SZERVEZETI FELÉPÍTÉS, SZERVEZÉSI MÓDSZEREK VIRTUÁLIS VÁLLALATOK Egy mindenkiért, mindenki egyért? A szövetkezetek új fajtái A marketing- és beszállítói tevékenységet hagyományosan szövetkezetekkel kiviteleztető vállalatvezetők változtatnak stratégiájukon, aminek eredményeként számos iparágban új együttműködési formák jönnek létre. Jelen cikk azt vizsgálja, hogy a hagyományos szövetkezet miben tér el a tipikus befektetői tulajdonú cégektől, és hogy milyen okok vezettek a szövetkezetek új generációjának létrejöttéhez. Ezek az új generációs szövetkezetek (new-generation co-operatives, NGC) olyan szervezeti hibridek, melyek a befektetői és az együttműködési tulajdonszerkezet bizonyos aspektusait kombinálják. A szerzők bemutatják a hagyományos és az új generációs szövetkezet közötti különbségeket, azzal a céllal, hogy útmutatásul szolgáljanak azon vezetőknek, akik szembe találják magukat a vállalkozóbb szervezet irányába mutató mozgalom kihívásaival.
Bevezetés A szövetkezetek formái átalakulóban vannak. A hagyományos szövetkezetben a részvétel nyitott, és minden tag azonos jogokkal rendelkezik. A befektetői tulajdonban lévő cégeknél viszont a tulajdoni hányad határozza meg a cég forrásai feletti ellenőrzés mértékét. Az új típusú szövetkezetek nem nyitottak minden érdeklődő felé, működésük nem a demokratikus, egy ember-egy szavazat elven alapul. Számos újonnan létrejött szövetkezet nemcsak egy célt vagy üzletágat szolgál. Ez az új szerveződés sokkal inkább vállalkozásjellegű, mint elődei. A hagyományos mezőgazdasági szövetkezetek száma az Egyesült Államokban kb. 4000. Az általuk előállított termelési érték több, mint 100 Mrd USD/év. 1995 óta 200-nál is több új generációs szövetkezetet alapítottak. Az élesedő piaci verseny a szövetkezetek tulajdonosait arra kényszeríti, hogy alaposabban felügyeljék az üzleti tevékenységeket, növeljék eladásaikat, többletértéket állítsanak elő. A hagyományos szövetkezetek száz éve szervezetileg változatlan formában működnek. Mi az oka a tulajdonlási szabályok radikális megváltoztatásának? Az új szervezeti formák kialakulásának okait ismerve a vezetők jobban
felkészülhetnek a változásokra. A cikk szerzői összehasonlítják a hagyományos szövetkezeteket a tőlük különböző gazdálkodó szervezetekkel. Az öszszevetés alapul szolgál az új generációs szövetkezetek stratégiai jellemzőinek meghatározásához, a motivációk és érdekek feltárásához, a versenystratégia kialakításához. A vállalatok határait vizsgáló esszéjükben Holmstrom és Roberts jelentős szervezeti változásokról számolnak be. Szerintük a szervezeti átalakulások fő oka nem a költségek növekedése, az integrációt nem üzemfenntartási problémák kényszerítik ki. A kapcsolatok gyakorisága, a kölcsönös függőség inkább segíti, mint gátolja az együttműködést a külső partnerekkel. Álláspontjuk szerint a tulajdonjogi közelítés megfelelő kiindulópont a szövetkezetek új, „hibrid” szerkezetének vizsgálatához. Jelen cikk szerzői a Bower, Burgelman és Volberda által dokumentált szervezeti folyamatok összefüggéseit használják fel. Eszerint az új generációs szövetkezetek létrejötte nem más, mint egyfajta stratégiai válasz a cégek rugalmasságának megnövekedésére. A külső tényezők megzavarják a hagyományos szövetkezet versenykörnyezetét. A szerzők az alábbiakban összehasonlítják a hagyományos és az új generációs szövetkezetek szervezeti jellemzőit.
