Servant Leadership & Trust Communicatieramp in Moerdijk

Servant Leadership & Trust Communicatieramp in Moerdijk

Amsterdam, januari 2011 Faculteit der Economische Wetenschappen & Bedrijfskunde

Bachelorthesis Business Administration Begeleiding: Dr. Sylvia van de Bunt Naam: Vasso van Sprang Studentnummer: 1774603 Email: [email protected]

Servant Leadership & Trust

Januari 2011

Vasso van Sprang

Voorwoord Deze thesis vormt het laatste onderdeel van mijn bachelor Business Administration aan de Vrije Universiteit. Na het afronden van mijn bachelor zal ik in september 2011 aan een master beginnen. De thesis is geschreven tussen november 2010 en januari 2011. De eerste keer dat mevrouw van de Bunt en ik gesproken hebben, wees zij mij op servant leadership. Ik had hier nog niet eerder van gehoord en ging in op een uitnodiging voor een symposium over servant leadership, georganiseerd door mevrouw van de Bunt. Hier werd ik geïnspireerd door servant leadership en besloot het verder te onderzoeken. Hierbij wil ik mevrouw van de Bunt dan ook bedanken voor de nieuwe inzichten die zij mij geboden heeft en de kans aanwezig te zijn bij het symposium over servant leadership. Zij heeft mij gedurende het proces in de goede richting gestuurd en ook de workshop over servant leadership (25 januari 2011) heb ik ervaren als een leerzaam feedbackmoment. Vasso van Sprang Amsterdam, Januari 2011 .

2


Januari 2011

Vasso van Sprang

Abstract Servant leadership & trust zijn positief met elkaar verbonden. Deze twee begrippen worden gekoppeld aan de communicatieramp in Moerdijk. Verschillende berichtgeving werd voor „leiders‟ naar buiten gebracht. De ene keer werd de burgers gezegd binnen te blijven i.v.m. schadelijke rook en de andere keer werd er gezegd dat er niets aan de hand was. Deze conflicterende meldingen en onderzoeken van gerenommeerde instellingen die verschillende resultaten naar voren brachten zorgde er voor dat er verwarring ontstond over wat en wie te geloven. Dit kan leiden tot een verlies van vertrouwen in de leiders. Hier komen de begrippen dienend leiderschap en vertrouwen naar voren om deze communicatieproblemen te analyseren. Bij het definiëren van dienend leiderschap is het model van Patterson (2003) gebruikt, deze noemt 7 aspecten die van belang zijn (agapao love, humility, altruism, vision, trust, empowerment & service). Daarnaast het model van Farling, Stone & Winston (1999) over vision, influence, credibility, trust & service en de 3 kenmerken van Dirks & Ferrin (2000), ability, benevolence & integrity. De verschillende modellen en theorieën overlappen elkaar op meerdere vlakken. Het tweede gedeelte van de theorie gaat over vertrouwen, vooral het vertrouwen in leiders. Mishra‟s multidimensionale vertrouwensmodel onderscheid vier dimensies van vertrouwen (competence, openness, concern & reliability) en Martin noemt vijf aspecten van vertrouwensleiderschap (attitude, relationships, sense of self, belief & high risk). De definities van vertrouwen en dienend leiderschap hebben enkele overlappende waarden. Dit geeft aan dat vertrouwen en dienend leiderschap gerelateerd zijn. In het onderzoek moet duidelijk worden wat de communicatieknelpunten waren tijdens en nadat de brand was uitgebroken. De burgemeester, gezondheidsinstituten en de overheid hebben fouten gemaakt. Deze fouten worden aan de hand van de theorieën en modellen geanalyseerd. Het is duidelijk geworden dat de burgemeester van Moerdijk, Wim Denie, zich in eerste instantie niet als een servant leader heeft opgesteld omdat hij niet open en eerlijk naar de burgers was. Het RIVM hield bepaalde informatie achter op een persconferentie terwijl deze wel in een rapport stonden. En dan nog de overheid die een lijst van giftige stoffen in eerste instantie geheim hield voor de burgers. Ook Minister Opstelten en Minister Schippers lieten zich niet van hun beste kant zien door tijdens hun bezoek aan de ramplocatie in een brandweerbus te blijven zitten. Alle meldingen en berichtgeving werd door de social media versterkt. Blogs en tweets op internet, hoogleraren op televisie of radio en verschillende milieu-instituten die allemaal wisten wat er aan de hand was, of niet. Door al deze verschillende berichtgeving weten de mensen niet meer wie te vertrouwen in tijden van crisis. De brand in moerdijk staat niet bekend als giframp, maar als communicatieramp. 3


Januari 2011

Vasso van Sprang

Lijst van figuren Blz. Figuur 1

De structuur van het onderzoek

8

Figuur 2

Servant Leadership variable model (Farling et al., 1999)

