Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
STRATEGIE ROZVOJE FIRMY Strategy of a Firm’s Development Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce:
Autor:
doc. Ing. Petr PIROŽEK, Ph.D.
Bc. Martina GLOGAROVÁ
Brno, 2014
Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2012/2013
ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:
GLOGAROVÁ Martina
Obor:
Podniková ekonomika a management
Název tématu:
STRATEGIE ROZVOJE FIRMY Strategy of a Firms Development
Zásady pro vypracování: Cíl práce: Návrh a volba strategie rozvoje vybraného podniku. Externí, interní analýza, produktová analýza. Zjištění možností expanze podniku s odpovídajícím produktovým portfoliem. Postup práce a použité metody: Stanovení vize, cílů a poslání podniku prostřednictvím zpracované analýzy prostředí. Zaměření na externí a interní faktory a stanovení tomu odpovídající strategie. Komparace mezi odvozenou strategií podniku a její skutečností s možností variantního uspořádaní dalšího rozvoje. Ekonomické vyhodnocení zvolené varianty rozvoje podniku.
Rozsah grafických prací:
dle pokynů vedoucího práce
Rozsah práce bez příloh:
60 – 80 stran
Seznam odborné literatury:
FREDERICK, William Crittenden, James E. POST a Keith DAVIS. Business and society: corporate strategy, public policy, ethics. New York: McGraw-Hill, 1992. xxviii, 62. ISBN 0-07-015613-1.
KALOUDA, František. Definování strategie firmy, příprava podnikatelských záměrů a rozvojových projektů. In Seminář "Financování rozvoje firmy". : EIC Brno a OHK Brno, 2000.
KOVÁŘ, František a Kateřina HRAZDILOVÁ BOČKOVÁ. Management změny. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 248 s. ISBN 978-8086730-42.
KOVÁŘ, František a P. ŠTRACH. Strategický management. Praha: VŠE, 2003. ISBN 80-245-0504-5.
PORTER, Michael E. Competitive Strategy (Orig.): Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. : Free Press, 1980.
SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2000. x, 101 s. ISBN 80-7179-422-8.
VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.
Vedoucí diplomové práce:
doc. Ing. Petr Pirožek, Ph.D.
Datum zadání diplomové práce:
5. 3. 2013
Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.
…………………………………… vedoucí katedry V Brně dne 5. 3. 2013
………………………………………… děkan
J m éno a pří j m ení aut ora:
Bc. Martina Glogarová
Náz ev di pl om ové práce:
Strategie rozvoje firmy
Náz ev prác e v an gl i čt i ně:
Strategy of a Firm’s Development
Kat edra:
podnikového hospodářství
Vedoucí di pl om ové práce:
doc. Ing. Petr Pirožek, Ph.D.
R ok obhaj ob y:
2014
Anotace Předmětem diplomové práce „Strategie rozvoje firmy“ je vytvořit a doporučit podnikovou strategii pro vybraný podnik. Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. V teoretické části jsou rozebrány vhodné metody a postupy pro vytvoření strategie. V praktické části jsou pomocí těchto metod zpracována reálná data podniku. Mezi hlavní metody diplomové práce patří externí analýza, interní analýza, analýza portfolia a SWOT analýza. Závěr práce je věnován formulaci vhodné strategii rozvoje podniku, vyplývající z výsledků praktické části.
Annotation Subject of this diploma thesis “Strategy of a Firm´s Development“ is to set up and recommend a development strategy for a given company. The thesis is divided in two parts – theoretical and practical. In the theoretical part, there are different methods and procedures concerning strategy setting. In the practical part, the theoretical methods and processes are being used in order to process the real company data. The main methods used in this thesis are external analysis, internal analysis, portfolio analysis and SWOT analysis. Conclusion of the thesis focuses on appropriate company strategy creation arising from the results of the thesis practical part.
Klíčová slova strategie, strategický rozvoj, strategická analýza, interní analýza, externí analýza, SWOT analýza, analýza portfolia
Keywords strategy, strategic development, strategic analysis, internal analysis, external analysis, SWOT analysis, portfolio analysis
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Strategie rozvoje firmy vypracovala samostatně pod vedením doc. Ing. Petra Pirožka, Ph.D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 7. května 2014 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala doc. Ing. Petru Pirožkovi, Ph.D. za vstřícnost, odborné rady a cenné připomínky během zpracovávání mé diplomové práce. Také bych ráda poděkovala své rodině a blízkému okolí za podporu, která mi byla poskytnuta během celého studia.
OBSAH ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE ......................................................................................................................... 3 ÚVOD ................................................................................................................................................................... 11 TEORETICKÁ ČÁST ......................................................................................................................................... 15 1
ZÁKLADNÍ SOUVISLOSTI A POJMY Z OBLASTI STRATEGIE..................................................... 15 1.1 1.2 1.3
2
STRATEGIE A STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ ........................................................................................................ 15 STRATEGICKÝ MANAGEMENT ................................................................................................................. 16 POSLÁNÍ, VIZE A STRATEGICKÉ CÍLE ....................................................................................................... 18
STRATEGICKÁ ANALÝZA ..................................................................................................................... 21 2.1 EXTERNÍ ANALÝZA ................................................................................................................................. 21 2.1.1 PEST analýza ................................................................................................................................. 21 2.1.2 Porterův model pěti konkurenčních sil........................................................................................... 22 2.2 INTERNÍ ANALÝZA .................................................................................................................................. 27 2.2.1 Zdroje podniku ............................................................................................................................... 27 2.2.2 Finanční analýza ............................................................................................................................ 28 2.2.3 Analýza hodnototvorného řetězce podle Portera ........................................................................... 32 2.2.4 Analýza portfolia (BCG matice)..................................................................................................... 34 2.3 SWOT ANALÝZA .................................................................................................................................... 35 2.4 PROCES STRATEGICKÉHO MANAGEMENTU .............................................................................................. 37 2.4.1 Formulace a výběr strategie .......................................................................................................... 37 2.4.2 Implementace strategie .................................................................................................................. 40 2.4.3 Kontrola a hodnocení strategie ...................................................................................................... 40
PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................................................... 43 3
ANALYZOVANÝ PODNIK ....................................................................................................................... 43 3.1
4
PŘEDSTAVENÍ FIRMY 2G-SPOL. S R.O...................................................................................................... 43
STRATEGICKÁ ANALÝZA KONKRÉTNÍHO PODNIKU .................................................................. 47 4.1 EXTERNÍ ANALÝZA ................................................................................................................................. 47 4.1.1 PEST analýza ................................................................................................................................. 47 4.1.2 Porterův model pěti konkurenčních sil pro portfolio přikrývky a polštáře .................................... 51 4.1.3 Porterův model pěti konkurenčních sil pro portfolio čalounické výplně ........................................ 54 4.1.4 Dílčí shrnutí ................................................................................................................................... 57 4.2 INTERNÍ ANALÝZA .................................................................................................................................. 58 4.2.1 Zdroje podniku ............................................................................................................................... 58 4.2.2 Finanční analýza ............................................................................................................................ 61 4.2.3 Analýza hodnototvorného řetězce podle Portera ........................................................................... 65 4.2.4 Dílčí shrnutí ................................................................................................................................... 69 4.2.5 Analýza portfolia ............................................................................................................................ 69 4.3 SWOT ANALÝZA .................................................................................................................................... 72 4.4 PROCES STRATEGICKÉHO MANAGEMENTU .............................................................................................. 75 4.4.1 Poslání, vize a strategické cíle podniku ......................................................................................... 75 4.4.2 Formulace a výběr strategie .......................................................................................................... 77 4.4.3 Implementace strategie .................................................................................................................. 79 4.4.4 Kontrola a hodnocení strategie ...................................................................................................... 79
5
ZÁVĚR ......................................................................................................................................................... 81
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .................................................................................................................... 85
SEZNAM TABULEK ......................................................................................................................................... 89 SEZNAM OBRÁZKŮ ......................................................................................................................................... 89 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ................................................................................................................ 90
ÚVOD V posledních několika letech se v důsledku globalizace stávají podniky zranitelnější než kdykoli dříve. Roste síla nadnárodních korporací, podniky se spojují ve fúzích a tlaky ze strany konkurence na samostatné firmy se zvyšuje. Světovou ekonomiku již neovlivňují pouze země Evropy či USA, ale velmi výrazný vliv mají rozvíjející se země Asie či jižní Ameriky. Nejenže firmy musí pružně reagovat na rychlé změny na trzích a držet krok s konkurencí, ale nemohou tak dělat pouze operativně, jako je pro mnohé z nich zvykem. Velké množství společností má buď špatně definovány cíle, vize, poslání a strategie podniku, nebo je nemá definovány vůbec. Přitom definování správné strategie rozvoje je v současnosti jedním z nejdůležitějších faktorů, které zajišťují firmě přežití a prosperitu. Podobně význam strategie definuje Sedláčková: „Jedním z hlavních důvodů, proč je proces strategického řízení tak důležitý, je skutečnost, že pomáhá podniku identifikovat, vybudovat a udržet si konkurenční výhodu, která je nezbytně nutná pro zajištění prosperity, zejména s ohledem na působení konkurenčních tlaků a sil. Podstatou strategie je získání náskoku a jeho následné udržení, tzn. vytvoření konkurenční výhody. Strategie usiluje o to, aby se podnik od svých konkurentů něčím odlišil. Nestačí, když jenom bude dělat lépe to, co dělá, je třeba, aby to, co dělá, dělal jinak“.1 Zvolení a zavedení odpovídající podnikové strategie rozvoje záleží na mnoha faktorech. Kromě externích a interních analýz podniku také záleží na velikosti podniku, na trhu, na kterém působí, a na období, kdy funguje. Strategie velkých mezinárodních podniků jsou v mnohé literatuře, zabývající se tímto tématem, předkládány za vzor. V podmínkách České republiky však existuje velké množství malých a středních podniků, které vždy nemohou jít stejnou cestou ve vytváření podnikové strategie jako gigantické mezinárodní společnosti. Právě jedna z těchto českých společností bude v mé práci představena a analyzována. Pro svou práci jsem si vybrala českou společnost 2G-spol. s r.o. – Přikrývky a polštáře (pro zjednodušení dále v textu označována jako 2G Lipov), která se svou velikostí dle počtu
SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. s. 2 11 1
zaměstnanců řadí ke středním podnikům.2 Stejně jako mnohé ostatní, i tato společnost byla založena v turbulentní době 90. let. Společnost svým založením navázala na tradiční výrobu lůžkovin z ovčí vlny v regionu jižní Moravy, konkrétně v okrese Hodonín. Zpočátku působilo ve firmě 2G Lipov pouze několik zaměstnanců, ale během 19 let své existence se firma rozrostla až na nynější počet 130 zaměstnanců a také se částečně změnilo portfolio firmy. Mezi hlavní činnosti firmy v současné době patří výroba přikrývek a polštářů z dutého vlákna a výroba čalounických výplní do sedacích souprav. Okrajově se 2G Lipov také zabývá výrobou spacáků, textilních doplňků pro spaní, dekorativních polštářů, prošíváním potahů na matrace apod. Díky velkému množství a různorodosti fyzického kapitálu, tedy šicích strojů a také díky množství lidského kapitálu, má tato firma relativně široké portfolio své produkce. 2G Lipov působí nejen na českém trhu, ale stejně jako mnoho ostatních firem v našem prostředí, patří také mezi exportéry. Zboží je vyváženo nejen do zemí Evropské unie, ale také mimo ni. Pro Českou republiku jsou výrobky dodávány přímo firmou samotnou pod vlastní značkou 2G Lipov, nebo pod značkou odběratele. Pro zahraniční trhy se většinou jedná o výrobu pod sjednanou značkou. Firma 2G Lipov dlouhodobě spolupracuje s Technickou univerzitou v Liberci, dále se státem autorizovanou zkušebnou ITC Zlín, Textilním zkušebním ústavem v Brně a Design centrem v Brně.3 Stejně jako mnohé ostatní firmy, i tato firma nemá zcela jasně definovanou svoji střednědobou až dlouhodobou strategii a má ji tedy určenou pouze částečně. Tentýž problém nacházíme u cílů, vizí a poslání tohoto podniku. Hlavním cílem diplomové práce je navrhnutí a volba strategie rozvoje této společnosti a zjištění možnosti expanze s odpovídajícím produktovým portfoliem. Mezi dílčí cíl diplomové práce patří ověření následující hypotézy: „Podnik se má i nadále zabývat především výrobou čalounických výplní a přikrývek a polštářů z dutého vlákna, jelikož podle teorie Bostonské matice se jedná o tzv. cash cows4 společnosti.“ Aby byl splněn hlavní i dílčí cíl práce, je zapotřebí prozkoumat východiska podniku a tedy interní charakteristiky podniku a externí vlivy, které na něj působí, pomocí strategické
2
http://www.strukturalni-fondy.cz/cs/Fondy-EU/Programy-2007-2013/Operacni-programy-Praha/OP-PrahaAdaptabilita/Novinky/Pomucka-pro-urceni-velikosti-podniku [Čteno dne 11. 2. 2014]. 3 http://www.2g.eu/webeu/website/mainmenu/about-us/historie-a-profil/show.cs.php [Čteno dne 11. 2. 2014]. 4 V českém překladu „dojné krávy“, tzn. produkty, které mají vysoký podíl na pomale rostoucím trhu. 12
analýzy. Pro externí analýzu jsem zvolila PEST5 analýzu, která popisuje politické, ekonomické, sociální a technologické prostředí a Porterův model pěti konkurenčních sil, zabývající se pěti faktory, které ovlivňují daný podnik (stávající konkurence, potenciální konkurence, substituty na trhu, vliv dodavatelů a vliv odběratelů), přičemž tento model bude rozdělen na dvě části. První z nich bude stanoven pro produktové portfolio přikrývky a polštáře, druhý bude stanoven pro produktové portfolio čalounické výplně. Do diplomové práce byly tyto analýzy vybrány z toho důvodu, že se jedná o jedny z nejzákladnějších metod pro určení okolí podniku a bez tohoto základu by nemělo cenu zabývat se podrobnějšími metodami. V rámci interní analýzy podniku se budu zabývat především analýzou zdrojů podniku (hmotné, nehmotné, lidské, finanční), které budou zpracovány na základě ústní výpovědi managementu podniku a veřejně dostupných informací, finanční analýzou (analýza rozvahy a výkazů zisku a ztrát v posledních pěti letech a poměrových ukazatelů-konkrétně se jedná o ukazatele rentability, aktivity, likvidity a zadluženosti, které budou srovnány s oborovými průměry), dále analýzou hodnototvorného řetězce a analýzou portfolia (provedenou pomocí BCG matice6). Analýza portfolia bude použita zejména pro ověření výše zmíněné hypotézy. Poslední použitou metodou bude SWOT7 analýza, která nám na základě interní a externí analýzy podá informaci o silných a slabých stránkách firmy a o možných hrozbách a příležitostech. Pomocí analýzy portfolia a SWOT analýzy dostaneme obraz o minulém vývoji a současném východisku podniku. Na základě výsledků těchto analýz pak budou definovány vize, strategické cíle a formulována odpovídající střednědobá strategie rozvoje firmy na středoevropském trhu.
