Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
STRATEGIE ROZVOJE FIRMY Strategy of a Firms Development Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce:
Autor:
doc. Ing. Petr PIROŽEK, Ph.D.
Bc. Jiří Pospěch
Brno, 2016
2
3
4
J m éno a pří j m ení aut ora:
Bc. Jiří Pospěch
Náz ev di pl om ové práce:
Strategie rozvoje firmy
Náz ev prác e v an gl i čt i ně:
Strategy of a Firms development
Kat edra:
Podnikového hospodářství
Vedoucí di pl om ové práce:
doc. Ing. Petr Pirožek, Ph.D.
R ok obhaj ob y:
2016
Anotace Předmětem diplomové práce s názvem „Strategie rozvoje firmy“ je tvorba strategie rozvoje konkrétního podniku. Východiskem práce je strategická analýza vnějšího a vnitřního prostředí, pomocí níž jsou zachyceny a popsány nejdůležitější vlivy působící na daný podnik. Na základě těchto vlivů je pak odvozen aktuální stav podniku a jeho směřování do budoucna v oblasti distribuční strategie . V závěru je formulována strategie pro otevření nového distribučního kanálu prostřednictvím internetového prodeje.
Annotation The subject of the Graduation theses "Strategy of a firm development" is creation developing strategy of factual enterprise. Starting point is the strategy analysis of external and internal environment, which shown and described the most important impacts take effect on a given enterprise. Based on these influence is then derived the current status of the company and is direction for the future of the distribution strategy. At the conclusion is formulated strategy for the opening of new distribution channel through internet.
Klíčová slova Strategie, strategický management, podnikové poslání a vize, strategická analýza, obuv, SWOT analýza, distribuční strategie, e-shop
Keywords Strategy, strategic management, mission and vision of an enterprise, strategic analysis, footwear, SWOT analysis, distribution strategy, e-shop
5
6
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Strategie rozvoje firmy vypracoval samostatně pod vedením doc. Ing. Petra Pirožka, Ph.D. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 9. května 2016
vlastnoruční podpis autora
7
8
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval doc. Ing. Petru Pirožkovi, Ph.D., za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji firmě PEGRES obuv s.r.o. za poskytnuté informace a konzultace.
9
10
Obsah 1 Úvod ................................................................................................................................................................... 13 2 Teoretická část .................................................................................................................................................... 15 2.1 Strategie firmy ................................................................................................................................................. 15 2.1.1 Strategické myšlení ............................................................................................................................... 16 2.1.2 Strategické plánování ............................................................................................................................ 17 2.1.3 Strategické řízení .................................................................................................................................. 21 2.1.4 Formulace strategie ............................................................................................................................... 23 2.1.6 Implementace strategie ......................................................................................................................... 25 2.1.7 Hodnocení a kontrola strategie ............................................................................................................. 27 2.2 Analýza interního prostředí.............................................................................................................................. 29 2.2.1 Finanční analýza ................................................................................................................................... 30 2.2.3 Analýza 4P ............................................................................................................................................ 34 2.2.4 Bostonská matice (BCG) ...................................................................................................................... 38 2.2.5 Porterův hodnotový řetězec .................................................................................................................. 41 2. 3 Analýza vnějšího prostředí ............................................................................................................................. 42 2.3.1 PEST analýza ........................................................................................................................................ 42 2.3.2 Porterův model pěti konkurenčních sil ................................................................................................. 45 2.3.3 ABC analýza, Paretova analýza ............................................................................................................ 47 2.4 SWOT analýza ................................................................................................................................................. 48 3 Praktická část ...................................................................................................................................................... 50 3.1 Základní informace .......................................................................................................................................... 50 3.2 O firmě PEGRES obuv s.r.o. ........................................................................................................................... 50 3.3 Analýza interního prostředí.............................................................................................................................. 51 3.3.1 Faktory pracovních zdrojů .................................................................................................................... 51 3.3.2 Faktory technického rozvoje ................................................................................................................. 51 3.3.3 Výrobní faktory a řízení výroby ............................................................................................................ 52 3.3.4 Finanční analýza ................................................................................................................................... 52 4.3.5 Finanční analýza konkurence ................................................................................................................ 57 3.3.6 Analýza 4P ............................................................................................................................................ 62 3.4 Analýza vnějšího prostředí .............................................................................................................................. 70 3.4.1 PEST analýza ........................................................................................................................................ 70 3.4.2 Porterův model pěti konkurenčních sil ................................................................................................. 76 3.3.5 ABC analýza, Paretova analýza ............................................................................................................ 81 3.5 SWOT analýza ................................................................................................................................................. 82 4. Závěr .................................................................................................................................................................. 86 5. Seznam použitých zdrojů ................................................................................................................................... 89 6. Seznam použitých grafů, obrázků a tabulek ...................................................................................................... 93 7. Přílohy ............................................................................................................................................................... 94
11
12
1 Úvod Firma PEGRES obuv s.r.o. je jedním z posledních výrobců obuvi v České republice. Dokázala navázat na velkovýrobu a řemeslo, které je u nás považováno za tradiční. V konkurenci levných produktů asijského trhu se jí podařilo i postupně rozvíjet a rozšiřovat produktové portfolio. Existence a fungování výrobního podniku na současném českém trhu a s tímto produktem je raritou. Považuji to za výsledek dlouholeté kvalitní a obětavé práce manželů, kteří jsou současně zakladateli, jednateli a majitelé firmy. Z těchto důvodů jsem firmu zvolil jako subjekt, pro který vytvořím strategii dalšího rozvoje. V teoretické části jsou popsány základní nástroje pro interní i externí analýzu podniku. Mezi použité analytické metody patří: PEST analýza, analýza 4P, Porterův model pěti konkurenčních sil, analýza portfolia, Bostonská matice, finanční analýza a souhrnná SWOT analýza. Dále budou popsány faktory, které vstupují do problematiky distribuční strategie a fungování podniku na trhu B2B a přechodu na trh B2C. V praktické části jsou teoretické poznatky aplikovány na prostředí zkoumané firmy. Současný problém, kterému firma čelí, a který je hlavním předmětem pro řešení práce, je změna potřeb zákazníka a případný konflikt distribučních strategií. Firma se začíná dostávat do širšího podvědomí zákazníků, kteří vyhledávají cíleně její produkt. Zákazník se proto snaží obejít prodejce a obuv nakoupit přes internet, kde získá nižší cenu. Firma PEGRES obuv s.r.o. neprodává koncovým zákazníkům a snaží se i regulovat internetový velkoprodej svých výrobků u distributorů. Ti však produkty firmy PEGRES obuv s.r.o. zařazují do svého sortimentu prostřednictvím vlastních e-shopů a občas je i nabízejí za cenu rovnající se nákladům výroby. Zákazník pak využije kamenného prodejce pouze jako zkušebnu obuvi a přes internet si boty objedná. Postupně dochází k likvidaci kamenných prodejen a zavírání míst, kde se produkty PEGRES obuv s.r.o. fyzicky dají zakoupit. Dochází ke koncentraci zákazníků u internetových prodejců, kteří snižují cenu produktu, čímž se jeho výroba stává nevýhodnou. V prostředí firmy PEGRES obuv s.r.o. se jedná o dlouhodobé osobní vztahy s odběrateli na základě komunikace s majiteli společnosti. Tyto vztahy by mohly být v případě prodeje koncovému zákazníkovi narušeny. Vzhledem k zachování jejich loajality (spolupráce) je proto nutné zmapovat jejich cenovou politiku, aby je případný přímý prodej od výrobce nepoškozoval. Z obchodního hlediska jsou jednotliví prodejci nezbytnou součástí existence firmy, jelikož jsou místem, kde se výrobek dostane ke koncovému zákazníkovi. V případě, že 13
tyto obchody ztratí konkurenční schopnost v porovnání s internetovým prodejem, budou postupně zanikat i místa, která firmě zajišťují reklamu a zákaznický servis. Na základě analýzy formy prodeje z distribuční sítě je popsáno, jestli je internetový prodej, který využívají prodejci obuvi nutné nahradit vlastním prodejem koncovému zákazníkovi. Výchozí metodou pro zodpovězení výzkumných otázek je pozorování. V prostředí firmy PEGRES obuv s.r.o. dochází k osobní komunikaci s prodejci především na veletrzích obuvi, kde se osobně seznamují s produktovou řadou a setkávají se přímo s jednatelkou firmy. Ta s distribuční sítí udržuje kontakt i v průběhu roku. Pozorování proběhlo v sídle firmy. Pro vyhodnocení pozorování bude sestaven dotazník, na který budou odpovídat prodejci. Výstupem práce je zhodnocení obchodních vztahů firmy s distributory a zjištění stavu prodeje koncovému spotřebiteli. Cílem práce je vytvoření prodejní strategie výrobní firmy s využitím stávající distribuční sítě. Prakticky implementovat strategii na analyzovanou firmu a vyhodnotit její případné dopady. Na základě stanovené strategie odpovědět na stanovené výzkumné otázky.
Výzkumné otázky VO1. Měla by firma začít prodávat produkty koncovému spotřebiteli? Jako formu by měl tento prodej mít? VO2. Je současná distribuční síť pro firmu PEGRES obuv s.r.o. ideální formou pro prodejní strategii, nebo je nutné hledat nové distribuční kanály? VO3. Je možné stanovit pro internetový prodej podmínky, které by mohly prodejce podpořit a sjednotit?
14
2 Teoretická část 2.1 Strategie firmy Na strategii firmy můžeme nahlížet z mnoha úhlů a v několika rovinách. Tento komplexní termín je složen z mnoha dílčích aspektů, které musí být pro její správné fungování ve vzájemném souladu. Ve zcela zjednodušeném pojetí v základní rovině je strategie tvořena proto, aby firma vydělala peníze, byla úspěšná a konkurenceschopná. Řízení firmy proto nastavuje parametry pro vytvoření firemní strategie, která však není rigidním dokumentem, ale kombinací prvků, jež se dynamicky mění v čase. Proto je lepší na samotnou strategii nahlížet jako na cestu, nežli na pouhý cíl. Mallya ji chápe jako trajektorii, nebo dráhu, která k těmto cílům směřuje [MALLYA, 2007]. Její nastavení by mělo firmu připravit na situace, které se dají předem predikovat, že s největší pravděpodobností nastanou. Z tohoto důvodu je zřejmé, že firemní strategie je postupně dotvářena dle vývoje a naplnění predikcí. Naproti tomu jsou i názory, které strategii považují za jasně definovanou ve smyslu jejího postavení k rozhodujícím oblastem [KAŠÍK a HAVLÍČEK, 2015]. Jasně definovaný proces v podnikové oblasti z hlediska podnikové strategie je u těchto autorů doplněn také o názor, že se tímto vytyčují i podmínky, za kterých stanovených cílů dosáhneme. V porovnání s tradičním pojetím pojmu strategie, jako taktického nástroje používaného ve vojenském prostředí, je zřejmé, že i stěžejní oblasti strategie mohou být v budoucnu přehodnoceny tak, abychom dosáhli stanoveného cíle. Jakubíková se na pojem strategie dívá i jako na prostředek motivační. Tvrdí, že zde nejde o prázdná a vznosná prohlášení, či ušlechtilé záměry. Strategie musí především motivovat pracovníky a vytvářet prostředí pro jejich uplatnění [JAKUBÍKOVÁ, 2013].
Firemní
strategie, by se tak měla promítat do celkové firemní filosofie, kterou by měl každý pracovník přijmout. V praxi je toto ztotožnění se s firmou dosti citlivou a náročnou otázkou. Pokud se na tvorbě těchto základních postojů nebudou podílet i níže postavení pracovníci, tak se mohou vůči strategii začít vymezovat. Termín strategie bude vždy evokovat budoucnost, kterou by měl tento termín přinést. Evokuje také způsoby a cesty k budoucnosti. Stejně jako v jiných podnikových procesech půjde o to, 15
jak unikátní cesta, potažmo právě strategie podniku, bude. Cíl, nebo všeobecně řečeno úspěch, se pak může u jednotlivých firem překrývat. Takto ze široka se na problematiku pojmu strategie dívá i Souček. Firemní strategie má připravit podnik na budoucnost a vytvářet jeho konkurenceschopnost v globálním měřítku [SOUČEK, 2015]. Strategie firmy nemá odpovídat na otázku, kde chceme být, ale jakým způsobem se tam dostaneme.
2.1.1 Strategické myšlení Vytvoření firemní strategie je produktem strategického myšlení. Myšlení strategického charakteru má několik specifik a principů, které jej nastavují k dosažení cílů. Stejně tak jako strategie samotná, tak i myšlení jsou dynamickým pojmem, který nelze zafixovat pouze těmito kategoriemi. Strategické myšlení je jednoduše kompetencí, kterou je možno rozvíjet, avšak pouze v omezené míře a je nutné pro ni mít předpoklady. Intuice, kreativita, anebo prosté pochopení nesoudržnosti určitých jevů je vlastní pouze některým manažerům. Mallya dokonce vidí rozpor v tom, že by strategické myšlení mohlo nahrazovat tvůrčí schopnosti a staví ho v chápání mimo vrozené předpoklady [MALLYA, 2007]. Základní principy strategického myšlení podle Součka jsou následující [SOUČEK, 2015]:
Princip maximální kreativity
Ve strategii nemá místo rutina, opakování starého, napodobování něčeho, co již používají jiní. Prosadí se pouze podniky, jejichž strategie přináší nové produkty, nové technologie, nové způsoby uspokojování potřeb trhu, nové cesty snižování nákladů, nové metody prodeje, stimulace pracovníků apod.
Princip orientace na budoucnost
K úspěšnému řízení musí manažer zvládnout současně tři věci: vyhodnotit minulost a současně na ni částečně zapomenout, řídit přítomnost a aktivně vytvářet budoucnost.
Princip variantnosti
Prvek rizika je součástí každého strategického přístupu a proto je důležité mít vypracovány i další varianty strategie.
Princip celosvětového systémového přístupu - "global thinking"
Dnes není možné strategicky přemýšlet v oblasti, která je omezena místem, nebo hranicemi země. Stejně tak jako konkurence, kterou je třeba vnímat globálně, je třeba strategické myšlení nastavit celosvětově.
Princip interdisciplinarity a multidisciplinarity 16
Princip permanentnosti
Management musí neustále sledovat, zda se podnik neblíží k dosažení tzv. strategických inflexních bodů, tj. situaci, kdy dosavadní strategie již nefunguje a musí být nahrazena strategií jinou.
Princip koncentrace zdrojů
Princip vědomí práce s časem
Princip kombinace intuitivních a exaktních metod
Strategie je založena na dvou pilířích: logice a nadšení. Obsahuje jak racionální tak emotivní stránku. Vítězí jen ti, kteří dokážou spojit výsledky analýz s fantastickými nápady.
Princip vědomí práce s rizikem a nejistotou
Princip agregovaného myšlení
Strategické myšlení spočívá ve vytvoření výhody a v překonání protivníka (konkurence). Je to kompetence a schopnost nahlédnout na problém z mnoha úhlů a zvolit k němu právě ten správný přístup.
2.1.2 Strategické plánování Strategické plánování je dalším dílem ke strategickému myšlení pro vytvoření úspěšné strategie. Strategické plánování, jako konsensus všech členů organizace, slouží ke komplexnímu a dlouhodobému zaměření se na dosažení cíle. Strategické plánování umožňuje co nejefektivněji využít zdroje, které jsou nám aktuálně k dispozici. Charvát upozorňuje, že není možné si strategii zaměnit s pojmem plán, který by například zohlednil hospodářské výsledky, ke kterým se upínala veškerá snaha managementu firmy. Jak zmiňuje Kottler, strategické plánování vyžaduje aktivity ve třech klíčových oblastech. První z nich zahrnuje řízení podnikatelských aktivit jako investičního portfolia, druhá se týká určování obchodní síly jednotlivých obchodních aktivit pomocí temp růstu trhu a konkurenčního postavení na trhu a třetí klíčovou oblastí je strategie [KOTTLER, 2000]. První dvě oblasti vyúsťují ve třetí a jedná se o jistou sebereflexi firemního postavení v podnikatelském prostředí. Podniková strategie je pak prezentována v ucelené podobě na korporátní bázi ve formě strategického plánu, který je produktem strategického plánování. Kašík a Havlíček píší, že strategický plán popisuje aktuální stav společnosti v rozhodujících
17
podnikových oblastech a současně vytyčuje dlouhodobé strategické cíle, jejichž způsob naplnění vyjadřujeme pomocí strategických scénářů [KAŠÍK a HAVLÍČEK, 2015]. Jakubíková pak pojem strategické plánování rozvádí a říká, že strategické plánování určuje, čeho má být dosaženo a jakým způsobem. Strategické plánování redukuje možnosti omylů, určuje sílu budoucí strategie, a proto je kritickým prvkem plánování. Nezbytná je kvalitní předpověď budoucnosti, která se odvíjí od stálého monitorování vývoje prostředí, a to nejen v odvětví, ve kterém firma působí, ale v prostředí jako celku. Stejně jako Kašík s Havlíčkem považuje tento proces uzavřený výstupem ve formě písemného dokumentu - strategického plánu, obsahujícího specifikaci akcí, které musí firma uskutečnit, v zájmu dosažení stanovených cílů. Strategický plán je podkladem pro projednávání s ostatními skupinami jak uvnitř podniku, tak vně. Mallya uvádí pět základních fází pro tvorbu firemní strategie: 1. Identifikace vizí a cílů. 2. Strategická analýza vnějšího a vnitřního prostředí organizace. 3. Formulace strategie pomocí jasného souboru odvětvových opatření. 4. Implementace strategie. 5. Hodnocení a kontrola strategie [MALLYA, 2007]. V této kapitole si přiblížíme pouze první bod a další budou zpracovány v samostatných kapitolách. Vize by měla mít tyto vlastnosti. Měla by být zapamatovatelná, realistická, odpovídat situaci, schopnostem a možnostem firmy. Podle Jakubíkové je to soubor specifických ideálů a priorit firmy, obraz její úspěšné budoucnosti, který vychází ze základních hodnot nebo z filozofie, se kterou jsou spojeny cíle a plány firmy. Odpovídá na otázku, jak bude podnik vypadat v budoucnosti. Vize má tři základní cíle: 1. Vyjasnit obecný směr. 2. Motivovat lidi k vykročení správným směrem. 3. Rychle a účinně koordinovat úsilí mnoha lidí.
18
Jinou formulaci, která není v rozporu se závěry Jakubíkové, nabízí Mallya. Definuje vizi jako mentální model budoucího stavu procesu, skupiny nebo organizace, ale také odraz budoucnosti, který je natolik pozitivní pro členy, aby byl motivující a dostatečně srozumitelný, aby udal dlouhodobý směr pro budoucí plánování, stanovení cílů a pro silné jméno firmy [MALLYA, 2007]. Kašík a Havlíček vizi nevidí přímo jako budoucí stav organizace, ale jako nastavení směru, pomocí něhož se k němu dopracuje. Vizi vysvětlují jako udání dlouhodobého směru podniku. Mělo by se jednat o jasně vyjádřenou budoucnost podniku, která bude pochopitelná a srozumitelná pro všechny zainteresované strany [KAŠÍK a HAVLÍČEK, 2015]. Při formulaci vize můžeme narazit na problémy, které se pak stanou bariérou pro její naplnění. Jakubíková jako důvody pro vznik těchto bariér uvádí:
zainteresovanost na interních procesech - při tvorbě vize je často vhodnější nezávislý pohled konzultanta,
touha chtít provést změny za každou cenu,
neuvědomování si potřeby stanovení vize a strategického plánu (schopnost vědět, jestli organizace potřebuje vizi),
nedostatečně kladený důraz na provedení potřebných změn, či neschopnost provést potřebné změny,
nedostatečné znalosti oborového prostředí [JAKUBÍKOVÁ, 2013].
V konečném důsledku je vize ve strategickém plánování předobrazem budoucnosti, ke které se firma snaží přiblížit v určitém časovém rámci. Mise či poslání je pak pojem, který s pojmem vize koreluje, ale pro vytvoření firemní strategie vnáší nové hodnoty, které samotná vize neobsahuje. Mise je míněna spíše jako určité poslání podniku, jejímž obsahem mohou být etické nebo společenské hodnoty. Prostřednictvím mise podnik deklaruje svému okolí, že svojí přítomností na trhu a angažovaností není jeho primárním zájmem pouze generování vysokých zisků (vymezuje vztah k zákazníkům) [KAŠÍK a HAVLÍČEK, 2015]. Jak říká Kottler a Armstrong, poslání je vysvětlení smyslu, účelu podnikání, prohlášení o tom, čeho si firma přeje dosáhnout. Tedy je nutné si položit tyto základní otázky: Co podnikáme? Kdo je náš zákazník? Jaký máme pro zákazníka význam? Co budeme podnikat? Co bychom 19
měli podnikat? Poslání firmy reprezentuje smysl existence firmy, vztah k ostatním subjektům na trhu, normy chování celé organizace a firmou dlouhodobě uznávané hodnoty. Pojmy mise a vize se nepřekrývají, ale jsou v úzké souvislosti, a proto je autoři ve svých výkladech propojují. Mallya říká, že mise je způsob, jakým lze dosáhnout zhmotnělé vize. Jakubíková zase vidí pozici pojmů takto. Vize pro ni znamená, kam směřujeme a mise, proč existujeme. Řídit podnik s nejasným záměrem a posláním je velmi obtížné, často přímo nemožné. Otázky, na které by mise měla odpovědět:
Zákazníci - kdo jsou zákazníci firmy?