Hagyományos szövetkezetek A szövetkezetek alapvető céljukban, a tulajdonjogban és döntéshozó folyamataikban különböznek a hagyományos befektetői tulajdonú cégektől. A szövetkezeti tulajdonosok tőkét és támogatást nyújtanak a szövetkezetnek, míg a befektetők csupán tőkét biztosítanak. A szövetkezeti tulajdonforma több mint 100 éve prosperál. Észak-Amerikában és az EU-ban fontos versenytényezővé nőtte ki magát számos iparágban, pl. a mezőgazdasági iparban, a villamosáram-termelés és -elosztás, vagy a pénzügyi és biztosítási szolgáltatások területén. Hitelintézetek, bankok, biztosítók és mezőgazdasági vállalatok működnek szövetkezeti formában. A szövetkezetek tulajdonosaik, támogatóik üzleti céljait szolgálják. A szövetkezetek lehetőséget kínálnak tulajdonosok közös fellépésre termékeik értékesítése és/vagy a szükséges anyagok beszerzése során. A szövetkezet tulajdonosai magánszemélyek, kizárólagos tulajdonosok vagy más vállalkozások tulajdonosai. Az alapelv mindegyik esetben ugyanaz, függetlenül a tulajdonhányadtól a szövetkezet minden tagja egy szavazattal rendelkezik (egy tag-egy szavazat). A forrásfüggő elmélet szerint az emberek azért csatlakoznak egy szervezethez, mert azt kívánják, hogy a tulajdonos korlátozza a személyes üzletén kívüli hatásokat. Mivel a külső környezet korlátozza a cég számára elérhető stratégiai lehetőségeket, a vezetők ennek figyelembevételével hozzák meg döntéseket és osztják el a forrásokat. Pl. egy mezőgazdasági szövetkezethez
a farmerek (mezőgazdasági termelők) azért csatlakoznak, mert termékeiket egy nagyobb csoport részeként, hatékonyabban és előnyösebben képesek értékesíteni. A szövetkezet tagjai közösen döntenek a begyűjtendő termékek elhelyezéséről, tárolásáról és értékesítéséről, a potenciális vevők kiválasztásáról és az eladási árakról. A szövetkezetek különleges gazdálkodó szervezetek, vevőik egyben tulajdonosaik is. A tulajdonjogok érvényesítése konfliktusokhoz vezethet a döntéshozatal folyamatában, a források elosztásánál, valamely innováció vagy fejlesztés megvalósításakor. A hagyományos szövetkezeteknél öt alapvető tulajdonjogi probléma fordulhat elő. Az ún. „szabad lovas” problémát az okozza, hogy a tulajdonjogokkal nem lehet kereskedni, azok elidegeníthetetlenek és bizonytalanok. A horizont probléma lényege, hogy a tulajdonosok csak a rövid távú célok teljesítésében érdekeltek. A hagyományos szövetkezetek tulajdonosainak célja gyakran csak a piacra lépés, termékeik rövid távú értékesítése és/vagy az alapanyagok beszerzése, nem pedig a hosszú távú versenystratégiák kialakítása vagy az új technológiák bevezetése. A portfolió problémát az okozza, hogy a tulajdonosok nem pártolják a beruházásokat, a hagyományos szövetkezetek nem szívesen kezdenek beruházásokba, magatartásuk nagy mértékben kockázatelkerülő. A kontroll problémát a tulajdonosok és a vezetők eltérő érdekei okozzák. A szövetkezet által követendő stratégia kiválasztása túl sok időt és energiát emészt fel, ez okozza a kockázatviselő konfliktus problémakörét. Ezeket a problémákat kívánják kezelni és kiküszöbölni az új generációs szövetkezetek. A hagyományos és az új szövetkezetek reagálását, a felsorolt problémák kezelésének módját foglalja és hasonlítja össze az 1. táblázat.