Jedná se o zkratku počátečních slov z anglického jazyka a to: Political, Economical, Social, Technological Jedná se o metodu, kterou vyvinula společnost Boston Consulting Group v roce 1968, odtud zkratka BCG matice 7 zkratka, vytvořená z počátečních písmen anglických výrazů: Strenghts (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti) a Threats (hrozby). 13 5 6
14
TEORETICKÁ ČÁST 1 ZÁKLADNÍ STRATEGIE
SOUVISLOSTI
A
POJMY
Z OBLASTI
1.1 Strategie a Strategické řízení Kořeny pojmu strategie spadají již do doby před naším letopočtem, kdy byly formulovány čínským generálem Sun C´ v díle „Umění války.“8 Tento spis se poté stal jedním ze zásadních děl v oblasti dobývání, a který se stal inspirací ve válečné strategii až do současnosti. Pojem strategie v kontextu byznysu začal být používán ve druhé polovině 20. století. V současnosti nacházíme pod pojmem strategie například tyto definice: 1. „Strategie je návrh takového jednání a kroků, který je určen k dosažení dlouhodobých nebo celkových cílů a záměrů.“9 2. „Strategie je metoda nebo plán, vybraný za účelem dosažení určitých cílů v budoucnosti nebo řešení problému.“10 Jako nejbližší pojem, který se nabízí v souvislosti se slovem strategie, je slovo plán. Někdy jsou právě tyto dva pojmy zaměňovány, ačkoli neznamenají totéž. Plánování bylo velmi rozšířené v období po druhé světové válce jako prostředek k obnově zdevastovaného hospodářství většiny zemí. Avšak plánování jako takové začalo ke konci 20. století dle Jiráska selhávat z několika důvodů. Zde uvedu dva nejdůležitější:11 Plán měl navazovat na minulost a vycházet z její zkušenosti (ačkoli se prostředí dynamicky měnilo). Plán se stal pravidelností, práce na něm ztratila tvůrčí charakter a došlo k byrokratizaci.
Přeloženo z: http://www.suntzustrategies.com/about/who-was-sun-tzu [Čteno dne 11. 2. 2014]. Přeloženo z: http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/strategy [Čteno dne 11. 2. 2014]. 10 Přeloženo z: http://www.businessdictionary.com/definition/strategy.html [Čteno dne 11. 2. 2014]. 11 JIRÁSEK, Jaroslav. Strategie: umění podnikatelských vítězství. Praha: Professional Publishing, 2003, 183 s. ISBN 80-864-1946-2. s. 36-38 15 8 9
Naproti tomu strategie je podle Sedláčkové proces kreativní a představuje postup k dosažení cílů. „Strategie je jednoduše nezbytným nástrojem přežití podniku a jeho prosperity.“12 Také Jirásek zmiňuje zajímavé vysvětlení nutnosti strategie: „Strategie odlišují, divergují podniky jeden od druhého.“13 Význam strategie a strategického řízení v podnikové praxi začal nabývat na síle od 60. let 20. století. S růstem konkurence začalo docházet k zaostávání zavedených značek a tím pádem také k přehodnocování jejich dosavadního plánování a řízení. Tento fakt se týkal především USA, kde byl domácí trh ohrožován japonskou produkcí. V USA se tak začaly formulovat jedny z nejpoužívanějších přístupů a myšlenek na poli strategie a strategického řízení. Pokud význam slova strategie pojmeme jako určitý styl jednání a chování k dosažení cílů, pak strategické řízení je určování postupu, jak daných cílů dosáhnout. Takto tento pojem vysvětluje i Jaroslav Charvát: Pojem strategické řízení jako určování cest14, které vedou k vytyčenému cíli.
1.2 Strategický management Stejně jako k pojmu strategie neexistuje přesná a jednoznačná definice, tak i výraz strategický management má mnoho různých pojetí. Stejně tak jako je zaměňován pojem plán a strategie, je i strategický management často zaměňován s pojmem strategické plánování. Jak ve své knize uvádí David, jedná se o tentýž proces, pouze s tím rozdílem, že název strategický management je používán častěji na akademické půdě, zatímco strategické plánování je naopak častěji používáno ve světě byznysu. Zde je uvedena jedna ze současných definic pojmu strategický management: „Strategický management je definován jako umění a věda formulace, implementace a vyhodnocení všech rozhodnutí, které umožňují organizaci dosáhnout jejích cílů.“15
SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. s. 1-2 13 JIRÁSEK, Jaroslav. Strategie: umění podnikatelských vítězství. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003, 183 s. ISBN 80-864-1946-2. s. 89 14 VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 80-247-1389-6. s. 29 15 Přeloženo z: DAVID, Fred R. Strategic management: concepts and case. Harlow: Pearson, c2011, 306 s. ISBN 978-027-3755-999. s. 37 16 12
Podle jiné definice, popsané Veberem a kol. „strategický management představuje souhrn aktivit, které zahrnují výzkum tržních podmínek, potřeb a přání zákazníků, identifikaci silných a slabých stránek, specifikaci sociálních, politických a legislativních podmínek a určení disponibility zdrojů, které mohou vytvářet příležitosti nebo hrozby, přičemž jejich smyslem je získání informací nezbytných pro formování dlouhodobých záměrů (cílů) fungování organizace.“16 Výstupem strategického managementu by ale neměl být pouze sepsaný dokument v rukou vedení společnosti. Mělo by se jednat o rozšířené povědomí smyslu fungování organizace, jejích cílů a prostředků jak těchto cílů dosáhnout, přičemž by zájmy společnosti měly být formulovány tak, aby byly kompatibilní se zájmy jejího vedení a zaměstnanců. Jak uvádí David, „klíčem k úspěšnému strategickému managementu je především komunikace.“17 Proces strategického managementu má podle Fotra tři fáze:18 (tyto fáze budou podrobněji popsány v pododdílech 2.4.1, 2.4.2 a 2.4.3) Formulace strategie - v této fázi jsou zpracována strategická východiska a je formulován cílový stav společnosti, dále jsou analyzovány možné varianty vývoje. Implementace strategie - tato fáze je nejobtížnější částí v celém procesu strategického managementu. "Aby mohla být implementace strategie úspěšná, je zapotřebí, aby management společnosti uměl zaměstnance motivovat, což je spíše umění než věda.“19 Management společnosti musí jasně stanovit cíle podniku a strategii
podniku
tak,
aby
byla
srozumitelná
pro
každého
zaměstnance.
S implementací tak souvisí i určitá podniková kultura a propojení reálného výkonu práce zaměstnanců s jasným směrem, kterým se společnost ubírá. Hodnocení strategie - patří do závěrečné části celého procesu, avšak je zároveň jeho souběžnou součástí, protože funguje jako zpětná vazba. Hodnocení v průběhu aktuálních procesů může včasně odhalit odchylky a provést korekce již probíhajících procesů.
VEBER, Jaromír. Management. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726-1029-5 s. 381 Přeloženo z: DAVID, Fred R. Strategic management: concepts and case. Harlow: Pearson, c2011, 306 s. ISBN 978-027-3755-999. s. 48 18 FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4. s. 27-29 19 Přeloženo z: DAVID, Fred R. Strategic management: concepts and case. Harlow: Pearson, c2011, 306 s. ISBN 978-027-3755-999. s. 38 17 16 17
Jako u každé jiné problematiky, i u strategického managementu nacházíme určité nástrahy, jako příklad uvádí ve své knize David:20 Vytváření strategického managementu (resp. plánování) pouze z módních důvodů, nikoli za účelem skutečné potřeby. Selhání ve sdělení zaměstnancům - bez jejich pochopení nebude zavedení úspěšné. Management sám svým chováním a jednáním nedostatečně podporuje výstup strategického managementu. Dále uvedeme jedny ze známých důvodů, proč některé firmy neutvářejí strategie a strategické plánování:21 Nedostatek znalostí a zkušeností na poli strategického plánování. Tzv. hašení požáru - podnik může být tak hluboce vtažen do řešení aktuálních problémů, že nezbývá čas a prostor na vytváření strategického managementu. Některé podniky (management) považují vytváření strategií a plánování za ztrátu času. Lenost. Spokojenost s úspěchem - pokud je firma úspěšná, vedení necítí jakoukoli potřebu k vytváření plánu. Ale jak říká David „Úspěch dneška, nezaručuje úspěch zítřka.“22 Špatná předchozí zkušenost s plánováním. Prospěchářství - pokud někdo dosáhl v podniku určitého statutu díky zavedenému systému, pak pro něj nový systém může představovat hrozbu. Nedůvěra - zaměstnanci nedůvěřují managementu.
1.3 Poslání, vize a strategické cíle Základními východisky strategického managementu je poslání (neboli mise) podniku, vize (představa) a strategické cíle podniku. Na správné formulaci těchto východisek je pak postaven úspěch podniku jako celku. Stejně jako výše, i zde nacházíme v definicích rozdíly,
Přeloženo z: DAVID, Fred R. Strategic management: concepts and case. Harlow: Pearson, c2011, 306 s. ISBN 978-027-3755-999. s. 51 21 Přeloženo z: DAVID, Fred R. Strategic management: concepts and case. Harlow: Pearson, c2011, 306 s. ISBN 978-027-3755-999. s. 50 22 22 Přeloženo z: DAVID, Fred R. Strategic management: concepts and case. Harlow: Pearson, c2011, 306 s. ISBN 978-027-3755-999. s. 51 18 20
nicméně jak uvádí Charvát: „není až tak důležité, jakými slovy budeme konkrétně definovat jednotlivé pojmy, důležité je pochopení obsahu a vzájemných vazeb.“23 Mise podniku „vyjadřuje poslání nebo účel firmy, to, proč byla firma založena“24 a vymezuje vztah podniku k širšímu okolí, neslouží tedy jen pro vedení a zaměstnance, ale podílí se také na vytváření image podniku. Poslání podniku nemusí být pevné a neměnné, je možné jej během existence firmy upravovat. Vize vyjadřuje obraz chtěné budoucnosti.“25 Vize by měla být v podniku vytvářena kolektivně a s lidmi, kteří mají přehled o podniku, jeho silných a slabých stránkách, jeho možnostech a o trhu, na kterém firma působí. Měli bychom si dát pozor na rozlišení pojmů poslání a vize jak uvádí Charvát: „poslání musí odrážet stávající realitu, vycházet z konkrétních podmínek, ve kterých se firma nachází, zatímco vize představuje budoucí chování organizace.“26 Strategické cíle „definují změny, které jsou vyžadovány, aby firma byla schopná strategickou vizi naplnit.“27 Strategické cíle vychází z aktuálního stavu, ale zaměřeny jsou na budoucnost. Strategické cíle a strategie podniku jsou utvářeny na základě různých analýz, díky kterým jsme schopni zjistit, v jaké situaci se podnik nachází v současné době a jestli je schopen dosáhnout stanovených cílů. Strategie určuje „jak těchto cílů dosáhnout.“28 Strategie by měla navzájem korespondovat s podnikovou kulturou a organizační strukturou, jelikož se navzájem ovlivňují. Pro formulaci a volbu strategie je nutné stanovit vizi a cíle podniku, které jsou pak konfrontovány s výsledky provedených analýz. Konkrétní analýzy, vybrané do diplomové práce budou představeny v oddílech (2.1, 2.2 a 2.3). Pokud na základě provedených analýz a scénářů vývoje dojde podnik k závěru, že cílů není možné dosáhnout, může dojít ke změně původního záměru. CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi: praktický návod pro manažery a podnikatele: od firemní kultury po schopnost vydělávat peníze: příklady a studie z praxe v ČR. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. ISBN 80247-1389-6 s. 26 24 JANIŠOVÁ, Dana a Mirko KŘIVÁNEK. Velká kniha o řízení firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 394 s. ISBN 978-80-247-4337-0. s. 78 25 JANIŠOVÁ, Dana a Mirko KŘIVÁNEK. Velká kniha o řízení firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 394 s. ISBN 978-80-247-4337-0. s. 80 26 CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi: praktický návod pro manažery a podnikatele: od firemní kultury po schopnost vydělávat peníze: příklady a studie z praxe v ČR. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 201 s. ISBN 80-247-1389-6. s. 29 27 JANIŠOVÁ, Dana a Mirko KŘIVÁNEK. Velká kniha o řízení firmy: [praktické postupy pro úspěšný rozvoj]. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 394 s. ISBN 978-80-247-4337-0. s. 83 28 CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi: praktický návod pro manažery a podnikatele: od firemní kultury po schopnost vydělávat peníze: příklady a studie z praxe v ČR. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 201 s. ISBN 80-247-1389-6. s. 29 19 23
20
2 STRATEGICKÁ ANALÝZA Jestliže cílem této práce je formulovat strategii rozvoje firmy, pak je nutné provést strategickou analýzu, která nám podá obraz o aktuálním stavu nejen podniku (interní analýza), ale také okolí, které jej ovlivňuje (externí analýza). Ačkoli nám strategická analýza podá výpověď převážně o minulosti a současnosti podniku a jeho okolí, slouží jako důležitý ukazatel pro předpovídání či odhad budoucnosti. Strategická analýza je základním krokem pro formulaci vize, strategických cílů a tedy i strategie rozvoje podniku.
