SZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti struktúra és kultúra Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz
6
A szervezés Az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatok, erőforrások, kiemelten az azokat elvégző emberek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolását jelenti annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát.
49-50
A szervezetek jellemzői • Munkamegosztás
• Hatáskörmegosztás
• Koordinációs eszközök
49
A munkamegosztás • egy nagyobb feladat részekre bontása és azok szervezeti egységekhez rendelése, • a szervezet tagolásának az alapja.
A munkamegosztás kialakítható: - a funkciók (feladatok), - a termékek/szolgáltatások, - a vevőkör vagy működési helyszín alapján.
49
A hatáskörmegosztás • döntési és az utasítási jogkörök kialakítását, • a megfelelő felelősségek meghatározását jelenti.
Megkülönböztethetőek • egyvonalas és • többvonalas szervezetek.
Felelősség
Feladat
Hatáskör
A koordináció módszerei és eszközei Technokratikus: • a vállalati tervezési rendszer, • a költségvetési rendszer, • a rögzített programok.
Strukturális: (a felépítéssel szorosan összefüggő koordinációs megoldások) • a szolgálati útnak megfelelő utasítások és jelentések, • projekt teamek, • termékmenedzserek, illetve ezeknek a szervezethez illeszkedő tevékenysége.
Személyorientált: • az egyéni vagy csoportos ösztönzés, motiválás, • a pszichológiai, esetenként ideológiai befolyásolások.
49-50
50
További szervezési döntések Centralizáció - decentralizáció • döntési szintek, előnyök, hátrányok A hierarchia nagysága • vezetési szintek száma • irányítottak száma Utasítások egységének biztosítása • a szolgálati út az egyvonalas szervezetekben • egységes irányítás többvonalas szervezetekben
50
Hierarchikus szervezet Igazgató
Sok szintű hierarchia Előkészítő o.v. Anyaggazdálkodás
Beszerzés
1. Gyáregység vezető
2. Gyáregység vezetője
Termelésirányítási o.v.
Szállítási o.v.
Technológia
Raktározás
50
Lapos szervezet Max. 4 szintű
Széles irányítási sáv
Irányzatok a szervezetek alakításában • Klasszikus irányzat
• Magatartástudományi irányzat • Szociotechnikai irányzat • Kontingencia elméleti irányzat
*
Klasszikus irányzat
*
• Racionális szabályok és folyamatok,
• Szigorú alá- és fölérendeltség, • Pontosan definiált munkamegosztás a maximális specializációra építve, Max Weber féle • Tárgyilagosság,
„bürokratikus szervezet” elvei szerint
• Érzelmektől független működési mód, • Szakmai hozzáértés a felvétel és az előléptetés alapja • Írásbeliség megkövetelése
Magatartástudományi irányzat • A javasolt struktúrák figyelembe veszik a magatartás változását a szervezetek fejlődésében • a növekvő innovációs igény, • a dolgozók magasabb szintű képzettsége, • kreatívabb szervezetek létrejötte miatt. (Pl. Likert osztályozási rendszere 6 fejlődési szintet különített el a szervezetek organikus fejlődésében (0, 1, 2, 3,4, 4T). Az egyes fejlődési szintekhez különböző strukturális jellemzők rendelhetők.)
*
Likert féle magatartástudományi osztályozás • 0. szint Megengedő • 1. Szint Kizsákmányoló Autokratikus • 2. Szint Jóakaratú Autokratikus
• 3. Szint Konzultatív • 4.Szint Bevonó • 4T. Rendszer Teljekörű bevonás
*
Szociotechnikai rendszerek irányzat
*
Az irányzat jellemzője: a technológia és a társadalmi szerkezet, a szociális rendszerek egymásra hatásának vizsgálata A technológiaváltással járó negatív társadalmi hatások, úgymint • a munkacsoportok szétválasztása, • a szaktudás, a képességek leértékelődése, • a frusztráció veszélyeztetik az új technológia alkalmazásából származó előnyök érvényesülését. Ezen irányzatnak képviselői a „szociotechnikai szervezetek” létrehozását szorgalmazták.
