Toepassing geïntegreerde contractvormen

Toepassing geïntegreerde contractvormen Praktijkgericht onderzoek naar barrières en kansen bij toepassing door het MKB

Definitief

In opdracht van: PSIBouw Groningenweg 10 2803 PV Gouda

Grontmij Nederland bv Infrastructuur & Milieu De Bilt, 28 april 2008

Verantwoording

Titel

:

0206 Toepassing geïntegreerde contractvormen

Subtitel

:

Praktijkgericht onderzoek naar barrières en kansen bij toepassing door het MKB

Projectnummer

:

247922

Referentienummer

:

I&M-99395824-NN

Revisie

:

2.0

Datum

:

28 april 2008

Auteur(s)

:

N.J.M. Nijenhuis

E-mail adres

:

[email protected]

Gecontroleerd door

:

S. Laaper

Paraaf gecontroleerd

:

Goedgekeurd door

:

Paraaf goedgekeurd

:

Contact

:

R. Cuppers

De Holle Bilt 22 3732 HM De Bilt Postbus 203 3730 AE De Bilt T +31 30 220 74 44 F +31 30 220 02 94 [email protected] www.grontmij.nl

Pagina 2 van 36

Voorwoord Voor u ligt het resultaat van het PSIBouw-onderzoek naar barrières en kansen bij toepassing van geïntegreerde contracten door het MKB met als doel om de uitgangspositie van het MKB te versterken bij de nieuwe vraagontwikkeling. In beeld is gebracht wat de benodigde competenties zijn voor het uitvoeren van geïntegreerde contracten. Een flink aantal handreikingen wordt geboden aan het MKB voor het omgaan met barrières en het invullen van de gevraagde competenties. Het onderzoek heeft geresulteerd in een praktisch toepasbaar stappenplan met een groot aantal tips voor het MKB om aan de slag te gaan met een D&C-project. In de nieuwe bouwpraktijk zullen de geïntegreerde contractvormen en de geïntegreerde werkwijzen een belangrijke plaats innemen. Deze geïntegreerde contractvormen worden gezien als een hefboom voor de kanteling en hervorming van de sector. Hoe sneller nieuwe kennis over de toepassing van geïntegreerde contracten kan worden ontwikkeld en hoe sneller de ervaringen met geïntegreerde contracten kunnen uitgewisseld, des te steiler de leercurve, des te krachtiger de hervormingsimpulsen, en des te succesvoller zal PSIBouw zijn. Als aan de ander kant de frustraties rondom de toepassing van geïntegreerde contracten oplopen, en de weerstanden toenemen, is een terugval naar de traditionele design-bid-build niet ondenkbaar. In dat geval zal een belangrijke hefboom tot hervorming van de sector wegvallen. Kennis die bijdraagt aan de verbetering van de geïntegreerde contractenaanpak door partijen in de sector, en projecten die de knelpunten van de geïntegreerde contractenaanpak omzetten naar positieve leerervaringen, zijn derhalve cruciaal voor het verwezenlijken van de PSIBouw ambities. Aangezien MKB momenteel tegen barrières aan loopt om volwaardig te kunnen participeren in de markt van geïntegreerde contracten, kan gesproken worden van een ondoorzichtige markt, die kennisuitwisseling frustreert. In een open, transparant bouwproces moet ook MKB zich volwaardig kunnen ontwikkelen op het gebied van geïntegreerde contracten. Dit project sluit daarmee aan bij één van de centrale uitgangspunten van het PSIBouw cluster oplossingen. Wanneer niets wordt ondernomen ontstaat op termijn een onwenselijke situatie, zowel voor MKB bouwbedrijven (leergeld, concurrentiepositie ten opzichte van grootbedrijf) als voor hun opdrachtgevers (leergeld, beperkte variëteitaanbod). Het lijkt daarom van belang dat beide partijen actie ondernemen. Wanneer het MKB immers goed in staat is om D&C-contracten uit te voeren dan zal dit een gunstig effect hebben op de marktwerking en de kwaliteit van de opdrachten. Bij het uitvoeren van het onderzoek is dankbaar gebruik gemaakt van een begeleidingscommissie. Deze begeleidingscommissie bestond uit de volgende leden. Achternaam

Organisatie

Dhr. S.B. Kolkman

Balance & Result

Dhr. N.J.M. Nijenhuis

Grontmij (Projectleider)

Dhr. L.N.G. den Brabander

RWS Bouwdienst

Dhr. P.P. van der Kaaij

VBK Beheer

Dhr. J.G.M. van der Steen

BV Aannemingsbedrijf Gebr. van der Steen

Dhr. R.C.M. Knipscheer

Aannemersbedrijf Knipscheer B.V.

Dhr. D.J. Teeuw

Aannemingsbedrijf Gebr. De Koning bv

Dhr. B.G. van Hees

BV Aannemersbedrijf B. van Hees & Zonen

Pagina 3 van 36

Samenvatting Het resultaat van het voorliggende onderzoek is een 10 stappenplan met een groot aantal praktische tips voor en door MKB bedrijven. Het doorlopen van het stappenplan in de voorbereiding van een D&C project helpt het MKB bedrijf om op een weloverwogen en gestructureerde manier de benodigde en ontbrekende competenties te bepalen en te komen tot de invulling van de projectorganisatie. Met het doorlopen van de volgende 10 stappen zal de kans op een succesvolle aanbesteding en een succesvolle uitvoering van een project worden vergroot: Stap 1: Maak een strategische afweging om wel of niet deel te nemen aan D&C contracten. Stap 2: Inventariseer barrières voor het eigen bedrijf ten aanzien van selectie eisen. Stap 3: Inventariseer de gevraagde competenties op basis van de variabelen. Stap 4: Bepaal de ontbrekende competenties. Stap 5: Go no-go beslissing. Stap 6: Vul ontbrekende competenties competenties aan door: het aanpassen van de eigen organisatie; het aangaan van een samenwerking. Stap 7: Bepaal de juridische samenwerking en stel een samenwerkingsovereenkomst op. Stap 8: Richt de organisatorische samenwerking in. Stap 9: Uitvoering van het project. Stap 10. Evalueer het project en pas de strategie aan. Met het opzetten van het stappenplan en de vele handreikingen is invulling gegeven aan de doelstelling om te komen tot aanbevelingen voor MKB-bouwbedrijven en het onderwijs om de barrières ten aanzien van geïntegreerde contractvormen weg te nemen, respectievelijk een bijdrage te leveren aan de toekomstgerichte visie met betrekking tot dit onderwerp. De aanleiding voor dit onderzoek was dat met name MKB-bouwbedrijven relatief achterblijven bij het volwaardig participeren bij het toenemende aantal geïntegreerde contracten. Dit terwijl juist het MKB in staat moet zijn om meerwaarde te kunnen bieden bij D&C contracten voor opdrachtgevers omdat het MKB over een aantal specifieke sterktes beschikt. Dit zijn onder andere 1 : • Bekendheid met lokale/regionale situatie, waardoor ze zich gemakkelijker in kunnen leven in de behoeften van de opdrachtgever; • Grote betrokkenheid van de medewerkers en directie bij het werk; • Korte lijnen, snel kunnen schakelen en flexibel. De ervaren achterstand heeft te maken met barrières die zich bevinden binnen de invloedssfeer van de opdrachtgever en barrières die het MKB zelf kan oplossen. Wil het MKB actief betrokken zijn in een vroegtijdig stadium bij D&C contracten en invloed kunnen uitoefenen op de waarde van projecten dan zullen barrières moeten worden overwonnen. Bij de uitvoering van het onderzoek is gekozen is voor een praktijkgerichte benadering door en voor het MKB om tot een concrete invulling te komen voor de doelstelling. De gehanteerde onderzoeksmethode bestond uit het uitvoeren van een bureauonderzoek, aangevuld met diepteinterviews en workshops. Het onderzoek bouwde voort op de resultaten van eerder onderzoek dat is gedaan door Balance & Result in opdracht van Bouwend Nederland. In dit onderzoek, genaamd Design & Construct voor MKB infra, werden 28 praktische handreikingen gegeven om de uitgangspositie van het MKB te verbeteren. De uitkomsten van dit onderzoek worden bevestigd en uitgebreid in de vorm van een stappenplan. Dit onderzoek heeft nieuwe handreikingen opgeleverd waarbij specifiek wordt ingegaan op de benodigde competenties bij D&C contracten.

1

D&C voor MKB infra (2007)

Pagina 4 van 36

Inhoudsopgave (vervolg)

De conclusies van het onderzoek zijn: I. MKB bedrijven zijn soms niet in staat om deel te nemen aan D&C contracten omdat opdrachtgevers te zware eisen en selectiecriteria stellen ten aanzien van de 'minimumomzet', en 'referenties'. II. Ontwerpcompetenties, projectmanagementcompetenties en competenties ten aanzien van het aantoonbaar maken van de kwaliteit behoren vaak niet tot de aanwezige kerncompetenties van het MKB bedrijf. III. Het opgestelde stappenplan geeft een gestructureerde aanpak voor een weloverwogen keuze om wel of niet in te schrijven op een D&C contract. IV. Het doorlopen van het stappenplan geeft inzicht in de benodigde en ontbrekende competenties voor het eigen MKB bedrijf en resulteert in de invulling van de projectorganisatie per D&C project. V. Ontbrekende competenties bij MKB bedrijven ten aanzien van D&C contracten kunnen worden ingevuld door: a. het eigen bedrijf aan te passen (inhuren en aannemen van gekwalificeerd personeel, bedrijfsovernames en opleiden van eigen personeel) en/of b. het aangaan van samenwerking (onderling en met management- en ontwerpbureaus). VI. Het ontbreekt aan integrale cursussen op het gebied van D&C en aanwezige kennis is veelal versnipperd aanwezig. Naar aanleiding van dit onderzoek wordt opdrachtgevers aanbevolen zorgvuldig om te gaan met de grootte van contracten en lichtere eisen te stellen ten aanzien van de 'minimumomzet', en 'referenties'. Hoofdstuk 4 van dit rapport geeft daarvoor een aantal handreikingen. Met name het hoger onderwijs wordt geadviseerd integrale opleidingen op het gebied van D&C aan te bieden waardoor het MKB in staat wordt gesteld het kennisniveau ten aanzien van de benodigde competenties te verhogen. Zie daarvoor hoofdstuk 3. Aan PSIBouw wordt geadviseerd om de vele versnipperde kennis die aanwezig is op het gebied van D&C te inventariseren en een databank aan te leggen en deze toegankelijk te maken voor het MKB. Tegelijkertijd wordt het MKB aanbevolen om te investeren in het kennisniveau van medewerkers op het gebied van D&C en de beried Bij het uitvoeren van dit onderzoek zijn vele praktische tips voor en door MKB bedrijven gegeven waaruit is gebleken dat het MKB bedrijven (zelfstandig of door het aangaan van een samenwerking) in staat zijn om D&C contracten uit te voeren. Het is nu aan het MKB om gebruik te maken van de vele praktische tips in dit rapport en gebruik te maken van het stappenplan om de organisatie rondom de benodigde competenties goed te organiseren en aan de slag te gaan met D&C contracten. Dit onderzoek heeft immers aangetoond dat het niet hebben van de benodigde competenties geen barrière hoeft te zijn voor het MKB!

Pagina 5 van 36

Inhoudsopgave

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Introductie ..................................................................................................................... 7 Geïntegreerde contractvormen bij MKB-bouwbedrijven............................................... 7 Afbakening onderzoekskader ....................................................................................... 7 Probleem- en doelstelling ............................................................................................. 8 Onderzoeksmethode..................................................................................................... 9 Leeswijzer ..................................................................................................................... 9

2 2.1 2.2 2.3 2.4

Achtergronden uit de literatuur ................................................................................... 11 Inleiding....................................................................................................................... 11 Competenties en variabelen D&C-contracten ............................................................ 11 Barrières MKB bij D&C-contracten ............................................................................. 16 Samenvatting .............................................................................................................. 16

3 3.1 3.2 3.3 3.4

Barrières ondervonden door het MKB in de praktijk ................................................... 17 Inleiding....................................................................................................................... 17 Barrières buiten de invloedssfeer van het MKB.......................................................... 17 Ontbrekende competenties MKB ................................................................................ 18 Samenvatting .............................................................................................................. 19

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Praktische handreikingen aangedragen door het MKB .............................................. 20 Inleiding....................................................................................................................... 20 Handreikingen voor barrières buiten de invloedssfeer van het MKB.......................... 20 Handreikingen m.b.t. het aanpassen van het eigen MKB bedrijf................................ 23 Handreikingen m.b.t. het aangaan van een samenwerking ....................................... 25 Samenvatting .............................................................................................................. 26

5 5.1 5.2

In 10 stappen naar een D&C-project .......................................................................... 27 Inleiding....................................................................................................................... 27 Stappenplan ................................................................................................................ 28

6 6.1 6.2 6.3

Conclusie & aanbevelingen ........................................................................................ 34 Conclusies................................................................................................................... 34 Aanbevelingen voor opdrachtgevers, onderwijs, PSIBouw en het MKB .................... 35 Suggesties voor vervolgonderzoek............................................................................. 35

Bijlage 1:

Literatuurlijst

Bijlage 2:

Inverviewvragen

Bijlage 3:

Workshop toetsing en implementatieresultaten 25 maart 2008

Bijlage 4:

Succes maken van samen ondernemen

Bijlage 5:

Handreikingen D&C voor MKB Infra

Bijlage 6:

Tips voor samenwerken

Pagina 6 van 36

1

Introductie

In het voorliggende hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet behandeld waarbij in paragraaf 1.1 de achterliggende reden voor dit onderzoek wordt behandeld waarna in paragraaf 1.2 het onderzoekskader wordt afgebakend. Paragraaf 1.3 geeft de probleemstelling en de daaruitvolgende doelstelling weer en vervolgens wordt in paragraaf 1.4 de gevolgde onderzoeksmethode beschreven. Tot slot is in paragraaf 1.5 de leeswijzer voor de rest van dit onderzoeksverslag opgenomen. 1.1 Geïntegreerde contractvormen bij MKB-bouwbedrijven Geïntegreerde contractvormen worden meer en meer toegepast binnen de GWW-sector. Het lijkt erop dat geïntegreerde contractvormen hun voordelen in de praktijk beginnen te bewijzen. Aan de toepassing ervan kan echter nog het nodige verbeterd worden. Dat is niet vreemd want opdrachtgevers, ingenieursbureaus en aanbieders moeten op deze geïntegreerde aanpak ingespeeld raken. Samen moeten deze partijen een leercurve doorlopen en gaandeweg een nieuwe bouwpraktijk ontwikkelen. Er wordt echter geconstateerd dat met name MKB-bouwbedrijven relatief achterblijven bij het volwaardig participeren in geïntegreerde contracten. Dat wordt mogelijk gedeeltelijk veroorzaakt door verschillende barrières die specifiek door MKB-bouwbedrijven worden geconstateerd. Deze barrières weerhouden hen er naar hun mening van volwaardig mee te kunnen dingen naar werken die voorheen wel tot hun markt behoorden. Barrières die geconstateerd worden betreffen bijvoorbeeld: • de vraag naar grote, complexe of veel referentieprojecten in de aanbestedingsfase, waardoor niet voldoende voldaan kan worden aan de referentie-eisen. • het (nog) missen van bepaalde competenties. Mede hierom is dit onderzoek gestart van de zijde van MKB-bouwbedrijven zelf om geconstateerde barrières te inventariseren en zo mogelijk suggesties en aanbevelingen te doen om deze op te heffen. Vanuit andere partijen in het werkveld, opdrachtgevers, ingenieursbureaus, maar ook onderwijsinstellingen, is echter ook behoefte om dit vraagstuk op te pakken en te verbeteren. Ten slotte is het ook van belang voor deze partijen dat MKB volwaardig kan participeren in geïntegreerde contracten. 1.2 Afbakening onderzoekskader Het niet kunnen voldoen aan de minimumeisen en selectiecriteria kan meerdere oorzaken hebben. Wanneer een (MKB) bedrijf niet aan onderstaande aspecten voldoet zal het worden uitgesloten van deelname: • uitsluitingsgronden: ° eigen verklaring (Vragenlijst BIBOB); • minimumeisen t.a.v.: ° financiële en economische draagkracht; ° technische bekwaamheid; • selectiecriteria.

Pagina 7 van 36

Introductie

De oplossingsrichting is tweeledig. Ten eerste kan de oplossing worden gezocht bij het MKB zelf en zich op het verkrijgen van de juiste competenties door het MKB. Hoe het MKB zich kan organiseren om de gevraagde competenties te verkrijgen zal in dit rapport uiteen worden gezet. De inventarisatie van benodigde competenties is gericht op de harde competenties.

OG Vraagontwikkeling Aanbodontwikkeling

Ontwerper

Bouwer

Figuur 1: afbakening onderzoek

Ten tweede kan de oplossing worden gezocht in het opdrachtgeversdomein en betreft het aanpassen van de minimumeisen en selectiecriteria. Deze aanpassingen liggen buiten de invloedssfeer van het MKB. In Figuur 1 is schematisch weergegeven dat de focus van dit onderzoek gericht is op de aanbodontwikkeling. 1.3 Probleem- en doelstelling “Het is toch eigenlijk te gek dat in opdrachten met een beperkte complexiteit en omvang het MKB schittert door afwezigheid. Dit leidt tot eenzijdigheid van het aanbod en dat terwijl MKB in andere sectoren wordt gezien als de motor voor vernieuwing en werkgelegenheid.” Hieruit volgt de probleemstelling: Welke aanbevelingen kunnen gedaan worden die de barrières ten aanzien van geïntegreerde contractvormen bij MKB-bouwbedrijven opheffen en tevens bijdragen aan een verbetering van de onderwijskant aangaande dit onderwerp? Het probleem waar dit onderzoek zich op heeft toegespitst is gericht op de barrière van het niet kunnen vervullen van de gevraagde competenties door MKB bedrijven. Als gevolg hiervan kunnen MKB bedrijven niet voldoen aan de selectiecriteria bij aanbestedingen van D&C-contracten. Vanuit de probleemstelling is gekomen tot de volgende doelstelling: Het komen tot aanbevelingen voor MKB-bouwbedrijven en het onderwijs om de barrières ten aanzien van geïntegreerde contractvormen weg te nemen, respectievelijk een bijdrage te leveren aan de toekomstgerichte visie met betrekking tot dit onderwerp. Dit moet meer inzicht verschaffen vanuit het perspectief van opdrachtgevers, opdrachtnemers, ingenieursbureaus en onderwijsinstellingen over: • de barrières die geconstateerd worden door MKB-bouwbedrijven bij D&C-contracten; • aanbevelingen voor opdrachtgevers en het MKB voor het wegnemen van barrières; • de benodigde competenties voor D&C-contracten; • de ontbrekende competenties bij het MKB voor D&C-contracten; • handreikingen aan het MKB en het onderwijs voor invulling van de ontbrekende competenties.