2.1 Externí analýza Externí analýza nám pomáhá odhalit sílu působení vnějších faktorů na podnik. Pro tuto práci jsem vybrala PEST analýzu a Porterův model pěti konkurenčních sil. 2.1.1
PEST analýza
Úkolem PEST analýzy je identifikovat nejdůležitější faktory pro daný podnik. Výsledky analýzy se tak jen zřídkakdy budou mezi podniky shodovat, a proto se také nebude shodovat jejich strategie rozvoje. Při analýze je zapotřebí hodnotit váhu nejdůležitějších faktorů pro podnik v minulosti, v současnosti a na tomto základě stavět pro předvídání vývoje faktorů v budoucnosti. PEST analýza zahrnuje nejdůležitější externí faktory, působící na podnik a to: 1. Politicko-právní faktory - mezi takové zahrnujeme například: politická orientace vlády, stabilita vlády cenová politika, politika zdanění legislativa upravující všechny aspekty podnikatelského sektoru, bezpečnost práce, ochranu životního prostředí aj. regulace zahraničního obchodu 2. Ekonomické faktory míra inflace míra nezaměstnanosti vývoj HDP úrokové sazby 21
směnný kurz a jeho regulace dostupnost a ceny energií 3. Sociální a kulturní faktory - jak uvádí Sedláčková, „poznání těchto trendů vede ke konkurenční výhodě v boji o zákazníka“29 demografický vývoj populace, vývoj životní úrovně a životního stylu vzdělanost obyvatelstva přístup k práci a volnému času přerozdělování důchodů náboženské a etické faktory 4. Technické a technologické faktory - patří vzhledem k dostupnosti informací v dnešní době k jedněm z nejdůležitějších, které mohou ovlivňovat náskok před konkurencí. Při dlouhodobém zaostávání technologie může dojít až k ukončení činnosti podniku. Mezi tyto faktory patří například: podpora výzkumu, vědy a techniky ze strany vlády míra zastarávání výrobních prostředků rychlost technologických změn trendy ve vývoji a výzkumu právní ochrana patentů Při vypracovávání PEST analýzy bychom měly uvažovat, které faktory vedou ke změnám, jaký může být jejich dopad na podnik, a jaká bude v těchto případech vytvořena strategie. Tyto předpovědi však mohou být velmi nejisté a stávají se tak spíše odhady o vývoji než předpovědí. V praktické části bude PEST analýza pro lepší přehlednost řešena pomocí tabulky. 2.1.2
Porterův model pěti konkurenčních sil
Tento model patří mezi nejčastěji používané při analýze konkurence. Vnější faktory (uvedeny v PEST analýze výše) jsou pro všechny subjekty v odvětví stejné. Podle Michaela Portera
SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. s. 11 22 29
„závisí především na rozdílné schopnosti firem, jak se s těmito vlivy vyrovnat.“30 Tuto schopnost můžeme nazvat jako konkurenční výhodu, což je v podstatě základní pojem Porterovy teorie pěti konkurenčních sil. Dokonce i ve stejném odvětví je každý podnik jedinečný, má své specifické přednosti a slabiny a podle této analýzy bude formulovat i svou vlastní specifickou strategii rozvoje. V praktické části diplomové práce bude Porterův model pěti konkurenčních sil rozdělen do dvou částí, tedy zvlášť model pro výrobní portfolio přikrývky a polštáře a zvlášť model pro výrobní portfolio čalounické výplně. Úroveň konkurence v odvětví a její ziskovost závisí právě na následujících pěti silách: 1. Rivalita mezi existujícími podniky - bývá logicky označována jako nejsilnější konkurenční síla. Strategie a kroky konkurentů v odvětví se navzájem ovlivňují. „Každý krok konkurenta vyvolá obranné či útočné kroky ostatních v odvětví.“31 Ve všech zdrojích patří mezi nejčastěji zmiňované nástroje boje s konkurencí cena, kvalita, služby, záruka, reklamní kampaně, distribuční kanály, aj. Mezi obvyklé faktory, ovlivňující intenzitu rivality podle Sedláčkové patří:32 Počet a velikost konkurentů v konkurenčním okolí - při velkém množství konkurence a její velikosti a síle roste rivalita mezi jednotlivými subjekty. Při dnešní míře globalizace nemáme na mysli pouze blízké okolí podniku ale také širší okolí, do kterého můžeme dnes zahrnout podnik z celého světa. Míra růstu trhu-„pokud je míra růstu odvětví nízká a zvýšení tržního podílu je možné jen na úkor konkurenta“33 (při rychle rostoucím trhu je možné dosáhnout cílů díky rostoucí poptávce, tím pádem není nutné se zaměřovat na boj s konkurencí). Vysoké fixní náklady - Podle Portera „jejich existence vytváří tlak k naplnění kapacit, což vede k prudkému snižování cen, je-li zde přebytečná kapacita. Rozhodující jsou však ukazatel fixních nákladů vzhledem k přidané hodnotě,
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-856-0511-2. s. 3 31 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. s. 13 s. 36 32 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. s. 13 s. 36 33 VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. ISBN 978-80247-4642-5. s. 407 23 30
nikoli velikost fixních nákladů k celkovým nákladům.“34 Stejně tak uvádí Porter problém u produktů, které lze jen obtížně skladovat. Diferenciace produktů - pokud se produkty na trhu příliš neliší, je pro zákazníka snadné přecházet od jednoho výrobce k jinému, což zvyšuje konkurenční boj. Výstupní bariéry z odvětví - při existenci vysokých výstupních nákladů (odstupné, prodej zařízení) je pro podnik výhodnější zůstat krátkodobě v odvětví i při nízkém či záporném zisku. Akvizice slabších podniků - sloučením slabších podniků nebo vstupu jednoho podniku do druhého dojde k vytvoření nových strategií v konkurenčním boji. 2. Ohrožení substituty35 - jedná se o konkurenční produkty, které plní stejnou funkci. Čím nižší je cena substitutů, čím vyšší je jejich kvalita a čím nižší jsou náklady na přechod zákazníků, tím významnější je konkurenční síla, vyplývající z ohrožení substituty. Konkurenční síla je určena těmito faktory: Relativní výše cen substitutů ovlivňuje to, zda zákazník přejde k substitutu. Diferenciace substitutů - substituty nejsou vždy totožné. Mohou se lišit kvalitou, cenou, výkonem. To vše zákazník při výběru srovnává. Náklady na změnu podniku v případě, že přejde na produkci substitutů. 3. Hrozba vstupu nových potenciálních konkurentů většinou přichází, jedná-li se o odvětví ziskové a atraktivní. Vstup nových konkurentů závisí především na bariérách vstupu do odvětví a na reakci existujících hráčů na trhu. Porter vyjmenovává šest hlavních překážek vstupu:36 Úspory z rozsahu - existující podniky mohou díky větším objemům dosahovat vysokých úspor z rozsahu produkce, přičemž úspory z rozsahu ovlivňují všechny činnosti podniku. Nově vstupující konkurenti musí buď vstoupit na trh s velkým objemem produkce a riskovat agresivnější reakci stávajících subjektů
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-856-0511-2. s. 19 35 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. s. 13 s. 38 36 PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-856-0511-2. s. 7-17 24 34
nebo
vstoupit
s menším
objemem
produkce
a
čelit
nákladovému
znevýhodnění. Diferenciace produktu - souvisí s loajalitou zákazníků a existencí zavedené značky. Nově vstupující konkurenti tak musejí vynaložit vyšší náklady na reklamu, popř. služby a servis, což může zapříčinit krátkodobou ztrátu nebo v případě neúspěchu dokonce opuštění trhu. Kapitálová náročnost - pokud je odvětví náročné na kapitál (tím je myšlen jak investiční kapitál, tak i například nákup zásob či počáteční krytí ztrát) je pro nové subjekty riskantní vstoupit na trh (příkladem je automobilový průmysl). Vládní politika může ztížit již existující bariéry, například formou regulace. Přístup k distribučním kanálům - existující podniky natolik kontrolují distribuční cesty (např. exkluzivita), že pro nové konkurenty může být až nemožné distribuovat svou produkci stejnou cestou. Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu - jedná se o znevýhodnění, nezávislé na objemu produkce. Zavedené podniky tak mohou mít například strategickou polohu (v blízkosti surovin), výrobní tajemství apod. 4. Vyjednávací síla dodavatelů. Dodavatelé mohou ovlivnit ziskovost odvětví tak, že mohou buď snižovat kvalitu vstupů, nebo zvyšovat jejich cenu. Dodavatelé mají podle Portera37 značnou vyjednávací sílu, platí-li následující: Nabídka je ovládána několik málo společnostmi a je koncentrovanější než odvětví, jemuž dodává. Na straně dodavatelů neexistují substituty, které by mohly jejich pozici ohrozit nebo je pro podniky velmi nákladné přejít od jednoho dodavatele k druhému. Odvětví není důležitým zákazníkem dodavatelské skupiny. Dodavatelé tak nemají zvláštní zájem na prosperitě daného odvětví, není z jejich strany kladena potřeba spolupráce či ochrany odvětví před negativními vlivy. Dodavatelův produkt je důležitým vstupem pro odběratelovo podnikání. Bez vstupu by odběratel nemohl vykonávat svoji činnosti nebo by byla výrazně omezena, je na ní tedy závislý. Tento faktor se stává ještě významnějším, pokud není možné vstup dlouhodobě skladovat. PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-856-0511-2. s. 28 25 37
Skupina dodavatelů představuje výrazné nebezpečí perspektivní integrace do odvětví
odběratelů, čímž znemožňuje nákupní
podmínky stávajících
odběratelů. 5. Vyjednávací síla odběratelů. Pro odběratele platí, že usilují o snižování cen a zvyšování kvality. Konkurenční síla se stává významnou, platí-li následující38: Skupina odběratelů je koncentrovaná nebo nakupuje velké množství v relaci k dodavatelově celkovému objemu prodeje. Díky této situaci, tedy síle velkoodběratelů, nemá podnik velký prostor pro vyjednávání. Nakupované produkty tvoří významnou část odběratelových nákladů. V tomto případě se odběratel snaží o snižování nákladů. Pokud by nákupy tvořily pouze malé procento nákladů, není odběratel na změnu ceny tak citlivý. Nakupované produkty jsou standardizované a odběratel má tak možnost snadného přechodu od jednoho dodavatele k jinému. Tímto způsobem vytváří tlak mezi existujícími konkurenty na trhu. Neexistují velké přechodové náklady odběratele. Odběratelé dosahují nízkého zisku a usilují o snížení ceny vstupů. Odběratelé vytváří hrozbu zpětné integrace, což může představovat situaci, kdy při nesplnění požadovaných podmínek (cena, kvalita, servis, aj.) mohou sami usilovat o vstup na trh (vlastní výroba vstupů namísto odebírání). Odběratelé jsou plně informováni o skutečných cenách, nákladech a poptávce. Mají tak lepší pozici pro vyjednání optimální ceny. Produkt není důležitý z hlediska kvality odběratelovy produkce. Jak uvádí Sedláčková „je-li všech pět sil silných, lze očekávat, že výnosnost odvětví bude nízká, naopak, slabé síly dovolují vysoké ceny a nadprůměrnou výnosnost.39 Neopomenutelný je také fakt, že všechny síly jsou neustále v interakci a změna jedné z nich může významně ovlivnit jinou. Podle výsledku analýzy pěti sil pak podniky volí svoji strategii.
