Terug naar de kern. Onderzoek naar organisatievitaliteit. In de zorgsector. Cees Blom, Priscilla Vink -Hogeschool Utrecht

Terug naar de kern Onderzoek naar organisatievitaliteit In de zorgsector

Cees Blom, Priscilla Vink -Hogeschool Utrecht Drs. Marieke van Voorn - Een Heldere Zaak

Een Heldere Zaak  06 – 51 58 42 45  [email protected]  www.eenhelderezaak.nl KvK-nummer: 3212 0438  Rekeningnummer: 1622.60.466

Inhoudsopgave Terug naar de kern…

3

Hoofdstuk 1

4

1.1 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.5 1.6

Inleiding Terug naar de kern Vertrouwen in de zorg, lean en regelarm Faciliterend Leiderschap in de Zorg Zelfsturende teams met ruimte voor professionals Teamontwikkeling in zelfsturende teams Informele Zorg met vrijwilligerswerk en familieparticipatie Regie bij de cliënt

Hoofdstuk 2 2.1 2.2 2.3

Organisatievitaliteit en systemische principes

Kennismaking met systemisch werk Systemische principes Verstoringen in de onderstroom

Hoofdstuk 3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.5 3.5.1 3.5.2

Ontwikkelingen in de Zorg- en Welzijnssector

Onderzoeksresultaten ‘Terug naar de kern’

Terug naar de kern De oneigenlijke fusie Zorg voor moeder en kind in één centrum De vitale zorgpartner Dienend leiderschap Mislukte promotie Fusiepijn Machtstrijd in de top Zelfsturende teams Zelfsturing met aandacht Ondernemerschap in de zorg Macht van de verzekeraar Informele zorg Uitgeholde functie van zorgmedewerker Vrijwilligersgericht beleid Regie bij de cliënt Veeleisende mantelzorgers De client en haar familie

Hoofdstuk 4

Conclusies en aanbevelingen

Bronnen

4 4 4 6 6 7 7 8 8 8 9 11 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 17 17 17 18 18 18 19 22

In opdracht van Een Heldere Zaak, januari 2013

Terug naar de kern

Onderzoek naar organisatievitaliteit in de zorgsector

2

Terug naar de kern…

De zorgen welzijnssector is sterk in beweging. De structuur van de gezondheidszorg wordt ingrijpend veranderd met als doel te faciliteren dat de kerntaak van de zorg meer centraal komt te staan. Daarnaast zien we de toenemende tendens dat cliënten, patiënten en hun informele zorgsysteem de regie nemen en krijgen voor meer maatwerk en een hogere kwaliteit van zorg. Vertrouwen in de zorg is het nieuwe adagium waarin onderling respect en gelijkwaardigheid tussen zorgverleners en cliënten, eigen kracht van de cliënt en haar informele zorgverleners, waardering voor professionals en zelfsturing van teams belangrijke lichtpunten op de horizon zijn. Bovenstaande ontwikkelingen staan haaks op de manier waarop de zorgsector in de afgelopen decennia is bestuurd. Macht, controle en administratieve lastendruk worden meer en meer losgelaten en vervangen door faciliterend leiderschap, ruimte voor professionals en regie bij de cliënt (-systemen). Terug naar de kern van zorgverlening… Dit maakt dat zorgen welzijnsinstellingen en gemeenten zoeken naar een nieuwe balans tussen macht en leiderschap, controle en loslaten, intra- en extramuraal, tussen medisch en maatschappelijk, tussen cure en care. Het brengt een nieuwe dynamiek met zich mee, waarbij oude principes worden vervangen door nieuwe. Het leidt tot grote organisatie- en cultuurveranderingen. Wanneer de structuur en processen (bovenstroom) in een organisatie veranderen, ontstaat er een andere onderlinge dynamiek (onderstroom), omdat posities, processen, procedures, producten van alle stakeholders veranderen. Het opnieuw zoeken naar je plek als bestuurder, directeur, manager, coach, teamleider, ondersteunende dienstverlener, stafmedewerker, zorg- & welzijnsmedewerker of informele zorgverlener zorgt bij de één voor onrust en ongemak en bij de ander voor een ongekende passie en meer werkplezier.

Het is tijd voor een herordening, een nieuwe balans in geven en nemen en… voor iedere belanghebbende een andere plek in het systeem met een centrale plek voor de cliënt en de organisatietaak.

Dit is een onderzoek naar de organisatievitaliteit van zorginstellingen (ziekenhuizen, poliklinieken, verzorgingshuizen en thuiszorginstellingen) en enkele welzijnsinstellingen die deze ontwikkelingen op een gezonde wijze het hoofd en hart willen bieden. Twee studenten HRM Developement van de Hogeschool Utrecht, Cees Blom en Priscilla Vink, hebben in opdracht van Een Heldere Zaak bij 10 zorginstellingen sleutelfunctionarissen geïnterviewd. Zij deden dit aan de hand van de principes van systemisch werken, waarover in hoofdstuk 2 een uitleg volgt. Marieke van Voorn, organisatieadviseur van Een Heldere Zaak, deed bij deze organisaties organisatieopstellingen om de onderstroom aan interne dynamiek zichtbaar te maken. Hoofdstuk 1 beschrijft de ontwikkeling en in de gezondheidszorg. In hoofdstuk 3 komen de onderzoeksresultaten naar voren uit de interviews en de opstellingen. In hoofdstuk 4 geven we de conclusies en aanbevelingen weer.

Terug naar de kern


3

Hoofdstuk 1

1.1

Ontwikkelingen in de zorgen welzijnssector

Inleiding ‘Terug naar de kern’

Beter presteren met minder inzet van middelen is de uitdaging waar de Nederlandse gezondheidszorg voor staat. De druk is groot door de toenemende zorgvraag met de verwachte tekorten aan arbeidskrachten in de gezondheidszorg en een explosieve groei van de zorgkosten tegen het decor van een economische crisis. Momenteel wordt 13,2% van het bruto binnenlands product (bbp) besteed aan de gezondheidszorg en dit percentage neemt de komende jaren naar verwachting toe. Dit vraagt om regelarme zorg, heldere processen, vertrouwen met korte lijnen, leiderschap en zelfsturing.

1.2

Vertrouwen in de zorg, lean en regelarm

Onderzoek wijst uit dat zorgprofessionals ca. 60% van hun werkdag aan directe zorgtaken besteden en 40% aan administratieve taken. Om de betaalbaarheid van het zorgsysteem voor toekomstige generaties te waarborgen, lijkt het dus van belang oplossingsrichtingen te kiezen die maken dat de beschikbare menskracht anders wordt aangewend. Zorgprofessionals in de 21ste eeuw hebben andere kennis en vaardigheden en meer bewegingsvrijheid nodig. Vertrouwen geven aan professionals en daar de juiste randvoorwaarden voor scheppen worden zo belangrijker. De laatste jaren zien we dat lean-management wordt toegepast in de gezondheidszorg om effectiever en efficiënter te werken. In hoofdlijnen komt lean-management erop neer dat alleen zorgactiviteiten die waarde toevoegen voor de cliënt (kerntaak van de zorgsector) worden ingezet voor de door de cliënt gewenste kwaliteit van zorg op het vroegst mogelijke moment. Terug naar de kern betekent dat de zorgvraag van de cliënt het uitgangspunt is. Met behulp van de lean-methodiek wordt de dienstverlening verbeterd met kortere lijnen, minder fouten, het elimineren van verspilling en door besparingen te realiseren. Hierdoor gaan de kosten omlaag en de kwaliteit omhoog. De implementatie van lean in de zorg maakt echter ook dat processen, procedures en producten zodanig veranderen dat daarmee de posities van individuele medewerkers, teams en leiders mee veranderen. Dat kan tot onrust en ongemak leiden in de onderstroom.