11

Figuur 3

Patterson‟s model of virtuous constructs

13

4


Januari 2011

Vasso van Sprang

Inhoudsopgave Voorwoord .........................................................................................................................................2 Abstract ..............................................................................................................................................3 Lijst van figuren..................................................................................................................................4 Hoofdstuk 1 Inleiding .........................................................................................................................6 1.1 Onderzoeksonderwerp ...............................................................................................................6 1.2 Onderzoeksvraag ......................................................................................................................7 1.3 Onderzoeksoverzicht .................................................................................................................7 1.4 Beperkingen ..............................................................................................................................8 Hoofdstuk 2 Theoretisch kader.......................................................................................................... 10 2.1 Introductie .............................................................................................................................. 10 2.2 Dienend leiderschap ................................................................................................................ 10 2.2.1 Wat is dienend leiderschap? .............................................................................................. 10 2.2.2 Het servant leadership variable model ............................................................................... 10 2.2.3 Patterson‟s model of servant leadership ............................................................................ 12 2.2.4 Dimensies bevoegdheid, bezorgdheid en integriteit ........................................................... 14 2.3 Vertrouwen ............................................................................................................................. 15 2.3.1 Vertrouwen ...................................................................................................................... 15 2.3.2 Multidimensional construct............................................................................................... 16 2.3.3 Vijf kenmerken van vertrouwensleiderschap ..................................................................... 17 Hoofdstuk 3 Casebeschrijving ........................................................................................................... 20 Hoofdstuk 4 Analyse......................................................................................................................... 22 4.1 Introductie .............................................................................................................................. 22 4.2 Analyse dienend leiderschap & berichtgeving Moerdijk ........................................................... 22 4.3 Analyse vertrouwen & berichtgeving Moerdijk ........................................................................ 23 Hoofdstuk 5 Conclusie ...................................................................................................................... 25 Hoofdstuk 6 Aanbevelingen .............................................................................................................. 28 Referenties........................................................................................................................................ 30

5


Januari 2011

Vasso van Sprang

Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Onderzoeksonderwerp In de afgelopen eeuwen, decennia en jaren zijn er verschillende definities van een leider naar voren gekomen. De een ziet een leider puur als iemand die volgers heeft. Zonder volgers kunnen er immers geen leiders bestaan (Drucker, 1996). De ander ziet een leider als iemand die een groep beïnvloedt om doelen van een groep en organisatie te bereiken (Schackleton, 1995). De verschillende definities van leiderschap zijn niet fout maar geven de verschillende denkwijze omtrent leiders weer. Wat de laatste decennia meer naar voren komt, is dat vertrouwen een belangrijke rol speelt bij de verschillende leiderschapsstijlen. Volgens Martin (1998) is vertrouwen de basis van groot leiderschap en zonder elkaar, leiderschap en vertrouwen, zijn ze weinig waard. In 1970 introduceerde Robert Greenleaf een leiderschapsstijl waarbij vertrouwen een belangrijke factor speelt, dienend leiderschap. Men beschouwt het als een manier van leven en leiderschap dat zich richt op het blootleggen van en toekomen aan de benodigdheden van anderen. Het dienen van anderen staat centraal bij dienend leiderschap. De andere leiderschapstijlen focussen zich in eerste instantie op organizationele doelen (Stone, Russell & Patterson, 2004). Hier ligt dan ook het verschil met andere leiderschapstijlen. De focus ligt op het bouwen van vertrouwen om zo werknemers te stimuleren. De prestaties van de werknemers zijn bepalend voor de dienend leider, aldus Greenleaf (1970). Een leider is een belangrijk persoon binnen organisaties in alle voorkomende situaties, onder andere de brand bij Chemie Pack in Moerdijk. 5 januari 2011 is er een grote brand ontstaan in het chemicaliënbedrijf Chemie Pack in het Brabantse Moerdijk. Vanwege rookontwikkeling en het vrijkomen van chemische stoffen is destijds de hoogste alarmfase afgekondigd. Een politiewoordvoerder zei diezelfde dag dat de stoffen die vrijkwamen tijdens de brand giftig, bijtend en brandbaar waren. Een dag later kwam naar voren in voorlopige resultaten van onderzoek van het RIVM (Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu) dat er geen verontrustende concentraties giftige stoffen in de lucht zijn verspreid (NRC, 2011). Hoogleraar Ira Helsloot zegt in het Nederlands Dagblad dat vrijwel alle stoffen die in de vrijgekomen rook aanwezig waren giftige waren. Ben Ale, hoogleraar aan de TU Delft zegt juist dat de concentratie giftige stoffen laag waren door de goede weersomstandigheden. Drie dagen later op 8 januari 2011 melden zich dan enkele hulpverleners en burgers die kampen met verschillende klachten door de brand. Hieruit blijkt dat de berichtgeving omtrent de volksgezondheid onduidelijk is geweest want de bronnen gaven verschillende informatie. Daarnaast zijn er veel klachten binnengekomen omtrent de alarmering naar de burgers toe (Trouw, 2011). De communicatie van Wim Denie, de burgemeester van Moerdijk, de overheid en gezondheidsinstanties tijdens en na de ramp waren het mikpunt van kritiek. Dit heeft er o.a. toe geleid dat Wim Denie per 1 februari 2011 aftreedt als burgemeester van Moerdijk (NRC, 6


