Turnaround Stichting The Turnaround Finance Group

Turnaround Mogelijkheden voor ondernemen bij financiële moeilijkheden

f

Stichting The Turnaround Finance Group www.turnaroundfinance.nl

Woord vooraf

‘...It may not be as hopeless as putting a wedding cake through a car wash...’ Richard A. Brealey & Stewart C. Myers

Aan het begin van de 21e eeuw staan ondernemers en managers voor belangrijke en spannende uitdagingen. Opkomende landen en nieuwe ontwikkelingen op het gebied van ict veranderen bestaande structuren en markten. Traditionele bedrijfstakken verdwijnen of ondergaan ingrijpende wijzigingen en bedrijven ontwikkelen activiteiten op nieuwe gebieden: een supermarkt verkoopt computers en een kringloopwinkel organiseert een marktplaats via het Internet. De ontwikkelingen bieden vele kansen maar ook bedreigingen. Worden de bakens op tijd verzet en is de onderneming klaar voor de strategische verandering? Soms kan het ook gewoon tegenzitten, de Wet van Murphy slaat ook wel eens toe. Problemen zijn er om opgelost te worden, een cliché maar waar. Met adequaat ingrijpen kan een negatieve ontwikkeling veelal ten goede worden gekeerd. Helaas zien we nog te vaak dat symptomen en niet de oorzaken aangepakt worden, er onvoldoende of te laat ingegrepen wordt of fatale fouten worden gemaakt bij de implementatie van een verbeterplan. Gezien deze complexiteit hebben diverse professionals zich gespecialiseerd in het vakgebied van de turnaround: het redden van de waarde van een bedrijf in financiële moeilijkheden. De Stichting The Turnaround Finance Group richt zich op het verder ontwikkelen van dit vakgebied. Een groot aantal gerenommeerde organisaties van verschillende pluimage - investeerders, bankiers, consultants, interim managers, juristen, academici - zijn bij de The Turnaround Finance Group aangesloten.

2

Turnaround - Mogelijkheden voor ondernemen bij financiële moeilijkheden

Dit boekje is tot stand gekomen in samenwerking met de Universiteit Leiden en is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek en ervaringen uit de Nederlandse praktijk. Het geeft goed inzicht in de mogelijkheden tot herstructurering - hoe lastig soms ook - voor bedrijven in financiële moeilijkheden. Voor ondernemers en directeuren van gezonde bedrijven is het ook leerzame lectuur: het draagt ertoe bij scherp te blijven. Ingrijpen in een vroeg stadium geeft immers een grotere kans op succes. Ik wens u veel leesplezier!

Geert Jan Leest, Voorzitter Stichting The Turnaround Finance Group

Woord vooraf

3

Inhoudsopgave

1 Waardecreatie door Turnaround management

7

2 Winnen of verliezen bij financiële moeilijkheden? 3 De sleutels tot succes

27

4 Stichting The Turnaround Finance Group 5 Contact 6 Nawoord

33 35

7 Gebruikte bronnen

37

29

17

6


Hoofdstuk 1 Waardecreatie door Turnaround management Jan Adriaanse *

‘...Durante causa durat effectus...’

Financiële moeilijkheden bij een onderneming worden zelden veroorzaakt door één probleem of ontwikkeling, maar zijn vrijwel altijd het gevolg van een combinatie van oorzaken. Vaak kan worden geconstateerd dat feitelijk onvoldoende is gereageerd op zowel negatieve als positieve ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie, dat een heldere visie en strategie ontbreekt, de kosten uit de hand zijn gelopen en dat er onvoldoende aandacht is geweest voor het daadwerkelijk sturen op met name financiële management informatie. Het oplossen van problemen behelst het wegnemen van de oorzaken: dat is turnaround management! In deze paragraaf wordt dan ook dieper ingegaan op dit fenomeen. Turnaround is door mij onderzocht als een reorganisatietraject dat zich afspeelt buiten wettelijke kaders als surseance van betaling of doorstart na faillissement, en als doel heeft het herstellen van de gezondheid van een onderneming. Hiertoe heb ik, op geheel vertrouwelijke basis, een groot aantal praktijk casus bestudeerd van bijzonder beheer afdelingen van banken en gespecialiseerde consultants. De relevantie van turnaround management is groot in de praktijk. De principes erachter kunnen namelijk ook worden toegepast op ondernemingen die zich weliswaar niet in een acute crisissituatie bevinden maar die - wanneer niet wordt ingegrepen - vroeg of laat daar in zullen belanden. Sterker, misschien zijn de principes en achterliggende gedachten van turnaround management juist wel bij uitstek geschikt voor gezonde ondernemingen. Het periodiek screenen van een onderneming op mogelijk negatieve ontwikkelingen en waar nodig strategische, financiële en operationele wijzigingen doorvoeren, is de meest eenvoudige edoch meest effectieve methode om een faillissement te

Waardecreatie door Turnaround management

7

voorkomen. Waarde behouden door telkens kleine stappen te nemen leidt tot resultaten die zelfs de meest omvangrijke reddingsoperatie niet kan evenaren. In een turnaroundsituatie zal een plan van reorganisatie worden gemaakt om het gestelde doel te bereiken. Dit zal meestal bestaan uit twee - vaak door elkaar heen lopende - processen: het herstructureren van bedrijfsactiviteiten en financieel herstructureren. Gedachte hierbij is dat het onmogelijk en onwenselijk is alleen een financiële herstructurering door te voeren zonder daarbij de bedrijfsactiviteiten (die geleid hebben tot de verslechterde financiële situatie bij de onderneming) te herstructureren. Zolang de oorzaak voortduurt, zullen immers ook de gevolgen voortduren. De aard van de problematiek, evenals het tijdstip van ingrijpen in de organisatie zal hierbij bepalend zijn voor de te nemen maatregelen. Onderstaand zal eerst worden ingegaan op de herstructurering van bedrijfsactiviteiten. Daarna zal het fenomeen van financiële herstructurering worden behandeld.

Herstructurering van bedrijfsactiviteiten Bij het herstructureren van de bedrijfsactiviteiten gaat het voornamelijk om de vraag welke concrete plannen er worden gemaakt om te komen tot een gezonde bedrijfsvoering, en vervolgens op welke wijze hier uitvoering aan wordt gegeven. Idealiter is het proces hierbij tevens gericht op het herstellen van vertrouwen in de onderneming en haar management bij verschillende belanghebbenden. Herstructurering van bedrijfsactiviteiten kan dan ook als volgt worden omschreven: het allesomvattende plan waarin ernaar wordt gestreefd de bedrijfsvoering van een onderneming in (dreigende) financiële moeilijkheden door middel van strategische en operationele veranderingen weer gezond te maken. Een herstructureringsproces zal in hoofdlijnen bestaan uit de volgende fasen: • Fase 1 - Stabiliseren • Fase 2 - Analyseren • Fase 3 - Herpositioneren • Fase 4 - Versterken Op de volgende pagina’s zijn de fasen beschreven. In de praktijk zullen de verschillende fasen en te nemen acties natuurlijk regelmatig door elkaar lopen. Het onderstaande dient dan ook in dit licht te worden gelezen.

