Toolkit Medezeggenschap. Op weg naar passende medezeggenschap in de SW-sector

Toolkit Medezeggenschap Op weg naar passende medezeggenschap in de SW-sector

Handleiding voor medezeggenschap in de SW

1. Inleiding De kwaliteit van de medezeggenschap in de sociale werkvoorziening is al jaren een onderwerp van discussie. Het is lastig voldoende kandidaten te krijgen en het niveau van de kandidaten is op zijn minst wisselend te noemen. Dat heeft uiteraard ook te maken met het karakter van de sector, waar veel mensen werken met een afstand tot de arbeidsmarkt. Het is de vraag of de huidige vorm van medezeggenschap in Nederland nog wel passend is voor deze sector. Er zijn immers al veel projecten uitgevoerd om de kwaliteit te verbeteren, gericht op: selectie van potentiële kandidaten; opleidings- en trainingsprogramma’s. Ook de structuur van de medezeggenschap is een onderwerp. Niet zozeer of het een OR moet zijn of niet, maar wel hoe de medezeggenschap functioneert en hoe die is ingebed in de organisatie. Nu er door de komst van de Participatiewet grote veranderingen op de sector afkomen, zullen de SW-organisaties zich flink moeten aanpassen en mee veranderen. Een paar ontwikkelingen die we zien gebeuren zijn: veel meer samengaan met de gemeentelijke organisatie; een apart beschut bedrijf; meer gedetacheerden en andere medewerkers op afstand. Dit heeft vervolgens ook zijn weerslag op de medezeggenschap: Zijn er aparte medezeggenschapsorganen nodig? Wie vallen onder de medezeggenschap van de SW-organisatie of het beschut bedrijf en wie onder de OR van de gemeente? Hoe kun je het beste omgaan met steeds meer medewerkers die buiten de SW-organisatie werken? Hoe zit het met doelgroepen met een uitkering die worden vertegenwoordigd door een cliëntenraad? En hoe zit het met de doelgroep van de Participatiewet in de toekomst? Allemaal vragen die van invloed zijn op het karakter, de samenstelling en de kwaliteit van de medezeggenschap. De huidige medezeggenschap aan de slag Veel van de huidige OR’en in de sector zien deze veranderingen op zich afkomen. In veel organisaties wordt nu al stevig gereorganiseerd en staat de boel flink op zijn kop. Delen van SW-organisaties gaan met de gemeente samen in gemeentelijke reintegratiebedrijven en er blijven kleine beschutte bedrijven over voor de doelgroep die dat nodig heeft. Verder wordt, in diverse samenwerkingsverbanden met de reguliere arbeidsmarkt, ingestoken op zoveel mogelijk buiten werken. Dat vraagt veel van de medezeggenschap van de SW-organisaties. De OR’en maken zich zorgen over de toekomst van de medezeggenschap. Het oorspronkelijke bedrijf versplintert en daarmee ook de doelgroep. Hoe kun je als medezeggenschap de belangen van al je mensen behartigen? Hoe doe je dat op een goede manier, die aansluit bij de nieuwe inrichting en de nieuwe eisen?

2


De OR onderzoekt Met deze toolkit helpen we de OR om zelf in de organisatie te onderzoeken wat een passende vorm van medezeggenschap is. Daarbij krijgt de OR ondersteuning bij het opzetten, uitvoeren en uitwerken van het onderzoek. Met dit onderzoek verzamelt de OR de nodige input om, samen met de andere partijen in de organisatie, medezeggenschap te kunnen neerzetten die past bij de nieuwe situatie. Die aanpak levert draagvlak op voor de nieuwe medezeggenschap. Het onderzoek omvat interviews met personen in de organisatie en daarbuiten die met de medezeggenschap te maken hebben. Zoals de WOR-bestuurder, de cliëntenraad, leden van de achterban en (indien van toepassing) de OR van de gemeente. Het onderzoek richt zich in eerste instantie op: het gewenste doel en de meerwaarde van de medezeggenschap; wat een juiste plaats is, in relatie tot andere medezeggenschapsorganen in de organisatie. Op basis van de geformuleerde meerwaarde wordt vervolgens gekeken wat een passende structuur (bijvoorbeeld een OR of een OC) zou zijn om het doel te bereiken. Uitvoering De OR-leden voeren zelf, in groepjes van drie, het onderzoek uit, aan de hand van halfgestructureerde interviews. In deze toolbox vindt u een handleiding en tips om de gesprekken zodanig goed voor te bereiden en te voeren dat u de gewenste informatie boven tafel krijgt. Resultaat onderzoek Beoogd resultaat: een in de SW-organisatie passende vorm van medezeggenschap realiseren die de belangen van alle medewerkers op een goede manier behartigt en de nieuwe situatie recht doet. Met oog voor kwaliteit en professionalisering. Stappenplan Op basis van de aanleiding voor dit onderzoek zijn de onderwerpen, beoogde gesprekspartners en vragen per gesprekspartner geformuleerd. Bereid u goed voor! In bijlage 1 vindt u een schematisch overzicht van de te nemen stappen.

3


I.