Produkty - jaký je hlavní produkt firmy?
Trhy - ve kterém geografickém prostředí chce firma konkurovat?
Technologie - má firma nejnovější technologii?
Přežití, růst a zisk - je firma založena na zdravém růstu a stabilitě?
Filozofie - jaké jsou základní hodnoty, očekávání a etické priority firmy?
Osobní koncept - jaké jsou výjimečné kompetence nebo hlavní konkurenční výhody firmy?
Image - angažuje se firma v sociálních, společenských a environmentálních problémech v daném prostředí svého působiště?
Zaměstnanci - jsou zaměstnanci cennými aktivy firmy? [MALLYA, 2007].
Cíle by měl být schopen každý podnik vyjádřit, kde se bude z dlouhodobého hlediska nacházet. Definicí a kategorizací tohoto pojmu je celá řada. Klasifikovat cíle je možné podle významu, velikosti, časového hlediska, vztahu mezi nimi, podle obsahu atd. Ale v konečném důsledku nejde jenom o to, abychom věděli, čeho chceme dosáhnout, ale jak toho dosáhneme. K tomu nám právě pomůže zasazení cílů do vytvořené firemní strategie. Úplně jednoduše lze říci, jak cíle definují Keřkovský a Vykypěl, že cíle jsou žádoucí budoucí stavy, kterých má být dosaženo. "Konkrétní cíle obsahují důvody a návody k jednotlivým krokům, které mají být podniknuty. Aby bylo cílů dosaženo, specifikují alokaci zdrojů pro dosažení zvolených cílů. Určují a usměrňují budoucí rozhodnutí a akce. Nutí pracovníky přemýšlet, jak dosáhnout lepších
20
výsledků a musí být vymezeny tak, že obsahují SMART elementy (tzn., cíl musí být specifický, měřitelný, akceptovatelný, realistický a časově vymezený)" [MALLYA, 2007]. Jakubíková se snaží šíři pojmu vymezit přívlastkem strategický. Strategický cíl je žádoucí stav, jehož má být v určité budoucnosti dosaženo, a který lze měřit příslušnými kvantitativními nebo také kvalitativními ukazateli. Jiným přívlastkem pojem cíl v souvislosti s podnikovou strategií doplňuje Souček. Základní cíl: celosvětová konkurenceschopnost (schopnost podniku získat zakázky v zájmovém regionu, udržet se v něm a dosáhnout přitom přiměřený zisk). Tento svůj "základní cíl " dále odůvodňuje: "Žijeme naplno v globálním světě. Hranice a vzdálenosti jako by neexistovaly. Musíme proto stále sledovat rozvoj světa i jeho sebevzdělanější a dříve exotické regiony. I tam jsou naši konkurenti a naši potencionální zákazníci, dokonce možná právě ti nejvýznamnější. Snažme se je co nejlépe poznat. Získejme co nejlepší informace. Seznamme s nimi své spolupracovníky. Zbavme se syndromu omezeného středoevropanství. Největší konkurenti a největší trhy jsou ve státech, které dosud málo známe a o kterých máme často zkreslené představy. Důkladně si je upřesněme. Poznatky jsou často převratné. Konkurence má globální charakter, nezná hranice. " [SOUČEK, 2015] Mezi misí, vizí a strategickými cíli na jedné straně a strategickými operacemi na straně druhé musí být jasná a důsledná vazba. Strategické operace musí zajistit splnění mise, vize a cílů.
2.1.3 Strategické řízení V první řadě je nutné od sebe oddělit pojmy řízení a vedení. Charvát používá přirovnání s řízením vozu. Vůz jsem schopen řídit (ovládat), ale pokud tento pojem budu chtít nahradit vedením, tak budu muset především vědět, kam jedu. Každý účelově orientovaný systém musí být řízen. Řízení firem je systematické a permanentní řešení neustále vznikajících konfliktů zájmů jednotlivců i zájmových skupin a vytváření rovnovážného stavu přijatelného pro všechny. Jádrem řízení je rozhodovací proces, volba variant a řešení případů. Řízení je složeno z těchto kroků - analýza, plánování, realizace a kontrola [MALLYA, 2007]. Strategie se odvíjí od strategického řízení, které má za úkol směřovat a rozvíjet firmu. Strategické řízení podle Jakubíkové musí být v souladu s posláním firmy, jejími cíli, zdroji, prostředím [JAKUBÍKOVÁ, 2013]. Všechny tyto procesy se neustále musí obměňovat a 21
nesmí se opomíjet, jelikož se v nich odráží strategický rozvoj firmy. Strategické řízení obsahuje řešení neustále vznikajících konfliktů zájmů, jádrem je rozhodovací proces. Úkolem strategického řízení je vytyčení strategických cílů, formulování podnikatelské politiky, regulování podnikové politiky, určování segmentu trhu, plánování a schvalování finanční politiky - strategicky řídit. Strategické řízení a zpracování firemní strategie je nejdůležitějším a prioritním úkolem vrcholového vedení, přičemž participace vrcholových manažerů, zejména potom nejvyššího představitele firmy, na tvorbě strategie je nezastupitelná [FOTR a SOUČEK, 2015]. Mallya proces strategického řízení člení do více kroků: 1. Definování současného poslání, cílů a zdrojů 2. Analýza prostředí 3. Identifikace příležitostí 4. Analýza zdrojů a kapacit 5. Identifikace silných a slabých stránek 6. Formulování strategií 7. Realizace strategií 8. Hodnocení výsledků Havlíček a Kašík člení pojem strategické řízení malého a středního podniku na tyto základní kroky: 1. Popis současného stavu podniku 2. Určení cílového stavu podniku ve střednědobém horizontu 3. Vytyčení strategických cílů 4. Strategie naplnění těchto cílů 5. Nastavení kontrolních mechanismů naplňování strategických cílů Pro Součka je strategické řízení nejdůležitějším a nejnáročnějším úkolem top managementu. Opět připojuje svůj globální pohled: "Ve světě dochází k obrovským změnám. Tzv. "megatrendy": (přesun bohatství ze západu na východ, demografie, urbanizace, rozvoj informatiky, změna hodnot, hyper konkurence, urychlování procesů, terorismus, automatizace a robotizace, deprese, stárnutí)" [FOTR a SOUČEK, 2015].
22
Naopak Keřkovský a Vykypěl popisují, že strategické řízení zahrnuje aktivity zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi posláním firmy, jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi firmou a prostředím, v němž firma existuje. Zuzák poukazuje, že strategické řízení má své paradoxy, které je nutné si uvědomovat v rozhodování manažerů. Působí zde protichůdné faktory, které je třeba zvládat. Paradox 1 - současně změna a stabilita Stabilita procesů a struktury je snem řady manažerů a může být pro ně prioritou. Je však stále narušována změnami v okolí podniku a z nich vyplývajícími požadavky na změnu v procesech i ve struktuře. Paradox 2 - současně logika a kreativita Logika se uplatní v momentě, kdy je třeba kreativní myšlenku aplikovat a implementovat v procesu strategického řízení. Paradox 3 - současně získávání zkušeností a zapomínání Strategické rozhodování je výrazně založeno na zkušenostech a intuici. To může vést k pasti v rozhodování, neboť se člověk dostává do určitých rozhodovacích stereotypů. Paradox 4 - současně globální a lokální myšlení a jednání Pokud podnik působí na více různorodých trzích, pak je důležité zvážit, zda bude používat stejné postupy na všech, nebo přistoupí k jejich diferenciaci [ZUZÁK, 2011].
2.1.4 Formulace strategie Formulovat strategii je nutné především s ohledem na to, jak vnímáme firemní kulturu a hodnoty. Při tomto procesu je nutné naplno využít znalost podniku a dosavadní zkušenosti. Strategie firmy je tvořena lidmi pro lidi, a měla by proto odrážet jejich dosavadní vztah a úroveň kompetencí, které budou strategii postupně naplňovat. Strategii tvoří výše popsané základní součásti (mise, vize, strategické cíle). Formulace strategie je proces, při kterém management podniku vytvoří a zvolí strategii podniku. Mallya říká, že při formulaci strategie usilují stratégové o to, aby: definovali vodící filozofie organizace, důvod a mise; ustanovili dlouhodobé cíle k dosažení mise; vybrali takovou 23
strategii, která by umožnila dosáhnout předem stanoveného cíle; utvořili vizi a misi organizace; identifikovali příležitosti a hrozby organizace; určili interní silné a slabé stránky; ustanovili dlouhodobé cíle atd. K vytvoření strategie je nutné držet se určitých postupů, které jsou logické a pomáhají při její formulaci. Z literatury je možno vyčíst mnohé způsoby, které jsou veskrze nastaveny v podobném duchu. Autoři se liší především ve strukturování návodu a přesunu důrazu u jednotlivých atributů pro formulaci strategie. Postupný návod k formulaci strategie nabízí Souček: 1. Impulz k rozhodnutí zpracovat strategii Nápad vypracovat strategii v podniku vzniká obvykle tehdy, je-li podnik v tíživé situaci, dosahuje tzv. inflexní bod, nebo se projevují signály, že se k jeho dosažení schyluje. Prozíravý management zahajuje práce na formulaci strategie dříve, než se dostane do potíží, tj. než dosáhne inflexního bodu. 2. Jmenování strategického týmu I majitel tzv. "one man company" by si měl vytvořit svůj strategický tým. Třeba neformální. 3. Vysvětlení nezbytnosti strategického řízení 4. Osvojení principů strategického myšlení a hlavních budoucích trendů 5. Úvahy o základním zaměření strategie
Strategie růstu strategie obvykle musí obsahovat některé i šílené nápady - nové netradiční produkty, netradiční distribuční síť, netradiční zdroje surovin, netradiční trhy, využití sociálních technologií atd.
Strategie stagnace - dnes velmi nebezpečné (tvůrčí ochablost managementu, neshody mezi majiteli, neschopnost postřehnout faktory umožňující růst atd.)
Strategie ústupu
6. Hledání a určení oboru podnikání 7. Odlišení od konkurence 8. Regionální zaměření 9. Marketing 10. Nástin strategie - sen tvůrce strategie Tvůrce strategie musí mít svůj sen, svou vizi, představu o budoucnosti svého podniku. 24
Sen moderního manažera je obvykle založen na poznání reálného světa, na nových vědeckých poznatcích. 11. Diskuze s týmem a ostatními 12. Určení typu strategie [FOTR a SOUČEK, 2015]
2.1.6 Implementace strategie Již zpracovanou strategii je nutné do podniku zavést (implementovat). Z pohledu řídícího pracovníka je nutné vize a cíle společnosti tzv. prodat svým zaměstnancům, ale také všem, kteří se na strategii budou podílet, nebo ji budou muset přijmout. Z těchto důvodů je samotné vyhotovení pouze dílčím krokem ve strategickém řízení a plánování. O strategii se ve firmě musí vést otevřená diskuze, z níž budou jasné hodnoty, které nám naplňování cílů strategie, které nám z nich vyplývají, přinese. Charvát píše, že zaměstnanci firmy by si měli uvědomit tyto aspekty: zákazník hradí mzdy, každá práce je důležitá, přijímám zodpovědnost, jsem součástí týmu, neustálé učení je součást práce [CHARVÁT, 2006]. Strategie nemusí být zavedena primárně pro podnik jako celek. Zejména při vytváření strategických plánů pro větší společnosti je důležité rozlišovat úroveň, pro jakou se strategie tvoří, a to jak dovnitř firmy, tak vně. Hierarchie firemních strategií podle úrovně řízení, pro kterou je strategie určena, popsala Jakubíková. Rozlišuje čtyři druhy strategií: 1. Podnikatelská strategie: Jakou odpovědnost bude mít organizace vůči veřejnosti? Jaká je role organizace v dané společnosti? Jaké principy, nebo hodnoty organizace reprezentuje nebo uznává? Jaké jsou dopady současného portfolia aktivit firmy a alokace zdrojů? 2. Podniková strategie: realizace strategie ve formě strategických rozhodnutí na podnikové úrovni musí zohlednit dodržování strategie a volný prostor vyžadovanými strategickými jednotkami, které jim umožní rychlé přizpůsobení se změnám. 3. Obchodní strategie, kdy cílem je zpravidla patřit k vedoucím konkurentům na trhu, na kterém působí, nebo na který chtějí proniknout.
25
4. Operativní strategie, která pomáhá plnit strategické cíle na podnikové úrovni a na úrovni podnikatelských jednotek (SBU - strategic business unit) [JAKUBÍKOVÁ, 2013]. Mallya upozorňuje na to, že úspěšná implementace strategie je založena na tom, jak dokáže vedení společnosti vytvořit prostředí v organizaci, která podporuje změny. Odpor ke změnám může být považován za jednu z hlavních překážek úspěšné implementace strategie. Aby byla strategie úspěšně implementována do podniku, musí vedení společnosti využít tyto nástroje: 1. Používání strategického vůdcovství, což je to schopnost vedoucího vést skupinu tak, aby byla úspěšná. Mallya hned upozorňuje, že to, že jednotlivec dokázal úspěšně řídit nějakou skupinu, neznamená, že když dostane jinou skupinu, bude také úspěšný. 2. Organizační struktura musí být vzájemně provázaný mechanismus, ve kterém je stanoveno, kdo je komu odpovědný a jaké úkoly jsou komu přiděleny. Organizační struktura má tedy tři komponenty: o Složitost - do jaké míry existuje diferenciace v organizaci, tj. jakou má organizační struktura podobu o Formalizace - jaké je chování v organizaci o Centralizace - kde je jádro moci v organizaci - zda společnost směřuje k centralizaci, nebo k decentralizaci. 3. Organizační kultura, což soubor všech nynějších hodnot, tradic, norem a způsobu myšlení v organizaci, které dávají pracovníkům na všech úrovních smysl a směrnice pro jejich jednání. Jsou to také dominantní hodnoty, které organizace přijala za své a může to být vnímáno i jako systém. Jsou to vstupy včetně zpětných vazeb, například ze společnosti, profesí, legislativy, historek, hrdinných činů, hodnot atd. 4. Strategický plán je sám o sobě podstatným faktorem, protože jen okolo 10% dobře formulovaných strategií je úspěšně implementováno. Plány mají: o zajistit, aby pracovníci interpretovali schválené strategie ve smyslu vedení organizace,
26
o upřednostňovat řešení problému, aby byl sjednocen a zjednodušen proces rozhodování, o koordinovat jednotlivé strategické podnikatelské jednotky vzhledem ke schváleným strategiím, o kontrolovat strategie a přispívat k revizi těchto strategií v případě, že se neosvědčí [MALLYA, 2007].
2.1.7 Hodnocení a kontrola strategie Pří práci v podnikovém prostředí je nutné veškeré činnosti i proces podrobovat zpětným kontrolám a hodnocením. Z nich většinou plynou další nápravná opatření, nebo se mění dříve stanovené postupy. Stejně tak podniková strategie by se měla průběžně vyhodnocovat, jestli její nastavení směřuje k daným cílům. Mallya proto do procesu kontroly zahrnuje tvorbu standardů, měření skutečné výkonnosti v porovnání se standardy a podniknutí nápravných kroků, pokud je to nutné. Důvody pro evaluaci strategie:
strategie zestárne, nebo přestane platit v nových podmínkách,
interní prostředí firmy je dynamické, to znamená, že vznikají nové silné i slabé stránky,
externí prostředí firmy jsou dynamická,
chybná strategická rozhodnutí mohou mít negativní dopady na organizaci,
strategická evaluace je nutná pro samotnou existenci organizace, včas upozorňuje management organizace na potencionální nebo skutečné problémy a umožňuje managementu podniknout potřebné kroky k jejich nápravě [MALLYA, 2007].
Podle Jakubíkové kontrola obsahuje všechny aktivity, jimiž manažeři zjišťují, zdali dosahované výsledky odpovídají výsledkům plánovaným. Uvádí 3 typy kontroly: 1. Preventivní, která je zaměřena na zjišťování kvantitativních a kvalitativních odchylek zdrojů používaných organizací. 2. Průběžná kontrola zaměřující se na probíhající operace. Jejím úkolem je zjistit, zda operace probíhají v souladu se stanovenými cíli. 3. Kontrola zpětnou vazbou je zaměřena na konečné výsledky [JAKUBÍKOVÁ, 2013]. 27
Zvolený soubor kritérií by měl vždy zahrnovat kritéria umožňující hodnotit ekonomické efekty, růstový potenciál, zdrojovou náročnost, míru robustnosti, míru flexibility a velikost podstupovaného rizika [FOTR a SOUČEK, 2015].
28
2.2 Analýza interního prostředí Firma musí analyzovat své podnikatelské prostředí, aby znala svoji pozici, aby dokázala předvídat změny v tomto prostředí a také na změny včas reagovala [JAKUBÍKOVÁ, 2013]. Analýza prostředí se provádí vnější a vnitřní. V této kapitole bude popsána analýza interního (vnitřního) prostředí. Jak píše Mallay, hodnocení vnitřních faktorů, nebo také vnitřního prostředí firmy, znamená uskutečnit objektivní zhodnocení současného postavení firmy. Jde o snahu identifikovat, v čem firma vyniká, a co není její silnou stránkou. Mezi hlavní faktory podle něj můžeme řadit:
faktory vědecko-technického rozvoje,
marketingové a distribuční faktory,
marketing a jeho úloha v podniku,
produkt (analýza portfolia),
výrobní faktory a řízení výroby,
faktory pracovních zdrojů,
analýza finančních zpráv a údajů [MALLYA, 2007].
Faktory vědecko-technologického rozvoje Jejich hlavním cílem je vytvoření konkurenční výhody, která plyne ze dvou směrů. První důvod je ten, že díky rozvoji se uvede nový, anebo alespoň se vylepší stávající výrobek na trhu. Druhým důvodem je pak zlepšení výrobního procesu a snížení nákladů [KEŘKOVSKÝ a VYKYPĚL, 2006]. Fotr z pohledu technologických zdrojů vidí zásadní tři body a těmi jsou:
technologické kapacity,
patenty,
průmyslové a obchodní vzory.
Výrobní faktory a řízení výroby Výrobu lze definovat jako transformaci výrobních faktorů do ekonomických statků a služeb, které pak procházejí spotřebou [VÁCHAL a VOCHOZKA, 2013]. Výrobními faktory jsou
29
zdroje používané v procesu výroby. Obvykle se rozlišují čtyři hlavní skupiny výrobních faktorů:
půda,
práce,
kapitál,
informace.
Strategické řízení výroby je založeno především na expertních znalostech a externích zdrojích informací. Typická rozhodnutí uskutečňovaná ve strategickém řízení výroby jsou:
výrobní program,
kapacity a zařízení,
plánování a řízení výroby,
řízení jakosti,
řízení zásob,
pracovní síla,
organizace.
Výrobní strategie je množina cílů, plánů a politik, konkretizujících pro oblast výroby způsoby realizace cílů vytyčených v celkové strategii podniku. Za formulaci a realizaci výrobní strategie zpravidla zodpovídá výrobní ředitel podniku [VÁCHAL, 2013].
2.2.1 Finanční analýza Finanční analýza, ze které plyne finanční strategie, je významná, protože ovlivňuje kapitálovou strukturu firmy a tím i míru zadlužení. Dále pak způsoby získání kapitálu, velikost pracovního kapitálu a politiku rozdělování zisků. Určuje také způsoby využití nakumulovaných volných peněžních prostředků a výběr kritérií pro hodnocení investičních projektů. Váchal a Vochozka zmiňují, že dobrý manažer by měl mít přehled nejen o tom, jak optimalizovat kapitálovou strukturu podniku. Bylo by vhodné, aby uměl udržet podnik v dobré hospodářské kondici. Veskrze se jedná o dva hlavní cíle finančního řízení. Za prvé zajistit k danému časovému bodu dostatečné množství prostředků pro úhradu závazků podniku, které mají být podnikem uhrazeny hotově. Druhým cílem je minimalizovat 30
ekonomické náklady z nečinnosti peněz, které jsou v hotovosti [VÁCHAL a VOCHOZKA, 2013]. Při analýze hodnotíme několik ukazatelů. Keřkovský a Vykypěl zmiňují tyto ukazatele: ukazatel likvidity - využíván jako indikátor schopnosti firmy dostát svým krátkodobým závazkům,
ukazatel síly – říká, kolik dluhu připadne na jednotku celkových aktiv,
ukazatel efektivnosti užití zdrojů - obrat aktiv, zásob, krátkodobých pohledávek a průměrná doba inkasa,
ukazatel ziskovosti - jak celkově efektivně podnik pracuje (ziskovost, ROI).
Poměrové ukazatele Poměrové ukazatele jsou základním metodickým nástrojem finanční analýzy. Jsou formou číselného vztahu, do kterého jsou uváděny finančně účetní operace. Existuje mnoho smysluplných závislostí, které lze vyjádřit poměrem dvou položek účetních výkazů. Konstrukce a výběr ukazatelů je podřízen hlavně tomu, na co se chceme zaměřit. Hlavní důraz z hlediska finančního manažera i ostatních uživatelů je kladen na vypovídající schopnost ukazatelů, vzájemné vazby a závislosti, a na způsobu jejich interpretace [SUCHÁNEK, 2007].