1.3

Faciliterend leiderschap in de zorg

Leiderschap is een functie uitgevoerd door één of meerdere mensen gericht op het dienen van een individu of groep mensen bij het uitvoeren van een gezamenlijke taak. De leider dient hierbij het hogere doel (de organisatietaak) en de groep en maakt daarbij gebruik van de macht die bij deze plek past. Leiderschap heeft een dienende functie. Dienend voor de organisatie waarbinnen gewerkt wordt. Dienend voor de groep die de taak uitvoert en dienend voor zichzelf. In de overgave aan dit

Terug naar de kern


4

principe neemt de leider zijn dienende plek in, waardoor kwaliteiten effectief ingezet worden. Leiders en leden (het team) zijn verbonden door de gezamenlijke taak die ze dienen. Ze zijn echter verschillend in hoe ze bijdragen aan die taak (Veenbaas e.a., 2007). Macht en leiderschap zijn begrippen die met elkaar verbonden zijn. Machtsuitoefening is gebaseerd op het kunnen beschikken over machtsbronnen. Door Emans (1988) wordt in navolging van Bass (1960) een onderscheid gemaakt in machtsbronnen die zijn verbonden met een formele positie of met de kenmerken en vaardigheden van de persoon zelf of de groep waartoe de persoon behoort. De formele positie geeft mensen positiemacht. De vaardigheden om macht uit te oefenen geeft mensen persoonlijke macht. Niet alle leiders zijn even machtig of kundig in het uitoefenen van invloed. Er spelen dan ook andere zaken mee waarmee ze hun positie versterken, zoals deskundigheid, de relaties die iemand onderhoudt en de vaardigheden om anderen te overtuigen en te motiveren. Meer en meer wordt de zorgsector gevormd door hoogopgeleide professionals met mondige cliënten en hun familiesystemen. Er is trendmatig sprake van afnemend routinematig en repeterend werk. Medewerkers in de zorg worden met ‘zelfsturing’ meer en meer geacht zelfstandig hun werk te plannen en te organiseren, invloed uit te oefenen op hun omgeving om tot resultaten te komen, en in hun werkproces zelfstandig allerlei initiatieven te ontplooien en beslissingen te nemen. De huidige technologie en de veranderende wensen van cliënten maken het mogelijk en logisch dat prestaties om tot resultaten te komen op andere tijden en andere momenten kunnen. Ruimte voor professionals betekent dat werken meer op afstand van de eigen manager plaatsvindt. De rol van de leider van de toekomst vraagt om een nieuwe balans tussen vertrouwen en controle, op basis van gelijkwaardigheid. De huidige tijdgeest vraagt om nieuw resultaatgericht leiderschap. De effectiviteit van de invloedstactieken in leiderschap is nagegaan in een onderzoek van Falbe en Yukl (1992) en Yukl en Tracey (1992) naar verschillende beïnvloedingstactieken die leiden tot betrokkenheid, gehoorzaamheid of weerstand. De resultaten uit dit onderzoek laten zien dat inspireren en consulteren de meest effectieve gedragingen zijn om betrokkenheid en steun van medewerkers te krijgen. De drie tactieken die niet (meer) leiden tot steun en betrokkenheid zijn legitimeren, druk uitoefenen en het sluiten van coalities.

“Dienend leiderschap is niet een verzameling technieken of richtlijnen, maar het is iets wat je doet, omdat je weet dat het goed is. Het is een manier van zijn. Het betekent betekenis geven aan je werk en aan dat van anderen. Je verbindt het dagelijkse met het spirituele. Als dienend leider werk je voor een hoger doel dan je eigen belang”, aldus dr. Inge Nuijten, gepromoveerd op de effectiviteit van dienend leiderschap.

Dienend en faciliterend leiderschap is gericht op het creëren van heldere, gezamenlijke beelden over inspirerende resultaten voor de cliënten. Het vergt het nemen en creëren van eigenaarschap voor resultaten door zowel de leidinggevende als de medewerkers. Het vergt moed en zelfvertrouwen bij leiders en professionals om deze nieuwe weg naar resultaat voor de cliënt (kwaliteit van zorg en welzijn) in te slaan en te blijven volgen.

Terug naar de kern


5

1.4

Zelfsturende teams met ruimte voor professionals

Een team bestaat wanneer er aan twee voorwaarden wordt voldaan. Er is een leider (formeel of informeel) en de groep heeft een gezamenlijke taak. Wanneer een team geen (in)formele leider heeft, kan het team niet vruchtbaar aan het werk, wordt de taak niet vervuld en het doel niet behaald. Als het leiderschap ter discussie staat, kan de groep niet goed werken (Veenbaas e.a., 2007). In de intra- en extramurale zorg worden zelfsturende teams volgens voorbeeld van o.m. buurtzorg ingevoerd. De ontwikkeling van veelal top-down aangestuurde teams naar bottom-up zelfsturing met een faciliterende coach gaat in fases en met verantwoordelijkheden die per fase passend zijn. De fasen van teamontwikkeling zijn: forming, storming, norming, performing en transforming (Tuckman, 1965). 1.4.1

Teamontwikkeling in zelfsturende teams

In de forming fase van startende (en zelfsturende) teams is van belang om ruimte te geven aan het zoeken naar overeenkomstige en gemeenschappelijke behoeften. Iedereen heeft een warm welkom van de (in)formele leider nodig om zich prettig en veilig te voelen in een nieuw team. In de storming fase erna gaat men op zoek naar eigenheid (welke rol en taak heb ik in dit team) en kan er strijd ontstaan, die ‘moet’ leiden tot wederzijds respect en afhankelijkheid. De (in)formele leider geeft ieder de kans om zijn eigen kracht en kwaliteiten naar voren te brengen. De fase van norming kenmerkt zich door het vaststellen van leiderschaps- en lidmaastschapsrollen. Groepscodes worden vastgelegd en de regelruimte specifieker bepaald. Het geeft zelfstandigheid en beslissingsvrijheid binnen een vastgesteld domein met vooraf overeengekomen performanceafspraken. De (in)formele leider stimuleert de teamleden samen te werken, zodat de groep als geheel in haar kracht komt te staan. In de performingfase is het besef en het handelen van het team dat één en één meer is dan twee. Er is onderling samenspel waarin de ene keer het accent ligt op leiding nemen en de andere keer op volgen. De groep wordt als uniek beleefd en heeft haar eigen identiteit en is ‘volwassen’. De (in)formele leider is aanwezig op de achtergrond. In de transforming fase wordt de levenscyclus van het team afgerond omdat het doel is bereikt en de taak is volbracht. De individuele leden gaan in andere samenstelling verder in een ander team met een ander doel. De (in)formele leider is er alert op de er door leden die weg gaan afscheid wordt genomen van de groep. Zelfsturende teams slagen wanneer individuen werken vanuit hun eigen verantwoordelijkheidsgevoel en wanneer er voldoende ruimte is voor een eigen invulling van de taken. Een faciliterende leider op afstand met voldoende inzicht en zelfvertrouwen geeft het team de gelegenheid te groeien, soms met vallen en opstaan. Uiteindelijk kan een organisatie met adequaat functionerende zelfsturende teams hun klanten beter en sneller bedienen. Werken in een zelfsturend teams vraagt van teamleden vier bekwaamheden van mensen: operationele of professionele bekwaamheden (je werk doen), sociale bekwaamheden

Terug naar de kern


6

(samenwerken), verbeterbekwaamheden (leren) en zelfkennis. Wanneer diverse individuele leden in het team en/of haar faciliterende leider nog onvoldoende bekwaam is in ‘zelfsturing’ heeft dit effect op de vitaliteit van de onderstroom en derhalve op de resultaten van het team.

1.5

Informele zorg met vrijwilligerswerk en familieparticipatie

Mantelzorgers, familieleden, buren, vrienden en vrijwilligers krijgen een steeds steviger positie in de zorg. Enerzijds door afname van financiële middelen en groeiende zorgbehoefte, anderzijds omdat cliënten mondiger worden over hun behoeften aan thuis, warme contacten en prettige activiteiten naast het ontvangen van zorg. Informele zorg wordt zo meer en meer onmisbaar in de zorg. De veranderende positie van mantelzorgers maakt dat zij veel en soms meer weten over en wensen hebben voor de zorg van hun naaste. In de praktijk zien beroepskrachten, vrijwilligers en mantelzorgers elkaar vaak nog te weinig als natuurlijke partner in de zorgverlening. Ieders rol en positie, de grenzen aan de informele zorg is dan vaak onvoldoende helder voor betrokkenen. Zorgorganisaties hebben een toezichthoudende rol bij het (verpleegkundig) handelen van informele zorgverleners. Mantelzorgers hebben een aanvullende rol in het zorgteam door de persoonlijke relatie met de cliënt en de positieve invloed op het geestelijk welbevinden van de cliënt. Goede communicatie tijdens het zorgproces heeft een positieve invloed op de samenwerking en daardoor ook op het welbevinden van de cliënt. Het sociale netwerk van de cliënt en vrijwilligers geven impulsen voor het welzijn van cliënten.

