Spoor Human Resource Management en veranderingsmanagement INZETBAARHEID VAN JONG EN OUD NATIONALE EN INTERNATIONALE ERVARINGEN

Spoor Human Resource Management en veranderingsmanagement INZETBAARHEID VAN JONG EN OUD NATIONALE EN INTERNATIONALE ERVARINGEN

Inhoudsopgave

AFKORTINGEN

3

INLEIDING

5

1

FINLAND 1.1 Demografische context 1.2 Nationale initiatieven en programma’s 1.2.1 Respect for the ageing 1.2.2 The Finnish National Programme on Ageing Workers (NPAW) 1.2.3 National well-being at work programme (2000- 2003) 1.2.4 Workplace development programme (TYKE-FWDP) (1996-1999, 2000-2003) 1.2.5 The national productivity programme (1993-2003) 1.2.6 TYKES-FWDP programme (2004-2009) (Alasoini, 2004) 1.2.7 ‘Quality of working life’ surveys 1.3 Hervormingen in de publieke sector 1.4 Pensioenhervormingen 1.5 Samenvatting

7 7 8 9 9 12 15 15 16 17 17 18 19

2

NOORWEGEN 2.1 Demografische context 2.2 Nationale initiatieven en programma’s 2.2.1 Commissie ‘work and retirement’ 2.2.2 Commissie ‘Flexible retirement’ 2.2.3 An including working life 2.2.4 Competence reform (2000) 2.3 Hervormingen in de publieke sector 2.4 Pensioenhervormingen 2.5 Samenvatting

21 21 22 23 23 24 26 26 27 29

3

NEDERLAND 3.1 Demografische context 3.2 Nationale programma’s en maatregelen 3.2.1 Advies SER 3.2.2 Taskforce ‘Ouderen en Arbeid’ 3.2.3 Kabinetsstandpunt ‘Stimuleren langer werken van ouderen’ 3.2.4 Premievrijstelling WAO voor oudere werknemers 3.2.5 Sollicitatieplicht ouderen 3.2.6 Verbod bij wet op leeftijdsdiscriminatie 3.2.7 Afschaffen van de vervolguitkering WW 3.2.8 Wettelijk recht op knipbepaling 3.3 Hervormingen in de publieke sector 3.4 Pensioenhervormingen 3.5 Samenvatting

31 31 32 32 33 34 35 36 36 36 36 37 38 39

4

ZWEDEN 4.1 Demografische context 4.2 Nationale programma’s en initiatieven 4.2.1 Zweedse werkethiek

41 41 42 42

SBOV – HRM en veranderingsmanagement

1

4.2.2 Arbeidsmarktprogramma’s 4.2.3 ’11-point programme for better health in working life’ 4.2.4 Degelijke traditie van levenslang leren 4.3 Hervormingen in de publieke sector 4.4 Pensioenhervormingen 4.5 Samenvatting

43 44 44 45 45 47

5

SYNTHESE LANDENSTUDIE 5.1 Het grote verschil tussen de Scandinavische en de Continentale landen 5.2 Keuze van beleid en maatregelen 5.2.1 Communicatie 5.2.2 Welzijn en werkomstandigheden 5.2.3 Levenslang leren 5.2.4 Managementpraktijken en tools 5.2.5 Re-integratie stimuleren 5.3 Pensioenhervormingen 5.4 Lessen voor de Vlaamse overheid

49 49 50 50 50 50 51 51 52 53

6

PRAKTIJKVOORBEELDEN IN BELGIË 6.1 Private sector 6.1.1 Fortis 6.1.2 Volvo 6.1.3 Deceuninck 6.1.4 Daikin Europe 6.2 Publieke sector 6.2.1 Virga Jesseziekenhuis 6.3 Lessen voor de Vlaamse overheid

57 57 57 60 65 67 70 70 73

BIBLIOGRAFIE

75

LIJST VAN FIGUREN Figuur 1: Leeftijdspiramide Finland (UN, 2001a) Figuur 2: Capability house (Piekkola, 2004) Figuur 3: Leeftijdspiramide Noorwegen (UN, 2001a) Figuur 4: Leeftijdspiramide Nederland (UN, 2001a) Figuur 5: Leeftijdspiramide Zweden (UN, 2001a) Figuur 6: Traditionele werkstructuur (Bron Volvo) Figuur 7: Teamstructuur (Bron Volvo) Figuur 8 Matrix Med/soc stations Volvo Cars Gent (Bron Volvo)

7 14 21 31 41 63 64

LIJST VAN TABELLEN Tabel 1: Tewerkstellingsgraad Finland (%) (OECD, 2005) Tabel 2: Afhankelijkheidsratio van de ouderen (>65j/20-64j) in Finland (UN, 2004) Tabel 3: Omvang TYKE-FWDP programma voor elke periode (Alasoini, 2004) Tabel 4: Tewerkstellingsgraad Noorwegen (%) (OECD, 2005) Tabel 5: Afhankelijkheidsratio van de ouderen (>65j/20-64j) in Noorwegen (UN, 2004) Tabel 6: Tewerkstellingsgraad Nederland (%) (OECD, 2005) Tabel 7: Afhankelijkheidsratio van de ouderen (>65j/20-64j) in Nederland (UN, 2004) Tabel 8: Aanbevelingen Taskforce Ouderen en Arbeid (2003) Tabel 9: Tewerkstellingsgraad Zweden (%) (OECD, 2005) Tabel 10: Afhankelijkheidsratio van de ouderen (>65j/20-64j) in Zweden (UN, 2004) Tabel 11: Basiswaarden Volvo (Volvo, 2004 : 30)


8 8 17 22 22 32 32 34 41 42 61

2

AFKORTINGEN AFP : Allmän FolkPensions EVC : Elders Verworven Competenties FIOH : Finnish Institute for Occupational Health FPU : Flexibel Pensioen en Uittreding IKOMI : Ikääntyvien työllistymisedellytysten parantamista selvittävän komitean (IKOMI) NPAW : National Programme on Ageing Workers OECD : Organisation for Economic Co-operation and Development SER: Sociaal Economische Raad TAO: Taskforce Ouderen en Arbeid TYKE/TYKES-FWDP : Finnish Work Development Programme UN : United Nations VUT : Vervroegde Uittredingsregeling WAI : Work Ability Index WAO : Wet op arbeidsgeschiktheidsverzekering WW : Werkloosheidswetuitkering


3

INLEIDING Dit is het derde rapport binnen het onderzoeksproject ‘Leeftijdsbewust personeelsbeleid’. Na een verkenning van het onderzoek, de ontwikkeling van een conceptueel model en eerste toetsing van het model binnen de Vlaamse overheid, bestuderen we in dit rapport een aantal cases, zowel op nationaal als internationaal vlak. Via casestudies willen we op zoek gaan hoe andere landen/organisaties omgaan met de vergrijzende samenleving. In de eerste plaats hebben we in dit rapport een internationaal vergelijkende literatuurstudie gemaakt waarin we onderzoeken hoe andere landen met de vergrijzing geconfronteerd worden en hiermee omgaan. Al bij de eerste verkenning van het onderzoek werd duidelijk dat o.a. de Scandinavische landen reeds behoorlijk wat inspanningen hebben geleverd en beter voorbereid zijn op de aanstormende vergrijzing. De vraag is dan ook hoe deze landen omgaan met deze demografische uitdagingen en welke acties al ondernomen werden. Naast Zweden, Finland en Noorwegen bespreken we ook Nederland omdat de Nederlandse regering de laatste jaren grote inspanningen aan het leveren is om mensen langer actief te houden. Met de landenstudie willen we vooral inzicht krijgen op welke manier overheden acties ondernemen op macroniveau. De implicaties op mesoniveau (personeelsbeleid binnen de publieke sector) van alle veranderingen op macroniveau is minder duidelijk omwille van een beperkt aantal beschikbare documenten in het Engels hieromtrent. Ondanks een hiaat in het onderzoeksmateriaal wijzen de beperkt beschikbare documenten er wel op dat de meerderheid van de opgezette initiatieven en maatregelen gelden in de private als publieke sector. Dit is vooral het gevolg van het geringe verschil in machtspositie tussen werknemer en ambtenaar in de bestudeerde landen. Daarbij komt dat de voorbije jaren in de bestudeerde landen hervormingen zijn doorgevoerd op het vlak van overheidsmanagement, waarbij ook veranderingen binnen het personeelsbeleid van de overheid werden doorgevoerd. Principes van New Public Management op vlak van personeelsbeleid leidden onder andere tot meer aandacht voor de competenties, uitgebreide opleidingen en een aangepast beloningssysteem (Bouckaert en Pollit, 2004). Gezien de beperktheid van dit internationaal vergelijkend onderzoek is het hier niet de bedoeling geweest een uitgebreid verslag te geven van de overheidshervormingen, maar om inzicht te brengen in de manier waarop andere landen omgaan met een vergrijzende samenleving. De maatregelen die we bespreken zijn vooral genomen op macroniveau, maar hebben gevolgen op mesoniveau (overheidsorganisaties). Deze studie beoogt een algemeen beeld te schetsen van het beleid bij onze noorderburen, eerder dan een praktische beschrijving van de ondernomen acties. Een internationaal vergelijkende literatuurstudie staat ons immers niet toe om direct implementeerbare beschrijvingen en analyses te formuleren. Hiervoor is een studie op het terrein noodzakelijk, misschien een suggestie voor een volgend project. In het tweede deel van het rapport bespreken we een aantal Vlaamse cases in de private sector. Het doel van deze casestudie is om na te gaan hoe Belgische/Vlaamse bedrijven acties ondernemen om het verouderende personeel inzetbaar en gemotiveerd te houden op de werkvloer. De bedrijven of organisaties werden geselecteerd omdat deze telkens op een eigen manier invulling geven aan het voeren van een ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ of het opstellen van een beleid aangepast aan de


5

oudere werknemers. Het is dan ook niet de bedoeling om telkens het volledige personeelsbeleid in kaart te brengen. We focussen ons op initiatieven die specifiek gericht zijn op het inzetbaar en gemotiveerd houden van (oudere) medewerkers. De informatie over de iedere organisatie werd verzameld via een interview met een HR-verantwoordelijke. Deze interviews werden afgenomen eind 2005. Hierbij willen wij alvast de organisaties danken voor hun tijdsinvestering en interesse in het onderzoek.


6

1

FINLAND

1.1

Demografische context

Het aandeel van de bevolking ouder dan 65 jaar zal stijgen van 15% in 2000 tot 25% in 2025 en 28% in 2050. Bijgevolg zal er een daling zijn van de werkende bevolking. De komende 15 jaar zullen ongeveer 900 000 werkenden de arbeidsmarkt verlaten, wat ongeveer 40% van de huidige Finse actieve bevolking is.

Figuur 1: Leeftijdspiramide Finland (UN, 2001a)

Naast de economische crisis van eind de jaren ’70, heeft Finland begin de jaren ’90 ook zwaar geleden onder de ineenstorting van de Sovjet-Unie. Als buurland van de voormalige Sovjet-Unie en omwille van haar geïsoleerde positie ten opzichte van de rest van Europa, was de economische recessie erg voelbaar op de arbeidsmarkt, o.a. via de stijgende werkloosheid. De tewerkstelling daalde het sterkst bij de oudste leeftijdscategorieën. Dit omwille van de mogelijkheden die werden gecreëerd om oudere werknemers vervroegd uit de arbeidsmarkt te laten treden en zo plaats te ruimen voor de jongere werklozen. (Pollit en Bouckaert, 2004) Het Finse welvaartsapparaat kwam met de economische crisis onder vuur te liggen. Allerhande economische hervormingen werden doorgevoerd. De Finse regering besefte dat hervormingen in de publieke sector onvermijdelijk waren (Hondeghem e.a., 1999). Onder andere de lage tewerkstelling bij de oudere leeftijdsgroepen werd aangepakt door speciaal opgezette programma’s die de situatie moesten doen keren. Hoewel er nog een relatieve kloof bestaat tussen de oudere en jongere leeftijdsgroep, is de tewerkstelling in de oudere leeftijdsgroep duidelijk gestegen gedurende het voorbije decennium. De tewerkstelling bij de Finse 55-plussers is groot in vergelijking met ons land en andere Europese landen, maar het percentage ligt nog beduidend lager dan in de andere Scandinavische landen. Wanneer de tewerkstelling opgesplitst wordt volgens gender, is het verschil met andere landen nog sterker. In 2004 was de werkgelegenheidsgraad in totaal 50,9%, 51,4% bij mannen en 50,4% bij vrouwen. Het genderverschil in Finland is klein in vergelijking met andere landen. Het percentage wordt dus grotendeels bepaald door een hoge tewerkstelling bij vrouwen ouder dan 55 jaar en door een eerder lage tewerkstelling bij de mannen ouder dan 55 jaar. (Eurostat, 2005)


7

Employment rate

1995

2000

2003

15-24 25-54 55-64 Totaal

29,0 76,0 34,4 61,0

39,9 80,9 42,6 67,0

38,5 81,1 49,9 67,4

Tabel 1: Tewerkstellingsgraad Finland (%) (OECD, 2005)

De afhankelijkheidsratio van de ouderen1 (de bevolking ouder dan 65 jaar als percentage van de bevolking tussen 15 en 64 jaar) zal de komende 35 jaar verdubbelen tot circa 46%. De afhankelijkheidsratio van de ouderen, de druk van de actieve op de oudere inactieve bevolking, zal de komende jaren opmerkelijk stijgen. Dit is voornamelijk het gevolg van het feit dat de generatie van de naoorlogse geboortegolf de pensioengerechtigde leeftijd bereikt. Hierdoor zullen de consequenties van lage vruchtbaarheidscijfers en een toegenomen levensverwachting nog eens versterkt worden. In Finland verdubbelt die ratio tussen 2000 en 2050 tot 46%. In 2030 heeft Finland ongeveer één van de hoogste afhankelijkheidsratio’s in Europa, nadien komt een afvlakking.

Old Age dependency ratio EU15 Finland

1950 23 11

2000 24,1 22

2010 27 26

2030 31,7 44

2050 47,2 46

Tabel 2: Afhankelijkheidsratio van de ouderen (>65j/20-64j) in Finland (UN, 2004)

De wettelijke pensioenleeftijd in Finland is 65 jaar, wat niet belet dat ongeveer 80% stopt voor de leeftijd van 60. Voor de periode 1995-2000 gingen de Finse vrouwen gemiddeld op de leeftijd van 59,7 jaar op pensioen en de mannen op een gemiddelde leeftijd van 60,1 jaar. (OECD, 2003) Slechts 10% werkt tot zijn 65. In vergelijking met de andere Noordelijke landen ligt dit relatief laag. Finland is een ‘early exit’ land. In vergelijking met de andere Scandinavische landen heeft Finland immers meer geïnstitutionaliseerde mogelijkheden om vroeger te stoppen met werken. Hoewel veel landen gewerkt hebben aan manieren om de toegankelijkheid te verscherpen, is Finland veruit de enige van de Scandinavische landen die effectief het aantal mogelijkheden vermindert. Net zoals in de andere Scandinavische landen zijn er plannen om een flexibele pensionering, met een verminderde uitkering bij vroegtijdige uitstroom, in te voeren. (The Nordic Council of Ministers, 2004) 1.2

Nationale initiatieven en programma’s

Een dergelijke lage participatiegraad bij vooral de oudere leeftijdsgroepen wordt problematisch in een vergrijzende samenleving. Wil Finland haar welvaartstaat in stand houden, dan beseft de Finse overheid dat hiervoor maatregelen genomen moeten worden. Al vanaf het begin van de jaren ’90 heeft Finland programma’s op het getouw gezet om de tewerkstelling, vooral bij oudere leeftijdsgroepen, op 1

De afhankelijkheidsgraad van ouderen geeft inzicht in de vergrijzing, maar is niet doorslaggevend voor het garanderen van de betaalbaarheid van de pensioenen, de verhouding actieven/inactieven wel.


8

de arbeidsmarkt op te voeren. Het doel van de opgezette programma’s is breder dan enkel werkgelegenheid creëren, namelijk meer aandacht voor welzijn en gezondheid worden als belangrijke factoren beschouwd om de inzetbaarheid te verhogen. Hieronder bespreken we de belangrijkste programma’s en maatregelen die Finland heeft ondernomen met het oog op het verhogen van de inzetbaarheid van oudere en jongere werknemers.

1.2.1

Respect for the ageing -

Doel

Tussen 1990 en 1996 werd door het ‘Finnish Institute for Occupational Health’ (FIOH) het programma ‘Finnage: respect for the ageing’ uitgevoerd. Het doel van dit programma was om het beeld rond de oudere werknemer positief te beïnvloeden. Hoewel studies aantoonden dat oudere werknemers door hun ervaring bepaalde taken beter kunnen en meestal nog even productief zijn als hun jongere collega’s, overheerste vooral nog het beeld dat ouder worden automatisch leidt tot verminderde mentale en fysische capaciteiten. (European monitoring centre on change, 2004) -

Een veelomvattend model

Gedurende het programma werden de positieve aspecten van oudere werknemers in de verf gezet, namelijk een goed lange termijn geheugen, de jarenlange werkervaring, talent om nauwgezet taken uit te voeren, grote loyaliteit, laag absenteïsme en groot redeneer- en inzichtsvermogen om problemen op te lossen. De inzetbaarheid van oudere werknemers werd gepromoot via een uitgebreid model dat gebaseerd is op drie soorten maatregelen, namelijk ergonomische maatregelen, organisatorische maatregelen en leiderschapstaken en maatregelen rond functionele capaciteiten van het individu. Het programma baseerde zich op wetenschappelijke methodes en best practices werden gepromoot om de drempel bij bedrijven zo laag mogelijk te maken, hen mee te betrekken in de problematiek rond de veroudering van de arbeidsmarkt en hen te stimuleren acties te ondernemen. Het integreren van de drie soorten maatregelen in diverse ‘Finnage-programma’s’ heeft geleid tot een verbeterde inzetbaarheid van oudere werknemers in één tot drie jaar. (Ilmarinen, 1997)

1.2.2

The Finnish National Programme on Ageing Workers (NPAW)

‘The national programme for ageing workers 1998-2002’ is gebaseerd op het rapport van het IKOMIcomité van 1996 over de verbetering van de werkomstandigheden van oudere werknemers. Op basis van dit rapport nam de Finse regering een beleidsbeslissing die op zijn beurt de basis legde voor het nationale programma. (Adult Education Council, 2002) -

Doel & inhoud

De reden voor dit programma is de zwakke positie van de ouder wordende arbeidskrachten. Het aantal 60-jarigen op de arbeidsmarkt is erg laag, het ligt zelfs onder het EU-gemiddelde. Het nationale programma beoogt de positie van de 45-plussers op de arbeidsmarkt te versterken. De Finse overheid wil de ervaringen en vaardigheden van oudere werknemers op de werkplek als nationaal goed benadrukken, waarderen en beschermen. Het programma beoogt een attitudeverandering te


9

bekomen, die de positie van oudere werknemers verbetert. Het doel is om deze personen te helpen om een job te zoeken, tewerkgesteld te worden en tewerkgesteld te blijven. (International Labour Organisation, 2005) Het programma focust op drie factoren om de arbeidsbekwaamheid van de (oudere) werknemer te versterken: Omgeving: een hygiënische en veilige werkplaats, met beperkte fysieke belasting Organisatie: flexibiliteit, duidelijke taken, ondersteuning van de chef, communicatie met de collega’s Individu: hoge competenties, goede fysieke gezondheid, arbeidsvreugde, groot gevoel van eigenwaarde -

Actoren

Opmerkelijk aan het programma is de nauwe samenwerking tussen de verschillende ministeries, de verschillende vakbondsorganisaties en diverse onderzoeksinstellingen. Het overleg tussen de verschillende actoren zorgt voor een brede kijk op de problematiek en voor een brede basis. De kernverantwoordelijkheid voor het programma ligt bij het Ministerie van Sociale Zaken en Gezondheid, het Ministerie van Arbeid en het Ministerie van Onderwijs. Het managementcomité van het nationale programma bestaat bovendien uit vertegenwoordigers van diverse instellingen en organisaties, namelijk

het

Ministerie

van

Financiën,

het

Ministerie

van

Handel

en

Industrie,

arbeidsmarktorganisaties, de vereniging van Finse lokale en regionale autoriteiten (Association of Finnish Local and Regional Authorities), het FIOH (the Finnish Institute of occupational health), de sociale zekerheidsinstellingen (the social insurance institution), de federatie van pensioeninstellingen (Federation of Employment Pension Institutes), de federatie van Finse ondernemingen (the Federation of Finnish enterprises) en de centrale vereniging van agrarische producenten en boseigenaars (the central union of Agricultural producers and Forest owners). Het Ministerie van Onderwijs heeft het nationale programma gepromoot via ‘management by results’ en speciale projecten. Om een grote betrokkenheid bij het project te verkrijgen organiseerde het Ministerie van Onderwijs seminaries en andere bijeenkomsten voor beleidsmakers, experten en andere stakeholders. Deze bijeenkomsten trokken een grote groep deelnemers aan uit diverse domeinen. Via diverse projecten is speciale aandacht besteed aan het informeren over opleidingsmogelijkheden en levenslang leren, het verbeteren van vakbekwaamheid, het garanderen van competente leraars en het aanbieden van informatie en communicatieve en technologische vaardigheden, met inbegrip van volwassenenonderwijs aan universiteiten. Ongeveer 12 à 13% van de hoofdopleidings- en trainingsuitgaven van het ministerie worden besteed aan volwassenenonderwijs. In opdracht van het Ministerie is heel wat onderzoek verricht naar volwassenenonderwijs, zowel op nationaal als op internationaal vlak. De sterke basis voor het levenslang leren in Finland is het nauwe netwerk

van

onderwijsinstellingen

en

het

algemeen

gebruik

van

computers

en

virtuele

leeromgevingen. Het Finse opleidingssysteem heeft een ‘double nature’, wat het uniek maakt. Dit betekent dat er enerzijds speciaal ontwikkelde programma’s voor volwassenen en volwassenen opleidingsinstellingen zijn. Anderzijds is het opleiden in Finland leeftijdsneutraal, wat betekent dat zowel jongeren als volwassenen kunnen deelnemen aan dezelfde lessen. Het Ministerie van


10

Onderwijs sponsorde een aantal projecten in verband met volwassenenonderwijs, over onder andere het potentieel en problemen van mensen over de 40 in volwassenenonderwijs en het potentieel voor volwassenenonderwijs voor laaggeschoolden. In 2001 duidde het Ministerie van Onderwijs een commissie aan om een uitgebreide studie te maken over de actuele staat en voorzieningen op het vlak van volwassenenonderwijs en training en over de match tussen vraag en aanbod. Naast een stand van zaken werden ook voorstellen verwacht over hoe verbeteringen en verdere ontwikkelingen kunnen gebeuren. In deze studie, waarvan het rapport verscheen in 2002, schonk de commissie vooral veel aandacht aan de positie van de oudere werknemer op de arbeidsmarkt. Welzijn op het werk en motivatie zijn cruciale factoren bij ouder wordende werknemers in hun beslissing om ofwel langer te werken ofwel op pensioen te gaan. In het rapport is de commissie van oordeel dat ook het verbeteren van de vaardigheden leidt tot een grotere arbeidsvreugde. Volgens de commissie eist de steeds sneller evoluerende omgeving steeds nieuwe vaardigheden van werknemers. De snelheid waarmee dit gebeurt, was nog nooit zo groot. De commissie stuurt bijgevolg ook aan op het geven van mogelijkheden aan volwassenen om hun vaardigheden te updaten via een korte bijscholing elk jaar en/of via een meer uitgebreide training elke 10 à 15 jaar. In het rapport werden een viertal principes beschreven voor het toekomstige volwassenenonderwijs en opleidingen. De kern van deze principes is het stijgende belang van zelfontwikkeling

van

de

burger

in

organisaties

die

evolueren

naar

lerende

organisaties.

Volwassenenonderwijs en vorming, training en opleiding moeten op een kwaliteitsvolle manier training- en opleidingsmethodes verschaffen voor alle jobcategorieën en voor iedereen door uitsluiting te voorkomen en actief burgerschap te stimuleren. Het basisprincipe is hier het belang van levenslang leren en het aanbieden van opportuniteiten voor alle volwassenen om bij te leren in functie van hun levenssituatie en noden. Daarnaast worden niet-formele opleidingen erkend en wordt de noodzaak benadrukt om niet formeel leren zichtbaar te maken. Concreet resulteren deze principes in volwassenenopleidingsprogramma’s, maatregelen om volwassenenopleidingen te verbeteren en het ontwikkelen van volwassenenonderwijsfinanciering en begeleiding. () Het Ministerie van Arbeid startte op zijn beurt initiatieven op om in te werken op de lage tewerkstelling van 55-plussers en op de grote druk van de vervroegde uittredingsmaatregelen. Er werd gewerkt aan de vernieuwing van het werkgelegenheidsbeleid en aan de uitbreiding van het onderzoek naar de noden van langdurige oudere werklozen over heel Finland. In de arbeidsbureaus worden de sterktes en vaardigheden, alsook de behoefte aan opleidingen en reïntegratie op de arbeidsmarkt van de klanten bepaald, ongeacht de leeftijd. Op deze manier is arbeidsvoorziening gebaseerd op meer betrouwbare en uitgebreidere informatie en kunnen nieuwe mogelijkheden ontdekt worden om oudere werklozen te behoeden van minachting en hun reïntegratie op de arbeidsmarkt te promoten. De vaardigheden en krachten van oudere werknemers worden vaak verwaarloosd op de werkvloer. De verdere ontwikkeling en training van oudere werknemers krijgt hierdoor vaak ook weinig prioriteit. In redelijk wat werkplaatsen lopen projecten om de productiviteit en de kwaliteit van de arbeid te verbeteren. Het Ministerie van Arbeid wil nog meer projecten starten om arbeidsplaatsen te stimuleren diverse investeringen, studies en seminaries op te zetten. Naast flexibilisering van de werkuren, is het doel om het gebruik van alternatieve uitstapregelingen en deeltijdswerk aan te moedigen. Enerzijds geeft dit aan de werknemer meer ruimte om op adem te komen en anderzijds worden hierdoor extra


11

werkmogelijkheden gecreëerd. Werkgevers kunnen een grotere rol spelen in de tewerkstelling van oudere werknemers. Het Ministerie van Arbeid wil onder andere samen met andere spelers binnen de arbeidsmarkt goede praktijkvoorbeelden aanbieden en seminaries organiseren voor diverse doelgroepen. Een nauwe samenwerking over administratieve grenzen heen bepaalt in grote mate mee het succes van NPAW. (International Labour Organisation, 2005) De activiteiten bij het Ministerie van Sociale Zaken en Gezondheid benadrukken de aspecten ‘arbeidswelzijn’ en ‘veiligheid’. Naast de fysische mogelijkheid om te werken, wordt ook het psychologische uithoudingsvermogen gepromoot. Deze elementen worden mee opgenomen in de initiatieven opgezet door de andere ministeries. -

Evaluatie van het programma

In januari 2003 werd het programma geëvalueerd en werden een aantal positieve resultaten vastgesteld. De tewerkstelling van de leeftijdscategorie 55-59 jaar is gestegen van 51% tot 63% in 5 jaar. De werkelijke pensioenleeftijd is gestegen van 58,2 jaar in 1996 tot 59,3 jaar in 2001. Naast de kwantitatieve veranderingen, zijn er ook kwalitatieve veranderingen. Uit onderzoek blijkt dat oudere werknemer meer en meer geapprecieerd wordt en als een nieuwe bron van kennis en ervaring voor de organisatie wordt beschouwd. (Mandin, 2004)

1.2.3

National well-being at work programme (2000- 2003)

Een aantal steeds duidelijker wordende knelpunten op de arbeidsmarkt lagen aan de basis van het ontstaan van het programma rond nationaal welzijn op het werk. Ten eerste is er het gekende feit van de te jonge pensioenleeftijd. Men gaat gemiddeld op de leeftijd van 60 jaar op pensioen. Ten tweede is er het lage opleidingsniveau van oudere werknemers. Het nadeel hiervan is dat de recessie in de jaren ’90 leidde tot grote golven van ontslagen bij vooral deze ‘zwakkere’ groep. Ten derde blijkt uit bevragingen (o.a. de barometer) dat het werk steeds uitputtender is. De steeds sneller veranderende omgeving eist van elke werknemer steeds meer en nieuwe vaardigheden en bereidheid om zich hieraan aan te passen. Waar in de jaren ‘90 de werknemer zelf moest instaan voor zijn welzijn op het werk en zijn inzetbaarheid, komt deze verantwoordelijkheid steeds meer bij de werkgever te liggen. (Piekkola, 2004) -