Ukazatelé rentability podniku Ukazatelé rentability podniku patří mezi nejsledovanější indikátory hodnocení podnikatelské činnosti. Poměřují celkový zisk s výší podnikových zdrojů. Rentabilita, či také výnosnost, nám říká, jaký je poměr mezi finančními prostředky, které nám plynou z našich aktivit, a mezi finančními prostředky, které jsme na tyto finanční aktivity navázali. 1. ROE (rentabilita vlastního kapitálu) Podle Suchánka je rentabilita vlastního kapitálu jedním z nejdůležitějších ukazatelů rentability. Rentabilita vlastního kapitálu je klíčovým hodnocením úspěšnosti podniku, zejména pro jeho vlastníky, protože vytvořený zisk posuzují jako výdělek kapitálu, který do podniku vložili. Proto by hodnota ROE měla být vyšší než investice bez rizika (v ČR jako výnosnost pětiletých státních dluhopisů). Hodnota ROE se spočítá jako podíl výsledku hospodaření po zdanění a vlastního kapitálu [SUCHÁNEK, 2007]. 31
2. ROA (rentabilita aktiv) Ukazatel rentability aktiv poměřuje zisk s celkovými aktivy investovanými bez ohledu na to, z jakých zdrojů jsou financovány, což umožňuje porovnávat podniky s různou strukturou vlastního kapitálu a cizích zdrojů. Počítá se jako podíl hospodářského výsledku po zdanění a celkových aktiv. 3. ROS (rentabilita tržeb) Rentabilita tržeb poměřuje zisk k tržbám a informuje o tom, kolik zisku tvoří 1 koruna tržeb. Spočítá se jako podíl hospodářského výsledku po zdanění a tržeb.
Ukazatelé likvidity Ukazatelé likvidity zkoumají schopnost podniku hradit krátkodobé závazky. V podstatě poměřují to, čím je nutné platit, co je nutné platit. Ve finanční analýze existuje zlaté pravidlo financování, spočívá v tom, že každé aktivum je financováno zdrojem s dobou splatnosti, která odpovídá době efektivního využívání příslušného aktiva. V praxi dochází k tomu, že část oběžného majetku je financována dlouhodobými zdroji. Takovému majetku říkáme čistý pracovní kapitál. Budou zpracovány tyto ukazatele likvidity: 1. Dlouhodobá likvidita Počítá se jako podíl oběžných aktiv a krátkodobých pasiv. Dlouhodobá likvidita říká, kolikrát je ekonomický subjekt schopen uspokojit pohledávky věřitelů v případě, kdy promění všechna svá aktiva v peněžní prostředky. I zde existují doporučené hodnoty ukazatele, které se liší v odborných literaturách. Doporučené hodnoty se pohybují mezi 1,8 až 2.5, pro průmyslové podniky je akceptovatelná hodnota 1,5. Běžná likvidita se vypočte jako podíl oběžných aktiv a krátkodobých závazků. 2. Běžná likvidita Běžná likvidita se vypočte jako podíl oběžných likvidních aktiv a krátkodobých závazků. Za oběžná likvidní aktiva se považuje hotovost, účty v bankách a krátkodobý finanční majetek. Měří schopnost podniku hradit právě splatné závazky. Doporučená hodnota podle Suchánka je 0,2, resp. hodnota by měla být alespoň kladná [SUCHÁNEK, 2007].
32
3. Krátkodobá likvidita Krátkodobá likvidita se vypočte jako podíl součtu likvidních aktiv a krátkodobých pohledávek ke krátkodobým pasivům. U ukazatele krátkodobé likvidity je výhodné sledovat vývoj ukazatele v čase a porovnávat s ukazatelem dlouhodobé likvidity. Doporučená hodnota podle Suchánka je kolem 1, jinak se uvádí doporučená hodnota alespoň 1,5 – 2,5 [JANIŠOVÁ a KŘIVÁNEK, 2013]. Pravidlo „čím vyšší tím lepší“ platí pouze pro věřitele, vlastníci přicházejí o výnos z rentabilnějších investic.
Ukazatelé aktivity Ukazatelé aktivity měří schopnost podniku využívat vložených prostředků. Měří celkovou rychlost obratu vložených prostředků anebo jejich jednotlivých složek. Hodnota těchto ukazatelů se vyjadřuje v jednotkách času. Z pravidla se jedná o roky nebo dny. V praktické části budou rozpracovány tyto ukazatele: 1. Doba obratu pohledávek Doba obratu pohledávek nám říká, jak dlouhá je průměrná splatnost pohledávek. Také se na tento ukazatel můžeme dívat jako na dobu poskytování bezúročného dodavatelského úvěru zákazníkům. Vypočte se jako podíl krátkodobých pohledávek a tržeb. 2. Doba obratu zásob Doba obratu zásob se liší u různých typů podniků. Tento ukazatel nám říká, kolik dnů jsou zásoby vázány v podniku. Konstrukce ukazatele se mohou lišit. Pro výpočet doby obratu jsme použili podíl zásob k průměrným denním tržbám.
3. Doba obratu aktiv Podle Suchánka tento ukazatel měří vytvořené tržby k 1 Kč vložených aktiv. Tento ukazatel je měřítkem kapitálové intenzity, přičemž dosahování tržeb s nízkými aktivy svědčí o vysoké kapitálové intenzitě. Převrácená hodnota se nazývá relativní vázanost aktiv a informuje o relativní výkonnosti. Tento ukazatel je měřítkem celkové produkční efektivnosti, přičemž čím nižší ukazatel, tím víc podnik expanduje, aniž by zvyšoval finanční zdroje. Vypočte se jako podíl tržeb a celkových aktiv [SUCHÁNEK, 2007].
33
Ukazatelé zadluženosti Ukazatelé zadluženosti nám dávají informace, týkající se úvěrového zatížení firmy. Jsou to ukazatelé vztahu mezi cizími a vlastními zdroji podniku. Vypočítává se poměrem celkových dluhů vůči celkovým aktivům firmy [JANIŠOVÁ a KŘIVÁNEK, 2013]. Zadluženost podniku nemusí být nezbytně negativní charakteristika podniku, neboť ve zdravém podniku přispívá ke zvyšování rentability. Podle Suchánka ani neexistuje přímá souvislost mezi zadlužeností a insolventností, protože vyšší zadluženost nemusí podnik přivádět do platebních potíží. Pro finanční analýzu jsou popsány následující ukazatele: 1. Celková zadluženost Tento ukazatel je nejobvyklejší mírou finanční páky. S růstem celkové zadluženosti roste riziko, že při platební neschopnosti věřitelé přijdou o svůj vložený majetek. Vypočítá se jako podíl cizích zdrojů a aktiv. 2. Zadluženost vlastního kapitálu Tento ukazatel vyjadřuje v podstatě totéž jako celková zadluženost, protože existuje blízký vztah mezi těmito ukazateli. Hodnoty jsme vypočítali jako podíl cizích zdrojů a vlastního kapitálu.
2.2.3 Analýza 4P Jedná se o jednoduchý analytický nástroj pro posouzení marketingového mixu, který firma používá. Aby podnik plnil své cíle, musí produkovat něco, co lidé chtějí a za cenu, kterou jsou ochotni zaplatit, na místě, kde se nacházejí, a to vše za předpokladu, že o prodeji své potenciální zákazníky správně informují. Ačkoliv je vždy potřeba myslet na všechny dílčí „P“ části, ve výrobních podnicích bývá nejdůležitější „P- Produkt“.
Produkt Produkt musí být navržen tak, aby splňoval očekávání zákazníka, tedy přímo tak, aby pomáhal uspokojovat jeho tužby. Toho dosahuje konkrétními vlastnostmi a charakteristikami (včetně kvality) vyplývajícími z designu a konstrukce. Záleží i na estetické stránce produktu, jeho názvu, možnostem balení, značce a hodnotě poskytnuté zákazníkovi. Foret doplňuje, že produktem nemusí být pouze předměty, ale také služby, osoby, místa organizace, myšlenky, 34
kulturní výtvory, mnohé další hmatatelné i nehmatatelné věci. Jakubíková díky tomu rozlišuje výrobně orientované firmy, kdy produkt je pro takovou firmu manifestací jejích zdrojů a schopnosti je využít. Marketingově orientovaná firma bere produkt jako prostředek, který uspokojí potřeby a přání zákazníků, a díky němuž dosahuje svých cílů. Produkt na trhu má určitou životnost. Tu je potřeba u každého produktu sledovat a podle toho jej nabízet zákazníkům. Produkt tedy prochází fázemi jako je zavedení, růst, zralost a úpadek. Je velmi těžké tyto fáze určit, ale lze je určitě ovlivňovat v délce trvání. Foret naznačuje, že dílčí inovace je takovým způsobem prodloužení životního cyklu produktu. Životnost produktu pak souvisí s tím, jaké jsou jeho technické vlastnosti a jakost. Hlavním představitelem v oblasti hodnocení produktu dle jakosti a tvůrce postupu TQM (Total Quality Managementu) je W. E. Deming. Jeho poznatky Synek shrnuje takto:
kvalitu zabudujte do celého procesu, nelze se spoléhat pouze na její kontrolu, podporujte týmovou práci a odstraňte bariéry mezi útvary,
vytvořte dlouhodobé vazby na vybrané dodavatele,
zajistěte pro vedoucí pracovníky odborné školení nutné k tomu, aby se stali aktivními účastníky zlepšovatelského procesu,
zajistěte, aby vrcholové vedení přijalo široce založenou strategii soustavného zlepšování kvality výrobků a služeb.
Cena Cena (Price) je celkovou sumou, již zákazník za naše zboží zaplatí. Vychází z cenové politiky a strategie společnosti. Je ovlivněna cenami konkurentů, citlivostí zákazníků na změnu ceny a celkovými podmínkami na trhu. Obsahuje také slevy a rabaty pro určité typy zákazníků nebo tržních segmentů. Princip, který se v posledních letech dostal do popředí při tvorbě ceny, je reverzní způsob tvorby cen. To umožňuje spotřebitelům přechod od jejich pouhé akceptace k jejich přímé tvorbě [KOTTLER, JAIN a MAESINCEE, 2007]. Nesmíme však zapomínat, že základním kritériem ceny je vždy užitek, nebo užitnost, kterou tím získá zákazník. Zde se promítá vztah ceny a kvality, vztah ceny a značky, nebo vztah vlastního a konkurenčního produktu [JAKUBÍKOVÁ, 2013].
35
Foret uvádí několik základních způsobů stanovení ceny:
Cena založena na nákladech - pomocí kalkulačních metod se vyčíslí náklady na výrobu a distribuci.
Cena na základě poptávky - vychází z odhadu objemu prodeje.
Cena na základě cen konkurence - tento přístup se užívá, když má firma podobné produkty jako konkurence a vstupuje s nimi na nový trh.
Cena podle marketingového cíle firmy - záleží na tom, čeho chce firma na trhu dosáhnout (vyšší objem prodeje, maximalizace zisku, likvidace konkurence).
Cena podle vnímané hodnoty produktu zákazníkem - vychází ze znalosti zákazníka a z toho jakou hodnotu mu připisuje právě zákazník. Obvykle vycházíme z výsledků marketingového výzkumu [FORET, 2012].
Cena je vždy střetem nabídky a poptávky. Při všech cenových změnách je proto nutné počítat s reakcí všech zúčastněných stran. Cenou proto můžeme vytvořit i převis nabídky nad poptávkou a naopak [SYNEK, 2011]. V závislosti na trhu a druhu produktu jsou i různě rychlé a intenzivní reakce na změnu ceny. České podniky s obuví začaly postupně krachovat kvůli rostoucí záplavě asijského zboží. Tyto firmy jsou v ohrožení ze strany tržišť i supermarketů. Právě v supermarketech jsou boty k dostání za nízké ceny a pro zákazníky jsou velkým lákadlem slevy. Kouzlu bezkonkurenčních cen asijské obuvi podlehli také prodejci v kamenných obchodech. Na botách „Made in China“ totiž mají větší marži. V Číně se dnes vyrábí víc než polovina světové produkce obuvi. Boty v Číně nakupují a nechávají vyrábět i značky jako je Adidas, Nike nebo Humanic. Dokonce i firma Baťa část obuvi nakupuje v Číně [RŮŽIČKOVÁ, 2005]. Velké množství českých firem se soustředí na výrobu obuvi pro děti, protože se jí dováží výrazně méně. Dokonce i dovozní cena dětské obuvi je vyšší ve srovnání s obuví pro dospělé. Navíc dětská obuv je náročnější na výrobu a podléhá v České republice přísným normám. Přesto všechno se dětská obuv u nás nemůže výrazně zdražovat [GŘEŠOVÁ, osobní sdělení]. Cena obuvi hraje v Česku důležitou roli. Češi totiž nejsou ochotni za obuv a módu platit tolik jako Slováci, Poláci nebo také Maďaři. Češky nakupují více párů bot ve srovnání s muži.
36
Pokud je cena nižší, zejména v období výprodejů kolekcí, ženy jsou ochotny zakoupit několik párů bot najednou.
Distribuce Distribuce
se zabývá problematikou jakým způsobem dostat zboží od producenta
k zákazníkovi. Součástí distribuce je jak fyzický přesun, taka přesun vlastnických práv ke zboží [ZAPLETALOVÁ, 2006]. Jakubíková od tradičnějšího pojetí přechází k novému, kdy cílem distribuce by mělo být přednostně hodnotu pro zákazníka vytvářet. Jde tedy o vytvoření vztahu se zákazníkem a naplňování jeho požadavků. Distribuce je plánována na delší časové horizonty, jelikož ani zákazník není větším změnám nakloněn. Firma si při změně způsobu distribuce musí být jista tím, že zákazníkovi přinese novou hodnotu. Kumar upozorňuje, že jakmile se objeví nový distribuční kanál, který může podnik využít, je zapotřebí si položit dvě základní otázky: 1. Do jaké míry tento nový kanál doplňuje, či nahrazuje stávající distribuční kanály. 2. Do jaké míry tento nový kanál doplňuje, či znehodnocuje naše stávající schopnosti a hodnotové sítě [KUMAR, 2008]. Základní obecné dělení distribuce je na přímou a nepřímou. Přímá je nejjednodušší forma, kdy mezi producenta a zákazníka nevstupuje další mezičlánek. Foret upozorňuje na opomíjený fakt, že při přímé distribuci cesta funguje oběma směry a je nutné vnímat a zpracovávat i zákazníkovu reakci. Vnímání zákazníka a schopnost se mu přizpůsobit jsou velké výhody přímé distribuce, v protikladu pak stojí argument, že přímou distribucí nemůžeme pokrýt tak rozsáhlý trh. Při nepřímé distribuci mezi producenta a zákazníka vstupuje jeden, nebo více mezičlánků. Odstraňuje problémy s výběrem a hledáním zákazníka, se samotným prodejem. Nepřímou distribucí dostaneme větší množství produktu na správné místo a ve správný čas [FORET, 2012]. V případě distribuce obuvi jsou právě nízké distribuční náklady možností, jak získat konkurenční výhodu. Stále více obuvi je dnes prodáváno různými distribučními kanály. Zákazníci už nenavštěvují jen kamenné obchody, ale využívají k nákupu internet. Distributor tedy musí být schopen rychle reagovat na měnící se poptávku, zvyklosti zákazníků a trendy.
37
Jakubíková důležitost správného nastavení distribuce shrnuje takto: "Produkt je sice nejdůležitějším prvkem marketingového mixu, cena ovlivňuje zákazníkovo rozhodování, marketingová komunikace (reklama, podpora prodeje, publicita, osobní prodej i přímý marketing) zákazníky informuje, přesvědčuje o výhodnosti vlastnění určitého produktu, ale způsob distribuce a místo samotného prodeje (např. prodejna, hotel, cestovní kancelář, škola, aj.), ve kterém se uskuteční transakce, může být tím jediným prvkem marketingového mixu, jenž dokáže nabídnout konkurenční výhodu."
Propagace Propagace (Promotion) – zahrnuje veškeré způsoby/nástroje, kterými informuji spotřebitele o existenci svého produktu a o jeho konkrétních charakteristikách, výhodách oproti konkurenci či ceně. Jedná se tedy o komplexní komunikační mix zahrnující osobní prodej, telemarketing, direct marketing, reklamu, podporu prodeje, účasti na výstavách a veletrzích, interaktivní marketing a další [KOTTLER a AMSTRONG, 2004]. Pro správné podněcování odbytu, jak problematiku propagace nazývá Synek, je důležité zohlednit reklamu, osobní nabídku zboží, různé podpory způsobu prodeje a publicitu. Pod pojmem publicita pak spatřuje: "nepřímé činnosti, jejichž cílem je bezúplatně a s využitím všech dosažitelných médií působit na potencionálního zákazníka, a tak dosahovat zvýšení prodeje" [SYNEK, 2011].
2.2.4 Bostonská matice (BCG) Bostonská matice pochází od firmy Boston Consulting Group. Tento model marketingové strategie pomáhá analyzovat obchodní jednotky, nebo výrobkové řady. K danému zkoumání používá pouze dva základní faktory. Jak poukazuje Hooley, Sounders a Piercy je to jeden z důvodů, proč byla tato matice považována za kontroverzní [HOOLEY, SOUNDERS a PIERCY, 2004]. Její jednoduchost umožnila její všeobecný rozmach, protože při vyhodnocení mnoha faktorů nám pomůže jasně produkty rozčlenit a rychle pochopit jejich roli pro podnik. o Vertikální osa zobrazuje předpoklad míry růstu trhu, tedy zdali je trh rychle, nebo pomalu rostoucí. S růstem jsou spojeny kapitálové investice. Míra růstu ukazuje sílu 38
trhu, konkurenci i atraktivitu. Hranice, podle které se rozlišuje, zda je trh rychle, či pomalu rostoucí, je 10% ročně [BLAŽKOVÁ, 2007]. o Horizontální osa zobrazuje relativní tržní podíl. "Relativní tržní podíl je vlastní podíl v procentech, dělený tržním podílem největšího konkurenta." [PRECLÍK, 2006] Lze na ní pozorovat, jaké budou vytvořeny peněžní prostředky. Opět se zde rozlišuje pouze na vysoký a nízký tržní podíl. Při rozdělení do těchto dvou dimenzí se předpokládá, že při vyšším tržním růstu budou vytvořeny i vyšší tržní podíly [BLAŽKOVÁ, 2007]. Každé ze čtyř polí v Bostonské matici, nám určuje strategický postup pro daný výrobek.
Otazníky - výrobky s nízkým relativním tržním podílem na trhu s vysokým tempem růstu. Strategie pro tento druh výrobků je zvýšit investice, aby měly tendenci se přesunout do oblasti hvězd. Pokud se tato strategie neprojeví, je potřeba uvažovat o jejich stažení z trhu [ŽŮRKOVÁ, 2007].
Hvězdy - z výše uvedeného vyplývá, že úspěšné produkty označované jako Otazníky se stanou Hvězdami. Strategie pro jejich udržení je vynaložit velké finanční prostředky. Hvězdy jsou však zároveň vysoce ziskové. Po snížení tempa růstu se očekává jejich přechod do oblasti Dojné krávy [BLAŽKOVÁ, 2007].
Dojné krávy - vysoký tržní podíl a malé tempo růstu. Strategicky významné produkty z hlediska investic a výnosu z nich. Dojné krávy nepotřebují vysoké investice a naopak dotují zbytek produktového portfolia.
Psi - produkty s nízkou atraktivitou a nízkým relativním tržním podílem. Strategie pro produkty, které přinášejí minimální zisk nebo ztrátu, spočívá ve vyhodnocení, zda produkty zachovat, nebo je dále nenabízet. Jejich potenciál růstu je velmi malý a potřeba investic vysoká [ŽŮRKOVÁ, 2007].
39
Obrázek č. 1: BCG matice
Pramen: Internet. Dostupné na WWW: http://www.byznysslovicka.com/ekonomika_management/bostonska-matice
Postup při analýze pomocí BCG matice: 1. Vytvoření matice a zjištění potřebných údajů a čísel. 2. Zjištění pozice v matici a zanesení jednotlivých výrobků do ní. 3. Zhodnocení portfolia a zkoumaní dalšího vývoje postavení výrobků v matici. 4. Stanovení strategie pro každý výrobek a přiřazení finančních prostředků [BLAŽKOVÁ, 2007]. BCG matice je rychlým a jednoduchým nástrojem pro zhodnocení výrobkového portfolia, ale pro komplexní zhodnocení je třeba širší pohled. Žahour tyto nevýhody matice BCG shrnuje: nezohledňuje konkurenci, model není dynamický, matice neposkytuje informace o nákladech, neposuzuje budoucí trendy s ohledem na životní cyklus výrobku, nerespektuje inovativní potenciál a možnosti. Hooley, Sounders a Piercy však poukazují na fakt, že při 40
komplexnějších a náročnějších metodách může docházet k mnoha častějším chybám, které vedou k nepřesným výsledkům analýz.