1.6

Regie bij de cliënt

De verzorgingsstaat, zoals we deze decennialang kennen, transformeert naar een burgermaatschappij, waarin burgers zelf steeds meer verantwoordelijkheid (willen) nemen voor hun eigen situatie en voor die van hun naasten. Informele sociale verbanden worden zo steeds belangrijker. In de toekomst zullen professionele zorg en technologische vernieuwing dienend zijn aan de cliënt en aan haar informele zorgsysteem en niet (meer) omgekeerd. De mondige cliënt en zijn/haar naasten nemen de regie over. Zelfzorg en zelfredzaamheid zijn belangrijker kernwaarden voor de cliënten van nu en in de toekomst. Door de zorgvraag van de cliënt centraal te stellen is het mogelijk om de kwaliteit van -gevraagdezorg te bieden die gewenst is. Dit bestaat uit meer dan de juiste hulpmiddelen of medicatie. Het gaat ook over aandacht voor en welbevinden van de cliënt. Het uitgangspunt van regie bij de cliënt is dat cliënten zelf kunnen beslissen wat ze willen, hoe ze het willen en wanneer ze het willen. De cliënten worden optimaal ondersteund in het krijgen en behouden van de regie over hun leven. Deze beweging draagt ertoe bij dat cliënttevredenheid stijgt. Door de intensere samenwerking tussen zorg-, welzijnsprofessionals, de cliënt en haar informele verzorgenden stijgt het gevoel van gezamenlijkheid en de trots op het verzorgende werk.

Terug naar de kern


7

Hoofdstuk 2

Organisatievitaliteit met systemisch werken

2.1 Kennismaking met systemisch werk Een Heldere Zaak gaat ervan uit dat organisaties leven, zich ontwikkelen en deel uitmaken van een steeds veranderende omgeving. Het voortbestaan en groei van organisaties wordt mede bepaald door hoe zij zich weten aan te passen aan hun omgeving. Een vitale organisatie die gaat voor haar primaire taak en waar de onderlinge verbinding groot is en posities helder zijn, functioneert beter. Een Heldere Zaak kijkt vanuit een systemische bril naar organisaties. Dat betekent dat organisaties en onderdelen daarvan altijd worden waargenomen binnen hun context, zoals de historie, omgeving en onderlinge verhoudingen. Met organisatieopstellingen wordt zichtbaar wat zich onder water bevindt (zie ijsberg). Systemisch werk zorgt er als het ware voor dat de waterlijn zakt en er een groter deel van wat er eenvoudigweg is, zichtbaar wordt boven water. Het legt oorzaken bloot, en helpt voorkomen dat je symptomen gaat bestrijden in plaats van de oorzaak.

Organisatieopstellingen zijn een snelle, intense manier om inzicht te krijgen in verborgen dynamiek bij mensen in organisaties. Ze tonen wat zich afspeelt in de onderstroom tussen mensen, teams of tussen managementlagen. Ze geven impulsen en inzichten voor oplossingen die een langdurig effect kunnen hebben op het optimaal dienen van het primaire proces. Tevens brengen opstellingen naar voren welk potentieel van individuen, teams en afdelingen nog onbenut is.

Een organisatie als systeem bestaat uit meerdere delen en de meest prominente zijn de medewerkers, de klant, de producten en/of diensten en het doel van de organisatie. De dynamiek tussen deze sleutelfunctionarissen beïnvloedt in belangrijke mate het gedrag en het gevoel van de mensen in het systeem, ook al is men zich dat vaak niet bewust. De dynamieken spelen zich af in het onderbewuste en zijn daardoor niet direct zichtbaar en tastbaar; de effecten van de dynamieken zijn dit echter wel. De positieve effecten resulteren in motivatie, inzet en een goed gevoel bij de organisatie. De negatieve effecten zijn weerstand, (ziekte)verzuim, faalangst, gesloten communicatie, roddel etc. Dit zijn symptomen van verstrikkingen en verstoringen in het organisatiesysteem.

2.2

Systemische principes

In een gezond en vitaal organisatiesysteem streven we ernaar dat de volgende principes worden gerespecteerd. De eerste drie zijn ordeningsprincipes over ‘plek’: 1. Recht erbij te horen: binnen het systeem heeft iedereen, die bijdraagt aan de organisatietaak, evenveel recht op een plek. Niemand mag worden vergeten of buitengesloten. Van taken, functies, rollen en functionarissen die niet langer bijdragen aan

Terug naar de kern


8

de primaire organisatietaak kan het beste –met respect en waardering voor de gegeven bijdrage - afscheid genomen worden. 2. Volgorde: het innemen van de juiste plek in het team / de organisatie en ten opzichte van het hogere management met de daarbij behorende verantwoordelijkheid. Senioriteit, aantal dienstjaren, mate van informele ‘macht’ geven een kader voor de ordening weer. 3. Balans in geven en nemen: het in acht nemen van de kloppende horizontale en verticale plek bij het geven en nemen van energie (werk). Voeling hebben voor de juiste maat. Jezelf en anderen waarderen en eren voor het werk dat bijdraagt aan de organisatietaak.

Wanneer één of meerdere van deze principes in de knel komt, ontstaat er verwarring over ‘plek’ en daardoor ‘gedoe’ in de onderlinge verhoudingen (onderstroom), wat afleidt van het dienen van de primaire organisatietaak. In organisaties komen en gaan oprichters, leiders en teamleden. Organisaties fuseren, reorganiseren, groeien, krimpen of gaan failliet. Veranderingen zijn er continue. Een organisatie blijft of wordt vita(a)l(er) wanneer deze naast bovenstaande principes ook is afgestemd op de onderstaande principes: 4. Erkennen wat er is: vanuit een meervoudig perspectief zichtbaar maken van hetgeen dat in het verleden heeft gespeeld, het aanvaarden daarvan in de juiste grootte, zonder er iets aan te willen veranderen. Hierbij is van belang dat eventueel oud zeer, weerstand en angst onder ogen wordt gezien en dat hetgeen wat gebeurd is wordt geaccepteerd. 5. Dienen van de primaire organisatietaak: mensen en teams dragen bij aan de primaire taak in gezamenlijkheid en met respect, erkenning en waardering voor de oprichters, rechtsvoorgangers en voormalige sleutelfunctionarissen. 6. Rituelen: ook welkom heten, eren, waarderen, erkennen en afscheid nemen van nieuwe en huidige leiders, collega’s en klanten is van belang om de balans in het systeem te verkrijgen of handhaven.

Het in acht nemen van bovenstaande systemische principes draagt er toe bij dat alle medewerkers in alle lagen van de organisatie er vanuit een gezamenlijk oogpunt op gericht zijn om bij te dragen aan de primaire taak van de organisatie, namelijk het dienen van de klanten/cliënten. Dat geeft een sterk fundament voor groei en ontwikkeling en tegenslag in elke organisatie.

2.3

Verstoringen in de onderstroom

Verstoringen in organisatiesystemen ontstaan wanneer aan bovenstaande principes onvoldoende tegemoet wordt gekomen. De meest voorkomende dynamieken zijn triangulering en parentificatie en deze veroorzaken plekverwarring. Wanneer er te weinig erkenning is voor wat geweest is, ontstaan verstoringen over verlies of gemis. Dit soort dynamieken leiden af van het dienen van de kernopdracht van zorginstellingen. a. Triangulering: een verstoring van de ordening, waarbij iemand (energetisch) hiërarchisch op een hoger niveau terecht gekomen is dan waar hij/zij thuis hoort. Het is vaak de rol van een bemiddelaar die (vaak) onbewust conflicten tussen twee of meerdere leiders/partijen probeert te voorkomen of op te lossen op een hoger niveau. Het geeft tijdelijk status, en is tegelijkertijd aanmatigend. Het vraagt veel energie van de getrianguleerde, omdat deze niet op de juist plek functioneert om het probleem structureel op te lossen.

Terug naar de kern


9

b. Parentificatie: omkering van de ordening. Bij parentificatie voelt iemand zich verheven boven iemand die hoger staat in de hiërarchie. Daardoor ontstaat er een verwarrende situatie voor alle betrokken partijen, met onrust en energieverlies tot gevolg. De aandacht van de medewerker(s) gaat meer uit naar de hogere positie en eventuele informele machtsuitoefening dan naar de eigen taak. c. Verlies en gemis (organisatierouw): daar waar organisaties veranderen door afstoten of veranderen van bepaalde afdelingen, diensten,mensen of organisatiecultuur, bijvoorbeeld door fusie of reorganisatie, speelt rouw in de onderstroom. Wanneer hier onvoldoende bij stilgestaan wordt met bijvoorbeeld een rituele afsluiting en eren van wat geweest is, blijft hetgeen wat verloren is gegaan of gemist wordt hangen.