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-856-0511-2. s. 25-26 39 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. s. 13 s. 42 26 38
2.2 Interní analýza Kromě výše uvedené externí analýzy je nutné provést interní analýzu, která se již týká podniku samotného. Jedním z cílů interní analýzy je zjištění, zda a jakou konkurenční výhodu může podnik použít na poli svého působení. „Celková strategie musí reagovat jak na podmínky dané odvětvím, tak vycházet ze svých cílů, zdrojů, schopností a struktury.“40 Jak uvádí Vochozka, Váchal, a kol.: „jedním ze záměrů interní analýzy je zhodnotit dosavadní strategii a upozornit na strategické problémy.“41 2.2.1
Zdroje podniku
„Analýza zdrojů nám pomáhá odhadnout, jak velký objem zdrojů má podnik k dispozici a jakým způsobem je možné s danými zdroji pracovat.“42 Hlavním cílem je určit významnost zdrojů a schopností podniku v kontextu konkurenční výhody. Zdroje podniku rozdělujeme do čtyř základních skupin:43 1. Hmotné zdroje - stroje, pozemky, budovy, apod. Při analýze hmotných zdrojů je určován jejich počet, ale také jejich výkonnostní charakteristiky jako kapacita, spotřeba či stáří. Pokud se analýza týká budov a pozemků, je zapotřebí analyzovat jejich strategické postavení (např. blízkost k surovinám). 2. Lidské zdroje - kromě počtu, vzdělání, kvalifikace nebo vzájemné zastupitelnosti bychom měli také přihlížet k faktorům jako motivace, důvěra a manažerské dovednosti. Konkurenční výhoda podniku může sestávat právě tak z výkonnosti strojů jako ze schopností lidských zdrojů. 3. Finanční zdroje - jsou jedny z nejdůležitějších zdrojů podniku, v této práci jim bude věnován pododdíl 2.2.2 Finanční analýza. Tyto zdroje ovlivňují stabilitu každého
SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. s. 13 s. 60 41 VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5. s. 416 42 KOVÁŘ, František, KRCHOVÁ, Hana. Strategický management. 1.vyd. Vysoká škola ekonomie a managementu 2007, 178 s. ISBN 978-80-8673029-5 s. 125 43 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. s. 63-64 27 40
podniku. Analýza finančních zdrojů se zabývá širokým spektrem aspektů, jako je například velikost vlastního kapitálu, přístup k cizím zdrojům, míru zadluženosti aj. 4. Nehmotné zdroje - mezi tyto zdroje řadíme know-how podniku, podnikovou kulturu, rozšířenost povědomí u zákazníků, licence, patenty a jiná oprávnění. Zdroje a jejich identifikace je důležitá, nicméně „činnosti a vazby mezi podnikovými zdroji jsou často mnohem důležitější než zdroje sami o sobě.“44 Je tedy zapotřebí sledovat vazby mezi těmito zdroji a systém, v jaké fungují. Při analýze zdrojů řešíme především míru jejich využití. Při identifikaci zdrojů bychom neměli zapomenout na komparaci s konkurencí.
2.2.2
Finanční analýza
Finanční analýzu považuji za jednu z nejdůležitějších, jelikož, jak vychází ze základní myšlenky, podnik sleduje své zájmy na trhu a jeho hlavním cílem je dosahování zisku. Podnik také může na trhu dlouhodobě fungovat pouze za předpokladu, že se nachází v dobré hospodářské kondici. Pokud podnik nemá dostatek financí, jen stěží může investovat do technologického či jiného rozvoje. Jedním z cílů finanční analýzy je tedy zjistit, jak podnik během své existence nakládá s finančními zdroji. V této práci budu mimo jiné používat především poměrovou analýzu, která vychází z veřejně dostupných informací jako je rozvaha podniku a výkaz zisku a ztrát. V úvodu tohoto pododdílu bude také popsán vývoj hlavních účetních ukazatelů z rozvahy a výkazů zisku a ztrát v letech 2009-2013. Poměrová analýza je obvykle definována pěti okruhy:45 1. Ukazatele rentability (výnosnosti). Jde o schopnost podniku dosahovat zisk za použití investovaného kapitálu. „Jedná se o poměr mezi finančními prostředky, získanými z podnikatelských aktivit podniku a finančními prostředky, pro tyto aktivity určené.“46 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. s. 13 s. 64 45 KALOUDA, František. Základy podnikových financí. Brno: Václav Klemm, 134 s. ISBN 978-809-0408-302. s. 96 46 JANIŠOVÁ, Dana a Mirko KŘIVÁNEK. Velká kniha o řízení firmy: [praktické postupy pro úspěšný rozvoj]. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 394 s. ISBN 978-80-247-4337-0. s. 268 28 44
ROA47 (z anglického return on assets) - neboli ukazatel rentability celkových aktiv. Tento ukazatel vyjadřuje celkovou efektivnost (příznivý poměr mezi vstupy a výstupy) podniku bez ohledu na způsob financování. Pokud dosahuje výsledek nízkých hodnot, pak trpí podnik nízkou produktivitou nebo nevyužitím zdrojů.48 ROA=Zisk (EBIT)49/Celková aktiva*100 (%)
ROS (z anglického return on sales - rentabilita tržeb za určité časové období). Ukazatel vypovídá o tom, kolik Kč zisku dokáže podnik vyprodukovat na 1 Kč tržeb.50 (platí: jsou-li hodnoty nižší než oborový průměr, pak jsou ceny výrobků poměrně nízké a náklady příliš vysoké). „Zachycuje rozdíl mezi výnosy a náklady, vyjádřený v procentech z tržeb.“51 ROS=Zisk (EBIT)/tržby*100
ROC (return on costs) - znamená rentabilita nákladů a je počítána jako Zisk (EBIT)/Provozní náklady*100 (%). Tento ukazatel udává, kolik Kč zisku připadá na 1 Kč vykazovaných nákladů, přičemž nejčastěji pracujeme s náklady provozními. Čím nižší je hodnota ukazatele, tím efektivněji jsou zhodnocovány položky, vložené do činnosti podniku.52
ROE (return on common equity) - rentabilita vlastního kapitálu. Tento ukazatel slouží ke zjištění zhodnocení vloženého kapitálu vlastníků. Hodnota výsledného ukazatele by měla být vyšší než alternativní stejně rizikové investice nebo výnosnost bezrizikové investice (např. investice do cenných papírů, garantované státem).53 ROE=Zisk (EAT)/Vlastní kapitál*100 (%)
2. Ukazatele aktivity nám dávají informaci o tom, jak efektivně podnik se svými aktivy hospodaří. Pokud má podnik více aktiv, než je zapotřebí, má i zbytečné náklady. Naopak, pokud jich má nedostatek, přichází o dodatečný zisk, který by mohl realizací aktiv získat. KOVÁŘ, František, KRCHOVÁ, Hana. Strategický management. 1.vyd. Vysoká škola ekonomie a managementu 2007, 178 s. ISBN 978-80-8673029-5 s. 132 48 VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5. s. 220 49 EBIT-jedná se o zisk před úroky a zdaněním 50 HRDÝ, Milan a Michaela KRECHOVSKÁ. Podnikové finance v teorii a praxi. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, 267 s. ISBN 978-80-7478-011-0. s. 213 51 KOVÁŘ, František, KRCHOVÁ, Hana. Strategický management. 1.vyd. Vysoká škola ekonomie a managementu 2007, 178 s. ISBN 978-80-8673029-5 s. 131 52 RŮČKOVÁ, Petra a Michaela ROUBÍČKOVÁ. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 290 s. Finanční řízení (Grada). ISBN 978-80-247-4047-8. s. 125.126 53 HRDÝ, Milan a Michaela KRECHOVSKÁ. Podnikové finance v teorii a praxi. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, 267 s. ISBN 978-80-7478-011-0. s. 212-213 29 47
Obrat aktiv resp. míra využití aktiv. Počítá se jako tržby/aktiva. Více autorů se shoduje, že neexistuje všeobecně správná hodnota, jelikož vše závisí na velikosti firmy, oboru podnikání apod., avšak Hrdý a Krechovská uvádí průměrnou hodnotu 1,6-2,9.54 Podle této publikace, má podnik, jehož obrat aktiv se nachází pod hodnotou 1,5 příliš vysoký stav majetku (jako řešení nabízí odprodání majetku nebo zvýšení tržeb).
Doba obratu zásob = zásoby/(tržby/365). Ukazatel říká, jak dlouho trvá spotřeba zásob (kolik dní jsou OA55 vázány v podobě zásob, než dojde k jejich spotřebě).
Doba obratu pohledávek = pohledávky/(tržby/365). Udává počet dní, po který existuje nesplacená pohledávka. Podniky by měly mít dobu obratu pohledávek co nejkratší a neměly by mít vázány své finanční prostředky u zákazníků.
Doba splatnosti závazků = krátkodobé závazky/(tržby/365). Informuje o platební morálce podniku vůči jejím dodavatelům. Výsledkem je počet dní, po které firma nemá splaceny faktury za dodavateli. Platí zde opačný princip než u doby obratu pohledávek (doba splatnosti závazků je delší než doba obratu pohledávek).
3. Ukazatele likvidity (platební schopnosti) podávají informaci o tom, nakolik je podnik schopen hradit své závazky. Nejlikvidnějším majetkem (tj. takový, který je možnost s co nejmenšími náklady přeměnit na hotovost) je krátkodobý finanční majetek. Naproti tomu za nejméně likvidní majetek jsou považovány stroje a budovy.
Okamžitá likvidita = peněžní prostředky + ekvivalenty/okamžitě splatné závazky. Tento ukazatel vyjadřuje schopnost podniku splatit okamžitě splatné závazky. Minimální hodnota okamžité likvidity by měla být 0,2, což je podle Růčkové a Roubíčkové „považováno za kritickou a zároveň psychologickou hodnotu.“56 V České republice by se měla hodnota pohybovat mezi 0,2 (u výrobních podniků) až 0,6 (u obchodních podniků).57 Vysoká hodnota okamžité likvidity ukazuje na neefektivnost využívání finančních prostředků.
HRDÝ, Milan a Michaela KRECHOVSKÁ. Podnikové finance v teorii a praxi. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, 267 s. ISBN 978-80-7478-011-0. s. 214 55 Zkratka pro oběžná aktiva 56 RŮČKOVÁ, Petra a Michaela ROUBÍČKOVÁ. Finanční management. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 290 s. Finanční řízení (Grada). ISBN 978-80-247-4047-8. s. 117 57 VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5. s. 227 30 54
Pohotová likvidita = oběžná aktiva-zásoby/krátkodobé závazky. Pro hodnotu pohotové likvidity by mělo platit rozmezí 1 až 1,5 (tzn., oběžná aktiva snížená o zásoby by měla být ke krátkodobým závazkům v poměru 1:1. V takovém případě je podnik schopen dostát krátkodobým závazkům bez nutnosti prodeje svých zásob). Při vysoké hodnotě pohotové likvidity je velký objem oběžných aktiv vázán ve formě pohotovostních prostředků, které ale nepřináší žádné zhodnocení.
Běžná likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé závazky. Při výpočtu by měla být uvažována reálná cena zásob a zásoby, které jsou považovány za neprodejné, by neměly být započítávány. Stejný postup by měl být uplatněn v případě, že existují pohledávky, o kterých podnik ví, že jsou téměř nevymahatelné. Všechny zdroje shodně uvádějí doporučenou hodnotu v rozmezí 1,5-2,5.
4. Ukazatele zadluženosti zkoumají strukturu finančních zdrojů podniku. Vycházejí z předpokladu, že podnik ke své činnosti nevyužívá pouze vlastní zdroje, ale také cizí zdroje (dlouhodobé bankovní úvěry). Struktura finančních zdrojů podniku má zásadní vliv na jeho fungování a rozvoj. Ukazatele zadluženosti mají ale také vypovídací hodnotu v souvislosti s výší rizika, kterou podnik, věřitelé i vlastníci podstupují. „Čím více je podnik zadlužen, tím větší riziko podstupuje, jelikož je nucen úroky splácet bez ohledu na prosperitu.“58 Stejně tak roste nedůvěra směrem k podniku ve schopnost splácet ze strany věřitelů, kteří v důsledku požadují vyšší úrokovou sazbu. Naopak pokud podnik většinu své činnosti financuje z vlastního kapitálu, roste cena tohoto vlastního kapitálu (je dražší), jelikož nároky věřitelů mají přednost před nároky vlastníků. Tím nese vlastník větší riziko a požaduje větší výnos. „Platí, že cizí kapitál je levnější než vlastní, jelikož úroky, které plynou z cizího kapitálu, podnik vede jako nákladovou položku, která snižuje zisk, z něhož je vyměřen daňový základ.“59
Celková zadluženost (debt ratio; ukazatel věřitelského rizika) = cizí zdroje/celková aktiva. Doporučená hodnota se pohybuje v rozmezí 30-60%. (všechny doporučené hodnoty, uvedené v diplomové práci by však měly být uvažovány s ohledem na odvětví). Čím vyšší je tento ukazatel, tím vyšší je zadluženost podniku.
KNÁPKOVÁ, Adriana, Drahomíra PAVELKOVÁ a Karel ŠTEKER. Finanční analýza: komplexní průvodce s příklady. 2. rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, 236 s. Prosperita firmy. ISBN 978-80-247-4456-8. s. 85 59 KNÁPKOVÁ, Adriana, Drahomíra PAVELKOVÁ a Karel ŠTEKER. Finanční analýza: komplexní průvodce s příklady. 2. rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, 236 s. Prosperita firmy. ISBN 978-80-247-4456-8. s. 85 31 58
Míra zadluženosti (debt equity) = cizí zdroje/vlastní kapitál. Tento ukazatel je důležitý pro banku v rozhodování o poskytnutí úvěru podniku. Ukazatel vyšší než 100% ukazuje na vysokou rizikovost podniku.
Úrokové krytí = EBIT/nákladové úroky.60 Úrokové krytí vyjadřuje, kolikrát je zisk vyšší než placené úroky. Pokud hodnota ukazatele je blízká 1, celý zisk připadá na úhradu nákladových úroků věřitelům. Podle Hrdého a Krechovské by měla být hodnota vyšší než 361, jiný zdroj uvádí hodnotu vyšší než 5.
