujete maximálního výsledku s minimálními náklady). Kouč je v celém procesu zlepšování pouze katalyzátorem, který ve vás spustí takovou „chemickou reakci“, že plně využijete svého potenciálu k dosažení cílů. Druhým důvodem a možná ještě důležitějším, je riziko „provozní slepoty“. Čím déle děláte svoji práci, tím méně vidíte


69

PERSONALISTIKA její neefektivní složky. V celé firmě se pak tyto drobné neefektivnosti mohou naskládat do obrovských rozměrů. Pouze EXTERNÍ kouč vám může pomoci otevřít oči. I když budete důkladně proškolenými odborníky v oblasti tvorby strategií, měření výkonnosti i zefektivňování procesů, lidský mozek prostě racionalizuje a staví naše konání do pozitivního světla. Když nějakou práci děláme rádi či dobře, jsme si jisti, že je také užitečná – a náš mozek nám dodává spoustu racionálních argumentů, že tomu tak skutečně je. V této souvislosti bývá metodický kouč také poslem špatných zpráv – svými dotazy přiměje klienta k tomu, že pochopí rozdíl mezi zažitou představou a žádoucí skutečností. A určitě tušíte, že člověk, který nás dovede k poznání, jak moc jsme se mýlili, není příliš oblíbený. Pokud to bude

náš kolega, těžko uvěříme v jeho objektivitu a je zde riziko vzniku dlouhodobého latentního konfliktu. A na pracovištích, kde občas vedeme i „boj o přežití“ je objektivita kolegy a tedy schopnost jeho nadhledu nad prioritami sporná. Závěr: optimálním řešením při implementaci systému je pomoc externího metodického kouče. Je časově omezená, takže nevzniká riziko vzniku dalšího „metodického“ útvaru na personálním, kde vám do budoucna bude někdo „vymýšlet práci“. Ostatně – jeden z důvodů, proč se personální útvary tomuto způsobu řízení vyhýbají je ten, že jsou po implementaci systému skutečně v roli „pouhého“ servisu. Například v oblasti vzdělávání pouze zajišťují požadavky, které jsou definovány v Dohodách o výkonech. Takže nevytvářejí žádné vzdělávací strategie.

PŘÍKLAD Česká rodinná dopravní a speditérská firma V 1. roce implementace systému se metodický kouč věnuje této firmě celkem 16 dní + + občasné krátké konzultace po telefonu či mailem. 2. rok je kouč přítomen na 2denní strategické poradě věnované dalšímu trhu: Rusku, koučuje 1denní procesní poradu s cílem zefektivnění informačních toků při realizaci zakázky a po mailové kontrole výstupů z výkonnostních porad pomáhá řediteli uzavírat nové Dohody o výkonech (rok 2009 celkem 4 dny + konzultace). V roce 2010 je kouč přizván opět ke strategické poradě zvláště proto, že samotná příprava je velmi náročná (2 dny + případné konzultace).

Shrnutí Podle mého názoru optimální systém řízení obsahuje 2 základní složky: strategickou a výkonnostní. Jeho součástí je i složka procesní, která však musí být pojata též výkonnostně, to znamená, že se měří toky výsledků, nikoli činností. Aby byl systém ucelený, je doplněn i péčí o osobní rozvoj

70

zaměstnanců, ale pouze v souladu s konkrétními ročními cíli. Plán vzdělávání tak vychází přímo z Dohod o výkonech, kde jsou stanoveny termínované požadavky na konkrétní znalosti a dovednosti. Každý vzdělávač přece ví, že lidská paměť uchová nepoužívané poznatky maximálně 3 měsíce, takže ideální školení je poskytnuto cca 3–10 dní před využitím poznatků.


EFEKTIVNÍ SYSTÉM ŘÍZENÍ V PRAXI Systém musí být efektivní, každá akce související s tvorbou systémových záležitostí musí mít konkrétní, předem stanovené, a tedy žádoucí výstupy. Aby byl systém motivující, musí být tyto výstupy dohodnuty konsensem, tyto výstupy tedy pocházejí pouze z hlav účastníků porad, účastníci tak dobře vědí, proč se dohodli právě na ukazatelích v podkladech. Ztotožnění je základní motivační složkou dosahování výsledků. Tento způsob práce odpovídá podmínkám jakéhokoliv odvětví i jakékoliv velikosti firmy, je i vnitřně homogenní (všechny jeho složky jsou vzájemně propojeny). Vychází z amerického pojetí (dělej vše pouze jednou, žádné překrytí či nepokrytí výkonnosti není možné), nikoli japonského (nevadí, když něco uděláme dvakrát, hlavně, když je to uděláno dobře). Nedovedu si představit implementaci systému bez pomoci metodického kouče. Ten dává prostor účastníkům, každý návrh je nějakým způsobem do systému zapracován. Současně hlídá metodiku, aniž by s ní obtěžoval účastníky, a vytahuje

