Succesvolle samen werking tussen jong en ervaren

VERKENNING

Jong talent (5): Een verkenning vanuit het perspectief van gespreid leiderschap

Succesvolle samenwerking tussen ‘jong’ en ‘ervaren’ In de themareeks ‘Jong Talent’ zoeken we naar manieren om young professionals te helpen ontdekken waar ze goed in zijn en dat in te zetten om direct een krachtige bijdrage te leveren aan organisatievraagstukken. In dit artikel staat de vraag centraal hoe het perspectief van gespreid leiderschap ondersteunend is aan succesvolle samenwerking tussen jonge en ervaren collega’s. Frank Hulsbos, Tim Hirschler & Stefan van Langevelde

In de praktijk zien wij dat de samenwerking tussen jonge en ervaren collega’s vaak wordt vormgegeven volgens een rolpatroon waarbij de ervaren collega leidt en de jonge collega volgt. Je zou dit kunnen zien als een traditionele ‘leiderschapsopvatting’. In traditionele opvattingen van leiderschap oefent een selecte groep formeel aangestelde leiders leiderschapstaken uit. De rest van de organisatie wordt gezien als volgers. Deze kijk op leiderschap geeft weinig ruimte aan meerdere organisatieleden om vanuit hun expertise en affiniteit invloed uit te oefenen op het primaire proces (Kessels, 2012; Spillane, 2006). Ruimte bieden aan een diversiteit van expertise en kwaliteiten is juist in een kenniseconomie, waarbinnen de context van organisaties in hoog tempo verandert en de complexiteit van vraagstukken sterk toeneemt, van groot belang. Steeds meer professionals en wetenschappers lijken het er dan ook over eens te zijn dat we op zoek moeten naar een nieuwe visie op leiderschap (zie Dijkstra & Feld, 2011; UhlBien, Marion & McKelvey, 2007). Het is de vraag welke betekenis een alternatief perspectief op leiderschap heeft voor de samenO&O / NR 5 2012

werking tussen jonge en ervaren collega’s, binnen de context van een kenniseconomie waarin constante verbetering en vernieuwing noodzakelijk is. Voor dit artikel hebben we drie succesvolle samenwerkingsverbanden tussen jonge en ervaren collega’s (zie kaders met voorbeelden 1, 2 en 3) onder de loep genomen, door een aantal vooraf opgestelde interviewvragen aan hen voor te leggen. Vervolgens hebben we de succesfactoren uit hun samenwerking gedestilleerd, aan de hand

We moeten op zoek naar een nieuwe visie op leiderschap van de theorie rondom gespreid leiderschap. Wanneer we in dit artikel spreken over jonge collega’s, verwijzen we daarmee naar collega’s die beperkte ervaring hebben in een specifieke organisatiecontext of rol. Dit kunnen dus zowel jonge professionals zijn die net de arbeidsmarkt betreden, 15

Voorbeeld 1. Eefje en Cees – Actieonderzoek bij de politie Eefje en Cees zijn beiden adviseurs en onderzoekers op het gebied van leren en ontwikkelen in organisaties. Eefje is young professional: ze is jonger dan 30 en heeft vier jaar werkervaring. Cees heeft tientallen jaren ervaring in het vak. Zij hebben het afgelopen jaar een actieonderzoek gedaan bij drie politiekorpsen, naar de vraag hoe de professionele ruimte van politieagenten vergroot kan worden. Eefje vertelt: ‘Het lectoraat van de politieacademie kreeg subsidie om de arbeidsproductiviteit van de medewerkers te verhogen. Ons idee is altijd geweest dat als je beter snapt hoe professionals hun ruimte kunnen pakken, dat bij zal dragen aan de arbeidsproductiviteit.’ Eefje en Cees hebben in het project twee mooie successen geboekt. Eefje: ‘Ten eerste is de manier van kijken naar vakmanschap bij veel mensen veranderd. In het bijzonder worden niet alleen meer formeel leidinggevenden als initiator gezien, maar kunnen ook politiemensen die rol oppakken. Daarnaast hebben we een mooi boek geschreven over het onderzoek.’

als meer ervaren krachten die een carrièrestap maken naar een nieuwe rol of organisatie. We starten met een beschrijving van traditionele leiderschapsopvattingen, om van daaruit in te gaan op de belangrijkste kenmerken van gespreid leiderschap. We maken de theorie van gespreid leiderschap tastbaar, door er situaties uit de praktijkvoorbeelden aan toe te voegen. Tot slot gaan we aan de hand van de praktijkvoorbeelden in op factoren die ondersteunend zijn aan een gespreide leiderschapspraktijk, waarin jonge en ervaren collega’s afwisselend invloed kunnen nemen.

