Szervezeti kommunikáció

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR TÁRSADALOMTUDOMÁNYI INTÉZET

Szervezeti kommunikáció

Dr. Komor Levente

Gödöllı 2008

BEVEZETİ .................................................................................................................... 5 1. KLASSZIKUS KOMMUNIKÁCIÓS TECHNIKÁK, MÓDSZEREK ................. 7 1. 1. A vezetıi interjú .............................................................................................. 7 1. 2. Értekezlet ......................................................................................................... 8 1. 3. Értekezletre való felkészülés ........................................................................ 12 1. 4. Az értekezlet vezetése.................................................................................... 12 1. 5. A tárgyalás ..................................................................................................... 13 1. 5. 1. A tárgyaláskutatás és a tárgyalási modellek.......................................... 13 1. 5. 2. A tárgyalás technikai oldala.................................................................. 17 1. 5. 3. A tárgyalás levezetése........................................................................... 21 1. 5. 4. A tárgyalás folyamat modellje: a nyolcfázisú modell........................... 22 1. 6. Prezentációs technikák ................................................................................. 29 1. 7. Telefonos kommunikáció.............................................................................. 31 1. 8. A céltudatos kérdezı technika ..................................................................... 32 1. 9. Írásos kommunikáció.................................................................................... 36 1. 10. A jelentés ...................................................................................................... 39 2. A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ SZÉLESEBB ÉRTELMEZÉSE............ 41 2. 1. Szervezet és a rendszer paradigma.............................................................. 41 2. 2. A szervezeti viselkedés/magatartás modellje .............................................. 45 2. 3 Az információ fogalmától a kommunikáció rendszerig.............................. 47 2. 4. Információ és zaj, az információ különbözı szintjei.................................. 52 2. 5. Az információ rendszerelméleti és kibernetikai értelemben ..................... 55 2. 6. Az élı rendszerek egyensúlya....................................................................... 60 2. 7. Az információ, a tudás és a hatalom szerepe a társadalmi rendszerekben............................................................................................... 60 2. 8. A holnap 12 vízióban .................................................................................... 66 2. 9. A kommunikáció rendszer szintjei............................................................... 67 3. AZ ÜZLETI KOMMUNIKÁCIÓ ........................................................................... 69 3. 1. AZ ÜZLETI KOMMUNIKÁCIÓ TERÜLETEI ÉS IRÁNYAI..................................... 70 3. 2. A szervezet és környezete közötti kommunikáció ...................................... 73 3. 3. AZ ÜZLETI KAPCSOLATOK ALAPMODELLJEI .................................................. 79 3. 4. A hálózat modell építıkövei ......................................................................... 79 3. 5. A hatalom - konfliktus és kommunikáció ................................................... 81 3. 6. ÜZLETI KAPCSOLAT, MINT MARKETING FELADAT ......................................... 98 3. 7. Az üzleti kapcsolat, mint piaci küzdıtér................................................... 108 3. 8. A CRM meghatározása, jelentısége .......................................................... 113 3. 9. A CRM koncepció ....................................................................................... 116 3. 10. A CRM modell........................................................................................... 117 4. A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ ÉS VEZETÉS........................................ 119 4. 1. MAI PROBLÉMÁK .......................................................................................... 120 4. 2. A verseny és az immateriális erıforrások ................................................. 121 4. 3. A public relations és vezetés ....................................................................... 122 4. 4. Corporate identity....................................................................................... 123 4. 5. Az értékalapú vezetés.................................................................................. 124 4. 6. A stratégiai információfelismerı rendszer................................................ 129 4. 7. Az információbiztonság .............................................................................. 129 4. 8. A krízis kommunikáció............................................................................... 133 3

BEFEJEZÉS HELYETT ........................................................................................... 137 IRODALOMJEGYZÉK ............................................................................................ 139 SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ - KISLEXIKON ............................................ 144

4

BEVEZETİ

Kommunikáció: latin eredető szó Jelentése: 1. Közlés, közlemény, híradás 2. Közlekedés, összeköttetés A kommunikáció fogalmáról vagy fogalmával kapcsolatban hatalmas mennyiségő anyag található szinte bármelyik könyvtárban. A szervezeti értelmezés szempontjából is tömegével jelentek meg publikációk az utóbbi években. Igen sajátos szakmai „demarkációs vonalak” látszanak kirajzolódni a közleményekben. Az egyéni-csoportos (interperszonális) kommunikáció a nyelvészek, pszichológusok, szociológusok „ vadászterülete”. A marketing-kommunikáció, a reklám, a PR a közgazdászok által mővelt terület. A médiakommunikáció és közszereplés az újságírók szakmai határain belül fekszik. Bármilyen számítógépes rendszer a mérnök, az informatikus, ezen belül is néha az ergonómus kezébe kerül. Külön szakmai rendszer az értékesítéshez kapcsolódó üzleti/kereskedelmi kommunikáció, ennek írott formája a levelezés, verbális kifejezıdései a tárgyalás, a prezentáció vagy az eladás. Ugyanakkor kommunikál a termék, a szolgáltatás, a cég is. A szakmai határokon belül a vertikális elemzések viszonylag jól áttekinthetı módon mutatják be az egyes terület szervezıdését, ezzel szemben a horizontális elemzések száma elenyészı. A legkevésbé vizsgált területek közé tartozik, feltehetıen a komplexitása miatt, a kommunikáció szervezeti szintje, hiszen itt az értelmezés körébe kell vonni a szervezet szinte valamennyi folyamatát. A szervezeti szinten a jelentésadás körébe vonódik az anyagi jellegő folyamat is. A dolog természetébıl következıen vertikális és horizontális megközelítést egyidejőleg kell alkalmazni. A vizsgálódás sajátos nehézsége, hogy nem elegendı egy nézıpont megválasztása. Hiszen a szervezeti szempont sem és a kommunikációs szempont sem fedi le a teljes problématerületet. A két nézıpontnak egyszerre és egy idıben kell érvényesülnie. További bonyodalmat okoz, hogy a szervezetet élı (szociális) rendszernek tekintsük, vagy egy tudatosan alkotott gépszerő képzıdménynek? A szocio – technikai rendszer felfogás segít ugyan az ellentmondások csökkentésében, de korántsem oldja fel az összes dilemmát. Abban viszont egyetértés mutatkozik, hogy a szervezet rendszer a szó valamennyi értelmében, ugyanakkor egy nagyobb rendszer a társadalom része. Napjaink társadalma szervezeti társadalom1. A múlt század közepére tehetı a fogalom kialakulása, az ipari forradalom alakítja ki a szervezeti társadalom két alapvetı szervezettípusát a gyárat és a bürokráciát. Ha az egyén szintjérıl nézzük a kapcsolódás két típusát ismerhetjük fel, azaz kétféle viszony lehetséges: belsı ( közremőködı) v. külsı (érintett, érdekelt). A belsı döntıen tagokból, a külsı a klientúrából áll. A taggá válás – végsı soron egy egyéni döntési sorozat eredménye. A tagsági viszony azt jelenti, hogy a tag vállalja valamilyen rész ( minimum ?) teljesítését a szervezeti célból vagy funkcióból. A szervezeti cél sosem homogén. A célok eltérısége, alapvetı vagy részleges különbségei a tagok funkcióiból adódnak, pontosabban azokból a szervezeti funkciókból, amelyet a tag betölt. A tag akkor hajlandó a funkció betöltésére, ha ezen keresztül kielégítheti saját szükségleteit. A tagsági viszony létesítésének illetve fennmaradásának ez a döntı kritériuma. A szervezeti környezet figyelembe vétele nélkülözhetetlen feltétele a szervezet 1

Jávor István _ Rozgonyi Tamás: Hatalom konfliktus kultúra KJK-KERSZÖV Bp.2005. alapján.

5

értelmezésének. Kettıs viszony jöhet létre a szervezet – környezet relációban , a szervezet mint szolgáltató kapcsol magához elemeket, illetve a szervezet igénybe vesz szolgáltatásokat és ekként kapcsolódik. Ugyanakkor ezen mőveletekkel minden szervezet strukturálja is saját környezetét. A szervezet mesterséges úton kialakított rendszer, ahol a tagok közötti kapcsolatok egy része szabályozott, ezt tekintjük formális résznek, más része nem s ezt tekintjük a szervezet informális részének. A szervezeti kommunikáció korai értelmezése a pszichotechnika átültetése a szervezeti gyakorlatba. A menedzsment számára igyekezett könnyen és gyorsan alkalmazható technikákat biztosítani a szervezeti tagok megfelelı befolyásolásához, míg másutt az értékesítés növeléséhez. Így a történetiség kedvéért is elıször ezeket a módszereket, technikákat tekintjük át.

6

1. KLASSZIKUS KOMMUNIKÁCIÓS TECHNIKÁK, MÓDSZEREK A késıbbiekben tárgyalandó, a szervezeti kommunikáció kapcsán is értelmezendı fıbb elméleti irányzatok, modellek, modell értékő nézetrendszerek szemléleti keretet jelentenek. Értéküket használati értékük, magyarázó, prognosztikus értékük egyaránt meghatározhatja. Az egyéni magatartás, a csoport magatartás, a szervezeti magatartás kommunikációs aspektusait igyekeznek keretbe foglalni. Az elméleti szintő megközelítések lehetnek túl egyszerőek és túl bonyolultak is. A problémának létezik egy konkrétabb megközelítése, amely a gyakorlati tevékenységek szemszögébıl közelíti meg a kommunikáció kérdéskörét. Ezt tekinthetjük operacionalizálásnak - az elméletek tudásanyagát alkalmazó tudatos tevékenységnek, tekinthetjük a problémamegoldás kényszere által kiváltott elıre menekülés egyszerő regisztrációjának, azaz a valós élet megoldásaiból levonható általánosításoknak, átadható tapasztalatoknak. Mindenképpen létezik a szervezeti kommunikációnak egy olyan szintje, amelyet kommunikációs technikának, míg másutt módszertannak nevezhetünk. A szervezeti kommunikációk teljes körő áttekintésérıl nincs tudomásunk, a témák, témacsoportok kiválasztása az irodalomra és a mindennapi tapasztalatra támaszkodik, de ezzel együtt természetesen illeszkedik a kiválasztók kognitív sémáihoz, azaz korlátozottan racionális. Ezen túl létezik egy definíciós probléma is. A módszer-technika megkülönböztetés e területen sem egyértelmő. A mi felfogásunkban a módszer valamely konkrét problémamegoldás általánosítható elemeit, míg a technika a módszertan alkalmazását, konkrét helyzetben kiválasztott megvalósított problémamegoldást jelent. A korai irodalmak a hatékony kommunikáció különbözı élethelyzetekben értelmezhetı konkrét megoldásait igyekeznek taglalni. Ismerünk a vezetık számára készült munkákat, kifejezetten bıségesnek tekinthetı az értékesítés különbözı szintjeinek irodalma, egyes szakmacsoportok, vagy szakmák számára készült munkák száma és terjedelme is jelentıs. A fejezet célja összefoglalni azokat a közös elemeket, amelyeket a szervezeti lét teremtett meg, függetlenül a szakmai kontextustól.

1. 1. A VEZETİI INTERJÚ Kommunikációink legnagyobb hányadát a munkahelyeinken a személyes beszélgetések teszik ki. Fontos, hogy hatékonyak legyenek, és ne vegyenek több idıt igénybe, mint ami a szükséges megértéshez kell. Az alapját képezik a vezetıi munkának és az értékesítési tevékenységnek, illetve a közszerepléshez kapcsolódó szakmai munkának is. Az összefoglaló az utóbbit nem érinti, nem értjük bele most a fogalomba az újságíró tevékenységét, illetve csupán mint alkalmazottat , egy adott szervezet tagját.2 Ha a vezetı hívja beszélgetésre a beosztottját, ne csak a találkozó idıpontját közölje, de azt is, hogy mirıl akar vele beszélni. Ha a beosztott kezdeményezi a beszélgetést, a vezetı elsı teendıje legyen, hogy néhány gesztussal oldja a feszültséget. Néhány általános szabály: •

2

A belépıt ne ülve fogadjuk, hanem álljunk fel, s menjünk egy-két lépést eléje.

Dinnyés 1997. alapján

7

•

A barátságos üdvözlés után mindjárt tegyünk fel egy olyan kérdést, amelybıl látogatónk úgy érezheti, hogy ıszintén érdeklıdünk személyes gondjai iránt. Ez után rögtön tisztázzuk, hogy mi lesz a beszélgetés témája, s ettıl függıen, ha a beszélgetés 2-3 percnél nem néz ki többnek, akkor ne kínáljuk hellyel az illetıt, de mi is maradjunk állva. Csak akkor üljünk le, ha látogatónk már helyet foglalt. Ha személyes problémáról van szó, akkor ne az íróasztal mögé üljünk, hanem a dohányzó- vagy a tárgyalóasztalhoz, a partnerrel szemben. Csak akkor üljünk le az íróasztalhoz, ha munkával kapcsolatos a megbeszélés, s ehhez iratokra, dokumentumokra van szükségünk, de figyeljünk a kollégánkra, ne írjunk alá iratot, ne olvassunk bele papírokba. Ez partnerünknek azt jelentheti, hogy lebecsüljük ıt.

•

Ha a vezetı kezdeményezte a beszélgetést, akkor is saját mondanivalónkat fogalmazzuk meg röviden, tömören. Inkább kérdezzünk, mint beszéljünk.

•

Figyeljük, hogy mit mond partnerünk, mit akar elhallgatni. Ha kell, bátorítsuk.

•

Ne meséljük el saját panaszainkat, csak, hogy ellensúlyozzuk az övét!

•

Próbáljuk elıször megérteni, amit mond, majd aztán értékeljünk, helyeseljünk vagy ellenezzünk.

Néhány ökölszabály: 1. Ügyeljünk arra, hogy mit és hogyan mondunk! 2. Legyünk ıszinték, ezt megengedhetjük magunknak. Ne mutassunk mást, mint, amit érzünk. 3. Véleményünket világosan, félreérthetetlenül fogalmazzuk meg. 4. Beszéljünk artikuláltan. 5. Ne használjunk olyan idegen szavakat, amelyekrıl nem tudjuk, hogy partnerünk megértette-e? 6. Vigyázzunk a tréfákkal is, és soha ne legyünk durvák, se trágárak. 7. Mindig mi fejezzük be a beszélgetést. Jó módszer, ha egy mondatban összefoglaljuk a megbeszélés eredményét. Végül kísérjük partnerünket az ajtóig. A személyes kommunikáció formája lehet a rendszeres kerekasztal találkozások szervezése, esetleg a nyitott ajtók politikája, amikor a beosztott bármilyen témával elızetes bejelentkezés nélkül felkeresheti felettesét.

1. 2. ÉRTEKEZLET Mi az értekezlet? Az értekezlet olyan irányított beszélgetés, amely közös határozattal zárul. Az értekezlet kellékei: legalább három résztvevı, az értekezlet vezetıje és a résztvevık elhatározása, hogy meghatározott témáról tárgyaljanak és közös döntésre jussanak. A sikeres értekezlet elıfeltételei: szakmai vagy személyes téma, megfelelı felkészültségő résztvevık, és a rendelkezésre álló idı alatt elérhetı cél. Fontos, hogy az értekezlet 8

vezetıje megfelelıen készüljön fel és képes legyen arra, hogy szakmailag és emberileg ügyesen irányítsa az összejöveteleket. A résztvevık száma nem lehet túl nagy.

Milyen típusai vannak az értekezleteknek? Az értekezleteknek két alapvetı típusa van: az oktató és a tanácsadó értekezletek. Az oktató értekezlet célja az, hogy tudást adjon a résztvevık számára, vagy fejlessze szellemi képességeiket. Altípusai: információs, értelmezı, munka és képzı értekezlet. A tanácsadó értekezlethez kell egy kolléga, akinek tanácsra van szüksége, gyakran azonban valamilyen probléma feldolgozását, illetve a problémával kapcsolatos döntést is ilyen fórumon hozzák meg. Altípusai: koordináló, ötlet, döntési és egyeztetı értekezletek. Az értékesítési megbeszélés általában az oktató és a tanácsadó értekezlet keveréke, mert részben technikai, üzleti pszichológiai tudnivalókat ismertet, másrészt specifikus problémákat is meg kell oldania. Az értekezletek nem utasítások kiadására szolgálnak, hanem arra, hogy a résztvevık de különösen az értekezlet vezetıje- az érvek összevetése alapján megegyezésre törekedjenek. A megegyezésnek nyilvánvalóan a cég hasznára kell válnia (racionalizálás, egyszerősítés, egységesítés, elhatárolódás, szervezeti javítások, személyes egyeztetések, tudás átadása). Az értekezlet vezetıjének, vagy egy résztvevı véleményének erıszakos elıtérbe helyezése ellentmond az értekezlet lényegének. Praktikus okokból azonban ajánlatos a többségi vélemény elfogadása a szükséges egységesítés érdekében. Az értekezlet sikere nem a tökéletes egyetértéstıl függ, hanem részmegoldások, vagy részleges véleménykülönbségek tisztázása esetén is eredményesnek tekinthetjük. Gyakran több értekezletre is szükség van ahhoz, hogy elérjük célunkat. Emellett jobb, ha lemondunk a népes értekezletekrıl és ehelyett inkább több kisebb értekezletet szervezünk a pontosan rögzített részcélok elérése érdekében. Az értekezletrıl az emberek nagy részének csak rossz élménye van. Mindez abból adódik, hogy hosszas monológok és közös unatkozások jellemzik az értekezletek nagy részét. Feltehetı a kérdés: Hiábavalóak az értekezletek? A válasz természetesen nem, de tartanunk kell magunkat bizonyos szabályokhoz. Nincs szükség értekezletre, ha: • • • •

rutinszerően szoktunk értekezletet tartani, a résztvevık nézetei elıreláthatóan összeegyeztethetetlenek, a döntésre jogosult nincs jelen az értekezleten, az értekezlet még jobban összezavarná az amúgy is bonyolult dolgokat.

Szükség van értekezletre, ha: • • • • •

a lehetı leggyorsabban információt akarunk eljuttatni a munkatársakhoz a gyors cselekvés érdekében, döntésre van szükség, de a döntéshozónak nincs ideje körüljárni az adott témát, különbözı nézıpontokra vagyunk kíváncsiak egy témában, együttmőködés kialakítására van szükség, egyszerően csak kíváncsiak vagyunk mások állásfoglalására.

Fontos azt is megállapítani, hogy az információt továbbítani, és/vagy cserélni is akarjuk. Az elızı esetén lehet, hogy a levél megfelelıbb, hisz idıt takaríthatunk meg vele. 9

A jó értekezlet négy alapvetı funkciót szolgál: hírek, információk közlését, cseréjét, eszmecserét, kérdésfelvetést, problémamegoldást, döntéshozatalt. Mindezek alapján négy értekezlet típust különböztetünk meg.

Beszámoló típusú értekezlet Ezt akkor szükséges tartani, ha valamit ismertetni kívánunk a résztvevıkkel, vagy egyszerően tájékoztatni akarjuk munkatársainkat. Ez esetben nem kezdeményezünk vitát, hanem csak információt továbbítunk. Az értekezlet központi szereplıje az információt továbbító személy. Az értekezleten nemcsak jó, hanem rossz híreket is kell néha közölni. Jobb, ha az elején túlesünk rajta, ugyanis a közönség az értekezlet végére általában jobban emlékszik. (Nem szabad hazudni! A mellébeszélés csak ront a helyzeten.) Eszmecsere típusú értekezlet Adatok, elképzelések, tervek megbeszélése áll a középpontban. A résztvevıket minél több ötlet, nézıpont felvetésére kell biztatni. Fontos a résztvevık aktivitása. Óvakodjunk a problémák azonnali megoldásától. Ezen értekezlet esetén nem ez a cél. Bátorság kell ahhoz, hogy minél több ötlet merüljön fel. Bíztatni kell a résztvevıket. A bizalommal teli légkör a legjobb ennek elérésére, ami az értekezlet levezetıjének a feladata. Problémamegoldó típusú értekezlet Mielıtt leülünk a megbeszéléshez fontos megtudni azt, hogy minden résztvevı egyetérte abban, hogy van probléma. A megoldás megtalálásához fontos a résztvevık együttmőködése. Az értekezlet anyagát a részvevıkhöz írásban, jó elıre el kell juttatni. Az anyag összeállításának szempontjai: 1. Világosan, érthetıen írjuk le mi a probléma, 2. Ismertessük a probléma megoldásának korábbi kísérleteit, és azok értékelését. 3. Közöljünk háttér-információt, ami segíthet a probléma megértésében. 4. A probléma jelentıségének és mértékének alátámasztása. 5. A megoldás külsı körülményeinek ismertetése. 6. Térjünk ki a probléma következményeire is. Ismertessük az értekezlet célját, a megoldandó problémát, röviden, mert arról már elızetesen tájékoztattuk a résztvevıket. Válasszuk szét az okot és az okozatot: az okkal kell foglalkozni. Amikor elfogytak az ötletek, felülvizsgálhatjuk ıket. A kritériumok alapján szelektálni kell az ötleteket. A legéletrevalóbbak megvalósításra kerülhetnek. Az ilyen típusú értekezlet akkor sikeres, ha egyetértéssel végzıdik. Döntéshozó típusú értekezlet Sokban hasonlít az elızıre. A kiküldött írásos anyag a döntési alternatívákat tartalmazza, következményeikkel, és a döntés végrehajtásának fontosabb teendıit. A kettı között az a különbség, hogy a döntéshozatallal járó felelısség nagyobb, mint a problémamegoldás során. A problémamegoldás során elfogadott megoldásokat saját magukra vonatkozó döntésként értelmezik, míg a döntéshozó értekezleten megszületett 10

döntés minden esetben másokra is vonatkozik, nem csak az értekezlet résztvevıire. Ilyen típusú értekezleten azok vegyenek részt, akik döntésre jogosultak.

11

1. 3. ÉRTEKEZLETRE VALÓ FELKÉSZÜLÉS Készítsünk tervet az értekezletrıl. Pontosabban arról, hogy: •

kit hívunk meg, azaz kik lesznek a résztvevık,

•

mikor tartjuk, azaz az idıpont tervezése,

•

hol tartjuk, azaz az értekezlet környezete.

A téma tervezése nem más, mint a napirend. Határozzuk meg pontosan mi is az értekezlet pontos célja. Ha a résztvevıknek fel kell készülni az adott témából, akkor küldjük el nekik az értekezlet napirendi pontjait elıre, kb. 1-2 héttel az értekezlet tervezett idıpontja elıtt. A kit hívjunk meg kérdésre a válasz adott. Minél kevesebb embert, hogy a döntés hatékonyabb legyen. Csak azok legyenek jelen, akiknek feltétlenül ott kell lenniük. Az idıpont tervezésérıl megoszlanak a vélemények. Van, aki a reggeli értekezletekben hisz, mások a délutáni vagy az esti értekezletek mellett teszik le voksukat. Bármelyiket is választjuk, a résztvevık igényeit nem hagyhatjuk figyelmen kívül. Ahhoz, hogy a hol kérdésre válaszolhassunk, tudni kell, hány résztvevı lesz, és milyen jellegő lesz az értekezlet. Mindenrıl gyızıdjünk meg, hogy mőködik, még az értekezlet megkezdése elıtt.

1. 4. AZ ÉRTEKEZLET VEZETÉSE Fontos tudni, hogy az értekezlet levezetıjének hangulata átragad a résztvevıkre, ezért figyelni kell arra, hogy fogadjuk ıket. Az értekezlet elején tisztázzuk a kitőzött célt (célokat). Gyakorlati tanács, hogy azokat, akikrıl tudjuk, hogy ellentétes véleményen lesznek ültessük külön, mert így könnyebb lesz a meggyızés. A téma tárgyalása során eltérhetünk a témától. Ekkor közbe kell lépni és visszaterelni a beszélgetést a témához. Mindig vannak emberek, akikrıl az a vélemény alakul ki, hogy nehéz velük boldogulni. Ilyenek azok, akik mindig ellenszegülnek, szerintük amit el akarunk érni semmilyen formában nem jó. Tılük kérjük, hogy igazolják állításaikat tényekkel. Vannak, akik mindig eltérnek a témától. Tılük kérjük, hogy térjenek vissza a témára, vagy többszöri elıfordulás esetén kérjük, hogy a következı összejövetelre állítsanak össze témajavaslatokat. Amennyiben nem feltétlenül szükségesek a döntés szempontjából, az ilyen embereket ne hívjuk meg az értekezletre. Az értekezlet befejezésével mindenképpen foglaljuk össze az értekezletet és állapodjunk meg abban, hogy az elérendı cél érdekében szükséges-e további értekezlet összehívása, és ha igen, mikor. A befejezéshez tartoznak a különbözı utómunkák is, a készült feljegyzés , vagy jegyzıkönyv letisztázása, emlékeztetık megfogalmazása, amit majd minden résztvevı megkap. Fontos, hogy az értekezlet vezetıjének tisztában kell lennie a résztvevık igényeivel, szükségleteivel és kapacitásával és ezek számításba vételével kell cselekednie.

12

1. 5. A TÁRGYALÁS Tárgyalásnak nevezzük azokat a helyzeteket, amikor két ember, vagy két csoport (esetleg több csoport) azért kommunikál egymással, mert: • azt a látszatot akarják kelteni, hogy megegyezésre törekszenek, pedig az egyikük diktálni akar a másiknak, csak azért „tárgyal”, hogy ezt a szándékát legalább formailag elrejtse, •

tisztázni akarják egymás álláspontját valamilyen probléma megítélésében, hogy azután egymástól függetlenül, de a másik várható akciójának ismeretében cselekedjenek,

•

megállapodásra akarnak jutni valamilyen közös cselekvésben.

1. 5. 1. A tárgyaláskutatás és a tárgyalási modellek A tárgyalás irodalma két nagy korszakra osztható. A század hatvanas éveit megelızı történeti, deskriptív irányzat, történeti, vagy diplomáciai szempontok mentén írta le a tárgyalásokat. A hatvanas évektıl kezdıdıen beszélhetünk tárgyaláskutatásról.3 A tárgyalások tudományos igényő elemzése az alábbi irányzatok mentén különíthetı el: 1. A hagyományos történeti kutatások. 2. Intézményi tárgyaláskutatás. 3. A kognitív modellek. 4. A tárgyalások pszichológiai aspektusának tanulmányozása. 5. A tárgyaláskutatás matematikai módszerei; játékelméleti és szimulációs modellek. A gazdasági modell4 A modell feltevései: 1. A feleket határozott és racionális politika irányítja, amely objektív gazdasági és hatalmi feltételeken alapul. 2. A konfliktus várható értéke minden fél számára ismert és az egész tárgyalás folyamán azonos. 3. Minden félnek megvan az információja és képessége ahhoz, hogy pontosan felbecsülje egy ellenfél prediszpozícióját bármilyen adott ajánlat elutasítására. A Zeuthen-modell a két fél váltakozó engedményeinek racionális sorozatát jelenti, amelynek zárása valamilyen megállapodás. Elsıként tételezte fel, hogy minél kevésbé hajlandó a tárgyaló elfogadni egy adott kockázati szintet, annál jobban fog engedni a kockáztatóbb félnek, hogy ezáltal létrejöhessen a megállapodás.

3

4

Kommunikáció a tárgyalásban, Szerk.: Neményiné Gyimesi Ilona, Bp. 1990. p. 325 – 326 Zeuthen 1930.

13

NASH-modell (1950) Feltevése, hogy a racionális tárgyaló olyan megoldást választ, amely a két fél várható hasznosságát maximalizálja. (ld. még: Nash- egyensúly) Mindkét modell implikálja a megállapodási tartomány fogalmát. Ha az eladási ár és a vételi ár közötti eltérés túl nagy, nincs lehetıség megállapodásra. Ha az eladási minimum és a vételi maximum ár között létezik valamilyen átfedés, akkor a megállapodási tartomány az átfedés két végpontja közötti intervallum. A két modell feltételezi, hogy a megállapodási tartomány megléte esetén megállapodásra kell jutni. Faber és Katz (1979) a kockázat mértékének fontosságát bizonyítják, olyan esetekben, amikor a harmadik fél valamilyen döntıbíró. Ha mindkét fél kockázatkerülı, akkor létrejön a megegyezés, ha van kölcsönösen elfogadott tartomány. Ha valamelyik fél kockázat keresı, akkor a másik félnek meg kell fizetnie a megállapodáshoz szükséges prémiumot a megállapodás létrejöttéhez, egyébként a döntıbíráskodás kockázatát kell vállalnia. A gazdasági modellek legfıbb erıssége az analitikus közelítés, hátránya a racionalitás tételezés, amely csak nagyon szők tartományban érvényes.5 Walton és McKersie modellje (1965) A modell szerint a tárgyalás négy tevékenységi rendszer (dimenzió) kölcsönhatásának eredménye, amelyek egyidejőleg jelennek meg a folyamat dinamikájában. Disztributív dimenzió (Konfliktus mechanizmusok)

Integratív dimenzió (Együttmőködési mechanizmusok)

Külsı kapcsolatok dimenziója

Belsı kapcsolatok dimenziója (Szervezeten belüli kapcsolatok)

(Pszicho-szociológiai mechanizmusok)

Az elsı két dimenzió az érdekek ütközésére vonatkozik, a két tárgyaló fél észlelése szerint. A második két dimenzió a kapcsolatok összességét fedi le. Ezen belül a harmadik dimenzió az attitődök struktúrájával, azaz a kölcsönös attitődöket és az ennek megfelelı cselekvést jelenti, míg a negyedik dimenzió a szerepkonfliktusokat tartalmazza, amelyek a szerepküldı és szerepfogadó között állhatnak fenn. A Mastenbroek - modell (1977)

1. ábra

Erık egyensúlya Az eredmény elérése (hozzárendelés felosztás) Személyközi kapcsolat, légkör 5

Forrás: Tóth Géza: Tárgyaláselméletek, disszertáció. BME.

14

Kapcsolat a megbízóval és a képviselt csoportokkal

Mastenbroek elkülöníti a tárgyalás eredményére közvetlenül irányuló erıforrások hozzárendelési vagy felosztási tevékenységét. Ez a tevékenység magában foglalja úgy a konfliktusokat, mint a kooperációt. Ugyanakkor külön szerepelteti a befolyásolás kényszerítést mint disztributív, vagy megosztó tevékenységeket. Mastenbroek szerint a hatalom nem zárható ki a tárgyalásból, de a hatalom valamilyen egyensúlya teszi csak lehetıvé a tárgyalást. A harmadik tevékenység a személyközi kapcsolatokra és a tárgyalási légkörre vonatkozik. Ez a pszichológiai elemeket tartalmazza. A Mastenbroek-modell jelzi a delegációs és képviseleti tárgyalások egyik problémáját, a megbízóval, illetve a megbízás mögött álló csoportokkal való kapcsolatot. Ez például az érdekegyeztetés egyik releváns problémája. A stratégia meghatározás modellje

2. ábra

A modell néhány kulcstényezınek a stratégia meghatározására kifejtett hatásán alapul. A kulcstényezık határozzák meg döntı módon a tárgyalás dinamikáját. A tét, a hatalom és a tárgyalók közötti kapcsolatok alkotják a hajtóerıket, amelyek kialakítják a tárgyalás folyamatát. Ez jelenti a stratégiák alkalmazását. A stratégia olyan orientációt jelent, amelynek megfelelıen kerülnek alkalmazásra a technikák, az eljárások, épül fel az érvelés, és ennek megfelelıen elınyben részesülnek bizonyos taktikák. A kimenetel lehet megállapodás, holtpont, vagy a tárgyalások megszakadása is. Ugyanakkor jelentheti az erıforrások felosztásában bizonyos eredményekre jutást, feltételek, elvek elfogadását, vagy szándékok, döntések megvilágítását is. A tárgyalási folyamat soros felépítéső, a fázisok a klasszikus felosztás mentén szervezıdnek. Az idıbeniség a tárgyalás legfontosabb változója. Az egyik befejezett tárgyalás a következı elıkészítésének minısül, adatai az új környezet részévé válnak, és hatásuk érzıdik a téten, a hatalmon, a kapcsolatokon és az alkalmazott stratégián.

15

A kétszemélyes tárgyalási modell Az elváráselmélet talaján áll a modell alaptézise, azaz a tárgyalók a tárgyalási helyzetbe sajátos elvárásokkal (expektanciákkal), prekoncepciókkal, prediszpozíciókkal (pl.: pozitív, vagy negatív elıítéletek) érkeznek. Az elızetes várakozások vonatkozhatnak a saját célok melletti elkötelezettségre, a partner várható magatartására, az erre adott válaszok erejére, keménységére, a tárgyalás eredmény elvárásához kapcsolódó méltányosság és igazságosság határaira. Az elızetes várakozások aztán tükrözıdnek a tárgyaló személyes szükségleteiben és motivációjában. A tárgyalási folyamat pszichológiai légköre, a partner pozíciója, céljai, szándékai és elkötelezettsége, stratégiája és akciói ezen a szőrın keresztül értékelıdnek. Az észlelési folyamat torzító tényezıi közül kiemelkedik az észlelést vezérlı perceptuális sémák szerepe. A partner magatartását a szubjektív észlelési sémánk alapján alakítjuk képpé (expektancia), s válaszainak ez az összegzett kép (benyomás) vezérli. A személyiség és környezet (ennek része a partner) interakciója konkrét tárgyalási stratégiát és taktikát határoz meg, amely a tárgyalási szituációt a cél elérése irányában befolyásolja. A hatalom és annak érvényesítése kettıs célt szolgál. Az egyik a partner aktivitásának csökkentése, a saját céljainak feladását elısegítı érzelmi állapot létrehozása, a másik a saját és a partner céljainak közelítése egymáshoz, azaz a konfliktus és a pozíció különbség csökkentése. Ha a célokhoz való kötıdés túl merev, a tárgyalás nagy valószínőséggel holtpontra jut.

A kétszemélyes modell sémája

3. ábra

A modell kritikájában meg kell említeni, hogy a tárgyaló szerepviselkedése, a tárgyaló szerepelkötelezettsége, vagyis a szereppel kapcsolatos összefüggések hiányoznak. A tárgyalás során a tárgyalói szerepelkötelezettség mértéke nagymértékben befolyásolja pl. a kompromisszum készséget. Ha csoporttagként, formális szerepfunkciók által korlátozva, merev utasításokkal gúzsba kötve kell a tárgyalást folytatni, a tárgyalás megszakadásának valószínősége radikálisan csökkenhet. A túlzott szerepkövetelmények ilyenkor leárnyékolják a stílus, vagy a személyiség befolyásoló erejét. A modell három fázist különít el: A háttérfázis (1.) a személyiségbeli tényezık hatására utal. A kétszemélyes modell mindkét fél számára lehetıvé teszi akár a konstruktív, akár a destruktív magatartást. A komplementer személyiségek együttmőködési hajlama együttmőködı tárgyalást eredményezhet, más esetben a tárgyalás a defenzív kommunikáció irányába mozdulhat el. 16

A folyamatfázis (2.) a tárgyalás komplex viszonyrendszerére utal. A másik fél magatartása tükrözött kép. Nem a megnyilvánulás, hanem az ebbıl a másik fél észlelési sémáin átszőrıdött benyomásra történik a reakció. A meggyızı viselkedés célja a másik fél rábírása a céljai, értékei megváltoztatására. A hatalom alkalmazása a másik fél észlelését abba az irányba kell, hogy eltolja ami a legkevésbé valószínő, azaz hogy változtatnia kell a saját álláspontján. A folyamatfázis hatásmezıjében a fontosabb hatótényezık: •

a személyiség,

•

a viselkedés, ill. az expektanciák,

•

a hatalom kölcsönös alkalmazása,

•

az objektív és szubjektív környezet,

•

az aktív, kifejezett és a passzív implikált információk (az a hír, hogy nem említi).

A kimenetel fázisa (3.) a hatalmi harc kiteljesedése. A kimenet nem egyetlen erıfeszítés eredménye. Az érdekek konvergenciája folyamat, mint ahogy a meggyızés is. A pozitív konvergencia nem automatikus, mindkét fél közös erıfeszítéseinek eredménye. A továbbiakban két, lényegét tekintve azonos technikai modellt mutatunk be. A két modell értékbeli különbözıséget nem, szemléletbelit viszont hordoz. Az elsı Dr. Dinnyés János és munkatársai által kidolgozott eredmény központú modell, míg a második Dr. Barlai Róbert és munkatársai által kifejlesztett folyamat központú modell. A közös érték a technikai oldal részletes bemutatása és elemzése, ami a párhuzamos bemutatást indokolttá teszi.

1. 5. 2. A tárgyalás technikai oldala Az eredményes tárgyalás tíz lépése6:

6

•

Alakítsuk ki a megfelelı tárgyalási környezetet.

•

Ismerjük fel és jelöljük ki a céljainkat.

•

Határozzuk meg az egyes tárgyalópartnerek szerepét.

•

Nyissuk meg a tárgyalást.

•

Tudjuk, mikor kell beszélni, és mikor hallgatni.

•

Tegyünk javaslatot.

•

Foglaljuk össze az elhangzottakat.

•

Zárjuk le a tárgyalást, erısítsük meg az eredményeit.

•

Mérjük fel erısségeinket és gyengéinket.

Dinnyés 1997. alapján

17

•

Fejlesszük tovább készségeinket, bontakoztassuk ki képességeinket.

Bármely tárgyalás stratégiájának és a stratégiai célok eléréséhez szükséges taktikák kialakításakor három fı elemet kell figyelembe venni: (1.) a partner igényeit és szándékait, (2.) a saját tárgyalási céljainkat, és (3.) a tárgyalás témáit, amelyekkel kialakítható az egyensúly a két fél szándékai között. Nem szabad elfelejteni, hogy a tárgyalásoknak is van koreográfiája, íratlan szabályzata. Ezeket fontos ismerni és betartani, mert szerkezeti elemeivel, megfelelı taktikákkal, fogásokkal terelhetjük partnerünket a megállapodás felé. A megfelelı tárgyalási környezet kialakítása Mi kell a sikeres fellépéshez? Az ember megjelenése akarva, akaratlan, mindig tükrözi, hogy hogyan érzi magát. Ha úgy véli, övé a világ rögtön látszik rajta, ám ha úgy érzi, csak egy picike pont az életben, az is rögtön feltőnik a környezetének. Bemutatkozáskor lehet, hogy sikerül olyan képet kialakítani magunkról, amilyet eredetileg szeretnénk, ám az is lehet, hogy épp ellentétes benyomást keltünk, mint amilyent szeretnénk. Az elsı benyomás nagy szerepet játszhat abban, hogy komolyan veszik-e szavainkat vagy nem, hogy elıbbre jutunk-e vagy egy helyben toporgunk. Ez azonban koránt sem olyan nehéz, mint amilyennek látszik. Van viszont egy-két bevált módszer, amelynek segítségével hatásossá formálhatjuk a rólunk alkotott képet. Az a lényeg, hogy a világ olyannak lásson minket, amilyennek mi szeretnénk. Fontos, hogy tisztába jöjjünk személyiségünk legapróbb részleteivel, és meg kell tanulni, hogy alakítsunk ki magunkról kedvezı képet. Ez egy kommunikációs eszköz, mellyel saját magunkat reklámozzuk, megmutatjuk, kik vagyunk, mit csinálunk, és mennyire tudjuk jól csinálni. Két pontot kell szem elıtt tartanunk: hitelesen kell tükröznünk személyiségünket a világ felé és megjelenésünknek igazodnia kell alkalomhoz, környezethez, kultúrához. Az elsı pont feltételezi, hogy pontosan ismerjük önmagunkat, és tudjuk, hogyan lehet egyéniségünket legjobban és leghitelesebben megmutatni. Pontosan meg kell határoznunk, mit gondolunk, érzünk, akarunk, mit tartunk értéknek, és tisztában kell lennünk azzal a képpel, amit a világ felé mutatunk. A második pont megint csak ismeretet kíván: tudni kell, hogy beosztásunkban, munkánkban mik az elvárások. Persze hajlandónak kell mutatkoznunk arra, hogy ezeknek az elvárásoknak megfeleljünk.

Néhány megválaszolandó kérdés: 1. Hogyan tudunk megbirkózni a stresszel? 2. Mennyire tudjuk megırizni hidegvérünket, fıleg erıs érzelmi hatások esetén? 3. Mennyire vagyunk nyitottak, elfogulatlanok? 4. Mire törekszünk, hajt-e minket, hogy mindig jobbak legyünk, mint az átlag? 5. Mennyire tudunk jól hallgatni és beszélni? 6. Mennyire magával ragadó az egyéniségünk? Mi az, amit már a „Jó napot kívánok!” elıtt elmondunk magunkról? Az elsı benyomások meghatározóak és ezeket a benyomásokat a találkozó elsı tíz másodpercében alakítjuk ki magunkról! Ez a tíz másodperc dönti el, hogy a másik 18

elfogad-e minket vagy elutasít, az erre vonatkozó üzeneteket ugyanis már a külsınk, a testtartásunk, az arcunk, a tekintetünk közvetítette. Az ember belép a szobába, és valaki egy röpke pillantással máris értékeli egyéniségét. Ez a felmérı pillantás általában a fejtetınél szokott kezdıdni, majd S-alakban végigmegy az egész testen. A találkozáskor az elsı benyomásokat -az üdvözlı szavak mellett-, a non-verbális üzenetek keltik, amelyek jönnek-mennek a partnerek között. Információt hordoz a testtartás. Vállunkkal a hatalom, az erı fokozatait közvetíthetjük, ha egyenesen állunk, vállunkat hátrahúzva, ki a mellet, be a hasat módon, testtartásunk energiát sugároz, ami növelheti befolyásunkat, erınket. Nagyon fontos a tekintet is. Lényeges, hogy amikor a felek találkoznak, egymás szemébe nézzenek, találkozzon a tekintetük. Az elsı pillantást mindkét fél kiértékeli, eldöntik, hogy partnerük nyílt, vagy ellenkezıleg, valami eltitkolni valója van. További befolyásoló tényezı az arckifejezés. Törekedjünk arra, hogy arckifejezésünk megnyerı legyen, gesztusaink dinamikusak, de sose eltúlzottak. A kézszorítás már az érintési ingerek közé tartozik. Törekedjünk arra, hogy barátságos, kiegyensúlyozott, nyugodt ember benyomását keltsük. A mogorva, vagy éppen ellenkezıleg, a szinte alázatosan nyájas viselkedés, vagy éppen az izgatott kapkodás, ami az ellentétes véglet, általában nem szerencsés kezdet. A mosoly barátságos, kellemes emberre utal, a feszült arc ezzel szemben azt árulja el, hogy az illetı ideges. Ilyenkor lélegezzünk mélyeket, próbáljunk megnyugodni, lazítsuk el az izmokat. A tárgyalás tempója is ezekben a percekben dıl el. Az elsı lépés a tárgyalásra való felkészülésben a környezet kialakítása, mely magába foglalja a legjobb helyszín kiválasztását, a megfelelı tárgyalási helyszín kiválasztását és a jó légkör kialakítását. Ne feledjük, hogy néha rendkívül kevés az idı a tárgyalás elıtt, ám ha csak kevéssé vagy egyáltalán nem tudunk felkészülni, akkor is fontos, hogy betartsuk a szabályokat. A tárgyalásnak négyféle kimenetele lehet: 1. Én nyerek - te vesztesz. 2. Én vesztek - te nyersz. 3. Én vesztek - te vesztesz. 4. Mindketten nyerünk! A legtöbben nem túlzottan szeretnek veszíteni -kivéve, ha erre valami különös okuk van-, így aztán a „vesztés” kockázata két kategóriába sorolja a tárgyaló feleket ; vannak, akik szeretik a versengést és mindenütt nyerni akarnak, és vannak, akik szeretnek együttmőködni másokkal, és a mindkét fél számára legjobb üzletet akarják összehozni. Ha célunk a saját üzletünk, hitelünk és kapcsolataink fejlesztése és ápolása, a második stílus összehasonlíthatatlanul jobb, tartósabb kapcsolatokhoz és eredményekhez vezethet! A megfelelı légkör A megfelelı légkörhöz elengedhetetlenül szükséges átgondolni magunkban a következı pontokat: 1. Milyennek tartjuk a tárgyalási helyzetet? 2. Miként vélekedünk a tárgyalópartnerrıl? 3. Milyenek lesznek az erıviszonyok? 4. Mennyire bízunk egymásban a tárgyalópartnerünkkel? 19

Fontos: csak akkor érhetünk el olyan megállapodást, amely mindenkinek jó, ha az ellenfelünk is ezt akarja. Ezt pedig az elıbb említett 10 tényezı értelmes használatával nagyban befolyásolhatjuk. A találkozás elsı pillanataiban a legtöbb nehézséget az okozza, hogy a felek nem tudják, mit is mondjanak egymásnak. Kínosan hosszúra nyúló szünetek, hézagok keletkeznek a társalgásban, ezért célszerő néhány nyitómondatot elıre megfogalmazni magunknak, s az sem baj, ha ezeket begyakoroljuk. Ezért a beszélgetés kezdetén nem tanácsos azonnal elıhozakodni a találkozó tulajdonképpeni céljával. Ajánlatos tehát semleges témákra szorítkozni, ilyenek például: •

Közvetlen vélemények: milyen volt vendégünk útja, mennyit várakozott a csatlakozási, a forgalom miatt?

•

Személytelen témák: sport, TV mősor (ne menjünk politikai témákba !), ne ekkor tárgyaljuk meg a lehangoló újsághíreket!

•

Személyes vonatkozások: ezzel a témával vigyázni kell, mert könnyen tolakodónak tőnhetünk.

Ezeket a bevezetı mozzanatokat állva folytassuk le, mielıtt a tárgyalóasztalhoz ülnénk. Könnyebben lehet változtatni az egymástól való távolságunkon, a tekintet, a testtartás iránya is egyszerően módosítható. A légkörteremtés idıszaka csak néhány percet vehet igénybe, a tapasztalatok szerint az összes tárgyalási idı legfeljebb öt százalékát. Egy kétórás megbeszélésnél ez kb. 6 perc. Egy több napon át tartó tárgyalássorozat esetén azonban az elsı napot megelızı estén menjünk el partnereinkkel vacsorázni, ekkor lehet megalapozni a jó légkört. A leülés mozzanata jelzi mindkét fél számára, hogy a csevegés idıszaka véget ért, kezdıdik a komoly munka. A tárgyalás megnyitása A nyitás szakaszában is folytatni kell azt a törekvésünket, hogy az elızıekben kialakított jó légkört megırizve, most már tárgyszerővé is tegyük a tárgyalást, s már a kezdetben kialakuljon a megegyezésre irányuló szándék. Feltételei a tárgyszerő megközelítés, a két fél szemléletének közelítése, az együttmőködés kialakítása, egyetértés a cselekvés sorrendjében, a lendület fenntartás. A tárgyalások kezdetén mindig megfigyelhetı egy rövid szakasz, amikor még mindenki koncentrál. Az ekkor elhangzó dolgokat nagy valószínőséggel még mindenki hasonló módon értelmezi. Azt hallja, amit mondanak, azt érti, amit hall. Ilyenkor még nem mőködnek a kommunikációs zavarok. A nyitás periódusa azért is fontos, mert ekkor dıl el, hogy milyen témák kerülnek szóba. Ekkor szilárdulnak meg azok a viselkedésminták és beállítódások, amelyek a légkörteremtés idıszakában kialakultak. Még egy fontos dolog alakul ki ebben az idıszakban: az, hogy ki a „kezdeményezı”, ki fogja irányítani a tárgyalást. Ez a késıbbiekben a megszólalások rendjét is jelenti. Aki a nyitás során kezdeményezıbb, aktívabb szerepet vállal, az a tárgyalás késıbbi szakaszában is ezt fogja követni. Aki irányít, nem engedheti meg, hogy a partner eltérjen a kialakított ügymenettıl. Ilyenkor udvariasan ugyan, de félbeszakítva partnerét, vissza kell terelnie a téma, a terv, a tempó kölcsönösen elfogadott korlátai közé. A tárgyalásnál három fontos szempontot (a tartalom, a folyamat és a személyes interakciók) kell figyelembe venni: 20

•

Mirıl fogunk alkudozni?

•

Milyen sorrendben és mennyi idı alatt fogunk megegyezni?

•

Hogyan viselkedünk?

Törekedjünk arra, hogy azonos idıt fordítsunk a beszédre és a partner meghallgatására. Kínáljunk megszólalási lehetıséget számára. Ameddig lehet, ezt olyan kérdések formájában tegyük, amelyekre igenlı választ adhat. Közben hangsúlyozzuk, hogy a megegyezés útján vagyunk, „máris megállapodtunk abban, hogy...” Amíg az ésszerőség engedi, fogadjuk el partnerünk javaslatait. Az egyetértés általában jobban elıbbre viszi szekerünket, mintha minduntalan a nézetek különbözıségét hangoztatjuk.

1. 5. 3. A tárgyalás levezetése A tárgyalás maga a következı sorrendben és szakaszokban zajlik le: − Felderítés, − Ajánlattétel, − Alku, − Megállapodás, − Rögzítés, hitelesítés. A felderítés Ekkor tudunk meggyızıdni arról, hogy valóban az-e partnerünk kiinduló álláspontja, mint amit a felkészülés során elızetesen feltételeztünk. Ennek elsı lépése a kiinduló álláspontok kifejtése, mégpedig mindkét fél részérıl. Tömören és egyértelmően ki kell fejtenünk az álláspontunkat arról, hogy: •

mi a felfogásunk a témáról, mi az a terület, amit szerintünk fel kell ölelnie a tárgyalásnak,

•

mi a mi érdekünk, s mit akarunk elérni a tárgyaláson,

•

mi a mi rangsorunk, mik a számunkra legfontosabb kérdések,

•

mi az, amivel mi hozzá akarunk járulni ahhoz, hogy a partner számára is elınyös legyen a megállapodás,

•

milyen a mi viszonyunk az együttmőködéshez, milyen reményeink és aggodalmaink vannak.

E szakasz jellemzı vonása az, hogy a két partner egymástól függetlenül adja elı álláspontját, s a saját érdekeire koncentrál. Itt még senki sem hangsúlyozza a másik fél „érdekeit”, azokat majd a másik fél fejti ki. Részletekbe még nem bocsátkozunk, kijelentéseink általánosabb jellegőek. mint majd a következı szakaszban. Legyünk rövidek, s fıként tárgyszerőek. Természetesen legyünk nagyon barátságosak is. Amikor partnerünk kifejti kiinduló álláspontját, figyeljünk, pontosítsunk, s a végén összegezzük az elhangzottakat. A két fél álláspontjának kifejtése után a tárgyalás irányítója jól teszi, 21

ha a nyilván meglévı különbségek áthidalására „ötleteket” próbál győjteni, ami hozzásegít a kreatív, együttmőködı légkör fenntartásához, s késıbb alapul szolgálhatnak egyes, a konfrontáció határához közeledı véleménykülönbségek feloldásához. Az ötletgyőjtés lezárása után még egyszer felülvizsgálhatjuk tárgyalási stratégiánkat, mert az elsı három szakaszban a partner magatartásáról, kijelentéseirıl szerzett benyomásaink alapján már meg tudjuk ítélni, hogy a partner a továbbiakban milyen tárgyalási stratégiához fogja magát tartani. Ennek megfelelıen alakíthatjuk ki mi is tárgyalási stratégiánkat. Az ajánlattétel és alku Ez a tárgyalás leginkább kritikus szakasza. Itt alakulhat ki a legkönnyebben konfrontáció, mivel ebben s szakaszban dıl el a tárgyalás gazdasági és „erkölcsi” sikere mindkét fél számára. Lépésrıl lépésre lehet csökkenteni az álláspontok közötti különbséget, s a kölcsönös engedmények útján elıre lehet haladni a megegyezés felé. Különösen nehéz, ha egy-egy témáról vitatkozva a tárgyalás holtpontra jut. Ilyenkor egy másik témakörre való áttérés megtöri a szembenállást. A más témára történı áttérés, különösen, ha abban könnyen egyetértésre jutnak a partnerek, újból megteremtheti a konstruktív szellemet, amelyben már a többi kérdésben is meg lehet egyezni. Az ajánlattétel és az alku folyamatának a megegyezés irányában tartása érdekében a következı módszereket, fogásokat lehet alkalmazni: Összegzés: Az irányító idınként összegezze, hogy eddig mire jutottunk. A helyzet tisztázása: A viták, alkudozások során gyakran elıfordul, hogy a partnerek, félreértvén egymást - már nem is azt vitatják, amit a másik mondott, hanem azt, amirıl azt gondolják, hogy a másik mondta. Ilyenkor elkerülhetetlen a helyzet tisztázása. A folyamat tisztázása: A vita hevében gyakran elıfordul, hogy a tárgyalás vezetıjének figyelmeztetnie kell a partnert, hogy tovább mehetnének a következı kérdésre, majd késıbb visszatérhetünk erre, hiszen korábban megegyeztünk abban, hogy fokozatosan, a témákat egymással összekapcsolva próbálunk egyezségre jutni. Az áthidalás: Ha sehogy sem sikerül egy témában egymáshoz közelíteni az álláspontokat javasolni kell, hogy a témát függesszük fel néhány percre, addig beszéljünk másról, ami odakapcsolódik. Pár perc múlva a felfüggesztett témát folytathatjuk. A megegyezés hangsúlyozása: A megegyezésre törekvı partnerek számára fontos a nyíltság is. Ezzel nem árt óvatosan bánni, mert a nyíltságunkkal a partner visszaélhet. A megerısítés: Vegyünk sorra minden egyes témát, s újra mondjuk el egymásnak, hogy pontosan miben állapodtunk meg. Írjuk, jegyezzük fel a fontos momentumokat, cseréljük ki jegyzeteinket, foglaljuk írásba a megállapodást. Ellenırizzük, hogy megegyeznek-e a pontok.

1. 5. 4. A tárgyalás folyamat modellje: a nyolcfázisú modell A tárgyalási stratégia kialakításánál figyelembe kell vennünk, hogy üzleti partnereinkkel hosszú távú üzleti kapcsolatra törekszünk. Egy partner megszerzése és megtartása 22

legalább olyan fontos a szervezet piaci stabilitásának kialakítása és biztosítása érdekében, mint a termék minısége, vagy a szerzıdések betartása. Ebbıl következik, hogy az üzleti tárgyalások alapstratégiája csak együttmőködı stratégia lehet, amely természetesen tartalmazhat harcászati, versengı taktikai elemeket is. A tárgyalásokkal foglalkozó kutatások, vizsgálatok megállapították, hogy a legeredményesebb stratégiákat7 öt elv mentén lehet megvalósítani. A bizalom elve (1.) alapja kell, hogy legyen üzleti kapcsolatainknak. Ez nem jelent naivitást, de tisztában kell lennünk azzal, hogy bármilyen garancia csak idıleges jelleggel nyújthat segítséget. Hiába vannak megfelelı jogi biztosítékok, egy szerzıdésszegés esetén a jogi procedúra évekig elhúzódhat még tiszta helyzetben is. Ez adott pillanatban gyakorlati biztosítékot nem jelent. A bizalom elve azt jelenti, hogy a tárgyalás során olyan egyezségek kialakítására törekszünk, amelyek mindkét fél részére biztosítják az elégedettséget, azaz meglesz a felekben a teljesítésre való törekvés. Együttmőködés elve (2.) azt jelenti, hogy semmilyen körülmények között nem szeghetem meg a megállapodást. Ha valamilyen okból ellehetetlenülök, akkor a partner megértésére támaszkodva közösen kell mindkettınk számára elfogadható megoldást találnunk. Ez természetesen fordított esetben is igaz. Fenyegetızéssel esetleg ki lehet erıszakolni egy ellehetetlenült állapotban is a teljesítést, de számítani lehet arra, hogy az adott partnert elveszítjük. Senki sem hajlandó hosszútávon kényszer hatása alatt dolgozni. A provokálhatóság elve (3.) kimondja, hogy abban az esetben, ha a partner valamilyen okból kárt okoz nekünk, nem tartja be a szavát, akkor nekünk is jogunk van hasonló módon eljárni vele szemben. Egy felrúgott megállapodást nem kell betartani. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy provokáljuk a partnert, téves információk nyújtásával a megállapodás megszegésére kényszerítsük, csak azért, hogy hivatkozhassunk erre olyan esetben, amikor valamiért nehezünkre esik a teljesítés. Vigyázni kell arra, hogy ezek a játszmák ne jelentsék a kapcsolat megromlását, ne vezessenek piaci háborúhoz. A megbocsátás elve (4.) leszögezi, hogy egy esetleges "félresiklás" miatt ne szakítsuk meg a kapcsolatot, ha kialakul az együttmőködés lehetısége és a partner ezt felajánlja, akkor érdemes ezen az úton együtt dolgozni. A kiszámíthatóság elve (5.) egy kölcsönös biztonságot jelent. Ez a kiszámíthatóság vonatkozik arra is, ha a partner betartja az egyezségeket, akkor mi is ezt fogjuk tenni, de azt is tartalmazza, hogy ha ı felrúgja a megállapodást, akkor azonnal megtoroljuk ezt a lépését. Azonban jeleznünk kell azt is, hogy az együttmőködı, kooperatív egyezségek mentén szeretnénk kapcsolatunkat folytatni és fejleszteni. Természetesen léteznek piaclerabló, versengı stratégiák is. Tudnunk kell azonban, hogy az adott pillanatban az üzleti haszon maximalizálása, az erıfölény alkalmazása a partnereket hasonló ellenséges stratégiákra inspirálja, és lehet, hogy többen, mint közös ellenség ellen, összefognak, ily módon többszörös gazdasági hátrány elszenvedésére kényszerítve a versengı stratégiát alkalmazó céget.

7

R.Axelroad: Rapaport strategies, Macmillan 1982. 6-8. oldal.

23

Az elızıekbıl kitőnik, hogy nem egy naiv, állandóan alkalmazkodó, kiszolgáltatott helyzetbe kerülı üzleti stratégiát kell érteni az együttmőködésen, hanem egy olyan önérvényesítı és emellett a partnerek érdekeit is figyelembe vevı kooperatív magatartást, amely lehetıvé teszi a mind hatékonyabb együttmőködést. Minden tárgyalásnál figyelembe kell vennünk három döntı tényezıt,8 amelyek alapvetıen, mint erıforrások vannak jelen: a hatalom (befolyásoló erı), az idı, és az információ. E három tényezıvel való jó sáfárkodás eredményessé teheti tárgyalói munkánkat. A tárgyalás menetét, folyamatát sokféle szempontból elemezték már a kutatók. Több modell 9 is létezik, azonban mindegyik megegyezik abban, hogy az elıkészítés, az interakció és az utógondozás azok a lépések, amelyeket végig kell járnunk. A következıkben egy dr. Barlai Róbert vezette munkacsoport által kialakított nyolcfázisú tárgyalási modellen mutatjuk be a tárgyalás folyamatát, az egyes lépéseknél utalva a kívánatos, a lehetséges és a nem ajánlott taktikai elemekre. A modell kiinduló helyzetében mi vagyunk az eladók, a tárgyalás nálunk folyik és még ismeretlen számunkra a partner. A tárgyalás folyamata Elıkészület a) Tervezés, átgondolás Lépései: • információgyőjtés, szelektálás, rendezés • tárgyalási célok megfogalmazása • lehetıségek (maximum) • korlátok (minimum • kiút • bemutatás, prezentáció tervezése • szükséges eszközök, anyagok Módszerei: • elemzés • vázlatolás • prezentáció összeállítás Megközelítési mód: • logikai • racionális

Az elsı lépés az átgondolás szakasza. Az egyik legfontosabb gondolati játszma, hogy meghatározzuk a célokat, mégpedig három szinten. Elıször azt, hogy reálisan mi az 8 9

24

Herb Cohen: Bármit meg tud tárgyalni, Bagolyvár 1992. 39-87. oldal. Dr.Csáky István: Tárgyalás technika, Exel 1991. 11-27. oldal

a maximális cél, amit kitőzhetünk. Itt jegyzem meg, hogy az üzleti döntések sok szempontúak, nem jó és rossz közötti választást jelentenek, hanem a különbözı alternatívák számtalan lehetıségébıl azt kell kiválasztani, ahol az elınyök és hátrányok halmaza számunkra a legkedvezıbb, de a partner számára is legalább elfogadható. Fontos, hogy a partner is azt gondolja, hogy megfelelı üzletet kötött, elégedett legyen a tárgyalás eredményével. Másodszor azt kell meghatározni, hogy mi az a legrosszabb alternatíva, amit még elfogadhatunk. Ez egy nagyon kemény határ. Ha mi vagyunk az eladó, és úgy döntöttünk, hogy a termék legalacsonyabb ára - azonos egyéb feltételek mellett - 4.325,Ft, akkor ez azt jelenti, hogy 4.324,- Ft-ért nem adjuk oda. A harmadik szint a „kiút”, ami azt jelenti, hogy olyan esetben, amikor nem tudunk megegyezni, akkor is biztosítani kell a barátságos légkört és olyan módon váljunk el a tárgyalás végén, hogy bármikor örömmel üljünk le egy másik tárgyaláson. Ezt leírni könnyő, de megvalósítani nagyon nehéz. Képzeljünk el egy olyan szituációt, ahol két nap alatt 20-22 órát tárgyalunk, érvelünk, „küzdünk”, és a végén az eredmény az eredménytelenség. Ebben a helyzetben kell megtartanunk higgadtságunkat, nyugalmunkat és humorérzékünket. De fontos, hiszen kár bezárni egy ajtót, amin máskor esetleg átmehetnénk. b) Ráhangolódás Lépései: • lazítás (jó ha tudunk valamilyen relaxációs technikát) • zavartalanság biztosítása (ne kapcsoljanak telefont, stb.) • pozitív beállítódás, empátia (beleélni magam a partner és a közös siker helyzetébe) • koncentrálás • helyszínfelmérés (ha lehet, igazi „terepszemle”) • elızetes benyomások értékelése Módszerei: • koncentráció • észlelés, megfigyelés Megközelítési mód: • logikai • intuíció A második lépésbıl két elemet emelhetünk ki. Az elsı a pozitív beállítódás, empátia. Ez önmagában két, de egymással összetartozó elemet jelent. Fontos, hogy egy tárgyalásnak úgy kezdjek neki, hogy a siker lehetıségét „elıvételezzük”, azaz a siker reményében. Ennek érdekében, azonban végig kell gondolnunk a partner fejével is azt, hogy számára mi a siker ebben a helyzetben. Meg kell találnunk a közös célokat, érdekeket, siker-elemeket ahhoz, hogy valóban eredményes legyen a tárgyalás. A második fontos elem, a helyszín rendezettsége és zavartalansága. Célszerő biztosítani a partner számára a komfort érzést. Ez egyrészt a fizikai környezet megfelelı voltát jelenti (rend, tisztaság, nyugalom, stb.), másrészt pedig a „lelki egyensúlyát”. Ez utóbbit úgy tudjuk biztosítani, ha viselkedésünkkel azt üzenjük, hogy fontos, hogy csak 25

vele foglalkozunk, érdekel bennünket, amit mond, azaz teljesen rá figyelünk. Ez csak abban az esetben lehetséges, ha elıre odakészítettünk minden szükséges dolgot (anyag, ismertetı, minta, stb.) és biztosítottuk a zavartalanságot, olyan módon, hogy az esetleges zavaró tényezıket (telefon, munkatárs, fınök, stb.) elıre kiiktattuk.