Het innemen van de eigen plek is een belangrijk aandachtspunt in vitale organisaties, omdat het uitvoeren van de juiste taak vanaf de juiste plek het meest effectief is. Veel mensen ervaren in hun werk één van deze of beide dynamieken. Vaak bewegen zij zich naar hun ‘magische plek’ (triangulering en parentificatie), bijvoorbeeld tussen leiders en daarmee nemen ze afstand van hun collega teamleden of ze plaatsen zich boven hun leidinggevende. De dienende plek is de juiste plek in de ordening tussen collega’s in het team.

Terug naar de kern


10

Hoofdstuk 3

Onderzoeksresultaten ‘Terug naar de kern’

In de voorgaande hoofdstukken kwam naar voren dat organisatievitaliteit samenhangt met een veilige onderstroom, waarin er een gevoel van gezamenlijkheid is en onderling vertrouwen. In vitale organisaties krijgen alleen taken en functies van individuen en teams die bijdragen aan de primaire taak een plek in het systeem. Van oneigenlijke taken en gecreëerde functies is dan geen sprake. In vitale organisaties kent en neemt ieder zijn/haar eigen plek (in) als leider of lid van het team. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn helder. Ook is er een balans in geven en nemen, waarbij mensen gewaardeerd worden voor hun bijdrage terwijl deze in verhouding staat tot hetgeen men neemt van het systeem aan werkplezier en bijvoorbeeld salaris. In minder vitale organisaties is er sprake van een disbalans in bovenstaande principes en vaak nog ‘oud zeer’ over ontwikkelingen in het verleden die nog niet voldoende onder ogen is gezien. In de tien deelnemende organisaties die deelnamen aan dit onderzoek kwam er door de interviews en door de organisatieopstellingen veel informatie boven water die inzicht geven in de do’s en don’ts bij zorginstellingen in verandering die hun kerntaak willen dienen. De volgorde van onderwerpen uit hoofdstuk 1 wordt ook hier gehanteerd.

3.1

Terug naar de kern

3.1.1. De oneigenlijke fusie Twee instellingen voor jeugdzorg en gehandicaptenzorg zijn gefuseerd, het management wordt grotendeels ontslagen en voor de clustermanagers is nog onduidelijk welke consequenties dit heeft. Een onderstroom van angst en weerstand is voelbaar bij grote groepen medewerkers. De bezuinigingen die moeten worden gerealiseerd zijn hoog. Een nieuw op te richten bedrijfsbureau zorgt voor een loketfunctie, zodat de cliëntenpopulaties snel weten waar ze met hun zorgvraag terecht kunnen. Een procesadviseur wordt aangesteld om zijn leidinggevende (directeur) te ondersteunen bij het realiseren van bezuinigen en samenwerking van de diverse teams.

Uit de organisatieopstelling wordt snel helder dat beide cliëntgroepen zich niet gehoord en gezien voelen. Met andere woorden, de primaire taak wordt vooralsnog niet gediend met de fusie. Ook blijkt dat de teams zich wel betrokken voelen bij hun eigen doelgroep, maar niet bij die van de gefuseerde partij. Het management en de procesadviseur staan in de opstelling ‘bovenop’ de teams. Het voelt benauwd voor de cliëntgroepen. Door meer afstand van management en door het afscheid nemen van de procesadviseur in de organisatieopstelling van dit systeem, ontstaat er meer rust. Het ziet er naar uit dat er nauwelijks enige bestaansgrond bestaat voor de fusie van deze verschillende organisaties met verschillende doelgroepen. De procesadviseur realiseert dat zijn functie gecreëerd is en onvoldoende bijdraagt aan de primaire taak. Hij gaat met zijn directeur in gesprek over een meer diende functie.

Terug naar de kern


11

3.1.2

Zorg voor moeder en kind in één centrum

Over de nieuwbouw van het nieuwe ziekenhuis is vrij snel besloten. Er komt een centrum waar zowel moeders kunnen bevallen en kinderen van 0-18 kunnen worden opgenomen en verpleegd. In de oude situatie waren de afdeling gynaecologie en de kinderafdeling gescheiden en daarmee ook de specialisten en verpleegkundigen. Bepaald is dat beide afdelingen elkaar ondersteunen bij de zorg wanneer er piekbelasting is op één van beide afdelingen. De medisch specialisten gaan periodiek in overleg met elkaar en de verpleegkundigen krijgen de opdracht om door middel van ‘praktijkproeves’ elkaars werk(wijze) beter te leren kennen, zodat ze kunnen gaan samenwerken en elkaars werk waarnemen. Deze nieuwe aanpak moet de moeders en kinderen (cliënten) ten goede komen. Echter, in de praktijk blijven beide teams van medisch specialisten hangen in oordelen over elkaar en in de beide teams van verpleegkundigen ontstaat angst en weerstand over de te volgen koers. De nieuwe verandermanager is benieuwd naar wat er in de onderstroom speelt en wat haar te doen staat.

In de opstelling zetten we de twee teams (gynaecologie en de kinderafdeling), de twee unithoofden, de verandermanager en de primaire taak (zorg voor moeder én kind) neer. De representanten maken nauwelijks contact met elkaar en de taak ‘voelt’ zich onvoldoende gezien. Ik besluit om een representant voor ‘het probleem’ in te zetten en al snel blijkt deze verschillende issues te omvatten. Het probleem trekt eerst naar unithoofd G. Al snel blijkt ‘oud zeer’ over het plotselinge ontslag van haar voorganger op haar leiderschapsplek én in haar team nog niet verwerkt. Nadat deze pijn onder ogen is gezien (rouw) en de zorgmanager alsnog respectvol afscheid heeft genomen, verdwijnt de pijn en trekt de representant voor ‘het probleem’ naar de teams en de taak. Daar blijken (gevaarlijke) incidenten uit het verleden te zorgen voor een onveilig en angstig gevoel bij de teams en de cliënten. Ook deze worden onder ogen gezien, waarna de negatieve energie kan verdwijnen. Het probleem trekt vervolgens naar het andere unithoofd K., waar ongemak over de bedongen reorganisatie een verlammende energie geeft met consequenties voor haar leiderschap. Ze krijgt inzicht in welke stappen dienend voor haarzelf, haar team en de primaire taak zijn. Tot slot staat ‘het probleem’ oog in oog met de nieuwe verandermanager. Zij mag wat meer loslaten en zich overgeven aan wat er speelt, zodat er meer rust ontstaat in het systeem. Wanneer energetisch de rust is hersteld is en ‘het probleem’ uit zichzelf de opstelling verlaat, worden de gynaecologen en de kinderartsen opgesteld. Dan blijkt er opnieuw een dynamiek te ontstaan die zorgt voor een wig tussen beide afdelingen, waar de primaire taak niet mee gediend is. Het eindbeeld van de opstelling toont aan dat de primaire taak (de cliënten) op dit moment het beste gebaat is bij een voortdurende scheiding tussen beide afdelingen, die elkaar wel meer gaan waarderen en eren voor elkaars kwaliteiten en bijdrage aan de primaire taak. Moeder en kind zijn in de meeste gevallen gebaat bij twee verschillende verpleegkundige teams, zo blijkt.

3.1.3

De vitale seniorenpartner

Een instelling voor langdurende zorg heeft al diverse fusies achter zich en is succesvol in het leggen van onderlinge verbindingen binnen de instellingen en ook met haar partners daarbuiten, zoals gemeenten, mantelzorgers, vrijwilligersorganisaties, ziekenhuizen, eerstelijnsvoorzieningen etc. Hun fusie is een groeiproces, waarbij het doel is om de organisatie één geheel te laten worden door middel van het leggen van verbindingen, met gebruik van natuurlijke momenten aldus de

Terug naar de kern


12

bestuurder. Het begint bij een intentieverklaring, waarbij de eerste verbindingen worden gelegd. Het is de basis voor het verbeteren van de primaire taak: verbreden van het zorgaanbod en de kwaliteit, bevorderen van doelmatigheid en de marktpositie. Verbindingen worden primair gelegd op de inhoud. De implementatie van de integratie gaat via inhoudelijke werkgroepen, waarbij alle bloedgroepen en posities betrokken worden, zodat men op alle lagen in de organisatie, inclusief de cliënt, de veranderingen op een natuurlijke wijze adapteert. De vitale aanpak van deze organisatieverandering zien we terug in een zorginstelling waarbij top-down sturing is vervangen door dienend leiderschap.

