szeptember ELEKTRONIKUS KIADVÁNY A KÖRNYEZETTERHELÉS CSÖKKENT A lean menedzsment kórházi alkalmazása - külföldi tapasztalatok - Jenei István

® a

A FENNTARTHATÓSÁGÉRT A KÖRNYEZETTERHELÉS CSÖKKENTÉSÉÉRT A KÖRNYEZETMINŐSÉG NÖVELÉSÉÉRT

ELEKTRONIKUS KIADVÁNY

XX. évfolyam 08-09. szám, 2011. augusztus-szeptember

20 ÉVES

A lean menedzsment kórházi alkalmazása - külföldi tapasztalatok - Jenei István

Hat Szigma - lehetőségek az egészségügyben is? - Fábián Zoltán

Hat Szigma: szemlélet, vezetési stílus, szervezeti kultúra, módszer? Lehetőség az egészségügyi szolgáltatók fejlesztésére!? - Dr. Topár József

2011/08-09

HAZAI ELJÁRÁS - VILÁGSZINTŰ ELISMERÉS

Tanúsítási szolgáltatások Az MSZT az IQNet (Nemzetközi Tanúsító Hálózat) teljes jogú tagja, ezért az általa tanúsított cégek az MSZT tanúsítványával együtt a világ több, mint 60 országában elismert IQNet-tanúsítványt is megkapják. Az MSZT-t az irányítási rendszerek tanúsítása területén a NAT (Nemzeti Akkreditáló Testület) és a SNAS (Szlovák Nemzeti Akkreditáló Testület) akkreditálta.

Rendszertanúsítás • • • • • • • • • •

Minőségirányítási rendszerek tanúsítása az MSZ EN ISO 9001-es szabvány szerint; Környezetközpontú irányítási rendszerek tanúsítása az MSZ EN ISO 14001-es szabvány szerint; A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási rendszerének (MEBIR) tanúsítása az MSZ 28001-es (BS OHSAS 18001) szabvány szerint; Élelmiszer-biztonsági irányítási rendszerek tanúsítása az MSZ ISO 22000-es szabvány szerint; Magyar Egészségügyi Ellátási Standardok (MEES) szerint végzett tanúsítás; Információbiztonsági-irányítási rendszerek tanúsítása az MSZ ISO/IEC 27001-es szabvány szerint; Informatikai szolgáltatásirányítási rendszerek tanúsítása az MSZ ISO/IEC 20000-1 szerint; Fordítási szolgáltatások MSZ EN 15038 szerinti tanúsítása; Környezetvédelmi adatok hitelesítése; Integrált rendszerek tanúsítása (minőség-, környezetközpontú, munkahelyi egészségvédelem és biztonság, élelmiszer-biztonsági, információbiztonsági stb. irányítási rendszerek).

Terméktanúsítás

• Termékek és szolgáltatások szabványnak való megfelelőségének tanúsítása; • Normatív dokumentumok szerinti terméktanúsítás; • Játszótéri eszközök megfelelőségének tanúsítása, ellenőrzése.

TANÚSÍTÁSI TITKÁRSÁG

1082 Budapest, Horváth Mihály tér 1. Telefon: 456-6928 Fax: 456-6940; e-mail: [email protected]

www.mszt.hu TANÚSÍTÓ NAT-4-044/2010 NAT-4-046/2010 NAT-4-050/2010 NAT-4-082/2010 NAT-4-086/2010

20 éves a Magyar Minőség Társaság

MAGYAR MINŐSÉG®

a Magyar Minőség Társaság havi folyóirata Elektronikus kiadvány Szerkesztőbizottság: Főszerkesztő: dr. Róth András Tagok: dr. Ányos Éva, dr. Helm László, Hogemann Éva, Pákh Miklós, Pongrácz Henriette, Pónyai György, Rezsabek Nándor, Szabó Kálmán, Sződi Sándor Szerkesztő: Turos Tarjánné Felelős kiadó: Takáts Albert

Szerkesztőség: Székhely: 1082 Budapest, Horváth Mihály tér 1. Telefon és fax: (36-1) 215-6061 e-mail: [email protected], portál: www.quality-mmt.hu A megjelenő publikációkban a szerzők saját szakmai álláspontjukat képviselik A hirdetések és PR-cikkek tartalmáért a Kiadó felelősséget nem vállal

Megrendelés: A kiadványt e-mailban megküldjük, vagy kérésre postázzuk CD-n Az éves előfizetés nettó alapára: 8.200,- Ft + 25% ÁFA/év A CD költsége: 4.250,- Ft + 25% ÁFA/év INTRANET licence díj: egyedi megállapodás alapján Megrendelő (pdf űrlap) HU ISSN 1789-5510 (Online) Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

ISSN 1789-5502 (CD-ROM) 3/78 oldal


MAGYAR MINŐSÉG XX. évfolyam 08-09. szám, 2011. augusztus - szeptember TARTALOM

CONTENTS

SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK

PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURES

A magyar mikro-, kis- és középvállalatok versenyképességének mérése és vizsgálata 1. rész – Szerb László

The Post-crisis Automotive Supplier Systems and the Opportunities of Hungarian Suppliers Part 1 Szerb, László


Lean Management’s Hospital Implementation – International Experiences - Jenei, István

Hat Szigma - lehetőségek az egészségügyben is? Fábián Zoltán

Six Sygma – Possibilities Also in Health Care? Fábián, Zoltán

Hat Szigma: szemlélet, vezetési stílus, szervezeti kultúra, Six Sygma: View, Management Style,Organizational módszer? Lehetőség az egészségügyi szolgáltatók Culture, System? A Possibility for Health Care fejlesztésére!? - Dr. Topár József Services? - Dr. Topár, József Falra hányt borsó - Egészségügy és a szervezeti kiválóság - Sződi Sándor

Health Care and Quality Excellence - Sződi, Sándor

Belső audit – másképpen - Új módszer a kórházi folyamatok felügyeletére - Bognárné Laposa Ilona, Tompa Lászlóné

Internal Audit Otherwise - A New Method to Inspect Hospital Processes - Bognárné Laposa, Ilona, Tompa, Lászlóné

Jók a legjobbak közül. Beszélgetés Dr. Gődény Sándorral The Best among the Best –Report with Dr. Gődény - Sződi Sándor Sándor – Sződi, Sándor A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI XX. Magyar Minőség Hét HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK Ipari szimbiózis Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETY 20th Hungarian Quality Week DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS AND REPORTS Industrial Symbiose 4/78 oldal


Shiba professzor személyesen adta át a IIASA–SHIBA Díjakat

Professor Shiba Personally Handed IIASA–SHIBA Awards over

Statisztika: szövetséges és hajtóerő. Elmélet és bevált módszerek a versenyképességért

Statistics:Ally and Motive Power Theory and Proved methods Serving Competitiveness

A Mikulás is benchmarkol - 5” konferencia

Santa Claus Is Benchmarking as Well

Sikeresen startolt a REPROWIS projekt

REPROWIS Project Started Successfully

Gábor Dénes-díj jelölési felhívás 2011

Dennis Gábor Award – Invitation to Nominate

XVIII. Nemzeti Konferencia

18th National Conference

___________________________________________________________________________________________________ Tisztelt Olvasó! Lapunk egyik kiemelt feladatának tekinti, hogy napirenden tartsa az országos ellátó rendszerek minőségfejlesztésében elért eredményeit és gondjait. Ezért különösen örvendetes, hogy ezt a számunkat ennek szellemében állíthattuk össze: az egészségügy kérdéseit tárgyalja, nem utolsó sorban az ez évi debreceni DEMIN konferencián elhangzott előadások szerkesztett változatainak felhasználásával. Számunk súlypontja a lean management és a Six Szigma egészségügyi felhasználásának lehetőségei és szerepe a szervezeti kultúrában, ami a konferencián is az egészségügy minőségfejlesztésének egyik központi témája volt. E fejlesztéspolitikai kérdések mellett találnak a gyakorlatban hasznosítható, konkrét tapasztalatokról szóló útmutatásokat is. E számunkat elsősorban azoknak a szakembereknek ajánljuk, akik a nagy szolgáltató-rendszerek minőségfejlesztésének kitörési pontjait keresik. Tájékoztatjuk Olvasóinkat arról is, hogy e számunkkal párhuzamosan különszámot is szerkesztettünk, melyben bemutatjuk azt nyolc, felelősen gondolkozó szervezetet, mely részt vett az első „Elkötelezettség a CSR Kiválóságért” programban. A résztvevők az önértékelés segítségével mérhették és fejleszthették CSR gyakorlatukat, példát mutatva ezzel a magyar vállalatoknak Főszerkesztő ___________________________________________________________________________________________________

Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

5/78 oldal


A magyar mikro-, kis- és középvállalatok versenyképességének mérése és vizsgálata 1. rész Szerb László A cikk célja magyar mikro-, kis- és közepes méretű cégek versenyképességének vizsgálata. Mivel az eddigi versenyképességi mutatók nagyvállalatokra készültek, egy új, koncepcionális modellt kellett alkotni. A rétegzetten reprezentatív felmérés során kapott 695-ös erősségű mintából álló hazai kkv-szektor elemezését az új modell 21 változója és 7 pillérje mentén végzi el a szerző. A szűk keresztmetszetekért történő büntetés (PFB) egyedi módszerének segítségével lehetséges a vállalatok versenyképességének gyenge pontjait feltárni. A versenyképesség hét pillérje, a Kereslet, a Kínálat, a Fizikai erőforrások, a Humán erőforrások, az Innováció, a Networking és az adminisztratív Rutinok, továbbá a versenyképességi teljesítmények tényezői mentén képzett 8 klaszter egyrészt a hazai kkv-szektor csoportjai közötti jelentős különbségeket, másrészt a klasztereken belül a hasonlóságokat szemlélteti. Az átlagos versenyképesség a pontok alapján igen alacsony (1,96/7), különösen problematikus a kínálati, az innovációs és az együttműködést mutató networking pillérek mentén. A gyengébb versenyképességű csoportok számosabbak és homogénebbek a magasabb versenyképességűeknél. A PFB-módszer alkalmas egyedi, vállalati szintű elemzésre, a gyengeségek feltárására is, ezt négy cég példáján szemlélteti a cikk. Bár a módszer hasznosnak bizonyult, több területen szükséges továbbfejleszteni, hogy ténylegesen alkalmazható legyen gazdaságpolitikai javaslatok megfogalmazására és cégszintű stratégiai javaslatok adására. Kulcsszavak: versenyképesség, versenyképességi mutatók, kkv-szektor A versennyel kapcsolatos felfogást hosszú ideig, a Ricardóig visszavezethető költségközpontú komparatív előnyökön nyugvó megközelítés határozta meg. Elsősorban Michael Porter munkássága nyomán indult el, és erősödött fel az az irányzat, amely az innováción és a megújuláson alapuló kompetitív előMagyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

nyökre helyezte a hangsúlyt (Porter, 1990). Számos, többek között európai unióbeli ország és Magyarország is gazdaságpolitikájának egyik alapvető céljának a versenyképesség növelését tartja. Az elmúlt két évtizedben a versenyképességi kutatások megsokszorozódtak. Az ország-vizsgálatok mellett különösen a regionális elemzések népszerűsége növekedett. Széles körben ismertté vált az országok versenyképességét mérő két komplex index, a Világgazdasági Fórum Világ Versenyképességi Indexe (Schwab, 2009) és az IMD versenyképességi indexe is (IMD yearbook, 2010). A hazai versenyképességi vizsgálatok meglehetősen gyorsan követték a külföldi változásokat. Ebben úttörő szerepet játszott Török Ádám, aki elsősorban a versenyképesség elméleti kérdéseivel, koncepcionális változásaival foglalkozott (Török, 1989; 1999; 2007). A vállalati versenyképesség szisztematikus mérését a Budapesti Corvinus Egyetem (illetve elődje, a BKE) Vállalatgazdasági Kutatócsoportja kezdte el az 1990-es években, és az óta is folytatja (Chikán és Czakó, 2009; Chikán et al., 2002; Chikán, 1997). A regionális versenyképességi kutatások pedig elsősorban a Szegedi Tudományegyetemen, Lengyel Imre vezetésével folynak (Lengyel, 2000; 2003; 2006), a Gazdaságkutató Intézet pedig rendszeresen végzi a versenyképesség komplex vizsgálatát az IMD nemzetközi felmérési módszertanának megfelelően (Viszt, 2006; 2009). A vállalati versenyképességi vizsgálatok döntő mértékben a nemzeti és a helyi környezet függvényében modellezik a vállalatok versennyel kapcsolatos magatartását és stratégiáját (Nelson, 1992). Ez a fajta megközelítés azt feltételezi, hogy az adott térségben a makrogazdasági vagy az iparági sajátosságok és intézmények határozzák meg döntő mértékben a régióban vagy klaszterben tevékenykedő cégek teljesítményét. Az ilyen jellegű empirikus tanulmányok jellemzően aggregált ada6/78 oldal


tokat alkalmaznak (top-down megközelítés). Mindamellett, hogy az intézményi fejlődés vizsgálatára ez a megközelítés alkalmas, nem segít bennünket abban, hogy megértsük a vállalatok magatartását, vagy magyarázatot találjunk az egy iparágon belül található cégek teljesítménybeli különbségeire. Így ez a felfogás nem csupán a versenyképesség vállalati szintű belső tényezőit hagyja figyelmen kívül, de az adatok aggregálása révén esetleg téves következtetéseket vonunk le. A javasolt gazdaságpolitikai intézkedések pedig jobb esetben nem hatékonyak, rosszabb esetben kifejezetten károsak is lehetnek (l. Krugman, 1994 kritikáját). Ennek tükrében úgy vélem, hogy a vállalati versenyképesség vizsgálatához a vállalati szintű elemzés megfelelőbb eszköz lehet (bottom-up felfogás). A hazai vállalati versenyképesség-kutatásoknak is jellemzője, hogy döntő mértékben a versenyképességet befolyásoló intézményi tényezők elemzésére fókuszál. Jellemző, hogy az intézményi feltételek vállalati költségtényezőkre gyakorolt hatása szerepel a középpontban (l. pl. Borsi – Papanek – Tompa, 2007; Hoványi, 1999; Török, 2007). A versenyképesség intézményi tényezőiről – főleg az adózás, a vállalkozásindítás és az innováció eseteiben – nyújt áttekintést a Versenyképességi Kerekasztal nemrégiben kiadott tanulmánykötete is (Veress, 2009). A BCE-kutatásokat kivéve viszont elvétve találni olyan vállalati versenyképességi vizsgálatot, amely a vállalati belső tényezők, erőforrások elemzésén alapulna. A versenyképesség vizsgálatának egy további fontos szempontja a cég mérete. A legtöbb elemzés elsősorban a nagy, gyakran multinacionális cégekre vagy klaszterekre koncentrál (Chikán, 2006; Lengyel, 2001; Porter, 1990; 1998; Rugman és- Verbeke, 2001). Ugyanakkor a kisvállalati versenyképességről relatíve kevés tanulmány lelhető fel. Ebben biztosan szerepet játszik Porter is, aki azt állítja, hogy a versenyképességet olyan szektorokban érdemes vizsgálni, ahol az adott országnak komparatív előnye van (Porter, 1990). Ugyanakkor Magyarországon a kis- és középvállalati szektorban található a cégek 99,9%-a, a versenyszféra foglalkoztatottjainak nagyjából 70%-a, és a kicsik termelik a GDP mintegy 55%-át (Kkv-k helyzete, 2008). Más országok esetében is döntő mértékben hasonló arányoMagyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

kat kapunk. Így, Porterrel ellentétben én úgy vélem, hogy egy ország versenyképességének vizsgálatakor nem tekinthetünk el a kisebb méretű cégek elemzésétől sem. A hazai kisvállalatok versenyképességével kevés tanulmány foglalkozik. Az IMD legutóbbi versenyképességi felmérése szerint a magyar kkv-k versenyképessége a vizsgált országok között a legalacsonyabb volt, még az újonnan csatlakozott EU-országokhoz képest is. Ugyanakkor a nagyvállalatok működési hatékonysága a nemzetközi átlagot meghaladta (Viszt, 2009). A gyenge versenyképesség okainak, vállalati tényezőinek ismertetésével viszont nem foglalkozik az IMD tanulmány. Az éves jelentések lehetőséget nyújtanak arra, hogy a hazai kkv-szektor intézményi, szabályozási feltételeit vizsgálhassuk (Kkv-k helyzete, 2008). Elméletileg is igényes, aggregált adatokon nyugvó kkv-szektor-elemzést prezentál Némethné (2009). Vállalati szintű adatokon és belső tényezőkön alapulnak Kadocsa (2006) és Márkus et al. (2008) kisebb mintás vizsgálatai. A hiányokat pótlandó, a hazai kis- és középvállalatokra fókuszáló átfogó, elméleti alapokon nyugvó empirikus elemzés értékes hozzájárulást jelenthet a magyar kkv-szektor versenyképességi szintjének és problémáinak a megoldásához is. Ezen tanulmány alapvető célja, hogy egy olyan, elméleti alapokon álló versenyképességi indexet mutasson be, amely alkalmas arra, hogy a kisebb méretű vállalatok versenyképességét mérje. A vállalati szintű versenyképesség esetében, tudomásom szerint, Chikán (2006) publikálta az első versenyképességi indexet, mely azonban elsősorban a nagyvállalati versenyképesség mérésére alkalmas. Hasonlóan Chikán Attila megközelítéséhez, az itt ismertetésre kerülő kis- és középvállalati versenyképességi index is a vállalati belső tényezőkre helyezi a hangsúlyt, és döntő mértékben eltekint az intézményi, környezeti feltételek elemzésétől. Újdonságot elsősorban nem is az index, hanem az indexet alkotó belső tényezők, pillérek egyedi kombinálása jelenti, amely optimálisnak a versenyképesség hét pillérjének kiegyensúlyozott kombinálását tartja. 7/78 oldal


A következőkben először egy rövid elméleti áttekintést teszek. Majd a vizsgálat alapjául szolgáló koncepcionális modellt mutatom be, amely alkalmas a kisebb méretű cégek versenyképességének vizsgálatára. Ezután mutatom be az adatbázist és a feldolgozás módszertanát. Az újonnan alkotott, a szűk keresztmetszetekért történő büntetés (PFB) analitikai módszertana lehetővé teszi, hogy kiszámíthassuk a versenyképességi pontokat, elemezzük a versenyképességi tényezőket és a konfigurációkat. A kutatási eredményeket a számított Versenyképesség-értékek és a versenyképesség más mérőszámai közötti kapcsolatot a korrelációs koefficiensek segítségével vizsgálom. A klaszterelemzési technika a domináns versenystratégiák, a versenyképesség tényezőinek és a vállalatok teljesítményének azonosítását teszi lehetővé. Ugyanakkor a PFB-módszer alkalmas arra is, hogy vállalati szintű javaslatokat tegyek a versenyképesség javítása érdekében a leggyengébb láncszem javítása révén. Végezetül a tanulmány legfontosabb megállapításait foglalom össze. A vállalati versenyképesség vizsgálatának elméleti alapjai A lassan könyvtárnyivá duzzadó versenyképességi irodalomban és a különböző irányzatok között már ma is meglehetősen nehéz eligazodni. E tanulmány keretében nem tartom feladatomnak, hogy részletes irodalom-feldolgozást végezzek, a témában már Magyarországon is több színvonalas elemzés, könyv és Ph.D. disszertáció áll rendelkezésre (Borsi, 2005; Czakó, 2000; Chikán – Czakó, 2009; Némethné, 2009; Lengyel, 2003; Török, 1999). Fontosnak tartom viszont, hogy igazodási pontként el lehessen helyezni az általam kutatott témát, a kisvállalati versenyképesség elemzését. A versenyképességet vizsgálhatjuk makro-, mezo– és mikroszinten egyaránt (Lengyel, 2000). A makroszintű elemzés alapegysége általában az ország vagy ország-csoport (pl. Európai Unió) és a verseny színtere a világgazdaság vagy annak nagy egységei, földrészei. A regionális és az iparági megközelítés alkotja a mezo-szintű elemzés szintjét. Az utóbbi időben egyre többen vizsgálják a kisebb regionális egységek, városok, kisrégiók versenyképességét is (Acs, 2006; Ward és – Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

Jonas, 2004). Végül, de a jelen elemzésünk szempontjából legfontosabb szintként, a vállalatok képezik a versenyképesség mikro-szintjét. A különböző szinteknek megfelelőn az egyes szerzők másmás tényezőknek tulajdonítanak kiemelkedő jelentőséget. A Török-féle (1999) tipologizálás költségalapú kínálati és piaci teljesítményen alapuló keresleti megközelítéseket tárgyal. Az országok közötti össze-hasonlításhoz legtöbbször a Porterféle, a keresleti és kínálati tényezőket is kombináló gyémánt modellt használják, amely a versenyképesség négy kulcsfontosságú elemét -a tényezőellátottságot, a keresleti viszonyokat, a kapcsolódó és beszállító iparágakat, valamint a vállalati struktúrát és versenyt- azonosítja. Ezen felfogás mentén készül az egyes országok versenyképességét mérő két nagy index, a Világgazdasági Fórum Globális Versenyképességi Index (Schwab, 2009) és az IMD versenyképességi indexe is (IMD Yearbook, 2009). A versenyképességet regionális szinten elemzők figyelmüket elsősorban az agglomerációs hatásokra és az intézményi tényezőkre fordítják (Fujita et al., 1999; Scott – Storper, 2003). Agglomerációs effektusok, egymással versenyző, de ugyanakkor kulcsterületeken együttműködő vállalati kapcsolatok és tudás, továbbá ezt támogató helyi intézményi viszonyok határozzák meg a klaszterek versenyképességét (Lengyel, 2001; Porter, 1998). Az iparági versenyképesség dinamikáját elemzők elsősorban a hosszú távú technológiai fejlődéssel és innovációval összhangban folytatnak kutatást (Jovanovich – McDonald, 1984,; Malerba, 2002). Abban még a versenyképesség-felfogás két nagy, sokszor egymással vitatkozó képviselője, Porter (1998) és Krugman (1994) között is egyetértés van, hogy a versenyképesség alapját a vállalati szint jelenti. (Krugman szerint egyedül itt van értelme versenyképességről beszélni.) Ezt a vállalati szintű versenyképességet ugyanakkor két különböző felfogás mentén vizsgálták. Az első a Porter- féle öt erő modell, amely az iparági verseny jellemzőire fókuszál. A vállalatok vezetői a külső tényezőknek, az iparági trendeket leíró öt erőnek megfe8/78 oldal


lelően alakíthatják ki azt a stratégiát, amely versenyelőnyt biztosíthat a többi céggel szemben. A Porter-féle megközelítés gyenge pontja, hogy kihagyja az elemzésből a vállalatok rendelkezésére álló erőforrásokat, a belső tényezőket (Grant, 1991). A versenyképesség másik felfogása éppen ezekből a cég-specifikus jellemzőkből indul ki. A számos elmélet (Ambastha – Momaya, 2004) közül talán a legismertebb az erőforrás-alapú elméletek csoportja (RBV (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984), amelyek közös jellemzője, hogy a vállalati belső jellemzőket tartja a versenypozíciót meghatározó elsődleges tényezőnek a külső intézményi tényezőkkel, vagy éppen az iparági jellemzőkkel szemben (Foss – Knudsen, 1996). Barney (1991) az egyedi erőforrások négy fontos tulajdonságát írja le. Ezek (1) az értékesség, ami az erőforrás hatékonyságát és eredményességét jelenti, (2) a ritkaság az erőforrás sajátosságára, egyediségére utal, (3) a tökéletlen reprodukálhatóság az adott erőforrás más által történő lemásolásának a nehézségeire utal, és (4) a helyettesíthetőség, amely magába foglalja az alternatív erőforrások potenciális rendelkezésre állását. Az erőforrás, ami lehet eszköz, kompetencia, szervezeti folyamat, információ, tudás vagy kapacitás, egyedinek minősül, ha értékes, ritka, nehéz lemásolni és nincsen közeli helyettesítési lehetősége. Az egyedi jellegzetességű erőforrások lehetővé teszik az átlag feletti jövedelmezőség és a tartós versenyelőny elérését (Rugman – Verbeke, 2002). Az erőforrás-alapú stratégia lényege, hogy a belső erőforrásokat harmonizálni kell a külső környezeti tényezőkkel (Grant, 1996). Bár a kétfajta megközelítés első ránézésre meglehetősen markánsan különbözik, nem lehetetlen az összeegyeztetés: a belső erőforrásokat összhangba lehet hozni az iparági környezeti tényezőkkel. A következőkben ezt a szintetizált felfogást igyekszem követni a vállalati versenyképességi index kialakításánál. Mint azt az előzőkben már említettem, az eddigi hazai versenyképességi vizsgálatok döntő mértékben a Porter-féle megközelítésre és a versenyképességet befolyásoló intézméMagyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

nyi viszonyok elemzésére, valamint a regionális versenyképességre fókuszáltak. Ezzel szemben a Chikán-féle vállalati versenyképesség-vizsgálat az erőforrás-elméletből indul ki (Chikán, 2006). Ezt a felfogást követem én is. Ennek megfelelően a versenyképesség alapvetően a vállalati belső erőforrások rendelkezésre állásán és szintjén, a kompetenciákon alapul. Ugyanakkor a kompetenciákat a stratégia keretén belül az iparági kínálati és keresleti viszonyokkal, tágabban értelmezve pedig a porter-i öt erővel kell összhangba hozni. Figyelembe kell venni azt is, hogy az erőforrások rendelkezésre állása jelentősen befolyásolja, módosíthatja a vállalat stratégiai lehetőségeit. A kisebb méretű cégek erőforrásai különösen korlátozottak, így a legtöbb ilyen vállalat egy szűkre szabott kényszerpályán mozog. A hazai kisvállalatok versenyképességére vonatkozó információk, a környezeti, szabályozási tényezők és a kkv-szektor összehasonlító alapadatai a kkv-k helyzetéről szóló éves jelentésekben találhatóak (Kkv-k helyzete, 2009). Vállalati szintű kisvállalati versenyképesség-vizsgálatokkal viszont alig lehet találkozni. Kadocsa (2006) a hazai kkv-k azon menedzsment és szervezeti módszereit elemezte, amelyek pozitívan hatottak a versenyképességre. Márkus et al. (2008) a versenyképességre ható tényezők egy részét, a kutatás-fejlesztést, a célpiacok alakulását, a változásokhoz fűződő viszonyt, a marketing költségvetését, a stratégiai szövetségben való részvételt és a munkaerő fluktuációját vette figyelembe a kisvállalati versenyképességi index kialakításánál. A Porter-féle öt erő és a Chikán-féle belső tényezők kombinálására alkalmas modellt mutat be Némethné, aki azonban ezt az elemzési eszközt a kkv-k csoportjára és nem egyedi elemzésre alkalmazta (Némethné, 2009): a kkv-k versenyképességét befolyásoló tényezők elemzése a tényezők szerint egyenként, a kkv-szektorra vonatkozó aggregált adatokon, és nem az indexképzés logikájának megfelelően, a tényezők szerinti komplex módon és egyedi vállalati szinten történt.

