Szervezeti kommunikáció

Nemzeti Közszolgálati Egyetem Vezető-és Továbbképzési Intézet

DR. KRISKÓ EDINA

Szervezeti kommunikáció Online vezetői tréning (8 órás képzési anyag önálló tanuláshoz)

Budapest, 2014

A tananyag az ÁROP – 2.2.21 Tudásalapú közszolgálati előmenetel című projekt keretében készült el. Szerző: © Dr. Kriskó Edina 2014 Kiadja: © NKE, 2014 Felelős kiadó: Patyi András rektor

Tartalom I. Bevezetés és fogalmi áttekintés.....................................................................................................................4 I.1 A kommunikáció világa.................................................................................................................................4 I.2 Maletzke elmélete..........................................................................................................................................4 I.3 Társadalmi kommunikáció – szervezeti kommunikáció ��5 II. Belső kommunikáció..................................................................................................................................8 II.1 A belső pr hatásmechanizmusa.....................................................................................................................8 II.2 A belső pr feladatai és jelentősége.................................................................................................................9 II.3 A szervezeti kapcsolatok típusai (Mastenbroek nyomán) ��10 II.4 Az új idők kulcsszavai: involváció és participáció........................................................................................10 III. Külső kommunikáció .............................................................................................................................13 III.1 Környezeti érzékenység.............................................................................................................................13 III.2 A külső pr kompetenciaterületei................................................................................................................14 III.3 Az arculatépítés.........................................................................................................................................14 IV. Médiakommunikáció...............................................................................................................................17 IV.1 Nyilvánosság, média..................................................................................................................................17 IV.2 Médiakapcsolatok szervezése......................................................................................................................17 IV.3 Médiaszereplés − imázsépítés.....................................................................................................................18 IV.4 Hozzáadott értékek a kommunikációban...................................................................................................19 V. Közösségi média-jelenlét............................................................................................................................21 V.1 Középpontban az ember..............................................................................................................................21 V.2 Változó állampolgári igények.......................................................................................................................21 V.3 Government 2.0.........................................................................................................................................22 V.4 Military 2.0................................................................................................................................................24 V.5 Policing 2.0.................................................................................................................................................26 V.6 Hol is tartunk?............................................................................................................................................27 VI. Válságkommunikáció...............................................................................................................................29 VI.1 Válság − változás........................................................................................................................................29 VI.2 A válság következményei...........................................................................................................................30 VI.3 A válságok jellemzői, típusai......................................................................................................................30 VI.4 Válságkezelés, válságkommunikáció − alapelvek.........................................................................................32 Felhasznált irodalom......................................................................................................................................35 Melléklet........................................................................................................................................................36 1. Átmeneti nyilatkozat − minta........................................................................................................................36 2. Sajtókapcsolati űrlap − minta........................................................................................................................36

3

Szervezeti kommunikáció

I. Bevezetés és fogalmi áttekintés Jelen képzési anyag a közigazgatási vezetők kommunikációs felkészültségeinek elmélyítésére szolgál. Naprakész ismereteket kíván nyújtani a szervezetek sikeres kommunikációs (kapcsolati) menedzseléséhez, hogy a közigazgatás megújításáért, a közintézményekbe vetett bizalom megerősítéséért tett erőfeszítéseket a releváns nyilvánosságokkal fenntartott kapcsolatok javítását szolgáló eszközök és módszerek bemutatásán keresztül szakmailag támogassa. A képzés épít a közigazgatási vezetők, kormánytisztviselők már meglévő szervezetelméleti és menedzsment ismereteire, s azt tovább kívánja bővíteni a közszolgálati pr elméleti alapvetéseivel és gyakorlati műfogásaival.

I.1 A kommunikáció világa A kommunikáció egyik legfontosabb életjelenségünk, emberi létezésünk minden aspektusában jelen van, hiszen tág értelemben véve ide értünk mindenféle információcserét, történjék az bármilyen rendszerben, bármilyen jelzések útján, legyen az szándékolt vagy nem szándékolt, egyirányú vagy kölcsönös, tudat nélküli vagy tudatos. Ahol információk adásának és vételének lehetősége felmerül, ott a kommunikáció diszciplínája vizsgálati területet lát, kommunikatív megnyilvánulásokat keres. Ez a szemlélet szinte a végtelenbe teljesíti ki a vizsgálati kört, hiszen mindenféle kommunikatív megnyilvánulásnak jelentőséget tulajdonít. Hiszi, hogy a nem szándékolt közlésfolyamatoknak legalább olyan fontos kommunikációs és kapcsolati szerepe van, mint a szándékos, tervezett megnyilatkozásoknak. Bár a kommunikáció a közlésfolyamatokat a kétszemélyes közvetlen személyközi (interperszonális) érintkezések modelljére vezeti vissza, mindinkább technicizálódó korunkban a közlésfolyamatok megértéséhez a tömegkommunikáció modelljeit érdemes alapul vennünk. Olyan modelleket, ahol a kommunikáció közvetített, s mind jobban multimediális. A Lasswell (1948)1 által feltett kommunikációs alapkérdések (Ki, Kinek? Mit? Milyen csatornán? Milyen hatással közöl?) napjainkra megannyi további kérdéssel egészültek ki. A transzmissziós2 modellek is mind több tényezőt emelnek be úgy a kommunikátori, mint a befogadói oldalon. Jól tükrözi ezt a Maletzke-modell.

I.2 Maletzke elmélete A Lasswell-formula továbbfejlesztése. A korábbinál nagyobb súlyt fektet a visszacsatolásra, mert mint mondja, ez mind a befogadót, mind a kommunikátort jelentősen befolyásolja. Részletesebben mutatja az 1. ábra bal (kommunikátori) oldala, hogy mi mindentől függ a kommunikátor részéről útjára bocsátott üzenet, s maga a kommunikációs aktus (lásd pl. a közlési folyamat nyilvános jellege a tömegkommunikációban). A modell érzékenyen tekint a kommunikátor identitására (ami lehet szervezeti identitás is), a társas-társadalmi közegre, amelyben a kommunikátor működik, s a nyilvánosság természetére, amely a közlés kontextuális hátterét jelentősen árnyalja. Ekként a befogadó is alávetett a saját énképéből, valamint a szerepeiből (tagság a csoportban, kultúrában, struktúrában stb.) eredő hatásoknak. Maletzke szerint a médium is kényszer a felekre nézve, a közlést ahhoz kell igazítania a kommunikátornak (az újságírónak pl. a szerkesztőségi alapelvekhez is igazodnia kell). A szervezet kommunikációs munkatársának figyelembe kell vennie, hogy adott közlés a szervezeti intraneten vagy a sajtón keresztül jut-e el a kijelölt célcsoportokhoz, szinkron vagy aszinkron kommunikáció folyik-e, biztosított-e a visszacsatolás, lehet-e az azonnali stb. A befogadó oldalán ugyanez a „milyen közvetített tartalmakkal szembesülök?” kényszere, milyen típusú információ milyen csatornán érkezik, az értelmezés helyessége ellenőrizhető-e, van-e mód visszajelzés adására. A médiumról alkotott képnek része a megbízhatóságra és hatékonyságára vonatkozó feltevés (mind az adói, mind a vevői oldalon). A modell erőssége az egyes elemek közti interaktív kapcsolat megvilágítása. Az, hogy a felek énképe jelen van és hat a folyamatokra, nagyban befolyásolja pl. a szervezeti kommunikációról való gondolkodásunkat, a pr-t (így a közszolgálati pr-t is természetesen), mind célrendszerét, mind gyakorlatát tekintve. Felértékelődik a célcsoportok mélyreható ismerete, az üzenetek perszonalizációja, s a célcsoportoknak leginkább megfelelő csatornaválasztás, amely a kommunikációra fordított források és erőfeszítések megtérülése kimutatásának kényszere alatt áll.

1 Lasswell, Harold D.: The Structure and Function of Communication in Society, In: Bryson, L. (ed.): The Communication of Ideas, Harper, New York. 2 Azok a megközelítések, amelyek a kommunikációban az átadás, terjedés mozzanatára helyezik a hangsúlyt, s a kommunikációt információ átadásként fogják fel.

4


1. ábra: Maletzke kommunikációs modellje Forrás: Borgulya−Somogyvári, 2010, 28.

Tovább árnyalja a képet, hogy a posztmodern elhozta a megértésen alapuló kommunikációs elméletek virágkorát, amelyek a kommunikáció közösségképző erejére s a tudásközösségekben való boldogulásra helyezik a hangsúlyt. Az üzenet közös (vagy éppen eltérő) interpretációja kerül az érdeklődés homlokterébe. Kritikus tényezőként merül fel az üzenet értelmezésének önkényessége: az értelmezés szabadsága összekapcsolódik a világról alkotott képünk eltéréseivel, a hasonló interpretációk mentén alakuló új típusú (akár virtuális, internetes) közösségek társadalmi szerepével. A társadalmi cselekvés új formáival találkozunk. S a kommunikációs sikerről a kommunikációs kudarcokra tevődik a hangsúly. A részleges megértés és a félreértés központi jelentőségűvé válnak. (Borgulya−Somogyvári, 30-42)

I.3 Társadalmi kommunikáció – szervezeti kommunikáció A kommunikáció tudománya az emberre holisztikus felfogásban, egyszerre mint biológiai, pszichológiai és társadalmi lényre tekint. (Buda, 1986) Ezek közül azonban legmagasabbrendű az ember társadalmisága (társas lény mivolta), hogy létfeltételeit a társakkal végzett közös munka által képes javítani, s társaival fenntartott kapcsolatiban definiálja önmagát, nyeri el identitását. Biológiai túlélésének felkészültségei is társas helyzetekben érhetők el. (Horányi nyomán, Kővágó, 2009) Amikor tehát kommunikációról beszélünk, társadalmi kommunikációt értünk alatta3. A kommunikáció életünkben négy alapvető funkciót tölt be: tt információs funkció: a felek közötti tájékoztatás, tények, magyarázatok közvetítése; tt érzelmi funkció: a felek érzelmeinek kifejezése, ezáltal belső feszültségek oldása; tt motivációs funkció: a másik fél befolyásolása, magatartás, vélemény, attitűd stb. megváltoztatása; tt ellenőrzési funkció: a korábbi kommunikációk sikerességének és hatékonyságának ellenőrzése és a felek indítékainak feltárása, a feltevések helyességének ellenőrzése. (Udvarhelyi, 1997) A társadalmi kommunikáció a következő szintekre tagolódik (s ez jelöli ki a kommunikációkutatás vizsgálati területeit is):

3 A társadalmi kommunikáció lényegi elemei: a társadalmi beágyazottság (hogy kulturálisan meghatározott és szerepek, normák által kötött), a folyamatjelleg (van kiindulópontja és végpontja), valamint, hogy céltudatos tevékenység (amely mögött szándékok húzódnak meg, s amelyek bizonyos eredmények elérését, hatások kiváltását helyezik célkeresztjükbe). (Sándor, 1996)

5


2. ábra: A társadalmi kommunikáció szintjei Forrás: saját készítésű ábra

Amint látjuk, a szervezeti kommunikáció a társadalmi kommunikáció rendszerén belül a csoportkommunikációtól elkülönült területként jelenik meg. Az elkülönülés alapja, hogy (az elsősorban formális) szervezetekben koordinált cselekvés (és munkamegosztás) valósul meg valamely kinyilvánított szándék vagy cél megvalósítása érdekében úgy, hogy a tevékenységi körök megosztása mellett a tekintélyi és felelősségi hierarchia adja az egyének cselekvési terét. (Nyárády−Szeles, 2004, 11 nyomán) Olyan rendszerről beszélünk, amelynek működése emberi cselekvésen keresztül valósul meg. (Chikán, 2002) A nyugati társadalmakban a szervezetek – mint a kollektív cselekvés eszközei − jól elkülönült funkciók ellátására jönnek létre, kiaknázva az individualitásban rejlő felhajtóerőket, s egyensúlyt kialakítva az egymással időnként szükségképpen ütköző egyéni célok, motivációk és különérdekek között. (Csepeli, 2003, 21) A szervezetek mint speciális csoportok többé-kevésbé hierarchizált kommunikációs struktúrával, egységes eljárásrenddel rendelkeznek, ami meghatározza a szervezethez való csatlakozás, a szervezetből való kizárás, a döntéshozatal, illetve a szervezet és környezete közti kommunikáció szabályait. (Rosengren, 2006) A szervezet magatartása és kommunikációja kettős értelmű: a szervezet tagjainak magatartásaként és kommunikációjaként, illetve a szervezet mint önálló entitás magatartásaként és kommunikációjaként értelmezhető. A szervezetek sajátos típusát – s a közszolgálati pr mint a pr alkalmazott vetületének alanyait – adják a köztulajdonban lévő termelő és szolgáltató szervezetek. Utóbbiakat hívjuk közszolgálati szervezeteknek. E szervezetek funkcióit egyrészt a kereslet, másrészt a politika határozza meg. A szervezetek célok szerinti osztályozását tekintve jelen képzési anyagban elsősorban a közhatalmi (állam, önkormányzat, igazságszolgáltatás stb.) és közszolgálati szervezetek (műsorszolgáltatás, oktatás stb.) tartoznak a közszolgálati kommunikáció avagy közszolgálati pr illetékességi körébe. A szervezeti kommunikáció fogalmát, melyet a következőkben a szervezeti pr (corporate pr) szinonimájaként fogunk alkalmazni, úgy határozzuk meg J. E. Grunig nyomán mint: „ ...emberek, csoportok vagy szervezetek irányított kommunikációs magatartása, vagyis a kommunikáció menedzselése a szervezet és közvéleményei között.” (Idézi Nyárády−Szeles, 2004) A következőkben külön bontásban tárgyaljuk a szervezet belső, illetve külső közvéleménycsoportjaival fenntartott kapcsolatait.