Traditionele opvatting: heldenparadigma Volgens Spillane (2006) is de heersende opvatting over leiderschap te omschrijven als een ‘heldenparadigma’. In deze heldenopvatting van leiderschap staat één man (lees ook: vrouw) aan het roer en wijst hij (zij) zijn volgelingen de weg. Gronn (2002) schrijft over een ‘geconcentreerde’ opvatting van leiderschap, die het sociaal wetenschappelijk onderzoek lange tijd heeft gedomineerd. Onderzoek vanuit dit perspectief richt zich primair op (formeel aangestelde) leiders en spoort succesvolle eigenschappen en gedragingen van leiders op (Spillane, Halverson & Diamond, 2004). In de samenwerking tussen jonge en ervaren collega’s zien we deze vorm van heldenleiderschap vaak terug. Het leiderschap berust gewoonlijk exclusief bij de ervaren collega. Hij denkt bijvoorbeeld dat hij altijd de antwoorden moet geven en dat de jonge collega hiermee per definitie geholpen is. Dit kan tot gevolg hebben dat jonge professionals te weinig ruimte ervaren om vanuit hun talenten te werken en mogelijk de organisatie vroegtijdig verlaten (Teeuwisse, 2009). Deze 16

opvattingen zijn problematisch in een kennisintensieve context, waarin juist een veelzijdigheid aan expertise en kwaliteiten nodig is voor innovatie (Verdonschot, 2009). Om ruimte te creëren voor zowel jonge als ervaren professionals, zodat zij vanuit hun expertise invloed kunnen uitoefenen op het werkproces, moeten we op zoek naar een alternatief. Gespreid leiderschap biedt daarvoor interessante aanknopingspunten.

Gespreid leiderschap Gespreid leiderschap (distributed leadership) geniet het afgelopen decennium veel aandacht in het onderwijs, met name onder Amerikaanse en Engelse onderzoekers. Belangrijke theorievormers zijn James Spillane en Peter Gronn. Drie assumpties liggen ten grondslag aan hun theorie: leiderschap is gerelateerd aan het primaire proces; meerdere organisatieleden kunnen leiderschap op zich nemen en; leiderschap krijgt vorm in de interactie tussen leiders, volgers en de situatie. Primaire proces Ten eerste is leiderschap alleen leiderschap als het gerelateerd is aan het primaire proces van de organisatie. Spillane (2006) drukt het als volgt uit: ‘Leadership refers to activities tied to the core work of the organization that are designed by organizational members to influence the motivation, knowledge, affect, or practices of other organizational members or that are understood by organizational members as intended to influence their motivation, knowledge, affect, or practices. (...). Not all influence relations are ones of leadership; to denote leadership, the object of influence needs to be tied to the core work of the organization.’ (Spillane, 2006, pp. 11-12). Een leider is dus iemand die invloed heeft op een collega. Die invloed is gerelateerd aan het primaire proces van de organisatie, zoals bij Joren en Geeske (voorbeeld 2) die de jaarbegroting van het ziekenhuis opstellen en zo indirect een bijdrage leveren aan het verzorgen van de patiënten. Wanneer Geeske Joren zou overtuigen om meer te gaan sporten is dit geen leiderschap, omdat dit niet gerelateerd is aan het primaire proces. Leider-plus Ten tweede is leiderschap in potentie een eigenschap van iedereen binnen de organisatie (Gronn, 2002; Spillane, 2006). Spillane spreekt in dit verband van het ‘leider-plus’ aspect van gespreid leiderschap. Dit aspect gaat er vanuit dat organisatieleden op eigen initiatief invloed nemen. Hoewel het in een klassieke leiderschapsopvatting ook mogelijk is dat een formele leider taken O&O / NR 5 2012