Új generációs szövetkezetek Az új generációs szövetkezetek fő szervezeti célja az értéknövelő versenystratégia. Működésüket előre meghatározott termékekre korlátozzák. A tagok kétoldalú szerződést kötnek a szövetkezettel, amelyben azt várják a tagoktól, hogy termékeket vigyenek a szövetkezetbe, a szövetkezetektől pedig, hogy fogadják ezeket, így biztosítva a termékáramlást. Két szervezeti elv különbözteti meg az újakat a hagyományos szövetkezetektől: a terjesztési jog és a korlátozott tagság. Mindkettő a tulajdonjoghoz és a befektetői konfliktus problémaköréhez kapcsolódik, ami jelen van a hagyományos szövetkezetekben is. A szövetkezet megalapítása előtt a szervezők egy megvalósíthatósági tanulmányt készítenek, közösen döntenek a vállalkozás méretéről, a termelési kapacitásokról, majd a tagok által szállítandó termékek mennyiségéről. A szállítás jogának kiadása és az induláshoz szükséges tőke megszerzése érdekében részvényeket adnak el a szövetkezet tagjainak. A hagyományos szövetkezetektől eltérően az újakban a tulajdono
sok egy-egy termékegységet vihetnek be a szövetkezetbe. A részvények eladási árát a megszerezni kívánt tőke teljes összegének függvényében határozzák meg, majd elosztják a termékegységek számával. Így, a tulajdon a támogatás függvénye, ami csökkenti a befektetők, a kis és a nagy tulajdonosok közötti konfliktusok veszélyét. 1. táblázat A hagyományos és az új generációs szövetkezetek összehasonlítása Problémakör
Hagyományos szövetkezetek reagálása a problémára
„Új generációs” szövetkezetek reagálása
Az egyéni előnyök és a tulajdonjogok nem teszik lehetőA tulajdonosok (tagok) saját vé, hogy a tulajdonos vállalja célra használják a cég erőfor- tetteinek következményeit rásait. vagy részesüljön annak hasznából.
Az üzlet kivitelezése előtt meghatározzák a beruházások és a termelés optimális szintjét.
„Szabad lovas” probléma
Horizont probléma A tulajdonosok vagyontárgyak utáni jövedelemigénye. Portfolió probléma Az átruházhatóság és az értéknövekedés hiánya miatt a tagok nem módosíthatják portfoliójukat. Kontroll probléma Ügynökségi költségek, a szövetkezeti bizottság, a tagok és a vezetők érdekellentétének megelőzésére. Befolyásolási probléma A tagok befolyásolják a tevékenységi kört.
Likviditáshiány a beruházások másodlagos piaca miatt.
A készletek az igényektől függően változnak.
A beruházás a támogatóktól függ. Kockázatkerülő vezetőket kell alkalmazni.
A kockázat a tulajdonosé, mivel a beruházás mértékét a kivitelezés előtt meghatározzák. A tulajdonjog értékesítése vagy átruházása engedélyezett.
A nyilvános kereskedés hiánya.
A szövetkezet felépítése kevésbé összetett, a támogatók szavazati joggal rendelkeznek.
A befolyás a hatalom közA szövetkezetek irányítása pontosításának és a tagok központosított és meghatárohomogenitásának függvénye. zott célt szolgál.
A megfelelő nyersanyagforgalom biztosításához az új szövetkezetek tulajdonosai saját termékeikkel vagy beszerzés útján teljesítik szerződésbeli kötelezettségeiket. Ha a tag ezt elmulasztja, a szövetkezet megvásárolja a szükséges nyersanyagokat, és azok költségét a tag számlájára terheli. Ezzel szemben a hagyományos szövetkezetekben a tagok megtarthatják termékeiket vagy új partnereket választhatnak, ha előnyösebbek a piaci feltételek.