Ellenőrző kérdések: 1. Ismertesse a kommunikáció négy alapvető funkcióját! .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................

6


2. Mit értünk azalatt, hogy a kommunikáció tudománya az emberre holisztikus felfogásban tekint? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 3. Milyen új dimenziókat nyit a Maletzke-modell a kommunikációs folyamatok elemzésében? (Mivel haladja meg a Lasswell-formulát?) .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 4. Hogyan határozná meg a szervezeti pr fogalmát? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 5. Mit értünk azalatt, hogy a szervezet magatartása (és így kommunikációja is) kettős értelmű? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................

7


II. Belső kommunikáció A szervezet belső közvéleményeivel fenntartott kapcsolatainak megfelelő kialakítása alapvető a szervezeti célok elérésének sikere szempontjából, és egyúttal a külső kommunikációs színtereken való megjelenés hitelességének záloga. Jól tükrözi ezt a belső pr mára klasszikussá vált jelmondata: „PR begin at home!” Miért a belső kommunikációval kezdjük? A legfőbb ok, hogy a kommunikáció szervezése mindig a célcsoportok kijelölésével kezdődik: tudnunk kell, kivel/kikkel akarunk kommunikálni. S egyetlen olyan célcsoport van, amely minden szervezet életében szükségképpen jelen van: ez a belső közvélemény, a munkavállalók.

II.1 A belső pr hatásmechanizmusa A jó pr mindig házon belül indul. Első lépése a belső környezet megismerése és értékelése. Ez csak kommunikációs kapcsolatokon keresztül valósulhat meg, amely folyamat újabb információkat generál (hiszen kölcsönös cserét indít el). A kölcsönös tájékozottság lesz a motorja minden további szervezeti cselekvésnek, motiválja a feleket és segíti a beilleszkedést (integráció), szervezeti célok mögé való felsorakozást. Ha a dolgozók az információkat tartalmukban is magukévá tették (nemcsak ismerik, értik, de hiszik is), elérkezik az identifikáció (azonosulás) szakasza. Armbrecht szerint ez lépcsőzetes lineáris fejlődési folyamat, amit be kell járnia a szervezetnek, hogy eljusson a szervezetben való dolgozói részvétel legmagasabb fokára. (Nyárády−Szeles, 12-13)

3. ábra: Wolfgang Armbrecht hatásmodellje Forrás: Canfiled−Moore, 1973, 76.

A belső kommunikációs elsődleges prioritássá emelésekor abból a feltételezésből indulunk ki, hogy a kommunikáció hiánya elszigeteltséget teremt, és csak egy jól tájékozott alkalmazotti kör érti (értheti) a szervezeti célokat, azok elérésében betöltött saját szerepét (helyzetét, feladatát, tevékenysége illeszkedését), s képes megfelelően (a célok teljesülését leginkább elősegítve) cselekedni. A személyes kapcsolatok odafigyelést is jelentenek, és mint ilyenek motiválóan hatnak. Hiszen minden ember alapvető igénye, hogy figyeljenek rá, számoljanak vele, számítson a véleménye, hozzájárulása. A tényközlésre szorítkozó tájékoztatás azonban nem elegendő, sokszor értetlenséghez (máskor megértéshez, de azonosuláshoz nem) vezet. A dolgozóknak okokat és összefüggéseket feltáró válaszokra is szükségük van ahhoz, hogy ne veszítsék el motivációjukat, a szervezetbe és vezetőikbe vetett bizalmukat, elhivatottságukat. A jó kommunikáció törődik a miértekkel, választ ad az egyén saját szerepével kapcsolatos kérdéseire is, és érzelmi töltése is van. A jó vezető tehát mind instrumentális, mind expresszív funkciót betölt. Gondoskodik a feladatok elvégzéséhez szükséges információk áramoltatá8


sáról, de egyúttal a megfelelő szervezeti klíma érdekében tekintettel van az érzelmekre, a kapcsolatok „olajozójaként” is jelen van a szervezetben. A hatékonyság érdekében a rövid és közvetlen kommunikációs utak preferáltak, mert működésük gyors és kevesebb információvesztéssel és/vagy információtorzulással jár. A közvetlenség módot ad a mihamarabbi visszajelzésre, így erősíthető a kommunikációs folyamat kontrollja. Kell a dolgok írásos dokumentálása, de nem pótolja a szóbeliséget és a közvetlen személyes kapcsolaton alapuló interakciókat. (Uo. 11)

II. 2 A belső pr feladatai és jelentősége Dr. Anne Vandermeiden professzor szerint a szervezeti belső pr legfontosabb feladata a szervezethez tartozás érzésének kialakítása, a belső közvélemény formálása: az ún. company feeling, azaz szervezeti életérzés megalapozása. Annak elérése, hogy a szervezet tagjai büszkék szervezeti hovatartozásukra, amely önmeghatározásuk részévé válik. Ugyanígy fontos elérendő célnak tekinti a „nyitott ajtók” légkörének kialakítását, amely a nyílt problémafelvetés, akadálytalan többirányú és kölcsönös (közvetlen) kommunikációs utak működtetésének alapja. A belső pr ezen tevékenységei közvetlenül hatnak a dolgozók közérzetére és azon keresztül (is) erősítik a szervezeti hatékonyságot. A holland pr-szakértő szerint legalább ilyen fontos a vezetői döntések dolgozói támogatását megalapozó kommunikációs (tanácsadó) munka, amely a megértés, elfogadás, elköteleződés hármasát valósítja meg. Ennek párja az az információgyűjtő kommunikáció a szervezeten belül, amely a közvélemény szondázása, szakmai véleményének becsatornázása által támogatja a vezetői döntés-előkészítői folyamatokat. Nem megkerülhető a szervezet és környezete közötti kapcsolat koordinálása és fejlesztése intern perspektívából sem, amely ugyancsak elemzésre alapozott munka (akár a szervezeti külső kommunikációban). Fejleszteni kell a szervezet kommunikációs kultúráját, kommunikációs eszközrendszerét, s a kommunikációs tartalmat (üzeneteket) is. A belső pr illetékességi körébe tartozik ezen felül a különböző szakmai programok kezdeményezése, tervezése, lebonyolítása és kiértékelése. Mindez akkor lehet teljes értékű, ha a szervezet tagjai folyamatosan tájékoztatást kapnak a szervezeti célokról, eredményekről, feladatokról és a felmerülő problémákról is, naprakész ismereteik vannak a szervezet működéséről. Ez adja a szervezet önmegítélésének s a szervezet tükör imidzsének a kontextuális keretét. A szervezetben dolgozók szervezetről kialakuló képének fejlesztése ugyancsak pr prioritás, amelynek hiányában a külső kommunikáció ingatag alapokon áll. Úgy is fogalmazhatunk, hogy a belső pr a dolgozókon keresztül (is) irányítja, hitelesíti a szervezeti magatartást. (Nyárády−Szeles, 2001, 212-213) „Kommunikációs szempontból kiindulópontunk sajnos szintén evidencia: a vállalat/szervezet vezetése által megfogalmazott bármilyen „vállalatszemélyiség” [itt szervezeti személyiség, identitás] a legtudatosabb, -koncentráltabb és -költségesebb külső kommunikációs akciók, kampányok ellenére sebezhető, ha a vállalat [szervezet] saját munkatársainak véleménye és magatartása nincs ezekkel szinkronban. A különböző „kommunikációs vektorok” ugyanis kioltják egymás hatását. Jó esetben viszont ezek a vektorok a „tonicus-hatást” érvényesíthetik. A munkatársak a külső közvélemény szemszögéből hiteles információforrásnak, „véleményvezérnek” tekinthetőek, tehát az ő véleményük az adott szervezetről saját társadalmi csoportjaik körében meghatározó, s „mediált” (tömegkommunikációs, egyéb nem interperszonális csatornákon át áramló) információkkal szemben sokkal magasabb az ő véleményük hitele.” (Németh, 1998, 109) A belső és külső közvéleménycsoportok véleménye és értékítélete kölcsönösen hat egymásra (ez adja a valós kommunikációs keretet). A szervezet és belső közönsége között a gazdasági kapcsolat szoros (hatékonysági kérdés a kommunikáció). A belső közvélemény ugyanakkor olyan könnyen elérhető közönség, amely tájékoztathat a szervezet és/ vagy termékének, szolgáltatásának image-e és a szervezet kommunikációjának eredményessége felől (hiteles feedback). A belső kapcsolatok minősége kulcstényezője a szervezeti rendszernek s kihat a külső kapcsolatokra. Mérlegelendő, hogy a kommunikáció a célok elérését segítő eszköz. A pr szakma 7 feltételt szab a vezetők számára a munkakapcsolatok alakításához: tt bizalmon alapuló kapcsolat munkaadó és munkavállaló között: amelynek alapja a célok elérésébe és a vezető kompetenciájába vetett hit tt őszinte információk áramoltatása: valós, aktuális információk szabad áramlása (vertikálisan) fentről lefelé, lentről felfelé és oldalirányban (horizontálisan is) tt kielégítő munkakör és részvétel: minden dolgozó számára kielégítő feladat és beosztás a kompetenciák szerint a személyes hozzájárulás biztosításával tt folyamatos munkavégzés: konfliktusok és fennakadások nélküli szervezeti célok szerinti működés tt egészséges környezet: mind fiziológiai, mind szellemi és érzelmi szempontból a személyiség sértetlenségét, integritását biztosító környezet 9

Szervezeti kommunikáció tt tt

siker: egyéni és szervezeti szintű eredményesség optimista jövőkép: a jövőbe vetett hit, hit az eredményekben, szervezetben, vezetőkben, saját boldogulásban. (kiegészítések Németh, 1998 nyomán)

Ha megnézzük, a lista igen szerteágazó, a teljesítményalapú elemek mellett megjelennek benne a vezető személyes kompetenciái, szervezőkészség, irányítás képessége, a hatékony konfliktuskezelés elvárása, a kommunikációs hatékonyság, de még a perspektívanyújtás képessége is. A vezetői személyiséget mélyen érintő elvárások is megfogalmazódnak, úgy mint a vezető legyen képes saját vezetői és szakmai képességeit hitelesen megjeleníteni, másokat arról meggyőzni, a kitűzött célok mellett elkötelezni, folyamatokat szervezni, kontrollokat állítani, biztonságot és az önkiteljesítés lehetőségét nyújtani beosztottai számára. Mindezek nem csak kommunikációs feladatok, de megfelelő vezetői kommunikációval elérésük nagyban megkönnyíthető.

II.3 A szervezeti kapcsolatok típusai (Mastenbroek nyomán) A szervezetben megkülönböztetünk instrumentális, szocio-emocionális, hatalmi és függőségi, tárgyalási, valamint kommunikációs kapcsolatokat. Az instrumentális kapcsolatok eszköz jellegét általában az adja, hogy valaki munkájának végterméke, valaki más munkavégzésének alapanyaga, tevékenységének kiindulási alapja, közöttük tehát egyértelmű (nem személyes, hanem a munkaszervezésből adódó) függőség van. Fundamentuma a munkamegosztás, a folyamatok koordinálása, amelynek eredője a szervezeti struktúra, s amelyre erősen hat a kommunikáció rendszere, a problémamegoldás és döntéshozatal bevett módja. Technikai és technológiai vetületüket az infrastrukturális háttér és a kommunikációs csatornák kapacitásai határozzák meg. A szocio-emocionális kapcsolatok alapja a személyes vonzódás vagy taszítás. Az elfogadás, elutasítás és vonzalom fontosak a csapatszellem kialakulása, a lojalitás megteremtése szempontjából. A szocio-emocionális kötődések az azonosságtudaton, az együvé tartozás érzésén alapulnak, közösségképző erejük van, a szervezeti identitás társas-érzelmi alapját adják. Erős kötődés esetén a csoportok akár egyedi azonosító jegyekkel is kifejezik a tagok fennálló társas köteléket, így a szervezeten belül egyes csoportok önálló arculatot nyerhetnek, elkülönült szubkultúrát alkothatnak. Az összetartozás magját jelentő közös értékek kifejeződhetnek a nyelvezetben, a megjelenésben, a szimbólumhasználatban, rítusokban stb. A klasszikus hivatali bürokráciából jövő vezetőknek mondanunk sem kell, hogy a hatalmi függőségi szempontok és kapcsolatok ugyancsak kiemelkedően fontosak a szervezetben. A hatalmi-függőségi kapcsolatokon keresztül alakulnak ki vagy nyernek megerősítést a „befolyási övezetek”. E kapcsolatokon keresztül tudják a vezetők megerősíteni hatalmi pozíciójukat, kiterjeszteni illetékességüket, kompetenciáikat (mások magatartásának befolyásolása által). A presztízs-, státusz-, pozíciószerzés hatalmi játszmái zajlanak e kapcsolatokon keresztül, általában valamilyen hosszú távú stratégia mentén. A hatalmi rendszernek minden egyén része. (Nyárády−Szeles, 2004) A tárgyalási kapcsolatokat az érdekek mozgatják, döntően kompenzációs elveken nyugszanak. Leggyakrabban a forrás- és eszközallokációs problémák körüli döntéshozatal szüli őket (munkakör, munkaidő, költségvetés, technikai eszközök elosztása). Ezek általában nyíltabb és stabilabb kötődések, mint a hatalmi kapcsolatok, s itt a kölcsönös függés egyfajta hatalmi szimmetriával kapcsolódik össze. (Uo.)