9/78 oldal


A koncepcionális modell A kialakítandó koncepcionális modell és annak gyakorlati használhatósága kapcsán három, egymással összefüggésben álló problémát kell megoldani. Ezek a (1) a modellt alkotó tényezők definiálása, (2) a modellt alkotó elemek kombinálása, és végül (3) a kisvállalati specialitások azonosítása. 1) A koncepcionális modellt alkotó tényezők meghatározásához először definiálnunk kell a versenyképességet, mégpedig ezen belül is a vizsgálatunk tárgyául szolgáló vállalati versenyképességet. Alapvetően el tudom fogadni azt a Chikán – Czakó-féle (2006) meghatározást, amely a vállalati versenyképességet a vállalat azon képességével azonosítja, ahogyan az versenytársakhoz viszonyítva inkább képes megfelelni a fogyasztói igények kielégítésének, olyan módon, hogy az nem sérti a társadalmi normákat és nyereséget biztosít a cégnek is. Ehhez hozzátartozik a környezeti és a vállalaton belüli változások érzékelésének és az erre történő reagálásnak a képessége. A fenti definíciót azonban adaptálnunk kell egy olyan koncepcionális modellhez, amely gyakorlati alkalmazásra is képes. Ez azt jelenti, hogy sokkal konkrétabban kell megfogalmazni a versenyképességeket alkotó tényezőket. Az adaptációt leginkább korlátozó faktor a változók és az adatok rendelkezésre állása. Praktikus megfontolásokat, valamint a stratégiai menedzsment, a kisvállalati és az erőforrás-elmélet irodalmát figyelembe véve (Grant, 1991; Lengnick, 1992; Man et al., 2002; McGahan, 1999; Peteraf, 1993; Ray et al, 2004) a vállalati szintű versenyképességet a rendelkezésre álló fizikai erőforrások, a humán erőforrások, a hálózatosodás (networking), az innovációs képességek és az adminisztratív rutinok kompetenciáiként határozom meg. Ezek teszik lehetővé a cég számára, hogy a fogyasztókat magas szinMagyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

ten szolgálják ki és hatékonyan versenyezzenek más cégekkel. A belső erőforrások, képességek és készségek összessége teszi ki azokat a kompetenciákat, amelyeket egyrészt a fogyasztók igényeihez (kereslet), másrészt pedig az iparágban levő versenytársakhoz és a helyettesítő termékek előállítóihoz (kínálati tényezők) kell igazítani. A versenyképesség hét pillérje magyarázza a vállalati teljesítményt, amely nyereségességi, hatékonysági és növekedési mutatókkal mérhető. Az 1. ábrán látható koncepcionális modell szerint a versenyképesség hét pillérje közül öt, a Fizikai erőforrások, a Humán erőforrások, az Innováció, a Networking és az Adminisztratív rutinok alkotják a vállalat alapvető kompetenciáit. Ezek az alapkompetenciák teszi lehetővé, hogy a cég versenyképes legyen, azonban ehhez a kompetenciákat illeszteni kell a fogyasztókhoz (keresleti tényezők) és a versenytársakhoz is (kínálati tényezők). A versenyképességet alapvetően a nyereségességgel és a hatékonysággal mérhetjük, ugyanakkor a növekedési rátát és az exportkapacitást is gyakran alkalmazzák a versenyképesség sikerkritériumaként. Mivel nyereségességi és hatékonysági adatok nem állnak rendelkezésre, vagy megbízhatatlanok (nyereség), elemzésünkben a versenyképességet elsősorban a növekedéssel (árbevétel, alkalmazottak száma), másrészt pedig az exporttal összefüggésben vizsgálom. A változók részletes leírása a Mellékletben található. A modell gyenge pontja, hogy a társadalmi hasznosságot, az etikai normák elvárásainak történő megfelelést nem tartalmazza. Hiányzik a külső környezeti tényezők egy jó része is, amelyek a vállalatok működését alapvetően befolyásolnák. Ugyanakkor az iparági hatások a keresleti-kínálati viszonyokban jórészt tetten érhető.

10/78 oldal


1. ábra A kisvállalati versenyképesség koncepcionális modellje Fizikai erőforrások

.

Technológia szintje IKT-alkalmazások Beruházás Hitel/külső tőke igénybevétele

. Networking

Adminisztratív rutinok

Külső együttműködés Külső segítség Innovációs együttműködés

Döntéshozatal Tudás megosztása Formalizáltság, tervezés

Versenyképesség (Nyereségesség) (Hatékonyság) Növekedés

Innováció Termékinnováció Technológiai innováció Marketinginnováció Kutatás-fejlesztés

Humán erőforrások Oktatás szintje Külső/belső tréning Menedzsment minősége

Kínálati tényezők

Keresleti tényezők

Az iparágon belüli verseny A termék egyedisége

A célpiac növekedése Az értékesítés szintjei A székhely mérete

1. ábra Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

11/78 oldal


2) A versenyképesség tényezőinek azonosítása mellett fontos az is, hogy az egyes elemek hogyan illeszkednek egymáshoz. A legtöbb versenyképességi indexet, így a Globális Versenyképességi Indexet vagy Chikán Atttila vállalati indexét a versenyképességi pillérek, tényezők súlyozott átlaga alapján számolják ki. Ez a fajta megoldás azonban eltekint attól, hogy az egyes tényezők összefügghetnek, erősíthetik, vagy éppen gyengíthetik egymás hatását. A vállalati stratégia kialakítása kapcsán azonban számos esetben kihangsúlyozzák az egyes elemek kiegyensúlyozását (pl. Kaplan – Norton, 1996; Miller and- Whitney, 1999; Porter, 1998). Ennél is tovább megy a Dennis Miller által alkotott konfigurációs elmélet, amely azt állítja, hogy a rendszer elemeit nem önmagukban, hanem a rendszer részeként kell tekintenünk (Dess et al., 1993; Miller, 1986). Ameddig az egyes elemek relatíve könnyen másolhatók, a kompetitív előny attól is függ, hogy milyen mértékben sikerül az elemeket összehangolni (Miller –Whitney, 1999,; Miller, 1996). További kérdés, hogy az összehangolásnál mi legyen a viszonyítási alap. Az eddigi indexszámítások szerint ez az átlag. A Globális Versenyképességi Index esetében a versenyképességi rangsor alatti tényezőket versenyhátrányként, az átlag felettieket versenyelőnyként tárgyalják (Schwab, 2009). Az alapkompetencia elmélete szerint a vállalatnak arra kell fókuszálnia, miben a legnagyobb a versenyelőnye a többiekhez képest (Prahalad – Hamel, 1990). Ez a fajta felfogás azonban a mi esetünkben csak korlátozottan érvényes, mivel az alapkompetenciák leginkább az egyes üzletágak közti választás stratégiája vonatkozásában, leginkább nagyvállalatoknál alkalmazhatók. Az itt tárgyalt koncepcionális modell pedig a versenyképesség általános elemeit igyekszik megragadni, amelyeknek mindegyik cég esetében rendelkezésre kell állniuk. Így marad a harmadik megoldás, ami szerint a versenyképességet a leggyengébb elem határozza meg, amely negatív hatást gyakorol a többi, relatíve jobb tényezőre is. A leggyengébb láncszem (Theory of Weakest Link) és a korlátok (Theory of Constraints) elméletei pontosan ezt állítják. A TOC szerint a rendszer teljesítménye a leggyengébb láncszem elmozdításával vagy javításával érhető el (Goldratt, 1994). Ez a Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

szemlélet köszön vissza a Hat Szigma menedzsmentmódszernél is a termelés hatékonyságának növelése esetében (Stamatis, 2004). A vállalati versenyképesség tényezői között megbúvó szűk keresztmetszetek fontosak lehetnek a cég stratégiájának alakítása során. A koncepcionális modell azt sugallja, hogy a fizikai erőforrások, a human erőforrások, a networking, az adminisztratív rutinok, a keresleti és a kínálati tényezők együttesen határozzák meg a versenyképességet. Ha közöttük egyensúlytalanság van, akkor az negatív módon hat a teljes versenyképességre. Az egyik, vagy több tényező magasabb értéke csak részben javítja a versenyképességet, hiszen a szűk keresztmetszet visszahúzó hatást gyakorol. Praktikusan ez azt jelenti, hogy a hét pillér értékeit úgy módosítjuk, hogy az aktuális pillér értéket kapcsolatba hozzuk a leggyengébb pillér értékével, azaz csökkentjük, levonással „büntetünk” a szűk keresztmetszetért. A leggyengébb pillér így visszahúzó hatást gyakorol a többi pillérre. Javulás pedig úgy érhető el, hogy a leggyengébb pillért javítjuk, hiszen így a többi pillér esetében is hatékonyságbeli javulást érhetünk el. 3) További problémát jelent, hogy a versenyképességi elméletek és az empirikus tanulmányok elsősorban nagyvállalatokra készültek. A kkv-k elemzéséhez azonban figyelembe kell venni azt is, hogy a kisvállalatok nem kisméretű nagyvállalatok (Man et al., 2002). A kkv-k különböznek a nagyvállalatoktól többek között a menedzsmentben, a szervezeti rendszerben, a stratégiában, az IKT-eszközök használatában vagy az innovációban is (Gray – Mabey, 2005; Tetteh – Burn, 2001; Malecki – Tootle, 1996; Verhees et al., 2004; Utterback – Suárez, 1993). A kisvállalatok főleg helyi piacokon versenyeznek. A megfelelő erőforrások hiánya főleg a humán területen, a finanszírozásban és az innováció eseteiben számottevő (Bridge et al., 2003; Storey, 1994). Így a networking, a külső kooperáció, a hatékony tudásmegosztási módszerek felértékelődnek, és a kis- és középvállalati versenyképesség kulcsfontosságú elemévé vállnak. (Dean et al., 1998); Dyer – Singh, 1998; Eisenhardt – Schoonhoven, 1996; Hakansson – Snehota, 1989; Perry, 1999). 12/78 oldal


A javasolt koncepcionális modell a kis- és középvállalati specialitásokat két módon veszi figyelembe. Egyrészt a változók benchmarkingjeinek kialakításakor tekintettel voltam arra, hogy itt kisebb méretű cégekről van szó: például a Kutatás-fejlesztés maximális szintjét már három év alatt egymillió Ft-ot meghaladó K+F kiadással, vagy tartós K+F együttműködéssel el lehetett érni. A másik kiemelt terület a vállalatközi együttműködés, amit nem csupán az általános együttműködést és külső segítségnyújtást kifejező Networking változónál mértem, de figyelembe vettem más változóknál is. A Fizikai erőforrások esetében a hitel és a külső tőkebevonás, az adminisztratív Rutinoknál a döntéshozatal külső támogatottsága, a Humán erőforrásoknál pedig a külső tréning is szerepelt. Így azoknak a cégeknek is lehetőségük van magas versenyképességi pontok elérésére, amelyek nem saját erőforrásokra, hanem együttműködésre, hálózati kapcsolatokra alapoznak. Adatleírás és módszertan Az adatgyűjtés és az adatbázis jellemzői A kutatást „A hazai vállalkozások alapítására, növekedésére, versenyképességére ható tényezők vizsgálata” című NK 69283 számú OTKA pályázat finanszírozta. Az adatfelvétel során az alapadatok mellett a felmérés kilenc blokkot és 53 kérdéscsoportot foglalt magába, gyakorlatilag lefedve a vállalatok összes fő funkcionális területét a stratégiától, az innováción, a tudásmenedzsmen-

Alkalmazottak száma 2007 2–9 10–49 50–249 250 felett Összesen

A vállalatok száma/százaléka 2006 db százalék 193,092 84,5 29,388 12,9 5,010 2,2 924 0,4 228,490 100,0

ten, a humán erőforráson, a pénzügyeken, a kockázatkezelésen keresztül egészen a marketingig. A kérdések a 2004–2007-es időszakra vonatkoztak. A jelen cikkhez a felmérés 24 kérdéscsoportját és 109 kérdését használtam fel. A kérdőív többfajta kérdést tartalmazott, itt elsősorban az igen/nem típusúakat alkalmaztam. A kódolás során a „nem tudom” válaszokat nemnek vettem. Az 1. ábra koncepcionális modelljének megfelelően 22, 4–6 pontos Likert-skálás változó képezésére került sor. (l. Melléklet). A felmérés 2008. április-június időszakban történt, amelyet a Szociográf Piac- és Közvélemény-kutató készített. A telefonos egyeztetés után a kérdőív kitöltésére személyes interjú keretében került sor a cég egyik olyan tulajdonosával, aki egyben a felső vezetésben is részt vett (20 fő foglalkoztatott alatt), vagy az egyik felső vezetővel, aki nem volt feltétlenül tulajdonos (20 foglalkoztatott felett). A cégek kiválasztásához az OPTEN magyarországi regisztrált vállalkozások adatbázisa szolgált. A cél egy 700as minta összegyűjtése volt a legalább két foglalkoztatottal rendelkező (a tulajdonos mellett legalább egy alkalmazott) vállalkozások körében. A vállalatokat véletlenszerűen választották ki, a Szociográf figyelembe vette a méretet, a régiót és az iparágat is (rétegzett reprezentatív). A minta méret szerinti megoszlása a Központi Statisztikai Hivatal (KSH) által jelentett működő vállalkozások számával összehasonlítva az 1. táblázatban látható, a válaszadók arányával egyetemben.

Kezdeti minta db 963 538 127 25 1628

százalék 58,3 32,6 7,7 1,5 100

Végső minta db 373 230 75 17 695

százalék 53,7 33,1 10,8 2,4 100,0

Válaszadás (%) 38,6 42,9 59,1 38 41,4

1. táblázat A minta vállalatainak megoszlása az alkalmazottak 2007-es száma alapján a 2006-os KSH-adatokkal összehasonlítva


13/78 oldal


Mivel a kezdeti válaszarány 50% alatt volt, a várakozásokkal ellentétben, a kijelölt cégek számának növelésére került sor, végül összesen 1628 céget kértünk fel a felmérésben történő részvételre, amelyből a 702-es minta kialakult. A hiányos adatokkal rendelkező cégek törlése után alakult ki a 695-ös minta, amely 678 kkv-t és 18 nagyvállalatot foglalt magába. A legkisebb méretű cégek feldúsulásának megakadályozása érdekében rétegezést alkalmaztunk. Az alkalmazott módszertan: Büntetés a szűk keresztmetszetekért A következő probléma, hogy a konfigurációs elméletnek megfelelően milyen módon kombináljuk a változókat? A leggyengébb láncszem elméletnek megfelelően a pillérek korlátozott helyettesíthetőségét feltételezem, azaz az egyik pillér alacsonyabb szintjét csak részben képes kompenzálni egy másik pillér ennél magasabb értéke. Ugyanakkor Miller (1986) szellemének megfelelően lényeges az is, hogy ezek a tényezők (pillérek) együttes hatásmechanizmusa magyarázza a versenyképességet. Az egyes tényezők kombinált hatásának számításához, a korlátozott helyettesíthetőség figyelembevétele mellett, új módszert alkalmaztam, amelyet eredetileg egy versenyképességi index számításához fejlesztett ki Ács és Szerb (2009) a szűk keresztmetszetekért történő büntetés (PFB) néven. A szűk keresztmetszetekért történő büntetés módszere igazodási pontként a vállalat versenyképességét képező hét pillér közül a leggyengébbet tekinti igazodási pontnak. A leggyengébb pillérnél jobb teljesítményű pillérek értékeit egy logaritmikus függvény segítségével korrigálja, értelemszerűen csökkenti. A versenyképességi pontok kalkulálásának lépéseit az alábbiakban mutatom be: 1. A pillérértékek kalkulálása. Az egyes pilléreket alkotó változókat átlagolással alakítottam ki. Ehhez azonban szükség volt a változók 0–1 érték közöttire konvertálására (normalizálás). Ezek után a pilléreket alkotó váltoMagyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

zók értékeit átlagolással számítottam ki, amely a cégek szintjén hét pillérértéket eredményezett. 2. A szűk keresztmetszetekért történő büntetés (PFB) mértékének kiszámítása. Az egyes pillér szűk keresztmetszetért történő büntetés utáni értékét úgy kapjuk meg, hogy a legalacsonyabb pillérértékéhez hozzáadjuk a legalacsonyabb pillér érték és az aktuális pillérérték különbségének plusz 1-nek természetes alapú logaritmusát. A plusz 1 azért szerepel, hogy a logaritmikus számított értéke pozitív legyen (ln1=0). Feltételezzük, hogy egy cég 7 pillérértéke közül a leggyengébb az innováció, 0,40-es normalizált értékkel. Ugyanakkor a humán erőforrás esetében a cég normalizált pillérértéke 0,60, sokkal jobb. Azonban a gyenge innováció miatt nem teljes mértékben érvényesülnek a human erőforrás előnyei. A különbség az innovációs és a humánerőforrás-értékek között 0,20, akkor ln(1+0,2)=0,18. A szűk keresztmetszetért történő büntetés miatti igazított humánerőforrás-érték így 0,58 lesz a 0,60 helyett. A büntetés mértéke 0,60– 0,58=0,02. Ha a különbségek nagyobbak, akkor a büntetés mértéke is nagyobb lesz. Abban az extrém esetben, ha a különbség a maximális, 1es érték, akkor az igazított érték 0+ln2=0,699 lesz, azaz a maximális büntetés –, 0,699=0,301. Ha az összes tényező értéke ugyanaz, akkor nincsen büntetés. A PBFmetódus így konzisztens a Miller-féle konfigurációs elmélettel, hiszen a tényezők kombinált hatásmechanizmusa szerint számítja ki a versenyképességet. 3. Az egyes cégek versenyképességi pontjainak kalkulálása. Az adott vállalat versenyképességi pontjai egészen egyszerűen a PFB-módszerrel történő igazítás utáni pillérértékek összeadásával kaphatók meg. A maximálisan elérhető pont így 7 lesz.

14/78 oldal


Melléklet Az elemzéshez felhasznált változók és pillérek leírása Pillér/változók

Leírás Kínálati tényezők

Verseny az iparágon belül A kínált termék egyedisége

A verseny intenzitása az iparágon belül, 3 fokozatú Likert-skálán mérve: 1: sok versenytárs, 2: néhány versenytárs, 3: nincsen versenytárs A fogyasztók száma, akik a vállalat jellemző termékét újnak találják 3 fokozatú Likert-skálán mérve: 1: senki, 2: többen, 3: mindenki

Keresleti tényezők A célpiac növekedése A célpiac mérete A célpiac terjedelme

A piac jövőbeli növekedési üteme 4 fokozatú Likert-skálán mérve: 1: jelentősen csökken 4: jelentősen nő Az értékesítés területének földrajzi kiterjedtsége 6 fokozatú Likert-skálán mérve: 1: egy hely egy értékesítési pont 6: országos szintű Az értékesítési hely nagysága 5 fokozatú Likert-skálán mérve: 1: 2000 fő lakos alatt 6: Budapest

Fizikai erőforrások Az alkalmazott technológia szintje IKT-eszközök alkalmazása Beruházás Külső pénzügyi források

Az alkalmazott technológia szintje 6 fokozatú Likert-skálán mérve 1: jelentősen az iparági átlag alatt ,6: világszintű új technológia Az info-kommunikációs eszközök alkalmazási intenzitása 5 fokozatú Likert-skálán mérve 1: 1-2 IKT-eszközt alkalmaz 5: 9-10 IKT-eszközt alkalmaz A beruházás nagysága a 2004–2007 időszakban, 5 kategóriában 1: 0 Ft …5: 100 millió Ft felett A vállalat külső pénzügyi erőforrások használata iránti hajlandósága 4 fokozatú Likert-skálán mérve: 1: nincsen külső forrás, 2: rövid távú hitel, 3: hosszú távú hitel, 4: hosszú távú hitel + külső tőkebevonás

Humán erőforrások A humán erőforrás képzettségi szintje Belső és külső tréning A menedzsment minősége

A humán erőforrás jelentősége, ami a felsőfokú végzettséggel rendelkező alkalmazottak számának és arányának kombinációja Az alkalmazottak aránya akik külső vagy belső tréningen vettek részt a 2004–2007-es időszakban 5 fokozatú Likert-skálán mérve: 1: senki sem …5: az alkalmazottak több mint 75%-a A fő döntéshozó menedzsment képességeinek kombinált változója 5 fokozatú Likert-skálán mérve


15/78 oldal


Innováció Termékinnováció Technológiai innováció Marketinginnováció Kutatás és fejlesztés (K+F)

Termékinnováció 2004–2007-ben, 4 kategóriában 1: nincsen innováció 2: megújított termék, 3: új termék a cég szintjén, 4: országosan új termék Technológiai innováció 2004–2007-ben, 4 kategóriában: 1: nincsen innováció 2: megújított technológia, 3: új technológia a cég szintjén, 4: országosan új technológia A marketinginnováció intenzitása a 2004–2007-es időszakban, 5 kategóriában: 1: nincsen innováció ...5. 6 db. feletti marketinginnováció A K+F kiadás és kooperáció intenzitása 5 fokozatú Likert-skálán mérve, 2004–2007: 1: nincsen K+F …5: K+F 1 millió Ft felett vagy K+F együttműködés másokkal

Networking Külső együttműködés Külső segítség igénybevétele Innovációs együttműködés

A külső együttműködés intenzitása 4 fokozatú Likert-skálán mérve 2004–2007: 1: nincsen együttműködés:4: több mint négyféle együttműködés A külső segítségnyújtás 10 kategóriájának az átlagából képzett intenzitási mutató, 5 fokozatú Likert-skálán mérve: 1: nincsen segítség, 2: 11,5 átlag, 3: 1,51-2,0 átlag, 4: 2,01-3,0 átlag, 5: 3,01feletti átlag Az innovációs együttműködés intenzitása 4 fokozatú Likert-skálán mérve, 2004–2007: 1: nincsen együttműködés :4: rendszeres együttműködés

Adminisztratív rutinok Döntéshozatal Tudás megosztása Formalizáltság, tervezés

A döntéshozatal módja, 5 fokozatú Likert-skálán mérve: 1: egyszemélyes döntéshozatal 5: kollektív döntéshozatal külső segítséggel A tudásmegosztás intenzitása 4 fokozatú Likert-skálán mérve: 1: nincsen tudásmegosztás:4: rendszeres találkozók/több mód Az adminisztratív rutinok formalizáltsága 4 fokozatú Likert-skálán mérve, amely a munkaköri leírásokat, szervezeti leírást, üzleti és stratégiai tervezést tartalmazza

Folytatása következik ________________________________________________________________________________________________


16/78 oldal


A lean menedzsment kórházi alkalmazása - külföldi tapasztalatok Jenei István Bevezetés „Az egészségügyi rendszer és az egészségügyi ellátás hibái, problémái változtatást igényelnek az egészségügyi ellátórendszer minden szintjén, a szolgáltatók között és a szolgáltatókon belül, a munkatársaknál és a pácienseknél, a finanszírozásnál, az összes érintett félnél mind az ellátás struktúrájában, mind a folyamataiban, annak érdekében, hogy javuljon az ellátás eredménye.” [1]. Ez, a magyarországi minőségfejlesztés érdekében létrehozott szakmai portálról származó idézet egyértelművé teszi, hogy eddig hazánk sem tudott sikeresen megbirkózni azokkal a kihívásokkal, amelyekkel a fejlett országok egészségügyi rendszereinek szembe kell nézniük. Az elöregedő népesség, az egyre drágább beavatkozások csak egyik oldalát jelentik a kihívásoknak. A megoldandó feladatok legalább ekkora részét teszi ki a pazarló, hibáktól sem mentes, széttöredezett folyamatok hatásossá és hatékonnyá tétele [2]. A Magyar Minőség 2010. júniusi és augusztus-szeptemberi számaiban megjelent cikkeimben ezeket a problémákat részletesen bemutattam [3, 4]. Mindezen problémák megoldásához számos eszköz szükségeltetik. Ezen eszközök egyike lehet a lean, avagy karcsú menedzsment. Cikkeimben a lean menedzsment alkalmazásával kapcsolatos néhány tapasztalatról korábban már beszámoltam. Mostani cikkemben a lean menedzsment egészségügyi alkalmazásával kapcsolatos olyan tanulmányok, illetve cikkek tartalmát mutatom be röviden, melyek kiemelkedőnek tekinthetők annyiban, hogy nem egyetlen intézmény tapasztalataira támaszkodnak, hanem egy szakértő, vagy szakértői csoMagyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

port számos intézményhez kapcsolódó tapasztalatait összegzik. A négy, általam „alapcikknek”, vagy „alapirodalomnak” tekintett műben leírt információkat ütköztetem további források észrevételeivel is. Mindez segítheti a téma iránt érdeklődő olvasót a meglévő tapasztalatok gyors áttekintésében, a további kihívások, tennivalók azonosításában. Spear [5] cikkében az USA kórházaiban szerzett saját lean szemléletű átalakítási tapasztalatairól számol be. Radnor és társai [6] írása a skót közszféra intézményeiben lefolytatott karcsúsító programok tapasztalatait összegzi. Ugyan ebben a felmérésben nem csupán egészségügyi szolgáltatók vettek részt, ám a tanulmány megállapításai általánosan vonatkoznak a közszféra intézményeire, így a közfinanszírozott kórházakra is. A következő cikkben Proudlove, Moxham és Boaden [7] munkáján keresztül azokat a tapasztalatokat mutatom be, amelyek a brit nemzeti egészségügyi szolgálatnál (National Health Service – NHS) egy másik, a lean menedzsmenthez szemléletében közel álló fejlesztési módszertan, a hat szigma kísérleti alkalmazása során nyertek. A hat szigma alkalmazásának problémái fontos tanulságként szolgálhatnak a lean menedzsment számára. Végül Young professzor tapasztalataival ismertetem meg az olvasót [8]. Young professzor éveken át követte nyomon az NHS erőfeszítéseit a kórházi folyamatok karcsúsításában. Az általam kiemelt négy cikk főbb jellemzőit az 1. táblázatban összegeztem. 17/78 oldal


Hivatkozás Spear, 2005

Téma Információ jellege Megfigyelt szervezetek Helyszín Kórházi tapasztalatok a Szakértői tapasztalat, vé- For-profit és non-profit kórSpear által javasolt 4 lépéUSA lemény házak és klinikák ses módszer alkalmazására