Koeficient samofinancování (equity ratio)=vlastní kapitál/dlouhodobý majetek. Hodnota ve výsledku vyšší než 1 (resp. 100%) značí, že podnik že podnik používá vlastní (dlouhodobý) kapitál i ke krytí krátkodobých (běžných aktiv), z čehož lze vyvodit, že podnik dává přednost finanční stabilitě před výnosem.62
2.2.3
Analýza hodnototvorného řetězce podle Portera
„Hodnototvorný řetězec je celá škála aktivit a kroků podniku, které tvoří přidanou hodnotu v každé činnosti podniku.“63 S myšlenkou hodnototvorného řetězce poprvé přišel Michael Porter ve své knize Konkurenční výhoda, kde v této souvislosti popisuje podnik jako soustavu strategicky významných činností, kde každá nich, podílející se na chodu podniku, může svou efektivností vytvářet konkurenční výhodu. Hodnototvorný řetězec slouží ke zkoumání a analýze těchto činností (pomocí srovnání nákladů a přidané hodnoty, která je činností vytvořena). „Konkurenční výhodu získá podnik tím, že bude tyto strategicky důležité činnosti dělat levněji a lépe než jeho konkurenti.“64 Činnosti jsou rozděleny do dvou skupin65: 1. Primární činnosti: Každá z těchto primárních činností je propojena se čtyřmi níže zmiňovanými podpůrnými činnostmi.
HRDÝ, Milan a Michaela KRECHOVSKÁ. Podnikové finance v teorii a praxi. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, 267 s. ISBN 978-80-7478-011-0. s. 216-217 61 HRDÝ, Milan a Michaela KRECHOVSKÁ. Podnikové finance v teorii a praxi. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, 267 s. ISBN 978-80-7478-011-0. s. 216-217 62 KNÁPKOVÁ, Adriana, Drahomíra PAVELKOVÁ a Karel ŠTEKER. Finanční analýza: komplexní průvodce s příklady. 2. rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, 236 s. Prosperita firmy. ISBN 978-80-247-4456-8. s. 88 63 Přeloženo z: http://economictimes.indiatimes.com/definition/value-chain [Čteno dne 3. 3. 2014]. 64 PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-856-0512-0. s. 56 65 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. s. 71-722 32 60
Řízení vstupních operací - přejímání materiálu, jeho skladování, regulace zásob, plánování přepravy, vracení zboží dodavateli. Výroba a provoz - činnosti, které jsou spojeny s přeměnou vstupu na produkt. Řízení výstupních operací - činnosti, spojené se skladováním, odvozem a fyzickou distribucí odběratelům (převzetí hotového výrobku na sklad, apod.). Marketing a prodej - všechny činnosti, týkající se podpory prodeje zákazníkovi. Spadá sem reklama, distribuční kanály, stanovení ceny a jiné. Servis - činnosti, spojené s poskytováním služeb k udržení či zvýšení hodnoty produktu (instalace produktu zdarma, opravy, odvoz, atd.). 2. Podpůrné činnosti66 Nákupní činnosti - jedná se o vstupy nejen v podobě materiálu a surovin, ale také o hmotný majetek. Technologický rozvoj obsahuje na straně jedné know-how výrobního postupu nebo technologie, tak i technologie vložené to výrobního zařízení na straně druhé. V této souvislosti můžeme mluvit např. o technologii přebírání materiálu. Řízení lidských zdrojů (nábor zaměstnanců, jejich umístění, komunikaci, určení odpovědnosti, propouštění, mzdový systém, motivaci atd.). Infrastruktura firmy nebo také organizační struktura. Zahrnuje v sobě ředitelství podniku, oddělení účetnictví, právní oddělení aj. Jak uvádí Porter: „na rozdíl od jiných podpůrných činností napomáhá infrastruktura obvykle celému řetězci a ne jednotlivým činnostem.“67 Margretta ve své knize Michael Porter: Jasně a srozumitelně o konkurenci a strategii uvádí následující postup v rámci hodnototvorného řetězce:68 zaměření se na faktory, které ovlivňují cenu, resp. na ty činnosti, které v současnost nebo budoucnosti mohou mít vliv na diferenciaci (vykonávání činností jedinečným způsobem nebo vykonávání činností, které konkurence
PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-856-0512-0. s. 63-66 67 PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-856-0512-0. s. 66 68 MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012. Knihovna světového managementu. ISBN 978-80-7261-251-2. s. 79 33 66
nevykonává) a zaměření pozornosti na faktory, které ovlivňují náklady, zejména ty, které představují velký, nebo rostoucí podíl. Je naivní držet se zavedeného způsobu myšlení, kdy se firmy, působící na daném trhu, domnívají, že naprosto různá odvětví se nemohou ovlivňovat. Tyto firmy tak nezlepšují své činnosti v hodnototvorném řetězci, což se ale často jeví jako fatální chyba. 2.2.4
Analýza portfolia (BCG matice)
Jednou z nejčastěji používaných a nejdůležitějších vnitřních analýz podniku je také analýza portfolia, která bude v rámci diplomové práce řešena pomocí BCG matice. Tato matice považuje za klíčové dva ukazatele, mezi nimiž existuje spojitost a to: tempo růstu trhu relativní tržní podíl Na základě BCG matice je možné určit v jaké situaci se podnik a jeho jednotlivé produkty či skupiny produktů nachází v současnosti, ale také lze predikovat jejich vývoj do budoucna. „BCG matice slouží jako nástroj při rozhodování o alokaci zdrojů a při formulaci strategie pro jednotlivé skupiny produktů.“69 Pomocí této metody jsou stanoveny 4 kvadranty, které jsou popsány následující charakteristikou:70 Hvězdy - výrobky, nebo skupina výrobků s vysokým tržním podílem na rychle rostoucím
trzích.
Relativně
vysoký
podíl
na
trhu
ukazuje
na
vysokou
konkurenceschopnost, zároveň však musí udržet krok s rychle rostoucím trhem, což může vyžadovat větší finanční náročnost. Dojné krávy - produkty s relativně vysokým podílem na pomalu rostoucích nebo stagnujících trzích. Tato skupina tvoří hlavní zdroj podniku. Ze zdrojů této skupiny produktů lze financovat finančně náročnější produkty jako Hvězdy nebo Otazníky. Otazníky - skupina produktů nacházející se na rychle rostoucích trzích, avšak s relativně nízkým tržním podílem. Velmi často se jedná o nové produkty, které, aby generovaly podniku zisk a úspěšně si vytvořily pozici na trhu, vyžadují větší finanční
SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. s. 75 70 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726-1029-5. s. 528-529 34 69
investice. U otazníků není jisté, zda se v budoucnu stanou hvězdami nebo zda je zbytečné do nich vkládat finanční prostředky, čas a úsilí managementu. Psi - taková skupina výrobků, které mají relativně malý tržní podíl na trhu s nízkým tempem růstu. Východiskem bývá většinou opuštění trhu. Tato strategie se ale nedoporučuje v případě, že výskyt těchto výrobků v portfoliu vyvažuje sezonní výkyvy nebo zabraňuje vstupu konkurentů do odvětví. Každá metoda má svá pozitiva a negativa a ani analýza portfolia v podobě BCG matice nebude výjimkou. Mezi její silné stránky patří bezesporu jednoduchá srozumitelnost a přehlednost o struktuře portfolia a jeho optimálním rozvoji. Naproti tomu slabou stránkou této metody je omezení na pouhé dva faktory (tempo růstu trhu a relativní tržní podíl). BCG matice bude v praktické části sestavena na základě výpovědi managementu firmy 2G Lipov.
2.3 SWOT analýza SWOT analýza dává celkový přehled o současné situace podniku a jeho východisku, jelikož v sobě kombinuje aspekty, týkající se jak vnitřní analýzy podniku (resp. jeho silné a slabé stránky), tak i okolí podniku (příležitosti a hrozby). Zároveň však není naprosto jednoznačná, neboť podle Sedláčkové „je mnohokrát hranice mezi příležitostí a hrozbou velmi nejednoznačná nebo dokonce může dojít například k přeměně hrozby na příležitost.“ Jako základní cíl této analýzy pak vidí „identifikaci vnějších i vnitřních faktorů a následné ocenění jejich vlivů a vazeb mezi nimi.“71 Na základě SWOT diagramu lze zjistit, ke které z možných strategií, vyplývajících z tohoto diagramu, by měl podnik v dané situaci přihlédnout. Tyto varianty strategie vycházejí z kombinace silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb: SO strategie - kombinace silný stránek podniku a příležitostí. Je označována jako ideální strategie, protože v podniku existují zdroje a potenciál k naplnění příležitostí, které existuji v okolí podniku. „Výskyt této situace se nachází v realitě jen zřídka, jde spíše o žádoucí stav.“72 Tato strategie směřuje firmu k pronikání na trh a inovacím. WO strategie - v této strategii má podnik množství příležitostí ve svém okolí, avšak význam mají také jeho slabé stránky. Zde bychom se měli snažit o odstranění či SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 2. přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xi, 121 s. ISBN 80-717-9367-1. s. 13 s. 78 72 VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5. s. 434 35 71
minimalizaci slabých stránek podniku. Jak říká Grasseová a kol., „pro tuto strategii je příznačné získávání dalších zdrojů pro využití příležitostí.“ 73 ST strategie - silné stránky podniku a existující hrozby. Do této strategie je možné se pustit pouze za předpokladu, že podnik má dostatečně silnou pozici k překonání těchto hrozeb. Podnik by měl využívat silných stránek k minimalizaci hrozeb. WT strategie - nejméně příznivá situace, kdy převažují slabé stránky podniku a zároveň podnik čelí množství hrozeb z vnějšího prostředí. Tato strategie bývá označována jako obranná. Pokud se podnik dostane do této situace, často bojuje o přežití. Po určení současné výchozí situace podniku a produktového portfolia pomocí BCG matice nelze slepě následovat kombinace výše uvedených strategií - ty nám mohou sloužit jako vodítko k dosažení žádoucího stavu. Po identifikaci silných a slabých stránek pomocí provedené interní analýzy je zapotřebí tyto stránky komparovat s konkurencí (pomocí výpovědi managementu a veřejně dostupných informací). Stejně tak příležitosti a hrozby nám pomůže určit provedená PEST analýza a Analýza pěti konkurenčních sil podle Portera. Na základě srovnání s konkurencí můžeme alespoň částečně odhadovat jejich strategii rozvoje, což je důležitý aspekt pro stanovení vlastní strategii rozvoje. Při sestavování SWOT analýzy však můžeme narazit na některé nedostatky či problémy této analýzy. Podle Jiráska jsou nedostatky analýzy následující:74 Je statická – řeší silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby, vycházející z minulosti a současnosti. Při dnešní turbulentní době by bylo zajímavější se více zabývat těmito faktory a jejich vlivy s orientací do budoucna. Je subjektivní – tomuto problému se s největší pravděpodobností nelze vyhnout. Je známo, že různé výzkumné skupiny mohou dojít k různým výsledkům analýzy. Je konzervativní – z tohoto hlediska lze říci, že analýza hledá zlepšení, postavené na současných podmínkách a nikoli inovativní a nová řešení. I při existenci některých problémů však zůstává SWOT analýza jednou ze základních analýz, které by měl každý podnik zohlednit při vypracovávání strategie rozvoje. Přestože v praktické GRASSEOVÁ, Monika. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2012. ISBN 978-80-265-0032-2. s. 319 74 JIRÁSEK, Jaroslav. Strategie: umění podnikatelských vítězství. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003, 183 s. ISBN 80-864-1946-2. s. 70-71 36 73
části práce bude Porterův model pěti konkurenčních sil zpracován do dvou částí s ohledem na výrobní portfolio firmy, pro SWOT analýzu budou silné a slabé stránky a příležitosti a hrozby firmy zobecněny pro obě hlavní výrobní portfolia; SWOT analýza bude tedy pouze jedna.
2.4 Proces strategického managementu Výše provedené metody strategické analýzy nejsou samostatně relevantní při výběru a formulaci strategie a pro formulaci strategického rozvoje firmy. Avšak chápány v kontextu celku už mají jistou vypovídací schopnost, na jejímž základě by měla být strategie rozvoje firmy úspěšně formulována. Při výběru vhodné strategie rozvoje je zapotřebí stanovit cíl a ambice, kterých chce podnik dosáhnout a zároveň vizi a poslání, v jejichž rámci se bude pohybovat. Dále je nutné, jak už bylo uvedeno výše, určit vlastní výchozí pozici a varianty uskutečnění strategie. Jako jeden z nejdůležitějších kroků je filtrování celé strategie (jako předběžná zpětná vazby podniku) z hlediska finančních a jiných zdrojů a z hlediska rizika. 2.4.1
Formulace a výběr strategie
Strategie by měla být navržena ve střednědobém horizontu, který není přesně specifikován, ale většina zdrojů uvádí dobu 3-5 let. Strategii rozvoje firmy nelze formulovat pouze s ohledem na výsledky provedených analýz, které mají vypovídací hodnotu o minulém a aktuálním stavu podniku, ale je nutné ji formulovat v kontextu rozpočtu a s ohledem na její proveditelnost a soulad s podnikovou kulturou s výhledem do budoucna. Kreativní proces tvorby strategie by neměl být v rukou jednotlivce, ale měl by být vytvářen týmově nejvyšším managementem. Pokud má tedy podnik ujasněny a stanoveny vize a strategické cíle, může začít formulovat určitou strategii. Za nejdůležitější rozdělení strategií považuji strategie podle M. Portera75: a) Strategie nízkých nákladů (nebo také cenová strategie) je často uváděna v souvislosti s efekty rozsahu výroby, standardizace výroby apod. Zavedení vhodné pro trh, jehož zákazníci jsou citliví na cenu.
PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993. ISBN 80-856-0512-0. s. 63-66 s. 15 37 75
b) Strategie diferenciace, tedy taková, kdy firma nabízí jedinečné produkty s relativně vyšší cenou. Pro implementaci tohoto postupu je vhodné provést průzkum trhu, zda bude produkt žádaný ze strany zákazníků. c) Strategie ohnisková - jde o produkty se specifickými vlastnostmi, určenými pro úzkou skupinu zákazníků. Z tohoto důvodu si může podnik dovolit stanovit relativně vysokou cenu za produkt. Hrozba této strategie, stejně jako diferenční strategie, může spočívat v kopírování produktu ze strany konkurence. Na základě těchto strategií existují také jejich kombinace:76 Strategie nízké ceny a nízké přidané hodnoty. Strategie nízké ceny - riziko této strategie spočívá v ohrožení ze strany konkurence, která může mít schopnost snížit cenovou hladinu více než ostatní firmy. Jak uvádí Kovář a Krchová, tato strategie je úspěšná za podmínky, že má firma schopnost udržet nízké náklady například na základě úspor z rozsahu produkce nebo na základě jiných nákladů (mzdy, suroviny). Hybridní strategie je kombinací relativně odlišného produktu a relativně nízké ceny. Tato situace je přínosná v případech, kdy je podnik „schopen umístit větší část produkce než konkurence a zachovat si přitom atraktivní ziskovou marži vzhledem k výši dosahovaných nákladů.“77 Dále je výběr této strategie opodstatněný, pokud se firma rozhodne vstoupit na nový trh, kde se již nachází konkurence. Zároveň není tato strategie považována za dlouhodobě prosaditelnou v rámci jednoho trhu. Strategie diferenciace je vhodná k získání většího tržního podílu. V této situaci by měl podnik nabízet produkt vyšší kvality než konkurence, avšak za srovnatelnou cenu. Aby mohl podnik tuto strategii zvolit, měl by disponovat specifickým produktem nebo inovovat charakteristiky stávajícího produktu. „Jde o obvyklý postup především u podniků pohybujících se na průmyslových trzích, kde klíčovými faktory jsou spolehlivost, životnost a výkonnost.“78 Další způsob, kdy je možné tuto strategii zvolit, je prostřednictvím vhodně zvoleného marketingu. Firma se pak neliší produktem, ale zlepšuje svůj podíl na trhu díky přesvědčivé reklamě, image firmy a obchodní značce. KOVÁŘ, František, KRCHOVÁ, Hana. Strategický management. 1.vyd. Praha, Vysoká škola ekonomie a managementu 2007, 178 s. ISBN 978-80-86730-29-5. s. 157 77 KOVÁŘ, František, KRCHOVÁ, Hana. Strategický management. 1.vyd. Praha, Vysoká škola ekonomie a managementu 2007, 178 s. ISBN 978-80-86730-29-5. s. 159 78 KOVÁŘ, František, KRCHOVÁ, Hana. Strategický management. 1.vyd. Praha, Vysoká škola ekonomie a managementu 2007, 178 s. ISBN 978-80-86730-29-5. s. 160 38 76
Strategie diferenciace závisí ale také na znalosti zákazníka a jím ceněných charakteristikách produktu, znalosti konkurence a jedinečnost diferenciace. Strategie cílené diferenciace je vhodná pokud má firma produkci se značně vyšší přidanou hodnotou a prodává ji za vyšší než konkurenční cenu. Pro zvolení této strategie je velmi nutné znát potřeby zákazníka. Různé produkty pro různé skupiny zákazníků mohou navyšovat firmě náklady (formou umístění, reklamy, distribuce, servisu, atd.). Zajímavé jsou tzv. strategie odsouzené k neúspěchu79 (všechny strategie, které za srovnatelnou nebo dokonce vyšší cenu poskytují srovnatelný nebo dokonce nižší přínos). Existence takových výrobků nebo služeb je možná pouze za předpokladu určitých bariér (legislativní ochrana, aj.). Jedním z hlavních kritérií při výběru strategie je podle Portera schopnost dělat vylučovací rozhodnutí. A jak vyslovuje Margretta: „vylučovací rozhodnutí jsou strategickým ekvivalentem rozcestí. Vydáte-li se jednou cestou, nemůžete jít současně i tou druhou.“80 Podle této teorie, je samozřejmě konkurence schopna napodobit zboží, služby či postupy v podniku, ale bude postavena před stejnou volbou jako „náš“ podnik - volbou „buď, anebo“. Fakt, že konkurence nebude nikdy naprosto přesně reagovat v naprosto stejné situaci, v jaké byl daný podnik, charakterizuje jako „udržitelnou strategii.“81 Pro formulaci strategie rozvoje firmy budeme vycházet z provedených analýz, zejména z analýzy portfolia, na jejímž základě určíme, které aktivity by měly být v budoucnu podporovány a které nepřináší firmě takový zisk, aby se jimi nadále zabývala. Neméně důležitá je také otázka financování činností podniku. Každá jednotlivá strategie musí být zvažována v kontextu prostředků, které mohou být použity, v kontextu celkové strategie firmy a za musí splňovat předpoklad vhodnosti, přijatelnosti a proveditelnosti. Nesmíme zapomínat, že hlavním účelem tvorby strategií je utvoření a udržení konkurenční výhody. Jak uvádí
SLAVÍK, Jakub. Finanční průvodce nefinančního manažera. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 175 s. ISBN 978-80247-4593-0. s. 60 80 MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. Knihovna světového managementu. ISBN 978-80-7261-251-2. s. 131 81 MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. Knihovna světového managementu. ISBN 978-80-7261-251-2. s. 131 39 79
Kovář a Krchová „jedině strategie postavená na správně definované konkurenční výhodě má šanci na úspěch.“82 2.4.2
Implementace strategie
Není neobvyklé, že i geniálně zvolené strategie mohou skončit neúspěchem, pokud selže fáze realizace strategie. Fotr a kol. rozumí pod pojmem implementace přeměnu strategií do akčních plánů, rozpracovaných na jednotlivé kroky.83 Pro implementaci strategie je zcela zásadní dostatečně (a s jistým umem) zdůvodnit podniku, tedy i zaměstnancům a celému okolí význam strategie a zvolených kroků. Jak bylo zmíněno výše v práci, zcela souhlasím s myšlenkou, že naprosté zapojení a participace všech v podniku je jednou z nejdůležitějších podmínek jeho úspěchu. Mezi další faktory, vedoucí k úspěšné implementaci podle Janišové a Křivánka patří: přiřazení odpovědností, alokování zdrojů, monitorování výsledků, komunikace úspěchů či neúspěchů při implementaci, správné personální zajištění.84 Naopak, mezi největší nástrahy patří deformace strategické vize (špatné uchopení), neověření zdrojů, a nejčastěji zanechání současné strategie aniž by byla dosažena a stanovení strategie nové. Tento postup může vyvolat v podniku nedůvěru, pochyby a tím pádem komplikace při stanovování jakékoli další strategie v budoucnu. 2.4.3
Kontrola a hodnocení strategie
V průběhu uskutečňování strategie je zapotřebí kontrolovat směr, kterým podnik k cíli postupuje a popřípadě průběžně aktualizovat drobné změny. Podle Fotra by měly být sledovány externí a interní faktory, které mají vliv na zvolenou strategii, dále by měly být sledovány dosažené výsledky a komparovány s původním plánem a s tím související možnost změny strategie.85 Kontrola a hodnocení strategie je důležité z několik důvodů:86 Strategie stárne a může přestat platit v nových podmínkách. KOVÁŘ, František, KRCHOVÁ, Hana. Strategický management. 1.vyd. Praha, Vysoká škola ekonomie a managementu 2007, 178 s. ISBN 978-80-86730-29-5. s. 165 83 FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 381 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4. s. 110 84 JANIŠOVÁ, Dana a Mirko KŘIVÁNEK. Velká kniha o řízení firmy: [praktické postupy pro úspěšný rozvoj]. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 394 s. ISBN 978-80-247-4337-0. s. 106-107 85 FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 381 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4. s. 29 86 FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 381 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4. s. 224 40 82
Interní prostředí firmy je dynamické a na tyto změny je zapotřebí adekvátně reagovat. Externí prostředí firmy se může odchylovat od předpokladu. Špatná strategická rozhodnutí mohou mít nevratný vliv na celou firmu. Mezi praktické metody, používané při kontrolování procesu patří následující:87 Controlling, který slouží ke kontrole dílčích cílů, které jsou pravidelně měřeny a porovnávány s žádoucím stavem. Na základě výsledku jsou určeny odchylky a zavedena opatření. Kontrola může být měsíční nebo čtvrtletní. Podle Vebera88 by měl controllingový formulář obsahovat druh strategie (např. marketingová), ukazatel (např. podíl na trhu), původní plánovaná hodnota, jednotka odpovědná za dosahování daných cílů, výsledky relevantního konkurenta, odchylka proti plánované hodnotě a opatření v případě korekce strategie. Interní audit-pomocí této metody je posuzován průběh klíčových procesů. Systém včasného varování – vyhodnocováním interních i externích signálů dojde k vytvoření varovných zpráv, které mohou celý proces ohrožovat nebo upozornit na vzniklou příležitost. Přezkoumávání ve vrcholovém vedení – jde o přezkoumávání strategie jako celku ve čtvrtletních či půlročních časových intervalech.
VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726-1029-5. s. 566 88 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726-1029-5. s. 461 41 87
42
PRAKTICKÁ ČÁST 3 ANALYZOVANÝ PODNIK Název podniku:
2G-spol. s r.o. – Přikrývky a polštáře
Datum zápisu:
15. září 1995
Sídlo:
Lipov 300, PSČ 69672
Identifikační číslo:
63478633
Právní forma:
Společnost s ručením omezeným
Předmět podnikání: koupě zboží za účelem jeho dalšího prodeje a prodej zprostředkování obchodu a služeb výroba textilní a oděvní Počet zaměstnanců: 130 Společníci:
2 (z toho 1 ve funkci jednatele)
Klasifikace podle CZ NACE: Sekce C – Zpracovatelský průmysl (Oddíl 13 – Výroba textilií, Třída 13.92 – Výroba konfekčních textilních výrobků, kromě oděvů) Sekce G – Velkoobchod a maloobchod; opravy a údržba motorových vozidel (Oddíl 47 – Maloobchod, kromě motorových vozidel, Třída 47.91 – Maloobchod prostřednictvím internetu nebo zásilkové služby) Sekce G – Velkoobchod a maloobchod; opravy a údržba motorových vozidel (Oddíl 46 – Velkoobchod kromě motorových vozidel, Třída 46.41 – Velkoobchod s textilem)
3.1 Představení firmy 2G-spol. s r.o. Počátky firmy spadají do období 90. let, kdy došlo k rozpadu několika lokálních výrob přikrývek a polštářů z ovčí vlny v jednotlivých zemědělských družstvech v obci Lipov a jejím blízkém okolí (okres Hodonín). Předchůdcem firmy 2G-spol. s r.o. – Přikrývky a polštáře (dále pro zjednodušení jen 2G Lipov) byla firma T. G. H. - spol. s r. o, která navázala právě na výrobu přikrývek a polštářů z ovčí vlny a dále se zabývala stavební činností. Zkratka názvu firmy pocházela z počátečních jmen jejích vlastníků (Trýska, Glogar, Hudeček). V roce 1995 došlo k rozdělení této firmy na jednu, zabývající se pouze stavební činností a druhou, která byla založena manžely Glogarovými (Ing. Oldřich Glogar a Ing. Jarmila Glogarová), 43
zabývající se výrobou přikrývek a polštářů. Oldřich Glogar a Jarmila Glogarová jsou jedinými vlastníky firmy 2G Lipov po celou dobu její existence. V letech 1995-1997 se firma začala v souladu s poptávkou orientovat na výrobu přikrývek a polštářů ze syntetických materiálů a na výrobu čalounických výplní. Tyto dvě skupiny výrobků dosud stále tvoří hlavní výrobní portfolio firmy. Do roku 2001 vlastnila firma pouze jednu nemovitost pro čalounickou výrobu a v roce 2002 odkoupila do svého vlastnictví další dvě výrobní a skladové budovy, které ale zcela nesplňovaly podmínky pro výrobu přikrývek a polštářů. Proto bylo v tomtéž roce zažádáno o dotační programy na rekonstrukci, která byla realizována v následujících dvou letech. V těchto budovách probíhá výroba do současné doby. Vstup do Evropské unie v roce 2004 a vstup do schengenského prostoru měl v určitých ohledech pozitivní i negativní dopady, spíše však převládají pozitiva. Firma 2G Lipov již před vstupem do EU dodávala svoji produkci nejen na český a slovenský trh, ale také do Německa a otevření schengenského prostoru bylo významným přínosem z hlediska odbourání cel na vstupní materiály a kontroly zboží na hranicích. Negativem byl samozřejmě nárůst konkurence v podobě zboží, dováženého do České republiky. Největší zisky firma zaznamenala od roku 1999, kdy se na území ČR začala s velkou intenzitou budovat nákupní centra (především řetězce Ahold, Ikea, Tesco, apod.), přičemž nejvíce tržeb s těmito odběrateli bylo realizováno právě před otevřením schengenského prostoru, a tedy před tím, než došlo ke zvýšení konkurence a než začaly mít obchodní řetězce významnou vyjednávací sílu. Tlak obchodních řetězců byl ale nakonec tak silný, že po několika letech, konkrétně v roce 2009, došlo k ukončení spolupráce firmy 2G Lipov s těmito obchodními řetězci (o této problematice bude více pojednáno v pododdíle 4.1.2 Porterův model pěti konkurenčních sil pro portfolio přikrývky a polštáře). Po roce 2004 došlo k nárůstu počtu zemí, do kterých firma 2G Lipov vyváží své zboží (Švýcarsko, Itálie, Rakousko, Francie, Dánsko, Polsko). Firma se vždy účastnila veletrhů, nejčastěji pak textilních veletrhů v Brně, Nitře, Frankfurtu nad Mohanem a Moskvě. Z důvodů snižování nákladů a větší efektivnosti vyhledávaní obchodních příležitostí v současnosti navštěvuje firma pouze veletrhy v Brně a Frankfurtu nad Mohanem.