II.4 Az új idők kulcsszavai: involváció és participáció „A közigazgatás bürokratikus szervezeti kultúrájában különösen fontos, hogy a vezetők rátermett „információbrókerként” olajozzák a kapcsolatokat annak érdekében, hogy az eljárások merevsége, a közlések szabályozottsága ne jelentse a sablonok, rutinizált mechanikus közlések kizárólagosságát. A szolgálati út nem válhat akadályává a hatékony problémamegoldásnak, nem jelentheti a szervezeti információk felsővezetők általi kisajátítását. A dolgozók involvációja ma már mindenhol, így a közigazgatásban is alapkövetelmény.” (Kriskó, 2013, 12-13) Minden egyén számára fontos, hogy érezze, (munka)társainak szükségük van rá, elfogadják őt a maga egyediségében, erényeivel és hibáival. Tudati és érzelmi szükségletünk mindez. A szervezetben sem feledkezhetünk meg arról, hogy az elfogadásra épülő társas kapcsolatok (még, ha pozícióhoz kötöttek is) jutalomértékkel bírnak, építik önbecsülésünket. Az értelmes munka, az értelmes (közös) célokhoz való hozzájárulás javít komfortérzetünkön, ahogyan a felelősségvállalás szabadsága is. Ha beosztottainkat egyénként kezeljük, s felruházzuk a felelősségvállalás szabadságával, számos rejtett energiát szabadíthatunk fel a szervezetben. A felelősséget a bevonás aktusa alapozza meg, amely egyúttal növeli a személyes motivációt, elkötelezettséget, a sikerért való áldozathozatali hajlandóságot. Egyszerű a tétel: akinek nincs információja, nem vállalhat felelősséget, akinek viszont van, szükségképpen felelősséget fog vállalni. (Carlzon, 1986) A bevonásnak az információszerzés, közös (helyzet)elemzés szakaszában kell

10


kezdődnie, minden munkafolyamat nulladik mérföldkövénél, majd kiteljesedni a közös problémamegoldásban (tervezés, megvalósítás, visszacsatolás). A részvétel akkor teljes, ha nem pusztán gesztusértékű, hanem tevőleges, és a teljes érintetti körre kiterjed. A részvételi folyamatok bár általában időigényesek, azzal a másként el nem érhető haszonnal járnak, hogy a különböző felkészültségek meghatványozódnak. A szerteágazó felkészültségek alaposabb problémakörüljárást, többoldalú megvitatást tesznek lehetővé, s megalapozottabb döntéshez vezethetnek, ha biztosítva van, hogy a felek mindegyike szabadon kifejthesse véleményét. A klasszikus hivatali bürokráciában erre azért van szükség, mert a végeken dolgozók szakmai tudása és munkatapasztalata másként nem csatornázható be a szervezeti információáramlásba. A bottom up kezdeményezések értékes szervezeti tudásokat eredményeznek, ha hajlandóak vagyunk füleket nyitni rájuk. Ebből kifolyólag támogatnunk kell, s fejlesztenünk a visszajelzés adásának kultúráját. Olyan szervezeti kultúrát, ahol a beosztott nem kizárólag jelentésekben kommunikál, hanem kezdeményező módon maga is igyekszik tudását megosztani s a szervezeti kiválóság szolgálatába állítani, erre másokat is ösztönözni. „Az ügyfélszolgálatokon, végrehajtási szinteken dolgozók által évek alatt felhalmozott tudás, az állampolgároktól, ügyfelektől, partnerektől közvetlenül kapott visszajelzés a közigazgatás működéséről, a szervezet hatékonyságáról, az esetleges kifogásokról, hibákról, fejlesztendő (fejleszthető) területekről valóságos kincsesbánya, amiből csak merítenünk kell.” (Uo.) „Azok számára, akik vonakodnának nyitni szervezetük belső közvéleményei felé, álljon itt néhány érv arról, mit is eredményez a belső kommunikáció bevonás alapú, párbeszédre alapozott megvalósulása: tt Várhatóan javulni fog a munkahelyi légkör. tt Pozitív irányban változnak meg a dolgozók szervezettel kapcsolatos beállítódásai (megértés, elfogadás, tettrekészség stb.). tt Növekedni fog a munkateljesítmény, javulni a munkamorál és a munkaminőség. tt Látványosan növekedni fog a személyes elégedettség. tt Csökken a szervezetben a fluktuáció mértéke. Összefoglalóan azt mondhatjuk, a szervezeti belső kommunikáció: összetartja a szervezet tagjait és egységeit, közvetíti a célokat, áramoltatja a működési szabályokat, lehetővé teszi a folyamatok szervezését, ellenőrzését, a visszacsatolást, közvetítőként a szervezeti tanulás, tudásátadás alapja. Ha jól működik, s a megfelelő (aktuális és releváns) információk áramolnak a megfelelő – hozzáférhető – csatornákon, akkor a szervezeti teljesítmény növekedéséhez járulnak hozzá a jó munkahelyi légkör és motivált alkalmazotti kör révén.” (Kriskó, 2013, 14)

Ellenőrző kérdések: 1. Miért a belső pr-rel, nem pedig a külsővel kell kezdenünk a szervezet kommunikációs folyamatainak menedzselését? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 2. Milyen fokozatokból áll Armrecht hatásmodellje? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 3. Milyen típusú kapcsolatokat tart célszerűnek megkülönböztetni Mastenbroek a szervezetben? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 11


4. Sorolja fel a szervezeti belső kommunikáció legfontosabb funkcióit! .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 5. Mi az ideális munkakapcsolatok hét alapvető feltétele a pr felfogása szerint? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................

12


III. Külső kommunikáció Becslések szerint több mint 2000 pr definíció született az idők folyamán. Az általunk használt megközelítés igyekszik szem előtt tartani, hogy a fogalommeghatározások egy gyakorlati tevékenység leírására jöttek létre. A tevékenység részben tervezése, részben irányítása, részben pedig megvalósítása a szervezet kommunikációjának különféle eszközökön keresztül, s a tevékenység egyes elemeinek hangsúlya országonként, kultúránként (de akár időszakonként is) eltérő lehet. Ma a mindent átszövő média korát éljük, nem csoda, hogy a nagykontaktusszámú és mind inkább valós időben zajló kommunikációs folyamatok kerülnek előtérbe. Mivel a közigazgatási vezetőképzésben számos olyan kompetenciafejlesztő program van, amely érinti a szervezeti pr egyes területeit (vezetői kommunikáció például), ezért ebben az anyagban a máshol ilyen formán meg nem jelenő médiakommunikációra, online kommunikációra és újmédia-kommunikációra helyezzük a hangsúlyt.

III.1 Környezeti érzékenység Amikor a szervezet átgondolja környezetével fenntartott kapcsolatait, három választása van: elzárkózó, védekező vagy előretekintő magatartást tanúsíthat. Első esetben reménykedhet abban, hogy a kihívások elmúlnak, s nem okoznak különösebb károkat, érintetlenül hagyják a szervezet működését. (Sajnos ez ritkán van így.) Második esetben várhatja az érkező kihívásokat, s adhat spontán válaszokat. (Ha nincs kérdés, nincs válasz, vagy amíg nincs probléma, ne foglalkozzunk vele szemlélet.) Ekkor azonban legtöbbször már védekezésre kényszerül a szervezet, s ez retorikájában is beszűkíti a mozgásterét. A szervezeti pr számára hosszú idő óta világos magatartási követelmény a harmadik út, a proaktvitás. A proaktív szervezet tájékozott, előzékeny, tervez és szervez, tudatosan menedzseli a változásokat.

4. ábra: Az ún. magatartás-céltábla Forrás: Sopow nyomán Nyárády−Szeles, 2004, 19,

Más megközelítésben az ábra annak mutatója, hogy egy szervezet külterjes vagy belterjes. A belterjes szervezet érzéketlen, gyakran struccpolitikát folytat, ha környezetéről van szó. A külterjes szervezet ellenben érzékeny a környezeti változásokra, azokra rezonál, s felelősen cselekszik. (Nyárády−Szeles, 2004) A pr számára a környezeti érzékenység, proaktivitás, felelősségvállalás alapkövetelmények, amelyek nyílt, konzisztens kommunikáció útján mutatkoznak meg a szervezet nyilvánosságai felé.

13


III.2 A külső pr kompetenciaterületei A pr egyes tevékenységterületeinek struktúrája és a területek egymáshoz való viszonya máig vita tárgya, az alábbi „térkép” is inkább csak egy listának tekinthető, nem letisztult terminológiának.

5. ábra: A külső pr tevékenység részterületei Forrás: Nyárády−Szeles, 2004

Mint az ábra is mutatja, a szervezeti pr az összes külső érintetti körrel is számol (ahogy tette ezt a a belső közvéleménycsoportoknál), teljes (totális) kommunikációt szervez. Olyan stratégiai eszköz, amely a közvetett befolyásolás eszközével él, nem alapoz közvetlen anyagi ellenszolgáltatásra (az hirdetés lenne). A szervezeti és közérdek együttes szem előtt tartásával képzeli el a szervezet működését. Kétoldalú kapcsolatokban gondolkodik, igényli, fogja és működésébe beépíti a környezet visszajelzéseit. Hírértékben gondolkodik, és a hírnév vezérli.

III.3 Az arculatépítés A pr nemcsak mint a kommunikációs kapcsolatok menedzselése nyert értelmezést, számos érv szól amellett, hogy a szervezeti identitás, arculat gondozásának folyamatát lássuk benne. Mint hírnévmenedzsment a szervezeti személyiségből (corporate identity) fakadó, kedvező imázst kialakítani akaró tevékenyég. A szervezeti imázs egyik legelterjedtebb definícióját Magyar M. Kasimírnek köszönhetjük: „Elképzelés vagy vélemény, ami az emberekben objektív vagy szubjektív benyomások alapján kialakul. Amit az emberek gondolnak, éreznek, hisznek és érzékelnek cégről, termékről (személyről) és márkáról.” A hírnév magában foglalja a közismertséget, amelyet sok szereplés, főként médiaszereplés alapozhat meg, a közvélekedést, amit tudatosan alakítani is kell, és a közmegbecsülést, a tettek által kivívott tiszteletet. A jó hírnevet olyan szervezeti tulajdonságok alapozzák meg (az elmúlt évek vállalati szférában lefolytatott felmérései szerint), mint a szervezetbe vetett bizalom, a magas etikai normák, a kiemelkedő teljesítmény (és nyereségesség). A 2012-es adatok pedig azt mutatják, bizonyos faktorok változnak, másokkal cserélődnek fel, s újabb („puha”) értékképzők jelennek meg, mint az értékes társadalmi szerep, jó munkahely megítélés, és általános jó érzés a szervezettel kapcsolatban.4

4 Forrás: http://www.harrisinteractive.com/vault/2013%20RQ%20Summary%20Report%20FINAL.pdf

14


Azt a rendszert, amely a szervezet mindennemű image-minősítő megnyilatkozását, minden létező aktivitását ös�szegzi, arculatnak (identitás) nevezzük. Tehát az image a „képmás” (lenyomat), az arculat pedig ennek alapja (a kép maga). Az arculat objektív, az image szubjektív. Az arculatnak része minden olyan szervezeti aktivitás és vállalati jellemző, amely a céget minősíti és egyedi személyiségteremtő vonásokkal ruházza fel. Közvetett módon hat rá: tt a szervezeti struktúra, tt a szervezeti filozófia, tt a misszió és a vízió, tt az intézményi stratégia, tt az önazonosság, tt a stílus. Az arculat formai oldalát pedig a következők adják: tt embléma tt logotípia tt színvilág tt betűtípus, tipográfiai rendszer tt grafikai motívumrendszer tt termék formai kialakítása tt szlogen formai kialakítása tt zenei azonosítók tt a kommunikáció vizuális stílusjegyei (fotó, film) tt egyéb azonosítók (kiállítási installáció, épületek kivitele, ügyfélterek, fogadóhelyiségek stb.) (Nyárády−Szeles, 2004) Az arculat egységét a tartalmi elemekre épülő forma teremti meg, a rendszer elemeinek összhangja révén. A közigazgatási szervezetek számára pedig messzemenően figyelembe veendő a közigazgatás egészének stratégiája, értékrendje, amikor a szervezeti szintre visszük le a pr-t.