VOORBEREIDING

Goede voorbereiding is belangrijk. Organiseer een aparte OR-bijeenkomst om het project te bespreken, het doel te bepalen en een planning te maken. Nodig vervolgens de gesprekspartners voor de interviews uit. Houd er daarbij rekening mee dat de OR-leden in groepjes van drie de interviews uitvoeren. Agenda voor startbijeenkomst OR:  Doel project  Beoogd resultaat  Planning  Gesprekspartners bepalen  Taken verdelen  Vervolgafspraken Voordat de OR-leden gaan interviewen, is het goed om eerst de interviewvaardigheden op te frissen en te oefenen. In bijlage 2 vindt u een handleiding. Organiseer een tweede bijeenkomst om de voortgang van de voorbereiding te bespreken maar vooral ook om de gesprekken goed voor te bereiden en te oefenen met de interviewtechnieken. Agenda voor de tweede OR-bijeenkomst:  Onderwerpen en vragen doorlopen  Interviewtechnieken: uitleg  Interviewtechnieken: oefenen  Laatste vragen en vervolgafspraken Om de gesprekken goed voor te bereiden zijn onderwerpen en vragen geformuleerd. Per onderwerp zijn de vragen afgestemd op de gesprekspartner. In de vragenmatrix (bijlage 3) staan alle mogelijke vragen per onderwerp. U kunt deze matrix gebruiken bij de gesprekken. Uiteraard is het aan de interviewers om te bepalen hoe zij doorvragen over de onderwerpen en welke vragen zij nog meer zullen stellen. U kunt de matrix naar wens van de OR aanvullen. Neem de onderwerpen en vragen van tevoren goed door en bedenk wat u per onderwerp van uw gesprekspartner wilt weten. Dat helpt bij het doorvragen per onderwerp. De onderwerpen Hoe moet de toekomstige medezeggenschap er uitzien? Om daar een beeld van te krijgen, bespreekt u de volgende onderwerpen: Visie en inhoud 1. Meerwaarde van de medezeggenschap (waarom) 2. Over welke onderwerpen moet medezeggenschap gaan (wat) 3. De overlegpartner en overlegrelatie (wie) Het krachtenveld 4. Onderlinge relatie bij meer dan één medezeggenschapsorgaan

4


5. Relatie met cliëntenraad 6. Gedetacheerden (vanwege verschillende arbeidsvoorwaarden) Kwaliteit medezeggenschap 7. Kwaliteit OR-kandidaten 8. Investeren in professionaliteit van kandidaten 9. Invloed toekomstige ontwikkelingen op kwaliteit: instroom alleen nog beschut Gesprekspartners De gesprekspartners kunnen in ieder bedrijf/situatie net weer anders zijn. Hieronder een realistisch voorbeeld van te interviewen partners van de medezeggenschap:  bestuurder /manager beschut bedrijf  huidige formele WOR-bestuurder van de SW-organisatie  gemeentesecretaris en WOR-bestuurder  afvaardiging van de achterban  voorzitter cliëntenraad  afdelingshoofd afdeling Detachering (gemeente)  OR-voorzitter gemeente Pas dit voorbeeld aan aan uw eigen organisatie. In de vragenlijsten is in ieder geval rekening gehouden met bovenstaande personen. De vragen per onderwerp, per gesprekspartner, staan in de vragenmatrix (bijlage 3).

5


II.

UITVOERING

Uitvoering Het is handig om voor en na ieder interview een half uur extra tijd in te plannen. Die tijd kunt u gebruiken voor eventuele uitloop, maar vooral ook om: vooraf als interviewgroepje nog een keer de onderwerpen met mogelijke vragen en thema’s door te nemen; achteraf na te praten en alvast de eerste opvallende zaken te noteren. Tijdens het gesprek kunt u de gespreksmatrix gebruiken (bijlage 3). Hierin zijn voor alle onderwerpen mogelijke startvragen opgenomen en vragen om het gesprek op gang te brengen. Uiteraard bent u vrij om zelf andere vragen te gebruiken of toe te voegen. De bedoeling is om goed te luisteren naar wat uw gesprekspartner vertelt en daarover door te vragen. U wilt immers meer te weten komen over het antwoord, de drijfveren, argumenten en motivatie van uw gesprekspartner; doorvragen dus! U doet het interview met zijn drieën, met de volgende taakverdeling: de een leidt het gesprek en stelt de vragen; de tweede bewaakt het gesprek en de rode draad; de derde maakt de aantekeningen en noteert eventuele observaties. U kunt hiervoor de invulmatrix gebruiken (bijlage 4). Belangrijke observaties kunnen zijn: de non-verbale communicatie, maar ook leerzame punten voor het volgende interview. U kunt ook overige OR-leden inzetten als observant. Zij kunnen het observatieformulier gebruiken (bijlage 5).

6


III.

UITWERKING

Het groepje dat het interview heeft gehouden, zorgt voor een beknopt gespreksverslag. Hierin legt u de informatie uit de interviews vast zodat u deze onderzoeksdata vervolgens kunt analyseren. Zorg dat het verslag leesbaar en begrijpelijk is voor de OR-leden die niet bij het interview aanwezig waren. Maak per onderwerp een samenvatting. Die kunt u kwijt op het schema in bijlage 4. In -

volgende OR-bijeenkomsten gaat de hele OR aan de slag om: de gesprekken te evalueren; de interviewgegevens te analyseren; te komen tot een initiatiefvoorstel voor nieuwe medezeggenschap.