Munkakörök átalakítása és autonóm munkacsoportok kialakítása
Kontingenciaelméleti irányzat
*
• Ez az irányzat olyan szervezeti formákat kíván kialakítani, amelyek tudnak alkalmazkodni a környezet ‒ változásaihoz és a ‒ kritikus elemeihez. • Vizsgálja, hogy bizonyos körülmények között, milyen struktúrák a legeredményesebbek. Így: ‒ a funkcionális, ‒ a termék-divízió, a hibrid (funkcionális és termékközpontú), valamint ‒ a mátrix szervezetek ‒ egyedi dinamikus kapcsolatok kialakítása (leképzés eszköze pl. Mintzbergi organigrammok)
51
Tipikus szervezeti formák Statikus formák • • • •
lineáris törzsegységi funkcionális divizionális
Rugalmas formák • • • • •
mátrixos divizionális projekt hálózatos virtuális
51
A lineáris szervezeti forma
51
Lineáris vagy vonalas szervezet • Egyszerű, • Jól áttekinthető, • Egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyok
ELŐNYÖK
‒ Minden beosztottnak egy főnöke van ‒ Az utasítás és a jelentés ugyanazon a vonalon, a szolgálati úton történik.
• A szervezet ‒ horizontális és ‒ vertikális tagozódása változtatható a feladatok mennyiségének változása esetén Jól alkalmazható:
• Nagyszámú ember irányítható ‒ egyszerű és ‒ homogén feladatok esetén.
• • • •
kisméretű szervezetek esetében, stabil működési viszonyokkal, kevés változással, kisméretű innovációs kényszernél
52
Lineáris vagy vonalas szervezet HÁTRÁNYOK • • • •
Rugalmatlan, Új feladatok új szervezeti egységet generálnak, Nehézkes, időben elhúzódó az új feladatok megoldása, A kommunikáció csak szolgálati úton megengedett ‒ Információ-torzulás, ‒ Bizonytalanság, ‒ Lassúság
• A hierarchia csúcsán a vezető/menedzser tevékenysége a sokféle probléma miatt rendkívül összetetté válhat
52
A törzsegységi szervezeti forma
52
Törzsegységi szervezet E szervezeti forma kialakulásának indoka: • a menedzserek túlterheltségének csökkentése, • a szakmai színvonal növelése
A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle területek szakértőivel • utasítási joguk nincs, • feladatuk: tanácsadás, döntéselőkészítés a vezetőnek ‒ A szervezetben jelentkező sokrétű probléma (jogi, adózási, kereskedelmi ,stb.) szakmailag megalapozott kezelése. ‒ Utasítás csak a szolgálati úton adható ki.
53
A funkcionális-lineáris szervezet
53
A funkcionális-lineáris szervezet ELŐNYÖK: • A szakmai (funkcionális) specializáció mélyül, • A termelési folyamatok célszerű kialakítása és szabályozottsága növelik a termelékenységet, • A gazdaságosság javul.
HÁTRÁNYOK: • Nem adaptív szervezeti forma, • Új igényre lassan reagál, nem tud a piac kihívásainak gyorsan megfelelni, • Széles termékválasztékot nem tud kezelni a bonyolult anyagi és információs folyamatok, a nehézkes koordináció miatt. • Felesleges tartalékok keletkeznek
54
A divizionális szervezeti forma
54
Divizionális szervezet ELŐNYÖK: • Adaptivitás, • Piaci orientáció, • A piaci változások egyedileg, az elkülönült divíziókra hatnak, • A kockázat viszonylag kisebb, • Érvényesül az önállóságból, felelősségvállalásból származó ösztönző erő.
HÁTRÁNYOK: • Az elkülönültség túlzott önállósághoz vezethet, ami a cég széthullását eredményezheti, • A belső hatalmi harcok a divíziók között gyengítő hatásúak a szervezetre.