Központi kormányzati, önkorRadnor et al., Karcsúsítási tapasztalatok a Módszeres kutatás eredmányzati és egyéb non-profit Skócia 2006 közszférában ménye szolgáltatók (kórházak is). NHS-en belüli hat szigma Proudlove et tapasztalatok vonatkozásai al, 2008 a karcsúsításra Young - Karcsúsítási törekvések és McClean, tapasztalatok az NHS-en 2008 belül Forrás: saját készítésű táblázat

Kutatási eredmények, köNHS kórházai vetkeztetések

Egyesült Királyság

Szakértői tapasztalat, véNHS kórházai lemény

Egyesült Királyság

1. Táblázat: A kutatási téma alapirodalmának jellemzői

A táblázatban szereplő információk alapján máris tehető néhány észrevétel. A felsorolás rövidsége önmagában is jelzi a témával kapcsolatos ismeretek hiányos voltát. A táblázatból továbbá kiderül, hogy a leírt tapasztalatok gyakorlatilag csak az USA és az Egyesült Királyság (UK) kórházaiból, klinikáiról származnak, azaz közvetlenül semmit nem mondanak a világ többi részén működő kórházakról. Az táblázatból az is jól kitűnik, hogy a meglévő tudás korlátozott, ráadásul ennek a hátterét felerészben szakértői vélemények adják (melyek feltétlenül értékesek, azonban nem helyettesítik a módszeres kutatásokat). A lean menedzsment kórházi alkalmazásának tapasztalatai az USA-ban (Spear, 2005) Kutatásom szempontjából legnagyobb jelentőségű források bemutatását a Harvard Business Review (HBR) 2005. szeptemberi számában megjelent cikkel kezdem, mely szerzője Steven J. Spear. Ez az írás jelentős hatást Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

gyakorolt mindazokra a kutatókra és szakemberekre, akik az egészségügyi szolgáltatások fejlesztésével, karcsúsításával foglalkoznak. A cikk pozitív fogadtatását a szerző személye előre vetítette; Steven J. Spear korábbi publikációi is jelentős figyelmet és elismertséget kaptak. Így a HBR hasábjain 1999-ben megjelent cikk, „Decoding the DNA of the Toyota Production System”, [9] melynek társszerzője Kent H. Bowen volt, valamint a szintén a HBR-ban 2004 májusában megjelent írása: a „Learning to lead at Toyota” [10]. Steven J. Spear korábbi írásaiból kiderül, hogy éveken keresztül a Toyota üzemeiben, a gyakorlatban tanulmányozta az autógyártó termelési rendszerét. A kórházi ellátás karcsúsítással kapcsolatos írását öt év során az USA számos kórházában lefolytatott projekt követése és az abból nyert tapasztalat alapozta meg. Minderről a szerző maga számol be cikkében. Habár itt nem egy módszeresen megtervezett és kivitelezett kutatás eredményeinek bemutatásáról van szó (így a közölt információk megbízhatóságát nehéz 18/78 oldal


megítélni), hanem „szakértői” tapasztalatok leírásáról, ezek számos helyszínen, számos fejlesztés eredményeként álltak elő, s ezeket a szerző cikkében gazdagon illusztrálja az esetek egyes részleteivel, így célom szempontjából ezeket a tapasztalatokat fontosnak és hitelesnek fogadom el. A cikk jelentőségét emeli, hogy elsőként hívja fel a figyelmet a témára egy nagy presztízsű menedzsment folyóiratban. Az írás kiinduló pontja annak a tanulmánynak a bemutatására, mely az USA kórházaiban az ellátási hibákra visszavezethető haláleseteket számszerűsíti. Ez fontos a jelen kutatás szempontjából, hiszen a cikk középpontjában nem általában az egészségügyi rendszer működése áll, hanem elsősorban a kórházi ápolás során elkövetett ellátási hibák, és azok előfordulási gyakoriságának csökkentése. Így pl. a kórházban szerzett fertőzések, gyógyszerelési hibák, hibás oldali műtét, le- és elesések, stb. A továbbiakban itt csak Spear (2006) általános megjegyzéseit mutatom be, az egyes esetek részleteit nem. A továbbiakban a cikkben szereplő, releváns információkat összegzem. A karcsúsítás kiváltó okai és eredeti céljai A cikkből nem derül ki egyértelműen, hogy mindazok a kórházak, vagy kórházi osztályok miért kezdtek neki a karcsúsításnak. Találunk azonban erre utaló megjegyzéseket. Pl. Spear leírja a LifeCare Hospitlas of Pittsburg esetét, ahol bizonyos fertőzéstípusokhoz kapcsolódó halálozási arány az országos jellemző értéket több mint kétszeresen meghaladta. Feltehetően ebben az esetben ez a szakmailag nem indokolható magas fertőzési arány, illetve az ahhoz kapcsolódó jelentős költségek indították a kórház vezetését a folyamatok tanulmányozására és megváltoztatásra. A kifogásolható szakmai teljesítmény Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

problematikája jelentős hangsúlyt kap a cikk teljes egészében, így feltételezhető, hogy ez jelentős motiváló tényező volt a többi, a cikkben leírt esetben is. A karcsúsítási törekvések mögötti hibákat kiváltó okok Spear szerint Spear az általa középpontba helyezett hibák okait elsősorban a rendszer komplexitására vezeti vissza, mely a „tisztázatlan helyzetek” kialakulását idézi elő. Ha egy helyzetben nem egyértelmű, hogy kinek mit, mikor és milyen módon kell elvégeznie, máris ott a lehetősége a hibázásnak: azt hisszük, hogy majd valaki más megcsinálja; rossz eszközzel (anyaggal, stb.), rosszkor, rossz oldalon, helytelen módon túl korán/későn végzünk el egy feladatot. Habár sokszor egy ilyen helyzetben vétett hibát az egyének rónak fel, valójában a rendszer maga felelős a hibáért. A problémák további okát Spear abban látja, ahogyan a kórházi dolgozók a tisztázatlan helyzetek felmerülésekor új utakat keresnek, ahelyett, hogy magát a helyzetet tisztáznák. Egy ilyen helyzetben „megkerülik a problémát”, azaz igyekeznek más módot találni a feladatuk elvégzésére. Ezzel ugyan sikerül a betegek éppen felmerült igényeit kielégíteni, ám mivel nem oldják fel a probléma okát, így az újra elő fog fordulni, s ha a következő alkalommal nem sikerül majd elég gyorsan reagálniuk, máris kész a tragédia. A szerző szerint „tisztázatlan helyzetek” előfordulásának valószínűségét növeli a funkciókban (szakmák, osztályok szintjén) való gondolkodás. Ez önmagában nem probléma, csupán a funkciókat hatékonyan integráló eszközök hiánya teszi azzá. A karcsúsítás eszközei Spear szerint A cikk fókuszába állított ellátási hibák kiküszöbölésére, megelőzésére Spear és szerzőtársa [11] által a Toyota termelési rendszer DNS-eként azonosított elveket java19/78 oldal


solja a szerző, némileg átalakítva. Az eredeti szövegben szereplő négy szabályból három a dolgozók tevékenysége, az emberek közti kommunikáció, és általában a folyamatok egyszerűségét és szabályozottságát írta le, csupán a negyedik szabály vonatkozott a problémák megoldására. Ugyanakkor maguk a szerzők kiemelik, hogy mind a négy szabály hozzájárul a problémák gyors felismeréséhez és azok elhárításához, hipotézisek felállítása és tesztelése által. Spear és Bowen is hangsúlyozza, hogy ezek az elvek tulajdonképpen a Toyota töretlen fejlődése mögött álló szervezeti tanulás képességét [19] ragadják meg. Spear cikkében az egészségügy számára egy új négyes szabályt állít fel; ennek első pontja vonatkozik a tevékenységek, folyamatok szervezésére csupán, míg a további három a problémák feltárásáról, megoldásáról, az új megoldások terjesztéséről és végül a tanulási képesség kiépítéséről szól: 1. Az egyes tevékenységeket kísérletek sorozataként fogjuk fel és tervezzük meg. Azaz minden feladat elvégzését a legapróbb részletekig megtervezzük az egyértelmű eredmény érdekében. Ha a tervezett folyamat nem tartható be, vagy az eredmény eltér a tervezettől, az egyértelműen jelzi a probléma jelenlétét. 2. A probléma jelenlétének észlelésekor annak okait azonnal részletesen elemezzük, illetve megszüntetjük. Ez biztosítja, hogy legközelebb ebből az okból kifolyólag ne fordulhasson elő fennakadás. 3. A működő megoldásokat más területeken is felhasználjuk, de nem puszta másolással, hanem tapasztalt szakemberek bevonásával, a más területeken zajló problémamegoldásba. Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

4. A rendszer fenntartása érdekében a folyamatok pontos megtervezésére, leírására, a problémák elemzésére és megoldására vonatkozó tudásukat a tapasztaltabb kollégák oktatáson, mentorálason keresztül átadják a fiatalabb kollégáiknak. Spear tehát a szervezet által kiépítendő kísérletező képességeken keresztül látja elérhetőnek a Toyotáéhoz hasonló „működési kiválóságot” (82. old.) Ilyenformán eltér a Womack – Jones féle öt alaplépés logikájától, habár kétségtelenül felfedezhető kapcsolat a két irányzat között. (Érdemes megjegyezni, hogy Spear nem használja a „lean”, azaz „karcsú” kifejezést.). A fejlesztési rendszer lényege tehát a tevékenységek pontos meghatározása, hogy az attól való eltérés egyértelmű legyen, valamint a a felmerülő problémák elemzése és az arra épülő fejlesztések megvalósítása. Itt fontos megjegyezni, hogy ez a cikkből elsősorban a problémák felfedését hangsúlyozza a szerző, magáról a problémamegoldásról és a változtatások bevezetéséről kevés szó esik. A Spear által javasolt lépéseknek során nincs szó az értékáram feltérképezéséről és annak megfelelő folyamatok kiépítésétől (mint ahogyan azt a Womack – Jones féle öt alapelv diktálja). Ekképpen felmerül az olvasóban a gyanú, hogy itt esetleg néhány kiragadott példát látunk egy tanácsadói ötlet nyomán történt sajátos fejlesztés megvalósulásra. Az itt javasolt „módszertan” tehát nem feltétlenül tekinthető jellemzőnek a kórházi folyamatok kapcsán. A változások kiterjedése időben Spear az általa javasolt újszerű működési modellre való átállás időszükségletével kapcsolatosan is tesz megjegyzéseket. Ezek szerint, annak érdekében, hogy a változások ne zavarják meg a szolgáltatás folyamatos20/78 oldal


ságát, azoknak fokozatosnak kell lenniük. Ezzel még hosszabb lesz az az átalakítási folyamat, mely a kórházi ellátási folyamat komplexitása miatt egyébként is hosszabb az iparban megszokottnál. A változások kiterjedése térben Spear a „mintasor” (model line) típusú megoldást hasznosnak kiáltja ki a fejlődés alapját képező új megoldások generálásához. Ez szerint a megközelítés szerint a változásokat célszerű „kicsiben” megkezdeni, azaz nem csak időben tartani be a fokozatosság elvét, de a projekt területi kiterjedését illetően is. Spear szerint hasznos először felállítani egy „mintasort”, azaz egy olyan egységet, ahol az új szemléletben fogant megoldások begyakorolhatók, tesztelhetők. Itt a szerző megemlíti az újszerű menedzseri funkciók tesztelését, gyakorlását is. Ugyanakkor a szerző a Virginia Mason Medical Center esetétnek felvázolásakor kiemeli, hogy az intézet külön irodát hozott létre a változási projektek támogatására és több száz (!) fejlesztő projektet indított el. A kis lépésekből tehát sokat tart üdvözítőnek Spear. A megoldások átvihetősége más területekre Spear saját maga is foglalkozik annak a problematikájával, hogy vajon az egyes kórházak bizonyos osztályain bevált megoldások mennyire bizonyulnak életképesnek más osztályokon. A szerző kiemeli annak fontosságát, hogy minden területnek saját magának kell megtalálni a problémáira a megoldásokat, még ha azok hasonlónak is tűnnek a mások által már megoldott problémákhoz. A szerző az általa javasolt irányelveket (eszközöket) azonban általános érvényűnek tekinti.


Az elért eredményekkel kapcsolatos megjegyzések A kórházi ápolás hibáiból adódó esetek drasztikus csökkenéséről számol be Spear az általa ismert esetekben. Így pl. kórházban szerzett fertőzések számának jelentős mértékű csökkenéséről. Ezen túl a szerző idéz olyan konkrét eseteket is, ahol a fejlesztés célja kisebb horderejű problémák kiküszöbölése. Így pl. az olvasó nyomon követheti a folyamatot, ahogyan a műtéti beavatkozások csúszását, vagy törlését okozó vérvételi műveletet pontosítanak a Western Pennsylvania Kórház műtéti-előkészítő ápolási egységénél. Ugyanitt a műtét előtti várakozás körülményeinek fejlesztését követhetjük nyomon. Ez a két példa jól mutatja be, hogy beteget veszélyeztető nyilvánvaló hibákon (pl. kórházban szerzett fertőzés) túl milyen jellegű problémákra, „tisztázatlan helyzetekre” javasol megoldási eszközt a szerző. Az elektív műtétek kezdésénél tapasztalt csúszások pl. jellemzően nem veszélyeztetik a páciensek egészségét, azonban jelentősen csökkentik a műtői szervezet hatékonyságát, azaz az ellátó költségeit emelik. Hasonlóan ehhez, a műtétre előkészített betegek hosszas folyosói várakoztatása is inkább „kényelmetlenség”, s feltehetően sem a betegek egészségére, sem a költségekre nincs közvetlen hatással – a szolgáltatással való elégedettségükre annál inkább. Mindezek alapján körvonalazódik, mit értett Spear az alatt a megjegyzése alatt, mely azt sugallja, hogy az általa javasolt eljárással realizálhatók az „…egészségügyi ellátás minőségének, rendelkezésre állásának és költségeinek terén megmutatkozó óriási lehetőségek...” (p. 80)

21/78 oldal


Szervezeti kérdésekkel, szervezeti kultúrával kapcsolatos megjegyzések

menedzsment egészségügyi alkalmazásának bemutatása szempontjából kiemelkedőnek tekinthető hiszen:

Spear egyértelművé teszi, hogy az ellátási problémákért nem a dolgozókat okolja, hanem a rendszereket: „Az egészségügyi szakdolgozók jellemzően intelligens, jól képzett emberek, akik kimondottan azért választották ezt a pályát, hogy gyógyítsanak, vigasztaljanak másokat.” (p. 80). Az új, fejlesztett működés logikája szerint a hierarchiában magasabban álló dolgozók, vezetők segítséget nyújtanak az alacsonyabb szinten dolgozóknak a hibák feltárásában és az új megoldások kidolgozásában és megvalósításában. A változások időbeli elhúzódása miatt a vezetésnek valóban elkötelezettnek kell lennie a változások irányában. Habár az elkötelezettség megteremtésének módját Spear nem tárgyalja, példaként hozza a Virginia Mason Medical Center vezetőinek esetét, akik maguk is két héten keresztül tanulmányozták a folyamatos fejlesztés és a tanuló-szervezet koncepcióját a Toyota különböző gyáraiban.

1. képet alkotott a lean elveknek az üzleti életen kívüli alkalmazhatóságáról, és 2. mindezt egy szélesebb körben végzett kutatás alapján tette, mellyel a kutatási eredmények általánosíthatóságát biztosította, valamint 3. a kutatás módszertani leírása és eredményei részleteiben is hozzáférhetőek, így azok érvényessége, megbízhatósága, általánosíthatósága értékelhető.

A lean megközelítés alkalmazásának vizsgálata a közszférában (Radnor és társai, 2006) Példát a karcsúsítás tapasztalatainak bemutatására és azok összefoglalásra az üzleti szférán kívüli esetekre csak néhányat ismerünk. Az egyik ilyen kutatást Zoe Radnor vezetésével, a skót államigazgatás megrendelésére, a Warwick Business School szakemberei végezték 2005 augusztusa és 2006 márciusa között. A kutatás célját a vezető kutató a következőképpen foglalta össze: „A karcsú menedzsment közszolgáltatások területén való bevezetésének értékelése, és annak eldöntése, hogy alkalmas eszköznek tekinthető-e a folyamatos fejlesztés kultúrájának meghonosítására” (1. old.) [6]. Ez a lean Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

Eredményei ennek megfelelően alapul szolgálhatnak minden további, nem üzleti alapon működő szervezet karcsúsítására vonatkozó kutatáshoz. A Zoe Radnor vezette vizsgálat több részből tevődött össze: először egy kérdőíves felmérés segítségével tárták fel az intézmények motivációit akcióit, eredményeit (24 intézmény - 3 egészségügyi területről). Majd a történtek, és a történések mögött álló értékek, érdekek, motivációk megértése érdekében esettanulmányos kutatást (8 eset - 2 egészségügyi) és próba-tanulmányokat készítettek (3 helyszín - 1 kórház). A záró tanulmányban a szerzők a vonatkozó irodalom áttekintése után megállapítják, hogy a karcsúsítás kétség kívül a Toyota termelési rendszerén alapszik. A mögöttes elvek összefoglalásaként Womack és Jones [12] munkáját fogadják el, a karcsúsítás fogalmi kereteit pedig Hines és társai [13] nyomán jelölik ki. A kutatás eredményei szerint a karcsúsítást elsősorban külső okok miatt kezdték meg a szervezetek, céljuk pedig jellemzően a minőségjavítás, az ügyfél elégedettség javítása, a folyamatok fejlesztése volt. A karcsúsítás kivitelezése során két megközelítésmód volt jellemző, 22/78 oldal


amelyek jól kapcsolhatók a rövid- és a hosszú távú szemlélethez. A karcsúsításhoz az egyes szervezetek a karcsúsítás alapelveiből indultak ki, azonban az iparban megszokott eszközöknek csak kis hányadát használták. Az elért eredmények ugyanakkor biztatóak, javult a szolgáltatási minőség, a vevői elégedettség és a folyamatok hatékonysága is. A sikertényezők a karcsúsítás esetében is hasonlóak a bármely változás menedzselésekor jellemzőekhez, a többlet elvárást a karcsúsításhoz kapcsolódó filozófiai elemek elfogadtatása jelenti. A buktatók közül kiemelkedő a közszféra intézményeinek lassúsága a változásban az ipari szereplőkkel való összehasonlításban. A kutatás eredményeit a vezető kutató az alábbiak szerint foglalta össze: „A skót közszférában végzett kutatások eredményei, valamint az irodalmi forrásokban fellelhető evidenciák alapján kijelenthető, hogy a lean [karcsú menedzsment] átvihető a közszférába, használható a problémamentes folyamatok létrehozásához, az áramlás javításához, a pazarlások csökkentéséhez és a vevői érték megértéséhez. A lean olyan szervezetekhez illeszkedik a legjobban, ahol gyakran ismételt, nagy számban előforduló folyamatok a jellemzőek, mert ezek esetében inkább lehetséges a standardizáció és az integráció, és ahol mindehhez egy lapos szervezeti hierarchia kapcsolódik, amely lehetővé teszi a dolgozók felhatalmazását és bevonását az átalakítási folyamatba.” (Radnor et al., 2006, 5. old). A kutatási eredmények felhasználása előtt fontos értékelni azok érvényességét, megbízhatóságát és általánosíthatóságát. Miután a kutatás menetét a szerzők pontosan dokumentálták és azt tanulmányukban közzé is teMagyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

szik, így ennek a kutatásnak az esetében lehetséges erről véleményt mondani (a további három irodalom esetében azonban nem). A kutatók több kutatási módszert is alkalmaztak. A felmérés kezdeti fázisában nagyobb számú intézményt kerestek meg kérdőívekkel, majd a kapott válaszokat statisztikai elemzésnek vetették alá. Itt a rögzített kérdések a megbízhatóságot egyértelműen növelik, ugyanakkor a kitöltő személyétől függhet a válasz, mely csökkenti a megbízhatóságot. A kérdőíves megkérdezés ugyanakkor az érvényességre lehet negatív hatással, ezt a kérdőívben nyitott kérdések megfogalmazásával ellensúlyozták. A kutatás során esettanulmányok készítésére és pilotprojektek indítására is sor került. Ezek a módszerek a kutatás érvényességét jelentősen növelték. A kutatási eredmények reprezentatív általánosíthatósága a skót közintézmények körére korlátozott. Az analitikus általánosításra azonban számos megállapítás alkalmas [14]. A kutatás eredményeit részletezve, logikailag csoportosítva az alábbiakban mutatom be. A karcsúsítás kiváltó okai és eredeti céljai A karcsú átalakulás kiváltó okai közül a legjellemzőbbek a skót közszféra kutatott szervezeteiben a következők voltak: o A legfelső vezető személyes meggyőződése, motivációja a folyamatok fejlesztésére. o A kívülről (pl. felügyeleti szerv által) meghatározott teljesítménymutatók elvárt értékének teljesítése. o Új IT rendszerek bevezetése. o Kormányzati programok. o Kívülről jövő javaslat eredményeként. Ez a legjellemzőbb eset általában is, és különösen gyakori az egészségügyi szolgáltatók esetében (NHS). 23/78 oldal


o Nemzeti stratégia megvalósítása (főleg az egészségügyben - NHS). o Felsőbb döntéshozók (kormányzati szervek) nyomására: több feladat, változatlan erőforrásokkal, vagy azonos feladatmennyiség csökkentett erőforrás ráfordítással. o Kiszervezéstől, a versenytársaktól való félelem.

A célok áttekintésénél mindenképpen érdekes megjegyezni, hogy a karcsúsítást felvállaló szervezetek többsége látszólag képes volt megragadni annak lényegét, ezt mutatja az ügyfél és a folyamatok fókuszba állítása. Ugyanakkor a célok között megjelenő költségcsökkentés és létszámleépítés azt mutatja, hogy az előző állítás nem kivétel nélkül érvényes minden kutatott szervezetre.

Fontos észrevenni, hogy egy kivétellel a karcsúsítási kezdeményezések alapvető indítékaiként a kutatók külső forrásokat jelöltek meg. A karcsúsítás konkrét céljainak elemzését a kérdőíves megkérdezés kapcsán végzik el a kutatók. Ezek szerint a 24 válaszadó szervezet 105 kezdeti célt jelölt meg (2. táblázat). A célokat tekintve a leggyakrabban a minőség fejlesztése került elő, ezt követte az ügyfél-elégedettség növelése, majd az átfutási/kiszolgálási idő csökkentése. Számos esetben került elő a dolgozói motiváció növelése, a dolgozói döntéshozatal elősegítése, a költségek csökkentése a rugalmasság növelése, sőt a létszámcsökkentés is.

A karcsúsítási törekvések különböző megközelítései

A szervezetek által megadott célok (105 db) Minőségfejlesztés Ügyfél-elégedettség növelése Átfutási idő csökkentése Dolgozói motiváció növelése Költségcsökkentés Rugalmasság növelése Dolgozói döntéshozatal támogatása Létszámcsökkentés Egyéb Összesen

Előfordulás gyakorisága (db) 20 18 17 12 11 10 10 3 4 105

2. táblázat: A skót kutatás kérdőíves felmérésében szereplő szervezetek céljai a karcsúsítással Forrás: [6] 119. old. Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

A skóciai kutatás során a karcsúsítási törekvések két jellemző típusát sikerült azonosítani. Az egyik, a teljes bevezetés. Ennek lényege, hogy a karcsú filozófia meghonosítását és az eszközök széles körét alkalmazza. Itt a vízió, a stratégia megalkotását a karcsú gondolkodás hatja át, majd ettől kezdve az alsóbb szintekig bezárólag ez határozza meg a működést. A másik típusú bevezetést a gyors eredményeket produkáló, rövid fejlesztő projektek (villámfejlesztések) alkalmazása jellemzi. Ebben az esetben ennek a karcsú eszköznek a használata a pazarlások felszámolását és a minőség fejlesztését célozza. Habár ez az eszköz a teljes bevezetésnek is része, itt a stratégiai szint helyett egy taktikai szintű alkalmazását találjuk, rendszerint a problémás területek hatékony megváltoztatása, fejlesztése, rövidtávú eredmények elérése céljából. A két megközelítés közül a szervezetek vezetői szívesebben alkalmazzák a rövid fejlesztő projekteket, minthogy ezek azonnali eredményeket hoznak. Ezzel azonban gyakran feláldozzák a hosszú távú célok elérhetőséget. A tanulmány itt utal arra, hogy a fejlesztések fenntarthatósága szempontjából a szakértők egyértelműen a teljes bevezetést tartják hatékonyabbnak.

Ó

24/78 oldal


o Ciklusidő elemzések

A skót közszféra karcsúsítási projektjei során alkalmazott eszközök A Radnor vezette kutatás több olyan eszközt nevezett meg, amely alkalmazása jellemző volt a kutatott esetekben.

o Csoportos elrendezés és munkavégzés kialakítása („cellák” kialakítása)

o A piaci alapon felmerülő igények (avagy fizetőképes kereslet) elemzése.

o Nulla hiba – azaz a hibák előfordulásának megelőzése

o A „pazarlások” felkutatása és megszüntetése. Itt külön ki kell emelni, hogy a kutatás során a vizsgált szervezetek mit értettek „pazarlások alatt”. Erre néhány jellemző példa: hibajavítás; szükségtelen kimutatások, jelentések készítése; rosszul megtervezett IT rendszerek használata; „tűzoltás”; megbízhatatlan információkkal való munka; mások munkájának ellenőrzése; túl sok „meeting”; „ügyek” alakulásának felkutatása; mások által (is) már elvégzett feladatok végzése; engedélyek beszerzése; a célnak nem megfelelő tevékenységek végzése.

Végül a felsorolást kiegészíthetjük a kutatás kérdőíves megkérdezése során megemlített további eszközökkel:

o Folyamatközpontú fejlesztések. A folyamatok feltérképezése annak érdekében, hogy a felesleges lépések, kapcsolódási pontok felszínre kerüljenek a legtöbb szervezet alkalmazott valami féle eljárást, majd ebből lépett tovább.

Az alkalmazott eszközökkel kapcsolatosan a kutatók megjegyzik, hogy habár a megfigyelt szervezeteknél nyilvánvaló volt a karcsú gondolkodás elfogadása, az iparban általánosan alkalmazott eszközök átvétele már nem. Ebből arra következtetnek a kutatók, hogy számos, az iparban alkalmazott eszköz nem használható közvetlenül a közszféra szolgáltatási folyamataiban.