Hiervoor gelden de volgende stappen: Evaluatieronde:  hoe gingen de gesprekken in het algemeen?  hoe ging het met de toepassing van de interviewtechnieken?  hebben de gesprekken de informatie opgeleverd die u wilde hebben?  wat zijn de opvallendste bevindingen (kort)? Analysefase: 1. Vorm drie groepen. 2. Iedere groep heeft een thema:  visie en inhoud;  het krachtenveld;  kwaliteit van de medezeggenschap. 3. Verzamel per thema alle data/informatie uit de verschillende gesprekken. 4. Vat per thema samen wat de belangrijkste punten zijn en wat uw indruk is uit de gesprekken. Gebruik hiervoor: ‘Analysematrix per thema’ (bijlage 7A t/m 7C); ‘De bevindingen verwerken’ (bijlage 6). 5. Ga vervolgens met elkaar in gesprek over wat u hier als OR van vindt, wat uw conclusie is en waarom. Onderbouw die conclusie met argumenten. Vul conclusie en argumenten in op de Analysematrix per thema (bijlage 7A t/m 7C). 6. Zet de visie van de OR om in een concreet initiatiefvoorstel voor de medezeggenschap. 7. Bespreek het voorstel met de bestuurder.

7


Bijlage 1: Stappenplan

VOORBEREIDING

UITVOERING

UITWERKING

OR-bijeenkomst:  Doel project bespreken  Taken verdelen  Projectplanning maken

Interviews:  De interviews voeren  De interviews observeren  Gespreksverslag maken

De interviewers schrijven, per onderwerp, hun eerste bevindingen uit de interviews op, zonder er conclusies en/of oordelen aan te hangen.

Logistieke voorbereiding:  Gesprekspartners bepalen  Gesprekspartners uitnodigen  Ruimtes reserveren  Agenda’s plannen

OR-bijeenkomst  Onderwerpen uitwerken in een visie (wat willen we?)  Discussie: wat betekent dit voor de indeling en organisatie van de medezeggenschap?  Voorstel voor indeling en structuur. Bijeenkomst OR en bestuurder:  OR-voorstel bespreken;  Vervolgacties afspreken om te komen tot nieuwe medezeggenschap.

Tweede OR-bijeenkomst:  Gespreksvaardigheden en interviewtechnieken oefenen  Check of alle vragen helder zijn

8


Hier te gebruiken:  Overzicht gesprekspartners  Handleiding interviewvaardigheden (bijlage 2)  Vragenmatrix (bijlage 3)

Hier te gebruiken:  Vragenmatrix gesprekspartner (bijlage 3)  Invulmatrix (bijlage 4)  Observatieformulier interviews (bijlage 5)

9

Hier te gebruiken:  Handleiding bevindingen verwerken (bijlage 6)  Analysematrix (bijlage 7A t/m 7C)


Bijlage 2: Interviewtechnieken voor half-gestructureerde interviews Goede 1. 2. 3. 4. 5.

voorbereiding is het halve werk. De volgende vragen zijn van belang bij de voorbereidingen voor een interview: Wat is een half-gestructureerd interview? Waaruit bestaat een interview? Wat zijn goede interviewvaardigheden? Hoe neemt u een interview af? Wat doet u met de antwoorden?

1. Wat is een half-gestructureerd interview? Een half-(of semi-)gestructureerd interview heeft de volgende kenmerken: als interviewer hebt u, ter voorbereiding, een lijstje gemaakt van de onderwerpen die u aan de geïnterviewde wilt voorleggen; u hebt verder geen concrete vragen voorbereid, maar misschien wel alvast een paar vragen geformuleerd om het gesprek over het onderwerp op gang te brengen; hoe u doorvraagt om aan de gewenste informatie te komen, bepaalt u tijdens het gesprek. Bijvoorbeeld: Onderwerp van het interview Te behandelen thema’s

Vakantieplannen     

Reisbestemming Vervoer (auto, trein, vliegtuig, bus) Verblijf (camping, hotel, bungalow, anders) Duur van de vakantie (1, 2, 3 weken) Budget