8


Stabiliseren In fase 1 dient de focus te liggen op het identificeren van de acute problemen waarbij onmiddellijk actie moet worden ondernomen om de situatie te stabiliseren. De nadruk ligt in deze fase op het verhogen van de cash flow. Het gaat hierbij om acties gericht op het vergroten van de ingaande kasstromen en het verlagen van uitgaande kasstromen. Op deze wijze kan ruimte ontstaan om te voldoen aan acute financiële verplichtingen. In overzicht 1 staan verschillende mogelijkheden weergegeven. Overzicht 1: Acties ten behoeve van het verhogen van de kaspositie op korte termijn Actie • Bezuinigen

• • • •

Omschrijving Beperken van lopende uitgaven zowel in de kostensfeer als met betrekking tot investeringen Optimaliseren van de voorraadpositie Verkopen van overtollige voorraad en het verlagen van de voorraad (waarmee zowel fysieke als financiële ruimte wordt gecreëerd) Optimaliseren van de omlooptijd van Versneld innen van vorderingen en het de (handels)debiteuren terugdringen van betalingstermijnen Asset stripping Verkopen van overtollige activa Optimaliseren van spontaneous financing Oprekken (voorzover nog mogelijk) van de betalings- en aflossingstermijnen bij bestaande financiers van de onderneming

Het toepassen van een adequate methodiek voor cashplanning - bijvoorbeeld door gebruik te maken van ict-toepassingen die toekomstige kasstromen inzichtelijk maken en waarmee analyses kunnen worden uitgevoerd - is hierbij essentieel. Analyseren In fase 2 is het noodzakelijk voor de onderneming om te kijken naar de vooruitzichten voor de onderneming op langere termijn. Het opstellen van een goed onderbouwd reorganisatieplan is daarbij essentieel, in het bijzonder ook om het vertrouwen van relevante belanghebbenden te herstellen c.q. te versterken. Relevante belanghebbenden betreffen in deze fase voornamelijk de financiers van de onderneming zoals verschaffers van vreemd vermogen (bijvoorbeeld: banken en grote leveranciers) en verschaffers van eigen vermogen (bijvoorbeeld: aandeelhouders). De ‘ingrediënten’ van een dergelijk reorganisatieplan zullen per situatie anders zijn, zowel qua inhoud als qua lengte.


9

Gesteld kan echter worden dat hoe kwalitatief uitgebreider des te beter. In overzicht 2 zijn onderwerpen weergegeven die in een goed reorganisatieplan in elk geval dienen terug te komen. Overzicht 2: Onderwerpen binnen reorganisatieplan 1 Een financiële analyse ex post om de oorzaken van de negatieve gang van zaken te traceren. 2 Een onderzoek naar de actuele financiële positie en een beoordeling in hoeverre de onderneming nog voldoende basis biedt voor herstel. 3 Voorgestelde maatregelen - zowel strategisch, operationeel als financieel - en het doorrekenen van de effecten in meerjarige exploitatieoverzichten en balansprojecties. 4 Kasstroomprojecties op de korte en lange termijn waaruit blijkt dat de aangegane en aan te gane verplichtingen tijdig kunnen worden nagekomen. 5 Kasstroomprojecties waaruit een liquiditeitsverruiming op termijn zichtbaar wordt.

Het is belangrijk dat in het reorganisatieplan tot uitdrukking komt wat de kernactiviteiten van de onderneming zijn en welke waarde deze activiteiten (in potentie kunnen) toevoegen. Daarnaast dient een afweging te worden gemaakt welke specifieke producten/diensten en klanten behouden dan wel afgestoten moeten worden. De te nemen maatregelen om de winstgevendheid op lange termijn te herstellen kunnen divers zijn en afhankelijk van de specifieke situatie. In overzicht 3 zijn verschillende mogelijkheden weergegeven. Overzicht 3: Maatregelen ten behoeve van herstel winstgevendheid op lange termijn • Afvloeiing personeel • Bezuinigen op overheadkosten • Aanpassen van de (marketing)strategie • Rationalisatie van het productassortiment • Verbetering van inkoopprocessen • Verbeteren van management informatiesystemen • Verbetering van werkkapitaal- en cashflowmanagement • Sluiten van verliesgevende bedrijfsonderdelen • Te gelde maken van (overtollige) vaste activa • Verkopen van (winstgevende) activiteiten die niet tot de kernactiviteiten behoren

Samenvattend kan worden gesteld dat de onderneming in een reorganisatieplan dient aan te geven welke doelen op korte en lange termijn worden nagestreefd om de neerwaartse spiraal te stoppen en de onderneming te saneren,

10


evenals de wijze waarop de onderneming de doelen gaat nastreven. Belangrijk hierbij is dat de plannen realistisch zijn, voornamelijk omdat belanghebbenden op basis hiervan beslissingen zullen nemen. Financiers beslissen op grond van het plan of zij wel of niet bereid zijn de verleende kredieten te handhaven dan wel nieuw krediet beschikbaar te stellen om de periode van reorganisatie te financieren. Leveranciers van producten en diensten besluiten wel of niet door te leveren. Aandeelhouders en investeerders overwegen daarnaast of zij wel of niet eventueel extra benodigd risicodragend kapitaal ter beschikking stellen. Het doorrekenen en tonen van ‘best and worstcase’ scenario’s is daarbij dan ook noodzakelijk. Voor het herstellen van het eerdergenoemde vertrouwen is het vaak tevens noodzakelijk dat in een vroeg stadium betrouwbare en professionele experts interim-managers, consultants, accountants - worden aangetrokken of geraadpleegd die gespecialiseerd zijn in het uitvoeren van turnaroundtrajecten. De relatie tussen het management en haar belanghebbenden staat immers veelal onder druk als gevolg van de verslechterde gang van zaken, en de vraag is of zij nog voldoende vertrouwen hebben in de capaciteiten van het zittende management om de onderneming zelfstandig te saneren. Ook internationaal onderzoek heeft dit overigens uitgewezen. Herpositioneren In fase 3 zal het management, samen met eventueel aangetrokken personen, de reorganisatie in gang moeten zetten volgens de lijnen zoals deze zijn uitgezet in het reorganisatieplan. Dit wordt ook wel het proces van waardeherstel genoemd. De onderneming is in zwaar weer terecht gekomen omdat waarde werd vernietigd waardoor de continuïteit in gevaar kwam, nu wordt het proces van waardevernietiging gestopt. Belangrijk hierbij is dat de gestelde doelen te halen zijn en dat het management tijdig en open rapporteert aan de belanghebbenden. Het proces van beoogd herstel van de onderneming is immers tevens het proces van beoogd herstel van vertrouwen bij de belanghebbenden van de onderneming. Informatievoorziening tijdens het proces is dan ook cruciaal. Door de veranderingen, afscheid van collega’s en onzekerheid over de toekomst van het bedrijf en de werkgelegenheid is deze periode zeer belastend voor alle werknemers. Om deze reden is het ook van belang de herpositionering volgens een strak tijdspad uit te voeren. Door het halen van de doelen wordt niet alleen gebouwd aan het cruciale vertrouwen bij financiers, klanten en leveranciers, maar wordt ook een basis gelegd voor een nieuw elan binnen het bedrijf dat nodig is om met positief gemotiveerde medewerkers de nieuwe toekomst in te gaan.