44
Tabulka 1: Předběžné účetní údaje k 31. 12. 2013 v celých tisících Kč: Základní kapitál Roční obrat Zisk před zdaněním Bilanční suma Dlouhodobý majetek Oběžná aktiva Vlastní kapitál Cizí zdroje
1 000 72 513 1 609 24 515 9 889 14 415 10 145 14 094
Zdroj: interní materiály firmy
45
46
4 STRATEGICKÁ ANALÝZA KONKRÉTNÍHO PODNIKU 4.1 Externí analýza 4.1.1
PEST analýza
Při analýze je zapotřebí hodnotit váhu nejdůležitějších faktorů pro podnik v minulosti a současnosti a na tomto základě stavět pro předvídání vývoje takovýchto faktorů v budoucnu. Vyhodnocení PEST analýzy řešíme pomocí následující tabulky: Tabulka 2: PEST analýza Ovlivňující faktor Politická stabilita
Politika zdanění
89
Politicko-legislativní faktory Analýza současného stavu Předpoklad vývoje Dosavadní vývoj můžeme hodnotit jako spíše nestabilní, pád vlády, korupční kauzy a předčasné volby v roce 2013; na druhou stranu v porovnání s ostatními evropskými státy lze v obecném měřítku ČR označit za jednu z nejstabilnějších zemí89 V roce 2013 došlo ke zvýšení DPH na 15% a 21%; dále existuje možnost odečtení nákladů na modernizaci či inovaci daňová sleva až 19% z celkové investice; problémem jsou vysoké sazby odvodů na sociální a zdravotní pojištění zaměstnanců
Nová vláda od roku 2014, přísliby boje s korupcí a daňovými podvody (především karuselové), efektivní dočerpání dotačních programů do roku 2015, zvýšení konkurenceschopnosti české ekonomiky, podpora zaměstnanosti v problémových regionech Zvýšení DPH bude trvat do roku 2015; široká možnost využití slevy na inovace ve 2G Lipov (nové vlastnosti produktu, změna výrobního procesu, energetická úspornost, atd.). Vysoká míra odvodů tvoří jedny z největších nákladů firmy 2G
http://www.euromoneycountryrisk.com/#supertop [Čteno dne 31. 3. 2014.] 47
Urgentnost (1nejnižší 5- nejvyšší) 4
4
Regulace zahraničního obchodu
Dotace
Nařízení Rady EHS
Zákony
Dlouhodobá podpora exportu (dokument Exportní strategie ČR 2012-2020), snaha EU o prohloubení obchodu s USA, Čínou, Japonskem a Ruskem, dohoda o volném obchodu EU-Jižní Korea, Švýcarsko. Cla na materiály vyšší (6,0%) než na výrobky (cca 3,8%); přílišná administrativa při exportu Využití programů: SAPARD pro rozvoj venkova (před vstupem do EU), program MPSV pro vzdělávání zaměstnanců a dále aktuálně 2 schválené dotace k nákupu strojů z programu Rozvoj (realizace 2014, 2015)
5
Čerpání dotací z programu Rozvoj do roku 2015; nevýhodou dotací je administrativní složitost žádání o dotace (ať už ze strany ČR nebo ze strany EU), v budoucnu je reálné zjednodušení žádostí a administrativy. Nové operační programy EU pro období 20142020 (např. Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost)
5
nařízení Rady (EHS) č. 3030/93 a nařízení Rady (ES) č. 517/94 o opatření při dovozu textilních a oděvních výrobků Zákon 133/1985 Sb. České národní rady o požární ochraně Zákon 185/2001Sb. o odpadech a o změně některých dalších zákonů
Inflace
Vysoká důležitost podpory českého exportu pro firmu 2G Lipov. Možné restrikce ze strany EU v obchodu s Ruskem kvůli okupaci ukrajinského Krymu, existence (dovozních) cel se třetími zeměmi (konkrétně Čína, Švýcarsko, Jižní Korea-zde výhledově možnost odbourávání cel), vysoká cla na materiál; zjednodušení administrativyprojekt One-Stop-Shop90
5
5
Firma 2G Lipov má technologii na zpracování textilního odpadu, v budoucnu existuje možnost zdarma svážet do podniku tento odpad a po zpracování jej prodat specializovaným firmám (doprava ve vlastní režii).
5
Zákon 262/2006 Sb. ze dne 21. dubna 2006 zákoník práce
5
Zákon 258/2000 Sb. ze dne 14. července 2000 o ochraně veřejného zdraví a o změně některých souvisejících zákonů
5
Ekonomické faktory Průměrná roční míra inflace v roce 2013 byla 1,4%. V únoru roku 2014 klesla na 1,1%91
Pro rok 2014 se očekává stagnace či mírný růst92
4
http://www.mpo.cz/dokument141583.html [Čteno dne 31. 3. 2014.], jedná se projekt, jehož cílem je podporovat český export především rozšířením a zpřístupněním sítě míst, kde vládní instituce poskytují své služby podnikatelům a vývozcům 91 http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/mira_inflace [Čteno dne 31. 3. 2014.] 48 90
Vývoj kurzu
Nezaměstnanost94
HDP95
Dlouhodobé úrokové sazby96
Dostupnost a ceny energií97
Nedostatek kvalifikovaných pracovníků
92
Ještě v září 2012 byla hodnota kurzu 24,4 CZK/EUR a v průběhu roku 2013 koruna oslabovala na hodnotu kolem 25,8 CZK/EUR. Avšak umělým zásahem ČNB v listopadu 2013 došlo k oslabení kolem 26,9- 27,6 CZK/EUR. Průměrná míra nezaměstnanosti byla v roce 2012 7,0% a v roce 2013 stagnovala V roce 2012 došlo k poklesu HDP o 1,0% a dle posledních prognóz pokleslo v roce 2013 o 1,4% Úrokové sazby mají klesající tendenci. V roce 2012 byla roční úroková sazba 2,8% a pro rok 2013 se očekává hodnota 2,1% Trvalý růst ceny benzinu a nafty a naproti tomu stagnace či mírný pokles ceny elektřiny a zemního plynu. Sociálně-kulturní faktory Za prvé: nedostatek studijních oborů šička/švadlena a tím pádem odbornosti pracovníků a zároveň nezájem o řemeslné obory z důvodu prestiže a špatného marketingové cílení ve směru škola>rodiče, student, dále neochota vyučených v tomto oboru pracovat
ČNB se zavazuje držet závazek udržení kurzu kolem hodnoty 27,0 CZK/EUR „přinejmenším do začátku roku 2015“93
5
I pro letošní rok (2014) se předpokládá stagnace
2
Predikce vývoje HDP v roce 2014 a 2015 slibují růst HDP o 1,4-2,0%
2
Aktuální predikce 2,4% pro rok 2014 a 2,5% pro rok 2015
4
Cena elektřiny a zemního plynu by měla v roce 2014 stagnovat či mírně klesat.98
4
V nejbližší době není očekáváno zlepšení. Nutná spolupráce vlády ČR (politika nezaměstnanosti, školství) a krajských úřadů s výrobními podniky. Propagovat obor pomocí stáží, přednášek, dnů otevřených dveří apod.99
3
http://www.mfcr.cz/cs/verejny-sektor/prognozy/makroekonomicka-predikce/2014/makroekonomickapredikce-leden-2014-16757 [Čteno dne 31. 3. 2014.] 93 http://www.cnb.cz/cs/faq/menovy_kurz_jako_nastroj_menove_politiky.html#5 [Čteno dne 1. 4. 2014.] 94 http://www.mfcr.cz/cs/verejny-sektor/prognozy/makroekonomicka-predikce/2014/makroekonomickapredikce-leden-2014-16757 [Čteno dne 31. 3. 2014.] 95 http://www.mfcr.cz/cs/verejny-sektor/prognozy/makroekonomicka-predikce/2014/makroekonomickapredikce-leden-2014-16757 [Čteno dne 31. 3. 2014.] 96 http://www.mfcr.cz/cs/verejny-sektor/prognozy/makroekonomicka-predikce/2014/makroekonomickapredikce-leden-2014-16757 [Čteno dne 31. 3. 2014.] 97 http://www.kurzy.cz/komodity/nr_index.asp?A=5&idk=142&od=29.9.2003&curr=EUR&default_curr=EUR& unit=&lg=1 [Čteno dne 31. 3. 2014.] 98 http://www.cenyenergie.cz/cena-elektriny-a-plynu-2014-dockame-se-historickeho-zlevneni/ [Čteno dne 31. 3. 2014.] 99 http://kzps.monitorovani.eu/moduly/vybermodulu/files/vystupy_z_projektu/manualy/textil/Textil__Flexicurita.pdf s. 8 [Čteno dne 31. 3. 2014.] 49
Demografický vývoj populace
Vývoj životní úrovně
Vývoj životní úrovně v zemích Asie102
Trendy ve vývoji a výzkumu
Míra zastarávání technologií Rychlost tech. změn Vládní výdaje na výzkum a vývoj
Snižování porodnosti, tím pádem snižování počtu studentů středních odborných škol, stárnutí populace a prodloužení doby odchodu do důchodu Růst životní úrovně v EU a růst spotřeby. Naopak od roku 2010 do roku 2013 ČR zaznamenává pokles životní úrovně od evropského průměru100 Hlavní hybnou silou je střední třída s následujícím zastoupením v roce 2009: 38% světové střední třídy tvoří obyvatelé Evropy a 23% obyvatelé Asie a Tichomoří Technické faktory Kromě běžných syntetických materiálů v posledních letech roste tempo vývoje nových materiálů, tzv. smart103 textilií a jejich využití. Vývoj se odehrává především v zemích Asie nízká nízká až střední v roce 2012 bylo v ČR vydáno na vývoj a výzkum nejvíce prostředků od vzniku ČR a tím jsme se přiblížili evropskému průměru (stále jsme však pod průměrem s hodnotou 1,9% HDP) obecně se ale dá říct, že výdaje spíše stagnují
Porodnost bude s největší pravděpodobností nadále klesat, bude se zvyšovat počet lidí v důchodu, kteří budou mít zájem o práci.
2
Výhledově by se měla situace zlepšovat, prognóza: růst ekonomiky a tedy i růst kupní síly a životní úrovně obyvatelstva v roce 2014101
4
Prognóza do roku 2020 udává snížení podílu obyvatel Evropy na světové střední třídě na 22% a naopak, obrovský nárůst střední třídy se očekává v zemích Asie a to především v Číně. Očekávaná hodnota je až 54%
3
V budoucnu lze očekávat dynamický vývoj smart textilií (nano, bio, mikro-technologie s vysokou funkčností). Jedním z doporučení ATOK pro české podniky je částečný přechod z výroby či zpracovávání z tradičních textilií na tyto smart textilie104. Míra zastarávání technologií není velká Nové technologie u výroby smart textilií I nadále je zapotřebí v této oblasti využívat především finančních prostředků z evropských fondů, odborná veřejnost apeluje na vládu v požadavcích navýšení finančních prostředků ve vývoji, výzkumu a inovacích. Pro rok 2014 jsou schváleny výdaje státního rozpočtu ve výši necelých 28 mld. Kč
4
2 2 2
Zdroj: vlastní tabulka; zdroje uvedeny pod čarou 100
http://www.novinky.cz/ekonomika/309216-zivotni-uroven-cr-se-od-roku-2010-vzdaluje-prumerne-urovnieu.html [Čteno dne 31. 3. 2014.] 101 http://www.mfcr.cz/cs/verejny-sektor/prognozy/makroekonomicka-predikce/2014/makroekonomickapredikce-leden-2014-16757 [Čteno dne 31. 3. 2014.] 102 Údaje z roku 2009; Z dokumentu v tištěné podobě vypracovaného v rámci operačního programu MPSV ČR Lidské zdroje a zaměstnanost, projekt „Posilování bipartitního dialogu v odvětvích“ pod číslem projektu CZ.1.04/1.1.01/02.00013, Zhotovitel: Asociace textilního-oděvního-kožedělného průmyslu, Praha 1, Těšnov 5; Autoři textu: kolektiv externích a interních expertů odvětví pod vedením Ing. Josefa Nováka, s. 36 103 Anglický výraz: chytré 104 Z dokumentu v tištěné podobě vypracovaného v rámci operačního programu MPSV ČR Lidské zdroje a zaměstnanost, projekt „Posilování bipartitního dialogu v odvětvích“ pod číslem projektu CZ.1.04/1.1.01/02.00013, Zhotovitel: Asociace textilního-oděvního-kožedělného průmyslu, Praha 1, Těšnov 5; Autoři textu: kolektiv externích a interních expertů odvětví pod vedením Ing. Josefa Nováka 50
5 ZÁVĚR Po vstupu České republiky do Evropské unie a otevření Schengenského prostoru došlo k utlumení českého textilního i oděvního průmyslu na úkor levnějších substitutů, dovážených nejen ze zemí Asie. Zatímco pro oblast oděvního průmyslu v ČR je i nadále predikován pokles, oblast textilního průmyslu by na tom měla být v budoucnu o poznání lépe. V zemích Evropy dochází k opětovné podpoře textilního průmyslu, především u výrobků vyžadujících určitou zkušenost. Po poklesu výkonu ekonomiky mezi lety 2009-2012, kdy se firmě 2G – spol. s r.o. - Přikrývky a polštáře, na rozdíl od mnoha tuzemských konkurentů, podařilo toto období úspěšně ustát, přichází období plné výzev a nových možností. Z tohoto důvodu je stanovení strategie rozvoje firmy zcela zásadním krokem. Hlavním cílem této diplomové práce bylo navrhnutí a volba strategie rozvoje této společnosti a zjištění možnosti expanze s odpovídajícím produktovým portfoliem. Mezi dílčí cíl diplomové práce patřilo ověření následující hypotézy: „Podnik se má nadále zabývat především výrobou čalounických výplní a přikrývek a polštářů z dutého vlákna, jelikož podle teorie Bostonské matice se jedná o tzv. cash cows105 společnosti.“ Mým osobním cílem bylo podat objektivní náhled na interní a externí prostředí firmy a správně analyzovat poskytnutá data, nicméně je možné, že v některých částech diplomové práce mohlo dojít k subjektivnímu zkreslení údajů a všechna uvedená data již nemusí být zcela aktuální. V první části práce jsou popsány hlavní postupy a metody, užité pro zkoumání východiska podniku, kterými jsou: externí analýza, zkoumající příležitosti a hrozby vnějšího okolí podniku, interní analýza, zkoumající silné a slabé stránky podniku a analýza portfolia. Na základě těchto analýz je sestavena SWOT analýza, která nám podává celkový obraz o východisku firmy. V praktické části práce jsou tyto analýzy zpracovány na základě dat poskytnutých zkoumanou firmou 2G - spol. s r.o. – Přikrývky a polštáře. Z důvodu lepší přehlednosti v praktické části práce jsem vždy v externí a interní analýze uvedla dílčí shrnutí.