VERKENNING

Voorbeeld 2. Geeske en Joren – Begrotingsuitdaging in het ziekenhuis Geeske en Joren zijn beiden lid van de raad van bestuur in een ziekenhuis. Geeske is eind 50 en heeft flinke bestuurservaring in de ziekenhuiswereld. Joren is begin 40 en werkt in een eerste functie als bestuurder in de zorg. Qua ervaringsniveau zou je daarom kunnen spreken over jong en ervaren. Geeske vertelt over een jaarlijks terugkerende taak: het opstellen van de jaarbegroting voor het ziekenhuis. Het project is met succes afgerond. Geeske: ‘Er ligt nu een gedegen begroting waar we allebei vertrouwen in hebben en waarin ook een aantal nieuwe elementen is opgenomen. Bijvoorbeeld de beslissing om niet met bonussen te gaan werken en ook om steeds meer stappen richting decentralisatie te zetten.’ Geeske vertelt over het project: ‘Het is gelukt om samen als raad van bestuur één entiteit uit te stralen, terwijl je binnenskamers best verschillen kunt hebben. Dat is noodzakelijk vanwege de complexiteit van het vraagstuk en omdat het hele bedrijf meekijkt.’

delegeert aan ondergeschikten, legt het leiderplus aspect sterk de nadruk op het eigen initiatief. In de samenwerking tussen Eefje en Cees (voorbeeld 1) zien we bijvoorbeeld dat Eefje initiatief neemt in het betrekken van de politiemedewerkers bij het onderzoek. Zij doet dat niet in opdracht van Cees, maar op eigen initiatief, omdat zij het belangrijk vindt dat het onderzoek ook aansluit bij de persoonlijke leervragen van de politiemedewerkers. Het leider-plus aspect van gespreid leiderschap vertoont overeenkomsten met de kernopvatting van gedeeld leiderschap: dat leiderschap gedeeld is over meerdere organisatieleden en niet alleen de eigenschap is van de formeel aangestelde leider (Pearce & Sims, 2002). En hoewel gespreid leiderschap veelvuldig gezien wordt als synoniem voor gedeeld leiderschap, onderscheidt gespreid leiderschap zich daarvan door het derde aspect, dat we hierna bespreken: leiderschapspraktijk. Leiderschapspraktijk Om te begrijpen hoe leiderschap zich manifesteert, is het onvoldoende om alleen vanuit het leider-plus aspect te kijken wie bepaalde leiderschapstaken op zich neemt. Spillane (2006) stelt dat leiderschap gevormd wordt door de interactie tussen leiders, volgers en de situatie waarin zij zich bevinden. Die interactie vormt de leiderschapspraktijk en benadrukt de rol van volgers en een situatie in de totstandkoming van leiderschap. Volgens DeRue & Ashford (2010) wordt leidersen volgersgedrag voorafgegaan door een interactieproces van collega’s die ‘invloed verwerven’ en collega’s die anderen ‘invloed toekennen’. Invloed verwerven verwijst naar de acties die iemand onderneemt om een leiders- of volgersidentiteit aan te nemen. Invloed toekennen verwijst naar de acties die iemand O&O / NR 5 2012

onderneemt om een leiders- of volgersidentiteit toe te schrijven aan een collega. Alleen wanneer acties van verwerving worden beantwoord met wederkerige acties van toekenning, ontstaat een leiders- of volgersidentiteit. Dit impliceert dat leiders- en volgersidentiteiten een relatie met collega’s uitdrukken, omdat iemand geen leider of volger is zonder dat collega’s dit toekennen. Hans en Sandra (voorbeeld 3) geven elkaar de ruimte om invloed uit te oefenen. Belangrijk daarvoor is dat zij elkaars expertise erkennen. Sandra heeft vanuit haar opleiding expertise in het vormgeven van jeugdwerk. Hans: ‘Ik heb wel ervaring met jeugdwerk, maar ik zie Sandra als de expert.’ Hier kent Hans Sandra duidelijk invloed toe. Op zijn beurt weet Hans hoe hij het jeugdwerk op verschillende belangrijke plekken op de agenda kan zetten. Sandra heeft hierin weinig ervaring en kent Hans daarom invloed toe op dat terrein. Deze wederkerige processen van invloed verwerven en toekennen tussen Hans en Sandra hebben bijgedragen aan het slagen van het project, omdat de plannen zowel inhoudelijk als strategisch goed vormgegeven zijn.