Januari 2011

Vasso van Sprang

2011). Tot nu toe is het oordeel van deskundigen dat er in de communicatie naar de burgers fouten zijn gemaakt waardoor het vertrouwen van de burgers in de leiders geschaad werd. 1.2 Onderzoeksvraag In hoeverre is dienend leiderschap verbonden aan het vertrouwen van de werknemers/volgers? Waarom is vertrouwen zo belangrijk in de relatie tussen leider en volger? In dit onderzoek zal dienend leiderschap met behulp van meerdere modellen uitgelegd worden en vervolgens zal ook het begrip vertrouwen uiteengezet worden. Verschillende literatuur zal hierin bijstaan om een duidelijk beeld te krijgen van wat belangrijk is bij deze begrippen. Bij dit onderzoek is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd. Onderzoeksvraag: In hoeverre draagt dienend leiderschap bij aan meer vertrouwen in crisissituaties? De onderzoeksvraag kan uiteengezet worden in drie delen, namelijk dienend leiderschap en vertrouwen, hoe vertrouwen op te bouwen en te behouden en als laatste de rol van leiderschap bij crisissituaties. Deze delen zullen apart behandeld worden en zo doende met deelvragen beantwoorden waarin deze delen meer uitgelegd zullen worden. Daarna zal ook de relatie duidelijk moeten worden. Het onderzoek wordt afgebakend door de deelvragen die dienen om de onderzoeksvraag zo goed mogelijk te kunnen beantwoorden. Deelvragen: -

Wat is dienend leiderschap en vertrouwen?

-

Welke factoren zijn van invloed bij het opbouwen van vertrouwen?

-

Welke rol speelt vertrouwen bij leiderschap in tijden van crisis?

1.3 Onderzoeksoverzicht Dit onderzoek is opgedeeld in verschillende sectoren. Het eerste hoofdstuk geeft een introductie van dienend leiderschap en vertrouwen en het doel van dit onderzoek. Hier zal ook de koppeling met de brand in Moerdijk in een chemicaliënfabriek gemaakt worden. De onderzoeksvraag en deelvragen zullen in dit deel worden geformuleerd. In hoofdstuk twee volgt de theorie over het dienend leiderschap en vertrouwen, de factoren die van invloed zijn bij vertrouwen en de rol van leiderschap in crisissituaties. Deze aspecten zullen aan de hand van verschillende theorieën en modellen wordt verklaard. Hoofdstuk drie is de casebeschrijving waarin de brand bij Chemie Pack in Moerdijk wordt uitgelegd en de communicatieknelpunten worden blootgelegd. Hoofdstuk 4 is de analyse hierop, verschillende theorieën worden toegespitst op de brand bij Chemie Pack. In hoofdstuk 5 zal een antwoord op de onderzoeksvraag en deelvragen worden gegeven en de conclusie van het onderzoek. Bij hoofdstuk 6 zullen aanbevelingen worden gedaan omtrent verder onderzoek en de communicatie.

7


Januari 2011

Vasso van Sprang

Hoofdstuk 1: Inleiding + Onderzoeksvraag

Hoofdstuk 2: Theorie Servant Leadership

Hoofdstuk 2: Theorie Vertrouwen

Hoofdstuk 3: Case Chemie Pack Moerdijk

Hoofdstuk 4: Analyse

Hoofdstuk 5: Conclusie

Hoofdstuk 6: Aanbevelingen

Figuur 1 De structuur van het onderzoek

1.4 Beperkingen In dit gedeelte zullen beperkingen besproken worden die ik persoonlijk ervaren heb en daarnaast de beperkingen die het onderzoek afbakenen. Op het moment dat je een onderzoek aan het doen bent, komen er veel verschillende theorieën naar voren. Het is van belang goed aan te geven wat het kader is waarin je onderzoek doet en je theorie af te bakenen. Zo kan men een samenhangend verhaal creëren waarin, ook voor andere lezers, een 8


