SZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti kultúra

SZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti kultúra Daruka Eszter egyetemi tanársegéd BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz

2014.11.19.

1

Vázlat • Alapok – Jelentősége – Fogalma – Jellemzői – Szintjei – Alakítói – Szubkultúrák

• Tipológiák, vizsgálatok – Handy – Deal-Kennedy – Quinn – Hofstede – GLOBE

Szervezeti kultúra • II. világháború után Japán – -75% – +10-12%

Kultúra definíciók • „Ahogy mi itt a dolgunkat tesszük.”

• „Ragasztó, ami összetartja a vállalatot.” (Hunt) • B. Buchowicz szerint: „Nem más, mint alkalmazottak – vállalatukkal kapcsolatos – véleményének, szokásainak, értékítéleteinek, magatartásának, gondolkodási és cselekvési módjainak összessége.” • E. Schein szerint: „Egy filozófia, normarendszer, amely alátámasztja a szervezet politikáját, a szervezeten belüli szabályokat, a munkahelyi klímát, sőt még a fizikai elrendezésre is hatással bír. A kultúra a szervezet „puha” tényezője. Hiedelmekre, közös értékekre, elfogadott magatartási szabályokra épül.”

A kultúra szintjei NEMZETI KULTÚRA Társadalmi csoportok, pl. régiók, SZAKMÁK, iparágak kultúrája VÁLLALATI KULTÚRA SZUBKULTÚRA EGYÉNI KULTÚRA

Önmagunk kulturális definíciója •

Elkülönülés, elhatárolódás, kiválóság (nyugati kultúrákban) • önmegvalósítás, önérvényesítés

•

Integrálódás, betagolódás (a keleti kultúrákban) • csoportszellem, vállalathoz tartozás

Mi az a szervezeti kultúra? Egy filozófia, normarendszer, amely alátámasztja a szervezet politikáját, a szervezeten belüli szabályokat, a munkahelyi klímát, sőt még a fizikai elrendezésre is hatással bír. A kultúra a szervezet „puha” tényezője. Hiedelmekre, közös értékekre, elfogadott magatartási szabályokra épül. (Schein)

Miért fontos? • A világ globalizálódik • A mobilitás növekszik • Növekvő tudás igény Bizonyított kapcsolat a vállalati kultúra és a vállalat teljesítménye között.

A teljesítménykultúra hatása a szervezetekben AZ ÁRBEVÉTEL NÖVEKEDÉSE

MAGAS

ALACSONY

TELJESÍTMÉNYKULTÚRÁJÚ

TELJESÍTMÉNYKULTÚRÁJÚ

VÁLLALATOK

VÁLLALATOK

682%

166%

282%

36%

901%

74%

756%

1%

ALKALMAZOTTAK SZÁMÁNAK NÖVEKEDÉSE

TŐZSDEI ÁRFOLYAM NÖVEKEDÉSE

NYERESÉG NÖVEKEDÉSE

Forrás: Kotter&Heskett (1992)

A szervezeti kultúra jellemzői • A változások eredményeképpen jön létre és folyamatosan formálódik • Közösen megélt eseményeken alapul • Csak azoknak vannak közös alapvető feltevéseik, akiknek van elegendő közös múltjuk • A feltevések megkérdőjelezhetetlenné válnak, érzelmileg azonosulunk vele, nem tudjuk megvitatni másokkal, csak védeni, mert mi hoztuk létre • Tanulási folyamat során lehet megismerni, internalizálni

A kultúra szintjei – jéghegy modell Látható jellemzők: • ceremóniák, szertartások • történetek, legendák, mítoszok • nyelvezet, szakzsargon • szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés

A szervezeti kultúra kialakulásának folyamata • Külső hatások (adottak) • természeti környezet • történelmi események

• Szervezetspecifikus tényezők • domináns technológia (struktúra) • szervezetek történelme (alapítók)

• Az értékrend, a rendszeresen eredményesnek bizonyuló eljárások sztenderd működési szabályokká, rutinokká alakulnak. Ezeket a szabályszerűségeket a szervezethez később csatlakozók a szervezeti szocializációs folyamat során sajátítják el.

Szubkultúrák • •

•

Schein: középponti és perifériás értékek Domináns kultúra: a szervezeti tagok többsége által közösen vallott értékek. A középponti értékekre épül, ez adja szervezet egyedi, csak rá jellemző kultúráját. Szubkultúra: az egyes szervezeti egységekre, csoportokra jellemző „mini-kultúrák”, a domináns kultúra értékeit az adott részlegre jellemző további perifériás értékekkel egészíti ki. Kialakíthatja szakmai csoport, egy szervezeti egység vagy egy földrajzilag elkülönült divízió is. – Támogató kultúrák: domináns elemek fokozottan – Semleges szubkultúrák: se nem erősítik, se nem gyengítik a felső vezetés erőterét – Ellenkultúrák: domináns értékek ellenzői, ellenállók

A szervezeti kultúra alakítói 1.