Ellenőrző kérdések: 1. Mit értünk azalatt, hogy egy szervezet külterjes? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 2. Melyek a külső pr legfontosabb szakmai kompetenciaterületei? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 3. Mit értünk totális kommunikáció alatt? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................

15


4. Mi a különbség imázs és arculat között? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 5. Mely hírnévtényezők felértékelődését mutatják az utóbbi évek felmérései? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................

16


IV. Médiakommunikáció A világról szerzett tudásunknak egyre kisebb, szinte elenyésző része, amit személyes tapasztalás útján szerzünk. Hallott, látott, elmesélt történetekből építjük fel a magunk valóságát. Régen ez családias folyamat volt, döntően élőszóban elhanzó történetek adták az alapját, ma médiatörténetek, tömegtermelésben gyártott üzenetek, hatalmi és politikai tényezők befolyása alatt álló narratívák. (Gerbner, 2000)

IV.1 Nyilvánosság, média A történetmesélésbe azonban be akarnak kapcsolódni a társadalom legkülönfélébb szervezetei, sőt maguk a laikus állampolgárok is. Üzeneteket megfogalmazni, történeteket elindítani, híreket generálni azonban nem könnyű a nyilvánosság(ok) számára a médián keresztül. A nyilvánosság ma ugyanis nem egy, homogén szerkezetű társadalmi nyilvánosság, hanem többszintű (mikro-, mezzo- és makro-) nyilvánosság, kisebb-nagyobb nyilvánosságok egymásba átnyúló, tarka, flexibilis, mozaikszerű hierarchikus rendje. (Heller−Rényi, é.n.) A 21. század nyilvánosságrendszere jelentősen mediatizált és erősen szubjektív. Különösen így van ez az online médiumok megjelenése óta. Manapság a politikusoknak és a közszolgálati tisztségviselőknek egy globális elektronikus kultúrában, egy gyorsan változó nyilvánosságrendszerben kell az állampolgárok figyelmét kivívniuk. A harc kiélezett. Közfeladataik azonban jó okot szolgáltatnak arra, hogy kihasználják a média olyan funkcióit, mint: tt tájékoztatás, informálás tt közreműködés a politikai hatalom kontrolljában tt a hatalom gyakorlói által meghozott döntések nyilvánosságra hozatala (a megvitatás lehetőségének biztosítása) tt a politikai és állami intézmények információinak eljuttatása a társadalom széles rétegeihez tt mozgósítás, társadalmi cselekvésre ösztönzés a tények, információk, közpolitikai folyamatok stb. bemutatása által tt történések, események bemutatása (s ezáltal dokumentációja is) tt szórakoztatás tt értékek, normák és viselkedésminták közvetítése tt oktatás, ismeretterjesztés tt a kultúra megőrzése, fejlesztése, ápolása tt szolgáltatás (hirdetői igények kiszolgálása) (Jenei, 2013, 5) Mi több, nemcsak elemi érdekük, de kötelességük is a médián keresztül történő tájékoztatás. A 2010. CIV. törvény a sajtószabadságról és a médiatartalmak alapvető szabályairól IV/ 10.§-a szerint ugyanis „Mindenkinek joga van arra, hogy megfelelően tájékoztassák a helyi, az országos és az európai közélet ügyeiről, valamint Magyarország polgárai és a magyar nemzet tagjai számára jelentőséggel bíró eseményekről. A médiarendszer egészének feladata a hiteles, gyors, pontos tájékoztatás ezen ügyekről és eseményekről.” Ugyanezen jogszabály teszi kötelezővé az állami és önkormányzati szervek, intézmények, tisztségviselők (de éppígy a hivatalos és közfeladatot ellátó személyek) számára, hogy segítsék – a szükséges felvilágosítások és adatok megadásával – a médiatartalom-szolgáltatók tájékoztatási feladatát. E kötelezettségük kereteit a közérdekű adatok nyilvánosságáról szóló törvény, valamint az információs szabadságról szóló jogi normák szabják meg. (Uo. 12)

IV.2 Médiakapcsolatok szervezése A médiakapcsolatok általános alapelveivel bizonnyal minden vezető tisztában van, hiszen szervezeteink, közintézményeink működését oly régóta övezi médiaérdeklődés, hogy már nem is emlékszünk, mikor kezdődött a nyilatkozatadási, közlemény kiadási dömping. „Ne hazudj a médiának!” „Ne zsarold az újságírót!” „Ne akarj ingyen reklámot!” „Küzdj a publicitásért!” „Menedzseld a rossz híreket is!” „Bánj csínján a helyreigazítási kérésekkel!” Szinte már közhelyek. Mégis, mintha nem lehetne elégszer hangsúlyozni, hogy a médiával nem akkor kell beszélni, amikor muszáj, hanem folyamatosan. (Holstein, 2011) A békeidőben megtett kommunikációs nyitások − a média és a széles nyilvánosság felé – alapozzák meg azt a bizalmi tőkét, ami segít, ha baj van. Az állandó személyes kapcsolatok segítik, hogy válság idején az újságírók a legjobb 17


feltételezésekkel éljenek, jóhiszemű esélylatolgatásokba bocsátkozzanak a reflexszerű kritika megfogalmazása helyett. Ez a vezetők számára azt is jelenti, hogy nem elég a (kommunikációs) stratégiaalkotásban részt venniük, nem elég a kulcsüzenetek megfogalmazásához intellektuálisan hozzájárulniuk, a „kétkezi” munkát, a sajtókapcsolatok személyes építését és ápolását is fel kell vállalniuk. Módot kell adniuk az újságíróknak a rendszeres személyes találkozásokra, hogy beavatottnak, partnernek érezzék magukat. Így nehéz időkben is akként fognak viselkedni (publikálni). A sajtókapcsolatok másik nagy tevékenységi területét, mint ahogy azt az 5. ábra szemlélteti, a kiadókkal, szerkesztőségekkel kiépített kapcsolatok adják. Ezek az intézményesített formák. A médiumok (szerkesztőségek) kiválasztásakor fontos szempont az adott médium (vagyis a megjelenés helyének) presztízse, az elérhető kontaktusszám (nézettségi, olvasottsági, hallgatottsági adatok, a meddő szórás mértéke), a médium jellege, hozzáférhetősége, a megjelenés gyakorisága, a tulajdonos kiléte, a médium ideológiai háttere, a közszolgálati vagy kereskedelmi jelleg, a szakmaiság stb. A publicitás fontos, de nem bármi áron. Közszolgálatról lévén szó a két perc hírnév, a reflektorfény nem lehet önmagáért való, az adott szervezet és a közigazgatás mint rendszer egészét érintően kell bizalmat keltőnek, hitelesnek lennie. A jó kormányzás, a közérdekért, közcélokért való működés képét kell erősítenie. Az adott üzenet aktuális tartalmán túl folyamatosan építenie kell a közintézmények iránti bizalmat. Bár az ábra az előző fejezetben külön nem említi, a sajtókapcsolatok terén a harmadik nagy feladatkör a publicitás szervezése, a szervezettel és/vagy vezetőivel, szolgáltatásaival kapcsolatos hírek generálása, a sztorigenerálás. Olyan témák felkutatása, amelyek segítik a szervezettel kapcsolatos hírek, események napirenden tartását, a folytatólagos közléseket. Hírértékű üzenetek „feltalálása” által járulnak hozzá a médiamegjelenések számának emelkedéséhez, s ezzel a szervezet közismertségéhez vagy adott téma társadalmasításához.

IV.3 Médiaszereplés − imázsépítés A vezető nagyon helyesen teszi, ha odafigyel az aktív, támogató médiakapcsolatok építésére, de itt nem állhat meg. Nem irányíthat kizárólag a háttérből, időről-időre meg kell jelennie a nyilvánosság előtt, nem zárkózhat el az újságírói kapcsolatokból önkéntelenül is adódó médiaszereplések elől. A vezető médiaszereplései fontos részét képezik a személyes-szakmai imázsépítésnek is ugyanúgy, ahogyan a szervezeti imázs gondozásának. A kettő egymásról le nem választható. A vezető a szervezet emblematikus figurája, a szervezet „arca”. A személytelen gépezetnek arcot és hangot ad. Szakmai rátermettsége és szakértői megnyilatkozásai pedig hitelesítik a szervezet szakmai munkáját, minden magatartásbeli megnyilvánulását. Egy rossz vezetői megnyilatkozás azonban ennek ellenkezőjére is képes, képes romba dönteni a kivívott hírnevet, elismerést és bizalmat. Fontos tehát, hogy a reputációmenedzsmentben miként élünk a vezető szakmai tőkéjével, hogyan jelenítjük meg a médiában. A legmagasabb presztízsértékkel bíró médiaeszközök az ún. biography-k és a szervezet vezetője által jegyzett szakmai/szakértői cikkek. A hivatalos szakmai önéletrajzokkal szemben a biograpy-k megírásakor fontos az olvasmányos jelleg, az adott személy élettörténete. A biography-k nagyobb részletességgel tartalmaznak ugyan családi információkat, mint a szakmai CV-k, de azért ezekben is a szakmai adatok dominálnak. A hangsúlyok minden esetben az életút azon mozzanataira helyeződnek, amelyek az adott szervezet és betöltött pozíció szempontjából relevánsak, jelentősek. Az életrajzok terjedelme limitált, maximum 2 A/4-es oldal. Igen magas presztízsértékű eszköz a cégvezető által jegyzett cikk, a byliner. Az ilyen cikket, bár nem feltétlenül maga a vezető írja, de az ő neve alatt jelenik meg és az ő személyes szakértői imázsának építésére használjuk fel. A műfaj lényegi vonása ugyanis az, hogy írója szakértőként mond véleményt, tár fel ismereteket, összefüggéseket. Olyan cikk, amely által a vezető és a szervezet jó hírneve összekapcsolódik, egymást erősíti. Speciális szervezeti élethelyzetek, vitás ügyek megkívánhatják, hogy a szervezet állásfoglalást (standby statement) adjon ki. Ez a szervezet hivatalos álláspontját mutatja be, gyakran magyarázó vagy védekező jelleggel. Olyan szituációk kényszerítik ki, vagy olyankor célszerű kiadni, ha a szervezeti változások, események szokatlanul nagy médiaérdeklődést, sok kérdést, netán támadást generálnak. Bár jobb, ha proaktív jellegű és nem utólagos válasz. Konkrét ügyhöz kapcsolódóan akár hosszabb lélegzetvételű magyarázó dokumentumra, állapotindoklásra (position paper) is szükség lehet. Ebben a szervezet igyekszik magyarázatot adni az adott helyzet kialakulásának okaira, a meghozott döntéseket érvelő stílusban mutatja be. Vállaltan elfogult írásmű, amely a szervezet érdekei szerint okolja meg a híreket. Viták és válságok idején hasznos műfaj. (Herendy–Kriskó, 2012)

18


IV.4 Hozzáadott értékek a kommunikációban A hozzáadottérték-stratégia az elmúlt évek egyik nagy szemléleti váltása a menedzsmentben. Preventív jellegű, megelőző hozzáállás ez a szervezeti folyamatokhoz, amely a hibák kiküszöbölésére koncentrál. Az el nem követett hibáktól, időben feltárt hiányosságoktól remél nagyobb ügyfél-elégedettséget, fokozott bizalmat a szervezet iránt. A hozzáadott érték a kommunikációban azt jelenti, hogy minden egyes, a szervezettől és szervezetről kibocsátott üzenetnek erősítenie kell a szervezet általános jó hírnevét. Olyan nyelvi közlésekbe kell kódolni mondanivalónkat, amelyek a szervezetről – akár a közölt kedvezőtlen hír ellenére is – kedvező képet festenek. Ha káreseményről számolunk be, akkor is annak kell tükröződnie, hogy egy mindenkor felelősen működő szervezetről van szó, ahol egy sajnálatos hiba, nem várt esemény következett be. „A sajtómunkában és médiakapcsolatok terén mindez azt jelenti, hogy meg kell keresnünk a kommunikációnkban azokat az elemeket, amelyek az újságíró számára is haszonnal járnak (de legalábbis vonzóak). Értékteremtő, ha: tt olyan közlésekkel is ellátjuk az újságírót, amelyek növelik témaismeretét, elősegítik naprakészségét tt megspóroljuk számára az időigényes utánjárást egy-egy speciális téma esetében tt megkönnyítjük számára a lényegkiemelést a bonyolult témák esetében (akár összefoglalók készítésével) tt nyomdakész anyagot adunk tt rendelkezésére bocsátunk arra vonatkozó adatokat, hogyan mélyítheti el ismereteit az adott témában, hol talál további információkat tt összevetési alapot biztosítunk (saját közlésünk fontosságának megítéléséhez objektív mércét szolgáltatunk, piaci adatokkal, tudományos eredményekkel stb.) tt rendelkezésére állunk szakmai ismeretekkel (amelyek segítik munkáját akkor is, ha nem a mi szervezetünkről ír) tt szem előtt tartjuk a média számára fontos kérdéseket, készülünk azokra tt nem várunk ingyen reklámot a médiától. Ezzel párhuzamosan folyamatosan keresnünk kell a hibákat a kommunikációs folyamatban, hogy tudjuk, hol van szükség beavatkozásra. Ebből a szempontból a médiaaudit és médiamonitoring a hozzáadottérték-stratégia fontos bázisát jelenti.” (Herendy–Kriskó, 2012)

Ellenőrző kérdések: 1. A média mely funkcióira építhet a hírgenerálásban bármely szervezet? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 2. Melyek a médiakapcsolatokra vonatkozó legfontosabb tiltások? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 3. Mit értünk az alatt, hogy a média egyfajta „feketedoboz”? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................