jednotlivé nástroje podle potřeby klienta jako kouzelník králíky z klobouku. Firma se systémem řízení má jasnou vizi rozpracovanou do výkonnostních cílů každého útvaru i zaměstnance. To vše vzniká konsensovou dohodou za účasti všech manažerů případně i výkonných zaměstnanců. Všechny cíle jsou vertikálně i horizontálně synergicky propojeny, nic se nedělá dvakrát a přitom se udělá právě to, co je třeba. V takové firmě panuje pocit spravedlnosti, užitečnosti, smysluplnosti a důvěry v management, ale i pocit seberealizace a radosti z dobře vykonané práce. Každý zaměstnanec zná svůj podíl na kolektivním výsledku, tento podíl si sám navrhl a ví, že bude odměněn v souladu s tím, jak tento výkon odvede. Důležité je, že se tento „podíl“ může každý rok měnit podle potřeby firmy i člověka. ■

Ing. Eva Holoubková působí jako metodický kouč v oblasti implementace systémů řízení, poradce a lektor soft-skills. [email protected]

Personální audit – proces, kterého se obávají většinou obě strany. Zaměstnanci více, protože často je výsledkem snížení počtu pracovních míst. Zaměstnavatelé méně, přesto, neví přesně koho a zejména kterou pozici je možné oželet. Nejvhodnější cestou pro realizaci personálního auditu je najít si vhodného externího poradce, který objektivně zmapuje podnikové procesy (pomocí snímků pracovního dne a podrobných popisů pracovního místa). Závěry pak vyústí v návrhy na vyladění organizační struktury, správné využití potenciálu zaměstnanců a nastavení jejich motivace. Jak probíhá zmíněný snímek pracovního dne, jak se sbírají potřebná data, na co je důležité se zaměřit při rozhovorech se zaměstnanci i manažery, kdy je vhodné rozhovory doplnit ještě o tzv. momentková řešení a mnoho dalšího o tom, jak má probíhat kvalitní personální audit se můžete dozvědět na stejnojmenném semináři, který pořádá Controller-Institut dne 15. 10. 2010. Více informací naleznete na www.controlling.cz. Olga Cechlová, jednatelka Controller-Institut

GLOSA


71

když se řekne ................................ Hindenburg Znamení lodi Hindenburg je jeden z ukazatelů technické analýzy (metoda zkoumající vývoj cen a objem obchodů na burze a z grafů odhadující budoucí směr), který věští příchod velkého pádu cen. Slepý matematik Jim Miekka tento indikátor vymyslel a pojmenoval podle shořelé německé vzducholodi. LZ-129 Hindenburg byla německá vzducholoď, která byla zničena požárem 6. 5. 1937 při přistávání na letišti Lakehurst v New Jersey (USA). Z 97 osob na palubě při této katastrofě zahynulo 13 pasažérů a 22 členů posádky, navíc zemřel jeden člen pozemního personálu. Aby se Znamení objevilo, musí být splněno 5 kritérií: počet, procento a poměr počtu akcií na ročních minimech a maximech, rostoucí 10týdenní pohyblivý průměr indexu a v daný den klesající ukazatel přílivu/odlivu peněz z akcií. V pozadí jeho konstrukce je myšlenka rozevírajících se nůžek. Trh táhne vzhůru vysoký počet akcií na ročním maximu, ale zvýšený počet jiných emisí zároveň dosahuje ročních minim. K tomu, aby se znamení považovalo za potvrzené, musí se objevit minimálně ještě jednou během 36 dní. Od roku 1987 předcházelo Znamení všem burzovním pádům v New Yorku, tedy poklesům o 15 % a více, a to v době do 40 dnů od jeho druhého výskytu. V průměru v jednom z přibližně 7 případů však byl tento signál falešný. 12. srpna se Znamení objevilo poprvé od vrcholu paniky na burzách v březnu 2009. Pokud se zjeví ještě aspoň jednou do 17. září, dojde k dalšímu krachu. Anebo také ne. Zdroj: wikipedie a idnes.cz

9/2010

Ročník I Měsíčník Šéfredaktorka: Petra Kubíčková, tel.: 246 040 438, e-mail: [email protected] Odpovědná redaktorka: Andrea Fašková, tel.: 246 040 432, e-mail: [email protected] Předplatné: informace tel.: 246 040 400, objednávky: [email protected] Inzerce: Iva Suchnová, tel.: 246 040 439 Vydává: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Odborný garant časopisu: Česká asociace pro finanční řízení www.cafin.cz Tiskne: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5. Sazba: Monika Svobodová Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 19410. ISSN 1804-2996. Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři. Roční předplatné činí 2.000 Kč bez DPH (2.200 Kč včetně DPH, poštovného a balného). Předplatné je automaticky prodlužováno. V případě, že předplatitel nehodlá odebírat následující ročník, sdělí tuto skutečnost písemnou formou vydavateli, a to nejpozději 14 dnů před začátkem nového předplatitelského období. Předáno do tisku dne 13. 9. 2010. © Wolters Kluwer ČR, a. s., 2010

72


Vážené čtenářky, vážení čtenáři, v zářijovém čísle časopisu se můžete poprvé

Recommend Documents