• Az alapítók meghatározó döntései: kultúra alapkövei, vízió, értékrend. Kiválasztás, tevékenységi területek és piacok kialakítása, utódok kijelölése. • Vezérelvek és misszió: jövőbeli pozícióra vonatkozó elképzelések, elvek (pl. vevőközpontúság), szervezet saját azonosságtudata.

A szervezeti kultúra alakítói 2. • Társadalmi szerkezet: emberek, csoportok közötti interakciók minősége, magatartási alapok. • Megőrzött történetek, szimbólumok: jellemző történetek (nem mindig teljesek és igazak), rituálék, ceremóniák. • Intézményesített működés: vállalati politikák, ösztönzési rendszer, hatáskörök megosztása, kommunikáció jellemzői. • Normák és értékek: központi elem!, magatartásra vonatkozó elvárások, tevékenységek és eredmények preferenciája.

Kultúratipológiák A különböző tevékenységet végző szervezetek jellegzetesen eltérő értékrendet fejlesztenek ki, s ez a kulturális különbség a szervezeten belül megfigyelhető: más a munkavégzés módja, ritmusa, más személyiségűek az emberek, eltér a belső atmoszféra, sokszor még a külső jegyek is egyértelműen árulkodnak. Az egyes tipológiák más-más kérdésre keresik a választ.

Handy-féle kultúrák • Hatalomkultúra – egy központi személyre épít • Szerepkultúra – bürokratikus szervezetek – szabályozottság • Feladatkultúra – elsődleges a feladatmegoldás a változó környezetben • Személyi kultúra – speciális szaktudás – autonóm személyiségek

1. Hatalomkultúra • Központi személy („alapító atya”), akiből hatalom és befolyás sugárzik • A szervezet múltbeli tapasztalatok alapján működik • Kevés az írott, formalizált szabály, ezeket a központi személytől eredő szokások, elvárások helyettesítik • A szervezet gyorsan reagál a változásokra, de ez függ a központi személy felkészültségétől • Főleg a kisméretű szervezetekre jellemző • Probléma a szervezet növekedésével jelenik meg, mivel a központi személy direkt hatása egy mértéken túl nem terjeszthető ki

2. Szerepkultúra • A logika és az ésszerűség alapján működik • Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek, a maguk szakismeretével és hatáskörével, a tartóoszlopokat lezáró timpanon a szűk körű felső vezetés • A szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy • A hatalom is a pozícióhoz kapcsolódik • Viszonylag jól kiszámítható környezetben, nem túl gyorsan változó feltételek mellett működik sikeresen • Belül is a stabilitás jellemzi, biztonságot és belátható jövőt kínáló szervezet

3. Feladatkultúra • Munkakör- és projektirányultságú kultúra (mátrix szervezet) • Elsődleges érték a munka elvégzés, a feladatok megoldása, amelyhez szaktudásra és vállalkozási készségre van szükség • A hatalom forrása így a szakértelem és valamelyest a személyiség, a formális pozíciónak másodlagos a jelentősége • Gyorsan változó környezetben, erős piaci verseny esetén sikeres kultúratípus • A kultúra sebezhető pontja a kontrollja

4. Személyiségkultúra • Speciális szervezetek esetén figyelhető meg (ügyvédi irodák, tanácsadó szervezetek) • Központi alakjai a kiemelkedő szaktudással rendelkező egyének, akik az infrastruktúra biztosítására alakítanak sajátos szervezetet • Közös irodát, titkárságot működtetnek, de a személyiségek autonóm módon működnek (lényegében a kiszolgálásukra jönnek létre) • A szervezet nem tűr semmilyen vezetői hierarchiát

Deal-Kennedy-féle kultúrák

Machokultúra • A machokultúrákban olyan egyéniségek keresettek, akik nagy kockázatot vállalnak. Ezek az egyének nagy ötleteikkel tűnnek ki, rámenősek és gyakran extravagáns a megjelenésük is. • • • • •

Sebészek, rendőrség Építkezés Problémamegoldás Rítusok Egyéni sztárok

„Kenyér és játék” kultúra •

A „kenyér és játék” kultúrákat az jellemzi, hogy tagjaiknak egyrészt kis kockázatot kell vállalniuk, másrészt gyorsan kapnak visszacsatolást a hozott döntések sikerességéről. Előtérben a lehetőségekkel teli környezet áll, ahol csak ki kell használni az esélyeket.