19


4. Nevezzen meg értékteremtő fogásokat a médiakapcsolatok terén! .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 5. Mi a byliner? Mi a kommunikációs funkciója? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................

20


V. Közösségi média-jelenlét „Több mint 500 millió ember tölt el döbbenetesen sok időt, naponta 20 milliárd percet olyan közösségi webhelyeken, mint a Facebook, a Twitter vagy a LinkedIn, így nem csoda, hogy új szabályokat állítanak fel arra, hogy miként viselkedünk, miként osztjuk meg a gondolatainkat, és miként alakítjuk a kapcsolatainkat. A közösségi Háló életünk szinte minden mozzanatára óriási hatást gyakorol.” (Shih, 2011, 20) Amikor a social media kérdésével foglalkozunk, Kaplan és Haenlein (2010) azon definíciójából indulunk ki, amely a közösségi médiát a második generációs internetes alkalmazások terepének tekinti, vagyis azt mondja, olyan szoftverek, illetve platformok gyűjtőneve, amelyek a közösségépítést, a közös tartalom előállítását és megosztását célozzák. Lehetővé teszik a tartalmakhoz való on-demand hozzáférést bárhol, bármikor, akár mobileszközökön keresztül is. Valósidejűséget biztosító, interaktív kollaborációs (collaboration) és tartalommegosztó (content sharing), illetve (recommendation) -ajánló eszközök. Az első és talán legmélyrehatóbb változás, hogy az útjára bocsátott üzenetek immáron nem végtermékek, hanem változásra nyitott entitások, amelyek sokszor torzításra (változtatásra) szántan jelennek meg, s alapvetően a nyilvánosság számára kreáltak. A kommunikáció decentralizált, hiszen egy „tömeg-a-tömeghez médium” (Internet) az alapja, s az információátadás a „mindig online állapot” felé tereli a kommunikáció ágenseit. (Szűts, 2012, 17)

V.1 Középpontban az ember A közösségi média kezdetben magánéletünket hálózta be, ma már szervezeteinknek sem kegyelmez. Aki számít, jelen van, mert tudja, közvéleménycsoportjainak mind nagyobb hányada helyezi át kapcsolatainak menedzselését az online közösségi térbe. Mi sem bizonyítja ezt jobban, mint hogy a Facebook felhasználóinak fele legalább egyszer bejelentkezik naponta a rendszerbe. (Uo.29) Egyre többen vannak azok, akik a világhálóra valamely közösségi oldalon keresztül jelentkeznek be, s a szerint válogatják az információkat, hogy mi jelenik meg a hírfolyamukban (kapcsolataikon keresztül). A közösségi platformok mint új internetes portálok kezdenek funkcionálni. A közösségi média alkalmazásai – melyek közül csak egy típust jelentenek a közösségi oldalak – az önkifejezés, az emberi társaság és összetartozás iránti egyetemes emberi vágyunkra építenek. Az új applikációk legfőbb vonzerejét éppen az adja, hogy középpontjukba az embert (és kapcsolatait) állítják. E ponton szükségesnek mutatkozik némi definitív kitérőt tenni. Közösségi média (social media): felhasználók által létrehozott tartalmakra épülő kommunikációs csatornák, például wikik, könyvjelzők, blogok és microblogok, fájlcserélő alkalmazások stb. (Shih, 2011) Közösségi hálózatok (social networking): két alapvető összetevőjét a profilok és kapcsolatok alkotják. Szemben a közösségi média terminussal ez az új technológiák nyújtotta lehetőségeknek a kapcsolat-központú megközelítése. (Uo.) Tehát a közösségi média tartalom-központú, a közösségi hálózat pedig kapcsolat-központú (a tartalmak másodlagossága és múlandósága mellett). E szempontból érdemes talán mérlegre tenni az e-kormányzat azon definícióját, hogy: „Az e-kormányzat nem más, mint hogy a kormányszervek és a közigazgatás felhasználja az információtechnológia (IKT) eredményeit (hálózati infrastruktúra, internet, mobiltelefónia) annak érdekében, hogy átalakítsa kapcsolati rendszerét az állampolgárral, az üzleti szférával és a közigazgatás többi szereplőjével.” (Világbank) (Egyértelmű kapcsolatorientációt mutató fogalmi meghatározás.) web 2.0: az együttműködő (írott és olvasott) web korszaka. A felhasználók aktív részvételén alapuló kommunikáció és közös tartalom-előállítás, tartalom-megosztás jellemzi. Tim O’Reilly a web 2.0-t a „kollektív intelligencia felhasználása”-ként határozta meg. A második generációs webalkalmazások a közösségépítést célozzák, lényegük, hogy (közösen előállított) a tartalmak körül felhasználói csoportok szerveződnek.

V.2 Változó állampolgári igények A szervezeteknek minden jelentős technológiaváltáskor újra kell gondolniuk működésmódjukat, partnereikkel fenntartott kapcsolataikat. Ugyanígy a közösségi média hozta kihívásokra, s a nyomukban járó megváltozott fogyasztói/ állampolgári igényekre is meg kell találniuk a válaszokat. Ezek egy része a kommunikációs kihívások körébe tartozik. Most röviden erről lesz szó. Milyen természetű a változás? Mit várnak az állampolgárok? tt Hitelességet – személyes és „természetes, vágatlan” hangokat, arcot és reális megjelenést.

21


Átláthatóságot – felelősségvállalást várnak és betekintést követelnek a szervezet kapcsolataiba is, az ellátási lánc egészébe. Az átláthatóságot a megbízhatóság fokmérőjévé teszik. tt Bevonást – részt akarnak venni a szervezeti döntésekben, a szervezeti (és társadalmi) politikák alakítói akarnak lenni. tt Valós idejű választ – 24 órás online ügyfélszolgálatot, azonnali törődést, folyamatos gondoskodást, azonnali válaszokat akarnak. tt Hosszú távú kapcsolatot – kampányok helyett hosszú távú folyamatmenedzsmentet és hűséget kiérdemlő működést (folyamatosan) várnak. (átdolgozás Shih, 2011 69–72 nyomán) Mindennek hátterében az áll, hogy világunk felgyorsult, ezért senki nem hajlandó várni. Az idő pénz jelmondat ma méginkább igaz, mint valaha a történelemben. Senki nem tétlen, miközben mindenki hallatni akarja a hangját. Zajos világunkban pedig mind nehezebb kitűnni a tömegből, s ezért felértékelődnek a közösségi oldalakon tartósan a figyelmet megragadni képes szereplők. Mindenki résztvevővé akar válni, emberi és szervezeti sorsok, sztorik alakítóivá akar lépni. Mindenki úgy érzi, joga van új javaslatokkal előállni, szervezeti újításokat elővezetni, tanácsot adni, új termék vagy szolgáltatás kidolgozását ösztönözni. Erre a szervezeteknek reagálniuk kell, általában és a maguk konkrétságában minden kezdeményezést illetően is. Ezért választja számos szervezet a közösségi hálózatoktól való távolmaradást és akár versenyhátrányok elszenvedését is. Csakhogy a mérleg fordulni látszik, nem minden szervezet számára engedhető meg ez a fajta kapcsolati/ kommunikációs veszteség. A köz szolgálatát ellátó szervezetek esetében a nyomás mind nagyobb az új színtereken való megjelenésre. tt

V.3 Government 2.0 A kormányok online közösségek melletti elköteleződésére, az átlátható kormányzás értékké emelésére ma már számos példát találunk. Az Open Government kezdeményezések olyan új második generációs webalkalmazások előtt nyitották meg a kaput, amelyek révén az állampolgárok a kormányzás korábban elzárt területeibe nyerhetnek betekintést. Megjelent a közszolgáltatások nyújtásának egy olyan új formája, amelyben az állam elébe megy az állampolgárok információigényének. A kezdeményezések egyúttal annak bizonyságai, hogy a social media és benne az online közösségek jelenléte nem egy múló szeszély, hanem fontos és tartós tendencia. A polgárok működő közösségeibe való beférkőzés mint kormányzati cél jelenik meg egyre szélesebb körben. Ennek szemléletes példája a Sunlight Foundation, amerikai non profit szervezet, amely magát mint pártatlan, a kormányzatai működést átláthatóvá és elszámoltathatóvá tenni akaró kezdeményezést határozza meg.

6. sz. ábra: a Sunlight Foundation weboldala Forrás: http://sunlightfoundation.com/

22


Legismertebb talán az Open States Project (http://openstates.org/), illetve a Sunlight Live, amely egy interaktív, valós idejű vizsgálati jelentésplatform, ahol élő közvetítések által nyomon követhetőek a kongresszusi meghallgatások, hírek, események.

Az alapítvány legújabb kezdeményezéseivel arra buzdítja az állampolgárokat, hogy osszák meg egymással a nyílt kormányzati eseményekhez kötődő információikat. Az eseményekhez link, videó vagy fotó csatolható. (http://www. sunlightlive.com/)

Ugyancsak a Sunlight Foundatin az alapítója és legfőbb támogatója az Open Congress Projektnek, amely ma egy nyílt forráskódú, nonprofit és pártatlan weboldal, ahol a kongresszusi működéshez kapcsolódó adatok kerülnek ös�szesítésre. Hírek, blogbejegyzések és kommentek együttes megjelenítése segíti átláthatóvá tenni, hogy mi is történik valójában a kongresszusban. (http://www.opencongress.org/)

Ugyancsak újdonságaik között kell említenünk a Sunlight Health projektet, amely Androidra és iPhone-ra tervezett alkalmazás egészségügyi adatok elérésére. Ezzel kívánják megkönnyíteni a betegek és hozzátartozóik számára a döntéshozatalt az egészségügyi ellátáshoz kapcsolódó kérdésekben. Több forrásból összesítik az adatokat a kórházakról, szanatóriumokról, dialízis klinikákról, egyéb egészségügyi szolgáltatókról, vényköteles gyógyszerekről. (http:// sunlightfoundation.com/health/)

A Sunlight Foundation küzd a lobbitevékenység átláthatóságáért is. Arra törekszik, hogy valós időben kapjanak információt az állampolgárok arról, hogy milyen ügyekben, milyen nyomásgyakorló csoportok mutatnak aktivitást, s kik a közrend alakítói, s milyen áron születnek megállapodások. Úgy gondolják, ez jó eszköz a kormányzati működés átláthatóságának javítására, a közbizalom és az integritás növelésére. Party Time projektjük a politikai adománygyűjtést monitorozza. (Rendezvényeket és adományozókat is lajstromoz a kapcsolódó adatbázis és blog.) (http:// politicalpartytime.org/)

23


Az ún. Influence Explorer projektben pedig a befolyásos személyiségek és szervezetek nyomon követése zajlik. Köztük vannak politikusok, politikai és magánszervezetek és meghatározó személyiségek is. Emellett külföldi lobbisták tevékenységét is vizsgálják, s közlik mindazon kapcsolódó adatokat, amelyek hatással lehetnek az USA politikájára. (http://influenceexplorer.com/)

Mindezeket az információkat és még sok mást nyílt forráskódú szoftverek segítségével publikálnak, s ösztönzik a civilek minél nagyobb számú részvételét. Fejlesztő csapatuk a Sunlight Labs. (http://sunlightlabs.com/)

V.4 Military 2.0 2008-ban számolt be róla az IT Café, hogy az USA hadserege saját You Tube-ot indított, részben azért, mert a katonák számára megtiltották a legnépszerűbb videómegosztó-alkalmazás használatát. (http://itcafe.hu/hir/youtube_ trooptube_us_army.html) Bárki szabadon regisztrálhatott és az alkalmazás felhasználójává válhatott, de elsősorban a honvédelemhez kötődő usereknek szánták az oldalt. Ez lett a Troop Tube. A feltöltött anyagok felett a Pentagon gyakorolt ellenőrzést egészen az oldal 2011-es megszűnéséig. Az oldal megszüntetésének oka egy sikeresebb és jóval szerteágazóbb szolgáltatást nyújtó platform elindulása volt, amely folyamatosan elhódította a Troop Tube felhasználóit. Ez lett a DoD Social Media.