10


In een half-gestructureerd interview is ruimte om ook over thema’s te praten die niet van tevoren zijn bedacht, maar wel opkomen tijdens het gesprek. Deze onderwerpen kunnen u veel belangrijke informatie geven. Ze kunnen zowel van de geïnterviewde komen als van de interviewer. In bovenstaand voorbeeld kunt u bijvoorbeeld nog vragen naar de ‘favoriete reisbestemming’ of het ‘favoriete vakantie-eten’. Voordelen Het voordeel van interviewen met behulp van open vragen en thema’s is dat u de geïnterviewde ziet en hoort. De meerwaarde zit onder andere in de intonatie waarmee de geïnterviewde de antwoorden uitspreekt (bijvoorbeeld teleurgesteld of enthousiast). Dat biedt veel extra informatie. Een ander voordeel is dat u een toelichting kunt geven als de geïnterviewde de vraag niet goed begrijpt. Andersom kan ook: als u het antwoord niet goed begrijpt, kunt u om een toelichting vragen. Nadelen Niet iedere geïnterviewde zal altijd om een toelichting vragen als hij de vraag half of niet begrijpt. Geef niet bij voorbaat (voor de zekerheid) ongevraagd een toelichting. Daarmee perkt u de antwoordruimte van de geïnterviewde in. U kunt wel checken of de vraag goed is begrepen door dat simpelweg te vragen. Zo min mogelijk toelichting geven op de vragen is ook belangrijk omdat u in de verschillende interviewgesprekken de toelichtingen net even anders zult vertellen. Wees dus zo neutraal mogelijk, zowel in de vragen als in uw houding. Laat in geen geval merken wat uw eigen mening is. 2. Waaruit bestaat een interview? Een interview bestaat uit drie delen: Opening U begint het gesprek met uitleggen wat het doel van het gesprek is: wat u hoopt te weten te komen. Vervolgens stelt u de gesprekstijd vast en bepaalt u de thema’s die aan de orde komen. Begin het interview met een open vraag: een vraag die niet met ‘ja’ of ‘nee’ kan worden beantwoord.

11


Middengedeelte Bij het middengedeelte is het vooral belangrijk om goed naar de geïnterviewde te luisteren: dit is het moment dat hij zijn verhaal vertelt. Als interviewer moet u zorgen dat hij niet te veel afwijkt van het centrale gespreksonderwerp. Wanneer de gegeven informatie niet helder is, vraagt u door. Is het helder, dan gaat u door naar het volgende onderwerp. Afronding Wanneer u voldoende informatie hebt vergaard, stelt u voor het interview af te ronden. Vraag nog wel of de geïnterviewde alles heeft kunnen vertellen wat hij of zij kwijt wilde en of u niets hebt overgeslagen. Maak na het gesprek een gespreksverslag: een samenvatting van de belangrijkste punten. 3. Wat zijn goede interviewvaardigheden? Om een goed interview te kunnen afnemen, moet u onder andere: luisteren, samenvatten en doorvragen (lsd). Luisteren: Wat vertelt de geïnterviewde u? Wat houdt hij achter? Wat bedoelt hij eigenlijk? U hoort dus niet alleen zijn verhaal aan, maar u moet die informatie ook direct, tijdens het gesprek, verwerken. Ga meteen na of: u begrijpt wat hij zegt; het een antwoord is op uw vraag; u hier verder op door moet gaan. Het is belangrijk om hier zelf nog geen oordeel over te vormen of conclusies te trekken. Samenvatten: Vat af en toe in uw eigen woorden samen wat de geïnterviewde zegt. Dat is niet alleen een check of u hem goed hebt begrepen, maar ook een mogelijkheid om er verder op in te gaan en door te vragen. De geïnterviewde krijgt hierdoor het gevoel dat er goed naar hem wordt geluisterd en dat u geïnteresseerd bent in wat hij zegt. Doorvragen: Luister naar wat de geïnterviewde zegt en vraag hierover door. Zo kunt u verduidelijking of verdieping in het vraagstuk aanbrengen. Om goed te kunnen doorvragen over de informatie die u hoort, is het belangrijk om een eigen oordeel of conclusie achterwege te laten.

12


Stiltes Hoewel u als interviewer de taak hebt om vragen te stellen, is het ook belangrijk om af en toe stil te kunnen zijn. Een stilte in een gesprek kan juist extra informatie opleveren. Doordat de geïnterviewde de kans krijgt om nog eens over zijn antwoord na te denken, volgt na een korte stilte vaak een aanvulling op het eerder gegeven antwoord. Houding Een geïnterviewde die zich op zijn gemak voelt, vertelt het meest. Creëer dus een positieve sfeer waarin de geïnterviewde zijn verhaal gemakkelijk kwijt kan. Uw lichaamshouding en de toon waarop u spreekt, zijn bepalend voor de sfeer tijdens het gesprek. Signalen waarnemen Let op verbale en non-verbale signalen van de geïnterviewde waarop u kunt doorvragen. Aan de houding of de intonatie van de geïnterviewde is bijvoorbeeld af te lezen hoe hij bepaalde zaken ervaart, wat hij belangrijk vindt en hoe de praktijk werkelijk is. Zo kan de non-verbale communicatie tegenspreken wat de geïnterviewde zegt (bijvoorbeeld: iemand zegt iets heel leuk te vinden, maar op een sombere, saaie toon). 4. Hoe neemt u een interview af? Waar moet u op letten bij een half-gestructureerd interview? Belangrijke punten zijn: open vragen stellen; goed doorvragen; de rode draad in het gesprek vasthouden. Open vragen stellen De meeste informatie verzamelt u door open vragen te stellen: vragen die u niet met ‘ja’ of ‘nee’ kunt beantwoorden. Door open vragen te stellen, dwingt u de geïnterviewde zijn mening over een onderwerp in eigen woorden te formuleren. U biedt hem de kans zijn ervaringen met u te delen. Wees voorzichtig met suggestieve vragen. Dat zijn vragen die een waardeoordeel of een veronderstelling (uw conclusie) bevatten. Hierdoor kan de geïnterviewde het idee krijgen dat hij in een bepaalde richting wordt geduwd en dichtklappen.