Pagina 8 van 36

Introductie

1.4 Onderzoeksmethode Gekozen is voor een praktijkgerichte benadering om tot een concrete invulling te komen voor de doelstelling. De gehanteerde onderzoeksmethode bestond uit het uitvoeren van een bureauonderzoek, aangevuld met diepte-interviews en workshops waarbij antwoord is gegeven op de volgende onderzoeksvragen: • Wat zijn de benodigde competenties voor D&C-contracten? • Wat zijn de barrières die geconstateerd worden door MKB-bouwbedrijven bij geïntegreerde contracten? • Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan voor het wegnemen van de barrières? • Wat zijn de ontbrekende competenties voor het MKB bij D&C-contracten? • Welke handreikingen kunnen aan het MKB worden gegeven voor invulling van de ontbrekende competenties? • Wat zijn de aanbevelingen voor verbetering aan de onderwijskant? Voordat er diepte interviews zijn gehouden zijn de achtergronden uit de literatuur bestudeerd om antwoord te geven op onderzoeksvragen 1 en 2. Bij het beantwoorden van de onderzoeksvragen is voortgebouwd op de laatste inzichten op het gebied van D&C en de resultaten van voorgaand onderzoek. Er is een verdiepingsslag gemaakt op het voorgaande onderzoek van Bouwend Nederland uitgevoerd door Balance & Result genaamd Design & Construct voor MKB infra. Daarin worden 28 praktische handreikingen gegeven om de uitgangspositie van het MKB te verbeteren. Bij deze verdieping is specifiek ingegaan op het in beeld brengen van de benodigde competenties bij D&C-contracten en het geven van handreikingen voor het uitvoeren van een D&C-project. Nadat uit literatuurstudie een eerste beantwoording is verkregen op de eerste twee onderzoeksvragen, zijn in de diepte interviews de resultaten getoetst en zijn de antwoorden gegeven op de overige onderzoeksvragen. Voor de interviews is gebruik gemaakt van de vragenlijst die is opgenomen in bijlage 2. Na het beantwoorden van de onderzoeksvragen zijn de resultaten getoetst door een Programma Advies Commissie (PAC). De PAC bestaat uit zeer betrokken publieke en private spelers die willen werken aan verbetering van processen in de bouw en infra. Door deze gezamenlijke aanpak en analyse wordt de professionaliteit van de spelers in de bouw versterkt evenals de kenniskringloop en –infrastructuur.De bevindingen van deze terugkoppeling zijn verwerkt in de onderzoeksresultaten. Naast de toetsing van de stuurgroep heeft er op 25 maart een afsluitende workshop plaatsgevonden. In deze workshop zijn samen met de werkgroep en de overige deelnemers de resultaten van het onderzoek doorlopen en is gediscussieerd over de mogelijkheden voor implementatie van de verbetervoorstellen uit het onderzoek. De genodigden waren projectleiders en directies van zowel publieke als private opdrachtgevers, het MKB, onderwijsinstellingen en branche brede organisaties. In de workshop zijn aan bod gekomen: • de knelpunten voor het MKB met betrekking tot de selectiecriteria en de invloed van opdrachtgevers daarop; • de benodigde en ontbrekende competenties bij het MKB voor het uitvoeren van D&Ccontracten; • de verbetervoorstellen voor het MKB om invulling te geven aan D&C-contracten door middel van een stappenplan. De verbetervoorstellen voor implementatie van de onderzoeksresultaten zijn verwerkt in de aanbevelingen in hoofdstuk 4 en in het stappenplan in hoofdstuk 5. De resultaten van de afsluitende workshop zijn opgenomen in bijlage 3. 1.5 Leeswijzer De opbouw van dit onderzoeksverslag volgt op hoofdlijnen de volgorde van de onderzoeksvragen. Hoofdstuk 2 In hoofdstuk worden de eerste twee onderzoeksvragen beantwoord door middel van literatuurstudie:

Pagina 9 van 36

Introductie

• Wat zijn de benodigde competenties voor D&C-contracten? • Wat zijn de barrières die geconstateerd worden door MKB-bouwbedrijven bij geïntegreerde contracten? De eerste onderzoeksvraag wordt beantwoord in paragraaf 2.2 waarbij per gevonden variabele is bepaald wat de invloed is op de gevraagde competenties. De in voorgaand onderzoek geïnventariseerde barrières worden in paragraaf 2.3 vermeld. Hoofdstuk 3 In hoofdstuk 3 wordt antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvragen door middel van interviews: • Wat zijn de barrières die geconstateerd worden door MKB-bouwbedrijven bij geïntegreerde contracten? • (en in het bijzonder:) wat zijn de ontbrekende competenties voor het MKB? Bij de inventarisatie naar barrières is onderscheid gemaakt tussen barrières die zich bevinden binnen de invloedssfeer van de opdrachtgever en barrières die het MKB zelf kan oplossen. De eerste categorie is beschreven in paragraaf 3.2. De laatste categorie heeft betrekking op het niet kunnen voldoen aan de gevraagde competenties en wordt in paragraaf 3.3 behandeld. Hoofdstuk 4 Na het verkrijgen van inzicht in de barrières die het MKB ervaart is in hoofdstuk 4 antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvragen: • Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan voor het wegnemen van de barrières? • Welke handreikingen kunnen aan het MKB worden gegeven voor invulling van de ontbrekende competenties? • Wat zijn de aanbevelingen voor verbetering aan de onderwijskant? Bij de inventarisatie van verbetervoorstellen voor de geïnventariseerde barrières is onderscheid gemaakt tussen handreikingen die zich bevinden buiten de invloedssfeer van het MKB en verbetervoorstellen die het MKB zelf kan implementeren. Voor deze eerste categorie heeft het MKB een aantal verbetervoorstellen opgesteld die staan beschreven in paragraaf 4.2. Het verkrijgen van de ontbrekende competenties door het MKB door het aanpassen van de eigen organisatie is in paragraaf 4.3 uitgewerkt en het aangaan van een samenwerking met een ander bedrijf is uitgewerkt in paragraaf 4.4. Naast handreikingen voor de opdrachtgever en het MKB zijn in paragraaf 4.3.2 aanbevelingen gegeven voor verbetering aan de onderwijskant. Hoofdstuk 5 In hoofdstuk 5 zijn de bevindingen van de literatuurstudie, interviews en workshops samengevat in een stappenplan waarin wordt uitgewerkt hoe het MKB invulling kan geven aan de ‘ontbrekende’ competenties voor het eigen MKB bedrijf en stapsgewijs gewerkt wordt aan de invulling en uitvoering van een D&C-project. De opbouw van dit hoofdstuk 5 volgt het stappenplan waarbij vragen worden gesteld aan de eigen organisatie en praktische tips worden gegeven per stap. Hoofdstuk 6 Tenslotte zijn in hoofdstuk 6 de conclusies, aanbevelingen en suggesties voor vervolgonderzoek verwoord.

Pagina 10 van 36

2

Achtergronden uit de literatuur

2.1 Inleiding In de literatuur wordt gesproken over verschillende typen van D&C-contracten (E&C, D&C, D&B, EPC etc.) met elk een eigen vraag naar benodigde competenties. Omdat er vele varianten zijn is uit praktische overweging gekozen om de variabelen van een D&C contract te bepalen en per variabele de invloed weer te geven op de gevraagde competenties. Tevens is uit voorgaand onderzoek geïnventariseerd welke barrières zijn geconstateerd voor het MKB bij geïntegreerde contracten. Met het uitvoeren van de literatuurstudie zijn de theoretische achtergronden voor de volgende twee onderzoeksvragen geïnventariseerd: • Wat zijn de benodigde competenties voor D&C-contracten? • Wat zijn de barrières die geconstateerd worden door MKB-bouwbedrijven bij geïntegreerde contracten? De eerste onderzoeksvraag wordt beantwoord in paragraaf 2.2 waarbij per gevonden variabele is bepaald wat de invloed is op de gevraagde competenties. De tweede onderzoeksvraag wordt beantwoord in paragraaf 2.3. Na het bepalen van de benodigde competenties zijn door middel van diepte interviews de bij het MKB ontbrekende competenties bepaald. Tevens zijn de barrières benoemd waar het MKB in de praktijk tegenaan loopt. Het resultaat van deze inventarisatie is in hoofdstuk 3 opgenomen. 2.2 Competenties en variabelen D&C-contracten Uit voorgaand onderzoek 2 literatuurstudie blijkt dat er voor D&C-contracten een aantal variabelen bestaat. De uit voorgaand onderzoek gevonden variabelen (toegevoegde waarde, risico’s en fase van betrokkenheid) zijn aangevuld tot onderstaande variabelen op basis van de praktijkervaring: • processcope; • risico’s; • fase van betrokkenheid; • complexiteit; • productscope; • toegevoegde waarde. In de volgende paragrafen wordt voor de bovenstaande variabelen de invloed op de gevraagde competenties beschreven. 2.2.1 Processcope Uit bestudering van de vraagspecificaties en kennis rondom verschillende D&C-projecten is gebleken dat de volgende processen generiek zijn voor D&C-contracten en dat de gevraagde competenties direct samenhangen met het hebben van kennis en ervaring van de hoofdprocessen en de onderliggende deelprocessen:

2

D&C voor MKB infra (2007)

Pagina 11 van 36


• Technisch proces: ° Ontwerpen (PvE, VO, DO, UO); ° Calculatie (incl. commerciële afweging); ° Inkoop van materialen; ° Werkvoorbereiding; ° Uitvoering; • Projectmanagement: ° Contractmanagement (product en proces scope); ° Beheersing Tijd,Geld,Kwaliteit,Informatie,Organisatie; ° Risicomanagement; ° Wijzigingenbeheer van het PvE en het ontwerp; ° H&R (personeel); ° Veiligheid en gezondheid; ° Aanvragen vergunningen; ° Omgevingsmanagement; • Kwaliteitsborging: ° Aantonen en borgen productkwaliteit; ° Aantonen en borgen proceskwaliteit. Per D&C-contract is er een groot verschil in de mate waarin opdrachtgevers eisen stellen aan de uit te voeren processen. Met name Rijkswaterstaat stelt in de procesvoorwaarden steeds strengere eisen aan het proces van de Opdrachtnemer. Bij het ene project wordt Systems Engineering als norm voorgeschreven voor het invullen van de technische processen en bij een ander project wordt het weer aan de opdrachtnemer overgelaten hoe hij zijn processen inricht. Met name de toepassing van Systems Engineering conform de uitvraag van Rijkswaterstaat en ProRail vraagt om specifieke competenties. Naast het hebben van kennis van bovenstaande processen vraagt het uitvoeren van een D&C contract om specifieke kennis van de UAV-gc.

Gebruik UAV-GC 2005 GWW- en B&U-werken De ‘Model Basisovereenkomst’ met bijbehorende UAV-GC is toepasbaar voor zowel GWWprojecten als B&U-projecten. Karakteristiek voor het toepassingsgebied van de UAV-GC is de integratie van ontwerpen uitvoeringswerkzaamheden, al dan niet in combinatie met meerjarig onderhoud. Glijdende schaal Samenwerkingsvormen waarin deze integratie plaatsvindt kunnen dan ook gebruik maken van het juridisch-administratieve kader van de UAV-GC 2005. Dit kader is flexibel en dat komt tot uiting in de projectspecifieke invulling. Het gaat daarbij om de door de opdrachtnemer te verrichten ontwerpwerkzaamheden (VO, DO, UO), de betrokkenheid van de opdrachtgever bij het proces (invulling toetsing- en acceptatie), de (nog) door de opdrachtgever te verzorgen vergunningen, de toedeling van risico’s en dergelijke. Ervaringen met het gebruik De ervaringen, vragen en opmerkingen van de toepassing van UAV-GC in de afgelopen vier jaar bij zo’n honderd projecten zijn verwerkt in de CROW-publicatie 212 UAV-GC: “Ruim baan voor innovatieve contracten” (bron: http://www.uavgc.nl).

2.2.2

Verdeling risico’s

Pagina 12 van 36


Opdrachtgevers maken op basis van een risicoafweging de keus welk risico zij zelf willen dragen en welke risico’s zij aan de markt overlaten. Bij een D&C of ook wel D&B contract worden de ontwerp-, inkoop- en uitvoeringsrisico’s geheel of gedeeltelijk naar de markt overgedragen. Naarmate de opdrachtgever meer of minder risico’s bij de markt legt, zullen de bijbehorende werkzaamheden in het contract worden vastgelegd. Zo zal een risicomijdende opdrachtgever meer werkzaamheden in de processcope van het D&C-contract opnemen om daarmee de risico’s die de werkzaamheden met zich mee brengen over te dragen aan de opdrachtnemer. Tijdens de looptijd van het contract kan de opdrachtgever risicogestuurde toetsen uitvoeren. Dit wil zeggen dat niet alle onderdelen of documenten worden getoetst, maar alleen die onderdelen waar de grootste risico’s liggen. Met het uitbreiden van de werkzaamheden nemen daarmee ook de bijbehorende competenties toe. In oplopend risicodragend vermogen spreekt men van: • B-contracten: uitvoeringsrisico’s liggen bij de markt; • DB-contracten: inclusief ontwerprisico’s; • DBM-contracten: inclusief onderhoudsrisico’s (maintenance); • DBFM-contracten: inclusief financieringsrisico’s; • DBFMO: inclusief exploitatie (operate) risico’s; • Totaalontwikkeling: alle risico’s liggen bij de markt. Bij een DB of ook wel D&C contract behoudt de opdrachtgever de volgende risico’s: • afzetrisico’s en ontwikkelingsrisico’s; • exploitatierisico’s; • onderhoudsrisico’s; • financieringrisico’s. 2.2.3

Fase van betrokkenheid

Figuur 1: fase van betrokkenheid in het bouwproces l

ed ci t i l so Un

sa po o pr

Output onderhoudcontracten PPS (the real ones)

s ec’ Sp

Vernieuwingscontracten

es roc

Bo uw pro c

p erp

VO

tw On

es

D&C

E&C DO

Bestek

De fase van betrokkenheid heeft een 1-op-1-relatie met de processcope en de gevraagde competenties. Naarmate het project zich eerder in de levenscyclus bevindt, zullen meer werkzaamheden aan de markt worden overgelaten waarmee ook de gevraagde competenties toenemen.

Pagina 13 van 36


Door eerder betrokken te worden, zal de toegevoegde waarde die het MKB kan bieden toenemen. Onderkende fases van het bouwproces zijn: • Initiatief; • Haalbaarheid; • Definitie; • Ontwerp (SO, VO, DO, UO); • Inkoop; • Werkvoorbereiding; • Realisatie/Uitvoering; • Gebruik / exploitatie / onderhoud; • Sloop. Een D&C-project dat in een vroegtijdig stadium zal worden aanbesteed op basis van functionele uitvraag vraagt om andere ontwerpcompetenties dan het uitwerken van een bestek. Naarmate het detailniveau van het ontwerp minder is vastgelegd in het PvE wordt van de opdrachtnemer meer ontwerpinspanning gevraagd. Het uitwerken van een bestek vraagt immers andere competenties dan het uitwerken van een functioneel programma van eisen tot een uitvoeringsontwerp. Bij D&C-contracten op basis van een functionele uitvraag is meerwerk dan ook moeilijk aan te tonen. Van de opdrachtnemer wordt immers gevraagd om de gewenste functionaliteit af te prijzen. Het goed kunnen analyseren van de eisen is dan ook een noodzakelijke competentie. Tegelijkertijd is het opstellen van een goed programma van eisen een noodzakelijke competentie voor opdrachtgevers. Vroege betrokkenheid bij lijninfrastructuur vraagt om bijzondere competenties. Lijninfrastructuur wordt immers gekenmerkt door de lange besluitvormingsprocedures waarbij burgers het ontwerpproces sterk beïnvloeden. Het afstemmen van belangen van de verschillende stakeholders kan daarom als een bijzondere competentie worden gezien. 2.2.4 Complexiteit De complexiteit heeft een sterke relatie met de proces- en productscope. Met een uitbreiding van het aantal werkzaamheden (processcope) en het aantal objecten (productscope) ontstaan er meer raakvlakken en dit vraagt om een betere afstemming tussen partijen. Complexiteit wordt o.a. bepaald door: • Aantal (sub)systemen; • Aantal disciplines; • Aantal raakvlakken; • Aantal stakeholders; • Invloed stakeholders. Bij projecten waarbij er een duidelijke knip is te maken tussen deelprojecten kan iedere partij zijn eigen deelproject invullen. Bij multidisciplinaire projecten wordt het project in delen (werkpakketten) opgedeeld waarbij het aannemingsbureau als procesaannemer opereert. Zij zijn het smeermiddel tussen de deelprojecten. Naarmate projecten complexer worden neemt de benodigde kennis en ervaring toe voor de beheersing van de verschillende systemen, disciplines, raakvlakken en stakeholders. 2.2.5 Productscope De productscope heeft een direct verband met de gevraagde competenties. Naarmate er meer systemen tot de product scope behoren nemen de gevraagde kennis en ervaring van het ontwerp en de uitvoering toe. Het is tegenwoordig geen uitzondering meer dat alle onderdelen (wegen, kunstwerken, waterhuishouding, verlichting etc.) voor de renovatie of nieuwbouw van bijvoorbeeld een weg in 1 contract worden ondergebracht. Een multidisciplinair project vraagt dan ook andere ontwerp-, uitvoering- en projectmanagementcompetenties dan een monodisciplinair project. Per project zal moeten worden bekeken of de kennis in huis is van de te ontwerpen en te bouwen systemen/disciplines.

