Sorolja fel a belső és külső munkaerő-kínálat előrejelzésének módszereit, az előrejelzéshez alapul vehető tényezőket!

Sorolja fel a belső és külső munkaerő-kínálat előrejelzésének módszereit, az előrejelzéshez alapul vehető tényezőket! A belső munkaerő-kínálat elemzése:  Szakértelemeleltár-, menedzsmentleltár elemzés  Fluktuációelemzés kategóriánként, okonként: o nyugdíjazás o felmondás o elbocsátás o kilépés közös megegyezéssel  Belső mozgások elemzése: o előléptetés o visszaminősítés o áthelyezés A külső munkaerőkínálat elemzése  A vonzáskörzetben történő felszámolások, üzembezárások, vállalkozásindítások  Tömegközlekedési változások  Helyi munkanélküliségi ráta  A helyi oktatási rendszer kibocsátási számai  Múltbéli tapasztalat a hiányszakmákról 5 szokásos interjúfajta felsorolása      

nem irányított interjú irányított (strukturált) interjú helyzeti (szituációs) interjú lépcsőzetes (sorozatos) interjú stresszinterjú +1 panel interjú

munkaerő-szükséglet külső forrásból való kielégítésének a hátránya     

magasabb költségekkel járhat hosszabb időt vesz igénybe a munkaerő felkutatása próbaidő szükséges a szervezeti ismeretek hiánya miatt az előrelépési lehetőség megszűnése elégedetlenséget kelthet, fluktuációt okozhat a külső munkaerő magasabb jövedelmi elvárásokkal érkezhet

Sorolja fel a munkakörelemzés fő lépéseit, és említse meg leggyakoribb módszereit! 1. lépés : Határozzuk meg az elemzés célját 2. lépés: Gyűjtsünk háttérinformációkat (szervezeti ábra, folyamatábra) 3. lépés: Válasszunk reprezentatív beosztásokat az elemzéshez 4. lépés: Munkakör tényleges elemzése 5. lépés: Vizsgáljuk felül a tényleges információkat 6. lépés: Dolgozzuk ki a munkaköri leírást és a munkaköri specifikációt! Módszerek: Munkakörelemző kérdőív Funkcionális kérdőívelemzés Munkakereslet és kínálat egyensúlykeresési folyamata. A munkaerő kereslet és kínálat összehasoníltása, egyensúlyba hozása különböző akciók, lépések révén. belső igények felmérése, felismerése

Külső és belső források vizsgálata, számbavétele Igények kielégítése Egyensúlytartás -> akciók végrehajtása (létszámhiány, létszámtöbblet) (passz, ez még a TK-ban sem volt benne :S) Mi a stresszinterjú, interjúztató. Soroljon fel néhány stresszinterjú kérdést. A stressz interjú célja, hogy megmutassa, hogy reagál a jelölt a munkavégzés során felmerülő stresszre. E módszert csak akkor szabad használni, ha biztosra vehető, hogy a stressz az adott munkakör fontos jellemzője. A tipikus stressz interjúban a jelentkező kellemetlen helyzetbe kerül, és védekezni kényszerül, mert az interjú készítő egy sor igen egyenes (és sokszor udvariatlan) kérdést tesz fel, gyenge pontokat keresve a jelentkező hátterében. Ennek a módszernek is vannak előnyei és hátrányai. Egyfelől alkalmas lehet a munkakör szempontjából túl érzékeny jelölt azonosítására, aki várhatóan az enyhe kritikát is túlreagálja, hamar mérges és kiábrándult lesz. Másfelől nagyon jól képzett interjúkészítőre van szükség, aki képes az interjú során fellépő feszültséget kontrollálni. Stresszinterjú kérdések        

Bizonyítsa be, hogx megérdemli fizetését! Hogyan reagál, ha erős kritika éri? Vannak anyagi problémái? Miért nem kapott eddig nagyobb elismerést? Miért nem haladt a karrierje? Mi volt a legrosszabb amit a cégről hallott? Keveredett valaha ellentmondásba? Hány ajánlatot kapott mostanában?

Mi a fluktuáció? Melyek azok a tényezők amelyek befolyásolják a munkavállalói elégedettséget? Fluktuáció=Munkaerő-elvándorlás. Egy vállalatnál az adott időszakon belül megszűnt munkaviszonyok számának az összes munkaviszonyhoz viszonyított százalékos arányát jelenti. Okok:  munkavállaló elégedetlensége a munkaviszony valamely összetevőjével, mely függ:  munkafeladat  jövedelem és egyéb juttatás  előrejutáss lehetősége  stressz mértéke  munkacsoport  munkakultúra  esélyegyenlőség, méltányosság, tisztesség  biztonság  szervezeti folyamatok  vezetés Mik a teljesítményértékelés által elérendő célok? A teljesítményértékelés számot ad az eredményekről, az elmaradásokról, a teljesítménykövetelmények és a személyzetfejlesztési terv teljesítéséről. Elérhető célok:  az értékelt munkájának és magatartásának fejlesztése;  a vezetők és a beosztottak közötti együttműködés fejlesztése;  az aktuális célok elérése;  a karriertámogatási akciók elindítása;  a munkatársak jövedelmének meghatározása;

 

a munkaköri leírások aktualizálása; a személyzetfejlesztési terv megalapozása.