Actoren

Het programma werd geïmplementeerd door het Ministerie van Arbeid, Ministerie van Sociale Zaken en Gezondheid en het Ministerie van Onderwijs, in samenwerking met de vakbonden en de werkgeversorganisaties. Ook vertegenwoordigers van zelfstandigen, landbouwers, sportorganisaties en de kerk werden erbij betrokken. Opnieuw een brede mix van actoren. -

Doel & inhoud

Het programma heeft als doel het welzijn op het werk te verbeteren en de levenskwaliteit te promoten. Het programma richt zich op het welzijn van ‘de’ werknemer, in de eerste plaats de oudere werknemer, maar ook de jongeren worden als doelgroep mee in het programma opgenomen. In het


12

programma worden zes cruciale factoren voor het welzijn op het werk bepaald, namelijk mentaal welzijn, werkplekontwikkeling, arbeidsomgeving en arbeidscondities, bekwaamheid, kennis en vaardigheden. Het programma omvat vier verschillende aspecten waarrond gewerkt wordt: -

voorzien van informatie en promoten van goede praktijken

-

gebruik van onderzoeksresultaten en het opdragen van nieuw onderzoek

-

implementeren van praktische ontwikkelingsprojecten en voorzien van fondsen

-

ontwikkelen van wetgeving

Op basis van dit programma en de eerder opgezette programma’s ontwikkelt het Finnish Institute for Occupational Health eind de jaren ’90 de ‘Work ability index’ (WAI). (Ilmarinen, 2001)

Via een

beknopte en doordachte vragenlijst achterhaalt de werkgever de inzetbaarheid (work ability) van zijn medewerkers. De inschatting van de arbeidsgeschiktheid via deze vragenlijst komt overeen met resultaten van medische tests. Op basis van deze gegevens kan de werkgever een preventief beleid opstellen om de inzetbaarheid op peil te houden of te verbeteren. De arbeidsgeschiktheid van een werknemer wordt bepaald door het in kaart brengen van individuele factoren en arbeidsgerelateerde factoren. Dit gebeurt aan de hand van zeven items, verdeeld over tien vragen. De zeven items zijn: 1. Huidig werkvermogen vergeleken met de tijd waarin men op zijn best was 2. Werkvermogen in relatie tot de eisen die het werk aan de werknemer stelt 3. Huidige ziektes, door arts vastgesteld 4. Problemen met werk ten gevolge van ziekte 5. Afwezigheid wegens ziekte gedurende het afgelopen jaar 6. Eigen voorspelling van het werkvermogen over 2 jaar 7. Mentale gesteldheid. Aan elk item wordt een score toegekend en deze score toont aan of iemand een beperkt arbeidsgeschiktheidvermogen heeft, waardoor, indien men niet tijdig reageert, de kans bestaat dat deze persoon vroegtijdig opgeeft. (Cremer, de Bruin en Nauta, 2004) Een belangrijk ander instrument dat in dit kader werd ontwikkeld is het ‘Work ability house’. Het arbeidsgeschiktheidshuis bestaat uit vier niveaus. De eerste drie niveaus ‘gezondheid, inzetbaarheid en waarden’ verwijzen naar het individu en de bovenste verdieping naar ‘de werkomgeving’, namelijk organisatie en leiderschap. ‘Active ageing’ wil het individueel, bedrijfs- en maatschappelijk niveau ontwikkelen, gelijklopend met de noden van het individu en de arbeidsloopbaan. De creativiteit en het welzijn worden het best bereikt wanneer ‘zachte’ waarden in het huis ‘stevige’ resultaten voortbrengen. Active ageing betreft welzijn en zachte waarden die harde resultaten mogelijk maken. (Piekkola, 2004)


13

Well-being Creativity th

4 floor Workplace Organisation Leadership rd

3 floor Values Attitudes & Motivation nd

2 floor Occupational Ability Know-how & Competence st

1 floor Health Social Capabilities Mental Capabilities Physical Capabilities Figuur 2: Capability house (Piekkola, 2004)

- Evaluatie van het programma Het evaluatierapport toont aan dat de belangrijkste bijdrage van het programma het stijgende bewustzijn is rond welzijn op het werk. Vooral de uitgebreide informatieverstrekking en de disseminatie van best practices hebben hiertoe bijgedragen. Het programma legt het accent op coördinatie, toezicht, managementpraktijken en interactie, controle door de werknemer over een groot deel van zijn werk, de overdracht van kennis, arbeidsorganisatie en arbeidstijdregelingen die een beter evenwicht tussen werk en privé mogelijk maken. Het programma is succesvol geweest in het bereiken van de overheids- en dienstensector. De projecten waren over het algemeen succesvol en de resultaten op de korte termijn waren hoopgevend. Succesvolle projecten kenmerkten zich door coöperatieve en interactieve uitwerking, goed leiderschap, vertrouwen en openheid. Het succes van het programma is ook te danken aan de sterke politieke steun dat het kreeg van de verschillende ministeries en arbeidsorganisaties, eigen projectverantwoordelijken en de goede samenwerking tussen de verschillende betrokken actoren. Het wijdverspreide en gemeenschappelijke inzicht in de noodzaak om maatregelen te treffen, hielp de implementatie van het programma sterk vooruit. De uitdaging van het project was het motiveren van alle werknemers om deel te nemen en om het project te verankeren in de alledaagse werkroutines en structuren van de organisatie. Uit de feedback over het programma blijkt dat projecten voor een jaar als kort worden ervaren. Verdere evaluatie van de resultaten is, net zoals bij de andere programma’s, moeilijk omdat de resultaten van de aanpassingen pas na een langere termijn zichtbaar en meetbaar worden. (MOL, 2003)


14

1.2.4

Workplace development programme (TYKE-FWDP) (1996-1999, 2000-2003) -

Doel

Het programma heeft tot doel meer aandacht te schenken aan de kwaliteit van de arbeidsloopbaan door het promoten van manieren om innovatie en vaardigheden van werknemers te ondersteunen. De TYKE-operation heeft tot doel inzetbaarheid van werknemers te behouden en te vergroten door middel van drie hoofdacties: ten eerste fondsen voorzien om de kosten van externe experten en projecten te bekostigen, ten tweede disseminatie van kennis en expertise over loopbaanontwikkeling en ten derde versterken van de structuren van het arbeidsleven in Finland. (Arnkil, 2004) Dit heeft zowel zijn voordelen voor de werkgever als voor de werknemer. De nieuwe TYKE campagne sluit aan bij het ‘Tomorrow’s working ability’ project. Een aspect hierin is ‘arbeidsvermoeidheid’. De TYKEacties worden opgevolgd door de nieuwe TYKE-barometer, een survey die gestart is in 1998 (Zie verder). Doel is om de kennis over en het bewustzijn rond veroudering verder te verhogen, en tezelfdertijd een stroom aan informatie te realiseren in alle werkplaatsen. Het programma werd opgestart in 1996 en werd verlengd in 2000 t.e.m. 2003. -

Actoren

Het programma is tot stand gekomen in een tripartitie-overleg tussen experten en een managementgroep. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering ligt bij het Ministerie van Arbeid. Het programma is gericht op zowel bedrijven, publieke instellingen als andere organisaties. -

Inhoud

Het programma impliceert ten eerste het verlenen van financiële en andere steun en expertise voor het ontwikkelen van projecten in Finse arbeidsplaatsen, ten tweede het verspreiden van informatie en expertise over werkplekontwikkeling en ten derde het versterken van de samenwerking tussen de verschillende betrokken partijen. De gestarte projecten focussen o.a. op het promoten van teamwerk, het versterken van managementmethodes, het verbeteren van meerdere vaardigheden, en het verbeteren en opzetten van netwerken tussen verschillende bedrijven. Zowel het management als de werknemer nemen deel aan het uittekenen en uitwerken van dergelijke projecten. Er werd een uitgebreide onderzoeks- en uitwerkingscampagne opgestart. Daarnaast wordt algemene en meer specifieke relevante informatie samengebracht als onderdeel van het NPAW.

1.2.5

The national productivity programme (1993-2003) -

Doel en inhoud

‘The national productivity programme’ bestaat eigenlijk uit drie fases, namelijk 1993-1995, 1996-1999 en 2000-2003. Het gemeenschappelijke doel van de drie perioden is om zogenaamde ‘good productivity’ te promoten. Met ‘good productivity’ wordt meer bedoeld dan puur de rationalisering en alle negatieve connotaties die dit oproept, maar ook wel het verbeteren van de sfeer en functionaliteit van arbeidsplaatsen, evenals aandacht voor het milieu. Het programma staat in voor het organiseren en inrichten van ‘work communities’, het opvoeren van productiviteitsontwikkelingen in private en publieke organisaties en het verbeteren van de algemene tewerkstelling. Een belangrijk gevolg van het programma is dat ook de bevolking zich veel bewuster is


15

geworden van ‘good productivity’. Via het opzetten van onderzoeksprojecten zoekt men naar mogelijke veranderingen in werkmethodes en naar middelen om het welzijn van de werknemer te verbeteren en te promoten, evenals productiviteitsverhoging te bekomen. (MOL, 2004) -

Actoren

Het programma is gelanceerd door de Economische Raad en de premier. Arbeidsmarktorganisaties, de overheid, lokale overheden en diverse ondernemers ondersteunen mee het programma. De tripartiete samenwerking heeft geleid tot een beduidend netwerk tussen het bedrijfsleven, de publieke administratie en wetenschappelijke instellingen.

1.2.6

TYKES-FWDP programme (2004-2009) (Alasoini, 2004) -

Doel en inhoud

Het TYKES-FWDP programma is de voorzetting van van de TYKE-FWDP programma’s van 1996 tot 2003, het ‘National productivity’ programma en het ‘Well being at work’ programma. Het TYKESFWDP programma loopt van 2004 tot 2009. De doelstellingen van het programma liggen in de lijn van de voorgaande, maar kunnen in de volgende vier niveaus worden opgesplitst: Op beleidsniveau beoogt men een duurzame productiviteitsgroei te realiseren. Op programmaniveau beoogt men om bovenstaande doelstelling te realiseren door duurzame productiviteit te genereren en werkplekvernieuwing te verhogen via projecten, het analyseren van arbeidsplaatsen, opstellen ontwikkelprojecten en opzetten van lerende netwerken. Op

algemeen

niveau

beoogt

men

nieuwe

bevindingen,

organisatorische

en

managementpraktijken, ontwikkelmethodes, modellen en tools te verspreiden. Bedoeling is dat ideeën worden opgedaan bij elkaar en men elkaar stimuleert. Op werkplekniveau beoogt men via ontwikkelprojecten de methodes van werken in een werkplek te versterken om een duurzame productiviteit te ontwikkelen. Hoewel het TYKES-FWDP programma hoofdzakelijk een voortzetting is van bestaande programma’s, bevat het toch een aantal nieuwe aspecten. Ten eerste heeft TYKES-FWDP duidelijke doelstellingen en indicatoren opgezet op verschillende niveaus (onder andere op de vier hierboven beschreven niveaus) om het programma op te volgen en te evalueren en om er beleidsinformatie uit te halen. Ten tweede is het ontwikkelen van methodes gebaseerd op interactief en constructief onderzoek waar de prioriteit ligt bij methoden, praktijken en oplossingen gericht op een toekomstige intensieve kenniseconomie. Ten derde wordt het project ondersteund door een groot forum van experten afkomstig uit universiteiten, onderzoeksinstellingen en ‘polytechnics’. Ten vierde is er veel aandacht voor regionale samenwerking. Binnen het netwerk probeert men zoveel mogelijk om de hoofdactoren in onderzoek en ontwikkeling samen te brengen, zowel op nationaal als op regionaal vlak. De verschillen tussen de regio’s kunnen immers immens groot zijn, men wil dus meer op maat werken. Een laatste belangrijk vernieuwend aspect binnen het TYKES-FWDP programma is het opzetten van ‘lerende netwerken’ van verschillende onderzoekers en actoren. Het succes van het TYKEprogramma en de groei ervan is af te leiden uit onderstaande tabel.


16

TYKE_FWDP

1996-99 2000-03 2004-09

Aantal ingediende projecten

491

803

2000

Aantal gesponsorde projecten

284

384

1000

Aantal deelnemende werknemers

45.000

90.000

250.000

Totale sponsering van programma door de overheid (€ miljoen)

15,96

29,10

87

7,3

14,4

Gemiddeld jaarlijks programma subsidiëring door de overheid (€ miljoen) 4,0 Tabel 3: Omvang TYKE-FWDP programma voor elke periode (Alasoini, 2004)

1.2.7

‘Quality of working life’ surveys

In Finland wordt al gedurende enkele decennia de kwaliteit van het arbeidsleven periodiek gemeten en opgevolgd. In 1977 lanceerde Statistics Finland de ‘Finnish quality of work life survey’. In 1977, 1984, 1990, 1997 en in 2003 werden hiervoor face to face interviews afgenomen van werkende personen tussen de 15 en 64 jaar. In 1992 lanceerde het Ministerie van Arbeid zijn eigen survey, namelijk ‘the Working Life Barometer’. Deze survey vult de eerste survey verder aan, maar onderzoekt meer de ervaringen rond korte termijn veranderingen in arbeidsomstandigheden. ‘The Working Life Barometer’ wordt ieder jaar telefonisch afgenomen bij werkenden tussen de 18 en 64 jaar. De derde belangrijke survey in Finland is de ‘Work and Health survey’ van het Finnish Institute of Occupational Health, gehouden in 1994-1995, 1997, 2000 en 2003. Hoewel deze survey in omvang veel beperkter is dan de ‘quality of work’ survey, vullen ze elkaar aan. Uit de data die gedurende al die jaren is verzameld zijn een aantal positieve trends vast te stellen op arbeidsvlak. Mensen zijn steeds hoger opgeleid en de kansen op ontwikkeling of interne opleidingen zijn vergroot. Zorgwekkend is wel de stijgende werkdruk over de jaren heen. Een andere bedreiging die daar bij komt, is het aantal werknemers die betreuren weinig geïnformeerd te worden over veranderingen op de werkplek. De stijgende eisen en onzekerheid wegen op de sociale relaties en de gezondheid van de werknemer. Deze vaststelling stimuleerde de Finse overheid om meer aandacht te schenken aan een kwaliteitsvoller arbeidsleven en beter welzijn. Er zijn niet alleen de fysieke problemen, maar steeds meer ook psychologische en sociale ongerustheden. Met de surveys wil Finland de relaties ontwarren tussen de vele veranderingen in de werkomgeving om via haar programma’s de werkomstandigheden te verbeteren. (Eurofund, 2005) 1.3

Hervormingen in de publieke sector

Tijdens de jaren ’90 zijn in de publieke sector heel wat hervormingen doorgevoerd. De hervormingen in het personeelsbeleid hadden tot doel te zorgen voor flexibiliteit, competitiviteit, activering, decentralisatie en stroomlijning. Het doel was om volop gebruik te maken van alle middelen en mensen. De belangrijkste beweegreden voor de hervorming was te streven naar betere efficiëntie en effectiviteit, eerder dan de dreigende vergrijzing aan te pakken. Toch dragen een aantal veranderingen bij tot het realiseren van een dynamischer personeelsbeleid met als doel de inzetbaarheid te verhogen. Bepaalde principes die passen in een LBPB krijgen duidelijk vorm, hetzij onder een andere naam. Zo werd het in 1990 mogelijk om van het ene agentschap naar het andere


17

over te stappen, wat mobiliteit stimuleert. In 1991 werd het accent gelegd op het stimuleren van het personeel om betere prestaties te realiseren door een aanpassing van het beleid. Daarnaast stapte men af van het ‘ambtenarenstatuut’ en streefde men een meer uniform tewerkstellingssysteem na. (Tiihonen, 1999) Omdat de focus hier niet ligt op de vergrijzing, gaan we hier ook niet dieper op in. Voor meer informatie verwijzen we naar Hondeghem en Vandermeulen (2000) en Bouckaert en Pollit (2004). Sinds 2000 is de Finse overheid zich wel bewuster geworden van de dreigende uitstroom aan pensioengerechtigde ambtenaren in de komende jaren en de uitdaging om een competitieve werkgever te blijven. De uitdaging is om vervroegd uittreden te vermijden en om te stimuleren gebruik te maken van de vaardigheden en competenties van senior (oudere en ervaren) werknemers. Zo zal het programma ‘Coping with working life’ verder worden uitgewerkt voor overheidsambtenaren, met het accent op kennis, capaciteiten en goed werkende arbeidsmarktrelaties. (OECD, 2001) 1.4

Pensioenhervormingen

In het begin van de jaren ’90 klonken al stemmen om de mogelijkheden om vervroegd te stoppen met werken aan te pakken, dit om de werkgelegenheid van oudere werknemers te stimuleren. In 1990 stelde de regering een pensioencommissie aan om hierover na te denken en voorstellen uit te werken. Het doorvoeren van de veranderingen gebeurde echter minder drastisch dan gepland. Radicale hervormingen waren onmogelijk ten gevolge van de grote steun en aanhang die er was voor het vervroegde pensioen. Bovendien lag de werkloosheid begin de jaren ’90 enorm hoog en was er veel tegenstand van de vakbondsorganisaties. De eerste hervormingen kwamen er vanaf 1994. Hoewel veel veranderingen werden doorgevoerd, bleven de basisstructuren van de uitstapregelingen bestaan. Eén van de gevolgen was wel een grote mentaliteitsverandering

door

het

verschuiven

van

het

accent

op

‘onbekwaamheid’

naar

‘bekwaamheid’. Dokters werden getraind in het meten van werkbekwaamheid bij oudere werknemers en hen te wijzen op wat ze wel nog kunnen en welke arbeidscapaciteiten ze wel nog hebben in plaats van te wijzen op wat ze niet meer kunnen. Doel was om arbeidsmarktintegratie te stimuleren. Het accent lag hier nog niet op reïntegratie van oudere werknemers, maar wel op het behouden van de nog weinige actieve oudere werknemers op de arbeidsmarkt. Pas vanaf 2001 werden grondige veranderingen voor het vervroegde pensioen voorgesteld. In november 2001 kwamen de sociale partners tot een overeenkomst over uitgebreide aanpassingen aan het ‘statutory earnings-related pension’. Een belangrijke verandering was de invoering van een flexibele pensioenleeftijd. Het werd mogelijk om tussen de leeftijd van 62 en 68 jaar op pensioen te gaan, met economische voordelen voor wie het pensioen uitstelt. Wie op 62 op pensioen gaat, krijgt een verminderde uitkering, wie na 63 jaar op pensioen gaat, krijgt een bonus. Daarnaast werd het recht op deeltijdspensioen opgetrokken tot de leeftijd van 58 jaar. Door alle structurele veranderingen vermindert de variëteit aan vervroegde uitstapmogelijkheden, gaan de leeftijdsgrenzen omhoog, worden sommige uitkeringen verminderd en worden voordelen ingevoerd voor mensen die langer werken. Dit alles om mensen te stimuleren actief te blijven. In de publieke sector kunnen ambtenaren op een minimum leeftijd van 60 jaar en een maximum leeftijd van 65 jaar op pensioen gaan. Tot 1993 was de maximum pensioenleeftijd 63 jaar. Voor alle


18

ambtenaren aangeworven sindsdien is de maximum leeftijd 65 jaar. Voor degenen die voor 1993 al aangeworven waren, lag de maximum pensioenleeftijd tussen de 63 en 65. Ambtenaren mogen op elk moment op pensioen gaan op een leeftijd die maximum 5 jaar voor de maximale pensioenleeftijd ligt, zolang men voldoet aan de minimumcondities inzake dienstanciënniteit. Dit impliceert wel dat het pensioen wordt verminderd met 0,5% voor elke maand die men vroeger op pensioen gaat. (Departement of Finance, 2005) 1.5

Samenvatting

Uit de demografische gegevens van Finland blijkt dat de vergrijzing de komende jaren voor grote veranderingen zal zorgen binnen de Finse arbeidspopulatie. Finland is economisch een zwakker land in vergelijking met haar noordelijke buurlanden, wat de ernst van de situatie nog scherper stelt. Vooral de lage tewerkstelling bij de oudere leeftijdsgroepen baart grote zorgen. Eén van de belangrijkste maatregelen is het beperken van de mogelijkheden om vervroegd op pensioen te gaan. Dit was onderdeel van een grote ommezwaai in het Finse beleid ten aanzien van de oudere werknemer. Langer werken wordt gestimuleerd door meer aandacht te schenken aan o.a. welzijn op de werkplek. In de jaren ’90 heeft Finland de eerste pogingen ondernomen om de situatie te veranderen. Gezien de aanvangssituatie van Finland en de interessante programma’s die Finland heeft opgesteld, is de Finse aanpak erg leerrijk. Uit de verschillende nationale acties blijkt duidelijk dat Finland het ruimer ziet dan enkel de mogelijkheden om vervroegd op pensioen te gaan af te schaffen. Om meer oudere werknemers aan het werk te houden of hen terug in de arbeidsmarkt te integreren, wordt ruim aandacht besteed aan gezondheid en welzijn op en rond de werkplek en het inzetbaar houden van de oudere werknemers. Het is meer dan het aanbieden van jobs, het is het aanpassen van de arbeidsomgeving en het inzetbaar houden van de medewerker. Inhoudelijk zijn de programma’s erg divers, elk met hun eigen accenten. In de eerste plaats hebben de programma’s een sensibiliserende rol, belangrijk hierbij was het ‘respect for the ageing’ programma. De Finse overheid wil alle betrokken actoren en de bevolking bewust maken van de problematiek en de rol die elk individu heeft om de toekomst veilig te stellen. In de tweede plaats was het FNPAW het enige programma dat zich enkel richtte op de oudere werknemer. Alle andere programma’s waren gericht op de volledige arbeidspopulatie en het verbeteren van welzijn en kwaliteit voor iedereen op de werkplek. Niet enkel de inzetbaarheid van de oudere werknemers wordt beschouwd als een strategische factor voor een dynamischere economie. Kenmerkend voor het volledige beleid en elk programma is het belang van het welzijn en de kwaliteit van de arbeid waarmee Finland de mensen langer actief wil houden. Via de verschillende programma’s komt het accent te liggen op aspecten, zoals werkplekaanpassingen, arbeidsgeschiktheid

op

peil

houden,

verbeterde

werkmethodes

en

aangepaste

managementpraktijken. In het begin lag het accent op de individuele werknemer en zijn gezondheid. In de loop van de jaren is dit perspectief verschoven naar de ‘werkplek’ en de arbeidsomstandigheden in het geheel om het beste voor de werknemer te realiseren. De acties die Finland onderneemt hebben omwille van de omvang, en voor zover men nu al de programma’s kan evalueren, een belangrijke invloed gehad. De tewerkstelling bij de oudere leeftijdsgroepen is aanzienlijk gestegen en uit surveys blijkt dat op de werkvloer veel initiatieven zijn


19

opgestart om te werken aan welzijn en kwaliteit. Op basis van de literatuurstudie kunnen we een aantal conclusies trekken die aan de basis liggen van het slagen van het Finse beleid. We vernoemen hier slechts een aantal belangrijke factoren. Ten eerste heerst er een grote overlegcultuur tussen de overheid, sociale partners en andere mogelijke betrokkenen. Continu overleg schept een groot gevoel van betrokkenheid en inbreng wat een grote legitimiteit geeft aan de opgezette initiatieven. Ten tweede gebeurt er overleg tussen de verschillende bestuurskundige niveaus (centraal, regionaal en lokaal) alsook tussen de verschillende beleidsterreinen (nauwe samenwerking tussen de verschillende ministeries). Hierdoor is de basis voor de initiatieven erg breed en door de inbreng van verschillende actoren beantwoorden deze programma’s aan de verschillende noden. Ten derde wordt veel aandacht besteed aan communicatie, zoals campagnes die wijzen op de problematiek en de verantwoordelijkheid van elk individu, de zakelijke voordelen van een leeftijdsbewust beleid voor werkgevers, de financiële implicaties van genomen maatregelen, de rechten en plichten van elk individu, de inhoud en mogelijkheden van de opgestarte programma’s, best practises, etc. Ten laatste is de scoop erg breed. Het gaat niet enkel om het voeren van een retentiebeleid, maar men werkt toekomstgericht. Een aangepaste werkomgeving is een eerste stap in het motiveren en ontwikkelen van de medewerker. Kwaliteit en welzijn voor iedereen, jong en oud, staan centraal, zodat de volgende generatie in staat is langer te werken.


20

2 2.1

NOORWEGEN Demografische context

De vergrijzing in Noorwegen loopt gelijk met de vergrijzing in andere Europese landen. Tussen 2000 en 2050 zal het percentage 65-plussers stijgen van 15% tot 26%. De levensverwachting bij de geboorte is in Noorwegen één van de hoogste binnen de OECD-landen, namelijk 76,0 jaar voor mannen en 81,4 jaar voor vrouwen (2000). Tegen 2050 zal deze stijgen tot 84,2 jaar voor mannen en 88,1 jaar voor vrouwen. (OECD, 2004)

Figuur 3: Leeftijdspiramide Noorwegen (UN, 2001a)

Noorwegen heeft een zeer sterke economie. De tewerkstelling ligt erg hoog, en dit voor bijna alle leeftijdscategorieën. Onder andere ten gevolge van de olierijkdommen heeft Noorwegen zich relatief goed kunnen beschermen tegen de economische recessie en de impact van het uiteenvallen van de Sovjet-Unie. Noorwegen ervoer hierdoor echter wel geen druk om het beleid grondig te wijzigen of herstructureringen door te voeren tijdens de wijde recessie van de jaren ‘90. Het afvloeien van oudere werknemers ten voordele van jongere collega’s werd er bijgevolg niet op nationaal vlak gepromoot. Vervroegde uittreding is eigenlijk nooit een onderdeel geweest van het arbeidsmarktbeleid. In de jaren ’90 was dit een groot voordeel voor Noorwegen, maar intussen komt Noorwegen ook voor de uitdagingen van een vergrijzende samenleving te staan. Ondanks deze uitdaging, is Noorwegen één van de best geplaatste landen om met de vergrijzing om te gaan. De tewerkstelling voor de leeftijdsgroep 15-64 jaar is, op IJsland en Denemarken na, één van de hoogste binnen de OECD, namelijk 75,9% in 2003 (waar dit voor België 59,3% is). (OECD, 2005) Het verschil in participatie tussen mannen en vrouwen is groter dan in Finland. In 2004 lag de tewerkstelling voor de 55-64 jarigen rond de 66%, waarbij 71% bij de mannen en 61% bij de vrouwen (Eurostat, 2005). De algemene werkloosheidsgraad is 3,9%, terwijl die bij de oudere werknemers nauwelijks 1,4% is. (OECD, 2004).


21

Employment rate

1995

2000

2003

15-24 25-54 55-64 Totaal

49,2 82,4 63,1 53,5

58,1 85,3 67,1 77,9

55,3 83,0 68,8 75,9

Tabel 4: Tewerkstellingsgraad Noorwegen (%) (OECD, 2005)

De afhankelijkheidsratio van de ouderen stijgt minder sterk dan in Finland. Deze bereikt tegen 2050 een niveau die lager ligt dan in de meeste andere OECD-landen. De stijging ten gevolge van de pensionering van de baby-boomgeneratie is desalniettemin zichtbaar.