Dynamiek Leiderschap is dus een interactie tussen leiders, volgers en een specifieke situatie en de daarin gevraagde expertise. Het is gericht op het aanbrengen van veranderingen in het primaire proces van de organisatie. Leiders- en volgersgedrag worden voorafgegaan door acties van invloed verwerven en invloed toekennen. Afhankelijk van een specifieke situatie of vraagstuk en de expertise die daarvoor nodig is, kunnen jonge en ervaren collega’s beurtelings leiders- en volgersgedrag vertonen (Kessels, 2012). Expertise verwijst overigens niet enkel naar inhoudelijke expertise, maar bijvoorbeeld ook naar ervaring, kwaliteiten en talenten. Geeske en Joren (voorbeeld 2) hebben beiden een specifieke inhoudelijke expertise. Bij Geeske is dat medische en verpleegkundige expertise, terwijl Joren expertise heeft op het gebied van ICT. Beide vormen van expertise zijn zeer relevant om hun taak, een

Voorbeeld 3. Hans en Sandra – Jeugdwerk in de kerk Hans en Sandra werken voor een kerkelijke gemeente. Zij hebben samengewerkt aan het project om het jeugdwerk in de kerk te organiseren. Dit behelsde het ontwikkelen van een visie en het bepalen van welke activiteiten hieraan ondersteunend zijn. Hans is dominee en heeft veel beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid binnen de kerk. Sandra is na haar hbo-opleiding aangenomen bij de kerk om aan de slag te gaan met het vormgeven en coördineren van het jeugdwerk. Het project was een flinke uitdaging, omdat het vroeg om ‘op een gevoelige wijze, manoeuvrerend tussen verschillende belangen en goed gefaseerd het jeugdwerk op een hoger plan te brengen’, aldus Hans.

17

kloppende jaarbegroting voor een groot ziekenhuis, succesvol af te ronden. Geeske geeft aan dat wanneer er een vraagstuk rondom ICT ligt, zij gemakkelijk Joren invloed toekent, terwijl zij bij medische en verpleegkundige vraagstukken juist invloed verwerft en toegekend krijgt door Joren. In de samenwerking tussen Geeske en Joren zien we dat de leiderschapspraktijk een dynamisch karakter heeft. Wie invloed verwerft wisselt gemakkelijk, afhankelijk van de situatie en de gevraagde expertise. Deze dynamiek is van groot belang om in een kennisintensieve context innovatief te zijn. De vraag is dan welke factoren bepalen dat het proces van invloed verwerven en invloed toekennen dynamisch verloopt. Om deze vraag te beantwoorden, grijpen we terug op de drie praktijkvoorbeelden die we hiervoor presenteerden. Aan de hand van deze praktijkvoorbeelden en gerelateerd aan theorie beschrijven we

Wie invloed verwerft wisselt gemakkelijk een aantal succesfactoren, waarvan het aannemelijk is dat zij ondersteunend zijn aan dynamische leiderschapspraktijken.

Expertise als basis voor dynamiek van invloed verwerven en toekennen In alle praktijkvoorbeelden komt naar voren dat wanneer collega’s invloed verwerven en toekennen op basis van expertise, dit de dynamiek van de leiderschapspraktijk versterkt. Geeske en Joren (voorbeeld 2) zijn beiden lid van de raad van bestuur en hebben daarom verschillende onderwerpen verdeeld in portefeuilles. Geeske: ‘Je neemt invloed afhankelijk van je portefeuille, daarvan neemt de één of de ander het voortouw en laat zijn of haar stem zwaarder wegen.’ Toch bepaalt de portefeuille niet per definitie hoe de invloed van Geeske en Joren verdeeld is op onderwerpen. Waar het gaat om 18