Sok szövetkezet nyilvánosan kínálja fel elsőbbségi részvényeit a helyi üzleti közösség számára. Az elsőbbségi részvénytulajdonosoknak azonban nincs szavazati joguk, és korlátozott az osztalék összege is. A szövetkezet befektetési politikája elősegíti a közösség támogatását, miközben a döntéshozást a tagok kezében tartja. Az igazgatóság feladata a stratégia és a célok meghatározása, valamint a vezetők kiválasztása. Az új generációs szövetkezetek néhány vonatkozásban hasonlítanak a hagyományos szövetkezetekre. Egyrészt, a tulajdonosok szavaznak a kulcsfontosságú üzleti politikai kérdésekben. Másrészt, az extra bevételeket patrónus-alapú osztalék formájában osztják szét a tulajdonosok között. Végül pedig az igazgatóságot a tagság választja meg. Érdekes módon a nem szövetkezeti jellegű szervezetekhez, különösen a befektetői tulajdonú cégekhez is hasonlítanak. A szövetkezetek szállítási szerződéseket kötnek, az ellátás szintjeit ismerik, ami megkönnyíti a versenystratégiák kialakítását. A nyílt befektetés támogatja a helyi közösség képviselőinek beválasztását a testületbe. A korlátozott tagság stabilitást nyújt a gyártóknak, biztosítja a forráselosztási döntések hatékonyságát, és korlátozza a horizont problémákat. A befektetők biztosítják, hogy a közösség érdekei érvényesüljenek. Annak érdekében, hogy jobban meg lehessen érteni, hogy az egyes szervezetek miért választják az új generációs szövetkezeti formát, célszerű egy kiválasztott iparágban megvizsgálni a versenytársak magatartását. Ebből kiderül, hogy a hagyományos szövetkezetek nem reagálnak elég rugalmasan a változásokra. Ez a rugalmatlanság a fő oka az új típusú szövetkezetek kialakulásának. Az 2. táblázat az új és a hagyományos szövetkezetek közötti különbségeket foglalja össze. 2. táblázat Alapvető különbségek a hagyományos és az új generációs szövetkezetek között Hagyományos szövetkezetek
Új generációs szövetkezetek
Cél: az árucikkek értékesítése
Cél: a termékek értéknövelése. Megvalósíthatósági tanulmányok készítése
A nyersanyagok többi tagoknak történő értékesítésében érdekelt
Érdekelt a niche piacokon
Nyitott az általános tagság előtt
Zárt az általános tagság előtt
Gyenge gyártási kapacitás
A termelési hatékonyság fontos, előre meghatározzák a nyersanyagok mennyiségét, és eladják a terjesztési jogot
Demokratikus tulajdonlás: egy tag-egy szavazat
A tulajdonosoknak eltérő részesedésük lehet
Cégvizsgálat egy iparágon belül A szerzők kutatásuk során kimutatják, hogy versenyhelyzetben a hagyományos szövetkezetek a nem szövetkezeti formájú cégektől eltérően viselkednek, aminek oka a potenciális befektetői konfliktus. Feltárják a speciális működési stratégiák különbségeit, és annak okait, hogy miért alakulnak át a hagyományos szövetkezetek új generációs szövetkezetekké, amelyek hasonlóak a befektetési vállalkozásokhoz. Tapasztalataik szerint a hagyományos szövetkezetek nem vállalkoznak radikális és gyors változtatásokra, nem támogatják a hosszú távú beruházásokat. A szerzők bemutatják a befektetői tulajdonú és a szövetkezeti cégek forráselosztó viselkedését. Arra a következtetésre jutnak, hogy a tulajdonlás nem a cég abszolút hatékonyságát, hanem a felhasznált források relatív hatékonyságát befolyásolja. Eszerint tehát a szervezeti tulajdonlás arra van hatással, hogy a vezetők hogyan osztják el a rájuk bízott forrásokat. Tapasztalataik szerint a befektetői cégek vezetői a fix forrásokat másképp használják fel, mint a hagyományos szövetkezetek vezetői. A hagyományos szövetkezetek vezetői a források elosztásával meg akarnak felelni a tulajdonosok/vevők igényeinek. Az ún. kontroll probléma miatt (1. táblázat) a szövetkezet vezetése nem támogatja a beruházásokat, ezáltal növeli a vállalkozói kockázatot. A kutatások eredményei segítenek megmagyarázni, hogy a hagyományos szövetkezetek miért átmenetiek, és az új hibridek miért tartalmaznak befektetői tulajdonú cégelemeket. Nem állja meg a helyét az a feltevés, mely szerint a cégek csupán a profit maximalizálására törekednek. A tulajdonosok célkitűzései befolyásolják a vállalat magatartását a piaci versenyben. Miért eltérő a kétféle szervezetnél a források elosztásának módja és miért különbözik a teljesítményük? Az egyik lehetséges magyarázat szerint a hagyományos vezetők a vevők/tulajdonosok igényeinek azonos áron való kielégítése érdekében többlet (tartalék) termelési kapacitásokat tartanak fenn. Emiatt nőnek az állandó és a változó költségek és csökken a vállalat működési rugalmassága.