Age dependency ratio EU15 Noorwegen

1950 23 15

2000 24,1 24

2010 27 24

2030 31,7 36

2050 47,2 41

Tabel 5: Afhankelijkheidsratio van de ouderen (>65j/20-64j) in Noorwegen (UN, 2004)

Het pensioen in Noorwegen begint officieel op de leeftijd van 67 jaar, maar gemiddeld stopt de Noor vroeger met werken. Voor de periode 1995-2000 gingen vrouwen gemiddeld op pensioen op 64,3 jarige leeftijd en mannen op de leeftijd van 64,5 jaar. Dit ligt ongeveer twee en een half jaar onder de officiële pensioenleeftijd, maar behoort tot één van de hoogste pensioenleeftijden in Europa. Opmerkelijk is ook dat het verschil in pensioenleeftijd tussen mannen en vrouwen erg klein is. (2003) Vervroegde uittreding is mogelijk via o.a. het arbeidsongeschiktheidspensioen (10% van de actieve bevolking

is

hierin

geregistreerd,

wat

veel

is)

of

het

vervroegde

pensioen

(AFP,

FolkPensionsAnstalten). Het AFP overspant ongeveer 60% van de volledige arbeidspopulatie, 50% in de private sector en de volledige publieke sector. In 1988 was dit pas mogelijk vanaf 66jaar, maar de leeftijdsgrens is geleidelijk gedaald tot 62 jaar in 1998 (Solem, 2002). De werknemers en de werkgever kunnen al of niet beslissen hiervan gebruik te maken, waardoor het een verlenging wordt van het ouderdomspensioen. In 1998 werd de leeftijd verlaagd tot 62 jaar om hiervoor in aanmerking te komen. Het ouderdomspensioen laat weinig flexibiliteit toe. Bovendien zijn alle ambtenaren gedekt door een aanvullend pensioen, in de private sector is dit voorlopig slechts één op de twee werknemers. Ondanks de goede cijfers, stijgt het aantal vervroegde uittreders de laatste jaren, meestal

voorafgegaan

door

ziekteverlof/arbeidsongeschiktheid.

Om

in

de

toekomst

de

pensioenkosten te kunnen dragen, probeert Noorwegen zijn werknemers langer aan het werk te houden door aandacht te schenken aan arbeidsomstandigheden, sociaal beleid en late uitstapregelingen.

Noorse

beleidsmakers

streven

naar

een

nauwe

samenwerking

tussen

werkgeversorganisaties, vakorganisaties en andere actoren. De doelstelling van hun acties is vooral om ziekteafwezigheid te verminderen en late uitstap te promoten. (The Nordic Council of Ministers, 2004) 2.2

Nationale initiatieven en programma’s

Noorwegen is sinds halfweg de jaren ’90 actief bezig met het voeren van een aangepast beleid om de Noorse welvaarstaat te beschermen tegen de aanstormende vergrijzing, ondanks haar sterke


22

economie en hoge tewerkstelling. Ondanks de vroege start van de inspanningen, verliep alles gradueel en lag het accent in het begin vooral op het aanpassen van de pensioenregeling.

2.2.1

Commissie ‘work and retirement’

De noodzaak om de tewerkstelling zo hoog mogelijk te houden en tezelfdertijd de wens om oudere werknemers de mogelijkheid te geven vroeger uit de arbeidsmarkt te treden, lagen aan de basis van het opzetten van een commissie rond ‘werk en pensioen’ in 1993. In 1994 stelde dezelfde commissie haar rapport voor. De aanbevelingen van de commissie waren onder andere om te zorgen dat de pensioenen als zodanig minder gebruikt kunnen worden als ‘push-out’-maatregel en om de werkincentives voor ouderen te versterken door onder andere terug een wachttijd in te voeren alvorens oudere werklozen aanspraak kunnen maken op het ouderdomspensioen. De doelstellingen van deze maatregelen zijn om de pensioenleeftijd te verhogen en te voorkomen dat oudere werknemers uit de arbeidsmarkt worden gepushed. (Midthassel, 2003)

2.2.2

Commissie ‘Flexible retirement’

De commissie ‘Flexibele pensionering’ werd in 1997 aangesteld om het vervroegd uittreden te bestuderen in het kader van de doelstelling om een hogere pensioenleeftijd te realiseren. In 1998 bracht de commissie haar rapport met aanbevelingen uit. De commissie had als opdracht een aantal aanbevelingen te formuleren om mensen langer actief te houden op de arbeidsmarkt, zonder daarbij aan het principe van flexibele pensionering te raken. Een belangrijke aanbeveling van de commissie was een lager pensioen te voorzien wanneer men vroeger stopt met werken, en een stijgend pensioen naarmate men langer werkt, dit om langer werken te stimuleren. De commissie stelde voor om dit te doen door het AFP (het Noorse vervroegde uitstapsysteem) te vervangen door een algemeen vervroegde pensioneringsregeling. Andere aanbevelingen van de commissie waren om het personeelsbeleid in organisaties beter af te stemmen op de oudere werknemers en meer inspanningen te leveren om mensen te herplaatsen. Nog voor de commissie haar aanbeveling naar de buitenwereld toe rapporteerde, was er een interne breuk. Vertegenwoordigers van arbeidersorganisaties waren het oneens met de voorgestelde pensioenhervormingen. Ze waren ervan overtuigd dat de werkelijke pensioenleeftijd te laag lag en dat hiervoor acties noodzakelijk waren, maar ze wilden niet raken aan de verworven rechten van het vervroegd uitstappen. Hoewel de pensioenhervormingen hierdoor een deuk kregen, kwam de aandacht geleidelijk op een ander belangrijk aspect te liggen, namelijk de arbeidsloopbaan. Alle partijen waren er wel van overtuigd dat het noodzakelijk is te zoeken naar en te werken aan verbeteringen op de werkplek en gedurende het arbeidsleven om mensen langer actief te houden. Het werk van de commissie heeft de aanzet gegeven om te gaan werken rond het verbeteren van de arbeidsvoorwaarden. (Solem, 2002)


23

2.2.3

An including working life

Een poging om de arbeidsvoorwaarden te verbeteren en mensen aan te moedigen langer te werken kwam er met de commissie ‘an including working life’ die haar rapport voorstelde in 2000. Hoewel de commissieleden niet tot een gemeenschappelijk standpunt kwamen over maatregelen rond het ‘ziekte en arbeidsongeschikheidspensioen’ zoals vooropgesteld, konden ze wel een actieplan laten goedkeuren door de sociale partners. Het actieplan bestond oorspronkelijk uit een zestal maatregelen met betrekking tot de thematiek, deze waren: (Christensen, 2003) 1. oprichten van een nationaal informatiecentrum over ouderenbeleid 2. mobiliseren van relevante organisaties 3. verspreiden van opleiding, training en kennis over ouderenbeleid 4. ondersteunen van ondernemingen die nood hebben aan begeleiding 5. oprichten van projecten in ondernemingen 6. stimuleren van verschillende modellen en maatregelen Dit actieplan resulteerde in twee concrete initiatieven. Enerzijds is er het ‘National Initiative for senior workers’ en anderzijds de overeenkomst tussen de overheid en de sociale partners voor ‘more inclusive working places’. -

National Initiative for senior workers (2001-2005)

Er ontstond een ad hoc samengestelde werkgroep ‘ASSA’ (een werkgroep voor het promoten van ouderen op de arbeidsmarkt), die werd geleid door het ‘Centre for senior planning’. De focus ligt op het aanpassen van de werkomgeving/werkplek en het personeelsbeleid met als doel langer werken aantrekkelijker te maken. Campagne voeren en informatie verstrekken worden hierbij als elementaire acties beschouwd. (Christensen, 2003) Het programma bestaat uit zes actiegebieden waaraan gezamenlijk gewerkt wordt door de verschillende partners. (Solem, 2002;SSP, 2001) 1. Mobiliseren van betrokken organisaties: dit betekent dat sociale partners, ministeries, werkgelegenheidsinstanties,

consultants

op

vlak

van

personeelsmanagement,

onderzoeksinstellingen, volwassenenonderwijsinstellingen en sociale zekerheidsinstellingen samen initiatieven opzetten en samenwerken op nationaal, regionaal en lokaal niveau en ouderenbeleid stimuleren in hun eigen organisatie. 2. Informeren: via een uitgebreide mediacampagne en informatie specifiek gericht naar diverse doelgroepen wenst men het bewustzijn rond de situatie van de verouderende arbeider aan te wakkeren. 3. Ontwikkelingsprojecten: een belangrijk onderdeel van het programma is het opzetten van concrete projecten en aangepaste voorbeelden voor zowel de publieke als de private sector. De projecten worden geleid door onderzoeksinstellingen. Doelstelling is om kennis te verspreiden en om de percepties van het management in bedrijven/organisaties rond oudere werknemers te veranderen. 4. Onderzoek: zowel evaluatie van het programma als meer algemeen onderzoek naar vergrijzing en arbeid wordt aangevat. Dit moet gebeuren via o.a. regionale netwerken van


24

professionals die de nodige kennis en ervaring aanreiken als basis voor het uitwerken van een goed ouderenbeleid. 5. Opleiding en competentieverbetering: Stimuleren van deelname aan opleidingsprogramma’s en training van oudere werknemers en voorzien van opleidingsprogramma’s in ouderenbeleid voor professionals. Daarnaast beoogt men om opleidingsmateriaal op bedrijfsniveau te verstrekken en instanties (consultants en publieke organisaties) te trainen, die de bedrijven hierbij kunnen ondersteunen. 6. Fondsen: Ondersteuning om veranderingen te financieren en een seniorenbeleid te implementeren in bedrijven en organisaties. -

Tripartite agreement on more inclusive working places (2001-2005)

Gelijktijdig met het nationale initiatief, kwamen de overheid en de sociale partners tot een akkoord om te werken aan meer aangepaste werkplaatsen. Betrokken actoren zijn het Ministerie van Arbeid, het Ministerie van Sociale Zaken als de overheidsadministratie en de belangrijkste werkgevers- en werknemersorganisaties. De basis van het akkoord ligt onder andere in een rapport dat in 2000 werd opgesteld, ‘An including working life’ (NOU 2000:27). Dit rapport legt de focus op het herintegreren van personen die uit het arbeidsleven zijn gestapt, via ziekteverlof of arbeidsongeschiktheid. Doel is het hoge ziekteverlof en het veelvuldige gebruik van het arbeidsongeschiktheidspensioen bij oudere werknemers op het einde van de loopbaan te verminderen. (Solem, 2002) Het akkoord overspant een periode van vier jaar waarin getracht wordt drie doelstellingen te bereiken. Ten eerste beoogt men het ziekteverzuim met 20% te doen dalen tegen eind 2005 door te focussen op reïntegratie en heropleiding of omscholing. Ten tweede en ten derde beoogt men de arbeidsmarktparticipatie van zowel arbeidsongeschikten als gehandicapten, als van oudere personen te stimuleren. De aandacht gaat in de eerste plaats naar het bedrijfsniveau. (Christensen, 2003) Men wil de doelstellingen bereiken door middel van: samenwerking met lokale sociale zekerheidsinstanties, een dialoog tussen werkgever en werknemer over ziekteverlof, het oplijsten van functies/taken die door mindervalide kunnen worden uitgevoerd, een leeftijdsbewuster of levensfasegericht beleid in een organisatie en subsidies voor doorgevoerde verandering voor soortgelijke (Solem, 2002). De overeenkomst verplicht de bedrijven om het ziekteverzuim op de voet op te volgen en om de werkomgeving aan te passen aan oudere werknemers en werknemers met verminderde arbeidscapaciteiten. In ruil krijgen de bedrijven een consultant van de ‘nationale dienst voor sociale zekerheid’ en vier procent belastingsvermindering voor werknemers ouder dan 62 jaar. Daarnaast zijn er nog economische stimulansen om te zorgen dat bedrijven er hun winst uit halen. (Christensen, 2003) Dit programma wordt gecoördineerd door het ‘Norwegian Insurance Institute’. Zij maken gedetailleerde overeenkomsten met individuele bedrijven. De werkgever verbindt zich er toe om een systematische daling in het ziekteverzuim te realiseren, terwijl het instituut een contactpersoon ter beschikking stelt die de werkgever bijstaat en advies verleent over herintegratie en andere aspecten. In 2004 werkten al meer dan 50% van alle werknemers in arbeidsplaatsen die zich hebben geëngageerd in een dergelijk project. ( The Nordic Council of Ministers, 2004)


25

2.2.4

Competence reform (2000)

De competentiehervorming is er gekomen als reactie op de steeds sneller veranderende omgeving in de samenleving en de steeds hogere competentievereisten op de werkvloer. Uit de realiteit blijkt dat Noorse oudere werknemers met een lagere basisopleiding het moeilijker hebben op de arbeidsmarkt. Deze situatie is vergelijkbaar met andere landen. Met als doel de participatie hoog te houden, werd de competentiehervorming op poten gezet. Het uitgangspunt is dat bijscholen noodzakelijk is om de competitiviteit te verbeteren en de flexibiliteit te verhogen. De visie is dat nieuwe competenties mensen meer vrijheid geven in keuzes en mogelijkheden om hun noden en wensen te realiseren. Levenslang leren en opleidingskansen voor volwassenen zijn daarom belangrijke principes in het Noorse onderwijsbeleid. Het publieke onderwijssysteem komt te kort in het onderrichten van competenties die nodig zijn op werkplek. Het doel is om aangepaste omstandigheden te scheppen waarin die competenties bij volwassenen worden versterkt. De doelgroep omvat alle werkende en niet werkende volwassenen. (Ministerie of education, research and church affairs, 2005). De belangrijkste maatregelen zijn: upgraden van het formele opleidingsniveau van volwassenen Volwassenen met een lage scholingsgraad hebben recht op primair, lager secundair of hoger secundair onderwijs. De onderwijsvorm moet zoveel mogelijk gebaseerd zijn op vroegere scholing en aangepast zijn aan de noden van het individu. Het voorzien in volwassenenonderwijs is grotendeels een verantwoordelijkheid van de lokale overheden, maar ook niet-publieke instanties kunnen hierbij betrokken worden. In 2004 hebben 37 gemeenten projecten verschaft om in aanvullend primair en secundair onderwijs te voorzien. De overheid verstrekt hierbij subsidies om nieuwe onderwijsmodellen voor volwassenen op te stellen. (OECD, 2004) waarderen van niet formele competenties Het ‘Realkompetanse project’ (1999-2002) legde de basis voor het ontwikkelen van een nationaal systeem voor het erkennen van niet-formele competenties en informele opleidingen, om deze te erkennen in het onderwijssysteem en op de werkvloer. Niet-formele competenties kunnen worden bekomen door jobs in Noorwegen of in het buitenland, via activiteiten in vrijwillige organisaties, thuiswerk of andere leerrijke omgevingen. (Norwegian Institute for Adult education, 2002) studieverlof voor volwassenen Een werknemer die ten minste drie jaar heeft gewerkt, waarvan de laatste twee jaar bij eenzelfde werkgever, heeft recht op voltijds of deeltijds studieverlof voor de maximale duurtijd van drie jaar om deel te nemen aan georganiseerde opleiding en training. Wanneer het niet gaat om primair of secundair onderwijs moet de gewenste opleiding gerelateerd zijn aan de job vooraleer men er recht op heeft. Werknemers kunnen dit recht echter niet opeisen wanneer dit botst met de plannen van de werkgever inzake productie en personeelsplanning. (OECD, 2004) 2.3


Door internationale trends en druk werden ook in Noorwegen de principes van New Public Management vanaf halfweg de jaren ’80 geleidelijk opgenomen in het Noorse overheidsdenken. Een


26

reeks van hervormingen werd doorgevoerd met o.a. als doel betere dienstverlening, efficiënter aanwenden van middelen, hogere productiviteit, betere werkomstandigheden voor ambtenaren en verbeterde kwaliteit. (Stromsnes, 1999) Voor overheidsambtenaren betekende dit dat geïnvesteerd werd in mogelijkheden om de juiste competenties te ontwikkelen, flexibelere werkomstandigheden en een gezinsvriendelijk personeelsbeleid te verschaffen. (OECD, 2004a) De ‘Competence reform’ zoals hierboven vermeld, vormt o.a. een belangrijk onderdeel in de vernieuwing van de publieke sector. Het hoofddoel van het project is ook hier om de noodzakelijke competenties op de werkplek en op individueel vlak te ontwikkelen bij alle medewerkers. De maatregelen die hiervoor werden opgezet, werden in de publieke sector verder vertaald in vier actiepunten: ten eerste competentiemanagement versterken en organisaties ontwikkelen tot lerende organisaties, ten tweede nieuwe ‘leervormen’ uittesten en verschaffen van kennis via het gebruik van nieuwe technologieën, ten derde versterken van de samenwerking rond leren zowel op centraal als regionaal vlak, en als laatste ‘verbeteren van het aanbod van aan te leren competenties, o.a. van onderwijsinstellingen’. (OECD, 2004a) Het nationale plan voor ‘Senior Workers’ (2001-2005) is ook mee opgenomen. Binnen de Noorse overheidsinstanties blijft slechts een klein aantal van de ambtenaren doorwerken na 60 jaar. Gezien de veroudering van haar personeel en een dalend aantal jongeren, is het steeds belangrijker om oudere medewerkers te stimuleren aan het werk te blijven. Doel van het programma is ook hier goede arbeidscondities en een goed personeelsbeleid te stimuleren zodat het voor de medewerker en het agentschap aantrekkelijk wordt om de arbeidscarrière te verlengen. (OECD, 2004a) 2.4


In Noorwegen ligt de officiële pensioenleeftijd op 67 wat één van de hoogste binnen Europa is. Gemiddeld gaan de Noren al op 64 jaar op pensioen, wat in vergelijking met de rest van Europa, laat is, maar toch vroeger dan de officiële pensioenleeftijd. De reden hiervan is dat ook Noorwegen een aantal vervroegde uittredingsmogelijkheden kent. Solem (2002) onderscheidt drie soorten mogelijkheden. Ten eerste is er de mogelijkheid vervroegd uit te treden via ‘publieke weg’, onder andere via ziekteverlof en arbeidsongeschiktheidspensioen (vooral hoger opgeleiden geraken in dit systeem). Ten tweede zijn er maatregelen die ontstaan zijn uit overleg tussen werkgevers en vertegenwoordigers van werknemersverenigingen, zoals het AFP (vooral laag opgeleiden en personen met een slechte gezondheid komen hierin terecht). Ten derde is er de mogelijkheid om via private weg een aanvullend pensioen te verwerven naast het ouderdomspensioen. Maar dit is niet voor iedereen toegankelijk en wettelijk is het ook niet toegelaten om voor de leeftijd van 67 jaar van deze regeling te genieten wanneer het aanvullende pensioen belastingsvoordelen verschaft. De impact van de private aanvullende pensioenen op vervroegde uittreding is dus eerder beperkt. Vervroegde uittreding is in feite geen onderdeel van het werkgelegenheidsbeleid in Noorwegen, maar valt onder de sociale zekerheid, namelijk de arbeidsongeschikten en oudere personen. Vervroegd uittreden is er ontstaan met het argument dat werkonbekwame arbeiders met lage productiviteit genoeg inkomen moeten verwerven om te kunnen overleven of dat oudere werknemers die vermoeid


27

en versleten zijn een waardige uitstapmogelijkheid moeten kunnen krijgen. (Solem, 2002) Het is niet zoals in de meeste andere landen ontstaan uit een arbeidsmarktsituatie waar plaats werd geruimd voor de jongere werklozen. Uit data blijkt dat mannen vooral op pensioen gaan op de leeftijd van 62, 65 en 67 jaar en vrouwen vooral op 62 en 67 jaar. De pieken op 62 en 65 jaar kunnen worden verklaard door de mogelijkheid die er in Noorwegen bestaat om op die leeftijd op vervroegd pensioen te gaan. De piek op 67 jaar is het gevolg van het ouderdomspensioen waar iedereen recht op heeft vanaf 67 jaar. De leeftijd waarop men op pensioen gaat is deels te verklaren door de mogelijkheden die er zijn om dit te doen. (OECD, 2004) Hoewel Noorwegen in een goede positie zit op het vlak van tewerkstelling en de werkelijke pensioenleeftijd behoorlijk is, werd de voorbije decennia gezocht naar mogelijke consequenties van de vergrijzing op de pensioenen. Een commissie in 1994 (Committee on work and retirement) pleit om meer flexibiliteit voor en na de leeftijd van 67 jaar te creëren, en om vervroegd uittreden via ziekte of arbeidsongeschiktheidspensioen te beperken, evenals het AFP. Een comité in 1998 (Committee on flexible retirement) formuleert gelijknamige opmerkingen met als doel een flexibeler systeem te verkrijgen. Zoals eerder vermeld gingen de vakbonden niet akkoord met meer beperkingen rond vervroegde

uittreding,

wel

met

de

verbeteringen

rond

‘working

life’.

Wat

betreft

het

arbeidsongeschiktheidspensioen heeft de overheid al een aantal maatregelen genomen om mensen te stimuleren langer te werken. Er is onder andere een project ‘back to work’ om reïntegratie te bevorderen en de Noorse overheid zorgt voor een betere coördinatie van een aantal instellingen om oudere werknemers een betere service aan te bieden in het zoeken naar werk. In 2002 werden maatregelen genomen, waaronder strengere criteria om in aanmerking te komen voor een vergoeding met als doel het aantal nieuwe kandidaten voor arbeidsongeschiktheidspensioenen te verminderen. (Christensen, 2003) In 2004 publiceerde de pensioencommissie haar rapport ‘Modernising the National Insurance Scheme - Sustainable Pensions for the Future’ (NOU 2004:1). Hierin pleit de commissie onder andere voor een pensioenmodel waar er een directe relatie is tussen de inkomsten uit arbeid en het pensioenbedrag, voor een bijdrage gedurende de volledige arbeidsloopbaan, voor een hoger pensioen naarmate men later op pensioen gaat en voor een pensioenuitkering aangepast aan de veranderende levensverwachting. Doel is om met de pensioenhervormingen, mensen in de toekomst aan te moedigen langer te werken, maar tezelfdertijd flexibiliteit nog mogelijk te maken voor groepen die er nood aan hebben. (Finansdepartementet, 2004) De regering heeft de voorstellen van de commissie opgenomen in het witboek ‘Pensioenhervormingen, het veilig stellen van de pensioenen’ dat ze in december 2004 heeft voorgelegd aan het Stortinget, het Noorse parlement. Maatregelen voorgesteld in het witboek zijn onder andere het invoeren van een flexibel pensioen vanaf de leeftijd van 62 jaar, maar dan met verminderde uitkering, een berekening van het pensioen in relatie tot de (wijzigende) levensverwachting zoals in Zweden en Finland, en steun van de overheid om het AFP te herzien. Doel is om de voorstellen verder uit te werken zodat tegen 2010 de pensioenhervormingen gradueel kunnen worden doorgevoerd.


28

2.5

Samenvatting

Gezien de sterke economie in Noorwegen en de hoge tewerkstelling, ook bij de oudere werknemers, blijkt Noorwegen de voorbije jaren op zoek te zijn naar een goed beleid zodat de vergrijzing de welvaartsstaat niet in het gedrang brengt. Noorwegen ziet niet alleen een probleem in het stijgende aantal oudere inactieven en een dalend aantal actieven. Noorwegen meent dat dit onevenwicht nog versterkt zal worden door de langere levensduur en dus een langere periode van pensioenuitkeringen. Deze zullen in de toekomst nog hoger zijn omwille van de hogere scholingsgraad van de toekomstige generatie. Hoewel uit de data blijkt dat Noorwegen een hoge tewerkstelling kent heeft de Noorse overheid pogingen ondernomen om de kosten van de vergrijzing te kunnen dragen en een dynamische economie te behouden, in de eerste plaats door het pensioensysteem aan te passen. Uit de analyse blijkt dat er gestart is met het idee om de pensioenen te hervormen. De onderhandelingen zijn echter niet vlot verlopen en de ambitieuze doelstellingen werden niet in één keer gehaald. Wel is door het verloop van de onderhandelingen een andere visie ontstaan die een groot draagvlak had bij de sociale partners. Het accent kwam te liggen op de arbeidsloopbaan en het reorganiseren en aanpassen van diverse factoren om mensen langer aan het werk te houden. In de tweede plaats kwam de focus te liggen op aspecten met betrekking tot arbeid, zoals onder andere het aanpassen van de werkplek, het voorzien van opleidingen en het opzetten van projecten. Via het aanpassen van de werkomgeving wil men de juiste stimulerende condities creëren om mensen langer inzetbaar te houden. Dit resulteerde in een programma specifiek gericht op de oudere werknemer en een programma gericht op het organiseren van aangepaste arbeidsomstandigheden voor iedereen op de werkplek. De manier waarop men dit op nationaal vlak heeft georganiseerd, gecommuniceerd en geïmplementeerd zijn sterk vergelijkbaar met de aanpak in Finland: via grootscheepse sensibiliseringscampagnes, zoals bij het nationale initiatief voor de ‘Senior worker’, via projectwerking, het benadrukken van de rol van opleiding en vorming, etc. De genomen initiatieven fixeren zich niet louter op de oudere werknemer, maar op het volledige arbeidspotentieel. Een lange termijn gedachte domineert, namelijk de volledige reorganisatie van de loopbaan zodat mensen in staat zijn, gestimuleerd worden en gemotiveerd zijn om langer te werken.


29

3 3.1

NEDERLAND Demografische context

In Nederland is ongeveer 14% van de bevolking ouder dan 65 jaar, tegen 2030 loopt dit cijfer op tot ruim 23%. Het aandeel van de inactieve bevolking wordt steeds groter waardoor de druk op de steeds kleiner wordende actieve groep steeds groter wordt. Pas na 2050 lijkt ook in Nederland het demografische evenwicht zich te herstellen, namelijk wanneer het grootste deel van de babyboomgeneratie overleden is.

Figuur 4: Leeftijdspiramide Nederland (UN, 2001a)

In Nederland gingen in de jaren ’80 en in het begin van de jaren ’90 oudere werknemers massaal op vervroegd pensioen ten gevolge van de sterk stijgende jongerenwerkloosheid en de stimulansen om plaats te maken voor de jongere werklozen. Dit heeft er toe geleid dat ook in Nederland het aantal ouderen dat effectief tot aan de wettelijke pensioenleeftijd actief is, drastisch is gedaald. Begin de jaren ’90 lag dit percentage erg laag. Nederland had daardoor één van de laagste percentages binnen de OECD, namelijk slechts 29,7% van de 55-64 jarigen waren nog actief op de arbeidsmarkt. Sinds 1995 heeft Nederland zich kunnen losmaken uit de groep landen met de laagste arbeidsparticipatie bij de ouderen. De participatie van 55-plussers is sindsdien opmerkelijk gestegen. In 2003 ligt het tewerkstellingspercentage voor de 55-64 jarigen op ongeveer 44%, wat intussen hoger is dan het EU15-gemiddelde van 42% (OECD, 2005). Toch ligt het percentage nog een stuk onder de Lissabondoelstellingen van 50%. Ook de totale tewerkstellingsgraad is de voorbij jaren gestegen. In 2004 lag de totale tewerkstelling op gemiddeld 73,1%, waarvan 80,2% voor de mannen en 65,8% voor de vrouwen. Deze genderkloof is het voorbije decennium kleiner geworden. In 1994 waren 74,9% van de mannen aan het werk en slechts 52,6% van de vrouwen (OECD, 2005). Bij de oudere leeftijdsgroepen is de genderkloof wel groter. Voor de leeftijdsgroep 55 tot 64 jarigen is de totale tewerkstelling 45,2% in 2004, waarvan 56,9% bij de mannen en 33,4% bij de vrouwen. Dit verschil is opmerkelijk in vergelijking met Finland en Noorwegen. (Bron: Eurostat)


31

Employment rate

1995

2000

2003

15-24 25-54 55-64 Totaal

56,3 75,0 29,4 65,1

66,5 81,1 37,9 72,1

65,4 82,1 43,5 72,7

Tabel 6: Tewerkstellingsgraad Nederland (%) (OECD, 2005)

Het Nederlands Centraal Bureau voor de Statistiek hanteert als maatstaf voor de vergrijzing de zogeheten 'grijze druk' (cfr. afhankelijkheidsratio voor ouderen). Dit getal geeft aan hoeveel 65plussers er zijn op elke 100 potentiële arbeidskrachten. In 2003 waren dit er 22. Vijftig jaar geleden waren dit er nog maar 14 en de verwachting is dat op de top van de vergrijzing dit aantal oploopt tot een 43-tal 65-plussers op elke 100 potentiële arbeidskrachten.