Interakció c) Légkörteremtés Lépései: • elsı benyomások szerzése (az elızetes benyomások megerısítése vagy elvetése) • elsı benyomások keltése (lehetıség szerint pozitív legyen) • köszöntés, bemutatkozás, hellyel kínálás, stb. • megjelenés, saját image megvalósítása • ismerkedés (semleges téma, egymásra hangolódás) • pozitív kapcsolat kiépítése Módszerei: • észlelés • illemtan • testbeszéd, benyomáskeltés • pozitív asszociációs lánc kialakítása Megközelítési mód: • racionális • emocionális Kiemelni talán a pozitív asszociációs lánc kialakítását érdemes. Az emberek gondolkodásmódja elıítéletes. Ha azt látja a vendég, hogy rendezett körülmények között, felkészülten várjuk, udvariasan, közvetlen - de nem bratyizó - módon bánunk vele, akkor ebbıl azt a következtetést vonja le - akár igaz, akár nem -, hogy felkészült, hozzáértı partnerrel fog tárgyalni. d) Bizalomkeltés, igény és szükséglet felmérése Lépései: • • • •

bizalom kiépítése személyünk és cégünk iránt bizalom kialakítása a termék, szolgáltatás iránt az igények, szükségletek feltárása a reális lehetıségek körülhatárolása

Módszerei: • demonstráció és reakció kiváltás • figyelmes figyelés • tényszerő és rávezetı kérdezés 26

Megközelítési mód: • empátia • racionális • logikai A bizalom minden üzlet alapköve. Lényeges, hogy hiteles kommunikációval, a partnerre figyeléssel rövid idı alatt kialakítsuk a bizalmat személyünk iránt. Ez szintén egy pozitív asszociációt indíthat el ügyfelünkben. Ha nem tudunk megbízni valakiben, akkor a cége, terméke iránti bizalom is megkérdıjelezıdik. e) Aktív ráhatás Lépései: • azonosulás a célokkal, a cégekkel • azonosulás a termékkel, szolgáltatással • érvelés • meggyızés • ajánlattétel, alku Módszerei: • szükséglet és haszon orientált érvelés • retorika • kérdezési technikák • ellenérvek leépítése, átalakítása • irányított párbeszéd Megközelítési mód: • racionális és emocionális, dinamikusan együtt Az érvelés, a meggyızés folyamata olyan, mint amikor a kötéltáncos a magasban sétál. Ha túl direktek vagyunk, elriasztjuk a partnert, védekezni fog. Ha túl indirektek, akkor nincs kellı hatásunk az eseményekre. Vélhetıen a megfelelı arányokat megfelelı technikák alkalmazásával lehet elérni. Gondoljunk csak a kérdezési technikákra (nyitott, zárt, rávezetı, elkerülı kérdések) vagy a hatékony érvelés 10 szabályára, de ide érthetjük az ellenkezés nélküli ellentmondást, az ellenérvek átalakítását is. Ezek a módszerek nagyon jól használhatók annak, aki felkészült a tárgyalásra. A módszerek alkalmazása tudatos kell, hogy legyen, de nem görcsös. Ha a partner mondanivalójára koncentrálunk és célnak a közös elégedettségen alapuló megállapodást tekintjük, akkor nem fogunk fölöslegesen taktikázni, manıverezni, hanem nyíltan, könnyedén, nem utolsó sorban hasznosan tudjuk alkalmazni az ismert módszereket.

f) Elfogadtatás, döntés, megegyezés Lépései: • összefoglalás • döntésre késztetés, döntés • megállapodás rögzítése • fellazítás Módszerei: 27

• rövid állítások • átismétlı kérdések • azonosságok hangsúlyozása Megközelítési mód: • racionális • humoros Az összefoglalás döntı fontosságú eleme lehet a tárgyalásnak, ezért itt mi irányítsunk. Rövidnek, frappánsnak kell lennie, azonban minden elhangzott véleményt - még az ellenérveket is - tartalmaznia kell. Ha kihagyunk valamilyen ellenérvet, bizalmatlanságot generálunk, a partner azt gondolhatja, hogy be akarjuk csapni. Tartalmában teljes mértékig legyen korrekt, tényszerő. A tények felsorolása, egymáshoz való viszonya és a hangsúlyok elhelyezése azonban lényegesen befolyásolhatja a tárgyalás végsı kimenetelét. Ezt a lehetıséget ne engedjük ki a kezünkbıl. g) Lezárás, befejezés Lépései: • utolsó kedvezı impressziók • semleges téma • barátságos légkör, „nyitva hagyni a kaput”, „átzsilipelés” • elbúcsúzás Módszerei: • társalgás • élénkebb testbeszéd Megközelítési mód: • „emlékhagyóan” racionális • hetedik lépés a hosszú, jó üzleti, partneri kapcsolat építése, ápolása

III. Utógondozás h) Értékelés, státusz elemzés Lépései: • a tárgyalás menetének, eredményének elemzése • pozicionálás • az elért helyzet megítélése • szükséges jelentések, dokumentumok elkészítése • ígéretek teljesítése • felkészülés a következıre Módszerei: • elemzési technikák • emlékeztetı készítése • újabb adatok rögzítése 28

Megközelítési mód: • logikai • racionális Az utolsó lépés szisztematikus végrehajtása alapozza meg a késıbbi tárgyalások sikerét. A tárgyalás folyamán sokszor ígérünk meg kisebb dolgokat (mintát, tájékoztatót, ajánlatot, stb.). A személyes felelısségünk abból áll, hogy az ígért dolog ténylegesen eljusson a partnerhez. Ne csak addig törıdjünk ezzel a kérdéssel, amíg ki nem adjuk az utasítást valakinek, hogy küldje el az anyagot. Le is kell ellenıriznünk, hogy ez valóban megtörtént. Tudomásul kell vennünk, hogy itt nem „eljárás kötelem” amit vállaltunk, hanem „eredmény kötelem”. Az „én-arcunkat” veszítjük el, ha valamiért mégsem jutott el az ígért dolog ügyfelünkhöz. Személyesen mi maradtunk hazugságban, hiába is magyarázzuk meg az okot, az csak mentegetızés lesz. Egyéb tárgyalás (pl.: bírósági, államigazgatási, stb.). Ezeknek a tárgyalásoknak általában kötött forgatókönyve, elıírásrendszere van, szakember, pl.: jogász, ügyvéd részvétele ajánlott. A szervezet mőködése szempontjából fontos, hogy ezek a tárgyalások csak a szükséges, illetve elengedhetetlen publicitást kapják meg. Általában célszerő ezeket a szervezet belügyének tekinteni, ha szükséges, az ügy lezárásakor rövid, tényszerő kommünikét kiadni az ilyen tárgyalás eredményérıl.

1. 6. PREZENTÁCIÓS TECHNIKÁK A prezentáció - elıadás szavak jelentésüket, tartalmukat tekintve szinte szinonimáknak tekinthetık. A lényeget tekintve azonos problémáról van szó, egy vagy több ember verbálisan (esetleg bizonyos technikai támogatással) információkat ad át a közönségének. Ugyanakkor a hangulati összetevı mássága nem teszi korlátlanul felcserélhetıvé a két fogalmat. Az elıadást öntudatlanul is valamely oktatási, tudományos igényő tájékoztatási folyamat részeként is valamilyen lezárt egésznek tekintjük, az idıtartamát hosszabbnak tételezzük, s az elıadó itt tekintélyi személy. A prezentáció az üzlethez kötıdı fogalom. Az idıtartamot rövidebbnek, a közlést a gondolat, termék, a szolgáltatás értékesítéséhez kötıdınek (ezzel együtt kissé manipulatívnak tételezzük), az elıadó lehet betanított „élı magnó", aki szigorúan kidolgozott és begyakorolt szabályok szerint felmondja a leckét. A mi felfogásunkban mindkettı lehet igaz, hiszen a vezetı vagy értékesítési szakember számára mindegyik képességcsoport birtokolandó, fejlesztendı és lehet érték. A szervezeti kommunikáció sokféle formája a tartalmi azonosságok mellett igényli a hangulati finom szabályozás és érzékenység képességét, ugyanakkor a jó elıadás és a sikeres prezentáció ugyanazt jelenti. A közönség "megvette" a személyt, a témát, a szervezetet, az elıállított materiális vagy szellemi terméket. Ha az eladási folyamatot tekintjük elıadásnak, akkor a prezentáció, a termékbemutató ennek része, ha úgy tetszik a demonstrációs szelete. A továbbiakban a prezentáció fogalmat használjuk, de mindenkor elıadást is értünk alatta. A prezentációkkal mindig valami célunk van. A prezentáció eredményessége, illetve sikere mindenek elıtt azon mérhetı le, milyen mértékben járul hozzá a kitőzött cél megvalósulásához. Céljait tekintve a vezetıi prezentációknak öt nagy csoportját különböztetjük meg. A prezentációk fıbb típusai 29

Tájékoztató célú prezentáció A tájékoztató prezentációknál az alapvetı cél információk átadása. Kinek fontos az információ? Sokszor nem tesszük fel magunknak ezt a kérdést, vagy természetesnek vesszük a választ. Azt gondoljuk, az információ csak azoknak fontos, akik kapják. Nem véletlen, és éppen a fenti elıítélet eredménye, hogy sok vezetı nagyon fukarul kezeli az információk átadását. Természetesen ez az elıítélet azután hatással van a tájékoztató prezentáció minıségére is. Sokszor ezeket a prezentációkat éppen az említette elıítélet következtében olyan személyekre bízzák, akik viszont nem rendelkeznek megfelelı mélységő ismeretekkel. A tájékoztatáshoz annak is komoly érdeke főzıdik, aki a tájékoztatást adja. És ez független attól, hogy a Cégen belülre, vagy kívülre irányul. Meggyızı prezentáció A meggyızı prezentáció valaminek az elfogadtatására szolgál. Ebbıl a szempontból a mozgósító prezentációval azonos. Itt azonban a meggyızésen van a hangsúly és nem a mozgósításon. Meggyızı prezentációra lehet szükség egy cégvezetıi döntés, külsı körülmények hatására megváltozott piaci magatartás elfogadtatásához. A meggyızı prezentáció eredményeképp mindenek elıtt a bemutatott dolog elfogadását, megértését, a vele való azonosulást várjuk el. Ennek megfelelıen itt különös jelentısége van az érveknek, tényeknek, bizonyítékoknak. Mozgósító prezentáció Ezzel a prezentációval azt akarjuk elérni, hogy a résztvevık valamilyen cél érdekében az eddigieknél nagyobb erıt fejtsenek ki. Lehet ez a cég értékesítési tevékenységének javítása, a termelés volumenének növelése, az üzemi balesetek számának csökkentése, vagy a fejlesztési munka felgyorsítása. Ezek olyan célok, melyek a megvalósításáért a cég belsı munkatársait kell mozgósítanunk. Lehet azonban olyan feladatunk, amikor a külsı partnereket kell mozgósítanunk. Külsı kereskedelmi partnereinket erıteljesebb marketing tevékenységre, finanszírozó bankokat nagyobb hitellehetıségek biztosítására, vagy a beszállítóinkat a minıségi elvárásaink teljesítésére. Nyilvánvaló, hogy a mozgósítás során el kell fogadtatnunk a céljainkat a résztvevıkkel. Be kell tudnunk mutatni azokat az elınyöket, amelyek a célok teljesülése esetén származnak a résztvevıknek. Sokszor a célok nem teljesülésének káros következményeit kell kihangsúlyoznunk. Ezek alapján teljesen egyértelmő a résztvevık meghatározó szerepe a prezentáció során. Jó mozgósító prezentációt csak a résztvevık érdekeinek maximális figyelembevételével lehet tartani. Szakmai prezentáció Mint a neve is elárulja szakmai eredményekrıl, újdonságokról, megoldásokról, megoldandó feladatokról szól. Szakmai jellegébıl következıen nem mindenki számára érthetı, bizonyos szakmai ismereteket igényel. Egyike a legnehezebb prezentációknak, hiszen számunkra világos, de sokszor rendkívül bonyolult dolgokat kell megértetnünk másokkal. Nem könnyő dolog az ismert területekrıl, úgy átvezetni a hallgatóságot az ismeretlenre, hogy az világos, logikus, egyszerő és egyértelmő legyen. A szakmai prezentációnál talán a legfontosabb a résztvevık felkészültségének közel azonos színvonala. Ennek hiányában egyesek számára unalmassá, míg másoknak érthetetlenné válhat a prezentáció. Ennél a prezentációnál nagy szerepet kapnak a különbözı szemléltetı eszközök, melyek segítenek a jobb megértésben. 30

Média prezentáció A tömegkommunikációs médiumok törvényben biztosított joga a tájékoztatás. Egy cég megítélését a médiában megjelenı információk alapvetıen meghatározzák. Ez természetesen kihat a szervezet mőködésére, kereskedelmi, gazdasági eredményeire. Az interjú, a riport az egyik meghatározó forrása a tömegkommunikációs csatornákon megjelenı információknak. Óriási jelentısége van tehát annak a prezentációnak, amit egy interjú keretében csinálunk. Az interjúk során több nehézséggel találjuk magunkat szemben. Az elsı, hogy a prezentációt általában nem mi irányítjuk, hanem a riporter. A másik probléma a kérdésfeltevésekkel van kapcsolatban. Minden riporter szeretne valami szenzációval szolgálni. Ezért elıszeretettel érdeklıdnek a kényes, számunkra lehet, hogy kellemetlen területek felıl. Az interjúra való gondos felkészülés és megfelelı módszerek tudatos, következetes alkalmazása lehetıvé teszi számunkra, hogy a feltett kérdésektıl szinte függetlenül elmondjuk mindazt, amit fontosnak tartunk. 1. 7. TELEFONOS KOMMUNIKÁCIÓ A telefon megbeszélés egy speciális kommunikációs helyzet. Nem tudhatjuk, hogy a hívott felet milyen tevékenység közben zavarjuk. Feltétlenül szükséges, hogy tájékozódjunk arról, hogy hívásunk elfogadható helyzetben és idıben történik-e. A telefon közvetítı eszköz, korlátozza az információáramlást - a non-verbális jelzéseket nem tudjuk érzékelni -, ezért fontos a tömör, pontos megfogalmazás, a kérdések és válaszok egyértelmővé tétele. Lényeges kérdések esetében célszerő a telefonbeszélgetés végeredményét rövid írásos emlékeztetıbe foglalni, és a partnernek elküldeni. A munkahelyi/üzleti kommunikáció egyik sajátos vállfaja a marketing értékesítési feladatkörhöz kapcsolódó közvetett (eszközön keresztül történı) telefonos eladás. Telefonos értékesítés Folyamata a következı fı lépésekbıl áll10: 1. Az ügyfél megkeresése. 2. Üzleti tárgyalás telefonon vagy személyesen. 3. Rendelésfelvétel. 4. További üzleti ajánlatok. Mint általában az üzleti társalgásban, úgy az eladásra irányuló telefonbeszélgetésben a legnehezebb fázis a kezdés és a befejezés. Telefonon sem kezdjük a beszélgetést üres szólamokkal, mert ezek kedvezıtlenül befolyásolják a személyes hangulatú beszélgetést. A bevezetı, üdvözlı mondat "Hogy van?" helyénvaló lehet, ha a beszélgetı partnerét már hosszabb ideig nem látta, vagy ha a kérdésnek valamilyen különleges indoka van. A legtöbb esetben azonban ez nem helyénvaló, és azt eredményezi, hogy máris mindketten azon fáradoznak, hogy végre valami értelmeset mondjanak. A kezdés nehézségeihez tartozik még az üzleti témára való áttérés, amelyet nem szabad túl hirtelen elkezdeni. Az ügyes beszélıt az jellemzi, hogy általában jól indít, elegánsan tér át, és röviden, de határozottan búcsúzik el. Rugalmasság, csiszolt modor és találékony megfogalmazás, ezek az ügyes beszédvitel alapelvei, amik a telefonálásnál döntı fontosságúak. Valószínőleg azért ritka a jó telefonos partner, mert telefonon nehezebb kedvezı benyomást tenni a másikra, mint a közvetlen beszédben. Csak három hatáslehetıséggel számolhatunk: a hanggal (hanglejtéssel), a 10

Victor Scheitlin: 67 ellenırzı lista az értékesítésben, KJK Bp.1997. alapján.

31

gondolatokkal, amelyeket kifejezünk (a beszélgetés megformálással, amit választunk gondolataink kifejezésére.

tartalma),

és

azzal

a

A hatáslehetıségekben megmutatkozó különbségek általában nem tudatosulnak bennünk eléggé, ezért gyakran alábecsüljük a hatékony telefonálás mővészetének jelentıségét. Mivel a hatáslehetıségek telefonon sokkal korlátozottabbak, ezért azon kell fáradoznunk, hogy a telefonáláshoz jobb beszéd és tárgyalástechnikát dolgozzunk ki. Hogyan teljesíthetı ez a követelmény? Tudatában kell lennünk mindannak, ami hibának számít (ld. késıbb a hibákat). Beszélgetések alapos elıkészítésével bebizonyíthatjuk, hogy mennyivel hatékonyabban teljesítünk, ha tudatosan telefonálunk. A beszélgetésnél kívülrıl hallgassuk magunkat, beszédünket, így tudjuk magunkat a legjobban ellenırizni. Ha a költségeket szem elıtt tartva telefonálunk, akkor rövidebben és precízebben fogalmazunk meg mindent. Analizáljuk azoknak a technikáját, akik feltőnıen jól tudnak telefonálni. A telefonálásnál gyakran elıforduló hibák Beszédtechnikai hibák • A nevet és a cég nevét nem mondjuk elég világosan és lassan a bejelentkezésnél. • Túl halk és érthetetlen beszéd. • Hanyag beszéd. • Szó eleji és szóvégi szótagok elnyelése. • A kezdeti világos beszéd után, beszédünk mormogásba fullad. • Helytelen kiejtés, hibás betőzési technika.

• Túl hosszú mondatok, túl gyakran használt alárendelı mondatok. • Terjengıs beszédmodor. Együtt beszélünk a partnerrel, vagy belevágunk a szavába. • A mondanivalót nem hangsúlyozzuk. • Nem árnyékoljuk le a köhögést, szipogást, tüsszentést. • Éneklı hanghordozás, természetellenes beszéd.

Pszichológiai hibák és hiányos beszédmővészet • Hideg üdvözlés. • • Egyforma hanghordozás. • • Barátságtalan, udvariatlan stílus. • • Szárazság, túlzott tárgyilagosság. • • Én-stílus (fellengzıs, nem tárgyszerő) • Önuralom elvesztése. • Nagyképőség. • • Szuperlatívuszok használata. • • Kétértelmő, illetlen beszéd. • • Üres ígéretek. • Nem kérünk bocsánatot a saját hibánkért. •

Pedantéria. Közvetlen ellentmondás, rugalmas elhárítás helyett Ha nem alkalmazzuk a partner nevét. Ha nem juttatjuk kifejezésre aktív jelenlétünket (lelkesedés, zavar, meglepetés...) Kioktató hanglejtés. Rossz kérdezıtechnika. Ha nem mondjuk ki a dicséretet és elismerést. Túlzott szívélyesség.

1. 8. A CÉLTUDATOS KÉRDEZİ TECHNIKA Az általános kérdezı technika fı célja a beszélgetés irányítása és információnyerés. Megfelelı alkalmazásával, a fı célon túlmenıen számtalan egyéb lehetıségekre is felhasználhatjuk. Tekintsük át az erre vonatkozó alapismereteket: 1. 32

A kérdezés technikája a tárgyalás alfája és omegája.

2.

Aki kérdez, kivezet a monológból a dialógba, aktivizálja a partnerét, és kompetenciát biztosít neki, hogy megadja a helyes választ.

3.

Aki kérdez, megengedi a másiknak is, hogy az a saját szerepét játssza és tudását imponáló módon kifejezésre jutassa.

4.

Ügyes kérdésekkel kényes szituációkat is ki lehet védeni.

5.

Az emocionális partnereket kérdésekkel visszavezethetjük ıket a reális síkra.

6.

Aki kérdez, az elkerüli az üres járatot és idıt nyer.

7.

Aki kérdez, elkerüli annak veszélyét, hogy közvetlenül ellentmondjanak neki.

8.

A kérdésekkel kimozdíthatjuk a másikat a hallgatásból. A másikat társalkodóvá teszi, hagyja, hogy együtt találják meg a megoldást, így a partner maga gyızi meg saját magát, nincs szükség arra, hogy mi gyızzük meg.

9.

Ügyes kérdésekkel ötleteket lehet eladni.

tárgyilagossá

tehetjük,

és

10. Kérdéseinkkel bizonyíthatjuk fölényes tudásunkat és nagy tapasztalatunkat, azokat imponálóan elıtérbe helyezhetjük. 11. Kérdésekkel analizálhatjuk vagy kitalálhatjuk az ellenállásokat, motivációkat, gátlásokat, fékezı tapasztalatokat. 12. Jó kérdésekkel elısegíthetjük a partner döntési készségét, kérdésekkel jól el lehet helyezni a kritikát anélkül, hogy tanító bácsinak hatnánk és tisztázhatjuk az álláspontokat. 13. Azok a kérdések, amelyek a partner ítélıképességének hízelegnek, ahhoz vezetnek, hogy ı a mi felfogásunkra is nagyobb súlyt helyez. 14. Kérdésekkel optimálisan és erıszakosság nélkül megoldható a beszélgetés irányítása, mert aki kérdez, az határozza meg, hogy mirıl fognak beszélni. 15. A kérdésekkel elkerülhetjük az eladási kényszert. Segítenek abban, hogy a kifogásokat áthidaljuk. 16. A kérdések saját szerénységünket mutatják. 17. A kérdésekkel megengedjük a másiknak, hogy kiüríthesse a fejét. 18. A kérdésekkel lehetıvé válik, hogy jobban felbecsüljük a partnert (intelligencia, elıítéletek, szaktudás, képzettség, érdeklıdés...). 19. A kérdésekkel feloldhatjuk a feszültséget, leépíthetjük a bosszúságot. 20. A jó bevezetı kérdések személyes légkört teremtenek. 21. Céltudatos kérdezéssel ismét magunkhoz ragadhatjuk a kezdeményezést, elterelhetjük a másik figyelmét, témaváltással kapcsolatban. 22. Ügyes kérdezéssel saját ötleteinket átalakítjuk a vevı saját ötletévé (nyomás nélküli eladás). 23. A kérdések segítségével közvetett információhoz juthatunk és piaci tájékoztatást is kapunk. A jó kérdezéshez szükség van bizonyos képességekre, úgymint intelligenciára, emberismeretre, reagálási képességre, talpraesettségre. Nem árt, ha képesek vagyunk a sorok között olvasni, jól elıkészíteni az üzleti tárgyalást és rendelkezünk megfelelı 33

tapasztalattal és szaktudással, fogalmazási készséggel és kellı beleérzı, azonosulási képességgel. A következı hibák elkerülésére törekedjünk: • erıszakos kérdezés, • komplikált kérdezés, • olyan kérdésfeltevés, amelyik a másikat alábecsüli, leértékeli, sértik, • olyan kérdések, amelyekkel vallomást akarunk kicsikarni, • indiszkrét kérdések, amelyre a másik nem szívesen válaszol, • állító forma helyett, tagadó formában megfogalmazott kérdések ("Nem gondolja, hogy...?") •

kérdések, amelyeket egy gyermek is könnyen megválaszolja, ezért a másiknak gátlása támad, hogy erre kell válaszolnia,

• olyan kérdések, amelyekkel eláruljuk hiányos tapasztalatainkat, szaktudásunkat. Kérdésfeltevés típusok 1. Feltáró kérdés: Az ilyen kérdéssel "feltárjuk" a partnert beszélgetés vagy az ötlet számára. ("Megkérdezhetem, hogy eddig hogyan próbálta megoldani a problémát?") 2. Igényfeltáró kérdés: A vevı egy esetleges problémájának megközelítésére szolgál. („Van igény Önöknél a... irányában is?") 3. Ellenırzı kérdés: Tényállást vagy feltevést hivatott megerısíteni. („Igaz, hogy...") 4. Alternatív kérdés: A vevıben megbújó "bíró"-nak hízelgünk, ıneki kell eldöntenie, hogy melyik lehetıség a kedvezıbb számára. („Ehhez a munkafolyamathoz ezt vagy azt a technikát alkalmazná?") 5. Összehasonlító kérdés: Egy adott helyzet tisztázására szolgál, illetve kiragadja a vevıt a hallgatásból. („Figyelembe vette, hogy az itt lévı következményeket össze lehet hasonlítani az X. esettel?") 6. Szuggesztív kérdés: Ezzel pozitív választ hívunk elı a vevıbıl. („Ez biztosan a helyes megoldás az Ön üzeme számára?") 7. Kételkedı kérdés: Ezzel a vevıt vallomásra késztetjük. („Valóban olyan ideális az Ön által elınyben részesített megoldás?") 8. Antitézisek, ellentétes állítások: Arra késztetik a vevıt, hogy saját véleményét közölje. („Sok szakember azt állítja, hogy..., mások ellenben azt mondják... ") 9. Ítéletalkotó kérdés: Nemcsak igennel vagy nemmel lehet felelni rájuk, így információközlésre készteti a vevıt („Érdekelne, hogy mit gondol a mi javaslatunkról...?")

34

10. Igazoló kérdés: Ezzel lehetıleg a vevı beleegyezését kell kivívni. („Azt nyújtja Önnek ez a...,amit elvár tıle?") 11. Tapogatózó kérdés: Az ember mintegy letapogatja a vevıt, hogy utána célirányosabban tudjon érvelni, témát felvezetni. („Van Önnek lehetısége arra, hogy Z-t használjon?") 12. Vizsgálódó kérdés: Az ember elıbb megvizsgálja a vevı felfogását, mielıtt tovább érvelne. („Hogyan sikerültek idıközben a kísérletek?") 13. Ingerlı kérdés: Legtöbbször hiábavaló kapcsolatteremtési kísérletek után tesszük fel. („İszintén megkérdezem, van valamilyen nyomós oka arra, hogy.... ?") 14. Megbizonyosodási kérdés: Kicsit még úgy érezzük, hogy sötétben tapogatózunk és ezért bizonyosságra törekszünk. („Úgy tőnik, hogy ellenzi valamiért...., van valamilyen oka, hogy elutasítja... ?") 15. Igent-győjtı kérdés: Ezzel arra ösztönözzük a vevıt, hogy bizonyos szempontokra igent mondjon, hogy pozitív irányba befolyásoljuk. („Már bizonyára észrevette, hogy az eredmény kiváló?") 16. Személyes kérdés: Hosszabb ideje bevált kapcsolat esetén tehetjük fel. ("Tekintettel régóta fennálló jó kapcsolatainkra...?") 17. Elhárító kérdések: A vevı kifogásai után alkalmazzuk ıket. („Miért hiszi akkor, hogy...?") 18. Lezáró kérdések: Megpróbáljuk velük a beszélgetés problémáját lezárni. („Egyetért a javaslatunkkal...?") Az elızıekben említett kérdésfeltevési típusokból sokat kombinálni lehet. Pl.: a lezáró kérdést ellenırzı kérdéssel, vagy a szuggesztív kérdéssel vagy az alternatív kérdéssel. Bizonyos kérdéstípusok igen közel vannak egymáshoz, például a vizsgálódó kérdés és az ellenırzı kérdés. Az elıbbi a vevı kívánságai, körülményei, elvárásai, stb. szempontjából vizsgálja, míg utóbbit azért tesszük fel, hogy a saját feltételezéseket az ellenkezı oldalról halljuk visszaigazolva. „Jól kérdezni annyi, mint már félig eladni." Módszerek a jó technika elsajátításához 1.

Szoktassa hozzá magát ahhoz, hogy úgy a privát, mint a hivatalos életben is a másokkal folytatott párbeszédeket jó kérdésekkel alapozza meg.

2.

Készítse elı üzleti tárgyalásait úgy, hogy a koncepcióba minden olyan kérdést rögzít, amelyet a beszélgetés során szóba kíván hozni.

3.

Telefonbeszélgetéseknél vegye fel diktafonra, amit ön mond, és utána vizsgálja meg, hogy megfelelıen irányítani tudta-e a beszélgetést ügyes kérdésekkel.

4.

Játsszon szerepjátékokat hang- és videófelvétel segítségével, és azok által vizsgálja meg technikáját.

5.

Néhányszor jól vésse be az emlékezetébe a céltudatos kérdezés technika elınyeit, hogy optimálisan ehhez tudjon igazodni. 35

6.

Dolgozzon tanácsadó-ellenırzı listákkal, amelyek az elıre megfogalmazott kérdéseket is tartalmazzák. Automatizálja a különbözı kérdéstípusokat az észszerő felhasználás érdekében.

1. 9. ÍRÁSOS KOMMUNIKÁCIÓ Az írásos kommunikáció a szervezeti kommunikáció sajátos jellemzıkkel rendelkezı része. A vezetıi kommunikációban írott anyagok készítése és felhasználása rutin tevékenységek közé sorolható. Az írás közelebb áll a közléshez, mint az egyszerő kommunikációhoz. Az üzenet küldıje a visszacsatolást bizonyos késéssel kapja. Az írásos közlés során a címzett reakciói nem érzékelhetık. Egyáltalán a küldı fél abban sem lehet biztos, hogy megkapta-e az üzenetet a címzett. Ugyanakkor személyes tapasztalatból is tudjuk, hogy az írott közlemények feldolgozása igen sajátos. Bizonyos dokumentumok pl.: szabályzók, utasítások olyan értelmezést is kaphatnak, amelyet a kibocsátó nem szándékozott, míg egy jelentıs részét az ilyen közleményeknek el sem olvassák, vagy ha igen olyan felületesen, hogy a tulajdonított (vevı oldali) és a szándékolt (adó oldali) jelentés legfeljebb köszönı viszonyban áll egymással. Ugyanakkor ez a forma a szervezet és az egyén számára olyan elınyök hordozója, amelyek nehezen helyettesíthetıvé teszik: 1.

az elıkészítés során olyan szintő tervszerőség és tudatosság valósítható meg, amely a szóbeli közlés során nem,

2.

az anyagkészítés során a saját szempontjaink maradéktalanul érvényesíthetık,

3.

az idı, a hely, a címzettek rögzíthetık, így a közlés ténye bizonyítottnak tekinthetı,

4.

egy idıben nagy számban kibocsátható, ugyanakkor a tájékoztatás irányítható vagy korlátozható is,

5.

relatív költsége alacsony, a továbbítás során az információ veszteség minimális,

6.

hosszú idıre tárolható változatlan formában.

Az elınyök kihangsúlyozását és a hátrányok csökkentését az elektronikus forma teszi lehetıvé, de ez más helyütt kerül elemzésre. A megfelelı dokumentációs rendszerek, és az ehhez kapcsolódó megfelelı ügyvitel elengedhetetlen feltétele a munkavégzésnek. Az ügyvitellel, a dokumentációk rendszerezésével nem foglalkozunk kiemelten annak ellenére, hogy a múltbeli dokumentációk rendezett tárolásának és az elıkeresés gyorsaságának jelentıs kommunikációs hatása lehet. Az írásos kommunikáció formái11 Levelek, emlékeztetık, jelentések, ajánlatok azok az írásbeli dokumentációk, amelyek elsısorban a szervezet külsı kapcsolatai számára készülnek. A tartalmon és pontosságon túl lényeges eleme e dokumentumoknak a megjelenése, külalakja, stílusa. Fontos, hogy a célszemély szintjének megfelelı módon, nyelvezetben készüljenek, tartalmazzák az illemszabályoknak megfelelı udvariassági formulákat. Ne felszólító, támadó stílusban készüljenek, még abban az esetben sem, ha a partner

11

Lásd részletesebben pl.: Nyárádi Gáborné – Gısi Mariann: Közéleti és üzleti kommunikáció magyar nyelven, Külkereskedelmi Fıiskola jegyzet, Bp. 1998.

36

valamilyen mulasztása a tárgya. Természetesen visszakereshetıségrıl itt is gondoskodni kell.

a

megfelelı

irattározásról,

Külön ki kell emelni az üzleti ajánlatokat, hiszen ezeknek jogkövetkezményük van, mivel kötelezettségvállalást jelentenek. Minden olyan esetben, ahol a kötelezettségvállalás felmerül, fel kell tüntetni annak mértékét és határidejét, érvényességét. Célszerő egy nagy levelezést folytató szervezetnél kiadni egy levelezési mintagyőjteményt, hiszen a vállalati arculat lényeges eleme az egységes megjelenés. Összefoglalók, jegyzetek, feljegyzések általában belsı használatra készülnek. Ezen iratoknál a leglényegesebb a rövid, pontos, egyértelmő megfogalmazás. Mindig jelezni kell azt, hogy ki és milyen célból készítette a dokumentumot, valamint azt, hogy ki(k) a címzett(ek). Jegyzıkönyvek, utasítások a szervezeti mőködést biztosító hivatalos dokumentumok, külön rendszerben kell archiválni ezeket. Lényeges, hogy minden érintett fél kapjon másolatot és azok egyértelmőek legyenek. A bennük lévı tartalom pontosan határozza meg azt, hogy kinek, mit és mikorra kell elvégezni. Lényeges eleme ezen iratoknak, hogy készítésükkor külön figyelmet kell fordítani arra, hogy a feladat elvégzésére utasított dolgozó megfelelı döntési-, felelısségi- és hatáskörrel rendelkezzék a munka elvégzéséhez, illetve elvégeztetéséhez. Személyes iratok is készülnek a szervezetekben. Ide tartoznak a bérjegyzéktıl, a személyügyi nyilvántartáson keresztül mindazon dokumentumok, amelyek egyes munkavállalók, partnerek, ügyfelek személyi adatait tartalmazzák. Ezek kezelésénél be kell tartani a személyiségi jogokat, elsıdlegesen azt, hogy mindenki jogosult minden róla készült dokumentumba betekinteni, továbbá biztosítani kell a titkosságot. A személyes iratok egyike az önéletrajz. Ennek elkészítése meghatározhatja a munkavállaló sorsát. Fontos, hogy minden - a munkaerı értékét meghatározó információt tartalmazzon, azonban rövidnek, áttekinthetınek kell lennie. A kommüniké és a sajtóanyag a nagyközönség számára készült olyan írásos dokumentum, amelyet valamilyen újságban szeretnénk megjelentetni. A kommüniké-t változatlan formában jelentetjük meg. A sajtóanyag lehet az újságíróknak szóló információs csomag, amelybıl azután ık készítenek cikket. Vigyázni kell arra, hogy a kiadott információk megfeleljenek a valóságnak, az újságírók és az olvasók igényeinek, valamint tartalmazzák mindazt, amit a cég szeretne magáról közölni. E szempontok sokszor egymásnak ellentmondóak, de ilyen esetekben is figyelemmel kell lennünk a velünk szembeni információs igényre, különben negatív hangvételő cikkek megjelenésére számíthatunk. Publikáció, cikk általában tudományos, szakmai eredmény, kutatás, vizsgálat nyilvánosságra hozatala. Ez természetesen vonatkozhat cégre, termékre, személyre is. Minden esetben nevesítenünk kell az intézményt és a személyt, csoportot, akik részt vettek a munkában. Ide tartoznak az ún. PR cikkek is, amelyet megrendelésre készít el egy újságíró szakember. Itt jegyzem meg azt, hogy érdemes egy cég-publikáció győjteményt készíteni, de ez ne csak a cég és munkatársai által készített vagy íratott cikkeket tartalmazza, hanem a cégrıl, tevékenységérıl, eredményeirıl megjelent összes cikket is. Ehhez természetesen szükséges egy sajtófigyelı szolgálatot mőködtetni, 37

amelyik lehet külsı cég, pl.: PR ügynökség, vagy belsı szervezeti egység. Ez a tevékenység nagy odafigyelést igényel, de nagy információtartalommal bírhat és segítheti a cég piaci pozícionálását is. Hirdetés, reklám, szóróanyag, prospektus, ismertetık azok az írásos anyagok, amelyek a fogyasztóknak, vásárlóknak szólnak. Adott esetben ezek jelentik a cég bemutatkozását a potenciális vásárlónak. Ezeknek az anyagoknak a megjelölt célcsoporthoz kell szólniuk. Nagyon lényeges elemük a figyelemfelkeltés és a pozitív érzelmi hatás kialakítása. Érdemes szakembert megbízni ezek elkészítésével, a szövegezéssel, hiszen egy-egy jó vagy rossz szó, ötlet meghatározhatja a sikert. A hirdetések és reklámok nagyon rövid, kevés információt tartalmazó figyelemfelkeltı és érdeklıdés kialakító céllal készült anyagok. Feladatuk, hogy felkeltse a vásárlási szándékot. A szóróanyagok már több információt tartalmaznak, felhívják a figyelmet az adott termék vagy szolgáltatás hasznára, elınyös voltára. Lényeges szempont ezen írásos anyagok elkészítésénél, hogy a reklámetika és reklámtörvény szabályait be kell tartani elkészítésükkor. Ide tartozik az, hogy nem lehetnek közízlést rombolóak, nem tartalmazhatnak más termékre vonatkozóan negatív összehasonlítást, stb. A prospektusok és az ismertetık feladata az adott termékrıl, szolgáltatásról az összes adatot, tulajdonságot, mőszaki paramétert az érdeklıdı tudomására hozni. Nagyon lényeges, hogy ne csak a pozitív jellegő információkat tartalmazza, hanem legyen tényszerő, az esetleges korlátokat, rosszabb paramétereket is egyértelmően közölni kell. Ez nem csak a törvényes elıírások miatt lényeges, hanem azért is, mert a negatív csalódás, ami az áru használata során derül ki, gyorsan terjedı negatív suttogó reklámot eredményezhet. Az esztétikus és egységes megjelenés, esetleges logo vagy embléma használata a cég image kialakításában is segíthet. Kézikönyvek, használati útmutatók azoknak a partnereknek szólnak, akik már használják az általunk létrehozott terméket. Az üzleti kapcsolat nem ér véget az eladással. A termék használata a legjobb ajánlólevél a további vásárlásra és a pozitív suttogó reklám kialakulásához, ha a termék jó. Ahhoz, hogy megfelelıen használni tudjuk, szükséges, hogy a használati útmutató megfelelı legyen, a laikus használó számára is egyértelmően fogalmazza meg a tennivalókat, irányítsa rá a figyelmet az esetleges különleges használati lehetıségekre. Az a használati útmutató a megfelelı, amelyik olvasmányos, és amelynek eredményeképpen az adott termék minden lehetıségét kihasználja a fogyasztó. Bizonyos funkciók bonyolult leírása elkedvetlenítheti a felhasználót, késıbbiekben óvakodik az adott cég másik termékét megvásárolni. Vállalati etikai, viselkedési kódex elkészítése minden szervezet számára fontos. Ez egy olyan dokumentum, amelyik igyekszik meghatározni az informális alrendszer viselkedési szabályait is. A vállalati kultúra alapköve lehet, de ennek alapvetı feltétele, hogy a rögzített elveknek, elvárásoknak a vezetık a mindennapi viselkedés során megfeleljenek. Nem engedhetı meg a "bort iszik és vizet prédikál" viselkedés a vezetık részérıl. Egy szervezet morálja nagyrészt attól függ, hogy követendı és követhetı minták alapján támasztanak elvárásokat a munkatársakkal szemben. Csak annak az etikai, viselkedési kódexnek van értelme, amelyik megvalósítható és betartható elveket és gyakorlatot követel meg. A nagyon "magasröptő", de megvalósíthatatlan elvárások inkább demoralizálják a szervezet tagjait, semmint fejlesztik ıket. Az írásos kommunikáció típushibái 38

A helyesírásra vonatkozó ismereteinket számtalan kiváló szakkönyv, illetve a számítógépes világban számtalan többé-kevésbé jó program támogatja. Ezek használata nagy segítséget jelenthet egy bizonytalan helyzetben. Nem segít a program abban, ha olyan idegen szót használunk, amelynek sem az írásmódjában, sem a kiejtésében, sem a jelentésében nem vagyunk biztosak. Az értelemzavaró hibák, ezen belül az írásjelek használata, illetve a stílushibák, ahogy nevük is jelzi a megértést nehezítik az olvasó számára. Az írásjelek közül nagy problémát a vesszı, pontos vesszı használata szokott jelenteni, hiszen mindkét esetben elkövethetjük mindkét típushibát. Vagyis nem használjuk, amikor szükséges lenne és használjuk, amikor pedig szükségtelen. A stílus kötelezı formai elemeit a belsı és külsı kommunikációt irányító - szabályozó arculati kézikönyv határozza meg. A közhelyként ismert állítás, hogy "a stílus maga az ember" igaz is lehet, meg nem is. A szervezet kommunikációs rendszerében a vállalati kultúra rányomja bélyegét a cégen belüli dokumentumok stílusára is. A "cégnyelv" rétegzıdése sajátos szóhasználatot, szófordulatokat is jelent, ezek ismerete és használata az azonosulás mértékének kifejezıdése is. Az emberi oldalra csak példaként: •

Az (ál)szerényke: "Szerény személyem...”, „Szerény tudásom szerint..."

•

A bizonytalanka: "Azt mondanám...","Elmondanám, hogy..."

•

A BHÉ (Bocsánat, hogy Élek): "... errıl mi magunk is fogalmaztunk egy kis vélemény-szerőséget...","egy felmerült apró probléma kapcsán... "

1. 10. A JELENTÉS Az egyik leggyakoribb szervezeti kommunikációs forma. A jelentés írása, kötött formában megvalósuló kommunikációnak minısíthetı. Az elıkészületek (a feladat megtervezése, a szervezés) során a klasszikus kérdésekre kell választ adni. Kinek?, hol?, mikor?, miért? írjuk meg a jelentést. Egy jelentés strukturálása természetesen nagyon sok tényezıtıl függ, de szinte minden esetben tartalmazza az alábbi elemeket: 1. Cím (munkacím) 2. Vezetıi összefoglaló 3. Tartalomjegyzék 4. Bevezetés 5. Fejezetek (szöveges kifejtés és ábrák, táblázatok, grafikonok) 6. Következtetések és feladatok (javaslatok) 7. Mellékletek, függelék Amennyiben a jelentés, vagy annak részei szóban is kiegészítésre kerülnek, úgy természetesen ezen szóbeli kiegészítés anyagát is el kell készíteni. Itt viszont a prezentációs szabályok mentén szervezendı a feladat. A cím és a vezetıi összefoglaló 39

A jelentések szakmai szempontok mentén laikusok számára készülnek. A szakmai specializáció igen ritkán jellemzıje a topmenedzsmentnek, vagy bármely vezetı testületnek. Így a jelentések rövid összefoglalója több szempont összehangolását kéri. Az egyik természetesen a szakmai korrektség, a második azonnal a közérthetıség, ezt követi a tömörség. A formai követelményekhez tartozik a címzett feltüntetése, korrekt hivatali státusz és rang megjelöléssel, valamint a készítı neve és hivatali státusza is feltüntetendı. A jelentések tartalmi részét az alábbiak képezik: • a probléma körvonalainak, hátterének, hatásainak bemutatása, • a tények bemutatása, • az elemzı, értékelı rész, • következtetések, javaslatok, • táblázatok, ábrák, grafikonok stb. A munkasorrend: 1. anyaggyőjtés, 2. nyers változat elkészítése, 3. végleges változat elkészítése, 4. a vezetıi összefoglaló elkészítése. Táblázatok, ábrák, grafikonok, diagramok A táblázatkezelı programok, vagy bármely prezentációs anyag elıkészítı számítástechnikai program számtalan variációját kínálja az információk csoportosításának. A kivitelezés gyakorlatilag az adott program használatának megtanulásából áll. Ugyanakkor igen lényeges pl. a táblázat felépítése, az érthetısége, átláthatósága, valamint az a döntés, hogy mely ábrákat helyezünk el a fıanyagban, és melyeket a mellékletekben. Az írásos kommunikáció döntı módon az üzleti levelezés témakörén belül kerül elemzésre, a további ilyen jellegő ismereteket számtalan kiváló könyv és tankönyv tartalmazza. Gyakorlatilag a számítástechnikai fejlesztés mindenütt a belsı hálózatokon történı elektronikus levelezés és adat továbbítás irányába mozdul el. A hálózatos (online) kommunikáció és levelezés alapjaira másutt térünk ki. A klasszikus szervezeti kommunikáció felfogás hátterében a hagyományos (bürokratikus) szervezetkép áll. Az értékesítési nyomásnak történı megfelelés, az autoritás magas szintje a vezetés oldalán támogatja ezen technikák fennmaradását. Értéket képviselnek továbbá amiatt is, mert az alapját képezik az ismeretek diferenciálódásának, minden innen indult. A szervezetkutatás eredményei, a szervezeti környezet jelentıs módosulása fogalmazza meg az igényt az alapvetı értékek megtartása mellett a szervezeti kommunikáció szélesebb alapokról történı megközelítésére.

40

2. A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ SZÉLESEBB ÉRTELMEZÉSE 2. 1. SZERVEZET ÉS A RENDSZER PARADIGMA12 A szervezetben élı emberek, mint minden rendszernek az alkotó elemei kölcsönkapcsolatban állnak, kölcsönösen hatnak egymásra, befolyásolják egymás érzelmeit, gondolkodását és viselkedését. Ezt a bonyolult társas kölcsönhatást nevezzük interakciónak. Az interakció legfontosabb módja a mai felfogás szerint a kommunikáció. Már itt is jelezni szükséges, hogy a mi felfogásunkban az interakció maga a kommunikáció. A kommunikáció alapelemei a jelek és a jelre vonatkozó szabályok. A jel bármi lehet, ami nem csak önmagával azonos, hanem megegyezés szerinti más jelentést is tartalmaz. A jelek két csoportba sorolhatók. Az ábrázoló típusú jelek hasonlítanak arra, amit jelölnek: képírás, közlekedési táblák egy része, a számítógépek szimbólumai. A feltételes jelek vizuálisan már nem utalnak arra a tartalomra, amit hordoznak, jelentésük csak az, amiben a használói megállapodnak. A kommunikáció technikai feltételeinek biztosításához szükség van az adóra és a vevıre, amelyek közt a kapcsolat létrejön, kommunikációs csatornára, amely a kettıt összeköti, információra, amelyet az adó el akar juttatni a vevınek és kódokra, amelyek az információt olyan állapotba juttatják, hogy a kommunikációs rendszerbe bekerülhessen, és azon átjuthasson. Kommunikációról csak akkor beszélhetünk, ha a vevı nem csak átvette, hanem dekódolta és valamilyen formában visszacsatolta az információt. A kommunikálás általános modellje

4. ábra

Jelezni kell, hogy a modell ugyan általános értelemben leírja a közvetlen emberi kommunikáció és a szervezeti szintő kommunikáció jelenségét is, ugyanakkor az értelmezéshez további változók és dimenziók bevezetése szükséges. „ A kommunikációs folyamatképlet számos továbbépítési kísérlete közül megemlítjük Horst Reimannét13 , aki a feladó és címzett közé és köré a befolyásoló közvetítı tényezık egész sorát rendezte el, mégpedig négy szinten, amelyek a folyamat szakaszainak is tekinthetık: 1. Transzfer, azaz jelátvitel, mint fizikai aktus a jelkibocsátó és a jelfogadó között.

12

Paradigma alatt olyan komplex nézetrendszert értünk, amely azzal az igénnyel lép fel, hogy koherens válaszokat legyen képes adni filozófiai, elméleti, módszertani és a gyakorlati (technikai) szinteken egyaránt.

13

Forrás : H. Reimann 1968. Közli: Zrinszki: Kommunikáció I. JPTE, Pécs, 1994.

41

2. Transzmisszió, melynek során végbemegy az átvitt jelek desifrírozása, a szignálokból információk válnak. A recepció szelektív, mivel a figyelmet elsısorban a befogadó szükségletei, attitődjei vezérlik. 3. Kontaktus : a felismert információnak egy bizonyos együttese kiváltja a szándékolt reagálást, ezzel kontaktust létesít. Mindezek a szintek nem kizárólag emberiek. 4. Voltaképpeni emberi kommunikáció, mely jelentés tulajdonítást, szimbólum megértési képességet is feltételez. Kommunikáció csak akkor megy végbe, ha zavaró tényezık (zaj) nem haladnak meg egy bizonyos erıséget, és ha a kommunikációs partnerek „ azonos nyelven beszélnek” (ekvivalens kommunikációs színvonalon). A szervezeti kommunikáció természetesen tartalmazza a fentiekben rögzített folyamatot, a további összetevık sem változtatják meg az alapvetı mechanizmust. Ugyanakkor jelentısen nı a komplexitás ha egy vállalat egészét, vagy bármely funkcionális részét vizsgáljuk. A kommunikálás vállalatvezetıi modellje

5. ábra

Forrás: Hoványi, 1998. p. 217. Amint az ábrából is kitőnik, a modellünk elemszáma jelentısen nı, olyan összetett, önmagukban is bonyolult fogalmak bevezetése válik szükségessé, mint motiváció, szervezeti vagy társadalmi kultúra, célcsoport stb. amelyek nélkül elvész a szervezeti kommunikáció lényege – bekapcsolásukkal viszont az egyszerre egy idıben történı vizsgálat lehetısége. Az ellentmondás csak részben oldható fel. A klasszikusnak számító szervezetfelfogások (Taylor, Fayol, Weber stb.) szerint a szervezeti kommunikáció döntıen írásos formában, szervezetileg szabályozott csatornákon folyik, vagyis a klasszikus bürokratikus szervezetben szinte csak vezetı– beosztott, illetve szabályozott vezetı-vezetı típusú kommunikációról beszélhetünk. Azaz a kommunikáció döntıen vertikális. A horizontális kommunikáció minimális, hiszen az nem javítja a rendszer hatásfokát. Az aktusok formalizáltak, az informális közlésnek igen kevés a szerepe. A szervezet a környezetével is csak szabályozott keretek között érintkezik. Az ideálisnak tartott klasszikus és a mai szervezeti kommunikáció felfogás között igen nagy a távolság. Ma azt mondhatjuk, hogy a szervezeti kommunikáció egy adott szervezet viselkedése a környezet vonatkoztatási keretében, a szervezet tervezett és spontán aktivitásainak összessége, ami jelentéssel bír. A nehézséget a meghatározás túlzott (talán indokolatlan) általánossága okozza. Konkrét esetekben ez orvosolható. A további probléma az, hogy a szervezeti 42

magatartás/viselkedés értelmezése is legalább kettıs. Az egyik értelmezés szerint a szervezetben élı emberek viselkedése/magatartása, míg a másik értelmezés a szervezetnek, mint önálló entitásnak a magatartása/viselkedése. Az is részét képezheti a problémának, hogy mi a különbség a viselkedés és magatartás között. A magatartás tudatosan kontrollált viselkedés. A mi értelmezésünkben a két szó szinonim, noha a viselkedésnek léteznek nem tudatos komponensei. "A szervezeti magatartás (Organizational Behavior - amit angolul gyakran OB-ként rövidítenek) olyan tudományterület, amely a szervezeteken belüli magatartásra gyakorolt egyéni, csoport -és strukturális hatást vizsgálja a célból, hogy ezeket az ismereteket a szervezet hatékonyságának növelésére alkalmazza. Azzal foglalkozik, hogy az emberek mit tesznek a szervezetekben és ez hogyan befolyásolja a szervezet teljesítményét. Nagy súlyt fektet olyan magatartásformák tanulmányozására, mint az egyéni és csoportos választások és döntések, a munkakörök kialakítása, a munkavégzés, a hiányzás, a munkaerı fluktuációja, amelyek a termelékenységgel, az emberi teljesítménnyel és a menedzsmenttel függenek össze. Minden olyan viselkedésre tehát, amely a szervezeti léttel, a foglalkoztatással és azok vezetési vonatkozásaival kapcsolatosak. De tanulmányozza e magatartások mögött meghúzódó célokat, motívumokat, érzéseket, gondolatokat is." …Abban általános egyetértés látszik kialakulni, hogy a szervezeti magatartás a következı alaptémaköröket tartalmazza: motiváció, vezetıi (leader) viselkedés és hatalom, személyközi kommunikáció, csoportstruktúrák és folyamatok, tanulás, észlelés és beállítódás (attitőd) fejlesztés, a változási folyamatok, konfliktus, munkakörtervezés, valamint a munkával kapcsolatos stressz." 14 A szervezeti magatartás kommunikáció szempontú vizsgálata legalább két fı irányra bontható. Az egyik a belsı folyamatokra figyel, a szervezeti lét folyamatait valamilyen határon belül képzeli el s ennek megfelelıen definiálja a szervezetet. A döntı fogalmai a szervezet céljai, struktúrája és folyamatai (termelés, értékesítés, kutatás - fejlesztés stb.) s ezen belül vizsgálja a kommunikációt. A rendszer meghatározó elemei az anyagi folyamatok. A szervezeti folyamatok végsı célja a természet átalakítása az ember, a társadalom igényeinek megfelelıen, vagyis a szervezet a természet legyızésének eszköze, a folyamat, a természet társadalmasítása. A másik felfogás a környezet irányából közelít. A szervezet - környezet kölcsönkapcsolata a kérdés. Hogyan, milyen eszközökkel befolyásolja a környezet a szervezetet (politikai, gazdasági, földrajzi, jogi, tudományos stb.) és viszont. A rendszer alapvetı folyamatai a kommunikációs folyamatok. Ezen belül egy sajátos irány a környezet tudatos befolyásolása, amelynek speciális esete a kommunikációs kapcsolatokkal történı befolyásolás (marketing, reklám, PR stb.). Az irányt a társadalom természetesítése jellemzi. A társadalom nem gyızheti le a természetet, az ember az átalakító folyamatok során a természetet, mint modellt kell, hogy használja valamiféle jobb társadalom kialakításához. Az irodalomból ismert e két irányra utaló „alulnézeti" (egyéntıl a szervezet irányba tartó) és a „felülnézeti" (a környezettıl a szervezet felé tartó) különbségtétel, ugyanakkor a nézetek képviselıi a következményeket más irányban vizsgálják.15

14 15

Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, KJK, Bp. (p.17 - 21.) Bakacsi (im.p 21.) Lawrence - Lorsch kutatásaira hivatkozva

43

A két szemlélet összekapcsolása révén eljuthatunk az általunk is érvényesnek tartott szemléletig, amikor a szervezeti aktivitásokat, az anyagi, az energia, az információ átalakító tevékenységet célzott emberi közremőködést feltételezı folyamatoknak, tehát szervezeti kommunikációs folyamatnak tekintjük. Jelen szemléletmód nem választja le a termék elıállító-átalakító, anyagi -technikaitechnológiai folyamatokat, az ehhez szükséges erıforrásokat, az ezáltal keletkezett termékekrıl, a termék értékének realizálási folyamatairól, hiszen mindegyik esetben az anyag – energia - információ kölcsönös egymásba alakulása történik meg. Mindegyik esetben valamilyen rendezettség lép az azt megelızı kvázi rendezetlenség helyébe. Ugyanakkor a szervezet átalakító folyamatai maguk is interaktív viszonyban állnak a szervezeti hatásmezı további folyamataival és azok eredményeivel. A mi értelmezésünkben a termelési rendszer, a logisztikai rendszer, a pénzügyi rendszer, a használt bármely erıforrás, technika nem önmagában rendszeralkotó. A folyamatban bevitt rendezettség többlet, az érték növelése, s a róla szóló információ mediálja a folyamatot. Az információ mozgása, mozgatása, az erre irányuló visszacsatolás viszont kommunikáció, ha a lánc legalább két eleme ember. A szervezet alapdefiníciójából következik, hogy szervezetet egyetlen ember nem alkothat, hiszen a peremfeltétel kettı, vagy több ember, ami implikálja a következtetést, hogy a szervezet lényegi eleme az alkotók közötti információcsere, azaz a kommunikáció. Vagyis a szervezeti kommunikáció a szervezeti információ rendszer mőködése. Továbbgondolva, a szervezeti kommunikáció maga a szervezet. A termék elıállítása felfogható sajátos kódolási folyamatként, amely során az adott rendezettségi szintő anyag és energia magasabb rendezettségi szintre kerül. A megnıtt, információval megnövelt értékő anyag és energia, a keletkezett entrópia (hulladék??) más rendszerek számára felhasználható, értéket képvisel és a piac kommunikációs folyamatai révén hasznosításra kerül. Így a szervezeti alapfolyamatok a szervezeti kommunikációban egy speciális csatornaként szerepelnek, s csak részei a totális szervezeti kommunikációnak. Az irányt a természet és társadalom szinergiájával lehet jellemezni. Az említett alapirányok megjelennek a cégek célrendszerében, a célrendszer rendezı elveiben, tevékenységében, stratégiájában és strukturális elveiben is. A természet átalakító szervezetek az ipari szervezetek, az ehhez szükséges valamennyi elemmel. A környezeti modellt felhasználó szervezetek napjaink szervezeti megoldásaihoz állnak közel, míg a jövı egyik lehetséges szervezeti megoldása a szinergián alapuló modell, amelyet elırevetít pl. Szántó Borisz, a holisztikus - organizmikus modell kifejtésével, amely a társadalmi - technikai evolúció terméke. 16

16

44

ld. bıvebben Szántó B.: Teremtı technológia, KJK, Bp. 1990.

2. 2. A SZERVEZETI VISELKEDÉS/MAGATARTÁS MODELLJE Az alapvetı szervezeti viselkedés modellje

6. ábra

Forrás: Robbins, közli: Gazdag, 1991,p. 8. A modell értelmezése A modell szinteket különít el a szervezeti magatartásban. Az egyéni szint a személyiség és az egyéni magatartás vezérlésének munkahelyi tényezıit foglalja magába. Az egyéni és csoport és szervezeti szint közötti összekötı kapocs a kommunikáció. Ezek együttesen határozzák meg az emberi kimenet négy mérhetı összetevıjét. A kapcsolat létezik vállat és környezete között, de a hangsúly a belsı folyamatokon van. A szervezet itt olajozott gépként értelmezıdik. A szervezet külsı környezeti (üzleti) orientációját fejezi ki a marketing, a marketing kommunikációs szemlélet. Jól reprezentálja ezt pl. Sándor Imre szervezeti kommunikáció felfogása. A gondolatkör a vállalati arculatot tekinti meghatározónak, fölérendelt fogalmi kategóriának. A szervezeti szintő kommunikáció feladatának azt tekinti, hogy a vállalatról alkotott képet a vállalaton belül és kívül azonossá tegye.17 A szervezeti kommunikáció hordozója lehet a nyelv, szóbeli megnyilvánulások, írott anyagok és a vállalat által használt médiumok. A hivatkozott oldalon az alábbi megkülönböztetéseket rögzíti:

17

Sándor I.: A marketing kommunikáció kézikönyve, BKE, 1997. 4. fejezet.

45

„Belsı kommunikáció: a vállalat saját dolgozóihoz üzenet közvetítése, amely a belsı PR, az ösztönzési stb. módszereket foglalja magába.” „Külsı kommunikáció: olyan külsı célcsoportok felé irányul, amelyekkel a vállalat kapcsolatba kerül, illetve kerülhet." A vállalati kommunikáción belül meghatározónak tartja a szervezeti kommunikáció stílusát, amelyen belül megkülönböztet belsı és külsı stílust. A belsı stílus részei a vezetési stílus, a kommunikációs stílus, a munkastílus. A külsı stílus részeit a külsı PR tevékenység irányaival azonosítja. Ide tartozónak tekinti: •

a marketingkommunikáció (reklám, PR)stílusát,

•

az üzleti életvitel (levelezés, tárgyalások) stílusát,

•

a munkaerı felvétel, keresés, utánpótlás stílusát,

•

a közvetlen mőködési környezettel való kommunikálás stílusát,

•

a szervezet közvetlen interperszonális kommunikációinak stílusát (portás, telefonközpontos, szerelı, üzletkötı, stb.).

Ide sorolja ugyanakkor - közvetett stílus összetevıként - a vállalat alaptevékenységét, innovációját, üzleti, piaci dinamizmusát (mint kifejezési módot) is. Az idézett munka ezen túl önálló címszóban tárgyalja a vállalati szervezet magatartását, amelynek döntı tényezıje véleménye szerint a vállalati azonosság, melynek két önálló paraméterét különíti el: a teljesítményre való készséget és a munkával való megelégedettséget.18 A megközelítést mi antropomorf közelítésnek tekintjük A szervezetet önálló entitásként kezeli, ugyanakkor olyan tulajdonságokkal ruházza fel, mintha ember lenne. Figyelembe veszi a belsı folyamatokat, de a hangsúly a környezeti megítélésen, a megítélés befolyásolásán van (ld. részletesen késıbb). A kapcsolat a két szemléletmód között az információ fogalom beillesztésével hozható létre. Mindkét szemlélet tartalmazza valamely aspektusát, implikálja az információ termelés -fogyasztás?- átalakítás folyamatát, ugyanakkor egyik sem fogja fel a szükséges mértékő általánosítással. Az elsıként vizsgált modell a szervezeti magatartást diszkrét egyének, csoportok, de mindenképpen elkülöníthetı rendszer alkotók magatartásaként fogja fel. A második modell alapján, a magatartás az, ami a környezetben, a társadalmi szintő tudatban, a közvéleményben (tudatos, vagy spontán aktivitások eredıjeként) tükrözıdik. Vagyis a szervezeti magatartás, mint jel, jelentését az elsı esetben szervezeten belül kapja. Ad absurdum: "a lényeg az, hogy mi jók vagyunk, állítsunk elı kiváló terméket, kapcsoljunk hozzá kiváló szolgáltatást és a piac ezt vissza fogja igazolni" ("A jó bornak nem kell cégér" típusú magatartás). A szervezetet tendencia jelleggel a belsı kontroll attitőd jellemzi. Némi malíciával az elsıt „SWOT”, míg a következıt „PEST” szervezetnek lehetne nevezni. A második esetben a meghatározó a környezet véleménye. A jelentést a magatartás a környezeti értékítéletben, a piac értékítéletében véli megtalálni. Ennek lehet része a magas szintő termék és a kapcsolódó szolgáltatás, de nem feltétlenül. Ad absurdum: a rendszer nem zárja ki a "nem az a tolvaj aki lop, hanem akit elkapnak" cinizmusát. Egyfajta manipulatív "keep smiling", a pozitív önbeteljesítı jóslat elvárás jellemzi, ami a kettıs értékrend tudathasadásos állapotának kialakulását, az elmaszkolt valóság érzetét is keltheti. A szervezeti magatartás tendenciájában külsı kontrollos. 18

46

ld. bıvebben im. p.80.

Ugyanakkor valamennyi esetben jelképzı, jelátalakító, azaz kommunikációs folyamatok zajlanak. A szervezet a tag vagy kliens számára a szervezet az, ami a tudatában tükrözıdik, ebbıl vizsgálhatók illetve mások számára is értelmezhetık a szervezeti kezdeményezésekre magatartás szinten megadott válaszok. A jel a jelentését a befogadói oldalon kapja kvázi függetlenül a küldı szándékától. Ha nagyfokú egybeesést feltételezünk, akkor a szervezet az, amit önmagáról kommunikál. A köznapi használatban nem válik külön jel és jelentés, az információnak mindegyiket tulajdonítjuk. Végképp zavarossá válhat a kép, ha az információ-kommunikáció szavak jelentését próbáljuk meg megadni köznyelvi tapasztalatok alapján. Az egyes fogalmak értelmezése kapcsán elengedhetetlen némi tudománytörténeti és irodalmi áttekintés.

2. 3 AZ INFORMÁCIÓ FOGALMÁTÓL A KOMMUNIKÁCIÓ RENDSZERIG Az információ matematikai jelentése Theodore Roszak, amerikai szociológus a számítógéprıl szóló könyvében 19 a következıket írja: “Az információ kezd hasonlítani arra tapinthatatlan és láthatatlan, még is szépnek talált selyemre, amelybıl állítólag a császár új ruháját szıtték. Olyannyira törekvı és átfogó meghatározásokat adtak róla, hogy most már a világon mindenkinek a létezı legjobb dolgokat jelenti. Ám az ilyen túl sokat mondó szavak lehet, hogy végül nem jelentenek semmit; de épp ez az ürességük teszi lehetıvé, hogy megbabonázó dicsfénnyel ragyogjanak.” Bizonyára sok megfontolandó van a Roszak által elmondottakban, azonban a szó-mágia vagy például a számítógép fetisizmus kísértése ellenére fontos az információ fogalmának és jelentésének fıbb sajátosságait körvonalazni, és jelezni helyi értékét akár az interperszonális, akár a szervezeti kommunikáció vonatkoztatási keretében. Meghatározás szerint az információ: „Általános értelemben megkülönböztetünk tényszerő tudást, ill. a tudást, mint olyat közvetítı kifejezést vagy észlelést. Egyes esetekben a nem személyes tapasztalatból, hanem csak hallomásból ismert tárgyakról, folyamatokról szóló szisztematikus tudást birtoklunk. Az információelméletben és a kibernetikában az információ valamely eseményhez kapcsolódó bizonytalansági tényezı, amely egyforma valószínőségő események esetén az esemény kódolásához szükséges minimális számú bináris számot igényel (információs mérték). Ebben az összefüggésben információnak tekintünk mindennemő jelet, amely hírértékkel rendelkezik. A verbális, vagy ezzel analóg jelek mellett e fogalomkörbe tartoznak a környezet fizikai változásai, és az ilyen események egész sorozatai (láncolatai).”20 Az élet információs folyamat is, az anyag és energia mellett a harmadik legfontosabb elvnek tekinthetı az élet fenntartásában (így például a táplálékfelvétel és a különbözı energia fajták mint például a fotoszintézis vagy mozgás mellett az információ egyenrangú tényezıként ismerhetı el). Az információ felfedezésének és alkalmazásának idıpontja a II világháborút követı évekre, századunk közepére tehetı (1948-1950). Olyan nevek fémjelzik, mint Norbert Wiener (kibernetika) Claude Shannon és Warren Weaver (matematikai információelmélet) és Neumann János (számítógép).

19 20

Theodore Roszak: Az információ kultusza, 1990. p.6. Fröhlich, Werner D.,1996, p. 183.

47

A közlési folyamat mérhetıségével, absztrakt, matematizált leírásával már 1928-ban R. V. L. Hartley foglalkozott. Felfogása szerit a közlési folyamat lényege, hogy az adó a rendelkezésére álló jelkészletbıl jeleket választ ki az üzenet közlésére. Az összeállítható üzenetek száma függ a jelkészlet nagyságától és az üzenetek hosszától. Egy három jelbıl (A,B,C) álló készletbıl a kombinatorika szabályai szerint 32 = 9- féle kétjelő üzenetet állíthatunk elı.21 Ha a jelkészlet N elemő és az üzenetek n jelbıl állnak, akkor Nn számú üzenet küldhetünk. A “Kommunikáció matematikai elmélete” címő könyv szerzıi: Claude E. Shannon, villamosmérnök és matematikus, a Bell Laboratories munkatársa, valamint Warren Weaver matematikus és tudományszervezı. “A munka egy új elmélet “születési bizonyítványa”, maradandó értékő mérföldkı a tudománytörténetben”- írja róluk Bertalanffy.22 Shannon és Weaver az információ fogalmát a valószínőség számítás módszereivel kötötte össze, és mint ilyet statisztikai jellegőnek tekintette. A fogalom meghatározása során igyekeztek az üzenetek, információk tartalmi értékétıl, jelentésétıl elvonatkoztatni. Egy jelentéssel súlyosan megterhelt és egy teljesen értelmetlen üzenet egyenértékő lehet az információ mennyiségét tekintve. Megközelítésükben a fı kérdés: Mi határozza meg egy esemény, egy hír információ értékét ? (A félreértések elkerülése végett szükséges itt megjegyezni, hogy egy ideig a szerzık a “kommunikáció elmélet” kifejezést használták az információelméletre.) Szubjektív tapasztalatainkból tudjuk, hogy egy esemény minél váratlanabb, annál több információt hordoz. A váratlanság pedig a valószínősséggel fordított arányos. Ha egy esemény bekövetkezésének valószínősége biztos (p=1), akkor semmiféle információt nem szolgáltat (például holnap is felkel a Nap). Kisebb valószínőségő esemény (például napsütéses idı lesz) a következı matematikai formában fejezhetı ki: ha p1 (x 1) > p2 (x2), akkor I(x1)
21 22 23

48

Fülöp Géza, 1990. Bertalanffy. 1991, p. 63. Eco,Umberto,1998, 139.o.