13


Goed doorvragen Als u geen goed antwoord op uw vraag krijgt, wat zijn dan de mogelijke oorzaken?  De geïnterviewde begrijpt de vraag niet goed.  Hij gaat een antwoord uit de weg (wil niet antwoorden).  U vermoedt dat er meer achter het gegeven antwoord schuilt. In alle gevallen geldt: doorvragen. ‘Wat bedoelt u precies?’ ‘Kunt u daar een voorbeeld van geven?’ Alleen met doorvragen krijgt u de benodigde informatie. Een andere manier om duidelijkheid te krijgen, is door een antwoord samen te vatten. ‘Als ik het goed begrijp, bedoelt u dus...?’ Zo dwingt u de geïnterviewde om zijn eerdere antwoord nogmaals toe te lichten of te bevestigen. Houd de rode draad in het gesprek vast Van tevoren hebt u vastgesteld wat u wilt bespreken en welke informatie u wilt achterhalen. In half-gestructureerde interviews krijgt de geïnterviewde de ruimte om zijn verhaal te vertellen. Als interviewer moet u tijdens het gesprek het hoofdonderwerp en het gespreksdoel goed in uw achterhoofd houden. Wanneer de geïnterviewde te veel van het onderwerp afwijkt, moet u hem tijdig kunnen bijsturen. Aan de andere kant zijn uitweidingen soms heel interessant, omdat ze veel nieuwe informatie kunnen opleveren. Bedenk dus goed wat wel en niet relevant is en breng de geïnterviewde op het juiste moment weer terug naar het hoofdonderwerp. 5. Wat doet u met de antwoorden? Na afronding van het interview kunt u de antwoorden op de vragen uitwerken door er een (kort) gespreksverslag van te maken. Door met zijn tweeën een interview te doen, kan een van beiden zich concentreren op het gesprek en de ander de aantekeningen maken. Als u beide taken alleen zou doen, komt u: of niet goed in het gesprek, zodat u onvoldoende doorvraagt; of u komt nauwelijks toe aan aantekeningen maken en kunt daardoor achteraf het gesprek niet goed reconstrueren. Voor een beschrijving van hoe u de eerste analyse van uw bevindingen kunt doen, zie bijlage 6.

14


Bijlage 3: Gespreksmatrix I. Onderwerp Gesprekspartner WOR-bestuurder (huidige)

Meerwaarde van medezeggenschap Wat is de toegevoegde waarde van de medezeggenschap in de organisatie? Wanneer is volgens u de medezeggenschap succesvol?

Directeur beschut bedrijf

Gemeentesecretaris

Wat is de toegevoegde waarde van de medezeggenschap in de organisatie? Wanneer is volgens u de medezeggenschap succesvol? Wat is de toegevoegde waarde van de medezeggenschap in de organisatie? Wanneer is volgens u de medezeggenschap succesvol?

Visie en inhoud Welke onderwerpen

Overlegpartner/overlegrelatie

Met welke onderwerpen moet de medezeggenschap zich bezighouden?

Wie heeft de zeggenschap over de SW-organisatie?

Met welke specifieke onderwerpen zou de medezeggenschap van het beschut bedrijf en van detacheringen zich bezig moeten houden? Met welke specifieke onderwerpen zou de medezeggenschap van het beschut bedrijf zich bezig moeten houden?

Met welke onderwerpen moet de medezeggenschap van SW’ers zich bezighouden? Met welke specifieke onderwerpen zou de medezeggenschap van de SW-organisatie zich bezig

15

Wie is volgens u de logische gesprekspartner voor de medezeggenschap van de SWorganisatie? Waarom? Bent u de logische gesprekspartner voor de medezeggenschap van het beschut bedrijf? Waarom?

Wie heeft de zeggenschap over het beschut bedrijf en wie over detacheringen? Wie is volgens u de logische gesprekspartner voor de medezeggenschap van het beschut bedrijf en van detacheringen?


Afdelingshoofd Detachering

Wat is de toegevoegde waarde van de medezeggenschap in de organisatie? Wanneer is volgens u de medezeggenschap succesvol?

moeten houden? En (daarbinnen): - het beschut bedrijf en - detacheringen?

Waarom?

Met welke specifieke onderwerpen zou de medezeggenschap van het beschut bedrijf en van detacheringen zich bezig moeten houden?

Wie is volgens u de logische gesprekspartner voor de medezeggenschap van het beschut bedrijf en van detacheringen? Waarom?

16


I.

Visie en inhoud

Onderwerp Gesprekspartner Afvaardiging achterban

Meerwaarde van medezeggenschap Weet je wat medezeggenschap is? Vind je medezeggenschap belangrijk? Wat betekent medezeggenschap voor jou? Wat kan de medezeggenschap voor jou doen?

Welke onderwerpen


Met welke (specifieke) onderwerpen zou de medezeggenschap van de SW-organisatie zich bezig moeten houden?

Met wie moet de medezeggenschap van de SWorganisatie overleggen over de onderwerpen die jullie belangrijk vinden?

Voorzitter cliëntenraad

Wat is voor u het onderscheid tussen de cliëntenraad en de medezeggenschap in de organisatie?