7. sz. ábra: a Troop Tube weboldala Forrás: http://www.trooptube.tv/

A hadsereg és webkettő viszonya azóta is ellentmondásos, a katonák internethasználatára vonatkozó szabályok hol szigorodnak, hol enyhülnek. Megengedett a Facebook és Twitter használata, de a MySpace és You Tube nem.5 A government 2.0 ellentmondásai között elsőként az a tény elgondolkodtató, hogy a kormányhivatalok legtöbbjében le vannak tiltva bizonyos weboldalak, különösen a közösségi hálózatok, számos blog, megosztó-alkalmazás, vagy éppen a chat. Így meglehetősen nehéz az újeszközök használatát rutinnak tekintő intézményi – kommunikációs – kultúra kialakítása. Erre az ellentmondásra hívta fel a figyelmet cikkében Mark Drapeau már 2008-ban.6 S nagyjából erre az időre tehető a Social Software for Security (S3) kutatási projekt kezdete is, amely a social media katasztrófák utáni, háborús, valamilyen traumát elszenvedett illetve elszegényedett környezetben való használatának lehetőségeit vizsgálta. (uo.) S ez az a terület, ahol a military 2.0 kiszélesedik, s talán adekvátabb security 2.0-ról beszélni. Felhasználási területe

5 http://www.eweek.com/c/a/Web-Services-Web-20-and-SOA/Pentagon-Loosens-Reins-Over-Use-of-Facebook-Twitter-Web-20Apps-448094/ 6 http://mashable.com/2008/08/07/theory-of-social-government/

24


a kormányzati belső információ cseréje, a külső kapcsolatok ápolása nem kormányzati szervekkel, illetve az emberek felkészítése váratlan, a biztonságot fenyegető szituációk esetére. Azután elindult a NASA alkalmazottai számára létrehozott közösségi oldal Spacebook néven.7 A DoD Social Media − Department of Defense, az USA Védelmi Minisztériumának közösségi médiaplatformja, melynek célja, hogy a missziókkal kapcsolatos információkat osszon meg a katonák hozzátartozóival és az amerikai közvéleménnyel. Folyamatosan keresik a további eszközöket, amelyek segítik az információk megosztását és a részvételt.

8. sz. ábra: a DoD Social Media weboldala Forrás: http://www.defense.gov/home/features/2009/0709_socialmedia/

Ezenfelül ott van még a www.pentagonchannel.mil8 blog, video, podcast tartalmakkal. Az USA haderejének mintegy 2,6 millió embere számára (ebben a Nemzeti Gárda és a polgári alkalmazottak is benne vannak) sugároz katonai híreket, interjúkat, sajtótájékoztatókat, rövid tudósításokat. A 2009 tavaszán végzett felmérés azt mutatta, 6 parancsnokból 5 fent van a Twitteren. Ekkor már mintegy 32000 Facebook-rajongója volt az USA hadseregének. További eszközeiről egy rövid jelentésben számoltak be, hangsúlyozva, hogy a social media bevezetésének kezdeti lépései zajlanak. A sokszínűséget mutatja – az érzékeny működési terület ellenére is − az alkalmazások sokfélesége: a Defense Knowledge Online (DKO) a dokumentumok megosztására, az Intelink iVideo multimédiás tartalmak megosztására, a Defense Connect Online azonnali üzenetküldésre szolgál. Ezeket egészíti ki a vitafórum (DKO Discussion Forums), a blog (DoD’s Official Blog), a microblog (Ugov.gov on Yammer) és a wikik (Intellipedia, DoD Techipedia). Nagy népszerűségnek örvend az A-Space közösségi oldal, amely a legmagasabb biztonsági szint mellett működő elemzői munkaterület a témák közös feldolgozásához, szakértői együttműködésekhez a közösségi oldalak minden felszereltségével. Több mint 9000 aktív felhasználói fiókkal. És ne feledkezzünk meg a közösségi könyvjelzőről, az Intelink Tag|Connect-ről sem. Mindezek az alkalmazások azt mutatják, hogy még az alapvetően elzárkózó és működésük során sokszor a titkolózás homályába burkolózó szervezetek sem mondhatnak le az új médiaeszközök alkalmazásáról kommunikációjukban.

7 http://stephenslighthouse.com/2009/06/24/hope-for-military-2-0/ 8 http://www.pentagonchannel.mil/Home.aspx

25


V.5 Policing 2.09 Először is szögezzük le, hogy igen fiatal és alig feltárt területen járunk. A nemzetközi szaksajtóban 2009-ben bukkan fel a policing 2.0 kifejezés, s a hazai szakirodalomban a rendészet 2.0 még később.10 Jómagam korábbi írásomban úgy határoztam meg, hogy „a második generációs internetes alkalmazások rendészeti működésben való használatát, kapcsolódó gyakorlatokat, s azok elvi alapjait jelenti.” (Kriskó, 2012, 31) A bűnüldöző szervek első lépése a MySpace és a Mugshotbook (rendőrségi célú arcképfotó-könyv) elindítása volt a social network birodalmának meghódításához. A joghatóságok és bűnüldöző szervek, valamint egyéb ügynökségek közötti bürokratikus határok leküzdését remélik az új médiaszíntereken való megjelenéstől, amely óhatatlanul együtt jár új kommunikációs utak építésével, új kommunikációs stílus (hátterében új kommunikációs (rész)stratégia) elsajátításával. A rendőri ügynökségek (bűnüldöző hatóságok által) használt legnépszerűbb/leggyakoribb webkettesek természetesen Amerikában is azok, amelyeket más felhasználói körök is előnyben részesítenek: a Twitter, a MySapce, illetve a You Tube és a Facebook. (Uo.) 2002 óta működik a CrimeDex nevű alkalmazás, amelynek életre hívója (Jim Hudson) egykori rendőrtiszt, aki egy sajátos rendészeti Facebookot akart útjára bocsátani. A cél annak átláthatóvá tétele volt, hogy egy adott körözött személyt mely más ügynökségek üldöznek még. Az alkalmazás ma már egy San Francisco-i cég tulajdonában van, amely képfelismerő térfigyelő (és biztonsági) kamerákat üzemeltet. A cég ügyfelei között ott találjuk a bűnügyi hatóságokat, magánvállalkozásokat, bankokat és kiskereskedelmi egységeket, melyek száma meghaladja az ezret. A tagok havi előfizetési díj ellenében küldhetnek be (oszthatnak meg) bűnelkövetéssel kapcsolatos információkat (képeket, videókat) és kérhetnek le adatokat. Az esetek ilyen típusú összevetésétől azt remélik, segít felfedni bizonyos elkövetői mintázatokat, rámutathat bizonyos egyezőségekre, tendenciákra stb. Maga az alapító a korábbi köztéri plakátkihelyezések webes megfelelőinek tartja az alkalmazást.11 Az Egyesült Királyságbeli MyPolice egy olyan semleges platformként hirdeti magát, ahol a felhasználó közvetlenül küldhet visszajelzést a hatóságok számára, nyílt közvetlen beszélgetésbe bocsátkozhat a közrenddel kapcsolatos kérdésekben. Az oldalon keresztül megismerheti a helyi rendőrséget, kik ők, mit csinálnak, s történeteket oszthat meg, hogy azokat olyanok olvassák, akik számítanak. A MyPolice egy 2009-ben alapított, Glasgow-i korlátolt felelősségű társaság, amely Európa minden tájáról várja a mentorok, szakértők, fejlesztők hozzájárulását tevékenységéhez. A projekt vezetője Lauren Currie, akinek vezetésével a csapat, mint független és pártatlan szervezet, azon dolgozik, hogy a világ egy jobb hely legyen, s az Egyesült Királyságban megjelenő valamennyi véleményt tükrözze az oldal.12 A csoport nem szerkeszti a közzétett kérdéseket, véleményeket és azokra adott válaszokat, nem emeli ki a bejegyzéseket, észrevételeket az eredeti kontextusból, azokat a maguk teljességében közli és teszi szabadon hozzáférhetővé. Így szeretné összehozni a lakosságot és a rendőrséget, segíteni a konstruktív együttműködést.13 Az oldal hitvallása, hogy az állampolgár, mint a rendőrség munkájáért fizető (adózó), a legfőbb érték, ő az ügyfél, az egyetlen, aki számít. Épp ezért buzdítanak az üzemeltetők mások meghallgatására, kérdéseik megválaszolására, a közzétett történetek további megosztására, a rendőrség munkájának értékelésére. Az üzemeltetők szeretnék ily módon az elbeszélt történetek és felvetett kérdések által megismerni a felhasználói (állampolgári) igényeket, hogy azokra a legközvetlenebb módon reagálhassanak a hatóságok. A kísérleti kezdeményezés South Perthshire (Tayside) területét fogja át.14 Vannak azonban más jellegű kezdeményezések is, nemcsak weboldalak. 2012 novemberében számolt be róla a The Guardian15, hogy a Sussex-i rendőrség a közösségi média eszközeit felhasználva kíván betekintést nyújtani a nagyközönségnek működésébe. Webchat, blog és megosztó-alkalmazás (Twitter) használatával nyit új frontot közönségkapcsolatainak menedzselésében. Ami miatt fontos megemlíteni az e cikkben megjelent nézőpontot, az a hiba lehetőségének vállalása. A rendőrség felismerte ugyanis, hogy nem tévedhetetlen, óhatatlanul fog hibákat elkövetni, de az a szervezeti (minden szervezeti) működés része, tehát ezt is vállalnia kell. A program célja demonstrálni, hogy a szervezet kész mindent megmutatni. 12 fővel indult a „Sussex-i Rendőrség Emberei” kezdeményezés, amelynek leg-

9 kiemelések Kriskó Edina (2012): Rendészet 2.0 a kommunikációs szakember szemével, 60. évf. 9. szám, 28-41.o. 10 Legelsőként talán épp ezen tananyag szerzőjének tollából. 11 Stone, Brad: Police Take the Fight Onto the Web, New York Times, March 7, 2009 http://www.nytimes.com/2009/03/08/technology/08stream.html, letöltés ideje: 2012.02.04. 12 http://www.mypolice.org/theteam, letöltés ideje: 2012.02.06. 13 http://www.mypolice.org/whatwedo, letöltés ideje: 2012.02.06. 14 http://www.mypolice.org/, letöltés ideje: 2012.02.06. 15 Sade, Laja: Sussex police leap into social media, 2011. november 10. http://www.guardian.co.uk/government-computing-network/2011/nov/10/sussex-police-social-media, letöltés ideje: 2012.02.05.

26


főbb célja, hogy ismerős arcokat nyújtson a Sussex-ieknek: 12 karakter, aki interakcióba bocsátkozik a közönséggel, blogot vezet egy éven keresztül.

9. sz. ábra: a „Sussex-i Rendőrség Emberei” Forrás: http://www.sussex.police.uk/policing-in-sussex/the-organisation/who-we-are/sussex-police-people

A kezdeményezés sikerét mutatja, hogy több mint 62 ezer ember tekintette meg a feltöltött videókat, több mint 5000 chatbeszélgetés zajlott, és mintegy 2500 komment és kérdés érkezett a felhasználóktól. A projekt összköltsége pedig nem érte el a 6000 angol fontot.16

V.6 Hol is tartunk? A szervezeti kommunikációban elsősorban a kommunikációs lánc linearitásának elvetése jelentheti a legfőbb előnyt, amellyel – az azonnaliság, „valósidejűség” korában – mind inkább felértékelődő időt takarítunk meg. Külső és belső közvéleményeink számára is a naprakészséget jelentheti, ha az időkezelés felgyorsul. A második generációs webalkalmazások elhozták a közvetlen részvétel, az azonnali reagálás lehetőségét, ahol az információ szabadon, hálózatosan terjed. Új elemként jelenik meg a hivatali stílus elvetése, a személyesség mint az új alkalmazások szükségszerű velejárója, ahol ismerni kell a zsargont, s a lehető legközvetlenebb módon kell tudni megszólítania célközönséget. A kibocsátott üzenet, közzétett tartalom szerkesztője lehet bármely felhatalmazott illetékes. A szervezetek részéről új gondolkodásmódot és új kommunikációs stílust igénylő eszközök új/más minőségű párbeszédet eredményeznek, amely a releváns nyilvánosságokkal fenntartott kapcsolatok újragondolását, menedzselésének új alapokra helyezését követelik meg.

16 The Guardian Uo.

27


Ellenőrző kérdések: 1. Mi a szemléletbeli különbség a közösségi média és közösségi hálózatok terminusok használata között? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 2. Hogyan változtatta meg az állampolgárok (fogyasztók, ügyfelek) szervezetekkel szembeni elvárásait a web 2.0? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 3. Milyen igények hívták/hívják életre az Open Government kezdeményezéseket? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 4. Milyen második generációs webalkalmazások említhetők példaként a rendészet területéről? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 5. Miért ellentmondásos a honvédelmi alakulatok közösségi médiaeszköz-használata? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................