inhoudelijke onderwerpen - in plaats van bestuurlijke kwesties - komt de individuele expertise bovendrijven als basis om invloed te verwerven. ‘Op het gebied van ICT of medische en verpleegkundige zorg speelt inhoudelijke expertise veel meer. Joren heeft expertise op het gebied van ICT. Ik denk: “dat spul heeft hardware en software en moet het gewoon doen”. Joren weet daar inhoudelijk van, dus dan ben ik sneller geneigd om te zeggen: “jij hebt daar verstand van dus prima, we doen wat jij zegt”. Dan laat je je makkelijker overtuigen.’ Ook zijn Geeske en Joren er gevoelig voor wanneer de nodige expertise in hun midden ontbreekt. In zulke situaties betrekken zij een externe partij, die inhoudelijke expertise kan inbrengen over dat onderwerp, waarmee ze deze partij invloed toekennen. In de samenwerking tussen Eefje en Cees (voorbeeld 1) zien we dat de dynamiek in het proces van toekennen en verwerven door meer aspecten wordt bepaald dan alleen inhoudelijke expertise. Op de vraag wat de kwaliteiten van Eefje en Cees zijn, antwoordt Eefje: ‘Cees is inhoudelijk sterker, preciezer en gedegener. Hij heeft bijvoorbeeld het startartikel geschreven van het onderzoek, als eerste conceptuele artikel. Daarin is Cees heel goed, onderzoekstechnisch en inhoudelijk brengt hij heel veel in onze samenwerking. Wat ik daar aan toevoeg, is dat ik beter in staat ben om verbindingen te maken met mensen die nog niet zo ver zijn in de inhoud. En ik ben er goed in om mensen in beweging te brengen in het actieonderzoek, op een manier waardoor zij echt het gevoel krijgen dat ik hen help bij hun individuele vraagstukken.’ In de samenwerking tussen Eefje en Cees ligt het accent bij Cees op inhoudelijke expertise en bij Eefje op communicatieve en sociale vaardigheden en het vermogen om mensen aan het onderzoek te verbinden. Beide bekwaamheden zijn relevant gebleken voor de successen die zij hebben gerealiseerd in het actieonderzoek bij de politie. Hans en Sandra (voorbeeld 3) zijn heel open naar elkaar en geven de ander de ruimte om invloed te nemen op de punten waar zij het meeste affiniteit mee hebben. Belangrijk element daarin is dat ze elkaars expertise erkennen. Zo heeft Hans vanuit zijn werk als dominee wel ervaring met jongeren, maar zag hij Sandra als expert vanwege haar scholing. Andersom heeft Hans ervaring met de processen binnen de kerk en het vermogen om ‘het in het grotere plaatje te passen’, iets waar Sandra nog weinig ervaring in heeft. De drie voorbeelden maken het aannemelijk dat inhoudelijke expertise en andere persoonlijke bekwaamheden het verwerven en toekennen O&O / NR 5 2012

VERKENNING

van invloed vergemakkelijken. Dit vergroot de dynamiek van een leiderschapspraktijk, omdat je telkens met elkaar kijkt wie het beste vanuit zijn expertise en kwaliteiten invloed kan nemen, in plaats van dat je dat op basis van formele posities doet. Wij vermoeden echter dat enkel het hebben van expertise en bekwaamheden onvoldoende is om tot succesvolle samenwerking in een dynamische leiderschapspraktijk te komen. Om een dynamische leiderschapspraktijk vorm te geven, is het ook van belang te weten aan welk ‘hoger doel’ je je verbindt en goed met elkaar af te stemmen wie op welk moment het beste invloed kan nemen. Daarin speelt nog een volgende factor een rol: de mate waarin collega’s een gezamenlijk agentschap aangaan.

Gezamenlijk agentschap Eefje (voorbeeld 1) beschrijft hoe zij en Cees ruimte maakten voor hun verschillende expertise en bekwaamheden in het schrijven van het boek over het actieonderzoek: ‘We hebben een andere schrijfstijl: ik schrijf intuïtief en Cees meer theoretisch onderbouwd en gedegen. We gingen niet elkaars stijlen aanpassen, maar we hebben samen gekeken hoe onze stijlen een bijdrage konden leveren aan verschillende plekken

We hebben respect voor het talent van de ander in het boek. We weten goed elkaars verschillen en we waarderen die verschillen ook. We hebben respect voor het talent van de ander. Dus ik zal nooit een bijdrage van Cees afwijzen als ik weet dat hij belangrijk is en andersom. Cees weet ook dat ik in mijn kracht sta als ik hoofdstukken schrijf die meer aanzetten tot actie.’ De beschrijving die Eefje geeft van de start van hun schrijfproces, is vergelijkbaar met wat Gronn (2002) gezamenlijk agentschap noemt. Gezamenlijk agentschap betekent dat betrokkenen hun handelingen op elkaar afstemmen, met oog voor hun eigen plannen, die van hun collega’s en hun gevoel van lidmaatschap van een groep (Gronn, 2002, p. 431). In het geval van Eefje en Cees lijkt het dat ze hun handelingen afstemmen op elkaar en het werkproces dat ze samen in zijn gegaan: het schrijven van een boek over het onderzoek. Ze doen dat zeer nadrukkelijk bij de start van het schrijfproces. Op deze manier zorgvuldig interacteren, stelt collega’s in staat om invloed te verwerven en toe te kennen, afhankelijk van wat in een bepaalde situatie gevraagd wordt. En daarmee verhoogt het de dynamiek in een leiderschapspraktijk. O&O / NR 5 2012