2.2.5 Porterův hodnotový řetězec Podnik je možné chápat jako soubor aktivit, které mění vstupy na výstupy, za které je zákazník následně ochoten zaplatit. To, zač zákazník platí, je přidaná hodnota, tedy postup, kterým se hromada materiálu za použití specifické technologie, know-how a dalších faktorů mění ve výsledný výrobek, např. ocelový svitek, křišťálový lustr nebo LCD televizor. Následující obrázek ukazuje grafické schéma Porterova hodnotového řetězce. Obrázek č. 2: Porterův hodnotový řetězec
Pramen: Porter. M, Konkurenční výhoda ,str.59.
Porter uvádí: „Každý podnik představuje soubor činností, jejichž účelem je navrhovat, vyrábět, prodávat na trhu, dodávat a podporovat jeho výrobek. Hodnotový řetězec podniku a způsob, jak podnik provádí jednotlivé činnosti, je odrazem jeho historického vývoje, strategie a přístupu k její realizaci a vnitřní ekonomiky činností samotných“ [PORTER, 1994]. Každá z výše uvedených činností může být rozhodující pro tvorbu hodnoty pro zákazníka. Důležitost jednotlivých činností je závislá na konkrétním oboru podnikání, např. výroba elektrosoučástek vs. restaurace. Přesto v každém podniku jsou zastoupeny všechny výše uvedené činnosti, které mají v konkurenčním řetězci svou úlohu. 41
2. 3 Analýza vnějšího prostředí Tato kapitola má za cíl nabídnout některé konkrétní postupy, které jsou celkem běžně používány ke zmapování a analýze jevů vnějšího podnikatelského prostředí. Na základě výstupu takovéto analýzy může pak podnik určit své strategické podnikatelské cíle a postavit strategii pro jejich dosažení. Pro analýzu vnějšího prostředí byly zvoleny tři metody: PEST analýza k analýze obecného vnějšího prostředí podniku – státu, legislativy, ekonomiky, technologie, demografické struktury a ekologických faktorů, Porterův model pěti konkurenčních sil a Bostonská matice.
2.3.1 PEST analýza PEST (PESTLE) analýza je jednou z nejpoužívanějších analýz vnějšího prostředí podniku. Jedná se o komplexní analýzu obecného externího prostředí (makro-okolí) podniku rozdělenou do několika předmětných oblastí. V této analýze vycházíme z dat, která jsou z minulosti k dispozici, a snažíme se determinovat jejich budoucí vývoj. Faktory, které tato analýza zkoumá, jsou politicko-legislativní, ekonomické, sociálně-kulturní a technologické. Části PEST analýzy:
Politicko-správní faktory – politika zdanění, sociální politika, stabilita vlády, antimonopolní opatření, regulace zahraničního obchodu.
Ekonomické faktory – vývoj HDP, stav světové ekonomiky, úrokové sazby, inflace, nezaměstnanost, cena energií.
Sociálně kulturní faktory – demografický vývoj, mobilita a vzdělanost obyvatelstva, životní úroveň, přístup k práci.
Technologické faktory – trendy ve výzkumu a vývoji, rychlost technologických změn, přístup vlády k podpoře výzkumu a vývoje [VEBER, 2006].
Politicko-správní faktory Faktory, které jsou primárně velkou příležitostí a zároveň významným ohrožením. Řady zákonů, vyhlášek a norem vymezují prostor pro podnikání a mohou významně ovlivnit rozhodování o podniku. Pro národní podniky obchodující za hranice jsou velmi důležité vztahy mezi jednotlivými zeměmi [SEDLÁČKOVÁ a BUCHTA, 2006].
42
Ekonomické faktory Podnik je velmi závislý na aktuálních makroekonomických ukazatelích. Ekonomický růst vede logicky k vyšší spotřebě a k lepší situaci ve společnosti obecně. Kupříkladu nízká úroveň úrokové míry usnadní lepší realizaci podnikatelských záměrů. Míra inflace zase signalizuje stabilitu ekonomického prostředí. Devizový kurz a trhy zase predikují konkurenceschopnost podniků a jejich možnosti expanze na nové trhy v zahraničí. Sedláčková a Buchta v této souvislosti upozorňují na rozhodnutí státu, která mohou být v podnikatelském prostředí působit jako neomezená a stát se tak jeví jako neporazitelný konkurent. Umění predikovat státní ekonomickou politiku, tzv. mít dobrou znalost ekonomických strategií v daném regionu, může významně pomáhat vyhnout se těmto makroekonomickým konfrontacím. Sociokulturní (sociální a demografické) faktory Z hlediska rozložení a struktury obyvatelstva se vytváří a zanikají prostory pro nové trhy. Západní Evropa, nebo konkrétně Česká republika má problém se stárnutím obyvatelstva. Díky tomu vzniká prostor pro vytváření trhu v sociální a v medicínské oblasti. Nejedná se pouze o věkový průměr, ale například o kvalitu života, nebo vzdělanost. Ve městech, kde sídlí vysoké školy, dochází k nárůstu poptávky v kulturní oblasti. Dále se v centrech měst projevuje potřeba pro trávení volného času, nebo větší škála pracovních míst. Sedláčková a Buchta tvrdí, že rozpoznání trendů v této oblasti jednoznačně povede k získání předstihu před konkurencí a v boji o zákazníky. Technologické faktory Pro úspěšný konkurenční boj musí podnik sledovat technologické novinky v odvětví. Předvídání směru vývoje a udržení tempa v technologiích spolu s konkurencí, znamená udržení zákazníka. V otázkách technologického prostředí se analýza zabývá otázkami infrastruktury (doprava – včetně potrubní, suroviny, elektrická energie, telekomunikace), stavem rozvoje a zaměření průmyslu a odborně řečeno kvartérní sférou neboli stavem zejména aplikované vědy a výzkumu, podpory vědy a potažmo vysokého školství a podobně [SEDLÁČKOVÁ a BUCHTA, 2006].
43
Obrázek č. 3: PEST analýza
Pramen: Internet. Dostupné na WWW: https://is.bivs.cz/th/17883/bisk_m/DP_Obrocnikova_Lenka.txt
V některých publikacích se PEST analýza rozšiřuje na tzv. PESTLE analýzu o další dva faktory. Těmito faktory jsou:
Legislativní faktory – zahrnují veškeré státní a v případě České republiky i evropské zákonodárství. Legislativní faktory můžou ovlivnit fungování organizace, její náklady a můžou mít přímý dopad na její produkty.
Ekologické faktory – počasí, podnebí, jejich změny a dopad na danou organizaci. Rostoucí obavy z klimatických změn a znečišťování životního prostředí vedou k jeho ochraně, což může podnikům způsobovat dodatečné náklady.
Jedná se asi o nejčastěji užívanou analýzu vnějšího oborového prostředí. PEST (LE) analýza je zároveň jednou z jeho nejrozsáhlejších analýz. Cílem PEST (LE) analýzy není vytvořit vyčerpávající seznam všech možných faktorů, které jsou v podniku pozorovatelné, ale je nutné určit právě ty faktory, které podnik definují a jsou rozpoznatelné jako konkurenční výhoda v souvislosti s jinými podniky [SEDLÁČKOVÁ a BUCHTA, 2006]. Pro diplomovou 44
práci budou vybrány a analyzovány pouze faktory bezprostředně a intenzivně ovlivňující rozvoj podniku, v praktické části PEST (LE) analýzy budou shrnuty do přehledné tabulky a obodovány podle urgentnosti.
2.3.2 Porterův model pěti konkurenčních sil Michael E. Porter formuloval model pěti konkurenčních sil, které zásadně ovlivňují efektivitu daného odvětví. Porter vychází z jednoduché premisy: čím větší je v daném odvětví konkurence, tím je zde průměrně dosahována nižší ziskovost, protože firmy jsou konkurenčním bojem nuceny maximálně snižovat ceny a zvyšovat kvalitu produkce a servisu [PORTER, 1994].
Obrázek č. 4: Porterův model pěti konkurenčních sil
Pramen: Internet.: Porterův model pěti konkurenčních http://wiki.knihovna.cz/images/4/48/Porteruv_model.png
sil.
Dostupné
na
WWW:
Dle Portera určuje všech pět konkurenčních sil společně intenzitu odvětvové konkurence a ziskovost, výše ziskovosti však bývá většinou závislá na jednom dominantním rysu, kterým se může stát kterákoli z pěti sil; Porter je popisuje takto:
45
1. Potenciální nově vstupující firmy (Threat of New Entrants) – přinášejí do odvětví nové kapacity. Se svými zdroji se pokoušejí získat podíl na trhu. Nárůst konkurence tlačí na pokles cen a růst kvality, tím pádem v odvětví klesá ziskovost. Porter za nově vstupující firmy považuje i firmy, které se na trh dostávají prostřednictvím akvizice již stávajícího subjektu. Hrozba vstupu nové firmy na trh je tím větší, čím menší jsou překážky vstupu do odvětví. Rozlišujeme šest hlavních překážek vstupu: úspory z rozsahu, diferenciaci produktu, kapitálovou náročnost, přechodové náklady, přístup k distribučním kanálům a nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu produkce. 2. Konkurenti v odvětví (Competitive Rivalry within an Industry) vytvářejí tlak na snižování cen a zvyšování kvality v odvětví a soupeří s podnikem prostřednictvím marketingové kampaně. Účinnost cenového boje s konkurenty je závislá na elasticitě poptávky a soupeření pomocí cen většinou vede k poklesu ziskovosti celého odvětví. Soupeření mezi firmami je bezprostředně ovlivňováno počtem a vyrovnaností konkurentů, růstem odvětví, výší fixních a skladovacích nákladů, homogenitou nebo heterogenitou produkce, úsporami z rozsahu, různorodostí konkurentů, strategickými záměry firem a překážkami vstupu do odvětví. Pro nové firmy existují vždy určité překážky vstupu na trh. Porter vnímá hned několik zdrojů těchto překážek:
úspory z rozsahu,
diferenciace produktu,
kapitálová náročnost,
přechodové náklady,
přístup k distribučním kanálům,
nákladové zvýhodnění nezávislé na rozsahu,
vládní politika [PORTER, 1994].
3. Substituty (Threat of Substitute Products) - Veber dodává k tomuto bodu Porterova členění ještě komplementy. Ziskovost firmy není ovlivňována pouze bezprostředními konkurenty a subjekty na jejím trhu, ale často i vývojem na trzích příbuzných. Každý výrobek má svůj substitut, více nebo méně blízký, jenž přímo ovlivňuje cenu daného výrobku. Porter píše, že čím atraktivnější je alternativa nabídnutá substituty, tím větší tlak je vytvářen na naše výrobky a odvětví. Dle Vebera nejen substituty, ale i 46
komplementy našeho produktu přímo ovlivňují naši ziskovost [VEBER, 2000]. Prudký nárůst ceny komplementu nebo dokonce jeho zmizení z trhu může zásadním způsobem ovlivnit naši situaci na trhu. 4. Odběratelé (Bargaining Power of Customers) - „Odběratelé soutěží s odvětvím tak, že tlačí ceny dolů, usilují o dosažení vyšší kvality nebo lepších služeb a staví konkurenty navzájem proti sobě – to vše na úkor ziskovosti odvětví“ [PORTER, 1994]. Síla odběratelů je tím větší, v čím koncentrovanější podobě odběratelé na trhu vystupují, nebo čím větší objem produkce dodavatele odebírají. Pozici odběratelů posiluje také homogenita produkce na trhu, nízké přechodové náklady a především informovanost odběratele. 5. Dodavatelé (Bargaining Power of Suppliers) - u dodavatelů platí stejné podmínky jako u odběratelů. Hlavní hrozbou ze strany dodavatelů je zvýšení ceny vstupů. Dodavatelé mají pevnou pozici, pokud je jejich nabídka koncentrována, k dodávanému produktu nejsou substituty a je pro odběratele důležitý, pokud mají dodavatelé heterogenní produkci, nebo existují vysoké přechodové náklady [PORTER, 1994]. "Porozumění konkurenčnímu prostředí a jeho dynamice v určitém odvětví nám poskytuje možnost čelit případným hrozbám a využít možné příležitosti. Můžeme se buď přizpůsobit změnám, anebo se pokusit konkurenční síly změnit" [NĚMEC, BUCMAN a ŠIKÝŘ, 2008].
2.3.3 ABC analýza, Paretova analýza Touto technikou lze obecně stanovit priority. Analýza měří především objem a hodnoty analyzovaných položek. Podstata je v tom, že někdy malé množství z celku může tvořit významnou hodnotu. Technika se využívá jak v zásobování, skladování, výrobě, tak v odbytu. Petřík zmiňuje, že i když dnes existuje celá řada moderních a nových postupů v řízení, tak je důležité tradiční techniky ovládat, protože pro mnohé firmy jsou stále aktuální. Na druhou stranu doplňuje, že jsou tyto techniky u moderních výrobních a zpracovatelských firem v plném rozsahu těžko použitelné. Koudelková a Orban doplňují, že tvorba takovéto analýzy vyžaduje čas a pracovní nasazení, ale není finančně náročná. Cílem metody je tedy identifikovat skupinu prvků, které jsou důležité pro celkový výsledek podnikání: 47
Skupina A obsahuje prvky vyžadující největší pozornost. Jedná se o zhruba 15 % všech činností a úloh manažera. Přínos prvků z této skupiny je až 65 %.
Skupinu B tvoří cca 20 % ze všech úloh a činností manažera. Jejich přínos představuje cca 20 %.
Skupinu C vyžadující nejmenší pozornost, představuje sice 65 % všech činností a úloh, ovšem přínos se pohybuje pouze kolem 15 % [KOUDELKOVÁ a ORBAN, 2013].
Výše uvedené poměry vycházejí z Paretova pravidla, které říká, že 80% důsledků je způsobeno 20% příčin. V podniku to tedy znamená, že 20% produktů přináší 80% zisk [JAKUBÍKOVÁ, 2013]. Obrázek č. 5: Paretovo pravidlo
Pramen: Internet Dostupné na WWW: https://cs.wikipedia.org/wiki/ABC_anal%C3%BDza#/media/File:ABC_anal%C3% BDza.jpg
2.4 SWOT analýza Výsledkem interní analýzy je především určení silných a slabých stránek podnikatelského subjektu v jeho funkčních oblastech [FOTR, 2013]. SWOT analýza je univerzální analytická technika
zaměřená
na
zhodnocení
vnitřních
a
vnějších
faktorů
ovlivňujících
úspěšnost organizace nebo nějakého konkrétního záměru (například nového produktu či 48
služby). Nejčastěji je SWOT analýza používána jako situační analýza v rámci strategického řízení. Obrázek č. 6: SWOT analýza
Pramen: Internet Dostupné na WWW: http://elearning.everesta.cz/mod/book/view.php?id=161&chapterid=145
Podle charakteru odvětví a vzniklých kombinací vnitřních i vnějších stránek pak lze volit různé typy strategií. Čtyři zjednodušené přístupy naznačuje Veber:
přístup S – O - využívat silných stránek a velkých příležitostí plynoucích z okolí;
přístup W – O - snažit se eliminovat slabé stránky za pomoci příležitostí z okolí;
přístup S – T - využívat silných stránek k eliminaci hrozeb;
přístup W – T - snažit se vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace části organizace [VEBER, 2009].
Jakubíková za základní nevýhodu SWOT analýzy považuje její přílišnou subjektivitu a statičnost, ale může být podle ní velmi užitečná jako sumarizace většího počtu dílčích analýz. Pomůže nám také objasnit, do jaké míry je firma schopna vyrovnávat se se změnami v prostředí. Foret upozorňuje na nutnost správně odlišovat makroprostředí a mikroprostředí, jinak se může analýza velmi zploštit a vede to k její redukci pouze na slabé a silné stránky [FORET, 2012]. Subjektivní přiřazování vlastností podniků do jednotlivých kvadrantů lze potom zmírnit odbornou konzultací, či vyjádřením dalších spolupracovníků v podniku. 49
3 Praktická část 3.1 Základní informace Název podniku: PEGRES obuv s.r.o. Právní forma: společnost s ručením omezeným Identifikační číslo: 28565240 Předmět podnikání:
výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona;
výroba a opravy obuvi, brašnářského a sedlářského zboží.
Základní kapitál: 200 000,- Kč Počet pracovníků: 42 Sídlo podniku: Havířov - Prostřední Suchá, Hornosušská 1399/4B, PSČ 73564
3.2 O firmě PEGRES obuv s.r.o. Firma PEGRES obuv s.r.o. vstoupila na trh v roce 1993 v oblasti výroby domácí obuvi. Od roku 2004 rovněž začala vyrábět dětskou celokoženou obuv. V současné době patří firma mezi významné výrobce obuvi v České Republice. Firma se při výrobě zabývá postupným zlepšováním kvality. Veškerý sortiment usňové obuvi a některé vzory domácí dětské obuvi, jsou zasílány k dobrovolné certifikaci u ITC Zlín a ČOA ve Zlíně. Na základě těchto certifikací je firma oprávněna užívat pro dané vzory licenční oprávnění České obuvnické a kožedělné asociace k užívání ochranné známky „Žirafa“ a „Česká kvalita“. Firma začínala s 15 zaměstnanci a jednou osobou ve vedení, která neměla žádné profesionální zkušenosti s vedením a řízením firmy. Vše se začalo odvíjet v malém pronajatém prostoru při výrobě jednoduché domácí obuvi a papučí. Postupem času se firma rozrostla až na dnešních cca 50 zaměstnanců. Výroba probíhá ve dvou oddělených a specificky zaměřených budovách. V jedné z nich se i nadále vyrábějí papuče, ale od roku 2004 se k nim přidala výroba kožených bot pro děti. Od založení firmy jsou v jejím vedení její zakladatelé, kteří řídí veškeré procesy a zastávají tak hned několik funkcí. Průměrná denní produkce činí cca 500 párů domácí obuvi a cca 170 párů celokožené dětské obuvi. Prodejní strategie se soustředí na malé prodejny obuvi. V současné době zásobuje 50
přibližně 500 kamenných obchodů v celé republice. Zboží je nabízeno flexibilně s dodací lhůtou jeden týden. Firma v současné době řeší otázku, zda své produkty nabízet na internetu.
3.3 Analýza interního prostředí Níže uvedené analýzy vycházejí z přímého kontaktu a spolupráce s firmou PEGRES obuv s.r.o. Ve firmě bylo provedeno mnoho pozorování, kontaktu s personálem a konzultace s vedením. Firma poskytla přístup ke všem provozům a informacím, a proto bylo možné dobře vyhodnotit stávající stav a následně i určit doporučení pro její rozvoj.
3.3.1 Faktory pracovních zdrojů Z pohledu základních faktorů, jako jsou výrobní faktory, faktory pracovních zdrojů, či technologického zázemí lze firmu PEGRES obuv s.r.o. popsat takto. Nejdůležitějším faktorem je práce, která pro výrobní podnik tohoto typu začíná být problematickým faktorem. V dlouhodobém měřítku se řemeslo výroby obuvi v České republice podařilo takřka vymýtit a veškerou výrobu přesunout do asijských zemí. Školství v této oblasti přestalo obor Výroba obuvi nabízet a k dispozici jsou pouze kurzy pro dospělé, které se v převážné většině zabývají zakázkovou výrobou. Z tohoto pohledu firma spoléhá při výběru nového zaměstnance na jeho schopnost se učit, kdy nový zaměstnanec je zaškolován přímo v provozu. V regionu, kde firma sídlí, byla dlouholetá tradice výroby obuvi, a proto i část těchto zkušených pracovníků ve firmě pracuje a umožňuje tak příchod a zaškolení mladším v oboru nevyučeným jedincům. Přesto je situace z dlouhodobého hlediska neuspokojivá a odborných pracovníkůp bude i nadále ubývat. V této oblasti má firma s konkurencí v České republice stejnou pozici. Absolventi řemesla nejsou k dispozici, a proto udržení řemesla stojí právě na výrobních firmách. Firma je zároveň závislá na přítomnosti a vedení svými zakladateli. Manželé Gřešovi, kteří firmu založili a dodnes ji vlastní a řídí, jsou nepostradatelní pro její smysluplné fungování. Díky tomu, že ve svých rukou kumulují několik pracovních pozic najednou. Jejich odchod by bez provedených změn znamenal pro firmu zánik.
3.3.2 Faktory technického rozvoje Pro vytvoření konkurenceschopnosti je nutné vědeckotechnologického rozvoje. V této oblasti firma operuje ve dvou různých rovinách. Z hlediska technologie výroby firma dodržuje 51
postupy, které se osvědčily v minulosti a výrobu jako takovou neinovuje. Technologie výroby byla převzata i se strojním vybavením z již zaniklého podniku. Výrobní proces byl pouze doplněn dílčími investicemi. V roce 2012 byl do firmy zakoupen návrhářský software společně s technologií, která dokáže navrženou část obuvi přesně vyřezat z kůže. To firmě umožňuje navrhovat obuv v digitálním rozměru a převádět ji rychleji do reálné podoby. Tyto inovace nejsou ve firmě naplno využity, převážně z důvodu nemožnosti sehnat kvalifikovanou pracovní sílu pro tuto pozici. Výroba jako taková je značně zastaralá, avšak z pohledu nákladů na nové strojní vybavení se firmě více vyplatí opravit mechanickou závadu na starším vybavení, než náklady na autorizovaný servis nových zahraničních strojů.