Met welke specifieke onderwerpen zou de medezeggenschap van de SW-organisatie zich bezig moeten houden?

Wie is de logische gesprekspartner voor de medezeggenschap van het beschut bedrijf en van detacheringen? Waarom?

Wat is het belang van goede medezeggenschap in de organisatie?

17


OR-voorzitter gemeente

Wat is de toegevoegde waarde van de medezeggenschap in de organisatie? Wanneer is volgens u de medezeggenschap succesvol?

Met welke onderwerpen moet de medezeggenschap van de gemeente zich bezighouden? Met welke specifieke onderwerpen zou de medezeggenschap van het beschut bedrijf en van detacheringen zich bezig moeten houden?

Nader te bepalen: ……………………

18

Wie heeft de zeggenschap over het beschut bedrijf? Wie is volgens u de logische gesprekspartner voor de medezeggenschap van het beschut bedrijf en van detacheringen? Waarom?


II. Onderwerp Gesprekspartner WOR-bestuurder (huidige)

Het krachtenveld

Relatie medezeggenschap onderling Hoe verhouden de OR’en van de gemeente en de SWorganisatie zich nu tot elkaar? Is dat de wenselijke manier?

Relatie met cliëntenraad Hoe wenselijk is (een vorm van) samenwerking tussen de medezeggenschap van de SW-organisatie en de cliëntenraad WSW?

Ziet u de verhoudingen veranderen door de komst van de Participatiewet?


Relatie met de gedetacheerden Wat is uw visie op de relatie tussen de medezeggenschap van het beschut bedrijf en de gedetacheerde medewerkers?

Hoe ziet u het onderscheid in onderwerpen tussen de cliëntenraad en de medezeggenschap?

Hoe zouden de medezeggenschap van het beschut bedrijf en de OR van de gemeente zich tot elkaar moeten verhouden?

Hoe wenselijk is (een vorm van) samenwerking tussen de medezeggenschap van de SW-organisatie en de cliëntenraad WSW? Wat zou deze samenwerking moeten of kunnen opleveren?

19

Wat is uw visie op de relatie tussen de medezeggenschap van het beschut bedrijf en de gedetacheerde medewerkers?


Gemeentesecretaris

Hoe verhouden de OR’en van de gemeente en van de SWorganisatie zich nu tot elkaar? Is dat de wenselijke manier?

Hoe wenselijk is (een vorm van) samenwerking tussen de medezeggenschap van het beschut bedrijf en de cliëntenraad WSW?

De Participatiewet heeft mogelijk gevolgen voor de relatie tussen de gemeente en de SW-organisatie. Wat betekent dat voor de relatie tussen beide OR’en? Afdelingshoofd detacheringen

De Participatiewet heeft mogelijk gevolgen voor de relatie tussen de gemeente en de SW-organisatie. Wat betekent dat voor de relatie tussen beide OR’en ?

Wat is volgens u het onderscheid in onderwerpen tussen de cliëntenraad en de medezeggenschap van de SW-organisatie? Wat is volgens u het onderscheid in onderwerpen tussen de cliëntenraad en de medezeggenschap van de SW-organisatie? Wat zou (een vorm van) samenwerking moeten of kunnen opleveren?

20




II. Onderwerp Gesprekspartner Afvaardiging achterban


Het krachtenveld

Relatie medezeggenschap onderling Voel je je (op de een of andere manier) vertegenwoordigd door de OR van de gemeente? Op welke wijze?

Relatie met cliëntenraad

Moet je je ook verkiesbaar kunnen stellen voor de OR van de gemeente of alleen voor de medezeggenschap van de SWorganisatie?

Wat is het verschil in onderwerpen tussen cliëntenraad en de medezeggenschap van de SWorganisatie?

Hoe zouden de medezeggenschap van de SWorganisatie en de OR van de gemeente zich tot elkaar moeten verhouden met de komst van het beschut bedrijf?

Hoe wenselijk is (een vorm van) samenwerking tussen de medezeggenschap van de SWorganisatie en de cliëntenraad WSW?

Hoe wenselijk is (een vorm van) samenwerking tussen de medezeggenschap van de SWorganisatie en de cliëntenraad WSW?

Wat zou deze samenwerking moeten of kunnen opleveren?

Mogen medewerkers van de SW-organisatie zich ook verkiesbaar stellen voor de OR van de gemeente? Waarom?

21

Relatie met de gedetacheerden Vind je dat de medezeggenschap van de SWorganisatie er ook is om de belangen van de gedetacheerde medewerkers te behartigen? Zo ja, op welke manier zouden ze dat moeten doen?

Wat is uw visie op de relatie tussen de medezeggenschap van het beschut bedrijf en de gedetacheerde medewerkers? Op welke wijze zouden de gedetacheerde medewerkers vertegenwoordigd moeten worden?



Hoe verhouden de OR’en van de gemeente en de SWorganisatie zich nu tot elkaar? Is dat de wenselijke manier? Mogen medewerkers van de SW-organisatie zich ook verkiesbaar stellen voor de OR van de gemeente? Waarom?