11

Versterken Naast het in gang zetten van de reorganisatie, waarbij de onderneming op eigen kracht probeert weer positieve cash flows uit de bedrijfsactiviteiten te genereren, zal de onderneming vaak ook versterkt moeten worden. Hiermee wordt bedoeld een versterking op het vlak van management, evenals een sanering van de balansverhoudingen van de onderneming. Daarnaast kan versterking soms worden bereikt door de onderneming onder te brengen bij een andere onderneming (waardoor toekomstige betalingen kunnen worden gegarandeerd). Eerder is gesteld dat het vaak nodig is om derden in het turnaroundproces te betrekken. In de fase van versterking komt de vraag naar boven of het huidige management voldoende bereidheid, commitment en capaciteit heeft om de onderneming in de toekomst succesvol te besturen, en daarnaast of de bestaande organisatiestructuur binnen de ‘nieuwe’ onderneming past. Veranderingen zijn wellicht nodig. Vanzelfsprekend kunnen er situaties zijn waarbij beslissingen hieromtrent al in een eerder stadium zijn genomen en uitgevoerd, waar het echter om gaat is dat naast de reorganisatie van de bedrijfsactiviteiten ook kritisch en eerlijk gekeken wordt naar de ‘kracht’ van de organisatie- en managementstructuur en het zittende management. In deze fase kan voor het eerst structureel aan de motivatie van werknemers worden gewerkt. Van belang hiervoor is dat zij zich kunnen vinden in de nieuwe focus van het bedrijf en vertrouwen hebben in de leiding. Met gemotiveerde werknemers kunnen processen verder worden geoptimaliseerd en nieuwe mogelijkheden worden opgepakt. Verder moet worden nagegaan of de werknemers over de benodigde capaciteiten beschikken en hoe eventuele lacunes opgevuld gaan worden. Gezondmaking van de balansverhoudingen, zoals in deze fase beschreven, raakt het vlak van financiële herstructurering. De financiële herstructurering zal in de volgende paragraaf worden beschreven.

Financiële herstructurering Hoewel met het reorganisatieplan en de start van de uitvoering hiervan een basis wordt gelegd voor een succesvolle turnaround van de onderneming, zal het vaak nodig zijn dat ook een zogenoemde financiële herstructurering plaatsvindt. De verliezen uit het verleden hebben de balansverhoudingen dusdanig verstoord, dat tegenover de bezittingen te grote verplichtingen bestaan

12


waardoor rente- en aflossingsverplichtingen in de toekomst niet meer zullen kunnen worden voldaan. Daarnaast dienen vaak hoge reorganisatiekosten te worden gemaakt (bijvoorbeeld ten behoeve van de afvloeiing van personeel). De onderneming zal niet altijd in staat zijn om ‘de last’ uit het verleden met haar eigen toekomstige kasstromen weg te werken. Hulp buiten de onderneming - van aandeelhouders en crediteuren - zal dan ook vaak moeten worden gevraagd. Dat is financiële herstructurering. Financiële herstructurering kan worden omschreven als het onderdeel van een turnaround waarbinnen bepaalde belanghebbenden van de onderneming zich vrijwillig committeren aan herziene voorwaarden met betrekking tot door hen beschikbaar gestelde financiering. Het ter beschikkingstellen van nieuwe leningen of eigen vermogen tijdens de turnaround valt hier tevens onder. Vaak zijn banken, investeringsmaatschappijen en factoringsmaatschappijen partijen die hierin kunnen en willen voorzien. Vanzelfsprekend onder specifiek te bepalen voorwaarden. In overzicht 4 zijn verschillende mogelijkheden van financiële herstructurering weergegeven. Overzicht 4: Maatregelen ten behoeve van financiële herstructurering • Verlagen van renteverplichtingen • Uitstellen van aflossingen • Uitstellen van betalingen aan (grote) crediteuren • Crediteurenakkoord, waarbij crediteuren en fiscus gedeeltelijk betaald worden tegen kwijting van de restschuld • Uitstellen van renteverplichtingen • Verlagen van aflossingsverplichtingen c.q. het verlagen van uitstaande leningen • Omzetten van leningen in eigen vermogen; ook wel Debt equity swap genoemd • Genereren van nieuwe leningen • Genereren van nieuw eigen vermogen (al dan niet in de vorm van een geheel of gedeeltelijke overname)

Kern van de maatregelen binnen financiële herstructurering betreft dan ook het opschorten of afstellen van bestaande financiële verplichtingen, evenals het genereren van additionele liquiditeit. De gedeeltelijke of gehele overname van een onderneming past binnen het idee van financiële herstructurering daar de kopende onderneming zich veelal (geheel of gedeeltelijk) garant zal stellen voor nakoming van bestaande verplichtingen en additionele financiële middelen ter beschikking stelt. Elke onderneming is uniek, elke situatie anders. De specifieke


13

omstandigheden bepalen dan ook welke maatregelen in voorkomende gevallen het beste alternatief vormen.