28


VI. Válságkommunikáció „A válság az egyén, egy csoport vagy a társadalom életében megnyilvánuló súlyos zavar, nehéz helyzet, amelynek kimenetele jó is, rossz is lehet.” (Barlai−Kővágó, 2004, 140) Ez a definíció rámutat, hogy a menedzsmentirodalom ma már mindinkább a szervezeti változásokban rejlő lehetőségekre kíván koncentrálni, nem eleve elrendelten rossznak tartja a krízishelyzeteket.

VI.1 Válság − változás Vezetői szempontból igenis lehet termékeny és jótékony a válság annyiból, hogy felszínre hoz bizonyos működési gyakorlatokat (legtöbbször hibákat, hiányosságokat), amiket javítani, továbbfejleszteni vagy alapvetően megváltoztatni, olykor másokkal felcserélni kell. Nem ritka, hogy akár a hosszú távú működőképesség, akár a jövedelmezőség vagy a széleskörű társadalmi elfogadottság kockán forog egy válságfolyamatban, de éppígy nem kizárt, hogy a szervezet megizmosodva kerüljön ki a nehéz helyzetből. A válságkezelésben elért siker növelheti is egy szervezet reputációját, menedzsmentjének ázsióját, s a közösség belé vetett bizalmát. Ahogy a válságmédia romba döntheti a szervezet hírnevét a rossz intézkedések vagy rossz kommunikáció bemutatása által, úgy új, kedvező színekkel is telítheti a szervezetről kialakult képet (felelős magatartás, sikeres válságkezelés ismertetése, példaként állítás, olykor mítoszteremtés17). Egy biztos, a válságba sodródott szervezet a figyelem és a médiaérdeklődés középpontjába kerül, és elvárásként fogalmazódik meg vele (illetve a vezetéssel) szemben új perspektívák felrajzolása, kedvező jövőkép nyújtása. Ez új folyamatokat generál, új magatartási formák kialakulásához vezet, a szervezeti kultúra akár új (érték)alapokra helyeződhet. (Fekete−Sándor, 1997, 45) A megélt tapasztalatok mint a kollektív emlékezet/tudás részei megőrződnek és a továbbgondolkodás formálói lesznek. A válság lehet akár ugródeszka is egy szervezet számára, amely mer őszinte lenni, és tanul a hibáiból és/vagy az elszenvedett károkból. A Tylenol 1982-es botránya ma mint a válságkezelés iskolapéldája áll minden krízismenedzsment tananyagban. Nem véletlenül. A cég, a Johnson&Jonson betartotta a legfontosabb válságkezelési és válságkommunikációs alapelveket. Történt ugyanis 1982 szeptemberében, hogy ciánnal szennyezett fájdalomcsillapító (Tylenol) tabletták kerültek forgalomba. Két egymást követő napon is gyanús haláleseteket regisztráltak Chicagoban. Mint később kiderült, a ciánnal szennyezett, akkor már közel 30%-os piaci részesedést magáénak tudó láz- és fájdalomcsillapító volt a bűnös. Komoly márkaérték forgott kockán, amely a J&J bevételeinek 15%-át adta. A média néhány nap elteltével már 250 esetet hozott összefüggésbe a ciánszennyezéssel, majd a botrány kiteljesedésekor 2500-as áldozati mutatóval riogatta a közvéleményt. Utóbb összesen 7 halálos áldozat, 75darab ciánnal szennyezett tabletta állt a vizsgálati jegyzőkönyvben. Mint kiderült, a cég szándékos szabotázsnak esett áldozatul: a szabadpolcokon árusított Tylenol dobozok tetejét valaki felnyitotta és utólag juttatott mérget a tablettákba. (Mind ugyanazon gyártósorról származott.) A tettest soha nem fogták el. A válságintézkedések ma is példaértékűnek számítanak: tt a cég azonnal reagált tt a cég a fogyasztók érdekeit védte tt a cég „felelős polgárként” viselkedett tt a cég végig nyílt, egyenes kommunikációt alkalmazott tt a cég felkészült a lehető legrosszabb eshetőségre (ez volt a stratégiája alapja) tt a cég az azonnali teljeskörű termékvisszahívás mellett döntött tt széleskörű tájékoztatást adott a veszélyről (orvosok, gyógyszerészek, egészségbiztosítók, fogyasztók) tt a cég tartotta magát saját krédójához, ahhoz az elvhez, hogy az emberélet az első tt a cég hitt a márka újraépítésének lehetőségében tt az intézkedésekkel felülmúlta a fogyasztói várakozásokat tt hozzáadott értékkel jelentkezett – elsőként látta el gyógyszertermékét biztonsági csomagolással Ennek köszönhette, hogy néhány hónap múlva visszatérhetett (csomagolásában megújult) termékével a piacra, s ma is kedvelt fájdalomcsillapítóval látja el az USA polgárait. (Anthonissen, 2009, 39–42)

17 máig emlegetett ilyen, mítosszá váló botrány volt az 1982-es Tylenol szabotázs

29


VI.2 A válság következményei Mint azt az előbbiekben leszögeztük és példával alátámasztottuk, a válságok hozta változások nem feltétlenül és nem kizárólag rosszak. Ezért most tekintsük át a válságok lehetséges előnyeit és potenciális negatív következményeit. A válságok lehetséges előnyei

A válságok lehetséges hátrányai

megmutatkozhat a vezetői és/vagy szakmai kiválóság

vevők, fogyasztók elfordulhatnak a szervezettől

gyors (bár fájdalmas) változások vihetők végbe

a részvények ára zuhanhat

rejtett problémák kerülhetnek felszínre és ezáltal kiküszöbölésre

a szervezetet vagy vezetőit, dolgozóit perbe foghatják

új eszközök kerülhetnek a szervezet látóterébe

a szervezet elveszítheti hitelességét

új figyelmeztető rendszerek kifejlesztésére nyílik mód

a szervezet csődbe mehet

új információkkal bővül a kockázati térkép

a szervezet hírneve csorbát szenvedhet

hatékonyságnövelés valósulhat meg

vezetői fejek hullhatnak

új magatartások, értékek formálódhatnak

sor kerülhet a cég, szervezet, részleg bezárására, megszüntetésére

erősödhet a fogyasztói bizalom

komoly anyagi áldozatok válhatnak szükségessé

erősödhet a dolgozói öntudat, szervezeti identitás

a menedzsment elveszítheti az irányítást, a kontrollt

a szervezet magatartása példaértékűvé válhat

a negatív események eszkalációja pánikhoz, katasztrófához vezethet

1. sz. táblázat: A válságok lehetséges pozitív és negatív következményei Forrás: saját készítésű táblázat

A konklúziót Samuel Fink tárja elénk: „Bármikor, bárhol, bárhogyan is következik be a válság: találj rá a benne rejlő nagy lehetőségre! Légy tehát úrrá a válságon, irányítsd, és húzz hasznot belőle, mert valaki ezt fogja tenni. Miért ne te legyél az?” (Fink, 1986, 13) E ponton a válság és katasztrófa egymástól jól elkülöníthető fogalmak, hiszen a katasztrófa (végzetes esemény) mindenképpen veszteséggel jár: emberélet, jelentős anyagi és/vagy természeti kár.

VI.3 A válságok jellemzői, típusai A szakirodalom azt mondja, létezik egy ún. krízisazonosítási szűrő, amely alapján eldönthetjük, válsággal kell-e szembenéznünk. Ehhez mindössze négy tényező meglétét kell mérlegre tennünk: 1. Van-e kiváltó ok? 2. Szó van-e valamifajta fenyegetettségről? 3. Zajlanak-e nem kontrollálható események? 4. Szükséges-e azonnal a problémára figyelni? Ha a válasz mind a négy kérdésre igen, akkor minden kétséget kizáróan válsággal állunk szemben: azonnali figyelem érvényesítése válik szükségessé; azonnal kísérletet kell tenni a fenyegetettség csökkentésére (lehetőség szerint a megszüntetésére); törekedni kell az események kontrollálására; fel kell tárni az okot/okokat a hosszú távú helyreállítás érdekében. (Ezek az ún. válságösszetevők.) A hírszerkesztés puha és kemény hírek közti megkülönböztetésével párhuzamba állítva tehetünk különbséget puha és kemény válságok között. Mivel igen eltérő ténytartalmú eseményekről van szó, ez médiabeli megjelenésükre s a kommunikációs folyamat dinamikájára is hatással lesz. A magas ténytartalmú – s a médiában kemény hírként megjelenő – esetek lesznek az ún. kemény válságok, az azonnali közléseket generáló történések, ahol rövid időintervallumban sok közlés, de inkább rövidebb beszámoló lát napvilágot. A lassú lefolyású, vagy lappangó, a szervezet iránti közbizalmat lassan, apránként felőrlő esetek pedig az ún. puha válságok.

30

Szervezeti kommunikáció Kemény válságok

Puha válságok

közlekedési (tömeg) szerencsétlenségek

munkabeszüntetések, sztrájkok

természeti katasztrófák (tűzesetek, földrengések, árvizek stb.)

egyéb társadalmi tiltakozóakciók

termékhamisítások − termékvisszahívások

elhúzódó persorozatok

terrorcselekmények, merényletek (robbantások)

rossz szabályozásból eredő leromlások

műszaki típusú balesetek, munkahelyi balesetek

fogyasztói elégedetlenség, panaszügyek tömegessé válása, elfordulás

2. sz. táblázat Forrás: átdolgozás Fekete−Sándor, 1997 nyomán

A közszféra esetében a személyes botrányok (házasságtörés, másság felvállalása), a választási csalások, büntető és korrupciós ügyek, kiszivárogtatások stb. jelenthetik a kemény válságokat. Ezekhez képest időben elhúzódhatnak a közvélemény előli eltitkolás, a megtévesztés, hitelrontás esetei, a választási kudarcok, a szervezeti átalakulások és szabályozási változások. A ténytartalmon túl számos más válságtipológia is létezik még. Jó elemzési eszköz a kontroll szerinti elkülönítés: kontrollálható, nem kontrollálható, illetve más által kontrollált válságokat szokás megkülönböztetni. A szervezet előzetesen, a szervezeti kockázatok feltérképezésének szakaszában jól teszi, ha sorra veszi, milyen típusú eseményeket mennyire érez kordában tarthatónak. Evidencia számba megy, hogy minden tömegrendezvényt a kontrollálhatatlan kategóriába sorolunk, de ez nem jelentheti a szükséges megelőző intézkedések megtételének mellőzését. A közvélemény csak akkor megbocsátó, ha felelős viselkedést tapasztal, s az a prevencióval kezdődik. A más által kontrollált esetek a szervezeti felelősség alól igen, de a közmegítélés (s elítélés) alól nem adnak felmentést, mert a médiában a „másra mutogatás” érzetét keltik. Óvatosan kell tehát bánni a kontroll hárításának (és másra ruházásának) kérdésével. A felelősség másra hárításának iskolapéldája a „West-Balkán-tragédiaként” elhíresült eset 2011-ből. Egy szombati estén megrendezett bulin két lány és egy fiatal nő halt meg, mindannyian 17 és 24 év közöttiek. 14 további ember megsérült a szórakozóhelyen. A halálos áldozatok a boncolás szerint fulladás (a tömeg által kifejtett fizikai erő) következtében vesztették életüket. A rendezvény helyszínére a megengedettnél jóval több, mintegy 3000 főt engedtek be.18 A sajtónyilatkozatok adása és az eljárás során az érintett felek, a szórakozóhely üzemeltetője, a rendezvény szervezői és a biztonsági szolgálat vezetője mindvégig „egymásra mutogattak”, a felelősséget a többi félre hárítva. Végül a három szerződő fél (4 vádlottja) egyöntetűen 2 év 8 hónap fogházbüntetést és a rendezvényszervezői tevékenységtől való (2 éves) eltiltást kapott büntetésül halálos tömegszerencsétlenséget okozó foglalkozás körében elkövetett gondatlan veszélyeztetés vétsége miatt. (Uo.) A megoldás módja és a szükséges intézkedések szempontjából operatív és stratégiai szintű válságokat különböztethetünk meg. Időtáv szerint működhet a rövid, gyors lefolyású és lassú, lappangó válságok, valamint ciklikus (visszavisszatérő) válságok elkülönítése. Ian Mintroff figyelmünkbe ajánlja még 1988-as koordinátarendszerét, amelyben a kiváltó tényező és a súlyosság adja a tengelyeket. Eszerint a skála a teljes mértékben technológiai és teljes mértékben emberi hibából, mulasztásból eredő válságok között húzódik, az okozott zavar pedig az elenyészően kicsitől a működést megbénító vagy megsemmisítő nagyságig terjed. (lásd még Kirskó, 2013) Mintroff mint krízisszakértő arra is felhívja a figyelmet, hogy ma − bármely szférában is működjünk − a szuperválságok korszakát éljük, ahol nagyon könnyen lépnek át nemzeti határokat a krízisek.19 Fontos különbségtétel lehet, hogy az adott szervezet (vagy személy) a válságot elszenvedőként vagy okozóként éli meg. A vétlen áldozat kríziskommunikációjának retorikája nyilvánvalóan egész más lehet, mint az eseményekben okozóként jelenlévő félé. (A felelősség mindenképpen a beismerés és bocsánatkérés retorikai stratégiáin fog alapulni.20) A katasztrófavédelmi szakma ezenfelül a végzetes események rendszerezésére az alábbi szempontokat ajánlja: „A veszély forrása szerint: tt természeti (földrengés, árvíz, vulkán kitörés, tornádó, járvány) tt technikai (ipari, közlekedési baleset) tt társadalmi (terrorizmus, háború) tt totális (valamennyi együtt)