A valószínőség számítás törvényei alapján azonban tudjuk, hogy két független esemény egyidejő bekövetkezésének valószínősége egyenlı a valószínőségek szorzatával: p(x,y) = p(x) • p(y) Az f[p(x)] függvény az additivitás törvény alapján logaritmusfüggvény, mely két szám szorzatához logaritmusaik összegét rendeli: log (x•y)= log(x)+ log(y) Az információmennyiség kiszámításának alapja, hogy egy esemény megtörténési valószínőségének maximuma 1, minimuma 0. Egy földobott pénzérme egyenlı valószínőséggel esik a fej vagy az írás oldalra, tehát a fej valószínősége 1/2 (p=0,5). Az információmennyiség egységét két egyformán valószínő esemény egyik tagjának bekövetkezési valószínőségére értelmezzük, és ekkor a kettesalapú logaritmust kell választanunk. A pénzérme feldobásának eredménye ilyen egyszeri alternatívát nyújt (fej vagy írás), amely leírható a kettes alapú logaritmus függvénnyel: I(x)=1 esetre, amikor p(x) = 1/2 1 log2 — = log2 2 ½ A kettesalapú logaritmusban a log22 = 1, az információelméletben alkalmazott bináris döntések egysége, a binary digit, rövidítéssel bit (Tukey elnevezése). Claude Shannon ezzel az egységnyi információt (bit) úgy definiálta, mint az egyformán valószínő alternatívák kettes alapú logaritmusát (Egy szám kettes alapú logaritmusa az a hatványkitevı, amelyre a 2-t kell emelni ahhoz, hogy az adott számot kapjuk.). Azt mondhatjuk tehát, hogy „egy üzenet által továbbított információ mennyisége az üzenet egyértelmő meghatározásához szükséges alternatívák számának bináris logaritmusa.”24 Ha egy 64 mezıbıl álló háló egyik négyzetébe (Mondjuk a 48-ba egy gyalogot helyezek, akkor a képlet értelmében log264= 6 bitnyi információt kaptam. Ugyanígy, ha a 32 lapból álló magyar kártya egyik lapját akarjuk kitalálni log2 32=5 bitnyi információra, azaz öt kérdésre van szükségünk. Természetesen több kérdés kell, ha helytelen a stratégiánk, illetve kevesebb, ha szerencsénk van. A bináris információszerzésen alapul például a híres barkochba játék. „Bar Kochba, a római uralom ellenkitört zsidó felkelés vezetıje kémet küldött az ellenség táborába. Azt elfogták a római katonák és kivágták a nyelvét, hogy ne mondhassa el tapasztalatait. De Bar Kochba egy sorozat kérdést tett föl neki, amire a kém szeme hunyorításával válaszolta, hogy igen vagy nem, így adta át a szerzett információt. A róla írt színdarab tette Budapesten a századelın népszerővé az igen-nem játékot. Egy igen vagy nem válasz 1 bit információ. Elég sok bit közlésével minden tárgyat kitalálhat a játékos, minden információ átadható.”25

24 25

Eco, Umberto,1998,141.o. Marx György, 1998/2., 222.p.

49

Kódolás és csatorna Az információtovábbításhoz csatornára és kódolásra van szükség. A hírközlési csatorna olyan berendezés, amely képes a bemenetelnél információt felvenni, és a kimenetelnél leadni (fizikailag sokfélék lehetnek: például levegı, idegrost, könyv, stb., térbeli csatorna a teret köti össze, például a telefonvezeték, idıcsatorna az idı pontjait köti össze, például magnószalag, fénykép). Természetesen az információtovábbítás során a csatorna bemeneti jele és kimeneteli jele között eltérés van. Ideális az 1:1 megfelelés, a zajmenetes csatorna lenne. Általában a csatorna csak meghatározott típusú, a csatornára specifikus információt tud továbbítani. Az üzenetet ezért közvetítésre alkalmas jelekké kell alakítani, azaz kódolni szükséges. Ilyen kódolás például gondolataink nyelvi megfogalmazása, további kódolás a nyelvi forma beszédhangokká alakítása. A kódolás elsırendő követelménye a dekódolhatóság, az üzenet megfejthetısége. Másik fontos jellemzıje a kódok kialakulásának a gazdaságosság. E két feltétel olykor ellentétbe kerülhet, hiszen a gazdaságosság érdekében csökkenteni kell a jelek kialakításának többletköltségét, azonban ez a dekódolhatóság rovására történhet bizonyos mértéken túl.26 Az emberi kommunikációs folyamatokban az információátvitel biztonsága szükségessé teszi a redundanciát, illetve visszacsatolási mechanizmusok beépítését a rendszerbe, hiszen azokban nem egyedi események zajlanak. Ahhoz, hogy egy csatorna képes legyen az információ közvetítésre, minimum két állapot szükséges. Ha az állapotok közül az egyik a jel, a másik a jel hiánya, a csatorna információ átvitelre alkalmas. A közlés során az adó a rendelkezésre álló jelkészletbıl jeleket választ ki, s ebbıl különbözı hosszúságú, elemszámú üzenetet állít össze. Információ, entrópia és redundancia „Az entrópia a rendszer rendezetlenségi fokának mértéke, míg az információ a szervezettségének mértéke”. (Norbert Wiener) Másképpen: az üzenet soron következı jelének várható átlagos hozzájárulása a rendezettséghez/rendezetlenséghez (illetve ennek értéke), az adott valószínőség eloszlás entrópiája. Minél nagyobb egy rendszer rendezettsége, annál inkább csökkenti a bizonytalanságot (entrópiát), annál több információt ad. Az entrópia fogalmát a fizikából vette át az információelmélet. (Shannon története szerint a kifejezést Neumann János ajánlotta neki, mondván: ”...senki sem tudja, hogy igazából mi is az entrópia, s így ha vitára kerül a sor, ön mindig elınyben lesz. ”27 Az entrópia azért is titokzatos mennyiség, mert az energiával ellentétben nem megmaradó mennyiség, közvetlenül nem mérhetı. Mindennapi tapasztalatunk azt mutatja azonban, hogy a “kés kopik. A száguldó kocsi benzinje fogy. Az ember öregszik. Ezt a visszafordíthatatlanul egyértelmő múlt - jövı irányt a hıtan második fıtétele jelöli ki. Fizikus szlengben: “az entrópia az idıben növekszik”.28 Az információelméletben a hírforrásra vonatkozóan különbséget kell tenni a maximális és a tényleges, a belsı és a relatív entrópia között.

26 27 28

50

Fülöp Géza, 1990. Fülöp Géza, 1990, 43.o. Marx György, 1998., 224.o.

A maximális entrópia (H(x) max.) az az érték, ami a forrást jellemezné, ha a jelek egyenlı valószínőséggel fordulnának elı. A valóságban a jelek valószínősége eltérı, így a tényeges entrópia, rendezetlenség kisebb a maximálisnál. A kettı aránya a relatív entrópia: H(x)max. / H(x)= H(x) rel. A különbségük pedig a rendszer belsı entrópiája: H(x) max - H(x)= H(x)int A belsı entrópia hatása olyan a rendszer teljesítményre, mintha a jelek bizonyos hányada nem hordozna információt, az információ veszteség szükségszerő. Ami egy információhalmazban nem új a számunkra, az „fölösleges” (redundáns). A redundancia a belsı entrópia [H(x) int] és a maximális entrópia [H(x) max] aránya. Az objektív információ számunkra szubjektíven új részét nevezzük relatív információnak. Másképpen szólva, ha a rendszer mőködésében létezik bármilyen szabály, a jelek megjelenése már kevésbé váratlan, ezzel növekszik a rendszer redundanciája. A redundáns (visszatérı, ismerıs, valószínő, kiszámítható) jelek olyan jelek az üzenetben, amelyek nem tartalmaznak információt, de lehetıvé teszik az érthetıség növelését a hibakorrekció és felismerés útján. Az írott angol szöveg minden betője 4,7 bit információt hordoz, mert az ABC 26 betőt tartalmaz, és 26= 24.7. Ennek nagy része azonban redundancia, mivel a különbözı betők, szócsoportok eltérı valószínőséggel fordulnak elı. Becslések szerint az angol nyelv redundanciája 50% körül mozog. A redundancia fontossága utal, hogy ezáltal értjük meg a helytelenül írt szavakat, tudunk keresztrejtvényt fejteni, ki tudjuk egészíteni a félig hallott mondatokat, stb. Ha az ember információfeldolgozási képességét nézzük, akkor a megállapíthatjuk, hogy közelítı becslések szerint az átlagos felnıtt információfeldolgozási kapacitása másodpercenként 16 bit. Ez egybeesik a béta hullámok (vagyis az éber tudatállapotra jellemzı idegsejtek elektromos aktivitásával) átlagos frekvenciájával (16 ciklus/mp). Ha térben egyszerre kell különbözı információkat felfogni és feldolgozni, akkor ehhez szükséges az információk tárolása “rövid idejő memóriában, mivel egyszerre nem vagyunk képesek felfogni az információkat ; a további információ feldolgozásához rögzíteni kell tehát a régebbieket, s így mintegy maximum 10 mp a jelen idı hossza az észlelés során. A felnıtt ember másodpercenként körülbelül 0,5-0,7 bit vadonatúj információt képes feldolgozni. A befogadás úgy történik, hogy az újat összefüggésbe hozzuk a régivel, az ismerıssel, a redundánssal. Az emlék maga egyfajta “megfagyasztott rendnek” (Hans Reichenbach) tekinthetı. A szem információtovábbítási képességét szakértık másodpercenként 1,6-3,0 millió bitre becsülik, sok ezerszer nagyobbra, mint az agy információ-feldolgozási képességét. S a szem csak az egyik érzékszerv az öt közül. Az információk hatékony feldolgozásához az információkat jelekké és szuperjelekké kell alakítani. Például a betők=jelek, szavak= szuperjelek.29 Fontos észrevenni, hogy a nagyon új, a teljesen eredeti, a redundancia hiánya ugyanolyan zavaró lehet, mint a tökéletes banalitás, a teljes redundancia. Összefoglalva:

29

Scitovsky Tibor, 1990, 49.o.

51

A termodinamika II. fıtétele szerint a zárt, magára hagyott rendszerekben az entrópia növekszik, amíg a rendszer egyensúlyba jut, vagy állandó marad, ha a rendszerben egyensúlyban van. Energia szinten az alapenergia a hı energia, ennek átalakítása rendezettebb formába, például mechanikai energiává, vagy még magasabb szintő elektromos energiává veszteség nélkül nem lehetséges. Egy rendszer entrópiája a rendezetlenség mértéke, az információ pedig a rendezettség mértéke. Az információ = negentrópia. ( értsd negatív azaz fordított entrópia ) Általánosságban a nyílt és dinamikus rendszereket találóan jellemzi az atomfizikus Erwin Schrödinger: „ Az élet, úgy látszik, az anyagnak olyan rendezett és szabályozott viselkedése, mely nem kizárólag azon a hajlandóságán nyugszik, hogy a rendbıl a rendetlenségbe menjen át, hanem részben egy fennálló renden, mely önmagát tartja fenn...valamely élı szervezet állandóan növeli entrópiáját, azaz pozitív entrópiát teremt és ezzel a maximális entrópiának ahhoz a veszedelmes állapotához közeledik, melynek neve halál. A szervezet csak úgy tarthatja magát távol ettıl az állapottól, szóval csak úgy maradhat életben, ha környezetétıl állandóan negatív entrópiát von el... Így tehát a szervezet negatív entrópiával ‘táplálkozik’....a negatív entrópia kényelmetlen kifejezését kényelmesebbel helyettesíthetjük: a mínusz elıjellel ellátott entrópia önmaga a rendnek valamely mértéke. Ilyenformán a gépezet, mellyel egy szervezet a rend elég magas színvonalán (tehát az entrópia elég alacsony színvonalán) tartja magát, valóban abban áll, hogy környezetétıl szakadatlanul rendet von el.”30

2. 4. INFORMÁCIÓ ÉS ZAJ, AZ INFORMÁCIÓ KÜLÖNBÖZİ SZINTJEI Egy információs rendszer számára problémát jelentenek a különbözı zajforrások. Weaver szerint ezek a következı szinteken jelenhetnek meg: A technikai problémák szintje: azaz milyen pontosan vihetık át a diszkrét szimbólumok, jelek és jelsorozatok az adótól a vevıig. Az e felett levı szintek, mintegy hozott anyagból dolgoznak, csak addig képesek pontosak lenni, ameddig az átvitel pontossága terjed. A szemantikai problémák szintje: a fı kérdés az üzenet kódolási és dekódolási pontossága mennyire felel meg a szándékolt üzenetnek. Itt már a jelentés kérdése is felvetıdik. A hatékonyság szintje: a rendeltetési helyen a már szemantikailag dekódolt üzenet, az adott jelentés milyen sikerrel váltja ki az adó által kívánt hatást.31 Ezek a problémák jelen vannak az információtovábbítás, ill. kommunikáció minden formájában. A kommunikációs folyamatok az intrapszichés szinttıl a társadalmi kommunikáció rendszerekig (beleértve a „kozmikus” rendszereket is) terjednek. Látható, hogy a matematikai információelmélet elsısorban technikai szinten kezeli az információ továbbítás kérdését, és azt vizsgálja mennyire pontosan kerül az információ az adódótól a vevıhöz. Ebben az esetben az információ mértékegysége a közlemény kiválasztásának szabadságában rejlik, egységnyi az információ, ha egy alternatíva között választhatunk (szükséges itt tudatosítani, hogy az alternatíva = két lehetıség közötti választás!) 30 31

52

Schrödinger, 1944, 449-450.o. Weaver, 1977.

A kommunikációs folyamatokban nem egyedi események zajlanak, a közlés során adott jelkészletbıl különbözı hosszúságú üzeneteket közvetítünk a jelek sorokba rendezésével. A jelek rendezettsége reprezentálja az információt, vagyis az információ struktúra is egyben. Ezzel egy idıben azonban megjelennek a szemantikai jellegő problémák is. Az információ szemantikai értelmezésében a kutatók sokszor eltérı véleményen vannak. A szakirodalomban mind az információ, mind az entrópia fogalma a viták kereszttüzében áll, nézeteltéréseket szül. A probléma a következıkbıl adódik: “Emberek közti információtovábbítás esetén az információelmélet kommunikációelméletté alakul, amelynek problémája pontosan az lesz, hogyan lehet az emberi kommunikációra alkalmazni kvantitatív információmérési technikától kölcsönzött fogalmakat, amelyeket a közvetített jelentéstıl függetlenül tekintett fizikai jelváltás szintjén dolgoztak ki. Egy információforrás jellemzıje a magas entrópia.”32 Az üzenetközvetítés viszont némely információ kiválasztását, tehát szervezést, és jelentést feltételez. A többértelmő üzenet rendezetlenséget visz a kódba, utat nyit a különbözı interpretációs lehetıségeknek az eltérı denotatív és konnotatív jelentések mentén. Ha a jeleket ember veszi, akkor az információelmélet átadja helyét a szemantikának, a jelentéstannak, és ez a szemantikai jelentésfogalom nem teljesen azonos az információelmélet jelentésfogalmával, amely tulajdonképpen a “banalitással” esik egybe. Jóllehet az információ fogalma a viták kereszttüzében áll, az világos, hogy az információ mennyisége csupán az események valószínőségét adja meg, az információ minısége azonban az események értékéhez kapcsolódik, vagyis hogy mennyiben kapcsolódik személyes érdeklıdésünkhöz, szükségleteinkhez. Például, ha az ENSZ fıtitkárától kapnánk karácsonyi lapot, az váratlansága folytán hallatlan információtöbbletet eredményezne, annak ellenére, hogy jelentése banális. Ebben az esetben “figyelmünket az üzenetrıl, mint a lehetséges információk objektív rendszerérıl az üzenet és a befogadó közti kommunikatív kapcsolatra kell áthelyeznünk arra a kapcsolatra, amelyben a befogadó interpretációs döntése részt vesz a lehetséges információ tényleges értékének kialakításában.”33 Norbert Wiener szerint, aki az emberek, valamint az ember-gép rendszerek közötti kommunikáció lehetıségeit kutatta és a kibernetika atyjának tekintjük, az üzenet jelentése és a benne foglalt információ szinonim fogalmak, minthogy “mindkettı a rend és a valószínőségi rendszer fogalmához tartozik és szemben áll az entrópia és a rendezetlenség fogalmaival.”34 Mindez arra mutat, hogy az üzenetek érthetıségét (szemantikáját) szabályozó rend a teljes kiszámíthatóságon más szóval a banalitáson, a közhelyen, a sztereotípián, a giccsen, stb. alapul. Minél rendezettebb és érthetıbb egy üzenet, annál kiszámíthatóbb. Egy karácsonyi üdvözlılapnak, egy részvéttáviratnak, vagy egy olyan kijelentésnek, mint “minden tavasszal kizöldellnek a fák” teljesen világos a jelentése, de kevés újat mond számunkra. A nyelv mint szervezıdés, az entrópia általános görbéjéhez viszonyítva valószínőtlen esemény, de ez a kívülrıl nézve valószerőtlen szervezıdés a rendszer belsejében 32

Eco,Umberto,1998: A nyitott mő. Bp. Európa. Ford.: Dobolán Katalin,168.o.

33

Eco, Umberto, 1998, 174.o.

34

Eco, Umberto, 1998, 174.o. 53

valószínőségi láncolatokra épül. Így könnyen megeshet, hogy a nyelvi kommunikációban például éppen a rendezetlenség bizonyos elemei növelik az üzenet közvetítette információt. A mővészeti alkotásokban az információ nem a rendhez, vagy legalábbis nem a megszokott és elırelátható rendhez társul. A mővészi alkotások jól szemléltetik, hogy minél nagyobb az információ mennyiség, annál nehezebben kommunikálható, és minél világosabban kommunikálható egy üzenet, annál kevésbé informál. Ezért határozza meg Shannon és Weaver az információ mennyiséget az entrópiával egyenesen arányosként. Arra azonban mindketten figyelmeztetnek, hogy az információ statisztikai jelentése eltér az üzenet jelentésétıl (igaz vagy hamis voltától).

Ahogy Weaver fogalmaz: „Mindenekelıtt tisztában kell lennünk azzal, hogy ez az elmélet az „információ” szót elég különlegesen használja, itt speciális értelme van, s egyebek között semmiképpen sem szabad összetéveszteni a jelentéssel. Meglepı, de igaz, hogy az itt alkalmazott szempontból két közlemény, amelyek közül az egyik igen gazdag jelentéső, a másik pedig tökéletes értelmetlenség, az információ tekintetében teljesen egyenértékő lehet.”35 A kommunikáció matematikai elméletét nem az egyedi üzenetek jelentése, hanem az információforrás globális statisztikai természete érdekli. Az információ matematikaistatisztikai fogalma sokkal tágabb, mint a kommunikációs. “Statisztikai szempontból akkor rendelkezem információval, ha az információforrás szintjén - minden rendezettségen innen - minden lehetıség együtt van. Kommunikatív szempontból viszont akkor rendelkezem információval, ha: 1. az eredeti rendezetlenségen belül valószínőségi rendszerként körülhatároltam és létrehoztam egy rendet, tehát egy kódot; 2. ebbe a rendszerbe, az elızményét figyelmen kívül hagyva, kódom szabályai alapján többértelmő üzenet kidolgozásával a rendezetlenség elemeit vezetem be, amelyek az alaprenddel dialektikus feszültségbe kerülnek (az üzenet válságot teremt a kódban); a kommunikáló rendezetlenség egy megelızı rendhez viszonyítva rendezetlenség.” A magas információértékkel rendelkezı mővészi alkotások esetében a rendezetlenségbe rendet viszünk (kódolás), ugyanakkor rendezetlenséget is teremtünk, “válságot” viszünk a kódba, az elızı rendhez viszonyítva entrópiát termelünk. Ez az entrópia azonban nem azonos jelentéső az entrópia statisztikai fogalmával. Ekkor a következı problémával szembesülünk: minél nagyobb fokú kiszámíthatatlanságra törekszünk, annál nagyobb lesz a rendezetlenség. Információelméleti értelemben az a legnehezebben közvetíthetı üzenet, amely a legtöbb ingert, információt adja a befogadónak (a legtágabb érzékelési tartományt veszi igénybe), de mindez az érthetıség kárára történik. Világosan látni kell, hogy a matematikai információelmélet és például az esztétikai struktúrák feltárása esetén eltérı értelemben szerepel az információ fogalma. Ezen a ponton az információ tematikája a kommunikáció tematikájává alakul. Figyelmünket az üzenetrıl, mint lehetséges információk közlésérıl az üzenet és a befogadó közti kommunikatív kapcsolatra kell irányítani. Az információ minıségi szempontjai között 35

54

Weaver, 1977, 73. o.

nem feledkezhetünk meg az információ-feldolgozás olyan tényezıirıl, mint a kreativitás (új információk létrehozása), az empátia (az attitődökre vonatkozó információk dekódolása), az aktív erıfeszítés (feszültségtolerancia, probléma- és konfliktusmegoldó képesség), stb. “A mai polgári kultúra válságának egyik alapeleme az átlagember képtelensége arra, hogy kivonja magát a bevett formarendszerek hatása alól, amelyek kívülrıl származnak, és amelyeket nem a valóság személyes felfedezése során ismert meg. A konformizmus vagy a befolyásolhatóság, a nyájszellem, az eltömegesedés formájában jelentkezı társadalmi betegségek épp az olyan megértési és megítélési standardok passzív elsajátításának gyümölcsei, amelyeket a morál és a politika, a táplálkozás és a divat, az esztétikai ízlés vagy a pedagógiai elvek terén egyaránt a jó formával azonosítanak. Mindenfajta homályos nézet, szublimináris izgalom a politikától a kereskedelmi reklámig a jó formák békés és passzív elsajátításának irányába hat, s ebben a redundanciában az átlagember erıfeszítés nélkül elhever.”36 Az információkezelés harmadik szintje, a hatékonyság problémája, tovább vezet a visszacsatolás, az információs folyamatok ellenırzése, azaz a kibernetikai rendszerek problémaköréhez.

2. 5. AZ INFORMÁCIÓ ÉRTELEMBEN

RENDSZERELMÉLETI

ÉS

KIBERNETIKAI

1950-ben Norbert Wiener megírta úttörı jellegő könyvét (The Human Use of Human Beings, Az emberek emberi használata), amely az 1948-ban megjelent Cybernetics (Kibernetika) címő könyvének népszerősítı változata. Wienerre, aki különben szintén a távközlés mőszaki problémáival foglalkozott, nagy hatással voltak az akkoriban divatos sakkautomata kísérletek, amelyek bizonyították, hogy a gépek nemsokára képesek lesznek megközelíteni az emberi gondolkodás összetettségét. Wiener azt állította, hogy a visszacsatolás és a gyors adatkezelés tökéletesítésével a kibernetika, a szabályozások tudománya az élet mélyebb megértéséhez vezet, hiszen az élet lényege az információk feldolgozása. “Az eredményes élet feltétele, hogy megfelelı információkkal rendelkezzünk. Ezért a kommunikáció és ellenırzés az ember belsı életének éppoly lényegi része, mint társadalmi életének.”37 Látható tehát, hogy az információ fogalma többféle értelemben használható. Találóan mutat rá erre a rendszerelmélet egyik megalapítója, a magyar származású L. von Bertalanffy38. Megállapítása szerint az emberi információközlésben lényeges szimbólumok kétféle információt hordoznak. Az egyik felismerésszerő, diszkurzív információkat tartalmaz (erre példa nyelv, a képi ábrázolás, stb.). A másik az emocionális információ, amelyek kommunikációja nem tartalmaz egyértelmően definiálható bit-eket, nem kifejezhetı a Boole-féle algebra igennem döntéseivel. Egy Cadillac információt közölhet a társadalmi státuszról, egy nemzeti himnusz pedig az illetı hazafias érzületérıl tájékoztathat.

36

Eco, Umberto, 1998,

37

idézi Roszak, 1990, 24.o.

38

Bertalanffy 1991, 36-37. o.

55

Információelméleti értelemben: a kommunikáció információtovábbítás valamilyen kódban, azonban a kommunikáció nem egyenlı az információt átvitellel. “A kommunikáció olyan információátviteli folyamat, amely tudatban ered és tudatban végzıdik. Az olyan információátvitelt, amelynek csak végpontján van tudat, általában megfigyelésnek nevezzük. A vevı szempontjából tehát a kommunikációt a megfigyelés speciális esetének tekinthetjük. Az olyan információátviteli folyamatot pedig, amelynek a kezdıpontján van tudat, általában vezérlésnek nevezzük. Az adó szempontjából tehát a kommunikációt a vezérlés speciális esetének tekintjük.”39 Egy másik fontos rendszerelméleti gondolkodó, Kenneth Boulding (1956) szerint az információk tényinformációkra és értékinformációkra oszthatók. 40 A tényinformációk elemi érzékletek, komplex helyzetészleletek és kognitív ismeretek formájában az egyén öntudatában tárolódnak és kerülnek feldolgozásra. Az értékinformációk elemi érzések (kellemes-kellemetlen, gyönyör-fájdalom),a helyzeteket a személyiség szempontjából értékelı érzelmek és az emberi gyakorlatban kialakult kognitív értékítélete formájában az önérdek szemszögébıl kódolódnak. Ezzel párhuzamosan a köztudat két fı információs forrásból szerzi be a szükséges információkat. Az egyik az emberek mindennapi érintkezése során kialakuló spontán köztudat (amely a verbális, vizuális, kinézikus, proxemikus kódot éppúgy használja, mint az empátiát vagy a személyészlelést) segítéségével. A másik információforrás az intézmények rendszere által létrehozott intézménytudat. Amíg a spontán köztudat információs bázisa igen széles, addig szervezettségi foka alacsony. Az intézményes köztudat tudáskincse rendezettebb, de bázisa szőkebb, hiszen specializáltabb információkat dolgoz fel és raktároz. Ezért szükség van egy harmadik tudatszintre, a társadalmi tudatra, amely kellıképp rugalmas, ugyanakkor széleskörő információkat dolgoz fel (ide tartoznak a társadalomtudományok, a mővészete, a közgondolkodás). Ugyanígy az értékelı információk is egymásra rétegzıdve alkotnak bonyolult hálózatot. A spontán közérdek az egymással ütközı, igen tarka képet mutató egyéni érdek együttesek halmaza. A különbözı intézmények (államigazgatási, szociális, kulturális, stb.) az intézményes közérdeket artikulálják. S végül a közgondolkozás fogalmazza meg az ideális, elérhetı és elérendı társadalmi érdeket. A közérdek érvényre juttatását végül is bonyolult szabályrendszerek együttese szavatolja, mint például a mindennapi együttélés, a gazdasági tevékenység, a gondolkodás, stb. szabályrendszere.41 Bertalanffy meghatározása szerint a rendszer: a) “egymással kölcsönös kapcsolatban álló elemek halmaza”, b) “valamennyi élı rendszer alapvetı sajátossága, hogy összetevıik állandó változásában marad fenn”, c) és “az élı rendszerek a legnagyobb valószínőtlenség állapotában maradnak fenn.”(56)

56

39

Toda, Masanao; 1977, p.88.

40

Kenneth Boulding (1956)

41

Hankiss Elemér, 1977.

“Az általános rendszerelmélet (general system theory) minden olyan szisztematikus, kibernetikai elmélet összefoglaló elnevezése, amely összekapcsolt rendszerekkel (pl. ember és környezet) foglalkozik, és az egyes alrendszerek (subsystem) rendszerstruktúrája és funkciója (pl. viselkedés) közti összefüggésekrıl levont következtetéseket vizsgálja, figyelembe véve a különbözı hatások változó mértékét.”42 A dinamikus rendszereket következıképp csoportosíthatjuk: 1. zárt rendszer (closed system): a rendszer alkotórészei hatnak egymásra, 2. nyílt rendszer (open system): befolyásolja a környezet, 3. ellenırzı rendszer (control system): visszacsatolással állandó állapotot tart fenn.43 Gyakorlati használhatóság tekintetében a nyílt és az ellenırzı rendszerek tekinthetık lényegesnek, mivel a társadalmi, gazdasági folyamatokban a rendszer és környezet közötti információ áramlások, kölcsönhatások, visszacsatolási folyamatok szerepe nagy jelentıségő. (Bertalannfy szükségesnek tartja hangsúlyozni, hogy a kibernetika és a rendszerelmélet nem azonosítható teljesen egymással, hiszen az automatizáció, a robottechnika, a hírközlés, stb. alapjául szolgáló kibernetikai modell mechanisztikus, az önszabályozó rendszereknek sajátos esetét képezik, anyagcseréjüket illetıen zártak a környezet felé, csak információáramlási szinten nyitottak. A cirkuláris kauzalitás jellemzı rájuk - a fizikális folyamatok lineáris kauzalitásával szemben -, a memóriával rendelkezı kibernetikai rendszerek képesek tanulni, de nem képesek az élı folyamatokat jellemzı önszervezıdésre, növekedésre, differenciációra és integrációra, vagyis az organizációs szint növekedésére.) A nyílt rendszerekre jellemzı, hogy környezetükkel anyag, energia és információcserében állnak. ”A kibernetikai rendszer tevékenysége a ’hírektıl’ függ, amelyeket a rendszer kívülrıl kap, és amelyek az érzékelı, a központi és az állítószerv között mozognak. A hír valaminek az átvitelén alapul, aminek általában kicsi az energiamennyisége, de a rendszer számára ‘jelentése’ van.”44 Környezetnek csak azt tekinthetı, ami a rendszer mőködését kívülrıl befolyásolja. Elmondható, hogy napjainkban, a növekvı globalizáció folytán a különbözı rendszerek virtuálisan, de valóságosan is áttekinthetetlen módon egyre inkább függnek egymástól. Az ember az egyetlen élılény, akinek nem „természetes környezete” (Umwelt), hanem “világa” (“Welt”) van. Annak kérdése, hogy a világ határait hol húzzuk meg, az egyén, ill. a kultúra “érzékenységi fokától” függ. Lehetséges például, hogy személyesen nem érdekel az esıerdık drasztikus mérető irtása, nem érdekelnek a harmadik világ problémái, stb. Másrészt a rendszerek probléma érzékenysége folytán a környezet jelentése, hatása egyre tágabb lehet, például igen is érdekelhet, hogy mi fog történni a harmadik világ éhezıivel vagy hogyan csökkenthetı a korrupció, stb. A rendszerek jellemzıi

42

Bertalanffy (1991,79.,81)

43

Fröhlich, 326.

44

R.Dallos, H.Procter, 1989. 57

Kölcsönös függés és befolyásolás: a rendszer alkotóelemei között olyan kapcsolat van, hogy az egyikben létrejövı változás hat a többi alkotórészre. (pl. egy vezetı vagy miniszter kinevezése vagy lemondása kihat a rendszerre) Hierarchia és kauzalitás: a dinamikus viszony struktúrákban megjelenik a hierarchia kérdése, vagyis a hatások, befolyásolások iránya, a kauzalitás kérdése (például a családban, egy intézményben kinek a szava érvényesül, ki gyakorol erısebb befolyást a rendszerre). Teleológia: a rendszerek mőködését valamilyen cél elérése mőködteti különbözı vezérlési, illetve szabályozási mechanizmusokon keresztül. Vezérlésrıl beszélünk, ha a hatáslánc nyitott (open looped controll), a célelérés programját nem zavart (lásd például bizonyos értelemben az autoriter diktatórikus vezetés, intézmények “kézi vezérlése”, mely révén a szabadságmomentumok zavaró hatását próbálják kiküszöbölni). Ha a célelérés (bizonyos értékhez, normához való igazodás) zavart vagy akadályozott, akkor szükséges a zavar kiküszöbölése. Ez valósul meg a zárt hatásláncú szabályozási folyamatokon keresztül (closed looped controll), mint például a negatív és pozitív visszacsatolás (lásd következık). Homeosztázis (morfosztázis): a rendszerek fontos jellemzıje, hogy állandóságra, stabilitásra törekszenek, ennek kereteit a dinamikus egyensúly állapota jelöli ki. A rendszert ennek megfelelıen bizonyos visszatérı minták, normák, értékek érvényesítése jellemzi, ezért a rendszer alapvetıen ellenáll a változásnak. Ennek megvalósításában a negatív visszacsatolási folyamatok érvényesülnek.

Dinamikus egyensúly megtartása

4. ábra

radiátor be/ki szoba hımérséklet

bojler be/ki termosztát

Az ábra értelmében a rendszer dinamikus egyensúlya visszacsatolási folyamattal tartható fenn. A bemeneti jelet (aktuális szobahımérséklet a tényleges érték) egy ideális, elvárt értékhez viszonyítva (a termosztát által beállított érték) valósul meg a kimeneti jel, mint a rendszer szabályozása (főtés vagy főtés leállás). A negatív visszacsatolást szokták hiba-jel általi szabályozásnak is nevezni. Ha fázunk, akkor hıtermelı reakciók (pl. libabır, vacogás, kézdörzsölés, stb.), ha melegünk van, akkor pedig hőtı folyamatok (lihegés, izzadás, stb.) segítik az optimális testhımérséklet beállítását (természetesen öltözködésünkkel ezt még nagyobb mértékben tudjuk befolyásolni). Piaci folyamatok esetén: ha például valamely termékbıl túltermelés van, akkor csökken az ára, áruhiány esetén pedig emelkedik. Heterosztázis (morfogenezis): a rendszereket azonban nemcsak a stabilitás, hanem a változás is jellemzi. Ez lehet kívülrıl motivált (a változó környezeti feltételekhez való 58

alkalmazkodás), de lehet belülrıl kiváltott, idegrendszeri, neurohormonális változás, mint például az érési folyamatok. Fontos észrevenni, hogy a pozitív visszacsatolási folyamatok hibajel felerısítési folyamatok, amelyeknek alapvetıen két iránya van: az információ magasabb szintő szervezése, strukturálás és entrópia termelés. A fejlıdés, a növekedés nemcsak mennyiségi, hanem minıségi kérdés is, vagyis szükségessé teszi az információk szervezését. Önmagában az a tény, hogy valamibıl sok van, nem biztosítja a növekedést. Ha valaki sok pénzt nyer a lottón, nagy esélye van arra, hogy “elszórja” a pénzt, ha nem képes valamilyen módon strukturálni a felhasználását. Ugyanígy említhetjük az idıvel való gazdálkodást is, az idı megfelelı strukturálása (idıgazdálkodás) növeli a hatékonyságot, míg hiánya az idı elvesztegetéséhez vezet. A gazdasági folyamatok tekintetében megemlíthetjük e vonatkozásban azt a felismerést, hogy a fejlıdı országoknak adott pénzbeli és egyén juttatások nem fogják hatékonyan segíteni a gazdaságot, hogyha a növekedést segítı tényezık nem integrálódnak megfelelı információ strukturáló rendszerekbe. A növekedés, a fejlıdés nem képzelhetı el az információ értelmes és értékes megszervezésének képessége nélkül. Amint Amartya Sen, Nobel-díjas közgazdász írja: „Ha elfogadjuk azt a nézetet, hogy a fejlıdés az értékes élethez módot adó képességek és lehetıségek (capabilities) kiteljesedés, akkor a szegénységet nem lehet azonosítani az alacsony jövedelemmel. A fejlıdı országokban az igazi probléma a redukált élet, s nem annyira az alacsony jövedelem, még akkor sem, ha az utóbbi hozzájárul az elıbbihez.”45 A magasabb rendő szervezettségben kellı arányban érvényesülnek a dinamikus egyensúly és a változás elemei (lásd késıbb Nash- egyensúly, ill. kevert stratégiák jelentısége). A rendszerek változására jellemzı, hogy van: elsırendő változás, mely a rendszeren belüli optimum fenntartására irányul (például hıszabályozás vagy a családon belüli harmónia fenntartása). Másodrendő változás, ahol magának a rendszernek a természete változik (például. láz esetén, amikor a hıszabályozás egy “magasabb” szintre áll be, vagy a családi harmóniát megzavaró olyan folyamatok, amikor a család egyes tagjaiban életciklus váltás történik, például az egyik gyermek férjhez megy).46 Rendszer-határok: a rendszer és környezete (külsı határok), valamint a rendszer elemei között (belsı határok) a különbözı típusú és funkciójú kapcsolatok alapján alrendszerek alakulnak ki, és ezek funkcionális határok mentén jellemezhetık. A rendszeren belül és a környezet közötti határvonal minısége szerint háromféle lehet: merev ------------------------ tiszta ------------------------- diffúz, áteresztı A merev határoknál a szerepek, funkciók nagyon merevek, alig változtathatók (például a túlzottan autoriter vagy kényszeres viselkedésminták vagy bürokratikus szervezetek esetén). Ha a szerepek és funkciók tisztázottak, akkor a rendszer elemei között rugalmas átjárhatóság van. Egyeztetések, szereptisztázások révén átvehetık, ill. átruházhatók bizonyos szerepkörök, döntési jogok, stb. (lásd például az átalakító vezetés elméletét). Diffúz határoknál a szerepek elmosódnak, a rendszert kaotikus állapotok jellemzik (például a gyermeknevelésbe állandóan beleszól az anyós). 45

A.Sen, 1998, 32. o. P.

46

Watzlawick, J. H. Weakland, R. Fisch, 1990. 59

2. 6. AZ ÉLİ RENDSZEREK EGYENSÚLYA Az egyensúly negatív entrópiával rendelkezik. A valószínősége nem nulla és nem egy. A létrehozásához szükséges entrópiát kisugározza a környezetébe, a szennyezı, diffúz entrópia összeegyeztethetı az élettel és/vagy más negentropikus rendszer által felhasználható. A mőködése során termelıdött entrópiát el tudja választania negentrópiától, az információtól (frakcionál). Mőködésével elegendı diszkrét információt termel ahhoz, hogy az egyensúly fennmaradjon és a környezet információ igénye kielégíthetı legyen.

2. 7. AZ INFORMÁCIÓ, A TUDÁS ÉS A HATALOM SZEREPE A TÁRSADALMI RENDSZEREKBEN A kibernetikában és rendszerszemléletben az információ és a negentrópia szinonim fogalmak, azonban finom elemzés szerint mégis különbség tehetı közöttük.47 Az információ szó jelentése eltérı, attól függıen, hogy milyen irányú a változás. A negentrópia információ irányban az információ a tudás összegyőjtését jelenti, míg a fordított irányban, információ negentrópia, a szervezeti hatalmat jelenti. A következıkben a tudás és intézményesülése közötti összefüggések sajátosságai tekintjük át. Peter L. Berger és Thomas Luckmann (1998) tudásszociológiai vizsgálatai szerint a társadalmi tudáskészlet lehetıvé teszi az egyénnek a társadalmon belüli „helymeghatározását” és ennek megfelelı „kezelését”. Ennek a tudáskészletnek több rétege van. A legalapvetıbb a mindennapi életre jellemzı “recept-tudás”, vagyis ami a mindennapi rutin feladatok ellátását szervezi az életfenntartáshoz szükséges célszerőségi motívumok irányítása alapján. Ez a recepttudás bonyolult információs hálózaton alapul. Például telefontudásom nemcsak azt jelenti, hogy tudok telefonálni - ehhez nem feltétlenül szükséges, hogy tisztában legyek a telefon mőködésének számtalan technikai részletkérdésével -, hanem egyéb tudáselemeket is integrál, mint például azt, hogy tudom, hogy vannak titkos telefonszámok, hogy tudom kezelni a telefonkönyvet, hogy tisztában vagyok a telefon-tarifákkal, hogy tudom, ha külföldre telefonálok, akkor figyelembe kell vennem az idıkülönbséget, hogy számítógéppel együtt internetezésre is használhatom, stb.. Ugyanez a recepttudás jellemzı az emberi kapcsolatok terén is. Számos gyakorlati recepttudást halmozhatok fel, mint például hogyan kell útlevelet intéznem, miként kell viselkedni a templomban, a vendéglıben, a repülıtéren, stb. Szociálpszichológiai megfigyelések szerint a hétköznapi életünket a visszatérı interakciós rutinok jellemzik, amelyek ún. „szociális epizódokba” sőrősödnek. Ezeknek a szociális jeleneteknek a hatékony kezelése - általában napi interakciós rutinjaink

47

60

Harsányi János 1995, 79. o.

körülbelül 15-30 ilyen visszatérı epizódban foglalhatók össze - eredményezi a szociális kompetenciát, jártasságot48. A mindennapi tudatot és tudást általánossága és történelmi állandósága mellett a következık jellemzik49: 1. Rutin. A megszokottság, az ismétlıdı és gépies cselekvési minták tehermentesítik a mindennapi tudatot. 2. Konkrét, tárgyszerő szemlélet. A hétköznapi ember szemléletében csak az a valós, ami konkrét, szemléletes, tárgyi formában megragadható. Olyan hírekkel, amelyeknek nem közvetlen megfigyelıje, mint például a holdra szállás, vagy olyan absztrakt fogalmakkal, mint bruttó nemzeti össztermék, nem igen tud mit kezdeni. Ezzel szemben a giccsben, a presztízs fogyasztásban érhetı tetten az a szemlélet, hogy az érték konkrét, könnyen érthetı. 3. Pragmatikus jelleg és önközpontúság. A közember figyelme elsısorban az érdekekre irányul, a különbözı helyzetekben azt vizsgálja, milyen elınye származik abból. A pragmatikus jelleggel szorosan összefügg az önközpontúság. Ez a motivációs elfogultság azt tükrözi, hogy “minden szentnek maga felé hajlik a keze”, s ez a szemlélet megnyilvánulhat csoport, ill. nemzeti is. Így például az utca embere dühös lehet a városi nagy autóforgalomra, miközben észre sem veszi, hogy ı is autóval közlekedik, vagy a sorban álló vásárló mérges a többiekre, hogy miért pont most jut eszükbe vásárolni. Más szempontból az autós haragszik a gyalogosra, a gyalogosok a kutyát sétáltatókra, a kutyások a macska tulajdonosokra és így tovább. 4. Általánosítási tendencia és redukcionizmus. Az információ átlagolása mellett jellemzı a hétköznapi tudatra az információk “tömbösítése”. Pozitív vagy negatív vélemény-tömbökhöz csatoljuk az új, többértelmő információkat, ezáltal tesszük “könnyen emészthetıvé” ıket. Ez a “kognitív fösvénység” 50 azután kitőnı táptalaja az elnagyolt információfeldolgozáson alapuló irigységnek, féltékenységnek (gondoljunk csak a régebbi évtizedekben a “lángossütıket” övezı irigységre vagy napjainkban a bankárokkal szembeni ellenszenvre). Látható tehát, hogy a társadalmi tudáskészlet nagy része mindennapi rutinproblémák megoldására szolgáló receptekbıl áll. Azonban a mindennapok valóságának mindig van egy világos, ismert és egy sötét, idegen oldala. Foglalkozásunk, szakmánk világáról viszonylag gazdagabb és specializáltabb ismeretekkel rendelkezünk. Egyúttal a rutintudáshoz az események, személyek észlelésének tipizációja is társul, s így kognitív sémáinkban integráltan tároljuk a szükséges és számunkra elégséges észlelési mintákat és cselekvési rutinokat. A hatékony használathoz természetesen fontos, hogy a sémákat fontosságuk szerint rangsoroljuk, hierarchiába rendezzük. Használhatóságukat elsısorban akkor kérdıjelezem meg, ha csıdöt mondanak. Ilyen esetekben pedig szakemberekhez fordulok, akik segítenek problémáim megoldásában. (például orvos, 48

lásd de Beauregard, 1961.

49

Forgas, 1989

50

Forgas, 1989 61

jogász, pap, adótanácsadó, stb.) A társadalmi tudáskészlet lényeges elemet tehát, hogy a tudás megosztott, és a “szakértıség” titokzatos és bonyolult összefüggéseiben csúcsosodik ki. A társadalmi valóságra jellemzı továbbá, hogy az ember biológiai nyitottságát (a tapasztalatokra, a szocializációs hatásokra “nyitott genetikai lánc” alapján), ill. védtelenségét társadalmi intézményekkel, a kultúra védısáncaival oltalmazza. Biológiai szervezetének bizonytalanságát stabil környezettel próbálja egyensúlyozni. Berger és Luckmann álláspontja szerint ezt a védıkeretet a társadalmi intézmények világa látja el. Az intézményesülés hátterében a cselekvések habitualizálódása, megszokottá válása áll, vagyis a cselekvések tipikussága, ismételt elıfordulása szabályrendszerek és elıírások formájában rögzül. Az emberek közötti kapcsolatok így társadalmi ellenırzés alá kerülnek és szerepjátszássá kristályosodnak. Ilyen szerepek például a vérfertızés tabuja, az apaság vagy anyaság, a felnıtté avatás, a vadászat vagy más foglalkozások, stb. Az intézményesült viselkedésformákat az áthagyományozott, a szerepbetöltéshez szükséges recept-tudás tölti meg tartalommal. A különbözı szerephalmazokban eltérı tudásmennyiség halmozódik fel, s ezáltal az egyénnek a társadalomban betöltött kognitív statusa, presztízse alakul ki (például régebbi kultúrákban varázsló, király vagy falu bolondja, napjainkban bankár, marketing-igazgató vagy terrorista). A társadalmi tudáskészlet egyenlıtlen eloszlása a mindennapi recept-tudáson túlmutató szimbolikus reprezentációs rendszerekben testesül meg (vallás, tudomány, mővészet, törvény és jogalkotás, stb.). Ezzel párhuzamosan a valóság szemléletében számos eltérı perspektíva alakul ki, másképp látja a világot a természetgyógyász, mint az orvos, az asztrológus és a csillagász, a mővész és a kereskedı, a zsidó vallású vagy a mohamedán. Ezzel elérkezünk a társadalmi valóság és tudáskészlet legitimációjának kérdéséhez. A legitimáció egyszerre kognitív és normatív jellegő. Egyrészt az intézményi rend értelmességét a tudáskészletet “kognitív érvényessége” magyarázza, másrészt a normatív elem, bizonyos értékek viselkedésirányító szerepe szavatolja. A kognitív érvényesség és a normatív elem természetesen stabilitás mellett állandó változásban van. A kognitív érvényesség és a normatív rend mellett a legitimáció más formái is beépülnek a társadalmi intézményekbe. Etzioni (1961) szerint51 az intézményesülésben szerepet játszó hatalom legitimációs ereje épülhet: •

elsıdlegesen az erıszakra (például börtönök, elmegyógyintézetek, koncentrációs táborok, stb.),

•

elsıdlegesen a haszonra; racionális-jogi tekintély, gazdasági jutalmazással (például termelés, kereskedelem, stb.),

•

elsıdlegesen normatív tekintélyre (például vallási, politikai, oktatási, szociális és egészségügyi intézmények.

Természetesen lehetnek kevert struktúrák is, mint például normatív-erıszakra épülı (rendırség, katonaság), normatív-haszonelvő (például szakszervezetek), erıszakrahaszonszerzése épülı (például maffia). Az is világos, hogy a munkamegosztás és az információhoz jutás egyenlıtlen megoszlása különbözı jellegő konfliktusokhoz vezet.

51

62

A. Etzioni (1961)

A gazdasági életben a haszonelvő - normatív elem, vagyis a konfliktusok kölcsönös egyeztetése egyre nagyobb pszichológiai jelentıséggel bír. A rendszerelméleti alapfogalmakat a vezetés- irányítás szemszögébıl is alkalmazva, a következıket mondhatjuk: az erıszakra, a kényszermotivációra alapoz a negatív szabályozás, míg a haszonra, az érdekmotivációra a pozitív szabályozórendszer. A szervezeti hatalom esetén ez azt jelenti, hogy az emberek közötti kölcsönhatások vagy veszélyeztetik egymást vagy segítik, így a vetélkedés és a kooperáció különbözı arányai mentén jellemezhetık. Amiként a társadalom tudáskészletének elosztásában különbözı intézmények és legitimációs rendszerek vesznek részt, ugyanúgy eltérıek lehetnek azok a koncepciók, elıfeltevések, amelyeket az emberi természet mőködésérıl alkotunk. Ezek a koncepciók nagyon sokszor rejtett, nem megfogalmazott módon gyakorolnak hatást az információfeldolgozás módjára, az emberi interakciókra. E. H. Schein 52 az együttmőködési-társulási, valamint haszonelvő-racionális motiváció mellett még fontosnak tartja az önmegvalósítás elvét. 1. A társas igényő ember. E megközelítés szerint az embert elsısorban társadalmi és társulási (affiliációs) igényei motiválják. Az emberi viselkedés irányításában a másokkal való azonosulás, az empátia, illetve a társas elismerés igénye a fı motivátor. A „Human Relations” (Elton Mayo) nevő szociálpszichológiai irányzat különösen hangsúlyozta például e tényezı szerepét a munkahelyi teljesítményekben, a hiányzásokban, stb. 2. A racionális- gazdasági ember. E megközelítés a hedonista filozófia vagy Adam Smith gazdaságtudományi meglátásaiban kapta meg legtisztább megfogalmazását. Vagyis az emberi cselekedetek mozgató rugója az öröm, ill. az önérdek, a haszon maximalizálása. Ezen emberkép szerint az érzelmek általában irracionálisak, kivéve a haszon és örömszerzés esetét. Az érzelmek szabályozásában fontos szerep jut a piaci mechanizmusoknak, illetve a gazdasági ösztönzıknek. 3. Az önmegvalósító ember. Maslow és nyomán különbözı pszichológusok, szervezetkutatók arra a megállapításra jutottak, hogy az emberek cselekedeteit olyan további tényezık is befolyásolják, mint az értelmes munka, a képességek próbatétele, a teljesítményigény, az önkontroll, önmagunk fejlesztése, vagyis összefoglaló névvel: az önmegvalósítás. (Ha a Maslow-féle önmegvalósítást összefüggésbe hozzuk a teljesítmény igénnyel, akkor más megfogalmazásban McClelland három alapvetı igényét ismerhetjük fel Schein felosztásában: affiliáció, hatalom és teljesítmény igény. (McClelland, 1961.) 4. A komplex ember. Mindezek alapján elmondhatjuk, hogy az emberi magatartás leírására, jellemzésére nem elegendı egyetlen emberkép, vagy tudományos paradigma. Az egyik ember számára például a pénz jelenheti a biztonságot, a másiknak a segítségnyújtás, szolidaritás eszköze lehet, míg a harmadiknak a hatalmat vagy a kényelmes, fényőzı életet jelentheti. A scheini gondolatkört folytatva, az információ feldolgozó ember emberképét H. Simon alkotta meg. Az emberkép alapja az ember-gép rendszer összehasonlításában ragadható meg. A világ végtelen mennyiségő információt tartalmaz. A világot megismerı ember véges kapacitásokkal és véges idıvel rendelkezik. A döntés szempontjából a végtelen információ összeméréséhez végtelen számú kritérium rendelhetı s ez emberi információ 52

ld.:E.Schein : Szervezetpszichológia, 1978. 63

feldolgozó rendszerben csak a racionális feldolgozás (minden elem minden kritériumhoz) szintjének elhagyásával lehetséges. 5. A korlátozott racionalitású ember. Az ember döntéseiben érzelemvezérelt, az alternatívát az elégségesig vizsgálja. Az érzelmi (irracionális) alapon hozott döntését, a döntés után helyezi racionális keretbe. A döntés tehát nem racionális, hanem racionalizált. Az emberképek logikája így zárt kört alkot. A racionális-gazdasági ember a beosztott ember irracionalitását kiküszöbölı felsıbbrendő vezetı embert tekinti racionálisnak. A simoni emberkép azt bizonyítja, hogy az ember státusától, hatalmától függetlenül, csak korlátozottan képes racionális viselkedésre. (Itt jegyezzük meg, hogy az érték-motivációk alapján természetesen számos más tényezıt is figyelembe vehetünk az emberkép viszonylatában, így például Spranger53 hat alapvetı embertípust különböztet meg: 1.

Elméleti ember - az igazság attitődje, a megismerés a tudás rendszerezése mérvadó a számára.

2. Gazdasági ember - érdeklıdése a haszonra irányul, gyakorlatias, üzletember. 3. Esztétikai ember - viselkedésének, gondolkodásának iránytője a harmónia, a forma szeretet, gazdasági attitőddel ötvözıdve hatalom és pompa szeretetben nyilvánulhat meg. 4. Szociális ember - a szeretet, a szolidaritás, az altruizmus motiválja, ezt tekinti a hatalom forrásának, altruista, sokszor közeli kapcsolatba kerül a vallásos attitőddel. 5. Politikus ember - elsısorban a hatalom érdekli, de megnyilvánulhat elsısorban személyes befolyásra törekvésben. 6. Vallásos ember - legfıbb értéke az egység, a magasabb rendő értelem keresése, jellemzıjük lehet a misztikus élmények keresése, aszketizmus, meditációs hajlam. Ezen értékek sajátos módon ötvözıdhetnek. Az atomfizikus törekedhet egy “elegáns világképlet” matematikai leírására (elméleti és esztétikai attitőd), a papi hierarchiában szerepet vállaló ötvözheti a vallási attitődöt és politikai hatalmat, a szponzor vagy a mecénás a gazdasági és szociális értékek együttesét tekinti fontosnak, az elméleti és gazdasági ember például közgazdaságtudománnyal foglalkozik, stb.) Az emberrıl vallott alapvetı felfogások érték és attitőd funkciókkal rendelkeznek. Vezérlik a szemléletünket és a megnyilvánuló magatartás determinánsai közé sorolhatók. A szervezetek életében az emberi kapcsolatok meghatározó minısége a hatalmi jellegő kapcsolatok szervezıdése. Alvin Toffler a három legfontosabb hatalomforrásnak az erıszakot, a pénzt és a tudást tartja. A hatalmi triász elemei átválthatók egymásra, ugyanakkor minıségében különböznek egymástól. ”Az erıszak, amely fıként büntetésre használható, a legkevésbé rugalmas hatalmi eszköz. A gazdagság, amely jutalmazásra és büntetésre egyaránt alkalmazható, sokkal rugalmasabb. A legrugalmasabb és legfontosabb hatalmi eszköz azonban a tudás, mivel a segítségével elháríthatjuk azokat a támadásokat, 53

64

lásd G.W. Allport, 1985

amelyek az erıszak vagy a gazdagság alkalmazására kényszeríthetnek bennünket, s amellett gyakran meggyızhetünk másokat, hogy saját érdekeiket felismerve az általunk kívánt módon cselekedjenek. A tudás adja a legmagasabb minıségő hatalmat.”54 A gondolatrendszerben a legmagasabb rendő hatalom a tudás, az ész hatalma, ugyanakkor a maximális hatalommal rendelkezık a három tényezı kombinációját alkalmazzák. A vízió az információs társadalom legfontosabb hatalmi forrásaként a minıségi tudás hatalmát vetíti elénk. Napjaink nagy átrendezıdése szerkezetváltás, globális mérető szerkezetváltás, amely a füst társadalmának szerkezetét átalakítja az információs vagy kognitív társadalom szerkezetének megfelelıvé. Toffler megközelítésében (egy korábbi könyvében, melynek címe: A Harmadik Hullám, 1980) az emberiség történelmét a változás irányait fürkészve, három korszakra osztja: 1. Elsı hullám: az i.e. VIII. évezredben indult el a mezıgazdasági civilizációk, az öntözéses kultúrák kibontakozása. 2. Második hullám: 1650-1950 között jött létre a “füstös ipari társadalom”. 3. Harmadik hullám: az 1950-es évek közepétıl húzható meg az “információ társadalom” kialakulása. Ez egyben a “szuperindusztriális” korszak is, melyben szinte sokkoló jellegően alakulnak át a termelés, a hatalom, stb viszonyai. Jól jellemzi ezt például a gazdasági hatalomnak, a tıkének és a pénznek párhuzamos változása, melyben a tudástartalom változása is tükrözıdik. Az elsı hullám (mezıgazdasági kor) pénze fémbıl (vagy valamilyen hasznos anyagból) készült, amely tapintható, tartós volt, és analfabéta volt abból a szempontból, hogy értéke a súlyától függött. A mai, második hullámos pénz nyomtatott papírból készül, ugyan tapintható, de már szimbolikus, értékekként az számít, ami rá van írva, és végül is vagy van mögötte materiális fedezet, vagy nincs. A harmadik hullám pénz egyre inkább elektronikus impulzusokból áll, megfoghatatlan, nem más, mint információ, a tudás alapja. A hatalomváltás az anyagi termelési rendszereken, az államon keresztül, a politika, a tudomány, a mővészetek stb., egyszóval az élet minden területén újat teremt. Theodore Roszak (aki korunkat szintén az “információ korszakának” titulálja, különbséget téve a “hit korszaka”, a “felfedezések korszaka” vagy az “ész korszaka” között) a következıképp jellemzi Alvin Toffler (A Harmadik Hullám) és John Naisbitt (Megatrendek), amerikai kutató szociológusok és futurológusok könyveit: “Az effajta könyvek az irodalomnak a határtalanul népszerő “futurológia” kategóriájába tartoznak, amely a szociológia, a képesújság zsurnalizmus és a jövendımondás otromba hibridjeként jönnek létre.”55 Toffler azonban szintén kemény szavakkal illeti azokat a társadalomtudósokat (a maradi gondolkodású “kilencvenöt százalék”-ot), akik a jövıtudatosság tragikus hiányában szenvednek. Szándékai szerint könyveinek célja, ráébreszteni egy új gondolkodásmód szükségességére, amelynek középpontjában a “homo humanus” áll. Az ı feladata, hogy megtalálja a szövevényes hatalmi hálókban a tudás megfelelı formáit. Toffler szerint az erıtıl és a pénztıl eltérıen a tudást nem lehet elhasználni (miként mondjuk a töltényt vagy a bankjegyet) ”... a tudáson alapuló hatalmi játék szabályai élesen különböznek.” Az erı és a gazdagság definíciójuknál fogva az erısek és gazdagok kiváltsága. 54

Toffler 1993.

55

Roszak, 1990, 42. o 65

A tudás valóban forradalmi jellege abban rejlik, hogy a gyengék és szegények is megszerezhetik. A tudás a legdemokratikusabb hatalomforrás. Éppen ezért fenyegetést jelent a hatalmasok számára.”56 Megjegyezzük, hogy bár Toffler különbséget tesz adatok, információ és tudás között, de meglehetısen nagy általánosságban kezeli e fogalmakat. Adatok alatt többé-kevésbé összefüggéstelen tényeket ért, az információ olyan adatokat jelent, amelyek kategóriákba és osztályozási sémákba vagy modellekbe csoportosítottak, míg a tudás olyan információ, amely általános ítéletekké szintetizálható (adatokat, értékeket, a társadalom szimbolikus jelképeit magába foglalhatja). A Toffler által felvázolt jövıkép, egyik oldalról jelzi társadalmi változásokat, amelyekre szükséges több szempontból is felkészülni, míg más oldalról a társadalmi kommunikációs rendszer modelljeként is felfogható, amelyben az elemek szinergiája jelenti a legfontosabb dinamikai tényezıt.

2. 8. A HOLNAP 12 VÍZIÓBAN Az anyagi termelés új, felgyorsult rendszere egyre nagyobb mértékben az adatok, információk és tudás cseréjétıl függ, vagyis: “szuperszimbólikus”. Ha nem történik “tudáscsere”, akkor nem termelıdik új érték. Az új rendszer szakít a tömegtermeléssel, és rugalmas, egyedi igényekre szabott, “tömegtelenített” termelés jellemzi. Az új információs technológiáknak köszönhetıen képes arra, hogy rendkívül változatos, sıt egyedi igényeket kielégítı termékeket állítson elı kis tételekben, a tömegtermelésnél alig drágábban. A termelés hagyományos tényezıi - a föld, a munka, a nyersanyagok és a tıke - veszítenek fontosságukból, mivel a tudás helyettesítheti ıket. A fém- vagy papírpénz helyett az új csereeszköz az elektronikus információ. A tıke rendkívül folyékonnyá válik, s így egyik napról a másikra roppant tıkekészleteket lehet összegyőjteni vagy szétosztani. Jóllehet napjainkban óriási tıkekoncentrációk is zajlanak, a tıkeforrások száma mégis megsokszorozódik. Az árukat és szolgáltatásokat modulokba és rendszerekbe tömörítik, ami megköveteli a szabványok elszaporodását és szakadatlan felülvizsgálatukat. Ebbıl következıen háborúk folynak a szabványok alapjául szolgáló információk ellenırzéséért. A csigatempójú bürokráciákat kis (“tömegtelenített”) munkaegységek - ideiglenes vagy “ad hoc” csoportok, vagy mind összetettebb üzleti szövetségek és konzorciumok váltják fel. A döntéshozatal felgyorsítása érdekében a hierarchiákat “elkeskenyítik”, vagy felszámolják. A tudás bürokratikus rendszerezését felváltják a szabad áramlású információs rendszerek. A szervezeti egységek száma és változatossága megsokszorozódik. Mennél több egység létezik, annál több üzleti akció zajlik le közöttük, s annál több információt kell létrehozni és továbbítani. A munkások egyre kevésbé felcserélhetık. Az ipari munkások keveset birtokoltak a termelési eszközök közül. Ma a leghatalmasabb gazdaságnövelı eszközök a munkás fejében lévı szimbólumok. Következésképpen a munkás birtokában van a “termelési eszközök” egyik kulcsfontosságú, gyakran pótolhatatlan része. A gazdaság új fıhıse nem a fizikai munkás, a bankár vagy a menedzser, hanem az innovátor (akár egy nagy szervezeten belül, akár azon kívül dolgozik), aki egyesíti magában a fantáziadús tudást a tettrekészséggel. A termelést egyre inkább körkörös folyamatnak tekintik, vagyis a hulladékot nyersanyagként használják fel a következı termelési ciklusban. Ez a módszer feltételezi 56

66

Alvin Toffler, 1993: Hatalomváltás. Bp.: Európa, 325-326. o.

a számítógépes ellenırzést, illetve a tudományos és ökológiai tudás egyre mélyebb szintjét. A termelı és a fogyasztó - miután az ipari forradalom elszakította ıket egymástól - most újra egyesülnek az anyagi termelés ciklusában, a fogyasztó ugyanis nemcsak pénzt ad, hanem biztosítja a termelési folyamathoz nélkülözhetetlen piacot és tervezési információkat. Az eladók és a vásárlók megosztják egymással adataikat, információikat, tudásukat. Még az a nap is eljöhet, amikor a fogyasztó csak megnyom egy gombot, hogy beindítson valamilyen távoli termelési folyamatot. A termelı és fogyasztó tehát eggyé olvad (a “consumer”-bıl és a “producer”-bıl ”prosumer” lesz). A gazdaságteremtés új rendszere egyszerre lokális és globális. A nagy teljesítményő mikrotechnológiák segítségével meg lehet csinálni azt, amit korábban gazdaságosan csak országos szinten lehetett gyártani. Ugyanakkor számos üzlet átlépi az országhatárokat, egységes termelési folyamattá integrálva a korábban egymástól elszigetelten folytatott tevékenységeket. A gyorsuló gazdaság 12 eleme összekapcsolódik és kölcsönösen felerısíti az adatok, információk és tudás szerepét az egész gazdaságban.57 Összegzés helyett Az információ fogalmának bekapcsolásával egy sajátos szemléletmód körvonalazódik. Az információ csere az emberi jelentésadással kiegészülve kommunikációs folyamatokká alakítja át az egyszerőnek tőnı információs folyamatokat. A rendszerhatár így kitolható az anyagi folyamatok irányába. Ugyanakkor változnak a rendszer szintek is. Az információs rendszerek jellemzıibıl következik, hogy a szervezeti kommunikáció részrendszerei egyben kommunikációs szinteket is jelentenek. Noha a viszony nem tekinthetı kizárólagosan hierarchikusnak, hiszen minden egyes szint a megelızık mindegyikét, saját önálló jellemzıit és a következık elemeit is tartalmazza. A rendszer szintek lehetıséget adnak a szervezeti kommunikáció meghatározási kísérletére is.

2. 9. A KOMMUNIKÁCIÓ RENDSZER SZINTJEI 1. szint: Sejt szintő (biológiai) kommunikáció Az emberi kommunikáció az idegrendszer teljesítménye. Az idegrendszeri teljesítmények alapja az alkotók (sejtek, hálózatok, kémiai és elektromos folyamatok stb.) közötti interaktív kölcsönhatás. 2. szint: Az intrapszichés kommunikáció Az ember esetében a tudatos és tudattalan folyamatok kölcsönös egymásra hatása, a testagy - tudat kapcsolat, a két agyfélteke eltérı és mégis összehangolt mőködése, az emocionális és kognitív folyamatok kölcsönviszonya olyan intrapszichés és szomatikus kommunikációs folyamatokon keresztül valósul meg, amelyek csak részben emelkednek a tudatosság szintjére, s csak részben kaphatnak nyelvi kifejezést, ugyanakkor jelentıs részük valamilyen testi - szomatikus jelzésként értelmezhetı és megragadható. 3. szint: Az interperszonális kommunikáció Az ember-ember kapcsolatban kialakult és a kapcsolatban alakuló kölcsönhatások összessége, amely a két fél közötti viszony kifejezıdésére szolgál. A rendszer egy része 57

Toffler, 1993, 37. o. 67

tudatos, ennek egy kisebb része verbális, míg a kommunikáció további részei döntıen, bár koránt sem teljes egészében a non-verbális kategóriába sorolhatók. Megjelenik a felosztások között a metakommunikáció, a szimbolikus kommunikáció kifejezés is, amelyek a jelentés tulajdonítás alapján kísérlik meg rendszerbe foglalni a kommunikációs aktusok folyamatát. 4. szint: A csoport szintő kommunikáció A csoport önálló entitás: létrejötte a mi tudat egyesítı - megkülönböztetı hatásán alapszik. A csoport struktúráját és dinamikáját a csoport léte, fejlıdése szempontjából releváns képességek mentén történı széttartó, hierarchizáló erık és az együttességet kifejezı kohéziós erık dinamikus egyensúlya tartja fenn. Sajátos életgörbe mentén szőnik meg és alakul újjá, de valamennyi jelenségét kommunikációs jellemzık kísérik. Ezek együttese a csoport kommunikáció. 5. szint: A szervezeti kommunikáció A szervezet egyének, csoportok. gépek, gépcsoportok és társadalmi viszonyok cél, funkció és struktúra mentén elrendezıdött anyag-energia-információtermelı-fogyasztóátalakító rendszere, amely környezetével interaktív kapcsolatban áll. Az interaktív kapcsolatok szinte mindegyike jelentést kap, így a kapcsolat kommunikációként is felfogható. Az csak szemléletmód kérdése, hogy pl. a logisztikai rendszer anyagtovábbításként és/vagy információ rendszerként kap jelentést. A szervezeti kommunikáció a szervezeti létbıl fakadó sajátosságok mentén kaphat értelmezést, az alapfolyamati és információs technológiák, termékek, kapcsolódó szolgáltatások, a termelési- értékesítési folyamat, a szervezeti magatartás, a szervezeti kultúra, a vállalatkép és arculat stb. azaz materiális és immateriális erıforrások egymásba alakulásának folyamataiban jelenik meg. A szervezeti kommunikációban sajátos tükrözıdésként jelenik meg a szervezet kora, mérete, földrajzi, társadalmi elhelyezkedése stb. 6. szint: A társadalmi kommunikációs rendszer (TKR) A TKR az adott társadalom jelrendszerét, a társadalmi szinten elfogadott információ termelı, fogyasztó és átalakító folyamatokat, ezek forrásainak, csatornáinak és közös kódrendszerének és szabályrendszerének birtoklását jelenti. A rendszerelmélet lehetıvé teszi a szervezeti kommunikáció problémakörének funkcionális és struktúrális elemzését, ugyanakkor a dinamikus tényezık egy részét nem, vagy igen elnagyoltan vizsgálja.