Pagina 14 van 36


2.2.6 Toegevoegde waarde Juist het MKB moet in staat zijn om meerwaarde te bieden bij D&C-contracten voor opdrachtgevers omdat het MKB beschikt over een aantal specifieke sterktes beschikt. Dit zijn onder andere 3 : • Bekendheid met lokale/regionale situatie, waardoor ze zich gemakkelijker in kunnen leven in de behoeften van de opdrachtgever; • Grote betrokkenheid van de medewerkers en directie bij het werk; • Korte lijnen, snel kunnen schakelen en flexibel. afbakening oplossingsrichting 4

Figuur 2

Alternatieve ontwerpoplossingen vallen af

Alternatieve projecten vallen af

Initiatief

Definitie

Ontwerp

Voorbereiding

Alternatieve eisen vallen af

Realisatie

Alternatieve gebruiks- en onderhouds mogelijkheden vallen af

Nazorg

Alternatieve realisatie mogelijkheden vallen af

Naarmate het MKB later bij het bouwproces betrokken wordt zal de toegevoegde waarde sterk afnemen. Aan het begin van het proces is er nog een grote keuzevrijheid voor alternatieven en naarmate het project vordert, wordt de oplossingsruimte van het project steeds verder beperkt. In de ontwerpfase worden de uiteindelijke kosten voor het grootste deel vastgelegd terwijl er nog nauwelijks kosten zijn gemaakt. Keuzes in het begin van een project hebben dan ook een grote invloed op de uiteindelijke waarde van het project. Als in de voorfase een alternatief gevonden kan worden dat dezelfde functie kan vervullen maar aanzienlijk minder kost dan kan dit een groot effect hebben op de waarde. Figuur 3: wijziging waarde t.o.v. de kosten 5 T ijd

Invloed o p waard e Invloed op Waarde

Kosten

K osten v an wijzigin gen

M ogelijkheden tot verh oging van waard e

Pr ogr amm er en

Ontwer pen

R ealiser en

G ebr uik

In Figuur 3 is weergegeven dat naarmate het proces verder vordert, de mogelijkheid om de waarde te beïnvloeden afneemt. Ontwerpwijzigingen later in het proces zullen minder waarde toevoegen omdat er al veel keuzes zijn vastgelegd en de speelruimte aanzienlijk is afgenomen. De speelruimte om het ontwerp te wijzigen neemt immers af omdat er steeds meer ontwerpkeuzes zijn vastgelegd op een steeds lager abstractieniveau. Tegenover de afname van de keuze3

D&C voor MKB infra (2007) Jellema 1997, p61 5 Geurtsen, 2001 4

Pagina 15 van 36


vrijheid staat de toename van de kosten om wijzigingen door te voeren. Naarmate het proces vordert zullen wijzigingen steeds ingrijpender worden en in extra ontwerpkosten resulteren. Het wijzigen van een ontwerp in de uitvoeringsfase kan technisch en financieel gezien nog wel mogelijk zijn, maar zal op veel weerstand stuiten. Bij het komen tot een ontwerp zijn meerdere partijen betrokken die een soms moeizaam proces doorlopen van vele jaren. Wanneer er uiteindelijk consensus is bereikt over een oplossing is het alsnog aandragen van drastisch wijzigingen van een ontwerp vaak een niet wenselijke stap. 2.3 Barrières MKB bij D&C-contracten Uit literatuur en voorgaande onderzoeken 6 uitgevoerd door Balance & Result in opdracht van VOC Betonbouw en Bouwend Nederland is gebleken dat MKB infra bedrijven specifieke knelpunten ondervinden wanneer zij met D&C aan de slag willen. Een deel van deze knelpunten ligt buiten het bereik van de bedrijven zelf en een deel binnen het eigen bereik. Barrières buiten de eigen invloedssfeer:

• de vraag naar grote, complexe of veel referentieprojecten in de aanbestedingsfase, waardoor niet voldoende voldaan kan worden aan de referentie-eisen; • in de selectiefase worden soms onnodige en irreële referentie-eisen gevraagd; • in de gunningsfase wordt te weinig tijd gegeven voor het opstellen van een goede aanbieding; • de laagste prijs blijft nog steeds het belangrijkste gunningscriterium 7 . Barrières binnen de eigen invloedssfeer het ontbreken van ontwerpcompetenties; onwennige samenwerking met ingehuurde ontwerpers van ingenieursbureaus; beperkt risicodragend vermogen om ontwerpaansprakelijkheid te kunnen dragen; relatief hoge aanbiedingskosten (AK). het ontbreekt veel MKB bedrijven aan de durf om mee te doen bij D&C-inschrijvingen. in het MKB is het evalueren en delen van kennis met betrekking tot D&C-werk zeer ongebruikelijk.

• • • • • •

2.4 Samenvatting Na het uitvoeren van de literatuurstudie is gebleken dat de benodigde competenties per D&Ccontract verschillen, maar dat er wel een aantal competenties zijn te benoemen die per D&C benodigd zijn. Deze competenties betreffen het kunnen uitvoeren van het technisch proces, projectmanagement processen en het kwaliteitsborging proces. Met name het aantonen van de kwaliteit van de opgeleverde producten en de kwaliteit van het proces is een competentie waar de terugtredende opdrachtgever veel waarde aan hecht. Naast de inventarisatie van de benodigde competenties is geconstateerd dat MKBbouwbedrijven bij geïntegreerde contracten barrières ervaren die buiten en binnen de eigen invloedsfeer liggen, waardoor deelname aan D&C contracten wordt beperkt. Wil het MKB actief betrokken zijn in een vroegtijdig stadium bij D&C-contracten en invloed kunnen uitoefenen op de waardeprojecten dan zullen de barrières moeten worden overwonnen. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de ontbrekende competenties van het MKB en zal uiteen worden gezet welke barrières door het MKB in de hedendaagse praktijk worden ervaren ten aanzien van de door de opdrachtgever gestelde minimumeisen en selectiecriteria. In hoofdstuk 4 zal verder worden ingegaan op hoe de ontbrekende competenties kunnen worden ingevuld en welke handreikingen het MKB, opdrachtgevers en het onderwijs worden aangereikt om te komen tot een verbetering van de uitgangspositie van het MKB.

6 7

P3bi (2004), Design & construct voor MKB infra (2007) Opdrachtgevers aan het woord (2007)

Pagina 16 van 36

3

Barrières ondervonden door het MKB in de praktijk

3.1 Inleiding Uit het voorgaande is gebleken dat het MKB niet altijd de juiste competenties in huis heeft om D&C-contracten uit te voeren en dat het MKB barrières ervaart met betrekking tot aanbesteding van D&C-contracten. Voordat kan worden ingegaan op het verbeteren van de uitgangspositie van het MKB zal in dit hoofdstuk antwoord worden gegeven op de volgende onderzoeksvragen: • Wat zijn de barrières die geconstateerd worden door MKB-bouwbedrijven bij geïntegreerde contracten? • (en in het bijzonder:) Wat zijn de ontbrekende competenties voor het MKB? Beantwoording van bovenstaande vragen heeft plaatsgevonden door interviews waarbij gebruik gemaakt is van de vragenlijst die is opgenomen in Bijlage 2. De resultaten van de interviews staan in dit hoofdstuk vermeld. De aanbevelingen voor het wegnemen van de barrières zijn in hoofdstuk 4 opgenomen. Bij de inventarisatie naar barrières is onderscheid gemaakt tussen barrières die zich bevinden binnen de invloedssfeer van de opdrachtgever en barrières die het MKB zelf kan oplossen. De eerste categorie is beschreven in paragraaf 3.2. De laatste categorie heeft betrekking op het niet kunnen voldoen aan de gevraagde competenties en wordt in paragraaf 3.3 behandeld. In paragraaf 3.4 wordt tot slot een korte samenvatting van dit hoofdstuk weergegeven. 3.2 Barrières buiten de invloedssfeer van het MKB In de interviews is bevestigd dat het MKB in veel gevallen niet kan voldoen aan de selectieeisen en contractvoorwaarden die zijn opgesteld door de opdrachtgever. Voor het niet kunnen voldoen aan selectiecriteria met betrekking tot de omzet en referenties, worden door het MKB de volgende redenen aangedragen: • Voor projecten worden meerdere disciplines integraal aanbesteed. • Door het opstellen van clustercontracten kan het MKB deze niet meer zelfstandig uitvoeren door het ontbreken van de benodigde competenties en/of omzet. • Omzeteisen staan niet in verhouding tot de omzet, waardoor het MKB niet zelfstandig kan voldoen aan de gevraagde omzeteis. • Bij combinaties wordt de omzeteis vermenigvuldigd met een factor x. • Er worden specifieke omzeteisen gesteld voor onderdelen van het contract. • Het MKB kan niet aan het aantal referentieprojecten voldoen. • Het ontbreekt het MKB aan voldoende referenties van UAV-gc contracten. Soortgelijke projecten van gelijke complexiteit mogen niet als referentie worden opgegeven. Door de gevraagde omzeteis en of gevraagde referenties worden MKB-bedrijven steeds vaker gedwongen om samen te werken, terwijl het MKB bedrijf de opdracht ook zelfstandig zou kunnen uitvoeren wanneer de omzeteisen in verhouding zouden staan tot het project. Gevolg van het clusteren van contracten is dat het MKB deze contracten niet meer zelfstandig kan uitvoeren en gedwongen wordt tot samenwerking en of tot onderaanneming. Een bijkomend probleem voor het MKB is dat er steeds minder MKB bedrijven zijn om een combinatie mee te vormen. Steeds meer MKB bedrijven vallen onder grote concerns en het is niet toegestaan dat ondernemingen via meerdere dochterbedrijven inschrijven.

Pagina 17 van 36


Naast de bovenstaande barrières zijn er ook barrières te benoemen die te maken hebben met contracten aanbestedingsvorm van D&C-contracten: • Het niet gegund krijgen van D&C-contracten is voor vele MKB bedrijven een te hoog risico door de hoge transactiekosten. • MKB-bedrijven kunnen de hoofdelijke aansprakelijkheid bij D&C-contracten niet dragen en het verzekeren van de risico’s levert een probleem op voor het MKB. • “Overheden schieten te ver door, het proces is veel te ingewikkeld geworden, alles moet aangetoond worden terwijl de echte uitvoering in wezen hetzelfde is gebleven.” • Het project is door de gevraagde aantoonbaarheid niet meer financieren. • Het goed kunnen lezen van de vraagspecificatie (product en proceseisen) van ProRail en Rijkswaterstaat wordt als barrière gezien. • De laagste prijs blijft nog steeds het belangrijkste gunningscriterium. • Door een terugtredende overheid en het leggen van de ontwerpverantwoordelijkheid bij de markt zijn opdrachtgevers niet meer bereid (of in staat) om samen met de markt over ontwerpoplossingen te praten. • Vaak worden door de procesaannemer offertes opgevraagd bij het MKB waarbij de gevraagde werkzaamheden tegen zeer scherpe prijzen worden uitgevoerd. 3.3 Ontbrekende competenties MKB Uit de interviews is naar voren gekomen dat de volgende competenties momenteel vaak niet tot de kerncompetenties van het MKB behoren en het MKB meestal moeite heeft om deze in te vullen: • Technisch proces: ° Opstellen ontwerpen (VO, DO, UO); ° Functioneel specificeren; ° Systems Engineering; ° Het kunnen lezen van een vraagspecificatie; ° Specifieke uitvoeringskennis; • Projectmanagement van multidisciplinaire projecten; ° Raakvlakkenmanagement; ° Risicomanagement; ° Vergunningenmanagement; ° Omgevingsmanagement; • Expliciet aantonen kwaliteit; • Kennis van de UAV-gc. Ten aanzien van het technisch proces kan worden gesteld dat het MKB nog niet altijd beschikt over personeel voor het maken van een ontwerp al dan niet vanuit een functionele specificatie. Een calculator en constructeur zijn echter wel in dienst en voor het opstellen van het ontwerp wordt samengewerkt met ontwerpbureaus. Het niet beschikken over specifieke uitvoeringskennis is het directe gevolg van het aanbesteden van integrale projecten. Men kan immers niet alle kennis van alle producten in huis hebben. Door de grotere omvang is tevens de hoofdelijke aansprakelijkheid een bijkomende barrière voor het MKB, net als het ontbreken van voldoende kennis en capaciteit om de gevraagde projectmanagementcompetenties in te vullen. De ontbrekende competenties zullen echter per bedrijf verschillen. Ieder bedrijf zal dan ook voor zichzelf de afweging moeten maken of het bereid is om de ontbrekende competenties zelf in te vullen, een samenwerking aan te gaan of niet deel te nemen. Dit zal per bedrijf afhankelijk zijn van de ambitie en de bedrijfsstrategie. Het ontbreken van de competenties met betrekking tot Systems Engineering en Functioneel specificeren werd bijvoorbeeld niet als bezwaarlijk gezien omdat het nut ervan niet werd ingezien voor projecten onder de vijftien miljoen euro.

Pagina 18 van 36


3.4 Samenvatting Uit de praktijkervaring van MKB bedrijven is gebleken dat MKB bedrijven bij individuele D&C projecten vaak niet zelfstandig kunnen voldoen aan de selectie-eisen ten aanzien van minimumomzet en referenties omdat deze te zwaar zijn opgesteld door de opdrachtgever. Ook is gebleken dat het MKB de risico’s van een D&C contract als te hoog ervaart en hierdoor vaak niet deelneemt. Tevens is gebleken dat ontwerpcompetenties, projectmanagementcompetenties en competenties ten aanzien van het aantoonbaar maken van de kwaliteit niet tot de aanwezige kerncompetenties van het MKB bedrijf behoren. In het volgende hoofdstuk zal worden aangegeven welke aanbevelingen kunnen worden gedaan voor het wegnemen van de benoemde barrières.

Pagina 19 van 36

4

Praktische handreikingen aangedragen door het MKB

4.1 Inleiding Na het verkrijgen van inzicht in de barrières die het MKB ervaart zal in dit hoofdstuk antwoord worden gegeven op de volgende onderzoeksvragen: • Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan voor het wegnemen van de barrières? • Welke handreikingen kunnen aan het MKB worden gegeven voor invulling van de ontbrekende competenties? • Wat zijn de aanbevelingen voor verbetering aan de onderwijskant? Beantwoording van bovenstaande heeft plaatsgevonden door interviews waarbij gebruik gemaakt is van de vragenlijst die is opgenomen in bijlage 2. Bij de inventarisatie van verbetervoorstellen voor de geïnventariseerde barrières is onderscheid gemaakt tussen handreikingen die zich bevinden buiten de invloedssfeer van het MKB en verbetervoorstellen die het MKB zelf kan implementeren. Voor deze eerste categorie heeft het MKB zelf een aantal verbetervoorstellen opgesteld die staan beschreven in paragraaf 4.2. Het verkrijgen van de juiste competenties door het MKB kan op hoofdlijnen worden bereikt door het aanpassen van de eigen organisatie zoals in paragraaf 4.3 is uitgewerkt of door het aangaan van een samenwerking met een ander bedrijf, hetgeen is uitgewerkt in paragraaf 4.4. Deze keuze voor óf het aanpassen van de eigen organisatie óf het aangaan van een samenwerking is een strategische keuze en zal per bedrijf verschillen. Naast handreikingen voor de opdrachtgever en het MKB zijn in paragraaf 4.3.2 aanbevelingen gegeven voor verbetering aan de onderwijskant. In paragraaf 4.5 wordt tot slot een korte samenvatting van dit hoofdstuk weergegeven. De resultaten uit voorgaande hoofdstukken samen met de handreikingen van dit hoofdstuk en nog tal van tips uit de interviews en workshops zijn samengevoegd tot een praktisch stappenplan dat is beschreven in hoofdstuk 5. 4.2 Handreikingen voor barrières buiten de invloedssfeer van het MKB Vanuit het MKB zijn handreikingen gedaan naar de opdrachtgever om barrières die buiten de eigen invloedssfeer liggen op te lossen. Daarbij is onderscheid gemaakt naar handreikingen voor de barrières met betrekking tot het niet kunnen voldoen aan de selectiecriteria, en handreikingen voor de barrières ten aanzien van de contract en aanbestedingsvorm. 4.2.1 Handreikingen ten aanzien van barrières met betrekking tot de selectiecriteria Ten aanzien van het niet kunnen voldoen aan de omzet-, en referentie-eisen worden de volgende aanbevelingen gegeven aan opdrachtgevers.

• Benoem de omzeteis die gerelateerd is aan de verwachte omzet per jaar gedurende de uitvoering. Door de geïnterviewden uit het MKB is aangegeven dat het selecteren op omzet niet altijd een garantie is voor de beste partij. Bij GWW -projecten wordt een groot deel van de prijs immers bepaald door de materiaalkosten en niet zozeer door de arbeidskosten. Dit is het geval waneer de inkoop van het materiaal van grote invloed is op de prijs. De relatie met de leverancier kan daardoor van doorslaggevend belang zijn voor een lage prijs.Tevens worden hoge omzetten

Pagina 20 van 36


vaak behaald door repetitief werk en massaproductie. De omzet van een bedrijf zegt daardoor niet altijd iets over het probleemoplossend vermogen. Het gaat juist om de kennis en kunde voor klantoplossingen. Het is mensenwerk, en dat valt niet altijd te bewijzen door omzeteisen.

• Cluster contracten niet onnodig om het MKB de kans te geven ook te kunnen inschrijven. Eén van de geïnterviewde personen gaf nog als tip voor het MKB mee, dat het MKB zich zou moeten richten op niche markten en op aanbestedingen van gemeenten, omdat hij van mening was dat het MKB niet in staat is om de ontwikkeling van de alsmaar groter wordende contracten tegen te houden.