18 http://hu.wikipedia.org/wiki/Trag%C3%A9dia_a_West-Balk%C3%A1n_sz%C3%B3rakoz%C3%B3helyen 19 http://mitroff.net/2011/02/07/the-age-of-super-crises/ 20 a mai szerzők a tagadást és hazugságot nem tartják hosszú távon tarthatónak, így az fel sem merül

31


Intenzitás és kiterjedés szerint: tt abszolút (földrengés, szökőár, háború): globális kiterjedésű, nincs védekezési lehetőség a károk helyreállítása nemzetközi erőket igényel tt közepes (gátszakadás, lavina, nukleáris baleset): kiterjedt, intenzív pusztító, helyreállítása helyi erőkkel nem oldható meg, társadalmi-szervezeti együttműködést igényel tt relatív (közlekedési szerencsétlenség): kisebb területet érint, elhárítása általában. megoldható helyi erőkkel Kialakulás jellege szerint: tt pontszerű: egyszeri, elkülönülő, jól körülhatárolható esemény (vulkán kitörés, terrorcselekmény, járvány) tt küszöbkatasztrófa: kiterjedt, de mérsékelt intenzitású esemény, lassú mennyiségi változások egy küszöböt átlépve új minőségbe csaphatnak át (légszennyezés), hatása felmérhető.” (Bolgár−Szekeres, 2009, 4-5)

VI.4 Válságkezelés, válságkommunikáció − alapelvek A kríziskommunikáció legfontosabb feladata, hogy: a) tájékoztasson, informáljon (mint minden kommunikációs tevékenység), b) hozzájáruljon a véleményalkotáshoz (oly módon, hogy kommentál, összefüggésekbe ágyaz, fontossági sorrendet állít fel), c) közüggyé tegyen, társadalmasítson olyan témákat, amelyek jelentőségüknél fogva nyilvános társadalmi diskurzusokban kell hogy megvitatásra kerüljenek. Ha a szervezet kezdeményező módon lép fel, jó esélye van, hogy maga szabja a kommunikáció hangnemét, és nem kell mindenáron védekező álláspontba helyezkednie. Ha azonban nem vállalja, hogy reflektorfénybe lép, mert az kényelmetlen, az információra éhes közvélemény alternatív hírforrásokat keres. A média válságidőszakban nagyfokú bizalmat élvez, szemben a normál médiaidőszakokkal. Amikor a szervezeti kríziskommunikációról döntünk, a legfőbb kérdések megegyeznek a kommunikáció alapkérdéseivel: Ki? Mit? Kinek? Milyen csatornán? Milyen hatással közöljön? (Lasswell-paradigma) „A hatékony kríziskommunikáció egyik legfontosabb elve a tényleges, jól megalapozott információk gyors és konzisztens alkalmazása a válságot jelző véleményeltérések, a kétféle valóság közti különbség csökkentése céljából.” (Fekete−Sándor, 1997, 47) A kríziskommunikáció, akár a pr, házon belül kezdődik, a belső közvélemény tájékoztatásával. Miért? Mert a dolgozók viselkedése válságok idején az alábbi stációkat járja be: tt Az események mindenkit villámcsapásként érnek. tt Információs hézag (vákuum) alakul ki, amelyben senki nem tud annyit, amennyit szeretne, amennyi megnyugvásához (és/vagy mások megnyugtatásához) elegendő lenne. tt Ekkor a helyzet eszkalálódik, az érzelmek eluralkodnak, a válság kiszorít minden mást a tudatból tt Ezzel elérkezik a beható vizsgálat ideje, fel kell mérni a helyzetet, a realitásokat. tt Nagyon gyakran ez törvényszerűen vezet a komoly aggódás fázisához, hiszen kezdjük sejteni, mi forog kockán. tt Mire a tágabb közvélemény és a média tudomást szerez az esetről, már komoly ostromérzettel kell számolnunk. A megkeresések száma nő, s nem mindig tudunk kielégítő válaszokat adni. tt Veszélyes állomás a tudat azon beszűkült állapota, amikor a dolgozók csak a rövid távlatokra koncentrálnak, mert ilyenkor feledésbe merülnek a hosszú távú, stratégiai célok. Megnő a hibázás esélye. (átdolgozás, kiegészítés Fekete-Sándor, 1997, 137 nyomán) A külső kommunikációban pedig a külső közvélemény reagálására kell felkészülnünk. Itt a következőkre számíthatunk: tt Az átlagembert, a laikusokat elsőként a kíváncsiság vezérli, tudni szeretnék, mi történt? Ekkor még érdeklődésükben nincs ítélkezés, információéhségük hajtja őket. tt Amint belelátnak a történésekbe, önkéntelen emberi érzelem, a törődés üti fel a fejét. Ez a mérlegelő érdeklődés, a hatások latolgatásának a szakasza. tt A kockázatok itt is szinte önkéntelenül hívják elő az érzelmeket, „mi lenne, ha…” típusú vészforgatókönyvek peregnek az emberek agyában. tt Az érzelmeitől vezérelt és félelmeitől elvakult tömeg bűnbakot keres (gyakran a szervezetben meg is találja), s elidegenedik a szervezettől, ha az nem szólítja őt meg.

32


A lehetséges retorikai stratégiák a tagadás, hazugság végpontjától vezetnek a teljes beismerés és bocsánatkérés, megalázkodás gyakorlatáig, elméletben. Az elmúlt tíz év kríziskommunikációs szakirodalma azonban a hallgatás, hazugság és tagadás stratégiáit elkezdte szép lassan elhagyni az eszköztárból, mint biztos kudarchoz vezető lépéseket. Ma a legtöbb szerző azt vallja, hogy túltechnicizált és -mediatizált világunkban az okos eszközök hálózzák be majd minden emberi tevékenységünket, így óriási a kockázata annak, hogy a hazugság lelepleződik, az elhallgatott információ pedig kiszivárog. Mégis mit vár akkor a közvélemény? Miről szólhat a tájékoztatás? 3 dologról: odafigyelésről, kárenyhítésről és megnyugtatásról. A közvélemény ugyanis azt várja, hogy elismerjük, hogy baj van, tudunk róla, azonnali kármentésbe kezdtünk és mindent elkövetünk, hogy a jövőben hasonló szerencsétlen este ne fordulhasson elő (garanciák). A válságkommunikációt nagyban megkönnyíti, ha betartjuk a válságkezelés alapszabályait, melyek a következők: tt Megelőzés elve tt Észlelés elve tt Felkészültség elve tt Kompetencia elve tt Kompenzáció elve Az első szabály arra utal, hogy előre fel kell térképezni a kockázati tényezőket, fel kell tárni, hol fordulhatnak elő zavarok a működésben. Számítani kell rá, számolni kell vele, hol üthet be a krach. Az észlelés elve azt mondja ki, fel kell ismerni, ha zavar van, olvasni kell tudni a jelekből (a már említett krízisazonosítási elvek és kontrollmechanizmusok segíthetnek). Felkészültség alatt mindazoknak a tudásoknak a meglétét értjük, amik segítenek a helyzet kezelésében. Ez gyakorta válságkezelési tervek, vészforgatókönyvek formájában ölt testet, illetve szervezeti válságtréningek során épül be a szervezeti magatartásokba. Nem elég a dokumentumokat kidolgozni, a forgatókönyveket (eljárásokat) be kell gyakorolni és időről-időre aktualizálni kell, ahogy az adatbázisokat, listákat stb. A kompetencia elve azt írja elő, hogy mindig az tegyen lépéseket, aki megfelelő felkészültséggel, szakismerettel és döntési jogkörrel rendelkezik. Képes és hajlandó döntést hozni, intézkedéseket foganatosítani. Az ellentételezés során pedig azt várja a közvélemény, hogy a szervezet többet tegyen, mint ami minimálisan elvárható. Az ügyfelek, a partnerek és a közvélemény elvárásait felül kell múlni, a korrektségen túl ajánlott nagylelkűnek is mutatkozni. (Minden nagylelkű gesztus jelentős megtartó erő.)

Ellenőrző kérdések: 1. Hogyan határozná meg a válság fogalmát? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 2. Milyen előnyökkel járhat egy válság, amelyből a szervezet sikerrel kerül ki? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 3. Mik a legvalószínűbb elszenvedhető károk egy válság során? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................

33


4. Mire jó az átmeneti nyilatkozat? Mit tartalmaz? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. 5. Melyek voltak a híres Tylenol-botrány máig példaértékű válságkezelési döntései? .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. ..............................................................................................................................................................................

34


Felhasznált irodalom Anthonissen, Peter Frans (2009): Kríziskommunikáció. A válságkezelés és reputációmenedzsment PR stratégiái, HVG Könyvek. Bolgár Judit−Szekres György (2009): Katasztrófa és kríziskommunikáció lélektani alapjai, HMVH, Budapest. Borgulya Ágnes−Somogyvári Márta (2010): Kommunikáció az üzleti világban, Akadémiai, Budapest. Buda Béla (1986): A közvetlen emberi kommunikáció szabályszerűségei, Animula, Budapest. Chikán Attila (2002): Vállalatgazdaságtan, Aula, Budapest. Fekete Ferenc−Sándor Imre (1997): Válságkezelés és kríziskommunikáció, BKE−MÜTF, Budapest. Fink, Samuel (1986): Crisis Management: Planning for the Inevitable, AMACOM, New York. Gerbner, George (2000): A média rejtett üzenete. Válogatott tanulmányok. Osiris, MTA-ELTE Kommunikációelméleti Kutatócsoport, Budapest. Heller Mária−Rényi Ágnes (2000): A nyilvánosság kommunikációelméleti megközelítéseiről, In: Horányi (é.n.)(szerk.): Kommunikáció II., General Press, 2. kiadás, Budapest. Kaplan, Andreas M.−Haenlein, Michael (2010): Users of the world, unite! The challenges and opportunities of Social Media. Business Horizons 53 (1): 59–68. Kővágó György (2009): A kommunikáció elméleti és gyakorlati alapjai, Aula, Budapest. Kriskó Edina (2013): Szervezeti kommunikáció, Nemzeti Közszolgálati Egyetem Vezető- és Továbbképzési Intézet, tréning háttéranyag (ÁROP-2.2.13), Budapest. Németh Márta (1998): A Public Relations elmélete, Külkereskedelmi Főiskola, Budapest. Nyárády Gáborné−Szeles Péter (2001): Public Relations elmélet és gyakorlat, BGF KKFK, Budapest. Nyárády Gáborné−Szeles Péter (2004): Public Relations I-II., Perfekt, Budapest. Rosengren, Karl Erik (2006): Kommunikáció, Typotex, Budapest. Sándor Imre (1996): Marketingkommunikáció és menedzsment, Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem, Budapest. Shih, Clara (2011): A Facebook kora. Az internetes közösségi hálók felhasználása piackutatáshoz, értékesítéshez és újításhoz, Kiskapu Kft., Szűts Zoltán (2012): Az internetes kommunikáció története és elmélete. Az ARPANET-től a Web 2.0-ig, Médiakutató, XIII. évf. 1. szám, 2012. tavasz, 7-18. o. Udvarhelyi Margit (1997): Ismeretek az emberi kommunikációról, jegyzet, Széchenyi István Főiskola, Győr.

35


Melléklet 1. Átmeneti nyilatkozat − minta Ma órakor (dátum, időpont) egy esemény, történés) történt/zajlott a (érintett szervezet) telephelyén vagy vizsgálása jelenleg is tart, bővebb infomációkkal várhatóan szolgálni.* Bővebb tájékoztatásért következő kollégáinkhoz fordulhatnak: Folyamatosan bővülő tájékoztató anyagainkat megtalálják a

(a válsághelyzetet okozó (helyszín) (tevékenység) összefüggésben. Az eset ki(időpont) tudunk (nevek, elérhetőségek, esetleg témamegjelölés). (webcím) címen.

*Ma a legtöbb újságíró nem éri be homályos vállalásokkal a tájékoztatás időpontját illetően, konkrét időpont megnevezését várják. (Átirat Anthonissen, 2009, 72 alapján)

2. Sajtókapcsolati űrlap − minta Időpont: Hétfő, Kedd, Szerda, Csütörtök, Péntek, Szombat, Vasárnap Dátum: A hívó fél neve: Megjelenés helye: Médiacég: Megkeresés határideje: Megkeresési mód (előnyben részesített): Telefon: Mobil: E-mail: Feltett kérdések: .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. .............................................................................................................................................................................. Megkeresésre válaszoló személy: Kiadott információ: .............................................................................................................................................................................. A tájékoztatást jóváhagyó személy: Utánkövetés: (Átirat Anthonissen, 2009, 68 nyomán)

36

Szervezeti kommunikáció

Recommend Documents