Uit organisatieopstellingen wordt duidelijk dat wanneer het bestuur van een instelling veranderingsprocessen top-down stuurt er nauwelijks verbinding ontstaat tussen de diverse stakeholders. Wanneer de verandering met dienend en ondersteunend leiderschap wordt gefaciliteerd met (zelf)vertrouwen ontstaat er als vanzelf verbinding rondom het werken voor de primaire taak. Wanneer deze taak werkelijk centraal wordt gesteld ontstaat er een basis voor samenwerking en dienend leiderschap. Naarmate de uitvoerenden elkaar op basis van het dienen van de primaire taak weten te vinden, gaan ze elkaar waarderen, eren en de cliënt dienen. Het team- en hoger management ervaart in de opstelling dan dat zij afstand kunnen nemen van het primaire proces van zorg en zich bezig houden met meer tactische en strategische vraagstukken.

3.2

Dienend leiderschap

Bovenstaand voorbeeld van dienend leiderschap veronderstelt dat leiders van organisaties kunnen luisteren naar de behoeftes van hun team en de cliënten. Dat ze zichzelf bewust ontwikkelen en op afstand kunnen coachen, de controle kunnen los laten en dat ze vooruit ziet en gaat voor een toekomst die voor iedereen haalbaar en wenselijk is, gezien de primaire taak. 3.2.1

Mislukte promotie

In een welzijnsorganisatie is er onduidelijkheid over een promotie van een manager tot directeur. Dit leidt tot boosheid, veel gepraat in de wandelgangen en verwijdering tussen collega’s. De voorheen zo betrokken collega manager ziet haar motivatie voor het dienen van de primaire taak wegzakken. Ze wil een andere baan.

In de opstelling komt naar voren dat de ontstane situatie ook onrust geeft bij de cliënten. Zij krijgen minder aandacht, doordat de aandacht bij het ‘gedoe’ is. Op het moment dat de manager zich hiervan bewust wordt, realiseert ze zich dat ze dit niet wil. Ze erkent schoorvoetend dat wat gebeurd is nu eenmaal zo is. De opstelling maakt duidelijk dat de meest dienende plek in het systeem is om een strategische verbinder te zijn tussen cliënt, medewerker, MT en directie. Zij ziet nu in dat zij in haar rol als manager het systeem kan faciliteren en dienen door iedere betrokkene te helpen focussen op de primaire taak.

Terug naar de kern


13

3.2.2

Fusiepijn

Twee organisaties voor revalidatiezorg zijn gefuseerd, binnen een maand. Dat wil zeggen… De organisatiestructuren zijn in elkaar gevlochten, waarbij er van beide organisaties vertegenwoordigers zijn gepositioneerd in de directie en het management, ongeveer evenredig aan de grootte van beide voormalige organisaties. Nu blijkt dat er onderling tussen en binnen teams veel ‘gedoe’ en strijd is over werkwijzen. De sfeer is minimaal. De managers uit de kleinere organisatie voelen zich opgeslokt door de grotere.

Uit de opstelling komt naar voren dat het management uit beide fusiepartners zich niet senang voelen met de situatie. Ze zien elkaar niet zien voor wat ze waard zijn. Ze zijn te verschillend, de één kleinschalig met een fijne onderlinge sfeer, de ander grootschalig en zakelijk. De representant voor de primaire taak staat er wat verloren bij. Een oplossingsrichting blijkt om de leiders van beide organisaties in contact te brengen met ‘waar ze vandaan kwamen’, hun oude gebruiken en organisatiecultuur. Door deze met respect te eren voor wat het hen en de rechtsvoorgangers gebracht heeft, én door er nu écht afscheid van te nemen, ontstaat er ruimte voor de nieuwe koers. De leiders van beide organisaties kunnen nu zonder ‘oud zeer’ verder, en kunnen de primaire taak weer dienen en daarbij hun teams faciliteren. Met de cliënten gaat het nu veel beter.

3.2.3

Machtstrijd in de top

In een ziekenhuis wordt al lange tijd gewerkt aan een calamiteitenprotocol voor patiënten die binnenkomen met ernstige fracturen en/of inwendig letsel. Het realiseren van heldere afspraken over wie welke taak op zich neemt wordt vooruitgeschoven, omdat de chirurgen vinden dat de orthopeden dat moeten doen en andersom. De SEH-arts voelt zich betrokken, maar wordt enigszins buitenspel gezet. De manager van de operatiekamer (OK) voelt zich verantwoordelijk en stelt de vraag wat hij kan doen.

In de organisatieopstelling zien we de twee specialisten(groepen) recht tegenover elkaar staan. Beide zijn boos. De orthopeden geven aan dat ze zich niet in staat voelen dit werk te doen. De chirurgen willen deze poortwachtersrol niet. De medisch manager, leidinggevende van de manager OK, staat er bij en kijkt er naar. Het is nou eenmaal zo. De manager van de OK gaat tussen beide strijdende partijen staan en wil ze graag bij elkaar brengen (triangulatie). De SEH-arts wil graag betrokken worden, maar daar komt vooralsnog niets van. Haar stem wordt niet gehoord. In de opstelling vraag ik de manager van de OK zijn dienende plek in te nemen en achteruit te stappen. Deze strijd oplossen is niet aan hem. Er wordt een representant voor de RvB neergezet, wat in eerste instantie nog geen effect geeft voor het oplossen van de strijd. Met de representant voor de cliënt gaat het ondertussen slecht; de primaire organisatietaak wordt niet gediend met deze strijd. De medisch manager toont nog steeds weinig leiderschap. De SEH-arts geeft enige steun aan de cliënt. Ik vraag de RvB de beide specialisten aan te spreken op hun taak en hun verantwoordelijkheid. Dat gaat niet vanzelf, maar na enige tijd komt het er vloeiend en stevig uit. Die stevige taal van het bestuur is men niet gewend. De chirurgen stappen, hoewel met weerstand, naar de cliënt en beloven, tegen wil en dank, dat zij de eindverantwoordelijkheid op zich zullen nemen. Het systeem ontspant. 3.3 Zelfsturende teams en onderlinge samenwerking

Terug naar de kern


14

3.3

Zelfsturende teams

3.3.1

Zelfsturing met aandacht

In een voorheen top-down aangestuurde thuiszorginstelling is het roer omgegooid, mede nadat een clientpanel aangaf behoefte te hebben aan aandacht vanuit kleine wijkteams. Ook vanwege het stagnerende marktaandeel moet de organisatie sneller en beter leren inspringen op vragen van clienten. Zelfsturende teams die thuiszorg verlenen met aandacht voor de client worden gezien als dé oplossing. Deze verandering is vrij plotseling gelanceerd in de organisatie, waarna er een bottomup pilot is gestart met één wijkteam. Daarna volgen snel meer teams volgens de principes van organisch organiseren, eigen initiatief en elkaar aanspreken. Het zorgt bij sommige teams voor onrust en angstgevoelens, want sommigen weten niet meer waar ze aan toe zijn. De (voorheen) productiemanagers hebben ook een andere functietitel en een faciliterende rol als coach gekregen, een hele omslag. De vraag die word gesteld is hoe kunnen we er voor zorgen dat we nu echt thuiszorg met meer aandacht voor de client gaan geven? En wat kunnen we verbeteren aan onze veranderstrategie?