Vertrouwen en actie Elke reddingsoperatie heeft pas echt kans van slagen wanneer een degelijk plan eraan ten grondslag ligt en het management voortvarend en op transparante wijze de benodigde turnaround realiseert. Indien noodzakelijk, ondersteund door vertrouwenwekkende en professionele experts en met inbreng van eigen vermogen. Pas wanneer aan deze voorwaarden is voldaan lijkt het opportuun van schuldeisers - bijvoorbeeld banken en leveranciers - te verwachten om een langere adem te hebben, dan wel akkoord te gaan met bijvoorbeeld gedeeltelijke kwijtschelding van schulden. Is een heldere en strategische visie op de toekomst afwezig, dan kan - in alle redelijkheid - bij voorbaat geen volledige medewerking worden verwacht, laat staan worden afgedwongen. Gezien de negatieve gevolgen van een openbare reorganisatieprocedure als surseance van betaling (deze eindigt in Nederland bijna altijd in faillissement!) is het zaak om altijd op een vroegtijdige turnaround gericht te zijn. De aandacht dient daarbij vooral te liggen op het in stilte teweegbrengen van samenwerking en vertrouwen tussen de belangrijkste belanghebbenden, het verzamelen van informatie en bewerkstelligen van transparantie, adequaat ingrijpen in de strategie en de bedrijfsprocessen, evenals - indien nodig - het aantrekken van nieuwe financiering. Tijd, actie, geld, stilte, transparantie en samenwerking zijn, zoals hierboven is gebleken, sleutelbegrippen voor succesvolle turnarounds. Helaas zijn deze ‘ingrediënten’ in de praktijk niet tot een soort panacee te mengen. Een wondermiddel voor turnarounds bestaat dan ook niet ... althans, voor zover we weten. Wel beseffen we dat meer wetenschap van deze begrippen in de praktijk, tot betere resultaten kan leiden. Sterker, meer awareness en kennis op het gebied van turnaround management zal meer bedrijven van de ondergang redden. De Turnaround Finance Group Nederland zal zich voor de promotie hiervan in elk geval actief inzetten. * Jan Adriaanse is verbonden aan de afdeling Bedrijfseconomie en Forensische Accountancy van de Faculteit der Rechtsgeleerdheid, Universiteit Leiden. Hij houdt zich onder andere bezig met onderwijs, onderzoek, advisering en mediation op het gebied van strategische heroriëntatie en herstructureringen van bedrijven in (dreigende) financiële moeilijkheden.

14


Hoofdstuk 2 Winnen of verliezen bij financiële moeilijkheden? Jan Adriaanse

Wat bepaalt nu werkelijk het succes van een turnaround? En - net zo belangrijk - wat zijn absolute faalfactoren? Aan de hand van twee voorbeelden wordt de praktijk van turnarounds geïllustreerd. In dit hoofdstuk wordt een geslaagde reddingsoperatie beschreven, vervolgens een mislukte, die vervolgens met elkaar vergeleken worden en leiden tot interessante inzichten. In hoofdstuk 3 volgen, in aansluiting op deze inzichten, enkele vuistregels om een faillissement te voorkomen. Namen, producten, cijfers en data (inclusief jaartallen) zijn onderstaand vanwege vertrouwelijkheid vanzelfsprekend vergaand gefingeerd.

Sales Sales Beheer bv is 100% aandeelhouder in Sales bv. Een directeur-grootaandeelhouder bezit 100% van de aandelen in Sales Beheer bv. Het bedrijf is sinds 1994 gevestigd in Amsterdam en sinds september 2001 tevens te Groningen. Ongeveer 40 personeelsleden houden zich voornamelijk bezig met de opleiding en advisering van ondernemingen op het gebied van verkoopondersteuning. Daarnaast handelt de onderneming in verkoopondersteunende producten. In 2000 en 2001 werd respectievelijk een omzet van H 2,2 mln en H 3 mln gerealiseerd met H 127.000 en H 9.000 nettowinst.

Oorzaak problemen en verloop turnaround Ten behoeve van de opening van de vestiging in Groningen wordt door de huisbank medio 2001 in totaal H 1,3 mln aan extra krediet ter beschikking gesteld. Doordat H 800.000 betrekking heeft op een zogenoemd borgstellingkrediet van de Staat, dat een looptijd heeft van twaalf jaar voor financiering

Winnen of verliezen bij financiële moeilijkheden?

15

van onroerend goed, stijgen de totale jaarlijkse aflossingsverplichtingen tot H 205.000 (het totale belang van de huisbank komt hiermee op H 2,5 mln). In mei 2002 vraagt de onderneming een additioneel krediet van H 200.000 aan in verband met een dreigend liquiditeitstekort (een overbruggingskrediet tot 1 december 2002). De oorzaak wordt gezocht in het seizoenspatroon van debiteuren en aanloopproblemen bij de nieuwe vestiging. Nadat de bank hiermee in heeft gestemd wordt begin september 2002 opnieuw om additionele financiering van H 300.000 gevraagd ten behoeve van het betalen van crediteuren. In de eerste acht maanden is een verlies geleden van H 500.000. Het verlies wordt verklaard door een reorganisatie in Amsterdam, evenals aanhoudende aanloopproblemen in Groningen. De onderneming en haar accountant prognosticeren dat de laatste vier maanden van 2002 een winst van H 550.000 zal opleveren waardoor het resultaat uiteindelijk op H 50.000 uitkomt. De bank besluit half september 2002 het dossier onder te brengen bij de zogenoemde afdeling Intensive care - een onderdeel van de bank die zich bezighoudt met het begeleiden van risicovolle kredieten - omdat men twijfelt over de gang van zaken. Het verlies van H 500.000 was een totale verrassing voor de bank. Na onderzoek door de bank worden eind september 2002 de volgende (voorlopige) conclusies getrokken:

• • • • • •

• 16

de prognoses over 2002 zijn twijfelachtig, een verlies ligt meer voor de hand. Op basis van de ontwikkelingen zal de omzet ruim H 1 mln lager uitkomen dan voorgespiegeld. Het verwachte verlies over 2002 ligt eerder in de lijn van H 650.000; er is geen sprake van een seizoensverloop in de onderneming. De verhoging van H 200.000 is dan ook op basis van onjuiste aannames en vage informatie verleend; de administratieve, personele en verkooporganisatie dienen verbeterd te worden zodat de noodzakelijke (financiële) beheers- en stuurinstrumenten ter beschikking komen; het management heeft de problemen te laat onderkend en pakt slechts de administratie en deels de verkoop aan, het teveel aan personeel is gebleven. De nieuwe vestiging draait nog steeds met verlies; er wordt getwijfeld aan de mogelijkheid om in december 2002 het overbruggingskrediet terug te betalen; door de verhoging van het krediet met H 300.000 ontstaat een forse onderdekking. Dat wil zeggen, de verstrekte zekerheden (pandrecht op vlottende activa, hypotheek op onroerende goederen en borgstelling door directeur) zijn niet voldoende om bij liquidatie volledig aan de verplichtingen tegenover de bank te voldoen; een onderzoek naar de bedrijfsactiviteiten, de organisatie en de (potentiële) winstge-


vendheid dient te leiden tot een integrale oplossing van alle problemen. Een extern adviesbureau dient dit uit te voeren.