• Laat opdrachten van gelijkwaardige complexiteit ook als referentieproject dienen, het gaat om het probleemoplossend vermogen van de aannemer. Opgemerkt wordt door geïnterviewden dat het MKB ook complexe opdrachten uitvoert zonder UAV-gc-contract maar waarbij wel het ontwerp zelf is uitgevoerd. Wanneer soortgelijke opdrachten van dezelfde complexiteit ook als referentieproject mogen worden opgevoerd zou dit de uitgangspositie van het MKB versterken. Wanneer werken in onderaanneming op basis van D&C-contracten door de hoofdaannemer worden uitgevraagd ontstaat een kans voor het MKB om hun kennis in te brengen voor innovatieve ontwerpen en werkmethoden. Vanuit de opdrachtgever wordt inmiddels hard gewerkt aan een nieuwe Aanbestedingswet waarmee wordt beoogd om de uitgangspositie van het MKB te verbeteren en bovenstaande knelpunten weg te nemen. Ook het MKB vriendelijk aanbesteden krijgt steeds meer gevolg.

Pagina 21 van 36


Nieuwe Aanbestedingswet goed voor MKB Volgend jaar komt er nieuwe regelgeving voor opdrachtgevers met betrekking tot aanbestedingen. De twee Algemene Maatregelen van Bestuur (AMvB’s) waarin de Aanbestedingswet wordt uitgewerkt, zijn in concept nu bijna klaar. Hierover is uitgebreid overlegd met vertegenwoordigers van opdrachtgevers en opdrachtnemers. De minister van Economische Zaken heeft nu een Consultatiedocument opgesteld, waarin deze voorgenomen regelgeving wordt beschreven. Het Consultatiedocument wordt voorgelegd aan betrokken overheden en organisaties met een verzoek om reactie. Daarna zullen de beide AMvB’s worden afgerond en naar de Tweede en Eerste Kamer gaan. Knelpunten De AMvB’s vervangen BAO en BASS. BAO wordt ingrijpend gewijzigd, BASS minder. Het is de bedoeling dat hiermee een aantal knelpunten wordt opgelost waar zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers tegenaan lopen zoals onnodig hoge kosten door inefficiënte procedures, slechte naleving door onduidelijke regelgeving en onredelijke geschiktheideisen. Via drie kanalen worden deze knelpunten aangepakt: • procedures verbeteren zodat er minder ruimte is voor verschillen in de uitvoeringspraktijk; • de regelgeving zelf verbeteren; • de professionaliteit van aanbestedende diensten verbeteren. Eenvoudiger en goedkoper aanbesteden Er komen proportionele normen voor het stellen van geschiktheideisen, zodat het ook voor het MKB gemakkelijker wordt om aan een aanbesteding mee te doen. Zowel voor opdrachten onder de drempel van verplichte Europese aanbesteding als daarboven worden de regels gestroomlijnd en de uitvoering vereenvoudigd. Opdrachtgevers krijgen stapsgewijze aanwijzingen hoe een aanbestedingsprocedure moet worden uitgevoerd. De stappen voor verschillende procedures gaan bovendien meer op elkaar lijken. Voor verschillende procedures zullen vaak dezelfde documenten nodig zijn, waardoor het voor bedrijven eenvoudiger wordt om aan een aanbesteding mee te doen. De toetsing van integriteit van bedrijven zal worden ondergebracht bij het ministerie van Justitie. Dat scheelt ze bovendien in administratieve lasten. Er is berekent welke lastenverlichting de nieuwe aanbestedingsregels met zich zullen meebrengen: zo’n 17% voor het bedrijfsleven en zo’n 4% voor de aanbestedende diensten. (Bron bewerkt: Website Pianoo “ Interview: consultatiedocument aanbestedingswet”, (30-11-2007).

4.2.2

Handreikingen ten aanzien van barrières met betrekking tot de contracten aanbestedingsvorm. Om het risico te beperken ten aanzien van het niet gegund krijgen van de opdracht worden door de geïnterviewden de volgende aanbevelingen aangedragen aan opdrachtgevers: • Maak risicobeheersing onderdeel van de overleggen tijdens de aanbesteding • Beperk de transactiekosten bij D&C-contracten door voor niet de openbare procedure te kiezen, sneller te trechteren en gegeven/gevraagde informatie te beperken. • Wanneer het duidelijk is wat het gevraagde eindresultaat moet zijn en hier niet meer van kan worden afgeweken wordt aanbevolen de vraag niet oplossingsvrij te specificeren. • Verhoog de ontwerpvergoeding. • Laat kwaliteit een wezenlijk onderdeel uitmaken van de gunning, waardoor prijs geen doorslaggevende factor meer is en men kan werken met inschattingen van de kosten in combinatie met een prijsplafond. • Accepteer alternatieven. • Kies voor een getrapte aanbesteding ( 2/3 enveloppensysteem), eerst selecteren op kwaliteit en daarna op prijs. • Stel heldere vragen aan de markt.

Pagina 22 van 36


• Standaardiseer de systematiek (mits in balans) • Biedt een reële tijdsplanning om een ontwerp te kunnen maken. • Zorg voor consistentie bouwopgave, bouworganisatie, aanbestedingsvorm en contractvorm (contracteringsplan). Om meerwaarde samen met de opdrachtgever te creëren worden de volgende aanbevelingen gegeven aan opdrachtgevers: • Door contracten klein te houden kan direct contact worden gehouden met de uitvoerende partij, in plaats van met de hoofdaannemer. • Samen over het project praten kan een meerwaarde opleveren en vergroot de betrokkenheid van de opdrachtgever in het ontwerpproces zonder dat de ontwerpverantwoordelijkheid terug wordt gelegd bij de opdrachtgever. • Biedt behapbare werken aan waarmee het MKB kan ‘oefenen’ met geïntegreerde contracten. • Biedt stage plaatsen aan om het achterliggende proces van de opdrachtgever duidelijk te maken. • Ga individuele dialoogronden aan om wederzijds duidelijkheid te verkrijgen. • Leef je in in de opdrachtnemer. Bij de nieuwe aanbestedingswet zal meer ruimte worden geboden aan de onderhandelingsprocedure (bron Pianoo). Inmiddels is ook de concurrentiegerichte dialoog een steeds vaker toegepaste aanbestedingsprocedure bij geïntegreerde contracten waarin veelvuldig contact is samen met de opdrachtgever over de aanbieding 8 . Echter moet opgemerkt worden dat vanuit praktijkervaring kan worden gesteld dat Rijkswaterstaat steeds meer gaat toetsen op het proces en niet meer betrokken wil zijn bij het ontwerp. De opdrachtgever laat het ontwerp steeds meer los en het is aan de opdrachtnemer om aan te tonen dat het ontwerp voldoet aan de gestelde eisen. Naast de ontwikkeling van de terugtredende overheid is er de opkomst van de projectalliantie waarbij de opdrachtgever en de opdrachtnemer samen het ontwerp en hoofduitvoeringsmethode bepalen. Met deze contractvorm wordt inmiddels ervaring opgedaan bij de projectalliantie N201 en de projectalliantie A2 Hooggelegen (pilot project PSIBouw). 4.3 Handreikingen m.b.t. het aanpassen van het eigen MKB bedrijf Wanneer men er voor kiest om de competenties zelf te willen invullen kan gezocht worden naar aanpassingen binnen de eigen organisatie. Hierbij kan gedacht worden aan: • inhuren personeel; • aannemen gekwalificeerd personeel; • bedrijfsovername; • opleiden personeel. 4.3.1 Inhuren en aannemen personeel en bedrijfsovernames Een oplossing voor het ontbreken van ontwerpcompetenties is de inhuur ervan. De meerwaarde uit integratie van ontwerp en uitvoering (bijvoorbeeld doorlooptijdverkorting, innovatie, verbetering maakbaar, betere prijs/kwaliteitverhouding) wordt daarbij slechts moeizaam bereikt doordat ontwerpers gezien worden als onderaannemers en niet als partners waarmee integraal wordt samengewerkt. Uit de interviews blijkt dat eerst een extern persoon ingehuurd wordt om ontbrekende competenties in te vullen. Wanneer de strategische keuze is gemaakt om structureel met D&C-contracten te gaan werken wordt gekwalificeerd personeel aangenomen. Bedrijfsovernames zijn met name terug te vinden bij het grote bouwbedrijf. Het ontbreken van projectmanagementcompetenties kan worden opgelost door een projectmanagementbureau in te huren. Er zijn overigens veel ingenieurs-, projectmanagement-, en adviesbureaus die het MKB kunnen ondersteunen bij het invullen van de ontbrekende competenties.

8

interactie opdrachtgever-aanbieder in de Concurrentie gerichte dialoog.

Pagina 23 van 36


Cursus materiaal en literatuur

• • • •

Cursus spoorwegbouw, ontwerpen D&C-projecten van Railinfra; Cursus D&C van de PAGO door Hennis de Ridder; Handboek Oplossingsvrij specificeren CROW; Workshop Werken in Tenders van de Taakgroep Opleiding Bouwend Nederland en de Werkgroep Systems Engineering Vakgroep Civiele Betonbouw;

• • • • • • •

Cursus Oplossingsvrij specificeren CROW; Cursus Value Management SAVE; Leidraad SE RWS; Incose handboek v3 Systems Engineering; ISO 15288 Systems Engineering norm; Risicomanagement door Geodelft; Dictaten Systems Engineering en Constructability universiteit Twente.

Overige onderzoeken •

Balance&Result, (2007), Ga terug naar Start… Een praktische handreiking voor een goed teamwork door project start up’s

• •

Boes, H en Dorée, A (2007) Project 203 Professioneel opdrachtgeverschap en vakmanschap Bouwend Nederland (2007), Design & Construct voor MKB infra. 28 praktische handreikingen om de uitgangpositie te verbeteren. Uitgevoerd door Balance & Result.

• •

E.A. (Everhard) Floor (2008), Interactie opdrachtgever-aanbieder in de Concurrentie gerichte dialoog. Floor, P. (2004). De Middelgrote aannemer & geïntegreerde contractvormen. Is er nog plaats voor de middelgrote aannemer? Afstudeerverslag, Enschede, Universiteit Twente.

• • •

Groot de, C (2008), Nieuwe groeikansen voor het MKB. Maris, M, (2007). Eerste hulp bij aanbesteden: Van Till advocaten. Regieraad Bouw, (2007) Opdrachtgevers aan het woord: Onderzoek naar het marktgedrag van opdrachtgevers in de bouw: Meting 2007.

•

•

Regieraad Bouw, (2007), Bouwen is teamwork, Praktijkgids voor succesvol samenwerken in de bouw. Ridder de, H. (2007) Living Building concept.

WWW www.crow.nl www.incose.nl www.leidraadse.nl www.risman.nl (risiccomanagement) www.kvk.nl/samenondernemen www.kvk.nl/regio/middennederland/Ondernemeninuwregio/030_Netwerken/samenondernemenhoedoejedat www.bouwendnederland.nl www.psib.nl www.pianoo.nl Kennisgroepen

• • •

CROW: Functioneel specificeren en Systems Engineering; INCOSE: Systems engineering; NAP DACE, Special interest group Value Management: Value Management, Value Engineering, Functioneel Specificeren, Life Cycle Costs.

4.3.2 Opleiden personeel Uit de interviews is gebleken dat er een groot aanbod is van opleidingsmateriaal dat het MKB ter beschikking staat voor het opleiden van het eigen personeel met betrekking tot het uitvoeren van D&C-projecten. Door de geïnterviewden is het bovenstaande overzicht opgesteld met cursusmateriaal en literatuur, overige onderzoeken, websites en kennisgroepen.

Pagina 24 van 36


Naast de ontwikkeling van bovenstaande kennisbronnen die toegankelijk zijn voor de huidige medewerkers van MKB-bedrijven hebben universiteiten inmiddels ook een inhaalslag gemaakt en hun onderwijsprogramma is er op gericht om studenten op te leiden voor het uitvoeren van geïntegreerde contracten. Afgestudeerde studenten krijgen inmiddels steeds belangrijkere posities bij opdrachtgevers en opdrachtnemers waarmee de universiteit een belangrijke bijdrage levert aan de ontwikkelingen in de markt. De Universiteit Twente en de TU Delft zijn tevens via hun medewerkers betrokken bij verschillende kennisgroepen en onderzoeksprogramma’s waarin de markt en onderwijsinstellingen samen werken aan vernieuwing in de bouw. Voor de hogescholen is een ander beeld geschetst door de geïnterviewden. Aangegeven is dat het huidige onderwijsprogramma van de hogescholen slecht aansluit bij de veranderende vraag vanuit de markt. Studenten die klaar zijn met hun opleiding zijn dan ook niet voorbereid op het uitvoeren van D&C-contracten. Als reden hiervoor wordt aangedragen dat het ontbreekt aan een goede afstemming van het onderwijsprogramma met de sector. Dit is met name zorgelijk omdat het HBO de belangrijkste opleidingsinstantie is voor het MKB. Opgemerkt moet worden dat er wel veranderingen waarneembaar zijn die gericht zijn op de veranderingen in de markt. Zo heeft Systems Engineering een prominente plaats gekregen binnen de Saxion Hogeschool en staat Procesmanagement op het onderwijsprogramma van de Hogeschool Utrecht. Ten aanzien van de ontbrekende competenties bij het MKB bestaat er nog geen lesprogramma dat de hogescholen aanbieden waarin een volledig beeld wordt gegeven van het uitvoeren van een D&C contract. Door geïnterviewden is aangegeven dat het huidige aanbod slechts gefragmenteerd de ontbrekende competenties behandelt. 4.4 Handreikingen m.b.t. het aangaan van een samenwerking Naast het aanpassen van de eigen organisatie kan een niet bindende of bindende (v.o.f. of BV) samenwerking worden aangegaan met een ander bedrijf. Aangedragen redenen voor samenwerkingen zijn: • voldoen aan gevraagde referenties; • voldoen aan gevraagde omzeteis. • versterken concurrentiepositie; • aanvullen capaciteit; • het spreiden, kunnen beheersen of vermijden van risico’s; • voldoen aan de benodigde competenties. Het werken in combinatie kan echter ook eventueel een mededingingsovertreding opleveren1. De eisen aan een combinatie staan in het Besluit Vrijstelling Combinatieovereenkomsten dat eind 2007 zou aflopen. Onlangs is dit echter voor een jaar verlengd. Een combinatie biedt voordelen aan een bouwbedrijf, maar heeft ook duidelijke voordelen voor de aanbesteder door een groter aantal aanbiedingen dan wel gunstigere aanbiedingen. Daarnaast heeft de aanbesteder een toekomstig voordeel doordat het bouwbedrijf zich bij toekomstige aanbestedingen eerder kan kwalificeren door de opgedane ervaring. Bouwend Nederland vindt dan ook dat combinatievorming mogelijk moet zijn en blijven, zolang er sprake is van voldoende mate van restconcurrentie. Hierbij is verder van belang dat opdrachtgevers er soms onnodig voor zorgen dat aannemers een combinatie vormen. Dit komt door het stellen van disproportionele selectiecriteria en de clustering van opdrachten. De NMa stelt zich daarentegen op het standpunt dat ondernemingen die in staat zijn om zelfstandig een aanbieding te doen, maar die er toch voor kiezen om samen met een ander bedrijf te bieden, mogelijk het concurrentieproces nadelig beïnvloeden. De NMa geeft hiervoor drie redenen aan: • Het aantal alternatieve aanbiedingen waaruit de opdrachtgever zal kunnen kiezen wordt beperkt. • Wanneer wisselende partijen regelmatig combinatieafspraken maken met elkaar ontstaat wederzijdse afhankelijkheid tussen deze partijen. • Concurrenten wisselen reeds in het offertestadium direct of indirect concurrentiegevoelige informatie uit. Door de uiteenlopende combinaties ontstaat een netwerk van kennis en informatie. Dit kan een rem zijn op het investeren in onderzoek en ontwikkeling. Het is aan het Ministerie van Economische Zaken om hierover een standpunt in te nemen en regels vorm te geven met betrekking tot combinatievorming.

Pagina 25 van 36


Naast het niet mogen samenwerken werd als reden opgegeven dat de concurrentiepositie afneemt bij volgende projecten. Leer een aap nooit klimmen, want hij kan je wel eens met kokosnoten gaan bekogelen. Om een goede concurrentiepositie te behouden wordt dan ook aanbevolen om een netwerk op te bouwen met niet concurrerende bedrijven. 4.5 Samenvatting Uit de praktijkeraring is gebleken dat MKB bedrijven goed in staat zijn de in het eigen bedrijf ontbrekende competenties in te vullen door het aanpassen van het eigen bedrijf of door het aangaan van een samenwerking en daardoor in staat zijn om D&C contracten uit te voeren. Het ontbreken van competenties binnen het eigen MKB bedrijf blijkt in de praktijk dan ook geen onoverkomelijke barrière voor het MKB. De uitgangspositie van het MKB kan nog verder worden versterkt door opdrachtgevers, wanneer zij invulling geven aan de door het MKB aangeboden handreikingen ten aanzien voor het wegnemen van de barrières die buiten de invloedsfeer van het MKB liggen. Men kan zo meer MKB vriendelijk aanbesteden. Ook onderwijs instellingen kunnen nog meer de uitgangspositie van het MKB versterken door in het onderwijsprogramma alle aspecten van een D&C contract te behandelen, hetgeen nu nog vaak niet het geval is. Met name bij HBO instellingen wordt niet een volledig beeld van de praktijk geboden. Omdat met name HBO studenten bij het MKB terecht komen zal het aanpassen van het HBO onderwijsprogramma een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan het versterken van de positie van het MKB. Tevens zal aandacht moeten worden besteed aan het opzetten en aanbieden van integrale cursussen voor de huidige beroepspraktijk. Naast de in dit hoofdstuk genoemde handreikingen is een samenvattend stappenplan opgesteld. Dit stappenplan is opgenomen in het volgende hoofdstuk en kan gebruikt worden door het MKB om tot een zorgvuldige afweging te komen voor het wel of niet participeren in een D&C contract. Tevens kan door het volgen van het stappenplan invulling worden geven aan de inrichting van de projectorganisatie en de uitvoering van een D&C contract waarbij door geïterviewde MKB bedrijven MKB een groot aantal tips zijn gegeven.