A vezetés szerepe a szervezeti formák kialakításában A tulajdonosoknak jelentős a befolyásuk a vezetők döntéseire, különösen a források elosztására vonatkozóan. Mivel a tulajdonosok és a vezetők döntéseit a cég teljesítményére vonatkozó érdekek sorrendje határozza meg, a vállalkozói érdekek teljesítése a profitmaximalizálással összhangban lévő stratégiák követését kívánja meg. A vezetői érdekek azonban olyan stratégiákat kívánnak meg, amelyek inkább a cég méretét vagy élettartamát maximalizálják,
mintsem a profitot. A cégstratégia a tulajdonosok természetének és a döntéshozók identitásának függvénye.
A forráselosztással kapcsolatos konfliktusok A szervezeti stratégiákat a cég legfőbb kockázatvállalói – a tulajdonosok, dolgozók, beszállítók és vevők – határozzák meg, akiknek céljai azonban eltérhetnek. A tulajdonosi elméletek segíthetnek a szövetkezet tulajdonosai és patrónusai közötti konfliktusok magyarázatánál. A többi szervezettől való lényeges eltérés a hagyományos szövetkezetek döntési mechanizmusában és az ebből eredő kockázatvállalásban van. Az egyedülálló tulajdonosi szerkezet eltérő ellenőrzési mechanizmusokat alakít ki. Az a részvénytársaság, amelynek részvényárai csökkennek, számíthat arra, hogy felvásárolják a versenytársak. A hagyományos szövetkezetekben a tulajdonjogot nem könnyű átruházni valakire, mivel a részvénykkel nem kereskednek nyilvánosan. Emiatt nincs másodlagos piac, ami növelhetné a tulajdonos kockázatát. A hagyományos szövetkezetek vezetői jelentős belső ellenőrzéssel bírnak a vezetői döntések felett. Mivel sok tulajdonosuk van, a hagyományos szövetkezetek nem érik el ugyanazt a hatékonysági szintet vagy nem alkalmazzák ugyanazt a stratégiát, mint a nem-szövetkezetek. A tulajdonosok és az igazgatók közötti kockázatmegosztás eltérően hat a különböző szervezetek teljesítményére. Egy hatékony piacon, egy cég részvényének ára tükrözi a jövőbeli cash flow jelenlegi értékét. Mivel azonban a hagyományos szövetkezetek részvényeinek nincs közvetlen piacuk, csupán a tulajdon pénzügyi előnyei növekednek abban az időszakban, amikor a tulajdonos egyben a szövetkezet vásárlója is. Emiatt, a tulajdonosok bevétele a tagság várható időtartamára és támogatásuk mértékére korlátozódik.
Vezetői reakciók A hagyományos szövetkezetek nem követik a profitmaximalizáló stratégiákat. Inkább a termelést, a vásárlók hasznát maximalizálják, vagy a költségeket minimalizálják. Mivel nincs arányos szavazás, a vezetők a kisrészvényeseknek kedveznek, miközben a nagyobb tulajdonosok fizetik meg a beruházás aránytalanul nagyobb részét. A hagyományos szövetkezetek növekedésével számos szervezeti probléma merült fel. A szövetkezeteket eredetileg a kisvállalkozások támogatására hozták létre, amikor azonban konfliktusok keletkeztek a tulajdonosok és vásárlói szerepük között, a hagyományos szövetkezetek hanyatlani kezdtek. Amint a kisvállalkozások hozzáfértek a piachoz, a források elérhetősége csök
kentette a tranzakciós költségeket, és megmutatkoztak a hagyományos szövetkezetek kialakításának hiányosságai.