Age dependency ratio EU15 Nederland

1950 23 12

2000 24,1 20

2010 27 22

2030 31,7 39

2050 47,2 43

Tabel 7: Afhankelijkheidsratio van de ouderen (>65j/20-64j) in Nederland (UN, 2004)

De officiële pensioenleeftijd is in Nederland 65 jaar, toch ligt ook in Nederland de werkelijke pensioenleeftijd een stuk lager, namelijk op 60,7 jaar voor mannen en op 59,0 jaar voor vrouwen voor de periode 1995-2000. (OECD, 2003) 3.2

Nationale programma’s en maatregelen

In de jaren ’70 en ’80 werden de mogelijkheden gecreëerd voor oudere werknemers om vroeger te stoppen met werken ten gevolge van de economische crisis en de hoge jongerenwerkloosheid. Veel werknemers hebben het arbeidsproces vroegtijdig verlaten via vervroegde uittredingsregelingen (VUT) en via de wet op arbeidsongeschiktheidsverzekering (WAO) en de werkloosheidswet (WW). Vervroegd uittreden werd op deze manier steeds dieper in het systeem ingebed en steeds meer als een recht aanzien. Omwille van de vergrijzing en de stijgende druk op de sociale zekerheid heeft de Nederlandse overheid eind de jaren ’90 de eerste stappen gezet om de mentaliteit te veranderen en mensen aan te zetten langer te werken.

3.2.1

Advies SER

Op 12 mei 1999 heeft het kabinet van Sociale Zaken en Werkgelegenheid het advies gevraagd van de Sociaal Economische Raad (SER) in verband met het nemen van maatregelen ter bevordering van de arbeidsdeelname van ouderen. Het kabinet vermeldt in de adviesvraag een aantal maatregelen en beleidsinstrumenten. De voorgestelde beleidsinstrumenten worden opgedeeld in vier doelstellingen, namelijk bevorderen van een mentaliteitsverandering, het aantrekkelijker maken van langer werken, het ontmoedigen van ontslag van de oudere werknemers en het bevorderen van de instroom van oudere werknemers in het arbeidsproces. De SER bracht in december 1999 haar rapport uit waarin ze twee hoofdsporen beschrijft om langer werken aantrekkelijker te maken. Ten eerste gaat het om de


32

ontwikkeling en voortzetting van een adequaat leeftijdsbewust personeelsbeleid om de inzetbaarheid van de werknemer te vergroten. Ten tweede gaat het om een verbetering van de incentivestructuur om langer te werken door langer werken te belonen en financiële prikkels om vervroegd uit te treden weg te nemen of te verstrengen. (SER, 1999) De Nederlandse overheid heeft de aanbevelingen van de SER verder meegenomen in het uitstippelen van haar beleid. Dit kwam onder andere tot uiting in het kabinetsstandpunt ‘Bevordering arbeidsdeelname oudere werknemers’ dat op 14/03/2000 werd voorgelegd aan de Tweede kamer (zie verder).

3.2.2

Taskforce ‘Ouderen en Arbeid’

In de lijn met hun standpunt heeft het kabinet in juni 2001 een Taskforce Ouderen en Arbeid (TOA) aangesteld voor een periode van 2 jaar om voorstellen te formuleren om mensen langer aan het werk te houden. Volgens de TOA stromen ouderen te snel uit het arbeidsproces omdat men hen wil ‘ontzien’. Stimuleringsmaatregelen om hen langer in dienst te houden zouden meer effect hebben. De TOA benadrukt dat daarom in de eerste plaats gewerkt moet worden aan een positievere beeldvorming en vervolgens aan manieren om te zorgen dat ouderen langer in het arbeidsproces participeren. De TOA richtte zich op veranderingen in bedrijven en in de maatschappelijke beeldvorming.

Leden

van

de

Taskforce

zijn

vertegenwoordigers

van

werkgevers-

en

werknemersorganisaties, bedrijfsleven, minderheden, ouderenbonden, wetenschap, politiek en media. In tweeënhalf jaar heeft de Taskforce aan de hand van 64 projecten onderzocht wat goede methoden zijn om oudere werknemers te stimuleren langer actief te blijven. De resultaten van deze projecten vormen de basis voor de eindrapportage '...en ze werkten nog lang en gelukkig'. (Taskforce Ouderen en Arbeid, 2003) De Taskforce heeft op 10 december 2003 haar eindadvies voorgelegd aan de staatssecretaris Rutte van Sociale Zaken. In haar eindrapport schetst de Taskforce een zestiental aanbevelingen en instrumenten om de participatie bij ouderen te bevorderen. Het is een soort handleiding voor organisaties die vorm willen geven aan een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Zie tabel 5 voor een gestructureerd overzicht van deze aanbevelingen. (Taskforce Ouderen en Arbeid, 2003)

BEWUSTWORDING Leeftijdsspiegel: een checklist ‘Leeftijd’ bevat 25 uitgekiende vragen die de bewustwording prikkelen en de weg wijzen naar verbetering in de eigen organisatie Beeldenstorm: campagnes voor het bestrijden van negatieve beeldvorming die de kansen van ouderen op de arbeidsmarkt beperkt Cum l’Oude Prijs: verzamelen, bekend maken en verspreiden van inspirerende voorbeelden LEEFTIJDSBEWUST BELEID Instrumentenset: inzetten van de instrumenten die de TOA heeft ontwikkeld en verspreid Arbeidstoekomstverkenning: zorgen voor maatwerk in de tien tot vijftien laatste arbeidsjaren door een tweejaarlijks perspectiefgesprek Levensloopregeling: bieden van mogelijkheden aan werknemers om arbeidstijd beter te verdelen over de levensloop


33

INZETBAARHEID Branchebrug: benutten van grensoverschrijdende mobiliteits- en matchingsprogramma’s tussen bedrijfstakken Ondernemerschap: actief ondersteunen van oudere werknemers die eigen bedrijf willen opstarten Goed geleerd, oud gedaan: voorrang geven aan scholing van ouder wordende werknemers Pensioen plus: berekening pensioen draagt bij aan het bevorderen van de arbeidsparticipatie bij ouderen FINANCIËLE PRIKKELS Bonus: financieel belonen voor ieder jaar dat men langer werkt Pensioenpluim: mogelijk maken van twee jaar deeltijdspensioen in alle pensioenregelingen en CAO’s, namelijk parttime werken en parttime met pensioen REGIE EN STRUCTUUR CAO-wijzer: bijdragen van collectieve arbeidsovereenkomsten aan een grotere arbeidsparticipatie van ouderen Kennisregie: op elkaar afstemmen van de voor het beleid noodzakelijke kennis, o.a. toegankelijk en volledig zijn Verankering: mee opnemen van het beleid van het Rijk door de regio’s in hun economische structuur en werking van de arbeidsmarkt Aanjager: instaan van een regieorgaan voor de implementatie van aanbevelingen en resultaten van de TAO Tabel 8: Aanbevelingen Taskforce Ouderen en Arbeid (2003)

3.2.3

Kabinetsstandpunt ‘Stimuleren langer werken van ouderen’

Het standpunt van het Kabinet, inclusief de reactie op het eindadvies van de Taskforce, kwam er op 29 april 2004. Met hun standpunt geeft het Kabinet een overzicht van de maatregelen die er op gericht zijn oudere werknemers te stimuleren langer te werken. De doelstelling is om tegen 2007 een werkzaamheidsgraad van 40% bij de 55-64 jarigen te realiseren. In 2004 is deze doelstelling inderdaad bereikt. Dit is vooral het gevolg van een sterkere toename van de vrouwen op de arbeidsmarkt (enkel banen van ten minste 12 uur per week worden in rekening gebracht). Maatregelen blijven echter wel noodzakelijk, want tegen 2010 wil de Nederlandse regering streven naar een werkzaamheidsgraad van 45% bij deze doelgroep. Voor een periode van vier jaar (20042007) is een budget van 30 miljoen euro steun toegekend voor het opzetten van en implementeren van

specifieke

maatregelen,

zoals

projecten

rond

de

stimuleringsregeling

‘leeftijdsbewust

personeelsbeleid’, ‘intersectorale mobiliteitspilots’ en de regiegroep ‘Grijs werkt’. -

Stimuleringsregeling leeftijdsbewust personeelsbeleid

Het kabinet ondersteunt het implementeren van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. Door op de werkvloer zo veel mogelijk rekening te houden met de specifieke omstandigheden en behoeften van de werknemer gedurende de verschillende loopbaanfasen wil men mensen prikkelen langer te werken. Via het Agentschap SZW kunnen bedrijven projectaanvragen indienen ter verbetering van het werk van oudere werknemers. Het gaat om projecten waar acties worden ondernomen om vooroordelen van werkgevers tegen oudere werknemers te ontkrachten of projecten waarin oudere werknemers aangepaste taken krijgen of waar hun loopbaanperspectief wordt verbeterd. De stimuleringsregeling is een tijdelijke subsidieregeling die loopt van 2004 tot 2007 (SZW, 2004). Het aantal aanvragen was tijdens de eerste en tweede vragenronde een enorm succes. Tijdens de eerste


34

vragenronde werden 194 projecten ingediend, tijdens de tweede vragenronde op de eerste dag al 300. Op basis van onder andere sectorvertegenwoordiging en volgorde van indiening werd een selectie gemaakt. (Agentschap SZW, 2005) -

Intersectorale arbeidsmobiliteit

Via intersectorale arbeidsmobiliteit is het mogelijk dat iemand voor wie het in de ene sector te zwaar wordt, in een andere sector aan het werk kan. Nadat eerst een haalbaarheidsonderzoek werd uitgevoerd, werden een aantal pilots opgestart in het najaar van 2005 (IJsenbrant, van Dun en de Groot, 2005). De pilots moeten inzicht geven in de mogelijkheden of belemmeringen van intersectorale mobiliteit. Hierbij wordt specifieke aandacht geschonken aan Elders Verworven Competenties (EVC). Goede praktijken zullen worden voorgesteld op de site van ‘GrijsWerkt’ (zie verder). -

Regiegroep ‘GrijsWerkt’

Op 30 november 2004 is de regiegroep ‘GrijsWerkt’ aangesteld voor een periode van drie jaar om mee te helpen het beleid te implementeren. De werkgroep staat in voor drie opdrachten, namelijk ten eerste het sturen van een communicatietraject rond beeldvorming en voorlichting, ten tweede het stimuleren van afspraken tussen sociale partners en het uitvoeren ervan en ten derde bestaande initiatieven monitoren en ondersteunen. (SZW, 2005d) Op 8 juni 2005 werd het startschot gegeven aan het communicatietraject met de campagne ‘Senior-power: werken met ervaring’. Tijdens de startbijeenkomst werden de projecten, die zijn toegekend vanuit de stimuleringsmaatregelen, voorgesteld, ook werden de communicatieplannen van ‘GrijsWerkt’ gepresenteerd en toegelicht. (Senior Power, 2005) Onlangs verkondigde staatssecretaris Van Hoof dat de regiegroep GrijsWerkt onderzoek zal doen naar de afspraken die de sociale partners tot dusver hebben gemaakt rond ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’. CAO-afspraken vormen een belangrijke stimulans voor veranderingen op de werkplek en geven een duw in de rug aan personeelsmanagers die hiermee aan de slag willen. Van Hoof wil op deze manier ook te weten komen hoe ver de sociale partners al staan op het vlak van het voeren van een leeftijdsbewust personeelsbeleid. (SZW, 2005b)

3.2.4

Premievrijstelling WAO voor oudere werknemers

Werkgevers kregen 2 procent korting op de basispremie Wet op ArbeidsOngeschiktheidspremie (WAO) voor hun werknemers die bij het begin van het jaar minimum 57 jaar zijn. Vanaf 1 januari 2004 hoeft de werkgever deze basispremie WAO niet meer te betalen wanneer men een oudere werknemer vanaf 50 jaar in dienst neemt, of oudere werknemers vanaf 54,5 jaar in de organisatie houdt. (SZW, 2004a)


35

3.2.5

Sollicitatieplicht ouderen

Sinds 1 januari 2004 geldt de sollicitatieplicht voor werklozen van 57,5 jaar en ouder, alsook voor ouderen die op 31 december 2003 korter dan een jaar een Werkloosheidswetuitkering (WW) ontvingen. Voor mensen ouder dan 57,5 jaar en met een WW-uitkering én met recente werkervaring geldt dus dat ze minstens één maal per week moeten solliciteren. Voormalige WAO’ers van 57,5 jaar en ouder die na herkeuring deels of volledig in de WW zijn beland, worden niet verplicht te solliciteren. Reden is dat bij hen de recente werkervaring ontbreekt en zij minder reële kansen hebben op de arbeidsmarkt. Ook wie in de mantelzorg zit of vrijwilligerswerk levert, wordt vrijgesteld. (SZW, 2003)

3.2.6

Verbod bij wet op leeftijdsdiscriminatie

Op 1 mei 2004 ging de wet ‘Gelijke behandeling op grond van leeftijd bij arbeid, beroep en beroepsonderwijs’ van start. Leeftijdsgrenzen mogen enkel nog gesteld worden als het objectief te rechtvaardigen is. (SZW, 2004b)

3.2.7

Afschaffen van de vervolguitkering WW

Vanaf 1 januari 2004 heeft men niet langer recht op een vervolguitkering wanneer men na 11 augustus 2003 werkloos is geworden. Werknemers die werkloos worden, hebben minimum zes maanden en maximum vijf jaar recht op een uitkering van 70% van hun loon. Bij voortdurende werkloosheid was er de mogelijkheid om gedurende twee jaar een vervolguitkering van maximum 70% van het minimumloon te ontvangen. Voor personen die op de eerste dag van de werkloosheid 57,5 jaar of ouder zijn, bedroeg de duur van de vervolguitkering maximaal 3,5 jaar. De lange duur van de werkloosheidsuitkering stond op deze manier haaks op het standpunt van het kabinet voor een actievere arbeidsbevolking. Wanneer de vervolguitkering wordt afgeschaft, komt echter wel de bijstand in beeld, maar deze is niet voor iedereen toegankelijk. Hierdoor wordt de werkloze sterk geprikkeld om terug aan het werk te gaan. (SZW, 2005c)

3.2.8

Wettelijk recht op knipbepaling

Het wettelijke recht op knipbepaling maakt deel uit van de nieuwe pensioenwet (zie verder) en zorgt er voor dat werknemers die een stap terug willen doen in hun loopbaan, hun opgebouwde pensioenrechten niet verliezen. Op deze manier wil de overheid de overgang naar een middelloonstelsel stimuleren. Bij een middelloonstelsel is het gemiddelde verdiende loon over de gewerkte jaren heen het uitgangspunt voor pensioenbetaling. Via dit systeem is het aantrekkelijker om op het einde van de loopbaan een stap terug te zetten in de carrière zonder dat eerder opgebouwde pensioenrechten verloren gaan. Het tegenovergestelde is het eindloonstelsel, wat ook nog van toepassing is. In het eindloonstelsel wordt het pensioen berekend op het laatst verdiende salaris. Dit betekent voor medewerkers die op het einde van hun loopbaan een stapje willen terug zetten (voorbeeld een minder belastende, maar ook minder betaalde job op te nemen of minder te werken) een verlies aan pensioenrechten. Om o.a. demotie te stimuleren heeft de overheid in de nieuwe


36

pensioenregelingen voor de individuele werknemer een wettelijk recht op een `knipbepaling' ingevoerd. Met een knipbepaling wordt bereikt dat een werkzame periode in meerdere periodes wordt ‘geknipt’. Hierdoor worden de periodes voor de berekening van de pensioenhoogte als afzonderlijke periodes beschouwd en heeft een daling van het pensioengevende salaris hierdoor alleen gevolgen voor de toekomst. De opbouw over de verstreken periodes wordt hierdoor niet aangetast. (SWZd, 2005) 3.3


Uit de literatuur blijkt dat het New Public Management idee ook binnen de Rijksoverheid geleid heeft tot diverse hervormingen om het primaat van de politiek te herstellen, mobiliteit te bevorderen door de arbeidsvoorwaarden te harmoniseren en de coherentie van het overheidsbeleid te verbeteren. De impact op personeelsbeleid is vrij divers. Het zou ons te ver leiden om hier dieper op in te gaan. Wat ons het meeste interesseert zijn de veranderingen omwille van de vergrijzing van de rijksambtenaren. De hierboven besproken maatregelen hebben ook een impact op het personeelsmanagement binnen de Rijksoverheid. Dit is vooral het gevolg van de ‘normalisering’2 van de arbeidsvoorwaarden in Nederland. (Hondeghem en Vandermeulen, 2000) Daarnaast hebben we een beperkt aantal documenten gevonden waarin, in het kader van de Arbeidsvoorwaardenovereenkomst voor het Rijk, een actieplan werd opgenomen ter bevordering van de arbeidsparticipatie van ouderen in de hele sector Rijk. Ten gevolge van de vergrijzing en de toename van de vervangingsvraag om de uitstroom van ouderen op te vangen, is men zich bewust dat het Rijk acties zal moeten ondernemen om jonge en oudere medewerkers binnen te halen, maar deze ook vast te houden. Om deze reden is vanuit het Kabinet de stimulans gekomen om een actieplan op te stellen voor de overheidssectoren. Het actieplan is erop gericht inzicht te krijgen in de factoren die bepalend zijn om een hogere arbeidsparticipatie bij de doelgroep te realiseren. Het actieplan had tot doel om vanaf 2003 een effectief beleid op te starten om de arbeidsparticipatie te verhogen. Het Kabinetsstandpunt zoals hierboven besproken is hier een onderdeel van. Het actieplan, dat eind 2004 is goedgekeurd, richt zich op medewerkers ouder dan 40 jaar. In het kader van het actieplan werden een aantal pilots gestart met specifieke doelstellingen. Hieronder geeft we een kort overzicht van de projecten en de doelstellingen ervan (Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties, 2002). •

Mobiliteit: Minstens 50% van de ingeschreven doelgroep moet na een periode van één jaar een volledige andere functie bekleden binnen de Rijksdienst. Het blijkt dat veel oudere werknemers wel interesse hebben om een functie op te nemen in een ander departement. De pilot mobiliteit 40+ moet de mogelijkheden hiertoe bieden en begeleiding en scholing voorzien daar waar nodig.

•

Taakroutatie: Om burnout en hoge ervaringsconcentratie te verkomen wil men taakrotatie en taakaanpassing stimuleren. Deze maatregel hangt nauw samen met mobiliteit.

2

Normalisering houdt in dat “de arbeidsverhoudingen tussen ambtenaren enerzijds en de overheid anderzijds steeds meer gaan lijken op de arbeidsverhoudingen tussen werknemers en werkgevers in de marktsector. Daarenboven vertonen de arbeidsvoorwaarden van ambtenaren steeds meer gelijkenissen met die van werknemers in de marktsector. (Rood, 1993)


37

•

Scholing: Er is onderzoek gevoerd naar het aanbod aan scholing binnen de Rijksoverheid en de mogelijke verschillen in scholingsparticipatie. Het bleek dat er geen significant verschil was tussen scholingsdeelname en scholingsmogelijkheden van oudere en jongere ambtenaren. Wel bleek uit het onderzoek dat scholing nauwelijks mee wordt opgenomen in het loopbaanbeleid.

•

Arbeidsvoorwaarden: Er werd een onderzoek gevoerd naar arbeidsvoorwaarden die gunstig zouden zijn voor oudere werknemers.

•

Voorlichting: Via internet, een bewustwordingstraject, een leergang voor leidinggevenden en de site ‘Project 40+ werkt’ waarop men de voortgang van de pilots kan volgen, wil men alle medewerkers van de Rijksoverheid inlichten.

•

Onderzoek naar uittreed- en blijfmotieven werd uitgevoerd door het NIDI. Resultaten hiervan werden niet terug gevonden.

3.4


In Nederland heeft het Kabinet een voorstel ingediend voor de wijziging van de pensioenwet. De nieuwe pensioenwet, die vanaf 1 januari 2007 van start zou gaan, moet meer zekerheid en duidelijkheid geven aan de werknemers en de gepensioneerden over hun pensioen. Het kabinet stelt eisen aan de omvang van het eigen vermogen van de pensioenfondsen en wil dat elke werknemer van 18 jaar en ouder voortaan kan participeren in een pensioenregeling van zijn bedrijf (aanvullend pensioen). (SZW, 2005e) Omwille van de grote toename van het aantal mensen boven de 55 jaar in de komende jaren, wil de Nederlandse overheid de Vervroegde UitTredingen (VUT) en prepensioenen niet langer subsidiëren via de belastingen. Vanaf 1 januari 2006 vervalt het belastingsvoordeel voor VUT en prepensioenregelingen voor mensen die per 1 januari 2005 jonger zijn dan 55 jaar. Opgebouwde pensioenrechten blijven behouden en voor personen die per 1 januari 2005 ouder zijn dan 55 jaar blijft de belastingsaftrek bestaan. Deze overgangsregeling is aan een aantal voorwaarden gebonden. Voor werknemers bij de overheid en het onderwijs geldt sinds 1997, als opvolger van de VUT, een systeem van Flexibel Pensioen en Uittreding (FPU). De ambtenaar die ouder is dan 55 jaar, maar nog geen 65 jaar is, kan vervroegd op pensioen gaan. Naarmate men later gebruik maakt van de FPU regeling, ligt de te ontvangen uitkering hoger. Vanaf 1 januari 2006 zullen alle werknemers, zowel in publieke als private sector, deel kunnen nemen aan de levensloopregeling. Via deze regeling wordt het mogelijk om geld te sparen die men later kan opnemen voor een periode van onbetaald verlof, zoals zorgverlof, sabbatical leave, verlof voor stervensbegeleiding, ouderschapsverlof en educatief verlof. Werknemers mogen het saldo ook op het einde van hun loopbaan opnemen om zo vervroegd op pensioen te gaan. De regeling moet meer mensen in staat stellen om werk en privé beter te combineren. Het sparen gebeurt via het inhouden van een bepaald bedrag (maximaal 12% van bruto jaarloon) dat op een speciale rekening van de werknemer wordt gestort of als een premie voor een ‘levensloopverzekering’ van de werknemer wordt overgemaakt. In overleg met de werkgever kan een werknemer ook gespaarde tijd, bijvoorbeeld overwerkuren of adv-dagen laten omzetten in geld die dan op de rekening worden doorgestort. Om de


38

levensloopregeling zo aantrekkelijk mogelijk te maken werd de maximale opbouw van het totale bedrag van 1,5 naar 2,1 jaarsalaris gebracht. Hiermee kan tot 3 jaar onbetaald verlof worden opgenomen dat gefinancierd wordt aan 70% van het laatstverdiende loon. (SZW, 2005a) 3.5

Samenvatting

Net als andere Europese landen wordt Nederland geconfronteerd met de vergrijzing van de samenleving en een stijgende druk op de welvaartstaat omwille van hogere kosten van de sociale zekerheid door o.a. de stijgende pensioenen. Daarbij komt dat de dreigende uitstroom leidt tot een structureel aanbodtekort. Om deze reden is de Nederlandse overheid gaan nadenken op welke manier men het aanbod aan arbeidskrachten en de inzetbaarheid, ook van oudere werknemers, veilig kan stellen. In vergelijking met de Scandinavische landen en het Europese gemiddelde ligt de werkzaamheidsgraad bij personen ouder dan 55 jaar erg laag. Deze lage participatiegraad was het vertrekpunt van de regering om een beleid uit te stippelen. Het hoofddoel was ouderenparticipatie te verhogen en langer doorwerken te stimuleren. Het kabinetsstandpunt was het startpunt van een reeks aanpassingen en maatregelen in zowel de publieke als private sector. In de eerste plaats ligt het accent in Nederland op de participatie van de oudere werknemers. Dit is grotendeels het gevolg van de erg lage participatiegraad van de leeftijdsgroep boven de 50-55 jaar. Maatregelen die hierdoor ontstaan zijn, impliceren dan ook in eerste instantie om het zowel voor de werkgever als de werknemer zo aantrekkelijk mogelijk te maken de arbeidsloopbaan te verlengen. Het beleid impliceert een breed gamma aan instrumenten en maatregelen: financiële prikkels om actief te blijven, informeren over aanpassingsmogelijkheden, voorzien van praktische tools voor werkgever en werknemer, het werken aan bewustwording en weerleggen van de negatieve beeldvorming rond ‘de oudere werknemer’. Wat hier opvalt, in vergelijking met de twee eerder besproken landen, is de focus die meer ligt op de oudere werknemer en op het zoeken naar oplossingen om deze doelgroep op de arbeidsmarkt te krijgen. We veronderstellen dat dit vooral het gevolg is van de erg lage tewerkstellingsgraad van de oudere leeftijdsgroepen en het grote belang om dit percentage omhoog te krijgen. Dit belet niet dat er ook gewerkt wordt aan een mentaliteitsverandering om de volledige loopbaan in rekening te brengen. De financiële prikkels hebben o.a. geleid tot drastische aanpassingen in het pensioenstelsel, door o.a. de

afschaffing

van

de

vervroegde

uittredemogelijkheid,

en

door

het

invoeren

van

de

levensloopregeling. Het is moeilijk om deze ingrepen al te gaan evalueren, gezien de recente invoering (of nog in te voeren) van diverse maatregelen. Wel is sinds 2000 een stijging vast te stellen in de participatie van 55-plussers op de arbeidsmarkt. Hoewel een bredere range aan factoren hiervan aan de basis kunnen liggen, wordt algemeen aanvaard dat de stijging een gevolg is van de hierboven besproken inspanningen.


39

4

ZWEDEN

4.1

Demografische context

De levensverwachting in Zweden is, op Japan na, de hoogste binnen de OECD-landen, namelijk gemiddeld 79,5 jaar. Ongeveer 17% van de bevolking is momenteel ouder dan 65 jaar, tegen 2025 loopt dit cijfer op tot ruim 25% en tegen 2050 zelfs tot 30,4%. De vergrijzing zal duidelijk voelbaar zijn in Zweden en zal zich relatief snel voltrekken. Pas na 2050 lijkt het demografische evenwicht zich te gaan herstellen. Zweden heeft bijgevolg een zeer kenmerkende leeftijdspiramide waarin de veroudering van de samenleving gedurende de komende decennia duidelijk af te leiden valt. (UN, 2001)

Figuur 5: Leeftijdspiramide Zweden (UN, 2001a)

De participatie op de arbeidsmarkt ligt in Zweden hoog in vergelijking met veel andere OECD-landen en vooral met buurland Finland. Door de crisis van de jaren negentig is de participatie van de ouderen sterk afgenomen, maar in de tweede helft van de jaren negentig is dit gedeeltelijk hersteld. Het niveau van vlak voor 1990 is echter ook in Zweden nog niet opnieuw behaald. De participatie is zowel bij de mannen als bij de vrouwen vrij hoog en de genderkloof is erg klein geworden. In 2004 lag de totale tewerkstelling op 72,1%, waarvan 73,6% bij de mannen en 70,5% bij de vrouwen. Dit is een minimaal verschil. Wanneer we bij de leeftijdscategorie 55-64 jarigen kijken, is dit verschil groter, maar nog altijd is de kloof relatief klein. In 2004 waren 69,1% van de 55-plussers nog actief, waarvan 71,2% bij de mannen en 67,0% bij de vrouwen. (Eurostat, 2005) Gedurende de laatste decennia is de participatie bij de vrouwen sterk gestegen, terwijl de participatie bij de mannen gedaald is. Op deze manier zijn de percentages naar elkaar toe gegroeid. In de jaren ’70 was de participatie bij de mannen immers bijna dubbel zo groot als bij de vrouwen.

Employment rate

1995

2000

2003

15-24 25-54 55-64 Totaal

42,3 82,6 61,9 72,2

46,1 83,8 65,1 74,2

45,5 83,5 69,0 74,3

Tabel 9: Tewerkstellingsgraad Zweden (%) (OECD, 2005)


41

De vergrijzing in Zweden blijkt vooral uit de afhankelijkheidsratio van de ouderen voor de komende jaren. De komende decennia zal de afhankelijksgraad in Zweden sterker stijgen dan in de rest van Europa, maar vanaf 2030 zal deze snelle vergrijzing beginnen afvlakken en onder het EU-gemiddelde komen te liggen. De impact van de vergrijzing zal dus vooral voelbaar zijn rond 2030.