De ondernemingsleiding beaamt bovenstaande conclusies en stemt in met de assistentie door een extern adviesbureau. Op 11 oktober 2002 rapporteert de ingeschakelde adviseur het volgende:

• • • • •

de opleiding- en adviesactiviteiten hebben een hoge toegevoegde waarde en zijn historisch voldoende winstgevend. De markt groeit nog steeds; de managementinformatie en aansturing evenals de administratieve organisatie is bij de groei van de onderneming achtergebleven zodat tijdelijke managementondersteuning en het instellen van een klankbordorgaan noodzakelijk is; de winst in 2001 dient te worden bijgesteld naar een verlies van H 287.000 als gevolg van een foutief geboekte omzet in 2001; het eigen vermogen zal ultimo 2002 naar verwachting –/– H 425.000 bedragen; er is onvoldoende afstemming tussen gerealiseerde cijfers en prognoses.

De adviseur stelt het volgende plan van reorganisatie voor:

• •

•

de organisatie ombouwen van sales driven naar profit driven. Dat wil zeggen, niet meer sturen op omzet maar op winst/rendement; de activiteiten met een lage tot negatieve toegevoegde waarde (handel, onderhoud en controle) vóór ultimo 2002 stopzetten. De 20 personeelsleden die zich hiermee bezig houden laten afvloeien. Deze activiteiten zullen in 2002 naar schatting H 550.000 aan het verlies bijdragen; na de sanering van het personeel en de activiteiten doorgaan met opleiding en advies en deze activiteit uitbreiden. Op deze wijze is een resultaat van H 258.000 en H 444.000 mogelijk in respectievelijk 2003 en 2004 zodat eind 2004 weer sprake kan zijn van een positief eigen vermogen.

Omdat de ondernemer volledig instemt met de voorgestelde maatregelen besluit de bank de onderneming verder te assisteren bij de reorganisatie. Op voorwaarde dat de adviseur betrokken blijft bij de reorganisatie totdat de jaarcijfers van 2004 zijn vastgesteld besluit de bank de volgende faciliteit ter beschikking te stellen:

•

de limiet van de rekening-courantfaciliteit wordt verhoogd met H500.000 tot H875.000 aflopend op 1 juli 2003 tot H525.000. Daarbij worden echter alle zekerheden aangescherpt c.q. verhoogd, daarnaast wordt boven H375.000 een extra rente berekend.

Op 21 mei 2003 wordt gerapporteerd dat de reorganisatie is afgerond. Het management is weer in staat de organisatie te leiden en de locatie in Groningen


17

draait break even. Een winstprognose wordt afgegeven van H 208.000. De reorganisatie heeft daarnaast vrijwel kostenneutraal kunnen plaatsvinden (in eerste instantie was rekening gehouden met een extra kostenpost van H 150.000). De afvloeiing van het personeel kostte ‘slechts’ H 58.000 (mede als gevolg van de gunstige arbeidsmarktsituatie op dat moment), de advieskosten H 41.000 maar daar tegenover stonden opbrengsten van verkochte activa ter waarde van H 90.000 (deze kwamen vrij vanwege het afstoten van de verliesgevende activiteiten). De bank concludeert dat per 1 december 2003 de voortgang weer dient te worden bekeken en dat dan moet worden bezien of het dossier weer overgedragen kan worden aan het lokale kantoor van de bank. Begin september 2003 wordt de oorspronkelijke winstprognose van H 208.000 verlaagd naar H 100.000 als gevolg van onvoldoende omzet bij de vestiging in Groningen. Besloten wordt dan ook om op 1 november 2003 te beslissen of de vestiging zal worden gesloten. In januari 2004 wordt geconstateerd dat de uiteindelijke winst over 2003 ongeveer H 145.000 zal bedragen (de solvabiliteit bedraagt ultimo 2003 dan 10% ten opzichte van een solvabiliteit van –/– 5% ultimo 2002). De bank concludeert dat de prognoses in de toekomst nog scherper en inzichtelijker moeten worden om de kredietverlening op basis van ‘gewoon beheer’ te krijgen. De onderneming is de bank evenwel erkentelijk voor het gestelde vertrouwen in de afgelopen periode. Ook wordt bekend dat een grote onderneming de mogelijkheden onderzoekt voor een overname van Sales waarbij een bereidheid bestaat ongeveer H 2,5 mln te betalen voor de aandelen Sales bv. In de loop van 2004 wordt het dossier door de bank weer overgedragen aan een het lokale kantoor. Rond juli 2005 vindt de overname plaats. De geïnteresseerde partij koopt de onderneming voor ruim H 2,5 mln (aandelen in Sales bv evenals de aflossing van een schuld van Sales bv aan Sales Beheer bv). De koper legt hierbij tevens een financieringsverzoek voor aan de betreffende bank.

Hoogwaardig De Hoogwaardig Groep bestaat uit Hoogwaardig Holding bv die een 100% aandelenbelang heeft in Hoogwaardig bv. Hoogwaardig bv heeft enkele buitenlandse deelnemingen. De groep is in handen van een aantal investeringsmaatschappijen.

18


De Hoogwaardig Groep legt zich toe op de ontwikkeling van technologisch hoogwaardige machines, evenals het coördineren van grote (internationale) projecten in verband met de installatie van de machines. De productie en installatie wordt daarbij uitgevoerd door externe partners, assemblage wordt wel (deels) in eigen beheer uitgevoerd. Daarnaast wordt technologische kennis geëxploiteerd door het afgeven van licenties aan (internationale) producenten. De onderneming staat bekend als innovatief en heeft een vooraanstaande positie in de branche waarin zij opereert. In 2002 heeft de onderneming ongeveer 50 personen in dienst.

Oorzaak problemen en verloop turnaround Eind 1998 wordt de onderneming onder de afdeling Intensive care van haar huisbank geplaatst. De onderneming heeft een acuut liquiditeitsprobleem als gevolg van opgelopen balansposten voorraad en crediteuren. In afwachting van een aantal orders waren al onderdelen besteld en geassembleerd teneinde onderbezettingproblemen te kunnen voorkomen. De orders bleven echter uit. Om een faillissement te voorkomen wordt in 1999 een crediteurenakkoord gerealiseerd waarbij de onderneming 30% direct betaalt en de schuldeisers 40% in de vorm van een achtergestelde lening ter beschikking stellen om daarbij 30% kwijt te schelden. Daarnaast brengen de aandeelhouders ruim H 2 mln aan eigen vermogen in. Om de toekomstplannen te kunnen realiseren wordt tevens lange tijd gesproken met een geïnteresseerde partij voor een kapitaalsparticipatie van H 3,3 mln (resulterend in een belang van 20%). Deze onderhandelingen mislukken echter waardoor de bestaande aandeelhouders besluiten om andermaal eigen vermogen (ter grootte van H 1,4 mln) in te brengen, om daarmee te kunnen voorzien in de liquiditeits- en vermogensbehoefte uit hoofde van groei van de activiteiten. Gezien de onmogelijkheid zelf te voorzien in verdere groei besluiten de aandeelhouders begin 2003 de onderneming te verkopen. De prijsbandbreedte wordt daarbij geschat op H 40 - 60 mln. Om gedurende het verkoopproces in de liquiditeitsbehoefte te voorzien wordt een achtergestelde lening ter grootte van H 2,4 mln aangetrokken bij een bank, brengen de bestaande aandeelhouders H 800.000 in en verhoogt de huisbank de kredietlimiet (van H 5,4 mln naar H 6,3 mln). Op de volgende pagina zijn enkele financiële gegevens weergegeven van de groep.