3.3.3 Výrobní faktory a řízení výroby To, v čem získala firma PEGRES obuv s.r.o. výhodu, hlavně ve smyslu velké úspory vlastních nákladů a organizace výroby, je vývoj vlastního softwaru na řízení výroby. Tento systém byl ve firmě vyvíjen od roku 2011 a dodnes je doplňován a specifikován dle požadavků firmy. Firma díky němu získala výhody v oblastech řízení materiálu, organizace výroby, snížení zásob, flexibilnější reakci na požadavky zákazníka, rychlejší dodací lhůty a kontroly zaměstnanců. Systém funguje na principu „cloudového" rozhraní, jakožto webová aplikace. Jeho pořízení od začínající firmy GIRITON systém s.r.o., která jej vyvíjela právě pro potřeby firmy PEGRES obuv s.r.o., bylo ideálním řešením, jak z pohledu nastavení fungování celého systému, tak z pohledu pořizovacích nákladů. Systém dále poskytuje kontrolu docházky zaměstnanců do firmy a je možno sledovat jejich individuální produkci na pracovním místě.
3.3.4 Finanční analýza V oblasti finanční analýzy jsou zpracovány výše popsané poměrové ukazatele, které jsou dále srovnány s dalšími podniky působícími ve stejné oblasti na českém trhu. Ukazatelé rentability podniku Rentabilita tržeb ve společnosti PERGES obuv s.r.o. kolísala kolem 12 procent. Hodnoty nám říkají, že z každé koruny tržeb jde 12 haléřů do výsledku hospodaření. Kolísání v hodnotách ROS bylo způsobeno výkyvy ve výsledku hospodaření a jeho snižující se tendenci. Tento výsledek je způsoben především vzrůstajícími výrobními náklady a ne optimálně nastavenou
52
cenovou politikou. Náklady na výrobu výrobků, ať už mzdové, či náklady na materiál rostou rychleji než prodejní marže.
Graf č. 1: Rentabilita
Rentabilita 120% 100% 80% Rentabiita aktiv (ROA)
60%
Rentabilita tržeb(ROS) 40%
Rentabilita vl. Kapitálu (ROE)
20% 0% 2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
-20% Pramen: Vlastní zpracování
Podle rentability vlastního kapitálu v tabulce vidíme, že hodnoty ROE byly v první polovině sledovaného období velké. Výrazně převyšovaly výnosnost pětiletých státních dluhopisů. Pokles v hodnotách ROE byl způsoben poklesem tržeb a především kumulací hospodářského výsledku. Propad sledované hodnoty se zastavil až v roce 2014. Ukazatelé rentability v roce 2014 jsou dle interních zdrojů společnosti významně zkresleny odpisem veškerých pohledávek po splatnosti za celé působení společnosti. I přesto je však patrný dlouhodobý pokles v zisku, který společnost generuje. Hodnoty ROA říkají, do jaké míry se daří společnosti PEGRES obuv s.r.o. z dostupných aktiv generovat zisk. Z tohoto ukazatele je patrný klesající trend, který je opět způsoben především snižujícím se výsledkem hospodaření společnosti. Dle interních zdrojů společnost neinvestovala v posledních letech do nových technologií, či jinak významně neinvestovala do stávajících aktiv.
53
Tabulka č. 1: Rentabilita
Rentabilita
2008
2009 2010
2011
2012
2013
2014
2015
Rentabilita aktiv (ROA)
25%
24%
28%
13%
5%
3%
-1%
4%
Rentabilita tržeb (ROS)
14%
11%
14%
10%
4%
2%
-1%
3%
Rentabilita vl. kapitálu (ROE)
95%
78%
52%
24%
9%
4%
-2%
7%
Pramen: Vlastní zpracování
Ukazatelé likvidity Dlouhodobá likvidita ve společnosti PEGRES obuv s.r.o. je vysoká a převyšuje všechny doporučené hodnoty ve všech letech. Znamená to, že se společnost nedostane lehce do platební neschopnosti, je velice likvidní. Na druhou stranu taky není efektivní mít běžnou likviditu tak velkou, děje se to na úkor rentability aktiv. Graf č. 2: Likvidita
Likvidita 25,00
20,00 Dlouhodobá likvidita 15,00 Běžná likvidita (cash ratio) 10,00 Krátkodobá likvidita (quick ratio) 5,00
0,00 2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Pramen: Vlastní zpracování
Tabulka č. 2: Likvidita
Likvidita
2008
Dlouhodobá likvidita
19,46
7,28
8,96
8,36 16,61 16,52
4,47
1,19
0,48
0,94
1,05
0,95
3,63
2,30
11,64
4,14
4,13
4,05
7,30
6,49
8,46
5,45
Běžná likvidita (cash ratio) Krátkodobá likvidita (quick ratio)
2009 2010
Pramen: Vlastní zpracování 54
2011
2012
2013
2014
2015
18,43 11,79
Vidíme, že hodnoty běžné likvidity převyšují doporučenou hodnotu 0.2 dle Suchánka. Znamená to, že společnost je schopná hradit právě splatné závazky. Nabízí se tu stejný problém jako u dlouhodobé likvidity, což může být na úkor rentability aktiv.
Ukazatelé aktivity Jak můžeme vidět z gradu č. 3, průměrná doba obratu pohledávek je poměrně vysoká. V roce 2010 a pak v roce byla na splacení pohledávek průměrně 62 dní. Je to poměrně vysoké číslo, které může být způsobeno tím, že společnost PEGRES obuv s.r.o. do roku 2014 žádným způsobem neodepisovala, ani netvořila opravné položky k pohledávkám po lhůtě splatnosti, což se změnilo právě v roce 2014, kdy byly odepsané promlčené pohledávky po splatnosti.
Graf č. 3: Ukazatelé obratovosti
Ukazatelé obratovosti 160,00 140,00 120,00 100,00
Doba obratu pohledávek (dny)
80,00
Doba obratu zásob (dny)
60,00
Doba splatnosti závazků (dny)
40,00 20,00 0,00 2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Pramen: Vlastní zpracování
Doba obratu zásob se liší od povahy každého podniku. PEGERES obuv s.r.o. je výrobní firma, která v roce 2009 změnila strukturu svých výrobků a začala hotové výrobky naskladňovat. Doba obratu zásob od roku 2009 prudce stoupá. Je to zapříčiněno především mírným poklesem v tržbách a také změnou povahy výrobků, které se naskladňují. Po
55
konzultaci s vedením firmy soudím, že tento ukazatel se nevyvíjí příznivě. Ideální hodnoty jsou kolem 80 dnů, což bylo dosaženo již v roce 2010. Poslední ukazatel nám říká, kolikrát za rok se obrátí celková aktiva. V literatuře se udává minimální hodnota tohoto ukazatele 1. Pokud je ukazatel vyšší, svědčí to o vysoké kapitálové intenzitě. V naší společnosti vidíme hodnotu ukazatele kolísat kolem hodnoty 1.5. Sám o sobě tento ukazatel nemá vypovídací schopnost, ale až při, srovnání s podniky ve stejném průmyslovém odvětví.
Tabulka č. 3: Ukazatelé aktivity
Ukazatelé Aktivity
2008
2009
2010
2011
2012
72,06
61,42 61,28
2013
2014
2015
88,21
86,97
79,83
66,22
68,46
4,08
4,14
4,51
5,44
5,26
65,36 80,86 121,98 129,39
144,53
Obratovost Doba obratu pohledávek (dny) Rychlost obratu pohledávek Doba obratu zásob (dny) Rychlost obratu zásob Doba splatnosti závazků (dny) Obrat oběžných aktiv
5,00 78,56 4,58
5,86
5,87
2,78
2,49
150,01 112,64 78,76 119,09 107,11
98,69
1,84
5,51
4,45
2,37
2,40
2,95
1,52
1,56
136,63 137,56 2,63
2,62
120,24 104,30
1,51
1,43
1,41
Pramen: Vlastní zpracování
Ukazatelé zadluženosti Firma byla v roce 2008 financována především cizím kapitálem. Postupným splácením dlouhodobého závazku (z koupě společnosti) se firma dostala na úroveň 33 procent. To znamená, že financuje podnik ze třetiny cizím a ze dvou třetin vlastním kapitálem. Financování cizími zdroji je efektivní a přináší to hodnotu vlastníkům.
Tabulka č. 4: Ukazatelé zadluženosti
Ukazatelé zadluženosti
2008
2009
2010
2011
2012
Zadluženost VK
288% 232%
84%
85%
66%
56%
72%
58%
46%
46%
40%
33%
38%
33%
Zadluženost
74%
70%
Pramen: Vlastní zpracování
56
2013 2014 2015
Graf č. 4: Zadluženost
Zadluženost 300% 250% 200% Zadluženost VK
150%
Zadluženost 100% 50% 0% 2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Pramen: Vlastní zpracování
Zadluženost vlastního kapitálu v čase klesá díky postupnému splácení dlouhodobého závazku a zvyšování vlastního kapitálu. V roce 2015 byla tato hodnota již pouze 58 procent.
4.3.5 Finanční analýza konkurence Na českém trhu se v současné době nacházejí další konkurenční firmy zabývající se výrobou vycházkové kožené obuvi pro děti. Je to firma FARE, spol. s r. o.; D. P. K., spol. s r.o., Béďa obuv a Jonap s. r. o. Pro srovnání jsme vybrali první dvě, které se na trhu pohybují delší dobu než firma Jonap s. r. o., která je na trhu kratší dobu a firma Béďa obuv se nyní nachází v insolvenci.
Ukazatelé rentability Společnost FARE spol. s.r.o. je tradiční českou obuvnickou firmou, založenou v roce 1991. Společnost nabízí daleko širší výrobní sortiment a její celková výrobní kapacita je daleko vyšší. Její výrobní strategie je zaměřená na produkci širokého sortimentu dětské kožené obuvi ve vyšší cenové relaci. Déle se také zaměřuje na prodej nakoupeného obuvnického zboží, které v posledních letech tvoří převážnou část tržeb společnosti. Proto nejsou všechny ukazatele finanční analýzy přímo srovnatelné s firmou PEGRES obuv s.r.o., avšak jsou nejbližším možným srovnáním v obuvnickém průmyslu v České republice. 57
Tabulka č. 5: Rentabilita FARE spol. s.r.o.
Rentabilita Rentabilita aktiv (ROA) Rentabilita tržeb (ROS) Rentabilita vl. Kapitálu (ROE)
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
22% 12%
27% 15%
14% 9%
15% 18%
9% 12%
9% 7%
11% 9%
65%
36%
20%
22%
13%
11%
14%
Pramen: Vlastní zpracování
Z výše uvedeného je i přesto, že jsou ukazatele výnosnosti stále vysoké, zřejmý pokles v čase ve všech ukazatelích výnosnosti vložených prostředků. Tento trend je stejně jako u společnosti PEGRES obuv s.r.o. způsoben především růstem výrobních nákladů (materiál a mzdy) v čase. Dle dostupných údajů však firma FARE, spol. s r.o. oproti společnosti PEGRES obuv s.r.o. významněji investuje do dlouhodobého majetku – dle mého názoru do nových technologií, které můžou v budoucnu přinést zefektivnění výroby. Firma D.P.K., spol. s r.o. je taktéž tradiční českou výrobní společností dětské kožené obuvi. Podobně jako firma FARE, spol. s r.o. je situovaná v českém obuvnickém prostředí ve Zlínském kraji. Firma D.P.K., spol. s r.o. má rovněž daleko širší sortiment a větší výrobní kapacitu než firma PEGRES obuv s.r.o. Avšak stejně jako PEGRES obuv s.r.o. se zaměřuje na výrobu kvalitní, certifikované obuvi, splňující všechny požadované normy kladeny českou obuvnickou asociací. Firma distribuuje své výrobky jak velkoobchodně, tak především i skrze svou vlastní prodejnu a e-shop koncovým zákazníkům. Tabulka č. 6: Rentabilita D.P.K. spol. s r.o.
Rentabilita Rentabilita aktiv (ROA) Rentabilita tržeb (ROS) Rentabilita vl. kapitálu (ROE)
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
13% 3%
17% 4%
8% 3%
-32% -21%
-7% -4%
-17% -9%
5% 3%
88%
62%
34%
3212%
-49%
-400%
60%
Pramen: Vlastní zpracování
Při pohledu na ukazatele rentability je patrný pokles ve všech ukazatelích, sahající až do záporných hodnot. Tento trend je způsoben především záporným výsledkem hospodaření, kdy firma v letech 2011, 2012 a v 2013 generovala ztrátu. Ztráta byla způsobena především významným poklesem v tržbách vlastních výrobků a rovněž vzrůstajícími výrobními náklady. Ukazatele výnosnosti vlastního kapitálu jsou také odlišné vhledem k tomu, že tato firma je financována především cizími zdroji – úvěry.
58
Určíme-li trendy jak u společnosti D.P.K., spol. s r.o., tak FARE, spol. s r.o., obě zaznamenávají od roku 2011 významný pokles v tržbách svých vlastních výrobků. Firma FARE však na tento trend zareagovala a zaměřila se na prodej nakoupených obuvnických výrobků. Co se týče tržeb má firma PEGRES obuv s.r.o. nejstabilnější síť svých zákazníků, jelikož zaznamenala pouze nepatrný propad v tržbách oproti své konkurenci.
Ukazatelé likvidity Tabulka č. 7: Likvidita FARE, spol. s r.o.
Likvidita
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Dlouhodobá likvidita
1,06
3,17
3,81
4,42
4,53
8,15
10,40
Běžná likvidita
0,04
0,18
0,14
0,09
0,10
0,64
0,93
Krátkodobá likvidita
0,20
0,58
1,71
2,29
0,99
1,47
1,89
Pramen: Vlastní zpracování
Tabulka č. 8: Likvidita D.P.K., spol. s r.o.
Likvidita
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Dlouhodobá likvidita
1,35
1,52
1,72
1,24
1,68
1,61
1,42
Běžná likvidita
0,05
0,05
0,01
0,00
0,00
0,01
0,00
Krátkodobá likvidita
0,47
0,23
0,22
0,20
0,20
0,25
0,26
Pramen: Vlastní zpracování
Srovnáním ukazatelů likvidity obou společností se společností PEGRES obuv s.r.o. je patrné, že společnost je nejlikvidnější tzn., že disponuje daleko většími volnými finančními prostředky, které nejsou nikterak vázány v majetku firmy. Riziko platební neschopnosti je proto u firmy PEGRES obuv s.r.o. nejnižší.
Ukazatelé aktivity Z ukazatelů aktivity, podobně jako z ukazatelů likvidity je patrný „krizový“ rok pro český obuvnický průmysl – rok 2011. V tomto roce jsou nejvíce patrné poklesy v aktivitách všech sledovaných společností.
59
Tabulka č. 9: Aktivita FARE, spol. s r.o.
Ukazatelé Aktivity
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Obratovost Doba obratu pohledávek Rychlost obratu pohledávek Doba obratu zásob Rychlost obratu zásob Doba splatnosti závazků Obrat oběžných aktiv Obrat stálých aktiv
19,71 18,27 108,16 3,33 126,38 2,70 6,34
18,90 19,05 121,09 2,97 46,82 2,43 7,86
77,56 4,64 103,33 3,48 62,51 1,92 8,40
157,76 2,28 153,66 2,34 82,56 1,13 3,09
69,72 5,16 278,41 1,29 78,63 1,01 3,00
22,88 15,74 183,70 1,96 27,49 1,61 4,50
19,02 18,93 169,78 2,12 19,94 1,74 4,66
Pramen: Vlastní zpracování
Zatímco společnost FARE, spol. s r.o. na tento negativní pokles zareagovala (začala prodávat i nakoupené zásoby), společnost D.P.K., spol. s r.o. nebyla příliš úspěšná. Od roku 2011 se rychlost obratu jejich zásob propadá až do roku 2014. Což má za následek i neschopnost dostát svým závazkům.
Tabulka č. 10: Aktivita D.P.K., spol. s r.o.
Ukazatelé Aktivity
2008
Obratovost Doba obratu pohledávek Rychlost obratu pohledávek Doba obratu zásob Rychlost obratu zásob Doba splatnosti závazků Obrat oběžných aktiv
2009
2010
2011
2012
2013
2014
21,18
9,15
15,96
33,42
19,78
22,69
30,15
17,00 44,42 8,10 58,23 5,28
39,35 63,52 5,67 54,32 4,79
22,56 117,31 3,07 103,20 2,68
10,77 176,30 2,04 216,52 1,71
18,20 144,41 2,49 139,26 2,19
15,87 131,58 2,74 149,27 2,32
11,94 136,13 2,64 158,25 2,16
Pramen: Vlastní zpracování
Firma PEGRES obuv s.r.o. je v porovnání s konkurencí nejstabilnější v meziročních výkyvech v ukazatelích aktivity. Ukazatelé zadluženosti Z výše uvedeného je patrná odlišná strategie financování společností. Zatímco FARE financuje své aktivity především z vlastních zdrojů, firma D.P.K., spol. s r.o. cizími zdroji – úvěry a půjčkami. Zatímco celková zadluženost společnosti FARE, spol. s r.o. klesá v čase, u společnosti D.P.K., spol. s r.o. je naopak vzrůstající tendence.
60
Tabulka č. 11: Zadluženost FARE, spol. s r.o.
Ukazatelé Zadluženosti Zadluženost VK Zadluženost
2008 193% 66%
2009
2010
32% 24%
2011
37% 27%
29% 19%
2012 23% 16%
2013 12% 9%
2014 9% 7%
Pramen: Vlastní zpracování
Tabulka č. 12: Zadluženost D.P.K, spol. s r.o.
Ukazatelé Zadluženosti Zadluženost VK Zadluženost
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
544%
244%
287%
-9419%
532%
1944%
892%
79%
68%
70%
93%
77%
84%
80%
Pramen: Vlastní zpracování
Společnost PEGRES obuv s.r.o. má podobnou strategii ve financování jako FARE, spol. s r.o. a pohybuje se v podobných hodnotách celkové zadluženosti.
Shrnutí a doporučení Z výše uvedené finanční analýzy je patrné, že všechny sledované výrobní společnosti dětské kožené obuvi zaznamenaly významný pokles v tržbách svých výrobků v roce 2011. Tento rok se dá považovat krizovým rokem. Společnost PEGRES obuv s.r.o. tento pokles postihl nejméně. Dle mého názoru díky nejstabilnější základně jejich odběratelů. Zatímco firma FARE, spol. s r.o. na tento pokles zareagovala prodejem nakoupených zásob, firma D.P.K., spol. s r.o. nedokázala zareagovat a její tržby se i nadále propadaly, což mělo za následek generování ztrát ve třech po sobě jdoucích letech. Firma PEGRES obuv s.r.o. oproti konkurenci dokázala generovat zisk ve všech letech svého působení (Pozn. Zisk roku 2014 je zkreslený jednorázovým odpisem promlčených pohledávek po splatnosti). Je však patrná klesající tendence způsobená především vzrůstajícími výrobními náklady a podle mého názoru neefektivní cenovou politikou (vzrůstající výrobní náklady nejsou zahrnuty v prodejních cenách výrobků)
61
Dále je PEGRES obuv s.r.o. ve srovnání s firmou FARE, spol. s r.o. nepříliš inovativní. Za poslední roky neinvestovala prostředky do nových výrobních technologií či jiného vybavení. To jí v budoucnu může přinést horší konkurenční postavení. Firma PEGRES obuv s.r.o. disponuje bezkonkurenčně největším množstvím volných finančních prostředků, je nejlikvidnější. Což na jednu stranu zaručuje největší bezpečnost vůči platební neschopnosti, na druhou stranu se však tyto volné prostředky nijak nezhodnocují. Díky tomu by mohla firma investovat do nových technologií, či reklamy. Z toho vyplývá i možnost dostat se z trhu B2B na B2C, například pomocí internetového prodeje. Přes tento distribuční kanál by bylo možné zlepšit i cenovou politiku, kdy některé výrobky jsou v současné době prodávány s cenou blížící se výrobním nákladům.
3.3.6 Analýza 4P Produkty firmy PEGRES obuv s.r.o. se dělí na dva základní segmenty. Domácí obuv a kožená dětská obuv. První z nich, který bychom mohli nazvat také jako papuče, jsou pro výrobu, design a inovace mnohem stabilnější a tradičnější. V oblasti výroby papučí firma nepodniká zásadní změny, jelikož trh je v této oblasti konzervativní. Životnost těchto výrobků je z pohledu českého zákazníka výjimečná, protože PEGRES obuv s.r.o. vyrábí vzhledově i funkčně tradičně orientovanou domácí obuv. Mezi první zákazníky patřil domov důchodců sousedící právě s výrobou těchto papučí a právě vzhled a charakteristiky takovýchto bot jsou jistým dlouhodobým normativem v měřítku českého zákazníka. Na druhé straně v sektoru papučí stojí dětská školní papuče. I v tomto ohledu existuje model papuče a tradiční vzhled, který je už po mnoho let očekávaným přístupem k výrobě právě takovéto obuvi. Produkt Produkty firmy PEGRES obuv s.r.o. se prezentují jako vysoce kvalitní český výrobek. U spotřebitele jsou tato kritéria čím dál tím více podstatná a orientace spotřebitele pouze na cenu není již všeobecným pravidlem. Nové výrobky firmy PEGRES obuv s.r.o. nevznikají dle nějakého klíče, nebo dle názoru módního designera, ale vycházejí z přepracování dosavadních návrhů a pozměňování detailů Produkt firma prezentuje jako obuv vyrobenou z přírodních surovin, což také zvětšuje možnost zaujmout. Při navrhování nových kolekcí je uplatňována inovace s původem v daném trhu. Nové výrobky firmy jsou většinou modifikacemi produktů již existujících. 62
Dochází tedy především k vnější úpravě výrobků nebo jsou používány nové doplňky, obměňují se používané materiály.