55
A mátrix szervezeti forma
55
Mátrix szervezet ELŐNYÖK:
HÁTRÁNYOK:
• Különböző nézőpontú menedzsernek egy adott problémáról együttesen kell dönteniük, szélesebb horizonton gondolkodnak a cég érdekében, innovatív szemlélet uralkodik, • A menedzserek közti interakciók javíthatják a szervezet irányításának a minőségét, • A konfliktusok megoldásának pozitív hatása építő, előremutató a cég számára, állandó tanulási folyamat.
• A menedzserek (dimenziók) közti rivalizálás hatalmi harcot idézhet elő, • A döntések elhárítása, a felelősség vállalásától való tartózkodás a közös döntés helyett, • Állandó konfliktushelyzet, • Nem döntenek időben, ami veszély, különösen krízis helyzetben.
55-57
Szervezeti struktúrák fejlődése Tendenciák:
hibrid szervezetek, növekvő mértékben tevékenységközpontú tagolás, laposabb szervezetek, szélesedő irányítási sáv, decentralizáció, új poziciók, rugalmasan változó csoportok, növekedés helyett hálózatosodás (vállalati szövetségek, outsourcing).
• • • •
Hibrid struktúrák Vállalati szövetségek Virtuális szervezetek Határok nélküli szervezetek
57
A szervezet és a környezet • Közvetlen környezet – – – –
Szállítók Vevők Versenytársak Helyettesítő szolgáltatók – Új belépők
• Tágabb környezet – Gazdasági folyamatok – Jogrend és az állami szabályozó szerep – Nemzetközi kapcsolatok – Politika – Technológia
Környezeti jellemzők és struktúrák kölcsönhatása Környezeti hatás • Egyszerűség - komplexitás • Statikus - dinamikus viselkedés • Bizonytalanság
Reagálás a környezeti hatásokra • Védekezés, előnyös kapcsolatok ápolása • Aktív befolyásolás, termékszerkezet, koalíciók, befolyásos emberek, PR
58
57-58
Stratégia és a technológia hatása A stratégiaváltás jellemző strukturális vonzatai • diverzifikáció és növekedés • profilszűkítés és leépítés
A technológia meghatározó szerepe • a tömegszerűség hatása a struktúrára
58
Szervezeti kultúra A szervezet puha tényezője. A szervezeti kultúra egy normarendszer, amely közös értékekre, hiedelmekre, magatartási szabályokra épül.
Befolyásolja a szervezeti teljesítményt.
A kultúra jéghegy modellje Látható jellemzők: Szertartások, ceremóniák, történetek, nyelvezet, szimbólumok, küldő megjelenés
Láthatatlan jellemzők: Értékek – megfogalmazható Mélyen rejlő hiedelmek, előfeltevések – nem tudatos
58-59
A szervezeti kultúra összetevői
59-60
Handy-féle kultúra csoportosítás • Hatalomkultúra • Szerepkultúra
• Feladatkultúra • Személyiségkultúra
60-61
Quinn-féle kultúrák • Támogató kultúra • Szabályorientált kultúra
• Célorientált kultúra • Innovációorientált kultúra
61-62
Schein-féle szakmakultúrák
• Operators – a végrehajtók (az alaptevékenységet végzők kultúrája)
• Engineers – a technokraták (rendszerek, szabályok kialakítóinak kultúrája)
• Executives – a vezérek (az érintettek (tulajdonosok, stb.) érdekeit képviselők kultúrája)
62-63
Hofstede-féle kulturális jellemzők Nemzeti kultúrák vizsgált dimenziói: • • • • • •
hatalmi távolság bizonytalanság kezelése individualitás - kollektivizmus férfias, nőies értékek dominanciája pragmatizmus engedékenység
Felhasználása • globális piacok hatásainak megértése • felkészülés a nemzetközi működésre • teljesítmény és stratégia alakító hatása
Köszönöm a megtisztelő figyelmet!
[email protected]