Pagina 26 van 36

5

In 10 stappen naar een D&C-project

5.1 Inleiding Uit de praktijkervaring is gebleken dat het niet hebben van de benodigde competenties geen barrière hoeft te zijn voor het MKB omdat ontbrekende competenties kunnen worden ingevuld door het aanpassen van het eigen bedrijf of door het aangaan van een samenwerking. Ook zijn een groot aantal tips benoemd voor het succesvol uitvoeren van een project. Al deze bevindingen uit de literatuurstudie, interviews en workshops hebben uiteindelijk geresulteerd in een stappenplan. Middels het doorlopen van de 10 stappen uit het stappenplan kunnen de barrières en ‘ontbrekende’ competenties voor het eigen MKB bedrijf worden bepaald. Vervolgens kan stapsgewijs gewerkt worden aan invulling en uitvoering van een D&C-project om uiteindelijk het project gegund te krijgen en het project af te sluiten met een goed rendement. Stap 1: Maak een strategische afweging om wel of niet deel te nemen aan D&Ccontracten Bij het uitvoeren van stap 1 dient de gebruiker van het stappenplan een bewuste keuze te maken voor het uitvoeren van een D&C contract. Stap 2: Inventariseer barrières voor het eigen bedrijf ten aanzien van selectie eisen. Met het doorlopen van stap 2 wordt van u gevraagd om te beoordelen wat de barrières zijn die geconstateerd worden binnen het eigen bedrijf bij geïntegreerde contracten. Achtergronden van stap 2 zijn terug te vinden in hoofdstuk 2 en 3. Stap 3: Inventariseer de gevraagde competenties op basis van de variabelen Stap 4: Bepaal de ontbrekende competenties Met het doorlopen van stap 3 en 4 kunnen de ontbrekende competenties voor het eigen bedrijf in beeld worden gebracht. Achtergrond informatie is terug te vinden in hoofdstuk 2 en 3. Stap 5: Go no-go beslissing Stap 5 is een stap die bedrijven individueel moeten maken. Middels dit onderzoek is duidelijk geworden dat het ontbreken van competenties geen reden hoeft te zijn voor het MKB om niet deel te nemen aan D&C contracten gezien de praktische handreikingen die het MKB worden geboden in stap 6, 7 en 8. Stap 6: Vul ontbrekende competenties competenties aan door: 6A: het aanpassen van de eigen organisatie 6B: het aangaan van een samenwerking Stap 7: Bepaal de juridische samenwerking en stel een samenwerkingsovereenkomst op Stap 8: Richt de organisatorische samenwerking in Door het volgen van handreiking die in stappen 6, 7en 8 worden gegeven kan het MKB invulling gegeven aan de ontbrekende competenties. Achtergrond informatie van stap 6, 7 en 8 is terug te vinden in hoofdstuk 4. Stap 9: Uitvoering van het project Het uitvoeren van het project bevat alle activiteiten tot en met de oplevering inclusief de activiteiten uit de inschrijving en aanbestedingsprocedure. Het aantal activiteiten zal afhangen van de processcope van het contract zoals in hoofdstuk 2 is beschreven. Stap 10. Evalueer het project en pas de strategie aan

Pagina 27 van 36

5.2 Stap 1:

Stappenplan Maak een strategische afweging om wel of niet deel te nemen aan D&C-projecten. Positioneer u rond een bepaald type opdrachtgevers die D&C werk uitvragen. (Tip 1 D&C voor MKB Infra)

Ruimte voor notities

De volledige tekst van tips uit het MKB onderzoek van Bouwend Nederland zijn terug te vinden in bijlage 5.

Bepaal waar u als bedrijf echt goed in bent of wilt zijn. (Tip 6 en 7 D&C voor MKB Infra). Stap 2:

Stap 3:

Inventariseer barrières voor het eigen bedrijf ten aanzien van de selectie eisen. Kunt u zelfstandig voldoen aan de omzeteis? Heeft u voldoende referentieprojecten? Is het niet gegund krijgen van het D&C contract een acceptabel risico voor de continuïteit voor uw bedrijf? Kunt u de hoofdelijke aansprakelijkheid dragen? Bepaal de benodigde competenties voor het D&C-project. Bepaal per D&C contract of aan de gevraagde proceseisen kan worden voldaan aan de hand van de variabelen van het D&C contract.

Ruimte voor notities ja/nee ja/nee ja/nee

ja/nee Ruimte voor notities

Processen: ° Technisch proces: − Ontwerpen (PvE, VO, DO, UO); − Calculatie; − Inkoop; − Werkvoorbereiding; − Uitvoering; ° Projectmanagement: − Contract (product en proces scope); − Kennis UAV-gc − Beheersing Tijd,Geld,Kwaliteit,Informatie,Organisatie − Risico’s; − Wijzigingen; − Personeel; − Veiligheid en gezondheid; − Vergunningen; − Omgeving; ° Kwaliteitsborging: − Productkwaliteit − Proceskwaliteit Bepaal de eisen die per deelproces worden gesteld. Het is van het grootste belang om de uitvraag goed door te nemen op de zwaarte van de gestelde proceseisen en deze niet te onderschatten.

Pagina 28 van 36

Kan uw bedrijf de gevraagde processen zelfstandig invullen?

ja/nee

Risico’s ° uitvoeringsrisico’s; ° ontwerprisico’s; ° onderhoudsrisico’s (maintenance); ° financieringsrisico’s; ° exploitatie (operate) risico’s; ° alle risico’s liggen bij de markt. Bepaal de bij de aan u toebedeelde risico’s bijbehorende werkzaamheden. Kunt u deze zelf beheersen?

ja/nee

Fase van betrokkenheid ° Initiatief; ° Haalbaarheid; ° Definitie; ° Ontwerp (SO, VO, DO, UO); ° Inkoop ° Werkvoorbereiding; ° Realisatie/Uitvoering; ° Gebruik / exploitatie / onderhoud; ° Sloop. In welke fase van het bouwproces bevindt het project zich? Kunt u alle bijbehorende werkzaamheden verrichten?

ja/nee

Complexiteit ° bepaal het aantal (sub)systemen; ° bepaal het aantal disciplines; ° bepaal het aantal raakvlakken; ° bepaal het aantal stakeholders; ° bepaal de invloed van de stakeholders. Is het project door u zelfstandig te beheersen?

ja/nee

Product scope Is alle kennis in huis van de te ontwerpen en te bouwen systemen/disciplines?

ja/nee

Toegevoegde waarde Welke toegevoegde kan uw bedrijf realiseren? Stap 4:

Bepaal de ontbrekende competenties bij het D&C-project. Welke competenties uit stap 3 kunt u zelf niet invullen? NB. De ontbrekende competenties zullen per bedrijf verschillen.


Pagina 29 van 36

Stap 5:

Go, No-go beslissing Maak een afweging of u bereid bent om de ontbrekende competenties in te vullen.


Stap 6A:

Aanpassen van het eigen MKB bedrijf Wanneer men er voor kiest om de competenties zelf te willen invullen kan gezocht worden naar aanpassingen binnen de eigen organisatie. Hierbij kunt u kiezen uit:


° ° ° °

inhuren personeel; opleiden personeel; aannemen gekwalificeerd personeel; bedrijfsovername.

Wanneer het een strategische keuze is om niet structureel D&C-contracten uit te voeren, heeft het geen zin om personeel in dienst te hebben voor de ontbrekende competenties. Investeer in de ontwikkeling van de sociale competenties van uw medewerkers of haal deze in huis. (Tip 23 D&C voor MKB Infra). Zorg ervoor dat uw medewerkers het juiste probleemanalytische niveau hebben. (Tip 24 D&C voor MKB Infra). Investeer in de ontwikkeling van kennis van ontwerpmethodieken. (Tip 25 D&C voor MKB Infra). Investeer in de ontwikkeling van kennis over alternatieve contracten financieringsvormen. (Tip 26 D&C voor MKB Infra). Investeer in de ontwikkeling van ontwerp en projectmatige competenties van uw medewerkers of haal deze in huis. (Tip 27 D&C voor MKB Infra). Stap 6B:

Aangaan samenwerking Wat is voor u de reden tot samenwerkingen? ° voldoen aan gevraagde referenties; ° voldoen aan gevraagde omzeteis. ° versterken concurrentiepositie; ° aanvullen capaciteit; ° het spreiden, kunnen beheersen of vermijden van risico’s; ° voldoen aan de benodigde competenties.


Check vooraf bij inschrijving of competenties van onderopdrachtnemers mogen worden opgevoerd om te voldoen aan selectiecriteria. Bouw een netwerk op van strategische partners die aanvullende competenties hebben en niet concurrerend zijn. (Zie ook tip 8 D&C voor MKB Infra). Op de KvK-site www.kvk.nl/samenondernemen is een stappenplan uitgewerkt voor het opzetten van een samenwerking. In bijlage 4 is een uitdraai van de website opgenomen. Durf als MKB’er kennis met elkaar te delen. (Tip

Pagina 30 van 36

10 D&C voor MKB Infra). Stap 7:

Opzetten juridische samenwerking Mogelijke vormen van samenwerken zijn: ° uitbesteden werkzaamheden in onderaanneming; ° combinatievorming (Samenwerkingsovereenkomst, v.o.f., B.V.); ° alliantievorming (project alliantie, strategische alliantie).


In een samenwerking (juridisch en niet juridisch) dient ten minste het volgende te zijn afgestemd: ° taakverdeling; ° financiële afspraken; ° bonus malus regeling; ° aansprakelijkheid en het eventueel doorzetten van aansprakelijkheidsstelling tussen partijen; ° planning wanneer wordt opgeleverd; ° risicoverdeling; ° wie draagt risico niet gunnen opdracht. ° organisatie; ° aanspreekpunt en penvoerdersschap; ° scope van de opdracht/ kader van het project; ° exclusiviteit; ° geheimhoudingsverklaring. Zorg dat afspraken goed op papier staan. Laat het toetsen/ opstellen door een jurist. Stel afspraken voor het begin van het project op. Achteraf goede afspraken maken lukt niet meer. Het blijft maatwerk Zie ook de model-samenwerkingsovereenkomst van VGbouw en de website van de KvK voor modelcontracten. Zie ook de getoetste model contracten van Bouwend Nederland. Organiseer de ontwerpaansprakelijkheid. (Tip 19 D&C voor MKB Infra). Stap 8:

Opzetten organisatie Een specifiek aandachtspunt bij het opstellen van de organisatie is dat men niet geheel terugvalt in een traditionele organisatie met een strikte scheiding tussen ontwerp, inkoop en werkvoorbereiding, uitvoering. De meerwaarde van D&Ccontracten kan immers worden bereikt door ontwerpers, inkopers, werkvoorbereiders, en uitvoerders met elkaar te laten samenwerken en de financiële structuur erop in te richten dat het loont voor de verschillende disciplines om te optimaliseren op de levenscyclus kosten. Zet een integrale /multidisciplinaire contractmanager in die verstand heeft van ontwerp en uit-


Pagina 31 van 36

voering Organiseer specialistische juridische kennis. Organiseer je commerciële effectiviteit in je tenderteam Betrek de klant bij het team. (Tip 9 D&C voor MKB Infra). Overweeg een aparte ontwerp BV. (Tip 14 D&C voor MKB Infra). Zorg voor een blijvende aansluiting van ontwerpen uitvoeringsactiviteiten. (Tip 15 en 16 D&C voor MKB Infra). Neem de samenstelling van uw tenderteam onder de loep (Tip 17 D&C voor MKB Infra). Structuurverandering impliceert cultuurverandering. (Tip 18 D&C voor MKB Infra). Zie ook onderstaande tips ten aanzien van de samenwerking. Stap 9:

Uitvoeren van het project De laatste stap is het uitvoeren van de werkpakketten van het D&C contract. Afhankelijk van de fase waarin het project zich bevindt zullende werkzaamheden verschillen. Het opstellen van de aanbieding wordt in dit onderzoek gezien als onderdeel van de werkzaamheden. Werkpakket resulteert in een op te leveren document of object Werkpakketten moeten resulteren in een zelfstandig op te leveren producten (documenten of objecten). Bijvoorbeeld de aanbestedingsstukken, een onderzoeksrapport of een kunstwerk. Beheersbaarheid raakvlakken Raakvlakken moeten kunnen worden beheerst door de uitvoerder van een werkpakket. Financiële planning (rentelasten) Aan een werkpakket dient een budget te kunnen worden toebedeeld. Werkpakketten kunnen naar gelang van de beschikbare financiën eerder of later worden uitgevoerd. Grootte werkpakket Wanneer alle werkzaamheden in één werkpakket wordt ondergebracht liggen ook de verantwoordelijkheid en risico's bij één partij. Naarmate werkpakketten meer disciplines bevatten zal het aantal partijen dat het gehele werkpakket kan uitvoeren afnemen. Wanneer dit ongewenst is kunnen de werkpakketten op een lager niveau worden gedefinieerd. Dit resulteert in meer raakvlakken en afstemming tussen partijen. Beheersbaarheid T, G, K, I, O Werkpakketten dienen beheersbaar te zijn op de aspecten Tijd, Geld, Kwaliteit, Informatie en Organisatie. Bij aanvang van het project dienen de risico’s in kaart te worden gebracht. Vervolgens dienen de risico’s met de opdrachtgever bespreekbaar gemaakt te worden waarna de risico’s kunnen wor-


Pagina 32 van 36

den beprijsd en over de verdeling van de risico’s kan worden gesproken. Verdiep u in de wereld van de opdrachtgever om de vraag achter de vraag achter de vraag te weten te komen (Tip 2 D&C voor MKB Infra). Werk niet te veel uit maar focus op het risicoprofiel en topeisen en weet hoe de beoordeling werkt (zie gunnen op waarde) Zie verder “ beheersing van aanbiedingstrajecten” Stel veel vragen tijdens het aanbiedingstraject om de echte doelen van de opdrachtgever te bepalen. (Tip 17 D&C voor MKB Infra). Creëer een situatie van gelijkwaardigheid en vertrouwen (Tip 4 D&C voor MKB infra). Maak duidelijk wat de klant krijgt. (Tip 5 D&C voor MKB Infra). Breng de voordelen voor de klant in kaart. (Tip 12 D&C voor MKB Infra). Organiseer uw prekwalificatie criteria. (Tip 11 D&C voor MKB Infra). Het gaat niet alleen om de aanbieding maar ook om de aanbieder. (Tip 13 D&C voor MKB Infra). Betrek uw tenderteam ook na gunning bij het project. (Tip 17 D&C voor MKB Infra). Anticipeer op ontwikkelingen tijdens het aanbiedingstraject. (Tip 17 D&C voor MKB Infra). Organiseer uw kwaliteitsborging vanaf de start van het project. (Tip 20 D&C voor MKB Infra). Maak gebruik van ontwerpmethodieken. (Tip 21 D&C voor MKB Infra). Manage de risico’s. (Tip 22 D&C voor MKB Infra). Stap 10:

Evalueer het project en pas de strategie aan Neem de werkstijl van de mensen onder de loep. (Tip 28 D&C voor MKB Infra). Evalueer het project samen met de opdrachtgever. Ook bij niet gegunde opdrachten.


Pagina 33 van 36

6

Conclusie & aanbevelingen

De doelstelling van het onderzoek was te komen tot aanbevelingen voor MKB-bouwbedrijven en het onderwijs om de barrières ten aanzien van geïntegreerde contractvormen weg te nemen, respectievelijk een bijdrage te leveren aan de toekomstgerichte visie met betrekking tot dit onderwerp. Met het uitvoeren van dit onderzoek is inzicht verschaft vanuit het perspectief van opdrachtgevers, opdrachtnemers, ingenieursbureaus en onderwijsinstellingen over: • de barrières die geconstateerd worden door MKB-bouwbedrijven bij D&C-contracten; • aanbevelingen voor opdrachtgevers en het MKB voor het wegnemen van barrières; • de benodigde competenties voor D&C-contracten; • de ontbrekende competenties bij het MKB voor D&C-contracten; • vele handreikingen van het MKB voor het MKB en het onderwijs voor invulling van de ontbrekende competenties. 6.1 Conclusies Na uitvoering van het voorliggende onderzoek kan het volgende worden geconcludeerd: I. MKB bedrijven zijn soms niet in staat om deel te nemen aan D&C contracten omdat opdrachtgevers te zware eisen en selectiecriteria stellen ten aanzien van de 'minimumomzet', en 'referenties'. II. Ontwerpcompetenties, projectmanagementcompetenties en competenties ten aanzien van het aantoonbaar maken van de kwaliteit behoren vaak niet tot de aanwezige kerncompetenties van het MKB bedrijf. III. Het opgestelde stappenplan in hoofdstuk 5 geeft een gestructureerde aanpak voor een weloverwogen keuze om wel of niet in te schrijven op een D&C contract. IV. Het doorlopen van het stappenplan geeft inzicht in de benodigde en ontbrekende competenties voor het eigen MKB bedrijf en resulteert in de invulling van de projectorganisatie per D&C project. V. Ontbrekende competenties bij MKB bedrijven ten aanzien van D&C contracten kunnen worden ingevuld door: c. het eigen bedrijf aan te passen (inhuren en aannemen van gekwalificeerd personeel, bedrijfsovernames en opleiden van eigen personeel) en/of d. het aangaan van samenwerking (onderling en met management- en ontwerpbureaus). VI. Het ontbreekt aan integrale cursussen op het gebied van D&C en aanwezige kennis is veelal versnipperd aanwezig.