Januari 2011

Vasso van Sprang

duidelijke structuur zit. Ook tijdens de workshop van 25 januari werd dit nog duidelijk. Goed afbakenen is belangrijk om een verhaal samenhangend te houden en structuur te behouden. Wat voor mij duidelijk is geworden, is dat mijn thesis slechts oppervlakkig servant leadership beschrijft in verhouding met de workshop van 25 januari. Ik heb hier gemerkt dat er heel veel over servant leadership te vertellen is. Echter het aantal pagina‟s voor een bachelorscriptie is ongeveer 20 dus het is moeilijk om diep op je theorie in te gaan. Dit kan bij een master thesis al veel meer maar ook hier blijft het belangrijk je te houden aan een duidelijke structuur. Ik heb geleerd dat dit belangrijk is om zo jezelf niet te laten verdwalen in de vele verschillende theorieën en modellen die voor handen zijn. Deze bachelorthesis is een kwalitatief onderzoek. De theorie komt uit verschillende journals en de case Chemie Pack is uit kranten gehaald. Bij het onderzoek zijn geen hypotheses opgesteld, wel zijn er deelvragen opgesteld. Ook zijn er geen interviews gehouden of andere soort van informatievergaring omtrent Chemie Pack. De analyse is gebaseerd op de theorieën uit de journals en berichtgeving van de kranten. Verschillende hoogleraren, gezondheidsinstituten en de overheid zijn in de krantenartikelen naar voren gekomen. Opmerkingen, opinies en andere soortgelijke berichtgeving is gebruikt bij de analyse in het onderzoek. Het onderzoek is beperkt tot de communicatieramp in Moerdijk. Dit is een ramp die tastbaar is, net zoals de vuurwerkramp in Enschede en de brand in het Café het Hemeltje in Volendam dat zijn. De focus ligt op dergelijke rampen en specifiek op de ramp in Moerdijk. Daarnaast is de communicatie die besproken wordt gericht op de communicatie van alle type leiders betrokken bij de brand. Hierin wordt geen onderscheid gemaakt. Het is de communicatie omtrent Moerdijk, hieronder vallen de burgemeester, de overheid, de gezondheidsinstellingen en social media. De focus ligt op de berichtgeving in het algemeen en niet de specifiek van één persoon of instelling. Daarnaast is het onderzoek gericht op rampen in Nederland en hoe zij hier op reageren. Waar in Nederland een crisis een crisis is, ziet men in Azië crisis als een kans. Een kans om te leren en te verbeteren en hier bij een volgende crisissituatie beter op te kunnen anticiperen. De social media speelt ook een rol bij de berichtgeving. Een huidige beperking die door social media versterkt is, is dat de zender-ontvanger relatie niet meer is hetzelfde is. Ontvangers zijn nu zelf ook zenders. De wetenschap heeft nog geen antwoord op de social media. De mediawijsheid, alle kennis, vaardigheden en mentaliteit die mensen nodig hebben om bewust en kritisch mee te doen in de mediawereld van vandaag en morgen speelt hierin ook een rol (Raad voor Cultuur, 2005). Mensen moeten de voor- en nadelen van media in kunnen zien, zo ook in de berichtgeving tijdens en na een ramp zoals die in Moerdijk. In dit onderzoek ligt de focus dan ook op de social media in het algemeen en de communicatie die hieruit voortvloeit.

9


Januari 2011

Vasso van Sprang

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader 2.1 Introductie In het theoretisch kader zullen de verschillende theorieën omtrent dienend leiderschap uiteengezet worden. Er zal eerst een korte introductie tot dienend leiderschap gegeven worden en vervolgens zal er met een variabelenmodel van Farling, Stone & Winston (1999) vijf verschillende variabelen uit een model uitgelegd worden. Daarna zal het model van Patterson (2003) verklaard worden, dit model belicht dienend leiderschap op een andere manier. In het tweede gedeelte zal er nader ingegaan worden op het begrip vertrouwen. De focus ligt op het vertrouwen dat een rol speelt bij leiderschap. De theorie van Martin (1998) en Dirks (2000) zullen hierin ondersteunen. Ook zullen de drie dimensies bevoegdheid, bezorgdheid en de integriteit aan bod komen zoals Dirks & Ferrin (2001) en Mayer & Gavin (2005) deze uiteenzetten en welke Nuijten (2009) ook noemt in haar proefschrift. Er zijn vele modellen die dienend leiderschap definiëren maar deze kunnen niet allemaal aan bod komen. 2.2 Dienend leiderschap 2.2.1 Wat is dienend leiderschap? Dienend leiderschap focust zich op ontwikkeling en toestand van anderen in plaats van welvaart of beroemdheid voor zichzelf. Het gaat om het identificeren van en voldoen aan de benodigdheden van anderen. Door de werknemers te dienen, dient men daarmee de organisatie. Dienende leiders zijn niet bang om belangrijke beslissingen te maken omdat zij rekening houden met alle belanghebbenden van een organisatie, zoals de werknemers, klanten, bedrijfspartners en gemeenschappen. Zij zijn in staat goed te kunnen luisteren en in alle benodigdheden tegemoet te komen. Dit creëert een cultuur van vertrouwen tussen werknemers onderling, maar ook tussen werknemers en –gevers. De werknemers worden gemotiveerd (individuele) gestelde doelen te behalen (Greenleaf, 1977). Naast dat dienend leiders dienen, proberen zij hun volgers te laten groeien op het gebied van wijsdom, vrijheid, autonomie en om net als de dienend leiders, dienaars te worden (Greenleaf, 1977). Volgens Sendjaya & Sarros (2002) is Jezus Christus degene die dienend leiderschap introduceerde in het dagelijks leven. Jezus leerde zijn discipelen dat de grootheid van een leider afhankelijk was van de bereidheid andere mensen te dienen. 2.2.2 Het servant leadership variable model Volgens Farling, Stone & Winston (1999) kunnen we vijf variabelen onderscheiden binnen het dienend leiderschap, namelijk visie, invloed, geloofwaardigheid, vertrouwen en service (vision, influence, credibility, trust, service). Uitgangspunt hierbij is dat het dienend leiderschap een vorm van