In de opstelling wordt al snel duidelijk dat de client en het concept meer aandacht voor de client nog niet aan elkaar verbonden zijn. De cliënt ervaart niet de aandacht die hij wenst. De zorgmedewerkers staan bovenop de cliënt en vinden dat zij zorg met aandacht geven, ondanks de uiting van de cliënt. De commercieel manager en de divisiemanager zijn nauw verbonden met elkaar en nauw betrokken bij het primaire proces. De cliënt heeft het benauwd. De coaches voelen zich wat ontheemd en zoeken hun plek, die ze maar niet kunnen vinden. De projectgroep voelt zich op afstand gezet, kan ook haar plek niet vinden en de RvB staat op grote afstand. Ik initieer enkele systemische interventies, waardoor de medewerkers oog- en hartcontact maken met de cliënt. Er ontstaat meer verbinding. De divisiemanager en de commercieel manager hebben een symbiotische samenwerking die de verandering onvoldoende dient. Ze nemen beide een andere positie in, los van elkaar. De divisiemanager gaat achter de coaches staan die nu wel een heldere plek krijgen. De commercieel manager verbindt zich met het projectteam uit de backoffice, waarna ook zij hun dienende plek kunnen innemen. Gaandeweg zien we in de opstelling dat de RvB zich meer betrokkenen voelt en een faciliterende houding aanneemt. Er ontstaat rust in het systeem, ieder kent zijn plek en ervaart balans in geven en nemen.

3.3.2. Ondernemerschap in de zorg Een instelling voor langdurende zorg wil zich onderscheiden van haar concurrenten met een eerstelijnsvoorziening voor paramedische behandelingen zoals fysiotherapie. Ze trekt een externe programmaleider aan die de taak krijgt om deze BV in te richten met de juiste voorzieningen en ondernemende dienstverleners. De nieuwe programmaleider ressorteert onder de directeur Zorg. De RvB is opdrachtgever. Al gauw blijkt dat de RvB én de directeur hem alle vrijheid geven om de BV vorm te geven en krijgt (en neemt) de verantwoordelijkheid voor het welslagen van het project toegeschoven. `Hij moet het doen, want hij heeft er verstand van en het is zijn taak´, is de boodschap. De programmaleider voelt zich onvoldoende gefaciliteerd door zijn leidinggevende en communiceert liever rechtstreeks met de RvB over zijn plannen. Hij vraagt zich af wat hij nu het beste kan doen.

Terug naar de kern


15

In de opstelling staan de programmaleider, de directeur Zorg, de RvB, de BV en twee teams fysiotherapeuten. De RvB staat op grote afstand en kijkt naar de programmaleider en de BV, de directeur Zorg kijkt weg, naar buiten. De programmaleider staat in het midden van de opstelling, bijna alle ogen zijn op hem gericht. Het nieuwe team ondernemende fysiotherapeuten wil hem wel ondersteunen, de anderen (‘oude garde’) voelen zich onprettig, onveilig in deze (nieuwe) setting. De representant voor de BV staat er verloren bij en vraagt zich waarom zij bestaat. Het is duidelijk dat de programmaleider onbewust een getrianguleerde plek heeft tussen de directeur en zijn teams en daarnaast neemt hij geparentificeerd de plek in van de directeur. Er zijn diverse verstoringen in de ordening, waardoor hij moeizaam zijn plek vindt, duidelijk nog niet zijn dienende plek. Ik intervenieer in de opstelling door bij de directeur te checken in hoeverre deze in staat en bereid is zijn leiderschapsrol te pakken. Nauwelijks; hij valt bijna om. Na een respectvol ‘ontslag’ uit de opstelling met eer en waardering voor hetgeen hij heeft betekent voor deze organisatie, wordt hij vervangen door een representant voor een nieuwe directeur Zorg. Zowel de directeur als het systeem ontspant. De BV krijgt meer lucht en ‘zin’ om er te zijn. Het ondernemende team straalt meer kracht en plezier uit en doet stappen in de richting van de BV. Ook de programmaleider kan een meer dienende plek in nemen. We zien tevens dat de RvB meer betrokkenheid toont en zich beter in staat voelt dit veranderingsproces te faciliteren en te steunen. Wanneer ook het ‘oude zeer’ dat enkele jaren geleden op deze bestuursplek is ontstaan (gedwongen vertrek van voorgangers) ook onder ogen is gezien, wordt de RvB vitaler en meer gefocust en neemt zij haar diende plek in.

3.3.3

Macht van de verzekeraar

Onze kliniek groeit de laatste jaren sterk, maar vanaf dit jaar steekt de zorgverzekeraar er een stokje voor. We mogen maximaal 2,5 % groeien en dat gegeven kost ons veel energie. Moeten we nu wel uitbreiden of niet? Welke positie pakken we ten opzichte van de verzekeraar? Een directeur vraagt ons: `wat staat ons te doen?´

In de opstelling staan de cliënten, de medisch specialisten, de verpleegkundigen, de staf, het management, de directeur financiën, de Raad van Bestuur en de verzekeraar. De representanten staan in beginsel vrij en los van elkaar in de ruimte. De medisch specialisten voelen zich aangetrokken door de RvB, die zich richt tot de verzekeraar. De financieel directeur staat tussen de leiders en de uitvoerende teams in (triangulatie) en probeert alle betrokkenen te verbinden. De cliënt voelt zich onvoldoende gezien.

Ruimte voor professionals

De interventie die ik verricht is om alle betrokkenen in oog- en hartcontact te brengen met de primaire taak om er voor de cliënt te zijn. Allen realiseren zich dan: zonder cliënten, geen kliniek. Opnieuw nemen ze hun plek in en dan blijkt dat alle betrokkenen zich formeren als een eenheid. De verzekeraar heeft nauwelijks nog ‘vat’ op het primaire proces. Groei is minder belangrijk, wel de zorg voor de cliënt. De vacature voor een nieuwe arts, wordt ingetrokken. De onderlinge samenwerking is verbeterd.

Terug naar de kern


16

3.4

Informele zorg

3.4.1

Uitgeholde functie van zorgmedewerker

Bij een grote zorginstelling werken 7 coördinatoren vrijwilligerswerk. Ze vinden het lastig om vanuit hun positie de zorgmedewerkers en de activiteitenbegeleiders (AB) te laten samenwerken met de zorgvrijwilligers rondom de cliëntenzorg. Dat lukt op de ene locatie veel beter dan op de andere. De AB-ers zijn de afgelopen jaren in aantal afgenomen en veel van hun werk is overgenomen door vrijwilligers. De zorgmedewerkers hebben vaak haast en komen nauwelijks nog toe aan écht aandacht geven aan de cliënten. Met name zorgmedewerkers staan met hun hakken in het zand, zo ervaren de coördinatoren. De coördinatoren vragen wat hen te doen staat om de onderlinge sfeer tussen professionals en vrijwilligers te verbeteren en de samenwerking te bevorderen. In de opstelling zien we dat de vrijwilligers en de cliënten een prettig ‘bondje’ hebben. Zij doen samen veel leuke dingen. De activiteitenbegeleiders zoeken hun plek en de zorgmedewerkers zijn boos. Onderlinge samenwerking ten behoeve van de cliëntbelangen staat niet op hun agenda. Ze zijn bezig met hun eigen ‘oude zeer’. Er is met ze gesold, zo geven beide representanten aan. Het werk waarvoor ze zijn opgeleid is grotendeels verdwenen. Er is jaloezie ontstaan jegens de vrijwilligers, die vooral leuke dingen doen met de cliënten. De primaire taak staat hiermee stevig onder druk. De interventie die enige verlichting brengt in de opstelling, is het eren en waarderen van het werk van de zorgprofessionals en de AB-ers, zowel door de (team)leiders als door de vrijwilligers en de cliënten. Wanneer de professionals zich weer gezien voelen, ontstaat er een prettige, verbindende energie in het systeem. De coördinatoren vrijwilligerswerk weten wat hen te doen staat: cliëntbelangen dienen en daarmee een gevoel van gezamenlijkheid en verbinding creëren. Ook steun zoeken en vragen bij het management is belangrijk, er samen voor staan. Niet (langer) alleen…