Pagina 34 van 36

6.2 Aanbevelingen voor opdrachtgevers, onderwijs, PSIBouw en het MKB Op basis van de conclusies van dit onderzoek worden de volgende vier aanbevelingen gedaan: I. Opdrachtgevers wordt aanbevolen zorgvuldig om te gaan met de grootte van contracten en lichtere eisen te stellen ten aanzien van de 'minimumomzet', en 'referenties'. Hoofdstuk 4 van dit rapport geeft daarvoor een aantal handreikingen. II. Met name het hoger onderwijs wordt geadviseerd integrale opleidingen op het gebied van D&C aan te bieden waardoor het MKB in staat wordt gesteld het kennisniveau ten aanzien van de benodigde competenties te verhogen. III. Aan PSIBouw wordt geadviseerd om de vele versnipperde kennis die aanwezig is op het gebied van D&C te inventariseren en een databank aan te leggen en deze toegankelijk te maken voor het MKB. Tegelijkertijd wordt het MKB aanbevolen om te investeren in het kennisniveau van medewerkers op het gebied van D&C. IV. Bij het uitvoeren van dit onderzoek zijn vele praktische tips voor en door MKB bedrijven gegeven waaruit is gebleken dat het MKB bedrijven (zelfstandig of door het aangaan van een samenwerking) in staat zijn om D&C contracten uit te voeren. Het is nu aan het MKB om gebruik te maken van de vele praktische tips in dit rapport en gebruik te maken van het stappenplan om de organisatie rondom de benodigde competenties goed te organiseren en aan de slag te gaan met D&C contracten. Dit onderzoek heeft immers aangetoond dat het niet hebben van de benodigde competenties geen barrière hoeft te zijn voor het MKB! 6.3 Suggesties voor vervolgonderzoek Tot slot worden voor vervolgonderzoek de volgende vier aanbevelelingen gegeven: I. Hoe zou de relatie tussen management-, en ontwerpbureau’s enerzijds en MKB aannemer anderzijds moeten worden ingestoken? In dit kader is het interessant om te kijken of deze relatie moet bestaan op projectbasis of semi-permanente basis om succesvol te zijn in termen van kennisoverdracht en waardecreatie. II. Hoe zouden lichtere eisen en selectiecriteria en zorgvuldig omgaan met de grootte van contracten moeten worden vormgegeven? Daarbij zou het aanbevelenswaardig zijn om juist de gemeenschappelijke belangen te benadrukken rekening houdend met de tegengestelde belangen van opdrachtgever en opdrachtnemer. III. Wat zou de vorm en inhoud moeten zijn van de integrale cursussen voor het MKB op het gebied van D&C? Vanzelfsprekend moet deze cursussen gericht zijn op het aanvullen van competenties van het MKB maar ook gericht op de manier van leren in het MKB. IV. Er wordt veelal aandacht besteedt aan de hardere aspecten die komen kijken bij het toepassen van geïntegreerde contractvormen. Het verdient echter aanbeveling ook de parallel te trekken naar innovatief samenwerken en communiceren, m.a.w. de zachtere aspecten die zijn ook van belang.

Pagina 35 van 36

Bijlage 1

Literatuurlijst

Balance&Result, (2007), Ga terug naar Start… Een praktische handreiking voor een goed teamwork door project start up’s Boes, H en Dorée, A (2007) Project 203 Professioneel opdrachtgeverschap en vakmanschap Bouwend Nederland (2007), Design & Construct voor MKB infra. 28 praktische handreikingen om de uitgangpositie te verbeteren. E.A. (Everhard) Floor (2008), Interactie opdrachtgever-aanbieder in de Concurrentie gerichte dialoog. Floor, P. (2004). De Middelgrote aannemer & geïntegreerde contractvormen. Is er nog plaats voor de middelgrote aannemer? Afstudeerverslag, Enschede, Universiteit Twente. Geurtsen, T.(2001), Leren waarderen. Enschede: Afstudeerverslag, Enschede, Universiteit Twente. Groot de, C (2008), Nieuwe groeikansen voor het MBK. Maris, M, (2007). Eerste hulp bij aanbesteden: Van Till advocaten; PSIB O206 (2007), Projectplan DCGC in MKB Regieraad Bouw, (2007) Opdrachtgevers aan het woord: Onderzoek naar het marktgedrag van opdrachtgevers in de bouw: Meting 2007. Regieraad Bouw, (2007), Bouwen is teamwork, Praktijkgids voor succesvol samenwerken in de bouw. Ridder de, H. (2007) Living Building concept Bron bewerkt: Website Pianoo “ Interview: consultatiedocument aanbestedingswet”, (30-112007). www.kvk.nl/samenondernemen www.risman.nl www.risnet.nl. www.bouwendnederland.nl www.crow.nl www.incose.nl www.leidraadse.nl www.psib.nl

Bijlage 2

Interviewvragen

Lijst van geïnterviewde personen uit de werkgroep: Achternaam

Organisatie

Dhr. Kolkman

Balance & Result

Dhr. Nijenhuis

Grontmij (Projectleider)

Dhr. Den Brabander

RWS Bouwdienst

Dhr. van der Steen

BV Aannemingsbedrijf Gebr. van der Steen

Dhr. Knipscheer

Aannemersbedrijf Knipscheer B.V.

Dhr. Teeuw

Aannemingsbedrijf Gebr. De Koning bv

Dhr. van Hees

BV Aannemersbedrijf B. van Hees & Zonen

Lijst van geïnterviewde personen met personen buiten de werkgroep: Achternaam

Organisatie

Dhr. P. Feitz Dhr. K.Th. Veenvliet

RWS Bouwdienst Universiteit Twente

Dhr. H. Boes

Universiteit Twente

Dhr. E. Klein

EEG Beheer BV

Mevr. R. de Vos

Kamer van Koophandel

Dhr. B. van der Veen

Balance & Result / Saxion Hogeschool

Dhr. F. Pries

Balance & Result / Hogeschool Utrecht

Dhr. J.H. Timmermans

Timmermans GWW

Dhr. R. Tetsch

Timmermans GWW

Dhr. M. Vroomen

Grontmij

Mevr. I. de Jong van der Win-

Jurist Grontmij

den

De interview vragen die aan de personen zijn voorgelegd staan hieronder opgesomd. De resultaten zijn integraal in de tekst van het verslag opgenomen.

1. Wat zijn de barrières voor het MKB bij D&C-contracten? 2. Waardoor kan het MKB niet voldoen aan de minimum eisen en selectiecriteria? 3. Wat zijn de benodigde competenties voor D&C-contracten? 4. Wat is een D&C Contract? 5. Wat zijn de hoofdvariabelen van een D&C contract en hoe beïnvloeden deze de gevraagde competenties? 6. Welke competenties zijn benodigd voor het uitvoeren van een D&C contract? 7. Welke competenties behoren niet tot de competenties van het MKB? 8. Welke handreikingen kunnen aan het MKB worden gegeven voor invulling van de ontbrekende competenties? De volgende onderzoeksvragen zijn gericht op het aanpassen van de eigen organisatie om de gewenste competenties te verkrijgen 9. Welke mogelijkheden heeft het MKB om competenties binnen het eigen bedrijf te verkrijgen? 10. Aan welke cursussen /opleidingen is behoefte vanuit het MKB? 11. Welke cursussen/opleidingen verdienen de aanbeveling vanuit het MKB? 12. Wat ontbreekt er aan het huidige aanbod van cursussen/opleidingen? 13. Welke Kennisgroepen zijn aan te geven voor D&C-contracten? 14. Welk cursus materiaal en Literatuur kan worden aanbevolen?

De volgende onderzoeksvragen zijn gericht op het aangaan van een samenwerking om de gewenste competenties te verkrijgen: 1. Welke ervaring heeft het MKB met samenwerking tussen bedrijven? 2. In hoeverre is er reeds sprake van een gezamenlijk optrekkende markt (ketengedachte)? 3. Hoe kunnen de gevraagde competenties optimaal door de markt (bouwers en ontwerpers) worden ingevuld? 4. Hoe dient de samenwerking te worden ingericht? 5. Wat is de risicoverdeling tussen partijen? 6. Welke contractvorm wordt gekozen tussen de partijen? 7. Hoe dient de samenwerkingsvorm organisatorisch te worden ingericht? 8. Is het MKB bewust van de potentie van samenwerking? 9. Wie schakelt wie in bij D&C? 10. Mogelijke vormen van samenwerken zijn? 11. In een samenwerking (juridisch en niet juridisch) dient ten minste te zijn afgestemd?

12. Wat zijn de aanbevelingen voor verbetering aan de onderwijskant, die met name vanuit een toekomstgerichte visie op dit onderwerp een cruciale rol kunnen vervullen.

Bijlage 3 Workshop toetsing en implementatie resultaten 25 maart 2008 Op 25 maart is ter toetsing van de onderzoeksresultaten een afsluitende workshop georganiseerd voor het PSIBouw onderzoek ‘Barrières en kansen voor het MKB bij geïntegreerde contracten’. Opzet Workshop De workshop is gehouden in de middag van 25 maart in het pand van Grontmij te Houten van 13.00 tot 17.00 uur. Samen met de genodigden zijn de resultaten van het onderzoek ter discussie gesteld en zijn de mogelijkheden voor implementatie van de verbetervoorstellen uit het onderzoek besproken. Onder de genodigden bevonden zich projectleiders en directies van zowel publieke als private opdrachtgevers, het MKB, onderwijsinstellingen en branche brede organisaties. In de workshop zijn aan bod gekomen: • De knelpunten voor het MKB met betrekking tot de selectiecriteria en de invloed van opdrachtgevers daarop. • De benodigde en ontbrekende competenties bij het MKB voor het uitvoeren van D&Ccontracten. • En de verbetervoorstellen voor het MKB om invulling te geven aan D&C-contracten door middel van een stappenplan. In de workshop is kennisgenomen van de meest recente inzichten en tips rondom de toepassing van D&C in de praktijk. In de workshop is het stappenplan getoetst en zijn aanbevelingen voor implementatie van de verbetervoorstellen aangevuld om te komen tot een betere uitvoering van een D&C-project. De aanbevelingen uit de workshop zijn opgenomen in de definitieve rapportage. Het programma bestond uit 13.00 Start/inloop 13.15 Opening en welkom 13.30 Presentatie resultaten onderzoek 14.00 Discussie resultaten 14.15 Pauze 14.30 Prioritering van verbetervoorstellen 15:00 Implementatiemogelijkheden stappenplan 16:15 Samenvatting en conclusie 16.30 Afsluiting en borrel

Genodigden Workshop 25 maart Projectnummer: Datum vergadering workshop:

O206 of 25-mrt-08

Naam Deelnemer

Werkzaam bij bedrijf

Dhr. Knipscheer

Aannemersbedrijf Knipscheer B.V.,

Dhr. Teeuw Dhr. A. Kleiberg

Aannemingsbedrijf Gebr. de Koning bv, Aannemingsbedrijf Gebr. de Koning bv,

Dhr. P. Menges

Advin regio Zuidwest

Dhr. J.G. Langewouters

Arcadis

Dhr. J. Duindam

Bouwend Nederland

Mevr. J. van Noordenne

Bouwend Nederland

Dhr. E. Schildkamp

BV Aannemingsbedrijf Gebr. van der Steen, Dusseldorp Infra, Sloop en Milieutechniek B.V.

Dhr. S.J. Guldener

Facilitygroup

Dhr. M. Appel

Facilitygroup

Dhr. C. Veerhoek

Grontmij

Dhr. S. Laaper

Grontmij

Dhr. J.G. Pastoor

Liemers infragroep

Dhr. P. Oortwijn

ONRI

Dhr. H. Wijnen

Piano

Dhr. P. Kole

RWS

Dhr. R. Spenkelink

Student

Dhr. A. Bruins Slot

Temmink Infra

Dhr. J. Stegehuis

Temmink Infra

Dhr. J van Alphen

Bouwend Nederland

Dhr. van der Steen

Resultaten workshop: handreikingen

Prioriteit

barrière

(aantal

ontbrekende

competenties

(aanvullingen zijn VET gedrukt)

Handreiking MKB

Handreiking Onderwijs

Ontwerp en PM bureau

•

Samenwerken met MKB.

• • • • •

Inhuren personeel

•

Verzorgen

opleidingen

Bedrijfsovername Opleiden personeel Samenwerken MKB

4

5

• •

Stel heldere vragen. Biedt behapbare werken aan waarmee het MKB kan ‘oefenen’ met geïntegreerde con-

•

•

Deel ervaring binnen het eigen

•

bedrijf.

•

Zet een projectteam op en houdt

tracten.

de uitvoerende mensen buiten

Biedt stage plaatsen aan om het achterlig-

het Projectteam om cultuurver-

gende proces van de opdrachtgever duide-

schillen te vermijden.

•

Ga individuele dialoogronden aan om wer-

•

Functioneel Specificeren Systems Engineering Afstemmen raakvlakken

Calculatie Inkoop Werkvoorbereiding Uitvoering

2

Bij afgestudeerden ontbreekt kennis van de praktijk.

•

Betrek de praktijk bij de opleiding.

•

Branche

organisaties

kunnen een bijdrage le-

de nieuwe aanbestedingswet zal meer ruim-

veren door het aanbie-

te worden geboden aan de onderhande-

den

lingsprocedure (bron Pianoo)

voor werkenden.

Standaardiseer de systematiek (mits in baBiedt een reële tijdsplanning om een ontwerp te kunnen maken.

− − −

totaalopleiding

derzijds duidelijkheid te verkrijgen. NB. Bij

lans)

•

Een mist.

lijk te maken.

•

•

Samenwerking met MKB

•

Detacheren personeel

MKB

Aannemen gekwalificeerd personeel

Technisch proces: Ontwerpen (PvE, VO, DO, UO)

Handreiking

stemmen)

Ontbrekende competenties

Commercieel proces / zoeken partners

Handreiking OG

van

opleidingen

Resultaten workshop: handreikingen

Prioriteit

barrière

(aantal

ontbrekende

competenties

(aanvullingen zijn VET gedrukt)

Handreiking OG

Handreiking MKB

Projectmanagement:

•

6

pe);

D&C contracten vragen om het contract te managen van zowel de product als de proceseisen.

Kennis UAV-gc Beheersing

Tijd,Geld

Kwali-

4

teit,Informatie,Organisatie; Risico’s (verdeling);

9

Maak risicobeheersing onderdeel van de over-

•

leggen tijdens de aanbesteding

Houdt het simpel en praktisch toepasbaar.

•

Bij aanvang van het project dienen de risico’s in kaart te worden gebracht. Vervolgens dienen de risico’s met de opdrachtgever bespreekbaar gemaakt te worden waarna de risico’s kunnen worden beprijsd en over de verdeling van de risico’s kan worden gesproken.

Wijzigingen; Personeel;

1

Veiligheid en gezondheid; Vergunningen;

1

Omgeving; Kwaliteitsborging (aantoonbaarheid):

1

Productkwaliteit

4

Proceskwaliteit

10

Soft Skills Samenwerkingsgerichtheid Samenbindend leiderschap Communicatiestijl

4

Handreiking Ontwerp en PM bureau

stemmen)

Contract (product en proces sco-

Handreiking Onderwijs

Resultaten workshop: handreikingen barrières (aanvullingen zijn VET gedrukt) • Voor projecten worden meerdere disciplines integraal aanbesteed. • Door het opstellen van clustercontracten kan het MKB deze niet meer zelfstandig uitvoeren door het ontbreken van de benodigde competenties en/of omzet. • Omzeteisen staan niet in verhouding tot de omzet, waardoor het MKB niet zelfstandig kan voldoen aan de gevraagde omzeteis. • Bij combinaties wordt de omzeteis vermenigvuldigd met een factor x. • Het MKB kan niet aan het aantal referentieprojecten voldoen. (selectie) • Het ontbreekt het MKB aan voldoende referenties van UAV-gc contracten. Soortgelijke projecten van gelijke complexiteit mogen niet als referentie worden opgegeven. (selectie)

Prioriteit (aantal stemmen)

Handreiking OG

Handreiking MKB

3

5

• Cluster contracten niet • Richt je op decentrale onnodig om het MKB de kans te geven ook te kunnen inschrijven.

4

overheden met kleinere contracten.

• Benoem de omzeteis die gerelateerd is aan de verwachte omzet per jaar gedurende de uitvoering.

• Benoem de omzeteis

6

6

die gerelateerd is aan de verwachte omzet per jaar gedurende de uitvoering. • Beperk het aantal referentieprojecten, 1 is voldoende

• Laat

opdrachten van gelijkwaardige complexiteit ook als referentieproject dienen, het gaat om het probleemoplossend vermogen van de aannemer.

• Ga een combinatie aan en zorg daarbij voor goede afstemming/samenwerking

• Zet

een integrale /multidisciplinaire contractmanager in die verstand heeft van ontwerp en uitvoering • Zorg/organiseer specialistische juridische kennis. Samenwerking aangaan om referenties te verkrijgen.

Resultaten workshop: handreikingen barrières (aanvullingen zijn VET gedrukt)


Handreiking OG

• Het

10

• Beperk de transactie- • Ga een combinatie aan. kosten bij D&C- • Schat je kansen in en

niet gegund krijgen van D&Ccontracten is voor vele MKB bedrijven een te hoog risico door de hoge transactiekosten.

contracten door voor niet openbare procedure te kiezen, sneller te trechteren en gegeven/gevraagde informatie te beperken.

Handreiking MKB

• •

• Verhoog de ontwerp- • vergoeding

• • • • MKB-bedrijven kunnen de hoofdelijke aansprakelijkheid bij D&Ccontracten niet dragen. Het verzekeren van de risico’s levert een probleem op voor het MKB. • “Overheden schieten te ver door, het proces is veel te ingewikkeld geworden, alles moet aangetoond worden terwijl de echte uitvoering in wezen hetzelfde is gebleven.”

weet waar je goed in bent. Organiseer je commerciële effectiviteit in je tenderteam. Specialiseer in D&C of type bouwopgave Ren niet achter elke aanbesteding aan. Werk niet te veel uit door risicoprofiel/topeisen te bepalen. Weet hoe de beoordeling werkt (zie gunnen op waarde). Zie verder “ beheersing van aanbiedingstrajecten”.

3

7

• Beter

omschrijven kwaliteitsborging, goed en duidelijk. • Rechtmatigheid mag niet als excuus gebruikt worden voor nemen van verantwoordelijkheid. • Beperk de aantoonbaarheidseisen (geen product, maar functioneel). Het gaat er uiteindelijk om dat het doet wat het moet doen. • Zorg voor consistentie bouwopgave, bouworganisatie, aanbeste-

• Leef je in in de opdrachtgever.

• Vraag naar de vraag achter de vraag.