Graf č. 5: Produktové portfolio
Produktové portfolio dětská domácí
pánská domácí
dámská domácí
senioři pánská
senioři dámská
zdravotní domácí
dětská vycházková usňová
29% 44%
3% 4% 5% 5%
10%
Pramen: PEGRES obuv s.r.o.
BCG analýza Pro zanesení výrobků do diagramu BCG analýzy jsme použili rozdělení obuvi na čtyři základní segmenty: domácí obuv, dětská kožená obuv, kožená obuv Elite a zdravotnická obuv. Toto rozdělení je použito z toho důvodu, že jejich produkce i výroba se dá oddělit. Pro dané výrobky tedy můžeme hledat individuální trh a sledovat tak nárůst, či pokles podílu na trhu a jejich ziskovost. Protože nejsou k dispozici přesné marketingové výzkumy ohledně poměru daných výrobků na trhu, tak jsou pro umístění výrobků do matice portfolia využity informace ze zpracovaných analýz, data o prodejích a ziskovosti produktů za rok 2015 a kvalifikovaný odhad vedení 63
firmy. Avšak na základě těchto dat není možné zcela přesně určit tempo růstu a tržní podílu. Z tohoto důvodu jsou osy matice popsány škálou od velmi nízký až po velmi vysoký, respektive velmi malý po velmi velký. Daný segment portfolia je do matice zanesen kruhem, který odpovídá jejich vzájemným poměrům v prodeji za rok 2015. Obrázek č. 3: BCG matice
Pramen: Vlastní zpracování
Domácí obuv je původní sortiment, který PEGRES obuv s.r.o. začala vyrábět při svém vzniku. Její nesporná výhoda spočívá v odpadnutí konkurence na trhu. Ziskovost oproti koženým výrobkům je nižší, ale prodeje na kus jsou v návaznosti na další segmenty portfolia nejvyšší. V této oblasti se neočekává vzrůstající trend, ale pevné místo na českém trhu. Dětská kožená obuv je nejdůležitější a nejziskovějším segmentem produktů firmy. Podíl na trhu je vzhledem ke konkurenci nižší než u domácí obuvi, ale potenciál růstu, při správném řízení odbytu je střední až vysoký. Tento segment je a bude základním pilířem výroby. 64
Zdravotnická obuv má sice potenciál, ale firma PEGRES obuv s.r.o. není v této oblasti specialistou. Je to nová oblast, která může být inovována a u dlouhodobého hlediska i velmi zisková. V aktuální situaci je však okrajovým produktem. Řada kožené obuvi Elite vychází z potřeby úzkého segmentu lidí pořizovat výrobky v nejvyšší kvalitě. Cena obuvi v této řadě je vyšší a proto je i ziskovější, avšak neočekává se její přechod do pozice stěžejního produktu, který by firmu v budoucnu živil.
Certifikace Pro odlišení českých kvalitních výrobků od dovozu z asijských zemí se používá certifikace. Česká obuvnická asociace umožňuje dobrovolně opatřit obuv ochrannou známkou. Která garantuje její nezávadnost, hygienické normy a zdravotnickou způsobilost. Každý výrobek, který tento certifikát získá, je jím viditelně opatřen. Tyto známky jsou „Žirafa“ a „Česká kvalita. Graf č. 6: Certifikace obuvi Certifikace obuvi certifikovaný vzor
necertifikovaný vzor
23%
77%
Pramen: PEGRES obuv s.r.o.
Pro nalezený segment požadující nadstandardní, zdravotní, ortopedickou domácí obuv je nabízený sortiment postupně rozšiřován. Komponenty byly certifikovány Institutem pro testování a certifikaci ve Zlíně. 65
Graf č. 7: Poměr kolekce Elite a standardní kožené obuvi Poměr kolekce Elite a standardní kožené obuvi usňová obuv – zima 2015
luxusní usňová obuv Elite – zima 2015
5%
95%
Pramen: PEGRES obuv s.r.o.
Cena Tvorba cen produktů ve firmě PEGRES obuv s.r.o. nemá stanovená pevná pravidla. Díky tomu, že společnost funguje pouze pod řízením a rozhodováním svých zakladatelů, majitelů a jednatelů v jedné osobě, tak tito i ceny stanovují podle vlastního uvážení. Kritéria, kterými se vedení zaobíralo, jsou tato: cena musí obstát v konkurenci cen ostatních substitučních výrobků na trhu; cena musí být taková, aby se výrobek mohl prodávat formou B2B; cena musí přinášet adekvátní zisk firmě. Při bližší analýze tvorby cen a nákladové politiky, která byla provedena přímo v sídle společnosti, bylo zjištěno, že většina cen je odhadnuta na základě dlouholeté zkušenosti a dokonalé znalosti procesu výroby, nákladů vstupů a zkušenosti z trhu. Ve většině případů bylo zjištěno, že každý z produktů má nastavenou jinou výrobní marži. Doporučení pro cenovou strategii firmy PEGRES s.r.o. jsou tato. Vypracovat nákladové kalkulace, které plynou z výroby jednotlivých produktů, a na základě toho vytvořit ceník výrobků. Tyto hodnoty budou rozhodující pro vytvoření cen při přechodu na nové distribuční kanály. Při přechodu z distribuce B2B na B2C je důležité svou cenovou politikou nepoškodit 66
stávající zákazníky. Firma PEGRES si vytvořila velmi výhodnou pozici pro otevření nových distribučních kanálů, jelikož finální ceny výrobků ve zprostředkovatelských obchodech se prodávají často s více jak stoprocentní marží.
Propagace (promotion) V oblasti propagace je firma PEGRES obuv s.r.o. na začátku. Jelikož její dosavadní zákazníci byli pouze prodejci, kteří vlastnili kamennou prodejnu obuvi, kterou sami vedli a propagovali, nebylo nutné svou vlastní značku prosazovat. Avšak s vývojem nových médií a rychlé komunikaci dochází k nové situaci, která nutí firmu postupně přecházet do přímého kontaktu se zákazníkem. Dnešní zákazník své zkušenosti sdílí pomocí internetu, a proto také dochází ke komunikaci o výrobcích a značce firmy bez jejího přičinění. Všechny výše uvedené firmy na českém trhu již využily možnosti prezentace a propagace vlastní značky. Zboží tak začali prodávat přímo spotřebitelům. K tomuto využívají hlavně internetových obchodů, nebo vlastních firemních prodejen. Firma PEGRES obuv s.r.o. svou strategii dlouhodobě nemění a svůj produkt zatím výrazněji nepropagovala. Její strategie dodávat zboží pouze kamenným prodejnám nevytvářela potřebu propagace vlastní značky. Veškerá úloha reklamy tedy spočívala ve výrobku samotném, ke kterému se spokojený zákazník vracel a doporučoval jej dál. Inovace a tvorba propagace vlastní značky se začala měnit v posledním roce, kdy jednatelka společnosti spolu se svou novou asistentkou začaly vytvářet celkový mediální obraz firmy a připravovat ji tak ke komunikaci s konečným spotřebitelem. V rámci těchto opatření došlo k vytvoření nových webových stránek. Jednatelka firmy pro jejich tvorbu zvolila tuto strategii: "Firemní online obsah nesmí působit nátlakově, nebo zboží vnucovat. Firma jím bude sdílet nápady, řešit problémy, pomáhat zákazníkům dělat lépe jejich práci, bude pro ně přínosem. Měl by být originální – například v úvodní fotografii se mohou objevovat spotřebitelé, uživatelé firemní obuvi, především děti. Je nutné psát pravdu, ale snažit se být věcný, lidský, nadšený a překvapovat" [GŘEŠOVÁ, osobní sdělení]. Web a k němu přidružená stránka na Facebooku přesně v tomto duchu začala komunikovat se svými zákazníky. V rámci webu vznikl blog, na kterém je možno nalézt aktuální informace, odborné články, které podporují českou a zdravotnickou obuv a také soutěže přímo pro zákazníky.
67
Došlo také k dalším činnostem, které zviditelňují značku. Firma v loňském roce zavedla distribuci a prodej svých produktů pro děti v reklamních krabicích. Prodej obuvi touto formou pomáhá zboží v prodejnách odlišit a podtrhnout jeho český původ. Obrázek č. 7: Reklamní krabice
Pramen: PEGRES obuv s.r.o.
V souvislosti s reklamními předměty došlo také k výrobě menších reklamních bannerů, které jsou obchodníkům zasílány do prodejen a vyvěšovány do okolí produktů PEGRES obuv s.r.o. Další inovací ve formě propagace je nový typ výrobku, který spojuje tradiční obuv a moderní přístup. Propagační je tento produkt hlavně proto, že se jedná o základní model tradiční české papuče, který se prodává v bílé barvě se sadou fixů. Tyto výrobky si potom spotřebitelé mohou dotvářet doma sami k obrazu svému. Pro segment dětského trhu jde o zajímavou novinku, která přitahuje pozornost a firma PEGRES obuv s.r.o. v malování dětských papučí uspořádala i internetovou soutěž. Dalším bodem propagace firmy, který je výhodný i z pohledu nákladů a tvorby dobrého jména firmy, jsou spolupráce se školkami, či dětskými domovy. Firma pravidelně daruje své výrobky potřebným dětem a tuto kampaň opět zveřejňuje na svých stránkách. Naposledy se tak odehrálo v lednu tohoto roku, kdy produkty firmy PEGRES obuv s.r.o. obdrželo dětské centrum Klokánek. Nenátlaková kampaň firmy je dobrým způsobem, jak informovat zákazníky o tom, že již třeba nakupují značku firmy PEGRES obuv s.r.o., ale často si tento fakt ani neuvědomují. Firma těmito technikami vystupuje z řady produktů, které jsou vedle sebe k dostání na pultech kamenných prodejců, a dostává se svou značkou postupně do povědomí. Kroky v oblasti 68
propagace nejsou vedeny s cílem k růstu a zvětšování trhu, ale udržení si dosavadní sítě zákazníků, dostat značku PEGRES obuv s.r.o. do širšího povědomí a připravit si tak prostor pro otevření nových distribučních kanálů. Distribuce V této oblasti firma drží strategii B2B, kde hlavním a jediným distributorem jsou kamenné prodejny obuvi po celé zemi. Tento distribuční kanál byl dlouhodobě velmi výhodný a nevytvářel firmě náklady za obchodníky, vlastní prodejny, nebo expediční logistiku v případě přímého prodeje. Firma otvírá nové možností komunikace se zákazníky. Internet jako nejpodstatnější technologií ovlivňujících distribuci. Po konzultaci s vedením je firma rozhodnuta vyhradit určitý výrobkový segment, a to zdravotní obuv, kterou maloobchod nenakupuje kvůli jeho vysoké ceně, pouze tomuto kanálu. Dále si firma myslí, že je pro tento internetový prodej vhodná položka, o kterou maloobchodníci nemají zájem, ale konečnými spotřebiteli je žádaná, čímž je sortiment domácí obuvi pro seniory. Dalším sortimentem, který firma zamýšlí pro internetový prodej je výprodej sortimentu zboží z minulých sezón a různých vzorků. U sortimentu dětské vycházkové je firma prozatím ponechat vysokou úroveň služeb a nabízet zboží jen ve specializovaných prodejnách. V kombinaci níže popsané analýzy externího prostředí, odběratelů a současných distribučních kanálů konkurence jsou vyvozeny závěry pro změnu této strategie. Firma je v oblasti distribuce zaměřena pouze jedním směrem, což může vést k budoucí závislosti na tomto distribučním kanálu, popřípadě ztráty aktuální příležitosti pro její doplnění.
69
3.4 Analýza vnějšího prostředí Podnik nefunguje jako izolovaný prvek, ale přichází do kontaktu s okolním prostředím. Bez dobré znalosti všech možných faktorů, které fungování podniku ovlivňují, nemůžeme hodnotit jeho pozici, natož stanovovat strategii pro jeho další vývoj. Pro zhodnocení vnějšího prostředí bylo použito několik všeobecně rozšířených analýz (PEST analýza, Porterův model pěti konkurenčních sil, ABC analýza, Paretova analýza), které jsou doplněny o rozšiřující šetření, či parametry, které jsou nutné pro správné zodpovězení výzkumných otázek diplomové práce.
3.4.1 PEST analýza Analýza odpovídá na otázky, které vnější faktory ovlivňují bezprostředně fungování firmy PEGRES obuv s.r.o. Mezi tyto faktory řadíme faktory politické, ekonomické, sociální a technologické. Jaké jsou účinky těchto faktorů a jejich vývoj v nejbližší budoucnosti?
Politicko-správní faktory Stát má na fungování podniku vliv v několika rovinách. Regulace systému, ve kterém se podniky pohybují je řízena zákony a normami, které vytvářejí jak příležitosti, tak hrozby. Jsou normy, které všeobecně platí pro veškeré podniky působící v České republice. Dále pak jsou legislativní normy, které přímo regulují odvětví, ve kterém se PEGRES obuv s.r.o. pohybuje. Všeobecně se dá říct, že podnikatelské prostředí v České republice je svobodným prostředím, kde se primárně projevují tržní mechanismy. Stát nám definuje, kdo může podnikat, jakou formou, na základě čeho, příp. jak ukončit podnikatelskou činnost. Základní normy upravující podnikání v české republice jsou tyto:
Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů.
Zákon č. 586/1992 Sb., o dani z příjmů, ve znění pozdějších předpisů.
Zákon č. 235/2004 Sb., o dani z přidané hodnoty, jak vyplývá z pozdějších změn.
Zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů.
Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů, a další související zákony.
Zákon č. 16/1993 Sb., o dani silniční, ve znění pozdějších předpisů.
70
Mezi nejčastěji se měnící, a firmy nejpodstatněji ovlivňující zákony, patří zákony daňové zákony. K novelizaci těchto zákonů dochází každoročně. Hlavní ukazatelé v této oblasti jsou hodnoty DPH. V níže uvedené tabulce je vývoj této sazby od roku 1993.
Tabulka č. 13: Vývoj sazeb DPH v ČR Období
Základní sazba DPH
Snížená sazba DPH
1. 1. 1993 – 31. 12. 1994
23 %
5%
1. 1. 1995 – 30. 4. 2004
22 %
5%
1. 5. 2004 – 31. 12. 2007
19 %
5%
1. 1. 2008 – 31. 12. 2009
19 %
9%
1. 1. 2010 – 31. 12. 2011
20 %
10 %
1. 1. 2012 – 31. 12. 2012
20 %
14 %
od 1. 1. 2013
21 %
15 %
Vývoj sazeb DPH v České republice Pramen: Internet: http://www.podnikatel.cz/clanky/zmeny-v-dph-matou-podnikatele-za-poslednich-20let-uz-sestkrat/
Avšak časté změny daňové politiky státu přináší nestabilitu podnikatelského prostředí a nejistotu pro jeho rozvoj. Změny, které jsou činěny na poslední chvíli, znamenají pro podnikatele větší náklady, nejen z pohledu zvýšení takové sazby, ale také z pohledu přípravy a reakce na změnu, ať už personálně, nebo technicky. Druhou hlavní daňovou zátěží je Daň z příjmu právnických osob, která se v roce 2010 postupným klesáním dostala na hodnotu 19%. Od této doby se její výše neměnila. Avšak výpočet těchto daní patří bezesporu mezi nejsložitější a nejkomplexnější problematiku v této oblasti. V návaznosti na daňovou politiku je nutno zmínit, že vláda přichází s dílčími celoplošnými kroky, které nemusí přímo hýbat se základním sazebníkem, ale stanovují další, byť už jenom byrokratickou zátěž pro podnikatele. V poslední době to jsou dva velké kroky, které se přímo dotknou firmy PEGRES obuv s.r.o. V první řadě je to povinnost Kontrolního hlášení u DPH, zavedeno od 1. 1. 2016. Tento krok je rozšíření byrokratické zátěže, kdy povinnost evidence fakturace je nyní rozšířena o její pravidelné zasílání finančnímu úřadu. Druhým aktuálním 71
krokem, který nepřímo, ale o to silněji ovlivní fungování zkoumané firmy, je takzvané EET (Elektronická evidence tržeb). Dopad, který z tohoto kroku plyne pro firmu PEGRES obuv s.r.o., a především na její B2B zákazníky, kteří často fungují jako drobní živnostníci a zavedení tohoto systému je v mnoha případech o tuto živnost připraví. S výrobou obuvi je spojeno i mnoho dalších legislativních norem. Níže je uveden výběr specifických norem a zákonů, vztahujících se právě k výrobě obuvi:
Podle zákona č. 258/2000 Sb. o ochraně veřejného zdraví, ke kterému byla vydána vyhláška č. 84/2001 Sb. o hygienických požadavcích na hračky a výrobky pro děti do 3 let, je nutné povinně provádět hygienické atesty na veškerou obuv pro děti do 3 let věku velikostní skupiny 0 a 1.
Ve snaze prezentovat prodejcům a rodičům dětí vhodnou formou zdravotně nezávadnou obuv pro děti, zavedla Česká obuvnická a kožedělná asociace značku „Zdravotně nezávadná obuv – bota pro Vaše dítě“. Při výrobě obuvi je nezbytné dodržovat kritéria Institutu pro testování a certifikaci podle norem TS-ITC 2/98 a nově i dle TS-ITC 276/2002 (obuv pro děti do 3 let věku).
Zákon č. 634/1992 Sb., o ochraně spotřebitele.
Zákon č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví.
Zákon č. 59/1998 Sb., o odpovědnosti za škodu způsobenou vadou výrobku.
Zákon č. 22/1997 Sb., o technických požadavcích na výrobky.
Vyhláška č. 265/2000 Sb. - stanoví podrobnosti o způsobu označování obuvi a údajích o materiálech použitých v jejích hlavních částech.
ČSN 79 5600 Obuv, stanoví zejména fyzikálně-mechanické požadavky na vlastnosti hotové obuvi.
ČSN 79 5790 Obuv – stanoví zejména zásady pro vzhledové provedení hotové obuvi.
Zákon č. 64/1986 Sb., o České obchodní inspekci v platném znění.
Zákon č. 191/1999 Sb. o opatřeních týkajících se dovozu, vývozu a zpětného vývozu zboží.
Politické prostředí pro podnikání je na území České republiky stabilní. Geopoliticky se dlouhodoběji vyhýbá zásadnějším výkyvům, které v mnoha i evropských zemích způsobily politické změny, které přímo ovlivnily chod země. Politická stabilita a kontinuita ve správě 72
země se projevuje v možnosti udržitelnosti dlouhodobého podnikání. Tento příklad je i firma PEGRES obuv s.r.o., která se na trhu objevila se vznikem samostatné České republiky. Z širšího pohledu je nutné se připravit na možné změny, které by přímo zasáhly činnost firmy. Jelikož jsme členy několika evropských institucí, tak podléháme i změnám, které vycházejí z jejich řízení. Evropské struktury jsou nyní ve velkém politickém tlaku, který plyne jak z krize, která je způsobena migrací lidí z východu, tak ze samotných interních neshod. Snaha některých členů např. Velké Británie se vymezit názorovému sjednocení a udržet si nezávislost, může způsobit rozklad evropské integrace. Důsledkem těchto tlaků mohou být opatření, jako uzavírání hranic, zhoršení obchodního styku, nebo problémy s dodavatelským řetězcem. Firma PEGRES obuv s.r.o. není exportně orientovanou firmou, ale právě z pohledu dodavatelského řetězce může být její činnost v budoucnu ovlivněna. Ekonomické faktory Ekonomické faktory ovlivňující podnikatelské prostředí jsou především makroekonomického charakteru. Strmější vývoj těchto ukazatelů může způsobit změny hospodářského cyklu, pokles poptávky, nebo motivaci spotřebitelů. Inflace je dalším faktorem, který společně s vysokou nezaměstnaností oslabuje kupní sílu, a tak zasahuje do zdraví podnikatelské sféry. PEGRES obuv s.r.o. je silně ovlivněna i vývojem kurzu měn a intervenční politikou ČNB. HDP v České republice roste víc, než se predikovalo. Po letech, kdy se u nás projevila celosvětová hospodářská krize (2009 - 2010) a docházelo i k recesi ekonomiky, a také po období mírného růstu a stagnace v letech 2011 - 2013, se v posledních letech podařilo nastartovat pozitivní trend. V roce 2014 byl nárůst zhruba dvouprocentní a v posledním roce se průměrný růst pohyboval okolo 4 procent. S přihlédnutím k turbulentní situaci v jiných oblastech je prognóza dalšího vývoje dosti nejasná. V grafu ČNB vidíme široký rozptyl v predikci vývoje.