Intrinsieke motivatie In klassieke opvattingen van leiderschap neem je invloed omdat dat inherent is aan de formele leiderschapspositie die je bekleedt. Iemand neemt invloed omdat dat van hem verwacht wordt op basis van zijn functie. In de samenwerking tussen jonge en ervaren collega’s is het bijvoorbeeld gangbaar dat de ervaren collega, vanwege zijn senioriteit, de aangewezen persoon is om de leiding te nemen. Maar hoe zit dat in gespreide leiderschapspraktijken? Op basis waarvan neem je dan invloed? En op welke manier komt dat de dynamiek ten goede? In een gespreide leiderschapspraktijk kun je vermoedelijk het beste invloed verwerven (en toegekend krijgen) op die gebieden en onderwerpen waar je persoonlijk in geïnteresseerd bent, oftewel waarvoor je intrinsiek gemotiveerd bent. In het voorbeeld van Eefje en Cees wordt dat duidelijk. Eefje vertelt: ‘Cees vertrouwt veel in het onderzoek helemaal aan mij toe. Hij laat me dan vrij om te doen wat ik wil doen. Ik vind het leuk om samen op te trekken met mensen in het onderzoek en aan te sluiten bij hun persoonlijke ontwikkelvraagstukken. Ik hou van die initiërende rol in het onderzoek.’ Eefje wordt er enthousiast van om een actieve rol te vervullen in het onderzoek, dicht op de praktijk van de mensen in de organisatie. Op die manier invloed nemen gaat haar gemakkelijk af, zeker wanneer ze ruimte ervaart om dat zelf in te vullen. Deci & Ryan (2008) noemen in dat kader ‘autonomie’ als een van de psychologische behoeftes die vervuld moeten worden om intrinsiek gemotiveerd te kunnen zijn. Een andere behoefte die Deci & Ryan noemen is ‘verbondenheid’. Eefje verwoordt dat als volgt: ‘Het helpt in dit proces als je die vrijheid kan invullen. Maar ik zorg er daarnaast ook voor dat ik Cees af en toe actief opzoek en met hem dingen bespreek.’ De rol die intrinsieke motivatie speelt in een gespreide leiderschapspraktijk wordt voorzichtig aangeraakt in het voorbeeld van Eefje en Cees. Het is zeer de moeite waard om dit verband in toekomstig wetenschappelijk onderzoek verder te verkennen.

Conclusie In dit artikel hebben wij gespreid leiderschap geintroduceerd als relevant nieuw perspectief om de samenwerking tussen ‘jong’ en ‘ervaren’ vorm te geven. Met name in kennisintensieve werkomgevingen, waarin een diversiteit aan expertise van belang is, verwachten wij dat gespreid leiderschap van waarde is. Vanuit het perspectief van gespreid leiderschap nemen organisatieleden afwisselend invloed op het primaire proces, afhankelijk van de expertise en bekwaamheden die in een specifieke situatie worden gevraagd. Waar in klassieke leiderschapsopvattingen de formele positie vooral bepalend is voor wie 19

invloed neemt, maken onze praktijkvoorbeelden aannemelijk dat in een gespreide leiderschapspraktijk andere elementen een rol spelen, in het bijzonder expertise, gezamenlijk agentschap en intrinsieke motivatie.