10


Januari 2011

Vasso van Sprang

transformationeel leiderschap is. Deze vijf variabelen zijn gestructureerd in een opwaarts proces dat zowel de leider als de volger naar hogere prestatieniveaus brengt (Maslow, 1954). Visie (vision) De eerste variable, visie (vision), geeft aan de leiders mensen moeten zijn die andere mensen de weg wijzen. Het is belangrijk om anderen te inspireren, motiveren en actie te laten ondernemen (Greenleaf, 1977; Burns, 1978; Srivasta, 1983). Het is belangrijk om een richting te kiezen die men kan volgen want een leider moet een beeld hebben van hoe hij een organisatie ziet in de toekomst (Farling et al., 1999). Srivasta (1983) zegt dat een dergelijke visie een beeld is in het hoofd van de leider dat dient als gids en hulp bij de uiteenzetting van strategieën, beslissingen en gedrag.

Fig. 2 Servant leadership variable model

Invloed (influence) De tweede variabele in dit model is invloed (influence) welke van belang is in de leider-volger relatie met oog op het bereiken van doelen. Invloed is van belang voor het verkrijgen van medewerking van anderen om doelen te bereiken. Leiderschap oefent een beslissend effect uit op het gedrag van een groep en de activiteiten die zij ondernemen. Leiders kunnen groepen beïnvloeden door hun eigen voorbeeld (Bass, 1990). Onder invloed kan men ook overtuigingskracht zien waarmee men anderen kan beïnvloeden. Bass (1990) zegt dat overtuiging een krachtig instrument is voor het scheppen van verwachtingen op politiek, sociaal en religieus gebied. Overtuiging kan helpen bij het nemen van

11


Januari 2011

Vasso van Sprang

beslissingen. De variabele invloed is in het gehele proces aanwezig en bepaalt hierin de invloed die een bepaalde variabele, bijvoorbeeld visie, heeft op de volgende variabele, in dit geval geloofwaardigheid. Geloofwaardigheid (credibility) Als derde de variabele geloofwaardigheid (credibility), welke belangrijk is voor het begrijpen en implementeren van dienend leiderschap. De geloofwaardigheid is de mate waarin men iemand gelooft, de waarheidsgetrouwheid en betrouwbaarheid van informatie of communicatie met een persoon (Clampitt, 1991). Geloofwaardige leiders luisteren naar de dromen en doelen van diegene die zij dienen waardoor zij hun eigen geloofwaardigheid versterken. Daarnaast inspireren geloofwaardige leiders anderen door de gedachte die zijn uitstralen en de manieren waarop zij anderen steun geven danwel zoeken, aldus Kouzes & Posner (1993). Vertrouwen (trust) De vierde variabele die we onderscheiden is vertrouwen (trust). Greenleaf (1977) zegt dat vertrouwen de basis is bij dienend leiderschap en beslissingen maken. Volgens Bardwick (1996) moet integriteit in vertrouwensrelaties geïntegreerd zitten anders kan vertrouwen nooit worden bereikt. De beste leiders zijn transparant, die doen wat zij zeggen te doen. Anderen zoals Deutsch (1958) en Gambetta (1988) vinden het nemen van risico‟s een deel van vertrouwen. Veel definities van vertrouwen komen overeen waarin centraal staat dat vertrouwen de basis is van relaties tussen mensen. De variabele vertrouwen zal later in het onderzoek nog uitgebreider aan bod komen. Service (service) De vijfde variabele is de service, hiermee bedoelt men de service van personen naar personen, aldus Greenleaf (1977). Een van de hoofdkenmerken van dienend leiderschap is dat men anderen dient. Om een leider te zijn en in het bijzonder een dienend leider, moet men het natuurlijke gevoel hebben dat men wil dienen (Greenleaf, 1977; Kouzes & Posner, 1993). Een van de hoogste motivaties voor leiderschap is het dienen van anderen en hen helpen hun talenten en mogelijkheden zo goed mogelijk te benutten (Greenleaf, 1977; Bennis & Nanus, 1985). 2.2.3 Patterson‟s model of servant leadership Patterson (2003) zegt dat dienende leiders geleid worden door zeven factoren die dienend leiderschap definiëren en welke de houding, karaktereigenschappen en gedrag van deze leiders bepalen. De dienend leider 1. toont agapao liefde, 2. handelt met nederigheid, 3. is onbaatzuchtig, 4. heeft visie, 5. is te vertrouwen, 6. spoort anderen aan en 7. is dienend.