Wat is volgens u het onderscheid in onderwerpen tussen de cliëntenraad en de medezeggenschap van de SWorganisatie? Hoe wenselijk is (een vorm van) samenwerking tussen de medezeggenschap van het beschut bedrijf en de cliëntenraad WSW? Wat zou deze samenwerking moeten of kunnen opleveren?

Nader te bepalen: ……………

22

Wat is uw visie op de relatie tussen de medezeggenschap van het beschut bedrijf en de gedetacheerde medewerkers? Op welke wijze zouden de gedetacheerde medewerkers vertegenwoordigd moeten worden?


III. Onderwerp Gesprekspartner WOR-bestuurder (huidige)


Kwaliteit Medezeggenschap

Kwaliteit kandidaten De kwaliteit van de kandidaten voor de medezeggenschap in de SWsector is een algemeen erkend probleem. Wat is uw visie hierop?

De kwaliteit van de kandidaten voor de medezeggenschap in de SWsector is een algemeen erkend probleem. Wat is uw visie hierop?

23

Invloed van ontwikkelingen op kwaliteit De toekomstige instroom zal zich beperken tot het beschut bedrijf. Hiermee neemt het niveau van (potentiële) kandidaten af. Hoe ziet u de toekomst van de medezeggenschap van de SW-organisatie?

Investeren in professionaliteit en kwaliteit Er zijn diverse mogelijkheden om de medezeggenschap te scholen, trainen en coachen in kennis, vaardigheden en kwaliteiten. Hoe belangrijk vindt u dat? In hoeverre bent u bereid hier middelen voor beschikbaar te stellen?

De toekomstige instroom zal zich beperken tot het beschut bedrijf. Hiermee neemt het niveau van (potentiële) kandidaten af. Hoe ziet u de toekomst van de medezeggenschap van de SW-organisatie?

Er zijn diverse mogelijkheden om de medezeggenschap te scholen, trainen en coachen in kennis, vaardigheden en kwaliteiten. Hoe belangrijk vindt u dat? In hoeverre bent u bereid hier middelen voor beschikbaar te stellen?


Gemeentesecretaris



Er zijn diverse mogelijkheden om de medezeggenschap te scholen, trainen en coachen in kennis, vaardigheden en kwaliteiten. Hoe belangrijk vindt u dat?

Afdelingshoofd detacheringen



Er zijn diverse mogelijkheden om de medezeggenschap te scholen, trainen en coachen in kennis, vaardigheden en kwaliteiten. Hoe belangrijk vindt u dat?

24


III. Onderwerp

Kwaliteit Medezeggenschap

Kwaliteit kandidaten

Gesprekspartner Afvaardiging achterban

Hoe kijken jullie aan tegen de kwaliteit van de OR-leden? Hebben jullie ideeën over hoe je de kwaliteit kunt verbeteren?



25

Invloed van ontwikkelingen op kwaliteit De toekomstige instroom zal zich beperken tot het beschut bedrijf. Hiermee neemt het niveau van (potentiële) kandidaten af. Hoe zien jullie de toekomst van de medezeggenschap van het beschut bedrijf?

Investeren in professionaliteit en kwaliteit Er zijn diverse mogelijkheden om de medezeggenschap te scholen, trainen en coachen in kennis, vaardigheden en kwaliteiten. Hoe belangrijk vinden jullie dat? Wat die scholing moeten opleveren?

De toekomstige instroom zal zich beperken tot het beschut bedrijf. Hiermee neemt het niveau van (potentiële) kandidaten af. Hoe ziet u de toekomst van de medezeggenschap van het beschut bedrijf?

Er zijn diverse mogelijkheden om de medezeggenschap te scholen, trainen en coachen in kennis, vaardigheden en kwaliteiten. Hoe belangrijk vindt u dat voor de medezeggenschap van het beschut bedrijf? Wat zou die scholing moeten opleveren?




De toekomstige instroom zal zich beperken tot het beschut bedrijf. Hiermee neemt het niveau van (potentiële) kandidaten af. Hoe ziet u de toekomst van de medezeggenschap van het beschut bedrijf?

Nader te bepalen: …………

26

Er zijn diverse mogelijkheden om de medezeggenschap te scholen, trainen en coachen in kennis, vaardigheden en kwaliteiten. Hoe belangrijk vindt u dat voor de medezeggenschap van het beschut bedrijf?


Bijlage 4: Invulmatrix ter ondersteuning van het gespreksverslag Gesprekspartner:

I.

Visie en inhoud

Meerwaarde van medezeggenschap

Welke onderwerpen


Welke onderwerpen

II.