További eszközök alkalmazását is feltárták bizonyos esetekben, azonban ezek alkalmazása nem volt jellemző. A további előforduló esetek között az alábbiakat sorolják fel a szerzők: o Folyamat-képesség vizsgálat o Időtanulmányok készítése o Tevékenységekhez kapcsolódó fizikai feltérképezése (spagetti diagram)

mozgások


o Megelőző karbantartás bevezetése

o Munkavégzés standardizálása o Vizuális menedzsment eszközök alkalmazása o A munkahely rendjének kialakítása, fenntartására vonatkozó kezdeményezések o Átállási idő csökkentése o Általános gép/eszköz kihasználtság-mutató alkalmazása

A karcsúsítás eredményei A kutatásban részt vett szervezetek esetében feljegyeztek mind mérhető (kézzel fogható) eredményeket, mind szervezeti és kulturális változást. A jól mérhető eredmények az alábbiak voltak: o Ügyfél-várakozási idő csökkenése, 25/78 oldal


o Szolgáltatási teljesítmény növekedése, hibaarány csökkenése,

A közszféra karcsúsításának sikertényezői Radnor és társai szerint

o Feldolgozási idő csökkenése,

A következőkben összefoglalom mindazokat a kulcstényezőket, amelyeket Zoe Randor vezette kutatócsapat a lean közszférában való bevezetése sikerével kapcsolatosan megfogalmaztak.

o Munkahatékonyság növekedése, o Ügyfelek áramlásának egyszerűsödése, o Létszám és költség csökkenés. A kevéssé mérhető eredmények a következőkben jelentek meg: o Folyamatok gyorsabb, egyszerűbb lefutása, o Kultúraváltás, o A megelőzés előtérbe helyezése a hibák korrekciója helyett, o A folyamatos fejlesztés szemléletének elterjedése, o A rendszerek pontosabb megértése – hogyan kapcsolódnak össze a folyamatok különböző részei. o Az ügyfelek igényeinek jobb megértése, o A teljesítménymérő rendszerek fejlődése. o Az alkalmazottak nagyobb megelégedése, emelkedő bizalom önmagukban és a szervezet egészében. Az elért eredmények és a korábban bemutatott célok összevetéséből tehát megállapítható, hogy jelentős a megfelelés – főleg a vevői elégedettség növekedése, a szolgáltatási színvonal emelkedése, a dolgozói morál és a folyamatok lefutása, sőt akár a hatékonyság terén is. Ugyanakkor kiemelik a kutatók, hogy nincs szó a költségek közvetlen csökkenéséről, vagy a dolgozói létszám leépítéséről, mint eredményről.


o A szervezet készsége a változások elfogadására. Ebbe a beleértik a szervezeti kultúrát, mely a folyamatos fejlesztés filozófiáját támogatja, a dolgozók hozzá állását a lean fejlesztésekhez. A siker kulcsát rejtheti magában, ha dolgozók magukénak érzik a változásokat. o A vezetők elkötelezettsége és képessége a változások vezetésére. A vezetők esetében az egyértelműen látható és kitartóan fennálló támogatása a változásoknak fontos tényezője a sikernek. A vezetőknek ezért mindig teljes odaadással kell támogatniuk a változásokat. o A szükséges erőforrások rendelkezésre állása. Az erőforrások sokszor nem a pénzeszközök meglétében jelentkeznek leginkább, hanem a dolgozók és a menedzsment idejében. o A külső segítők szerepe igen fontos, különösen a kezdeti, tanulási szakaszban. Itt igen lényeges a vezetők korábbi tapasztalatai ezen a területen. Amennyiben a vezető maga is jártás a lean átalakításban, úgy mérsékelhető a külső segítség igénybevétele. o A szervezeten belüli kommunikáció, a változás közös nyelvének megteremtése igen fontos, legfőképpen a részvétel és az elköteleződés biztosítása érdekében a szervezet minden szintjén. 26/78 oldal


o A karcsúsítási törekvések összhangba hozása a szervezet stratégiai céljaival. o A változások időhorizontjának megválasztása két szempontból fontos: (i) kellenek rövidtávú célok, hogy az elköteleződést segítsék, (ii) ugyanakkor a kultúraváltást nem lehet csak évek alatt végrehajtani, ezért nem szabad túlzottan rövid határidőt szabni a lean kultúra megtelepítésének sem. o A csoportmunkát megvalósítása, elterjesztése a szervezeten belül. Az osztályokon és igazgatási szinteken átnyúló csoportok egyrészről a folyamatszemlélet, másrészről az együttműködő készség kialakulását segítik. Ebből a felsorolásból kiderül, hogy a kutatás eredményei szerint a közszférában a karcsúsítás sikertényezői alapvetően nem különböznek bármely más jelentős változás sikeres kivitelezéséhez szükséges tényezőkkel. Így fontos a stratégiával való összeegyeztethetőség, a menedzsment elköteleződése és támogatása, a megfelelő erőforrások, a hiányzó képességek megteremtéséhez a külső támogatás, stb. Ez pedig felveti azt a kérdést, hogy a karcsúsítás jelenti-e valójában az újszerűséget, vagy a maga a változás az egészségügy számára?

o Menedzsment (középvezetők) hozzáállása: amennyiben nem értik az általuk irányítani szükséges változások lényegét, vagy nem hajlandók együttműködni más területekkel, esetleg túlzottan a saját feladatukra fókuszálnak, és nem érzik feladatuknak a fejlesztésekben való részvételt. o Az érintettek mellőzése a projektekben. A kulcsemberek kihagyása nem csak a lehetőségtől fosztja meg a projektet, de jelentős esélyt teremt, hogy a kihagyott dolgozó ellene fordul a változásoknak, még ha az számára előnyös lenne is. Éppen ezért az önkéntes jelentkezés előnyös, esetenként mégis problémás lehet. o Vezetési hibák. Amennyiben nem egyértelmű a változásokat tervező és kivitelező csapatok tagjai számára, hogy mi indította el a változásokat, mi azoknak a célja, min lehet változtatni, és min nem, ha igen, azt milyen mértékig – ez mind aláássa a változások eredményességét. o Általában az osztályokban, zárt szakmai körökben való gondolkodás akadályozza a folyamatszemlélet érvényesülését.

A közszféra karcsúsításának buktatói Radnor és társai szerint

o A rossz értékelő rendszerek használata eltántoríthatja a dolgozókat a fogyasztóorientáltságtól, vagy az osztályok közötti együttműködéstől.

A siker kulcstényezői mellett érdemes összefoglalni mindazokat a tényezőket, amelyek -a sikertényezők hiányán túl- önmagukban is bukást hozhatnak a kutatók szerint.

A kutatók által felsorolt buktatók közül mindenképpen kiemelkedik a közszférára vonatkozó állítás, mely szerint általában a változások elleni jelentősebb ellenállás tapasztalható.

o A közszféra általában csekély változási hajlandósága vezethet a változásokkal szembeni különösen erős ellenálláshoz a vezetés, illetve a dolgozók részéről.

A kutatás fő eredményeinek áttekintése során nyilvánvalóvá vált, hogy a karcsúsítást elsősorban külső okok miatt kezdték meg a szervezetek, céljuk pedig jellem-


27/78 oldal


zően a minőségjavítás, az ügyfél elégedettség javítása, a folyamatok fejlesztése volt. A karcsúsítás kivitelezése során két megközelítésmód volt jellemző, amelyek jól kapcsolhatók a rövid- és a hosszú távú szemlélethez. A karcsúsításhoz az egyes szervezetek a karcsúsítás alapelveit vették figyelembe és az iparban megszokott eszközöknek csak kis hányadát használták. Az elért eredmények ugyanakkor biztatóak, javult a szolgáltatási minőség, a vevői elégedettség és a folyamatok hatékonysága is. A sikertényezők a karcsúsítás esetében is hasonlóak a változások menedzselésekor jellemzőekhez, a többletet a karcsúsításhoz kapcsolódó filozófiai elemek elfogadtatása jelenti. A buktatók közül pedig kiemelkedik a közszféra intézményeinek lassúsága a változásban az ipari szereplőkkel való összehasonlításban. Mindezek összegzéséül elmondható, hogy a kutatás szerint a skót közszférában is sikeres lehet a karcsúsítás, annak alapelvei működnek, eszközei azonban nem feltétlenül. A változási projektek menedzselésének kulcstényezői általában nem mutatnak eltérést, csupán a karcsúsítás mögötti filozófia elfogadtatása és a közszféra lassú változása jelent eltérést.

volt az NHS kórházaiban a szolgáltatásnyújtás fejlesztésére; „Úgy tűnt, a hat szigma egy módszeres megközelítéssel szolgál, a problémák mélyen meghúzódó gyökereinek feltárására való összpontosítást, és több bizalmat arra vonatkozólag, hogy a változások a kívánt eredményeket meghozzák.” (28. old.). Ez a program tehát céljaiban megegyezett a jelenleg érvényben lévő fejlesztési programmal, mely azonban a karcsúsítást tekinti vezérelvének. A módszertanoknak cseréje nem véletlen műve, az MA GB programja során nyert tapasztalatok ehhez nagyban hozzájárultak. A program során 50 dolgozó kapott első szintű (GB) hat szigma kiképzést, majd 14 projektet indítottak el és gyűjtötték össze a tapasztalatokat. A cikkben ezeket a tapasztalatokat írják le a szerzők, majd a hat szigma és a karcsúsítás jellemzőinek összevetése után felhívják a figyelmet a karcsúsítás alkalmazása szempontjából kulcsfontosságúnak ígérkező területekre. Ezeket mutatom be röviden a továbbiakban: •

A mintaprojektek résztvevői az általuk fejleszteni kívánt folyamatokkal kapcsolatosan jellemzően úgy nyilatkoztak, hogy azok annyira instabilak és kaotikusak, hogy leginkább egy teljes átalakításra lenne szükségük, nem fejlesztésre. Ez a helyzet várhatóan hasonló akkor is, ha a karcsúsításról lesz szó.

•

A hat szigma feltételezi a meglévő folyamatok működését, ezért „csupán” azok fejlesztésére törekszik. Mivel az NHS kórházaiban a folyamatok felépítésével is sok gond volt, így ezt a kiindulópont gyakran túl szűk látókörűnek bizonyult. A programban résztvevők szükségesnek ítéltek egy átfogóbb elemzésből építkező (pl. folyamatokat értékelő) fejlesztő módszertant.

Mit üzennek a hat szigma alkalmazások tanulságai a karcsúsítást tervezőknek? (Proudlove és társai, 2008) A kutatásom szempontjából lényegesnek ítélt források bemutatását olyan cikkel folytatom, mely szintén az NHS tapasztalataira épít, azonban nem közvetlenül a karcsúsítást vizsgálja, hanem az ahhoz közel álló hat szigma módszertan tapasztalataiból von le következtetéseket, fogalmaz meg ajánlásokat. Proudlove és társai az NHS Modernizációs Ügynökségének (Modernization Agency – MA) úgynevezett Six Sigma Green Belt (GB) programja során gyűjtött tapasztalatokból indultak ki. A GB program célja hat szigma módszertan lehetőségeinek tesztelése Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

Ó 28/78 oldal


•

Az ellátás komplexitása, a folyamatok nehéz azonosíthatósága mellett, jelentősen megnehezítette a „vevői érték” meghatározását. Ez ugyanakkor a karcsúsítás számára egy kulcskérdés, hiszen az „érték” meghatározása a karcsúsítás kiindulópontja. Az „érték” definiálásához valamilyen egyensúlyt kell találni a különböző érintettek (betegek, orvosok, menedzserek, szabályzóhatóságok, stb.) érdekei között.

•

Problémaként merült fel a hat szigma alkalmazásánál, hogy a fejlesztési programok nem kapcsolódtak a kórházak stratégiai céljaihoz, vagy ezek nem lettek kimondva. Ez a hiányosság a résztvevők részéről a projekt céljainak elfogadását hátráltatta. A karcsúsítás esetében az NHS-en belül csupán egyetlen eset ismert, ahol a fejlesztéseket kimondottan is egy stratégiai szintű rendszerben valósítják meg. A többi kórházban ezek a fejlesztések helyi célokat követnek, de legfeljebb taktikai szintűeket. Ez azonban a fejlesztési eredmények gyors avulása és a visszarendeződés veszélyét hordozza magában. A túl sok lokális kezdeményezés pedig a fejlesztéshez rendelkezésre álló erőforrások szétforgácsolódásához vezethet.

•

A kezdeti állapot (kaotikus folyamatok) miatt, tulajdonképpen bármilyen fejlesztési eszköz drámai javulást eredményezhet rövidtávon. Később azonban, amikor a folyamatok egy bizonyos színvonalat már elértek, nehezen lesz fenntartható a további fejlődés. Pl. a karcsúsításban jelenleg uralkodó megközelítés, mely csak a beteget szempontjából határozza meg az értéket, nem lesz feltétlenül fenntartható, ha az egészségügyi ellátás finanszírozásának teljes problémakörét is figyelembe vesszük.


•

A hat szigma feszes módszertana az egészségügyi dolgozók számára túlontúl nehézkesnek bizonyult. A karcsúsításnak ezért egyensúlyoznia kell a túlságosan precíz módszerek és az NHS korábbi fejlesztési törekvései során tapasztalt felületesség között. A karcsúsítás során tehát fontos a módszerességhez való ragaszkodás, azonban az alkalmazott fejlesztési eszköznek alkalmazkodnia kell a projektben résztvevők képességeihez, elvárásaihoz.

•

Gyakran érte kritika a hat szigmát a bonyolult, az egészségügyi gyakorlattól idegen nyelvezete miatt is. A karcsúsításnak tehát igyekeznie kell ebben is közeledni a mindennapi gyakorlathoz.

•

Az egészségügyi szolgáltatás igen komplex ahhoz, hogy egyetlen nézőpontból vizsgálva megtaláljuk a legjobb megoldásokat. Ezért bármilyen fejlesztési programba is kezd egy szervezet, törekednie kell a problémák, jelenségek minél több szempontú megértésére. A hat szigma alkalmazásánál felmerült a vád, hogy az emberi tényező nem kap kellő figyelmet. Mivel a karcsúsítás kapcsán is gyakorta kerül elő ez a vád, a fejlesztési programok vezetőinek nagy hangsúlyt kell fordítaniuk ennek ellensúlyozására.

•

A hat szigma fejlesztések során a projektvezetők számára gyakran okozott nehézséget a fejlesztő csoportok összeállítása, együtt tartása. Ennek leggyakoribb okai a fizikai távolság volt, illetve a csoporttagok ismereteinek, képességeinek sokszínűsége. A karcsúsítás során tehát javasolt a fejlesztőcsoport összeállításánál ezekre a tényezőkre különös figyelmet fordítani.

•

Mivel a kórházak dolgozói még nem rendelkeztek elegendő tapasztalattal a hat szigma módszertanával 29/78 oldal


kapcsolatosan, így a külső szakértői segítségre nagy szükség volt a projektek során. Várhatóan a karcsúsításhoz hasonlóan szükséges lesz külső segítség igénybe vétele. Mindezek a tapasztalatok egyértelműen jelzik, hogy az egészségügyi (kórházi) ellátás sok szempontból különbözik az ipari tevékenységektől, sőt más szolgáltatásoktól is. A különbözőség pedig nem elsősorban abból adódik, hogy a beteg részt vesz a folyamatban, hiszen ez sok más szolgáltatásnak jellemzője is. Sokkal inkább a rendszer komplexitása a megkülönböztető sajátosság, az „ügyfél” azonosításának nehézsége, a „folyamatok” azonosítatlansága, átláthatatlansága. Mindezekből következik, hogy bármely fejlesztési programnak figyelembe kell vennie ezeket a sajátosságokat. A fentiekből következik, hogy csak olyan fejlesztési program lehet sikeres hosszú távon, amely képes átfogóan értelmezni a teljes rendszert, amely képes az összes érintett szerepét felmérni, valamint a rendszer sajátos jellemzőit figyelembe venni. Általános tapasztalatok és felvetések a kórházi folyamatok karcsúsításával kapcsolatosan (Young – McClean, 2008) A cikkek sorát T.P. Young és S.I. McClean írásával zárom. A Terry Young professzor az Egyesült Királyság egészségügyi rendszerét és a kórházak karcsúsítási kezdeményezéseit évek óta kutatja. A két szerző cikke Young professzor tapasztalatait tartalmazza (azok módszeres kutatási megalapozásának bemutatása nélkül), illetve irodalmi források alapján felvet néhány igen ésszerű kérdést. A cikkben megfogalmazottakat ezek alapján, mint szakértői véleményt értelmezem, nem, mint empirikusan bizonyított tényt. Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

Írásukban a szerzők elsősorban a brit Nemzeti Egészségügyi Szolgálatnál (NHS) felhalmozódott tapasztalatok, valamint Steven Spear korábbiakban bemutatott cikke alapján az alábbiak szerint összegzik a „karcsú gondolkodás” hatását az Egyesült Királyság egészségügyére: „Összességében bizonyíték van rá, hogy a karcsúsítást széles körben ismerik, és egyre gyűlnek a bizonyítékok arra vonatkozólag, hogy eredményeket is hoz az alkalmazása, különösen a biztonság, a késések és a költséghatékony ellátás területén.” (383. old.) Ennek az összegzésnek a három lényegi állítása szerint tehát; •

•

•

Az Egyesült Királyság kórházaiban széles körben ismerik a karcsúsítás fogalmát. Itt érdemes megjegyezni, hogy a Young és McClean nem széles körű alkalmazásról, csupán ismertségről beszél. Ez az információ összecseng Burgess és szerzőtársai [16] kutatási eredményeivel. A tapasztalatok azt mutatják, hogy valóban kimutatható a karcsúsítás eredményeként előrelépés bizonyos területeken. Azaz a karcsúsítás sikerrel alkalmazható az egészségügyben is. Ez az állítás jól illeszkedik Spear [5] és sok más szerző tapasztalataihoz is. „Bizonyos területen” jellemzőek az eredmények. Ez felveti annak a kérdését, hogy vajon más kutatók más területeken is tapasztaltak-e javulást, vagy ezek a területek általában jellemzők. Itt meg kell jegyezni, hogy a szerzők nem definiálják, hogy pontosan mit értenek biztonság, késlekedés és költséghatékonyság alatt.

A szerzők további „szakértői” megjegyzései kritikusabb hangvételűek a lean menedzsment alkalmazásával, 30/78 oldal


eredményeivel kapcsolatosan. Ezek szerint az egészségügyben tevékenykedő fejlesztési szakértők tipikusan a saját maguk által kialakított fejlesztési módszertant javasolják ügyfeleiknek, melyek lényegi eleme azonban a folyamatos fejlesztés Demingtől jól ismert PDCA ciklusa. Sőt később ennél tovább mennek: „A történelmi tapasztalatok az iparban és az egészségügyben alkalmazott fejlesztési módszerekkel kapcsolatosan keltenek némi aggodalmat azzal kapcsolatosan, hogy amit karcsúsításként üdvözölnek, az vajon tényleg az-e.” (383. old.). Ezek a kritikák tehát arra hívják fel a figyelmet, hogy nem egyértelmű, hogy milyen módszertannal, milyen alapokra támaszkodva zajlanak fejlesztések a karcsúsítás zászlaja alatt. Mivel az egyes megközelítések módszertana nem ismert, így nem lehet általánosan érvényes következtetéseket levonni azok hatására létrejött változásokból sem. Itt meg kell jegyezni, hogy ezek a kritikák nem mondanak ellent a korábban bemutatott skóciai eredményeinek, sőt, bizonyos mértékig azzal összecsengenek. Végül, Young és McClean egy további kritika kapcsán egy igen fontos kérdést vet fel. A tapasztalatok azt mutatják, hogy az egészségügyben a karcsúsítás lefolyását azok a tanácsadók határozzák meg, akik az ipari, illetve más szolgáltatási területeken szerzett tapasztalataikra építenek a területek közötti analógiák alapján. A kérdés azonban, hogy hogyan értelmezik a karcsúsítás egyik alaptételének tekintett „vevői érték” fogalmát az egészségügyi ellátásban. Az ipari illetve a szolgáltatási területekhez viszonyítva ugyanis az egészségügyben egy-egy érték-típusú koncepciónak, mint pl. a „minőség” számos egymással vetélkedő meghatározása létezik [15]. A szerzők aggodalma ezen a területen nem egyedülálló, Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

ezt a kérdést számos más, az egészségügyi folyamatok karcsúsításával foglalkozó kutató veti fel [16,17,18]. Összegzés Ebben a tanulmányban négy olyan cikk, illetve tanulmány tartalmát mutattam be részletesen, mely nagy jelentőséggel bír az egészségügyi ellátási folyamatok, mindenekelőtt a kórházi folyamatok karcsúsítása terén. Ezeknek a munkáknak a közös jellemzője, hogy több intézményből származó tapasztalatokat szintetizál, így nagyobb rálátást biztosít önmagában is a témára. A cikkek tömör összefoglalásával, egy tanulmánnyá összedolgozásával a célom a bennük rejlő ismeretek összefoglalása volt a további felhasználás érdekében. A cikkek mindegyike megerősíti azt, a korábban más szerzők által sugallt érzetet, hogy a lean menedzsment sikerrel alkalmazható az egészségügyi szolgáltatás területén is. Ugyanakkor a cikkek az alkalmazás korlátaira, a szükséges adaptációra is felhívják a figyelmet. Felhasznált források [1] Pro-Qaly (2011): Változtatás szükségessége az egészségügyben, 2011-06-07 [2] DEMIN (2011): Emlékeztető DEMIN XI., XI. Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok, Előadások összefoglalói, p. 11-38. [3] Jenei István (2010/a): „Az egészségügyi szolgáltatás folyamatainak fejlesztése a lean menedzsment segítségével – eszközök és eredmények”, Magyar Minőség, XIX. évfolyam.8-9.szám, [4] Jenei István (2010/b): „Minőségszemlélet és folyamatfejlesztés az egészségügyben” Magyar Minőség, XIX. évfolyam.6.szám, p.29-42. 31/78 oldal


[5] Spear, S. (2005): “Fixing Health Care from Inside, Today”, Harvard Business Review, September, pp. 7891. [6] Radnor, Z. – Walley, P. – Stephens, A. – Bucci, G. (2006): „Evaluation of The Lean Approach to Business Management and its Use in The Public Sector”, Scottish Executive Social Research, Edinburgh, UK [7] Proudlove, Nathan – Moxham, Claire – Boaden, Ruth (2008): “Lessons for Lean in Healthcare from Using Six Sigma in the NHS”. Public Money and Management, Vol. 28. Issue 1, pp. 27-34. [8] Young, T.P. – McClean, S.I. (2008): “A critical look at Lean Thinking in healthcare”, Quality and Safety in Health Care; Vol. 17. pp. 382-386. www.oecd.org (2007): OECD Health Data, 2007, http://www.oecd.org/dataoecd/53/10/38976580.pdf, 2008-03-30. [9] A cikk magyarul is megjelent „A Toyota termelőrendszer DNS-ének megfejtése” címmel a Harvard Business Manager, 2004. augusztusi számában. [10] Vezető képzés a Toyotánál: Spear, S. J. (2004): „Learning to lead at Toyota”, Harvard Business Review, May, p. 78-86. [11] Spear, S. – Bowen, H.K. (2004): „A Toyota termelőrendszer DNS-ének megfejtése”. Harvard Business Manager, Aug. pp. 45-53. Fordítás: Spear, S. – Bowen, H.K. (1999): „Decoding the DNA of the Toyota Production System”. Harvard Business Review, SeptOct. pp. 97-106.

[13] Hines, P. – Holweg, M. – Rich, N. (2004): „Learning to evolve – A review of contemporary lean thinking”. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 24., No. 10., pp. 994-1011. [14] Yin, R. (1994): Case Study Research, Sage Publications, Beverly Hills, CA [15] Young, T.P. – McClean, S.I. (2008): “A critical look at Lean Thinking in healthcare”, Quality and Safety in Health Care; Vol. 17. pp. 382-386. [16] Burgess, Nicola – Radnor, Zoe – Davies, Ruth (2009): “Taxonomy of lean in healthcare: A framework for evaluating activity and impact”, proceedings of the 16th EurOMA annual conference, Göteborg, Sweden, June 14-17. [17] Angelis, J. – Watt, C. – Macintyre, M. (2008): „Customer value and Lean operations in self care“,proceedings of the 15th International annual EurOMA Conference, June 15-18. Gröningen, The Netherlands [18] Kollberg. B. – Dahlgaard, J.J. – Brehmer, P. (2007): “Measuring lean initiatives in health care services: issues and findings”, International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 56 No. 1, 2007, pp. 7-24 [19] Fujimoto, Takahiro (1999): “The evolution of a manufacturing system at Toyota”, Oxford Univ. Press, _____________________________________________

[12] Womack, J. – Jones, D. (1996): “Lean Thinking”, Simon and Schuster, New York, NY Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

32/78 oldal


Hat Szigma – lehetőségek az egészségügyben is? Fábián Zoltán Cél: a Hat Szigma módszer adta lehetőséget kipróbálása az egészségügyben. A Hat Szigma több mint 25 éves múltra visszatekintő minőségfejlesztési módszer, amelynek alkalmazása a sorozatgyártás a legismertebb, ugyanakkor egyre szélesebb körben alkalmazzák az egészségügy területén is. Ezzel kapcsolatban megfogalmaztam 3 hipotetikus állítást: − Az egészségügy 1997 óta küzd azzal, hogy a minőségszemlélet elterjedjen a működésében. − A Hat Szigma egészségügyi alkalmazhatóságát mi sem bizonyítja jobban, mint, az hogy az iSixSigma portál külön oldalt nyitott az egészségügyi alkalmazásoknak. − A Klinikai Központ 2005-ben kialakított minőségügyi rendszerének folyamatos fejlesztésének újabb állomása a Hat Szigma módszer megismerése és alkalmazásának bevezetése. A Hat Szigma módszer leírását itt nem részletezném, inkább csak utalnék egy korábbi publikációra: Tóth Csaba László: Hat Sigma - Siker vagy ámítás? [Magyar Minőség, XVI. évfolyam 12. szám, 2007. december]. A folyamatok mérhetősége önmagában is több problémát felvet, amelyek egyike az, hogy vajon tudunk-e találni olyan indikátort, amely az adott folyamat „jóságát” megfelelően leképezi. Az egészségügyben nem szokták az alkalmazott minőségtechnikákat nevükön nevezni, de ettől még ezek a technikák működnek, sőt rendszeresen alkalmazzuk is, gondoljunk csak akár a valamennyi minőségügyi kurzuson oktatott 7 régi, vagy a 7 új módszerre. A bonyolultabb, nagyobb felkészültséget igénylő módszerek esetében sokszor már maga a módszer megnevezése is riasztóan hat az egészségügyben dolgozókra. Az egyik ilyen „mumus” a Hat Szigma, amelyhez alapvetően szükségesek a megbízható adatok. Az egészségügy szakmáin belül a laboratóriumok tűntek a legalkalmasabbnak arra, hogy adataikat jól tudjuk használni Hat Szigmás projektekhez, bizonyítva alkalmazhatóságát hazai viszonyok között is. Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

Egy projekt sikeressége nagymértékben függ attól, hogy sikerülte meggyőznünk vezetőinket annak hasznosságáról. Erre stílusosan hat indok: Mert ez a módszer megalapozott – olyan cégek sikerei bizonyítják, mint a Motorola, General Electric, Allied Signal, DuPont pontosan definiált – könyvek tucatjai jelentek már meg, leírva a módszer alkalmazását objektív – a módszerhez elválaszthatatlanul hozzátartozik a matematikai statisztika, amely biztosítja objektivitását megbízható – a módszer helyes alkalmazása után az eredmények „Hat Szigmás” biztonsággal jelentkeznek hatékony – általában azt mondják, a befektetett költségek tízszeresét lehet megtakarítani korszerű – a legfrissebb minőségügyi szakkönyvek is az egyik legkorszerűbb módszernek, vagy inkább megközelítésnek, filozófiának nevezik Ugyanakkor könnyű találni a Hat Szigmás projekt bevezetése ellen is hat indokot: drága – egy Hat Szigmás projekt bevezetése, elindítása milliós nagyságrendű beruházás képzett munkatársakat igényel – minimum egy zöldöves szükséges, nem is beszélve arról, hogy a projekt valamennyi résztvevőjének ismernie kell a módszert kötött – már a DMAIC valamennyi lépésének alkalmazása is elég kötöttség… idegen gondolkozásmód – a statisztikai módszerek alkalmazása nem terjedt el az egészségügyi minőségirányítási rendszerekben változás-kényszer – a módszer bevezetése változtatást kényszerít a szervezetre, nem érünk rá – rengeteg megoldatlan probléma hátráltatja a munkánkat, minek vegyünk még egyet a nyakunkba? 33/78 oldal


Célunk nem egy szabályos Hat Szigmás projekt végrehajtása volt, hanem inkább azt próbáltuk a vizsgálatokkal bemutatni, hogy a Hat Szigmában alkalmazott technikák már önmagukban is nagy segítséget nyújthatnak a problémák elemzéséhez és a gyakorlatban jól alkalmazhatók az egészségügyben jelentkező feladatok megoldására. A Klinikai Központban rendszeresen visszatérő probléma a vérvétel során felmerülő hosszú várakozási idő. Ilyen jellegű vissza-

jelzéseket kaptunk az elégedettségi felméréseink során, ugyanakkor nem álltak rendelkezésünkre pontos adatok a várakozási időkről. Hogy ezen változtassunk, egy héten át felmérést végeztünk a Klinikai Központban. Mit tekintünk a vérvétel során várakozási időnek? Ehhez nézzük meg először a folyamat leegyszerűsített folyamatábráját (1 1. ábra).