Age dependency ratio EU15 Zweden

1950 23 15

2000 24,1 27

2010 27 28

2030 31,7 39

2050 47,2 42

Tabel 10: Afhankelijkheidsratio van de ouderen (>65j/20-64j) in Zweden (UN, 2004)

De officiële pensioenleeftijd in Zweden is 65 jaar. Hoewel ook hier de werkelijke pensioenleeftijd lager ligt, is de kloof kleiner dan in andere Europese landen. Voor de mannen lag de gemiddelde uittredeleeftijd op 63,8 jaar en voor de vrouwen op 62,5 jaar voor de periode 1995-2000. (OECD, 2003) 4.2

Nationale programma’s en initiatieven

Hoewel de tewerkstellingsgraad in Zweden één van de hoogste binnen de EU is, onderneemt ook de Zweedse overheid maatregelen om vooral de arbeidsmarktparticipatie bij oudere werknemers nog verder op te voeren. Dit is voor hen een voorwaarde om hun welvaartstaat te kunnen blijven garanderen. We bespreken hieronder een aantal van de opmerkelijkste elementen van het Zweedse beleid met betrekking tot de vergrijzing.

4.2.1

Zweedse werkethiek

De daling van de participatiegraad bij oudere werknemers werd in de jaren ’90 al als een drievoudig probleem aanzien. In de eerste plaats als een ‘kostenprobleem’. Werkloosheidsuitkeringen en sociale uitkeringen voor wie vroeger stopt met werken worden als te kostelijk ervaren en wegen zwaar door op de samenleving. Ten tweede is er het probleem van ‘veranderende normen’. De Zweedse arbeidsmarkt en het sociaal beleid zijn opgebouwd rond de werkethiek. Gedurende de naoorlogse periode is deze werkethiek ontstaan, waarbij in het bijzonder de Zweedse overheid werken tot aan de pensioenleeftijd promootte en stelde als de norm. Deze werkethiek vormt samen met de arbeidsmarktprogramma’s de hoekstenen van de Zweedse welvaartsstaat. Het uitgangspunt is dat, wanneer er geen werk beschikbaar is, er een aanbod moet zijn van geschikte scholing, training of praktische werkervaring, met als doel opnieuw werk te verwerven. (Aarendonk, 2003) Ten derde wordt het gezien als een probleem voor de economische groei in Zweden. Op lange termijn is een groter arbeidsparticipatie noodzakelijk, vooral dan bij de oudere werknemers, om de economische groei te kunnen garanderen. Aanpassingen in de pensioenuitkeringen waren noodzakelijk om oudere werknemers het moeilijker te maken vroeger uit te stappen door gebruik te maken van één van de sociale uitkeringen die vroege uitstap mogelijk maken. (Olofsson, 2001)


42

Vanuit deze problematiek is al in het begin van de jaren ’90 de discussie in Zweden op gang gekomen en zijn pogingen ondernomen om maatregelen te treffen om de toekomst veilig te stellen. De ondernomen acties zijn ontstaan rond drie dimensies. Ten eerste veranderingen in de pensioenregelingen,

ziekteverzekeringen

en

werkloosheidsuitkeringen.

Doel

was

om

de

mogelijkheden om vroeger te stoppen met werken te bemoeilijken en oudere werknemers te stimuleren actief te blijven. Ten tweede acties om de arbeidsomstandigheden te verbeteren. Deze acties houden enerzijds een flexibilisering van de arbeidsomstandigheden in, zoals flexibele uren, deeltijdswerken, etc.. Anderzijds betekent dit het stimuleren van werkgevers om ‘lerende organisaties’ te ontwikkelen zodat competentieontwikkeling of minstens behoud van competenties onderdeel worden van de vaste werking in een organisatie. Ten derde zijn er acties om de attitudes tegenover oudere werknemers te veranderen. De negatieve beeldvorming rond oudere werknemers is nog te vaak op foute veronderstellingen gebaseerd en heeft een grote impact op de motivatie en kansen van oudere werknemers. (Olofsson, 2001)

4.2.2

Arbeidsmarktprogramma’s

De eerste opmerkelijke vaststelling is dat de algemene arbeidsmarktprogramma’s, waar Zweden veel in investeert, meestal alle werknemers/werkzoekenden overspant, dus ook de oudere werknemer. Naar aanleiding van de vergrijzingsproblematiek heeft Zweden alsnog een aantal programma’s opgestart die zich specifiek richten tot het herintegreren of blijvend actief houden van de oudere werknemer. In de jaren ’90 werden drie arbeidsmarktprogramma’s opgezet met als specifieke doelgroep ‘de oudere werknemer’. Twee ervan waren passieve programma’s (verschaffen van financiële steun die uittreding ondersteunen), het derde programma is een actief programma (een carrièrewending mogelijk maken om actief te blijven). Nadien werden geen specifieke programma’s meer ontwikkeld met als specifieke doelgroep de oudere werknemer. Ouderen maken deel uit van het doelpubliek in de algemene arbeidsmarktprogramma’s. 1

Tijdelijke vervroegde uittredingsvergoeding (‘Tillfällig avgångsersättning’)

Deze mogelijkheid om vervroegd uit te treden werd mogelijk gemaakt voor langdurige werklozen van 60 jaar en ouder die al twee of meer jaren werkloos waren. Zij hadden hierdoor recht op een vergoeding tot aan hun ouderdomspensioen op 65-jarige leeftijd. Deze vergoeding kon alleen worden aangevraagd gedurende de tweede helft van 1997 en 18.956 personen maakten hiervan gebruik. (Wadensjö, 2002) 2

Generatievervangingsprogramma (‘Generationsväxling’)

Oudere werknemers die hun arbeidsplaats afstaan aan jonge langdurige werklozen, kregen een gegarandeerde vergoeding tot aan hun ouderdomspensioen. Het programma kende echter een beperkt succes, slechts 825 personen hebben hieraan deelgenomen. (Sjörgen Lindquist, 2005) 3

Tijdelijke jobs in de publieke sector voor oudere werknemers (‘Offentligt tillfälligt arbete’)

Dit programma startte in 1996 en kende op korte tijd een groot aantal deelnemers. In tegenstelling tot de vorige twee programma’s stimuleerde dit programma om oudere werknemers actief te houden. De doelgroep waren 55-64 jarigen die gedurende lange tijd werkloos waren. De jobs die voor hen


43

beschikbaar werden gesteld, waren geen vervangingen van bestaande jobs, maar werden gecreëerd met als doel de kwaliteit van de dienstverlening te ondersteunen. (Wadensjö, 2002) Naast deze regelingen geldt algemeen de anciënniteitsregeling ‘last in, first out’, het LIFO-principe, op de Zweedse arbeidsmarkt. Dit geeft zekerheid aan wie al lange tijd in een organisatie werkt. Dit is deels de verklaring waarom de activiteitsgraad bij ouderen er nog zo hoog is. Maar niet iedereen is overtuigd van de positieve effecten ervan. De grote kritiek hierop is dat dit een beperkend effect zou hebben op de mobiliteit van oudere werknemers die al minder ‘mobiel’ zijn. De discussie rond enerzijds een flexibilisering van de anciënniteitsregels en anderzijds een bescherming van de arbeid maakt deel uit van de discussie rond stimuleringsprogramma’s voor oudere werknemers in Zweden.

4.2.3

’11-point programme for better health in working life’

Ondanks de veranderingen in het pensioensysteem en de stimulansen om langer aan het werk te blijven, is er een stijging in het aantal gevallen van ziekte en arbeidsongeschiktheid. Op initiatief van de regering werd in 1999 een onderzoekscommissie opgestart die twee rapporten uitbracht over de stijgende uitstroom wegens ziekte waarin vooral data en feiten werden verzameld. (Ministry of Finance and the Ministry of Industry, 2002) Verder bouwend op deze rapporten lanceerde de Zweedse regering in 2001 haar ’11-puntenprogramma voor een beter welzijn op de werkvloer’. Het programma impliceerde zowel maatregelen voor een betere werkomgeving, duidelijkere verantwoordelijkheid voor de werkgever, evenals maatregelen voor een snellere terugkeer naar de werkvloer na ziekte. Het programma bevat geen kant en klare maatregelen maar biedt een kader aan waarmee op maat maatregelen kunnen worden ontworpen in samenwerking met de sociale partners. (OECD, 2003a) Het programma omvat vooral een kader dat organisaties met een zekere flexibiliteit op hun organisatie kunnen afstemmen en verder uitwerken. Om het programma vorm te geven werd een commissie opgezet die een rapport opstelde, namelijk ‘Action plan for improving health at work’. Dit rapport wijst een belangrijke rol toe aan de werkgever onder meer ter voorkoming van het ziekteverzuim. (OECD, 2003)

4.2.4

Degelijke traditie van levenslang leren

Levenslang leren wordt hoog in het vaandel gedragen in de Zweden. Dit komt tot uiting in diverse inspanningen in het beleid en het benadrukken ervan in diverse documenten en beleidsverklaringen, o.a. in de jaarlijkse werkgelegenheidsplannen. Er zijn in Zweden uitgebreide mogelijkheden voor volwassenen

om

bij

te

leren

of

opleiding

te

volgen,

zoals

de

lokaal

georganiseerde

volwassenenopleidingen, Zweedse lessen voor immigranten en nationale scholen voor volwassenen. De drie eerder genoemde arbeidsmarktprogramma’s omvatten arbeidsmarkttraining specifiek voor ouderen. De meeste programma’s staan open voor iedereen en dus niet alleen voor oudere werknemers, maar houden evenveel rekening met oudere en met jongere mensen. Algemeen wordt er veel geïnvesteerd in het Zweedse (volwassenenonderwijs), o.a. in 1997 heeft de Zweedse overheid heel veel geïnvesteerd met het ‘Adult education initiative’. (Regeringskansliet, 1999)


44

Ouderen genieten hierdoor bijna evenveel training als jongere collega’s. Toch zijn ook nog een aantal Zweedse onderzoekers en beleidsvoerders van mening dat er specifieke aandacht moet gaan naar het upgraden van vaardigheden die nodig zijn om zich aan te passen aan de snelle veranderingen en om een tweede carrière te starten. Men meent dat het voor oudere mensen moeilijker is om zich dergelijke vaardigheden eigen te maken en hiervoor kansen te krijgen. (GAO, 2003) 4.3


Net zoals in andere landen, werd ook hervormingen in het overheidsbeleid doorgevoerd voor een efficiënter en performanter beleid. Informatie over de exacte impact op het personeelsbeleid is beperkt. De grote veranderingen waren o.a. een decentralisering van het beleid naar de agentschappen toe, die hun eigen verantwoordelijkheid en bevoegdheid hebben, maar wel binnen een nationaal kader. De veranderingen die werden doorgevoerd eind de jaren ’80 en erna focussen zich o.a. op het stimuleren van de flexibiliteit inzake werving en mobiliteit van senior ambtenaren, het overdragen van verantwoordelijkheid naar agentschappen inzake vorming, training en beloning en het ontwikkelen van vaardigheden van ambtenaren. (Pollit en Bouckaert, 2004) 4.4


De arbeidsmarktprogramma’s en de Zweedse werkethiek zijn vaste waarden in het Zweedse beleid om de welvaartstaat gezond te houden. Naast een aantal specifieke programma’s in de jaren ’90, vormen de pensioenhervormingen de belangrijkste hervormingen die zijn doorgevoerd in Zweden om de hoge Zweedse levensstandaard in stand te houden ondanks de vergrijzing. De effectieve pensioenleeftijd in Zweden is nochtans één van de hoogste binnen de EU. Het afwezig zijn van feitelijke vervroegde pensioenregelingen ligt hiervan aan de basis. Toch heeft ook Zweden te kampen met een stijging van vervroegde pensionering. Volgens Anderson (2004)zijn er echter drie grote ‘pathways’ om toch vervroegd op pensioen te kunnen gaan. Ten eerste is er de werkloosheidsuitkering met een specifieke regeling voor oudere werknemers waardoor men vanaf de leeftijd van 55 jaar langer geniet van een werkloosheidsuitkering zonder bijkomende inspanningen. Bovendien, als de periode waarin men recht heeft op een uitkering ten einde loopt en men nog steeds werkloos is, heeft men recht op een verlenging van deze periode indien men deelneemt aan een arbeidsmarktprogramma. Men heeft wel enkel recht op uitkeringen wanneer men actief op zoek is naar werk; ook zijn de uitkeringen eerder laag in vergelijking met andere uitkeringen. Ten tweede is er de arbeidsongeschiktheidsuitkering waarop men recht kan hebben op basis van medische redenen. Deze uitkering is ingevoerd na de economische recessie van de jaren ’70 toen de werkloosheid sterk steeg en men de werkloosheid trachtte te verminderen door ouderen plaats te laten maken voor jongere werklozen. Vanaf de jaren ’70 kregen werklozen van 60 jaar en ouder na het verstrijken van hun werkloosheidsuitkeringgerechtigdheid automatisch een arbeidsongeschiktheidsuitkering omwille van zogezegde ‘arbeidsmarktredenen’. Dit recht werd terug afgeschaft in 1991. Ten derde is er het deeltijdspensioen dat in 1976 werd geïntroduceerd voor personen tussen de 60 en 64 jaar. Door een combinatie

van

twee

pathways,

namelijk

een

werkloosheidsuitkering


en

een

45

arbeidsongeschiktheidspensioen wordt het mogelijk om al op 58 jaar en 3 maanden op pensioen te gaan. In de jaren ’90 werd Zweden zwaar getroffen door de gevolgen van de economische crisis. Om de welvaartstaat in stand te houden werd in de jaren ‘90 gesnoeid in heel wat uitgaven van de welvaartstaat, onder andere ook in de mogelijkheden om vroeger te stoppen met werken. Vanaf 1991 begon de Zweedse regering effectief beperkende maatregelen te nemen op het toewijzen van enige vorm van uitkering. Beginnend bij het strakker aanhalen van bepaalde maatregelen, tot het afschaffen ervan. Het zou te ver leiden om elke verandering in detail te bespreken, toch willen we er hier kort bij stilstaan omdat de impact van de pensioenhervormingen op andere maatregelen die de overheid heeft genomen groot is. Hieronder volgt een chronologische opsomming van de belangrijkste doorgevoerde maatregelen om een idee te geven in welke richting en op welke manier Zweden hervormingen heeft doorgevoerd. (Anderson, 2004) 1

Arbeidsongeschiktheidspensioen omwille van marktredenen was niet meer mogelijk (1991)

2

Verschillende beperkte besparingen in de uitkeringen voor arbeidsongeschiktheid (1993,1995)

3

Verminderende uitkering van het deeltijdspensioen en verhoging van de leeftijd van 60 naar 61 jaar om hier recht op te hebben (1994)

4

Zwaardere medische voorwaarden om een arbeidsongeschiktheidsverklaring te krijgen (1996)

5

Zwaardere medische voorwaarden om een arbeidsongeschiktheidsverklaring te krijgen voor 60plussers (1997)

6

Deeltijdspensioen wordt afgeschaft, vanaf 2001 geen nieuwe toekenningen meer (1998)

7

Arbeidsongeschiktheidspensioen vervangen door ziekteverzekering (2001)

We gaan wel even dieper in op de algemene pensioenhervorming die vanaf 1999 werd ingevoerd omdat de principes van de Zweedse pensioenhervorming een basis vormden voor hervormingen van pensioenstelsels in o.a. de noordelijke buren. De hervormingen startten vanaf 1999, maar de eerste uitbetalingen van inkomensgerelateerde pensioenen gebeurden vanaf 2001. De overgangsperiode van het oude naar het nieuwe systeem zou 15 jaar duren. De belangrijkste veranderingen in het Zweedse pensioensysteem zijn: -

Een nauwere link tussen pensioen en bijdrage: pensioen wordt niet langer berekend op basis van de 15 arbeidsjaren, van de minstens 30 jaar die men moet gewerkt hebben, gedurende de welke men het hoogste inkomen verdiende. In het nieuwe systeem worden alle jaren die men heeft gewerkt in rekening gebracht. Er wordt daarnaast ook een minimum pensioen gegarandeerd. (OECD, 2003)

-

Deeltijdspensioen werd afgeschaft: reden hiervoor is de hoge kost van het deeltijdse pensioensysteem en omdat omwille van het nieuwe pensioensysteem er meer flexibiliteit mogelijk is om werk en pensioen na de leeftijd van 61 jaar te combineren (OECD, 2003)

-

Flexibele pensionering: het is mogelijk op pensioen te gaan tussen de leeftijd van 61 en 67 jaar, er is geen vaste pensioenleeftijd, maar het verlies is tweeledig voor het individu. Ten eerste wordt het pensioen berekend op de levenslange bijdrage waarbij alle jaren met inkomsten uit arbeid belangrijk zijn. Ten tweede wordt de pensioenuitkering berekend via cohort-specifieke levensverwachtingen vanaf het moment dat men op pensioen gaat. Vroeg stoppen met werken betekent een lager nominaal pensioenkapitaal en een langere


46

periode van uitkering. Hierdoor zal de uitkering periodiek lager zijn dan indien men langer werkt. (Kleen, Nordström, Holmgren en Palmer, 2001) De impact van deze hervormingen is ook voelbaar bij het pensioensysteem voor ambtenaren. Ambtenaren kunnen op pensioen gaan tussen de leeftijd van 61 en 65 jaar. Men kan vroeger op pensioen gaan dan op de leeftijd van 61 jaar, maar hier geldt ook dat voor iedere maand die men vroeger op pensioen gaat, de pensioenuitkering daalt met 0,4%. (Commission on Public Service Pensions, 2003) 4.5

Samenvatting

Hoewel in Zweden sinds de jaren ’70 oudere werknemers specifieke bescherming genoten om hun recht op werk te behouden, werden de Zweedse beleidsmakers in het begin van de jaren ’90 geconfronteerd met een stijgend aantal vervroegde uittredingen van oudere werknemers. Als reactie hierop heeft Zweden een drietal types hervormingen doorgevoerd, namelijk de uittredemogelijkheden beperken, het pensioenstelsel hervormen en actieve arbeidsmarktprogramma’s hervormen. De Zweedse overheid heeft geen specifieke nationale programma’s opgesteld. De specifieke programma’s voor oudere werknemers waren eerder een uitzondering. In Zweden staan immers alle arbeidsmarktprogramma’s open voor alle leeftijdsgroepen, ouderen hebben evenveel kansen en mogelijkheden als jongeren. De meest opmerkelijke arbeidsmarktprogramma’s bevatten stimulansen om deel te nemen aan training en opleidingen en aandacht te schenken aan goede arbeidsomstandigheden. De Zweedse werkethiek zorgt ervoor dat deelname aan dergelijke programma’s en de participatiegraad op de arbeidsmarkt hoog liggen. Bovendien is het beleid gericht op het verschaffen van toegang tot arbeid, waardoor de Zweedse overheid vooral in actieve programma’s investeert in plaats van in passieve programma’s om werkloosheid tegen te gaan. Daarnaast heeft Zweden een erg vooruitstrevende pensioenhervorming doorgevoerd omdat de kosten van de vergrijzing de komende jaren drastisch en in snel tempo zullen oplopen. Het belangrijkste bij de pensioenhervormingen is de nauwe link die er wordt gemaakt tussen de levenslange bijdrage en de pensioenuitkering. Vroeger stoppen met werken is mogelijk maar is erg nadelig voor de werknemer en zijn pensioen.


47

5 5.1

SYNTHESE LANDENSTUDIE Het grote verschil tussen de Scandinavische en de Continentale landen

Uit de landenstudie blijkt dat elk bestudeerd land met gelijkaardige problemen te kampen heeft. In elk land slaat de vergrijzing toe, alleen het tempo varieert, alsook de manier waarop men maatregelen neemt. De reactie is afhankelijk van het politieke systeem en het gevoerde beleid, padafhankelijkheid genoemd. Ten gevolge van de recessie van de jaren ’70 en versterkt door de recessie in het begin van de jaren ’90 kende het gebruik en de populariteit van vervroegde uittreding als arbeidsmarktregeling in de bestudeerde landen, behalve Noorwegen, een sterke groei. De kerngedachte achter deze regeling was om ouderen ‘te belonen’ voor hun jarenlange harde inzet door hen vervroegd op pensioen te sturen met de nodige financiële bagage. Dit idee werd geaccepteerd gezien de sombere conjuncturele context en de overvloed aan vooral jonge werkloze arbeidskrachten. In elk land worden acties ondernomen die het best beantwoorden aan de eigen noden. Vervroegde uittreding werd niet altijd op een directe manier via vervroegde pensioenregelingen, zoals in Nederland en België, mogelijk gemaakt, maar ook op een indirecte manier via andere sociale opvangnetten zoals ziekte- en arbeidsongeschiktheidssystemen, dit was voornamelijk gebruikelijk in de Scandinavische landen. De creatie van vervroegde uitstapregelingen wordt in de eerste plaats bepaald door het sociale en politieke systeem, hoewel ook andere factoren een rol spelen. Esping-Anderson typeerde drie welvaartssystemen, namelijk het Scandinavische model, het Continentale model en het AngloSaksische model. Het gevoerde beleid wordt sterk bepaald door het heersende welvaartssysteem. Elk land wordt hoe dan ook geconfronteerd met de gevolgen van een verouderende bevolking en een stijging van de levensverwachting. De effecten van de vergrijzing zijn afhankelijk van de kenmerken van het systeem, zoals de manier waarop de welvaartstaat wordt gefinancierd, de financiële draagkracht van het systeem, de participatie van vrouwen op de arbeidsmarkt, de gemiddelde pensioenleeftijd en de verhouding tussen actieven en inactieven. (Mandin, 2004) In onze bespreking hebben we drie Scandinavische landen (Noorwegen, Zweden en Finland) besproken en één Continentaal land (Nederland). Het zou ons te ver leiden om verder in te gaan op de typerende kenmerken van elk welvaartsysteem, maar het is belangrijk niet uit het oog te verliezen dat de genomen beleidskeuzes kaderen in een bredere context. Een groot verschil tussen het Scandinavische model en het Continentale model is de visie rond het bekostigen van de sociale zekerheid. In de Scandinavische landen is volledige tewerkstelling primair om de welvaartstaat via belastingen te kunnen bekostigen. In de Continentale landen is het zorgen dat iedereen over een minimum inkomen beschikt belangrijker dan jobcreatie. In het continentale systeem zijn er beperktere stimulansen om een volledige tewerkstelling te genereren. In de Scandinavische landen is tewerkstelling een ultieme voorwaarde en dit wordt dan ook sterk gestimuleerd via o.a. arbeidsmarktprogramma’s, waardoor de tewerkstelling er een stuk hoger ligt dan bij ons. Dit als kanttekening.


49

5.2

Keuze van beleid en maatregelen

Ondanks het specifieke kader van elk land afzonderlijk, met o.a. de verschillende uitstapregelingen en de soorten maatregelen, zijn er een aantal onderwerpen en thema’s die terug te vinden zijn in het beleid van ongeveer elk bestudeerd land, ofwel als afzonderlijk thema, ofwel samen met andere thema is geïntegreerd in één programma. 5.2.1

Communicatie

In ieder van de bestudeerde landen wordt in de eerste plaats veel aandacht besteed aan communicatie. Zowel communicatie om te sensibiliseren als communicatie om te informeren. Via nationale campagnes wordt de bevolking bewust gemaakt van de gevolgen van de vergrijzing op de arbeidsmarkt, de stijgende nood aan flexibiliteit, levenslang leren en de nefaste invloed van negatieve stereotypering. Het opstarten van nieuwe programma’s of het verschaffen van bepaalde stimuleringsmaatregelen gaat gepaard met grote informatie- en communicatiecampagnes. Voorbeeld hiervan is de campagne bij het nationaal initiatief voor ‘Senior workers’ in Noorwegen. De informatiecampagnes worden ondersteund door de media, verenigingen en talrijke websites. Op deze manier probeert men alle burgers te bereiken en te zorgen voor een brede mentaliteitsverandering. Andere breed gecommuniceerde voorbeeldcampagnes zijn die van ‘Respect for the ageing’ in Finland en het promoten van de leeftijdsspiegel in Nederland. Beide programma’s werken aan de negatieve beeldvorming rond oudere werknemers en aan de kennisgeving van nieuwe opportuniteiten van de schat aan ervaringen van deze doelgroep. 5.2.2

Welzijn en werkomstandigheden

Om mensen langer op de arbeidsmarkt te houden wordt vooral aandacht besteed aan het aanpassen van de werkomgeving. Het idee hiervoor is de heersende overtuiging dat een goed ontwikkelde en stimulerende werkomgeving immers een cruciale factor is om medewerkers langer actief te houden en de juiste modaliteiten aan te reiken. Finland en Noorwegen zijn de twee landen waar de meeste programma’s rond welzijn en aangepaste arbeidsomstandigeheden zijn opgesteld en vrij omvangrijk zijn. In Finland waren er het ‘Well being at work’ programma, initieel voor de oudere werknemer, maar later uitgebreid voor alle leeftijdsgroepen om welzijn en kwaliteit van de arbeidsloopbaan te verbeteren; het ‘national productivity’ programma met als doel productiviteit te verhogen door betere arbeidsomstandigheden te creëren; en de opeenvolgende Tyke-programma’s die focusten op de kwaliteit van de volledige arbeidsloopbaan. In Noorwegen was er het ‘Including working life’ en in Zweden het ’11 point programme for better health in working life’ waar het aspect ziekteverzuim extra aandacht kreeg, alsook het aanpassen van de werkomgeving aan ouderen en werknemers met verminderde arbeidscapaciteiten in een kwaliteitsvolle loopbaan. 5.2.3 In

de

Levenslang leren Scandinavische

landen

vervullen

continue

ontwikkeling

en

levenslang

leren/volwassenenonderwijs een belangrijke rol in de levensloop van de bevolking. Naast gewoon onderwijs, worden veel faciliteiten aangeboden voor volwassenenonderwijs en bestaan er


50

universiteiten specifiek voor ‘volwassenen’. De werkethiek in de Scandinavische landen, maar vooral in Zweden, zetten organisaties aan om zich te ontwikkelen tot lerende organisaties zodat competentieontwikkeling een onderdeel wordt van de vaste werking van de organisatie. In Zweden worden veel opleidingsmogelijkheden aangeboden met gelijke kansen voor iedere leeftijdsgroep. Bovendien blijkt uit documenten dat steeds meer rekening wordt gehouden met het feit dat het voor ouderen moeilijker is om steeds weer nieuwe vaardigheden aan te leren en dat opleidingen hierop afgestemd moeten worden. Meestal is het net deze groep die nood heeft aan bij/omscholing om verder te kunnen blijven functioneren, maar het is ook net deze groep die het minst participeert aan opleidingen. In Noorwegen was er de ‘competence reform’. Competenties worden belangrijk geacht omdat ze meer vrijheid in keuzes mogelijk maken om noden en wensen te realiseren. Het ontwikkelen van competenties is er erg belangrijk. In Nederland benadrukken de maatregelen ‘goed geleerd, oud gedaan’ het belang om voorrang te geven aan ouder wordende werknemers. 5.2.4

Managementpraktijken en tools

Bepaalde programma’s hebben tot doel om goede praktijken rond leeftijdsbewust management, zoals tools, te verspreiden en organisaties die projecten opstarten te gaan subsidiëren. Doel is om informatie rond bestaande succesverhalen en praktijken te gaan verspreiden onder werkgevers en leidinggevenden. In de eerste plaats waren praktijken en tools vooral gericht op de oudere werknemers, maar de focus werd breder en nu komen praktijken voor alle leeftijdsgroepen onder de aandacht. In deze context wordt vooral het voeren van een leeftijdsbewust personeelsbeleid gepromoot. In Nederland was er het kabinetsstandpunt met subsidies om projecten in te dienen en het aanbieden van goede praktijken; ook de Taskforce Ouderen en Arbeid biedt een reeks instrumenten aan. In Finland werd de workability-index ontwikkeld waarmee werkgevers via een eenvoudige vragenlijst de inzetbaarheid van een medewerker kunnen vaststellen. Deze tool is al in andere landen overgenomen. 5.2.5

Re-integratie stimuleren

Om oudere werknemers op de arbeidsmarkt te houden, moet de drempel om actief te blijven zo laag mogelijk gehouden worden. Het gaat hier vooral om maatregelen die op macroniveau genomen worden. Een aantal maatregelen kunnen al sterk drempelverlagend werken en dienen als aanvulling op de aangeboden programma’s. Een belangrijk voorbeeld is het wettelijke verbod op discriminatie op grond van leeftijd bij werving en selectie. Hoewel de implementatie ervan bij sommigen enig scepticisme en ongeloof oproept, is het bestaan van dergelijke maatregelen belangrijk om een mentaliteitsverandering te bewerkstelligen en andere maatregelen te ondersteunen. Andere mogelijkheden zijn het verminderen van de loonlasten van oudere werknemers, een minder sterk verband tussen anciënniteit en verloning (Zweden), loonsubsidies voor bepaalde categorieën werknemers (Finland) en een belangrijkere rol van de arbeidsgeneesheer door te benadrukken wat de werknemer wel nog kan, in plaats van te benadrukken wat hij niet meer kan (Zweden).