Vezetői implikációk A szerzők véleménye szerint a tulajdonlás körüli probléma eredménytelenné teszi a működést, a vezetőket pedig eltávolítja az új technológiák alkalmazásától. A korábban említett problémák rugalmatlan felépítéshez vezetnek, és az új generációs szövetkezetek kialakulását ösztönzik. Miért jönnek létre új szövetkezetek, ahelyett, hogy a hagyományosak megváltoztatnák tulajdonosi szerkezetüket? Új szövetkezetek nem azért alakulnak, hogy egyetlen üzletágat vagy az összes tulajdonost azonos mértékben szolgálják. Céljuk, hogy többletértéket adjanak a tulajdonosok termékeihez. Hasonló szervezeti stratégiai megközelítés tapasztalható a nem szövetkezeti cégeknél is. Mindkét esetben a nyersanyagok feletti tulajdonjogi ellenőrzést használják a hagyományos szövetkezet gyengeségének elkerülésére. Ennek eredménye a tulajdonosok és a vezetők nagyobb kockázatvállalása.
Javaslatok a gyakorló vezetők számára Amikor egy szervezet formája gátolja annak hatékonyságát, konfliktusok keletkeznek a tulajdonosok között, akik megpróbálják a szervezeti formát megváltoztatni. A kérdés már csak az, hogy meddig tart ez az átmeneti állapot? Egészen addig, míg a hagyományos szövetkezet befektetői tulajdonú céggé válik? A szerzők véleménye szerint nem. A szövetkezetek új populációja valószínűleg kisebb és sokkal ötletesebb lesz, mint elődeik. Törekedni fognak a külső bizonytalanság csökkentésére. A rugalmasság érdekében szerkezeti változást kezdeményező cégvezetőknek tudniuk kell, hogy azt nem fogja a szervezet összes tagja támogatni. Emiatt szükséges a szervezet küldetésének, céljainak és stratégiájának meghatározása, annak érdekében, hogy az összes potenciális résztvevő kellő információval rendelkezzen döntése meghozatalakor. A hagyományos szövetkezetek rendszerint keveset invesztálnak a menedzsmentbe, és sokat a fix forrásokba, ezáltal korlátozzák a cég rugalmasságát és stratégiai képességét. Az új szövetkezetek a diverzifikáció* és az értéknövelés területén jártas vezetőket alkalmaznak majd a siker érdekében.
* A gyártási profilnak a piaci lehetőségek jobb kihasználására irányuló tudatos bővítése. (A szerk.)
A hagyományos szövetkezeti elvek szerint működő cégek tovább keresik a stratégiai megújulást, ezért rendkívül fontos, hogy vezetőik ne feledjék szerepüket a szervezeti rugalmasság tekintetében. A verseny miatt egyre fontosabb a stratégiai szövetségek kialakítása, a helyi üzleti körökkel történő kapcsolattartás további támogatás és tőkeszerzés céljából, és a cég külső környezetének állandó megfigyelése a gyors reagálás érdekében. Az új generációs szövetkezetek igazgatóságának feladata a cég útjának kijelölése és a legtehetségesebb vezetők alkalmazása. A jól felépített igazgatóság és a tapasztalt vezetők a jövő sikerének zálogai. (Kertai Ágnes) Katz, J.; Boland, M.: One for all and all for one? A new generation of co-operatives emerges. = Long Range Planning, 35. k. 2. sz. 2002. p. 73–89. Krüger, W.: Change Management. Unternehmen als Dirigenten des Wandels. = Absatzwirtschaft, 45. k. 8. sz. 2002. p. 26–30.