73
Graf č. 8: Vývoj a predikce inflace v ČR
Pramen: Internet: Dostupné na WWW: https://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/index.html?cnb_css=true
Inflace je v ČR již několik let v míře blížící se nulovým, či záporným hodnotám. ČNB ve svém aktuálním vyjádření (11. 4. 2016) komentuje stav inflace jako míru, která je silně pod jejím plánovaným cílem. Po očištění došlo k nárůstu cen o pouhých 0,1%, ale cíl ČNB je na úrovni 2%. Výrobní ceny v EU a ceny ropy na světových trzích zamezily cenovému růstu i u nás [HOLUB, 2016]. Ukazatel, který se silně promítá ve výsledcích hospodaření firmy PEGRES obuv s.r.o., je měnová politika. Ačkoli je PEGRES obuv s.r.o. firmou, která se orientuje především na český trh, tak velký podíl dodavatelů má mimo území ČR. Intervence ČNB do měnové politiky způsobují firmě nemalé ztráty. Umělé zdražování eura sice podporuje proexportně orientovanou ekonomiku ČR, ale subjekty podnikající v opačném směru žene do problémové situace. Otázkou však zůstává, co přesně se stane v momentě, kdy ČNB s intervencemi neplánovaně přestane. Nepřirozené pnutí, které tím v ekonomice vyvolává, může při uvolnění způsobit mnohem větší škody. Nezaměstnanost je v Moravskoslezském kraji důležitým faktorem, který přímo souvisí s firmou PEGRES obuv s.r.o. K 31. 3. 2016 činila míra nezaměstnanosti 8,3%, vyšší je pouze v Ústeckém kraji. Problém pro firmu PEGRES obuv s.r.o. však spočívá v nemožnosti najít kvalifikovanou pracovní sílu. Z tohoto hlediska jako zaměstnavatel bojuje s částečnou fluktuací, která je způsobena tlakem na cenu pracovní síly a zároveň její neodborností. 74
Graf č. 9: Úroveň vzdělaní zaměstnanců firmy PEGRES s.r.o.
střední odborné 17%
vysokoškolské 2%
základní 12%
vyučen 7%
vyučen v oboru 62%
Pramen: PEGRES obuv s.r.o.
Sociokulturní faktory Zákazník firmy PEGRES obuv s.r.o. se nachází ve všech věkových kategoriích. V produkci kožené obuvi jsou výrobky cílené na děti předškolního i školního věku. V sortimentu domácí obuvi se nedá kategorie zákazníka omezit. Je zřejmé, že s rostoucí životní úrovní populace rostou i nároky zákazníka na inovace a kvalitu zboží. PEGRES obuv s.r.o. svým sortimentem pokrývá dosti stabilní a konzervativní část trhu, a proto jí stačí udržovat dobrou kvalitu svých výrobků, které mají už téměř historicky daného zákazníka. Z pohledu statistického vývoje je zřejmé, že populace ubývá a stárne. Rodí se méně dětí, kdy koeficient porodnosti je na hodnotě 1,5 (což znamená 1,5 narozeného dítěte jedné matce). Pro rostoucí tendenci by tento koeficient musel dosahovat hodnoty přes 2,1. Z těchto makro údajů víme, že počet zákazníků dětského věku se bude zužovat, nicméně PEGRES obuv s.r.o. má zákazníka i v důchodovém věku, a proto by ji čistě demografický vývoj společnosti neměl nijak ohrožovat. Vzdělanost je jistým faktorem, který může ovlivňovat pozitivním způsobem vývoj prodeje u produktů firmy PEGRES obuv s.r.o. Firma se snaží prezentovat jako výrobce české, certifikované a zdravotně nezávadné obuvi. Tím se vymezuje oproti většině trhu, která je zajišťována exportem převážně z asijských zemí, a potřebnou certifikaci, nebo osvědčení o zdravotní nezávadnosti nemá. Vyšší procento vzdělaných lidí ve společnosti koreluje s vyšším 75
procentem lidí, kteří se zajímají o své zdraví a zdraví svých dětí. V návaznosti na to potom kupují produkty, které jim umožňují tento trend sledovat. Příčina výše popsané závislosti může spočívat ve způsobu, jak lidé dokážou pracovat s informacemi, jež souvisí s jejich zdravím. Lépe vzdělaní mohou zpracovat více informací vztahujících se k jejich zdraví než lidé méně vzdělání [VYCHOVÁ a MERTL, 2009].
Technologické faktory Technologie, jakožto snaha o vytvoření konkurenční výhody, je často zdrojem nových inovací, nebo nových produktů. V oblasti tvorby produktů je firma PEGRES obuv s.r.o. relativně konzervativní a její inovace nepocházejí z pořizování nových technologií. Inovace ve smyslu nové technologie, která firmě PEGRES obuv s.r.o. přinesla viditelné snížení nákladů a organizace výroby se týká interního informačního softwaru, který byl vyvinut tzv. na míru. Firma Giriton systems, která tento systém vyvinula, usnadnila hned několik fází v procesu řízení firmy a hlavně jí poskytla mnohá data, pro další redukci nákladů. Tento systém umožňuje na základě RFID kódů sledovat výrobu boty, kontrolovat pohyb materiálu, hlásit chyby v procesu výroby. Dále systém monitoruje docházku zaměstnanců, jejich plnění úkolů a rychlost provedení operace. V konečném důsledku se díky této technologické inovaci firma dokáže flexibilněji přiblížit požadavku zákazníka a v reálném čase měnit svoji produkci, dle jeho specifikace. Tím radikálně snižuje nároky na skladové zásoby a také dodací lhůty. Firma se nezapojuje do dotačních, rozvojových či jiných programů. Na svůj provoz nebo inovaci nezískala (ani se o to nesnažila) peníze z EU. Majitelé firmy zastávají názor, že takovéto peníze křiví trh, a v konečném důsledku poškodí právě příjemce těchto dotací nebo jejich blízké konkurenty, kteří z administrativních důsledků na dotaci nedosáhnou.
3.4.2 Porterův model pěti konkurenčních sil Základní a zároveň jeden z důležitých nástrojů k analýze konkurence je Porterův model pěti konkurenčních sil. Na základě jejich popisu (stávající konkurence, nová konkurence, vliv odběratelů, vliv dodavatelů, substituční produkty) zjistíme stav konkurence v odvětví. Celkový dopad těchto sil v konečném důsledku determinuje zisky, kterých může podnik dosáhnout. 76
Stávající konkurence V rámci analýzy konkurence se budeme věnovat výrobním podnikům v blízkém regionu (ČR, Slovensko, Rakousko). Ve výše uvedených kapitolách byla zmíněná konkurence asijského trhu, který náš trh zaplavuje svou produkcí. Pro komparaci tohoto typu je však přínosnější okruh zúžit na výrobní podniky s podobnou strukturou a produktem. Jak už vyplývá z výše uvedené finanční analýzy, tak firma PEGRES obuv s.r.o. je v porovnání s konkurencí stabilní společností. Na rozdíl od svých konkurentů, kteří v období dopadající finanční krize zažívali značné výkyvy, firma PEGRES obuv s.r.o. pouze zpomalila svůj růst. Pro doplnění české konkurence je nutné uvést firmu FARE spol. s r.o., Jonap s.r.o. a HP Čechtín s.r.o. Díky úzkým vazbám na sousední Slovensko je však nutné výčet těchto firem rozšířit i o výrobní firmu PROTETIKA a.s., Bratislava. Dalším významným konkurentem je také firma SUPERFIT z Rakouska, která svou obuv díky vysoké kvalitě rozšířila na celý český trh. V posledních letech mnoho konkurentů v odvětví zaniklo a spolu s nimi téměř celé odvětví výroby obuvi. Konkurence mezi přeživšími je vysoká. Inovace a technologie v této oblasti jsou v zásadě výjimkou a výhody oproti konkurentům se získávají postupným vývojem. V oblasti technologie vybočuje z řady Rakouská firma SUPERFIT. Tato firma využívá technologie společnosti GORE-TEX®. Další inovací firmy je přímá aplikace podrážky z polyuretanu bez použití lepidla. Tím výrobky firmy získávají lepší životnost, celkově jsou lehčí a měkčí. Všechny tyto technologické výhody jsou však promítnuty do vyšší ceny výrobku.1 Firma Jonap s.r.o. a PEGRES obuv s.r.o. jsou poslední výrobní podniky, které drží konkurenční výhodu z pohledu nákladů na distribuční strategii. Jako poslední výrobní podniky tohoto druhu nezřídili e-shop ani kamennou prodejnu. I nadále se striktně drží na trhu B2B a své výrobky podmiňují prodejem ve větším objemu a prodejcům, kteří neprovozují pouze e-shop. Tím se do dnešní doby drží stranou reklamního soupeření o zákazníka, které přenechávají samotným prodejcům. S tím souvisí i jednodušší správa zákaznického servisu.
1
Superfit.at – Zdravá dětská obuv [cit. 2016-02-15]. Dostupné na WWW: http://www.superfit.at/cz/guide/aboutsuperfit/innovation 77
Nová konkurence V odvětví výroby obuvi je předpoklad nově vznikající konkurence velmi malý. Kapitálové vstupy jsou příliš vysoké. Cena samotných výrobků se často blíží nákladovým požadavkům na výrobu v ČR. V důsledku těchto jevů se většina obuvnické výroby přesunulo do asijských zemí. Konkurence vzniká pouze v segmentu zakázkové výroby, která nemůže svým rozsahem konkurovat dosavadní produkci těchto menších a specifických českých firem. Všeobecně je trend opačný a konkurenti se dostávají do finančních problémů a nejsou schopni čelit změnám na trhu. Bariéry vstupu na trh jsou hned v několika rovinách. Vysoké náklady na prostory a vybavení prostoru výroby. Nedostatek kvalifikované pracovní síly, kdy zánik veškerého obuvnického školství situaci dlouhodobě zhoršuje. Vybudování vlastní distribuční sítě prodejen je téměř nepřekonatelná kapitálová vstupní bariéra. Ve formě B2B trhu s využitím prodejců obuvi, by nový výrobce narazil na tradici dosavadních výrobců, kteří se navzájem na území ČR znají a stejně tak je zná i zákazník a prodejce. Vliv odběratelů Vliv odběratelů je pro fungování firem tohoto typu zásadní. Firma PEGRES obuv s.r.o. stojící na B2B trhu spoléhá na odběratele jako na obchodníka, poskytovatele zákaznického servisu i jako reklamního partnera. Z těchto zásadních důvodů je odběratel v pozici, kdy určuje výrobci distribuční strategii. V dané situaci, ačkoli je portfolio odběratelů široké a žádný z nich nemá velkou převahu, firma PEGRES obuv s.r.o. sama vytvořila prostředí komunikace, které neodpovídá reálné situaci. Podobně jako firma Jonap s.r.o. odmítá podporovat pouze internetový prodej a drží tak svou strategií při životě poslední kamenné prodejny, které ještě s internetovým prodejem nezačaly. Dlouholeté osobní vztahy s prodejci jí neumožňují měnit obchodní strategii, která by končila tzv. „win-win“. Firma oddaluje spuštění přímého prodeje pro udržení dobrých vztahů s odběratelem a v konečném důsledku si s většinou zákazníků předává nepravdivé informace, nebo je přímo ignoruje. Pro lepší vyhodnocení situace nabízíme analýzu zákaznického prostředí firmy PEGRES obuv s.r.o., abychom dokázali určit, jestli je dosavadní distribuční strategie stále funkční, nebo je nutné ji přizpůsobit aktuálním podmínkám trhu. Analýza odběratelů v rámci B2B trhu Původní analýza odběratelů měla být provedena formou přímého dotazníku. Při bližším seznámení s aktuální strategií firmy PEGRES obuv s.r.o. bylo vyhodnoceno, že přímé 78
dotazování se odběratele je nežádoucí. Důvody vyplývají přímo z nastavení komunikace a aktuální prodejní strategie. Firma PEGRES obuv s.r.o. si klade za podmínku dodávat zboží pouze prodejcům tzv. „malých kamenných prodejen“. Z toho vyplývá, že nemá navázanou spolupráci s žádným obchodním řetězcem. Tato podmínka se z dlouhodobého hlediska ukázala jako správné rozhodnutí, protože se žádný z odběratelů nestal většinovým. V takovém případě by firma PEGRES obuv s.r.o. byla na majoritním odběrateli závislá a mohla by se stát příjemcem ceny, což v konečném důsledku vedlo k zániku několika jiných výrobců na území ČR. Další podmínkou pro prodej a distribuci obuvi je ta, aby prodejci neprovozovali e-shop. Ačkoli je zřejmé, že druhá podmínka v současném trendu prodeje, nemůže být splněna (a ani není, jak vyplývá z provedené analýzy), tak firma PEGRES obuv s.r.o. tuto strategii stále drží. Žádným způsobem totiž neověřuje, zda prodejci jejich bot e-shop provozují. Z údajů o dodavatelích a jejich analýzy vyplynulo následující. Odběratelů firmy je několik set. Prvních deset procent odběratelů z hlediska ročního objemu prodeje vygeneruje firmě zisk okolo 50%. U těchto odběratelů byla ověřena distribuční cesta produktu ke spotřebiteli, kdy bylo zjištěno, že přes 70 procent jich produkty PEGRES obuv s.r.o. volně nabízí na internetu. U každého odběratele, který dosahuje ročního odběru zboží nad 100tis. Kč bylo na internetu ověřeno, jestli je možno obuv u něj touto cestou zakoupit. Mezi těmito odběrateli se vyskytují i prodejci, kteří podnikají jako velkoobchody, nebo jako jedinci, kteří obuv nabízejí na webových stránkách s bazarovým zbožím. Firma PEGRES obuv s.r.o. tedy zůstává u pouhé deklarace, že své výrobky neposkytuje na internetu a konečný spotřebitel si ji na internetu může volně zakoupit. Z těchto závěrů plyne, že výrobky firmy PEGRES obuv s.r.o. jsou v rámci distribuční strategie na internetu etablovány a otevření nového e-shopu výrobce, který by zajistil mnohem větší marži, nic nebrání. Konflikt, o kterém vedení společnosti mluví, tedy udržení prodeje v kamenných prodejnách se i přes jejich snahu, nedaří z jejich pozice řešit, jelikož dosavadní prodejci, kteří si v dané lokalitě konkurují, již tento boj podstupují. Důsledky těchto konkurenčních bojů jsou dva. V prvním případě si prodejce i přes rozpor s obchodními podmínkami firmy PEGRES obuv s.r.o. e-shop stejně otevře. V opačném případě je už teď
79
pod tlakem současného internetového prodeje v blízkém okolí a otevření přímého prodeje ze strany výrobce jej dodatečně neovlivní. Vliv dodavatelů Podobně jako konkurence ve výrobě obuvi, tak i jejich dodavatelé jsou u nás v dlouhodobém úpadku. Zhruba 10% dodavatelů do výroby je českých. Za tyto podniky na našem území již neexistuje alternativa. Ačkoli je na našem území obuvnictví v sestupném trendu, tak z širšího evropského, nebo i světového, není problém dodavatele nahradit. V Evropě se jedná většinou o dlouhodobě stabilní firmy, které udržují smlouvy a vztah v delších časových horizontech. Ačkoli není problém v tom dodavatele najít, je velký problém udržovat jejich kvalitu. Proto firma nepoužívá hromadné nákupy, kdy by mohla lepší získat cenu, avšak kvalita dodaného materiálu je často špatná. Za udržení kvality je firma ochotna platit i nejvyšší ceny na trhu, aby se i dále projevila u zákazníka i spotřebitele. Druhým faktorem, kterým dodavatelé ovlivňují fungování firmy, je komunikace. Za příklad stojí kulturní rozdíly a vzdálenost dodavatele z Itálie. Ačkoli firma z této firmy kupuje vysoce kvalitní kůži, tak k těmto účelům používá zprostředkovatele, aby nebyla ohrožena plynulost dodávek zboží. Substituty Z pohledu Portera se jedná především o výrobky, které jsou vyrobeny jinou technologickou metodou a mohou tak nahradit stávající produkty na trhu. Tento problém v oblasti obuvi kožené obuvi není příliš reálný. Kožená bota, jako produkt vyrobený z určitého materiálu je ve své podstatě nenahraditelná. Riziko hrozí v případě, že se zaměříme pouze na funkčnost samotné obuvi a její dílčí atributy. Zde mohou nastat jisté materiálové modifikace a náhrady, které by část tohoto trhu mohli dočasně převzít. Jeden z živých příkladů je výše zmiňovaná firma SUPERFIT, která na výrobu dětské obuvi používá materiál GORE-TEX® a pro výrobu podrážky používá technologii, která se u českých výrobců nevyskytuje. Výrobky z asijských zemí se při dostatečném informování spotřebitele nemohou stát odpovídajícími substituty. Většina bot od lokálních výrobců používá jiných materiálů, certifikaci a zdravotní kritéria, která dokáží obstát na trhu i s přiřazením do vyšší cenové kategorie. 80
3.3.5 ABC analýza, Paretova analýza Na základě přesných dat za rok 2015 byly provedeny analýzy výrobkového portfolia z hlediska počtu prodaných kusů a tržeb. Z analýzy vyplynulo, že efektivita některých produktů je velmi nízká a výrobkové portfolio velmi široké. V roce 2015 firma prodávala 130 modelů obuvi (dle přiřazených kódů v interním systému). Z provedené analýzy se potvrzuje průběh Lorenzovy křivky na základě Paretova pravidla. Ve finálních hodnotách bylo zjištěno, že 74 procent tržeb je generováno z 20 procent sortimentu. Graf č. 10: Závislost tržeb a modelů obuvi 3000000,00 2500000,00
Tržby
2000000,00 1500000,00 1000000,00 500000,00 0,00 0
20
40
60
80
100
120
140
Modely obuvi
Pramen: Vlastní zpracování
Doporučení z těchto analýz jsou následující. Odebrat ze sortimentu výrobky, které se v úhrnu za celou sezónu prodají v jednotkách kusů. Soustředit se na ziskové prvky v sortimentu a reagovat na potřeby zákazníka. Z detailnějších rozborů i vyplynulo, že cenotvorba ve firmě je u jistých produktů nastavená tak, že i vyšší objem produkce, některých modelů negeneruje odpovídající zisky.
81
3.5 SWOT analýza Díky vypracovaným interním a externím analýzám jsou v tabulce níže specifikovány silné a slabé stránky firmy. V druhé části jsou popsány aktuální příležitosti a hrozby.
Tabulka č. 14: SWOT analýza Silné stránky
Slabé stránky
1. Stabilní pozice firmy.
1. Závislost na maloobchodní síti.
2. Kvalita obuvi – certifikace.
2. Neznalost konkurence.
3. Nezatíženost úvěry.
3. Komunikace s odběrateli.
4. Ziskovost.
4. Finanční náročnost nových vzorů, certifikátů.
5. Základna stálých zákazníků zastoupených kamennými obchody. 6. Krátká dodací lhůta a flexibilita. 7. Nezávislost na obchodních řetězcích. 8. Nezávislost na obchodních zástupcích.
5. Ve velkém procentu pouze inovace s původem v daném trhu (vnější úprava výrobků, obměna materiálů, doplňků). 6. Absence, nezkušenost s internetovým prodejem. 7. Absence reklamních kampaní.
9. Odborná kvalifikace stávajících zaměstnanců.
8. Stárnutí kvalifikovaných zaměstnanců.
Příležitosti
1. Nárůst specializovaných prodejen s dětskou certifikovanou obuví. 2. Stále větší vzdělanost a informovanost rodičů o kvalitním obouvání, zvýšení poptávky po certifikovaném zboží. 3. Internetový prodej. 4. Narůstající popularita sociálních sítí, získání nových zákazníků online obsahem. 5. Odpadnutí, krach konkurence. 6. Zpřísnění dovozových předpisů. 7. Posílení kupní síly obyvatel.
Rizika a hrozby
1. Dovoz levné asijské obuvi. 2. Vstupy řetězců, včetně jejich obchodní politiky. 3. Zánik, krach kamenných prodejen v důsledku cenové politiky řetězců a klesající kupní síly v nich. 4. Posilování eura (všechny materiály jsou z dovozu) 5. Zánik řemesla, zánik učebních oborů. 6. Nový Občanský zákoník, posílení pravomocí konečných spotřebitelů v reklamačním řízení. 7. Cena pracovní síly.