68

3. AZ ÜZLETI KOMMUNIKÁCIÓ Üzleti kommunikáció alatt hagyományosan az értékesítés különbözı technikáit értjük, azaz mindazon modelleket, módszereket és technikákat ami egy adott termék vagy szolgáltatás piaci elhelyezését szolgálja. A hagyományos gondolkodás az értékesítés, a tárgyalás, a prezentáció, az árközlés stb. célszerő és ügyes megvalósítását tartja az üzleti kommunikáció fı és olykor egyetlen feladatának. A klasszikus formákat foglalja össze az alábbi vázlat: Üzleti kommunikáció klasszikus formái

5. ábra

Forrás: Tóth Géza: Tárgyaláselméletek, disszertáció.

Az említett tevékenységek, folyamatok és várható eredmények mindegyike az egyén szintjérıl vizsgálja az üzleti kommunikációt, oly módon, hogy elsısorban az értékesítıi gondolkodást támogatja. A csoport és szervezeti folyamatok nem részei ennek a megközelítésnek. A vásárló oldal itt nem jelenik meg, noha implicite, mint passzív elszenvedıje az értékesítıi mőveleteknek természetesen jelen van. A szervezeti nézıpont jelentısen tágítja a horizontot, ahogy már az elızıekben is láthattuk, átalakítja az eredetileg egyszerőnek tőnı modelljeinket. Üzleti (a szervezeti teljesítményt piaci viszonyok között realizálni szándékozó) kommunikáció a szervezet, illetve a szervezet tagjainak minden olyan közlése, amelyet a környezetében lévı szervezetek és egyének értelmeznek és az adott szervezet piaci, üzleti pozícióját, lehetıségeit és korlátait valamilyen módon befolyásolja. Jelentıs az a tényt is, hogy az elsıdlegesen nem kommunikációs célú tevékenységeknek - pl.: áru kiszállítása során a szállító személyzet viselkedése - is erıs kommunikációs hatású lehet, nagymértékben javíthatja, vagy ronthatja a cég piaci megítélését. A hatóságokkal folytatott kommunikáció is nagymértékben hathat az üzleti kapcsolatokra, az esetleges negatív, vagy pozitív hatósági megnyilvánulások is jelentısen befolyásolhatják a cég, mint üzleti partner pozícionálását. A különbözı szakkönyvekben a szervezeti kommunikációt általában céltudatos, akaratlagos tevékenységnek tekintik a szerzık. Ugyanakkor, ha a társadalmi 69

szintő kommunikációs alrendszerek bármelyikét vizsgáljuk, a véletlenszerő, akarattalan viselkedésnek is jelentıs szerepe van, hiszen a környezet e jelenségeket ugyanúgy dekódolja, értelmezi, mint a céltudatosan küldött üzeneteket.

3. 1. AZ ÜZLETI KOMMUNIKÁCIÓ TERÜLETEI ÉS IRÁNYAI Az elızıekben leírtak alapján az üzleti kommunikáció fıbb területeit és irányait a következıkben határozhatjuk meg: A szervezeten belüli kommunikáció Az üzleti kommunikáció lényeges eleme, hogy adott szervezeten belül milyen módon alakítjuk a kommunikációs rendszereket. Nagyon nehéz elképzelni a külvilág felé hatékony üzeneteket küldı információs rendszereket, ha a belsı formális és informális struktúrák rendezetlenek. Szervezeti mőködést biztosító kommunikáció A szervezet valamilyen cél érdekében létrehozott keret, amelyben emberek és embercsoportok feladatokat látnak el meghatározott munkamegosztásban. A szervezet önálló rendszer, de egyben egy nagyobb rendszer (gazdaság, társadalom) alrendszere, illetve eleme, így mi a szervezeti mőködéshez értjük a szervezeti környezettel folytatott kommunikációt is. A szervezet mint keret két alrendszerbıl áll: Formális szervezet

Informális szervezet

• •

• • • •

infrastruktúra szabályrendszer - folyamatok - feladatok, feladatkörök - döntési, felelısségi és hatáskörök

emberek kapcsolatai érdek és hatalmi struktúrák íratlan viselkedési szabályok szervezeti kultúra - bánásmód - az emberek tudata, motivációi - teljesítmény, befolyásolás

A szervezet mőködésére jellemzı, hogy minél inkább elmozdulunk a konkrét munkától az absztrakt (szellemi) munka felé, annál nagyobb befolyással bír az informális szervezet mőködése a formálishoz képest. A formális szervezet minıségét alapvetıen az határozza meg, hogy a cél- folyamat- szervezet összhangja milyen szinten biztosított. Ebbıl a szervezeti meghatározásból is látszik, hogy a kommunikáció minden elemhez kapcsolódik, megfelelıen kialakított információ forgalom nélkül mőködésképtelen. Formális információs rendszerek azok, amelyek a formális szervezeti alrendszer mőködését biztosítják, szabályok, folyamatok, meghatározható és elıírható, algoritmizálható adat és információszolgáltatás, feldolgozás és elemzés. Ide tartoznak a számviteli, számítástechnikai, marketing, vezetıi, technológiai, logisztikai és egyéb forgalmi információs rendszerek. Természetesen a formális alrendszer és információs rendszereinek mőködése kihat az informális alrendszer mőködésére is. Informális információs rendszerek közé tartoznak mindazon kommunikációs elemek, amelyek nem elıírhatók, igaz, esetenként elvárhatók, azonban formális rendszerben nem követelhetıek meg és nem ellenırizhetık, nem algoritmizálhatóak. 70

Horizontális és vertikális kommunikáció zajlik a szervezetet alkotó személyek között, a szervezeti hierarchia figyelembevételével és attól függetlenül. Ennek a kommunikációs szintnek nagyon lényeges szerepe van az egész szervezet mőködése és viselkedése szempontjából, hiszen a környezet felé áramló nem strukturált üzenetek jó része e tartományból származik. Tudomásul kell vennünk, hogy az emberek társas kapcsolati rendszereik megítélésében érzelemvezéreltek, aminek természetes következménye, hogy kommunikációjuk mértékét érzelmeik, aktuális társas környezetükhöz való viszonyuk határozzák meg. Az informális és formális kapcsolatok

6. ábra

Az informális és formális kapcsolatok példa 17

19

11

1

8

2 3 4

6

15 12

5

14 18 1 16 4 2 3 13

Informális

2004.11.02-03.

9

10 Kelemen Tamás

Formális

42

A szervezeti viselkedést, szervezeti kultúrát meghatározó kommunikáció is tartalmaz formális és informális elemeket, mint bármelyik kommunikációs szint. Nagyon lényeges szerepe van az egységes, és fıleg a harmonikus szervezeti megjelenésnek, amibe beletartozik a vállalati arculat kialakítása, a logo, az embléma, a választott színek, esetleg egyenruha, munkaruha, elıírt ruházat, stb. Ezen túl azonban a vezetık és a munkatársak viselkedése is lényeges. Elıírható szervezeti szinten, hogy a partnerekkel szemben milyen módon kell eljárni szerzıdés, üzletkötés, szállítás, reklamáció esetén. Elıírható az is, hogy udvariasan, készségesen kell az ügyféllel, hatóság képviselıjével beszélni. Nagyon nehéz azonban pontosan definiálni, hogy mit értünk készséges viselkedésen. Az emberi kapcsolatok, az emberek által használt viselkedéselemek végtelen változatossága miatt nem lehet pontos szabályokat alkotni. Nem is lenne helyes ilyesféle próbálkozás, hiszen jellegtelenné, arctalanná válna a szervezet, elveszítenék alkalmazottai a hitelességüket. A szervezeti viselkedést a szervezeti kultúra, azaz azon belsı értékek, szokások, szabályok, hagyományok alakítják, amelyek kiinduló pontjai a vezetıi minták és az ezeken alapuló elvárások. A formális – informális rendszer összhangjának megteremtése szervezeten kívül és belül több szakma számára is jelentıs kihívás. A szervezeti belsı mőködést tekinti referenciának az emberi erıforrás szakembere éppúgy, mint a bizalom építését célul tőzı közönségkapcsolati szakember is. 71

A belsı kapcsolatszervezés (belsı PR),58 és az emberekkel való bánásmód azok a kommunikációs láncszemek, amelyek a szervezet személyzetét pozitív módon kapcsolhatják össze a célokkal, ilyen módon kialakítva elkötelezettségüket. A cég belsı közvéleményének ápolása kiemelt jelentıségő. A szervezet vitális érdeke, hogy saját munkatársait tudatosan tájékoztassa céljairól, eredményeirıl és nehézségeirıl. Ezzel olyan beállítódást (attitődöt) és magatartásformákat alakíthat ki, amelyek optimális légkört biztosítanak a mőködéshez. Ennek érdekében a belsı PR-nek különbözı célcsoportokat kell elérnie: a) A szervezet saját munkatársait, hiszen a jól tájékoztatott alkalmazott könnyebben elfogadja a szervezeti célokat, és azokat szervezeten kívüli környezetben is megfelelıen tudja képviselni. Ha az ügyfelekkel, üzleti partnerekkel közvetlen kapcsolatban álló munkatársakat nem sikerül megfelelıen tájékoztatni, könnyen elıfordulhat, hogy a partnerekkel szemben tanúsított magatartásuk ellentétes lesz a cég által sok munkával és nagy költségekkel kialakított vállalati image-dzsel vagy vállalati arculattal (CI), esetleg lerombolhatja azokat. Ha az ügyfélkörrel nem is áll közvetlen kapcsolatban a munkatárs, akkor is saját civil környezetében véleményvezér a munkahelyét illetı kérdésekben, annak jó vagy rossz hírét erısítheti. Tudjuk azt, hogy az ún. „suttogó” reklám a leghatékonyabb, vagyis jobban elhisszük egy barátunknak, hogy érdemes X helyen nyaralni, mint az ügyben érdekelt utazási irodának. A negatív suttogó reklám is igaz. Ha egy ismerısöm - aki egy cég alkalmazottja - állandóan elégedetlenségét fejezi ki munkahelyével kapcsolatban, akkor adott esetben, mint vásárló nem a cég által gyártott terméket fogom választani, hanem más márkát. b) A szervezeti egységek a belsı munkamegosztás miatt a formális információs rendszerektıl különbözı részinformációkat kapnak. Ezeket tudatosan kell kiegészíteni, teljes körővé tenni, hiszen ha ezt nem tesszük meg, találgatások és pletykák özönét indítjuk el a szervezetben. c) A horizontális csoportok esetében is hasonló a helyzet, lehet, hogy azonos hierarchiai szinten dolgozó emberek különbözı információbázissal rendelkeznek, és ez sok esetben értetlenséget vált ki a szükséges kooperáció során, ami mőködési hatékonyság romlást eredményez. d) Az érdekvédelmi szervezetek megfelelı tájékoztatása és involválása a szervezet céljaiba, problémáiba sok esetben konfliktusok, belsı válságok megelızıje lehet. E szervezetek informális befolyásolási képessége igen nagy. Ezt egy együttmőködı stratégián alapuló nyílt kommunikációval erıforrásként lehet használni a célok végrehajtása során még olyan esetekben is, amikor adott probléma kapcsán személyes egzisztenciális célok ellen kell tevékenykedni. A megfelelı tájékoztatáson túl nagyon lényeges eleme a szervezeti identitásnak az emberekkel való bánásmód. Ha sikerül kialakítani a szervezetet alkotó emberekben a fontosságtudatot, akkor motiváltakká válnak a mind nagyobb teljesítmény elérésében. A fontosság érzését pedig a bánásmóddal, a vezetıi példamutatással lehet biztosítani. Talán kissé konzervatív felfogásnak látszik e megállapítás, de a szervezeti kutatások a ’90-es évek elején azt tárták fel, hogy a "vagyok valaki a cégemnél" érzés az egyik 58

72

Sándor Imre: Marketingkommunikáció, KJK 1987. 123-136. oldal

legnagyobb hajtóerı. Ez a megállapítás a hierarchiában betöltött helytıl és szereptıl függetlenül igaz. 3. 2. A SZERVEZET ÉS KÖRNYEZETE KÖZÖTTI KOMMUNIKÁCIÓ A szervezetet, mint önálló rendszert határoztuk meg, ugyanakkor egy nagyobb rendszer: a gazdaság vagy a társadalom alrendszereként. Egy szervezet nem tud környezete nélkül létezni. Utópia a teljes önellátó gazdaság - az ilyen irányú próbálkozások mindez ideig kudarcot vallottak, és ugyancsak utópia a teljesen önálló - környezetétıl független szervezet is. Ez azonban azt jelenti, hogy a szervezet viselkedését a környezete értelmezi, adott esetben reagál is arra. Ebbıl is következik, hogy a szervezeti viselkedés minden elemének kommunikációs hatása van a szervezet akaratától függetlenül . A kommunikációban a szándék és az eredmény nem feltétlenül azonos. A szervezetek erıforrásaik jelentıs részét fordítják kommunikációra (reklám, arculatkialakítás, image építés, PR, stb.) megadott célok elérése érdekében. Ezek eredménye azonban sok esetben kárba vész valamilyen mőködési rendellenességbıl származó hír vagy rémhír hallatán, az ügyfelek elfordulnak a cégtıl. E meggondolásokból választhatjuk ketté az akaratlagos-céltudatos, és az akarattalan szervezeti kommunikációt. A céltudatos kommunikációval nagyon sokat foglalkozik a szakirodalom. A másodlagos szinttel, a mindennapi mőködésbıl és viselkedésbıl fakadó jelzésekkel és azok környezeti értelmezésével azonban nem. Ez utóbbi jelentısége felér az elızıével, hiszen a ráfordítás-hozam összefüggésében ez legalább olyan jelentıséggel bír, mint a céltudatos kommunikáció. A céltudatos, akaratlagos kommunikáció a szervezetek tervszerő, megszervezett módon kialakított megnyilvánulásait foglalja magában. A marketingkommunikáció és a külsı PR felöleli a szervezet piaci és szervezeti kapcsolatainak, valamint a közvéleménnyel szembeni kapcsolatainak összességét. Legegyszerőbben a kommunikáció célcsoportjai szerint lehet meghatározni e terület helyét és jelentıségét a szervezeti kommunikáción belül. A tranzakciós,59 nem piaci partnerek felé irányuló kommunikáció célcsoportjai közé tartoznak a hatóságok, a pénzügyi intézmények, a munkavállalók és az érdekképviseletek. E kapcsolatokban nagyon sok formálisan elıírt elem van. Ide tartoznak a kötelezı adatszolgáltatások a mérlegbeszámolótól, az adóhatósági jelentéseken keresztül a különbözı engedélyekben megkövetelt jelentésekig. Ezen túl azonban nagy jelentıségő az is, hogy ezen jelentések tartalma mennyire rendezett, rendszerezett, esetleges vizsgálatok alkalmával a szervezet milyen módon tudja produkálni az alapbizonylatokat, milyen a rend a cégnél. Az esetleges tévedéseket milyen módon korrigálja a szervezet, illetve a hatósági nyilvántartások tévedéseinél milyen lojalitást mutat az adott intézménnyel szemben. Az ellenırzı hatóságoknál is emberek dolgoznak, akiknek a szervezetrıl alkotott személyes véleménye befolyásolja a közös ügyek elintézésének tartalmi és idıbeli lefolyását. Ezek a kommunikációs tranzakciók is nagymértékben meghatározzák egy szervezet piaci, üzleti megítélését, tehát ezek is az üzleti kommunikáció témakörébe tartoznak. A piaci partnerek felé irányuló kommunikáció célcsoportjai és a kommunikáció csatornái már színesebb képet mutatnak, hiszen a kapcsolatok jellege és célja más és más. A beszállítók és a szolgáltatást nyújtók köre sok esetben alapját képezik egy cég termelésének, piaci jelenlétének és megbízhatóságának. Nagyon fontos, hogy a különbözı tárgyalások során, a megállapodások és szerzıdések feltételeinek 59

Kasimir M. Magyar: A marketingé a jövı, ATSZ 1990. 68. oldal

73

kialakításakor kommunikációs szinten is biztosítsuk partnereinket együttmőködı, kooperatív szándékunkról. A haszonmaximalizálás és optimalizálás közötti óriási különbséget már régóta meghatározták a kereskedelmi és marketing irodalomban és gyakorlatban. A viselkedésnek és bánásmódnak ugyan olyan kommunikatív jelentısége van e területeken is, mint azt korábban a belsı PR-nél bemutattuk. A piaci biztonság múlhat azon, hogy megfelelı nyíltsággal tudunk-e kezelni "rázós" kérdéseket is.A szolgáltatást nyújtók speciális körét alkotják azok a szervezetek, akik hivatásszerően foglalkoznak kommunikációval. Ide tartoznak a reklám, PR és médiaügynökségek. A velük való kapcsolat abszolút bizalmat kell, hogy feltételezzen, hiszen bármilyen információ elhallgatása, elferdítése e cégek felé külsı kommunikációs zavarokat okozhat. A versenytársak, szakmai szervezetek környezetünk speciális részét képezik. Nehéz meghatározni az információ kibocsátás azon mértékét, amely hasznos a szervezetünk számára. Ha túl kevés információt adunk magunkról vagy túl sokat, ezt kihasználhatják versenytársaink. Tudomásul kell vennünk azonban, hogy bizonyos szakterületeken belüli kooperációk nagy mértékben segíthetik saját boldogulásunkat is. Véleményünk szerint folyamatos kommunikációt kell folytatni a konkurenciát jelentı cégekkel, adott pillanatban pontosan felmérve az adható és kapható információk optimális mennyiségét és tartalmát. A különbözı harcászati stratégiák és ezek kommunikálása a nyilvánosság felé sok esetben visszatetszést szül, rombolja a szervezetrıl kialakított pozitív képet. Az értékesítés piaci partnerei jelentik a szervezet létét biztosító kapcsolatokat. Ide tartoznak mindazon cégek, szervezetek, egyének, akik segítenek bennünket termékeink és szolgáltatásaink értékesítésében, kereskedelmi partnerek, keresletsegítık, illetve azok felhasználói, fogyasztói, vásárlói, valamit a különbözı fogyasztói szervezetek. İk a marketingkommunikáció és a reklám fı célcsoportjai. Reklám alatt: bármely olyan hivatalos hirdetést, amelynek célja egy adott termék vagy szolgáltatás eladásának, bérlésének vagy kölcsönzésének elımozdítása, valamely ügy vagy gondolat népszerősítésének elısegítése vagy bármely más, a hirdetı szándékainak megfelelı hatás keltése - értünk. Természetesen többféle felosztása létezik, ezek közül a kiterjedés / hatókör alapján megkülönböztethetünk: Globális reklámot: többféle jelentése ismeretes. Jelent világmérető reklámot, vonatkozhat egy földrészre vagy régióra, koncentrálódhat néhány piacra. Koncepcióját az határozza meg, hogy egyre több azon nemzetközi termékeknek a száma, amelyek egységes csomagolásban jelennek meg, amelyeket minden piacon egységes fogyasztói elınyök hangsúlyozásával kínálnak, így lehetıség van arra, hogy a különbözı piacokon azonos eszközöket alkalmazzanak. Lokális reklámot: amely, egy-egy földrajzi területre (globális reklám esetén országra) kiterjedı reklámakció. Célja lehet - többek között - a piaci egyenlıtlenségek egalizálása, új eladási súlypontok kialakítása, új fogyasztók megnyerése stb. A reklámok alkalmazása során elsırendő fontosságú feladat a megfelelı reklámeszköz megválasztása. Reklámeszköznek tekintünk minden olyan eszközt, amelynek segítségével a reklámüzenet érzékelhetıen jelenik meg. Egy reklámakció során a reklámeszközök sokaságát külön-külön is felhasználhatják, de több reklámeszköz együttesen is alkalmazható (vö. Médiamix). A reklámeszközök több szempont alapján csoportosíthatók. A csoportosítások a reklám eszközök közötti döntéseket könnyítik meg. 74

Néhány lehetséges csoportosítás: a) Érzékelhetıség szerint: • •

látásra ható (vizuális) reklámeszközök, pl. plakát, sajtótermék, nyomtatvány stb., hallásra ható (auditív) reklámeszközök, pl. rádió, hanglemez, élıszó stb.,

•

látásra és hallásra egyaránt ható (audiovizuális) reklámeszközök, pl. tévéreklám, reklámfilm stb.,

•

egyéb érzékszervekre is ható (kombinált) reklámeszközök, pl. kóstolóval összekötött kiállítás stb.

b) Reklámeszközök hatásának helye és körzete szerint: • •

közterületi reklámok, pl. jármőreklámok, plakátok stb., zártterületi reklámok, pl. boltbelsı, mozireklám stb.

c) Árusítás helye szerint: •

belsı reklámeszközök, amelyeket az árusítás helyén alkalmaznak, pl. cégtábla, kirakat stb.,

•

külsı reklámeszközök, amelyek nincsenek kimondottan az elárusítóhelyhez kötve, pl. plakát, szórólap stb.

d) Reklámeszközök felhasználhatósága szerint: •

alapeszközök, amelyek önmagukban is alkalmasak egy-egy reklámakció lebonyolítására, pl. rádió, televízió, sajtó stb.,

•

kiegészítı eszközök, önmagukban nem használhatók fel, hanem az alapeszközökhöz csatolva fejtik ki reklámhatásukat, pl. postabélyeg, gyufacímke stb.

Reklámhordozó az a csatorna, amely segítségével eljut az üzenet a fogyasztóhoz. Lehetnek: a) Nyomtatott reklámhordozók: napilapok, hetilapok, kéthetilapok, havilapok, periodikák, képeslapok, programfüzetek, mellékletek, szaklapok, könyvek, telefonkönyvek, címtárak stb. b) Elektronikus információs eszközök: rádió, televízió (kábeltévé, mőholdas tévé, képernyıszöveg, videotext, videokazetta), mozireklám stb. c) Közterületi reklám (plakátok, feliratok, villanyújság stb.) d) Közvetlen reklám telefonmarketing)

(direct

marketing,

direct

mail,

reklámszórás,

e) POS (kirakat, üzleten belüli reklám stb.) 75

f) Reklámrendezvények koncertek stb.)

(vásárok,

kiállítások,

árubemutatók,

versenyek,

g) Csomagolás h) Személyhez kötött reklám (reklámeladók, ügynökök stb.) Néhány reklámhordozó fıbb funkciói a teljesség igénye nélkül: Direct mail: postai úton terjesztett közvetlen reklám, amelynek lényege, hogy a megfelelı idıben, célszerő módon, meghatározott címre üzenet jusson el. Követelmény: a célszerőség, a pontos cím és a körülhatárolt célközönség. Ma már nem tekinthetı a reklám kiegészítıjének, hanem önálló területté nıtte ki magát. Lényege a "párbeszéd" a levél küldıje és a címzett között. Gyakori fajtája a levélreklám (sales letter). A direct mail összetevıi: • adatbázis, • •

maga a direct mail, amelynél a levél feladatait egyre inkább a számítógépes hálózatok veszik át, teleservice, amely a telefon és a televízió interaktív összekapcsolása.

Elınye: gyors, magas fokú szelektivitás, nagy hatékonyság, eredménye közvetlenül mérhetı, igényfelmérésre alkalmas, megkerüli a konkurenciát, hatásával ellentétben olcsóbb, mint a hagyományos médiumokban való hirdetés. Hátránya: magas nyomdai és postai veszteség (kb. 25-30 százalék), feldolgozási pontatlanságok miatt a visszaküldött levelek 5-35 százaléka vész el, rossz címlista használata, ami általában 10 százalék (25 százalék felett már kritikus), valamint a fogyasztói ellenállás. Display: eladáshelyi reklámhordozó, árukínáló angol neve. Készülhet papírból, mőanyagból, plexibıl stb. Funkciója kettıs: egyrészt a vásárló közvetlenül kiszolgálhatja magát, amivel ösztönzi a vásárlást, másrészt bemutatja a terméket. Eladáshelyi reklámhordozók (POS Point-of-sale): kirakat, üzleten belüli display, állványok, bolti teszterek, eladók, információs füzetek stb. Az árubemutatás néhány szabálya: •

fogyasztói logika követése,

•

elérhetı távolságban legyen az áru,

•

motivációkeltés,

•

a bolti berendezés igazodjon az árubemutatás módszeréhez,

•

színhatás figyelembevétele.

Elektronikus reklámhordozók: fényújság, rádió, televízió (kábel, mőhold, videotext, képújság, videokazetta stb.), mozi, a multimédia eszközei, CD stb. (vö. Reklámhordozók). Folder (hajtogatott prospektus): többoldalas, szétnyitható, hajtogatott nyomtatvány. Infoblatt: a vásárlók számára könnyen hozzáférhetı termékismertetı (pl. gyógyszerismertetık). A vásárlók tájékoztatása mellett reklámhordozó feladatokat is ellát.

76

Inpack: szóróajándékot, árumintát helyeznek el egy másik termék csomagolásán belül. A fogyasztót errıl vagy a terméken feltüntetve, vagy egyéb reklám akció keretében tájékoztatják. Multimédia: összefoglalja, hogy az információ kiváló minıségben, a szükséges formában jelenik meg; az állóképek, grafikák fotóminıségőek, a mozgóképek élesek (tévéminıségőek), a hang sztereóban (CD minıségben) szól, az adatok könnyen elérhetık, rendezettek és áttekinthetık. Nyomtatott reklámhordozók: napilapok, hetilapok, kéthetilapok, havilapok, folyóiratok, propagandafüzetek, mellékletek, szaklapok, címtárak, telefonkönyvek stb. (vö. Média-vásárlás. Nyomtatott média). Onpack: szóróajándékot, árumintát helyeznek el egy terméken, a csomagoláson kívül. Rendezvények mint reklámhordozók: vásárok, sportversenyek, koncertek stb. (vö. Reklámhordozók).

kiállítások,

árubemutatók,

Sachet: kis fóliatasak (többnyire fémfólia elnevezése), amelybe a termékmintákat helyezik. Sales folder: a kereskedık számára készülı írásos, érvelést támogató anyag, amely kettıs feladatot lát el: egyrészt leír az adott termékrıl minden olyan információt, amely a kereskedı számára az eladáshoz nélkülözhetetlen, másrészt ismertet minden olyan változtatást, amely az áru ismeretéhez szükséges. Személyi reklámhordozók: eladók, propagandisták, röplap-osztogatók, ügynökök stb. (vö. Reklámhordozók: Eladáshelyi reklámhordozók). Utcai reklámhordozók: közterületi reklámhordozók, feliratok, villanyújság stb. (vö. Reklámhordozók). Védjegy: minden olyan megjelölés, amely alkalmas az áruknak, szolgáltatásoknak másiktól való megkülönböztetésére. A védjegy funkciói: információhordozó, eredetiségjelzı, információközvetítı, jogi védelmi, gazdasági (tulajdonosra, minıségre utal), megkülönböztetı, minıségjelzı, reklámhordozó, szociális (adott kor gazdasági, mőszaki fejlettségét, politikai viszonyait is mutató), valamely tulajdonságot tanúsító, vállalatjelzı. Elsısorban bekerülési költsége indokolja, hogy kissé részletesebben tekintsük át a menedzsment, a marketing kommunikáció, a reklám és PR szakma szoros együttmőködését jelentı kommunikációs feladatát, a kiállítást illetve a vásárt. Kiállítás: egy adott termékcsoport gyártóinak, forgalmazóinak koncentrált megjelenése a vevık, érdeklıdık elıtt. Akvizíció: a kiállítók számára készülı, kiállításra való felhívás. Az akvizíció alapkkövetelménye, hogy szerepeljen benne: •

a kiállítás megnevezése, tematikája,

•

helye, ideje,

•

érdeklıdési lehetıség,

•

jelentkezési hely, határidı,

•

részvételi költség.

Speciális célcsoport számára szokás külön, ún. akvizíciós kampányt szervezni, amely az adott kiállításra keres résztvevıket, szponzorokat. Fríz: kiállítási installáció homlokzata, amelyre cégfelirat vagy ország felirat kerül. 77

Kiállítási költségek: a) A vásárigazgatóságnál megrendelhetı szolgáltatások költségei (jelentkezés, regisztráció, területbérlet, helydíj, közüzemi díjak, katalógusba, információs rendszerbe való bejegyzés, belépık, parkolójegyek, takarítás stb.). b) Kiállítási áruk költségei (kivitelezés, szállítás, üres láda raktározása, vám, biztosítás stb.). c) Standépítési, üzemeltetési költségek (standár, felszerelés, pl. bútor, szınyeg, világítás, konyhafelszerelés, dekoráció, telefon stb.). d) Hirdetés, sajtó. e) Személyzeti költségek (szállásköltségek, napidíjak, egyenruhák, építésbontás személyi költségei, hostessek, standszemélyzet stb.). Kiállítási stand: az a terület, amelyen a kiállítók bemutatják termékeiket. Standard formák: a) Fejstand: három oldalról nyitott. b) Sarokstand: két oldalról nyitott. c) Szigetstand: mind a négy oldalról nyitott. d) Sorstand: egy oldalról nyitott. Vásártípusok: • Szakvásár: szakosodott áru-, termék-, szolgáltatásbemutató, amely lehetıséget ad arra, hogy az adott témában érdekeltek egyszerre, egy idıben összpontosítva megtalálják az adott termékcsoportban fennálló hazai és nemzetközi áruválasztékot. •

Általános vásár, árumintavásár: több, általában valamennyi termelési (vagy fogyasztási) ágazat árukínálatát mutatja be.

•

Egyedi, önálló kiállítások: egy ország, egy vállalat önállóan mutatkozik be, kizárva a konkurenciát.

•

Kongresszusokhoz, tanácskozásokhoz kapcsolódó bemutatók.

Világkiállítások: a BIE (Bureau International des Expositions) két csoportba osztja: a) elsı osztályú világkiállítások, ahol a résztvevı országok nemzeti pavilonokkal, bemutatókkal jelennek meg. b) másodosztályú világkiállítások, ahol egy meghatározott téma, tartalom köré szervezıdnek a bemutatkozások. A szervezeti kommunikáció szándékolt formái közül a marketingkommunikáció, a reklám vagy PR hatékonyságát alapvetıen meghatározza az, hogy mennyire pontosan tudjuk meghatározni a különbözı célcsoportokat, piaci szegmentumokat, valamint milyen módon tudjuk megfogalmazni a nekik szóló üzeneteket. Az üzenet tartalmán túl a kommunikációs eszközök, a médium kiválasztása is erısen hatékonyság befolyásoló tényezı. Adott esetben a cég bevételeinek jelentıs részét kell promóciós kiadásokra fordítani annak ellenére, hogy a megtérülés sok esetben kétséges. Egyik leghíresebb reklámszakember, David Ogilvy mondása szerint: „ ... a reklámköltségeknek mindössze

78

egyharmada váltja ki a kívánt hatást, csak az a baj, hogy nem tudjuk elıre, hogy melyik egyharmad az.”

3. 3. AZ ÜZLETI KAPCSOLATOK ALAPMODELLJEI A szervezeti kommunikáció vizsgálatának keretébeni a közvetlen emberi kommunikáció szabályszerőségei mellett a szervezetekre vonatkozó elméleti közelítéseket is szemügyre kell vennünk. Alfred Kieser: Szervezetelméletek c. munkájában széles körően tekinti át a szervezetelmélet fejlıdését. Egy teljes fejezete a mőnek (9. fejezet), az ún. interpretatív megközelítésekkel foglalkozik. Ezek közül kiemelkedik témánk szempontjából az ún. kommunikációelméleti megközelítés: „A legtöbb interpretatív kutató valószínőleg egyetért azzal a felfogással, hogy az, amit a szervezett társadalmi rendszerekben valóságként élünk meg és amire a cselekvés irányul - az tehát ami a "viszonyokat", a "célokat", a "problémákat" stb. alkotja -, a tagok társas cselekvései (interakciói) által jön létre és csak rendszeres interakciók során marad fenn. „A szervezett interakció folyamatosan hozza létre és termeli újra a jelentések terét, amelyben az interakció lejátszódik, és amelyekre az interakcióknak szükségük van feladat irányultságuk, koordinációjuk és hatékonyságuk miatt. Az értelmek interaktív létrehozásának és fenntartásának teljesítményét a kommunikáció fogalma fejezi ki. Ebbıl következik a szervezeti kommunikáció elméleti és gyakorlati jelentısége, és ezzel válik érthetıvé a kommunikációelméleti megközelítés fogalmi kapcsolódási pontja. A folyamatos kommunikáció teremti és tartja fenn a szervezeti jelentések terét, amelyben létrejön a jelentések interszubjektivitása. Bizonyos - fıleg a teljesítmények szempontjából releváns- jelentéseket ekkor a szervezeti tagok azonos módon interpretálnak. A szervezeti tagok bizonyos mértékig azonos elképzelésekkel, valamint közös kognitív sémákkal és tudástartalmakkal rendelkeznek.60 Willem F. G. Mastenbroek: Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés c. könyvében( egy sajátos kapcsolatmodellt mutat be, amely szándéka szerint lehetıséget nyújt a szervezetszociológia két alapmodelljének, a rendszermodellnek és a csoportmodellnek az összekapcsolására. "A szervezet nem más, mint az egymással kölcsönös függési viszonyban álló csoportok hálózata, melyben a különbözı csoportok közötti kapcsolatokat az egymás közötti verseny és az együttmőködés jellemzi. A csoportokat alkotó egyének saját érdekekkel rendelkezı, egymástól kölcsönösen függı individuumok. Így bizonyos értelemben az ellentétes érdekek szövetségérıl beszélhetünk."61

3. 4. A HÁLÓZAT MODELL ÉPÍTİKÖVEI A hálózatot csoportok és a közöttük fennálló kölcsönös kapcsolatok alkotják, ezek adják a hálózat szerkezetét. A másik elem a szervezeti kultúra, mely alatt a magatartásformák tendenciáit és a szervezet dinamikáját értjük.

60 61

Alfred Kieser: Szervezetelméletek ,Aula, Bp. 1995. p. 366. Willem F. G. Mastenbroek: Konfliktusmenedzsment és szervezetfejlesztés (KJK, Bp. 1991.)

79

A szervezeti kapcsolatok (kapcsolati aspektusok) típusai: 1. Instrumentális kapcsolatok „A szervezetben az emberek termelıeszközként jelennek meg egymás számára...", azaz az egyik munkatárs munkájának eredménye a másik munkájának alapanyaga, eszköze stb. A kapcsolatok a munkamegosztással és ennek koordinációjával összefüggésben léteznek. Magukba foglalják a szervezet struktúráját, a kommunikációs rendszereket, a problémamegoldás és döntéshozatal módszereit, a koordináció folyamatát, a szervezet technikai jellegő tényezıit, mint az átbocsátóképesség, a logisztika, a felhasználható szabad területek újraelosztása, a technológia ésszerő felhasználása. 2. Szocio - emocionális kapcsolatok A szervezeten belüli, szimpátiában-antipátiában megnyilvánuló emberek közötti kapcsolatok, amelyek pozitív vagy negatív töltéső közös azonosságtudaton, és az együvé tartozás érzésén nyugvó csoport vagy szervezet orientációk. Az együttdolgozás a csoportszellem és lojalitás számos formáját hozhatja létre. A csoportok érzelmi kapcsolatai olyan erıssé válhatnak, hogy a csoport saját arculattal rendelkezı entitássá válik és nyelvezetében, megjelenésében sajátos érzelmi szimbólumokkal rendelkezı csoportarculat alakulhat ki. 3. Hatalmi és függıségi kapcsolatok A szervezetben élı emberek olymódon igyekeznek befolyásolni egymás magatartását, hogy saját kompetenciájukat növelni, pozíciójukat erısíteni tudják. A hatalmi kapcsolatok, amelyeknek az egyén maga is részese, politikai manıverezés, hatalmi játszmák, hosszú távú stratégia mentén szervezıdnek lánccá, amelyek státus, presztízs, és/vagy fontos pozíciók megszerzésére, megtartására irányulnak. 4. Tárgyalási kapcsolatok A szervezetekben dolgozó embereknek a korlátozott erıforrások különbözı fajtáit kell felosztani egymás között. Ilyen lehet a munkakör, a munkaidı, a költségvetés, a technikai erıforrások stb. Gyakran használnak kompenzációs elveket (szemet - szemért, vagy a maradék megfelezése). A tárgyalási kapcsolatok konkrétabb magatartást igényelnek. mint a hatalmi kapcsolatok. A tárgyalási kapcsolat nyíltabb és stabilabb, mint a hatalmi kapcsolat. A kölcsönös függıség összekapcsolódik a hatalmi egyensúly egyfajta szimmetriájával. A tárgyalási kapcsolatban a meghatározó szempont, a döntéshozatal egy allokációs problémáról. A szervezetelméleti megközelítésben a tárgyalási kapcsolatokat piacnak, míg a hatalmi kapcsolatokat küzdıtérnek, más megfogalmazásban csipegetési sorrendnek tekinthetjük. A négy kapcsolattípus kölcsönhatását az "Egy a háromhoz modell" szemlélteti: Egy a háromhoz modell

80

7. ábra

Az instrumentális, a szocioemocionális és tárgyalási kapcsolatok befolyásolják a hatalmi kapcsolatokat és viszont. Ugyanakkor a hatalmi-függıségi kapcsolatok központi szerepet töltenek be, és jelentısen befolyásolják a másik három kapcsolattípust. A hatalmi kapcsolatok fonódnak össze leginkább a szervezet dinamikájával.

3. 5. A HATALOM - KONFLIKTUS ÉS KOMMUNIKÁCIÓ „A hatalom minden szervezet szükséges velejárója és valós funkciója van annak mőködtetésében. A hatalom olyan dolgoknak a szőkösségén, vagy bizonytalanságán alapul, amelyre másoknak szüksége van. A szőkösség és bizonytalanság függési viszonyt hoz létre, amelynek egyszerre eredménye az akarat keresztülvitelének az esélye és az engedelmesség. Attól függıen, minek a szőkössége, illetve bizonytalansága a függés alapja, a hatalom forrásait három csoportba soroljuk: A személyes hatalomforrások közé soroljuk a vonzó személyiség erejére támaszkodó karizmatikus hatalmat, a speciális tudásra alapozott szakértıi hatalmat és a mások számára szükséges információk tudásából, birtoklásából származtatott hatalmat. Az utóbbi két esetben azonban a hatalom nem csak a szükséges tudás, illetve információ szőkösségébıl ered, hanem az azt birtoklók szőkösségébıl is. A hatalom további forrásait a szervezet biztosítja, a szervezet tagja csak, mint egy adott pozíció betöltıje rendelkezik vele. Ilyen forrás az adott szervezeti rend elfogadásán alapuló törvényes (pozícióból eredı) hatalom, az ebbıl leszármaztatható jutalmazó, kényszerítı és információs hatalom. További hatalomforrás a szervezeti centralitás. Ezek a források a hatalmat kettıs értelemben is strukturális jelenséggé teszik: a hatalom a struktúra által adott, és csak abban a struktúrában van értelme. A hatalomforrások harmadik csoportja a szervezeten kívüli függıségeket transzformálja szervezeten belüli hatalommá. A szervezet számára kritikus erıforrások megszerzıi - akik ilyen módon a szervezeti teljesítmény szők keresztmetszeteit ellenırzik - nagyobb befolyással rendelkeznek olyan lényeges szervezeti döntésekre, mint az erıforrások belsı elosztása, vagy a vezetık kiválasztása. Ily módon a hatalom a szervezeti alkalmazkodás közvetítı közege, azok javára csoportosítja át a belsı erıforrásokat, és azokat juttatja elıre a hierarchiában, akik a környezet kritikus elemeihez való kapcsolódást biztosítják. A hatalmi szférát ugyanakkor öntörvényő mozgások is jellemzik, amelyek elszakadhatnak minden reálakciótól és alkalmazkodástól, sıt azok ellen is hathatnak. A hatalom ezért korlátja is az alkalmazkodásnak, mivel intézményesítve önmagát, jogosultságát túlélni igyekszik (a hatalom paradoxonja). A szervezet tagjai a különbözı forrásokból származó hatalomformák közül többel is rendelkeznek, amelyekkel kölcsönösen befolyásolni igyekeznek egymást. Ez hatalmi erıteret feszít ki közöttük, amelyben különbözı súlyú hatalmi eszközeikkel operálhatnak. Egyéb tényezıket változatlannak tekintve a személyestıl a külsı függésbıl származtatott hatalom birtoklásáig nı a hatalmi potenciál, igénybevételük ugyanakkor fordítva történik."62 62

Bakacsi, Balaton, Dobák, Máriás szerk.: Vezetés-Szervezés II., Aula, Bp. 1991.p.106.

81

Az elvi alapvetés után vizsgáljuk meg a hatalom néhány kommunikációs aspektusát. Kapitány Gábor- Kapitány Ágnes: Rejtjelek 2. címő munkájában kultúrtörténeti alapon vizsgálja a hatalom kifejezıdését. "Kulturálisan és történetileg kialakult szabályai vannak annak, hogy a hatalmi helyzetet milyen módon juttatjuk kifejezésre tárgyi környezetünkben, viselkedésünkben és nyelvi megnyilvánulásainkban. Ezeknek a kulturális szabályoknak csak egy része tudatos, legnagyobb részüket szinte észrevétlenül sajátítjuk el szocializációnk során, s élni is ezen a spontán "természetes" módon élünk velük."63

63

82

Kapitány Gábor – Kapitány Ágnes: Rejtjelek 2. (Kossuth, Bp. 1995. p. 25-60.)

A hatalom képi jelei, a hatalmi helyzet kifejezıdései Méret és erı A nagyobb, erısebb, sugárzóbb vitalitású állat jut vezéri szerephez az állatcsoportokban. Az ısi embercsoportok számára is jelentısége volt a testi erı kifejezıdésének. Bizonyos értelemben ez képezi az alapját a mai karizma felfogásnak is. Az ábrázolásban a méret a nagyság kifejezıdése. Természetesen a testi adottságok szerepe kevésbé meghatározó, hiszen az ebbéli kisszerőséget kompenzáló szellemi képességek vagy aktivitásagresszivitás többlet ezeket könnyedén pótolja. Fent Ahogy a hatalom fogalma elválaszthatatlan a hatalmastól, mint méretjelzıtıl, úgy a hatalom birtokosai mindenkor "fent" helyezkednek el. A "lentiektıl" elválasztó lépcsı fizikai és szimbolikus értelemben is létezik. Középen, legelöl A csoporthelyzet jelzi a hierarchikus viszonyokat. A középpontban lévı tag védett és kontrolláló helyzete jelzi a mások alsóbb pozícióját. A vezetı funkciók más aspektusának kifejezıje, amikor a vezetı a csoport élén áll, vagy halad. Szemben A megkülönböztetés, a kontrollfunkció kifejezıdése a csoporttal szembeni helyzet. A kiemelést fokozza, ha a csoport sorokba rendezıdik. A díszítettség A személy és a tárgyi környezet értékes volta, a díszítés mennyisége és minısége jelzése a hatalom mértékének. A személyhez kötıdı hatalmi jelek mellett igen jelentıs az intézményi hatalom kommunikációja is. A hivatali-személyi hatalom kölcsönhatása jól érzékelhetı az intézmények társadalmi rangsorában. Az intézményekben személyek hatalma összegzıdik, de az intézmény is kisugározza a hatalmát az egyénre. Az épületméret, helyzet, díszítés A nagyobb presztízső (presztízsigényő) intézmények nagyobb épületekben helyezkednek el. A hatalmi épületek a települések centrumában találhatók, ezzel is jelezve a centrum - periféria elkülönülést. Ehhez járulhat a magaslati fekvés és a díszítés gazdagsága. Az intézményi presztízshez járul az intézmény környezete, fizikai és társadalmi értelemben. A belsı terek A fınöki szobák mérete általában nagyobb, több funkciós és díszítettebb, mint a beosztottaké. Ily módon fejezve ki, a hatalom térrel való gazdálkodási jogát. A tipikus vezetıi szoba három térrészre bontható. Az elsı a vezetıi munka tere, az íróasztal és környéke. A második a beosztotti kapcsolattartás tere, a körbeülhetı tárgyalóasztal, ahol sokszor az ülésrend is meghatározott. A harmadik térszelet a reprezentációs tér, a külsı kapcsolattartás tere. A felsı hatalmi régiókban a terek szobákra is osztódnak. A monopolizált és misztifikált vezetıi multifunkcionalizmus és természetesen az ezzel együtt járó nélkülözhetetlenség így válik vezetıi hatalom szimbólummá.

83

Az információmonopólium Az információ központi szerepe többféle módon juthat kifejezıdésre. Az elsı módja, amikor a fınöki térben halmozódnak fel a kommunikációs eszközök. A sok telefon a magasabb szinteken a titkárság helyiségében kap helyet. A fınöki szoba kelléktárához tartozik a speciális sajtótermékek, a televízió, rádió, fax, telex stb. Az információmonopólium a titkok birtoklását is jelenti, így itt kell, hogy helyet kapjon a páncélszekrény is. A szervezeti funkciók mellett a hatalmi szimbolika a kényelemhezluxushoz való jogot is a felsı szintre helyezi. Hatalom a hát mögött A fınöki fıfalon különbözı ékítmények mellett a hatalmi legitimáció forrásai kapnak helyet. A szakértı hatalom legitimációját az oklevelek, diplomák, a politikait a politikus arcképe, az államhatalmit a zászló és címer fejezheti ki. Az erıszak hatalmát a fegyverek és vadásztrófeák, a magasabb kultúrát a festmények, a vezetıi látó és hatókört a térképek jelezhetik. Kényelem-luxus A személy és szervezet (intézmény) súlyát jelzi a vezetıi összkomfort mértéke. A díszítettség, a kényelmet nyújtó bútorzat, a megvilágítás, a reprezentatív növényzet stb. szinte általános hatalomjelzık. Az idıjelzık A hatalom ura az idınek is. A fınök ideje drága. Az ezt jelzı fali-, álló- és asztali órák mellett az elérhetıség korlátozása, az azonnali végrehajtás, ugyanakkor a beosztottak várakoztatása egyértelmő hatalom jelei. A hatalomjelek viselkedésbeli megnyilvánulásait és tárgyi jellemzıit is hordozza az öltözködés és kiegészítık megválasztása, azaz a vezetık személyes megjelenése. A gépkocsi státuszjelzı értéke nyilvánvaló. Az öltöny, a frizura, a cipı, a használati tárgyak idıszak és divatfüggık. A viseletmód átvezet a személyes viselkedés szimbolikájához. A hatalom jelei a beszédben és a viselkedésben Testi jelek Az erı kinyilvánításának közös vonásain túl meg kell különböztetnünk az agresszió gesztusait a hatalom gesztusaitól. A hatalomnyilvánítás jelei a birtokolt, megszerzett és megkérdıjelezhetetlen hatalom kinyilvánításai. Ez egyaránt lehet feszes távolságtartó és laza-lezser, az abszolút magabiztosság kifejezıdése. A hatalom kifejezıdik az érintésben, amikor ez olyan gesztus, amelyet a másik nem engedhet meg magának. A nyelvi viselkedés A hatalom kifejezıdésének ugyanolyan kulturális szabályrendszere van, mint a tárgyi és non-verbális szignáloknak. Hatalom és presztízskifejezı szerepe lehet a nyelvi érintkezés szinte minden elemének: kérésnek és állításnak, hivatkozásnak és kritikának, szókincsnek és stílusnak, a beszéd idejének és terjedelmének. A bemutatkozás, a kapcsolatfelvétel aktusa számtalan hatalmi jelzést tartalmaz. A mód, a névközlés és a kapcsolódó státuszjelzık használata, vagy ezek hiánya egyaránt jelezhet hierarchikus különbségeket. Ezen túl a bemutatás aktusa maga is hatalomjelzı. 84

Hatalmi helyzetet fejez ki, hogy egy beszélgetés, megbeszélés, tárgyalás során ki, mikor és milyen hosszan szólalhat meg. A közbevágás a hatalom joga. A megszólalási jog a dominanciához kötıdik, de ugyanide tartozik a felhasznált idı is. A nyitó és záróaktusok tekintélyi pozíciókhoz kötıdnek. A hatalom a figyelem birtokosa is. Az erırangsor kifejezıje, viszonyjelzı a kérés, ki- kitıl- mit- hogyan kérhet, s mi módon reagál. Fı irányok fentrıl le, lentrıl felfelé. A felülrıl jövı kérések döntıen az utasítás szinonimái. Ugyanakkor manipulatív hangnemváltással együtt többszörös hatalomjelzı, hiszen a partner szabadsága korlátozott. Alulró fölfelé a hivatali út formalizált szabályai szerint történhet. A személyes ismertség hiányát kompenzáló taktikák széles körően ismertek. A hierarchikus viszonyok kifejezıje, az ellenvetés jogának érvényesítése. A magas hierarchia nem tőri az ellenvetést. A demokratikusabbnak tőnı viszonyok között is az alárendeltek meghatározott körülmények között fejthetik ki álláspontjukat. Jelentıs hatalmi kérdés a minısítés joga. Aki minısíthet, az birtokolja a hatalom nagyobb szeletét. A hatalmi helyzet kifejezıje a rétegnyelvi elkülönülés. Az egyik pólusa a teljesen elkülönült nyelv használata. Ilyen elkülönülést fejezett ki a nemesek latin, az arisztokrácia francia nyelvhasználata. Részleges elkülönülés a kevert nyelvhasználat, vagy a kisebbségek töredékes nyelvi fordulatai. Igen szembetőnı a kiejtésben megnyilvánuló különbségek hangsúlyossága. A nyelvszociológia a kidolgozott kód és a korlátozott kód kifejezésekkel fejezi ki az eltérést a nyelvhasználatban és az ehhez kapcsolható iskolázottságban és státuszban. A nyelvhasználat mellett a hatalomtípusok más-más kapcsolatrendszert, hatalom érvényesítési eszközrendszert, szókészletet használnak. A hatalmi típussal és helyzettel együtt változik a téma, a kompetenciák jelzési módja, a személyesség-személytelenség aránya, a referenciacsoportokra történı utalás. A hatalom feltételezi az alávetést, akkora amekkora hatalmat a tisztelete biztosít. A hódolatot mindenkor igen vékony határ választja el a hatalom detronizálását, lerombolását kiváltó indulatoktól. A szervezeti lét feltételezi a hatalom fogalmát, a hatalom bármilyen megjelenése viszont a konfliktus alapvetı forrásának tekinthetı, hiszen a befolyásolási kísérlet is az egyéni, csoport, vagy szervezeti autonómia korlátozása, a szervezeti konfliktus kezelése, nyílt vagy rejtett megjelenése csak a kommunikáción keresztül lehetséges. Konfliktus értelmezése A leggyakoribb konfliktusokozó a félreértés. Ez azt jelenti, amikor két személy ugyanazon helyzetben, azonos eseményrıl, dologról különbözıt feltételez, illetve gondol. A konfliktusban szereplık megoldhatják a problémát közös megegyezéssel, tárgyalhatnak, felléphetnek agresszívan, vagy elmenekülhetnek a szituációból. Konfliktus típusai: Célkonfliktus: Amikor az érintett feleknek egymástól eltérı célkitőzésük van Kognitív konfliktus: Akkor keletkezik, ha az egyénnek, vagy csoportnak egy adott témával kapcsolatban eltérı véleménye van, és ezt a másik fél nem hajlandó figyelembe venni. A viselkedéskonfliktus: a leggyakoribb, leginkább egyéni szinten merül fel. Szerep konfliktusok: Gyakran merülnek fel olyan szervezetekben, ahol a feladatot, a hatáskört és a felelısségi kört nem definiálták pontosan. Konfliktus okai: 85

-

Észlelési torzulások, elıítéletek: A régebben tanult ismereteink, normáink úgy befolyásolják, hogy nem ugyanaz lesz, mint amit, az információt adó fél közölni akar velünk. Ezek az észlelési torzulások hoznak létre konfliktushelyzeteket. Az elıítélet olyan hozzáállás valamilyen csoporttal vagy személlyel kapcsolatosan, amely nem teljes információkon származó általánosításokon alapul.

-

Normák szabályok, értékbeli különbség: Más forrása a konfliktusoknak az a helyzet, amelyben a felek különbözı normák, szabályok értékek szerint gondolkodnak, viselkednek. Az értékalapú konfliktusokban a kerül sóba, hogy kinek mi tetszik, és mi nem, illetve a másik hogyan vélekedik errıl.

-

Érdekkülönbségek: Ilyen konfliktus akkor keletkezik, amikor egymást kizáró célok vezetik a feleket, s az egyik csak a másik kárára gyızhet. Ezek a helyzetek, mind a társadalmi életben, mind a hétköznapokon kialakulhatnak. Valós versenyhelyzetek ezek, amelyekben a felek megküzdenek egymással a vágyott cél elérésének érdekében. De nem mindegy, hogy betartják-e a verseny szabályait, vagy sem.

Konfliktusok szintjei •

Intraperszonális konfliktus: Az egyén szintjén jelentkezik. Gyakori olyan esetekben, amikor az egyén nem képes egy adott kérdésben dönteni.

•

Interperszonális konfliktus: Két vagy több egyén között alakulhat ki, egyet nem értés esetén

•

Csoportközi konfliktus: elsısorban annak következtében jöhet létre, ha a csoport célok és a vállalati nem egyeznek, és a részcélok ennek megfelelıen érdekellentéteket eredményeznek.

•

Szervezetek közti konfliktusok: A piaci verseny miatt lépnek fel.

A konfliktusok növekedését, illetve csökkenését befolyásoló tényezık: 1. Ha a konfliktusban álló feleknek sikerül egyetértésre jutniuk, ez gyakran annak a következménye, hogy valamely fél- a másik érveinek hatására- az egész problémát átértékeli. 2. A konfliktusok gyakori eleme az önmagát beteljesítı jóslat. Az a viselkedés, amit az egyik fél a másikrészérıl tapasztal bizonyos mértékig nem más, mint válasz az ı saját viselkedésére. 3. Az elfogultságok részben arra vezethetık vissza, ahogyan az egyik fél észleli a másikat. Míg saját tetteinek belsı indítékait ismeri, a másik fél viselkedése mögött rejlı okok gyakran ismeretlenek a számára. Ezért saját tettei ésszerőnek tőnnek, a másik fél viselkedése viszont gyakran önkényesnek, indokolatlannak. 4. Az észleléssel összefüggı további hibaforrás az egyszerősítés tendenciája. Fıként feszültség teli, fenyegetı helyzetekben vagy fokozott személyes involváltság esetén vagyunk kevésbé képesek arra, hogy egyidejőleg jót is, rosszat is lássunk mind magunknál, mind a másik félnél. Csoportközi konfliktusok esetén az az észlelésbeli torzítás erısíti a saját csoporthoz való ütıdést és a másik csoport érzelmi eltávolítását. 5. A kommunikáció az a közeg, melyen keresztül az észlelési hibák korrigálhatók. A komoly érdekkonfliktus vagy a versengı magatartás azonban a 86

kommunikációt is torzítja. Csökken a bizalom, ha bármelyik fél a másik manipulálására használja a kommunikációt. A bizalom csökkenése oda vezet, hogy a felek nem hisznek egymásnak, sıt nem is figyelnek egymásra. A konfliktuskezelés ötféle módja A konfliktus helyzetekben egy személy viselkedése két alapvetı dimenzióban írható le. -

Önérvényesítés, vagyis hogy a személy milyen mértékben törekszik saját szándékainak érvényesítésére.

-

Együttmőködés: A személy milyen mértékben törekszik a másik szándékainak érvényesítését kielégíteni.

A versengés önérvényesítı és nem együttmőködı. Az egyén saját szándékait érvényesíti a másik személy rovására. Ez hatalom orientált eljárás, a személy bármely befolyásolási módot latba vet, ami megfelelınek tőnik, hogy nyerı helyzetbe jusson. Az alkalmazkodás együttmőködı és nem önérvényesítı. A versengés ellentéte. Az egyén lemond saját szándékairól, hogy a másik szándékai érvényesülhessenek. Bizonyos önfeláldozás van ebben az eljárásban. Elkerülés, nem önérvényesítı és nem együttmőködı: az egyén nem követi közvetlenül sem saját szándékait, sem a másik személy szándékait. Az elkerülés öltheti diplomatikus kitérés formáját, egy kérdés kedvezıbb idıpontra halasztását vagy egyszerően visszahúzódást egy fenyegetı helyzetbıl. A problémamegoldás egyszerre önérvényesítı és együttmőködı. Az elkerülés ellentéte. Magában rejti azt a törekvést, hogy együtt dolgozva a másik személlyel találjunk valamilyen megoldást, mely teljesen megfelel, mindkettınk szándékainak. Azt jelenti, hogy beleássuk magunkat egy problémába azzal a céllal, hogy megtaláljuk a két fél alapvetı érdekeltségét, s találjunk egy olyan alternatívát, mely mindkét fél érdekskálájának megfelel. A kompromisszumkeresés átmenet az önérvényesítés és az együttmőködés között. A cél valamilyen kivitelezhetı és kölcsönösen elfogadható megoldás találása, amely részlegesen mind két felet kielégíti. A kompromisszum középúton helyezkedik el a versengés és az alkalmazkodás között. A kompromisszum keresı többrıl mond le mint a versengı, de kevesebbrıl mint az alkalmazkodó. Közvetlenebbül ragadja meg a kérdést, mint az elkerülı, de nem tárja fel olyan mélységig , mint a problémamegoldó. A kompromisszum keresés kölcsönös engedményeket vagy egy gyors áthidaló megoldás keresését jelenti. Egyéni szinten a konfliktus stresszel jár. A stressz élményére az egyén többféle módon reagálhat: Agresszióval: A szerepekbıl fakadó stresszre az emberek idınként agresszivitással válaszolnak és rendszerint saját frusztráltságukat vetítik ki másokra. Önpusztító viselkedéssel: ennek szélsıséges formája az öngyilkosság, de az is lehetséges, hogy az illetı túlhasználja önmagát a munkájában, túl sokat eszik, iszik, dohányzik. Hárítással: Ha szerepeink stresszel járnak elıfordulhat, hogy fájdalmas szembe nézni a valósággal és ezért másokban vagy a körülményekben keressük a hibát. Visszahúzódással: stressz hatására esetleg eltőnünk a helyszínrıl, vagy örökre, vagy csak néhány napra, amíg rendezıdnek a dolgok. A visszahúzódás lehet pszichológiai is, amikor zárkózottá válunk, kevésbé kommunikálunk a bántó világgal. 87

Megalkuvással: Ebben az esetben az egyén megalkuszik szerepével, ahogy a konfliktusból eredı stressz felbukkan. Ez egyre rosszabbodik, az egyén disszimulál, a viselkedése egyre kényszeredettebbé, rituálisabbá válik azért, hogy letagadja a stresszt. Így minden marad a régiben, az illetı úgy tesz, mintha nem történt volna semmi. Kockázatvállalás: ennek több formája lehetséges. A stressz hatása alatt levı személy úgy vélheti, hogy az egyetlen kiút, ha mindent egy lapra tesz fel. Mások talán nem csak a nyerés izgalmáért vállalják ezt a veszélyes szerencsejátékot. Innovatív küzdelemmel: az innovatív küzdı saját sorsának kovács, szerepének kapitánya. A konfliktussal járó stressz, amennyiben az nem túlságosan nagy növelheti az emberek erıfeszítéseit a nem kívánatos helyzet megszüntetésére. Az egyéni reakciók helyzettıl, az egyén szervezetben elfoglalt helyétıl és az érdekcsoport szervezettségétıl függenek. A szervezet és az egyén közötti konfliktusok: Ha a szervezet követelményei ellentétesek a dolgozó szükségleteivel, a dolgozó kudarcot érez ahogy a kilátástalanság érzése kifejlıdik benne. Ez az alábbi viselkedési formákat eredményezheti: •

elhagyja a szervezetet

•

nem érdeklıdik eléggé a munkája iránt és nagyobb súlyt helyez az anyagi ellenszolgáltatásra

•

elveszti önbizalmát

•

hamar feladja küzdelmet

•

alacsonyabb szintő teljesítményrendszert alakít ki

•

fél az új feladatoktól

•

újabb kudarcokra számít

•

kialakítja magában a hajlamot, hogy másokat hibáztasson

•

megmarad a kudarc állapotában és nem csinál semmit

•

erejét megfeszítve dolgozik, hogy feljebb kerüljön a ranglétrán

•

védelmezi saját személyiségét és védelmi mechanizmusok révén alkalmazkodik.