51

5.3


De verschillende programma’s die de overheden in de bestudeerde landen hebben doorgevoerd, zijn nauw verbonden met hervormingen van de pensioensystemen. Uit de landenstudie blijkt dat de landen in de eerste plaats via pensioenhervormingen proberen mensen langer aan het werk te houden. De praktijk leerde echter dat deze hervormingen, naarmate deze ingrijpender werden, veel tegenstand ervoeren en moeilijk door te voeren waren. Omwille van de weerstand is de focus verschoven van strakke pensioenhervormingen naar het aanpassen van de werkplek en het verbeteren van de kwaliteit van de arbeidsomstandigheden. Het werd duidelijk dat indien men mensen langer actief wil houden, een stimulerende omgeving een belangrijke factor is en hiervoor wel degelijk steun was van alle betrokken actoren. De veronderstelling is dat mensen in staat zijn en gestimuleerd worden langer te werken als ook de arbeidsomstandigheden worden aangepast. Door de focus te verleggen, werd het mogelijk om het pensioensysteem gradueel aan te passen en strengere criteria in te voeren alvorens men aanspraak heeft op een pensioen. Hoewel we in ons onderzoek de klemtoon gelegd hebben op het mesoniveau, zou het een gemiste kans zijn om de pensioenmaterie niet op te nemen in onze landenstudie. Hieronder volgen kort de belangrijkste conclusies van onze analyse rond de doorgevoerde pensioenhervormingen3. In de eerste plaats wordt een directe relatie gelegd tussen het arbeidsleven (de volledige arbeidsloopbaan en de geleverde bijdragen) en het pensioen waar men recht op heeft. Het pensioen wordt berekend op basis van de volledige loopbaan en niet alleen op basis van bijvoorbeeld de 15 best betaalde jaren. Deze relatie maakt vroegtijdige uitstapvoorzieningen minder aantrekkelijk aangezien men dan een minder lange arbeidscarrière heeft, hierdoor minder rechten heeft opgebouwd en dus recht heeft op een minder hoog pensioen. Ten tweede worden financiële prikkels om vroegtijdig te stoppen met werken sterk verminderd, of zelfs afgeschaft. Zweden heeft hierin een voorbeeldrol gespeeld. Hierdoor wordt vroeger stoppen niet meer financieel voordeliger, noch voor de werkgever noch voor de werknemer. Ten derde wil men met de pensioenhervormingen flexibelere pensioensystemen invoeren. Flexibele pensioenen impliceren bonussen en economische voordelen voor wie langer werkt en financiële nadelen voor wie vroeger stopt dan de minimum pensioenleeftijd. Het gevolg is dat er geen vaste pensioenleeftijd meer bestaat, maar dat er een minimum en maximum pensioenleeftijd wordt vastgelegd. Hoe vroeger men op pensioen gaat, hoe minder rechten men opbouwt en hoe kleiner de pensioenuitkering. In Zweden kunnen ambtenaren tussen de leeftijd van 61 en 65 jaar op pensioen, maar per maand dat ze vroeger dan de leeftijd van 61 jaar op pensioen gaan, vermindert de maandelijkse pensioenuitkering met 0,4%. Ten vierde wordt het pensioen, naast alle geleverde arbeidsjaren, ook berekend op basis van de levensverwachting. Dit wil zeggen dat het maandelijkse pensioen afhankelijk is van het aantal maanden dat men ‘normaal’ nog van een pensioen zou kunnen genieten. Hoe vroeger men op 3

De arbeidsverhouding tussen ambtenaren en overheid enerzijds en tussen werknemers en werkgevers anderzijds vertonen sterke overeenkomsten in de Scandinavische landen (en ook steeds meer in Nederland), waardoor pensioenhervormingen ook gevolgen hebben voor ambtenaren.


52

pensioen gaat, hoe langer men een pensioen krijgt, hoe lager de maandelijkse uitkering wordt. Wanneer men pas later op pensioen gaat, zal men minder maanden van het pensioen genieten, waardoor de maandelijkse uitkering hoger komt te liggen. De combinatie van opgebouwde rechten en levensverwachting zorgt dat het verlies dus dubbel is voor de ambtenaar/werknemer wanneer deze vroeger stopt met werken: hoe langer men werkt, hoe meer rechten men opbouwt en hoe minder lang men van een uitkering geniet. Hierdoor komt de ratio van de maandelijkse pensioenuitkering hoger te liggen. Ten vijfde zijn er nog diverse wijzigingen aangebracht in de wetgeving om de toegang tot het pensioen te bemoeilijken, o.a. het verhogen van de leeftijdsgrenzen om recht te hebben op (vervroegde) pensioenuitkeringen of het verlagen van de uitkeringen. Als laatste willen we erop wijzen dat naast directe exit-routes voor het pensioen ook indirecte exitroutes worden onderzocht en bijgestuurd. Ouderen verlaten immers niet enkel via vervroegde uittredingsmogelijkheden de arbeidsmarkt. Andere tussenvormen zoals ziekte-, invaliditeits- en werkloosheidsuitkeringen

worden

vaak

gebruikt

als

alternatieven

alvorens

finaal

in

het

ouderdomspensioen terecht te komen. Hierdoor komen veel personen op non-actief te staan, maar ze staan niet geregistreerd als vervroegde uittreders. Indien men de voorwaarden voor het pensioen verstrengt, moet ervoor gezorgd worden dat er geen alternatieve uitstroomroutes ontstaan, waardoor het probleem gewoon verschuift. In de bestudeerde landen wordt deze problematiek mee opgenomen in de hervormingen en worden programma’s opgezet om mensen terug op de arbeidsmarkt te integreren om te vermijden dat ze in ziekte –of andere invaliditeitsuitkeringen terecht komen. 5.4

Lessen voor de Vlaamse overheid

De Vlaamse overheid heeft enerzijds de opdracht zelf een macrobeleid uit te stippelen, maar heeft anderzijds als werkgever de taak aandachtspunten te leggen in haar personeelsbeleid. De landenstudies geven ons inzicht in zowel het macrobeleid als de implicaties voor organisaties. Met onze landenstudie willen we vooral een beeld schetsen van de acties die de overheid heeft ondernomen in het kader van de vergrijzingsproblematiek. Uit de analyse blijkt dat de veranderingen niet altijd van een leien dak liepen, wat er voor zorgde dat de veranderingen gradueel gebeurden, maar daarom niet minder succesvol waren. Gezien de nog recente datum van de meeste doorgevoerde veranderingen zijn nog maar weinig concrete cijfers of resultaten voor handen over de gevolgen van de hervormingen. Het is wel duidelijk dat in de bestudeerde landen de arbeidsparticipatie bij de oudere leeftijdsgroepen duidelijk gestegen is in de voorbije decennia en dat het bewustzijn rond de vergrijzing en de visie op de loopbaan duidelijk geëvolueerd zijn. Uit de landenstudie kunnen we een aantal belangrijke lessen trekken die leerrijk zijn voor de Vlaamse overheid. Rekening houdend met de verschillende factoren die een rol spelen bij het vastleggen van het beleid en de specifieke sociale, politieke en economische context waarbinnen het beleid wordt gevoerd in de bestudeerde landen, formuleren we een vijftal concrete aandachtspunten. Ten eerste is het opmerkelijk welke belangrijke grote rol is weggelegd voor communicatie. Zoals eerder gezegd gaat het zowel om communicatie op nationaal niveau om de negatieve stereotypering


53

rond oudere personen de kop in te drukken, als om promotie rond de opgezette programma’s en initiatieven. De brede communicatiecampagnes vormen een eerste belangrijke stap in het sensibiliseren van de bevolking om hun arbeidsvisie aan te passen om zo lang mogelijk actief te blijven. Indien veranderingen worden doorgevoerd, gaat dit gepaard met zo breed mogelijke campagnes om mensen te sensibiliseren. Ten tweede overspant het vergrijzingsdebat en de opgezette programma’s en initiatieven een brede scoop. In de eerste plaats betekent dit dat er gemikt wordt op een breed doelpubliek. Alle leeftijdsgroepen komen onder de aandacht, er zijn niet enkel stimulansen naar de oudere werknemers/werklozen. Walker (2002) is ervan overtuigd dat het creëren van programma’s enkel voor oudere werknemers bovendien niet wenselijk is. Het stigmatiseert de doelgroep als een groep die ‘hulpbehoevend’ is. Het is daarom beter om een ‘levensloopbenadering’ te volgen en de doelgroep mee op te nemen in een breder programmaopzet. Dit argument hangt ook samen met de overtuiging dat programma’s erg nauw aan elkaar gelinkt moeten worden zoals levenslang leren en het creëren van gelijke kansen voor alle leeftijdsgroepen. Door aandacht te schenken vanaf het begin van de loopbaan ontstaat een preventief beleid, waardoor specifieke programma’s enkel voor oudere werknemers in de toekomst overbodig worden. Ten tweede betekent dit dat er niet enkel aandacht is voor het verlengen van de loopbaan, maar dat ook het aanpassen van de werkplek en arbeidsvoorwaarden belangrijke elementen zijn om de inzetbaarheid op peil te houden of te verhogen. Niet enkel de job aanpassen op het einde van de loopbaan is een onderwerp, maar ook zorgen dat er gedurende de loopbaan een continue evenwicht is tussen eisen van de job en capaciteiten van de medewerker. Ten derde wordt het debat rond de vergrijzing gekenmerkt door een grote overlegcultuur waarin afspraken worden gemaakt en overeenkomsten worden gesloten. Verschillende actoren nemen deel aan het overleg (zowel beleidsmakers, als werkgevers- en werknemersvertegenwoordigers, als onderzoeksinstellingen, etc.), vanuit verschillende niveaus (nationaal, regionaal en lokaal) en dit voor de verschillende beleidsterreinen (zowel Ministerie van arbeid, onderwijs als sociale zaken en gezondheid). Hierdoor steunt het beleid op een veel bredere basis en vormen de programma’s een geïntegreerd geheel. Deze overlegcultuur zit deels ingebed in de Scandinavische samenleving, maar is des te meer een inspiratiebron om binnen ons systeem hieraan meer aandacht te besteden en een constructief debat op te bouwen. Het grote voorbeeld is hier Finland met de verschillende programma’s, opgesteld door diverse actoren met verschillende achtergronden. Ten vierde wordt niet alleen getracht om de vervroegde uittredingsmogelijkheden te gaan afschaffen. De doorgevoerde restricties werden ook in de bestudeerde landen op kritiek onthaald, maar werden overwonnen door gradueel te werk te gaan en door de beperkingen te compenseren met hoge beloningen bij later vertrek ( The Nordic Council of Ministers, 2004). Men neemt ook alternatieve exitroutes zoals ziekte- en invaliditeitsuitkeringen mee om te belemmeren dat deze als surrogaat worden gebruikt wanneer vervroegde pensionering beperkt wordt.


54

Ten vijfde en als laatste punt geldt dat de focus niet blijft liggen op het beperken van de mogelijkheden om vervroegd uit te treden. Het invoeren van beperkingen in de uittredingsmogelijkheden bracht veel tegenstand met zich mee en het veranderingsproces kwam stil te liggen. De ambitieuze doelstellingen inzake pensioenhervormingen, o.a. in Finland, werden noodgedwongen bijgestuurd en meer gradueel doorgevoerd. De focus komt te liggen op de andere pushfactoren. Het beïnvloeden van de pushfactoren betekent dat men op zoek gaat naar datgene wat ervoor zorgt dat mensen uit de arbeidsmarkt geduwd worden. Zoals we in ons vorig rapport schreven (Vanmullen and Hondeghem, 2004),

zijn

push-factoren

bijvoorbeeld

slechte

arbeidsomstandigheden,

onaangepaste

arbeidsvoorwaarden/werkinhoud, te weinig respect voor de geleverde arbeid, etc. Het inspelen op deze factoren kan heel gericht gebeuren, waardoor ook directe effecten te zien zijn. Het gaat vooral om het creëren van stimulansen en voordelen om langer te werken, zoals verbeterde arbeidsomstandigheden, positieve beeldvorming rond oudere werknemers en een aangepast personeelsbeleid.


55

6

PRAKTIJKVOORBEELDEN IN BELGIË

6.1

Private sector

Aangezien de abstractheid van het concept ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ zijn we op zoek gegaan naar bestaande praktijkvoorbeelden van een ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’. Na een zoektocht via netwerken in bestaande fora van personeelsverantwoordelijken en organisaties die in de kijker kwamen omwille van een aangepast personeelsbeleid zijn we op zoek gegaan naar goede voorbeelden die inspirerend kunnen werken voor de Vlaamse overheid. Gedurende

onze

zoektocht

werd

onze

veronderstelling,

namelijk

‘het’

leeftijdsbewuste

personeelsbeleid bestaat niet, bevestigd. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt op diverse manieren ingevuld, hoewel de achterliggende gedachte meestal gelijk is, namelijk mensen langer inzetbaar en gemotiveerd houden. Bijgevolg bestuderen we verschillende organisaties en bedrijven die zich bewust worden van de veroudering van hun personeel en de stijgende nood aan flexibiliteit. Elke organisatie of bedrijf die we hieronder bespreken past een aantal principes van een LBPB toe of is bezig om het beleid aan te passen aan de veranderende context. We beschrijven per organisatie bondig de belangrijkste elementen en willen zo een idee geven van welke ‘pionierspraktijken’ er al bestaan en hoe de bestudeerde organisaties dit aanpakken. De analyse per organisaties gebeurde op basis van een interview, behalve bij Deceuninck, met de verantwoordelijke van de personeelsdienst van elke organisatie. Het gaat om een eerste kennismaking met praktijkvoorbeelden. De besproken elementen van de betreffende organisaties zijn bijgevolg slechts een gedeelte van het volledige personeelsbeleid. Gezien de beperktheid in tijd om deze analyse te maken, is de analyse daarom bondig, maar relevant. 6.1.1

Fortis

Fortis is een internationale financiële dienstverlener op het vlak van bankieren en verzekeren. In 1990 bundelen een grote Nederlandse verzekeraar (AMEV) en een Nederlandse bank (VSB) hun activiteiten. Na de bundeling van activiteiten van een Nederlandse bank en verzekeraar in 1990, sluit de AG Groep, een grote Belgische verzekeraar, zich later dat jaar hierbij aan en wordt de eerste grensoverschrijdende dienstverlener in de financiële sector een feit, dit onder de naam Fortis. Tussen 1990 en nu heeft Fortis een aantal fusies en overnames ondergaan, o.a. met de ASLK. De ASLK (Algemene Spaar- en Lijfrentekas), die een openbare instelling was in België maar in de jaren ‘80 een privaat statuut kreeg, wordt in 1992 opgesplitst in ASLK-bank en ASLK-verzekeringen. In 1993 wordt een deel van ASLK-bank en ASLK-verzekeringen verkocht aan de Fortis-groep. De ASLK neemt nadien de Nationale Maatschappij voor Krediet aan de Nijverheid over, waarna in 1998 de resterende aandelen van ASLK worden verkocht aan Fortis. Een jaar later ontstaat de Fortis-bank uit het samengaan van vijf banken (ASLK, Generale Bank met Generale Bank NL, VSB, MeesPierson en BPC). Intussen werken in België bijna 25.000 personeelsleden voor Fortis. Deze fusies en overnames hebben geleid tot aanpassingen van de dienstverlening en bijgevolg tot creatie of afschaffing van functies. (Fortis, 2005)


57

Fortis heeft zich tot doel gesteld om inspanningen tot duurzaam ondernemen te bundelen en een eenduidig beleid van maatschappelijk en verantwoord ondernemen voor de gehele organisatie te formuleren en te interpreteren. Fortis wil haar verantwoordelijkheid en zorg voor klanten, medewerkers, aandeelhouders en samenleving opnemen. In 2002 heeft Fortis ‘de Algemene Gedragsregels’ ingevoerd waarin de relatie van de medewerkers met aandeelhouders, klanten, collega’s en de samenleving beschreven staat. De kernwaarden van Fortis (solide, begripvol, innovatief en direct) zijn onverminderd van toepassing op de relatie tussen de onderneming en haar medewerkers en op de onderlinge relatie tussen de medewerkers. In functie van het Fortis-breed geïntegreerd functioneren heeft Fortis het HR-beleid geherdefinieerd. In het algemene HR-beleid van Fortis krijgt de individuele medewerker, zijn welzijn en zijn ontwikkeling een belangrijke plaats. Ziekteverzuim, werkdruk en stress zijn belangrijke indicatoren en worden nauwgezet opgevolgd en beheerd. Inzake arbeidstijden wordt flexibiliteit ingebouwd voor de medewerkers. Daarnaast schenkt Fortis, naast de grote aandacht voor werkdruk, stress en ziekteverzuim, ook aandacht aan kennis, vakmanschap en vermogen van medewerkers om zich voortdurend te ontwikkelen. Een groot budget is voorzien voor opleidingen. Opleidingen bestaan gedeeltelijk uit maatwerk en er is een ruim aanbod. Onderdelen van het opleidingsbeleid zijn o.a. training en persoonlijke ontwikkelingprojecten, een geïntegreerde opleidingscatalogus voor alle medewerkers in de verschillende landen, een competentielijst die Fortis-breed gebruikt wordt, een sterk hernieuwd en gestructureerd aanbod van managementopleidingen en e-learning waardoor de medewerker via de pc opleidingen kan volgen. De opleidingen via e-learning kunnen geselecteerd worden op basis van de competenties die men wil verbeteren. De medewerker kan op een erg gerichte manier opleidingen op eigen tempo en wanneer het hem/haar schikt volgen vanop de eigen werkplek. Elke medewerker is wel verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling, evenwel in overleg met de directe chef. Deze ontwikkelingsaanpak wordt ondersteund door een informatica-tool en een lijst van competenties om een opleiding te selecteren. In het algemene beleid is ook aandacht voor de veroudering van het personeel, o.a. via een uitgebreide informatieverstrekking over eindeloopbaanthema’s, een contactpersoon die dicht bij de (oudere) werknemer staat en een bewustmaking van o.a. de leidinggevende omtrent zijn/haar houding t.o.v. de oudere werknemer. Hoewel er bij de hervormingen afvloeiingsregelingen waren, waardoor medewerkers de mogelijkheid kregen om vervroegd met pensioen te gaan, heeft Fortis een aantal initiatieven opgestart om toch oudere, ervaren werknemers nieuwe perspectieven te bieden. Hieronder bespreken we een aantal HR-praktijken rond mobiliteit en ontwikkeling van oudere werknemers.4 Management in Transition (MIT-project) Dit project is specifiek opgesteld voor directiekaderleden. Het gaat om personen die hun job of specifieke functie om eender welke reden niet meer kunnen uitoefenen, b.v. omdat de functie is afgeschaft. Personen die jarenlang in een specifieke functie hebben gezeten zijn grote specialisten, maar hun kennis is, bij het wegvallen van hun functie (omwille van evoluties en productveranderingen) niet langer bruikbaar. De uitdaging is deze personen in te zetten buiten hun specificiteit. Het MITproject wil deze personen via opleidingen, zoals projectmanagement, opnieuw integreren op de interne arbeidsmarkt.

4

Deze bijdrage is gebaseerd op een interview afgenomen met Johan Ceuppens (personeelsdienst, Career development) op 20/10/2005.


58

Dit project bestaat bijna vier jaar en ongeveer 20 medewerkers hebben eraan deelgenomen. Het project wordt als succesvol beschouwd, met een beperking: in het project stappen en succesvol een nieuwe job/functie krijgen, gebeurt vooral wanneer de personen al over een zekere flexibiliteit beschikken. Net deze voorwaarde is ook een kritisch gegeven, omdat medewerkers die lang in een specifieke functie/vakgebied werken, deze flexibiliteit kunnen verliezen. Hoewel voor bepaalde functies specifieke competenties nodig zijn, beschouwt Fortis het MIT-project ook als een stimulans om breder te gaan denken. Men is zich bewust van de risico’s van functies met beperkte, maar belangrijke competenties, maar men kan deze functies niet wegdenken. Via een bredere visie wil men deze competentieconcentratie beter inbedden in het bedrijf. Job transition center (JTC) Deze voorziening is specifiek gericht naar medewerkers van wie de functie om eender welke reden is verdwenen. Het gaat hier niet om één bepaalde doelgroep zoals directiekaderleden, maar om alle medewerkers die onder de CAO vallen (bedienden en middenkaderleden). De kern van het project is mobiliteit. Mensen van wie de job is verdwenen komen in een “pool” terecht van waaruit ze kunnen worden ingezet in andere diensten. Een medewerker van wie zijn/haar functie verdwenen is, zoals bij de fusie tussen ASLK en GB waardoor een teveel aan kantoren ontstond, wordt via het JTC begeleid bij het zoeken naar een nieuwe job binnen Fortis. In het JTC zoekt men samen met de medewerker naar een functie in de lijn van wat hij/zij wil en kan en men bekijkt welke opleiding gevolgd kan worden om eventueel nieuwe competenties aan te leren voor de functie. Via het JTC komt de medewerker in een project van zes maanden terecht. Indien de dienst zelf de mogelijkheid ziet om de persoon na zes maanden verder te werk te stellen en de persoon hiervoor interesse heeft, kan men op de dienst blijven. Indien niet, kan men om de zes maand ook op een andere dienst gaan werken. Zes maand is onvoldoende om zich volledig in te werken, maar heeft door het grensoverschrijdende karakter een grote meerwaarde voor dienst en medewerker. Ervaren medewerkers zien dit dikwijls als een soort uitloopbaan om hun kennis in verschillende diensten aan te bieden en een afwisselende job te hebben. Een 120-tal mensen zijn al ingestapt in het project. Fortis Internal Advisory (FIA) 5 Dit project is, op het moment van het interview, ruim een jaar geleden opgestart en bevindt zich nog in een beginstadium. Doel van het project is om kennis binnenshuis te houden. Fortis ervaart dat met het aantal stijgende uittredingen en de verwachte verdere stijging de komende jaren, steeds meer waardevolle kennis de organisatie verlaat. De bank heeft in feite geen structuren om de kennis binnen te houden. Vaak gebeurt het dat mensen die uittreden hun kennis verder gebruiken om ergens anders diensten te verlenen, vb. bij consulting. Fortis wil proberen om de mensen die met pensioen gaan betrokken te houden in de organisatie. Fortis is internationaal verspreid en heeft de kennis nodig om dit uit te bouwen. Om een filiaal in b.v. Hongarije op te richten moet de nodige opleidingen worden voorzien en kennis verschaft worden rond o.a. de diverse producten en bancaire verrichtingen. Men heeft dus nood aan ervaren en deskundige personen die over deze kennis beschikken en deze willen overbrengen via een soort interne dienstverlening. Via het FIA worden personen gezocht die ervaring hebben opgedaan binnen Fortis en bereid zijn om een dergelijk project mee te realiseren, vooral in het buitenland. De personen die zich hiervoor engageren krijgen ook de nodige begeleiding en opleiding 5

Bij het publiceren van dit rapport is dit project intussen stopgezet.


59

om de taak te kunnen opnemen, zoals een cursus projectmanagement, leren hoe kennis te delen en pedagogische vaardigheden. Voorlopig bevindt dit project zich nog maar in de fase van het zoeken van mogelijke kandidaten en het voorbereiden op een project, waardoor een evaluatie moeilijk is. Ongeveer 40 gepensioneerden zijn gevraagd om hun kennis en ervaring nog verder aan te bieden aan Fortis. Een twintigtal van deze personen heeft intussen interesse getoond. People in difficulty Dit project wordt opgezet voor mensen die niet meer inzetbaar zijn en problemen hebben om zich aan te passen. Het gaat hier om erg gevoelige materie die intern met de nodige aandacht en met wederzijds overleg geregeld wordt. Naast deze projecten kwam nog een ander interessant initiatief ter sprake waarbij medewerkers gestimuleerd worden hun betrokkenheid op de werkvloer te vergroten. Via ‘venturing’, een initiatief dat drie jaar geleden werd opgestart, kan een medewerker een idee dat de werking van de organisatie dient, kenbaar maken. Een medewerker die een goed idee voor Fortis heeft, maar dat niet onmiddellijk past in de bestaande structuren, kan dit voorleggen aan de venturing board. De board kan na goedkeuring van het voorstel geld vrijmaken om het voorgestelde initiatief verder uit te werken. De persoon die het voorstel heeft geformuleerd, dit kan iedere medewerker zijn, kan vrijblijvend verder betrokken worden bij de concrete uitwerking of kan enkel het idee mee helpen lanceren. Dit initiatief steunt de creativiteit en betrokkenheid van de medewerkers. Venturing lag aan de basis van het hierboven besproken FIA en MIT project. Hoewel uit het gesprek bleek hoe belangrijk mobiliteit, flexibiliteit en het multi-inzetbaar houden van de medewerkers is, werd ook de bedenking gemaakt over de negatieve effecten hiervan. De keerzijde van de medaille is dat de specifieke kennis en ervaring dreigt verloren te gaan. Kennis dreigt te diffuus te worden waardoor expertise over o.a. de bedrijfsgeschiedenis verloren dreigt te gaan. Men is zich bewust van het evenwicht dat men moet zoeken tussen mobiliteit en expertise. Expertise mag niet aanzien worden als het zwaard van Damocles dat een organisatie boven het hoofd hangt, het heeft ook zijn voordelen, maar men mag er niet in vast roesten. 6.1.2

Volvo6

Al ruim 75 jaar is Volvo een gevestigde waarde binnen de automobielindustrie. Hoewel de productie vooral gebeurt in Zweden en België, is Volvo internationaal aanwezig via meer dan 100 verkoopspunten. De oorspronkelijke stichters die de bedrijfsprocessen uitdachten hielden al rekening met het menselijke aspect, waardoor de kernwaarden ‘veiligheid, kwaliteit en milieu’ voor de business en ‘energie, passie en respect’ voor het individu de hoekstenen zijn van de bedrijfscultuur. Het waardeoordeel van de organisatie wordt samengevat door de waarden ‘employeeship, ‘leadership’ en ‘teamwork’. (zie tabel 11)

6

Deze bijdrage is gebaseerd op twee interviews (op 01/04/2005), namelijk één met een verantwoordelijke voor de arbeiders, Bart Thoen, en één met een verantwoordelijke voor de bedienden, Rita Pardon en op de thesis van E. Moors (2005)


60

‘Medarbetarskap’ is a Swedish concept that expresses the principle of being active and participative, recognising that learning and development are part of the job. Our view of every employee is that he or she is both able and willing to improve our business. Leadership involves courage and the capacity to formulate goals and strategies, and promoting involvement in these among employees. Teamwork means that people working together achieve better results. Diversity is a strength and an asset to teamwork – more approaches offer better solutions. Tabel 11: Basiswaarden Volvo (Volvo, 2004 : 30)

Wereldwijd zijn ruim 28.000 medewerkers tewerkgesteld binnen Volvo, waarvan ruim 5000 in België. De vestiging in Gent is opgestart in 1965 met ongeveer 500 werknemers en kende een spectaculaire groei op vlak van productie en bijgevolg ook van personeel. De gemiddelde leeftijd en anciënniteit bij de arbeiders in het bedrijf is respectievelijk 37,13 jaar en 14,41 jaar. Bij de bedienden is de gemiddelde leeftijd en anciënniteit respectievelijk 39,51 jaar en 13,84 jaar. Het personeel van Volvo Gent is bijgevolg nog vrij jong, wat vooral het gevolg is van de recente productie-uitbreiding. Ondanks de relatieve jonge populatie heeft Volvo Cars Gent een specifiek beleid ten aanzien van de ‘ouder wordende werknemer’. Het algemene personeelsbeleid binnen Volvo Cars Gent kadert binnen de algemene principes van Volvo Cars waar men een onderscheid maakt tussen voldoening schenken aan het personeel, aan de klant, aan de aandeelhouder en aan de samenleving. Bijzondere aandacht wordt geschonken aan de werkomstandigheden voor het personeel om tot een maximaal resultaat te komen. In de opdrachtenverklaring valt ook te lezen dat men de toekomst van de onderneming veilig wil stellen door een continue verdere ontplooiing van het menselijke potentieel. Deze elementen wijzen op een belangrijke plaats van personeelsbeleid in de organisatiestrategie van Volvo. Wij bestudeerden in welke mate elementen van hun personeelsbeleid interessant zijn vanuit een leeftijdsbewuste visie. In het algemeen personeelsbeleid, dus zowel voor arbeiders als bedienden, wordt een leeftijdsbewust personeelsbeleid als onderdeel beschouwd van het diversiteitsbeleid en toegespitst op alle leeftijdsgroepen. Het management spreekt dan ook van ‘ouder wordende werknemers’ omdat dit minder stigmatiseert aangezien elke medewerker veroudert, jong en oud. Deze visie vormt een belangrijk element in het vormgeven van het personeelsbeleid. Als organisatie moet men zich enerzijds de vraag stellen welke de noden van de organisatie zullen zijn binnen x aantal jaar en anderzijds moet men vanuit deze noden van de organisatie kijken naar de noden van het individu, en deze zoveel mogelijk op elkaar afstemmen. Bedienden Zowel bij de bedienden als bij de arbeiders kunnen de oudere werknemers ingedeeld worden in een aantal groepen. Elke groep heeft zijn kenmerken en geeft meer inzicht in de groep ouderen die geen homogene groep is. Bij de bedienden verdeelt men de oudere werknemers in vier groepen:


61

•

Personen die zo snel mogelijk op pensioen willen (de grootste groep).