1. ábra Vérvételi folyamat Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

34/78 oldal


Természetesen a betegek ezt még ennél is sokkal egyszerűbbnek érzékelik:

A 2. ábra mutatja, hogyan definiáltuk azokat az időket, melyeket felmérésünk kapcsán vizsgáltunk. Minden páciens érkezésekor kis cédulát kapott egyik kollégánktól, amelyen rögzítettük érkezésének pontos idejét. Ezt odaadta a regisztrációs ablaknál, ahol rákerült a regisztráció pontos ideje. Hasonlóképpen rögzítettük a vérvétel pontos idejét.

2. ábra A vizsgálathoz definiált idők Először nézzük az összes várakozási időt: Variable összes perc

N

Mean

SE Mean

StDev

Min.

Q1

Median

Q3

Max.

788

56,349

0,926

25,985

0,000

36,000

57,000

80,000

178,000

1. táblázat Az átlag és a medián majdnem azonos értéket mutat, a közel egy órás várakozási idő –sajnos- nem tűnik kiemelkedően magasnak a szakrendelések várakozási iVariable 2008 2010 2011

N 560 788 1254

Mean 32,008 56,349 77,26

SE Mean 0,781 0,926 1,01

StDev 18,493 25,985 35,82

dejéhez képest. Ugyanakkor a 2008-as vérvételi felméréshez képest jelentősen megnövekedtek az értékek: (3. és 4. ábra) Min. 2,001 0,000 9,00

Q1 16,011 36,000 48,00

Median 30,021 57,000 68,00

Q3 48,033 80,000 111,25

Max. 74,093 178,000 205,0

2. táblázat


35/78 oldal


3. ábra Összes vérvételi idő (2010.)

4. ábra Összes vérvételi idő összehasonlítása (2008., 2010.) Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

36/78 oldal


Első közelítésben könnyen elintézhető lenne a dolog azzal, hogy ez természetes, hiszen nőttek a mintaszámok, miközben a munkatársak létszáma változatlan maradt. Ezt jól mutatja az

5 ábra, viszont a pénteki mintaszámok között nincs jelentős eltérés, érdemes ez irányban tovább vizsgálódni.

Mintaszámok 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

2008. 2010.

1_hétfő

2_kedd

3_szerda

4_csütörtök

5_péntek

5. ábra Napi mintaszámok (2008., 2010.) A napi bontásban ábrázolt összes várakozási idő diagramjain látható, hogy még a közel azonos mintaszámú pénteki napon

is nőtt az összes várakozási idő (6 6. ábra).

6. ábra Összes várakozási idő napi bontásban (2008., 2010.) Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

37/78 oldal


Ugyanakkor feltűnő, hogy elnyújtottabbak mind a vonalak, mind a dobozok. Ezt sokkal szembetűnőbben mutatja a regisztrációs és várakozási időkre készített eloszlási görbe. A

regisztrálási idő átlagértéke duplájára nőtt 2010-ben, ráadásul az ezt követő várakozási idő átlaga is közel 50%-os növekedést mutat (7 7. ábra).

7. ábra A regisztrálási idő átlagértéke A vérvételek jelentős része éhgyomri vérvétel szokott lenni, érdemes tehát megvizsgálni, hogy a rendelési időbe mennyire egyenletesen érkeznek a betegek. A várakozásnak megfelelő-

en a betegek felének érkezése a rendelési idő kezdetére koncentrálódik (8 8. ábra).

8. ábra A betegek érkezése Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

38/78 oldal


A 8. ábrából úgy tűnik, hogy az érkezési csúcsot nem tudja teljes mértékben lekövetni a regisztráció, ezért nézzük meg részletesen az érkezések idejét (9 9. ábra), valamint az érkezések ideje és a regisztrációs idő közötti összefüggést (1 10. ábra).

A 10. ábrán függőleges kék vonallal jelöltük a rendelési idő kezdetét. A grafikonra egy ferde vonalat is illesztetünk, hiszen az elhelyezkedő pontok mintha ezzel a vonallal párhuzamos sávokat alkotnának. De mi ennek a magyarázata? Még szembetűnőbbé válik, ha az adatokat napokra bontjuk (1 11. ábra)

9. ábra Az érkezések ideje

11. ábra A regisztrációs idő és az érkezés ideje közötti összefüggés napi bontásban A magyarázat egyszerű: a regisztrációs ablak szakaszosan van nyitva. Ez már önmagában is rossz hatással van az elégedettségi adatokra, a betegek hamarabb türelmetlenné válnak, ha megérkezésüket követően akár 20-30 percig nem történik semmi (általuk érzékelhető) változás. Ez alapján tettük meg első javaslatunkat: a regisztráció legyen lehetőleg folyamatos, a regisztrációs idő soha ne haladja meg az 5 percet.

10. ábra A regisztrációs idő és az érkezés ideje közötti összefüggés Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

További méréseket kellene végezni, hogy magyarázni tudjuk a hétfői jelentősen hosszabb regisztrációs időt, bár kézenfekvőnek és egyszerűnek tűnne az, hogy hét elején még nem lendültek bele a munkába a kollégák. Ez esetben azonban logikus következtetésnek tűnne, hogy a várakozási idők is hosszabbak legyenek, amit pedig nem tapasztaltunk. (1 12. ábra) 39/78 oldal


A várakozási idővel kapcsolatban megnéztük, hogy milyen gyakorisággal (frekvenciával) történnek a vérvételek (14. ábra) napi bontásban. Jól látható, hogy nagyjából egyenletesnek tekinthető a behívások száma minden napon, amíg le nem csökken az érkezők száma. Ez azt valószínűsíti, hogy a vért vevő munkatársak ezzel a sebességgel tudják a vérvételt elvégezni, a várakozási idő csökkentése csak újabb vérvételi hely beállításával lehetséges. Ugyanakkor érdekes, hogy nem csak a munkaidő vége felé, hanem az elején is van egy alacsonyabb frekvenciájú időszak, ez pedig ellentmond az érkezések időbeni eloszlásának.

12. ábra Regisztrációs idő napi bontásban Azonban látni kell, hogy a regisztrációs időnél jelentősebbek a vérvételig történő várakozási idők (1 13. ábra)

14. ábra A vérvételek napi bontásban Mindez jobban látszik a 15. ábra szerinti ábrázolásban, szaggatott vonallal jelöltük a kérdéses időszakot. 13. ábra Regisztrációs és várakozási idő a napok feltüntetésével Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

Ó 40/78 oldal


Vérvétel gyakorisága 16

14

12

10 hétfő kedd szerda

8

csütörtök péntek 6

4

2

12:00

11:50

11:40

11:30

11:20

11:10

11:00

10:50

10:40

10:30

10:20

10:10

10:00

9:50

9:40

9: 30

9:20

9:10

9:00

8:50

8:40

8:30

8:20

8:10

8:00

7:50

7:40

7:30

7:20

7:10

7:00

0

15. ábra A vérvételek napi bontásban Jól látható, hogy az első fél órában lényegesen kevesebb vérvétel történik, mint az utána következőkben. Erre magyarázatot az 1. ábra bemutatott folyamatábra adhat: ekkor történik az eszközök előkészítése és az adatok rögzítése. Ennek feloldáMagyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

sára azt javasoltuk, hogy további vizsgálatokat végezzünk, illetve a munkaidő ne egyszerre kezdődjön valamennyi munkatársnak, az előkészítési feladatokat végzők fél órával korábban kezdjék a munkát. 41/78 oldal


Javaslatok

Hat Szigma lehetőségek az egészségügyben:

A vizsgálatok alapján tehát 3 javaslatot tettünk, amelyekkel csökkenteni lehetne a vérvételi folyamat időszükségletét, javítva a folyamat hatékonyságát, illetve a betegek elégedettségét:

•

Várakozási idők vizsgálata pl. vérvétel, járó-beteg ellátás, ambulanciák, ügyeletek.

1. A vérvétel kezdődjön fél órával korábban. 2. Lehetőség szerint növeljük eggyel a vérvételi állomások számát.

•

Műtéti idők elemzése

3. Folyamatos legyen a regisztráció.

•

Műtők kihasználtságának vizsgálata

Az itt leírtak nem jelentős változtatások, anyagi hasznuk is csak nehezen kimutatható, de úgy gondoltuk, hogy jól példázza a problémák okainak kutatására milyen jól alkalmazhatók a Hat Szigmában általánosan alkalmazott grafikus ábrázolások, megkönnyítve ezzel a minőségfejlesztéssel foglalkozók munkáját.

•

Nagyműszerek kihasználtsága

•

Műtéti költségek elemzése

•

Gyógyszerelési folyamat költségei

•

Vészhelyzeti riasztások hatékonyságának javítása

•

Háttér, ill. szolgáltatási folyamatok hatékonyságának javítása

Javaslatainkat a Laboratóriumi Medicina Intézet vezetője elfogadta és a legegyszerűbben bevezethetőt, mely szerint kezdődjön korábban a vérvétel, két hónappal a felmérés után bevezették. A körülményeknek a vizsgálat szempontjából szerencsés összejátszása folytán 2011 márciusában lehetőségünk adódott olyan időszakban megismételni a vizsgálatot, amikor eggyel növekedett a vérvételi állomások száma, lehetőséget adva másik javaslatunk eredményességének igazolására. Végül néhány ötlet arra, hogy mi mindenre tartanánk célszerűnek (milyen területeken tervezzük) az egészségügyben a Hat Szigma alkalmazását.


pl. mosoda, sterilizáló, élelmezés, takarítás. •

Veszélyes hulladékok költségvizsgálata

Miként ennek a felsorolásnak, az egész cikknek az a célja, hogy kicsit megmozgassa az egészségügyben dolgozó minőségügyi szakemberek fantáziáját, bizonyítva, hogy a minőségügyi módszerek minden területen használhatóak. Legtöbbször nem szükséges a módszer szakma-specifikus, hosszadalmas adaptációja az egészségügyre, egyszerűen csak ismerni kell… _______________________________________________ 42/78 oldal


Hat Szigma: szemlélet, vezetési stílus, szervezeti kultúra, módszer? Lehetőség az egészségügyi szolgáltatók fejlesztésére!? Dr. Topár József Vezetés – minőségmenedzsment az egészségügyben A globális, lokális és az egészségügyi szektorban (is) tapasztalható válság a vezetőket nehéz feladatok elé állítják. A válságot valahogy át kell vészelni, de ezt követően is számos súlyos vezetői döntés előtt állnak. Amikor véget ér a recesszió (különböző szinteken), továbbra is sürgős beavatkozásokat igénylő helyzetek, kockázatok és bizonytalanságok jellemzik a vezetői munkát. Ezen feladatokra felkészülés új készségek kialakítását teszi szükségessé a vezetők munkájában. Az adaptív vezetési stílus kialakítása egy lehetőség a felmerülő vezetési problémák megoldására. Nem a szervezet drasztikus átalakítására van szükség, hanem egyes folyamatok és feladatok konzerválásáról, megerősítéséről, más működési elemek újraértelmezéséről. A szervezet vezetőit és munkatársait alkalmassá kell tenni a változó feltételekhez való adaptációra. A vezetőknek ki kell alakítaniuk a „jövőbeli gyakorlatokat”, miközben magas színvonalon követik a meglévő legjobb gyakorlatokat. (HeifetzGrashow- Linsky 2009) A korlátozottan rendelkezésre álló források, a változó orvosi és ápolási praxis és a menedzsment funkciójának a fejlődése olyan helyzet kialakulását eredményezte, amelyben a minőségmenedzsment rendszerek és a minőségügyi szemlélet széleskörű elterjesztése szükségesek ahhoz, hogy a rendelkezésre álló források és körülmények között, optimális eredményeket érhessünk el a lakosság egészségi állapotának a fejlesztése terén. Sajnálatos, hogy az ellátórendszer egyes elemeinek Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

együttműködési nehézségei (amelyet sok esetben a torz gazdasági, finanszírozási érdekek is támogatnak), valamint a komplex egészségi állapot javítása oldaláról történő megközelítés hiánya egyes intézményi működésben tapasztalható sikerek ellenére nem hozza, az adott terület egészségi állapotának pozitív változását. A verseny a finanszírozási forrásokért, amely a betegek igényeinek figyelembe vételét is megköveteli az ellátórendszerben résztvevő intézményektől és munkatársaitól. Ez jelentős szemléletváltással kell, hogy együtt járjon. Az egészségügyi törvény kötelezően előírja, hogy az egészségügyi intézményeknek sokféle minőségfejlesztéssel kapcsolatos tevékenységet kell folytatnia. Azt azonban a törvény nem írja elő (nagyon helyesen), hogy a gyakorlatban pontosan milyen minőségügyi rendszert kell működtetni, konkrétan milyen folyamatokat kell kialakítani, milyen struktúra, folyamat vagy ún. outcome indikátorokat kell képezni, használni, illetve, hogy segítségükkel a betegellátás minőségét hogyan kell mérni és interpretálni. Ezen indikátorok meghatározása és dinamikus változtatása az ellátórendszer különböző szintjein és szektoraiban az illetékes vezetők feladata és felelőssége. Az elmúlt évtizedekben újabb és újabb minőségmenedzsment fogalmakkal ismerkedhettünk meg, pl: TQM, BPR, Klinikai Audit, Evidence Based Medicine, KES, JES,VES, Hat Szigma, DMAIC, Lean menedzsment, 43/78 oldal


BSC, stb. Ezek közül több a már elterjedt, meglévő módszerek, elvek új elnevezését jelentik. A különböző intézményekben és szervezetekben döntési helyzetben lévő vezetők és minőségmenedzsment szakemberek akkor járnak el helyesen, ha nem az új, esetenként divatos elnevezésekre, hanem a tartalmi fejlesztésekre koncentrálnak egyben erősítve e rendszerek elemeinek és módszereinek integrálását a vezetési rendszerbe. Meggyőződésem, hogy az egészségügyi intézmények minőségfejlesztésében a TQM alapokon nyugvó rendszerek illeszthetők legjobban a működés és a szervezeti kultúra sajátosságaihoz. Ennek egyik lehetséges, divatos és éppen ezért mozgósító erőt jelentő formája lehet a Hat Szigma alkalmazása. Az Amerikai Minőségügyi Társaság (ASQ) nemrégen felmérést végzett a Lean és a Hat Szigma kórházi alkalmazásáról. A felmérés eredményei betekintést adnak a minőségfejlesztés egyes lehetőségeiről is. Megállapították, hogy a Hat Szigma szemléletet felvállaló kórházakban a klinikai területen a legmagasabb sikeres projekt a műtőkben és a fekvőbeteg osztályokon került sikeres megvalósításra. A támogató szolgáltatások területén a legmagasabb sikerarány a betegfelvételnél és elbocsátásnál, a képalkotó diagnosztika és a gyógyszer ellátás területén tapasztalható. A nem klinikai szolgáltatásoknál az adminisztráció és az informatikai szolgáltatások területén számoltak be az intézmények sikeres projektekről. (ASQ 2011) A hat szigma szemlélet kialakulása A Hat Szigma kialakulása a Motorolához köthető. A 80as évek végén, a 90-es évek elején a Motorola az egyik olyan vállalat volt a számtalan európai és amerikai közül, amelyet „egészben nyeltek le” a japán versenytársak. A Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

Motorola vezetői eltűrték, hogy termékeik minősége kifogásolható legyen, sok más céghez hasonlóan a Motorolának egyáltalán nem volt minőségprogramja. De 1987ben a Motorola kommunikációs részlege -George Fischer vezetésével- egy új megközelítéssel állt elő. Ezt az innovatív fejlesztési koncepciót Hat Szigmának nevezték el. Amit akkor a Hat Szigma a Motorolának nyújtott, jóval egyszerűbb volt, mint amilyen lehetőségek voltak benne. A fő hangsúlyt a vevők igényeinek való megfelelésre, azaz a szórás mérésére fektették, miközben előttük lebegett egy gyakorlatilag tökéletes minőség elérésének ambiciózus célja: a Hat Szigma cél. Amint a Hat Szigma az egész vállalatban -Bob Galvin vezérigazgató erős támogatásával- elterjedt, az olyan magabiztosságot nyújtott a Motorolának, hogy a korábban lehetetlennek tűnő célok elérhetővé váltak. A 80-as évek elején a Motorola tízszeres növekedést célzott meg 5 évente. Viszont a Hat Szigma bevezetésével 2 év alatt érték el a tízszeres növekedést! A Hat Szigma célrendszerét szem előtt tartva állandóan különös figyelmet fordítottak a termék- és folyamatfejlesztésre. A Six Sigma sikertörténetének egyik fontos mérföldköve 1991, amikor Jack Welch a General Electric elnöke lett. Tevékenységének első lépéseként újrastrukturálták a GE teljes szervezetét, amely 12 fő üzleti területből állt. Jack Welch ekkor úgy döntött, hogy a kevésbé nyereséges vállalataitól váljon meg a GE. Elve -miszerint a gyakorlatban a legjobbat alkalmazzák- vezette oda, hogy megismerje a Six Sigma filozófiáját, és 1995 októberében a bevezetését is megkezdték. A GE úgy döntött, hogy minden üzleti területén alkalmazni fogja a technológiát, így a GE Credit Corporation NBC Tv-nél, és a GE Capital and Mortgage Company-nál is. A GE a programot 1995ben három szigmás minőség átlagával kezdte. A követ44/78 oldal


kező időszakban a minőség folyamatosan nőt, és a GE célja az volt, hogy 2000-re elérjék a hat szigmás minőséget. Magyarországon a Hat Szigma elterjesztésében jelentős szerepet játszottak a GE itt működő vállalatai. Jack Welch, a GE vezérigazgatója szerint a Six Sigma „a legkihívóbb és legkifizetődőbb kezdeményezés, ami csak bevezetésre került a GE-nél”. A vállalat 1997-es beszámolója szerint a Six Sigma több mint 300 millió dollárral járult hozzá a bevételekhez. A Motorola vezetői tapasztalataik alapján a következő megállapítást tették: „A Hat Szigma valójában kulturális kérdés – a viselkedés egy formája” – azaz a vállalati kultúra megváltoztatása elengedhetetlen a jó minőségű termékek előállításához és a kapcsolódó szolgáltatások minőségének javításához. A Hat Szigma rendszer nem egy készen kapott előírás, amelyet alkalmazva garantált a siker. Jellegét tekintve sokkal inkább közel áll a Total Quality Management gondolatához, mint a minőségszabályozás technikájához. Lényegét tekintve a TQM vezetési filozófia alapjai kiegészítve egy erőteljes matematikai statisztikai gondolkodásmóddal. Ez nem jelenti azt, hogy kizárja a minőségmenedzsment rendszerek eszköztárát, hanem pont ezek technikáit alkalmazva, azt lényegesen kibővítve statisztikai módszerekkel, a vállalati kultúrába beépítve lehet igazán jelentős eredményeket elérni. Ha megnézzük azokat a sikeres vállalatokat, amelyek alkalmazzák a Hat Szigmát -a General Electric-et vagy a Motorolát-, akkor láthatjuk, hogy a Hat Szigma következtében megváltoztatták a vállalati kultúrát. Tehát a Hat


Szigma egy kulturális változás, amely befolyásolja a vállalat helyzetét, magasabb vásárlói/partneri elégedettséget, magasabb jövedelemtermelő képességet és jobb versenyhelyzetet teremt. Ugyanakkor a Hat Szigma bevezetése anélkül is lehetséges, hogy szembe mennénk a vállalat jelenlegi kultúrájával. Lehet, hogy csak inkább finomítani kell azt. Mindezen definíciók -a mérés, a célrendszer, vagy a kulturális változás- csak részben tükrözik a Hat Szigma feladatait és lehetőségeit. Összegezve tehát a következő definíciót adhatjuk meg: A Hat Szigma egy széleskörű és rugalmas rendszer az üzleti siker elérése, fenntartása és maximalizálása érdekében. A Hat Szigmát a vevői elvárások pontos megértése, a tények, adatok és statisztikai elemzések módszeres alkalmazása, és a menedzselésre, fejlesztésre és az üzleti folyamatok fejlesztésére fordított különös figyelem teszik egyedülállóvá. A Hat Szigma matematikai statisztikai alapjai Az elnevezés egy jól ismert statisztikai fogalomból származik: a szigma (σ) görög betűvel jelöljük egy sokaság szórását, mely az átlagtól való átlagos eltérés mértékét fejezi ki. Minél nagyobb egy folyamat szórása, annál nagyobb az esélye annak, hogy hibás (bizonyos elfogadási határokon kívül eső) kimenetet kapunk. A következő ábra segítségével könnyen megérthetjük, mit takar a 6σ-s minőségi szint.

45/78 oldal


ATH

FTH

-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ

X +1σ +2σ +3σ +4σ +5σ +6σ % hiba a rá n y (ppm)

±1σ ±2σ ±3σ ±4σ ±5σ ±6σ

68,27

317300

95,45

45500

99,73

2700

99,9937

63

99,999943

0,57

99,9999998

0,002

1. ábra Normális eloszlás


46/78 oldal


-6σ -5σ -4σ -3σ -2σ -1σ

+1σ +2σ +3σ +4σ +5σ +6σ %hibaarány (ppm)

±1σ ±2σ ±3σ ±4σ ±5σ ±6σ

30,23

697700

69,13

308700

93,32

66810

99,379

6210

99,9767

233

99,99966

3,4

2. ábra Normális eloszlás középérték eltolódással Az 1. ábra egy normális eloszlás sűrűségfüggvényét mutatja, mely egy folyamat középérték körüli ingadozását szemlélteti. Ezen bejelöljük a ±6σ-nak megfelelő intervallumot. Ha ide helyezzük az elfogadási határokat (alsó tűréshatár: ATH, felső tűréshatár: FTH), akkor az Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

ezen kívül esés (hiba) valószínűsége igen kicsi, ugyanis ezt a valószínűséget az adott intervallumra vett görbe alatti terület határozza meg. A ±6σ intervallumon kívülre esés valószínűsége 0,0000002%, ami ppm-ben (parts per million) kifejezve 0,002 (1 millió darabból 0,002 hi47/78 oldal


bás). A valóságban azonban fordítva kell gondolkodnunk, az elfogadási határokat a vevői igények határozzák meg, tehát ezek adottak, és ehhez kell megfelelően kicsi szórással rendelkező folyamatokat kialakítanunk. A gyakorlatban az ennél kevésbé szigorú 3,4 ppm szintet tekintjük 6σ-s minőségnek, megengedve a középérték ±1,5σ-s eltolódását. (2 2. ábra) Alapvető 6σ fogalmak A Szigma statisztikában használt fogalom, amely egy folyamat átlag körüli szórására vonatkozik. A Hat Szigmát sok folyamatra alkalmazzák, olyanokra is, amelyek nem normál eloszlásúak, így a Szigma számítás tulajdonképpen egyáltalán nem megfelelő. Az elv azonban ugyanaz, a folyamat fejlesztése és a hibák kiküszöbölése réven tökéletes vagy közel tökéletes termékek és szolgáltatások nyújtása. (3 3. ábra)

3. ábra Alapvető 6σ fogalmak A CTQ (Critical to Quality) a vevő által megkívánt fontos tulajdonság. Gyártási, műszaki, vevői alkalmazás vagy szabályozás szempontjából fontos tulajdonság, amely fontos a vevői elégedettség biztosítására, ill. a változékonyság csökkentése szempontjából. Egyes irodalmi források CCR–nek (Critical Customer Requirement), azaz kritikus vevői elvárásnak nevezik.