A konfliktus döntéselméleti értelmezése James G. March és a Nobel-díjas Herbert Simon 64a magatartástudományi döntéselmélet keretén belül tárgyalják a konfliktusok problémakörét. Konfliktuson a döntéshozatali mechanizmusok zavarát értik, amelyek az egyén vagy csoport számára megnehezítik a megfelelı alternatíva kiválasztását vagyis a döntést. Értelmezésükben tehát konfliktusok akkor keletkeznek, amikor a döntéshozó (egyén, csoport, szervezet, társadalom) számára a döntés nem egyszerő, hanem problematikus, azaz nehéz dönteni. A döntés választást jelent alternatívák között, az alternatívák pedig a döntéshozó kontrollja alatt álló cselekvési változatok. A döntéshozó kontrollján kívüli tényezık halmazát nevezzük külsı objektív körülményeknek (tényállapotok). Az alternatívák és a külsı objektív körülmények együttesen határozzák meg a döntés következményeit, melyeket a 64

March-Simon, 1958 in Korlátozott racionalitás, 1982, 121-147

88

döntéshozó saját ízlése, értékrendje szerint értékel is, olykor csak két értékelı minısítéssel pozitívan ("jó" következmény) vagy negatívan ("rossz" következmény). Ha az úgynevezett következmény-etikát fogadjuk el, miként ez rendkívül széles körben elfogadott hallgatólagos elıfeltevés, akkor az alternatívákat értékelt következményeik alapján minısítjük és ezek szerint döntünk. Itt jegyezzük meg, hogy az úgynevezett deontologikus etika (kötelesség-etika) az alternatívákat illetve cselekedeteket nem következményeik alapján, hanem önmagukban minısíti, értékeli. A kötelesség-etika alapján állók számára bizonyos parancsok például abszolút érvényőek. A sertéshús fogyasztásának tilalma ortodox zsidók vagy mohamedánok számára abszolút érvényő: vannak feljegyzések arról, hogy akkor sem ették meg, ha ezzel életben maradhattak volna. A March és Simon a konfliktusok három fontosabb osztályát különböztetik meg: − Egyéni konfliktusok: a konfliktusok az egyéni döntéshozatal során merülnek fel. Nyilvánvaló, hogy az a konfliktusosztály megfelel a belsı konfliktusok (dilemmák) ismérveinek is. − Szervezeti konfliktusok: egyéni vagy csoportkonfliktusok egy szervezeten belül. − Szervezetközi konfliktusok: csoportok vagy szervezetek közötti konfliktusok. A szervezeti és szervezetközi konfliktusok viszont a korábbi minısítésünk szerint külsı konfliktusoknak felelnek meg. Egyéni konfliktus Az egyéni konfliktus keletkezését vizsgálva elıször azokat a feltételeket adjuk meg, amelyek mellett a döntéshozatal zavartalan. Egyszerő döntési helyzetrıl van szó, ha: a) a rendelkezésre álló vagy a döntéshozó által feltárt vagy felidézett alternatívák közül az egyik határozottan jobb, mint az összes többi, továbbá, b) a relatíve legjobb alternatíva elég jó a döntéshozó számára ahhoz, hogy elfogadható legyen. A "relatíve legjobb" és az "elegendıen jó az elfogadáshoz" nem azonos meghatározások. Gyakran elıfordul például köznapi vásárlási döntési helyzetben a döntéshozó vásárló a rendelkezésre álló adott árucikk-választékból (alternatívákból) meg tudja mondani, hogy ezek között, a többihez viszonyítva, – tehát relatíve, – melyik a "legjobb", azonban az ı igényeinek ez sem felel meg, vagyis számára "nem elég jó". Mindazonáltal, ha megadott a) és b) feltételek teljesülnek, akkor a döntés egyszerő, azaz nincs konfliktus. Ha azonban az egyik alternatíváról sem mondhatjuk azt, hogy határozottan jobb, mint az összes többi, vagy ha a legjobb alternatíva sem "elég jó" a döntéshozó szubjektív megítélése szerint, akkor már fennáll a döntési konfliktus. A konfliktusok keletkezését illetıen három fontosabb konfliktusforrást különböztethetünk meg. Ezek a következık: elfogadhatatlanság, összemérhetetlenség és bizonytalanság. Elfogadhatatlanság esetén az egyén ismeri az egyes alternatívák következményeinek valószínőség-eloszlását. Ezenfelül képes lehet a jobb alternatíva minden nehézség nélküli meghatározására is. A legjobb alternatíva azonban nem elég jó, azaz: nem felel meg valamilyen szubjektív elfogadhatósági mércének. 89

Összemérhetetlenség esetén az egyén ismeri a következmények valószínőségelosztását, de nem tudja meghatározni, melyik a legjobb alternatíva. Bizonytalanság esetén az egyén nem ismeri a valószínőség-eloszlásokat, esetleg a következményeket sem. A bizonytalanságot befolyásoló tényezık Megfogalmazhatunk két hipotézist. Minél nagyobb a múltbeli tapasztalatok tömege egy adott döntési helyzetben, annál kevésbé valószínő az intraindividuális szervezeti konfliktus létrejötte. Minél kevésbé bonyolult a döntési helyzet annál kevésbé valószínő, hogy intraindividuális konfliktusra kerül sor. Az elıbbi kijelentésekbıl következıen az intraindividuális típusú konfliktusok sokkal gyakoribbak lesznek új problémákra vonatkozó döntési helyzetekben (például új környezetbarát termékek kifejlesztése esetében), mint a rutin jellegő, ismétlıdı esetekben. A szervezeti jellemzık is befolyásolják a szervezeten belüli bizonytalanság mértékét. Ha a szervezetben gyakori az alkalmazottak áthelyezése, akkor a tapasztalatok szintje alacsony lesz. Növelik a bizonytalanságot az olyan vezetési elvek érvényesítése is, melyek például nem teszik lehetıvé a lényeges információkhoz való hozzáférést a szervezet tagjainak többsége számára. Az elfogadhatatlanságot befolyásoló tényezık. – Ha azokat a tényezıket vizsgáljuk, amelyek a rendelkezésre álló alternatívákat valamilyen értelemben "elfogadhatatlanná" teszik, akkor elsısorban azt a viselkedéstípust kell tekintenünk, amelyik a szervezeti alternatívákkal kapcsolatos elégedetlenségbıl ered. Az igények és a ténylegesen elérhetı eredmények (az igények kielégíthetısége) közötti általános eltérés egyéni konfliktushoz vezet a szervezeten belül. Mivel az igények csak bizonyos késedelemmel igazodnak az elért eredményekhez, ezért jelentıs késedelem esetében konfliktus keletkezik. Minél nagyobb az igényszintek és az elért eredmények közötti eltérés, annál nagyobb a szervezeten belüli egyéni konfliktusok valószínősége. Effajta eltérések akkor fordulnak elı a leggyakrabban, amikor az addig kedvezı környezet hirtelen kedvezıtlenné válik. A környezeti feltételek kedvezıtlenné válásának legnyilvánvalóbb példája a gyors gazdasági visszaesés, amely elsısorban a gazdasági szervezeteket sújtja. Visszaesés esetén az egyéni igények következetesen meghaladják azt a szintet, amelyet még ki lehetne elégíteni. Ennek következtében megnı az elfogadhatatlansági típusba tartozó konfliktusok gyakorisága. Így tehát az effajta szervezeti konfliktusok gyakorisága gazdasági recesszió idején növekszik, viszonylag jó gazdasági feltételek mellett pedig csökken. Meghatározhatunk olyan szervezettípusokat is, amelyek különösen hajlamosak konfliktusokra. Így például egy olyan szervezet, amely viszonylag eredménytelenül mőködik egy virágzó iparágban, jobban hajlik konfliktusokra, mint más szervezetek. Szervezeten belüli csoportközi konfliktus A szervezeten belüli csoportközi konfliktusok egyik szükséges feltétele – vagyis az egyéni állásfoglalások jelentıs eltérése – mindaddig nem áll fenn, s következésképpen a csoportközi konfliktusok gyakorisága mindaddig minimális lesz, amíg gyakran kerül sor egyéni konfliktusokra. De a bizonytalanság és az elfogadhatatlanság hiánya még nem elégséges feltétele a csoportközi konfliktusnak. Közelebbrıl is meg kell határoznunk azokat a mechanizmusokat, amelyek – ha az alternatívák közti választás egyéni szinten 90

egyértelmő – a szervezet tagjai közt nézeteltéréseket és így csoportközi konfliktusokat idéznek elı. A csoportközi konfliktusnak, azon kívül, hogy ne kerüljön sor egyéni konfliktusokra, további szükséges feltételei is vannak. Ezeket három változó segítségével összegezhetjük. A csoportközi konfliktusok szükséges feltétele, hogy a résztvevık szükségét érezzék az együttes döntéshozatalnak, céljaik különbözzenek, és/vagy különbözıképpen észleljék a valóságot. Az együttes döntéshozatal irányába ható kényszer erıssége – a költségvetési források elosztásával kapcsolatos konfliktusok esetén – attól függ, hogy a szervezet mint egész számára rendelkezésre álló alapok mennyire szőkösek. Egy végtelenül nagy torta elosztása senkinek sem okoz gondot; s amíg a szervezet erıforrásai lehetıvé teszik az ugyanakkora vagy nagyobb összegek elosztását, mint az elızı költségvetési idıszakban, addig a szervezeti egységek nem érzik úgy, hogy vitára és koordinációra lenne szükség. Ahol ez a feltétel teljesül, ott a szervezeti költségvetéssel kapcsolatos konfliktusok gyakorisága jóval kisebb, mint ott, ahol a pénzeszközök kínálata szőkös. Minél kedvezıbb tehát a környezet, a résztvevık annál kevésbé érzik szükségét az együttes döntéshozatalnak. Megfogalmazhatjuk a következı állítást is: a résztvevık annál szükségesebben érzik az együttes döntéshozatalt, minél magasabb szervezeti szinthez tartoznak. A szervezet vezetıi – bármilyen szervezeti szinthez tartozzanak is – az alattuk lévı egységeket egymástól erısen függıknek, míg saját egységüket csaknem teljesen önállónak tekintik. Az együttes döntéshozatal irányába ható kényszer a csoportközi konfliktusok egyik szükséges feltétele. A csoportközi nézeteltérések és konfliktusok lehetısége azonban csak akkor teremtıdik meg, ha az említetteken kívül a bizonytalanság szintje is alacsony és sok elfogadható alternatíva van, vagyis: ha nincsenek egyéni konfliktusok. A célok különbözıségét befolyásoló tényezık Amint korábban már rámutattunk: az együttes döntéshozatal irányába ható kényszer esetén, akkor kerül sor egymás közötti (interindividuális) konfliktusokra, ha az egyének céljai különböznek, vagy ha az egyének különbözıképpen észlelik a valóságot. A közgazdasági vállalatelméletek – többek között – azért szenteltek olyan kevés figyelmet a szervezeteken belüli csoportközi konfliktusoknak, mert vagy abból a föltételezésbıl indultak ki, hogy a szervezethez tartozó egyének céljai nem különböznek, vagy pedig abból, hogy a szóban forgó egyének nem észlelhetik különbözıképpen a valóságot. Többnyire föltételezték, hogy a szervezet célja adott (pl. profitmaximalizálás egy gazdasági szervezet esetén), s figyelmen kívül hagyták azt a lehetıséget, hogy ezt a célt a szervezethez tartozó egyének eltérı módon értelmezhetik, illetve azt, hogy a résztvevık viselkedését, más célok is befolyásolhatják. Az egyéni célok változatossága a munkavállalási szerzıdés elıtérbe helyezése miatt maradt figyelmen kívül. A szervezet tagjait – noha egyéni motívumaik különbözhetnek – fizetségek (többnyire pénzbeli fizetségekre gondolunk) révén ösztönzik arra, hogy saját céljaik elérése érdekében, alkalmazkodjanak a szervezet céljaihoz. A szervezet jutalmazási rendszere kifejezetten arra szolgál, hogy a szervezet leküzdhesse az egyéni célok különbözıségébıl fakadó nehézségeket. A munkavállalási szerzıdés burkoltan tartalmazza azt a kikötést, hogy a munkavállalóknak – pénzbeli vagy egyéb díjazás fejében – a szervezet céljait kell követniük. A jutalmazási rendszer hatékonysága azonban – vagyis milyen mértékben küszöböli ki az egyéni célok eltérését – más szervezeti jellemzıktıl függ. Azok a jutalmak, amelyek túl általános ismérvekhez kapcsolódnak, hatástalanok lesznek az egyéni célok összehangolása szempontjából. Minél kevésbé konkrétak a szervezeti 91

célok, annál inkább megoszlanak az egyének céljai a szervezeten belül. A célok konkrét "mőködıképességét" (operacionálását) befolyásolja a szervezet jellege is (mennyiben rutinszerőek és programozottak a szervezetben zajló tevékenységek), a szervezet mérete, valamint a szóban forgó szervezeti szint is. Az egyéni célok különbözıségébıl származó konfliktusok gyakoribbak lesznek például egy egyetemi tanszéken, mint az egyetem könyvviteli részlegében, egy óriási vállalatnál, mint egy kisvállalkozásnál, a magasabb szervezeti szinten, mint az alacsonyabbon. A célokkal kapcsolatos konfliktusokat azonban az olyan jutalmazási rendszer is erısítheti, amely ugyan teljes mértékben konkrét, mőködıképes ismérvekhez kapcsolódik, de az egyéneket vagy csoportokat, a szőkös erıforrások megszerzése érdekében versengésre készteti. Korábban megjegyeztük már, hogy a korlátlan mennyiségben rendelkezésre álló erıforrások csökkentik az együttes döntéshozatal iránti szükségletet, növelik azonban a célok differenciálódását. A kedvezı környezetben mőködı szervezetek akkor érhetik el kitőzött céljaikat, ha nem használják fel teljes mértékben a rendelkezésükre álló szervezeti "energiát". Ezért a szervezet tevékenységének tekintélyes hányada egyéni vagy csoportcélok szolgálatában állhat. A szervezet rejtett tartalékait nevezik szervezeti slacknek és ennek tulajdonítható, hogy a szervezetek többnyire még válságperiódusokban is megtalálják a túlélés eszközeit, annak ellenére, hogy amíg jobb idık jártak, esetleg nem tudtak fölfedezni megtakarítási lehetıségeket. c) Az egyéni észlelés differenciálódását befolyásoló tényezık A szervezet különbözı pontjain – bármekkora szervezetrıl legyen is szó egyébként – különbözı mennyiségő és különbözı típusú információk halmozódnak fel. Ha egy szervezetben együttes döntéshozatalra van szükség, s a résztvevık nem pontosan ugyanazokat az információkat használják fel, akkor konfliktusokra számíthatunk. Az egyéni célok és az egyéni ismeretszerzés között szoros kölcsönhatás áll fenn. Minél inkább differenciálódnak az egyéni célok, annál inkább differenciálódik az egyéni észlelés és ismeretszerzés. Szervezeti jellemzık is befolyásolják, hogy a szervezet tagjai ugyanazokat az információkat használják-e fel, vagy sem. Három fontosabb lehetıséget említünk: • • •

A szervezet tagjai közös információforrást vesznek igénybe. A szervezeten belüli információrendszer lehetıvé teszi a széleskörő kommunikációt. Az információtovábbítás informális csatornái lehetıvé teszik, hogy minden résztvevı ugyanazokat az információkat használhassa fel, mint a többiek.

Minél nagyobb a független információforrások száma, annál inkább differenciálódik az egyéni észlelés a szervezeten belül. Így tehát, ha egy kívülálló egyén vagy csoport monopolizálja a lényeges információkat, s ennek a monopóliumnak a jogosultságát senki sem vonja kétségbe, akkor kevesebb észlelési különbségekbıl fakadó konfliktusra számíthatunk, mint akkor, ha a résztvevık több külsı információforrást is igénybe vehetnek. Minél szélesebb körben kerül sor az információfeldolgozás csatornáinak rögzítésére, annál inkább differenciálódik az egyéni észlelés a szervezeten belül. Az információfeldolgozás csatornáinak rögzítésén azt értjük, hogy korlátozzák azoknak a személyeknek a számát, akik bizonyos információk birtokába juthatnak. Az információfeldolgozás csatornáinak rögzítését, pontosabban: a csatornák rögzítésének mértékét formális szervezeti eljárások is befolyásolhatják. Így például az, hogy költségbecslésekkel kapcsolatos nyers adatokat – az adatgyőjtı egységen kívül – milyen mértékben ismerik a szervezet más részei is, két tényezıtıl függ: egyrészt az effajta 92

adatok átadását szabályozó rögzített eljárásoktól, másrészt pedig attól, hogy a becslések helyességét ellenırzı személyeket mennyire sürgeti az idı. A szervezet informális kommunikációs rendszere szintén hatással van arra, hogy a résztvevık ugyanazokat az információkat használják-e fel, vagy sem. Ha az osztályok között (térbelileg, a végzett munkát vagy az ott dolgozó alkalmazottakat tekintve) szoros "kapcsolat" áll fenn, akkor azt várjuk, hogy az egyéni észlelés kevésbé differenciálódik majd, mint akkor, ha az osztályok viszonylag függetlenek egymástól. Azaz: ha két szervezeti egység bármilyen okból kapcsolatba lép egymással, akkor ez többnyire ösztönzıen hat a további kapcsolatokra, s megnöveli annak a valószínőségét, hogy a szervezet tagjai ugyanazokat az információkat veszik majd igénybe. Egy fıként önálló osztályokból álló szervezetben gyakoribbak lesznek az észlelési különbségekbıl fakadó konfliktusok, mint egy kevésbé decentralizált szervezetben. Az osztályok közti kapcsolatok befolyásolhatják tehát a csoportok közti szervezeti konfliktusokat. A fentiekben három befolyásolási lehetıséget határoztunk meg. Minél szorosabbak a szóban forgó kapcsolatok, a résztvevık annál inkább szükségét érzik az együttes döntéshozatalnak, annál kevésbé differenciálódnak a célok, s annál kisebbek lesznek az észlelési különbségek a szervezeten belül. Mivel az említett tényezık közül kettı mérsékli, a harmadik pedig serkenti a konfliktusokat, ezért specifikus elırejelzéseink érvényessége az egyéni hatások erejétıl és a köztük fennálló kölcsönhatásoktól függ. A szervezetek reagálása a konfliktusokra A konfliktusokra való szervezeti reagálás tárgyalása már átvezet a konfliktuskezelés témájához is. A szervezetek négy fontosabb eljárással reagálnak a konfliktusokra. Ezek a következık: 1. problémamegoldás; 2. meggyızés; 3. alkudozás; 4. "politikai mesterkedések". A problémamegoldás esetében fölteszik, hogy a résztvevıknek vannak közös céljaik, s a döntési probléma egy olyan megoldás fölfedezését jelenti, amely eleget tesz az általánosan elfogadott kritériumoknak. A problémamegoldás során tehát az információgyőjtés fontosságát hangsúlyozzák; fokozzák az alternatívák feltárására irányuló erıfeszítéseket, s nagy jelentıséget tulajdonítanak az új alternatívák feltárásának. Meggyızés esetén abból a föltételezésbıl indulnak ki, hogy az egyéni célok különbözhetnek ugyan a szervezeten belül, de magukat a célokat nem kell egyszer és mindenkorra adottnak tekinteni. A meggyızés módszerének alkalmazása mögött az a hit húzódik meg, hogy a célok valamilyen szinten közösek, s a részcélokkal kapcsolatos nézeteltéréseket a közös célokra való hivatkozással föl lehet számolni. A meggyızés módszerének alkalmazása során kisebb jelentıségeket tulajdonítanak az információgyőjtésnek, de nagyobb súlyt helyeznek a részcélok más célokkal való összeegyeztethetıségeinek ellenırzésére, mint a problémamegoldás során. Itt is fontos szerepet játszanak azonban a feltárására, felidézésére vonatkozó mozzanatok. Az alkudozás módszerének alkalmazása során a célokkal kapcsolatos nézeteltéréseket adottnak veszik, s meggyızés nélküli megegyezésre törekszenek. Az újabb 93

alkudozáselmélet egyik legfontosabb kérdése, hogy az alkudozás során kapott "megoldások" kitartást, erıt, stb. követelı harc révén születtek-e meg, vagy pedig a résztvevıknek az egyes megoldások "méltányosságával", illetve "nyilvánvaló voltával" kapcsolatos közös értékeit fejezik ki. Ez utóbbi esetben meggyızésrıl van szó. Az alkudozás folyamatát mindkét esetben az alku szokásos kellékei révén azonosíthatjuk. A szóban forgó kellékek a következık: elismert érdekkonfliktusok, fenyegetések, az álláspontok meghamisítása, illetve (többnyire) megtévesztı manıverek. A "politikai mesterkedések" módszerét ugyanabban az alaphelyzetben, azaz: csoportközi érdekkonfliktusok esetén alkalmazzák, mint az alkudozás módszerét; az alku színterét azonban a résztvevık itt nem tekintik elıre adottnak. A kisebb "hatalmak" (akár szervezeti egységek ezek, akár nemzetállamok) arra törekszenek, hogy a nagyobb "hatalmakhoz" főzıdı kapcsolataik ne kétoldalúak legyenek, hanem átfogják a "lehetséges" szövetségeseket is. A politikai mesterkedés a tulajdonképpeni szervezeteken belül is a csoportközi konfliktusok kiküszöbölésére szolgáló fontosabb eljárások közé tartozik. A problémamegoldás és a meggyızés egyetértés elérésére irányul. A konszenzusnak a résztvevık magánvéleményére és nyilvános állásfoglalására is ki kell terjednie. A problémamegoldást és a meggyızést analitikus eljárásoknak, az alkudozást és a politikai mesterkedést pedig egységesen alkudozásnak nevezzük. Az analitikus eljárások konfliktusok feloldására való felhasználása az adott szervezeti konfliktus típusától függ. A szervezeti konfliktus minél inkább egyéni nem pedig: csoportközi konfliktus jellegét ölti, annál nagyobb a valószínősége annak, hogy feloldásához analitikus eljárásokat vesznek igénybe. Ha tehát a szervezet azért nem képes dönteni, mert egyes tagjai nem képesek erre, akkor azt várjuk, hogy a szervezet viselkedése megfelel majd azoknak a kijelentéseknek, amelyeket az egyéni konfliktusok esetén megfigyelhetı reakciókkal kapcsolatban tettünk. A szervezet tagjai ekkor további információkat keresnek a rendelkezésükre álló alternatívákra és az ezekhez kapcsolódó következményekre vonatkozóan. Megfordítva, a szervezeti konfliktus minél inkább csoportközi konfliktus jellegét ölti, annál nagyobb a valószínősége annak, hogy kiküszöbölésére alkudozás révén tesznek kísérletet. A csoportközi konfliktusokat azonban nem mindig alkudozás, az egyéni konfliktusokat pedig nem mindig elemzés révén próbálják kiküszöbölni. A két eljárás ugyanis nem egyformán hat a szervezetekre. A döntési eljárásként felfogott alkudozásnak például bizonyos bomlasztó következményei lehetnek. Az alkudozás szinte szükségképpen feszültséget teremt a szervezet hatalmi és státuszrendszerében. Ha azok, akik formálisan több hatalommal vannak felruházva, érvényesítik hatalmukat, akkor a szervezeten belüli hatalmi és státuszkülönbségek szembeszökıbbek lesznek. Ha pedig a szóban forgó egyének nem érvényesítik hatalmukat, akkor az ı helyzetük fog meggyengülni. Az alkudozás továbbá elismeri, és legitimálja a célok heterogenitását a szervezeten belül. Az effajta legitimáció azonban a szervezeti hierarchiát egy lehetséges irányítási technikától fosztja meg. Az alkudozás említett következményei miatt azt várjuk, hogy a szervezeti hierarchia minden konfliktust úgy észlel majd (és minden konfliktusra úgy reagál), mintha ez a csoportközi konfliktus helyett valójában egyéni lenne. Közelebbrıl: azt várjuk, hogy a szervezeti viták zömét elemzési problémaként fogják meghatározni; a konfliktusokra elıször problémamegoldással és meggyızéssel reagálnak, s ezekhez akkor is ragaszkodni fognak, amikor ezek már egyértelmően elégtelennek tőnnek. Sokkal jobban hangsúlyozzák a közös célokat, amikor ezek nem léteznek, mint akkor, ha vannak 94

ilyenek; és végül: az alkudozást (ha sor kerül rá) gyakran úgy próbálják eltitkolni, hogy analitikus eljárásnak tüntetik fel. A szervezeten belüli csoportközi konfliktus jellemzıinek jó részét nehéz megkülönböztetni a szervezetek közötti konfliktusok jellemzıitıl. A szervezeteken belüli konfliktusok esetében azonban az analitikus eljárások alkalmazására irányuló törekvések dominálnak, míg a szervezetek közötti kapcsolatok és konfliktusok kezelésében ez kevésbé jellemzı. A szervezetek közötti konfliktusokat elsısorban az alkudozással kapcsolatban vizsgálták, azt a kérdést tehát, hogy az alkudozás révén kinek mit sikerül elérnie. Noha a szervezetközi konfliktus problémáit, különösen a közgazdaságtanban, korábban számos különbözı nézıpontból elemezték, az utóbbi években fıként a játékelmélet képviselıi érdeklıdtek az alkudozás elmélete iránt. (Többek között Harsányi János közgazdasági Nobel-díja is jelzi az eredmények elismerését). A játékelmélet legalaposabban kimunkált ága egyszersmind a legkevésbé jelentıs a szervezetközi konfliktussal kapcsolatos, fontosabb kérdések szempontjából: a kétszemélyes, nulla összegő játékok elmélete egészében véve nem sok új eredményt hozott az alkudozás elmélete számára. A kétszemélyes és n-személyes, kooperatív játékok elmélete viszont kevésbé van kimunkálva, de az adott szempontból mégis fontosabb, mint az elıbbi elmélet. Ha egy játéknak több, mint két résztvevıje van, akkor rögtön felmerül a valószínő és stabil koalíciók problémája. Ki lép koalícióra, kivel? A Neumann-Morgenstern-féle tárgyalásban a koalíciók létrejötte az egyik legfontosabb része az n-személyes játékok elméletének. Föltevésük szerint a résztvevık az összes lehetséges koalíciót számításba veszik, minden játékos tökéletesen ismeri a játékot (kivéve a többiek stratégiáját); a kimenetelekre vonatkozóan minden játékos egy jól definiált preferenciarendezést mondhat magáénak; minden játékos a várt hasznosság maximalizálására törekszik, s a kifizetések egy végtelenül osztható és korlátlanul átruházható jószág segítségével történnek. Ha adottak a szóban forgó föltevések, akkor bizonyos "ésszerő", kvalitatív kijelentéseket vezethetünk le a koalíciók létrejöttére vonatkozóan. Az említett föltevések jogosságát azonban a priori megfontolások és kísérleti bizonyítékok alapján is kétségbe vonták, s ennek eredményeképpen kísérletek történtek arra, hogy enyhítsék vagy megváltoztassák az elmélet kritikus föltevéseit. A játékelmélet eredeti formájában éppúgy nem volt képes pontosan elıre jelezni az alkudozás eredményét, mint a hagyományos közgazdasági elmélet. A játékelmélet csupán a lehetséges eredmények halmazát a játék "megoldását" határozta meg. Számos javaslat született az alkudozás eredményére vonatkozó elırejelzések egyértelmővé tételére. Ezek a javaslatok voltaképpen a "méltányos" megoldás meghatározásának kérdéskörére vonatkoztak. (A legismertebb Nash-féle (1950) eljárás szerint az az eredmény számít méltányosnak, amely maximalizálja az egyéni hasznosságok szorzatát.) Ezt a kérdéskört olykor a döntıbíráskodás problémájának is nevezik, mivel ebben az esetben a pártatlan döntıbíró szempontjából vesszük szemügyre a dolgokat. Sıt, ha föltesszük, hogy a kultúra tartalmaz bizonyos általános méltányossági követelményeket, amelyekhez a feleknek (hosszú távon) alkalmazkodniuk kell, akkor amellett is érvelhetünk, hogy az alkudozás voltaképpen nem más, mint burkolt döntıbíráskodás, ahol a méltányosságot az említett társadalmi normák kényszerítik ki. Konfliktuskezelés A konfliktus, miként azt megvilágítottuk, életünk elkerülhetetlen velejárója, s ahogy a társas konfliktusok kutatásában hagyományokat teremtı Coser írja alapmőnek tekintett könyvében: 95

"A konfliktus nem mindig diszfunkcionális (rendellenes mőködéső) azokban a kapcsolatokban melyekben elıfordul: a konfliktus gyakran éppen a kapcsolatok fenntartásához szükséges. Az egymás iránti ellenérzéseknek és az eltérı véleményeknek kifejezési lehetıségei nélkül a csoport tagjai teljesen védtelennek éreznék magukat, s erre visszavonulással reagálnának. A felgyülemlett ellenérzések felszabadításával a konfliktusok a kapcsolatok fenntartását szolgálják." 65 A csoporton belüli konfliktus segíthet a csoport egységének és kohéziójának megteremtésében vagy helyreállításában, amikor ezt a tagok közötti ellenséges és ellentétes érzések fenyegetik. Ugyanakkor azonban nem minden típusú konfliktus válik a csoport struktúrájának hasznára és nem minden csoport esetében. Hogy a társas konfliktus elınyıs-e a belsı alkalmazkodás szempontjából vagy sem, az függ a szóban forgó problémától, valamint a csoport szerkezetének típusától. A célokkal, értékekkel, érdekekkel kapcsolatos olyan társas konfliktusok melyek nincsenek ellentétben a kapcsolatokat megalapozó alapvetı feltevésekkel, pozitív hatásúak a csoport struktúrája szempontjából. Az ilyen konfliktusok lehetıvé teszik a csoporton belüli normák és hatalmi viszonyok újra beállítását, összhangban a csoporttagok és alcsoportok igényeivel. Az olyan konfliktusok, melyekben a szemben álló felek már nem osztják a társas rendszer alapjául szolgáló értékeket, a rendszer felbomlását eredményezhetik. A kapcsolatok egyetértési alapjait bomlasztó konfliktusok elleni egyik biztosítékot maga a társas/társadalmi rendszer szolgáltatja a konfliktus tőrésének és intézményesítésének kiépítésével. A konfliktus diszfunkcionálisan hat az olyan társas/társadalmi rendszerben, amelyiknek nincs vagy elégtelen a konfliktus tőrése és intézményesítése. A rendszer felbomlasztásával és a rendszer egyetértési alapjainak támadásával fenyegetı konfliktus a rendszer merevségével is kapcsolatban van. A rendszer egyensúlyát nem annyira maga a konfliktus veszélyezteti, hanem a rendszer merevsége, amelyik az ellenséges érzelmek felgyülemlését és csak egyetlen törésvonal mentén való levezetését teszi lehetıvé. A konfliktuskezelés szempontjából fontosnak tekinthetjük a reális és nemreális konfliktusok megkülönböztetését. Coser szerint a reális konfliktus eszköz meghatározott cél(ok) elérése érdekében, például valamilyen szőkös erıforrásért folytatott küzdelem. Ebben az esetben a konfliktus központjában valamilyen konkrét eredmény elérése áll. Másrészrıl viszont a nemreális konfliktus, noha ugyancsak két vagy több személy interakcióit tartalmazza, nem valamilyen konkrét eredmény elérésére irányul, hanem a felgyülemlett feszültség levezetését szolgálja, legalább az egyik fél részérıl. Ebben az esetben maga a konfliktus a cél, vagyis a konfliktus ebben az értelemben öncélú, az agresszivitás levezetését célozza. A nemreális konfliktus ennélfogva kevésbé stabil a reális konfliktusnál, mivel az agresszivitás könnyen terelhetı más csatornákba, merthogy nem kötıdik közvetlenül a tárgyhoz, amelyik "helyzeti véletlen" következtében válik célponttá. Harrison a reális konfliktust lényegi konfliktusnak, a nemreális konfliktust viszont érzelmi konfliktusnak nevezi. Az antiszemitizmus – amennyiben a zsidók és a többi csoportok vagy személyek közötti konfliktusok nem érdek- vagy értékellentét jellegőek – a nemreális konfliktusok közé tartozik, mert elsıdlegesen a frusztrációkra adott olyan válasz, amelyben a "céltárgy" (zsidók) megfelelı az agresszivitás levezetésére. Az agresszor szempontjából másodlagos jelentıségő, hogy zsidókról, cigányokról, négerekrıl vagy más csoportokról van-e szó. Ha a szóban forgó céltárgy már nem "hozzáférhetı", akkor valószínőleg más módon fejezıdik ki vagy mással helyettesítıdik az agresszivitás tárgya. 1. 96

65

Coser, 1956. 48 .o.

A reális konfliktus viszont megszőnik, ha a résztvevı fél (felek) egyenértékően kielégítı alternatívákat találnak céljaik elérésére. A reális konfliktus esetében az eszközökre vonatkozóan léteznek funkcionális alternatívák. Hatékonyságuk megítélésétıl függıen, a résztvevık számára a konfliktuson kívüli eszközök is mindig rendelkezésre állnak. Ráadásul a reális konfliktusoknál a küzdelem különféle formáinak megválasztására is van lehetıség, s a választás ezek eszközként való megfelelıségének megítélésétıl függ. A nemreális konfliktusok esetében csak a cél(tárgy)nak vannak funkcionális alternatívái. A reális és nemreális konfliktus megkülönböztetésének szem elıtt tartásával elkerülhetık azok a téves következtetések, melyek a reális konfliktus társadalmi jelenségeit teljes mértékben a "feszültség-levezetés" kategóriáiban próbálják magyarázni. A nemzetközi kapcsolatok nemreális konfliktusainak vizsgálataiból levont következtetések gyakran elfedik azt a tényt, hogy elsıdlegesen a hatalom, az érdekek vagy értékek reális konfliktusairól van itt szó és a nemreális elemek, melyek természetesen beleszövıdnek a küzdelmekbe, csak járulékos jellegőek, és legfeljebb megerısítı szerepük van. Azt a közhiedelmet, hogy a háborúk okai a népek közötti ellenszenvekben keresendık, nem támasztják alá tapasztalati bizonyítékok. Az ilyen ellenszenvek következményei s nem pedig okai a háborúnak. Nem kétséges a környezeti konfliktusok nagy része is reális konfliktus, nemreális "színezı" elemekkel. Ebbıl következik azonban, hogy az ilyen lehetséges konfliktusok kezelésére – beleértve a konfliktusok megelızését is – a konfliktusok eszköz-jellegébıl adódóan a konfliktuson kívüli más eszköz-alternatívák is feltárhatók. A tényleges társas/társadalmi helyzetekben mindkét konfliktus-típus fellelhetı, de a nemreális "adalék" a reális konfliktusokban többnyire azoknak az intézményi és kulturális meghatározóknak a következménye, melyek a nyílt ellentétek szabad kifejezését veszélyesnek és helytelennek tartják. A bőnbak mechanizmus jellemzésében Talcott Parsons írja: "Mivel veszélyes és rossz lenne a csoporton belüli ellenérzések nyílt kifejezése, ezért lélektanilag könnyebb ezeket csoporton kívülire "áthelyezni", mégpedig annak alapján, hogy már létezik ezzel kapcsolatban is az ellentétnek bizonyos alapja".66 Más szóval a reális konfliktusokban meglévı nemreális "adalékok" egyik forrása azokban az intézményekben keresendı, amelyek a nyílt ellentétek szabad kifejezését "veszélyesnek és rossznak" minısítik. A "reális konfliktus" kifejezés nem szükségképpen jelenti azt, hogy az alkalmazott eszközök ténylegesen megfelelnek a cél elérésére. Az eszközök csupán akkor tőnnek megfelelınek a felek számára, ha kulturálisan elfogadottnak bizonyulnak. A reális konfliktust a felek eszköznek tekintik valamilyen reális cél elérésére, de ha ugyanazt a célt más eszközzel eredményesebben érhetik el, akkor esetleg lemondanak a konfliktus eszközként való alkalmazásáról. A nemreális konfliktus esetében nincs ilyen választási lehetıség, mivel az elégedettség magából az agresszív cselekvésbıl származik. A reális konfliktusoknak nem szükségképpen kísérıje az ellenséges érzület és agresszivitás, ahogy a pszichológiai értelemben vett "feszültség" sem jár mindig együtt konfliktussal. Ugyanakkor például "hasznos" lehet az ellenfél győlölete, miként ennek felkeltését a háborúzó felek propagandistái mindig megkísérlik. A győlölet ugyanis erısíti a konfliktus érzelmi töltetét, s ennélfogva a cél elérésére irányuló készséget is fölerısíti.

66

Parsons, idézi Coser, 1956. 53. o.

97

Megfordítva viszont –a konfliktuskezelés pozitív értelemben vett módszereinek és eljárásainak ez a fı feladata – a konfliktushelyzetekbıl ki kell küszöbölni az agresszivitás nemreális elemeit, hogy a szóban forgó ügyben szereplı eltérı igényekkel az ellenfelek reálisan és higgadtan foglalkozhassanak. A magatartástudományi megközelítés számtalan elıny hordozója, hiszen értelmezi az egyének, csoportok a vezetés helyét, szerepét a szervezeti lét különbözı szinterein. Amíg az információelméleti megközelítés a szervezeti kommunikáció strukturális elemeit foglalja keretbe, a magatartástudomány a funkcionális – dinamikus irányban nyitott. A problémát más nézıpontból közelíti meg a marketing szakembere, bár a magatartástudományi keretbe is jól illeszthetı, hiszen a vonatkoztatási keret az ı számára a szervezeti környezet,

3. 6. ÜZLETI KAPCSOLAT, MINT MARKETING FELADAT Az ügyfél elégedettségét növelı módszerek, más néven ugyan, már a korai üzleti vállalkozásoknál is jelen voltak. A sikeres üzlet titkának régóta a fogyasztók/ügyfelek magas szintő kiszolgálását tekintik, mivel az elégedett vevı visszatér, és újra vásárol. A jó ügyfélkapcsolat kiépítésével versenyelınyre tehet szert a vállalkozás, növekedhet a piaci részesedése, ezáltal extraprofitot realizálhat. A vállalatok céljaik elérése érdekében üzleti tevékenységet folytatnak, különbözı termékeket és szolgáltatásokat kínálnak, piacokat tárnak fel, üzletfeleket keresnek, ajánlatokat adnak, és értékesítési tevékenységet folyatatnak – mindezt az állandó veszély mellett, hogy más vállalatok esetleg sikeresebbek reklámjaikkal és elcsábítják jelenlegi üzleti partnereiket. Ez a verseny ugyanakkor lehetıségeket nyújt olyan új üzleti partnerek szerzéséhez is, amelyek korábban más vállalatokkal mőködtek közre. Amikor egy vállalat egy idıszak alatt ismétlıdı üzleti tevékenységet folytat egy másikkal, „üzleti kapcsolat”-ról beszélünk. A marketingfolyamatokat három olyan szintre csoportosíthatók, melyben minden egyes szint alapvetıen meghatározza, hogy mit sorolunk a „marketing”, mint gyakorlati tevékenység fogalmába. Éppen ezért ugyanígy mindhárom szint a marketing tudományos kutatásának tárgyát is képezi: •

Marketing, mint „Filozófia” alatt azt a tevékenységet értjük mely során a terméket vagy szolgáltatást kínáló vállalat a vevı-t helyezi elıtérbe, és a marketing sikerhez vezetı utat a vevı igényeinek kielégítésében látja.

•

A marketing, mint „Technika” magába foglalja az eszközök és azok hatásainak analízisét. Ezek alatt értjük az információszerzés, -feldolgozás, és -kiértékelés eszközeit.

•

Mint „Menedzsment koncepció” a marketing az eladó/szállító és vevı közötti értékhozammal bíró tevékenységek irányítására és ellenırzésére terjed ki, melyben az eladó/szállító aktív szerepet vállal. Ebben az esetben olyan integrációs folyamatot képvisel a marketing, amelyet „marketingorientált vezetés”-nek nevezünk. Ez a folyamat két mőveleti láncszemben – a vevı és a saját vállalat - szimultán egyeztetésében és véghezvitelében jelenik meg.

A marketing a versenyben történı kereskedelem, ezért a marketinget, mint vállalati tevékenységet mindig csak olyan szinten lehet értelmezni, amely egy versenyben azonosítható. Normális esetben ez a szint az üzleti terület (Business Unit) vagy annak egy része. 98

A marketing célja, hogy vásárlói hasznot realizáljon, vagyis hogy az eladó olyan ajánlatot tegyen a vevık részére, amelyet a vevı összehasonlításban jobbnak talál a versenytárs ajánlatánál. Ha ez a vásárlói haszon nem realizálódik, akkor a vállalat elveszti az ügyfeleit, kik átmennek a versenytársakhoz és ez a folyamat hosszútávon a versenybıl való kiesését jelentheti. Ezért a marketing nevezhetı egyfajta eladói magatartási program-nak, melynek célja a versenyben maradás. A marketing ebben az értelemben egy versenyben történı kereskedelemi tevékenység, és ugyanakkor egy egyéni versenypolitika. Ezt biztosítja az eladó által elérni kívánt versenycél érdekében tervezendı, koordinálandó, és ellenırizendı folyamatok összessége. A marketing koncepció alapját szolgálja az, hogy egy piaci versenyben résztvevı vállalat csak akkor képes a versenyben maradásra, ha annak vevıi vásárlói tevékenységük során elegendı mennyiségő pénzügyi erıforrást biztosítanak a vállalat számára. A marketing, mint magatartási program tehát arra irányul, hogy a vásárlókat arra mozdítsa, hogy megadják a szükséges anyagi erıforrásokat a vállalatnak. A marketing, mint a „Vásárlói erıforrás” biztosításának tevékenysége rendkívül sokféle formát ölthet, attól függıen milyen a piaci küzdıtér. A piaci küzdıtér a verseny konkrét megjelenése, melynek megjelenési formáját adja a verseny struktúrája, folyamata, és eredménye. Ez a küzdıtér az eladó korábbi döntéseinek következményébıl, a versenytársakból, a vevıkbıl, és esetleg harmadik felekbıl tevıdik össze. Egy új üzletnél az eladó arról dönt, hogy egy adott versenybe egy adott ajánlattal belépjen, és ezzel megváltoztassa a piacon mőködı eladó- vevı kapcsolatot. A piaci küzdıtér lehet egy üzleti terület (Például egy szerszámgyártó cég piaci küzdıterét „fúrógép piacként” definiálja, melybe beletartozik az összes potenciális fúrógép vásárló és az összes jelenlegi, illetve potenciális fúrógép szállító.) A küzdıtér ugyanakkor jelentheti egy üzleti terület részét is (Például: „High-Tech-fúrógépek”/ Univerzális gépek/ barkácsgépek). Amikor egy eladó a küzdıterét definiálja, nagyon figyelmesnek kell lennie, hogy ezt ne hibásan (pl. túl szőken vagy túl tágan) határozza meg. Elıfordulhat ugyanis, hogy a szállító olyan vetélytársakkal akar küzdeni, amelyek nem is léteznek, vagy nem vesz észre olyan versenytársakat, akik másképpen definiálják az általa kigondolt küzdıteret, és emiatt esetleg sikeresebbek. Tehát hogy egy piaci küzdıtér definiálható legyen, különbözı alapelemeket kell meghatározni. Ehhez tartoznak fıképp a megcélzott vevık és azok száma, azok igényei, a releváns vetélytársak száma, azok magatartási programjai, az esetleges harmadik fél szerepe, a játékszabályok, vagy a vetélytársak célkitőzései. A piaci küzdıtér fogalmának meghatározásához egy lehetséges példa az üzleti kapcsolatok rendszere. Az egyes vevık és az értük küzdı vetélytársak mind részét képzik egy adott szállító által megcélzott piaci szegmensnek. Az üzleti kapcsolatrendszerre gyakorolt marketing tevékenység (más néven Kapcsolat menedzsment, Üzleti kapcsolat menedzsment, Relationship marketing, Relationship management) egy olyan magatartási program, mely kizárólag a szállító és vevı tartós cserekapcsolatainak életben tartására és kiemelésére helyezi a hangsúlyt, és amely marketing folyamatainak központjába állítja a vevı újravásárlási tevékenységét. Itt a figyelem fókuszát az ismételt piaci cserefolyamatok, vagyis az újravásárlás és az újraeladás irányítása, illetve a mi esetünkben a kapcsolódó kommunikáció képzi. Üzleti kapcsolatok marketingje– egy aktuális kihívás Az üzleti kapcsolatok marketingje67 egy olyan témát ölel fel, melynek jelentısége az utóbbi idıkben mind elméletben mind gyakorlatban jelentıs méreteket öltött. Ezt a marketingfolyamatok gyökeres változása okozta, mely által a piaci küzdıtér 67

Williamson: Merkmale der Transaktion c. könyve alapján

99

szabályrendszere alapjaiban következményekkel jár.

változott

meg,

és

amely

rendkívül

jelentıs

Változások a technológia területén A változások fıként azokban az ágazatokban voltak megfigyelhetık, amelyekre technológiai innovációk voltak a jellemzık. Az utóbbi idıben a technológia ugrásszerő fejlıdése volt megfigyelhetı mind a fejlesztés-és termelés mind pedig az alkalmazás területein. Ezek a területek közé tartozik a számítástechnika, kommunikációs technika, közlekedés, légi közlekedés-és őrhajózás technika, akárcsak a gyártási folyamatok és logisztikai rendszerek különbözı alaptechnológiái. A technikai haladással ugyanis mélyreható változások mennek végbe a rendszerek és gyártási folyamatok beszerzési és eladási tevékenységben. Míg egy stratégiai beruházás elıtt a vevıknek viszonylagos szabadsága van a technológiailag meghatározott rendszerek kiválasztásánál, addig a beruházás után már sokkal inkább kötöttek a szállítók technológiájához, illetve magukhoz a szállítókhoz. A technológiába történı beruházások során a vevık széleskörő kritériumokat határoznak meg, melyek a jövıbeni döntéseik alapját képzik. De nem csak a technológiai beruházások, hanem a szállító és a vevı között létrehozott számítógépes hálózat megjelenése is egy új korszak kezdetét jelzi. A Just-In-Time rendszerek a szállítói kapcsolatok hálózatos formává és folyamatossá tételének kirívó példáját képviselik, és egy technika alapú együttmőködési formával napjaink egy ipari szabványát hozza létre, amelyhez hozzátartozik mind az elektronikus megrendelés, mind pedig az elektronikus számlázási rendszer. Egyre nagyobb jelentıséggel bír az olyan komplex rendszerekkel történı kereskedelem, mint például az irodaszervezés, a kommunikációs, és a gyárautomatizálást elısegítı technológiákkal kapcsolatos rendszerek adásvétele- ezek mind olyan területek, amelyekben a vevı korábbi döntéseihez kötöttnek érzi magát, és emiatt a szállító és a vevı közötti hosszú távú együttmőködés nem csak kézenfekvı, hanem egyben domináns gyakorlattá válik. Ebbıl adódik, hogy az új technológiákkal kapcsolatos piaci folyamatokat nem mint egyszeri tranzakciókat, hanem mint piaci tranzakciók egész tömegérıl szóló döntéseket kell értelmezni. Ezért a szállítók marketing tevékenysége egyre inkább egyes konkrét ügyfélre (vagy igen szorosan összekapcsolt vállalatok körére) korlátozódik, melyben cél az ügyfél igényeinek hosszú távú kielégítésére, mind pedig az eladó és a vevı közös növekedése a technológia haladása által. Változások a menedzsment területén A technikai fejlıdése ugyanakkor nem az egyetlen kiváltó oka a megváltozott piaci folyamatoknak. Ehhez hozzájárulnak még a piac megváltozott stratégiai magatartási formái is, amelyek a versenypozíciókért folytatott küzdelembıl adódnak, és a piaci folyamatokra nézve saját egyéni befolyással bírnak. Ehhez tartoznak többek között a vállalatok vezetésében és szervezésében bekövetkezett stratégiaváltások, (például Project Management, Business Process Reengineering) akárcsak a globális versenyben megfigyelhetı egyre növekedı munkamegosztás mellett párhuzamosan feltőnı általános koncentrációs trend.. A alapkompetenciák koncentrációjának, vagyis a gyártási szint csökkenésének korában a szállítók és vevık szoros együttmőködésének stratégiája a beszerzési folyamatok fokozott koncentrációjának irányába mutat. Más szavakkal egyre inkább csökken az egy vevıre jutó szállítók száma egy adott termék beszerzése esetén. Ugyanígy az egyre növekedı költségek is szoros együttmőködésre ösztönöznek a Kutatás és Fejlesztés területein, melyben az egyéni ügyfél stratégiai fontosságú piacot jelenthet a szállító számára. 100

A technikai fejlıdésbıl adódóan a marketing fókusz beszőkülésének trendjét figyelhetjük meg. Míg korábban azt a vezérelvet követtük, hogy egy adott termék és szolgáltatáskörrel a lehetı legtöbb ügyfelet célozzunk meg, addig manapság inkább az egyéni ügyfelekre történı összpontosítás figyelhetı meg, az egyéni vevık igénykielégítési perspektívájának kibıvülésével együtt. A technológia marketing sok okot ad arra, hogy elıtérbe kerüljön az üzleti kapcsolatok menedzsmentjének gondolata, ugyanakkor már e technológiai piacok kifejlıdése elıtt is léteztek olyan marketing-menedzsment koncepciók, amelyek az egyéni vevıkre irányultak. Itt jelentıs szerepet vállalt a Key Account Management, akárcsak az elıbbi egyik fı variánsa, a National Account Management. Az ipari piacokon bekövetkezett technológiai változások arra késztetnek ugyanis, hogy a Key Account Management tapasztalatai felülvizsgálatra kerüljenek, és hogy az amennyiben lehetséges, ezeket átültetésre kerüljenek a Business to Business piacokon végbemenı üzleti kapcsolatok menedzsmentjének gyakorlatába. Az üzleti kapcsolatok marketingjének vizsgálati szempontjai rendkívül szerteágazóak. Mi elsısorban a menedzsment feladatokhoz kapcsolódó üzleti kapcsolatokat vizsgáljuk, melyben a vevı felé irányuló kapcsolat aktív feladattá válik, beleértve a tervezést, koordinációt, és ellenırzést. Ez egy olyan szempont, amely abból az egyszerő belátásból indul ki, hogy a vevı a vállalat szőkös erıforrásaihoz tartozik, melynek megszerzése és megtartása a menedzsment különösen nagyfokú figyelmét és hozzáállását követeli meg.

101

Üzleti kapcsolatok marketingje Az üzleti kapcsolatok marketingjében több dolgot kell megvizsgálni: elıször is tisztázni kell a kérdést, hogy léteznek, és miért léteznek domináns vásárlói magatartási formák, amelyek különböznek az ismételt vásárlási magatartástól, másodszor hogy léteznek, és miért léteznek olyan eladói magatartási formák, amelyek különböznek az ismételt eladási magatartási formától. Más szavakkal, hogy létezik egy olyan marketing is, amely nem kizárólag az üzleti kapcsolatokon alapszik, és harmadszor, hogy megfigyelhetı különbségek lelhetık fel az eladó vevık iránti fáradozásainak intenzitásában. Elsıként a vevık vásárlói viselkedése sok tekintetben igen különbözı lehet. A következıkben Williamson :A Tranzakció jellemzı címő könyvében szereplı példával illusztráljuk ezeket az eltéréseket. Tehát egyrészt vannak vevık, akik vásárlói tevékenységüket minden vásárláskor „újként” élik meg, tehát korábbi vásárlásaik nincsenek befolyással döntéseikre, és következı vásárlásuk semmilyen kapcsolati hatással nem lesz az azt követı jövıbeni vásárlásokra. Ezt egyszeri vásárlásnak vagy „Tranzakciós Vásárlásnak” (Transaction Buying-nak) nevezzük. Másrészt viszont vannak olyan vevık, akik egy tartós kapcsolati viszonyt építettek ki a Szállítóik felé, kik döntéseiket ezen hosszú távú múltbeli és lehetséges jövıbeni viszony alapján hozzák meg. Ilyenkor „újravásárlásról” vagy „Relationship Buying-ról” beszélünk. A Transaction Buying és a Relationship Buying a vásárlási tevékenység két ellentétes pólusa, amely a valóságban sokkal kevésbé lehet elkülöníteni egymástól, de mivel most itt a vizsgálati terület leszőkítésérıl beszélünk, ennek zavaró hatásától eltekintünk. De vajon mi határozza meg a vevı döntését, hogy a Transaction Buying vagy a Relationship Buying-nak megfelelıen cselekedjen? Williamson szerint a vevı gazdasági számításai, melynek alapja a gazdaságosság: A Vevı olyan vásárlási formát választ, amely a legkisebb tranzakciós költségeket hozza magával. Ezeknek a költségeknek mértékét a vásárlás •

gyakorisága

•

bizonytalansága

•

specifikussága

határozza meg. Az ugyanazzal a szállítóval történı gyakori együttmőködés következtében csökkennek – feltételezés szerint – a tranzakciós költségek, amely indítékot ad az újravásárláshoz. Minél bizonytalanabb a döntés a vevı számára, annál nagyobb a haszon részére, ha egy már megvizsgált, megbízható, szavahihetı szállítónál vásárol újra, ugyanis a kockázat minden egyes újravásárlás esetén csökken. Minél specifikusabb egy vevı kapcsolata egy szállítóval, melyben bizonyos költségekkel járó döntéseket hoz az együttmőködés érdekében -mely együttmőködésbıl csak veszteségek árán tud kilépni- annál (relatív) elınyösebb számára az újravásárlás ennél a szállítónál. Tehát minél nagyobb a gyakoriság, a bizonytalanság, a specifikusság, annál inkább a Relationship Buying mintájához alkalmazkodik a vevı. De fordítva is igaz: Minél ritkábban kell vásárlási döntést hozni, minél kisebb a bizonytalanság, minél kisebb a specifikusság, annál valószínőbb, hogy a vevı a Transaction Buying mintája szerint fog viselkedni. Másodszor: Általában az eladó/szállítónak is gazdasági érdeke főzıdik a vevıi felé történı ismételt eladásokhoz. Tehát az eladó/szállítóra is érvényes: Minél nagyobb a vevı vásárlási gyakorisága, minél nagyobb az egy vevıhöz főzıdı bizonytalanság, és minél nagyobbak az adásvételhez főzıdı beruházási költségek, annál nagyobbak a tranzakciós költségekbıl származó elınyök az eladó/szállító részére a vevık 102

újravásárlási tevékenysége révén. Tehát a szállítót is motiválja az ismételt vásárlás saját gazdaságossága érdekében. Ugyanakkor ezt a magatartást nem folytathatja vég nélkül. İ ugyanis – vásárlói piacokon (a vevı által dominált piacokon) – gyökeresen más helyzetben van, mint a vevık. Itt ugyanis nem a saját gazdaságosságra való törekvés adja a vevık felé mutatott magatartásának alapját, hanem a vevık elvárásai. Céljainak elérése érdekében az eladó/szállítónak a hatékonyságra kell törekednie. A hatékonyság azt jelenti, hogy a szállító abban a helyzetben van, hogy vevıinek egy olyan ajánlatot tegyen, amelyet elfogadnak (mert számukra az összehasonlításban elınyösebb, mint a konkurens ajánlat). Ezek után az eladónak meg kell felelnie a vevık elvárásainak, és észrevételeinek, ha továbbra is versenyben akar maradni. Ez azt jelenti, hogy egy olyan vevıvel szemben, aki Relationship Buying-ot alkalmaz hatékonysági okokból egy ún. Relationship Selling-et kell alkalmazni. Ugyanígy ha a vevı Transaction Buying-ot alkalmaz, akkor ennek megfelelıen az eladó/szállítónak Transaction Selling-re kell ráállnia. Amikor a Transaction Buying és a Transaction Selling találkozik, Transaction Marketing-ról, amikor a Relationship Buying és a Relationship Selling találkozik Relationship Marketing-ról beszélünk. Itt a Selling és a Marketing közötti különbség rámutat arra, hogy egy Relationship Selling nem lesz hatékony, ha a vásárlói oldalon nem talál megfelelı párjára, ugyanúgy, mint ahogy a Transaction Selling is rendkívül problematikus lehet, ha a vevı Relationship Buying-ot gyakorol. Normális esetben, ha az eladó/szállító növelni kívánja a hatékonyságát, ez a többi szempontból azonos feltételek mellett a tranzakciós költségek növekedését vonja maga után. Ebbıl az következik, hogy az eladó a versenyben kétoldalú nyomásnak van kitéve egyrészt a hatékonyság, másrészt a gazdaságosság oldaláról. Ez a két cél szemben áll egymással: A hatékonyság a vevık felé való megfelelést követeli meg, amely tranzakciós költségemelkedéssel jár, míg a hatékonyság a tranzakciós költségek csökkentését kívánja. Tehát a Relationship Marketing csak akkor vezet a hatékonysághoz, ha a Vevı is Relationship Buying-ot alkalmaz, a Transaction Marketing csak akkor eredményez hatékonyságot, ha a vevı is Transaction Marketing-et gyakorol. Ellenkezı esetben vagy gazdaságossági vagy hatékonysági veszteségek jelennek meg. A szállító felismeri, hogy a Relationship Marketing-el jó irányba halad a hatékonyság felé, ugyanakkor eközben veszélyezteti a gazdaságosságát. Ezt szemlélteti az alábbi példa a kuláns magatartáson keresztül: •

Relationship Marketing: Amikor a vevı ismételt vásárlási tevékenységet folyatat, biztosan jó oka van rá, pl. bízik a szállítóban, amikor vásárlói szituációja során nagyobb szubjektív bizonytalansággal találkozik. A szállító, aki kulánsságával túllépve a megszokott mértéken bizonyítja megbízhatóságát bizonyos megszokott mérték feletti költségeket vállal fel. A vevı valószínőleg megköszöni ezt neki és „hőséges” lesz a szállítóhoz, amely mindkettıjük számára elınyös. A szállító többletköltségei, amely az üzleti kapcsolat stabilizációját szolgálja, tranzakciós költségnek tekinthetık. A Relationship Marketing tehát, a Transaction Selling-hez képest bizonyos tranzakciós többletköltséggel jár.

•

Hatékonysági veszteségek: Ugyanez a vevı, ugyanez az elvárás: Most azzal a különbséggel tekintsünk a példára, hogy az eladó Transaction Selling módszert gyakorol, azaz minden adásvételben egy ajánlatot készít, amely a piac által kínált minden játékteret ténylegesen kihasznál. El fog állni a kuláns magatartástól, és a vevı elıbb vagy utóbb el fog fordulni tıle, melynek következtében hatékonysági hiányok jelennek meg. 103

•

Gazdaságossági veszteségek: Egy olyan vásárló, aki mindig új vásárlói döntéseket hoz az adott adásvétel lehetı maximális elınyét figyelembe véve. Ilyenkor tanácsos a szállítónak a saját oldaláról utánozni a Vevı magatartását, hiszen a kulánsságával rossz hatással lenne a többi vevı magatartására is, az eladó oldaláról pedig haszontalan többletköltséget eredményezne; más szavakkal gazdaságossági veszteséget okozna.

•

Transaction Marketing: Egy olyan vevı, aki Transaction Buying-ot gyakorol nem fog önkéntes kulánsságára hagyatkozni, hanem vásárlói szerzıdésében minden szükséges garanciát figyelembe vesz. A szállító ugyanakkor ismeri a vevı beállítottságát, és megteszi a szerzıdési feltételekhez szükséges megfelelı tárgyalásokat. A kapcsolatstabilizáló ösztönzı eszközök nem fognak megjelenni, mert ezek nem illenek a Transaction Marketinghez.

Harmadszor: A hatékonyság és a gazdaságosság felé törekvés céljai közötti látszólagos ellentmondás a differenciált eladói magatartással oldható fel, azáltal, hogy az szállító a Marketing-Mix-ét mindig az adott vevı egyéni igényeihez igazítja. Az egyik véglet az, hogy egy teljesen homogén kínálat alakul ki a vevık számára, a másik pedig, amikor minden egyes vevıhöz teljesen egyéni kínálatot alakít ki a vállalat, legyen az Kutatás és Fejlesztés, termelés, disztribúció, kommunikáció, vagy ármeghatározás. Egyértelmően világos, hogy egy homogén kínálat az összes vevı részére sokkal kisebb tranzakciós költséggel jár, mint az, ha minden egyes vevı részére az egész kínálati spektrumot egyénileg határoznánk meg. Ebben az értelemben a vásárlók közötti különbségtétel kifejezi a gazdaságosság és a hatékonyság egyidejő figyelembevételének mértékét. Az eladó tehát konkrét ajánlatát a standardizálás és az individualizálás két pólusa között fogja meghatározni, függve a piaci verseny helyzetétıl és a vevı fontosságának métékétıl. A piaci helyzet a vevıkért folytatott harc közvetlen kifejezıje: Minél nagyobb a piaci harc, annál inkább fog a kínálati fél, legyen az eladó, In-Supplier vagy Out-Supplier, testre szabott egyéni szolgáltatásokkal és árpolitikai ösztönzı eszközökkel a vevıkre pályázni. Ennek az individualizálásnak a mértékét a piaci verseny határozza meg. Az eladó szemében a vevı fontosságának mértékét az az erıforrás határozza meg, amelyet az esetleges vásárló az eladó rendelkezésére tud és kíván bocsátani. Minél nagyobb a lehetséges árbevétel, annál nagyobb a vevı jelentısége a szállító számára, annál inkább lesz hajlandó az azonos körülmények között a vevıt egyedien kezelni. Tehát röviden: Egy jelentıs vevı esetén, kivel nagy üzleteket lehet kötni, az eladó arra van ösztönözve, hogy individualizáljon, függetlenül attól, hogy az ügyfél Transaction Buying-ot vagy Relationship Buying-ot gyakorol. Tehát megállapítottuk: Az eladói magatartást a hatékonyság és gazdaságosság közötti egyensúly kialakítása határozza meg. Az egyik extrém esetben az eladó teljes mértékben egyetlen vevıre koncentrál, a másik végletben pedig az egész piacra. Ugyanakkor normális esetben itt is egyfajta középút jelenik meg. Egy ilyen egyéni vevı és teljes piac közötti középutat nevezzük a Piaci Szegmensnek. Az eladó magatartási programja Az eladó magatartási programja mint marketing, az elıbb leírt két dimenzió alapján kategorizálható melynek fajtáját a Gyakoriság, Bizonytalanság és Specifikusság „alacsony„vagy „magas” mértéke határozza meg: Ez a Transaction Marketing és Relationship Marketing. A tranzakció „alacsony” vagy „magas” volumene további két kategóriát ad. Így jön létre egy 2x2-es táblázat, amely az ipari marketing menedzsment négy tipikus formáját jeleníti meg. Minden egyes magatartási program a marketing egy adott definícióját mutatja be és rajta keresztül a piaci küzdıteret. Ezt a küzdıteret az 104

eladó egyénileg definiálja, melyben a felmért piaci versenycéljainak megfelelı magatartási programot alakít ki.

szituációnak

és

saját

A két bemutatott dimenzió alapján az eladói magatartási programnak négy típusát különböztetjük meg. Itt a mérvadó dimenzió az, amely különbséget tesz a gyakoriság, bizonytalanság és specifikusság között, ez különbözteti meg az egyszeri vásárlást és az ismételt vásárlást. Ha a piaci helyzetre fıleg egyszeri vásárlások a jellemzık, akkor a megfelelı magatartási forma a Transaction Marketing. Ha viszont az ismételt vásárlások dominánsak, akkor a Relationship Marketing a követendı minta. Az ennek alárendelt dimenzió a tranzakció volumene. Ezzel a Transaction Marketing és Relationship Marketing két további részre oszlik („1. Típus”-ra és „2. Típus”-ra), amelyek közötti különbséget az tranzakció volumene határozza meg. A Business to Business Marketing ezen típusai az alábbiakban mutathatók be: •

Transaction Marketing – 1. Típus: Ez egy olyan magatartási forma melyben a vevık szigorúan elszigetelt egyszeri vásárlási döntést hoznak. A vevı nem köti magát egyetlen szállítóhoz sem, hanem minden egyes vásárlási döntésnél a számára legoptimálisabbhoz fordul. A gyakoriság, bizonytalanság, és specifikusság nagyon kismértékő a vevı számára. Az eladó a realizálható volument kicsinek ítéli meg, tehát a vevı kis jelentısséggel bír a számára. Ahhoz, hogy a hatékonyságot biztosítsa, az eladó az ügyfelekbıl szerzendı hasznot közvetlenül az eladásokból reméli. Ahhoz, hogy a szükséges gazdaságosságot elérje, az eladó ügyfeleinek egy részét vagy akár teljes egészét a célpiacába csoportosítja. Fókusza ennek megfelelıen széles, nem fog vevınként egyedi Marketing-Mix-et alkalmazni, hanem inkább egy magatartási programmal kívánja a lehetı legtöbb megcélzott ügyfelet megnyerni magának. Egy példa erre egy olyan speditır, kinek ügyfelei szigorúan az ár és határidı függvényében kötnek üzletet, és folyamatosan változtatják szállítóikat, függve azok éppen aktuális ajánlataitól.

•

Transaction Marketing – 2. Típus: Itt is egy olyan magatartási programról van szó, ahol a vevık szigorúan elszigetelt egyszeri vásárlási döntést hoznak. Ez azt jelenti, hogy a vevı nem köti magát egyetlen szállítóhoz sem, hanem minden egyes vásárlási döntésnél a számára legoptimálisabbhoz fordul. A szállító a realizálható volument jelentıs mértékőnek ítéli meg, tehát a vevı nagy jelentıséggel bír a számára. Erre egy tipikus példa az ipari berendezések adásvétele. A vevı szemszögébıl a gyakoriság alacsony, a bizonytalanság és a tranzakció-specifikus beruházások összege viszont jelentıs, így az ipari létesítmények adásvételének besorolása a Transaction Marketing-be vagy Relationship Marketing-be végeredményben a gyakoriságtól függ: Minél kisebb a tranzakciók közötti idı, annál inkább a Relationship Buying gyakorlat lesz érvényben.

Business to Business marketing formái

1. táblázat

Volumen Gyakoriság

Alacsony

magas

Bizonytalanság

Alacsony Transaction

Marketing

Specifikusság

Magas

Relationship

Marketing

1. Típus

2. Típus 105

Ahhoz, hogy a hatékonyság kritériumának megfeleljen, a szállító az ügyfelek által képviselt hasznot közvetlenül az eladásokból reméli, vagyis egy elınyös szolgáltatás és egy elfogadható ellenszolgáltatás szerzıdésbe foglalására igyekezik. Ugyanakkor megpróbál minden szolgáltatás és ellenszolgáltatás, kockázat részét képezı tényezıt a szerzıdésben olyan széleskörően szabályozni, amint azt csak lehetséges, mert minden olyan hiányosság, amely késıbbi viták tárgyát képezheti, függıségeket hoz létre, amelyeket leginkább a Relationship Marketing keretében kellene kezelni. A Transaction Marketing 2. típusában nem túlságosan könnyő megfelelni a gazdaságosság követelményeinek. Az ügyfelek részének vagy teljes egészének egy célpiacba való összecsoportosítása nem lehetséges, mert a szükséges problémamegoldások nagymértékben az egyéni individuális igényekhez igazodnak. Tehát a szállító egy ennek megfelelıen szők keresztmetszetre fordítja figyelmét, igen magas mértékben az egyéni igényekhez igazított Marketing-Mix-et alkalmaz, miközben megpróbál költségeivel nem kiesni a versenybıl. Egy ilyen jellegő Eladó lehet egy nemzetközi erımőveket létesítı cég egyszeri eladásokkal több milliárd USD értékben (Ezt Project Management vagy Project Marketing-nek is hívják). •

Realtionship Marketing – 1.Típus: Itt egy olyan szállítói magatartási programról van szó, ahol a vevık valamilyen oknál fogva újravásárlási döntéseket hoznak. Tehát a vevı akarva, akaratlanul a szállítóhoz köti magát, úgy érzi elınyös számára, hogy nem kell minden egyes vásárlási döntésénél az adott szituációban a számára legoptimálisabb szállítót újra meghatározni, hanem úgy tekint a jelenlegi üzleti kapcsolatra, mint egy keretre további vásárlói döntéseihez. A gyakoriság, bizonytalanság, és specifikusság mértéke magas a vevı számára, vagyis az üzleti kapcsolattal kihasználhatóak az ismételt vásárlásokból fakadó elınyök, nagymértékben csökken a szállító kiválasztásával kapcsolatos egyébként jelenlévı bizonytalanság, és az ismétlések következtében csökkennek az esetleges tranzakció specifikus beruházási költségek. A szállító az ügyfelenként realizálható volumen mértékét alacsonynak ítéli meg, tehát a vevı kis jelentıséggel bír számára. Ahhoz hogy a hatékonyság követelményének megfeleljen, olyan magatartási programot dolgoz ki magának a szállító, amelyben a hasznot az ismételt vásárlásokból reméli, azaz a szállító magatartása meggyızi a vevıt az üzleti kapcsolat során, hogy jobban megéri „hőségesnek” lennie, mint tranzakciónként új beszállítót keresni. Adott esetben az egyedi ajánlat fontos vevıcsoportokra is kiterjeszthetı, mely (szegmentálás) által ennek a magatartási formának hatékonysága meghaladhatja a Transaction Marketing-ét. A több vagy az összes ügyfél csoportokba rendezése nem csak a hatékonyság szempontjából lényeges, hanem fontos szerepet játszik a szükséges gazdaságosság elérésében. A szállító széles területre fókuszál, Marketing-Mix-ét nem idomítja egyedileg egyetlen ügyfélhez sem, hanem inkább egyetlen magatartási formával próbál lehetıleg egy piaci szegmenst, vagy minél több megcélzott ügyfelet megnyerni magának. Ezáltal jelentıs mértékben csökkennek az egy vevıre jutó tranzakciós költségek. (Pl. Pótalkatrészgyártó gépekhez: itt az alkatrészek kötött technikai jellemzıi miatt kötıdnek a vásárlók. De hasonló eset van egy szoftvertermék felhasználónál, ahol a kompatibilitás kérdése erıteljesen befolyásolja a vásárlók döntését.)