12


Januari 2011

Vasso van Sprang

Agapao betekent moraal liefhebben, het goede doen op de goede tijd voor de goede reden, aldus Winston (2002). De basis voor agapao liefde is om iedere werknemer of volger te zien als een geheel persoon met benodigdheden en wensen. Bij het tonen van agapao liefde focust de leider zich eerst op de werknemers, daarna op de talenten van de werknemers en als laatste de waardetoevoeging voor de organisatie. De nederigheid laat ontwikkelingen en talenten aanwezig en stelt daarbij dat de dienend leider gefocust is op anderen in plaats van op zichzelf. Hunter (2004) voegt daar aan toe dat mensen duidelijk moeten hebben dat ze deze nederigheid niet verwarren met opofferend, bescheiden en passief. Nederige leiders kunnen zelfs erg bot zijn wanneer het nodig is. Nederige leiders zijn erg welwillend, gretig en luisteren naar de mening van anderen, inclusief meningen waar men het niet mee eens is, aldus Hunter (2004). De onbaatzuchtigheid is de derde factor in het model van Patterson (2003). Hierbij moet men denken aan de onbaatzuchtigheid, andere mensen voor jezelf plaatsen. Het kan gezien worden als een vorm van loyaliteit. Het helpen van anderen zonder de intentie te hebben daarbij zelf hogere niveaus te bereiken. Dit wordt altruïsme genoemd (Kaplan, 2000). Monroe (1994) verklaart altruïsme als gedrag dat bedoeld is ten faveure van een ander, zelfs als dat de dienaar in risico kan brengen of men hiervoor offers moet doen. Fig. 3 Patterson‟s model of virtuous constructs

De vierde factor is visie, wat ook in het model van Farling et al. (1999) voorkomt. Het is de visie van een leider die andere mensen doet volgen. Met een visie kan men anderen inspireren en motiveren acties te ondernemen (Burns, 1978). Vertrouwen is de vijfde factor en zoals eerder genoemd in het model van Farling, Stone & Winston (1999) staat dit centraal bij de relaties tussen mensen. Ook in het model van Patterson (2003) staat deze betekenis centraal. Nyhan (2000) voegt daaraan toe dat een persoon bereid is om eerlijk, ethisch en voorspelbaar te zijn. Dienend leiderschap komt naar voren in enkele eigenschappen en vertrouwen