A következő adatok megmutatják, hogy mit is jelenthet minden napjainkban a Hat szigma: 99%-os teljesítés (3.8σ)

99,99966%-os teljesítés (6σ)

20 000 elveszett postai cikk óránként az USA-ban

7 elveszett postai cikk óránként az USA-ban

Bizonytalan minőségű ivóvíz kb.15 percig naponta

Bizonytalan minőségű ivóvíz kb.1 percig 7 havonta

Két elrontott landolás a nagyobb repülőtereken naponta

Egy elrontott landolás a nagyobb repülőtereken 5 évente

10 értékelhetetlen röntgenfelvétel hetente

1 értékelhetetlen röntgenfelvétel 5 és fél évente

2 pontatlan CT lelet hetente

1 pontatlan CT lelet 28 évente


48/78 oldal


DMAIC módszertan a Hat Szigma programokban A Six Sigma mögött rejlő statisztikai háttér mellett azonban legalább olyan fontos az a módszertan, mellyel a 6σs minőségi szintet el kívánja érni. A Six Sigma fontos alappillére a folyamatelvűség: a folyamatok folyamatos fejlesztését helyezi előtérbe és jellemző a problémamegoldás projektelvű megközelítése (4. ábra). A problémák strukturált és célirányos megoldását a DMAIC módszertan segíti, mely definiálja egy Six Sigma projekt lépéseit. Alapjának a Deming-féle PDCA (Plan, Do, Check, Act) ciklus tekinthető, amiből itt a „Plan” szakaszt helyezik előtérbe. A DMAIC szó a PDCA-hoz hasonlóan az egyes lépések kezdőbetűiből adódó rövidítés. A DMAIC ciklus Define

Measure

Control

Define: vállalati stratégiával és vevői elvárásokkal összhangban lévő folyamatfejlesztési célok meghatározása. Ebben a lépésben megkeressük a hibalehetőségeket, a javításra kijelölendő témákat rangsoroljuk, kiválasztjuk a projekt témáját, és összeállítjuk az azon dolgozó csapatot. Measure: az adott folyamat működési jellemzőit leíró összefüggések, mutatók kijelölése, adatgyűjtés megtervezése, mérések elvégzése Analyse: adatok elemzése, folyamattérképek készítése, okok meghatározása, fejlesztési lehetőségek meghatározása Improve: problémák jövőbeli elkerülésére kreatív megoldási ötletek kidolgozása, a kivitelezés és bevezetés megtervezése Control: megvalósított fejlesztések ellenőrzése, annak vizsgálata, hogy a változtatások hatására állandósulnake a jobb eredmények, tartósan javulnak-e az adott folyamatot leíró jellemző értékek.

4. ábra A DMAIC módszertan

A folyamatos fejlesztés e lépések ismétlésével valósítható meg. A kivitelezéshez sokfajta módszert és eszközt ajánl a Six Sigma. Ezek közül természetesen nem kell mindegyiket alkalmaznunk, hanem nagyon fontos, hogy az adott szituációhoz és problémához leginkább illeszkedőket válasszuk ki, és körültekintően alkalmazzuk őket. Az egyes lépésekhez leggyakrabban alkalmazott módszerek részletes ismertetésére a tananyag későbbi fejezeteiben részletesen visszatérünk.

Az egyes lépések tartalmát a következőképpen foglalhatjuk össze:

A DMAIC ciklus lépéseihez rendelhető teendők a következő módon határozhatók meg (5 5. ábra)

Improve

Analyse


49/78 oldal


Define Definiálás

Measure Mérés

Analyze Elemzés

• A vevő céljainak meghatározása

• CTQ meghatározása

• A projektterv elkészítése (csapat, időzítés, költségvetés, fókusz)

• Specifikációs határok meghatározása

• A folyamat áttekintése

•Mintavételezés

•Folyamat képesség meghatározása

Improve Javítás •Kritikus változók hatásainak leírása

• A fejlesztés modellezése, kipróbálása

•Benchmarking • Mérőrendszer kiválasztás és értékelés • Adatgyűjtés

•Ingadozás forrásainak lokalizálása

• A javított folyamat határainak kialakítása

Control Fenntartás • Mérőrendszer kialakítása a kritikus paraméterekre • A javított folyamat képességének meghatározása • Az eredmények hosszú távú fenntartásának biztosítása

5. ábra Six Sigma DMAIC ciklus Ez a megközelítés egy olyan térképnek is felfogható, amely segítséget nyújt a problémamegoldás során. Természetesen ez nem működik magától. A Six Sigma bevezetésekor ajánlott egy olyan csapat kiépítése, amelynek feladata az üzleti stratégia kihirdetése, a képzések megszervezése és a projektek koordinálása. Ez a csapat jelentősen meghatározhatja a program sikerét.

projekt sikeres megvalósításához jól azonosíthatók az egyes lépések során leggyakrabban felhasznált statisztikai és menedzsment eszközök. Ezeket ismerni és alkalmazni kell a projektekben résztvevő munkatársaknak. (Breyfogle, 1999)

Mint említettük a problémamegoldásban a projekt megközelítés dominál. Minden projektet egyedileg kell vizsgálni, a gyakorlatban egyik sem azonos a másikkal. Éppen az azokban rejlő eltérések felfedezése járulhat hozzá nagymértékben az előrehaladáshoz. A Six Sigma alapstruktúrája azonban minden projekt során azonos. A

Az ASQ tanulmány megállapításaival hasonló tapasztalatokat mondhatunk el a Six Sigma alkalmazásának lehetőségeiről a hazai egészségügyi ellátó rendszerben.


A Hat Szigma alkalmazása a hazai egészségügyi intézmények minőségfejlesztésében

Az eredményeink még messze elmaradnak a lehetőségeinktől. Ennek az egyik alapvető oka, hogy hiányzik a 50/78 oldal


folyamatmenedzsment iránti elkötelezettség, amely nélkül Hat Szigma projekteket sikeresen megvalósítani lehetetlen. Másik ok, amely hátráltatja a szemlélet bevezetését az, hogy túlságosan leegyszerűsítik a Hat Szigma megvalósítását minőségmenedzsment módszerek szisztematikus alkalmazására. Ezt a hibát különben a termelő szektorokban is tapasztaljuk.

Ehhez széleskörű, minden partner bevonását igénylő szemléletformálásra van szükség amelyhez az oktatásképzés és a jó gyakorlatok közzététele jó támogató lehet, de kulcs elemként kell kezelnünk a vezetés elkötelezettségét az ellátó rendszer minden szintjén.

Az előadásban két projekt eredményeiről kívánunk rövid áttekintést adni. Úgy gondolom nem véletlen, hogy mindkét projekt a képalkotó diagnosztikai területére fókuszált.

A közszolgáltatást nyújtó szektorokban, így az egészségügyben is a minőségmenedzsment rendszerek formális létrehozását sok esetben jogszabályokban (törvényekben) is előírták. Ezen követelmény teljesítése sok esetben formális rendszer kialakulását eredményezték. Csak akkor fognak ezen a területen működő szervezetek érdemi minőségmenedzsment rendszereket működtetni, ha a szolgáltatásukban megjelennek a piaci viszonyok. Természetesen ezen „piaci mechanizmusok” speciálisan, a közszolgáltatás jellegének megfelelően érvényesülnek. Az érdemi rendszerek kialakítása és hatékony működtetése a teljes ellátórendszer minden szintjén elsősorban a vezetőkön múlik. A vezetői elkötelezettség és a vezetői munka során kialakított értékrend (sok egyéb tényező mellett) alapvetően szükséges a hatékony, a feladatokhoz, a lehetőségekhez és az adott ellátó szervezet szervezeti kultúrájához jól illeszkedő vezetési rendszer és ebbe szervesen illeszkedő minőségmenedzsment működéséhez.

Az egyik projektben a CT diagnosztika leletezési idejének alakulását vizsgálták. A leletezési idő szórása és átlaga elfogadhatatlanul nagy volt: átlag 62,84 óra, szórása:36,39 óra A projekt eredményeként az átlagot 27,1 órára a szórást 16,89 órára sikerült csökkenteni, csupán munkaszervezési intézkedések bevezetésével. Másik projekt a megismételt vizsgálatok okait és csökkentési lehetőségeit elemezte. Megállapítottuk, hogy a megismételt vizsgálatok okaiban a nem megfelelő pozícionálás a domináns. Az adott intézménynek a vizsgálatok megismétlése évente 9,8 mFt felesleges kiadást okoz, amely az adott osztály éves árbevételének 8 %-a. Ennek kb. 60%-os csökkentése érhető el a fejlesztési projekt eredményeként. A fenti példák is csupán elszigetelten az érintett munkatársak lelkesedésének, elkötelezettségének nyomán jöttek létre. Nem jellemző a hazai intézményeinkre a Hat Szigma, mint szemlélet és szervezeti kultúra megjelenése, felvállalása. Ugyanakkor jó lehetőség lenne a minőségfejlesztés elemeként történő alkalmazása, mivel a szektor helyzete a hatékony működést feltétlenül igényli minden érintettől. Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

A vezetők szerepe a minőségmenedzsment rendszerekben

Azaz olyan rendszer alkalmazására van szükség, amely a lehető legnagyobb mértékben támogatja az intézmény stratégiai céljait, ezen belül is annak nagyon fontos részét, az intézmény hosszú távú (minőség) politikáját. Sajnálatos, hogy az egészségügyi intézményeknél is elég gyakran találkozhatunk, -a más szektorokban is előforduló- formális, érdemi működést nem mutató tanú51/78 oldal


sított minőségmenedzsment rendszerekkel. Egyetértek azzal a megállapítással, hogy a hazai tanúsított vállalkozások jelentős részénél (kb.90%) a tanúsított rendszerek csak látszat rendszerként működnek. (Tunkli, 2006) Hosszú távon a tanúsító szervezetek minőségmenedzsment rendszereinek fejlesztésével, és a piac oldaláról, a tanúsítványok tényleges értékeinek figyelembe vételével változtatni szükséges a jelenlegi helyzeten. Az értékes partneri kapcsolatokban nem a tanúsítvány megléte, hanem a megfelelő minőségi termékhez vagy szolgáltatáshoz való hozzájutás alapján kell értékelni a vállalkozások munkáját. Ebben a „minőségmenedzsment piac” minden résztvevőjének jelentős feladatai vannak. Az egészségügyi ellátórendszerben alkalmazott ISO 9001 és MEES szerint kialakított és működtetett rendszereket külső tanúsító szervezetek is tanúsítják. Meggyőződésem, hogy e tanúsítványok megszerzésének érdemi piaci értéke nincs. Az ellátórendszer „vevői” nem a tanúsítvány alapján ítélik meg az adott intézmény szolgáltatásának minőségét. A tanúsító cégek működésével szemben gyakori kritika, hogy munkájukat az üzleti szempontok erőteljesen befolyásolják. Ennek következtében a kiadott tanúsítványok hitelessége is sok esetben megkérdőjelezhető. Sok vita folyik arról, hogy a mai szervezetek életében a „minőség menedzsmentjéről” vagy a „menedzsment-minőség menedzsmentjéről” szemléletet szükséges követni. (Kano, 2007) Érdemes elgondolkodni azon is, hogy a harmadik fél általi tanúsítás jelezheti a minőség elavult, kontroll jellegű megközelítését és a szervezet minőség iránt nem igazán elkötelezett gyenge vezetését is.(Anttila 2008). Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

A minőségmenedzsment rendszerek, amelyek vállalati/intézményi alrendszerként működnek, olyan irányba kell, hogy fejlődjenek, hogy teljes mértékbe épüljenek be a vállalkozás vezetési rendszerébe. Minden szinten dolgozó vezető szemlélete és munkatársaival való együttműködésének változnia kell a TQM vezetési filozófia elveinek megfelelően. Ez teszi lehetővé a stratégia folyamatos alakítását oly módon, hogy biztosíthassuk a szervezet állandó versenyképes pozícióját. A vezetői feladatok színvonalas ellátása az egészségügyi intézmények (minőség) menedzsment (vezetési) rendszerei fejlesztésének, a sikeres működésnek alapvető feltétele. Irodalomjegyzék Anttila, J. (2008): A minőségmenedzsmenttől a menedzsment minőségéig Minőség és Megbízhatóság 2008/1 14-26.o. ASQ tanulmány a Lean és a Hat Szigma kórházi alkalmazásáról Minőség és Megbízhatóság 2011/1 43-50.o. Breyfogle F. Implementing Six Sigma, Wiley Interscience Publication, 1999 Heinfetz, R – Grashow, A – Linsky, M.: Vezetés (tartós) válság idején Harvard Business Review 2009. november pp 16-28. Kano, N.: A minőség evolúciója – a fenntartható növekedés felé vezető út. Minőség és Megbízhatóság, 2007/1,pp 32.-42. Tunkli, G.: Hogyan tovább, minőségügy – avagy egy szakma devalvációs folyamatának margójára. Magyar Minőség, 2006/2, pp 21.-23. ______________________________________________ 52/78 oldal


Falra hányt borsó Egészségügy és a szervezeti kiválóság Sződi Sándor Amikor a falra dobod a borsót, az lepereg – tartja mondás. Hatástalan, amit mond az ember. Valahogy így érzem bő tíz év távlatában a szervezeti kiválóság propagálása érdekében végzett munkámat az egészségügy területén. Ennek ellenére, örök optimista lévén mégis bizakodom. Reménykedem és örömmel gondolok a kezdetekre. Voltak bíztató jelek 2001-ben egy maréknyi lelkes szakemberrel (néhány név közülük: Belicza Éva, Dobos Éva, Csikai Sándorné, Katonai Zsolt, Szegedi Erzsébet, Szy Ildikó, Tarr Judit, Tihanyi Mariann) elkészítettük az EFQM új Nagyvállalati Modelljének egészségügyi adaptációját (á ábra). Bíztunk abban, hogy ily módon hatékony segítséget tudunk nyújtani az egészségügyi területen egyre bontakozó, szélesedő önértékelési munkához. Az alkalmazás segítése, „egészségügyesítése” kiegészült az alapelvek, a kifejezések egységes értelmezésével. Az Egészségügyi Minőség Díj Modellel az ágazat legrangosabb minőségi díját lehetett volna létrehozni, s a legjobbak előbb-utóbb a Nemzeti Minőségi Díj bázisát jelenthették volna Sajnos a team munkája 10 éve parlagon hever! Menet közben egészségügyi miniszter és EFQM Modellváltások voltak.


1. ábra A „kallódó” esettanulmány

53/78 oldal


Szép egészségügyi sikerek születtek a 2002-től indított, a kereskedelmi és iparkamarák által kiírt megyei,- és regionális minőségi díjakon. A megmérettetés a Zala Megyei Kórház, Jósa András Oktató Kórház, Szatmárberegi Kórház / Fehérgyarmat és Sz-Sz-B M. Önk. Pszichiátriai Szakkórháza, Nagykálló nevét a megye és a régió keretei között tette még elismertebbé. Csikai Sándorné összeállításában 2005 nyarán, a Nemzeti Minőségi Díj követelményrendszerét alkalmazó Esettanulmány készült az egészségügyi intézmények részére oktatási céllal. Bíztunk az EFQM modell széleskörű egészségügyi elterjedésében, a jó gyakorlatok átadásában, a benchmarking tevékenység végzésében. Egészségügyi Minisztérium támogatásával 2005 decemberében a Minőségfejlesztési Központban 3 napos szervezeti önértékelési tréninget tartottunk 18 fő részvételével. A megjelenteknek kreditpontos részvételre nyílott lehetőségük. Jelmagyarázat:

Egészségügyi sikerek a IIASA-Shiba Díjon 2006 2004

2003

2001 1999

SDE: IIASA-Shiba Díj Egyéni

SKülönD: IIASA-Shiba Külön Díj

1998 1997

SOkl: IIASA-Shiba Oklevél

1996


Egészségügyi Minisztérium – SKülönD Szent Imre Kórház – SDCs

SD: IIASA-Shiba Díj

SDCs: IIASA-Shiba Díj Csoportos

Szegedi Tudomány Egyetem Ált. Orvost. Kar Klinikai Központ – SD Heim Pál Gyermekkórház – SD Zala Megyei Kórház – SDCs

Bognárné Laposa Ilona, Kovács Ildikó, Salamonné Baranyai Éva, Tompa Lászlóné Csikai Sándorné – SDE Szy Ildikó, Sinka Miklósné, dr.Tímár Krisztina Schneiderné Endrédi Ildikó, Dr. Tóth Katalin, Udvardiné Horváth Szilvia

Fővárosi Önkormányzat Heim Pál Gyermekkórház – SOkl M. Honvédség Balatonfüredi Kardiológiai Rehabilitációs Intézet – SD M + L Fogorvosi Kft., Budapest – SOkl Sz-Sz-B M. Önk. Pszichiátriai Szakkórháza, Nagykálló – SD Zala Megyei Kórház, Jósa András Kórház – SD megosztva Bajai Kórház Fül-, Orr-, Gégeosztálya – SDCs KLIN Szemészeti Rt., Szeged – SOkl Sátoraljaújhelyi Erzsébet Kórház, Bajai Kórház – SD megosztva Sz-Sz-B M. Önk. Elme- és Ideggyógyintézete, Nagykálló - SOkl 54/78 oldal


Újabb jó hírt jelentett, hogy 2006-tól a Nemzeti Minőségi Díjban lehetőség nyílt a közszolgáltatói (közöttük egészségügyi) kategóriában való megmérettetésre! Első évben a legkiválóbbak sorát a Zala Megyei Kórház nyitotta, 2007-ben pedig a Sz-Sz-B M. Önkorm. Jósa András Oktató Kórház diadalmaskodott. Kérdés az, hogy példájukat ki, vagy kik és főként mikor követi(k). Tapasztalataim szerint a pénztelenséget, a leterheltséget és érdektelenséget kellene elsősorban legyőzni. Legyünk optimisták és tegyünk a folyamatos fejlesztésért, hiszen a minőség önmagában kevés! Helyezzünk hangsúlyt a szervezeti kiválóságra! A sok sikertelen próbálkozás ellenére a Minőségfejlesztési Központ is ebbe az irányba indult, amikor akkreditált önértékelési szakértő képzést indított. 2009- től napjainkig 75 fő vehette át az Önértékelési szakértő oklevelet. Külön szeretném kiemelni az egészségügy területéről érkezett szakembereinket (időrendi sorrendben): Fábián Zoltán / SZTE Klinikai Központ, Lombfalvi Katalin / SZTE Klinikai Központ, Hogemann Éva / Semmelweis Egyetem Bognárné Laposa Ilona / Zala Megyei Kórház Tompa Lászlóné / Zala Megyei Kórház Mi a helyzet a falra hányt borsóval? Tényleg nincs remény? De van! Bízom benne, hogy a minőséget a (hamarosan részleteiben is megismerhető) Semmelweis–terv is prioritásként kezeli. A szervezeti kiválósághoz vezető úton az Iparfejlesztési Közalapítvány Minőségfejlesztési Központja partnerséget ajánl! ______________________________________________ Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

55/78 oldal


Belső audit - másképpen Új módszer a kórházi folyamatok felügyeletére Bognárné Laposa Ilona,Tompa Lászlóné Előzmény: intézményünk, a Zala megyei Kórház első tanúsítása 1995-ben, az ÖQS Ausztria Tanúsító által ISO:9001 szabvány szerint történt. A 2010-es évben tanúsítót váltottunk, annak érdekében, hogy a Magyar Egészségügyi Ellátási Standardok szerinti tanúsítvánnyal is biztosítsuk a színvonalas betegellátás meglétét. Az ellátási standardok beépülése meglévő folyamatainkba egy új struktúra lehetőségét is előrevetítette. Ezt az irányt erősítette meg az SGS Tanúsító audit észrevételei, eredményei. Célul tűztük ki, hogy a belső auditok hatékonyságát növeljük, ezért a minőségirányítási igazgató munkájának segítésére koordinátor és vezető auditor került kinevezésre.

2.Az auditorok felkészítése Auditorok értekezlete: a felülvizsgált területekhez illesztett és kapcsolható MEES Standardok és folyamatok értelmezése Kérdéslisták előkészítése, auditorok és szakemberek egyeztetése a fókuszokról illetve részleteiről, hangsúlyokról, folyamatok kapcsolódási pontjairól Kiemelt folyamatokra helyezett hangsúly Auditorok részvétele egy helyszínen (2 fő helyett 1015 fő) 3. Speciális szakmai területek képviselőinek bevonása

A fejlesztő team újraértékelte az eddigi belső auditok módszerét és rendszerét, és meghatározta a folyamatokra koncentráló belső audit rendszert.

1. Az audit előkészítése

Előző módszer: program megküldése írásban (félévente kétszer 1 hét audit idő) Új módszer: éves ütemterv (havi négy osztály) – fókuszok meghatározása/szakértők bevonása, – telefonos egyeztetés az osztályvezetővel az audit tervezett időpontjáról – reggeli osztályos megbeszélésen ismertetése az eljárásnak, Minőségügyi Igazgató és Vezető Auditor részvételével


Vezető gyógytornász – gyógytorna folyamat Népegészségügyi ellenőr – higiéniai folyamat Intézeti főgyógyszerész – gyógyszerelés/gyógyszerellátás folyamata Műszergazdálkodási osztályvezető – eszközök felügyelete Transzfúziós bizottság vezetője – transzfúziós tevékenység Intézeti Oktatásszervező – oktatások, betegoktatások, továbbképzések Informatikai Osztályvezető – MedWorks dokumentációs rendszer

56/78 oldal


4. Vizsgálati fókuszok 2011. év

7. Audit jelentés

Betegellátás folyamata, osztály/ambulanciák működése Gyógyszerelés folyamata/gyógyszertárolás Betegdokumentáció Kompetenciák Betegtájékoztatás Gyógytorna Osztályos munkaszervezés Laborvizsgálatok Transzfúzió folyamata Halott ellátás Higiéne Osztályos műszerek

Előző módszer: az auditorok összefoglalója írásban, értékelés, eltérések jegyzéke, javítási határidők meghatározásával, esetenként erősségek megjelölése

5. Az audit lebonyolítása

8. Az audit zárása

Előző módszer: 2 auditor, 2 órában helyszínen - fókuszban a vezetői interjú és helyszíni szemle Új módszer: Audit lebonyolítása a munkafolyamatok időpontjára koncentrálva pl. osztály átadás 5 óra 45 perc, betegfelvétel 8-10 óra között, gyógyszerelés 8 óra, kompetenciák 14-15 óra, gyógytorna 11 óra, az osztály specifikumainak figyelembevétele, pl. műtéti idő kezdete, beavatkozások, stb.

Előző módszer: audit jelentés megküldése írásban az osztályvezetőnek

6. Alkalmazott módszerek

Személyes interjúk (orvos, ápoló, stb.) Alkalmazott dokumentációk vizsgálata Munkafolyamatok megfigyelése Beteg interjú Beavatkozás megtekintése Helyszíni szemle Kapcsolódási pontok elemzése


Új módszer: tematikus felépítés mellett kontroll a vezető auditor részéről - jóváhagyás, szükség esetén egyeztetés és megbeszélés a feltárt eltérésekről, kapcsolódásokról, súlyozásokról Egységes értelmezés. Az audit jelentés írásos dokumentációjának áttervezése megtörtént, az új fókuszok az ISO folyamatok mellett jelölve lettek. A jelentések elektronikusan hozzáférhetőek az auditorok részére.

A nyílt kommunikáció lehetősége nem volt adott, esetleges félreértések veszélye fennállt. Új módszer: osztályértekezleten prezentáció a minőségirányítási igazgató és vezető auditor részvételével, konzultáció lehetősége minden osztályos munkatárs részére jelentés és összefoglaló, erősségek, fejlesztendő területek ismertetése, értelmezése, javítási határidők esetleges utóauditok egyeztetése. 9.Az új módszer előnye Eltérések értelmezése, kérdezés lehetősége a vitatható megállapításokról Lehetőség a MEES elemeinek magyarázatára Folyamat szemlélet erősítése „oktatás” 57/78 oldal


„Egy adott terület működésére jobban rá lehetett látni, új információkat is kaptam.”

„AHA” érzés élménye munkatársaknak Információ „első kézből” Javítási határidők közös egyeztetése A folyamat résztvevői saját felelősségének megértése, „ötletbörze” Nyitott kommunikáció lehetősége

Vélemény: „Igen, sőt túlzottan is!”

10. Eredmények

3.

A folyamatok vizsgálata ISO szabvány és ellátási standardok szerint történik, több szakmai oldalról megközelítve. A feltárt hiányosságok/fejlesztendő területek felszínre kerülése. Auditori készségek fejlődése, ismereteik gyarapodása az intézeti folyamatok kapcsolódásainak megismerése. Az interjúkba bevont munkatársak minőségszemléletének erősítése, „AHA” érzés.

Vélemények: „Kérdés, hogy a feltárt hiányosságok orvoslása is megtörténik-e?” „Nem minden esetben érzik, hogy a fejlesztési javaslat megvalósítható is lesz.” „Az osztályoktól néha fantasztikus javaslatot kapunk.”

11. Nehézségek Az auditorok felkészülése időigényes Az osztályok leterhelése a nagyszámú auditor megjelenéssel (időnként torlódás). Az audit napok számának és az audit lebonyolítási idejének növekedése. Audittal kapcsolatos dokumentációs anyag növekedése, feldolgozása. 12.Az auditorok véleménye az új módszerről 1.

Hatékonyabbnak érezte-e az új módszert? Igen: 17 fő, Nem: 0 fő

Vélemény: „Sokkal több személlyel tudtunk beszélni, egy-egy témát több oldalról is megvilágítottunk.” Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

2.

4.

Ön szerint az audit az osztály fontos folyamatait érintette? Igen: 17 fő, Nem: 0 fő Sikerült-e feltárni a legfontosabb fejlesztendő területeket? Igen: 16 fő, Nem: 1 fő

Sikerült-e feltárni az erősségeket? Igen: 16 fő, Nem: 1 fő

Vélemény: „nem mindig sikerült megbeszélni az adott témát a kompetens személlyel.” „Fontos lenne, hogy motiválni tudjuk a munkatársakat.” 5.

El tudta Ön fogadtatni az osztály munkatársaival az eltéréseket, javítást, fejlesztést igénylő problémákat? Igen: 14 fő, Nem: 1 fő, Részben: 2 fő

Vélemény: „a munkatársak további MEES oktatása javasolt a folyamatok összefüggéseiről, az eltérések és javítások lehetőségének felismerése, megértése érdekében” 6.