19

Financiële gegevens Bedragen · mln ¤ Omzet Brutowinst Nettowinst Solvabiliteit

2001

2002

2003

40 3,8 –/– 0,389

37 3,5 –/– 0,791

38 1,2 –/– 2

34%

27%

20%

Hoewel de omzet in 2003 ongeveer gelijk blijft ten opzichte van 2002 is een forse daling van de brutomarge zichtbaar (voornamelijk door hoge ontwikkelingskosten) waardoor de nettowinst eveneens fors daalt. Ondanks de inbreng van eigen vermogen daalt de solvabiliteit (eigen vermogen gedeeld door het balanstotaal) in drie jaar tijd van 34% naar 20%. Voor 2004 wordt een winst van H 800.000 geprognosticeerd. Het verkoopproces verloopt traag. Op een bepaald moment is er een geïnteresseerde partij die een bod neerlegt van H 20 mln. Dit bod wordt door de aandeelhouders niet geaccepteerd waardoor de verkoop in het voorjaar van 2004 afketst. Wel worden direct gesprekken met andere partijen gestart. Probleem is dat enkele latente claims (ontstaan uit projecten) aanwezig zijn die de verkoopbaarheid van de groep verzwakken. Om de verkoopbaarheid te verbeteren wordt een constructie bedacht waarbij de technologie wordt verkocht aan een (nieuw op te richten) bv genaamd Nieuwe Hoogwaardigheid bv. Het personeel wordt daarbij ook overgebracht. De nieuwe bv zal in handen komen van de huidige aandeelhouders, evenals een nieuwe investeerder. Met de opbrengst van deze transactie (H 3,6 mln) kan worden voorzien in de continuïteit op korte termijn van Hoogwaardig Holding bv. Daarbij zal tevens een omzetting van korte termijn schulden in achtergestelde leningen worden nagestreefd en de omzetting van een achtergestelde lening in aandelen. De huisbank is hierbij bereid, ondanks een verdere verslechtering van de zekerheidspositie (het dekkingstekort wordt geschat op H 5,2 mln), een deel van haar rekening-courantfinanciering over te hevelen naar de nieuwe bv; hiervoor dient wel een minimale storting van H 4 mln eigen vermogen in de nieuwe bv plaats te vinden. Daarnaast is de bank bereid een zogenoemde waiver te verlenen tot 1 oktober 2004 met betrekking tot de vereiste solvabiliteit van 30% (zoals overeengekomen in de kredietovereenkomst). Tevens wordt een interim-manager aangesteld die de interne organisatie evenals het contact met de klanten zal verbeteren.

20


De medewerking van de huisbank is terug te voeren op een vertrouwen in de markt voor de producten en de technologische uitgangspositie van de onderneming die als sterk is te beschouwen. Daarnaast bestaat vertrouwen in de snelle vondst van een strategische en kapitaalkrachtige partner. Begin juli 2004 zegt de bank toch het krediet op. Reden is het feit dat ondanks vele gesprekken met overnamekandidaten geen concrete afspraken zijn gemaakt. In afwachting van de totstandkoming van de beoogde verkoop, evenals de negatieve dekkingspositie wordt echter niet overgegaan tot uitwinning van de zekerheden. Enkele weken later vraagt de onderneming surseance van betaling aan omdat de enige partij waarmee op dat moment onderhandelingen plaatsvinden is afgehaakt. De surseance van betaling wordt niet verleend als gevolg van een vormfout in de aanvraag. Een van de aandeelhouders dient daarop een businessplan in bij de bank waarbij wordt beoogd de onderneming te redden van een deconfiture. Doel daarbij is de activa en activiteiten via een georganiseerde doorstart (te zijner tijd al dan niet via surseance van betaling of een technisch faillissement) te gelde te maken. Achtergrond is het voorkomen dat de waarde van immateriële activa verloren gaat in een ongecontroleerd scenario van surseance van betaling en/of faillissement (het waardeverlies wordt geschat op H 10,4 mln). Omdat de bank vertrouwen heeft in de aandeelhouder en hij, samen met een aantal aandeelhouders en belanghebbenden, bereid is H 1,4 mln aan eigen vermogen in te brengen is de bank bereid haar kredietfaciliteiten weer open te stellen voor een periode van drie maanden. In die drie maanden zal, zo wordt de bank voorgehouden, een georganiseerde doorstart worden gerealiseerd waarbij volledige terugbetaling zal plaatsvinden. In april 2005 concludeert de bank dat sinds het herroepen van de kredietopzegging de onderneming maar liefst vijftien faillissementsaanvragen heeft weten te pareren. Als gevolg van een open communicatie met de crediteuren - waarbij duidelijk is gemaakt dat een activatransactie in het belang is van alle partijen is er echter rust op dat front. De gesprekken en onderhandelingen hebben echter nog niet tot een overname geleid. Een complicerende factor is dat klanten niet meer bereid zijn (delen van) projecten vóór afronding reeds aan te betalen. Hierdoor ontstaat weer druk op de liquiditeit. De bank is echter bereid, mede door hernieuwd vertrouwen in het management als gevolg van toetreding van twee interim-bestuurders, om het rekening-courantkrediet tijdelijk te verhogen met H 1 mln.


21

Er bestaat ondertussen ook een geschil tussen een andere afdeling van de bank en de onderneming. Dit heeft betrekking op de factuur voor de begeleiding van het verkoopproces van de onderneming. Om het contact tussen de afdeling Intensive care en de onderneming niet verder te bemoeilijkheden wordt een compromis gesloten waarbij, onder gelijktijdige inbreng van eigen vermogen ter voldoening van de schuld, een deel van de vordering wordt kwijtgescholden. Op 12 juli 2005 besluit de onderneming alsnog surseance van betaling aan te vragen. Er blijkt H 600.000 nodig om de lonen te betalen (er is sprake van een betalingsachterstand van twee maanden). Daar de aandeelhouders deze keer niet bereid zijn in elk geval H 280.000 in de onderneming in te brengen weigert de bank haar krediet verder uit te breiden. Een overnamekandidaat uit Frankrijk, waarmee de onderneming in gesprek is, lijkt daarnaast aan te sturen op een activatransactie na faillissement. Eind juli 2005 vraagt het personeel (!) faillissement van de onderneming aan. De aangestelde curator gaat vervolgens op zoek naar een overnamekandidaat. Uiteindelijk komt op 12 september 2005 een activatransactie tot stand met een Italiaanse partij die naast de activa de helft van het personeel overneemt.