Pramen: Vlastní zpracování
82
Tabulka č. 15: Vyhodnocení SWOT analýzy
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Silné stránky Hodnocení Váha Výstup 3 0,13 0,39 4 0,12 0,48 4 0,18 0,72 2 0,05 0,1 3 0,22 0,66 4 0,15 0,6 5 0,04 0,2 5 0,04 0,2 4 0,07 0,28 1
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
2 1 4 2 4 2 3
Slabé stránky Hodnocení Váha Výstup -3 0,17 -0,51 -3 0,15 -0,45 -4 0,2 -0,8 -2 0,21 -0,42 -2 0,1 -0,2 -3 0,07 -0,21 -2 0,04 -0,08 -3 0,06 -0,18
3,63
1
-2,85
Příležitosti 0,11 0,07 0,32 0,18 0,09 0,16 0,07
0,22 0,07 1,28 0,36 0,36 0,32 0,21
Hrozby 0,22 0,09 0,16 0,17 0,12 0,08 0,16
-0,66 -0,27 -0,32 -0,68 -0,48 -0,16 -0,48
1
2,82
1
-3,05
-3 -3 -2 -4 -4 -2 -3
Pramen: Vlastní zpracování
Díky kvantifikaci výsledků SWOT analýzy můžeme shrnout současný stav, ale také stanovit strategii do budoucna. Interpretace daného výsledku SWOT analýzy z tabulky znamená, že adekvátní strategií pro firmu v dané situaci je S - T. To znamená, že na základě svých silných stránek volit takovou strategii, abychom eliminovali hrozby. Blíže jsou dílčí aspekty popsány níže. Vůči konkurenci je firma PEGRES obuv s.r.o. finančně stabilní a nezávislá. Výsledky finanční analýzy ukázali ve všech hodnotách příznivější výsledky než u konkurence. I v momentech, jako je globální finanční krize, se firma udržela v pozitivním trendu. Stejně tak je nezávislá z pohledu úvěrů a kapitálu. Další výhodou je nezávislost firmy na obchodnících. Výhoda spočívá v celkovém personálním nastavení, které je mimo výrobní pracovníky zúženo na asistentku a dva jednatele společnosti. Tento bod je pro současný stav velkou finanční úsporou, jelikož majitelé v sobě kumulují několik pozic najednou, avšak v delším horizontu, je tento bod i 83
zařazen do rizik. V případě tendence podnik prodat, nebo nechat řídit jinou osobou, by bylo na některé funkce zaměstnat další pracovníky a firma by tak o tuto výhodu přišla. Z analýzy vzdělanosti pracovníků vyplývá další výhoda oproti stávající, případně vznikající konkurenci. Firma má do dnešního dne většinu zaměstnanců vzdělaných v oboru. Díky zániku odborného školství v tomto odvětí, jsou tito pracovníci efektivně pomáhat se zaškolením nově přicházejících. Díky ne příliš vysoké fluktuaci a zkušenostem zaměstnanců, získává firma výhodu v oblasti kvality a odbornosti. Dalším správným krokem firmy byl vývoj softwaru pro kontrolu výrobního procesu, nebo docházkový systém. Systém, který byl pro firmu individuálně navržen, poskytuje konkurenční výhodu v několika rovinách. Zkrátil dobu dodání zboží. Tímto si firma připravila prostor pro případný přechod na B2B trh, bez toho aniž by musela vyrábět na sklad. Firma je mnohem flexibilnější vůči zákazníkovi a snížila náklady s tím plynoucí. S porovnáním s konkurencí jsou negativní tyto faktory. Firma je pro konečného spotřebitele neznámá. Přechod na prodej koncovému spotřebiteli by tak znamenal vysoké náklady spojené s reklamou, marketingem a zavedením značky. Firma PEGRES obuv s.r.o. nemá přehled o stavu konkurence. Při snaze přenést snahu o prodeje koncovému zákazníkovi z části na firmu, je neznalost tohoto prostředí silnou konkurenční nevýhodou, jelikož ostatní firmy v odvětví už se spotřebitelem přímo komunikují. Do budoucna má firma možnost přechodu na trh B2C, kde z přímého prodeje získá mnohem větší zisk. Ve vztahu ke konkurenci je třeba toto vnímat jako příležitost, protože všichni ostatní výrobci tak již učinili. Příležitost také leží v posílení informovanosti zákazníka a přesunu části produkce do sféry zdravotnické obuvi, nebo obuvi v kategorii ELITE. V návaznosti na to je třeba vnímat hrozbu ze strany levné asijské produkce a velkých obchodních řetězců. Firma PEGRES obuv s.r.o. však na trhu zůstala i po krachu větších konkurenčních firem a z těch současných se jeví jako nejstabilnější. V souhrnu ze SWOT analýzy můžeme podnikatelské prostředí určit jako stabilní. Je téměř vyloučený vstup nové konkurence, existuje stabilní síť odběratelů i dodavatelů a firma tak 84
může získat jedinečné postavení jako výrobce české. Pro to, aby se tak stalo je nutné co nejdřív využít dosavadních příležitostí a s pomocí nové distribuční strategie posílit svou konkurenční výhodu.
85
4. Závěr PEGRES obuv s.r.o. je jeden z posledních výrobců obuvi na území České republiky. Díky dosavadní strategii, finanční stabilitě a pevné odběratelské základně firma může na tomto trhu i nadále prosperovat. Výše analyzované interní i externí faktory ale ukázaly, že je potřebné se přizpůsobit aktuálním trendům v oblasti distribuce obuvi. Na základě těchto analýz vyplynul závěr, jak distribuční strategii modifikovat a rozšířit o nový distribuční kanál. Cílem práce bylo vytvoření takové distribuční strategie, která by doplnila a využila stávající distribuční síť. Bylo zjištěno, že firma již podnikla kroky k tomu, aby umožnila otevření nového distribučního kanálu v oblasti B2C. Dosavadní prodej produktů B2B s omezením na drobné prodejce obuvi se dlouhodobě jevilo jako správné rozhodnutí, avšak vývoj v oblasti potřeb koncového zákazníka ukázal, že je nutné mu poskytnout i možnost nákupu přímo od výrobce. Omezení, které neumožnilo přesnější vyhodnocení současného stavu, vyplývá z dosavadního rozporu obchodních strategie firmy a reálného stavu. Právě kvůli možnému konfliktu současné a zamýšlené distribuční strategie, tedy mezi odběrateli a vznikem e-shopu výrobce, nebylo možné se na toto téma odběratelů dotazovat. Vznikem vlastního e-shopu by se uvolnila současná komunikační bariéra s odběrateli a otevřela se cesta k možné spolupráci při sledování hodnot koncového zákazníka. Odpovědi na výzkumné otázky poskytly dílčí závěry ke stanovení nového distribučního kanálu. Prodej produktů firmy PEGRES obuv s.r.o. přes internet neohrozí její dosavadní distribuční síť a ani nebude znamenat velké změny v současném řízení prodeje firmy. VO1. Měla by firma začít prodávat produkty koncovému spotřebiteli? Jako formu by měl tento prodej mít? Firma PEGRES obuv s.r.o. je připravena své produkty prodávat koncovému zákazníkovi. Díky implementaci nového výrobního softwaru, investic do reklamy a propagace, výrobě nových internetových stránek a komunikace s koncovým zákazníkem. na sociálních sítích, je to i žádoucí. Firma díky přímému prodeji může získat prostředky, které lze investovat do vytvoření pracovních pozic, jenž jsou s tímto prodejem spojeny (expedice, reklamace, komunikace se zákazníkem, reklama…). Firma je natolik flexibilní ve výrobě, že může reagovat bezprostředně na potřeby koncových zákazníků. 86
VO2. Je současná distribuční síť pro firmu PEGRES obuv s.r.o. ideální formou pro prodejní strategii, nebo je nutné hledat nové distribuční kanály? Jako jediná přijatelná forma prodeje, kterou lze v současné chvíli zavést, je prodej přes internet. Nákladová náročnost pro vznik vlastní prodejní sítě je příliš vysoká. Firma tvrdí, že aktuální prodejní strategie je ideální jak pro ni, tak pro jejich odběratele, ale nezohledňuje konečného spotřebitele. V současné době je situace mezi výrobcem (PEGRES obuv s.r.o.) a jejich odběrateli taková, že si musí navzájem určité informace zamlčovat. Postupně se tak vytváří napětí mezi firmou a jejími odběrateli, které firma PEGRES obuv s.r.o. již brzy nedokáže kontrolovat. Snaha o udržení kamenných prodejen na trhu bude i tak zbytečná, jelikož je pohltí vlastní konkurenční boj spojený právě s internetovým prodejem. Proto je vhodné využít dosavadní existence takto široké sítě prodejen a vytvořit mezi spotřebiteli co nejlepší povědomí o značce PEGRES. Dále je nutné vytvořit si co nejrychleji přímý vztah se zákazníkem a nový distribuční kanál pro situaci, kdyby prodejny svou činnost postupně omezily. VO3. Je možné stanovit pro internetový prodej podmínky, které by mohly prodejce podpořit a sjednotit? Nemůžeme nastavit formu prodeje, která by stála mimo konkurenční boj se stávajícími odběrateli (prodejci). Firma PEGRES obuv s.r.o. chtěla pro internetový prodej vyčlenit sortiment, který aktuálně nedodává svým prodejcům. Tento krok by jenom zesílil dosavadní odstup od zákazníka a to z toho důvodu, že v současné době se zákazník snaží výrobce přesvědčit, aby mu prodal výrobek, ale výrobce ho odmítá. K tomuto stavu by se přidružil druhý stav, kdy zákazník by se u prodejce snažil zakoupit zboží, které má k dispozici pouze výrobce. Zmatení a dezorientace zákazníka by se prohloubilo a nabízené řešení by neodstranilo konkurenční boj, který již probíhá mezi prodejci. Firma tvrdí, že produkt nedodává prodejcům, kteří provozují internetový prodej. To však není pravda, jelikož veškeré produkty firmy PEGRES obuv s.r.o. jsou na internetu k dispozici z nepřeberného množství internetových obchodů, které už dávno vzájemnou regulací trhu postupně vznikají a zanikají, bez vlivu samotného výrobce. Přední odběratelé mají své internetové obchody, ale s výrobcem na toto téma nekomunikují, protože se bojí reakce a vývoje další spolupráce. 87
Vznikem e-shopu přímo na stránkách PEGRES firma může pouze získat. Pozná lépe svého koncového spotřebitele, může prodávat s mnohem větším ziskem, přestane být plně závislá na svých odběratelích a může lépe propagovat svou značku. Firma PEGRES obuv s.r.o. má strach, že takto přijde o část svých dosavadních odběratelů. Odběratelé však již dlouhodobě nabízejí produkty různých výrobců, které současně prodávají na internetu. Trh se proto už dávno se vstupem značky PEGRES do internetových obchodů vyrovnal, a tím pádem již případný odliv prodejců v důsledku konfliktu distribučních kanálů proběhl. Díky prodeji přes internet může firma urovnat svůj vztah s odběrateli. V budoucnu pak může s odběrateli vést diskuzi o samotném prodeji přes internet a v tomto se vzájemně podpořit.
88
5. Seznam použitých zdrojů [1] BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. Manažer. ISBN 978-80-247-1535-3.
[2] FORET, Miroslav. Marketing pro začátečníky. 1. vyd. Brno: Edika, 2012. ISBN 97880-266-0006-0.
[3] FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Tvorba a řízení portfolia projektů: jak optimalizovat, řídit a implementovat investiční a výzkumný program. První vydání. Praha: Grada Publishing, 2015, 285 stran. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-5275-4.
[4] FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 381 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4.
[5] FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 381 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4.
[6] HOLUB, Tomáš. ČNB [online]. [cit. 2016-04-25]. Dostupné na WWW: https://www.cnb.cz/cs/verejnost/pro_media/stanoviska/stanoviska_2016/16_03_inflac e.html
[7] HOOLEY, Graham J, John A SAUNDERS a Nigel PIERCY. Marketing strategy and competitive positioning. 3rd ed. New York: Prentice Hall, 2004. ISBN 0273655167.
[8] CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 201 s. Expert (Grada Publishing). ISBN 80-247-1389-6.
[9] JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, 362 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4670-8.
89
[10]
JANIŠOVÁ, Dana a Mirko KŘIVÁNEK. Velká kniha o řízení firmy. Praha:
Grada Publishing, 2013. ISBN 978-80-247-4337-0.
[11]
KAŠÍK, Milan a Karel HAVLÍČEK. Marketing při utváření podnikové
strategie. 3., aktualiz. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2015, 274 s. ISBN 978-80-7408-100-2.
[12]
KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro
praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 807179-453-8.
[13]
KODELOVÁ, P. a ORBAN, K. Trendy v marketingu MSP směřující k
podpoře a zavádění inovací na český trh. Trendy v podnikání: Business trends : vědecký časopis Fakulty ekonomické ZČU v Plzni. Plzeň: Vydavatelství ZČU, 2011-. ISSN 1805-0603.
[14]
KOTLER, Philip a Gary ARMSTRONG. Marketing. Praha: Grada, 2004, 855
s. Expert (Grada Publishing). ISBN 8024705133.
[15]
KOTLER, Philip, Dipak C JAIN a Suvit MAESINCEE. Marketing v pohybu:
nový přístup k zisku, růstu a obnově. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2007. Knihovna světového managementu. ISBN 978-80-7261-161-4.
[16]
KOTLER, Philip. Marketing management. 10. rozš. vyd., 1. vyd. [Grada
Publishing]. Praha: Grada, 2001, 719 s. Profesionál. ISBN 80-247-0016-6.
[17]
KUMAR, Nirmalya. Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu. 1. vyd.
Praha: Grada, 2008. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2439-3.
[18]
MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd.
Praha: Grada, 2007, 246 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-1911-5.
90
[19]
NĚMEC, Otakar, Petr BUCMAN a Martin ŠIKÝŘ. Personální management.
Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomie a managementu, 2008. ISBN 978-80-8673031-8.
[20]
PETŘÍK, Tomáš. Ekonomické a finanční řízení firmy: manažerské účetnictví v
praxi. 2., výrazně rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2009. ISBN 978-80-247-3024-0.
[21]
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a
konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994, 15, 403 s. ISBN 80-85605-11-2.
[22]
PORTER, Michael E. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a
konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. ISBN 80-85605-11-2.
[23]
PRECLÍK, Vratislav. Průmyslová logistika. Vyd. 1. Praha: Nakladatelství
ČVUT, 2006. ISBN 80-01-03449-6.
[24]
SEDLÁČKOVÁ, Helena a Karel BUCHTA. Strategická analýza. 2., přeprac. a
dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-367-1.
[25]
SOUČEK, Zdeněk. Strategie úspěšného podniku: symbióza kreativity a
disciplíny. Vydání první. V Praze: C.H. Beck, 2015, xxi, 426 stran. ISBN 978-807400-572-5.
[26]
SUCHÁNEK, Petr. Finanční management: distanční studijní opora. Brno:
Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 2007. ISBN 978-80-210-4277-3.
[27]
Superfit.at - Zdravá dětská obuv [cit. 2016-02-15]. Dostupný na WWW:
.
[28]
SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 5., aktualiz. a dopl. vyd. Praha:
Grada, 2011. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3494-1.
91
[29] an
The Marketing Mix and the 4Ps of Marketing. MindTools: Essential skills for excellent
career [online].
2015
[cit.
2015-11-22].
Dostupné
z:
https://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_94.htm
[30]
VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada,
2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5.
[31]
VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1.
Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-7261-029-5.
[32]
VYCHOVÁ, H. a MERTL, J. Vazby vzdělání a zdraví v kontextu
ekonomického rozvoje. Politická ekonomie, 2009, roč. 57., č. 1., s. 58 - 78.
[33]
ZAPLETALOVÁ, Šárka. Marketing a marketingové dovednosti I. Vyd. 1.
Ostrava: Vysoká škola podnikání, 2006. ISBN 80-86764-46-X.
[34]
Zikmund, M, Kde se vzala a k čemu je PEST analýza. Business vize [online].
2010, [cit. 2016-04-03]. Dostupný z .
[35]
ZUZÁK, Roman. Strategické řízení podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 172
s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4008-9.
[36]
ŽAHOUR, J. Využití portfoliových analýz a benchmarkingu při zavádění
nového výrobku na trhu. Sborník příspěvků RELIK [online]. 2011, č. 4 [cit. 2016-0315].
na
Dostupný
WWW:
.
[37]
ŽŮRKOVÁ, Hana. Plánování a kontrola: klíč k úspěchu. 1. vyd. Praha: Grada,
2007. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-1844-6.
92
6. Seznam použitých grafů, obrázků a tabulek Graf č. 1: Rentabilita, 49 Graf č. 2: Likvidita, 50 Graf č. 3: Ukazatelé obratovosti, 51 Graf č. 4: Zadluženost, 53 Graf č. 5: Produktové portfolio, 59 Graf č. 6: Certifikace obuvi, 61 Graf č. 7: Poměr kolekce Elite a standardní kožené obuvi, 62 Graf č. 8: Vývoj a predikce inflace v ČR, 70 Obrázek č. 1: BCG matice, 36 Obrázek č. 2: Porterův hodnotový řetězec, 37 Obrázek č. 3: BCG matice, 60 Obrázek č. 3: PEST analýza, 40 Obrázek č. 4: Porterův model pěti konkurenčních sil, 41 Obrázek č. 5: Paretovo pravidlo, 44 Obrázek č. 6: SWOT analýza, 45 Obrázek č. 7: Reklamní krabice, 64 Tabulka č. 1: Rentabilita, 50 Tabulka č. 2: Likvidita, 50 Tabulka č. 3: Ukazatelé aktivity, 52 Tabulka č. 4: Ukazatelé zadluženosti, 52 Tabulka č. 5: Rentabilita FARE spol. s.r.o., 54 Tabulka č. 6: Rentabilita D.P.K. spol. s.r.o., 54 Tabulka č. 7: Likvidita FARE spol. s.r.o., 55 Tabulka č. 9: Aktivita FARE spol. s.r.o., 56 Tabulka č. 10: Aktivita D.P.K. spol. s.r.o., 56 Tabulka č. 11: Zadluženost FARE. spol. s.r.o., 57 Tabulka č. 12: Zadluženost D.P.K. spol. s.r.o., 57 Tabulka č. 13: Vývoj sazeb DPH v ČR, 67 Tabulka č. 14: SWOT analýza, 78 Tabulka č. 15: Vyhodnocení SWOT analýzy, 79
93
7. Přílohy Příloha č. 1. Zjištění hodnoty největších odběratelů
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Jaká část našich prodejů je generována tímto zákazníkem? Méně než 10 procent.
x x x x x x x x x x
Mezi 10 a 25 procenty. Více než 25 procent.
Jaká je ve srovnání s ostatními zákazníky marže, kterou máme z obchodování s tímto zákazníkem? Nižší. Stejná.
x x x x x x x x x x
Vyšší. Jak často ve srovnání s průměrným zákazníkem si tento zákazník u nás objednává nebo kupuje nové zboží? Méně často. Stejně často.
x
Častěji.
x x x
x x x
x x x
Mění nebo ruší ve srovnání s průměrným zákazníkem tento zákazník často svou objednávku? Ano.
x x x x x x x x x x
Ne.
Kolik času ve srovnání s průměrným zákazníkem strávíme s tímto zákazníkem před nákupem a po něm (týká se to např. poskytování rad, diskutování o možnostech, kontaktu s dodavateli pro ověření specifikací, přípravy cenové nabídky, vyjednávání, vyřízení reklamací či stížností, připomínek na zaplacení faktury)? Méně času. Stejně.
x x x x x x x x x x
Více času. Platí tento zákazník většinou včas?
x x x x x x x x x x
Ano. Ne. Získává tento zákazník nějakou slevu?
x x x x x x x x x x
Ano. Ne. 94
Pokud získává slevu, je tato sleva závislá na včasné platbě? Ano.
x x x x x x x x x x
Ne.
Považujeme tohoto zákazníka za prestižního nebo speciálního z důvodů, které nejsou finanční (zákazník je např. významná osobnost, která pomáhá propagovat naši firmu; zákazník, který momentálně není ziskový, ale očekává se, že bude v budoucnu)? Ano.
x x x x x x x x x x
Ne. Provozuje tento zákazník e-shop?
x x
Ano.
x x x x x x x x
Ne.
95
Příloha č. 2. Zjištění současného stavu odběratelů u výrobce 1. Kdo jsou naši odběratelé? Majitelé prodejen s obuví po celé České republice a na Slovensku.
2. Kolik jich je? Několik set. 3. Jaké potřeby mají naši odběratelé? Včasné dodávky, kvalitu a flexibilitu. 4. Jakou cenu jsou odběratelé schopni zaplatit? Cenu, kterou je s jejich přidanou hodnotou ochoten zaplatit koncový spotřebitel. 5. Co vše je potřeba k uzavření zakázky? Vlastnit živnostenský list a provozovat prodejnu obuvi. 6. Jak dlouho trvá uzavřít zakázku? Několik minut v závislosti na znalosti odběratele, jeho dlouhodobé spolupráci a formě komunikace. 7. Jaké distribuční cesty používají naši odběratelé? Prodej v kamenných obchodech a internetový prodej. 8. Spolupracují naši odběratelé s konkurenty? Ano. Všichni naši odběratelé mají mix konkurenčních výrobků ve svých prodejnách. Žádný odběratel se nesoustředí pouze na jednoho výrobce. 9. Kolik a jaké jsou naše distribuční články? Pouze jeden a to prodejci obuvi. 10. Je efektivní používat distribuční články, nebo prodávat přímo zákazníkům?
96
V současné chvíli se domníváme, že využití distribučních článku je výhodné. Jsou nižší náklady na expedici, reklamu a přímý prodej. Distributoři sami vyvíjejí aktivitu ve snaze prodat výrobek a komunikují přímo se zákazníkem. 11. Jakou distribuční strategii využíváme? Dlouhodobě je naše strategie neměnná. Distribuční strategie je zacílena na jeden mezičlánek, mezi výrobcem a konečným spotřebitel. Výrobky jsou dodávány pouze malým prodejnám obuvi. Velké obchodní řetězce naše výrobky nenabízejí. Distribuční strategie se snaží podporovat přímý osobní prodej v obchodech a nedodává obchodníkům, kteří provozují pouze e-shop. 12. Jak vybereme nejlepší distribuční cesty? Vycházíme s dlouholeté zkušenosti a spolupráce s odběrateli.
97