•

Personen die willen blijven werken, maar die niet meer over de juiste competenties beschikken.

•

Personen die onbeslist blijven, ze doen hun job goed en weten niet goed wanneer ze willen uittreden.

•

Personen die op brugpensioen willen, maar waarvan het bedrijf niet wil dat ze vertrekken.

De eerste groep is de grootste en de gemiddelde uitstapleeftijd ligt ook een stuk onder de wettelijke pensioenleeftijd, namelijk men treedt gemiddeld uit op de leeftijd van 59 jaar. Ondanks deze lage uittredeleeftijd investeert Volvo Cars Gent veel in loopbaanbegeleiding, wat het basisprincipe is van hun personeelsbeleid. Functionerings-, prestatie- en loopbaangesprekken vormen de basis voor het zoeken van de match tussen individu en functie. De noodzaak voor interne verschuivingen, opleidingen of aangepaste werkomstandigheden worden snel en proactief gedetecteerd waardoor men tijdig kan overleggen en bijsturen. De loopbaanbegeleiding kijkt vooruit voor een termijn van drie jaar en sinds een aantal jaren heeft men personnel development comités (PDC) opgezet, die vooral tot doel hebben het groeipotentieel van de medewerker te detecteren. Naast de loopbaanbegeleiding voor iedere medewerker, werken alle medewerkers in een systeem van flexibele arbeidstijd. Het systeem bepaalt dat men binnen drie maanden x aantal uren moet hebben gewerkt, hoe ze de uren opnemen gedurende deze periode mogen de medewerkers zelf beslissen. Een deel van de verloning is gekoppeld aan het prestatiegesprek. Voor de bedienden geldt een clusterverloning. De variabele verloning wordt in relatief weinig categorieën ingedeeld. Een aantal zogenaamde kartrekkers krijgen iets meer dan andere werknemers en dit wordt om het jaar bekeken. Het laatste fundamentele element dat we willen aanhalen en dat als doel heeft de medewerkers inzetbaar te houden, is de grote aandacht die Volvo Cars Gent legt op levenslang leren. Levenslang leren is ingebed in de Zweedse cultuur en deze is duidelijk merkbaar in het beleid van Volvo Cars Gent. Naast het volgen van x aantal uren opleidingen, op diverse manieren, wordt kennisoverdracht onderling tussen medewerkers sterk gestimuleerd als tweede bron van kennismanagement. Arbeiders Bij de arbeiders is vooral de werkstructuur kenmerkend voor de manier waarop Volvo Cars Gent een maximale, maar duurzame inzetbaarheid van de werknemer beoogt. Eind de jaren ’80 werd overgestapt van een traditionele hiërarchische werkstructuur naar een teamstructuur met zelfregulerende teams. In de traditionele structuur (zie figuur 1) was er een hiërarchische structuur met een werkleider en waarbij elke werknemer zijn eigen specifieke taak had en zich beperkte tot zijn eigen onderdeel in de productie. In de nieuwe teamstructuur (zie figuur 2) hangt de werknemer niet vast aan één post, maar hij/zij roteert binnen het team tussen verschillende posten of over het volledige team. Dit wordt gekoppeld aan het lijnsysteem dat behouden blijft omwille van de efficiëntie ervan. Daarnaast zijn verantwoordelijkheden op vlak van onderhoud, materiaal en kwaliteit mee opgenomen in het team. Dit wil zeggen dat waar vroeger een persoon van buiten het team voor deze taken was aangesteld, deze taken (vb. Q=kwaliteit, C=kost, I=improvement) nu opgenomen worden door werknemers binnen het team. Deze verantwoordelijkheid wordt vrijwillig opgenomen door een werknemer die dit opneemt bij zijn normale taken op de werkpost. Het voordeel hiervan is dat deze taken binnen het team blijven en dat de medewerker op deze manier de eigen job kan verruimen. Om deze verantwoordelijkheden in te kunnen vullen, wordt, net zoals bij de bedienden, veel belang


62

gehecht aan opleidingen. In de praktijk resulteren de roterende teams in meer verantwoordelijk voor eigen onderhoud, continu verbeteren en extra opleidingen voor taakverruiming en –verrijking. Bovendien merkt het management op dat de medewerker een grotere betrokkenheid ervaart omdat hij/zij door de rotatie bijdraagt tot een groter deel van de productie. Hierdoor krijgt de werknemer een gevoel van eigenaarschap, wat de werknemer motiveert, en waardoor het kwaliteitsbewustzijn stijgt, wat de productie ten goede komt.

Figuur 6: Traditionele werkstructuur (Bron Volvo)

7

Figuur 7: Teamstructuur (Bron Volvo)

8

De algemene waarden zijn gebaseerd op respect voor alle werknemers en teamgerichtheid in plaats van individualiteit. Dit vertaalt zich in een personeelsbeleid dat geïnspireerd is op de diversiteit van de samenleving, belang van ergonomie en een oprecht en transparant beleid dat voor iedereen toegankelijk is en in overleg gebeurt met de syndicale partners. Eén van de consequenties hiervan is dat er geen specifieke lijn is opgericht voor oudere werknemers. In plaats van een aparte lijn, worden de teams zo divers mogelijk samengesteld. Daarom dat ook gesproken wordt van de ouder wordende werknemer, want iedereen wordt ouder. Toch is er specifieke aandacht voor de oudere werknemer. Oudere personen die omwille van bepaalde redenen hun vaste job niet langer meer kunnen uitoefenen (tijdelijk of permanent), kunnen via herplaatsing een andere job krijgen toegewezen i.p.v. op non-actief te worden gezet. De groep die hiervoor in aanmerking komt, wordt ingedeeld in drie categorieën: •

Werknemers met meer dan 15 jaar dienst & ouder dan 50 die zelf de vraag stellen tot herplaatsing

•

Werknemers met 25 jaar dienst die zelf de vraag stellen

•

Medisch te plaatsen personen

Ten opzichte van elke groep gelden aparte maatregelen. De eerste twee groepen moeten zelf om hun herplaatsing

vragen

en herplaatsing is

alleen mogelijk naar open stations, waarbij de

rotatievoorwaarden blijven gelden. De voorwaarden zitten vervat in de CAO. Bij de derde groep is herplaatsing mogelijk enkel na advies en in samenspraak met de bedrijfsgeneeskundige dienst. Het advies door deze dienst verleend, moet zo duidelijk mogelijk zijn, bv. niet rugbesparend werk, maar niet vooroverbuigen, tillen van lasten 15 kg verboden/ 10 kg vermijden/ 5 kg toegestaan. Hierbij

7 8

Bron intern document Volvo verkregen tijdens interview op 01/04/2005 Bron intern document Volvo verkregen tijdens interview op 01/04/2005


63

worden bij de invulling van de stations (open of reeds bezette stations) de normale rotatieafspraken zoveel mogelijk gevolgd. Om herplaatsing mogelijk te maken heeft men een inventaris opgemaakt van een aantal medische/sociale stations. Het betreft een bepaald aantal posten waarvan de omstandigheden, de fysieke vereisten en de noodzakelijke competenties zijn geïnventariseerd. Doel is om inzicht te krijgen in welke competenties en vaardigheden iemand nodig heeft om de post te bemannen. Van de werknemers die in aanmerking komen voor herplaatsing wordt evenzeer een inventaris gemaakt van wat ze (nog) kunnen en onder welke omstandigheden. Via het gedetailleerde overzicht van de posten en de lijst van te herplaatsen personen en hun capaciteiten, kan men op een snelle en zeer gerichte manier een gepaste post toewijzen aan de personen die in aanmerking komen voor herplaatsing. Deze posten zijn meestal tijdelijke toewijzingen, tot de persoon weer hersteld is of een vaste aangepaste post beschikbaar is. Een overzicht van een beschrijving van dergelijke posten is weergegeven in volgende figuur.

Figuur 8 Matrix Med/soc stations Volvo Cars Gent (Bron Volvo)

9

Samengevat is het beleid rond de ouder wordende werknemer binnen Volvo Cars Gent ingebed in een ruimer geheel van persoonsgebonden items, zoals ergonomie, medische problemen, diversiteit en

9

Bron intern document Volvo verkregen tijdens interview op 01/04/2005


64

zelfbeheer. Het thema ouder wordende werknemer is bespreekbaar tot op het teamniveau en beslissingen omtrent deze materie worden genomen binnen een sterk onderbouwd overlegmodel. 6.1.3

Deceuninck10

Deceuninck, opgestart in 1937 als eenmansbedrijfje, is één van de grootste producenten geworden van raam- en bouwprofielen in pvc. Het bedrijf is internationaal aanwezig en heeft ruim 3000 werknemers in de verschillende vestigingen wereldwijd. In België, in de vestiging te Hooglede-Gits, heeft Deceuninck 665 personen in dienst. Van deze 665 medewerkers, zijn 510 medewerkers ouder dan 45 of kortgeschoold. Deze grote groep is de doelgroep voor het project ‘Horizon’ dat Deceuninck lanceerde in 2005.

Cijfers in verband met de uitstroom van het personeel toonden aan dat 95% van de bedienden geen gebruik maken van het brugpensioen. Bij de arbeiders lijkt het net het omgekeerde te zijn. Bij hen maakt 85 à 90% wel gebruik van het brugpensioen. De vraag is welke de redenen hiervoor zijn. Bovendien blijkt uit een intern tevredenheidsonderzoek dat bedienden, ondanks een hogere werkdruk, een betere arbeidsbeleving ervaren dan de arbeiders. Bij de arbeiders lijkt 58 jaar een duidelijke psychologische drempel te zijn. De meeste arbeiders zien dit moment al als het einde van hun carrière. Het management wil hier iets aan doen. Men wil de arbeiders en oudere werknemers meer perspectieven geven door hen te betrekken en verantwoordelijkheid toe te kennen. Om dit te realiseren startte Deceuninck het ESF-project ‘Horizon’ op. Met dit project wil men volgende doelstellingen realiseren: 1. antwoord bieden aan de uitdagingen waar het bedrijf mee geconfronteerd (zoals nieuwe producten) 2. competitiviteit van de onderneming garanderen vandaag en in de toekomst 3. gepaste opleidingen aanbieden voor het verwerven van de noodzakelijke kennis en vaardigheden Het management wil deze doelstellingen realiseren door de noodzakelijke kennis en vaardigheden bij de medewerkers te verkrijgen (functionele vaardigheden, problemen oplossen, overleg plegen, initiatieven nemen, etc.) en meer aandacht te schenken aan de verdere loopbaan (kijken in functie van de carrière en niet enkel de job, namelijk waar staat de medewerker, waar wil hij/zij naar toe, wat zijn de mogelijkheden en hoe dit te realiseren). Belangrijk hierbij is volgens het management de ondersteuning die zal worden geboden via opleidingsprogramma’s die ‘aangenaam’ en didactisch opgesteld zijn. Daarnaast wil men de loopbaanvisie ondersteunen via het voeren van loopbaangesprekken en door het opstellen van een loopbaanstructuur. Om dit te realiseren wil het management stap per stap te werk gaan, niets forceren, maar afhankelijk van de situatie in de afdelingen acties ondernemen. Dit zou gebeuren via het opstarten van pilootprojecten, evalueren van deze pilootprojecten en bijsturen om daarna ev. uit te breiden. Dit alles

10

Deze bijdrage is gebaseerd op het bijwonen van een vergadering voor het ESF-project ‘Horizon’ bij Deceuninck en op documenten die er werden verschaft.


65

wil het management doen in overleg met de medewerkers, de afdelingen en de ondernemingsraad om te zorgen dat basis zo breed mogelijk is.

Het project bestaat uit twee grote delen. In de eerste plaats wil men een mentaliteitswijziging realiseren waarbij medewerkers bewust worden van de noodzaak van flexibele inzetbaarheid en in de tweede plaats wil men leermogelijkheden aanbieden om de kennis en vaardigheden te verruimen. De acties die men hiervoor zal ondernemen zijn in de eerste plaats het afnemen van een personeelsenquête

en

in

de

tweede

plaats

het

schenken

van

aandacht

aan

de

functioneringsgesprekken met alle arbeiders. Via de personeelsenquête wil het management zicht krijgen op wat er leeft onder de werknemers, o.a. over hoe tevreden ze zijn en hoe ze stress en hun omgeving, de leermogelijkheden, doorgroei en flexibiliteit in het bedrijf ervaren. Via de functioneringsgesprekken wil men op individueel niveau gaan kijken wat de individuele noden zijn en wat mogelijk is. Het management wil op deze manier de juiste leermogelijkheden aanbieden om kennis en vaardigheden te verruimen. Men denkt hierbij gebruik te maken van o.a. aangepaste softwareleerpakketten, creatie van leergroepen en begeleiding in taakverruiming en jobrotaties. Deceuninck neemt duidelijk afstand van de centrale benadering van leren. Het management ziet daarbij de mogelijkheid om training te laten geven door collega’s. Speciaal ontworpen multimediaprogramma’s moeten het de arbeiders mogelijk maken kennis over diverse thema’s op te doen, en dit op een aangename en interactieve manier. De ervaring leert het management immers dat medewerkers, en in het bijzonder arbeiders, weinig gemotiveerd zijn om drie uur in een leslokaal stil te zitten. De multimediale aanpak moet hierop een alternatief bieden door medewerkers op een interactieve manier vragen te laten beantwoorden, problemen op te lossen en na te denken terwijl ze interactief bezig zijn. Dit betekent niet dat het gaat om e-learning op afstand, er is wel nog altijd begeleiding aanwezig. Bovendien gaat het ‘leren’ door tijdens de werkuren.

Het management is zich bewust van de mogelijke koudwatervrees van de medewerkers om te ‘veranderen’. Mensen die 20 jaar dezelfde job hebben uitgeoefend, staan niet te springen om plots van job te veranderen. Vandaar ook de overtuiging van het management dat leeftijdsbewust personeelsbeleid niet start vanaf 50 jaar, maar bij aanvang van de carrière. Om deze drempel te overwinnen is één van de eerste acties het in kaart brengen van de competenties van de arbeiders. Bij de bedienden is dit al succesvol gebeurd. Dit moet er toe leiden dat arbeiders precies weten welke vaardigheden er nodig zijn om een bepaalde job uit te oefenen waardoor ze zelf vooraf de moeilijkheidsgraad van een andere job kunnen inschatten. Hierdoor zou de overstap naar een andere job minder onoverkomelijk lijken en dus de bereidheid groter zijn. Hierbij aansluitend wordt binnen het project ook extra aandacht besteed aan de rol van de direct leidinggevende en het management. Er worden hen belangrijke verantwoordelijkheden toegekend, zoals het instaan voor interne communicatie, consultatie, een stimulerende en motiverende houding en aanpak, competentiemanagement, leren omgaan met lerende netwerken, jobrotatie en teambuilding. Er worden dan ook de nodige begeleiding en ondersteuning voorzien voor de leidinggevenden en het management om hun taken te vervullen.


66

Bovendien ziet men dit als een project op langere termijn. Voorlopig is de duur van het project vier jaar en zal alles gradueel gebeuren. Het management beseft dat het om een cultuurverandering gaat en deze verandering te weeg brengen, kost tijd. Zo zal bij de aanvang, na twee jaar en na vier jaar een enquête worden afgenomen met als doel een evolutie te zien in de resultaten en dus in de arbeidsbeleving van de werknemers. Op basis van deze resultaten hoopt men ook tijdig te kunnen bijsturen indien zou blijken dat de resultaten afwijken van de verwachte/gewenste resultaten en doelen die men vooropstelde. De enquête wordt afgenomen bij ongeveer 450-500 werknemers, namelijk laaggeschoolde arbeiders en medewerkers ouder dan 45 jaar.

Hoewel het project net gestart is, heeft Deceuninck voor zichzelf een aantal kritische succesfactoren gedefinieerd die elementair zijn voor de realisatie van het project en mee in rekening worden genomen bij het uitvoeren van het project. •

top

down

werking:

het

topmanagement

moet

betrokken

zijn

en

de

HR-

en

personeelsverantwoordelijken ondersteunen, •

het project moet deel uitmaken van de organisatiestrategie,

•

een geïntegreerde en globale benadering: een lange termijn strategie, maar ook korte termijn resultaten realiseren,

•

stap per stap werken,

•

continue

communicatie,

zowel

naar

medewerkers,

management,

vakbonden,

als

ondernemersraad, etc. toe, •

een gespecialiseerde coach aanstellen,

•

geregeld overleg plegen met verschillende experten (overheid, universiteiten, consultants, etc.),

•

aanpassing van de Belgische wetgeving betreffende het brugpensioen in tijden van herstructureringen in bedrijven is noodzakelijk.

6.1.4

Daikin Europe11

Daikin Industries Ltd, opgericht in Japan, opent in 1973 een vestiging in Oostende, Daikin Europe genaamd. In 1973 startte het bedrijf met 68 medewerkers, in 2003, bij de dertigste verjaardag, telde het bedrijf ongeveer 1200 medewerkers. Uitgebreide gegevens aangaande het personeelsbestand komen hier niet aan bod. Alleen is het wel belangrijk te weten dat de gemiddelde leeftijd binnen Daikin Europe 30-35 jaar is. Dit is het gevolg van de recente groei van het bedrijf. Dit heeft tot gevolg dat het begrip leeftijdsbewust personeelsbeleid enigszins anders wordt ingevuld bij Daikin Europe, dan vb. bij Deceuninck of het Virga Jesseziekenhuis (zie verder). Daikin omschrijft een leeftijdsbewust personeelsbeleid als het streven naar een evenwichtige en diverse personeelsbezetting, zonder positief te gaan discrimineren. Het volledige personeelsbeleid van Daikin Europe is onderbouwd met diverse uitgebreide HR-instrumenten. Het belang van een goed personeelsbeleid is gebaseerd op de

11

Deze bijdrage is gebaseerd op informatie die werd verzameld via een interview met HR-verantwoordelijke Hilde Goossens van Daikin op 22/02/2005 en de thesis van E. Moors (2005)


67

Japanse cultuur van het moederbedrijf, o.a. ‘long term commitment’ en ‘zorg om ouderen’. Vanuit het geloof in deze waarden investeert Daikin Europe in zijn medewerkers om hen actief te houden, ongeacht de leeftijd. Een gerichte werving en selectie met aangepaste opleidingen, deeltijdse arbeidssystemen, belang van jobrotatie, investeringen in training en opleiding voor iedereen in functie van de eigen loopbaan en de strategie van het bedrijf, het belang van kennismanagement en de adviserende rol van oudere werknemers zijn vaste basiswaarden in het personeelsbeleid. In deze bijdrage gaan we niet dieper in op het algemene personeelsbeleid van Daikin Europe, maar op een specifiek project waar ze zich specifiek richten op de doelgroep van de werkloze 50+’ers. Daikin Europe produceert geavanceerde airconditioningapparatuur en de productie hiervan is sterk seizoensgebonden. Hierdoor heeft Daikin Europe op sommige momenten een grote nood aan veel arbeidskrachten en op andere momenten is slechts een beperkte bezetting noodzakelijk. Daikin heeft in eerste instantie hierop ingespeeld door in sociaal overleg vernieuwend de werkorganisatie aan te passen : annualisering van de arbeidstijd met piekmomenten in het seizoen (43 uren per week) met recuperatie in het laagseizoen (33 uren per week), deeltijds werk op jaarbasis, e.a. De productiepiek ligt tussen februari en juli waarvoor een paar honderd extra werknemers nodig zijn. Daikin Europe heeft een structurele nood aan een groot aandeel interim-arbeiders, elk jaar opnieuw. Het gaat hier om functies die geen specifieke vooropleiding vereisen. In het begin richtte Daikin Europe zich tot alle werkzoekenden om de piek op te vangen. De ervaring leerde echter dat men elk jaar opnieuw op zoek moest naar nieuwe kandidaten omdat de jonge kandidaten van het jaar voordien ander (vast) werk hadden gevonden. De oudere interim-arbeiders kwamen wel grotendeels terug het jaar nadien, omdat de meesten van hen enkel nog deeltijds werkten op jaarbasis en de tijdelijke job bij Daikin Europe zeer goed aansloot bij hun verwachtingen. Bovendien is de gezinssituatie van de oudere arbeiders anders, waardoor de noodzaak om in de zomermaanden thuis te zijn en op de kinderen te letten minder een rol speelt. Integendeel, door het aangepaste werkregime, kan men buiten het hoogseizoen op verlof. Dit spreekt mensen zonder jonge kinderen soms meer aan. De vaststelling dat de periodieke tewerkstelling interessanter leek voor oudere werknemers, leidde er toe dat Daikin Europe een specifiek project opzette, het ‘vijftigplus-project’. Er is immers een grote groep oudere werklozen die nog gemotiveerd zijn om te gaan werken, maar al te vaak worden afgeschreven bij selecties omwille van hun leeftijd. Daikin Europe zag in deze doelgroep een groot potentieel om de eigen productiepiek op te vangen. In 2001 startte Daikin Europe dan met het vijftigplus-project. Via diverse mediakanalen werden werkloze 50+ers aangespoord om te gaan solliciteren voor een job bij Daikin Europe. Zo werden in 2001 47 50+’ers aangeworven, in 2002 ongeveer 100 en in 2003 ongeveer 170, in 2004 en 2005 is de pool zelfs gegroeid tot 300 kandidaten die kunnen gecontacteerd worden indien men nood heeft aan bijkomende arbeidskrachten. Om zoveel mogelijke potentiële kandidaten te bereiken heeft Daikin Europe een uitgebreide informatiecampagne uitgetekend die verspreid wordt via diverse kanalen waar 50+’ers mee in aanraking komen (via verenigingen, streekkrant, regionale pers en ook steeds meer nationale pers). De werving en selectie verlopen in verschillende stappen, namelijk: •

Alle geïnteresseerde kandidaten worden uitgenodigd voor een informatiesessie waar alle aspecten van de tewerkstelling bij Daikin Europe (o.a. informatie over het bedrijf, het project en de verwachtingen) toegelicht worden, dit is gekoppeld aan een bedrijfsbezoek die hen een realistisch beeld geeft van de jobinhoud. Hierbij zijn ook personen van de RVA en de


68

pensioendienst aanwezig om te antwoorden op vragen van geïnteresseerden over de gevolgen van de tewerkstelling voor hun pensioen. •

Personen die zich dan kandidaat hebben gesteld, worden uitgenodigd voor een interview en wanneer dit positief is, volgt nog een medische test en een handvaardigheidstest.

•

Slaagt men voor de tests, dan volgt de kandidaat een 5-daagse opleiding die georganiseerd wordt door de VDAB. De opleiding wordt afgesloten met opnieuw een test.

•

Is men geslaagd voor de test, dan start men in het bedrijf een betaalde stage van 9 dagen, waarna men officieel aan de slag gaat.

Deze uitgebreide procedure heeft als voordeel dat de werknemer goed geïnformeerd en voorbereid is om de job te beginnen en dat er ruime begeleiding is voorzien. Voor het bedrijf heeft deze procedure als voordeel dat de zekerheid over de motivatie en de mogelijkheden van de nieuwe werknemer groot is. Naast de brede ondersteuning en opleiding, wordt aan de oudere werknemers ook heel wat flexibiliteit voorzien op het vlak van arbeidsregime. De werknemer kan kiezen uit heel wat formules, naast de mogelijkheid om voltijds te werken, kan men ook opteren voor o.a. duobanen waar men samen met een collega afwisselend een week werkt. Om dit zo aangenaam mogelijk en afwisselend mogelijk te houden, loopt de week niet van maandag tot vrijdag, maar loopt de werkweek van woensdag tot dinsdag waardoor de werkweek onderbroken wordt door het weekend. Een andere mogelijkheid is dat men ter vervanging van medewerkers die in verlof zijn of die gebruik maken van één of ander vorm van tijdskrediet één of meerdere dagen in de week werkt. Deze flexibele arbeidsregimes maken het mogelijk om zoveel mogelijk in te spelen op de wensen van de oudere werknemers, en terzelfder tijd de continuïteit in de productie te garanderen. Dit is ook wat de kandidaten erg sterk aanspreekt en gezien hun wensen anders zijn dan die van jonge ouders, is net deze doelgroep erg interessant voor Daikin Europe om de zomerpiek op te vangen. Het project ‘vijftigplus’ kent een groot succes. Het management is zich bewust dat een aantal factoren bijdragen aan het succes. In de eerste plaats is er de brede communicatie, zowel bij werving als bij selectie en opleiding van de nieuwe werknemer over de inhoud van de job. Ten tweede is de steun van de RVA voor informatieverstrekking en de VDAB bij de opleidingen een grote meerwaarde. Bovendien worden bij de opleidingen ook de productiemanagers betrokken, die meestal jonge mensen zijn. Dit schept een band tussen de jonge leidinggevende en de oudere nieuwe medewerker. Ten derde is er de uitgebreide selectie- en introductiefase. Dit schept zowel bij de werknemer als de werkgever duidelijke en realistische verwachtingen waardoor men later minder snel afhaakt of ontgoocheld raakt. De kenmerken van de doelgroep (minder behoefte om gedurende een volledig jaar voltijds te werken, de flexibiliteit die ze kunnen bieden tijdens de zomermaanden) maakt dat ze een dankbare en gemotiveerde pool arbeidskrachten vormen waarop Daikin Europe jaarlijks kan rekenen. Hierdoor renderen de investeringen in opleiding langer dan één jaar. Men hoeft de opleiding niet ieder jaar volledig opnieuw te doen. Het is een win-win situatie voor beide partijen.