3.4.2 Vrijwilligersgericht beleid In een zorginstelling voor cliënten met niet aangeboren hersenletsel is men naarstig op zoek naar adequate vrijwilligers, want door de bezuinigingen en de veranderende wensen van cliënten moet men meer doen met minder personeel. Het aantal activiteitenbegeleiders is enkele jaren geleden al drastisch gedaald. Hun werk, en straks ook sommige taken van zorgprofessionals, wordt deels overgenomen door vrijwilligers. Hoe komt het toch dat er zo’n hoog verloop is onder vrijwilligers? In de opstelling zien we dat de cliënt wat aan de zijlijn staat. De vrijwilliger staat centraal in de opstelling en geniet in zekere zin van haar positie-‘macht’. De AB-er kijkt vanaf een afstand naar de cliënt en langs de vrijwilliger, zonder oogcontact. De zorgprofessional zoekt haar plek en voelt zich slecht. De coördinator staat ‘bovenop’ de vrijwilliger en heeft een sterk ‘lijntje’ met het hogere management. De teammanager staat ook op afstand en kijkt er wat vertwijfeld naar. Ik intervenieer door de cliënt centraal te stellen en iedere betrokkene oogcontact te laten maken met haar. Iedereen zegt: ‘Ik zie jou (nu pas echt) en realiseer me dat ik hier voor jou ben.’ Emoties komen los. Dit is het werk waarvoor ze gekozen hebben. Hierna laat ik de representanten hun diende plek innemen, waarna het eindbeeld toont dat de cliënt omringd wordt door samenwerkende en elkaar waarderende zorgen welzijnsprofessionals én de vrijwilligers. De vrijwilligers voelen zich nu ook meer betrokken bij de cliënt en de organisatie waarvoor ze werkt. De teamleider heeft ook haar dienende leidersplek ingenomen en voelt zich meer betrokken bij het primaire proces waarin ook vrijwilligers een plek hebben. De coördinator kan op grotere afstand staan in de rol en positie van adviseur / facilitator. Ze hoeft niet langer brandjes te blussen…

Terug naar de kern


17

3.5

Regie bij de cliënt

3.5.1

Veeleisende mantelzorgers

In een chique wijk staat een verzorgings- en verpleeghuis waar mantelzorg integraal onderdeel uitmaakt van het primaire proces van zorg en welzijn. Problemen ontstaan soms in contacten tussen de lager opgeleide en soms wat onzekere medewerkers in verhouding met de veelal hoogopgeleide, mondige cliënten, maar vooral met de mantelzorgers. Zij zijn veeleisend en komen soms intimiderend over. De locatiemanager vraagt wat te doen om de verhoudingen in balans te krijgen.

In de opstelling zien we dat de mantelzorger pal voor de cliënt staat met de zorgmedewerker op afstand. De teamleider staat wat ver af van de zorgmedewerker, die onvoldoende steun ervaart van haar teamleider. Duidelijk wordt dat deze dynamiek niet bevorderlijk is voor de –ook mondige- cliënt die zich ook enigszins verstikt voelt door haar mantelzorger, die het schijnbaar ‘beter weet’. De interventie die ik inzet is de cliënt daadwerkelijk centraal te stellen. Ik verplaats de mantelzorg links achter de cliënt. Dit geeft het systeem lucht. De zorgmedewerker komt dichterbij en vraagt daarbij de steun –op afstand- van de teamleider. Zo ontstaat er balans in het systeem en de cliënt krijgt zo de ruimte om haar eigen vraag te stellen. De locatiemanager neemt dan haar plek in in het systeem en is geneigd vanuit haar grote betrokkenheid iets te dicht op het primaire proces te staan. Een paar stappen achteruit blijkt meer dienend voor dit systeem. Ze ervaart dat intuïtie een goede en sterke raadgever is.

3.5.2

De cliënt en haar familie

In een zorginstelling voor langdurende intramurale zorg is familieparticipatie een belangrijk speerpunt. De zorgmedewerkers en activiteitenbegeleiders weten echter niet zo goed hoe ze de wensen en eisen van mantelzorgers kunnen integreren in hun dagelijks werk. Sommige families zijn ‘echt lastig’, bijvoorbeeld de familie van mevrouw V. De oudste dochter en tevens de eerste contactpersoon is niet gemakkelijk in de omgang, zo ervaren de zorgen welzijnsmedewerkers. Ze voelen zich geïntimideerd. Ze doen het nooit goed. Wat kunnen ze zelf anders doen? e

In de opstelling vinden we mevrouw V. en haar oudste en 2 dochter tegenover de zorgmedewerker en de teamleider. De jongste zoon wil het liefst weg. De representant van mevrouw V. (dement) ziet er vrij harmonieus uit, maar voelt zich wel wat onrustig over haar oudste dochter. Deze dochter staat op de plek waar haar vader behoort te staan (parentificatie) en de dochter is boos…. Ze weet eigenlijk niet op wie, maar projecteert haar agressie en boosheid op de zorgmedewerkers. Ze heeft een hekel aan haar broer die niet voor moeder wil zorgen. Er is sprake van een sterke familiedynamiek die door de zorgmedewerkers gevoeld wordt. Ze hebben er last van, maar nu blijkt dat de boosheid niet over hen gaat. Mijn interventie richt zich op de ordening. Ik verplaats de oudste dochter naar haar eigen plek, aan de e hartkant van haar moeder. Meteen ontstaat er een andere positiever dynamiek met de 2 dochter. Ook de broer staat meer open voor dialoog. De zorgmedewerkers krijgen het inzicht dat de klagende toon van de oudste dochter niet over hen gaat. Ook zien we dat de cliënt, mevrouw V. zich prettiger voelt met haar twee dochters en zoon aan haar hartkant. Het feit dat haar zoon zich distantieert doet pijn, maar heeft geen effect meer op de zorgverlening. De zorgverleners realiseren zich dat wanneer ze zichzelf sterk en gesteund voelen, ze beter en met meer compassie om kunnen gaan met deze familiedynamieken. ‘Lastige’ families hoeven niet intimiderend te zijn, wanneer je elkaar onderling steunt en de zorg en het welzijn van de cliënt (en niet de wensen van haar mantelzorger) op één zet.

Terug naar de kern


18

Hoofdstuk 4

Conclusies en aanbevelingen

Diverse verandertrajecten in de zorgen welzijnssector zijn in dit onderzoek de revue gepasseerd. Het ging in deze organisaties over ‘oud zeer’ uit het verleden, over verwarring over de plek en rol van leiders en teams, over medewerkers die zich onbewust zijn van hun balans in geven en nemen. Als rode draad hoorden we zowel in de interviews, als zagen we in de organisatieopstellingen, dat er veel energie, tijd en geld verloren gaat aan onderling ‘gedoe’ over gevoelens en emoties die zich afspelen in de onderstroom (het collectieve onderbewuste) tussen individuele mensen, in en tussen teams en de gehele organisatie. Al dit ‘gedoe’ leidt af van de kerntaak van zorg, namelijk zorg verlenen met een goede kwaliteit en veiligheid voor de cliënt. Het onderzoek leidde ons naar vijf algemene conclusies en aanbevelingen voor organisaties in verandering, die de organisatievitaliteit kunnen bevorderen.

I

Veilige bedding voor verandering

In de meeste zorgen welzijnsorganisaties die zijn betrokken in dit onderzoek, blijkt dat ze in de afgelopen decennia top-down zijn aangestuurd. Mede door maatschappelijke ontwikkelingen maken zorginstellingen nu vrij plotseling een paradigmaswitch naar vertrouwen in de zorg, dienend leiderschap, zelfsturing en regie bij de cliënt. Dit gebeurt veelal op de vertrouwde top-down manier. Soms van het ene op het andere moment. Van veel controle naar zelfsturing, ongeacht de teamsamenstelling, die sterk kan verschillen in kennis en mate van autonomie en kwaliteit. Het maakt dat sommige teams floreren en anderen verstarren door angstgevoelens en zichtbaar ongemak. Wanneer angst voor het on(be)grijpbare een grote plaats in neemt in de onderstroom, heeft dat een negatieve uitwerking op het behalen van doelen en resultaten. Ook zagen we dat de fases van teamontwikkeling en de mate waarin teams sturing, coaching (op afstand) en steun kunnen ontvangen, vaak onvoldoende in acht worden genomen of worden overgeslagen. Teams in verandering gaan dan zoeken naar een (tijdelijk) houvast. Het feit dat teams zo verschillend functioneren en in staat zijn de cliëntvraag te beantwoorden is niet dienend aan de primaire kerntaak van de organisatie. Van belang is dat hoger management en directie meer dienend en steunend gaan functioneren en de teams niet zomaar ‘loslaten’. In elke fase van teamontwikkeling heeft de leider op afstand een andere rol en functie. Van belang is dat leiders in staat zijn op afstand te faciliteren. In organisaties (in verandering) is het noodzakelijk dat een ieder zich er welkom voelt en zich gesteund voelt door de organisatie, de leidinggevende en het team bij het uitoefenen van het werk en het bijdragen aan de kerntaak van de organisatie. Ook is van belang dat mensen op alle niveaus zich kunnen identificeren met de (nieuwe) koers van de organisatie, zodat ze zich er thuis kunnen voelen. Wanneer mensen zich niet (meer) kunnen identificeren met de kerntaak van de organisatie is het raadzaam om op een eerlijke en integere wijze afscheid van elkaar te nemen.