• Ga een dialoog aan om te weten waarom het gevraagd wordt • Zorg voor een goede risicobeheersinginschatting • Zorg voor voldoende capaciteit voor kwaliteitsborging. • Zet een integrale /multidisciplinaire contractmanager in die verstand heeft van ontwerp en uitvoering.

Resultaten workshop: handreikingen barrières (aanvullingen zijn VET gedrukt)


Handreiking OG

Handreiking MKB

dingsvorm en contractvorm (contracteringsplan) zie verder leidraadaanbesteden.nl • Leef je in in de opdrachtnemer.

• Het goed kun- 4 nen lezen van de vraagspecificatie (product en proceseisen) van ProRail en Rijkswaterstaat wordt als barrière gezien. • De laagste prijs blijft nog steeds het belangrijkste gunningscriterium.

• Wanneer het duidelijk is wat het gevraagde eindresultaat moet zijn en hier niet meer van kan worden afgeweken wordt aanbevolen de vraag niet oplossingsvrij te specificeren.

5

• Laat kwaliteit een we- • Werk niet te veel uit. zenlijk onderdeel uitma- • Vraag naar de vraag

•

•

• • • Door een te- 3 rugtredende overheid en het leggen van de ontwerpverantwoordelijkheid bij de markt zijn opdrachtgevers niet meer be-

•

ken van de gunning, waardoor prijs geen doorslaggevende factor meer is en men kan werken met inschattingen van de kosten in combinatie met een prijsplafond. Kies voor een getrapte aanbesteding ( 2/3 enveloppensysteem), eerst selecteren op kwaliteit en daarna op prijs. Accepteer (maak van te voren ramingsvoorstellen) geen definitieve prijs Vraag inschatting kosten. Accepteer alternatieve aanbiedingen. Samen over het project praten kan een meerwaarde opleveren en vergroot de betrokkenheid van de opdrachtgever in het ontwerpproces zonder dat de ontwerpverantwoordelijkheid terug wordt gelegd bij de opdrachtge-

achter de vraag.

• Ken je opdrachtgever • Ga een dialoog aan om te weten waarom het gevraagd wordt. • Evalueer de gunningmethodiek met de opdrachtgever en bepaal de aangeboden ruimte voor het onderscheidende vermogen

• Besef dat je als MKB veel meer als afgeleide opdrachtgever moet gaan functioneren. Kruip in de huid van de opdrachtgever

Resultaten workshop: handreikingen barrières (aanvullingen zijn VET gedrukt) reid (of in staat) om samen met de markt over ontwerpoplossingen te praten.


• Vaak

2

worden door de procesaannemer offertes opgevraagd bij het MKB waarbij de gevraagde werkzaamheden tegen zeer scherpe prijzen worden uitgevoerd. Specifieke omzeteisen worden voor deelproduct gegraagd. • Door de gevraagde aantoonbaarheid is het project niet meer te financieren.

Handreiking OG

ver.

• Door contracten klein te houden kan direct contact worden gehouden met de uitvoerende partij, in plaats van met de hoofdaannemer.

Handreiking MKB

Bijlage 4

Succes maken van samen ondernemen

www.kvk.nl/samenondernemen http://www.kvk.nl/regio/middennederland/Ondernemeninuwregio/030_Netwerken/same nondernemenhoedoejedat/default.asp Samen Ondernemen. Hoe doe je dat?

Samenwerken is van belang in onze netwerkmaatschappij. Het is vastgesteld dat mensen en bedrijven die samenwerken succesvoller kunnen zijn én positiever zijn over hun toekomst. Samenwerken is geen doel op zich, maar middel om gestelde doelen te realiseren. Eén daarvan in natuurlijk voordeel voor de klant. Onze doelstelling is om ondernemers te helpen bij het vormgeven van samenwerking, zowel binnen hun bedrijf of praktijk, als met externe partners. 'Samen Ondernemen' is een initiatief van de Kamer van Koophandel Utrecht

Ondernemers

over

samen

ondernemen:

'De reden dat ik ben gaan samenwerken is dat ik mijn klanten graag een breder pakket aan service wil bieden. Iemand die overweegt te gaan samenwerken adviseer ik vooral om op zoek te gaan naar een ondernemer die dezelfde doelgroep heeft, maar geen concurrent is!' (Jennifer Delano,

The

Artist

'Samenwerken brengt het beste in en uit twee werelden.' (Nathis v.o.f.)

'Bedrijven die samenwerken zijn positiever over toekomst'.' (Rabobank in het rapport Cijfers en Trends)

Samen Ondernemen doe je zo:

• • • • • • •

Wie kunnen samen ondernemen Waarom zou u samen ondernemen? Hoe kunt u samen ondernemen? Succes maken van samen ondernemen Als het mis gaat Achtergrondinformatie Wie kan helpen?

Advice)

Bijlage 5

Handreikingen Design & Construct voor MKB infra. Uit onderzoek van Bouwend NL uitgevoerd door Balance & Result

1.

Positioneer u rond een bepaald type opdrachtgevers die D&C werk uitvragen. Opdrachtgevers vragen bij D&C niet alleen een aanbieding, maar ook een aanbieder. Het zijn over het algemeen opdrachtgevers die het innovatieaspect belangrijk vinden (gecharmeerd van vernieuwing). Het zijn ook opdrachtgevers die in hun aanbestedingsbeleid durven te gunnen op waarde in plaats van op prijs32.

2.

Verdiep u in de wereld van de opdrachtgever om de vraag achter de vraag te weten te komen. Weet waarom en wat opdrachtgevers vragen. Daarmee bent u in staat de vraag te creëren naar D&C werk33. Het vergt een duidelijk verhaal over wat de voordelen van D&C zijn ten opzichte van een traditioneel contract: • Eén aanspreekpunt; • Risicoverschuiving van de opdrachtgever naar de opdrachtnemer; • Ruimte voor innovatie; • Realiseren van een betere prijs-kwaliteitverhouding; • Besparingen in kosten en tijd. Daarbij kan worden aangesloten bij de trend van opdrachtgevers om zich terug te trekken op kerncompetenties. Door capaciteitsgebrek worden opdrachtgevers min of meer gedwongen om op een andere manier uit te vragen34.

3.

Verwachtingenmanagement. Schep duidelijke verwachtingen over de wijze waarop de vraag naar D&C werk wordt beantwoord in zowel het proces als de producten. Hierbij horen verschillende verantwoordelijkheden en rollen met bijbehorende risico’s en (contractuele) voorwaarden. Verwachtingenmanagement wordt voornamelijk vorm gegeven door aan het begin van ieder (deel)project open met elkaar te spreken en vast te leggen wat de doelen en op te leveren resultaten aan het eind van het (deel)project zijn. Dit kan worden vastgelegd in een fasedocument, dat bij de start van een fase door betrokken partijen wordt gevalideerd, en aan het eind van een fase wordt geëvalueerd.

4.

Creëer een situatie van gelijkwaardigheid en vertrouwen. Dat kan door het bieden van een aanspreekpunt voor opdrachtgevers voor het aanpakken van problemen, zoals kosten, processen, kwaliteit en veiligheid. Het investeren in een open en transparante cultuur op het gebied van samenwerking, communicatie en verwachtingenmanagement tussen opdrachtgever en opdrachtnemer blijkt één van de belangrijkste succesfactoren voor een samenwerking in een D&C contract.

5.

Maak duidelijk wat de klant krijgt. Dit kan door bijvoorbeeld een expliciet proces en contracteringplan op te stellen met bijbehorende producten. Een duidelijk product minimaliseert de risico’s op geschillen. Deze kunnen echter ontaarden in lange en kostbare procedures.

Figuur 6: verschillende typen contractvormen en de plaats in de levenscyclus (bron: Project-RisicoInformatie-Controle-Document van B. van HEES en Zonen Utrecht).

6.

Waar wil ik als bedrijf echt goed in zijn? Kan men, door zich toe te leggen op een beperkt aantal product/markt/combinaties, continuïteit vinden in de bedrijfsvoering en een lerende organisatie creëren? Als het antwoord ja is, selecteer dan alleen werk dat past bij uw strategie. Zoek naar eigen niches waarbinnen u succes verwacht te kunnen boeken.

7.

Waar ben ik echt goed in? Probeer onderscheidend vermogen te creëren door het expliciet uitdragen van de bijzondere kwaliteiten en diensten. Het kan zijn dat men een conceptaanbieder wil zijn. Als dit zo is dan moet men dit ook uitdragen in de communicatie naar buiten toe. Het gaat er daarbij niet om hoe men zichzelf ziet, maar hoe de opdrachtgever het ziet. Wie heeft dat wel eens aan de klant gevraagd?

8.

Zoeken naar strategische partners! Het is verstandig na te denken over het mogelijk uitbesteden van ontwerpactiviteiten en het zoeken naar strategische partners om dit te realiseren. Alles is gericht op een soepele samenwerking met de ontwerpende partijen en het kunnen meedenken in de ontwerpfase. Uitbesteden maakt het mogelijk om te profiteren van cruciale ontwerpbekwaamheid zonder daarvoor hoge investeringen te doen. Het creëren van een gezamenlijk beeld van het te doorlopen proces, de rollen (taken, verantwoordelijkheden) en werkwijze ten aanzien van eisen- en risicomanagement is daarvoor noodzakelijk. Het maakt zo betere prestaties mogelijk op die gebieden die men niet tot zijn kernactiviteiten rekent. Het is dus geen teken van zwakte, maar een bewuste strategische keuze.

9.

De klant in het team. Het kan van belang zijn om een strategisch en/of projectgebonden samenwerkingsverband op te zetten waarvan de klant-opdrachtgever veelal deel uit maakt. Daarbinnen kunnen partijen opbrengsten en risico’s delen en gemeenschappelijke en gedeelde doelen en belangen nastreven. De samenwerking is gebaseerd op vertrouwen en gelijkwaardigheid en heeft als doel het realiseren van een buitengewone projectprestatie.

10. Durf als MKB’er kennis met elkaar te delen (samen meer markt). Het opbouwen van vertrouwen is daarvoor nodig. Er zijn diverse platforms aanwezig waar men op een constructieve manier kennis met elkaar kan delen. Het kan hier ook gaan om verregaand wederzijds commitment en innige samenwerking, veelal onder onzekere condities. Deze zijn alleen mogelijk met partijen die elkaar vertrouwen. 11. Organiseer uw prekwalificatie criteria. Zorg door middel van sterke referenties dat onderscheidend vermogen kan worden gecreëerd. Er wordt door veel potentiële opdrachtgevers

steeds bekeken wat overheidstaken zijn en wat niet, waardoor er vaak uitvoeringstaken doorgeschoven worden naar aannemers. 12. Breng de voordelen voor de klant in kaart. Draag er zorg voor dat de ontwerpdienst is gericht op het verbeteren van het ontwerp, zodat het gebouwde object efficiënter is in gebruik. Daarnaast wordt de kans op kostbare wijzigingen in het ontwerp kleiner en is het waarschijnlijk dat manieren worden gevonden om inefficiëntie in het uitvoeringsproces te bannen. Dit alles reduceert kosten, meestal als gevolg van meer aaneengesloten of beter gecontroleerde planningen en tijdlijnen, door afstemming van werkwijzen tussen deelnemers. Daarnaast wordt de veiligheid tijdens het project verbeterd. 13. Het gaat niet alleen om de aanbieding maar ook de aanbieder. Zorg ervoor dat alle betrokken partijen bij het leveren van de dienst gemotiveerd zijn tot het leveren van verbeteringen in termen van kosten, bouwtijd en de kwaliteit van het eindproduct. Dit kan worden versterkt door het kopiëren van “good practices” uit eerdere projecten, zeker wanneer projectpartnering een projectoverstijgend karakter krijgt. Laat successen voor zichzelf spreken door ze te laten zien. Bouwen is mensenwerk en daar kun je trots op zijn. 14. Overweeg een aparte ontwerp BV. Een apart organisatieonderdeel geeft een bepaalde mate van onafhankelijkheid en kan als dubbele contractpartij fungeren. U biedt daarmee de klant de keuzemogelijkheid om ontwerp en uitvoering los te trekken. Ook blijkt dit in de praktijk dat een aparte afdeling leidt tot een versnelling van de ontwikkeling van expertise. Het vraagt wel een bepaalde continuïteit in de opdrachtenstroom om dit onderdeel zo zelfstandig mogelijk te kunnen laten draaien. 15. Zorg voor blijvende aansluiting van ontwerpen uitvoeringsactiviteiten. Het vraagt bijzondere aandacht om dit niet alleen functioneel maar ook op samenwerkingsniveau te organiseren. Het traditioneel procesmodel moet worden uitgebreid doordat er meer taken en andere verantwoordelijkheden ontstaan bij D&C op het gebied van bestek en tekeningen. De D&C aannemer wordt eerder betrokken in het bouwproces. De organisatie die nodig is voor een D&C aannemer kent dus meer functies, voornamelijk de ontwerpfunctie komt erbij. Dit moet aansluiten op bestaande functies, waarbij de verdeling van verantwoordelijkheden tussen opdrachtgever en opdrachtnemer voor de bestaande (traditionele) functies veranderen (acceptatie en overdrachtsmomenten verlopen anders).

Figuur 7: Het integreren van meer functies

16. Van functie- naar projectorganisatie35. De inrichting van de organisatie vergt bij de uitvoering van D&C een aanpassing van een sequentieel (traditioneel) organisatiemodel naar een parallel georganiseerde structuur rondom de verschillende projecten. Door het wegvallen van de organisatorische scheiding tussen ontwerp en uitvoering, zullen verschillende functies parallel aan een project werken. Zo spelen uitvoering en werkvoorbereiding een rol in het ontwerpproces onder andere om een beter maakbaar ontwerp te krijgen. Het lijkt daarom logisch om bij de inrichting van de organisatie de projecten centraal te stellen, en verschillende functies toe te wijzen aan een project.

Figuur 8: Van functie- naar projectorganisatie

17. Organiseer uw aanbiedingsfase. De efficiëntie van het aanbiedingstraject is van belang om daar de kosten laag te houden, maar ook om uw beschikbare aanbiedingscapaciteit zo effectief mogelijk in te zetten. Een aantal waardevolle lessen die GWW infra bedrijven hebben geleerd in de aanbiedingsprocedure zijn36: • Neem de samenstelling van het tenderteam onder de loep. Voor D&C moet meer uiteenlopende kennis aanwezig zijn dan in traditionele tenderteams. Er moet bijvoorbeeld kennis zijn over UAV-GC37 en procesmatige werkwijzen. Maar ook specifiek op een gunningcriterium als ecologie; • Tenminste een deel van het tenderteam dient ook na gunning bij het project betrokken te blijven. Het tenderteam heeft de aanbieding vorm gegeven en heeft kennis van de gemaakte ontwerpbeslissingen. Deze informatie is ook tijdens de uitvoer van belang; • Er moeten meer vragen worden gesteld en discussiepunten worden aandragen tijdens het aanbiedingstraject. Door meer vragen te stellen kan men toetsen of de ideeën overeenkomen met die van de opdrachtgever. Hiermee wordt ook duidelijk wat de “echte” doelen en wensen van de opdrachtgever zijn en tegelijkertijd is het nuttig voor het opbouwen van een (vertrouwen) band met de opdrachtgever; • Het is verstandig te anticiperen op ontwikkelingen tijdens het aanbiedingstraject. Tijdens het aanbiedingstraject kunnen eisen wijzigen en kan aanvullende informatie beschikbaar worden gesteld. De aanbieding zou daarop aangepast kunnen (en) moeten worden. 18. Structuurverandering impliceert cultuurverandering38. Bij het wegvallen van de organisatorische scheiding tussen ontwerp en uitvoering, dienen verantwoordelijkheden en hiërarchie anders te worden georganiseerd. Het vraagt een andere cultuur om dit in de praktijk goed te laten functioneren. Een bedrijfscultuur beïnvloedt de prestaties en daarmee de resultaten van een onderneming. Cultuur is dus zeker iets om serieus te nemen. Het aandachtsgebied cultuur gaat –net zoals structuur– over de vraag hoe mensen met elkaar omgaan. Het betreft hier echter de zachte of informele kant van de omgangsvormen. Het vraagt een meer persoonsgerichte cultuur (mensgerichte) en innovatiegerichte cultuur39. Voor sommige bedrijven kan dit betekenen dat men bijvoorbeeld van een soort machtscultuur de omslag moet maken naar de genoemde persoonsgerichte cultuur. Een machtscultuur kenmerkt zich bijvoorbeeld door baasgerichtheid waarbij sprake is van een sterke hiërarchie waarbij de baas grote afstand heeft tot zijn/haar medewerkers en iedereen streeft

naar persoonlijk succes (afgeleid van Harrison, 1972). Binnen de persoonsgerichte cultuur is er sprake van mensgerichtheid waarbij de medewerkers centraal staan. De ontwikkeling van het individu en de persoonlijke ontwikkeling staat voorop. Er is sprake van weinig controle. Uiteraard hoeft de aanwezigheid van een mensgerichte cultuur niet automatisch te betekenen dat het commercieel belang ondersneeuwt. 19. Organiseer de ontwerpaansprakelijkheid40. Bij D&C contracten worden nog meer dan in de traditionele situatie, de verantwoordelijkheden over ontwerp en directievoering overgenomen van de opdrachtgever. Als het gaat om ontwerpaansprakelijkheid dan valt daarbij onderscheid te maken naar aansprakelijkheid met betrekking tot: • Uitvoeringsfouten; bijvoorbeeld het onjuist interpreteren van wapening en anders hebben uitgevoerd dan was voorgeschreven is een uitvoeringsfout; • Ontwerpfout van de ontwerpende bouwer zelf; bijvoorbeeld een foutief detailontwerp door de ontwerpende bouwer zelf; • Ontwerpfout van de door de ontwerpende bouwer ingeschakelde constructeur; bij de geïntegreerde contractvormen blijft de ontwerpende bouwer de eerst aangesproken partij door de opdrachtgever. De ontwerpende bouwer had de taak om zowel voor het ontwerp als de uitvoering zorg te dragen. Los van de vraag “Wat is een redelijke limitering van de aansprakelijkheid van de ontwerpende bouwer?” kan hierover worden onderhandeld met de opdrachtgever. Ook is er de mogelijkheid om het contract in twee delen te knippen, namelijk een ontwerpdeel en een uitvoeringsdeel. Ook kan door de keuze voor toepassing van contracten, zoals de UAVGC, bereikt u dat uw aansprakelijkheid voor ontwerpgebreken gunstiger is geregeld dan in de UAV-89. Aan een maximale afdekking van risico’s hangt een fors prijskaartje. In hoeverre (aanvullende) verzekeringen noodzakelijk zijn, hangt af van uw praktijk. U kunt vanuit uw bedrijfsvoering het beste overzien waar u met ontwerpaansprakelijkheden kunt worden geconfronteerd en wat de financiële impact daarvan kan zijn. Kijk (of laat er door een deskundige naar kijken) in ieder geval naar uw bedrijfsaansprakelijkheidsverzekering en de Constructieverzekering (CAR). Aanvullende verzekeringen zijn via Bouwend Nederland voordelig te boeken. Via de advieslijn van Bouwend Nederland regelt kunt dat eenvoudig regelen41. 20. Organiseer uw kwaliteitsborging. De opdrachtgever mag en moet kunnen vertrouwen op de kwaliteitsborging van de opdrachtnemer. Het gaat om de maatregelen en activiteiten waarmee de kwaliteit van het te leveren eindproduct wordt getoetst, bewaakt en aangetoond. Kwaliteitsborging loopt als een rode draad door het bouwproces. Kwaliteitsborging begint al bij de start van de tenderfase (precontractueel) en loopt door tot en met de oplevering. Doel van de kwaliteitsborging is dat er aantoonbare overeenstemming is van het eindproduct met de door de opdrachtgever gestelde eisen (of ontwerp). In het rapport “Kwaliteitsborging bij design & construct contracten” (2007, Balance & Result) zijn praktische handreikingen gedaan die kunnen worden gebruikt om de kwaliteit te borgen. Deze handreikingen staan hieronder weergegeven per fase:

• Precontractuele fase ° Het inschatten van risico’s begint in deze fase. Het gaat er bij risicomanagement om ° °

de (belangrijkste) risico’s goed te kunnen identificeren en af te stemmen met de opdrachtgever. Zorg ervoor dat de juiste en complete informatie beschikbaar is; Raakvlakkenanalyse, fysieke maar ook organisatorische grenzen moeten gemanaged worden. Door het in kaart brengen van de raakvlakken wordt inzichtelijk gemaakt waar aandacht aan besteed moet worden en op welke manier; Gebruik ervaring uit voorgaande D&C projecten in een volgende aanbieding voor een D&C werk, door het laten meedraaien van een projectleider in een tenderteam.