Winnen of verliezen? Door een combinatie van aanloopverliezen bij een vestiging, het te weinig sturen van de organisatie op financiële parameters en het te laat onderkennen van de problemen is Sales in zwaar weer terecht gekomen. Nadat op instigatie van de bank een adviseur is aangesteld en een stevige reorganisatie is ingezet, is de onderneming in relatief korte tijd succesvol gesaneerd. De goede verstandhouding tussen de bank en de ondernemer lijkt hier grotendeels aan te hebben bijgedragen ondanks het gebrek aan adequate informatie vanuit de onderneming op bepaalde momenten in het reorganisatieproces. De overname door een grote partij zal er hoogstwaarschijnlijk voor zorgen dat de onderneming, mits het nieuwe management adequaat opereert, winstgevend blijft en voldoende kasstromen genereert. Hoogwaardig is in de problemen gekomen door een combinatie van lage marges, een niet al te daadkrachtig management en een onvoldoende functionerend management informatiesysteem. In eerste instantie lijkt de onderneming succesvol te worden gereorganiseerd. In de periode daarna lukt het echter niet de bedrijfsactiviteiten structureel winstgevend te maken. Met andere woorden, 22


de noodzakelijke strategische turnaround blijft uit. Een lange zoektocht naar nieuwe investeerders c.q. overnamekandidaten om additioneel eigen vermogen in te brengen mislukt daardoor ook. Omdat de aandeelhouders op een bepaald moment niet meer bereid waren om additioneel eigen vermogen in te brengen - naar verluidt waren zij hier financieel wel toe in staat - weigerde de huisbank vervolgens haar krediet uit te breiden. Een mogelijke overnamekandidaat leek daarnaast uiteindelijk op een activatransactie na faillissement aan te sturen. Duidelijk komt in de voorbeelden naar voren dat een forse strategische, operationele en financiële herstructurering noodzakelijk is om het verschil te maken tussen falen of succes. Ook is daarbij het genereren van additionele cash - al dan niet door inbreng van nieuw vreemd of eigen vermogen - dé manier om een herstructurering te laten slagen en vertrouwen te herstellen bij de verschillende belanghebbenden. Sales maakte een snelle turnaround door en is dan ook succesvol gereorganiseerd, bij Hoogwaardig kon de werkelijke omslag niet worden gemaakt en mede daarom eindigde zij in faillissement. Ondanks het feit dat vervolgens een doorstart heeft plaatsgevonden, en in die zin economische activiteit gedeeltelijk in stand werd gehouden, heeft belangrijke kapitaalvernietiging plaatsgevonden.


23

24


Hoofdstuk 3 De sleutels tot succes

Onderzoek van de Universiteit Leiden en uitgebreide toetsing van de resultaten in de praktijk, heeft uitgewezen dat een succesvolle turnaround voor veel ondernemingen absoluut mogelijk is. Ook voor organisaties waar de hoop door velen al is opgegeven. Wel dienen in dergelijke turnaroundprocessen enkele vuistregels te worden gehanteerd. Het negeren ervan zal vaak - zie ook het voorbeeld van Hoogwaardig - tot faillissement leiden. Onderstaand zijn 10 vuistregels opgenomen die onzes inziens gehanteerd dienen te worden om het succes van een turnaround te vergroten. Vuistregels ter voorkoming van faillissement 1 Stuur uw onderneming - in goede en slechte tijden - daadwerkelijk op financiële parameters als cashflow, winstmarge, liquiditeit en solvabiliteit. Doe aan cash planning en maak prognoses. 2 Grijp bij de eerste symptomen van een verslechterde gang van zaken meteen in (´early warning´). 3 Trek - indien noodzakelijk en gewenst - professionele en betrouwbare adviseurs aan met expertise en ervaring op het gebied van turnarounds. 4 Stel een reorganisatieplan op waarin strategische, operationele en financiële alternatieven diepgaand uiteen worden gezet. Zet het plan vervolgens om in concrete acties. 5 Betrek belangrijke schuldeisers - in het bijzonder banken - in het proces van waardeherstel. 6 Communiceer regelmatig, open en pro-actief met direct betrokken partijen. Kweek een vertrouwensbasis. 7 Onderhandel - indien nodig - een onderhands akkoord uit. Focus daarbij in beginsel altijd op uitstel in plaats van afstel van betalingsverplichtingen. 8 Ga op zoek naar mogelijke inbreng van additioneel eigen of vreemd vermogen. 9 Handel te allen tijde snel, adequaat en constructief. 10 Focus in de reorganisatie op duurzaam waardeherstel. Alleen bezuinigen is onvoldoende, een lange termijn strategie is altijd noodzakelijk.

De sleutels tot succes

25

De voorwaarden om te winnen bij een onverhoopte verslechterde gang van zaken zijn dan ook gelegen in een combinatie van snelheid en actie - zowel strategisch, tactisch als operationeel - expertise en het genereren van additionele liquiditeit: turnaround en financiering.

26


Hoofdstuk 4 Stichting The Turnaround Finance Group

Bedrijven in zwaar weer moeten voor het realiseren van een turnaround op korte termijn ingrijpende veranderingen doorvoeren in de organisatie en soms ook in het management. Ze zijn in deze fase in grote mate afhankelijk van de beschikbaarheid van financiering en daarmee van het inzicht en specialistische ervaring van financiers. Professionele begeleiding, of versterking, van het management blijkt de kansen op het realiseren van een turnaround beduidend te vergroten. De Stichting The Turnaround Finance Group is een belangenorganisatie voor en door turnaround professionals en richt zich op het verder ontwikkelen van het werkgebied. Hiermee worden de kansen voor een succesvolle turnaround vergroot.

De oprichting Het eerste initiatief tot oprichting van de Turnaround Finance Group Nederland is in 2004 genomen door vertegenwoordigers van Nimbus, ifn Finance b.v., ing Commercial Finance (voorheen nmb-Heller n.v.) en BDO CampsObers Business Restructuring Services b.v. Vanuit de verschillende werkgebieden en om verschillende redenen bleek bij de initiatiefnemers behoefte aan een platform voor partijen die actief zijn op het gebied van turnarounds. Tijdens een eerste bijeenkomst in november 2004 van 48 organisaties werd de behoefte aan een platform van en voor turnaround professionals onderschreven. Deze organisaties zijn allen actief op het gebied van turnaround, maar hebben vaak een verschillende achtergrond: investeerders, financiers, interim managers en adviseurs. Na deze eerste bijeenkomst is het platform geformaliseerd door de oprichting van de Stichting The Turnaround Finance Group.