•

Relationship Marketing – 2. Típus: Itt szintén egy olyan magatartási formáról van szó az ügyfelek részére, ahol a vevık újravásárlási döntéseket hoznak. Ez azt jelenti, hogy a vevı akarva vagy akaratlanul az eladóhoz köti magát, úgy érzi

106

elınyös számára, hogy nem kell minden egyes vásárlási döntésénél az adott szituációban a számára legoptimálisabb szállítót újra meghatározni, hanem úgy tekint a jelenlegi üzleti kapcsolatra, mint egy keretre további vásárlói döntéseihez. A gyakoriság, bizonytalanság, és specifikusság mértéke magas a vevı számára, vagyis az üzleti kapcsolattal kihasználhatóak az ismételt vásárlásokból fakadó elınyök, nagymértékben csökken a szállító kiválasztásával kapcsolatos egyébként jelenlévı bizonytalanság, és az ismétlések következtében csökken az esetleges tranzakció specifikus kiadások értéke. A szállító az ügyfelenként realizálható volumen mértékét rendkívül magasnak ítéli meg, azaz a vevı rendkívülien fontos jelentıséggel bír a számára. Ahhoz, hogy a hatékonyság kritériumának megfeleljen, olyan magatartási programot dolgoz ki magának az eladó, amelyben az egyéni ügyfelekbıl származó hasznot az ismételt vásárlásokból reméli, azaz a szállító magatartása meggyızi a vevıt az üzleti kapcsolat során, hogy jobban megéri „hőségesnek” lennie, mint tranzakciónként új beszállítót keresni. Az ajánlat egy ilyen mértékben jelentıs ügyfélnek egyénileg kerül meghatározásra. Ebbıl a magatartási formából származó hatékonyság jelentıs mértékben meghaladhatja az 1. Típusú Transaction Marketing, és az 1. Típusú Relationship Marketing-ét. Ezt a fajta programot „Key Account Marketing”-nek vagy „Key Account Management”-nek nevezik. A marketing egy különleges megjelenési formáját képzi az a fajta megoldás, amley egy középszerepet játszik a Transaction Marketing és a Relationship Marketing között. Ilyenkor a vevı nagy terjedelemben magas ismétléssel újravásárlási döntéseket hoz (pl. Autógyár). Ezt multiple sourcing-nak nevezzük, itt a vevı egy megadott számú stabil beszállítóval dolgozik akik nagymértékben cserélhetı anyagokat szállítanak (pl. vas, energia, gumik, akkumulátorok, de ez lehet biztosítási szolgáltatás, banki szolgáltatás, stb.). A beszállítók idıszakonként (pl. 1 év) listára kerülnek, amelyeket esetleg keretszerzıdésekkel kibıvítenek, melyek tartalmazzák a mennyiségeket, határidıket, és szállítási feltételeket. Amikor egy beszállító listázva van, a tranzakciók rutinszerően mennek végbe, azaz a beszállító, árak, és feltételek esetrıl, esetre újból megadásra kerülnek, úgy hogy semmiféle vevı-szállító kötıdés nem fog hatni a kapcsolatokra. Az egyik ilyen lehetséges példa erre a „Computerized Buying/ EDI”. A marketing itt kétféle módon fogja befolyásolni a Vevı viselkedését: Egyrészrıl van egy hasznossági döntés, másrészt pedig egy rutinvásárlási döntés. Míg az elızı az eladó részére a Key Account Management-hez hasonló viselkedést, addig a rutin tranzakciók pedig a Transaction marketing magatartási formáját kívánják meg. Mintahogyan a „domináns vásárlási forma” és „volumen” által alkotott két dimenzió is erısen elkülönített megjelenési formákat jelölnek, ez a négy mezıs táblázat (táblázat 1) is csak egy egyszerősítés, amely a valóságban többé-kevésbé megtalálható próbálja felvázolni. Ugyanakkor lehetséges az 1.-es táblázatban ábrázolt Business-to Business marketing elméleti magatartási formáit összekapcsolni a gyakorlati megjelenési formáikkal is. Ezeket a 2.-es táblázat ábrázolja. Tehát a Transaction Marketing és Relationship Marketing magatartási formákat a gyakoriság, bizonytalanság, és specifikusság határozta meg. A vevınkénti volumen pedig ezen magatartási formák 1-es és 2-es Típusát adták. Ezen 2 dimenzió alapján adódik a négy gyakorlati megjelenési forma: „Piac (szegmens)

107

menedzsment”, „Projekt menedzsment”, „Vevıkapcsolat menedzsment”, és „Key Account Management”. Megállapítottuk, hogy a technológiai változások azt követelik meg, hogy egy adott marketing magatartási programra és annak továbbfejlesztésére helyezzük a hangsúlyt: az üzleti kapcsolatok marketingére Az ipari piacok területén (Business to Business piacok) gyakorolt 4 tipikus magatartási program közül ezt a Relationship Marketing és ennek kifejezésre jutott formája a Key Account Marketing képviseli. Ez abban különbözik a másik két programtól, hogy az üzleti kapcsolatok marketingében a vevınek egyéni érdeke van az újravásárlásban (mert számára ez elınyös), vagy valamilyen okból rákényszerülve érzi magát erre. A Transaction Marketing és a Relationship Marketing fókuszálhat mind egy rendkívül szők (pl. egyetlen vevıre) mind pedig egy rendkívül széles (pl. piaci szegmensre, vagy az egész piacra) piaci területre, mely következtében mindegyik magatartási programnak két további alfaja jelenik meg: A Transaction Markting számára megjelenik a Piacmenedzsment és a Projektmenedzsment, a Relationship Marketing számára pedig a vevıkapcsolat menedzsment és a Key Account Management. E négy ideális magatartási forma alkalmazásánál az eladó (ipari beszállító) elsısorban a hatékonyságra, és csak másodsorban törekszik a gazdaságosságra. Business to Business marketing gyakorlati megjelenései

2. táblázat

Eladói fókusz Piac (szegmens) Egyéni vevı Eladó magatartási programmja

Transaction Piac (szegmens) Projekt Marketing menedzsment menedzsment Relationship Vevıkapcsolat Marketing menedzsment

Key Account Management

Az üzleti kapcsolatok marketingje tehát a következıképpen határozható meg: Azon szállítói magatartási programok, amelyek a Business to Business piacokra vonatkoznak, és amelyekre a vevık ismételt vásárlókkal reagálnak. Egy ilyen magatartási formát képez a Relationship Marketing. A két megjelenési formája, azaz a vevıkapcsolat menedzsment, és a Key Account Manangement.

3. 7. AZ ÜZLETI KAPCSOLAT, MINT PIACI KÜZDİTÉR Az üzleti kapcsolat fogalmának definiálásához közelítsünk abból a szögbıl, melyben figyelembe vesszük a technológia piaci folyamatokra gyakorolt befolyását, különösen az új eladók által történı piacra való betörés és a jelenlévık piacvédelmi feladatainak problémáira tekintettel. Ez azért fontos, mert a vevık beruházási döntéseiben megváltozott jelentıségő technológia új akadályokat állít a piacra betörni kívánó szállítók elé. Míg a piacralépési akadályok a gazdasági irodalomban általában a piac szempontjából több résztvevın keresztül kerülnek bemutatásra, addig itt mi egy szőkebb perspektívát választunk. A továbbiakban tárgyalva, a piacnak a szállító szemszögébıl relevánsnak 108

tartott egyetlen vevıt tekintjük. Az üzleti kapcsolat az a küzdıtér, ahol a piaci versenyre sor kerül. Ebben a szőkebb perspektívában piacralépési akadálynak tekintjük az eladó számára az egyéni vevıhöz való eljutást nehezítı technikai, gazdasági, jogi vagy pszichológiai tényezık által képzett akadályokat. Ezeket az akadályokat a hagyományos piacralépési akadályoktól elhatárolódva belépési akadályoknak fogjuk

Belépési akadályok

3. táblázat

A Szállító A Vevı technológiai ismeretsége pozíciója

„New Task” „InSupplie r” „OutSupplier”

•

Innovációs akadályok

•

Innovációs akadályok

•

Változtatási akadályok

„Rebuy” •

nincsenek belépési akadályok

•

Változtatási akadályok

nevezni. Itt két alapesetet veszünk figyelembe: Az egyik oldalon a vevı nem ismeri még a technológiát „New Task”, a másik oldalon pedig már ismeri azt („Rebuy”). Az eladó lehet már ismert „In Supplier” és lehet a piacra újként belépı „Out-Supplier” szállító. Ez a felállás négy alapeset felvázolására ad lehetıséget. (Lásd táblázat 1.) Az elsı esetben („New Task”) a piaci küzdelem a „New Task Vevık” megnyeréséért folyik, azokért a vevıkért, akik új technológia vásárlásába beruháznak. Ez ugyanis a szállító számára egy igen jelentıs összegő bevételi lehetıség egy hosszú távú vevıkapcsolattal együtt, éppen ezért az egyéni vevı az eladó szemében rendkívüli súllyal bír. Ugyanakkor mivel ez a technológia még ismeretlen a vevı számára, magas kockázatot, magas beruházási költséget és nagyfokú szervezeti erıfeszítéseket hordoz magában. Éppen ezért nagy a vásárlási döntéssel kapcsolatos ellenállása. Éppen ezért a szállítónak ezt a fajta vevıt nehezebb megnyerni magának. Az értékesítési marketing tehát az Innovációs akadályok áttörésére irányul, melyben mind az In-Supplier, mind az Out-Supplier belépési akadályokkal küzd. Az Out-Supplier további belépési akadályokkal is találkozik. Ezek az úgynevezett változtatási akadályok, melyek azon súlyos financiális, funkcionális, és szociálpszichológiai okokból adódnak, hogy a vásárló nem szíves hagyja el korábbi partnerét csak úgy minden további nélkül egy másik beszállító érdekében. Az innovációs akadályok részben összefüggésben állnak a változtatási akadályokkal- a feltételezhetı változtatási akadályok potenciálisan pótlólagos innovációs akadályok meglétét vetítik elıre. A második esetben („Rebuy”) a verseny gyökeresen különbözik az elızıektıl. Az InSupplier stratégiailag jobb pozícióban van az Out-Supplier-höz képest, mert biztos lehet abban, hogy a technológián keresztül a már kiépített kapcsolata következtében a 109

vevınek mozgástere korlátozott. Ebbıl kifolyólag az In-Supplier arra törekszik, hogy olyan potenciálokat építsen ki a piacon, melyek által abba a helyzebe kerül, hogy elhárítsa az Out-Supplier támadásait. Belépési akadályokkal tehát nem kell számolnia. Éppen ezért a marketing magatartása arra fog irányulni, hogy ügyfeleivel minél inkább tisztességes szállítói kapcsolata legyen. Ezzel szemben az Out-Supplier a támadó pozícióját foglalja el. Számára a vevı változtatási akadályai képzik a belépési akadályt. Marketingjének célja tehát betörni egy relatív stabil szállítói kapcsolatba. Mindkét esetben az eladó és a vevı erıs indíttatást érez a szállítói kapcsolatok kialakítására egyszerő elszigetelt piaci tranzakciók helyett. A belépési akadályok az eladó arra ösztönzik, hogy érdeke túllépjen az egyszerő eseti tranzakciós üzleteken. Az Out-Supplier a magas belépési költségek és a várható üzleti volumen következtében egy hosszú távú kapcsolatra törekszik az ügyféllel. Az In-Supplier pedig az üzleti volumenének biztosítása érdekében, és beruházásainak megtérülése érdekében szintén egy tartós szállítói kapcsolat kiépítésére törekszik. A vevık szemszögébıl pedig technikai, gazdasági, és szociálpszichológiai tényezık indokolják a szállítóhoz való ragaszkodást. Tehát mindhárom piaci szereplı –bár különbözı indokokkal– ugyanarra a célra törekszik, amely magyarázza az utóbbi idıben az üzleti kapcsolatok felértékelıdésének tendenciáját. Az Üzleti kapcsolat általános fogalma Egy üzleti kapcsolat egy eladó és egy vevı közötti piaci tranzakciók szándékos sorozata. Ez azt jelenti, hogy vagy a kínálati, vagy a keresleti oldalról megalapozott ok van arra, hogy piaci kapcsolatok egy tervszerő rendszere kerüljön kialakításra legyen az szándékos, vagy véletlen folyamat. Tehát egy üzleti kapcsolat olyan piaci tranzakciók sorozata, melyek között egy belsı kapcsolat létezik. A kapcsolat fajtája igen sokrétő lehet: Megkülönböztetünk egyoldalú és kölcsönös kapcsolatot, s differenciálni kell a kapcsolat tárgya szerint is. Az eladó és vevı közötti kapcsolat a tranzakció tárgya következtében alakul ki, azaz a vevı annyira bízik a megszerzendı termékben (vagy függ tıle), hogy ismételt vásárlási döntéseket hoz. Ezek a döntések különbözı magatartási formákkal járnak. Ilyen a márkahőség (egyoldalú ragaszkodás a termékhez), rendszerhőség (egyoldalú ragaszkodás a rendszerarchitektúrához, pl. UNIX), vagy technológiahőség (egyoldalú ragaszkodás a technológiához, pl. a lézertechnológiához). A vevınél megjelenı egyoldalúság azt jelenti, hogy saját egyéni okainál fogva hő az eladóhoz, és ez független annak piaci magatartásától. Ugyanakkor az eladó is lehet egyoldalúan hőséges, amikor úgy látja, hogy elınyösebb számára egy adott dolognál maradni (pl. bizonyos lényeges kompetenciákhoz, termékekhez való ragaszkodás), és ezzel egyoldalúan bizonyos célcsoport probléma-megoldási elvárásaihoz kötıdjön. Az ilyen kötıdéseket problémahőség-nek nevezzük. Kölcsönös kötıdés esetén egy ellenüzleti kapcsolat képezheti a kapcsolat alapját. Ilyen például az az eset, amikor az autógyártó szállítja az autókölcsönzı gépkocsijainak jelentıs részét, és ellenszolgáltatásképpen saját gépjármőparkjának menedzsmentjét ez a kölcsönzı vállalat végzi (fleet management/flotta menedzsment). Ezen felül egyoldalú és kölcsönös kötıdés alakulhat ki személyekkel kapcsolatban is. Egyoldalú kötıdés esetén az eladó illetve a vevı részérıl való személyi hőségrıl, kölcsönös ragaszkodás esetén pedig személyes kapcsolatról beszélünk. Ez utóbbit más szavakkal üzleti barátságnak hívjuk. Végül pedig maga a vállalat is képezheti a kapcsolat tárgyát, mindezt a terméktıl, technológiától, vagy személyektıl függetlenül. A vevı egyoldalú kötıdése esetén 110

szállítói hőségrıl, és bolthőségrıl beszélünk. Szállítói hőségrıl akkor beszélünk, amikor a vevı döntéseinél egy adott szállítót helyez elıtérbe, mindezt a terméktıl ill. a vevı probléma-megoldási igényeitıl függetlenül. A szállítói oldalról ezt az egyoldalú kötıdést vevıhőségnek nevezzük. Ez azt jelenti, hogy az eladó saját terveinek megfelelıen a vevı magatartásától és beállítottságától függetlenül a szállítói kapcsolat folytatásában érdekelt. A mindenkori partner vállalatok kölcsönös kötıdését pedig (szőkebb értelemben vett) üzleti kapcsolatoknak nevezzük. Bár bizonyos esetekben ezek a kötıdéstípusok átfedik egymást, és emiatt ezt a tipológiát átláthatatlanná teszik (pl. személyi és üzleti kötıdések párhuzamos jelenléte), mit sem változtatnak azon a tényen, hogy léteznek olyan vállalati kötıdések, melyeknek nem személyi, és nem üzleti vonatkozásban vannak jelen. Az üzleti kapcsolatnál mindkét fél kölcsönösen érdekelt (kapcsolat tárgyát és intenzitását figyelembe véve akár asszimetrikusan is) annak fenntartásában, és itt a kötıdés tárgyát a vállalat képzi. Vizsgáljuk tovább az üzleti kapcsolatot annak a tranzakciókhoz való belsı kapcsolata alapján két dimenzió szerint: A kapcsolat elıtti (ex ante) és a kapcsolat közbeni (ex post) viszony jellege szerint, és aszerint, hogy ez az üzleti kapcsolat tervezett, vagy eseti (de facto) jellegő –e. A négy lehetséges megjelenési formát az 4. táblázat mutatja. Bár ezek mind a vevıre, mind az eladóra is vonatkozhatnak, a továbbiakban csak a vásárló oldaláról mutatjuk be az alábbi eseteket. Üzleti kapcsolatok megjelenési formái

4. táblázat

Az Üzleti kapcsolatok jellemzıi

Üzleti jellemzıi

kapcsolatok

Ex ante- Szituáció

Ex post- Szituáció

De kapcsolat

facto

üzleti

Tervezett kapcsolat

üzleti

Eset 1

Eset 2

Izolált tranzakció

Stratégiai döntés

Eset 1b

Eset 2b

Lassú kiválasztódás Schleichende Festlegung

Lekötıdési effektus Lock-in Effect

Eset 1/a Az 1a és 1b esetek az eseti (de facto) üzleti kapcsolatot tükrözik. Ezek a kapcsolatok nem elıre tervezett üzleti kapcsolatok, és nagyrészt a korábbi tapasztalatokon alapszanak. Eset 1a: A vevı egy tranzakciót szeretne egy beszállítóval. Ugyanakkor nincs semmilyen tapasztalata vele kapcsolatban, és nem is vár semmilyen kihatást a jövıbeni adásvételi ügyletekre vonatkozóan. A vevı csupán az egyszerő összehasonlítása alapján elınyösebbnek érzi ezt a szállítót a többivel szemben. Az adásvételi szerzıdés megkötése után nem kötıdik hozzá, szabadon továbbléphet egy másikhoz. Tehát a vevı mozgástere nagy, ugyanakkor ez az 1b esetnél bekorlátozódhat. 111

Eset 1/b A vevı és a szállító között már létrejött korábban egy üzleti tranzakció, de minden késıbbi tranzakcióra vonatkozó terv nélkül. Ez esetben a vevı döntésénél az elıbbi üzleti kapcsolatból szerzett tapasztalat a mérvadó. Ha a vevı korábbi tapasztalatai alapján elégedett a szállítóval, ismételten ıt fogja választani. Ezt a döntést indokolja a tapasztalatból adódó kockázat csökkenés is, akárcsak a tranzakciós költségek csökkenése, amely a döntési folyamatok rutinossá válásából, a már kipróbált szerzıdési formák használatából, és a szállítóval már kialakított szociális kapcsolatokból származó elınyökbıl adódik. Kialakul az szállítóval szembeni bizalom. Bizonyossággal állíthatjuk, hogy minél komplexebbek az üzleti kapcsolatok, annál gyorsabban és átfogóbban jelenik meg a tapasztalati hatások következtében létrejövı tranzakciós költségcsökkenés. Tehát az 1b esetben akaratlanul változott valami az 1a-hoz képest: Az idı folyamán egyfajta lassú kiválasztódás jött létre, amely a vevı szemszögébıl csökkenti a potenciális szállítók számát. Abban az esetben, ha ez a de facto üzleti kapcsolat során a vevı elégedetlen a szállítóval, két dolog történhet. Ha az elégedetlenség mértéke kisebb, mint a szubjektívan megítélt tranzakciós költségmegspórolás, akkor a vevı nem lép tovább, és ugyanannál a szállítónál marad. Itt közrejátszat egy fajta lustaság is a vevı részérıl: Már megszokta ezt a beszállítót, és nem vált rögtön az elsı rossz tapasztalatnál. Ha az elégedetlenség nagyobb, akkor figyelembe kell venni a változtatási költségeket is az ismételt vásárlási döntés megindokolásához. A vevı ilyenkor ugyanis úgy érzi, hogy valami köti a szállítóhoz, vagy másképpen mondva, a szállítóváltást költségesnek ítéli meg. Váltási költség mindaz, ami a váltás során a vevı számára megerıltetınek, kényelmetlennek, kockázatosnak vagy idıigényesnek tekinthetı. Minden a szállítóval korábbi ismeretség, bizalom, együttmőködés, stb. értékét veszíti. Eset 2/a Egy elıre tervezett üzleti kapcsolatnál a vevı (akárcsak az eladó) mindig abból indul ki, hogy az üzleti kapcsolat folyamán egy hosszú távú együttmőködés alakul ki. A résztvevık számára világos, hogy kapcsolatspecifikus beruházásokra lesz szükség, és hogy olyan bizonyos kötıdések jönnek majd létre, melyekbıl csak bizonyos költségek árán szabadulhatnak. Egy ilyen döntés a vevı szemszögébıl stratégiai besorolású, ha olyan széleskörő megkötéseket eredményez, melyek nagymértékben befolyásolják a vásárló költségeit, rugalmasságát, és sikerlehetıségeit. Ez a kötıdés különösen erıs a nagy súllyal bíró üzleti partnereknél, ugyanis a vevınek ilyen esetekben gyakran nagy összegő szoftver- és hardverberuházásokat kell tennie; gondoljunk csak a Just-in-Time rendszerekre, a közös fejlesztési projektekre, vagy a Value-Adding megoldásokra. Ugyanide tartozik az az eset, amikor a vevı egy gyárautomatizálási rendszer bevezetéséhez szállítót keres. A szállítóval való kapcsolat felvételekor a vevı számításba veszi mozgásterének ezt a fajta bekorlátozását, amelyet a szállító által nyújtott haszonnak ellensúlyozni kell. A kiválasztás elıtt számításba kell venni a kapcsolattal járó elınyöket, akárcsak a kockázatokat, vagyis azokat a károkat, amelyek a kapcsolatba lépés után való nem teljesítésbıl adódhatnak. A szállítói kapcsolat létrehozására fordított beruházásokat váltás esetén nagyrészt elveszett értéknek kell tekinteni, ugyanakkor ezeket a beruházásokat az új szállító felé ismét meg kell tenni. Ennek megfelelıen a vevı számára az üzleti kapcsolatból való kilépés korlátjai megnınek. A magas függıséggel járó üzleti kapcsolatok esetén ugyanakkor nagy hangsúlyt kell fektetni a hosszú távú „Kockázatkezelésre”. Így például a számítógéppel támogatott termelési technológiák (C-technológiák) beszerzése esetén a szállítónak 112

különösen nagy hangsúlyt kell fektetnie a bizalom kiépítésére. Tudatniuk kell vevıikkel, hogy abban a helyzetben vannak, hogy hosszú távon képesek lépést tartani a technikai fejlıdéssel. Ebbıl következik, hogy a vevıkön keresztül megszerezhetı versenyelınyök nem az egyéni tranzakciókból, hanem az üzleti kapcsolatok által jelennek meg. Eset 2/b Az adott szállító melletti döntésével a vevınél érvénybe lép a „Odakötıdési effektus” (Lock-in Effect), vagyis a vevı a kiválasztott szállítóhoz lesz kötve. Ebben a kapcsolatban fog maradni mindaddig, amíg az abból származó relatív vesztesége meg nem haladja a szállítócserével kapcsolatos várható változtatási költségeit. A vevı rugalmasságát nem csak a korábbi beszállítóval kapcsolatos tapasztalatok határozzák meg, hanem a kereslet-kínálati területen kívül esı hatások által befolyásolt elvárásokkal kapcsolatos hasznok és költségek, melyek kihatnak a maradási vagy változtatási döntésére. Így a jelenlegi és új piaci versenyzık tevékenysége során megváltozhat az eddigi beszállítók Összehasonlítási alapja (Comparison Level), ezen felül megváltozhat a vevı álláspontja a strukturális és technológiai fejlıdés során a többi beszállító hasznosságát illetıen. Egyéb külsı tényezık is, mint például az új törvények is kihatással vannak a vevı döntési folyamatára. Az eddigiekben felvázolt keresleti-kínálati kapcsolat nem mindig felel meg a gyakorlatban kialakult szokásoknak. Gyakran többlépcsıs üzleti kapcsolatok figyelhetık meg (pl. Komponensbeszállító/ Rendszerszállító/ Üzemeltetı), gyakran egy vásárlói igényt csak több beszállító közös munkája tudja kielégíteni, amely komplex üzleti kapcsolatrendszerekhez vezethet. Egy további bonyolultságot fokozó tényezı a résztvevı vállalatokban végbemenı döntési folyamatok Többszereplıs mivolta. Egy üzleti kapcsolat két vállalat közötti olyan piaci tranzakciók sorozata, amely nem véletlenszerően történik. Tehát egyrészt eladói vagy Vásárlói oldalról vannak olyan indítékok, amelyek miatt a felek a piaci tranzakciók között tervszerő összekapcsolódást értelmesnek vagy szükségszerőnek látják. Ekkor az üzleti kapcsolat felé tett specifikus beruházásokra kerül sor. Másrészt vannak indítékok, amelyek de facto (eseti) módon egy összekapcsolódáshoz vezetnek (pl. de facto üzleti kapcsolat, amely szokás vagy tanulás által jött létre). Egy ilyen esetben fokozatosan értékek jelennek meg az üzleti kapcsolatokban, melyek kilépés esetén veszteséget eredményeznek.

3. 8. A CRM MEGHATÁROZÁSA, JELENTİSÉGE Az újabb marketing irányzatok megjelenésével az ügyfélkapcsolat menedzsment tevékenységi köre folyamatosan módosult, bár az alapcél változatlan maradt: jó benyomást tenni a vevıre. Változott a profitszerzési stratégia, ahelyett, hogy az egyes tranzakciók során alkalmanként elérhetı profit maximalizálására törekedne a cég, a figyelem egyre inkább kitolódik az ügyfélkapcsolat teljes élettartamára. A megváltozott cél arra ösztönözi a cégeket, hogy ügyfeleikkel tartós, jó kapcsolatot hozzanak létre. A modern számítástechnikai és kommunikációs eszközök (pl. Internet) megjelenésével tovább módosult az ügyfélkapcsolat menedzsment folyamata, az erıviszonyok fokozatosan az ügyfelek javára billennek át. Az ügyfél és a vállalat között létrejövı relációt többé nem lehet egy mesterségesen, a cég által generált és fenntartott kapcsolatnak tekinteni, melynek az ügyfél csupán passzív alanya, mivel egyre aktívabb szerepet játszik a kapcsolatok kialakításában. A vállalat értékteremtı folyamatai már nem egyoldalú marketing tevékenységet takarnak, az ügyfelek szervesen bekapcsolódnak e folyamatokba. 113

CRM definíciók A Customer Relationship Mangement (CRM) fogalmának sokféle meghatározása létezik, mivel az ügyfélkapcsolatok menedzsmentjével foglalkozó vállalatok mind megalkották saját definíciójukat. A CRM célja a megelégedett és hőséges fogyasztók/ügyfelek megszerzése, azok megtartása a kapcsolat szorosabbá tételével; gazdasági szempontból: „jövedelmezı növekedés” elérése és értékteremtés a vállalat márkái esetében.68 Az ISM (International System Marketing) definíciója: A CRM egy olyan összetett megközelítés, amely integrálja az értékesítés, ügyfélszolgálat, marketing, szolgáltatásmenedzsment és más ügyféllel kapcsolatos funkciókat. A CRM integrálja az embereket, folyamatokat, technológiákat az ügyfelekkel, partnerekkel, beszállítókkal való kapcsolatok maximalizálása érdekében.69 A CRM olyan üzleti stratégia, mely a legértékesebb ügyfélkapcsolatok kiválasztását és további ápolását támogatja. A CRM ügyfélközpontú üzleti filozófiát és kultúrát igényel, melyen keresztül hatékonyan tudja támogatni a marketinget, eladást és szolgáltatási folyamatokat. A CRM alkalmazások lehetıvé teszik a hatékony ügyfél kapcsolat menedzsmentet, feltéve, ha a vállalat megfelelı vezetéssel, stratégiával és kultúrával rendelkezik.70 A CRM egy olyan infrastruktúra, amely lehetıvé teszi az ügyfél értékének meghatározását és növelését; olyan eszközök győjteménye, melyek az ügyfelek motiválását, ezáltal lojalitásuk megtartását,- vagyis az újravásárlást- segíti elı. A CRM a kölcsönös elınyökrıl szól: ügyfeleinek jobb megismerésével a vállalat olyan új lehetıségeket kínál, mellyel maximalizálhatja az ügyfelek lojalitását, ezáltal saját profitabilitását. Az ügyfelek cserében megfelelı kommunikációt és jobb minıségő szolgáltatást kapnak. A CRM definíciója alapján egy nyerı-nyerı pozíciót hoz létre.71 Összevetve az elıbbi meghatározásokat, a CRM lényegét röviden a következıképp ragadhatjuk meg: az ügyfél elégedettségének és lojalitásának kiépítése és megtartása. Ez természetesen így túl rövidnek tőnhet az eddigiekhez képest, így meg kell kísérelnünk egy némileg bıvebb kifejtést. A sokféle definíción túllépve a CRM céljait összefoglalhatjuk a következı pontokban: 1. Az ügyfél-lemorzsolódás kockázatának csökkentése a lojalitás erısítésével: A hőséges fogyasztó/ügyfél nagyobb valószínőséggel fogja a vállalat egyéb termékeit (szolgáltatásokat is beleértve) újból megvásárolni, amennyiben a jelenlegi termék valamilyen ok miatt aktualitását veszti. 2. Profitlehetıségek optimális tervezése: A fogyasztói igények alaposabb megismerésével a vállalatok felismerhetik az ügyfél életciklusának változását, és tıkét kovácsolhatnak a megváltozott igényekre illesztett ajánlatból.

68

Verifying Change: A New Approach to Customer Interaction Center Simulation (10/30/2002) CRM Project Volume 3 Paul R. Stacy, Steven Balderstone, Accenture http://www.crmproject.com 69 Information System Marketing: The Vendor Guide to CRM Automation, 2000 70

http://crmguru.custhelp.com/cgibin/crmguru.cfg/php/enduser/fattach_get.php?p_sid=OlkTXpqh&p_tbl=9&p_id=277&p _created=1015521596 71

http://www.techieindex.com/ug/crm/wpapers/wp_details.jsp?id=1027

Source:- With permission from http://www.businessintelligence.com

What is CRM? - A Primer on Customer Relationship Management 114

3. Az akvizíciós költségek hatékonyabb kezelése: a hőséges fogyasztó/ügyfél egyre kisebb költséget jelent a vállalat számára, és hitvallása a vállalat mellett új, hőséges ügyfeleket eredményezhet, tovább csökkentve az akvizíciós költségeket. A legtöbb vállalat ma még a megismerés és a fejlesztés szakaszában van, és egyelıre nem sok energiát (erıforrást) szentel a CRM rendszerek optimalizálására és finomhangolására, pedig a megfelelıen beszabályozott CRM tevékenység óriási versenyelınyt rejthet magában a konkurenciával szemben.

115

3. 9. A CRM KONCEPCIÓ A CRM definíciója nem csak vállalatonként, hanem idıben is változik. A hagyományos CRM megközelítésben tranzakció alapú, egyirányú, utasítás-ellenırzés mechanizmus uralkodott. A vállalat maga kutatta fel ügyfeleit, ellenırzése alatt tartotta az értékesítési csatornákat, a termékeket és a szolgáltatásokat, saját maga határozta meg az értékesítés feltételeit és mechanizmusát azzal a céllal, hogy az ügyfelet elégedetté, vagy „boldoggá” tegye. Az alábbi ábra illusztrálja a hagyományos CRM megközelítések tipikus lépéseit:72 A hagyományos CRM lépései

8. ábra

Fogyasztói megelégedettség Bizalom Kényelem Érték Megvalósulás, beteljesedés

Forrás: Tony Zingale, Clarify, Inc.: The Death of Customer Satisfaction – CRM in the Internet Age A fenti folyamatok végeredménye a megelégedett ügyfél. Napjainkban azonban veszélyes lenne megállni az elégedettség elérésének szakaszában, hiszen a konkurencia csupán egy „egérkattintásnyira” van. Amennyiben a támogatott termék (amely miatt az ügyfél eddig hőséges maradt) megszőnne, vagy elavulna, megnıne a „lemorzsolódás” esélye, a vállalat elveszthetné az ügyfélbe invesztált beruházását. Ha csupán a tranzakciókra fókuszál a vállalat, az olyan, mintha állandóan a visszapillantó tükörbe nézne, mivel az ügyfél megelégedettségét a már megtörtént tranzakciók alapján méri, nem pedig azok preferenciái alapján, személyes kapcsolatként értelmezve az ügyfélvállalat viszonyt. A CRM koncepció fejlıdésével megjelent a „lifetime value”, vagyis az élethosszig tartó érték fogalma, amely azt jelenti, hogy a vállalatok az ügyfél (változó) életszakaszainak megfelelı szolgáltatásokkal próbálják fenntartani a lojalitást. Bár vannak olyan vállalatok, melyek ma is a hagyományos CRM megközelítést alkalmazzák, erıteljes elmozdulás tapasztalható a tranzakció központú ügyfél-interakció irányából a kapcsolatalapú interakció irányába. Az ügyfél megelégedettségének elérése többé már nem célja, hanem feltétele a CRM-nek. Az ügyfél szemszögébıl a következıképp határozhatnánk meg a CRM lépéseit, eredményeit:73

72

Tony Zingale, Clarify, Inc.: The Death of Customer Satisfaction – CRM in the Internet Age CRM Project Volume 1, January 15, 1999, http://www.crmproject.com 73 Tony Zingale, Clarify, Inc.: The Death of Customer Satisfaction – CRM in the Internet Age CRM Project Volume 1, January 15, 1999, http://www.crmproject.com

116

A CRM lépései az ügyfél szemszögébıl

9. ábra

Fogyasztói hőség Felhatalmazás Megszemélyesítés Kötıdés Megelégedettség

Forrás: Tony Zingale, Clarify, Inc.: The Death of Customer Satisfaction – CRM in the Internet Age A lépések magyarázata: •

Megelégedettség: teljesültek az alapvetı, a tranzakcióval szembeni igényeim

•

Kötıdés: a vállalat az érdekemben jár el

•

Megszemélyesítés: a vállalat nyilvánvaló jelét adja, hogy érti, és figyelembe veszi az igényeimet

•

Felhatalmazás: a kapcsolat határait én szabom, az én ellenırzésem alatt van

•

Fogyasztói hőség: Ez az új típusú hőség továbblép a hagyományos értelmezésen, és egy olyan fokú kapcsolatot jelöl, ahol a vállalat teljes egészében maga mellé állítja, elkötelezi az ügyfelet az üzletvitele, és az elızı lépésekben közvetített értékek alapján.

3. 10. A CRM MODELL74 Egy 2000-ben végzett kutatás hét, különbözı iparágba tartozó vállalatot vizsgált meg abból a szempontból, hogy a CRM folyamatok milyen érettségi szintet értek el az adott vállalatnál. A kutatás eredményeként elkészült egy CRM modell, ami a cégeknél szerzett tapasztalatokat sőríti egy folyamatábrába. CRM modell

10. ábra IRÁNY

1. CRM vízió 2. CRM stratégiák 3. Az ügyfél megbecsültsége

6. CRM információ

MEGVALÓSÍTÁS

5. CRM folyamatok

4. Szervezeti együttmőködés

7. CRM technológia 8. CRM mérıszámok

74

Gartner Group

117

Forrás: Gartner Group A modell lépéseinek rövid magyarázata: 1. CRM vízió: A sikeres vállalatokra jellemzı a támogató típusú vezetési technikák alkalmazása, valamint, hogy a piaci versenytársakkal szemben valós értékekre alapozott márkaépítéssel és ennek kommunikációjával veszik fel a versenyt 2. Stratégia: A sikeres vállalatok felismerték, hogy az ügyfélbázisból komoly üzleti tıke kovácsolható az által, ha valódi értéket tartalmazó ajánlattal fordulnak feléjük. Az üzleti célok és a fogyasztói/ügyfél szegmensek azonosítása mellett szükség van az ügyfél-kapcsolatok megteremtéséhez szükséges erıforrások allokálását szabályozó stratégiára is. 3. Ügyfelek megbecsültsége: Akkor alakulhat ki az ügyfélben a megbecsültség pozitív érzése, ha a vállalat konzisztens módon biztosítani és kommunikálni tudja, hogy ajánlata valódi értéket képvisel mind az ügyfél, mind önmaga számára. 4. Szervezeti együttmőködés: A CRM egyik kritikus területe, a változásmenedzsment. A vállalatnak biztosítania kell, hogy az ügyfél elfogadja az új kommunikációs környezetet és a szolgáltatáshoz kapcsolódó egyéb technikai újításokat. Gyakorta elıfordul, hogy az IT infrastruktúra össze nem illı alkalmazásokat tartalmaz, hagyományos szoftvereket kombinálnak ritkán használt, egyedi alkalmazásokkal. Ennek eredményeképp az ügyfél több érintkezési felületen keresztül jut el a kívánt szolgáltatáshoz, esetleg több felhasználói profilt tölt ki és használ párhuzamosan. Az alacsony hatásfokú folyamatok megtöbbszörözött energia-befektetést követelnek az ügyféltıl, valamint elveszett lehetıséget jelentenek a vállalat számára. 5. Folyamatok: A terület magában foglalja a fogyasztói életciklus menedzsmentjét, és az elemzéshez, tervezéshez és tudásmenedzsmenthez kapcsolódó folyamatokat. 6. Információ: Minıségi adatok győjtése és felhasználása az üzleti folyamatokat támogató döntésekhez (pl. személyre szabott hőség program) 7. Technológia: A sikeres vállalatok az adatok, az információmenedzsment, a fogyasztói alkalmazások és a támogató IT infrastruktúrák harmonikus áttételét hozzák létre, hogy optimális környezetet teremtsenek a fogyasztói kapcsolatfelvételhez. Az elavult rendszerek és a manuális folyamatok ma már nem teszik lehetıvé a fogyasztói igények magas színvonalon történı kielégítését. 8. Mérıszámok: A külsı és belsı mérıszámok fontos mutatói a CRM sikerének

vagy sikertelenségének. Segítségükkel azonosíthatók többek között azok a területek, ahol a vállalat a fogyasztói elvárás feletti szolgáltatásszintet nyújt, vagyis ahol lehetıség nyílik racionális megtakarításra anélkül, hogy ez a fogyasztói lojalitás csökkenését okozná. A vállalatok érdeklıdését gyakorta nem csupán a CRM-ben rejlı marketing lehetıség kelti fel, hanem a kommunikációs aktusok egységköltségének potenciális lehetıségét, vagyis többletprofit forrást látnak benne. A kutatások eredménye arra utal, hogy a vállalatok többsége egyelıre a kutatás és fejlesztés szakaszában van, a CRM terén elért érettségi szintjük nem teszi lehetıvé, hogy optimálisan használják ki a koncepcióban rejlı marketing és anyagi lehetıségeket.

118

4. A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ ÉS VEZETÉS Nincs egységes állásfoglalás a vezetés szó definíciója tekintetében. Az irodalmi közlések sokfélesége azonban kirajzol néhány csomópontot. A történelmi alapú tanok a vezetés mővészetét emelik ki, jelezve ezzel azt az alkotó folyamatot, amely az egyediségre, az egyszeri és megismételhetetlenre helyezi a hangsúlyt, természetesen ezzel ellátva a jelenséget a kellı misztikummal is. A tudományos igény a mérhetıséget, a megismételhetıséget, a taníthatóságot állítja a középpontba, ennek megfelelıen ez a vezetıkép gyakran túlegyszerősített, szikár és élettelen. A gazdasági orientáció a hatékonyság, a profit termelı képesség szempontjait érvényesíti, így a gondolatrendszer a management iskolák ma már ismert korlátaiba ütközik. A leadership- tanok az embervezetést hangsúlyozzák, vagyis az emberi viszonyrendszer manipulációjára helyezik a hangsúlyt. A befolyás, a hatalom, a kommunikáció mikéntje jellemzi a vezetıt. A hazai viszonyok között a szervezéstudomány - vezetéstudomány akadémikus vitája is színezte, s talán még ma is színezi a képet, amelyben a valódi integrált modell és fogalom kialakulása, úgy tőnik még várat magára. Mai ismereteink fényében csak néhány csomópont megfogalmazására lehetséges vállalkozni, amelyek napjainkra letisztultnak tekinthetık: 1.

A vezetés döntı módon a szervezeti lét jelensége, a szervezet fogalomrendszerén belül értelmezhetı. Az elszigetelt egyén vonatkozásában nem értelmezhetı a vezetés, de ugyanígy tekinthetünk az egyedi ember-gép egységre is. A szervezet valamely cél megvalósításra létrejött társadalmi és technikai elemekbıl és információból szervezıdı nyílt rendszer.

2. A vezetés konkrét környezeti feltételrendszerben valósul meg. A vezetés a rendszer állapot meghatározását csak a környezet viszonyrendszerébe helyezve tudja elvégezni, tehát a környezeti jeleket érzékelni, az azokra történı reagálást biztosítani szükséges, amely folyamat magában foglalja a környezet befolyásolását is. 3. A vezetés alapvetıen célirányos, tervszerő és szervezett (tudatos) tevékenység, ami nem zárja ki egyes elemeiben az intuitív és heurisztikus folyamatok létezését. A tevékenység a célok meghatározásában, a szervezet kialakításában, fejlesztésében, célirányos és szervezett mőködtetésében, a folyamatok és eredmények kontroll alatt tartásában és a szükségesnek ítélt mértékő megváltoztatásában ragadható meg. 4. A vezetés megvalósulása az ember-ember kapcsolatok hálójában, a szociális rendszer mőködésében nyeri el értelmét és kapja meg jelentését. A vezetıi teljesítmény csak nagyon szők tartományban értelmezhetı személyes teljesítményként. A rendszer egészének befolyásolása, az emberi kapcsolatok mennyisége és minısége, a mások teljesítményére gyakorolt hatás (motiválás), a mások teljesítményének kölcsönösen elfogadott meghatározása (feladat ellátottság, ellenırzés, értékelés), illetve ezek hatékonysága jelenti a vezetıi hatékonyság döntı oldalát. 5. Az emberi erıforrások hatékony mőködésének döntı kritériuma az egyéni, csoport és szervezeti tanulóképesség fenntartása. A szervezet nyílt rendszer definíciójából következıen, az információs társadalom kihívásainak megfelelı mőködésmód, a fenntartható egyensúly feltétele az egyéni, a csoport szintő és szervezeti tanulás folyamata, illetve ennek a folyamatnak a fenntartása. Az 119

alkalmazkodási kényszer olyan nyomás, amely a reaktív mőködésmód fenntartását csak a szervezet nagyon szők tartományában teszi lehetıvé. A szervezet egésze proaktív módon mőködve képes követni a környezeti változásokat. A modern menedzsment tanok mindegyike implikálja a tanulás, a tanulóképesség megtartására tett erıfeszítéseket. A vezetéstudomány tudománnyá válása, az 1900-as évektıl kezdıdıen75 az alábbi irányzatok letisztulása következett be: •

Klasszikus iskola. (Taylor, Weber, Fayol)

•

Human Relations. (E. Mayo.)

•

Magatartástudományi döntéselmélet. (Ch. Barnard, H. Simon)

•

A rendszerelmélet és kibernetika.

•

A kontingencia elmélet.

•

Az erıforrás függés elméletei.

•

Az intézményi (institucionalista) elmélet.

•

A populációs ökológia elmélet.

•

A stratégiai választás és stratégiai menedzsment elmélete.

•

A szervezeti kultúra.

4. 1. MAI PROBLÉMÁK A szervezetek fejlıdése napjainkban is kéri a tudományos igényő ismeretek alapozó, vagy értéktöbblet növelı hatását. A szervezeti problémák csomópontjait a vezetésfejlesztés kérdéskörén belül is megtaláljuk. Egy konkrét szervezet esetében meghatározó problématerületek merülhetnek fel, felértékelıdik a stratégiai szemlélet, az emberi erıforrások és fejlıdik az információs technológia. A gyakorló vezetı számára adható szervezés-vezetéstudományi alapú támogatás taxatív felsorolása gyakorlatilag lehetetlen. A már megtermelt ismerettömegbıl is csak jelentıs és szubjektív szelekció mentén választható ki néhány, a vezetéstudomány kompetenciakörébe (is) tartozó elem. A változás mibenléte, természete a tudományfilozófiai kérdések gyakorlati adaptációját igényli. A vezetés számára a változások érzékelése a környezetben, a gyenge jelek értékelése, a változtatás stratégiájának, folyamatának alakítása, a kapcsolódó folyamatok értelmezése, a változtatás, mint célirányos tevékenység optimalizálása, a stratégia „kommunikációja,” „bevitele” a szervezetbe, a szervezet külsı kommunikációs folyamatai, mint stratégiai tényezık, beleértve ebbe a krízis és katasztrófa helyzetek kezelését és kommunikációs aspektusait - jelentıs tudásbázissal, elméleti és gyakorlati háttérrel rendelkeznek. Támogatható az innováció menedzsment szinte valamennyi folyamata, hiszen az alkotó technikák az egyén és a csoportok szintjén ismertnek tekinthetık. Az emberi erıforrás stratégia (megszerzés, fejlesztés, mozgatás, leépítés) vezetıi és szakmai szervezeti feladatai meglévı ismereteken, a hatékonyság növelése a további kutatásokon alapul. A szervezet kritikus sikertényezıi, a szervezeti identitás alakulása és alakítása, a "soft" management technikák adaptációja, a participatív és delegálási 75

Bakacsi, Balaton, Dobák, Máriás 1991. alapján

120

folyamatok pszichológiai tényezıi a szervezet tudásbázisának (core competence) részét alkotják. Az emberi erıforrás hatékony felhasználását támogató többé - kevésbé koherens ismeretrendszerek (HRM, HRD, OD, TQM, ETQM, BPR stb.) a szervezeti kultúra fogalomrendszerén keresztül történı értelmezése, gyakorlati megvalósítása vezetıi feladatrendszereket, vezetéslélektani alapokkal is bíró, technikai szintő ismeretek alkalmazását jelentik. A horizontális-vertikális kommunikáció új minıségét hozza magával az információs technológia globális elterjedése. A számítógépes munkahely ergonómiája, a szoftver ergonómia, a felhasználó barát rendszerszervezés alapjaitól a korszerő döntéstámogató rendszerek bevezetésén keresztül az integrált vállalatirányítási rendszerekig terjed a problémakör. Új minıségként jelenik meg a távmunka, a virtuális vállalat, az on-line értékesítés, az elektronikus arculat, marketing és PR problémaköre. A költségek között egyre nagyobb jelentıségre tesz szert az információ fizikai és elektronikus biztonsága, a védelem jelentısége a potenciális károkozás lehetıségével arányban növekszik. Jelentıs problématerület az innováció menedzsment, az egyéni, a csoport és szervezeti, szervezetközi konfliktuskezelés, a krízismenedzsment és krízis kommunikáció, mint a vállalati fejlıdés szükségszerő velejárója. Az információ személyhez kötött termelése, felhasználása, sajátos tulajdonságai új problémákat vetnek fel a munkaadó-munkavállaló és a tulajdonosi jogok tekintetében is. Az emberi kapcsolat jelentısége viszont folyamatosan növekszik.

4. 2. A VERSENY ÉS AZ IMMATERIÁLIS ERİFORRÁSOK Az ismertetett helyzetkép egy olyan jelenségre hívja fel a figyelmet, ami hazai viszonyaink között (tıkehiány, bizonytalan szabályzók, általában jól képzett és alacsony költségő munkaerı, alacsony sztrájkkockázat stb.) nem tőnik igazán jelentısnek, s ez az immateriális erıforrások versenyre gyakorolt hatása. A hazai piac és verseny ma még ellentmondásos. Vannak termékek és szolgáltatások, ahol igen kevéssé érzékelhetı a termelık - szolgáltatók alacsony száma (többek között szabályozási hiányosságok miatt), ugyanakkor vannak szektorok és szegmensek, ahol szinte az ár az egyetlen kritérium, és a verseny kifejezetten erıs. Ide sorolhatók azok a tömegtermékek és a kapcsolódó tömeges szolgáltatások, amelyeknek az árérzékeny fogyasztói rétegek a fı vásárlói, s helyzetükbıl adódóan a minıségi szempontokat nem, vagy csak igen kevéssé képesek figyelembe venni. Ugyanakkor létezik olyan vásárlói kör, ahol a rendkívül magas minıség a meghatározó. A verseny a kínálat oldaláról is értelmezendı, hiszen az azonos ár és minıség is igen nagyszámú konkurenciával rendelkezik. Ez utóbbiak számára a versenyelıny a termékek és a kapcsolódó szolgáltatások együttes kínálatának és a célzott immateriális erıforrásoknak a területén jelentkezhet.76 Ez utóbbi esetében a versenyre gyakorolt hatását tekintve kiemelkedik a célzott piaci szegmens értékrendjére irányított vállalatkép és promóció. Ez olyan konzisztens tartalmi láncba szervezıdik, amelyet tudatos vagy nem tudatos módon, de mindenképpen közvetít, kommunikál a menedzsment a szervezet külsı-belsı kommunikációs rendszerében (11. ábra).

2.

76

Hoványi, 1998, p.208. 121

11. ábra

Forrás: Hoványi: Versenyképességi kritériumok és az immateriális erıforrások jelentısége a versenyképességben Az elızıekben már elemzett vezetéselméleti irányzatok a vállalatok vezetésének funkció, vagy tevékenység alapú felosztását követik. A tervezés, szervezés, irányítás, döntés, motiválás, ellenırzés, értékelés mindegyik iskola részérıl besorolásra került valamilyen csoportosításban. Új elemként jelenik meg s a vezetıi - szervezeti kommunikáció új aspektusait vetíti elénk a vezetıi funkció - feladatkör bıvülése. "Napjaink vállalatvezetésének elemzése azt jelzi, hogy ebbe a funkció, vagy tevékenység sorba még két másik, igen jelentıs elem is beépült: a menedzser - és különösen a vállalati csúcsvezetı - tájékozódó és tájékoztató tevékenysége."77

4. 3. A PUBLIC RELATIONS ÉS VEZETÉS A vezetıi tájékoztatás és tájékozódás cirkuláris jellegő folyamat. A közvetlen kommunikáció mellett a közvetett, valamilyen eszközön keresztül történı kommunikáció önálló problémának tekinthetı. Ezzel együtt jelenik meg a szervezeti kommunikációs nézıpont, amikor a vezetı reprezentálja a céget. A külsı - belsı kommunikáció szervezıdésének elveit a Public Relations (közönség kapcsolatok) címszó alatt jelenítjük meg, amely egyes szerzık szerint önálló diszciplína, míg mások szerint a marketingkommunikáció része. A vezetı számára a besorolás nem annyira fontos, mint maga a tevékenység, amelyet ebbıl származóan végezni kell.78

77

78

Hoványi, im.p.107. Az összefoglaló Dr. Szeles Péter: A hírnév ereje, image és arculat, Star PR. Bp. 1998 alapján készült.

122

A PR olyan tervszerő és folyamatos tevékenységek sorozata melynek célja, hogy az üzlet és a közvélemény között megértést, bizalmat építsen ki, ezt a bizalmat fenntartsa és ápolja a tájékoztatás, közvélemény formálás, kapcsolatszervezés, arculat és bizalomépítés eszközeivel.

A PR elemei: 1. tanácsadás - mit kell tenni 2. kutatás - a közvélemény attitődjeinek és magatartásának kutatása 3. médiakapcsolatok ápolása, publicitás 4. közösségi kapcsolatok 5. alkalmazotti kapcsolatok 6. közügyek - közügyekben való aktív részvétel 7. pénzügyi kapcsolatok- beruházók bizalmának megnyerése 8. ipari kapcsolatok 9. kisebbségi és kulturális kapcsolatok Kérdések a vállalkozás / a vállalat számára: Kik vagyunk? Mire törekszünk? Miben vagyunk jók? Mit szeretnénk, hogy vélekedjenek rólunk? Belsı PR (human relations - saját dolgozókra irányul): • Célja: A vállalkozás céljaival való azonosulás, hatékonyabb munkavégzés. • Eszközei: Személyes érintkezés, megbeszélések, hirdetı táblák, vállalati újság. Külsı PR (a környezetre irányul): ♦ szállítók, vevık ♦ igazgatási és társadalmi szervek ♦ sajtókapcsolatok ♦ lakosság •

Eszközei: ♦ hírek, események, beszédek ♦ írásos anyagok, vállalati arculati elemek /névkártya, levélpapír, egyenruhák stb. ♦ audiovizuális anyagok ♦ események, akció

A PR alapelvei: ıszinteség, szavahihetıség, nyíltság, hatásosság, érdekesség

4. 4. CORPORATE IDENTITY

123

A vállalkozás olyan intézkedéseinek összessége, amely meghatározó a szervezet egészére nézve. Az a kép, amit az üzlet saját magáról, illetve termékeirıl tudatosan alakít ki. •

egységesen motivált cégarculat

•

hosszabb távú meggondolásra van szükség

•

fontos a vállalkozás célja: a "küldetéstudat"

Tartalom (a "küldetéstudattal" párhuzamos): 1. Milyennek akarom látni a céget? 2. Mit kell ehhez tennem? – pl.: árpolitikailag? mőszakilag? a kommunikációban? 3. Fontos a dolgozók aktivizálása! 4. A vállalati arculat elfogadása után "diktatúra" szükséges! IMAGE: A cégrıl, termékrıl stb., a különbözı személyekben, szervezetekben kialakult kép. Ez a kép objektíve létezik, de szubjektív tényezık is hatással vannak rá. Lehet pozitív és negatív akkor is, ha a másik fél nem tesz érte semmit. Az image objektív része a cég erıfeszítése, szubjektív része a kialakult vélemény. Az arculat és az image kialakításának folyamata: 1. jelenlegi helyzet elemzése 2. üzletpolitika (beszerzés, értékesítés) 3. védjegypolitika (embléma, logo) 4. munkastílus 5. üzlet neve, emblémája, megjelenése 6. akcióterv elkészítése – végrehajtása

4. 5. AZ ÉRTÉKALAPÚ VEZETÉS Jelentıs és szoros a kapcsolat az immateriális erıforrások léte, állapota és mőködése, a vállalatvezetés ezirányú magatartása és a versenyképesség fenntartása között. Amint a szervezeti kommunikáció klasszikus külsı-belsı felosztása sugallja, hogy a vezetıi tájékozódás-tájékoztatás is besorolható ezen irányok mentén. Ugyanakkor léteznek a kommunikáció közvetett és közvetlen formái is. Mindkettı a formális és informális kommunikációs csatornák együttes felhasználásán támaszkodik, s ez tükrözıdik az „értékalapú vezetés" szemléletében is.79

79

Hoványi, 1998. p.116. alapján

124

12. ábra

Forrás: Hoványi: A vezetıi tájékozódás kapcsolata a vállalat alapértékeinek kialakításával A vezetıi tájékozódás megfelelı, vagy nem megfelelı szintjének szervezeti következményei igen jól áttekinthetık az ábra alapján. Ugyanilyen megfontolások mentén jelentkezik a hangsúly eltolódás a vezetıi tájékoztató tevékenység területén. A tájékoztatás klasszikus felosztása (külsı-belsı) jelzi az igényt a koherenciára. A tájékozódó - információszerzı folyamatokat integrált tartalmi láncba szervezi a vállat versenyképességének szorító szükségszerősége. A további felosztást a tervezhetıségi szempontok határozzák meg, hiszen van elıre tervezhetı és ad hoc, azonnali és váratlan tájékoztatási kényszer is.

125

Az MTM- modell

13. ábra

Forrás: Hoványi: A menedzser tájékoztatási modell lépései Az ábra értelmezéséhez, az egyes elemek tartalmi kiegészítéséhez az alábbiak tartoznak: • A vállalatkép tartalmát illeszteni szükséges a piac és a társadalmi környezet értékrendjéhez olymódon, hogy ez markáns módon határolódjon el a versenytársakétól. •

A kódolás a vállalatkép megjelenése termékben / szolgáltatásban, szövegben, képben, zenében stb., ide tartozik a tájékoztatási idık, idıszakok megválasztása is.

•

A design kézikönyv az egységes arculati elemeket tartalmazza.

•

A tervezett és ad hoc tájékoztatásnak is válaszolnia kell a Kit?, Mikor?, Milyen csatornán? stb. kérdésekre, azaz tudatosan kell történnie.

Az MTM modell lépéseit kiegészíti a tartalom és forma követelményrendszere, amelyet az ún. " 2x10 -es módszer” foglal össze. A vezetıi tájékoztatás 10 tartalmi irányelve: • 126

A tájékoztatás céljai legyenek világosak.

•

A tájékoztatás legyen ıszinte.

•

Az érvei legyenek közérthetıek.

•

A tájékoztató sorolja fel az ellenérveket is.

•

Az ellenérveket súlyozva, tárgyszerően cáfolja.

•

Sorolja fel a várt eredményeket és ezek elérési idıpontját.

•

Érzékeltesse az elérés kockázatát.

•

Érzékeltesse a hozott áldozatot.

•

Adjon lehetıséget kérdésfeltevésre, hozzászólásra.

•

Adjon a kérdésekre egyértelmő válaszokat.

A 10 formai követelmény: •

A tájékoztatás irányuljon egyértelmően körülhatárolt célközönségre.

•

Mondanivalójának középpontjában a célközönség és a téma, ne a tájékoztató személye álljon.

•

A szöveg legyen egyértelmő.

•

Közérthetı.

•

Szemléletes.

•

A gondolatmenet logikája legyen könnyen követhetı.

•

Vállalati szinten legyen egyéni.

•

Egységes, könnyen azonosítható külsı jegyekkel jelenjen meg.

•

Az idıpont igazodjon az elérendı célhoz és a közönség preferenciáihoz.

•

A csatorna illeszkedjék a célközönség sajátosságaihoz és a téma tartalmához.

A modellben foglaltak nagymértékben egyeznek a napi tapasztalattal. Ezen „ökölszabályok” figyelmen kívül hagyása csökkenti a tájékoztató munka hatékonyságát, ugyanakkor lehetıvé teszi a rebound hatást, a visszájára fordulást, ami a tájékoztató tevékenység teljes kudarca. Ha a vezetıi tájékozódás-tájékoztatás összefüggést - persze jelentısen leegyszerősítve -, input-output jelként fogjuk fel, akkor e kettı között új minıségő rendszert és folyamatokat kell keresnünk. Az új minıségő rendszerek és folyamatok szorosan kötıdnek a szervezet információ termelı- feldolgozó- átalakító funkcióihoz és folyamataihoz, illetve a vezetés tevékenységéhez. A vezetıi tevékenység integrált tevékenység, a szervezeti csúcsokon az egészben gondolkodás a meghatározó. A vezetés integrált felfogása a már említetteken túl integráltan kell, hogy kezelje a vezetés klasszikusnak számító (tervezés, szervezés, döntés, feladatkiadás, ellenırzés stb.) funkcióit, feladatait, az alapfolyamatokat és azok szabályozását, a szervezet materiális és szellemi erıforrásait, a szervezetet és annak környezetét stb. Az integráció igény jól tetten érhetı olyan, ma már a vezetés kultúrtörténetéhez tartozó munkákban, mint pl.: A vezetés integrált felfogásban.80 Az informatika (információ technológia) robbanásszerő elterjedése olyan rendszerek kialakulásához vezetett, amelyek a számítástechnika és a telekommunikáció együttes 80

Thorgensen - Weinstock, KJK,Bp.1983

127

alkalmazásán alapulnak. A szervezet információs, informatikai és formális (olykor informális) kommunikációs rendszerének egybeolvadása egyre gyorsuló folyamat. Egyre szorosabb a kapcsolat az ún. alapfolyamati technológia és az információ technológia között. A szervezetre gyakorolt hatás mélysége függ az alkalmazás kiterjedésétıl. „A magas szinten integrált, széles körő funkcionalitást megvalósító vállalatirányítási információs rendszerek, vezetıi információs és döntés támogató rendszerek alkalmazása az információ technológia (informatika) vállalati alkalmazásának csúcspontját jelenti, s így ezek a rendszerek szervezetre gyakorolt hatása is igen nagy lesz."81 A vállalatirányítási rendszer fıbb komponensei

14. ábra

Forrás: (Hetyei, im.p. 27 alapján)

81

Hetyei József, szerk.: Vállalatirányítási információs rendszerek Magyarországon, Computerbooks, Bp., 1999. p.25.

128

4. 6. A STRATÉGIAI INFORMÁCIÓFELISMERİ RENDSZER

Stratégiai információ felismerı rendszer modellje

15. ábra

Forrás: Hoványi A SIS (Strategic Information Scanning, Stratégiai információ felismerı) rendszer elvi felépítése p. 115 alapján Az ábra elsı sora az iparvállalat funkcionális részeit ábrázolja. A következı sor a feladatok meghatározása a három változatban. A feldolgozási formák és idıpontok a rendszer üzemmódra utaló elemek. Az utolsó elıtti sor a rendszer címzettjeire, míg az utolsó az adatelérés módjára utal. Az integrált vállalatirányítási rendszer ennél több is, kevesebb is, noha elveiben nagyon hasonló az elıbbi példához. Integrált vállalatirányítási rendszer alatt az egy adott vállalat valamennyi feldolgozását megvalósító, egységes információs rendszert értjük. A rendszer feltételezi a belsı hálózatok létét, valamint a külsı hálózatokhoz történı kapcsolódást. Olyan vállalati alapfolyamatok válnak az információgazdálkodás hatókörébe tartozóvá, mint pl.: az on- line marketing és PR, vagy a hálózatos értékesítés. Ugyanakkor olyan kérdéseket vet fel, mint az információ védelme, az elérhetıség, az elérhetıség korlátozása stb.

4. 7. AZ INFORMÁCIÓBIZTONSÁG Az információbiztonság általános kérdései általában három fı területet érintenek: a rendszerek fizikai- és törvényes biztonságának kérdéskörét és a hozzáférés ellenırzését.82

82

Fekete, Fruttus et.al.: A személyzeti osztály, KJK, Bp,1997. pp. III.62 - 64 alapján.

129

A fizikai biztonság Cél az adathordozók és adatok eltulajdonítás és/vagy rongálás-megsemmisítés elleni védelme. A legáltalánosabban használt eszköz a fizikai hozzáférés korlátozása. (az általános ırzés-védelem, a beléptetési rendszer specifikációi, kártyás, kulcsos megoldások alkalmazása stb.) Az adatvesztés megelızését a rendszeres mentés és a tároló helyek fokozott védelme támogathatja. Az elérhetıségi kódok random (véletlenszerő) változtatása, az általános biztonság mellett az elbocsátott, vagy korábbi dolgozók hozzáférésének korlátozását is jelenti. A gépi biztonság A gépi hozzáférhetıség biztonsága alatt a rendszerbe lépést és az adatbázisokhoz történı hozzáférés szabályozását értjük. A password, a hozzáférési szintek szabályozása, az alkalmazható eszközök széles skáláját is jelenti. Az adatképzés és változtatás szabályozása a téves bekerülés megelızésére is szolgál. A hálózatos kapcsolatok veszélyeinek feltérképezése a jogosulatlan hozzáférés megakadályozását jelenti. Néhány tipikus védelmi lépés: • automatikus kilépés ismételt belépési kísérlet esetén • meghatalmazott telefonszámok kizárólagos használata • password kombinációk • rendszerleállítás felhasználói szünetekben A törvényes biztonság Az állami szabályozás alá esı tevékenységek esetében, a titokvédelem szabályainak betartása és betartatása. Ezen belül pl. az illegális szoftver alkalmazásának teljes tiltása. Az információbiztonság kérdéskörén belül a legnagyobb bizonytalanságot a rendszert kezelı ember jelenti. A biztonság növelésének korlátja és lehetısége is azonos, a vállalat munkatársainak befolyásolás az információ védelme érdekében. Az alkalmazható elvek, módszerek száma és megvalósítási lehetısége szinte áttekinthetetlen, ugyanakkor a probléma nem kerülhetı meg. A továbbiakban a fı feladatokra és általánosan használt eszközökre térünk ki. Az információvédelem szerepének tudatosítása Az információvédelem vállalati életben játszott szerepe az élet természetes velejáróihoz hasonlóan csak akkor tudatosul, amikor valamilyen zavar következik be. Azaz: a biztonság természetesnek tekintett, hiszen elképzelni sem tudjuk, vagy akarjuk, hogy az elvesztése bekövetkezhet. Ugyanakkor nem bizonyított, hogy a biztonságérzet/bizonytalanságérzet (a biztonság elvesztése miatt átélt szorongás) egy dimenziót alkot. Az mindenesetre feltételezhetı, hogy a jelenség vizsgálati körébe egyszerre szükséges figyelembe venni a szervezetet és környezetét, az egyént és környezetét, illetve azokat a spontán létrejött, vagy a vezetés által tudatosan létrehozott vállalati csoportokat és kapcsolatokat, amelyek egyszerre szolgálják a napi feladatok ellátását és az információbiztonságot. Az egyéni környezetet jelen esetben a vállalat, a vállalati környezetet a társadalom jelenti. Ezek stabilitása, állandósága a biztonságérzet-észlelés felé tolja el a szubjektív megítélést, míg az ezekben bekövetkezı változások a bizonytalanság érzet felé csúsztatják el. 130

A változások egy szolgáltató vállalat esetében a legegyszerőbben az alábbiak szerint csoportosíthatók: egyéni, személyi szintő változások és szervezeti szintő változások, amelyek érintik a feladatokat, a struktúrákat és a rendszereket is. Az irodalomban természetesen számtalan más felosztás és csoportosítás is fellelhetı, de témánk szempontjából ez most elégséges. Jelenleg nem térünk ki a változás management (change management) valamennyi lépésére, csak néhány, a téma szempontjából fontos tényezı megvilágítására vállalkozunk. A szervezeti változásokat az elıbbieket figyelembe feloszthatjuk elkerülhetetlen/spontán bekövetkezı változásokra és a menedzsment által tudatosan kiváltott, tervezett változásokra. Természetesen ez utóbbi hivatott biztosítani a szervezeti alkalmazkodást, választ adni a külsı kihívásokra, hiszen a cél az, hogy fejlıdjön a cég alkalmazkodóképessége, változzon az egyes dolgozó magatartása. Az információbiztonság szempontjából a tervezett változás egy tervszerő, szervezett folyamat, összetett tevékenységek rendezett láncolata, amelynek eredményeképp célzott változások következnek be az egyének, a vállalati csoportok, és a szervezeti struktúrák és folyamatok szintjén. Vagyis az információ biztonság bármilyen irányú tudatos elmozdítása beavatkozás a szervezeti kultúrába, esetleg másképpen a szervezeti kultúra módosítása az információ biztonság érdekében. Az általunk jelzett problémakör szervesen illeszkedik az általános kultúraváltási folyamatába, hiszen a szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott értékek, elvárások, hiedelmek összessége, amely magába foglalja: •

A megfigyelt viselkedési szabályokat.

•

A munkaközösségekben, szervezeti egységekben érvényesülı normákat.

•

A szervezet tagjai által vallott meghatározó értékeket.

•

A cégfilozófiát, ahogy azt a vállalati politika közvetíti a dolgozók, a fogyasztók és partner vállalatok irányába.

•

Mindazokat a követelményeket - így a biztonság és információvédelem követelményeit is - amelyeket a belépı dolgozóknak el kell sajátítani ahhoz, hogy megbecsült dolgozója lehessen a vállalatnak.

•

Az érzelmeket, a cég iránti lojalitást, szakmai tisztességet és elkötelezettséget, amit csak azok a dolgozók közvetíthetnek a fogyasztók és más ügyfelek felé, akik napi kapcsolatban állnak velük.

A felsoroltak mindegyike érinti a biztonság, információbiztonság témakörét is, ugyanakkor jelentıs hatást gyakorol rá a tulajdonosi struktúra megváltozása, a privatizáció, a már végbement, vagy aktuálisan zajló folyamatok, úgymint: •

A technológiaváltás, amely az információs technológiák ugrásszerő fejlıdésének köszönhetı.

•

Az önmagunkról, a szervezetrıl, a szervezeti környezetrıl szóló tudásunk gyarapodása.

•

Változások a rendelkezésre álló munkaerı mennyiségében és minıségében.

•

Változások az élet minıségében.