13


Januari 2011

Vasso van Sprang

is er daar één van. Een klimaat van vertrouwen binnen de organisatie zorgt voor een verhoogde samenwerking en niveau van de services (Farling et. al, 1999). De volgende factor die verklaard zal worden is empowerment, ook wel het aansporen en machtigen van mensen, werknemers om actie te ondernemen. Een dienend leider moet zijn volgers kunnen aansporen hun talenten te ontwikkelen en deze zo goed mogelijk te benutten. Service is de zevende factor, deze factor hebben we ook in het model van Farling et al. (1999) gezien. Service ligt in de kern van de dienend leider, namelijk het dienen en motiveren van anderen. Daarnaast gaat het erom de talenten van werknemers zo goed mogelijk naar voren te laten komen en service is hierin belangrijk (Greenleaf, 1977; Bennis & Nanus, 1985). 2.2.4 Dimensies bevoegdheid, bezorgdheid en integriteit Nuijten (2009) noemt drie karakteristieken die volgens Dirks & Ferrin (2001) belangrijk zijn bij een relatie tussen leider en volger. De eerste is de bevoegdheid, deze is reeds in andere modellen naar voren gekomen en betreft de perceptie dat de leider kennis van zaken heeft (Mayer & Gavin, 2005). Het tweede kenmerk is de bezorgdheid die leiders tonen voor hun volgers. De volgers goed willen doen zonder dat er iets achter zit. Men kan denken aan loyaliteit, openheid, zorg en steun (Mayer & Gavin, 2005). Het laatste kenmerk is de integriteit en gaat hier om de morele en ethische principes die de volger aanvaardbaar vindt (Mayer & Gavin, 2005). Bij integriteit moet men denken aan eerlijkheid, gerechtigheid, consistentie en belofte nakoming (Dirks & Ferrin, 2001). Dierendonck & Nuijten (2009) hebben een servant leadership survey ontwikkeld waarmee zij de leider-volger relatie meten vanuit het opzicht van een volger. Ze hebben hiervoor acht aspecten onderscheiden die dit ondersteunen, te weten: empowerment, accountability, stewardship, courage, standing back, forgiveness, humility en authenticity. Veel van deze aspecten overlappen met theorieën die eerder beschreven zijn. Empowerment wordt in het model van Patterson (2003) omschreven als het aansporen en steunen van mensen in activiteiten die zij ondernemen. De accountability is een moreel aspect en geeft aan in welke mate een leider verantwoording aflegt. Stewardship is het leiderschapsaspect en geeft de gewilligheid om verantwoording te nemen aan. Zij moeten een rolmodel vormen om er voor te zorgen dat volgers zich hieraan op kunnen trekken. Het kenmerk visie van het model van Patterson (2003) komt hier deels overeen. Ook courage, het vierde aspect dat Van Dierendonck & Nuijten (2009) noemen, heeft overlap met de visie van een leider en het risico nemen dat Martin (1998) noemt. Het standing back aspect heeft te maken met de focus van de leider op de benodigdheden van zijn volgers. Het naar de achtergrond treden en de volgers dienen om zo een sfeer van vertrouwen te creëren (Dierendonck & Nuijten, 2009; Patterson, 2003; Martin, 1998, Mishra, 1996). De humility, de nederigheid, komt in het model van Patterson (2003) ook naar voren en betreft de focus op de volgers. Nederige leiders zijn erg welwillend, gretig en luisteren naar de mening van 14


Januari 2011

Vasso van Sprang

anderen, inclusief meningen waar men het niet mee eens is, aldus Hunter (2004). De forgiveness geeft aan hoe vergevingsgezind de leider is. Als een leider erg vergevingsgezind is, kan men dit zien als het geven van vertrouwen. De volgers voelen zich begrepen en gesteund en kunnen zo beter presteren (Dierendonck & Nuijten, 2009). Het laatste aspect dat Dierendonck & Nuijten (2009) noemen is de authenticity van de leider en kan geïnterpreteerd worden als de mate van echtheid van een leider. De leider moet doen wat hij zegt en beloftes nakomen. Het is een vorm van integriteit, een aspect dat Dirks & Ferrin (2001) en Farling et al. (1999) ook noemen. Conclusie In dit hoofdstuk is naar voren gekomen wat servant leadership inhoudt en is het met twee verschillende modellen uitgelegd. Het model van Farling, Stone & Winston (1999) gaat in op de vijf variabelen, visie, invloed, geloofwaardigheid, vertrouwen en service. Deze variabelen vormen een opwaartse spiraal en brengen prestaties naar hogere niveaus. Vervolgens behandelt Patterson (2003) model met zeven kenmerken die dienend leiderschap definiëren. Deze zeven zijn agapao liefde, nederigheid, onbaatzuchtigheid, visie, vertrouwen, empowerment en service. Als laatst is de theorie van Nuijten (2009) en Dirks & Ferrin (2001) aangehaald om overlappingen met de verschillende theorieën aan te geven. Er kan geconcludeerd worden dat er veel over servant leadership geschreven is, maar dat deze alle veel overlappende aspecten hebben. In de bovengenoemde theorieën ziet men duidelijk dat men leiderschapskwaliteiten onderscheidt, maar ook heel duidelijk dienende eigenschappen. Deze combinatie geeft goed weer wat dienend leiderschap is. 2.3 Vertrouwen In de theorie over vertrouwen zal het begrip verklaard worden en op enkele vlakken onderscheiden. Het multidimensionale model van Mishra (1996) geeft het begrip vertrouwen 4 dimensies en daarna zal de literatuur van Martin (1998) ingaan op vijf kenmerken van vertrouwensleiderschap. Vertrouwen is onmisbaar bij effectief leiderschap en vertrouwen in de leider is positief gerelateerd aan prestaties van organisaties (Greenleaf, 1977; Bennis & Nanus, 1985; Kramer, 1999; Dirks & Ferrin, 2002). Ook zullen de drie dimensies bevoegdheid, bezorgdheid en de integriteit aan bod komen zoals Dirks & Ferrin (2001) en Mayer & Gavin (2005) deze uiteenzetten. 2.3.1 Vertrouwen Vertrouwen is reeds in het eerste gedeelte van het theoretisch kader aan bod gekomen. De modellen van Farling et al. (1999) en Patterson (2003) noemde vertrouwen als de basis in een relatie want zonder vertrouwen is er geen basis om vanuit te werken. Leiderschap is de drijvende kracht binnen een organisatie en zonder een erkende leider zal de stimulans om te groeien en hogere doelen te bereiken