- Kessels, J.W.M. (2012). Leiderschapspraktijken in een professionele ruimte. Inaugurele rede, 30 maart 2012. Heerlen: Open Universiteit. - Pearce, C.L. & H.P. Sims (2002). Vertical versus shared leadership as predictors of the effectiveness of change management teams: An examination of aversive, directive

Aan de start van dit artikel schreven we dat de themareeks ‘Jong Talent’ zich ten doel stelt te onderzoeken hoe jonge mensen kunnen ontdek-

transactional, transformational, and empowering leader behaviors. Group dynamics: Theory, Research and Practice, 6 (2), 172-197. doi: 10.1037//1089-2699 .6.2.172

Met name in kennisintensieve werkomgevingen verwachten we dat gespreid leiderschap van waarde is

- Spillane, J.P. (2006). Distributed Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass. - Spillane, J.P., R. Halverson & J.B. Diamond (2004). Towards a theory of leadership practice: a distributed perspective. Journal of Curriculum Studies, 36 (1), 3-34. - Teeuwisse, E. (2009). Hoe aantrekkelijk zijn we voor elkaar? Binden en boeien van young professionals. Leren in Ontwikkeling, 9 (1/2), 20-22. - Uhl-Bien, M., R. Marion & B. McKelvey (2007). Complexity Leadership Theory: Shifting leadership from the industrial

ken waar ze goed in zijn en direct een bijdrage kunnen leveren aan organisatievraagstukken. Op basis van deze eerste verkenning concluderen we dat wanneer het leiderschap in de samenwerking tussen jonge en ervaren collega’s gespreid is vormgegeven, gebaseerd op expertise, gezamenlijk agentschap en intrinsieke motivatie, ieder de meeste kwaliteit kan toevoegen aan kennisintensieve werkprocessen. Gespreid leiderschap is een nieuw perspectief met een smalle empirische basis. Bovendien is het grootste deel van het onderzoek verricht binnen het onderwijs en weten we minder van de waarde in de context van vernieuwingsvraagstukken. Daarom sluiten wij dit artikel niet af met concrete handvatten en tools om gespreid leiderschap te ondersteunen, maar met de uitnodiging aan onderzoekers en professionals in het HRD-vak om de komende jaren de onderliggende principes van gespreide leiderschapspraktijken verder te verkennen.

•

age to the knowledge era. The Leadership Quarterly, 18 (4), 298-318. doi: 10.1016/j.leaqua. 2007.04.002 - Verdonschot, S.G.M. (2009). Learning to innovate. A series of studies to explore and enable learning in innovation practices. Dissertatie, Universiteit Twente, Enschede.

Frank Hulsbos MSc is zelfstandig HRD-onderzoeker en adviseur (www.frankhulsbos.nl) en medeoprichter van Stichting Take a Step (www.takeastep.nl). Hij bereidt momenteel een promotieonderzoek voor naar gespreid leiderschap.

Literatuur - Deci, E.L. & R.M. Ryan (2008). Facilitating Optimal Motivation and Psychological Well-Being Across Life’s Domains. Canadian Psychology, 49 (1), 14-23. doi: 10.1037/0708-5591.49.1.14. - Derksen, K., L. de Caluwé & R.J. Simons (2011). Developmental space for groups working on innovation.

Tim Hirschler werkt als HRD-onderzoeker en adviseur vanuit een waarderende en onderzoekende houding. Hij is onder andere enthousiast over vraagstukken die raken aan leiderschap, zelforganisatie en motivatie. E-mail: [email protected]

Human Resource Development International, 14 (3), 253-271. doi: 10.1080/13678868.2011.585060 - Derksen, K. (2012). Ontwikkelruimte voor innovatieve teams. Opleiding & Ontwikkeling (25), 2, p. 9-14. - DeRue, D.S. & S.J. Ashford (2010). Who will lead and who will follow? A social process of leadership identity construction in organizations. Academy of Management Review, 35 (4), 627-647.

Stefan van Langevelde doet zijn HRD-afstudeeronderzoek als adviseur bij verschillende organisaties, waarbij hij steeds zoekt naar de koppeling tussen praktijk en theorie. Hij is geïnteresseerd in gespreid leiderschap, motivatie en zelforganisatie. E-mail: [email protected]

- Dijkstra, J. & P.P. Feld (2011). Gedeeld leiderschap. Assen: Koninklijke Van Gorcum. - Gronn, P. (2002). Distributed leadership as a unit of analysis. The Leadership Quarterly, 13, 423-451. 20

Frank, Tim en Stefan zullen zich de komende jaren vanuit hun advies- en onderzoekspraktijken gezamenlijk bezighouden met onderzoek naar gespreid leiderschap. Volg hun vorderingen op www.distributedleadership.nl.

O&O / NR 5 2012