A korábbi állapothoz képest jelentıs mértékben felértékelıdött az információ és ezzel egyenes arányban az információvédelem szerepe. Nem elhanyagolható az a tény, hogy az információvédelem tudatosítása kulcskérdés a kultúraváltás eredményessége szempontjából is. Az említett szerves kötıdés miatt az e területen kezdeményezett változásokkal szemben is jelentıs ellenerık ébredhetnek, amelynek okai lehetnek: 131

• egyéni eredető okok, • illetve szervezeti eredető okok A menedzsment feladatok között szerepeltetni szükséges az információvédelmi problémák kezelését célzó változásokkal szembeni ellenállás kezelését. Ennek részeként fel kell mérni az ellenállások mértékét, feltárni okait, kimunkálni a szükséges stratégiai és operatív lépéseket, majd ezután, a hozott döntés függvényében a fokozatosság, vagy a radikális váltás stratégiájának megfelelıen el kell érni, hogy az intézkedések bevezethetıek és fenntarthatóak legyenek. A menedzsment számára a szervezetfejlesztési folyamat során elsajátított kétkörös tanulási folyamat alkalmazása jelenik meg feladatként, vagyis a tanácsadó beavatkozás után egy önálló diagnosztikai problémafeltáró- és megoldó algoritmus alkalmazása szükséges annak megvalósítása céljából, hogy a szervezet minden szintjén tudatosuljon: Az információ, az adat, a vállalat rendkívüli értékkel bíró vagyona. Az alkalmazotti, a menedzsment és tulajdonosi érdekek egyik közös pontja, ha tetszik az egyén személyes érdeke az információ védelem reális szintje. A versenyhelyzet kezelése során az információkezelés hiányosságai olyan mértékő hátrányt jelenthetnek, amelynek hatására veszélybe kerülhet a munkahely, az elért egzisztencia. A kultúraváltás azt is jelenti, hogy a volt nagyvállalati struktúrákban az információra vonatkozó tulajdonosi attitőd csak személyes szinten (ld.: ”az információ hatalom”) fogalmazódhatott meg. Az információ tulajdon fogalmának beépítése a munkafolyamatokba csak a kultúraváltás szerves részeként képzelhetı el. A fentebb említett algoritmus kutatási fázisában érdemes feltárni az ellenállás okait. Az eddigiekben jelzett okok is természetesen a jéghegy csúcsát jelentik. Az egyén, a csoport a szervezeti részegység és a szervezeti egész a környezet kontextusában jelenti a rendszert. Bármilyen változás esetén a rendszer egészét szükséges referenciaszintként tekinteni, mert az egyes elem megváltozása igen kis valószínőséggel változtatja meg a teljes rendszert. A felolvasztás fázisában a rendszert szembesíteni szükséges a diszfunkciókkal, a tanulási fázisban a korrekciós információkat be kell juttatni a rendszerbe, majd ezután történhet az újraszabályozás, vagyis a lefagyasztás. Az információbiztonság esetében az ellenállások szervezıdése többszintő. Bármilyen szabály, amely korlátozza a munkavégzést, azonnal felülbírálható a munkavégzı számára, ha a lehetséges következmények nem világosak, azonnaliak, vagy csak bizonyos kockázati szinten a jövıben jelentkeznek. A menedzsment és az alkalmazottak ezirányú döntéseiben is érvényesül a korlátozott racionalitás, ami azt jelenti, hogy a döntéseink érzelem vezéreltek. A teljesítménykényszer itt és most jelentkezik, a veszély majd a jövıben egy bizonyos csúcsesemény következtében lép fel, amelynek bekövetkezési valószínőségét csak becsülni tudjuk, így aztán a döntés várhatóan a korlátozás átlépését vonja maga után. Az ellenállások a problémaérzékelés szintjén is szervezıdhetnek. Egyszerően nem érzékeljük a problémát problémának. Az ember az információk kiegészítését a jó megoldás irányába végzi el. A gondolkodási szinteken a pozitív beállítódás csak pozitív kimenetek számára biztosít utat. A már meghozott döntések felülvizsgálata kényszer hiányában a kognitív disszonancia miatt igen nehezen végezhetı el. A hiba az énképünkkel nem egyeztethetı össze, s ilyenkor jön létre a „ne zavard meg a tisztánlátásom a tényekkel” helyzete. Az ellenállás természetesen csoport szinten is megjelenik. A „mi” tudat, a kohézió túl alacsony, vagy túl magas szintje egyaránt alkalmas a diszfunkcióról szóló információk elutasítására. A túl alacsony kohézió a „kit érdekel” mentalitást eredményezi, míg a túl magas a kapuır szerepet, vagyis lesznek tagok, akik a negatív információk bejutását megakadályozzák. 132

A folyamatok analízisét a szervezeti magatartás modell figyelembevételével lehetséges és szükséges elvégezni. A metódus a viszonylag széles körben ismert és alkalmazott Business Process Reengineering. Magyarítását a vállalati folyamatok újraszervezése formában találhatjuk meg. A lényegét az alábbi idézet kiválóan mutatja be: „Az újraszervezés során félre kell tenni az elmúlt két évszázadból öröklött gazdasági felfogásunk jó részét. El kell felejteni, hogy miként dolgoztunk a tömegpiac korszakában, és azt kell megtalálni, hogy hogyan lehet ma a munkát a legjobban elvégezni. Az üzleti folyamatok újraszervezésénél a régi rangok és szervezeti megoldások - osztályok, divíziók, csoportok stb. - nem számítanak. Ezek az elmúlt korszak relikviái. Az újraszervezés szempontjából csak az számít, hogy ma hogyan akarjuk megszervezni a munkát, figyelembe véve a piac jelenlegi követelményeit és a mai technika erejét.”83 A mi felfogásunkban tehát a biztonság részeként is alkalmazandó a vállalati folyamatok újraszervezése a szervezetnél, s ez a folyamattervezés-szervezés részeként szükséges az „ÉS” reláció létrehozása az információ termelés és információ biztonsági garanciák beépítése között. A probléma elemzése kapcsán viszont jól látható, ennek a speciális problémmamegoldásnak minden egyes lépéséhez kommunikációs aktusok sorozatai kötıdnek.

4. 8. A KRÍZIS KOMMUNIKÁCIÓ A válságkommunikáció az üzleti vagy szervezeti kommunikáció viszonylag új területe. Az utóbbi évtizedek tapasztalatai azt mutatják, hogy a kisebb-nagyobb válságok életünk szerves részei. Természetesen válságok nem csak a szervezetek életében fordulhatnak elı, lehetnek társadalmi, országos és egyéb válságok is. Itt és most azonban csak a szervezetekkel kapcsolatos válságokra térünk ki. A konfliktusok, válságok létrehozta helyzetben megnı az információ szerepe, illetve az információhiány negatív hatása. Az ún. "második valóság", azaz az eseményeknek a nyilvánosságban történı visszatükrözıdése erıteljesen visszahat a válság lefolyására, kezelésének lehetıségeire és módozataira. A tömegkommunikáció fejlıdésével az azonnali információk igénye is megnıtt. Tudjuk, hogy a pontatlan és torz hírek éppen olyan gyorsan terjednek, mint a valós állítások. A szervezeteknek fel kell készülniük a különbözı válságok kezelésére, ezen belül is a hatékony válságkommunikációra, ami egy válsághelyzetben piaci helyzetük romlását, részesedésük csökkenését, üzleti partnereik elfordulását megakadályozhatja. A kérdés taglalásához azonban elengedhetetlen néhány fogalom pontosítása. A kommunikációs zavar Az akarattalan kommunikáció a szervezetnek és tagjainak nem kommunikációs célú viselkedésébıl, illetve a mőködés rendezetlenségeibıl fakadó, a környezet által érzékelt és értelmezett jelzések összessége. Ide tartozónak tekintjük ugyanakkor a nem a kommunikáció céljának megfelelı közléseket is, noha ezeket alapvetıen kommunikációs hibának szoktuk tekinteni. A meghatározásból szándékosan hagytuk ki azokat a jelzéseket, amelyek valójában léteznek, de a környezet nem érzékeli és értelmezi ıket. Ez esetben ugyanis a jel adása 83

Michael Hammer - James Champy: A vállalati folyamatok újraszervezése 10 -11. oldal.

133

megtörténik, a fogadása azonban nem, ilyen módon nincs befolyással a szervezet mőködésére, vagy annak megítélésére, azaz nem befolyásolja a véleményalkotást. Az akarattalan kommunikációnak többféle oka, forrása van. Hatásukat tekintve is különbözıek, akár pozitív, akár negatív tartalmúak is lehetnek. A céltudatos kommunikáció hibái sok esetben csökkentik a kívánt cél elérését, szélsı esetben ellenkezı hatást válthatnak ki. Sokszor elıfordul az, hogy a kereskedelmi TV adók, amelyek jórészt a reklámok sugárzási díjaiból tartják fenn magukat, többször megszakítják mősoraikat reklám- spotokkal. Ez esetenként ellenreakciót ( rebound) vált ki a nézıkbıl, átkapcsolnak más csatornára, ilyen módon csökkentve a nézettséget, ami bevétel csökkenést eredményez. Ennek kiküszöbölése érdekében egy-két kereskedelmi TV adó úgy harangozza be mősorait, hogy film közben nem sugároz reklámot. Ezzel kívánja növelni a nézettséget, mivel tapasztalták a sok intenzív reklám sugárzásának nézettség csökkentı hatását. Elıfordul az is, hogy egy reklám nem felel meg a célközönség ízlésének, és hatására nem forgalomnövekedés, hanem forgalomcsökkenés következik be. Más esetekben lehetséges az, hogy egy termék kezelési útmutatója túlzottan szakszerő, nyelvezete érthetetlen a laikus felhasználó számára. Annak ellenére, hogy az információ - tartalmát tekintve korrekt a kiadott anyagban, a hatás negatív lesz, a vásárlók elfordulnak a terméktıl. A szervezeti mőködés zavarai minden kommunikációs szándék ellenére tartalmazhatnak negatív üzenetet a célközönség számára. Ha egy csomagküldı értékesítési szervezetet nézünk, elıfordulhat, hogy a megrendeléstıl eltérı minıségő , mérető terméket küldenek a vásárlónak. Ez a hiba a megbízhatatlanságot üzeni a partnernek, a késıbbiekben negatívan befolyásolja vásárlási szándékát. A szervezet által alkalmazott vagy megbízott személyek viselkedése is befolyásolja a szervezetrıl bennünk kialakuló képet. Azokban az esetekben, amikor a velünk kapcsolatban álló személy - szállító, szerelı, karbantartó, eladó, stb. - viselkedése nekünk szimpatikus, akkor ezt a pozitív érzést kivetítjük a szervezetre is. Negatív esetben is megtörténik a kivetítés. A szerelıt nem kommunikálni hívjuk, de nem csak a munkája eredményessége, szakszerősége fontos, hanem a velünk való kapcsolata is. Másik példa: vásároltunk egy terméket, ami néhány használat után elromlik. Ez rövid ideig tartó bosszúságot okoz. Elmegyünk a cég által kijelölt szerviz ügyfélszolgálatához. Ha kedvesen bánnak velünk, gyorsan, készségesen orvosolják a problémát, akkor emlékezetünkben az marad meg, hogy a cég probléma esetén is gondoskodik rólunk, szinte elfelejtjük a bosszúságot. Ha sokáig tart a javítás, kelletlenül bánnak velünk, kioktatnak minket és ránk akarják a felelısséget terhelni, akkor a termék gyártójáról és forgalmazójáról alakul ki bennünk negatív kép, mivel az ı partnere bánt velünk nem megfelelı módon. A környezet akcióira, provokációira történı spontán reakciók is okozhatnak kommunikációs zavart. Sok esetben elıfordul, hogy a szervezet különbözı szintő munkatársaitól véleményt kérnek a cég munkájával, termékeivel, viselkedésével kapcsolatban. Egyszerő, nem negatív kérdések is zavarba hozhatják a gyakorlatlan riportalanyt, aki mondhat butaságot, valótlanságot. Ezt a problémát kiküszöbölendı sok cég megtiltja munkatársainak a nyilatkozat adását. Ez azonban a közvélemény szemében titkolódzást, rejtızködést sejtet, ami negatív érzéseket vált ki az emberekben. Más esetekben elıfordul, hogy a sajtó képviselıi közül néhányan negatív koncepcióval kérdezik a nyilatkozót, provokálják ıt. Ilyen esetben magas beosztású vezetıkkel is gyakran elıfordul, hogy nem megfelelı módon reagálnak, viselkedésük ellenszenvessé válik. A szervezet valós mőködési zavarai együtt a kommunikáció zavaraival pozitív visszacsatolást biztosítanak és egymás erısítıivé válhatnak. Ugyan a válság kiváltója 134

egy kritikus esemény, de a kialakulása számos más esemény egyidıben történı bekövetkezésének függvénye. A válság84 az egyén, a csoport, a szervezet vagy a társadalom életében megnyilvánuló nehéz helyzet, súlyos zavar, amelynek kimenetele jó is, rossz is lehet. Ellentétben a köznapi értelmezéssel, a végkifejletben a pozitív lehetıség is benne van. A válsághelyzet olyan szituáció, amikor a válság negatív kimenetelének 50%-nál nagyobb a valószínősége. A krízis a válság döntı fordulópontja, amikor még a súlyosabb következmények elkerülhetıek, de ha ezt a pontot meghaladjuk, akkor a katasztrófa bekövetkezik. A katasztrófa a negatív esemény visszafordíthatatlan bekövetkezése. A válságnak különbözı típusai lehetségesek, a tipizálás történhet a válság • elırejelzésének lehetıségei, • alanyai, • kiváltó okai, • idıtartama szerint. A válság jellemzıi: • idıtartama véges, • kezdete visszavezethetı társadalmi, természeti, mőködési problémákra, • kimenetele lehet jó, illetve rossz, • ismétlıdhet, azaz ciklikussá válhat, • különbözı szakaszaiban intenzitása eltérı, • kezelése a különbözı szakaszokban eltérı stratégiát igényel. A válság szakaszai: • veszély • kialakulás • emelkedés • tetıpont (fordulópont) • hanyatlás • megoldás A válság- katasztrófa- pánik egymás okai és következményei is lehetnek. A válság kialakulásakor sok esetben jelentkezik kommunikációs zavar, azaz az információcserében az érdekelt felek közötti összhang hiánya. A kommunikációs zavar felerısítheti a válságot. A válság leküzdését, pozitív irányba történı fordítását különbözı válságkezelési módozatokkal segíthetjük elı. Bármilyen megoldás esetén szükséges azonban a 84

Dr Barlai Róbert - Kıvágó György: A válság- (katasztrófa) kommunikáció alapjai, Petit Real 1996. 911. oldal.

135

hatékony válságkommunikáció, amely támogathatja a probléma megoldására irányuló törekvéseinket. Válsághelyzetben a közvélemény reagálása, a nyilvánosság értékelése nagymértékben eltérhet a tényleges helyzettıl. Ez a jelenség természetes, hiszen a hírek, az információk számos torzulási lehetıség után jutnak el a befogadóhoz. A korábbi rossz tapasztalatok, az egyén feltételezései általában létrehoznak egy kritikus teret, azaz a tényleges helyzetnél (primer valóság) rosszabb helyzetet értelmez (szekunder valóság) a közvélemény. A válságkommunikáció célja ennek a kritikus térnek a szőkítése, hogy a célközönség által észlelt látszat minél közelebb kerüljön a valóságos helyzethez. A válságkommunikáció alapvetı feladata, hogy gyors, pontos, hiteles és megbízható információ biztosításával megoldja a mőködési zavar kommunikációs problémáit. A válságkommunikáció tehát az a folyamat, amelynek keretében a mőködési zavar leküzdését szolgáló hírek, információk, üzenetek továbbítása történik. A válságkommunikáció és az erre való felkészülés azért lényeges eleme a szervezetek kommunikációs rendszerének, mert sajátos módszereivel és eszközeivel jelentısen hozzájárul a szervezetek mőködési zavarainak elhárításához, a negatív következmények felszámolásához.

136

BEFEJEZÉS HELYETT A téma kimeríthetetlen. Természetesen számos más szempont vizsgálata is indokolt, vagy indokolható lenne, de a jegyzet egy félév anyagát kell, hogy tartalmazza. A tananyag elrendezése elsısorban a másoddiplomás közgazdász és HEM szakirányos hallgatók tantárgyi követelményeire épül. A kommunikáció szervezeti szintje számukra a mindennapok gyakorlatát jelenti. A tanári feladatok között szerepel az is, hogy a hallgatónak – az olvasónak vázoljon valamiféle jövıképet. Nos a jövıkép egyszerő : a téma kimeríthetetlen. Jó volna külön vizsgálni a nonprofit szféra egyes szegmenseit, fontos lenne látni a központi vagy területi közigazgatás egyes sajátosságait, vagy bármi mást ami a szervezeti társadalom kommunikációjának jelenségkörébe tartozik. Erre itt és most nincs módunk. A világ körülöttünk olyan ütemben változik, hogy a hallgatónak a saját tájékozódási pontjai mentén kell megszerveznie a saját útkeresését. Az erre történı biztatásul álljon itt egy idézet két igen nehezen leírható nevő szerzıtıl. Jonas Ridderstrale és Kjell A Nordström: Funky business / A tehetség táncoltatja a tıkét címő könyvükben búcsúznak az elmúlt évezredtıl.85 „ A vezetés és igazgatás sokkal fontosabb, mint eddig bármikor. Guruk és helyzetértékelık ezt már évek óta hangoztatják, de persze lehet csak azért, mert ez igazolja létjogosultságukat. Most azonban úgy tőnik, tényleg igazuk van. Ez az idı és a tehetség kora. Egy olyan kor ahol idıt és tehetséget árulnak, ahol idıt és tehetséget hasznosítanak, ahol idıt és tehetséget szerveznek, ahol idıt és tehetséget alkalmaznak, ahol idıt és tehetséget csomagolnak. A legfontosabb erıforrás cipıt visel és öt körül fogja magát és hazamegy. Ebbıl következik, hogy a vezetés és igazgatás a kulcsa a kompetitív elınyök szerzésének. Ezek különböztethetnek meg a versenytársaktól. Az hogy hogyan vonzod magadhoz , tartod meg és motiválod az embereket, fontosabb, mint a technológia. A vállalatod igazgatásának és vezetésének módja alapvetı fontosságú megkülönböztetı eszköz. Ez fenntartható egyediséget teremt. De ugyanakkor miközben az igazgatás és a vezetés megérett arra, hogy bevethetı legyen kompetitív fegyverként, természetük is megváltozott. A fınök halott. Többé már nem hihetünk egy vezetıben, aki azt állítja, hogy mindent jobban tud és mindig igaza van. A számok alapján történı vezetés már a múlté. A félelem alapú vezetés is becsıdölt. Ha a menedzsment emberekbıl áll, akkor a menedzsmentnek át kell alakulnia humánmenedzsmentté. A munkakör, mint olyan halott. Nem hihetünk egy olyan papírnak, amelynek a tetején az áll, hogy munkaköri leírás. Az új valóság sokkal nagyobb rugalmasságot igényel. A huszadik század nagy részében a menedzsereknek általában egy állásuk és egy karrierjük volt. Mostanában két karrierrıl és hét munkahelyrıl beszélünk. A vállalatot hosszú idın át hően szolgáló, a nagyvállalat biztos sáncai mögött megbúvó kisember napjai meg vannak számlálva. Hamarosan a hangsúly azon lesz, hogy éljünk, nem azon, hogy karriert építsünk, és a munka nem lesz más, mint egymás utáni „ fellépések”, vagy projektek sorozata.

85

Jonas Ridderstrale - Kjell A Nordström: Funky business / A tehetség táncoltatja a tıkét p.34 –37. 137

Az új szerepek új képességeket igényelnek. Ez elkerülhetetlen. Harminc évvel ezelıtt évenként volt szükség egy új ismeret elsajátítására. Ma naponta, holnap talán óránként kell egy újat megtanulnunk. Az olyan például, mint a kapcsolatteremtés, azaz a networking- 1960-ban egy átlagos menedzsernek 25 nevet kellett megtanulnia egész pályafutása során. Ma havonta, holnap talán hetente kell 25 nevet megtanulni ( és ezek fele külföldi). Nincs behatárolt munkakörünk, de több a hatalmunk. Jelenleg saját tulajdonunkban van a társadalom legfıbb erıforrása – az agyunk. Mindannyiunknak lehetısége van tudni, haladni tenni és azzá válni akivé szeretne. Választhatunk. Válogathatunk. Csak rajtunk áll. De a szabadság nem repül a szánkba sült galambként. A szabadságot meg kell szerezni. És manapság a hatalom a legszőkösebb erıforrás birtoklásából adódik. Ez az erıforrás pedig nem más, mint az emberi intelligencia.” „Néhányan tudástársadalomnak, mások agyalapú társadalomnak nevezik mai világunkat. Az egyetlen biztos dolog, hogy a holnap legfontosabb képességei és válaszai nem ugyanazok, mint napjainkéi. Még fontosabb mindazonáltal az a tény, hogy a lényeges kérdések változnak. Ellentmondásosnak tőnik, de a felejtés – azaz a tanult dolgok elfelejtése – döntı fontosságú tényezıvé válik egy olyan üzleti világban, amely fénysebességgel változik.” „Változik, aztán újra változik. A káosz és a valódi bizonytalanság világa vár ránk. Egy ilyen világban az egyetlen dolog amiben bízhatunk az, hogy a bizonyos bizonytalanná és a valószínőtlen valószínővé válik. A jövıt nem lehet megjósolni a jövıt teremteni kell.” .

138

IRODALOMJEGYZÉK Adizes, I.: Vállalatok életciklusai, HVG Rt. Budapest 1992) Allport, G. W.: A személyiség alakulása. (Gondolat, Budapest 1985) Allport, G. W.: Az elıítélet. (Gondolat, Budapest 1977) Angelusz Róbert: Kommunikáló társadalom, Ferenczy Kiadó, 1995. Antal - Balaton - Drótos -Tari: Stratégia és szervezet, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1997) Argyle, Michael: Munkahelyi szociálpszichológia (Mezıgazdasági Kiadó, Budapest 1981) Aronson, E.: A társas lény. (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1981) Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1998) Baracskai Zoltán Velencei Jolán: Követı nélkül nincs vezetı, Myrror Media Kft. Bp.2004. Barakonyi Károly -Peter Lorange: Stratégiai management 2. kiad. (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1993) Barát Tamás: Public Relations, (Medipen, Budapest 1994) Barlai Róbert Dr. - Kıvágó György: Válság (katasztrófa) kommunikáció (Petit Real, Budapest 1996) Bayer József Dr.: Vezetési modellek - vezetési stílusok (Vinton, Budapest 1995) Beauregard, DE,O.C.,: Sur l’Equivalence entre Information et l’Entropie, (Sciences, 11:51. 1961) Berger, Peter L.- Luckmann, Thomas,: A valóság társadalmi felépítése. (Jószöveg, Budapest 1998) Berlyne, D.E.: Conflict, arousal and curiosity, (Mc Graw-Hill New York 1960) Berne, Eric: Emberi játszmák, (Gondolat, Budapest) Bert A. Spector: A horizontális vállalati modell,( Network TwentiOne Kft,1996.) Bertalan László: Az uralom és a hatalom fogalmáról, (Szociológia, 1980/2. szám) Bertalanffy L. von,:...ám az emberrıl semmit sem tudunk, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1991) Bethlenfalvy Gábor: Sajtókapcsolati mőhelytitkok, Bagolyvár, Bp.2000. Boulding, Kenneth E.: The Image. Ann Arbor: University of Michigan Press 1956. Buda Béla – Sárközy Erika: Közéleti kommunikáció, Akadémia Bp. 2001. Buda

Béla: A közvetlen emberi kommunikáció 3.kiad.,Tömegkommunkációs Kutatóközpont, Bp. 1988.

szabályszerőségei,

Chapman, Elwood: How to develop a positive attitude (Kogan Page 1987) Crozier, Michel: A bürokrácia jelensége (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1981) 139

Csepeli György: A szociálpszichológia vázlata (Népmővelési Propaganda Iroda, Budapest 1979) Csoportlélektan. (Gondolat, Budapest 1980) Dávid Imre – Páskuné Kiss Judit: Kommunikációs képességek fejlesztése az iskolában, Debreceni Egyetem, Debrecen, 2000. Desewfy Olivér: Vállalati stratégia – szervezeti kultúra ( Szakszervezetek Fıvárosi Mővelıdési Háza, Budapest, 1989.) Dinnyés János: A vezetés alapja, (EmEf, Gödöllı, 1994) Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés, 2. kiad. (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1998) Dobay Péter: Vállalati információ menedzsment, (Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest 1997) Domokos Lajos : PRESS Saját kiadás, Bp.1994. Domokos Lajos: Press & PR, Ötödik átdolgozott kiadás, Bp.2005. Dr. Rácz Gábor: Nagyvállalati krízislehetıségek és válságkezelési stratégiák, PR Herald szakmai füzetek, Bp. 1999. Dr.Barlai Róbert- Szatmáriné dr.Balogh Mária: Önismeret, kommunikáció, csoportjelenségek dióhéjban, Külkereskedelmi Fıiskola, Bp. 1997. Eco, Umberto,: A nyitott mő, (Európa, Budapest 1998) Ford.: Dobolán Katalin Ehmann Bea: A szöveg mélyén, Új mandátum, Bp.2002. Em Griffin: Bevezetés a kommunikációelméletbe , Harmat Kiadó.Bp.2001. Englander- Harsányi - Kovács: Vezetıi alkalmasság-vezetési készség (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1975) Ernst and Young: A menedzser kézikönyve, (Park Könyvkiadó, Budapest 1992) Eysenck, Michael W., Keane, Mark Tankönyvkiadó, Budapest 1997)

T.,:

Kognitív

pszichológia,

(Nemzeti

Fayol, H.: Ipari és általános vezetés (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1984) Fekete Ferenc - Sándor Imre: Válságkezelés és kríziskommunikáció, (BKE, Budapest 1998) Fercsik Erzsébet - Raátz Judit: Kommunikáció szóban és írásban, (Korona Nova Kiadó, Székesfehérvár, 1993) Forgas, J.: A társas érintkezés pszichológiája, (Gondolat, Budapest 1989) Fröhlich, Werner D.,: Pszichológiai szótár. (Springer Budapest 1996) Fülöp Géza: Az információ. (Kriterion, Bukarest 1990) Galambos Katalin: A kommunikáció elmélete és gyakorlata JPTE FEEFI 1998. Gazdag Miklós: Vállalati humánpolitika, Selector, Bp. George Gerbner: A média rejtett üzenete, Osiris, MTA –ELTE Kommunikációelméleti kutatócsoport, Bp.2002. Goffmann, E.: A hétköznapi élet szociálpszichológiája. (Gondolat, Budapest 1981) 140

Gordon, Thomas Dr.: Vezetıi eredményességi tréning, (Studium Effektíve Kiadó, Balatonfenyves) H.C. Altmann : Telefonmarketing stratégiák, BOLE, Bp.1997. Hammer, M.-Champy, J.: a vállalati folyamatok újraszervezése. (Panem-Mcgraw-Hill, 1996) Handy, Charles B.: Szervezetek irányítása a változó világban (Mezıgazdasági Könyvkiadó, Budapest 1986) Hankiss Elemér: Érték és társadalom. (Magvetı Könyvkiadó, Budapest 1977) Heidrich Balázs Szervezeti kultúra és interkulturális management, (Bíbor iadó, Miskolc, 2000.) Herbert A. Simon: A vezetıi döntés új tudománya.(Statisztikai Kiadó Vállalat, Budapest 1982) Hidasi Judit : Interkulturális kommunkáció , Scolar Bp. 2004. Hitt, W.D.: A mestervezetı (OMIKK, Budapest 1990) Hoffmann Istvánné: Direktmarketing és módszerei, Novorg, Bp.1997. Hofmeister –Tóth Ágnes: Fogyasztói magatartás, AULA Bp. 2003. Horányi Özséb (szerk.): Kommunikáció (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1977) Horányi Özséb- Szépe György: A jel tudománya 2. General Press Kiadó. Hoványi Gábor: Menedzsment koncepciók, menedzsment módszerek, (Janus Pannonius Egyetemi Kiadó, Pécs 1998) Jean M.Guiot: Szervezetek és magatartásuk (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1984) K. Lewin: Csoportdinamika (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1975) Kindler József: A döntéshozatal társadalmi motívumai (Vezetéstudomány, 1982/1.) Kirschner, Josef: A manipuláció mővészete, (Bagolyvár, Budapest 1994 /Kulcs könyvek/) Kiss

Imre: A vezetés információrendszerérıl (Vezetéstudomány, 1978/8. szám)

-

informatikai

közelítésben.

Kjell Erikson – Dr. Szeles Péter: A sajtókapcsolat, Star PR. Bp. 1997. Klein Sándor: Munkapszichológia, (SHL Hungary Kft., Bp. 1998.) Klein Sándor: Vezetés és szervezetpszichológia, (SHL Hungary Kft., Bp.2001.) Kocsis József Dr.: Változások menedzselése (Mőszaki Könyvkiadó, Budapest, 1994) Kolbe Tamás: Az emberi erıforrás menedzsment feladatai a teljes körő minıségbiztosítási rendszerek bevezetésében, (Humánpolitikai Szemle 1997/2-3) Kozminski, A.K.: Szervezetek rendszerelemzése, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1980) Langer Katalin – dr. Raátz Judit: Üzleti kommunikáció, NTK Bp.1999. Magyari Beck István: Alkotás a szervezetben, (Akadémiai, Budapest 1980) 141

Marx György: Világkép és információ. (Magyar tudomány, CV. Kötet. 2.szám, 221-229. 1998) Mastenbroek, W.F.G.: Konfliktusmendzsment és szervezetfejlesztés, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1991) Mc Clelland, D.,: The Achieving Society, Princeton N.J. Van Nostrand, 1981 McKenna, Eugene - Nick Beech: Emberi erıforrás menedzsment (Panem Kft., Budapest 1998) Mérei Ferenc: Társ és csoport, (Akadémiai Kiadó, Budapest 1989) Mérı László: Mindenki másképp egyforma, (Tericum, Budapest 1996) Moles, Abraham: Információelmélet és esztétikai élmény, (Gondolat, Budapest 1973) Molnár Attila: A döntés néhány szociálpszichológiai vonatkozása (Vezetéstudomány, 1983/4. szám) Mónus Ágnes: Public Relations, SHL, Bp.2001. Nagy Ferenc (szerk.): Harsányi János, a játékelmélet Nobel-díjasa, (Akadémia, Budapest 1995) Neisser, Ulric: Megismerés és valóság. (Gondolat, Budapest 1984) Németh Márta Dr.: Külkereskedelmi marketingkommunikáció, (KF Budapest 1992) Nyárádi Gáborné – Szeles Péter: Public Relations I-II. Perfekt.2004. Nyíri Kristóf szerk.: A 21. századi kommunikáció új útjai, MTA Filozófiai Kutatóintézete, Bp. 2001. Ogilvy, David: A reklámról (Park Könyvkiadó, Budapest 1992) Pataki Ferenc: Társadalomlélektan és társadalmi valóság, (Vezetéstudomány, 1983/4. szám) Pelejtei Tibor: Public Relations, Könyvtárellátó, Bp.1996. Perner, P.A.: A menedzser és a stressz, (Kossuth Kiadó, Budapest 1997) Philip Kotler – Dipak C Jain – Suvit Maesincee : Marketing lépések, Park. Bp. 2002. Pléh – Síklaky – Terestyéni : Nyelv – kommunikáció- cselekvés, Osiris, Bp. 1997. Porter, M.E.: Versenystratégia, (Akadémiai Kiadó, Budapest 1993) Pratkanis – Aronson : A rábeszélıgép, AB OVO Bp. 1992, r.Levine- C.Locke- D. Searls- D Weinbwerger: Cluetrain, Információs társadalom A-tól Z-ig sorozat Rendszerelmélet. Válogatott tanulmányok, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1971.) Roszak, Theodore,: Az információ kultusza, (Európa, Budapest 1990) Rudas János: A hatalomról-másképp, (Valóság, 1990/2. szám) Sándor Imre Dr.: Marketingkommunikáció, (KIT, 1991) Schein, Edgar H.,: Szervezéslélektan, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1978)

142

Scitovsky Tibor,: Örömtelen gazdaság. (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1990) Secord, P.F. -C.W.Backman: Szociálpszichológia. (Kossuth, Budapest 1972) Shannon, L. L. Weaver, W.: The Matematical Theory of Communication. Urbana:Univ. of Illinois Press, 1949 Szeles Péter Dr.: A hírnév ereje, (Star PR, Budapest 1998) Szeles Péter: Public realtions a gyakorlatban, Geomedia Kiadó,1999. Szende Tamás: Megérthetjük-e egymást? A kommunikáció zavarai, (Gondolat, Budapest 1987) T.W.Schultz: Beruházás az emberi tıkébe ( KJK, Bp.1983.) Terry D. Anderson: Az átalakító vezetés,( Helfen Kiadó, Vác,1992.) Toda, M.,: A kommunikáció fogalma, in. Kommunikáció I. (szerk. Horányi Özséb), (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1977) Toffler, Alvin,: Hatalomváltás, (Európa, Budapest 1993) Torgersen, Paul – Weinstock, Irwin T.: A vezetés integrált felfogásban (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1983) Tóth Imre Zoltán: Szervezés és vezetéselmélet, (SZÁMALK, Budapest 1989) Törıcsik Mária : Fogyasztói magatartás TRENDEK , KJK KRSZÖV Bp. 2003. Törıcsik Mária: Kereskedelmi marketing KJK. Bp.1998. Ungvári Tamás és trs: Telefonmarketing – telemarketing, Novorg, Budapest 1997. V.F. Birkenbill: Kommunikációs gyakorlatok, Trivium Kiadó, Bp. 1988. Vajda György: A döntésrıl, az emberi tényezıkrıl és a kockázatról, (Valóság, Budapest 1983./10. szám) Varga Károly: Az emberi és szervezeti erıforrás fejlesztése, (Akadémiai Kiadó, Budapest 1988 Veress Zoltán : Szolgáltatás –marketing, Mőszaki Bp.1998. Virányi Péter szerk.: Fogalomtár a reklámról, KOTK, Bp. Wage, L. J.: Sikeres értékesítı, (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1997) Weaver, Warren: A kommunikáció matematikája, in: Kommunikáció I. (szerk. Horányi Özséb), (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 1977) Wiener, Norbert,: Cybernetics or Control and Communication in the Animal and Machine. II.kiadás 1961 (I. kiadás 1948). New York-London: The MIT Press and John Wiley and Sons, Inc. Wiener, Norbert,: Válogatott tanulmányok, (Gondolat, Budapest 1974) Woolcott – Unwin: Mastering Bussiness Communication, McMillan 1983 Zbigniew Pietrasinski: Alkotó vezetés.(Gondolat, Budapest 1977) Zrinszky László Dr.: A kommunikáció I., Janus Pannonius Egyetemi Kiadó, Pécs 1994.

143

144

SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ - KISLEXIKON A ADAP (Allocation Decision Accountability Performance) forráselosztásra, döntéshozatalra, felelısségre és teljesítményre egyaránt figyelmet fordító költségvetés. Adaptáció (adaptation). A biológiából és a fiziológiából átvett fogalom: a szervezetnek valamint részrendszereinek mindazon állapotváltozásai, amelyek a környezetváltozásokhoz való alkalmazkodást, ill. átállást szolgálják a mőködı- és életképesség fenntartására, megújítására vagy javítása céljából. Adatok (data, egyes számban: datum) Jellemzık mennyiségének (ismertetıjegy adatok), eseményeknek, folyamatoknak (folyamatadatok) és lefolyásoknak számszerő értékekben való kifejezése, ami megfigyelés mérés és/vagy kísérlet útján megállapítható vagy pedig valamely tényállás vagy modell megfogalmazása során megadható. AIDA-formula: a reklámérvelés felépítésének R. Colley által kidolgozott modellje. Az egyes betők angol jelentése: Attention = figyelemfelkeltés Interest = érdeklıdés felkeltése Desire = vágyébresztés Action = cselekvés kiváltása Továbbfejlesztett változata az AIDCAS-formula, amely a Conviction = meggyızés és a Satisfaction = kielégítés elemekkel egészül ki. Adhokrácia ld. improvizálás. Affektív Az emberi tapasztalat, ill. a megélt dolgok érzelmi (vagy emocionális) töltető vonatkozásainak általános jellemzıje. Algoritmus (algorithm) A keresési, megoldási döntéshozatali és/vagy cselekvési stratégiák alapjául szolgáló operációs módozatok vagy elıírások, amelyek bizonyos problémák megoldása során ismételten felmerülnek és amelyeknek egyes lépései ugyanabban sorrendben követik egymást. Akcióterv (action plan) a rövid távú tervezés eleme, kisebb projekt. Akkomodációs modell (accomodation model) eljárás, amely az intézményi és egyéni célok integrálását a feladatok vagy a munkakörök alakításával végzi. A szervezeti célokat az egyén hosszú távú céljaihoz igazítja. Alapképességek (core abilities) szolgáltatást lehetıvé tevı erıforrások: anyagi és szellemi aktívumok . Alapkompetencia (core competence) az alapképességekbıl kifejleszthetı a környezetben egyedülálló szolgáltatás. Alkalmazott (employee) a szervezet által meghatározott / meghatározatlan ideig munkát vállaló személy; munkavállaló. Általános növekedési tényezı (growth factor) a szervezetek a lassú belsı változások érdekében az évek során az infláció mértékét meghaladó forrást igényelnek, ugyanakkor összteljesítményük vagy hatékonyságuk nem igazolja a többletforrásokat. Asszociáció Általános elv, amely szerint bizonyos képzetek, érzelmek és mozdulatok oly módon kapcsolódnak egymáshoz, hogy elrendezésüket a képzetek vagy pedig a cselekvések elvégzésének egymásutánját határozza meg. Ez gyakran magára az összekapcsolódás folyamatára is érvényes. Az asszociáció elve és a folyamat már ARISZTOTELÉSZ óta ismert. Azokat a törvényszerőségeket, amelyek alapján ilyen jellegő összekapcsolódások képzıdnek, asszociációs törvényeknek nevezzük. Az elsıdleges asszociációs törvények a közelségre (kontiguitásra) és a hasonlóságra vonatkoznak, a másodlagos asszociációs törvények az elsıbbségre, az újdonságra vagy a jelenség keletkezésének közeli idıpontjára, az egyes elemek jelentkezésének gyakoriságára, valamint a szemléletességre vonatkoznak. Az egyidejőség (közelség) és a sorrend (szekvencia) tényezıi mellett az egyes elemek egymáshoz való viszonyulásában különösen az értelem szerinti összekapcsolódásából keletkezhetnek. Értelem szerinti összetartozásról akkor van szó, ha a kapcsolat az egyes részletek tartalmából adódik.

145

Arányosság (proportion) szervezési elv, amely a szervezet különféle egységei, forrásai közötti arányok megtartását, illetve változtatását tartja szem elıtt. Attitőd (set, mental set, attitude) Olyan pszichofizikai készültségi állapotok általános és átfogó neve, amelyek tapasztalati úton történı bevésıdésük következtében irányadó és dinamizáló befolyást gyakorolnak a viselkedésre (G. W. ALLPORT). Átfogó minıségszabályozás (TQC — total quality control) minıségmenedzsmenti rendszer, amely a minıséget az egész munkafolyamat során figyelemmel kíséri. Áthallás (hallow-effect) a munkatársak teljesítmény-értékelésének egyik lehetséges hibája; az értékelınél a nagyobb figyelmet kiváltó tevékenység nagyobb súllyal esik latba. Audit (audit) a szabályozás eszköze; átvilágítás, felmérés, általában külsı tanácsadók végzik Autokratikus vezetés (autocratic leadership, directive leadership) utasításokkal engedelmességet követelı, megfélemlítı—büntetı vezetıi stílus. Autoritás (authority) hatáskör, mások (a munkatársak, beosztottak) magatartásának irányítása, vagy befolyásolásának joga és lehetısége. Ez a legitimitás több forrásból is származhat, úgy, mint a legalitás, a kompetencia és a referencia-hatalom Axióma A definíciókat és bizonyításokat megalapozó, az axiómarendszer más axiómáira vonatkoztatva ellentmondásmentes és visszavezethetetlen alaptétel.

B Beleélés, empátia (empathy) visszavezethetı fogalom; az kapcsolatok területére való benyomások alapján történı mőalkotások megértése.

Szinonímája: beleérzés. TH. LIPPS és M. SCHELER munkásságára azonosulás (belehelyezkedés más szerepébe) folyamatának a társas kiterjesztése mások „viselkedésének” személyes feltételezések vagy „megértése” céljából. Az empátia fogalmának eredeti jelentése; a

Belsı PR (internal Public Relations) a szervezeten belül lefelé irányuló kommunikáció tudatos alakítása, célja a megértés, az érdemi támogatás, az innováció légkörének kialakítása, a belsı morál és identitás megteremtése. Benchmarking (benchmarking) más hasonló, jól tevékenységeinek, teljesítménymutatóinak megismerése. Bevételszerzés ld. pénzszerzési kampány. Bevonás ld. részvétel.

mőködı

információs

intézmények

Brainstorming vagy ötletbörze, 'agyroham' (brainstorming) a munkatársak bevonásának és szakismereteik és tapasztalataik kiaknázásának egyik eszköze; egy probléma megoldásával kapcsolatos kötetlen ötletgyőjtés, majd a kapott ötletek rangsorolása.

C Cél (purpose) 1. hosszabb távú (objective) 2. rövid távú (goal) a szervezet missziójában meghatározott, a mőködés közben elérendı állapot. Célcsoport (target group) kiválasztott piaci szegmens, amelynek igényeit a szolgáltató kielégíteni szándékozik. Célirányosság (accomplishment) szervezési elv, amely szerint a szervezet egésze a meghatározott célok elérésére szolgál, így minden munkának erre kell irányulnia; a célokat nem szolgáló tevékenységeket törölni kell. Centralizáció (centralisation) a hatalom, feladatok és erı egy helyen való összpontosítása a (felsı) vezetés kezében; az elvégzendı munkára vonatkozó döntések többségét azok hozzák, akik a szervezet egy magasabb pontján vannak. Corpus callosum, kérges test Szalag alakú, fehér agyállományból álló képzıdmény, amely összeköti egymással a két agyféltekét. Viszonylag széles szalag, amely mintegy 200 millió rostból épül fel. Mőködését feltőnı nagysága ellenére még nem írták le pontosan. Feltehetı, hogy információk kölcsönös kicserélését közvetíti a két agyfélteke között. Átvágásának az agymőködésére gyakorolt hatása elenyészı.

146

Csapatmunka (team-work) egymást kiegészítı képességekkel rendelkezı emberek kisszámú csoportja, akik egy teljesítményhez kötıdı cél érdekében elkötelezték magukat, és amelyért kölcsönösen elszámoltathatónak tartják magukat.

Cselekvés (action) Egy célkitőzés elérésére irányuló, viszonylag körülhatárolt, idıben és logikailag struktúrált összehangolt mozgásfolyamat, amelyet környezetünk megváltoztatása vagy pedig a fennálló (lélektani) helyzet meghaladása érdekében tudatosan kontrolláltan végzünk. Csereelmélet (exchange theory) Az interakció, ill. az interperszonális vonzás. THIBAUT ÉS KELLEY által megfogalmazott szociálpszichológiai elmélete. Ennek kiindulópontjai a valamely interakcióhoz hozzárendelıdı „értékek” („values”) és „költségek” („costs”). Ez a mértékrend az elégedettség vagy az elégedetlenség megállapítására szolgál, ami majd eldönti az interakció irányának további fenntartását vagy megváltoztatását. Csere-modell (exchange model) az intézményi és egyéni célok integrálása érdekében ösztönzıket és jutalmakat felhasználó eljárás Csoport (group) 1.) Olyan (a) integrált szociális struktúra, (b) amelynek terjedelme (tagjainak létszáma) változó, ám egyedi esetekben meghatározható és (c) amelyen belül rögzíthetı és mennyiségileg megállapítható, magára a csoportra befolyást gyakorló és a csoport által befolyásolt kapcsolatok állnak fenn, amelyek a kommunikáció, a normatív és a funkcionális vonatkozásai szerint tekintendık. A csoport eszerint bizonyos számú emberként határozható meg, akik között egy integrációhoz vezetı és minıség és intenzitás (mennyiség) szerint leírható és részletezendı kohézió van. (Szinonimái: elsıdleges csoport, micsoport) 2.) A szociológia és a társadalomlélektan terén olykor szélesebb értelemben mindennemő elméleti vagy gyakorlati megfontolásokból elvonatkoztatható egyesülés vagy emberek társulása. Ebben az értelemben az integráció szempontja nélkül vonatkoztatási csoportként határozzuk meg emberek sokaságát, amennyiben ez bizonyos közös ismérvekkel rendelkezik (pl. a „házasok csoportja”, a „menedzserek csoportja”). A megítélés kritériuma ebben az esetben a státusbeli hovatartozás.

D Decentralizáció (decentralisation) a hatalom, a feladatok és a döntés lehetısége a szervezet alacsonyabb szintjein kap helyet, így az elvégzendı munkára vonatkozó döntések többségét azok hozzák, akik a munkát végzik. Delegálás (delegation) a vezetı az egyes feladatokat, hatásköröket, jogosultságokat hierarchiaszintjérıl alacsonyabb szintre helyezi; a beosztottak munkakörét vertikálisan bıvíti.

saját

Direkt költség (direct cost) olyan költségtérítés, amely az ügyféllel az azonnal jelentkezı költségeket térítteti meg (pl. fénymásolás esetén a papír ára). Dogmatizmus (dogmatism) ROKEACH jellemzése szerint egy olyan attitőd, amely a vélemények, beállítódások és meggyızıdések rendszerének „zártságával” (closed-mindedness) magyarázható. A rendszer zártságának velejárója az egyén arra irányuló képtelensége, hogy differenciáltan szemlélje a helyzetek vagy embertársai számtalan különbözı jellemzıjét. ROKEACH szerint ennek az attitődnek a megváltozása csak akkor lehetséges, ha ehhez a vélemények, attitődök és meggyızıdések rendszere összességében megkapja a szükséges lökést. ROKEACH a dogmatizmushoz viszonyítva kedvezıbben ítéli meg az elıítéletek szerepét, amelyek szerint egyfajta kognitív moderátorként mőködnek. A dogmatizmus mind szélsıbaloldali, mind szélsıjobboldali formában jelentkezik. Dominancia (dominance) Az a viselkedés, amelyet a mások fölötti uralkodásra, ill. mások viselkedésének ellenırzésére irányuló tendencia jellemez. 'Döglött kutya' (dogs) a szolgáltatással kapcsolatban javasolt stratégia alacsony piaci részesedés és alacsony vagy csökkenı kereslet esetében (ld.: Boston-mátrix, SWOT). Döntés (decision) A cselekvés vagy a reagálás egy meghatározott irányának kiválasztása egy több lehetıséget tartalmazó helyzetben.

E EDI (Electronic Data Interchange) számítógépek közötti szabályozott, automatikus adatcsere.

147

Egyszerőség (simplicity) szervezési elv, mely szerint a szervezet lehetséges formái közül a lehetséges legegyszerőbb felé kell törekedni. Eladó ld. szolgáltató. Eladásösztönzés (sales promotion) a marketing egyik eleme, amely a vevık vásárlási hajlandóságát hivatott növelni. Eladhatóság (sellability) a minıség egyik, ún. 'S'-tényezıje, melynek célja, hogy megkülönböztesse a szolgáltatást a versenytársakétól. Elme, szellem, tudat (mind) Az egyén önmagában és egymás között rendezett mentális, azaz pszichikus folyamatainak összessége. (Szinonimái: a lélek, értelem, beleértve a tudatos és tudattalan, tisztán belsı folyamatokat. Elmélet, teória (theory) Általános és összefoglaló, többjelentéső kifejezés az olyan tág ( általános és elvont) alapokon nyugvó belátások vagy felismerések megfogalmazására, amelyek többnyire formális, fogalmi természetőek és többé-kevésbé szoros kapcsolatban állnak a megfigyelésekkel, de szélsıséges esetben a megfigyelésektıl akár teljesen függetlenek is lehetnek, vagy elvi szinten ellentmondanak minden tapasztalásnak. Elıítélet (prejudice) Negatív vagy pozitív színezető érzelmi attitődök (attitudes) biz. cselekedetekkel, tárgyak osztályával, tanokkal vagy embertársakkal szemben, amelyek kevésbé a tapasztalatokon (információn), inkább általánosításokon nyugszanak és viszonylag tartósnak bizonyulnak. Szociálpszichológia: egy csoporttal vagy egyes személyekkel szembeni, negatív színezető, ellenséges beállítódás, mely mint sztereotíp meggyızıdés jut kifejezésre, vagy arra vezethetı vissza. Feltehetı emellett, hogy az elıítéletek kevésbé a környezetbıl származó adatok (észlelés, információ), inkább személyiségspecifikus folyamatokra (pl. nevelési tapasztalatok feldolgozására) vezethetık vissza. Az elıítéletek keletkezését és hatásmechanizmusát kutató vizsgálatok leggyakrabban a kisebbségekkel szembeni elıítéletekrıl (pl. antiszemitizmus, etnocentrizmus) szólnak. ALLPORT azt a sajátos körülményt hangsúlyozza, hogy hibás és egyidejőleg merev (nem flexibilis) általánosításokról van szó. Az elıítéletek mérésére beállítódási skálákat (kérdıíveket, listákat és állításokat) alkalmaznak. Életkor-elmélet (life-cycle-theory) a szervezetnek — az emberekhez hasonlóan — életkoruk van: csecsemıkor, serdülıkor, fiatalkor és öregkor; az egyes szakaszok más-más jellemzıkkel rendelkeznek. Emberi erıforrás-gazdálkodás (HRM — human resources management) a szervezetben dolgozó munkatársak tevékenységeinek tervezése, irányítása, szervezése és vezetése. Entrópia (leggyakrabban használt szinonimái: átlagos információtartalom, információs entrópia, negentrópia) Egy eseményhez kapcsolódó bizonytalansági tényezı, ill. ennek meglepetési dimenziója az információelméletben. A kifejezés a termodinamika területérıl származik, ahol a gázmolekulák viselkedésének elırejelzése során jelentkezı véletlen tényezıt jelenti, tehát egy elıreláthatatlansági körülményre vonatkozik. ’Éppen idıben’-elv (just-in-time) a szolgáltató a használó igényeit akkor és ott elégíti ki a szolgáltatással, amikor és ahol az a használó számára a legszükségesebb. Eredményesség (effectivity) sikerrel, eredménnyel járó tevékenység megvalósulása (illetve a cél elérése). Ergonómia (ergonomics) Interdiszciplináris kutatási terület, amely mind az ember sajátos munkakörökben és munkafolyamatokban megnyilvánuló funkcionális korlátaival és lehetıségeivel, mind pedig a munkaképesség, az egészség és a biztonság fenntartása elıfeltételének tekinthetı és a munkahelyek kialakítására és a munkaszervezésre irányuló körülményekkel és módszerekkel foglalkozik. Érettség—éretlenség-elmélet (maturity—immaturity theory) Argyris elmélete, mely szerint az emberek folyamatosan növekednek a gyerekkorból a felnıttség irányába. Az elıbbit a passzivitás, függıség, korlátozott lehetıségek, homályos képzetek, rövid távú gondolkodás, jelenben élés, alárendeltség és korlátozott öntudat, az utóbbit az aktivitás, függetlenség, tág lehetıségek, erıs érdekek, hosszú távú gondolkodás, múlt—jelen—jövı együttlátása és erıs öntudat jellemzi. Erısségek ld. SWOT. Értekezlet (meeting) kommunikációs forma, melyben három vagy több személy ül le egy közös munkát segítı feladatot megtárgyalni. Érték (value) A filozófiai etikából származó fogalom: egy egyén vagy csoport többé-kevésbé explicit vagy explicitté tehetı nézete arra vonatkozóan, hogy melyek a kívánatos cselekedetek vagy beállítódások embertársakkal, dolgokkal vagy általános (normatív) viselkedési célokkal szemben (a jó és a rossz értelmében). Az értékekre vonatkozó ezen nézetnek, mint a viselkedés vonatkoztatási rendszerének

148

elsajátítása – feltehetıen – a szocializációval analóg folyamatokkal ill. a környezet tényeivel és a normáival való értékelı tranzakcióval kapcsolódik össze. Esély-elmélet (expectancy theory) Vroom elmélete, mely szerint a munkatárs csak akkor motivált, ha három feltétel adott: az önmaga által meghatározott személyes cél, az esély, hogy tevékenységek eredménye elvezet hozzá, illetve hogy tevékenysége meghozza a személyes elégedettséget — pl. megfelelı társas környezet, megbecsülés, önmegvalósítás. Észlelés (perception) A környezeti és testi ingerekbıl (külsı és belsı észlelés) való információnyerés folyamatának átfogó és általános elnevezése, beleértve az azzal járó emocionális folyamatokat és tapasztalat vagy a gondolkodás által történı módosulásokat.

F 'Fejıstehén' (cash cow) a szolgáltatással kapcsolatban javasolt stratégia magas piaci részesedés és alacsony vagy csökkenı kereslet esetében (ld.: Boston-mátrix). Feladatkör (responsibility) szervezési elv, munkaköri leírásba foglalt tevékenységek csoportja. Feladatkultúra vagy feladat típusú kultúra (task culture) a csoportmunkában rejlı erıket kihasználó szervezeti kultúra, amelyben inkább a szakmai tudás, mint a tekintély, illetve a hierarchiában elfoglalt hely számít; olyan négyzethálóhoz hasonlítható, amelynek bizonyos szálai erısebbek. Felettesek és beosztottak koncepciója (concept of line and staff) a szervezet vertikális tagolásának egyik módja, mely szerint a döntés hatásköre és felelıssége a felettesé, a beosztott gyakorlatilag végrehajt. Indokai: 1. a felettesnek és a beosztottnak egy szervezeten belül különbözı funkciója van; a felettes közvetlenül felel a szervezet céljainak eléréséért. Mindenki más beosztott. 2. a felettesnek elvileg korlátlan a hatásköre a beosztottak felett, a beosztottak hatásköre csupán egy-egy funkcionális területre korlátozódik. Felhatalmazás (empowerment) a munkatárs hatáskörének kiterjesztése megadott terület(ek)re. Felkészítés (coaching) személyzetfejlesztési módszer, melyben a felkarolt munkatárs rendszeres, fejlıdését elısegítı, tárgyszerő visszacsatolást kap. Felmérés (survey) módszer, amely a szabályozás során az emberek véleményére, tapasztalatára, viselkedésére, emlékezetére következetesen kérdez rá; történhet szemtıl szemben, interjú formájában, vagy kiosztott papíron. Felsı vezetı (upper manager) olyan menedzser, aki az adott szervezetben a hierarchia csúcsán látja el feladatát. Figura-háttér (figure-ground) A vizuális észlelés feltételeinek általános és alapvetı sajátossága. Egy vagy több figurának egy bizonyos háttér elıtti megjelenése folytán a látómezı elsı alapvetı tagolódása adott. A tárgyak egy domborzati ábrához hasonlóan emelkednek ki és elı a háttérbıl. A figurák elhatárolása az ún. széli detektorok (receptormezık) hatása folytán valósul meg. Figyelem (attention) Az észlelés, a gondolkodás és a cselekvés szelektív irányultságát meghatározó fokozott éberségi állapot (vigilancia). A figyelmet egyrészt a szembetőnı vagy újszerő környezetbeli ingerek akaratunktól függetlenül ébresztik fel, másrészt azonban bizonyos utalások, szükségletek, érdekek, képzetek és gondolatok befolyása alatt a figyelem szándékosan és tudatosan is irányítható, pl. bizonyos információk vagy problémamegoldási stratégiák keresése során. Folyamatábra (flowchart) az adott folyamatot feltérképezı, az információs vagy más források kialakulását és átalakulását ábrázoló diagram. Fontossági sorrend meghatározása (setting priorities) a feladatok, tevékenységek, vagy más dolgok halmazában rangsor felállítása, célja a források elosztásának hatékony szabályozása. Formális szervezet (formal organisation) a jogi keretek és a felülrıl deklarált elvek szerint mőködı szervezeti forma, illetve szervezeti jellemvonás. Ide tartozik a munkastruktúra, a munkakörök, a hierarchia, a rögzített intézményi politika, az eljárások és szabályok stb., és azok az elemek is, amelyeket a hatékonyság és a gazdaságosság növelése érdekében hívtak létre. Forráselosztás (allocation) a szabályozás eszköze, a meglévı erıforrások (új) célokhoz rendelése. Forrásmegosztás (resource sharing) forráshiány esetén, költségkímélés vagy a szolgáltatás szintjének emelése céljából a szervezetek megosztják egymás között a forrásokat és a nyújtandó szolgáltatásokat.

149

Franchise (franchise) a know-how lízingje; felhalmozott ismeret, tapasztalat, eljárások szerzıdésben rögzített átadása egy másik, hasonló feladatkörrel rendelkezı szervezet számára; a centralizált döntéshozatal jellemzi. Funkcionális szervezet (functional organisation) szervezeti forma, melynek alapja, hogy azonos feladatú, képesítéső, tevékenységő emberek kerülnek egy részlegbe; pl.: a könyvtárban van feldolgozó osztály, tájékoztató osztály, marketing osztály stb. Függıleges irányú kommunikáció (vertical communication) a szervezeten belüli felülrıl lefelé, illetve alulról fölfelé irányuló kommunikáció. G Gantt-diagram vagy vonalas ütemterv (Gantt chart) tervezési és szabályozási segédeszköz, amely kulcsfontosságú tevékenységeket tüntet fel vonalak vagy sávok képében olyan diagramon, ahol a vízszintes koordináta az idı vonala, akárcsak a nyilakkal történı ábrázoláson. Gazdaságosság nyereségessége.

(economy)

teljesítmény-tényezı;

egy

meghatározott

tevékenység

végzésének

Gazdaságosság elve (principle of parsimony; parsimony principle) Erre támaszkodik OCCAM alapelve, miszerint több alternatív magyarázat közül mindig az egyszerőbb részesítendı elınyben. MORGAN egyszerőségi kánonja ezt az összehasonlító viselkedéskutatás szempontjaihoz pontosítja: a viselkedésmódok magyarázatához elıbb egyszerő funkcióösszefüggéseket szükséges elıhívni, hogy kezdettıl fogva ellenállhassunk a kísértésnek az állat és az ember hasonló viselkedésmódjainak ugyanazon ráfordítással történı magyarázatára. Globalizálódás, piacoké és szolgáltatásoké (globalisation of markets and services) a határok elmosódásának következménye, amely által a piac szereplıi tılük földrajzilag távoli szereplıkkel is üzleti kapcsolatba kerülhetnek. Gyengeségek ld. SWOT.

H Hallow-effektus ld. áthallás. Halszálka-diagram, Ishikawa-diagram, ok—okozat-diagram (fishbone- Ishikawa- cause—effectdiagram) a szabályozás során feltárt tünetek eredıit feltérképezı diagram, a TQM egyik módszertani eleme. Használókkal való törıdés (customer care) a minél magasabb használói elégedettség érdekében végzett tevékenységek együttese. Használói elégedettség (user satisfiction) a szabályozás során mért tényezı, amely a szolgáltatás vagy termék minıségének alapvetı mutatója Használói igények 1. a használók által megfogalmazott elvárások (needs) 2. a használók közvetlenül ki nem fejezett szükségletei (demands) Használói igények, 'másodlagos' (secondary needs of users) olyan használói igények, amelyek nem közvetlenül függenek össze a termék vagy szolgáltatás minıségével, ugyanakkor kihatnak a vevı elégedettségére, pl.: törıdés, kezdeményezés, figyelem, kötelezettség-teljesítés, a vevıszolgálat minısége, hozzáértés, segítıkészség stb. Hatalomkultúra (power culture) a szervezeti kultúra egyik fajtája; jellemzıi: tekintélyes intézmény, energikus vezetıvel gyorsan reagálhat a környezet változásaira; a központ az ellenırzést többnyire a kulcspozíciók betöltésével, idınkénti nagy ellenırzésekkel gyakorolja. Hatáskör (authority) autoritás, jogosultság az erıforrások használatára. Hatékonyság (efficiency) a ráfordításokat és a hatásokat tükrözı eredmények viszonya. Heurisztika (heuritics) A feladatok megoldásának fellelésére irányuló eljárás a gondolkodás-lélektanban. A megítélési folyamatok elemzésének összefüggésében a heurisztikus eljárás olyan egyszerősítı és ebbıl kifolyólag többnyire hibákat tartogató szubjektív szabály, amelynek segítségével a bekövetkezés valószínőségét nem figyelembe véve értékelik azt, hogy egy bizonyos valószínőséggel adott információ milyen mértékben képviseli a megítélendı eseményt.

150

Hierarchikus szervezet (hierarchical organisation) alá- és fölérendeltségi viszonyokra építı szervezet, jellemzıi a viszonylag szők illetékességi körök, a formalizáltság. Higiénés tényezık (hygiene or maintenance factor) Herzberg a munka motiválására vonatkozó kéttényezı elméletében azon tényezık, melyek elégedetlenséghez vezetnek, ha az érintett által elvárt szint alatt vannak, ám nem emelik az elégedettség szintjét, ha kellı mértékben adottak; ide tartozik fontossági sorrendben: a vállalatpolitika és vezetés, ellenırzés, kapcsolatok a felettesekkel, kollégákkal, alárendeltekkel, munkafeltételek, fizetés, beosztás, biztonság, magánélet. Hisztogram (histogram) tapasztalati sőrőségfüggvény, amely egy bizonyos esemény bekövetkezésének idıbeli eloszlását ábrázolja; diagramja a TQM módszertanának egyik eleme.

I Identitás, intézményi (CI — corporate identity) az adott szervezetre jellemzı egyéni arculat, amellyel a szervezetben dolgozó munkatársak azonosulhatnak, illetve amely a vevık számára megkülönbözteti a szervezetet más szervezetektıl. Igények ld. használói igények. Illetékesség (span of control) Az egy menedzser által hatékonyan irányított emberek létszáma; a szervezetet úgy kell kiépíteni, hogy az illetékességi kör ne nıjön túl azon a szinten, amelyet a menedzser még vezetni és irányítani képes. Imázs (image) képmás, amit az emberek alakítanak ki egy dologról, szervezetrıl, szolgáltatásról vagy másik emberrıl. Impakt (impact) egy tevékenység környezetre gyakorolt tényleges hatása. Imprinting Az állatlélektanban kísérleti úton feltárt, a tanulással analóg folyamat. Ha egy állatnak a születését követı elsı órákban egy nagy és/vagy magából zajokat kibocsátó tárgyat jelenítenek meg, akkor az állat úgy fog viszonyulni ehhez a tárgyhoz, mint fajtársához. K. LORENZ frissen keltett nyári ludakkal végzett kísérletei során sikerült saját magát imprimálnia, mivel közvetlenül a tojás felpattanásakor ı jelent meg az új egyed elıtt. A bevésıdésnek ez a folyamata fajok szerint bizonyos fejlıdési szakaszokhoz kapcsolódik, amely közvetlenül a születés után kezdıdik és az imprinting-szakasz elnevezést viseli. Improvizálás (improvisation) a kínálkozó lehetıségek gyors kihasználására szolgáló rögtönzés, amely elveti a tervezési folyamatot, de a korábbi tervezési tapasztalatokra épít. Információ (1)Általános értelemben a tényszerő tudást, ill. a tudást, mint olyant közvetítı kifejezés vagy észlelés. Egyes esetekben a nem személyes tapasztalatból, hanem csak hallomásból ismert tárgyakról vagy folyamatokról szóló nem szisztemetikus tudás.(2) Az információelméletben és a kibernetikában valamely eseményhez kapcsolódó bizonytalansági tényezı, amely egyforma valószínőségő események esetén az esemény kódolásához szükséges minimális számú bináris számot igényel (információs mérték). Ebben az összefüggésben információnak tekintünk mindennemő jelt, amely hírértékkel rendelkezik. A verbális vagy ezekkel analóg jelek mellett e fogalomkörbe tartoznak a környezet fizikai változásai és az ilyen események egész sorozatai (láncolatai). Információs audit (information audit) a szervezeten belüli információ szabályozásának eszköze; átvilágítás, felmérés. Információs bróker (information broker) információs szolgáltatást — pl. információ-visszakeresés, tanácsadás, konzultáció, dokumentumszolgáltatás, indexelés stb. — pénzért kínáló szakember. Információelmélet A kommunikáció és a szabályozástechnika eseményeinek szisztematikus megragadására irányuló matematikai elmélet. A szőkebb értelemben vett információelmélet azt firtatja, hogy mennyi különálló döntési elemmel kell rendelkeznie egy hírnek ahhoz, hogy egyértelmően azonosítható és érthetı legyen. A szükséges döntéshozatali lépések számát rendszerint bináris számok segítségével, ezeknek egy adott helyzetben való jelentkezésük gyakoriságához viszonyítva ragadjuk meg (entrópia). A különbözı érzékszervek, ill. funkciótartományok teljesítményelemzése mellett a pszichológiai kutatásban az információelmélet a kommunikációs folyamatok analízise tekintetében is döntı jelentıségő. Ez teljes mértékben meghatározza a kibernetika egész területét. Információs menedzsment (information management) az információs és információs források hatékony tervezése, szervezése és irányítása. Információtechnológia (IT — information technology) az információ begyőjtésére, feldolgozására és terjesztésére szolgáló eljárások, ismeretek és berendezések győjtıfogalma.

151

Informális csoportok (informal groups) Olyan csoportok, amelyek tagjai szabad és kényszertıl mentes kapcsolatban állnak egymással. Az üzempszichológiai vagy szociológiai vizsgálatokban ezeket azért nevezik informális csoportoknak, mert a formális (az üzemi szervezetbe beilleszkedı) csoportoktól keletkezésük és funkciójuk folytán különböznek. Ezek spontán módon, a cselekvési céloknak és az érdekeknek az üzemen belül vagy az üzemen kívüli egyeztetése útján, avagy barátságok szövıdése folytán jönnek létre. Informális szervezet (informal organisation) a társulás jellegő tevékenységekre (munkacsoportok kialakulása, elismerés, védelem vagy a biztonság, az önbecsülés és a státus iránti igényeik megszerzése kommunikációs tartalmak és modellek stb.) összpontosító nemhivatalos szervezet. Innováció (innovation) újítás, korábban nem létezı dolog létrehozása vagy módszer használata. Intranet (intranet) az intézményen, szervezeten belüli Internet. IPCS (Integrated Planning and Programing Control System) a tervezési és szabályozási feladatokat egyaránt ellátó költségvetés. Irányelv (policy) a tervezéshez megfogalmazott elképzelések győjteménye. Irányítás (control) az egykor meghatározott tervek folyamatos felülvizsgálata, a végrehajtás figyelemmel kísérése, illetve az erıforrás-elosztás szükséges változtatása. Ishikawa-diagram ld. halszálka-diagram.