69

6.2 6.2.1

Publieke sector Virga Jesseziekenhuis12

Het Virga Jesseziekenhuis behoort tot één van de grotere ziekenhuizen in België, met ongeveer 567 erkende bedden en ongeveer 1800 medewerkers en artsen. De opdrachtverklaring van het ziekenhuis luidt als volgt: ‘vriendelijke en professionele zorg met respect voor iedereen’ (Bosmans, Meyers en De Bakker, 2004:6) : 6. Dit geldt zowel voor het management als voor de werknemer. Zoals de werknemer moet instaan voor een vriendelijke en professionele zorg, moet ook het management de medewerkers respecteren en een aangenaam werkklimaat creëren. Dit heeft o.a. tot gevolg gehad dat men is afgestapt van de klassieke structuur van een ziekenhuis. Tot 2001 was het Virga Jesseziekenhuis, net als de meeste andere ziekenhuizen, onderverdeeld in vier departementen (medische, verpleegkundige, administratieve en technische). Met de nieuwe opdrachtverklaring was deze structuur minder efficiënt. In de plaats van de vier departementen creëerde men 13 zorggroepen die één organisatorische eenheid vormden, met elk een eigen management en bevoegdheden. Deze decentralisatie moet het mogelijk maken sneller, adequater en beter in te spelen op ontwikkelingen bij zowel het personeel als de patiënt. Deze nieuwe organisatiestructuur heeft ook zijn invloed op het personeels- en HR-beleid van het ziekenhuis. Oog voor het personeel en de organisatie op de werkvloer maken deel uit van de opdrachtverklaring. In 2003 werd het ziekenhuis bekroond tot ‘mensvriendelijke organisatie’ door Vlaams minister Byttebier.

Hoewel de ziekenhuissector kampt met een negatief imago op personeelsvlak, is het Virga Jesseziekenhuis erin geslaagd het tegendeel te bewijzen en op alle terreinen een stimulerende werkomgeving te creëren voor haar personeel. Een leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt door de organisatie omschreven als een goed human resources beleid. Ondanks de extra aandacht die het Virga Jesseziekenhuis schenkt aan de oudere werknemer, is de personeelsdirecteur van het ziekenhuis ervan overtuigd dat een leeftijdsbewust personeelsbeleid overbodig is wanneer een goed human resources beleid wordt gevoerd. Het Virga Jesseziekenhuis beschikt dan ook over een uitgebreid personeelsbeleid waarbij de HR-maatregelen ten dienste zijn van alle medewerkers en dienen te passen binnen de kwaliteitsmissie van het Virga Jesseziekenhuis. Deze instrumenten en maatregelen worden zo effectief en praktisch mogelijk vertaald naar de werkvloer. Gezien de beperkte omvang van onze case hebben we al deze elementen van het personeelsbeleid niet uitvoering onderzocht. Hieronder volgt alleen een opsomming van de belangrijkste elementen van het personeelsbeleid in het kader van een leeftijdsbewust personeelsbeleid.

Het realiseren van een stimulerend human resources beleid binnen het Virga Jesseziekenhuis is niet plots tot stand gekomen. Het is stelselmatig gegroeid vanuit een gebrekkig aanbod van verpleegkundigen en verzorgenden op de arbeidsmarkt. Omwille van de beperkte instroom, werd gezocht naar manieren om de uitstroom zoveel mogelijk beperkt te houden.

12

Deze bijdrage is gebaseerd op een interview afgenomen met Karel Bosmans, de personeelsdirecteur van het Virga Jesseziekenhuis op 12.01.2005, het boek van K. Bosmans e.a. (2004) en de thesis van E. Moors (2005)


70

Als we kijken naar de demografische opbouw van het personeelsbestand, vallen er onmiddellijk een aantal zaken op: •

50% is ouder dan 45 jaar

•

het grootste aandeel personeelsleden is terug te vinden in de leeftijdsgroep 50-54 jaar

•

personeelsleden jonger dan 35 jaar zijn bijna allemaal verpleegkundigen

•

bij de personen tussen de 45 en 54 jaar bevindt zich een groot deel lager gekwalificeerden

•

hoofdverpleegkundigen bevinden zich vooral in de leeftijdsgroep 45-60 jaar

•

slechts weinigen zijn nog actief na 55 en nog minder na 60 jaar.

Uit de demografische opbouw van de organisatie blijkt dat bijna alle hoofdverpleegkundigen tot de oudere werknemers behoren. Dit zal problemen geven wanneer deze allemaal ongeveer kort na elkaar de organisatie zullen verlaten binnen x aantal jaren. Om hier op te anticiperen heeft het management maatregelen genomen om werknemers geleidelijk uit de organisatie te laten stappen. Alvorens hiervoor maatregelen uit te denken, heeft het management zich eerst een reëel beeld gevormd van wie de oudere werknemer precies is en welke behoeften of problemen zij ervaren. Namelijk, het management pleit ervoor niet te strikt de leeftijd als criterium te gebruiken, want de biologische leeftijd kan sterk verschillen van de kalenderleeftijd. Zij beschouwen de groep ‘ouderen’ dan ook als een zeer heterogene groep. Oudere werknemers vertonen andere eigenschappen dan hun jongere collega’s, zoals vb.: een aantal fysieke vermogens verminderen, zij zijn niet opgegroeid in een verbale cultuur zoals hun jongere collega’s, maar in een gezagscultuur wat een andere houding typeert en oudere werknemers kunnen rekenen op hun jarenlange ervaring die hen ondersteunt in het dagelijks functioneren. Het Virga Jesse ziekenhuis heeft daarnaast een inventaris gemaakt van de meest voorkomende problemen bij de oudere werknemers. De meest voorkomende problemen van oudere werknemers binnen het Virga Jesseziekenhuis zijn typerenend voor de volledige zorgsector en bestaan vooral uit fysieke problemen, zoals rugklachten. Daarnaast is er het plateauen (men raakt uitgekeken op de job, er zijn te weinig nieuwe uitdagingen), de kennisveroudering (de omgeving, technieken en materiaal evolueert erg snel), het fuiksyndroom (lange jobanciënniteit en doorgedreven specialisatie beperken de mogelijkheden) en burn-out (fysieke en emotionele uitputting). Met deze informatie rond de oudere werknemer in het achterhoofd heeft het management een aantal beleidsaccenten uitgewerkt naar de oudere werknemer toe, zowel pragmatische oplossingen als een lange termijnvisie. De doelstelling is om de oudere werknemers zolang mogelijk te laten mee participeren in de organisatie, omdat dit zowel voordelen biedt voor de organisatie als voor de oudere medewerker zelf. Pragmatische oplossingen zijn de mogelijkheid voor geleidelijke uitgroei uit de organisatie, mogelijkheid voor leidinggevenden om halftime te werken (voor 50+’er), de ervaringsvoordelen van oudere werknemers extra waarderen en benutten, of persoonsgebonden oplossingen. De beleidsaccenten met een lange termijnvisie passen binnen het volledige human resource beleid en omvatten o.a.: •

Gebruik maken van functioneringsgesprekken om mogelijke knelpunten in de job te detecteren


71

•

Loopbaanplanning, horizontale mobiliteit, verandering van jobinhoud, loopbaanhalvering, loopbaanonderbreking en opnemen van een aangepaste rol in een team (van kopman naar waterdrager of wegkapitein)

•

Vorming op breed maatschappelijk gebied, naast technische en beroepsgebonden aspecten (vb. aandacht voor veranderingen binnen gezinssituatie, verschillende mijlpalen in het leven, voorbereiding op pensioen)

•

Investeren in apparatuur om fysieke belasting terug te dringen

Het Virga Jesseziekenhuis voert naast de specifieke maatregelen voor oudere werknemers een leeftijdsbewust personeelsbeleid in de brede zin van het woord, namelijk maatregelen binnen het algemene personeelsbeleid worden afgestemd op alle leeftijdsgroepen en hun noden/wensen, wat volledig past binnen de kwaliteitsvisie van het Virga Jesseziekenhuis. (Bosmans, Meyers en De Bakker, 2004) We sommen hieronder een drietal belangrijke op.

Doorgedreven jobrotatie- en mutatiebeleid: Er wordt jaarlijks veel aandacht besteed aan het inventariseren van mutatie- en rotatiewensen. Deze wensen worden o.a. samen besproken tijdens het functioneringsgesprek. Zo wordt bij iedere interne vacature gezocht in een gegevensbank naar geïnteresseerde medewerkers. Voor de intensieve zorgdiensten is er een uitgebreid rotatiesysteem opgesteld voor de schoolverlaters. Verpleegkundigen met ervaring op een intensieve zorgdienst worden op basis van een gesprek en hun ervaring en voorkeur toegewezen aan één dienst. Daarnaast wordt aan de oudere medewerkers indien mogelijk ‘rustdiensten’ toegewezen onder het motto ‘de sterkste schouders, dragen de sterkste lasten’. Men wil het evenwicht tussen last en draagkracht van de medewerker optimaal behouden om de medewerker zo lang mogelijk inzetbaar en gemotiveerd te houden.

Ruim aanbod van diverse systemen sociaal verlof of werkvermindering Doelstelling is het stimuleren van een goede work-life balance. Er is duidelijke communicatie over de rechten en plichten i.v.m. de verschillende systemen. Bovendien gaat men stimulansen geven aan de jongere medewerkers om voltijds te werken (uitgezonderd de perioden dat men kinderen krijgt), aan de leeftijdsgroep 35-45 jarigen om ¾ te werken en aan de 50+’ers om halftijds te werken, of toch geen nachtdienst meer te doen. Samen met het voorgaande aspect rond arbeidsorganisatie wil men ook op deze manier de draaglast zoveel mogelijk verminderen en hoopt men dat dit bijdraagt aan de wens langer te kunnen werken.

Ontwikkeling en vorming Het Virga Jesseziekenhuis beoogt een strategisch opleidingsbeleid waarbij de opleidingsbehoeften op een systematische manier in kaart worden gebracht. Opleidingsplannen geven een overzicht van wie, welke vorming en wanneer nodig heeft in functie van de strategische noden in de organisatie/dienst. Tijdens functioneringsgesprekken kunnen medewerkers hun wensen en noden op vlak van VTO bespreken en wordt samen gekeken hoe aan de behoefte kan worden tegemoet gekomen.


72

Daarnaast wil men de interne knowhow optimaal benutten. In 2002 is men beginnen onderzoeken welke medewerkers interne docenten kunnen zijn, mits de noodzakelijke ondersteuning. Op deze manier wil men de opleiding ook afstemmen op de eigenheid van de organisatie.

6.3

Lessen voor de Vlaamse overheid

Het aantal bestudeerde cases en acties die in de analyse aan bod zijn gekomen zijn beperkt. De opzet van deze studie is dan ook het beschrijven van een aantal inspirerende voorbeelden, eerder dan het formuleren van algemene principes. Uit de beperktheid van vijf cases kunnen we toch een aantal belangrijke elementen opsommen die gebruikt worden om medewerkers inzetbaar te houden en/of hen langer actief te houden. We vatten hier de belangrijkste conclusies samen die belangrijke lessen zijn en inspirerend kunnen werken voor de Vlaamse overheid bij uitstippelen van een leeftijdsbewust personeelsbeleid.

In de eerste plaats is de invulling van ‘een leeftijdsbewust personeelsbeleid’ in iedere bestudeerde organisatie anders. Afhankelijk van de eigen situatie wordt ingespeeld op evoluties waarop men wil anticiperen of waarmee men wil beantwoorden aan de noden. De organisatiestructuur, het soort jobs, de demografische situatie binnen het bedrijf, de betrokkenheid van het management in het personeelsbeleid, de betrokkenheid van de medewerker etc. zijn slechts een aantal factoren die invloed hebben op het personeelsbeleid en de implementatie van leeftijdsbewuste maatregelen. Opvallend is dat men geen maatregelen treft uitsluitend met het doel de arbeidsbeleving van de individuele medewerker te verbeteren. Elke organisatie beoogt om met een aangepast beleid de dienstverlening of het productieproces te optimaliseren. Bij Volvo en bij het Virga Jesseziekenhuis is dit vrij ingrijpend omdat de volledige werkstructuur wordt omgegooid en vervangen door een structuur waar meer verantwoordelijkheid ligt bij de medewerker. Een grotere verantwoordelijkheid, maar ook een grotere betrokkenheid en meer afwisseling, waardoor de medewerker verschillende vaardigheden ontwikkelt. De ‘human resources’ worden bewust ingezet met als doel te komen tot een efficiëntere, dynamischere en productievere organisatie. Leeftijdsbewuste maatregelen brengen een meerwaarde voor zowel organisatie als individu.

Hoewel een volledig gestructureerd leeftijdsbewust personeelsbeleid nog maar weinig voorkomt, worden in de cases toch behoorlijk wat maatregelen genomen en worden deze maatregelen zoveel mogelijk

in

overeenstemming

gebracht

met

de

organisatiestrategie.

Een

leeftijdsbewust

personeelsbeleid wordt niet beschouwd als een nieuw beleid, maar als een optimaal personeelsbeleid waarbij de ontwikkeling van de medewerker gedurende de volledige loopbaan centraal staat. De ontwikkeling en het welzijn van de medewerker komen steeds terug als belangrijke basiswaarden in elke organisatie. Ontwikkeling impliceert inspanningen voor continue ontplooiing en een uitgebreid vorming-, training- en opleidingsbeleid. Het in beeld brengen van de competenties van de medewerkers, van de nieuwe competenties die men via opleiding kan aanleren, alsook van de competenties noodzakelijk voor een functie zijn sleutels om transparantie te brengen in de mobiliteitsmogelijkheden en de koudwatervrees te overwinnen bij de medewerkers. In één van de


73

cases gaat men zelfs zoeken naar aangepaste leervormen voor arbeiders zodat zij op een zelfstandige en optimale manier via e-learning nieuwe vaardigheden kunnen aanleren en dit om de inzetbaarheid en mobiliteit te bevorderen. Opvallend is dat men in elke organisatie ook niet graag spreekt over ‘de oudere medewerker’. Dit klinkt vrij negatief en stigmatiserend. De organisaties richten zich met hun beleid op elke medewerker, mits aanpassingen afhankelijk van de werkervaring. Bij Volvo spreekt men van de ‘ouder wordende’ werknemer, vanuit de gedachte dat dit iedereen impliceert. Men zorgt voor een diverse samenstelling van teams in plaats van een groep functies/afdeling te reserveren enkel voor oudere werknemers. Dit belet niet dat men probeert inzicht te krijgen in de ‘oudere medewerker’ of de werknemer met veel ervaring. Vooral in de verzorgingssector is de impact van jaren ervaring aanzienlijk omdat het gaat om een belastend beroep. Om hierop in te spelen probeert het Virga Jesseziekenhuis inzicht te krijgen in de noden en wensen van de oudere werknemer zodat ze mensen zo lang mogelijk kunnen stimuleren actief te blijven zonder hen als ‘oud’ te bestempelen. Communicatie naar alle betrokken actoren blijkt ook hier van groot belang te zijn. De manier waarop het management haar beleid communiceert naar de medewerkers en het belang van ontwikkeling benadrukt, stimuleert de medewerkers hun verantwoordelijkheid op te nemen en creëert een open klimaat waarin ruimte is voor individueel maatwerk. Het betrekken van medewerkers en continue informeren zijn een middel om de mentaliteitsverandering bij de medewerkers te stimuleren. Naast deze elementen komen in de bestudeerde cases ander beleidsinitiatieven aan bod zoals projectmanagement, interne pool met te herplaatsen medewerkers, erkennen van ‘oudere werknemers’

als

experten,

een

individuele

aanpak,

open

stations,

loopbaanbeleid

met

toekomstgerichte visie, loopbaanplanning, horizontale mobiliteit, verandering van jobinhoud, loopbaanhalvering, loopbaanonderbreking en opnemen van een aangepaste rol in het team (van kopman naar waterdrager of wegkapitein), ergonomische maatregelen, etc. Deze uiteenlopende beleidsinitiatieven dragen elk bij aan het langer inzetbaar en gemotiveerd houden van de medewerker.


74

BIBLIOGRAFIE Adult Education Council (2002). New lines and dimensions for the Adult Education Policy of Finland. Abstract of the report of the Adult Education and Training committee. Helsinki: Adult Education Council. Agentschap SZW (2005). Informatie over subsidieregelingen. Nieuwsbrief!, 2 (4e), mei 2005

Aarendonk, S. (2003). Oudere werknemers. Een overzicht van maatregelen om oudere werknemers langer voor het arbeidsproces te behouden. Literatuuronderzoek. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam

Alasoini, Tuomo (2004). The new Finnish Workplace Development Program (TYKES-FWDP) as an approach to innovation. In : Concepts and Transformation. Vol. 9 (3). 279–295

Anderson, Karen M. (2004). The politics of early retirement in Sweden and Germany. Leiden: Universiteit Leiden

Arnkil, Robert (2004). The Finnish workplace development programme. In: Concepts and Transformation. Vol. 9 (3). 249-278

Bosmans, Karel; Meyers, Ludo en De Bakker, Bert (2004). Human-resourcesbeleid in een "mensvriendelijk" ziekenhuis. Mechelen: Kluwer

Christensen, Dag Arne (2003). Active Ageing: Country report Norway. Bergen: Stein Rokkan Centre for Social Studies

Cremer, Roel; de Bruin, M. R. en Nauta, A. (2004). De mythe doorbroken. Gezondheid en inzetbaarheid oudere werknemers. Hoofddorp: Nederlandse Organisatie voor toegepastnatuurwetenschappelijk Onderzoek

Commission on Public Service Pensions (2003) Interim Report. Chapter 7: Preliminary review of public service occupational pension arrangements in other countries. Dublin: Departement of Finance. http://www.finance.gov.ie/viewdoc.asp?fn=/documents/psp/pensch7.htm. (2005)

Eurofund. (2005). Finnish quality of work life surveys. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions

European Monitoring Centre on Change. (2004). Managing the challenge of an ageing workforce Case example of the Finnish national strategy on ageing. Dublin: European foundation for the improvement of living and working conditions

Eurostat (2003): nieuwsbrief 14/07/2003 News Release


75

Eurostat (2005) News release STAT/05/112. Labour force survey – 2004. http://europa.eu.int/rapid/pressReleasesAction.do?reference=STAT/05/112&format=HTML&ag ed=1&language=EN&guiLanguage=en (2005)

Finansdepartementet (2004) Summary of Report No. 12 (2004-2005) to the Storting: Pension reform – Safeguarding our pensions http://www.pensjonsreform.no/english.asp?id=23#m (2005)

Fortis (2005) Geschiedenis van Fortis, http://www.fortis.be/nl/index.asp (2006)

GAO (2003) Policies of other nations to increase labor force. United States General Accounting Office. GAO -03-307. Washington DC. http://www.gao.gov/new.items/d03307.pdf (2005)

Hondeghem, A. & Vandermeulen F. (2000) Perspectieven voor het Human Resources Management in de Vlaamse overheid. Brugge : Die Keure

IJsenbrant, P.; van Dun, Z. en de Groot, M. (2005). Kom over de brug! 's-Hertogenbosch: CINOP

Ilmarinen, I. J. (1997). Aging and work - Coping with strengths and weaknesses. In : Scand Journal of Work, Environ & Health. Vol. 23 (1). 3-6.

Ilmarinen, I. J. (2001). Aging workers. In : Occupational and Environmental Medicine. Vol. 58. 546552

International Labour Organisation. National initiatives concerning Human Resources Development of older workers - Finland. http://www.logos-net.net/ilo/195_base/en/topic_n/t_40_fin.htm (2005)

Kleen, Anna; Nordström, Tomas; Holmgren, Nils en Palmer, Edward (2001). Country fiche for Sweden. Stockholm: Regeringskansliet

Mandin, Lou (2004). Active ageing in Europe. Paper prepared for the WRAMSOC workshop in Berlin, 23-24 April 2004

Midthassel, Siv (2003). Work, Pension and Reform: A Comparative Analysis of Norway and Denmark in light of OECD Recommendations. Bergen: University of Bergen.

Ministry of Finance and the Ministry of Industry, Employment and Communications. (2002). Sweden's action plan for employment 2002. Stockholm: Regeringskansliet

Ministerie of education, research and church affairs, Norway (2005). http://odin.dep.no/ufd/english/topics/education/competence-reform/bn.html#Objective (2005)

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties. Sociaal Jaarverslag Rijk. 5juni 2002. http://www.minbzk.nl/overheidspersoneel/arbeidsvoorwaarden_0/publicaties/algemeen_c/soci aal_jaarverslag (2005)


76

MOL (2003) Ministery of Labour of Finland. Well-being at work programme 2000-2003. Summary of the final report and evaluation of the Well-being at Work Programme 2003. http://www.mol.fi/jaksamisohjelma/svenska_english/eng_summary%2003.htm (2005)

MOL

(2004) Ministery of Labour Finland. National productivity programme 2000-2003. http://www.mol.fi/mol/en/01_ministry/06_press/01_2004/pages/press270104.jsp (2005)

Moors, E (2005). Leeftijdsbewust personeelsbeleid. Case studies. Verhandeling aangeboden voor het verkrijgen van de graad van Licentiaat in de Politieke Wetenschappen. K.U.Leuven: Leuven

NOU (2004:1). Summary of Report No. 12 (2004-2005) to the Storting: Pension Reform – Safeguarding Our Pensions. Oslo: Finansdepartment. http://aad.dep.no/fin/english/news/news/006071-990564/dok-bn.html (2006)

NOU (2000:27). Sykefravær og uførepensjonering. Oslo: Statens forvaltningstjeneste

OECD

(2001) Issues and developments in public http://www.oecd.org/dataoecd/11/0/1915714.pdf (2006)

management:

Finland

–

2000

OECD (2003). Ageing and employment policies. Sweden. Paris: OECD

OECD (2003a). OECD Employment outlook 2003. Towards more and better jobs. Paris: OECD

OECD (2004). Norway. Ageing and Employment Policies. Paris: OECD

OECD (2004a). Competitive public employer: Case study on Norway. Paris: OECD

OECD (2005) Country reports and statistical profiles Sweden, Norway, Finland, the Netherlands. http://www.oecd.org/countrieslist/0,3025,en_33873108_33844430_1_1_1_1_1,00.html (2005)

OECD (2005a). OECD Factbook 2005: Economic, Environmental and Social Statistics. Paris: OECD

Olofsson, Gunnar (2001). Age, Work and Retirement in Sweden – Views, Policies and Strategies of key Actors. Växjö: University of Växjö

Piekkola, Hannu (2004). Active ageing in Europe: Methods, policies, and institutions. Country report Finland. Helsinki: Research Institute of the Finnish Economy

Pollit, Christopher en Bouckaert, Geert (2004). Public management reform. A comparative analysis. Oxford: University press

Regeringskansliet (1999). The adult Education Initiative. A unique programme for adult education. Fact Sheet. Ministry of Education and Science Sweden. U99.001 January 1999 http://www.unesco.org/education/uie/pdf/country/Sweden_app3.pdf (2005)


77

Rood, M.G. (1993) Over ontwikkelingen in het ambtenaren recht, en hun grenzen (I). In: Openbaar bestuur, 6 (7), 8

UN (2001). World population Ageing: 1950-2050. ST/ESA/SER.A/207. New York: United Nations. http://www.un.org/esa/population/publications/worldageing19502050/index.htm (2005)

UN

(2001a). Population Division: Country profiles. New York: United Nations http://www.un.org/esa/population/publications/worldageing1950-2050/countriesorareas.htm (2006)

UN (2004), Population Division of the Department of economic and Social Affairs. World populations prospects: the 2004 revision. http://esa.un.org/unpp/index.asp?panel=2 (2005)

UN (2005) Country reports and statistical profiles Sweden, Norway, Finland, the Netherlands. http://www.oecd.org/countrieslist/0,3025,en_33873108_33844430_1_1_1_1_1,00.html (2005)

Senior Power (2005) Senior Power: Werken met ervaring. http://www.senior-power.nl/

SER (1999). Advies inzake bevordering arbeidsdeelname ouderen. Den Haag: Sociaal Economische Raad

Sjörgen Lindquist, Gabriella (2005). Late careers and career exits in Sweden. Bamberg: University of Bamberg

Solem, Per Erik (2002). Late exit policies in a 'universal' welfare state. The case of Norway. Bergen: NOVA

SSP (2001 ). National Initiative for Senior Workers in Norway. Oslo: Senter for Seniorpolitikk

Stromsnes, Dag (1999). Strategic review and reform – Norway. Oslo: OECD

SZW. (2002) Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Nederland. Extra arbeidskorting voor oudere werknemer per 1 april. http://home.szw.nl/actueel/dsp_persbericht.cfm?jaar=2002&link_id=4621 (2005)

SZW (2003). Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Nederland. Sollicitatieplicht voor uitkeringsgerechtigden van 57,5 jaar en ouder. http://home.szw.nl/navigatie/rubriek/dsp_rubriek.cfm?link_id=26819&doctype_id=15 (2005)

SZW (2004). Ministerie van Sociale zaken en Werkgelegenheid Nederland. Langer aan het werk: Informatie voor werkgevers. http://home.szw.nl/navigatie/rubriek/dsp_rubriek.cfm?rubriek_id=1&subrubriek_id=103&link_id =55798#4566340 (2005)


78

SZW (2004a). Ministerie van Sociale zaken en Werkgelegenheid Nederland. Premievrijstelling WAO voor oudere werknemers: informatie voor werkgevers. http://home.szw.nl/navigatie/rubriek/dsp_rubriek.cfm?link_id=39194&doctype_id=15 (2005)

SZW (2004b). Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Nederland. Persbericht 04/032. Leeftijdsdiscriminatie bij arbeid verboden vanaf 1 mei 2004. http://home.szw.nl/actueel/dsp_persbericht.cfm?jaar=2003&link_id=34325 (2005)

SZW (2005a). Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Nederland. Levensloopregeling. http://home.szw.nl/navigatie/rubriek/dsp_rubriek.cfm?rubriek_id=1001&subrubriek_id=1003 (2005)

SZW (2005b). Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Nederland. Dienst Communicatie. Staatssecretaris Van Hoof: onderzoek naar afspraken van sociale partners over leeftijdsbewust personeelsbeleid. Persbericht N° 05/165. http://home.szw.nl/actueel/dsp_persbericht.cfm?link_id=77783&jaar=2005 (2005)

SZW (2005c) Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Nederland. WW: informatie over de veranderingen in de WW. http://home.szw.nl/navigatie/rubriek/dsp_rubriek.cfm?link_id=51647&doctype_id=15 (2005)

SZW (2005d). Voortgangsrapportage kabinetsstandpunt 'stimuleren langer werken van ouderen'. Stand van zaken juni 2005. Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

SZW (2005e). Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid in Nederland. Beleid in wording: aanvullend pensioen. http://home.szw.nl/navigatie/dossier/dsp_dossier.cfm?set_id=2373&link_id=83377 (2006)

Taskforce Ouderen en Arbeid (2003). ...En ze werkten nog lang en gelukkig. Bijlage. Projecten 20012003. Den Haag: Taskforce Ouderen en Arbeid

Taskforce Ouderen en Arbeid (2003). En ze werkten nog lang en gelukkig. Eindrapportage. Aanbevelingen en instrumenten. Den Haag: Taskforce Ouderen en Arbeid

The Nordic Council of Ministers (2004). The ageing and the labour market in the Nordic Countries. A literature review. Copenhagen: Norden

Tiihonen, Seppo (1999). From uniform administration to governance and management of diversity. Reforming state functions and public administration in Finland. Paris: OECD

Vanmullem, K. en Hondeghem, A. (2004). Een leeftijdsbewust personeelsbeleid bij de Vlaamse overheid: verkenning van het onderzoek. Leuven: SBOV


79

Vanmullem, K. en Hondeghem, A. (2005). Een leeftijdsbewust personeelsbeleid bij de Vlaamse overheid: stand van zaken binne het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap. Leuven:SBOV

Volvo (2004) Sustainability report. Corporate citizenship. 43p. http://www.volvocars.com/NR/rdonlyres/29A92E0B-9469-4824-BEF593117CA3F2EE/0/cc_en_employees.pdf

VOX (Norwegian Institute of Adult Education). (2002). Validation of non-formal, informal and formal competences in Norway. The Realkompetanse project 1999-2002. Oslo: Norwegian Institute of Adult Education

Wadensjö, Eskil (2002). Active strategies for older workers. National Report: Sweden. In : Active strategies for older workers. Foden, David; Jepsen, Maria en Hutsebaut, Martin (eds.). Brussel: European Trade Union Institute

Walker, Alan (2002). A strategy for active ageing. Second world assembly on ageing. In : International Social Security Review. Vol. 55 (1). 121-139


80

Spoor Human Resource Management en veranderingsmanagement INZETBAARHEID VAN JONG EN OUD NATIONALE EN INTERNATIONALE ERVARINGEN

Recommend Documents