Terug naar de kern


19

II

Onder ogen zien van organisatierouw

Rouwen is het bewust worden, ervaren en verwerken van verlies of gemis, van datgene dat ontbreekt. Ogenschijnlijk kleine en grote veranderingen in organisaties gaan altijd gepaard met verlies. We zagen in dit onderzoek veel voorbeelden van verlies en gemis dat onvoldoende aandacht heeft gekregen in het verleden. Het ging hierbij om fusies, waarbij de ene organisatiecultuur werd ‘opgeslokt’ door de andere. Het ging ook over plotseling verlies, bijvoorbeeld van een leidinggevende door een op pijnlijke wijze tot stand gekomen ontslag. Ook kwamen we het tegen bij het verlies van positie en rol van leidinggevende naar een faciliterende, coachende rol. Door deze plotselinge verliezen of gemis van oude cultuur, collega’s of positie, ontstaat er een emotionele onderstroom waar verdriet, boosheid, verlies van zingeving en motivatie, onvermogen tot onderlinge verbinding of tot het vragen naar steun gevolgen van kunnen zijn. Deze emoties staan een vitale organisatieverandering en ontwikkeling in de weg. Bij organisatierouw is van belang dat bij de overgang van het oude naar het nieuwe –letterlijk- stil gestaan wordt. Afscheids- of afsluitingsrituelen en eerlijke en heldere communicatie over wat er komen gaat, is noodzakelijk. Ook is van belang dat veranderingen op een respectvolle en rechtmatige manier worden verwerkt, zodat pijn, verdriet en boosheid onder ogen gezien wordt en verwerkt kan worden, zonder dat de negatieve energie er (te) lang blijft hangen. Ook het nemen van voldoende tijd en ruimte voor rouwen om verlies en gemis (oud zeer) is belangrijk. III

Leiderschap en lidmaatschap

We hebben gezien dat veel organisaties in de zorgsector een switch maken van controle naar vertrouwen, van sturend naar faciliterend leiderschap met meer verantwoordelijkheid voor de teams en regie door cliënten. Deze verandering leidt, zo zagen we, vaak tot verwarring op de grens tussen leiders en (team)leden. Daar waar leiders (bestuurders, directie, hoger en midden management, coördinatoren) zelf ongemak en/of gebrek aan zelfvertrouwen ervaren met hun veranderende rol en positie, heeft dat meteen consequenties voor het (zelf)vertrouwen en de loyaliteit van leden in het team. We zagen en hoorden in het onderzoek dat leiders zoeken naar hun nieuwe plek in de veranderende organisatie. In opstellingen zien we hen soms of op grote afstand gaan staan, of juist heel erg dicht bij het primaire proces. We zagen soms ook dat teamleden als bemiddelaar tussen hogere managers gingen functioneren om te verbinden wat niet verbonden was (triangulatie) en we zagen dat diverse mensen de neiging hebben om (delen van) het werk van hun leidinggevende over te nemen (parentificatie). Wanneer dat gebeurt, gaat er veel tijd, energie en emotie verloren met ‘gedoe’ en het opnieuw zoeken naar je eigen plek in het systeem. Deze energie gaat dan ook verloren bij het dienen van de primaire organisatietaak. We zagen in de opstellingen dat het systeem tot rust komt wanneer leiders en leden hun eigen, dienende plek in nemen. Deze is in de verschillende fasen van teamontwikkeling verschillend. Wat leiders nodig hebben is dat zij in contact zijn met hun essentie, met zichzelf. Succesvolle leiders hebben dan meer oog, oor, gevoel en intuïtie voor wat hun teamleden nodig hebben, maar weten ook wie ze zelf zijn en wat ze wel kunnen geven en brengen en wat (nog) niet. Van belang is dat leiders, op alle niveaus in de organisatie, zelfbewuste mensen zijn, die zelf ook durven vragen om

Terug naar de kern


20

steun, zodat zij zelf beter in staat zijn om steun te geven. Zij brengen balans in geven en nemen en inspiratie en humor vanuit een veilige plek in henzelf.

IV

Eren, waarderen en accepteren van elkaar en de kerntaak

Een gevoel van gezamenlijkheid is een vereiste voor een vitale organisatieverandering. We hoorden en zagen in de interviews en opstellingen echter diverse voorbeelden van organisaties waar macht op een manier gebruikt wordt die kan leiden tot ruzie, achterdocht, weerstand, sabotage en elkaar tot schuldige of minder capabele aanwijzen. Onvoldoende leiderschap en ongezond gebruik van macht en steun leidt dan tot het uiteenvallen van de cohesie. Ook een gevoel van ontbrekende waardering voor het verzorgende beroep, zorgt bij zorgprofessionals voor jaloezie en/of boosheid in de onderstroom waar de cliënt niet door gediend wordt. In vitale systemen hebben alle functies en functionarissen die bijdragen aan de primaire taak (zowel schoonmakers, hr-adviseurs, managers, medisch specialisten, bestuurders, medewerkers en informele verzorgenden) een plek en worden daarvoor geëerd en gewaardeerd. Zij krijgen een salaris of vergoeding die past bij hetgeen ze bijdragen. En ook krijgen zij voldoende ruimte die nodige is om zich te ontwikkelen, zo lang deze ontwikkeling in hoge mate bijdraagt aan de kerntaak van de organisatie. Indien er een disbalans is in ‘geven en nemen’ dan ontstaat er gedoe in de onderstroom. Het gevoel van gezamenlijkheid en verantwoordelijkheid voor de taak verdwijnt dan naar de achtergrond. En het onderlinge echte contact (verbinding) verdwijnt. Een vitale balans in geven en nemen is van belang om betekenis en zin aan het werk te ontlenen. De balans in geven en nemen vergroot, wanneer mensen in organisaties weer echt in contact komen met zichzelf en met de passie voor hun werk. We zagen dat medewerkers (op alle niveaus in de organisatie) die onvoldoende steun uit hun eigen familiesysteem ervaren, de issues uit hun verleden onbewust meedragen naar hun werk. De vitaliteit van een organisatie vergroot, wanneer medewerkers gecoacht worden bij het verwerken daarvan en zich zo beter kunnen focussen op de kerntaak van de organisatie.

V

Open communicatie over het dienen van de kerntaak van de organisatie

In de vele voorbeelden die in dit rapport zijn genoemd wordt duidelijk dat er door allerlei verstrikkingen, emoties en onverwerkt verleden bij zowel leiders als medewerkers, communicatiestoornissen ontstaan. Men ‘verstaat’ of begrijpt elkaar niet meer of wil dat niet meer, of men verwacht negatieve gevolgen voor zichzelf. Een cursus ‘effectief communiceren en beïnvloeden’ raakt over het algemeen niet de kern van de communicatie problemen. Wat wel bijdraagt is een heldere boodschap vanuit het bestuur, de directie en het (team) management, waarbij deze geloofwaardig voorbeeldgedrag laten zien en zich bewust zijn van wat er speelt in de organisatie. Intuïtie, daadkracht en heldere wederzijdse communicatie dragen effectief bij aan het dienen van de kerntaak. Cliënten en hun mantelzorgers worden steeds helderder en soms veeleisender in hun zorgvraag. Wanneer ze uitgedaagd worden (indien mogelijk) om mee te denken met de (on)mogelijkheden van de zorgverlening, zullen communicatiestoornissen sneller van tafel gaan. Deze paradigmashift vereist krachtige, zelfbewuste, creatieve, moedige en daardoor communicatieve zorgprofessionals en steunende en faciliterende leiders die oog en oor houden voor de (on)mogelijkheden in de instelling.

Terug naar de kern


21

Geraadpleegde bronnen Hoofdstuk 1 www.invoorzorg.nl www.jaapboonstra.nl www.performancematters.nl www.hkp.nl www.nphf.nl www.intermediair.nl www.hpocenter.nl www.lenetteschuijt.nl

Hoofdstuk 2 Het verbindende veld, Jan Jacob Stan, 2004 Passepartout, Wibe Veenbaas e.a., 2007 Systemische organisatie-opstellingen: conflicten oplossen in en op het werk, Marlies Holitzka e.a., 2004

Terug naar de kern


22

Terug naar de kern. Onderzoek naar organisatievitaliteit. In de zorgsector. Cees Blom, Priscilla Vink -Hogeschool Utrecht

Recommend Documents