Sorolja fel a humánerőforrás-terezés fejlődésének fázisait! Mi jellemzi az egyes szakaszokat (kiemel majd egyet a 3 közül asszem) 1. 2. 3. 4.

szakasz: Hagyományos személyzeti vezetés szakasz: Humánerrőforrás-menedzsment szakasz: Humánerőforrás-stratégia szakasz: Szervezeti és humán startégia

3. szakasz 2. szakasz

4. szakasz Szervezeti és humán stratégia

Humánerőforrás stratégia

Humánerőforrás menedzsment

szakasz

Középpontban

Hagyományos személyzeti vezetés stabilitás

teljesítményjavítás

üzleti tervezés

Státusz

rutin

részben integrált

teljesen integrált

Tervezési eljárás

rövid távú

rövid és középtáv

különálló stratégia

proaktív és interaktív az üzleti stratégiával operatív változással integrált összefonódás a szervezeti stratégiával

A személyügyi folyamatok és a hozzá tartozó feladatok (ebből asszem 4db van és mindegyikhez 3-4 feladat tartozik) Célja, hogy a tervezés során meghatározott és szükséges, a vezetés által előrít követelményeknek mind mennyiségi, mind minőségi szempontból megfelelő emberi erőforrásokat kellő időben és helyen rendelkezésre bocsássa. Állomások: Az igények definiálása:

Toborzás:

Kiválasztás:

Beillszekedés:

a szükségletek azonosítása a munkahelyi követelmények azonosítása a kiválasztási kritérium meghatározása A toborzási hatáskör megszerzése A toborzási terület meghatározása A toborzási módszerek megválasztása A kiválasztási folyamat meghatározása A jelentkezők szűrése Ajánlat adása A referenciák ellenőrzése A jelölt kiválasztása A beilleszkedés segítése (próbaidő) Teljesítményfigyelés

érvelni kellett a belső munkaerő alkalmazás mellett    

elégedettséget szülhet, javíthatja a munkahelyi légkört a munkaerő ismeri a szervezetet és a jövedelmi viszonyokat olcsó megoldás gyorsan lebonyolítható

pedig fel kellett sorolni, hogy milyen esetekben alkalmaznak outplacement-et      

leépítés, tömeges elbocsátás ha a munkavállaló nem jön ki új felettesével ha a munkavállaló elérte karrierjéne kvárható maximumát ha a munkavállalón „túlnőtt” a munkaköre, és a változó piaci körülmények miatt másfajta emberekre van szükség ha a munkavállaló életkora közel jár a nyugdíjkorhatárhoz ha a dolgozó vissza akar térni a külföldi kiküldetésből vagy gyermekgondozásból, de a munkakörét időközben betöltötték, és nem tudnak neki a cégnél megfelelő pozíciót felajánlani

Létszámhiány/létszámtöbblet esetén milyen akciókat hajtanak végre Létszámhiány: felvétel, átképzés, szerződéses foglalkoztatás, előléptetés, túlóra, részmunkaidős foglalkoztatás, viszahívás, termelékenységfokozás stb.. Létszámtöbblet: természetes fogyás, létszámstop, elbocsátás, átképzés, nyugdíjazás, munkahét csökkentés, stb… Irányított interjú fogalma, előnye Az irányított (strukturált) interjú: előre elkészített kérdéssor használata Előnye:

  

viszonylag teljes körű; kevés az esélye, hogy az interjúztató elfelejt valamit megkérdezni plusz kérdéseket fel lehet tenni egyes interjúztatók nem tudnak oldottan, jól kérdezni, vagy reagálni az interjú odavissza áramló témáira, ilyenkor az előre megszerkesztett kérdéssor igen hasznos

10 interjú kérdés            

Mit tudott meg a cégről? Miért nálunk akar dolgozni? Mit vár el ettől az állástól? Mit tekint eddigi legnagyobb szakmai sikerének? Mit tekint eddigi legnagyobb szakmai kudarcának? Mit ért el eddig önerőből? Mik az erősségei és gyengeségei? Mi az, ami leginkább kiborítja? Egyedül vagy csoportban hatékonyabb? Hogyan képzeli el a jövőjét nálunk? Milyen volt a viszonya előző főnökével? Hogyan képes hozzájárulni cégünk sikeréhez.