105
V českém překladu „dojné krávy“, tzn. produkty, které mají vysoký podíl na pomale rostoucím trhu. 81
Hlavní cíl práce, tedy stanovení strategie rozvoje firmy a zjištění možností expanze s odpovídajícím produktovým portfoliem, byl splněn na základě výše provedených analýz. Zkoumaná firma by se měla ubírat cestou mírně ofenzivní až ofenzivní strategie rozvoje, jelikož disponuje takovými silnými stránkami, které mohou být využity k naskytnutým příležitostem nebo k eliminaci hrozeb. Mezi tyto silné stránky patří především zkušená pracovní síla, flexibilita firmy (především v rychlosti zhotovení zakázek), vlastnictví specifických strojů a možnost zpracování a následný prodej textilního odpadu. Mezi příležitosti, které mohou být díky silným stránkám využity, patří výroba produktů z technických textilií, zaměření se na výrobky vyžadující vysokou zkušenost, využití výrobních technologií napříč různými odvětvími a aktuálně také devalvace české koruny vůči euru. Firma má relativně široké výrobní portfolio, a tudíž u různých druhů výrobků může zvolit různou strategii rozvoje. Strategii nízkých nákladů u produktového portfolia přikrývky a polštáře a čalounické výplně, kde může firma realizovat úspory z rozsahu produkce. Strategii diferenciace u přikrývek a polštářů z přírodních materiálů, kde je možné v některých případech nabízet výrobky ve vyšší kvalitě za srovnatelnou cenu. U výrobků z nano či bio materiálů nelze zatím s jistotou říci, zda je vhodné řídit se spíše ohniskovou strategií – tedy takovou strategií, kdy má produkt specifické vlastnosti a je určen úzké skupině zákazníků, nebo zda se může jednat o strategii nízkých nákladů, protože existuje předpoklad, že se mohou v budoucnu výrobky z těchto materiálů vyrábět ve velkých objemech a mezi nástroje konkurenčního boje bude patřit právě kombinace ceny a kvality. Jednou z možností, které se firmě 2G - spol. s r.o. – Přikrývky a polštáře v oblasti expanze nabízí je (opětovná) expanze na český trh přikrývek a polštářů prostřednictvím nových webových stránek, e-shopu a propojení se sociálními sítěmi. Tato expanze je zaměřena na konečného spotřebitele. Další možnost expanze s odpovídajícím produktovým portfoliem se nabízí na poli již výše zmíněných technických textilií. V tomto směru je firma i celý trh zatím na počátku své cesty, ale jestliže existují kapacity, umožňující výrobu takovýchto textilií, považuji to za základ konkurenční výhody, kterou je zapotřebí v budoucnu rozvíjet a následně tento konkurenční náskok udržet. Expanze s tímto produktovým portfoliem je pro podnik velkou výzvou, jelikož užití takovýchto textilií je velmi široké – od domácností přes zdravotnictví až po armádu. 82
Dílčí cíl práce, kterým bylo ověřit výše uvedenou hypotézu – tedy zda se má podnik nadále zabývat především výrobou čalounických výplní a přikrývek a polštářů, protože generuje největší zisk, byl také splněn a zároveň ověřen. Tento závěr vyplynul z analýzy portfolia prostřednictvím BCG matice. Tato skupina produktů tvoří firmě největší příjem a naplňuje své hlavní poslání od založení firmy v roce 1995, přičemž její hlavní konkurenční výhodou je kvalifikovaná pracovní síla. Díky těmto produktům by mohly být v budoucnu financovány takové projekty, jako právě výrobky z technických textilií. Jestliže je každá strategie rozvoje firmy orientována směrem do budoucna, pak považuji za neméně důležité podotknout, že podle dokumentu, zmíněného v diplomové práci bude do roku 2020 docházet k poklesu významu střední třídy v zemích Evropy, a zároveň dojde k více než dvojnásobnému nárůstu střední třídy v zemích Asie, a to především v Číně. Již dnes je možné zaznamenat rostoucí poptávku střední a vyšší střední třídy v Číně po evropském zboží, především z důvodu prestiže. V následujících letech lze předpokládat nárůst významu těchto obchodních transakcí. V této diplomové práci byla stanovena východiska firmy 2G – spol. s r.o. – Přikrývky a polštáře a jejím přínosem má být doporučení určité strategie rozvoje firmy. Práce byla napsána na základě posouzení dostupných informací a měla by pro firmu mít určitou vypovídací hodnotu. Na druhou stranu by neměl být opomíjen dynamický vývoj dnešního prostředí a i tato strategie by měla být v průběhu času aktualizována.
83
84
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ LITERÁRNÍ ZDROJE: [1] FREDERICK, William Crittenden, James E. POST a Keith DAVIS. Business and society: corporate strategy, public policy, ethics. New York: McGraw-Hill, 1992. xxviii, 62. ISBN 0-07-015613-1. [2] KALOUDA, František. Definování strategie firmy, příprava podnikatelských záměrů a rozvojových projektů. In Seminář "Financování rozvoje firmy". : EIC Brno a OHK Brno, 2000. [3] KOVÁŘ, František a Kateřina HRAZDILOVÁ BOČKOVÁ. Management změny. 1. vyd. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. 248 s. ISBN 978-80-86730-42. [4] KOVÁŘ, František a P. ŠTRACH. Strategický management. Praha: VŠE, 2003. ISBN 80-245-0504-5. [5] PORTER, Michael E. Competitive Strategy (Orig.): Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. : Free Press, 1980. [6] SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2000. x, 101 s. ISBN 80-7179-422-8. [7] VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. [8] MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. Knihovna světového managementu. ISBN 97880-7261-251-2. [9] PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: (jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon). Praha: Victoria Publishing, 1993, 626 s. ISBN 80-856-0512-0. [10] SEDLÁČEK, Jaroslav. Finanční analýza podniku. 2., aktualiz. vyd. Brno: Computer Press, 2011, v, 152 s. ISBN 978-80-251-3386-6.
85
[11] PIROŽEK, P.:Možnosti managementu při akvizici firmy, Vědecké spisy VUT Brno sv. 95, VUT Brno, ISSN 1213 – 4198 [12] KNÁPKOVÁ, Adriana, Drahomíra PAVELKOVÁ a Karel ŠTEKER. Finanční analýza: komplexní průvodce s příklady. 2. rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, 236 s. Prosperita firmy. ISBN 978-80-247-4456-8. [13] RŮČKOVÁ, Petra a Michaela ROUBÍČKOVÁ. Finanční management. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 290 s. Finanční řízení (Grada). ISBN 978-80-247-4047-8. [14] SLAVÍK, Jakub. Finanční průvodce nefinančního manažera: jak se rychle zorientovat v podnikových a projektových financích. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 175 s. ISBN 978-80247-4593-0. [15] HRDÝ, Milan a Michaela KRECHOVSKÁ. Podnikové finance v teorii a praxi. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, 267 s. ISBN 978-80-7478-011-0. [16] KALOUDA, František. Základy podnikových financí. Brno: Václav Klemm, 2008, 134 s. ISBN 978-809-0408-302. [17] GRASSEOVÁ, Monika. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: Computer Press, 2012, 325 s. ISBN 978-80-265-00322. [18] PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, xv, 403 s. ISBN 80-856-0511-2. [19] JANIŠOVÁ, Dana a Mirko KŘIVÁNEK. Velká kniha o řízení firmy: [praktické postupy pro úspěšný rozvoj]. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 394 s. ISBN 978-80-247-4337-0. [20] CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi: praktický návod pro manažery a podnikatele: od firemní kultury po schopnost vydělávat peníze: příklady a studie z praxe v ČR. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 201 s. ISBN 80-247-1389-6. [21] FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 381 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4.
86
[22] VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-726-1029-5. [23] DAVID, Fred R. Strategic management: concepts and case. 13th ed. Harlow: Pearson, c2011, 306 s. ISBN 978-027-3755-999. [24] VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 80-247-1389-6. [25] JIRÁSEK, Jaroslav. Strategie: umění podnikatelských vítězství. 2. vyd. Praha: Professional Publishing, 2003, 183 s. ISBN 80-864-1946-2. [26] KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-717-9453-8. [27] KOVÁŘ, František, KRCHOVÁ, Hana. Strategický management. 1.vyd. Vysoká škola ekonomie a managementu 2007, 178 s. ISBN 978-80-8673029-5 [28] Dokument v tištěné podobě vypracovaného v rámci operačního programu MPSV ČR Lidské zdroje a zaměstnanost, projekt „Posilování bipartitního dialogu v odvětvích“ pod číslem projektu CZ.1.04/1.1.01/02.00013, Zhotovitel: Asociace textilního-oděvníhokožedělného průmyslu, Praha 1, Těšnov 5; Autoři textu: kolektiv externích a interních expertů odvětví pod vedením Ing. Josefa Nováka
ELEKTRONICKÉ ZDROJE: [1] http://www.strukturalni-fondy.cz/ [2] http://www.2g.eu/webeu/website/mainmenu/about-us/historie-a-profil/show.cs.php [3] http://www.suntzustrategies.com/about/who-was-sun-tzu [4] http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/strategy [5] http://www.businessdictionary.com/definition/strategy.html [6] http://economictimes.indiatimes.com/definition/value-chain [7] http://www.czso.cz/ 87
[8]
http://www.mfcr.cz/
[9]
http://www.cnb.cz/cs/index.html
[10]
http://www.kurzy.cz/
[11]
http://www.cenyenergie.cz/
[12]
http://kzps.cz/
[13]
http://www.novinky.cz/
[14]
http://zpravy.aktualne.cz/
OSTATNÍ ZDROJE: [1] Rozvaha a Výkaz Zisku a Ztráty v letech 2009-2013 a ostatní interní materiály firmy
88
SEZNAM TABULEK TABULKA Č. 1: PŘEDBĚŽNÉ ÚČETNÍ ÚDAJE K 31. 12. 2013 (V CELÝCH TIS. KČ) .......................... 45 TABULKA Č. 2: PEST ANALÝZA ................................................................................................................... 47 TABULKA Č. 3: ANALÝZA ROZVAHY V LETECH 2009 - 2013 (V CELÝCH TIS. KČ) ....................... 61 TABULKA Č. 4: OBJEM TRŽEB V LETECH 2009 - 2013 (V CELÝCH TIS. KČ) ................................... 62 TABULKA Č. 5: PROCENTUÁLNÍ PODÍL NA TRŽBÁCH DLE DRUHU VÝROBKŮ .......................... 62 TABULKA Č. 6: UKAZATELE RENTABILITY ............................................................................................ 62 TABULKA Č. 7: UKAZATELE AKTIVITY ................................................................................................... 63 TABULKA Č. 8: UKAZATELE LIKVIDITY ................................................................................................. 64 TABULKA Č. 9: UKAZATELE ZADLUŽENOSTI ........................................................................................ 65 TABULKA Č. 10: PORTFOLIO FIRMY ......................................................................................................... 71 TABULKA Č. 11: VÝSLEDEK SWOT ANALÝZY ........................................................................................ 74
SEZNAM OBRÁZKŮ OBRÁZEK Č. 1: BCG MATICE ....................................................................................................................... 72
89
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK PEST –Political (politický), Economical (ekonomický), Social (sociální), Technological (technologický) BCG – Jedná se o metodu, kterou vyvinula společnost Boston Consulting Group odtud zkratka BCG matice SWOT – Strenghts (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti) a Threats (hrozby) ROA - Return on Assets (Rentabilita aktiv) ROE - Return on Equtiy (Rentabilita vlastního kapitálu) ROS - Return on Sales (Rentabilita tržeb) ROC - Return on Costs (Rentabilita nákladů) EBIT – Earnings before Interest and Taxes (Zisk před zdaněním a úroky) EAT - Earnings after Taxes (Čistý zisk) OA - Oběžná aktiva CZ - Cizí zdroje VK - Vlastní kapitál DM - Dlouhodobý majetek ATOK – Asociace textilního-oděvního-kožedělného průmyslu MPSV – Ministerstvo průmyslu a obchodu
90