Nagyobb felkészültséget igényelt Öntől az új audit módszer alkalmazása? 58/78 oldal


Igen: 13 fő, Nem: 3 fő, Részben: 1 fő Vélemény: „a saját munka elvégzése mellett a fókusz audit nagyon megterhelő” „Fontos, hogy amit kérdezek, arra tudjam a teljeskörű választ.” „Nagyon alapos MEES -Standard és osztályos protokoll ismeretet igényel.” 13. Az osztályok elégedettsége: Az eddig vizsgált osztályokon, területeken megkérdeztük nyílt kérdéses technikával, a fókusz audittal kapcsolatos véleményükről a vezetőket és minőségirányítási helyetteseket, válaszaik meggyőzték a minőségirányítási munkatársainkat, hogy továbbra is érdemes ezt a megterhelő és nagy figyelmet igénylő folyamat audit módszert tovább alkalmazni a későbbiekben továbbfejleszteni. „Mélyebb, áttekinthetőbb audit, jobban bevonta a dolgozókat is, nem volt „papírízű”, bár kicsit megterhelőbb volt, hogy egyszerre több auditor végzett felülvizsgálatot az osztályon.” „Átfogóbb, jobban tükrözte a folyamatot, de zavaró volt, hogy egy időben többen kérdezték a munkatársakat.” „Megterhelő volt, hogy egyszerre zúdult az audit az osztályra, nagyobb koncentráltságot igényelt a munkatársaktól, lassította a munkavégzést.” „Sokkal hatékonyabb módszer, több mindent alaposabban felül tudtak vizsgálni az osztályon, viszont nincs akkora személyzet, hogy mindenkinek egyszerre rendelkezésére álljanak.” „Az osztály minden dolgozója jobbnak, hatékonyabbnak érezte, azonban az egy időben érkező több auditor csoport megterhelő volt az osztályos munka mellett.” Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

„A munkatársak jobban figyeltek a tevékenységükre, jó lenne rendszeresen és gyakrabban ilyen audit.” „Minden munkakört érintett, mindenki rá volt kényszerítve, hogy részt vegyen az auditon vizsgálati alanyként. Fejlesztően hatott, az auditorok jobban megismerték így az osztályt, látták, hogy milyen sokrétű a tevékenységünk.” 14. További célok Audit dokumentációjának egyszerűsítése MEES- Standardok szerinti értelmezése és összekapcsolása az ISO Szabvány kritériumaival, további folyamatok, kapcsolódási pontok meghatározása. A feltárt hiányosságokra és eltérésekre hatékony intézkedések – intézeti szintű eltérések külön kezelése és menedzselése. A munkatársak minőségszemléletének további erősítése és együttműködésre ösztönzése az auditorokkal. Auditorok megbecsülése. Az alkalmazott módszer egyértelműen igazolta, hogy a minőség soha nem véletlen, hanem intenzív szellemi erőfeszítés eredménye lehet, ha a szervezet minden résztvevője ismeri a célokat, betartja a szakmai szabályokat, együttműködik és elkötelezett a szervezet irányába. A belső auditok hatékonyságát jelentősen növeli és növelheti az önértékelés módszerének rendszeres alkalmazása, és esetlegesen minőségdíjas pályázatokon való részvétel.

„Ne maradjunk le, mielőtt elindultunk volna” (régi kínai mondás) ______________________________________________ 59/78 oldal


JÓK A LEGJOBBAK KÖZÜL Sződi Sándor Beszélgetés Dr. Gődény Sándorral

„… nem az a kérdés, hogy mikor foglalkozzunk gyógyítással és mikor minőségüggyel, mert a kettő szétválaszthatatlan, egymást feltételezik, egymástól elválaszthatatlanok.” Dr. Gődény Sándor

-

-

Az egészségügyben az egyik legismertebb minőségügyi szakemberként tartanak számon. Mikor és miként jegyezted el magad ezzel a területtel? (egy rövid szakmai önéletrajzot szeretnék kérni!) Ha jól emlékszem 1998 őszén, a Szülészeti és Nőgyógyászati Klinikai akkori igazgatója kért fel, hogy –egy akkori DOTE (jelenleg DE OEC) minőségfejlesztő projekt keretében– legyek a klinika minőségügyi vezetője. Ebben talán szerepet játszott az is, hogy szülész-nőgyógyászként abban az időben klinikai farmakológiával foglalkoztam, mely területen komoly minőségi követelményeknek kellett megfelelni. 2000tól a DE OEC Népegészségügyi Iskola keretei között működő Egészségügyi minőségbiztosítási és minőségfejlesztési szak vezetője lettem. A szak vezetése mellett jelenleg is dolgozom a betegellátásban, nőgyógyászati endokrinológiával foglalkozom. Az a meggyőződésem, hogy csak akkor tudok az egészségügy minőségével eredményesen foglalkozni, ha nem


szakadok el a mindennapi egészségügyi ellátástól és az ott szerzett ismereteket felhasználom a minőségügyben és fordítva.

-

Kik voltak példaképeid és mit tanultál tőlük? Nem szívesen mondanék konkrét neveket, ugyanis ha megnevezném őket, akaratlanul is kizárnék olyanokat, akiktől szintén sokat tanultam. Az egészségügy minősége nagyon összetett, és nem is ismerek olyan személyt, aki minden szempontból megfelelne egy „egészségügyi minőségügyi polihisztornak”. Általánosságban annyit mondhatok, hogy sok embertől tanultam. Próbáltam ismereteiket, szemléletüket elsajátítani és ezeket szintetizálva alakítottam ki saját minőségképemet, ahol a szakmai és a minőségügyi tevékenység integrálódik. Előadásaimban ugyanakkor gyakran hivatkozom Ernest Amory Codman-re, aki gyakorló sebészként ismerte fel a minőségügyi tevékenység jelentőségét még a XX. Század második évtizedében. 60/78 oldal


-

Szakmailag (orvosként) mit profitáltál a minőségügyi ismeretekből?

-

Talán két dolgot. Az első, hogy mi vagyunk a betegért és nem fordítva, tehát a betegközpontúságot. A második a ”jót és jól” alapelv alkalmazása, tehát nem csak az a fontos, hogy korszerű, megbízható, tudományos ismereteket használjak fel a gyógyítás során, hanem lényeges az is, hogy ezt miként valósítom meg úgy, hogy –a beteget partnernek tekintve, egyéni körülményeit, illetve az egészségügyi technológiák költséghatékonyságát is figyelembe véve– a lehető legkedvezőbb egészségnyereséget érjem el.

-

Véleményed szerint az orvosi szakma mennyire befogadó a minőségügy iránt?

-

Tapasztalatom szerint még napjainkban sem értik a minőségügy jelentőségét. Még ma is érvényesnek tartom azt a korábbi véleményemet, hogy az orvosok túlnyomó többsége ezt feleslegesnek tartja, nincs idejük minőséggel foglalkozni. Nem ismerik fel, hogy a minőségügyi rendszer, a szervezett folyamatok támogatják munkájukat és egy emberközpontú, jó szakmai felkészültségű orvos lényegében „minőségi” munkát végez. Most is szeretném hangsúlyozni, hogy nem az a kérdés, hogy mikor foglalkozzunk gyógyítással és mikor minőségüggyel, mert a kettő szétválaszthatatlan, egymást feltételezik, egymástól elválaszthatatlanok. General Medical Council (2006) a következőképpen fogalmaz ebben a kérdésben: „Minden orvosnak szükséges az egészségügyi ellátás minőségének biztosítása és fejlesztése, szükséges a betegbiztonság növelése, ennek érdekében – többek között megfelelő dokumentációt kell vezetni, tevékenységüknek meg kell felelnie a szakmai ajánlásoknak, részt kell venniük a minőségirányítási rendszer működésében és az auditokban, az eredményességi kutatásokban, és a gyógyszer-mellékhatás jelentésben.”

-

Miként értelmezed a minőség fogalmát? Van-e sajátos „minőség képed”?

-

A minőség fogalmát már sokan megfogalmazták előttem, nem szeretnék egy újat alkotni. Két megfogalmazás fedi le


teljesen „minőség képemet” az egészségügyre vonatkozóan. Első a Donabedian által 1980-ban megfogalmazott definíció, mely szerint “A minőség az egészségügyi ellátás olyan tulajdonsága, amely a betegek egészségének maximalizálására törekszik, miután mérlegelte a várható előnyöket és kockázatokat, amelyek az egészségügyi ellátás során várhatóak”. Ezt egészíti ki az Institute of Medicine (USA) fogalmazása: „Az egészségügyi ellátás minősége az a mérték, amely –egyéni és populációs szinten– a mindenkori szakmai tudásnak megfelelően javítja az egészségre vonatkozó kedvező eredmények valószínűségét”. Azt szeretném, ha –a fenti alapelveknek is tekinthető definíciók alapján– a minőségügy jobban beépülne a döntésekbe -kezdve az egészségpolitikusoktól, az egészségügyi dolgozókig- továbbá az ellátás struktúrájának, folyamatainak kialakításába. Véleményem szerint a minőség cél, a minőségügy eszköz a cél eléréséhez. A minőségszemlélet eredményesen és hatékonyan támogatja a mindennapi munkát, akár egy egészségügyi szervezet vezetéséről, akár a betegek ellátásáról van szó.

-

Régóta szorgalmazod egy nemzeti egészségközpontú minőségügyi stratégia kialakítását. Mi a helyzet ezen a területen?

-

A tavalyi DEMIN X. konferencián valóban összeállításra került egy olyan dokumentum, amely javasolta egy egészségügyi minőségügyi stratégia kialakítását. A javaslat összeállításában 67 szakember vett részt, 29 szervezetet képviselve. A dokumentumot személyes megbeszélés során 2010 szeptemberében adtam át Réthelyi Miklós miniszter úrnak. Talán ennek is köszönhető, hogy a Semmelweis tervben is meg lett fogalmazva az egészségügyi minőségügyi stratégia kialakításának fontossága és a GYEMSZI-ben ebben az évben elindult a stratégia részletes kialakítása. Ugyanakkor ez még nem egy nemzeti egészségközpontú minőségügyi stratégia, amire a kérdés vonatkozott, hanem „csak” az egészségügy minőségére vonatkozó stratégia. Olyan egységes, interszektoriális egészségközpontú minőségstratégia kialakítására is szükség lenne, melyben pl. megfogalmazódik az egészséghatás vizsgálatok fontossága, te61/78 oldal


hát annak az eljárásnak a rendszeres alkalmazása, mellyel a politikai, a gazdasági, a szakágazati döntések, projektek és szabályozások a teljes népesség, illetve az érintett populáció egészségére gyakorolt potenciális hatásai értékelhetővé válnak, és a különböző alternatívák közül meghatározható, hogy melyik döntésnek lesz a legkisebb egészségkárosító hatása a lakosságra. Ahhoz, hogy egy nemzeti egészségközpontú stratégia legyen kialakítható, a többi tárcának is fel kell ismernie, hogy az egészségügyre, illetve a lakosság fizikai, lelki, mentális és szociális egészségének javítására fordított költség nem kiadás, hanem beruházás. Olyan beruházás, amely feltétlenül szükséges Magyarország gazdasági fejlődéséhez.

-

A Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok sikerességében meghatározó szereped van. 2001-ben a szervezőbizottság tagjaként ott bábáskodtál a DEMIN I. létrehozásánál. Gondoltad akkor, hogy az idén szervezheted a XI. konferenciát?

-

Természetesen akkor még nem tudtam, hogy hány DEMIN konferencia kerül majd megrendezésre. Ugyanakkor – ahogyan azt a DEMIN I. bevezető előadásomban már jeleztem – már akkor terveztük a DEMIN konferenciák évenkénti megrendezését, hiszen ilyen jellegű rendezvény Magyarországon akkor még nem volt.

-

-

Az elmúlt évek során milyen kudarcok értek és milyen sikerekre gondolsz legszívesebben?

-

-

Talán legnagyobb kudarc, hogy az elmúlt évek alatt sem sikerült megvalósítanom azt a régi tervemet, hogy egészségügyi minőségügyi diplomás szakemberek legyenek az egészségügyi szervezetek minőségügyi vezetői. Ez egy felelős munkakör, amihez megfelelő tudás szükséges. Ezúton is szeretném felhívni az olvasók figyelmét a DE OEC Népegészségügyi Kar, Egészségügyi minőségbiztosítási és minőségfejlesztési szakára, ahova még augusztus végéig lehet jelentkezni.

-


Sikerek közül talán négy dolgot emelnék ki. 1. Néhány éve megválasztottak az EOQ MNB Egészségügyi és Szociális Szakbizottságának elnökének. 2. 2007-ben megjelent az általam szerkesztett „A klinikai hatékonyság fejlesztése az egészségügyben” című könyv. 3. Tavaly sikerült kifejleszteni két egészségügyi minőségbiztosítással foglalkozó honlapot. Az egyik a www.demin.hu, ahol a DEMIN konferenciák előadásai, illetve a DEMIN Kiadványban szereplő összefoglalók tekinthetők meg. A másik a www.pro-qaly.hu, amelyen egészségügyi minőségbiztosítással és minőségfejlesztéssel kapcsolatos hírek, információk találhatók. 4. Idén tizenegyedik alkalommal sikerült megrendezni a Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok konferenciát, tehát –egyes negatív tapasztalatok ellenére– azért vannak még olyan egészségügyi dolgozók, szakemberek, akik nem vesztették el hitüket az egészségügyi minőségbiztosítás iránt. Mennyire tartod eredményesnek pedagógiai munkádat? Ennek megválaszolására nem én vagyok az illetékes. Talán azokat kellene megkérdezni, akiket oktattam. Egy biztos. Nem vagyok elégedett, biztosan sokat lehetne még tennem annak érdekében, hogy jobban meg tudjam „minőséggel fertőzni” az általam oktatott hallgatókat. Tudom, hogy sokat dolgozol. Mivel töltöd szabadidődet (ha van egyáltalán)?

Szabad időm valóban nem sok van. Ahogy az évek telnek, igyekszem ezt minél jobban felhasználni. Korábban sokat olvastam, de jelenleg inkább annak örülök, ha a családdal ki tudok szabadulni a városból. Bár sokat voltunk külföldön, az utóbbi években jöttem rá arra, hogy Magyarországon is sok olyan érték, látnivaló van, ahova érdemes elutazni. Otthon nem tudom megállni, hogy ne kapcsoljam be a számítógépet és ne dolgozzak. - Köszönöm a beszélgetést. További munkasikereket és jó egészséget kívánok! ___________________________________________________ 62/78 oldal


A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI ¾

XX. Magyar Minőség Hét 2011. november 2-5.

Pályázatok:

Magyar Minőség Háza Díj 2011. Az Év (szakterület megnevezése) Irányítási Rendszermenedzsere 2011. Magyar Minőség Szakirodalmi Díj 2011. Magyar Minőség Portál Díj 2011. Magyar Minőség e-Oktatás Díj 2011.

Tervezett eseménysorozat:

Konferencia-sorozat a minőség aktuális kérdéseiről A Pályázati Díjak és a

Magyar Minőség elektronikus folyóirat legjobb szerzője Díj 2010. ünnepélyes átadása Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

63/78 oldal


Ipari szimbiózis A magas minőségre, innovatív és fenntartható termelésre törekvő vállalatok számára az ipari szimbiózis fogalma nem ismeretlen. A fenntarthatóság egyik alappillérét képezi a hulladékról való felelős gondolkodás és gondoskodás. A környezetvédelem, fenntarthatóság, életciklus elemzés, felelősségvállalás kézen fogva járnak a hulladék újra-használatának és hasznosításának gondolatával. Vezető vállalatok zászlajukra tűzik a „Nulla Hulladék” célkitűzést és az ipari szimbiózis elveinek alkalmazásával meg is valósítják azt. A „Nulla Hulladék” olyan termelést jelent, amely nem bocsát ki hasznosíthatatlan anyagot. Olyan partnerek megtalálásával képes ezt elérni, akik be tudják fogadni és saját termelésükben hasznosítani a fölösleges anyagot. Így az ipari szektorok között gazdát cserél egy olyan anyag, amely a kibocsátó számára már felesleges, de egy másik folyamatban még használható. Ezzel elkerülhető, hogy ez a rendelkezésre álló erőforrás kidobásra kerüljön.

tív, fenntartható irányt jelenthet a vállalati hulladékgazdálkodási stratégia kidolgozásakor.

A 2011. januártól júniusig tartó magyar EU-elnökség prioritásai között is felsorolják a legfontosabb elveket: a természeti erőforrások fenntartható használata és védelme, a bio-diverzitás megőrzése, a vízkészleteinkkel való felelős bánásmód vagy az energiahatékonyság. Olyan témák, amelyek egyrészt a vállalatok gazdasági, társadalmi és környezeti felelősségvállalási programjainak részei, másrészt az ipari szimbiózissal megvalósításuk elősegíthető, vagy fokozható. A társadalmi felelősségvállalás és az ipari szimbiózis között több kapcsolódási pont található. Ezek egyike az ökológiai lábnyom csökkentése. Ez utóbbit értelmezhetjük egyéni és vállalati szinten is, az ipari szimbiózis az utóbbi körben pozi-

A kiadások csökkentése az átadónál attól várható, hogy nem kell lerakó-díjat fizetni. A jelenlegi árak példaképpen két kiemelt mennyiségű hulladék-fajtára:


Az ipari szimbiózis alkalmazásával az egyik termelés outputja a másik termelési folyamat inputjává válik. Mivel az átvevő termelési folyamat nyersanyag-szükségletének egy részét az átvett anyaggal helyettesíti, kevesebb nyersanyag megtermelésére lesz szükség. Nem kell hosszasan magyarázni, hogy mindkét oldalon CO2 kibocsátás csökkentés valósul meg. A kibocsátó oldalon a csökkentést az jelenti, hogy a hulladéklerakóról eltérül a hulladék, a bomlási folyamatok során felszabaduló gázok nem kerülnek a környezetbe. A befogadó oldalon kisebb nyersanyag-igény jelentkezik és vált ki ilyen hatást. A folyamat megértésével nyilvánvalóvá válik, hogy az ipari szimbiózis olyan környezetvédelmi és hulladékgazdálkodási modell, amelynek alkalmazásával a termelő cégek pénzt takarítanak meg.

•

kommunális és ipari nem veszélyes: 11.500 Fttól/tonna

•

inert építési, bontási hulladék: 1150 Ft-tól/tonna

Ideális esetben (és hazánktól nyugatabbra) a lerakásért fizetendő díj mértéke ösztönzi a termelőket arra, hogy hulladékukat hasznosítsák. Ebben a körben Magyarországon még kisebbek a lerakói díjak annál, hogy a termelés végpontján megjelenő anyagok fenntartható kezelését, azaz újrahasznosítását tekintse a vállalati menedzsment az egyetlen járható útnak. Az ipari szimbiózis 64/78 oldal


által létrejövő „anyag-cserék”, azaz szinergiák számának és a hasznosításon való gondolkodás rohamos megnövekedésének olyan jogszabályi környezet kedvez, melyben a lerakás sokkal nagyobb költséget jelent, mint a hasznosítás. Így a hasznosítás nem csak a környezetvédelmi szempontból tudatos menedzsment privilégiuma, de a költség-minimalizálásra törekvő vállalatvezetés számára is egyértelmű megoldás. Egy másik lehetőség – a klasszikus értelemben vett ipari szimbiózis – felhasználás az átvevőnél, nyersanyagként. Itt nem hulladékkezelésről van szó, hanem az újonnan beszerzett nyersanyag helyettesítéséről. A felhasznált anyag ebben az értelemben nem került hulladék státuszba, mert az, bár eredeti használója (termelője) számára feleslegessé vált, az ipar másik szereplője számára értékesnek bizonyult. Ebben a folyamatban kiküszöbölhető a hulladék klasszikus értelemben vett kezelése, hiszen a felesleges anyagnak épp csak gazdát kell cserélnie ahhoz, hogy hasznosítása megtörténjen. A melléktermék és a hulladék státusz elismerését és jogi definiálását az Európai Unió jogában már bevezették. Hazánkban az „új Hgt.-ként” (Hulladékgazdálkodási törvény) emlegetett „A hulladékképződés megelőzéséről és a hulladékgazdálkodásról szóló” törvénytervezet is tartalmazza a melléktermék definíciót és várhatóan a törvény is kiterjed erre az új fogalomra. Több tagállamban már hatályba lépett a szabályozás, amelynek köszönhetően az anyagok széles köre kerül melléktermék kategóriába. Egyelőre csak sejthető, hogy a melléktermékként való nyilvántartás és az anyagok ilyetén való kezelése nem lesz jó hatással a hulladékkezelési kötelezettségekre. Bízhatunk viszont abban, hogy az ipar által megtermelt anyagokkal, a bennük rejlő értékkel, lehetőségekkel szemben változik a látásmódunk. Egy anyag, amelyet Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

újra és újra használunk, mert mind a jogi környezet, mind a társadalmi elvárások, mind a saját felelősségünk ezt szorgalmazza, sokkal több arcát mutatja meg az ismételt felhasználások során. Itt válnak hangsúlyossá a bevezetőben elmondottak; a magas minőség, az innovatív és fenntartható termelés. A Dreher Sörgyárak Zrt. 2007-2010-ig tartó időszakra vonatkozó fenntarthatósági jelentésében a vállalatnál keletkezett hulladékok 99%-os újrahasznosításáról számol be. Az újrahasznosítást a felesleges anyagok másik ipari szektorba való átvezetése tudja megoldani. A sörgyártásnál keletkező kimenő anyagok a mezőgazdaságban jelentenek értéket. Takarmányként hasznosításra kerül az élesztő, talajjavításra használható a kovaföldiszap, a csomagolóanyagokat is újra hasznosítják, stb. Amennyiben az ipari szimbiózis program működésével, partnerhálózatával kapcsolatban többet szeretne megtudni, forduljon az Iparfejlesztési Közalapítványhoz, figyelje híreinket a www.nisp.hu oldalon és regisztráljon hamarosan megújuló honlapunk piacterén. ______________________________________________

Mély megrendüléssel értesültünk arról, hogy † Dr. Balogh Albert † címzetes egyetemi tanár, az EOQ MNB alelnöke, lapunk szerkesztőbizottságának tagja 2011. július 23-án váratlanul eltávozott körünkből. Gazdag életútjának ismertetésére a továbbiakban visszatérünk. 65/78 oldal



Shoji Shiba professzor mint az EOQ Minőségügyi Világkongresszus meghívott főelőadója pár napot tartózkodott hazánkban, így június 22-én a Kempinski Hotelben a nyertes pályázók személyesen a professzortól vehették át a IIASA-Shiba díjakat. Japán és az Amerikai Egyesült Államok után 1989-ben a világon harmadikként Magyarországon hoztak létre minőségdíjat a Teljes Körű Minőségirányításban (TQM) kiváló eredményeket elért szervezetek elismerésére. 1987-ben Shiba professzor személyesen adta át a IIASA–SHIBA Díjakat dr. Shoji Shiba professzor a IIASA (Nemzetközi Rendszerelemzési Intézet) nemzetközi szakértőjeként az akkori ipari miniszter felkérésére egy 10 tagú magyar csoporttal Cselekvési Programot dolgozott ki a TQM (ÁMR - Átfogó Minőségvezetési Rendszer) bevezetésére a magyar iparban. A csoportmunka vezetéséért járó tiszteletdíját Shiba professzor és a IIASA felajánlotta a IIASA-Shiba Díj megalapítására, amely az Átfogó Minőségvezetési Rendszer bevezetésében kitűnt vállalatok, csoportok és egyének erőfeszítéseit ismeri el. A IIASA-SHIBA Díjat az ÁMR bevezetés megkezdése utáni évben, 1989-ben adták át először. A díjat a minőMagyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

ségjavítási folyamatért vagy a folyamatban használható tapasztalatok terjesztéséért lehet odaítélni vállalati, csoportos és egyéni kategóriában. Az alapító a díjat 1996-tól az ipar és szolgáltatás mellett az egészségügy és az oktatás, majd 2001-től a közszolgálat területére is kiterjesztette. A kezdetektől több mint 300 szervezet és szakértő adta be pályázatát a díjra, s eddig 93 szervezet, 24 csoport és 21 egyéni pályázó részesült elismerésben. Az idei évben 11 pályázó nyert: 7 szervezet, 2 csoport és 2 egyéni pályázó. A 11 győztesből 3 oktatási területről, 3 az iparból, 3 a közszolgálati területről, 1 az egészségügyből és egy a rendőrségtől pályázott. 2010. évi IIASA-Shiba Díj nyertesek: Szervezeti kategória: • • • •

• ipar: METRIMED Orvosi Műszergyártó Kft. • szolgáltatás: Hatos és Társa Nyelviskola Bt. • egészségügy: B.Braun Avitum Hungary Zrt. • oktatás: József Attila Középiskolai Kollégium 66/78 oldal


•

Szandaszőlősi Általános Iskola, Művelődési Ház és Alapfokú Művészetoktatási Intézmény • • közszolgáltatás: Nyírségvíz Zrt. • • közszolgálat: Szeged Határrendészeti Kirendeltség Csoport kategória: •

• ipar: Hajdu Autótechnika Zrt. (Simon György, Harsányi József)

•

• szolgáltatás: Magyar Posta, Technológiai és Minőségellenőrzési Központ

Egyéni kategória: • •

•i par: Schleiffer Ervin (Posztumusz Díj) • közszolgáltatás: Galambos Sándor (Nyírségvíz Zrt.)

Gratulálunk, és további sikereket kívánunk a nyerteseknek!

________________________________________________________________________________________________ Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

67/78 oldal


Statisztika: szövetséges és hajtóerő Elmélet és bevált módszerek a versenyképességért A szakmai tudás minden mesterség eredményességének alapfeltétele, szükséges, hogy ismerjük annak egészét, elméleti hátterét és gyakorlati tapasztalatait. Szakmai tevékenységünk azonban jóval sikeresebb lehet, ha tudatosan felhasználjuk a statisztika nyújtotta lehetőségeket is. Ezek jóval szélesebb körűek, mint általában feltételezik. Erről szeretnénk meggyőzni a részvevőket, oly módon, hogy néhány statisztikai alapvetést követően, egyszerű példák útján mutatjuk be, hogy mennyire jól használható és eredményes a statisztikai megközelítés, a számok mélyebb elemzése útján mennyivel több információhoz juthatunk, és ezeket felhasználhatjuk munkánk minőségének javítására. Reméljük, sikerült felkelteni érdeklődésüket rendezvényünk iránt, és résztvevőként üdvözölhetjük.

Program 08.25–08.55 Regisztráció 09.00–09.05 Megnyitó Sződi Sándor – ügyvezető igazgató, IFKA Minőségfejlesztési Központ 09.05–09.35 A matematikai statisztika alapfogalmai Dr. Kemény Sándor – egyetemi tanár, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem 09.35–10.05 Statisztikai folyamatszabályozás a versenyképesség katalizátora Tóth Csaba László – ügyvezető, Thot Quality Management Kft. 10.05–10.35 Az FMEA mint a hibaelhárítás hatékony eszköze – PFMEA: hibafeltáró eszköz Toldi Árpád – MIR vezető, VIDEOTON Elektro-Plast Kft.