• • • •

Értékesítők, ingatlanügynökök AVON, McDonald’s Aktivitás Csapatmunka

Kockázatkultúra • A kockázatkultúrákban nagy horderejű döntéseket kell hozni, melyeknek sikere vagy sikertelensége csak sok év múlva válik nyilvánvalóvá. • • • • •

Exxon, Boeing, NASA Időtáv Hosszú döntési folyamat Tudásmegosztás Találmányok, tudományos áttörések

Folyamatkultúra • A folyamatkultúrákban a kockázat kicsi és a hozott döntések sikeréről nagyon lassan érkezik visszajelzés. Az előtérben nem a termék vagy a vevő igénye, hanem a folyamat áll. • Bankok, biztosítók, gyógyszergyárak • Elővigyázatosság, visszajelzés hiánya • Munkavégzés módja • Titulusok, formalitások

Deal-Kennedy „sportosan”

Quinn-féle kultúrák Versengő értékek

Támogató kultúra • Befelé összpontosít és rugalmas, lényegében a belső humán erőforrások fejlesztésére, ezek jó működési feltételeinek kialakítására, fenntartására helyezi a hangsúlyt. • Jó csapatszellem • Erős a csapatkohézió • Lehetőség van az egyén fejlődésére, önkiteljesedés megvalósítására • Informális, és döntően szóbeli kommunikáció a jellemző • A szervezet iránti elkötelezettség • Központi érték az emberi erőforrás fejlesztése, ezt szolgálják a különböző tréningek. A vezetés számára fontosabbak a munkatársak, mint a környezeti kihívások.

Szabályorientált kultúra • Befelé összpontosít, és erőteljes ellenőrzést gyakorol, legfontosabb értéke a stabilitás, a szabályozottság, az eddig elért eredmények megőrzése. • A formális pozíciók tisztelete • Fontos a folyamatok racionalizálása • Munkamegosztás és az ehhez szorosan kapcsolódó szabályozottság • Hierarchikus szervezeti megoldások • Írásos kommunikáció • A vezetés számára az eddig elért eredmények megőrzése a legfontosabb

Célorientált kultúra • Kifelé összpontosít, és szoros ellenőrzést gyakorol, alapvető értéke az egyértelmű, célszerű működési mód fenntartása, a vezetés a célok kitűzését, majd azok elérését tartja a legfontosabbnak. • Racionális tervezés • A központi cél meghatározása • Hatékonyság, és a teljesítmény kiemelt fontossága • Korlátozott információ hozzáférés • Feladathoz kötődő szóbeli kommunikáció • A vezetés a célok, és az azt elősegítő részcélokra koncentrál

Innovációorientált kultúra • Kifelé összpontosít és rugalmas, alapvető értéke a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodás megteremtése, a kreativitás és a fejlesztés megvalósítása illetve fenntartása • • • • • • • •

Külső környezet szüntelen figyelése A kockázatvállalást is magába foglaló kísérletezés Kreatív probléma megoldás, versenyszellem Jövőbe tekintés, előrelátás Szabad, és szerteágazó információáramlás Teamek, feladat-csoportok Képzés és tanulás A vezetés számára a legfontosabb a lehetőségek folyamatos feltárása, a növekedésre és a környezeti erőforrások megszerzésére koncentrál.

Schein-féle szakmakultúrák  Operators – a végrehajtók az alaptevékenységet végzők kultúrája tompítják a változtatásra való törekvéseket

 Engineers – a technokraták rendszerek, szabályok kialakítóinak kultúrája individualisták

 Executives – a vezérek az érintettek érdekeit képviselők kultúrája pénzügyi szempontok

Nemzeti kulturális különbségek

Nemzeti kultúrák összehasonlítása – Hofstede-féle nemzeti kultúradimenziók • Hatalmi távolság (Power Distance, PDI) • Bizonytalanság kerülése (Uncertainty Avoidance, UCI) http://geert-hofstede.com/

• Individualizmus – kollektivizmus (Individualism versus Collectivism, IND)

• Férfias vagy nőies értékek dominanciája (Masculinity versus Femininity, MAS)

• Pragmatizmus (Pragmatic versus Normative, PRA) • + Engedékenység – korlátozás (Indulgence versus Restraint, IVR)

Magyarország

http://geert-hofstede.com

Magyarország-Lengyelország-Csehország

http://geert-hofstede.com

Németország-USA-Japán

http://geert-hofstede.com

GLOBE kultúramodell Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness • bizonytalanságkerülés, • jövő-orientáció, • hatalmi távolság, • individualizmus/intézményi kollektivizmus, • kisközösségi kollektivizmus, • humánorientáció, • teljesítményorientáció, • nemi szerepek közötti különbség • asszertivitás (eredményességre való törekvés) A résztvevő országok 1-7 terjedő skálán értékeltek minden esetben.

Pillanatfelvétel ATTRIBÚTUMOK BIZONYTALANSÁGKERÜLÉS JÖVŐORIENTÁCIÓ HATALMI TÁVOLSÁG INTÉZMÉNYI KOLLEKTIVIZMUS HUMÁNORIENTÁCIÓ TELJESÍTMÉNYORIENTÁCIÓ KISKÖZÖSSÉGI KOLLEKTIVIZMUS

NEMI EGYENLŐSÉG ASSZERTIVITÁS

MAGYAR ÁTLAG VILÁG ÁTLAG

MAGYAR HELYEZÉS

3,12

4,2

60/61

3,21

3,9

58/61

5,56

5,2

12/61

3,53

4,2

60/61

3,35

4,1

58/61

3,43

4,1

58/61

5,25

5,1

37/61

4,08

3,4

3/61

3,23

3,9

54/61

Köszönöm a megtisztelő figyelmet! [email protected]

2014.11.19.

42