• Van contract/programma van eisen (PvE) naar ontwerp ° In deze fase moet worden aangetoond dat het (detail)ontwerp voldoet aan de wensen en eisen van de opdrachtgever. Het ontwerpproces moet daarom gestructureerd en gedocumenteerd worden; ° Met behulp van een verificatiematrix kan worden aangetoond dat aan elke wens en eis van de opdrachtgever is voldaan. Deze matrix kan gebruikt worden bij de onderlinge communicatie tussen opdrachtnemer en opdrachtgever; ° Verantwoordelijkheidsvraagstuk is in deze fase belangrijk. Duidelijke afspraken over hoe om te gaan met open aanmerkingen van de opdrachtgever over het ontwerp. • Van uitvoering naar ontwerp. ° Een belangrijk voordeel van het opheffen van de barrière tussen ontwerp en uitvoering is dat uitvoeringsaspecten meegenomen kunnen worden in het ontwerp; ° Maak goede afspraken over het wijzigingsproces. • Van ontwerp naar uitvoering en betaling ° Voer kwaliteitsprocessen uit zoals omschreven en documenteer dit adequaat om aantoonbaarheid te borgen; ° De opzichter van de opdrachtgever is verdwenen. Er moet intern een objectief systeem voor productkeuring worden ingericht; ° Oplevering begint al bij het tekenen van het contract. Maak vroeg afspraken maken over opleverdossier (documentatie, rapporten etc.); ° Stem werkpakketten af met de opdrachtgever om als basis voor termijnen van betaling te dienen. 21. Maak gebruik van een ontwerpmethodiek: • Value Management (VM): met behulp van VM wordt de waarde van projecten, producten of diensten gemaximaliseerd. Waarde wordt daarbij gedefinieerd als de verhouding tussen de prestatie en de kosten. Als men gebruik maakt van VM dan zijn onder ander de volgende voordelen te behalen: ° Er worden lagere projectinvesteringen gerealiseerd door combinatie van functies; ° Er wordt een hogere gebruikersacceptatie en klantvoldoening gerealiseerd door een gehonoreerde inbreng. • System Engineering (SE): De nieuwe Europese wetgeving verplicht verificatie en validatie in ontwerpprocessen te verankeren42. De methode die daarvoor gebruikt wordt bij (grote) infrastructurele D&C projecten is SE. Ook binnen minder omvangrijke projecten is de trend dat SE meer en meer wordt gebruikt binnen geïntegreerde contractvormen zoals D&C. SE is de discipline van het ontwikkelen van producten of processen, waarbij alles bekeken wordt vanuit het perspectief van het totale systeem, en het belang van alle aspecten zorgvuldig wordt afgewogen. SE beschouwt zowel de commerciële als technische behoeften van alle klanten, met als doel het leveren van een kwaliteitsproduct, dat aan de eisen voldoet. • Constructability: Contstructability is een methodiek om uitvoeringsaspecten mee Te nemen in het ontwerp. Bij Constructability gaat het erom de maakbaarheid van een te bouwen object te vergroten. Met behulp van de ontwerpmethodiek kunnen uitvoeringsrisico’s al in een vroeg stadium worden ondervangen in het ontwerp, en zo kan men de uiteindelijke projectkosten drukken. 22. Manage de risico’s Door het integreren van het ontwerp in een contract, zoals bij D&C krijgt de opdrachtnemer meer verantwoordelijkheden. Daardoor zullen ook meer risico’s, die traditioneel bij de opdrachtgever lagen, nu voor rekening komen van de opdrachtnemer. Risicomanagement heeft tot doel de onzekerheden die verbonden zijn aan een project te beheersen door deze onzekerheden te identificeren en op een acceptabel niveau te brengen en/of te houden. Het is van belang om in een vroeg stadium aan risicomanagement te doen, omdat dan de invloed op het ontwerp nog groot is en de kosten voor het aanbrengen van wijzigingen nog relatief laag zijn43. Tijdens de ontwerpfase zullen uitvoeringsrisico’s in het ontwerp geborgd moeten worden. Door dit expliciet te doen, dus door met een risicodossier te controleren of

risico’s beheerst zijn, kunnen bijvoorbeeld de faalkosten in de uitvoeringsfase worden teruggedrongen44. Er zijn bruikbare risicomanagement methodieken voor infrastructurele projecten waarbij de zogenaamde RISMAN bijvoorbeeld kan worden gebruikt. Zie hieronder voor het risicomanagement traject en de plek van RISMAN in dit traject.

Figuur 10: de risicomanagement cyclus en de positie van RISMAN (bron: www.risnet.nl)

23. Investeer in de ontwikkeling van de sociale competenties (gedrag en houding in wisselwerking met anderen) van uw medewerkers of haal deze in huis. Denk daarbij aan: • Samenwerkingsgerichtheid; dit kan gezien worden als het zich samen richten op een gemeenschappelijk doel, ook wanneer dit niet noodzakelijk het persoonlijk belang ten goede komt. Daarnaast moet men indien noodzakelijk werk van anderen overnemen en deelt men de resultaten van het werk. • Inlevingsvermogen; zich verplaatsen in de ander, anderen in hun waarde laten, in eigen handelen rekening houden met anderen, gevoelens opmerken of er naar vragen, bewust zijn van de invloed van eigen doen en laten op anderen. • Klantgerichtheid; dat wil zeggen het kennen van de wensen van de klant en het doorzien van zijn behoeften waardoor oplossingen gericht zijn op de specificaties van de klant. In veel vormen van D&C werk moet men veelal meedenken met de klant en wordt de opdrachtnemer eerder gezien als partner. De opdrachtgever streeft ook naar vertrouwen als het gaat om D&C werk45. Door klantgericht te zijn, dat wil onder andere zeggen op de hoogte zijn van de wensen van de klant, kan men effectiever inspelen op deze behoefte. Door klantgerichtheid kan men laten zien dat men de geschikte partner is om de opdracht te vervullen: hoe meer er partnerschap vanuit de opdrachtgever wordt verwacht des te belangrijker lijkt klantgerichtheid. Daarmee lijkt het belang van klantgerichtheid toe te nemen naarmate meer D&C werk wordt verricht (en er dus ook waarschijnlijk een groter deel van de omzet uit D&C werk komt). • Probleemanalytisch vermogen; de volgende betekenis kan worden gegeven aan probleemanalytisch vermogen: signaleren van problemen, herkennen van belangrijke informatie, onderscheiden van hoofd- en bijzaken, complexe vraagstukken of moeilijke situaties op grond van een weloverwogen oordeelsvorming en gericht handelen tot een goed einde brengen.

24. Zorg ervoor dat uw medewerkers het juiste probleemanalytisch niveau hebben. D&C werk vraagt van mensen dat men in staat is dingen van meerdere kanten te bekijken en conceptueel kan denken. Veelal blijkt dat bedrijven die D&C werk verrichten daarom beschikken over mensen met deze capaciteiten. 25. Investeer in de ontwikkeling van kennis van ontwerpmethodieken. Door toepassing van ontwerpmethodieken is men in staat om product en/of diensten te garanderen en te optimaliseren. Daarnaast zal men door de juiste ontwerpmethodieken innovatiever te werk gaan, meer klantwaarde creëren, de processen beter kunnen beheersen en een betere prijs/kwaliteit verhouding kunnen realiseren. De volgende methodieken zijn dan specifiek van belang: • Value Management (Value Engineering); • Systems Engineering & RAMS analyse; • Risicomanagement; en • Constructability. Een belangrijke kanttekening met betrekking tot de kennis over ontwerpmethodieken is hier dat het verkrijgen van kennis niet de enige voorwaarde is voor het behalen van de voordelen. Enkel het uitvoeren van een literatuurstudie naar de desbetreffende ontwerpmethodieken zal niet volstaan. Ervaring lijkt een van de sleutels tot succes. Werken aan de ontwikkeling van ontwerpcompetenties bij mensen is daarbij van belang. Wat deze ontwerpcompetenties inhouden wordt beschreven in de volgende paragraaf. 26. Investeer in de ontwikkeling van kennis over alternatieve contracten financieringsvormen. Hierbij valt te denken aan kennis over bijvoorbeeld regelgeving met betrekking tot geïntegreerde contractvormen (waar D&C onderdeel van uitmaakt) zoals UVA-GC46. 27. Investeer in de ontwikkeling van ontwerp en projectmatige competenties van uw medewerkers of haal deze in huis: • Ontwerpen: kunnen ontwerpen in lijn met VM-methodieken, SE & RAMS specificatie, risicomanagement, Constructability en inzichten hebben in eisen, doen van onderzoek, vergunningen, daarnaast procedures in acht nemen. Wederom geldt dat ervaring vaak de sleutel is tot succes wil men verbeteringen doorvoeren. Enkel een literatuurstudie zal niet volstaan. • Projectmatig werken: dat wil zeggen het kunnen faseren, beheersen, beslissen en acties formuleren teneinde doelen te behalen en resultaten te boeken rekening houdend met factoren als tijd, kwaliteit, geld, organisatie en communicatie. 28. Neem de werkstijl van de mensen onder loep in het algemeen en in de verschillende fasen van D&C werk. Hierbij kan gelet worden op aspecten zoals: • Evalueert men de projecten integraal (overkoepelend)?; • Wordt de projectervaring die is opgedaan goed vastgelegd wordt deze goed gebruikt? Dit geldt ook voor het kwaliteitsplan: worden de leerervaringen verwerkt en wordt de uitvoering door dit kwaliteitsplan geborgd? • Maakt men gebruik van elkaars expertise en werkt men goed samen?

Bijlage 6

Tips voor het werken in een samenwerking.

Vertrouwen is de basis • Er moet een vertrouwensrelatie bestaan. Belangrijk bij het winnen van vertrouwen is het nakomen van afspraken, en ervaring uit het verleden speelt ook een grote rol. • Openheid is van groot belang voor het slagen van het project. Binnen een combinatie moet je samenwerken met open boekhouding. Je moet ook afspreken wat de marges zijn en vervolgens heel open zijn. Belangrijk is om vooraf duidelijke afspraken te maken. • Werk op basis van een open begroting met elkaar om vertrouwen te verkrijgen. • Niet het bedrijf maar de persoon bepaalt het succes van de samenwerking. • Er moet commitment zijn tussen leidinggevenden en uitvoeringsteam (onderaannemers). Vertrouwen is het belangrijkst, en daarnaast moet je elkaar een “boterham” gunnen. Samenwerken betekent ook samen creatief en innovatief zijn. Verder betekent dat ook dat je samen de lusten en de lasten deelt. • Voor D&C-contracten is tevens een andere denkwijze noodzakelijk. Uiteindelijk vraagt de klant een product met waarde en de klant en zijn wensen moeten centraal staan. Werk samen

• De ontwerper, inkoper/werkvoorbereider, en uitvoerder moeten samenwerken voor een op• •

•

• •

timale levenscyclusbenadering. Ontwerpbureaus moeten de taal van de aannemer spreken. De ontwerper, werkvoorbereider, en uitvoerder moeten op dezelfde locatie samenwerken voor een optimale levenscyclusbenadering. Opmerking: Deze tip werd door een MKB bedrijf tegengesproken. Ontwerpers zijn andere mensen dan uitvoerders en samen op 1 locatie werken leidt tot cultuurverschillen. Bij verschillende MKB projecten zijn ingenieursbureau en de uitvoeringstak nu nog gescheiden. Opvallend is de opmerking dat het het beste is om de uitvoeringstak de grote lijnen te laten bepalen en de ingenieurs de details te laten bepalen. De detailuitwerking doe je dan pas als de opdracht verleend wordt. Mensen die alleen maar ontwerpen zijn namelijk andere types dan uitvoerders, en als je deze bij elkaar zet kan dat problemen geven, vanwege mentaliteitsverschillen. Zorg dat ontwerper, inkoper, werkvoorbereider en uitvoerder altijd op de hoogte zijn van elkaars werkzaamheden. Bij de samenwerking met een ingenieursbureau zal de aansprakelijkheidsstelling voor ontwerprisico’s moeten zijn afgedekt. Ingenieursbureaus worden vaak op basis van de DNR ingeschakeld maar ook komt het voor dat ontwerpbureaus risicodragend participeren.

Stuur op levenscycluskosten

• Voorkom traditioneel werken met aparte ontwerpbudgetten. Dit leidt tot verkokering en suboptimalisatie van de levenscycluskosten. • Wanneer ontwerpbureaus als partner in een combinatie zitten en niet meer als onderaannemer zullen ze hun bedrijfsmodel moeten aanpassen. Voor optimale levenscycluskosten moeten ontwerpers niet meer sturen op hun eigen ontwerpbudget (uren) maar op rendement van het project. Dit vraagt om een andere uitvraag aan ontwerpbureaus. • Er dient een trigger te worden opgenomen in de samenwerkingsovereenkomst om te voorkomen dat het ieder voor zich wordt in een combinatie. Nu worden alle partijen nog te vaak afgerekend op budgetten en eigen prestaties en wordt er te weinig aan de winst van de combinatie gedacht. Budgetten zijn natuurlijk wel goed beheersbaar, dus is het logisch dat daar zo de nadruk op wordt gelegd. Er kan gedacht worden aan het opnemen van een verdeelsleutel, of bonus-malusregeling. • Zorg er voor dat levenscyclusdenken wordt gestimuleerd door middel van bonusregeling.

• Zorg voor een System Integrator die over de bevoegdheid beschikt om werkpakketbudget• • • • •

•

ten bij te sturen op levenscycluskostenoptimalisaties. Bijstellen ontwerp, met meer ontwerpkosten als gevolg om een optimalisatie tijdens de uitvoering mogelijk te maken. Het totale budget wordt voor een groot deel bepaald door de inkoop van materialen. In een vroegtijdig stadium kan inkoop worden betrokken bij ontwerpkeuzes. Functiedenken kan in wezenlijk andere oplossingen resulteren. Bepaal alternatieven voor wat het te ontwerpen object moet doen en selecteer op basis van kwaliteit en levenscycluskosten. Het werken op basis van werkelijke kosten in combinatie met een winstdeling van de combinanten stimuleert bedrijven om de kosten laag te houden. Elke euro die wordt bespaard, is immers winst. Bij de verschillende samenwerkingsvormen zijn meerdere verrekenmechanismen mogelijk. Zelfs binnen 1 project kan er sprake zijn van meerdere mechanismen. Mogelijke betalingsvormen zijn afrekening op basis van een vaste prijs of op basis van werkelijke kosten. Een risico bij D&C-contracten is dat men gaat sturen op ontwerpen uitvoeringsbudgetten en niet op basis van levenscycluskosten. Ontwerper, inkopers, werkvoorbereiders en uitvoerders bepalen samen het budget. Afstemming tussen deze disciplines op gezette tijden is dan ook een noodzaak wanneer men de kosten van het project wil optimaliseren om tot een goede inschrijving te komen en een goed eindresultaat van het project wil. Tijdens de ontwerpfase zullen uitvoeringsrisico’s in het ontwerp geborgd moeten worden. Door dit expliciet te doen, dus door met een risicodossier te controleren of risico’s beheerst zijn, kunnen faalkosten in de uitvoeringsfase worden teruggedrongen. Door risicomanagement tijdens ontwerp en uitvoering gestructureerd toe te passen en het naar alle betrokkenen duidelijk te communiceren draagt dit bij aan het risicobewustzijn van de projectorganisatie. Dit vergroot de kans op het succesvol opleveren van een project. Voor meer informatie over risicomanagement wordt verwezen naar www.risman.nl Kennisnetwerk Risicomanagement RISNET, www.risnet.nl.

Toepassing geïntegreerde contractvormen

Recommend Documents