J Játékelmélet (theory of games) (1) A gyermekek és a felnıttek játékai strukturájának és funkciójának elemzése. (2) Az alkalmazott matematika egy ágazata, amely az általános valószínőség-elméletbıl származik. Olyan szituációkat elemez, amelyekben a változók ellenırzése és egy optimális játékstratégia alkalmazása mellett a nyereség és a veszteség a stratégia és a kockázat (→minimax elv) közti egyensúlyi helyzettel definiálható. A játék itt stratégiai modellek alkalmazása, nem egyetlen partiból áll, és nem ún. szerencsejáték, amelynek kimenetele a szerencse függvénye. Ha valamely adott játékot egy olyan, egyszerő és ekvivalens modellel helyettesítünk, amelyben minimális információ áll rendelkezésre az egyes partnerek stratégiaválasztásáról, akkor ezzel megkapjuk egy stratégiai modell normál alakját. A nyereséget, amelyet a játékosok egyes stratégiái eredményeznek, payoff-függvénynek nevezzük. Ha a payoff-függvények összeredménye pontosan nulla, akkor ez azt jelenti, hogy egy játékos vagy egy csapat csak úgy nyerhet, ha egy másik játékos vagy egy csapat pontosan ugyanannyit veszít. Az ilyen játékok a nulla összegő játékok (zero-sum game, finite normalized zeru-sum game). A játékelmélet társadalom-, politika-, had- és közgazdaságtudományi alkalmazásának alapjait NEUMANN és MORGENSTERN teremtette meg. A játékelmélet mintája szerinti játékokat a pszichológiában a döntési- és a tanulási folyamatok elemzésében az ún. szimulációs játékok formájában alkalmazzák. Ismertek a szituáció (pl. egy politikai döntés) változói; minden játékos választhat különbözı stratégiák között (pl. a községi tervezés különbözı fontosságú intézkedéseinek választása); a játékosoknak ki kell számolnia az ebbıl származó nyereséget és veszteséget anélkül, hogy mások stratégiáit ismerné. A pedagógiai pszichológiában kimutatták, hogy bonyolult és fıként a hallgató számára unalmas tananyagok a játékelmélet segítségével könnyebben átadhatók. Jel (sign) Egy csoport hasonló, mégis egyértelmően azonosítható, azaz megkülönböztethetı, kódolásra (jelölés szabály szerint) használt inger információelméleti és pszicholingvisztikai elnevezése (pl. betők, számok, számjegyek). Jelentés (meaning, signification; significance) Egy jelzés, egy tárgy, egy esemény, illetve érzéki tapasztalatokról, fizikai jellemzıkrıl vagy tárgyak értelmi tulajdonságairól szóló szóbeli közlések vagy írott szövegek értelme vagy célja. Jelfelismerés, szignáldetekciós elmélet, TSD, SDT (signal detection, theory of signal detecion, TSD, signal detection theory, SDT) Gyenge és/vagy tőnékeny jelzések megkülönböztetése az irreleváns háttértıl és/vagy a zavaró ingerektıl (pl. külsı vagy saját eredető zajtól). A híradástechnikából átvett szignáldetekciós elmélet (TSD) egy statisztikai-matematikai modellen alapul, amelyre valószínőségelméleti és játékelméleti megfontolások is hatottak. Jelzés (signal) Egy esemény és egy jelentéssel ellátott (kódolt jel kapcsolatának információelméleti és pszicholingvisztikai elnevezése. A klasszikus kondicionálási kísérletekben pl. egy feltételes inger válik a feltétlen ingerek és feltételes reakciós sorozatának jelzésévé.

152

Jövıkép (vision) rögzített nyilatkozat, amely az intézmény saját ambícióinak szavakba, mondatokba öntését szolgálja a kitőzött stratégiai célokkal összhangban.

K Kaizen (kaizen) innovációs eszköz, melynek elve, hogy minden munkafolyamat, termék és szolgáltatás javítható; ennek érdekében az összes munkatárstól elvárja, hogy minden idıben, minden problémával kapcsolatban együtt gondolkodjon, és hogy újítási javaslatokkal álljon elı. Karcsúsítás (lean management) a szervezet alakítása, melynek célja a hierarchiai szintek és a középvezetık számának optimális csökkentése. Katarzis A görög nyelvbıl származó fogalom, megtisztulási folyamat. Különbözı jelentésösszefüggésekben fordul elı. Feltételezzük, hogy a játéknak is katartikus hatása van, mivel ennek folyamán kiélhetık olyan természetes impulzusok, amelyek a filogenezis során egykor jelentıséggel rendelkeztek, de mostanra haszontalanná és a modern civilizáció életvitelével járón követelmények szempontjából összeegyeztethetetlenekké váltak.Elfojtott érzelmektıl, ill. feszültségektıl egy lereagálás értelmében való önfelszabadítás. Megfelelı színpadi történések szemlélése által kiváltott felszabadító hatás, különöses a félelemre és a dühre vonatkozó, miként az ARISZTOTELÉSZ elméletében megfogalmazódik, amit a késıbbi színházelméletek újra meg újra felkaroltak. 'Kemény' tényezık ('hard' factors) a szervezetben a felmérhetı, számszerősíthetı változók, pl. struktúra, mőködés, gazdálkodás. Képzet, gondolat (idea, thought) A görög idéa, eidos (kép, ıskép, vezéreszme, minta) kifejezésbıl származó, a filozófiában különbözı értelemben alkalmazott fogalom: a) a képzetek és gondolkodási mőveletek szellem „tartalma”, b) nem szemléletes, fogalmakba sőrített általános képzetek, vagy c) a gondolkodást, a jövıbeli cselekvésmódokat vagy problémamegoldási feltevéseket irányító vezéreszmék, tervek ötletek; a problémamegoldás esetén ez az ún. „ideatív megoldások” (KÖHLER) formájában történik. Képzés és munkaerı-fejlesztés (training and staff development) szervezeti erıfeszítés, melynek célja a legfontosabb erıforrás potenciáljának fokozása. Képzési irányelvek (training policy) a képzéssel kapcsolatban megfogalmazott tervek, elképzelések győjteménye. Készség (skill) A motoros tevékenységek elvégzése során tanúsított könnyedség, gyorsaság és pontosság mértéke. Az angol „skill” kifejezés gyakran az alapképességek (pl. olvasás, írás számolás) birtoklásának vagy a „magasabb szintő készségek” („higher level skill”) összetételben egy egész sor konkrét mővelet elvégzésére való alkalmasságot jelöl. Két-tényezı elmélete (two-factors theory) Herzberg a munka motiválására vonatkozó elmélete, mely szerint a higiéniai tényezık hiánya demotivál, a motivációs tényezık emelése pedig ösztönöz (motivál). Kiállítás: egy adott termékcsoport gyártóinak, forgalmazóinak koncentrált megjelenése a vevık, érdeklıdık elıtt. Akvizíció: a kiállítók számára készülı, kiállításra való felhívás. Az akvizíció követelményei: szerepeljen benne • a kiállítás megnevezése, tematikája, • helye, ideje, • érdeklıdési lehetıség, • jelentkezési hely, határidı, • részvételi költség. Speciális célcsoport számára szokás külön, ún. akvizíciós kampányt szervezni, amely az adott kiállításra keres résztvevıket, szponzorokat. Kibernetika (cybernetics) NORBERT WIENER által megalapozott, különbözı tudományok (biológia, alkalmazott matematika, pszichológia, kommunikáció-kutatás) terén alkalmazott diszciplína. A kibernetika az információelmélet eredményeit felhasználva a különbözı szabályozási folyamatok struktúrájának elemzésével és megfelelı (többnyire elektronikusan vezérelt) mőszerek segítségével történı utánzásával foglalkozik. Klán-szabályozás (clan control) szabályozási stílus, amelyben a normák ismerete és az egyértelmő teljesítmény-értékelés helyett az azonosuláson van a hangsúly. Kockázat (risk) vagy bizonytalanság (uncertainty) A veszteség (obejktív) eseménye, amely a jövıbeli események, ill. eseményalternatívák változó elırejelezhetıségébıl következik. A kockázat általános esetet

153

jelöl, míg a bizonytalanság ezzel szemben a kockázatnak egy jóval szubjektívebb aspektusa, amelyet nem egyedül a szituáció határoz meg, hanem az egyén kognitív becslésén alapuló állapota az adott szituációban. A kockázattól való félelem, ill. a kockázatkerülés (risk taking behavior) a motiváció- és a személyiségkutatásban tulajdonságként szerepel. A kockázatvállalás az ún. marginális teszttel vizsgálható. A kísérleti személy egy mozgó mutatót figyel és akkor kell jeleznie egy nyomógombbal, amikor úgy véli, hogy a mutató elérte a skálán feltüntetett biztonsági érték egyikét. Kognitív stílus (cognitive style) Az információk, ill. az információs kategóriák egyéni felfogásának, feldolgozásának és felhasználásának viszonylag tartós és konzisztens módozatai, ill. formái. A kognitív stílus kutatásának elıfutárai az észlelés és a figyelem korábbi tipológiái. Ezek szerint a kognitív stílusok a tapasztalatok, ill. az élmények szervezıdésének legfontosabb szabályozó tényezıi; az errıl folytatott párbeszéd különbözı vonatkoztatási rendszerek összefüggésében történik. A kiegyenlítési (leveling) tendenciáknak az élesedéssel szembeni túlsúlyát például a birtokolt kognitív kontroll (cognitive controll) elfojtási tendenciáinak kifejezıdéseként értelmezik (GARDNER, KLEIN). Hasonló megfontolások érvényesülnek az információelfojtás (repression) stílusváltozat és az információra való érzékennyé tétel (sensitization) összehasonlítását érintı, BYRNE által kezdeményezett vitában. A kognitív komplexitás a társadalmilag releváns tárgyakra vonatkoztatott észlelés és gondolkodás teljességeként fogható fel (KELLY). A mezıfüggıség vs. mezıfüggetlenség egyebek között az észlelési ítéleteknek környezeti feltételektıl való meghatározottságának mértékében nyilvánul meg és valószínőleg szoros összefüggésben áll a nevelési stílusokkal és a társas viselkedéssel (WITKIN és mtársai). Az impulzivitás vs. reflexivitás ezzel szemben a cselekvésorientáltságnak, ill. a mérlegelésnek feladathelyzetekkel való szembesülés során megnyilvánuló túlsúlyára vonatkoznak (KAGAN). Egy újabb összefoglalás kb. 20 ilyen stíluskonstruktumot sorol fel, amelyek számos elméleti feltevésbıl fakadnak és amelyek egyelıre mindössze leíró vonatkozásokra szorítkoznak, magyarázatuk azonban még várat magára. Kommunikáció (communication) információk közlése vagy cseréje valamilyen jelrendszer útján; a szervezetben belül iránya lehet fölfelé, lefelé irányuló vagy horizontális; hatékonyságát a szervezeti forma nagyban befolyásolja. Kondícionálás (conditioning) Olyan folyamatok, ill. eljárások, amelyek folytán a reakciók vagy viselkedésmódok jelentkezésének valószínősége elıre jelzett környezeti ingerek (kondicionálás, klasszikus) vagy ezek következményeinek (megerısítés, kondicionálás, operáns) tapasztalásának eredményeként megváltozik. Konfliktus (conflict) 1.) Egy olyan állapot, amely akkor adott, ha két egymásnak ellentmondó cselekvési tendencia vagy késztetés (motiváció) együttesen jelentkezik a cselekvés egyedüli alternatívájaként. A dolgok ilyen átélése feszültségekhez vezet, amelyek olykor kellemetlen érzeteket váltanak ki. Az átélés paszichonalatikus értélmezése abból a feltevésbıl indul ki, hogy a két tendencia valamelyikének elfojtása neurózis szerő tünetekhez vezethet, mivel a konfliktus nem oldódott meg kielégítıen. 2.) A viselkedéskutatásban alkalmazott fogalom. Olyan állapot, amely két egymást kölcsönösen kizáró inger egyidejő jelenléte esetében keletkezik. Ebben az összefüggésben feltételezzük, hogy mindkét reakció akkor törekszik teljes kibontakozásra, amikor a kiváltó ingerek egyenként jelentkeznek. Iránya és formája szerint többféle konfliktust különböztethetünk meg. Konformitás (conformity) Társadalomlélektani fogalom; normák és szerepek irányította attitődök és viselkedésmódok, amelyek valamely csoporttal való azonosulásban nyilvánulnak meg ill. amelyek nagy mértékben megfelelnek a többi csoporttag attitődjeinek és viselkedésmódjainak. A társadalomlélektanban a konformitásra törekvés az attitődök, ill. a viselkedésmódok releváns tulajdonsága. Költségek (costs) teljesítmény-tényezı; egy tevékenység végzésével közvetlenül vagy közvetve jelentkezı kiadások. Költségek, közvetlen (direct costs) olyan költségek, amelyeknél megállapítható, hogy mely termék / szolgáltatás elıállításával vagy szervezeti egység mőködésével kapcsolatos, nagysága a termelés / szolgáltatás mennyiségével arányosan változik. Költségek, közvetett (indirect costs) olyan költségek, amelyeknél nem, vagy csak közvetetten állapítható meg, hogy mely termék / szolgáltatás elıállításával vagy szervezeti egység mőködésével kapcsolatos. Költség-haszon-elemzés (cost—benefit-analysis) a befektetés és a várható megtérülés közötti viszony kiszámítására szolgáló eszköz. Költséghatékonyság (cost-effectiveness) teljesítmény-tényezı; adott költségre jutó eredményesség. Költségközpont (cost centre) az intézmény olyan részlege, amely önálló költségvetéssel mőködik. Költségvetés (budget) a szervezet kiadásait és bevételeit tételesen felsoroló jegyzék.

154

Könyvtár (library, LIS - library and information service) dokumentumgyőjtemény, amely egy célcsoport számára fizikai, bibliográfiai és intellektuális hozzáférést nyújt olyan személyzet segítségével, amelyet a célcsoport információs igényeihez igazodó szolgáltatások és programok biztosítására képeztek ki. Környezet (environment) 1. külsı (external) azok a tényezık, amelyekre a szervezetnek nincs hatása (pl. makrogazdaság, demográfia stb.) 2. belsı (internal) tényezık, amelyekre a szervezet hatással van (pl. szolgáltatás minısége, használók elégedettsége, munkatársak felkészültsége stb.). Környezeti felmérés ld. SWOT-elemzés. Kötelezı tenderezés (CCT — compulsory competitive tendering) angol jogszabály, amely a közszolgálati intézményeket szolgáltatások tervezett igénybevétele esetén tender kiírására kötelezi. Középvezetı (middle manager) olyan menedzser, akinek felettese és beosztottai egyaránt vannak. Közérzet (morale) a munkavégzésre és a környezet megítélésére kiható általános tudati állapot. Kreativitás (creativity) alkotókészség, képesség új helyzetben korábban megtapasztalt összefüggések alkalmazására. Kreatív gondolkodás vagy alkotó gondolkodás (creativeness, creativity, creatie imagination, creative thought) Valamely probléma új és eredeti megoldása, ill. a tapasztalat és a képzelet szintézisének mővészi kifejezése. Szinonímája: produktív gondolkodás. Kritikus sikertényezı (critical success factor) részcélok, mérföldkövek vagy tulajdonságok, amelyek elérése nélkül nem lehetséges a célok megvalósítása. Kultúra (culture) Egy bizonyos etnikai, földrajzi vagy nyelvi egységként felfogott népességcsoport civilizációjának intellektuális vonatkozásai. A kultúra fogalma más értelemben kiterjed a mítoszok, a mővészetek, a tudományok, a társadalmi normák és szokások összessége, beleértve ezek keletkezését és hatását is. A kulturális minta (cultural pattern) kulturális jelenségek olyan mintázata, melynek értelmében a különbözı csoportok összehasonlíthatók egymással. A kulturális rendszer (cultural system) fogalma ezzel szemben egy körülhatárolt csoporton vagy társadalmon beül jelentkezı sajátos kulturális normák közötti kapcsolatok természetére irányul. Küszöb alatti észlelés (subliminal perception) Az a számos vizsgálat által kimutatott jelenség, amelynek lényege, hogy a személy észlelését olyan ingerek információtartalma is befolyásolja, amelynek ı maga nincs tudatában (pl. intuitív értékelés). A témában végzett kutatások kiindulópontjául egy, a reklámmal foglalkozó csoport megfigyelése szolgált. İk azt vették észre, hogy ha egy semleges filmvetítés folyamán a nézıknek küszöb alatti intenzitással valamely egyéb ingert vetítenek, pl. pattogatott kukoricát, akkor ezt a pattogatott kukorica fogyasztás jelentıs emelkedése követi, anélkül, hogy a személyek tudnának megnövekedett étvágyukról. Kísérleti feltételek alkalmazásával is bizonyítást nyert, hogy létezik egy mechanizmus a töredékes vagy alacsony intenzitású ingerek, környezeti befolyásoló tényezık feldolgozására. Ez az értékelı mechanizmus mindenekelıtt az ingerek érzelmi minıségét dolgozza fel. A küszöb alatti észlelés (subception) jelensége a perceptuális hárítás egy különleges esetét képviseli. Kísérletekkel kimutatták, hogy ha küszöb alatti intenzitással szótagokat vetítünk a személynek, melyet valamilyen fájdalmas inger (áramütés) követ, akkor ezen szótagok ismételt vetítése során a személy, még mielıtt felismerné a szótagot, emelkedett bır-galván reakciót (BGR) mutat. Más, korábban fájdalmas ingerrel nem párosított szótagoknál nem találunk ilyen reakciót. Feltételezhetı tehát, hogy még az ingerek információtartalmának tudatos feldolgozása elıtt mőködésbe lép egy érzelmi aktivációs mechanizmus.

L Lágy tényezık (soft factors) a szervezetben a nem vagy csak nehezen felmérhetı és számszerősíthetı változók pl. kultúra, személyzet. Lapos szervezet (flat organisation) szervezeti modell, amelyre a döntıen horizontális, mellérendelı elrendezés jellemzı, amelyben az egyes egységek nagyobb önállóságot élveznek. Leader-elmélet (leadership theory) a vezetırıl alkotott magatartástudományi elképzelés, amely a vezetıt személyként és nem funkciójában ragadja meg. Leépítés (downsizing) a szervezet méretének csökkentése, melynek célja a kisebb költségvetés vagy a nagyobb hatékonyság elérése. Lehetıségek ld. SWOT.

155

Lineáris költségvetés (line-item budgets) rovat—tétel szerkezető költségvetés, melyben a különféle dokumentumtípusok, szerzıdéses szolgáltatások, személyzeti és vegyes kiadások tételeit sorolják fel; lehetıvé teszi trendek meghatározását és a jövendı kiadások elırejelzését. Készítése egyszerő. Lóhere-szervezet (trefoil-structure) a Handy által megalkotott szervezeti struktúra, amely három csoportra osztja az alkalmazottakat: 1. diplomások, mőszakiak, vezetık, 2. szerzıdéses munkatársak, tiszteletdíjasok, 3. ideiglenes alkalmazottak, (a termelés hullámzásától függıen).

M Marketing (marketing) azoknak a tevékenységeknek a győjtıfogalma, amelyeknek célja a termékek illetve szolgáltatások leghatékonyabb eljuttatása a használóhoz, illetve a vevıhöz. Marketing-mix (marketing-mix) a marketing kampány négy elemének — a terméknek, a költségeknek, a szolgáltatás helyének, és az értékesítésnek, illetve a használók ösztönzésének — a szervezet számára optimális kombinációja. Mátrix-szervezet (matrix organisation) szervezet-típus, amely egy szervezetbe foglalja a hagyományos értelemben vett rutinmőveletek és az aktuális projektfeladatok végzését, a munkatársak így két irányba tartoznak elszámolással. Másodlagos használói igények ld. használói igények, másodlagos. Médiatervezés: a médiaadatok és a rendelkezésre álló budget birtokában azon reklámhordozók és idızítés meghatározása, amellyel a reklámcél optimális megvalósítása elérhetı. Alapja: Fix adatok: reklámhordozók kihasználtsága, valamint azok költségei. Változó adatok: 1. marketingtényezık: • reklámköltségek, • felhasználásra kerülı eszközök, • kontaktusok száma (szükséges, elvárt); 2. technikai tényezık: • költségvetés, • reklámhordozók igénybevétele, • elıszelekció. Hatékony közönség: a célcsoport jellemzıivel felruházott személyek, akikhez a reklámüzenet szól. Hatékony reklámmal elért közönség: a célcsoport azon része, akik látták a reklámot. Közönség: azok, akiket a reklámhordozó megcéloz. Médiapiac: az a terület, amelyre az adott reklámhordozó hatósugara kiterjed. Médiaplatform (reklámplatform): meghatározza, hol, kinek, mikor és mivel reklámoznak. Médiasúlyozás: reklámkampányoknál használt fogalom, médiumok rangsorolása az alábbiak szerint: • az alkalmazott médiumok mennyire alkalmasak a kitőzött reklámcélok elérésére, • az alkalmazott médiumok mennyire alkalmasak a kiválasztott célcsoport megközelítésére, • az alkalmazott médiumok mennyivel jobbak, mint más, azonos kategóriájú reklámhordozók. Médiateljesítmény: a használt médiumok hatékonysága, eredményessége; elsısorban árureklámnál használt mutató. Médiaválasztás: különbözı médiumok közötti választás (vö. Médiamix). Meghatározói: • a célközönség reklámeszközökkel kapcsolatos szokásai, • a termék, • az üzenet, • a költségek. Szórás: médiumok elosztása, terjesztése médiumonkénti, valamint célcsoportok és gyakoriság szerinti megoszlásban. Szórási terület: az a földrajzi terület, amelyen a hirdetı a reklámeszközeit terjeszti, illetve amelyre reklámintézkedései kiterjednek. Szórási terv: a reklámtervnek (médiatervnek) azon része, amely területi bontásban és idıben ütemezve tartalmazza az igénybeveendı reklámeszközök elosztási tervét. Timing: a reklámtervben szereplı fogalom, a kampány idıbeli meghatározása, idızítése.

156

Vertikális terítés: rádió- és tévéspotok sugárzása több eltérı idıpontban, annak érdekében, hogy az üzenet más-más célcsoportot érjen el. Média: mindenfajta információt (így a reklámot is) a nagyközönség számára közvetítı közeg. Magában foglalja a nyomtatott és elektronikus közvetítı eszközök mindegyikét. Egyes számban médium, amely az egyes közvetítı közeget jelöli (pl. újság, rádió, tévé, plakát stb.). Médiaadatok: a médiatervezéshez, médiaválasztáshoz szükséges, a médiatulajdonosoktól (vagy kutató szervezetektıl) beszerezhetı mennyiségi és minıségi adatok. Médiaanalízis: arra keres/ad választ, hogy az adott reklámhordozók mennyiben teljesítik (teljesítették) feladatukat. A médiaelemzés során vizsgálják a reklámhordozó kiválasztásának eredményességét, a szórás módját, idejét, sőrőségét, közönségelemzését stb. Médiafogyasztó: a médiumokkal kapcsolatba kerülı használó (újságolvasó, rádióhallgató, tévénézı stb.). Médiahelyzetkép: a vizsgált területen igénybe vehetı médiumok összképe. Médiakoncepció: a kampányterv része, a médiaterv-kialakítás szempontjainak összessége. (Ebben meghatározzák pl. a célcsoportot, feladatot, eszközöket, médiaválasztási szempontokat stb.). Médiamix: a médiaterv része, a reklámeszközök, reklámhordozók olyan kombinációja, amelyben a felhasznált eszközök, hordozók egymást a legnagyobb hatékonysággal egészítik ki. Média-összehasonlítás: különbözı reklámeszközök összehasonlítása valamilyen közös mutató alapján. Megbízhatóság (reliability) a minıség egyik, ún. 'R'-tényezıje. Célja, hogy megakadályozza a vevı elégedetlenségét. Megfigyelés (inspection) értékeléshez való adatgyőjtés egyik módszere. Meggyızı cselekvés Az emberi attitődökre, véleményekre, ill cselekvésekre irányuló befolyásolási folyamat vagy módszer. A befolyásolásnak ez a formája többnyire racionális, az intellektuális momentumokra apelláló beszélgetések útján éri el célját, hatását tekintve azonban nem racionális momentumok is erıteljesen meghatározzák. Az egyén befolyásolhatóságának, ill. rábeszélhetıségének mértékét az angolszász szakirodalomban befolyásolhatóságnak vagy perszuabilitásnak (persuability) nevezik. Megrekedés (plateauing) stagnálás a szakmai fejlıdésben, hierarchia-beli elımenetelben. Menedzser (manager) végrehajtatásáért felelıs.

olyan

személy,

aki

meghatározott

feladatok

végrehajtásáért

és/vagy

Menedzseri rács (managerial gird) Blake és Mouton a vezetıket két szempont szerint minısítı modellje: mennyire törıdnek az emberekkel, illetve a termeléssel / a szolgáltatással. Menedzsment-audit (management-audit) menedzserek képességeinek felmérése: tudják-e az erıforrásokat — különösen az alkalmazottakat — a kitőzött célok elérése érdekében hatékonyan irányítani. Birtokában vannak-e az ehhez szükséges képességeknek és tudásnak. Menedzsment (management) emberi, fizikai, pénzügyi és információs források tervezése, szervezése, irányítása és vezetése a szervezet céljainak sikeres és hatékony elérése érdekében. Menedzsment információs rendszer (Management information System — MIS) információs rendszer, amely amellett, hogy egy szervezet összes szükséges információ-feldolgozó tevékenységét ellátja, információkat nyújt és információ-feldolgozási módszereket szolgáltat a menedzsment különbözı funkcióihoz, valamint a döntési folyamatok támogatására. Minimax elv (minimax principle) A statisztikai döntések optimizálására szolgáló elv a játékelméletben. Statisztikai döntések esetén olyan döntési szabályokat fogunk kiválasztani, melyek elınytelen helyzetben a legalacsonyabb kockázati tényezıt tartalmazzák. Így maximális kockázat a legalacsonyabb szinten marad (minimalizálódik). Amennyiben az elınytelen helyzet nem releváns vagy múlandó, a minimax elv igen kedvezıtlen szabályok kiválasztásához vezethet. Ebben az esetben pótlólagos információk segítségével és a bayesiánus statitisztika bevonásával még beavatkozhatunk kedvezıtlen, de még mindig valószínő eset kiválasztásába. A játékelméletben a legjobb játékstratégiát minimax elv alapján választjuk ki; ez tehát olyan stratégia, amely a játékos számára ellenfelének rá nézve legkedvezıtlenebb stratégiájával szemben a minimális kockázatot jelenti. Itt érvényesül a játékelmélet aalptétele, az ún. mimimax tétel (minimax theorem): Az A játékos legkisebb átlagos nyereségének nagyság, amelyet B ellenfél rá nézve legkedvezıtlenebb reakcióival szembeni valamely stratégiájából adódik, egyenlı B

157

játékos maximális vesztesége átlagának legkisebb értékével, amely A játékos rá nézve kedvezıtlen reakcióval szembeni stratégiáiból származik. Minıség (quality) a termék- és szolgáltatás-színvonal, amely kielégíti illetve túllépi a vevık igényeit; termékek esetén ez magában foglalja a megjelenést, a mőködést, a megbízhatóságot. A szolgáltatásoknál azok nyújtásának környezetét, a szolgáltatást nyújtók magatartását, felkészültségét. Minıségszabályozás (quality control) a minıség elérését az egész munkafolyamat vizsgálatával végzı tevékenység. Mintavétel (sample) az összeszámlálás egyik módja a teljesítménymérésben. Az alapsokaságnak megfelelı, de jóval kisebb csoportot létrehozva állítja elı az adatokat. MIS ld. Menedzsment információs rendszer. Misszió (mission) küldetésnyilatkozat, amely meghatározza a szervezet lényeges vagy alapvetı célját, filozófiáját. Modell (model) Többnyire empirikusan megragadott vagy megragadható tulajdonságok, jellemzık, vagy változók összefüggései és az ezekkel kapcsolatos kérdésfeltevések (hipotézisek) szemléletessé tétele, vagy levezetése céljából történı grafikus, térbeli vagy szimbolikus (pl. matematikai) ábrázolás. Az empirikus pszichológia terén elméletként meghatározott okfejtések sokkal inkább az elmélet értelmében megfogalmazott elméleti modelleknek tekinthetık. Ideális esetben a modell valaminek az egyszerősített vagy kicsinyített leképezése. Azt a modellt, amely fıleg a jövıben megfigyelendı események megragadására irányul, a priori modellnek nevezzük. Motiváció (motivation) a célok vagy jutalom elérése érdekében energia-befektetésre irányuló akarat. Motivációs tényezık (motivation factor) Herzberg motivációra vonatkozó két-tényezı elméletében azon tényezık, amelyek megelégedéssel töltik el az alkalmazottakat, ám hiányuk nem (közvetlenül) vezet elégedetlenségre; fontossági sorrendben: teljesítmény, elismerés a teljesítményért, maga a munka, felelısség és fejlıdés, növekedés. Munkakör-gazdagítás (job enrichment) vertikális munkaterhelés, amely a munkatársak számára megnövelt hatáskört biztosít. Munkaköri leírás (job description) egy munkakör feladatkörének rögzített formája.

N Nem növekvı könyvtár (non-growth library) olyan információs szolgáltatás, melynek forrásai (állománya, személyzete, berendezései stb.) és költségvetése csak a használók számának növekedésével vagy igényeinek diverzifikálásával növekszik. Névleges költségek (nominal costs) szolgáltatásért kért összeg, amely nem, vagy csak éppen fedezi a szolgáltatáshoz kapcsolódó kiadást; bevezetésének célja lehet a piac felmérése, 'felesleges' igénybevétel csökkentése.

O Oktatás ld. személyzetfejlesztés. Oldalirányú kommunikáció (horizontal communication) a szervezetben az egy hierarchiai szinten dolgozó munkatársak közötti kommunikáció. Ok—okozat-diagram ld. halszálka-diagram. Operatív tervezés ld. rövid távú tervezés. Organikus szervezet (organic organisation) a környezeti változásokhoz gyorsan alakuló szervezet-típus, melynek jellemzıi: jelentıs oldalirányú kommunikáció; a szervezeten belüli hatások az ismeretekbıl és a tapasztalatokból eredı hatalomból fakadnak; globális szemléletmód, rugalmas munkakör, elkötelezettség a szervezeten kívüli szakmai csoportoknak is.

Ö Önképzés (self-education) tanulási folyamat, amelyet az egyén a saját maga igényei szerint szabályoz.

158

Önvezetés (self-leadership) az egyén saját munkájának menedzsere. Tevékenységei: együttmőködés másokkal, önképzés, meggyızés, figyelem mások érzékenységére és igényeire, felelısségvállalás, az agresszió, az elégedetlenség és a túlzó kívánalmak kezelése, tárgyalás, jelentés készítése, az utasítások fogadása, felelısség az eszközökért. Összeszámlálás (tally) az értékeléshez való adatgyőjtés egyik módszere.

P Pareto-diagram (Pareto-diagram) a meghatározott probléma egyes okainak százalékos megoszlását ábrázoló diagram; a TQM módszertanának egyik eleme. Pártfogói kapcsolat (mentorship) két szakember — pártfogó vagy mentor és pártfogolt (mentor, protégé) — közötti szakmai kapcsolat, amely során a mentor a pártfogolt szakmai karrierjének fejlesztése érdekében intellektuális, erkölcsi, esetleg anyagi támogatást nyújt. Perceptuális hárítás (perceptual defense; perceptual defence) Az a feltételezett mechanizmus, amely a bemenı, szenzoros információt cenzúrázza, azaz kiszőri azokat a részleteket, amelyek kellemetlen, vagy konfliktuózus üzenetet tartalmaznak. A perceptuális hárítás elmélete MC GINNIES-tıl eredı kísérleti vizsgálatokon alapszik. Egyike ezeknek pl., melyben a személyeknek tachisztoszkóp segítségével érzelmileg terhelt szavakat mutatnak, (pl. egy tabuszó) egyre növekvı expozíciós idıvel, egészen a felismerhetıségig. Ilyen esetekben e szavak felismerési küszöbe jóval a semleges szavakhoz tartozó küszöb felett van. Az egyértelmő felismerést (a személy kimondja a szót) megelızıen azonban jól mérhetı bırgalván reakció (BGR) jelentkezik, amelyet a hárítás megkezdésének jeleként értelmezünk. Ugyanakkor az sem kizárható, hogy az észlelésben jelentkezı bizonytalanságok annak köszönhetık, hogy a szavak a hétköznapi nyelvhasználatban ritkábban fordulnak elı és/vagy, hogy a szó kimondásának gátlása a kísérletvezetı jelenlétének köszönhetı.

Pénzszerzési kampány (fundraising) a fenntartótól kapott költségvetés és a használóktól beszedett díjak kiegészítése. Általában meghatározott cél elérése érdekében folytatott projekt. Pénzért érték (value for money) térítéses szolgáltatások elve, mely szerint a használó a térítési díj ellenében a szolgáltatás minıségének garanciáját kapja. PEST-vizsgálat (PEST — political, economical, social, technological analyse) a szervezet környezetének politikai, gazdasági, szociális és technológiai szempontú vizsgálata. Piaci rések (market niches) a piac olyan részei, ahol kielégítetlen igények jelentkeznek; tehát kihívást jelent a szolgáltatónak. Piaclefedés (market penetration) teljesítmény-tényezı; a szolgáltatást ténylegesen igénybe vevık aránya a lehetséges használókhoz képest. Piacmeghatározás (market identification) a vásárlói szükségletek, igények azonosítása. Piacszegmentálás (market segmentation) a piacon lévı vásárlók meghatározott szempontok szerinti csoportosítása; a szempontok lehetnek: életkor, lakóhely, érdeklıdés stb. Portfolió-elemzés (portfolio-analysis) a szervezet meglévı forrásainak és lehetıségeinek felmérése olyan szempontból, hogy melyikre érdemes hosszabb távon építeni, melyiket érdemes csak kihasználni; módszere a Boston-mátrix alkalmazása. PR (PR — public relations) elıre megtervezett és szervezett tevékenységsorozat, melynek célja a szervezet és a használók közötti kölcsönös megértés és bizalom fenntartása. Profitszerzés (making profit) szolgáltatás-nyújtás ellentételezése, melynek célja, hogy a bevételek meghaladják a kiadásokat, és hogy a szolgáltatást könnyen lehessen továbbfejleszteni. Programellenırzı és -visszajelzı módszer ld. PERT-módszer. Projekt (project) tevékenység-sorozat, amely idıben és feladatokban meghatározott célra irányul. Projektmenedzser menedzserével.

(projectmanager)

a

projekt

felelıs

irányítója.

Személye

megegyezhet

a

Propaganda Valamely csoportnak vagy személynek egy elızetes terv szerint más csoportok vagy egyének cselekvéseinek vagy véleményalkotásának befolyásolására irányuló cselekvései vagy véleménynyilvánításai. Ez nyílt (white propaganda) vagy rejtett (black propaganda) szuggesztió

159

formájában egyaránt megvalósulhat. A fogalom az ebben az összefüggésben alkalmazott technikákra vonatkozik. Pszichotechnika (psychotechnics, psychotechnology) (1) WILLIAM STERN által bevezetett fogalom; a pszichológiai ismeretek és módszerek alkalmazása különbözı területeken, pl. a nevelésben, az iparban, klinikai gyakorlatban, jogszolgáltatásban, büntetésvégrehajtásban. Ebben az általános értelemben azonos jelentéső az →alkalmazott lélektannal. (2) A munkalélektanban HUGO MÜNSTERBERG és mások által kimunkált jelentése szerint a pszichotechnika vagy ipari pszichotechnika (industrial psychotechnics) a kísérleti pszichológiai módszerek alkalmazásának példájává vált a munkafolyamatok elemzésében és a személyzetkiválasztásban. Ennek célja a munkahelyek kiképzése és a személyzet kiválasztása, besorolása úgy, hogy ez megfeleljen a munkaelégedettség iránti pszichológiai igénynek, a képességek és készségek megfelelı felhasználásának, valamint a munka értelmébe való betekintésnek. A pszichotechnika eredményeit (elsı ízben az elsı világháború után) a háborús sérültek, ill. hadirokkantak újbóli munkába állásának rehabilitációs programjában is felhasználták. Pygmalion-effektus (Pygmalion-effect) projekció, melynek alapja, hogy az ember hajlamos azzá válni, amit gondolnak róla.

R Racionális Következetes, ésszerően indokolható következtetési vagy vélekedési forma. Gyakran alkalmazzák az emocionális ellentéteként. Szinonimája az objektív. Az angol „rationale” fogalom, pl. a „rationale of a test” kifejezésben valaminek a következetes, ill. átgondolt és egyezményes alapjaira vonatkozik (pl. egy teszteljárás formája és tartalma). Mint ésszerő viselkedés egy adott helyzethez illı, annak megfelelı viselkedésre utal, amely intellektuális belátáson alapul. Ellentéte: irracionális viselkedés. Reengineering ld. újjáalakítás. Reklámüzenet: a termék, szolgáltatás, márka által kínált legfıbb elınyt fejezi ki. Az üzenet tartalmi megjelenítésének lehetıségei: • Életstílust bemutató üzenet: azt hangsúlyozza, hogy a termék hogyan illeszkedik egy életstílushoz. • Fantáziát foglalkoztató üzenet: egy termék vagy annak használata köré teremt egyfajta látomást, amelybıl kibontja a mondanivalót. • Hangulatot, imaget teremtı üzenet: a terméknek semmiféle elınyérıl nincs konkrétan szó, csak sugallja. • Személyiségszimbólum mint az üzenet központi eleme: olyan karaktert teremt, amely megszemélyesíti a terméket. A személyiség természetesen egyaránt lehet rajzolt vagy valós személy. • Technikai szakértelemre utaló üzenet: a gyártó- (szolgáltató-) cég szakértelmét, tapasztalatait szemlélteti. Tudományos bizonyíték: kutatási vagy egyéb tudományos bizonyítékot nyújt arra, hogy a márkát jobban kedvelik, vagy hogy felülmúlja a többi márkát. • Tanúsító bizonyítás: kiemelkedıen hiteles, tekintélyes személy támogatja, használja a terméket. A támogatók, használók lehetnek ismert vagy ismeretlen személyek egyaránt. Reklámüzenet fajtái: Tartalma szerint: ésszerő - érvelı (racionális), érzelemszerő - érzı (emocionális) , Formája szerint: látható (vizuális), hallható (akusztikus), szaglással érzékelhetı (olfaktorikus), ízlelhetı, érinthetı (haptikus). Formális mércék szerint: állandó, változó. Szlogen: tömörített reklámszöveg, amely az adott termék, szolgáltatás reklámjának központi gondolatát fejezi ki. Ezért lehetıség szerint a reklámozó minden igénybe vett reklámeszköz révén, változatlan formában ismétli. Alapszlogenek: • hír típusú, • kérdés típusú, • elbeszélı típusú, • utasítás típusú,

160

• •

1.,2.,3. stb. lehetıség típusú, hogyan, mit, miért típusú.

Story board: film, tévéadás, reklámspot vázlatrajzokkal kibıvített tervezete. Sujet: képi megjelenítés alapötlete, alapterve. Terjedelme néhány sor, esetleg flekk. Szinopszis: alap ötlet részletesebb kifejtése, tartalmi összefoglalása.

Televíziós hirdetések típusai: 1. Történet: a hirdetés egy teljes történetet mesél el, van kezdete, közepe, befejezése. 2. Kronológia: a hirdetés történéseket idırendi sorrendben mutat be. 3. Problémamegoldás: egy megoldásra váró problémát a szereplı a hirdetı termékével old meg. 4. Demonstrálás: a reklám során valamilyen eszközt használnak fel a termék használat közbeni bemutatására. 5. Különleges hatás: a hirdetésnek nincs különösebb jellegzetes szerkezete, hatását valamilyen szokatlan különlegességgel éri el (pl. zene, vágások). 6. Szatíra: a hirdetés a termék érdekében valamilyen emberi gyengeséget humorosan állít be. 7. Fantázia: a hirdetés karikatúrát, rajzot vagy különleges hatásokat használ fel a terméket körülvevı fantázia ki- alakítására. 8. Hasonlat: a reklám külsı hasonlatokat használ fel az üzenet eljuttatására. 9. "Szájba adó reklám" (vagy képernyırıl kibeszélı reklám): a termék népszerősítésére közismert személyiségeket vagy találomra megszólított járókelıket használnak fel. Tudat alatti reklám: olyan hirdetés, amelynek közzétételekor, az idıtartam rövidsége vagy más - pl. pszichikus - tényezı következtében, a reklámmősor befogadójára a lélektani értelemben tudatos észlelési küszöböt el nem érı ingert ad. A Magyar Televízió reklám- és hirdetési tevékenységét szabályozó elnöki utasítása tiltja. Vonalas kép: árnyalat nélküli, határozott éles szélő, vékonyabb és vastagabb vonalakból esetleg foltokból álló egy- vagy többszínő kép (vö. Nyomda). Reklámhatás-vizsgálatok Aleatorius: a reklámkutatásban használatos fogalom, amely jelentése, hogy valamely sokaságban, halmazban milyen valószínőséggel látható elıre, hogy valamilyen esemény hogyan fog lejátszódni. Kiszámítása a valószínőség-számításban alkalmazott struktúráknak megfelelı törvények alapján történik. Befogadási készség (receptivity): célcsoportok fogékonysága egyrészt a reklámüzenetek kedvezı fogadtatására, másrészt áruk megvételére, szolgáltatások igénybevételére. DAGMAR-formula: Defining Advertisting Goals for Measured Advertisting Results angol nyelvő rövidítése, amely magyar fordításban fokozatosan érvényesülı reklámhatás figyelembevételével meghatározott reklámcélokat jelent. A formula segítségével elemezhetı, hogy a reklámüzenet a potenciális vevı tudatában milyen szinteken hatol át. Ilyen elkülöníthetı szintek: • a fogyasztó ismeri a terméket, márkát (awareness), • megérti a reklámüzenetet (comprehension), • meggyızte a reklám (conviction), • vásárol (action). Hatásfok: az a pszichológiai hatás, amelyet a reklámüzenet a célcsoportban kivált. A reklámhatás-vizsgálatokban a hatásfok jellegét, mélységét, maradandóságát, intenzitását szokás mérni. Hatásküszöb: a reklám címzettje és a reklámeszközök között létrejövı kontaktusok azon mennyisége, amely alkalmas arra, hogy az üzenet a befogadóra hatást gyakoroljon. Intenzitás: reklámhatás erıssége. Ismertségi fok: kiindulópontja, hogy az ismertség növeli az áru, a márka vagy a cég i bizalmat. Az ismertség mértékére a reklámkutatásban különféle skálákat állítottak elı. o

ránti

Reklámkutatások csoportosítása: Vizsgálat tárgya szerint:

161

o

o


egyes reklámeszközök;
reklámakciók, reklámkampányok;
egy vállalat komplex reklámmunkájának értékelése. Idıbeli lebonyolítás szerint (reklámakcióhoz viszonyítva):
reklámkampányt megelızı vizsgálatok (egyes reklámeszközök hatásmechanizmusára vonatkoznak),
reklámkampány közbeni vizsgálatok (részcélkitőzésekre vonatkoznak),
reklámkampány utáni vizsgálatok (eredményvizsgálatok). Vizsgálat célja szerint:
hatásvizsgálat,
érzékenységvizsgálat
eredményvizsgálat,
rentabilitásvizsgálat,
komplex hatékonyságvizsgálat.

Rendszer (system) A filozófia, a természettudomány és a technika görög eredető, alapvetı rendszerfogalma a természetes vagy mesterséges egészek szerkezetére és felépítésére vonatkozik, amelyek egységeknek tekinthetık, és amelyek (egymástól függı és vagy kölcsönös kapcsolatban álló) részei s meghatározott elrendezést mutatnak. a) Az ún. leíró rendszerekhez tartoznak a realisztikus rendszerek (pl. a bolygók kopernikuszi rendszere, a növények és más szervezetek LINNÉ által felállított rendszere), az alapvetı elméleti rendszerek (pl. az egyes tudásterületek közti, logikai összefüggések ábrázolása, a matematikai-logikai állítások rendszere, egy bizonyos alapelv szerint levezetett, deduktív állítások rendszere) és a hipotézisrendszer (pl. a modellek a tapasztalati tudományokban). b) A természettudományi-technikai rendszer anyagi tárgyak olyan összessége, amelyek egymással kapcsolatban állnak, és a tárgyak egymással való, kölcsönös kapcsolatai felülmúlják a környezettel való kapcsolataikat. Ebbe az osztályba tartozik a körülhatárolt, egyedi funkciókkal rendelkezı technikai berendezések összekapcsolása egy fölérendelt összfunkció ellátása céljából (pl. hálózatba kapcsolt adatfeldolgozó rendszer) c) A fizikai-technikai, vagy biológiai rendszerek kölcsönhatási jellemzıinek és szabályozó struktúrájának absztrakt ábrázolását kibernetikai rendszernek (cyberneticsystem) nevezzük. Dinamikus rendszerrıl (dynamic system) akkor beszélünk, ha a rendszert olyan, aktívalkotórészek alkotják, amelyek kölcsönösen hatnak egymásra (zárt rendszer, closed system) és/vagy befolyásolják ıket a környezeti feltételek (nyílt rendszer, open system). d) Az ellenırzı rendszerek (control systems) a dinamikus, kibernetikai rendszerekhez tartoznak; olyan funkcionális egységek, amelyek a mérési adatokon és a teljesítményjegyeken alapuló, visszaszabályozó mőködésükkel egy állandó állapotot tartanak fenn (pl. a centrifugális erı szabályozása a gızgép szelepeinél). Ide tartoznak a fiziológiai rendszerek (physiological systems) is, amelyek - azonos szervezeti körülményeket tartanak fenn a külvilági igénybevételhez történı, egyidejő alkalmazkodás mellett, a folyadékegyensúly elve alapján (pl. a testhımérséklet szabályozása, a légzési, a szív- és a vérkeringési mőködések alkalmazkodása az igénybevételhez). Ezzel analóg módon használják az olyan fogalmakat is, mint a társadalmi rendszer (social system) vagy (társas) cselekvésrendszer (activity system), hogy ezzel nyílt rendszerként legyen ábrázolható az emberek szabályozott együttese, melyet az érdekek tartós egyezése, ill. az új környezeti körülményekhez és feladatokhoz történı alkalmazkodás jellemez. Az általános rendszerelmélet (general systems theory) minden olyan szisztematikus, kibernetikai elmélet összefoglaló elnevezése, amely összekapcsolt rendszerekkel (pl. ember és környezet) foglalkozik, és az egyes alrendszerek (subsystem) rendszerstruktúrája és funkciója (pl. viselkedés) közti összefüggésekrıl levont á- következtetéseket vizsgálja, figyelembe véve a különbözı hatások változó mértékét. Az ember-gép rendszerek (man-machine systems) az emberek és gépek funkcionális együttmőködését írják le, és elemzik az információcsere és a folyamatos, ill. szakaszos (hirtelen megjelenı, elszigetelt) irányítási követelmények aspektusából, pl. egy gép közvetlen vezérlése utasításokkal, a gépi folyamatok megkezdése olyan információk betáplálásával, amelyek gépben programozott folyamatokat indítanak el, automatizált, gépi folyamatok folyamatos ellenırzése és beavatkozás zavar esetén, valamint az eredmény ellenırzése. Ha egy ember-gép rendszer elıkészített vagy meghozott döntések alapján információt eredményez, mint pl. a repülıgépjáratok ellenırzésénél vagy komplex termelési létesítmények ellenırzése esetén, akkor interaktív rendszerrıl (interactive man-machine system) beszélünk Részlegesítés (departmentalization) a szervezet decentralizálása, mely során részlegek, osztályok jönnek létre. Részvétel a vezetésben, munkatársak bevonása (participation) a hatalom, a munka, az ellenırzés megosztása a beosztottakkal. Ringi (ringi) a munkatársak teljes részvételét biztosító japán eredető eljárás, amely szerint egy döntés mindaddig nem lép életbe, amíg azzal minden érintett egyet nem ért.

162

Rituálé (ritual) kulturális értékeket megerısítı cselekvések sorozata. Rövid távú terv vagy operatív terv (operative plan) a mindennapi munkavégzés alapjául szolgáló terv, amely a stratégiai terv egyes részeinek megvalósítását szolgálja; kisebb projekt terve. Rugalmasság (flexibility) a tanuló szervezetre és a kreatív munkatársra jellemzı képesség, amely lehetıvé teszi a környezeti változásokra való gyors reagálást.

S Scatter-diagram (Scatter-diagram) a tényezık közötti összefüggéseket vizsgálva ábrázolja a kapcsolat meglétét vagy nemlétét, illetve lehetséges egymásra hatásukat. Statisztikai folyamatszabályozás (SPC — statistical process control) statisztikai mintavételen alapuló minıségellenırzı módszer, amelyet folyamatszabályozás is támogat; a hiba megelızésre is hangsúlyt helyez. Stratégiai terv (strategic plan) a szervezet fejlıdésének (a misszió és jövıkép alapul vételével) 5-10-15 évre irányt mutató elképzelések rendszere. SWOT-elemzés, környezeti felmérés (SWOT-analysis — Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) a külsı és a belsı környezet állapotát az (erısségek—gyengeségek—lehetıségek—kihívások / veszélyek) mátrix segítségével feltérképezı eljárás .

Sz Szabályozás (regulation) irányítás visszacsatolással. Számadási kötelezettség (accountability) szervezési elv, mely szerint a hatásköri és feladatköri hierarchiát úgy kell kialakítani, hogy mindenki csak egyetlen felettesnek tegyen jelentést, illetve számoljon el munkájáról. Szemantika (semantics). [1] Általános értelemben a jelek (signs) és azok jelentésének (meaning) tudománya, beleértve a nyelvtudományban a "szójelentés tanulmányozását", valamint a jelek és a jelentés logikai elemzését (a szimbolikus logikában). [2] A jelekre és szimbólumokra való emberi reakciók speciális tanulmányozása (general semantics; applied semantics). A szemiotika a jelek jelentése fejlıdésének és változásának (történeti jelentéstudomány vagy történeti szemantika) tudománya (semasiology), ill. a szemantikának az a részterülete, amely a jelek rendszerének speciális elemzésével foglalkozik (semeiology, semiotics). Személykultúra, vagy személyiségre alapozó kultúra (person culture) a szervezeti kultúra egyik formája; a csoport helyett az egyénre épít, nincsen felülrıl érkezı utasítás, akkor célravezetı, ha magasan kvalifikált emberek innovatív feladatok megoldására társulnak. Személyzetfejlesztés (staff development, education) a munkatársak — mint emberi erıforrás — oktatása, fejlıdésüknek hatékony támogatása. Személyzeti stratégia (HRM strategy) az emberi erıforrások fejlesztésének hosszú távú üzleti szempontokkal összhangban készített terve. Szerep (role). (a) Elvárások és normák, melyek valamely csoportban egy bizonyos státusban vagy pozícióban lévı személyhez, ill. annak cselekvéseihez tartoznak, a helyzetek bizonyos osztályai szerint. Szinonima: szerepelvárás. Néha a státushoz vagy a pozícióhoz tartozó elvárásokat magukat is a státus vagy a pozíció fogalmába vonják össze. (b) Szőkebb értelemben vett jelentése (T.R. SARBIN után) a szociális interakció egy eleme, ami a tanult viselkedésformák olyan, részekre tagolódó sorozataként írható le, melyet az egyén a szociális interakció (kommunikáció) helyzetében mutat. Az utóbbi esetben a státus vagy a pozíció a szociálisjogok és kötelezettségek összességét, míg a szerep a szociális viselkedés dinamikus aspektusát jelenti. Szerepkultúra (role culture) az intézményi kultúra lehetséges formája, amely a logika és az ésszerőség alapján mőködik. Olyan szabályok irányítják, amelyek fontosabbak a személyeknél, nem kívánatos a többlet-teljesítmény, lassan észlelik a változásokat. Szervezete hierarchikus. Szervezés (organisation) a szervezet folyamatainak átgondolása annak meghatározására, hogy mely erıforrások (azaz eljárások, áruk, szolgáltatások, dokumentumok, eszközök és gépek, emberek és készségek, stb.) szükségesek a kívánt termék vagy szolgáltatás elıállításához.

163

Szervezeti ideológia (organisational policy) viszonylag összefüggı hiedelmek együttese, amely az azt vallókat összekapcsolja, és környezetük ok-okozati összefüggéseit magyarázza. Szervezeti diagram (organisation chart) a szervezet formális struktúráját mutató ábra, amely a hatásköröket, feladatköröket, a kommunikációt és a munkafolyamatokat ábrázolja. Szervezeti kultúra (organisational culture) a szervezeti tagok által osztott — rituálékban, szimbólumokban és tárgyakban megjelenı — alapvetı elıfeltevések, hiedelmek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és környezetüket. Szocializációs modell (socialisation model) az intézményi és egyéni célok integrálása érdekében megkísérli meggyızni az egyént arról, hogy a vezetık és a munkatársak segítségével fogadja el a szervezet céljait. Szociális facilitáció (social facilitation). A mások jelenléte és a teljesítmény közötti összefüggés szociálpszichológiai meghatározása. Jól begyakorolt munkatevékenységek esetén a mások jelenléte (vagy akár az általuk való feltételezett megfigyelés) javítólag hat a teljesítményre, az újonnan elsajátított tevékenységek esetén azonban inkább károsan hat. Az elsı ez irányú vizsgálatokat ZAJONC végezte. Szolgáltatás-politika (service-policy) a szolgáltatással kapcsolatos irányelvek és hitek összessége. Szolgáltatási szint szerzıdése (service level agreements) a szolgáltató és vevı vagy fenntartója közötti szerzıdés, amely a szolgáltató feladatait, a szolgáltatás minısítésére szolgáló szabványokat, és a mutatók kiszámításának elfogadott módját tartalmazza; tisztázza az elvárásokat, a felelısséget, illetve a jogosítványokat mindkét fél számára. Szolgáltató, eladó (supplier) a minıségi láncban az a személy, aki a vevınek a szolgáltatást kínálja. Szponzorálás (sponsorship) pénzben vagy természetben adott befektetés valamilyen tevékenységre, amiért cserébe az invesztáló fél üzletileg kihasználható kereskedelmi potenciálhoz jut. Egy vagy több esemény/ program/ rendezvény konkrét célok elérése érdekében történı támogatása. Lehet részleges vagy teljes, egyéni vagy testületi. A szponzorálás legáltalánosabb formái: • a szponzor teljes egészében fedezi az adott program, rendezvény költségeit, • a szponzor részben fedezi, hozzájárul a mősor, program költségeihez. Kereskedelmi üzenet (infomercial): általában nagy értékő szponzoráció esetén a televízió, rádió lehetıséget ad a szponzorált mősor adását követıen, közvetlenül a mősorhoz csatoltan, de attól világosan elkülönítve olyan üzenet sugárzására, amelyben a szponzor konkrét kereskedelmi szándékai is nyilvánossá válhatnak. Mősormegszakítás: a reklámozás különleges formája, amely a mősorhoz vagy az annak szünetében elhelyezett reklámblokkhoz kapcsolódó szponzori hirdetés. Általában vagy a reklámblokk elıtt, vagy után szokás elhelyezni. Lehet logoinzert, kvízkérdés, reklámfilm jellegzetes motívuma stb. Szükséglet hierarchia (hierarchy of needs) fiziológiai, biztonság iránti, szociális, megbecsülés iránti és önmegvalósítás iránti igények Maslow által felállított rangsora, melyre jellemzı, hogy amíg az elıbbi igények nincsenek kielégítve, addig az utóbbi, magasabb rendő igények egyike sem mőködhet magatartásbeli ösztönzıként.

T Tanácsadó (consulant) szakértı, akit adott szolgáltatások, tevékenység(ek) jellemzıinek felmérésére és a fejlesztésre, javításhoz vagy újjáalakításhoz szükséges ismeretek átadására kérnek fel. Tanulmányi szerzıdés (learning contract) megállapodás, amelyben a munkaadó a munkavállalónak tanulmányai elvégzéséhez támogatást nyújt, illetve ellentételezést határoz meg. Tanuló szervezet (learning organisation) a környezet kihívásainak felfedezését és a rájuk való minél gyorsabb reagálást kritikus sikertényezınek tartó szervezet. Tartalomelemzés (content analysis). Kommunikációs tartalmak (túlnyomórészt verbális jellegő, de esetenként más kifejezési formákra, pl. gesztusokra stb. kiterjedı) rendszeres elemzését célzó eljárások összessége. A tartalomelemzést többnyire a pszicholingvisztika (nyelvpszichológia) körébe sorolják. Különbözı eljárásai a minıségelvő osztályozástól a statisztikai összefüggéselemzésig terjednek. A tartalomelemzés alapegységei a szintaktikai osztályozástól (melléknevek, fınevek stb.) a szavak jelentésének (pl. az OSGOOD-féle szemantikus differenciál felhasználásával végzett) elemzésen keresztül

164

bonyolultabb egységek (pl. kellemes, kellemetlen stb.) hozzárendeléséig terjednek. Az eljárás során a kategóriákat többnyire egyértelmően meghatározzák, úgy, hogy a tartalmak a viszonyítási elıkép szerint ugyanolyan egyértelmően legyenek hozzárendelhetık az egyes kategóriákhoz. Ezt az eljárást kódolásnak nevezzük. A tartalomelemzés jelentését számos kutató mindössze az információelméleti mennyiségek alkalmazására korlátozza. A tartalomelemzés fogalmát a legtöbb szerzı a kifejezésre jutó, tehát manifeszt jelenségek, fıleg a beszéd jelentésére vonatkoztatja; csak igen kevesen jutnak el a tartalomelemzés magyarázatáig (pl. egy "kellemetlennek" osztályozott kifejezésrıl a kijelentést tevı személy érzelmi állapotáig). Távmunka (teleworking - UK, telecommuting - USA) munkamódszer, melyben a munkavégzı részben vagy egészben munkahelyétıl távol — többnyire otthon — dolgozik, számítógépet használ, és munkahelyével telekommunikációs módszerek segítségévek kommunikál. Teljes költség (total costs) a szolgáltatás ellenértékének megfizetése. Célja a vonatkozó összes kiadás (pl. a munkaidı, rezsi, a berendezések amortizációja stb.) megtérítése. Teljes körő minıségmenedzsment (TQM — Total Quality Management) a szervezet minden tevékenységét felölelı menedzsment-filozófia, amelynek segítségével a használói és a társadalmi igények, valamint a szervezet céljai a legeredményesebb és a leginkább költséghatékony módon, az összes munkatárs teljesítıképességének növelésével, javításával, folyamatos tökéletesítés által elérhetık. Teljesítmény-értékelés (performance appraisal) a teljesítmény-mutatók adatainak értékelése. Teljesítmény-költségvetés (PPBS — planning programming budgeting system) funkciókon, tevékenységeken és projekteken alapuló költségvetés-típus, ahol a nyereség a szolgáltatások kihasználtságával és a használók elégedettségével mérhetı. Teljesítménymérés (PM — performance measurement) a teljesítménymutatók értékének meghatározása összeszámlálással, megfigyeléssel illetve felméréssel. Teljesítmény-mutató (performance indicator) egy adott tevékenységre, szolgáltatásra jellemzı, inputadatok alapján, arányok és viszonyok segítségével elıállítható arányszám, amely a minıség meghatározásának alapja, pl. dokumentumszám / használat. Tender (tender) egy szolgáltatás, termék megvásárlására szóló ajánlatadás, illetve annak elbírálása. Térítéses szolgáltatás (fee-based service) olyan szolgáltatás, amelyet a használók bizonyos csoportjai valamilyen fajta térítés fejében vehetnek igénybe. Termelékenység (productivity) teljesítmény-tényezı; egységnyi idı alatt nyújtott szolgáltatás. Tervezés (planning) elemzési folyamat, amely magába foglalja a jövıre vonatkozó elképzeléseket, meghatározza az elérendı célokat, és a célok eléréséhez szükséges alternatív tevékenység-sorozatokat, s végül kiválasztja ezek közül a megfelelıt. Tevékenységek szerzıdéses kiadása (contracting out, outsourcing) tevékenységek szervezeten kívüli szolgáltatóktól való megvásárlása, melynek célja a korábbival azonos szintő szolgáltatás alacsonyabb költséggel, vagy jobb szolgáltatás a korábbi költségen. TQM ld. teljes körő minıségmenedzsment. Tudás (knowledge). 1.) Objektív vagy szubjektív alapokon nyugvó elképzelés, amely szerint bizonyos konkrét dolgok, pl. tárgyak, folyamatok, viszonyok, vagy eszmei dolgok (pl. logika, matematika, erkölcs, vallás) valóban léteznek, ill. jelentéssel, funkcióval és összefüggéssel bírnak. A tudás építhet saját tapasztalatra, a szőkebb (pl. saját észlelés) és a tágabb értelemben (pl. olvasmányok, dokumentumok) is. Épülhet továbbá a kommunikációra (közlés), kritikai reflexióra, gondolkodásra (ítéletalkotás, következtetés), emlékekre, ill. már fennálló nézetekre, meglátásokra a dolgok és összefüggéseik "természetét" illetıen. (emlékezet). 2.) A tudáspszichológia - a kognitív pszichológia egy integráns része - a gondolkodás- és emlékezetkutatás eredményeibıl indul ki. Olyan kérdésekkel foglalkozik, mint a nyelvi-szimbolikus információ kódolása és srukturált reprezentációja a hosszútávú emlékezetben, az információ lehívása és felhasználása problémamegoldó feladatokban, ill. kérdések megválaszolásakor. Feltételezi továbbá, hogy a tudás reprezentációja hálózatok formájában történik, melyek csomópontjai propozíciókat, érveket, viszonylatokat és (érzelmi) értékelést jelentenek. A tudás nagyobb egységei a sémák, melyek mind konkrét, mind absztrakt tudást magukba foglalnak. Események lefolyásának sémáit forgatókönyveknek nevezzük. A személy komplex tényekrıl alkotott szubjektív tudásmintázata a mentális modell (mental model). Ebben megtalálható a deklaratív, vagy a mit-tudás (decla- rative knowledge; know-what) és a proce- durális, vagy hogyan-tudás (procedural knowledge; know-how), azaz az eljárási vagy viselkedési

165

szabályok összessége. A tudás lehívása az illetı struktúrák automatikus vagy kontrollált aktivizálásának felel meg.

U Újjáalakítás (business process reengineering, reengineering) az üzleti folyamatok ügyfélcentrikus, az alapoktól induló gyökeres újragondolása a költségek, a minıség, a kiszolgálás, az átfutási idık érdemi optimalizálása érdekében. Utasításos vezetés ld. autokratikus vezetés

Ü Üzleti terv (business plan) a különbözı szervezet egységek és hierarchiai szintek terveinek összessége, amely magába foglalja a hosszú és rövid távú terveket is; általában évenként készítik, illetve évente számolnak be megvalósításának eredményeirıl.

V Vállalati ombudsman (ombudsman) a szervezetben olyan személy, aki katalizátorként humorral és emberismerettel képes feloldani a szakmai és vezetési stílussal kapcsolatos konfliktusokat. Vásárló, vevı (buyer) a minıségi láncban az a személy, akinek a szolgáltató a szolgáltatást kínálja. Versenytárs (competitor) azonos üzletágban tevékenykedı, vagy azonos forrásokért versengı piaci szolgáltató. Veszélyek ld. SWOT. Vevı ld. vásárló. Vezérlés (direction) visszacsatolás nélküli irányítás. Vezetés (leadership) az egyén vagy csoport tevékenységeinek befolyásolására szolgáló folyamat, amely a szervezeti célok elérését eredményezi. Társadalmi csoportokra való befolyásgyakorlás lehetıségeinek sokasága. Közös vonásuk a csoporttevékenységnek a gondolkodás vagy a viselkedés meghatározott célkitőzéseire vonatkozó, a vezetés által felkeltett mobilizálása, valamint ezzel összefüggésben a munka és a tevékenység megszervezése és megosztása csoporton belül. A vezetés vagy az irányítás átvétele és gyakorlása túlnyomórészt kommunikáció útján történik és ebben az irányító (leader) központi szerepet játszik. Vezetı (leader) A csoporttagok bizonyos célkitőzések elérése érdekében folytatott ténykedéseinek vezetésével, irányításával és ellenırzésével összefüggı szerep. A siker szempontja rendszerint a csoport elégedettsége. BALES a vezetı szerep három vonatkozását különbözteti meg. Amennyiben egy meghatározott feladat sikeres végrehajtásáról van szó, akkor a vezetı mindenekelıtt arra fog törekedni, hogy a megoldást siettetı vagy tökéletesítı befolyást gyakoroljon és utasításokkal szolgáljon (feladatirányult vezetés, task ability; feladati irányultság, task orientation). Ha ellenben a csoporttagok túlsúlyban érzelmi jellegő szükségleteinek kielégítésérıl van szó, úgy a vezetınek fıleg az a dolga, hogy megfeleljen e szükségleteknek, azaz hogy segítsen járható utakat feltárni (társas viszonyok specialistája, social specialist; csoportfenntartás specialistája, maintenance specialist; szociális-érzelmi vezetı, sozialemotionaler Führer). Vezetıi hatékonyság (leadership effectiveness) A vezetıi hatékonyság kérdése rendszerint a vezetıi stílus feladatorientált és munkatársorientált minıségeinek függvényeként fogalmazódik meg, amelynek kritériuma a csoportteljesítmény. A FIEDLER által kidolgozott kontingenciamodell három tényezıt emel ki: (a) a vezetı hatalmi pozíciója; (b) a feladatok strukturáltsága és (c) a vezetı és a csoport tagjai közötti érzelmi kapcsolatok. Vezetı képességei (managerial competencies) azok a kritikus sikertényezık, amelyekkel a hatékony vezetınek rendelkeznie kell. Hiányuk esetén a szervezet a vezetı mőködésének kárát látja. Vezetıi információs rendszer ld. Menedzsment információs rendszer. Visszacsatolás (feedback) a szabályozás alapját jelentı tevékenység, amely használói oldalról szembesíti az eredményeket a tervekkel.

166

X X-elmélet (X-theory) McGregor elmélete, mely szerint az alkalmazottak személyes céljai összeegyeztethetetlenek a szervezet céljaival; a hatalmat éppen ezért az irányítás és az ellenırzés eszközeként használja fel

Y Y-elmélet (Y-theory) McGregor elmélete, mely szerint az emberek sokat adhatnak egy szervezetnek, ha meggyızhetık arról, hogy céljait fogadják el.

Z Z-elmélet (Z-theory) Ouchi elmélete, mely szerint a munkakörülmények humanizálása megteremti, ill. visszaadja a munkatársaknak az önbecsülést és az emberi méltóságot. A dolgozók közötti együttmőködés jobban szolgálja a szervezet hosszú távú sikereit, mint a verseny, és a munkatársak szívesebben és eredményesebben dolgoznak a vállalatnál, ha lehetıségük nyílik tudásuk és tapasztalataik folyamatos gyarapítására.

Zenekar-modell (orchestra-model) a részvétel alapja, amely szerint a munkában mindenki saját feladattal vesz részt, az eredmény a csapatmunka révén, és maximális egyéni teljesítmény alapján születhet.

167