Stichting The Turnaround Finance Group

27

Activiteiten De Turnaround Finance Group richt zich op: • Het verbeteren van de toegankelijkheid van professionele dienstverleners en financiers voor bedrijven in zwaar weer; • Het verhogen van kennis van en inzicht in succesvolle turnarounds en de voorwaarden daarvoor; • Het verbeteren van de maatschappelijke acceptatie van het werkgebied; • Het vormen van een platform voor financiers en professionele dienstverleners van verschillende vakgebieden, gespecialiseerd in turnarounds.

Sinds de oprichting zijn diverse activiteiten ondernomen ter verwezenlijking van deze doelstellingen. Met dit boekje en de website maken we kennis van turnaround en namen van professionele partijen toegankelijk voor bedrijven die dit nodig kunnen hebben. Voor de bij de stichting aangesloten professionele partijen organiseren we jaarlijks een diner en een informatieve bijeenkomst. Op Kasteel Nyenrode is bijvoorbeeld met de aangesloten leden één van de grootste recente Nederlandse faillissementen besproken. Aanwezig waren onder meer de ondernemer, de bankier, de interim manager die de afbouw leidde en professor Sidney Finkelstein, schrijver van de Amerikaanse bestseller ‘Why top executives fail, and what we can learn from them’ . Tijdens het jaarlijks Turnaround Finance diner wordt de Turnaround Finance Award uitgereikt. Een onafhankelijke jury onder voorzitterschap van de heer L. Deterink kent deze prijs toe aan de turnaround investeerder, (interim) manager, adviseur of financier die van doorslaggevende invloed is geweest op de door de jury geselecteerde turnaround. Na oprichting van de stichting is de groep aangesloten bedrijven uitgebreid met diverse gerenommeerde organisaties. Nieuwe deelnemers worden voorgedragen door tenminste twee aangesloten partijen, waarna andere bestaande deelnemers, op vertrouwelijke basis, gepolst worden over de reputatie van de betrokken partij. Hiermee wordt uitdrukkelijk beoogd de noodzakelijke kwaliteit en het niveau te bewaken.

28


Website De website www.turnaroundfinance.nl staat centraal in de activiteiten van de Turnaround Finance Group. Er is uitgebreide informatie te vinden over de deelnemende financiers en adviseurs, en er kan direct contact worden opgenomen. Daarnaast zijn recente publicaties te vinden over turnaround management en financiering en er zijn interessante links te vinden. Voor nadere informatie over organisaties die op deze site staan vermeld, kunt u rechtstreeks contact opnemen - vanzelfsprekend vertrouwelijk en vrijblijvend - met de betreffende partijen, via de contactgegevens die daarbij worden vermeld. De stichting The Turnaround Finance Group faciliteert met deze website het contact met deze partijen, maar is zelf niet direct betrokken bij dienstverlening aan bedrijven in zwaar weer.

Turnaround Finance Group United Kingdom De Stichting The Turnarond Finance Group is geaffilieerd met de Turnaround Finance Group in het Verenigd Koninkrijk. Informatie over deze organisatie is te vinden op www.turnaroundfinance.com.

Stichting The Turnaround Finance Group

29

30


Hoofdstuk 5 Contact

De Turnaround Finance Group Nederland faciliteert met haar website het contact met de partners, maar is zelf niet direct betrokken bij dienstverlening aan bedrijven in zwaar weer. Wilt u echter meer weten over, of contact hebben met de Turnaround Finance Group Nederland? Vul dan uw gegevens in op de website www.turnaroundfinance.nl (onder Contact). Er wordt dan zo spoedig mogelijk contact met u opgenomen.

Contact

31

32


Hoofdstuk 6 Nawoord

‘...´Juist in een periode van verandering is het noodzakelijk dat je je laat omringen door professionals waarmee je jouw toekomst kunt vormgeven. Professionals die de bal spelen en niet de persoon, die begrijpen wat er speelt in inhoudelijke, procedurele maar juist ook emotionele zin. Personen die net iets verder willen kijken dan de oplossing alleen. Zij zijn het die niet alleen de onderliggende business borgen maar ook zaken naar hun waarde weten in te schatten...’

Elke onderneming kan het risico lopen in meer of minder zwaar weer terecht te komen. In dit boekje hebben we willen laten zien dat er mogelijkheden zijn om hier uit te komen. Tijdige signalering, evenals snelle en adequate actie, dat zijn de kernbegrippen! Professionele ondersteuning en financiering is in de praktijk voorhanden, maar blijkt de bedrijven die het nodig hebben niet altijd op tijd te bereiken. De Turnaround Finance Group Nederland legt zich er op toe de toegankelijkheid tot de kennis van turnaround te verbeteren. Wij hopen met dit boekje en de website een bijdrage hieraan te leveren. Graag nodigen wij u uit onze website te bezoeken en geheel vrijblijvend contact op te nemen met de Turnaround Finance Group en haar partners.

Nawoord

33

34


Hoofdstuk 7 Gebruikte bronnen

• • • • •

adriaanse, j.a.a, j.g. kuijl, (2004), De paradoxale rol van banken bij financiële moeilijkheden, in: Accounting, nr. 10 (oktober), pp. 28-32. adriaanse, j.a.a., n.j.h. huls, j.g. kuijl, p. vos, (2004), Informele reorganisatie in het perspectief van surseance van betaling, wsnp en faillissement, Den Haag: Boom Juridische uitgevers. [Gebruikte tekst en voorbeelden zijn bewerkt] adriaanse, j.a.a, j.g. kuijl, (2005), Succesfactoren informele reorganisatie: samenwerking, transparantie en stilte, in: Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, nr. 6 (juni), pp.304 - 312. adriaanse, j.a.a, j.g. kuijl, (2005), Financiële informatie cruciaal bij saneringsoperatie, transparantie is zuurstof voor informele reorganisatie, in: Tijdschrift Controlling, nr. 7/8 (augustus), p.p. 36-38. brealey, r.a., s.c. myers, (1991), Principles of Corporate Finance, fourth edition, New York: McGraw-Hill.

Voor meer informatie Universiteit Leiden Faculteit der Rechtsgeleerdheid Afdeling Bedrijfseconomie en Forensische Accountancy T.a.v. J.A.A. (Jan) Adriaanse Postbus 9520, 2300 ra Leiden t: 071 527 7851 f: 071 512 21 71 e: j.a.a.adriaanseAlaw.leidenuniv.nl Zie ook: www.fiscaaleconomisch.leidenuniv.nl (Bedrijfseconomie en Forensische Accountancy) © 2005 Stichting The Turnaround Finance Group / J.A.A. Adriaanse

Gebruikte bronnen`

35

Turnaround Stichting The Turnaround Finance Group

Recommend Documents