Rugalmas munkaidő, munkakörfelosztás Rugalmas munkaidő esetén megszabnak egy (u.n.) törzsidőt, amely általában a munkaidő legforgalmasabb része (pl. 10 órától 15 óráig terjedő időszak) , s ennek a munkahelyen való eltöltése kötelező. Ezen az időszakon kívül azonban mindenki úgy osztja be az idejét, ahogy azt a munkája vagy az intéznivalói megkívánják, hiszen a törzsidőn kívüli részt akkor dolgozhatja le, amikor az neki a legmegfelelőbb. A dolgozók a flexibilitása miatt általában támogatják ezt a rendszert. Munkakör megosztása esetén több dolgozó lát el egy munkakört, s a feladatokon túl természetesen megoszlik közöttük a munkabér, a fizetett szabadság mennyisége és a munkakör többi velejárója is. Ez a módszer a fizikai munkaköröknél terjedt el elsőként, de újabban a nők munkába állásának fontos elősegítőjeként is emlegetik. álláshirdetés tartalmi elemei Az álláshirdetés tartalma legyen korrekt és minél pontosabb. Feltétlenül szerepeljen enne:  a szervezet neve;  a munkavégzés helye;  rövid munkaköri leírás;  szükséges képzettség és a gyakorlat iránti igény;  utalás a javadalmazásra;  jelentkezési határidő;  a jelentkezés módja és formája. munkaerő kereslet módszerei és becslése    

vezetői becslés statisztikai eljárások munkatanulmányok modellezés Gazdasági előrejelzés: infláció, növekedés, megtakarítások Üzleti előrejelzés: bővítés, diverzifikálás Emberierőforrás-igény: több (kevesebb) munkaerő készségek

outplacement eszközei         

jogi felvilágosítás a történtek érzeli feldolgozásához nyújtott segítség a piacra vihető tapasztalatok és kompetenciák azonosítása a megfelelő állásközvetítő cégek azonosítása a vzetők vagy diplomások munkarőpiacának átvilágítása, ebben a kapcsolati tőke felhasználása információs bázis könnyű és napi szintű elérhetőségéne kbiztosítása az önéletrajz, motivációs levél és az egyéb írásos anyagok elkészítéséhez nyújtott praktikus segítség biztosítása a megfelelő referenciák rendelkezésre bocsátása állásinterjúkra való felkészítés

belső forrásból való munkaerő kereslet hátrányai     

szűkebb merítés újabb igényeket generálhat csökkenhet a dolgozó aktivitása jelentős továbbképzési költséggel járhat káross rivalizáláshoz vezethet

álláshirdetés formai követelményei alakítson ki pozitív kévet a hirdetőről, sugalljon megbízhatóságot, hitelességet; megszövegezése legyen figyelemfelkeltő, cselekvésre ösztönző, esetleg hasson a jelentkező hiúságára; törekedjen egyedi megközelítésre tartalma legyen korrekt és minál pontosabb (passz, ide én ezt írtam, de lehet más is :S ) benchmarking Humán benchmarking: egy olyan folyamat, amely révén a cég alkalmassá teszi magát a folyamatos fejlődésre azáltal, hogy teljesítménymutatóit, működését, folyamatait összehasonlítja más hasonló cégek mutatóival, működésével. Lépései: 1. Azonosítja valamely területen a teljesítményeltérést. 2. Megmutatja hogyan lehet az eltérést csökkenteni. 3. Elősegíti az implementáció eredményességének mérését. 4. Folyamatfejlesztésre ösztönöz. A humán benchmarking is stratégiai vezetési eszköz. A módszer alkalmazásával a humán szervezet értékét (hatékonyságát, eredményességét) mérhetjük különböző szinteken.

külső forrásból való munkaerő kereslet hátrányai

    

magasabb költségekkel járhat hosszabb időt vesz igénybe a munkaerő felkutatása próbaidő szükséges a szervezeti ismeretek hiánya miatt az előrelépési lehetőség megszűnése elégedetlenséget kelthet, fluktuációt okozhat a külső munkaerő magasabb jövedelmi elvárásokkal érkezhet

stratégiai emberi erőforrás men. Ez egy döntés hozatali megközelítés az emberekre koncentráló szervezetben, amely tulajdonképpen az emberierőforrás-menedzsment és a stratégiai menedzsment összekapcsolódását jelenti. A stratégiai emberierőforrás-menedzsment összefüggésbe hozható a szervezeti működés valamennyi összetevőjével, a szervezet struktúrájával és kultúrájával, a szervezeti hatékonysággal és teljesítménnyel, az emberek fejlesztésével, valamint az erőforrások leosztásával a jövőbeli üzleti előirányzatokra. A stratégiai emberierőforrás-menedzsment az alábbiakat foglalja magába: a tervezés szükségességét a személyügyi rendszerek tervezését az emberierőforrás-menedzsment tevékenységeinek és politikájának megjelenítését az üzleti stratégiában az emberek, mint stratégiai erőforrások kezelését a versenyelőnyök realizálása érdekében