11.00–11.30 Sokszínű FMEA a KNORR-BREMSE Vasúti Jármű Rendszerek Hungária Kft. gyakorlatában Vincze Róbert – Minőségirányítási vezető, K-B Vasúti Jármű Rendszerek Hungária Kft. 11.30– Konzultáció az előadókkal

Jelentkezés Időpont: 2011. szeptember 29. (csütörtök) – 09.00 - 12.00 óráig Helyszín: IFKA Minőségfejlesztési Központ - III. emeleti oktatóterem (1063 Budapest, Munkácsy Mihály u. 16.) A jelentkezéseket 2011. szeptember 23-ig kérjük az IFKA Minőségfejlesztési Központba az (1) 332 - 0787-es faxszámra, a [email protected] vagy [email protected] e-mail címre küldjék vissza. Cégnév: …………………………………………………………….. Cím: ..……………………………………………………………….. Név: …………………………………………………………………. beosztás: ………….…………………………………….………….. Telefon: ……………………….fax:………………..………………. e-mail: …………………………… Részvételi díj: 10 000 Ft + ÁFA / fő Dátum: ................................... Aláírás ..................................... Részletes információ: IFKA Minőségfejlesztési Központ, 1063 Budapest, Munkácsy Mihály u. 16. Tel: +36 (1) 332 – 0362, Fax: + 36 (1) 332 – 0787 e-mail: [email protected], http://www.mik.hu A jelentkezési lap kitöltése és részünkre való megküldése megrendelésnek minősül, és fizetési kötelezettséget von maga után. Lemondást 3 napon belül írásban fogadunk el.

______________________________________________

10.35–11.00 Szünet Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

68/78 oldal


A Mikulás is benchmarkol - 5” konferencia A konferencia bevezetőjeként Prof. Dr. Cséfalvay Zoltán államtitkár áttekinti a magyar gazdaságstratégia aktuális kérdéseit, és ezzel támpontot nyújt a gazdaság szereplőinek saját terveik kidolgozásához. A rendezvény további programja két súlypontra épül. Az egyikben az előadók megosztják tapasztalataikat arra nézve, hogy hogyan voltak képesek a válság közepette is jelentős mértékben fejleszteni szervezetüket és ez milyen kockázatokkal járt? Ez a kérdéskör különösen időszerű, tanulságos és igazi benchmarking téma. A konferencia másik súlypontja a kockázatkezelés -a múltban kissé elhanyagolt- témakörében szolgál további ismeretekkel, beleértve az információ biztonságát és az FMEA által nyújtott sokoldalú, változatos lehetőségeket. A gazdag programot színesíti a vezetők hajszolt életmódjának ellensúlyozását szolgáló rekreációs lehetőségekről, továbbá a támogatott banki finanszírozási lehetőségekről elhangzó tájékoztatás. A részvételt ajánljuk mindazon szervezetek vezetőinek és minőségügyi megbízottjainak, amelyek szembesültek a válság és kezelésének kínzó problémáival. A konferencia védnöke: Prof. Dr. Cséfalvay Zoltán Stratégiai államtitkár – Nemzetgazdasági Minisztérium

Program Hotel Benczur 9.00 – 15.00 09.00–09.30 Regisztráció 09.30–09.40 Megnyitó: Dr. Bárdos Krisztina általános ügyvezető igazgató – Iparfejlesztési Közalapítvány 09.40–09.50 „A Mikulás is benchmarkol-4” konferencia legjobb előadója díj átadása 09.50–10.10 A magyar gazdaságstratégia aktuális kérdései Prof. Dr. Cséfalvay Zoltán Stratégiai államtitkár – Nemzetgazdasági Minisztérium 10.10–10.30 JABIL és a növekedés kockázatai Király Zoltán ügyvezető igazgató – Jabil Circuit Magyarország Kft. Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

10.30–10.50 Fejlődés válság közepette Gerber András ügyvezető igazgató – VIDEOTON Elektro-Plast Kft. 10.50–11.10

Szünet

11.10–11.30 A legújabb Best Practice Benchmarking felmérés tapasztalatai Dr. Németh Balázs ügyvezető – Kvalikon Vezetési tanácsadó és Rendszerfejlesztő Kft. 11.30–11.50 A kockázatkezelés fókuszai a paksi atomerőműben Puskás László osztályvezető – Paksi Atomerőmű Zrt. 11.50–12.10 Kockázatok és kezelésük egy kétszeres Nemzeti Minőségi Díjas cég gyakorlatában Macher Endréné ügyvezető igazgató – Macher Gépészeti és Elektronikai Kft. 12.10–12.30 Kockázatkezelés és tanúsítás Karászi Zoltán ügyvezető igazgató – TÜV Rheinland InterCert Kft. 12.30–12.50 N.I. Hungary a szervezeti innovációért Pataki Csaba minőségirányítási vezető – NI. Hungary Software és Hardware Gyártó Kft. 12.50–13.40

Ebéd

13.40–14.00 Null hiba elv alkalmazása a P - FMEA -ban Vincze Róbert minőségbiztosítási vezető – KNORR BREMSE Vasúti Jármű Rendszerek Kft. 14.00–14.20 Biztonságot az információknak! Dr. Horváth Zsolt ügyvezető igazgató – INFOBIZ Kft. 14.20–14.40 Rekreációs lehetőségek a vezetők hajszolt életmódjának ellensúlyozására Szügyi György elnök-vezérigazgató – Euromenedzser Tanácsadó és Képzési Központ 14.40–15.00 Támogatott banki finanszírozási lehetőségek Németh László igazgató – K & H Bank Zrt. KKV marketing főosztály 15.00–Zárás, kérdések További információ: www.mik.hu

______________________________________________ 69/78 oldal


Sikeresen startolt a REPROWIS projekt Az Iparfejlesztési Közalapítvány szervezésében 2011. július 19.-én a BKIK Széchenyi kistermében került megrendezésre a REPROWIS projekt első workshopja. A Magyarország-Szlovákia Határon Átnyúló Együttműködési Program keretében futó projekt 3-3 határ menti régió kis-és középvállalkozásait célozza. Az ipari ökológia, illetve az ipari szimbiózis elveinek ismertetésével innovatív hulladékgazdálkodási gyakorlatot igyekszik elterjeszteni. Ez a termelési hulladék csökkentését, illetve a régióban működő vállalatok versenyképességének növekedését eredményezi. Hat workshop kerül megrendezésre a program során, ezek közül az első a Budapesti Kereskedelmi és Iparkamara közreműködésével zajlott le. A rendezvényen a vállalatoknak lehetősége nyílik kapcsolatépítésre, a keletkező – vagy épp szükséges hulladékaik és anyagáramaik áttekintésére és akár a workshopon, akár egy későbbi időpontban partnerség kialakítására. A partnerség célja a határ mindkét oldalán működő cégek közötti hulladékhasznosítási gyakorlat erősítése, javítása. A program elősegíti, hogy olyan cégek találkozzanak egymással a workshopon, melyek képesek és hajlandóak átvenni, hasznosítani egymás hulladékait, egyéb szabad kapacitásait. A rendezvényen folytatott közös munka során általában jóval több kapcsolódási pont kerül feltárásra, mint amire a vállalatok jelenlévő képviselői előzetesen számítanak. Az első workshopon 14 vállalkozás, szervezet részt vevő tagjai 28 hasznosításra váró anyagot jelöltek meg. 15 szükséges anyagot, amelyet fel tudnak használni saját termelési folyamataikban. A jelenlévő vállalatok anyagai között több mint 20 kapcsolódási pontot találtunk. Ezek későbbi szinergiák alapjai lehetMagyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

nek, lehetőséget adva a cégeknek arra, hogy hulladékaiktól környezetbarát módon megszabadulva költségeiket csökkentsék. A workshopon feltárt információk az IFKA által kezelt adatbázisba kerülnek, az egész határ menti régió vállalkozásainak együttműködésére lehetőséget adva. A workshopokon a részvétel ingyenes, regisztrációhoz kötött. A későbbi rendezvények időpontjai: Budapest, 2011. szeptember 7. Győr, 2011. szeptember 8. Tatabánya, 2011. szeptember 14. Győr. A záró-konferenciára Komáromban, a Monostori-erődben kerül sor 2011. szeptember 20-án. Bővebb információ és a workshop regisztrációs adatlap a projekt honlapján található: www.reprowis.eu _______________________________________________

Szíves figyelmébe ajánljuk! XX. Magyar Minőség Hét 2011. rendezvénysorozat november 2-5. _______________________________________________

70/78 oldal


Gábor Dénes-díj jelölési felhívás 2011 A NOVOFER Alapítvány Kuratóriuma kéri a gazdasági tevékenységet folytató társaságok, a kutatással, fejlesztéssel, oktatással foglalkozó intézmények, a kamarák, a műszaki és természet-tudományi egyesületek, a szakmai vagy érdekvédelmi szervezetek ill. szövetségek vezetőit, továbbá a Gábor Dénes-díjjal korábban kitüntetett szakembereket, hogy az évente meghirdetett belföldi GÁBOR DÉNES DÍJ-ra jelöljék azokat az általuk szakmailag ismert, kreatív, innovatív, magyar állampolgár, jelenleg is tevékeny, az innovációt aktívan művelő (kutató, fejlesztő, feltaláló, műszaki-gazdasági vezető) szakembereket, akik valamely gazdasági társaságban vagy oktatási, kutatási intézményben: •

kiemelkedő tudományos, kutatási-fejlesztési tevékenységet folytatnak,

•

jelentős, a gyakorlatban az elmúlt 5 évben bevezetett, konkrét tudományos és/vagy műszaki-szellemi alkotást hoztak létre,

•

megvalósult tudományos, kutatási-fejlesztési, innovatív tevékenységükkel hozzájárultak a környezeti értékek megőrzéséhez,

•

személyes alkotó közreműködésükkel jelentős mértékben járultak hozzá az intézményüket elismerő, sikeres innovációs tevékenységhez.

A díj odaítéléséről a Kuratórium dönt. A kuratórium döntése az adott esztendőre vonatkozóan végleges, az ellen fellebbezésnek helye nincs. A hiányos (adatlapot, indoklást, szakmai életrajzot, vagy ajánló leveleket nem tartalmazó) jelöléseket a Kuratórium formai okból figyelmen kívül hagyja. Nem lehet jelölő vagy ajánló a NOVOFER Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

Alapítvány kuratóriumának vagy felügyelő bizottságának elnöke vagy tagja. A díj személyre szóló, így alkotó közösségek csoportosan nem jelölhetők. A díj nem egy életpálya elismerését, hanem az elmúlt 5 évben nyújtott, kiemelkedően eredményes, konkrét műszaki alkotó teljesítmény elismerését célozza. A formai szempontból mindenben megfelelő előterjesztések és elismerésre méltó teljesítmények mellett a Kuratórium előnyben részesíti azokat a jelölteket, akik teljesen új tudást hoztak létre, akiknek műszaki-szellemi alkotását a magyar gazdaságban eredményesen hasznosítják, akik ismereteit a gyakorlatban alkalmazzák, kimagasló tudásukat színvonalas oktatói/nevelői tevékenységük során környezetüknek átadják, szakterületükön jelentős társadalmi aktivitást is kifejtenek, látókörük messze meghaladja a szűken vett szakterületet. A díj csak egyetlen alkalommal nyerhető el és a Kuratórium nem adományoz posztumusz díjat. A Kuratórium fenntartja magának a jogot arra, hogy a tárgyévet megelőző 3 év jelöltje számára is adományozzon díjat, amennyiben a jelölt a tárgyévi felhívás minden kritériumának megfelel és a jelölők, valamint az ajánlók a kuratórium ez irányú megkeresése során fenntartják korábbi javaslatukat. A jelölés (előterjesztés) megkívánt tartalma I. Kitöltött és aláírt adatlap A jelölő, a jelölt és az ajánlók adatai és a jelölés rövid indoklása, az előírt formanyomtatványon II. Jelölés Legfeljebb 3, A4-es gépelt oldal terjedelemben a je71/78 oldal


lölés részletes indoklása, a konkrét műszaki-szellemi alkotások megnevezésével és ezek hasznosítási eredményének ismertetésével, a jelölő aláírásával. III. Mellékletek 1. A jelölt szakmai képzettségének és munkásságának legfeljebb 2 oldal terjedelmű ismertetése 2. Az indoklásban hivatkozott alkotás/ok/ ill. szakmai eredmények listája (maximum 3 A4-es oldal) 3. Két, a jelölőtől, ill. a jelölő szervezettől független, szakmailag elismert szakembernek a jelölt kitüntetését támogató ajánló levele. Az adatlap, a felhívás és a jelöléssel (előterjesztéssel) kapcsolatos részletes tudnivalók a http://www.novofer.hu/alapitvany/tartalom/menu/64 oldalon találhatóak. A jelölést (előterjesztést) elektronikusan ([email protected]), és papíralapon

A beérkezett jelölések átvételéről a jelölők, az elbírálás eredményéről a jelölők, a kitüntetést elnyerők esetén a jelölők, az ajánlók és a díjazott jelöltek közvetlen értesítést is kapnak. A díjazottak személyét a díjátadást követően honlapunkon és a szaksajtóban is nyilvánosságra hozzuk. További felvilágosítás Kosztolányi Tamás titkártól kérhető: Fax: 319-8916 Tel: 319-5111, 30/4848-004, e-mail: [email protected] Dr. Gyulai József a kuratórium elnöke _______________________________________________

A Magyar Minőség Társaság időszerű pályázatai ¾ Magyar Minőség Háza Díj 2011.

(1112 Budapest, Hegyalja út 86.)

¾ Az Év (szakterület megnevezése) Irá-

is be kell nyújtani az alábbi címekre:

nyítási Rendszermenedzsere 2011.

NOVOFER Alapítvány H-1112 Budapest, Hegyalja út 86. [email protected] Mind az elektronikus, mind pedig a papíralapú jelölés beküldési/postára adási határideje: 2011. október 10. Eredményhirdetés és díjátadás: 2011. december 15. Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

¾ Minőség Szakirodalmi Díj 2011. ¾ Magyar Minőség Portál Díj 2011. ¾ Magyar Minőség eOktatás Díj 2011. _______________________________________________ 72/78 oldal


XVIII. NEMZETI KONFERENCIA „Az egymástól tanulás konferenciája” 2011. szeptember 15-16. Hotel Frida Family 8171 Balatonvilágos, Zrínyi u. 135. VERSENYSTRATÉGIÁK – TERVEZZÜK ÚJRA A JÖVŐT PLENÁRIS - 2011. szeptember 15. délelőtt Versenystratégiák – tervezzük újra a jövőt 09:00 Regisztráció 10:00 Megnyitó: Rózsa András - ISO 9000 FÓRUM, elnök Elnök: Kormány Tamás - Controll Holding Zrt., vezérigazgató 10:15 (P1) Magyarország versenyképessége Dr. Vértes András - GKI Gazdaságkutató Zrt., elnök 10:45 (P2) Az innováció szerepe a gazdasági fellendülésben Dr. Szabó Gábor prof. - Magyar Innovációs Szövetség elnök, SZTE rektor 11:15-11:45 Kávészünet 11:45 (P3) A Nemzeti szociálpolitikai koncepció ipari vonatkozásai Nyitrai Imre - Szociális ügyekért felelős államtitkár helyettes 12:15 (P4) Munkahelyi esélyegyenlőség Vállalati felelősségvállalás Dr. Gere Ilona - Foglalkoztatási és Szociális Hivatal, társadalomkutató 12:45 (P5) A 2011. évi budapesti Minőségügyi Világkongresszus üzenete Dr. Molnár Pál prof. - EOQ MNB elnök 13:00 Ebédszünet 14:15 Közös fotókészítés

A Konferencia társzervezője az EOQ MNB A MINŐSÉG SZOLGÁLATÁBAN MINŐSÉGGEL SZOLGÁLTATNI! Tanácsadói bemutatkozások a „Hattyú” teremben Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

2011. szeptember 15. délután „A” Szekció: Tanuljunk egymástól! Elnök: Kormány Tamás - Controll Holding Zrt., vezérigazgató 14:30 (A1) Értékelemzés bevezetése az atomerőműben egy klasszikus sikertörténet eddigi fejezetei Puskás László - Paksi Atomerőmű Zrt., MIR és Működésfejlesztési ov. 14:55 (A2) Emberközpontú hatékonyságfejlesztés – Lean szemléletben Dr. Németh Balázs - Kvalikon Kft., ügyvezető igazgató 15:20 (A3) „Eredményekben gondolkodás” a fenntartható sikeresség kulcsa Katonai Zsolt - QMT Kft., ügyvezető igazgató 15:45 Kávészünet 16:05 (A4) Változás- & Projektmenedzsment vezetői szempontból, felelősséggel és tapasztalattal … Harsányi József - HAJDU Autotechnika Ipari Zrt., vezérigazgató helyettes 16:30 (A5) Kaizen kultúra a mindennapi gyakorlatban Kiss Katalin - MAM Hungária Kft, ügyvezető 16:55 (A6) Üzenetek a Világűrből (Minőségügyi Világkongresszus Budapesten) Mikó György - EOQ MNB alelnök, Qualipharma Bt., ügyvezető igazgató 17:30-18:00 Villámkérdések, villámválaszok 18:30 Sportvetélkedők; International Cert Hungary Kft. meglepetése 19:45 Ünnepi vacsora 21:00 Fenyő Miklós műsor 22:00 Tombola, totó 73/78 oldal


2011. szeptember 15. délután „ESZÁ” Szekció: Hatékonyság növelése az egészségügyben Elnök: Dr. Tombácz Imre PhD - Egri Markhot F. Kórház, minőségügyi osztályvezető 14:30 (EÜ1) Együttműködés, mint versenyképességi tényező Tarr Judit - SGS, vezető auditor 14:50 (EÜ2) Hatékonyság növelése a szervezeti integráció révén a SZSZBM Egészségügyi Holding szervezetben Dr. Vancsó Ágnes - SZSZBM EÜ Holding Zrt., Holding Zrt., minőség- és biztonságirányítási igazgató 15:10 (EÜ3) Szakmai tevékenységek egységes szabályozásának és végrehajtásának eredményei a szakmai indikátorok tükrében Dr. Margitai Barnabás - SZSZBM EÜ Holding Zrt., minőségügyi projekt vez. 15:30 (EÜ4) Minőségszemlélet és a Lean gyakorlat összhangja a kórházban Beneda László - VM Csolnoky Ferenc Kórház Zrt., MIR és KIR vezető 15:50 Kávészünet 16:10 (EÜ5) Lean kezdeményezések a külföldi kórházakban Dr. Jenei István - Corvinus Egyetem, egyetemi tanársegéd Andriska Pál - Európai Lean Egyesület, elnök 16:30 (EÜ5) Versenystratégiák a szociális ágazatban Turcsik László - intézményvezető, SZIOSZ elnök 17:00-18:00 Kerekasztal a résztvevőkkel Moderátor: Tarr Judit - SGS, vezető auditor 18:30 Sportvetélkedők; International Cert Hungary Kft. meglepetése 19:45 Ünnepi vacsora 21:00 Fenyő Miklós műsor 22:00 Tombola, totó Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

2011. szeptember 15. délután „KOÁ” Szekció: Innováció a közoktatásban Elnök: Tóth Géza - Ceglédi Közgazdasági Informatikai Szakközépiskola, igazgató 14:30 (KOÁ1) EGYMI standard szerepe és jelentősége a közoktatásban Kapcsáné Németi Júlia - EDUCATIO Kht., szakmai vezető 14:50 (KOÁ2) A kiskőrösi EGYMI reagálásai a társadalmi kihívásokra a CSR Társadalmi elkötelezettség projekt tükrében Radicsné Szerencsés Terézia - BKMÖ Integrált Közokt. Intézm., igazgató 15:10 (KOÁ3) Hogyan tudnak sikeresen helyt állni a nyílt munkaerőpiacon a sajátos nevelési igényű fiatalok? A kompetencia alapú oktatás előnyei és eredményei. Lénárt Györgyné -Martin János Szakképző Iskola, igazgató 15:30 (KOÁ4) A hatékony tanulószervezet, avagy a SHIBA díj bemutatása Hegyiné Mladoniczky Éva - Szandaszőlősi ÁIMI, igazgató 15:50 Kávészünet 16:10-18:00 Kerekasztal a résztvevőkkel Moderátor: 18:30 Sportvetélkedők; International Cert Hungary Kft. meglepetése 19:45 Ünnepi vacsora 21:00 Fenyő Miklós műsor 22:00 Tombola, totó

74/78 oldal


2011. szeptember 16. délelőtt „B” Szekció: Sikertörténetek Elnök: Sződi Sándor - IFKA Minőségfejlesztési Központ, ügyvezető igazgató 09:00 (B1) A Continental, mint Veszprém megye sikere Hortobágyi Csaba - Continental Teves Kft., MIR és folyamatfejl. vezető 09:25 (B2) Kiválóság az egészségügyben Kállai Tamás - B. Braun Avitum Hungary Zrt., operatív igazgató 09:50 (B3) Egy sikertörténet: az AHM múltja, jelene és jövője Takács Roland - AUDI Motor Hu. Kft., MIR vezető 10:15 Kávészünet 10:45 (B4) Középpontban az ember Kurdi Viktor - BÁCSVÍZ Zrt., vezérigazgató 11:10 (B5) Integrált minőségirányítás és az expanzió összhangja Heintz Krisztina - Jabil Circuit Mo. Kft., MIR igazgató 11:35 (B6) Tanulhatunk-e saját hibáinkból? Dr. Marosi Tibor - SZTE Mérnöki Kar, egyetemi docens Kiss Tibor - ContiTech Rubber Industrial Kft., MIR vezető 12:00 Villámkérdések és villámválaszok Kerekasztal a résztvevőkkel 13:00 Ebéd 14:30 Hazautazás


2011. szeptember 16. délelőtt „C” Szekció: Értékteremtés Lean szemlélet és kockázatkezelés révén Elnök: Tóth Csaba László - THOT Quality Management, ügyvezető 09:00 (C1) Lean? TQM? - ahogy a magyarországi TNT látja Dr. Török Bálint - TNT Express Hungary Kft., minőségirányítási vezető 09:25 (C2) Lean megoldások a motorgyártásban Mákos Csaba - OPEL Szentgotthárd Kft., működtetési igazgató 09:50 (C3) Pozitív Lean gyakorlatok a magyar kórházakban Dr. Kecskés Gábor - Zala Megyei Kórház, orvos-igazgató 10:15 Kávészünet 10:45 (C4) Tevékenységünk 95 %-a nem biztosít hozzáadott értéket Bernáth Lajos - Qualimed Csoport, vezérigazgató 11:10 (C5) A kockázatkezelés fő területei a Paksi Atomerőműben Puskás László - Paksi Atomerőmű Zrt., MIR és Működésfejlesztési ov. 11:35 (C6) MIRTUSZ, mint hatékony munkairányítás Kiss Tibor - EDF DÉMÁSZ Zrt., működésfejlesztési osztályvezető Baranyi Béla - EDF DÉMÁSZ Zrt., TQM vezető 12:00 Villámkérdések és villámválaszok Kerekasztal a résztvevőkkel 13:00 Ebéd 14:30 Hazautazás 75/78 oldal


2011. szeptember 16. délelőtt „D” JUNIOR Szekció”: Paradigmaváltás a minőségszemléletben Elnök: Papp István Róbert - FŐGÁZ Zrt., minőségirányítási vezető 09:00 (D1) LEAN (lehet) a gyógyszer minden bajra Molnár Violetta - Videoton Elektro Plast Kft., NPI vezető 09:25 (D2) Szolgáltató cégek kihívásai a folyamatfejlesztés során Sződy Noémi - International Business Consulting, Lean Six Sigma szakértő 09:50 (D3) A Felsőoktatási Minőségi Díj kihívásai és tapasztalatai a Pannon Egyetem Gazdaságtudományi Karán Dr. Csizmadia Tibor - Pannon Egyetem, egyetemi docens, dékán helyettes 10:15 Kávészünet 10:45 (D4) Szervezeti kiválóság a társadalmi felelősségvállalásban Monok Kinga - Jabil Circuit Mo. Kft., EFQM vezető 11:10 (D5) Vitaindító előadás: Mit kapunk a felsőoktatástól? Dr. Veress Gábor - egyetemi tanár, MTESZ elnök 11:40 Kerekasztal a résztvevőkkel és minőségügyi szakértőkkel Moderátor: Dr. Veress Gábor - egyetemi tanár, MTESZ elnök 13:00 Ebéd 14:30 Hazautazás

A Jelentkezési lap innen letölthető

________________________________________________________________________________________________ Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

76/78 oldal


MAGYAR MINŐSÉG XX. évfolyam 08-09. szám, 2011. augusztus - szeptember TARTALOM

CONTENTS

SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK

PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURES

A magyar mikro-, kis- és középvállalatok versenyképességének mérése és vizsgálata 1. rész – Szerb László

The Post-crisis Automotive Supplier Systems and the Opportunities of Hungarian Suppliers Part 1 Szerb, László


Lean Management’s Hospital Implementation – International Experiences - Jenei, István

Hat Szigma - lehetőségek az egészségügyben is? Fábián Zoltán

Six Sygma – Possibilities Also in Health Care? Fábián, Zoltán

Hat Szigma: szemlélet, vezetési stílus, szervezeti kultúra, Six Sygma: View, Management Style,Organizational módszer? Lehetőség az egészségügyi szolgáltatók Culture, System? A Possibility for Health Care fejlesztésére!? - Dr. Topár József Services? - Dr. Topár, József Falra hányt borsó - Egészségügy és a szervezeti kiválóság - Sződi Sándor

Health Care and Quality Excellence - Sződi, Sándor

Belső audit – másképpen - Új módszer a kórházi folyamatok felügyeletére - Bognárné Laposa Ilona, Tompa Lászlóné

Internal Audit Otherwise - A New Method to Inspect Hospital Processes - Bognárné Laposa, Ilona, Tompa, Lászlóné

Jók a legjobbak közül. Beszélgetés Dr. Gődény Sándorral The Best among the Best –Report with Dr. Gődény - Sződi Sándor Sándor – Sződi, Sándor A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI XX. Magyar Minőség Hét HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK Ipari szimbiózis Magyar Minőség XX. Évfolyam 08-09. 2011. augusztus-szeptember

NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETY 20th Hungarian Quality Week DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS AND REPORTS Industrial Symbiose 77/78 oldal



Professor Shiba Personally Handed IIASA–SHIBA Awards over

Statisztika: szövetséges és hajtóerő. Elmélet és bevált módszerek a versenyképességért

Statistics:Ally and Motive Power Theory and Proved methods Serving Competitiveness

A Mikulás is benchmarkol - 5” konferencia

Santa Claus Is Benchmarking as Well

Sikeresen startolt a REPROWIS projekt

REPROWIS Project Started Successfully

Gábor Dénes-díj jelölési felhívás 2011

Dennis Gábor Award – Invitation to Nominate

XVIII. Nemzeti Konferencia

18th National Conference


78/78 oldal

szeptember ELEKTRONIKUS KIADVÁNY A KÖRNYEZETTERHELÉS CSÖKKENT A lean menedzsment kórházi alkalmazása - külföldi tapasztalatok - Jenei István

Recommend Documents