Het krachtenveld Overlegpartner/overlegrelatie

27


III. Meerwaarde van medezeggenschap

Kwaliteit medezeggenschap

Welke onderwerpen


28


Bijlage 5: Observatieformulier interviews Observatiethema’s Gesprekstechnieken (luisteren, samenvatten, doorvragen lsd, open en gesloten vragen)

Non-verbale communicatie (houding, intonatie, stiltes, andere signalen)

29

Opbouw van het interview (inleiding, gesprek, afronding)


Bijlage 6: De bevindingen verwerken Inleiding Na de interviews hebt u een schat aan informatie of ‘data’ verzameld. Als het goed is, hebt u deze informatie (direct) na de gesprekken uitgewerkt tot beknopte gespreksverslagen. In de afgelopen weken hebt u veel gewerkt aan dit project en bent u intensief bezig geweest met de onderwerpen en vragen uit de toolbox. Dat maakt het misschien lastig te overzien wat in al deze gesprekken aan de orde is gekomen en om daar de hoofdlijnen uit te halen. Het is dan goed om even afstand te nemen. Afstand nemen Als u afstand neemt van de gesprekken en de inhoud, ontstaat er ruimte om, bijna als buitenstaander, eens na te denken over wat u aan inhoudelijke punten voorbij heeft zien komen. Hoe pakt u dat aan? Het werkt het beste om alle verslagen even aan de kant te leggen. Bedenk, bij wijze van spreken met uw armen over elkaar, wat u nu opvalt aan wat de gesprekspartners hebben gezegd. Wat u opvalt, schrijft u op. Dat is uw eerste verkenning en analyse van de informatie die u in de gesprekken hebt gekregen. Analysevragen Met behulp van deze vragen kunt u beginnen uw data te analyseren:  Welke gesprekspartners heb ik geïnterviewd?  Welke onderwerpen kwamen in de verschillende gesprekken opvallend vaak aan de orde?  Welke reacties kreeg ik op deze onderwerpen?  Welke onderwerpen kwamen minder vaak aan bod?  Welke reacties kreeg ik op die onderwerpen?  Over welke onderwerpen is veel discussie ontstaan?  Welke onderwerpen waren voor de gesprekspartners belangrijk en waarom? In de invulmatrix per thema (bijlage 7) kunt u per onderwerp met trefwoorden aangeven wat u is opgevallen.

30


Bijlage 7A: Analysematrix Visie en inhoud I.

Visie en inhoud


Welke onderwerpen

Wanneer u de informatie hebt gelezen, wat valt dan als eerste op? Welke onderwerpen/thema’s komen heel vaak terug in de gesprekken? Hoe reageerden de gesprekspartners op deze onderwerpen/thema’s? Welke onderwerpen/thema’s kwamen nauwelijks aan de orde? Hoe reageerden de gesprekspartners op deze onderwerpen/thema’s? Wat waren bij dit thema belangrijke onderwerpen? Voor welke gesprekspartners?

31



Conclusie ‘visie en inhoud’ Als u alle informatie en de reacties van de verschillende gesprekspartners overziet, wat zou u dan voorzichtig over dit thema kunnen concluderen?

Met welke argumenten (uit de gesprekken/data) kunt u deze conclusie onderbouwen?

32


Bijlage 7B: Analysematrix Krachtenveld II. Het krachtenveld Relatie medezeggenschap onderling Wanneer u de informatie hebt gelezen, wat valt dan als eerste op? Welke onderwerpen/thema’s komen heel vaak terug in de gesprekken? Hoe reageerden gesprekspartners op deze onderwerpen/thema’s? Welke onderwerpen/thema’s kwamen nauwelijks aan de orde? Hoe reageerden de gesprekspartners op deze onderwerpen/thema’s? Wat waren bij dit thema belangrijke onderwerpen? Voor welke gesprekspartners?

33

Relatie met cliëntenraad

Relatie met de gedetacheerden


Conclusie ‘het krachtenveld’ Als u alle informatie en de reacties van de verschillende gesprekspartners overziet, wat zou u dan voorzichtig over dit thema kunnen concluderen?


34


Bijlage 7C: Analysematrix Kwaliteit Medezeggenschap III. Kwaliteit medezeggenschap Kwaliteit kandidaten

Invloed ontwikkelingen kwaliteit

Wanneer u de informatie hebt gelezen, wat valt dan als eerste op? Welke onderwerpen/thema’s komen heel vaak terug in de gesprekken? Hoe reageerden de gesprekspartners op deze onderwerpen/thema’s? Welke onderwerpen/thema’s kwamen nauwelijks aan de orde? Hoe reageerden de gesprekspartners op deze onderwerpen/thema’s? Wat waren bij dit thema belangrijke onderwerpen? Voor welke gesprekspartners?

35

Investeren in professionaliteit


Conclusie ‘kwaliteit medezeggenschap’ Als u alle informatie en de reacties van de verschillende gesprekspartners overziet, wat zou u dan voorzichtig over dit thema kunnen concluderen?


36


Colofon Deze Handleiding voor medezeggenschap in de SW is vervaardigd door Gemeente Enschede, Economie en Werk. Contactpersoon: Marianne Coppolecchia, Ambtelijk Secretaris OR DCW. Tel.: 06-12039566, E-mail: [email protected]

De Handleiding is mede tot stand gekomen door subsidie van SBCM, A&O-fonds Sociale Werkvoorziening. Het fonds wordt bestuurd door landelijke vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers in de sector. SBCM is het kennis- en expertisecentrum voor begeleiding en coaching, ontwikkeling en opleiding, gezond en veilig werken en arbeidsmarkt. Meer informatie over de projecten van SBCM vindt u op: www.sbcm.nl.

SBCM Postbus 556 2501 CN Den Haag Tel.: 070 – 376 5748 E-mail: [email protected] www.sbcm.nl

37

Toolkit Medezeggenschap. Op weg naar passende medezeggenschap in de SW-sector

Recommend Documents