15


Januari 2011

Vasso van Sprang

niet bestaan. Leiders gedragen zich op een manier zodat volgers hen gaan vertrouwen. Ze zijn transparant, ze doen wat ze zeggen (Bardwick, 1996). Vertrouwen is het hart van alle grote leiderschappen. Leiderschap dat is ontstaan en in stand wordt gehouden door volgers is vertrouwensleiderschap (Martin, 1998). Werknemers die hun leider vertrouwen zullen de visie en missie van een organisatie ondersteunen. De definitie die Mayer & Gavin (2005) stellen, is dat er drie delen een belangrijke rol spelen binnen de vertrouwensband, te weten de bevoegdheid, de bezorgdheid en de integriteit (Dirks & Ferrin, 2001). In het verloop van het onderzoek zal dit uitgebreider aan bod komen. 2.3.2 Multidimensional construct Mishra (1996) plaatst vertrouwen in een multidimensionale constructie en ziet hierin vier dimensies van vertrouwen. Dit zijn bevoegdheid (competence), openheid (openness), zorg (concern) en betrouwbaarheid (reliability). Bevoegdheid (competence) Een leider heeft bepaalde eigenschappen waarom deze de leider is. Deze kwaliteiten zijn voor volgers punten waarom men de leider vertrouwt. De mate van vertrouwen is gerelateerd aan de bevoegdheden van een leider. Daarnaast hangt het vertrouwen af van het vermogen beslissingen te nemen en de mate waarin volgers hier achter staan (Greenleaf, 1977; Bennis & Nanus, 1985; Yukl, 1998). Openheid (openness) De openheid heeft vooral te maken met de communicatie binnen de organisatie. Kouzes & Posner (1987) beweren dat vertrouwen het werk gemakkelijker maakt, omdat vertrouwen openheid creëert tussen individuen en verschillende afdelingen van de organisatie. Bardwick (1996) zegt dat openheid van een leider belangrijk is om input van anderen op te nemen, hierdoor neemt het vertrouwen in de leider toe. Zorg (concern) In vertrouwen ligt ook een dimensie zorg/bezorgdheid waarbij men moet denken aan de bezorgdheid om anderen. De behoeften van anderen als prioriteit stellen (Greenleaf, 1977; Kouzes & Posner, 1993). Het tonen van bezorgdheid in relaties tussen leiders en volgers zorgt voor een stabilisering van de relatie en een gevoel van tevredenheid tussen hen. Betrouwbaarheid (reliability) De laatste dimensie die Mishra (1996) noemt, is de betrouwbaarheid. Bij de dimensie bevoegdheid komt betrouwbaarheid reeds naar voren in de zin van vertrouwen op de bevoegdheden van de leider, 16


Januari 2011

Vasso van Sprang

vertrouwen op de kwaliteiten en het vermogen beslissingen te nemen (Kouzes & Posner, 1993; Yukl 1998). Vertrouwen bindt de leiders en hun volgers en helpt bij het creëren van een organizationeel klimaat dat samenwerking bevordert. Meer samenwerking leidt tot hogere niveaus van service op de verschillende vlakken, zoals leider naar volger maar ook vice versa (Greenleaf, 1977). 2.3.3 Vijf kenmerken van vertrouwensleiderschap Martin (1998) karakteriseert vertrouwensleiderschap aan de hand van vijf kenmerken, houding (attitude), relaties (relationships), gevoel van eigenwaarde (sense of self), geloof (belief) en de hoge risico‟s (high risk). Houding (attitude) De eerste is attitude, ook wel houding. Een houding is een reactie op een bepaalde gebeurtenis. Het is van belang welke houding werknemers aannemen bij het bereiken van de organizationele doelen. De leider kan de werknemers beïnvloeden door op hun waarden in te spelen en vertrouwen te creëren. De houding van de werknemer en –gever wordt positief beïnvloedt. Het is lastig organizationele doelen en winsten te behalen als er geen vertrouwen is en de organizationele waarden niet overeenstemmen met de waarden van de werknemers (Martin, 1998; Farling et al. 1999). Relaties (relationships) Het volgende kenmerk van vertrouwensleiderschap zijn de relaties. Op het moment dat volgers beïnvloedt zijn door de leider, is er een relatie ontstaan tussen de leider en de volger. Relaties moeten aan enkele voorwaarden voldoen om te kunnen groeien. Respect voor anderen, integriteit en de ontwikkeling van mensen zijn essentieel bij een leider/volger relatie om organizationele successen te behalen (Martin, 1998). De belangrijkste eigenschap van een relatie is dat er vertrouwen is en dan vooral het vertrouwen dat verdiend is en gekoesterd wordt (Whitney, 1994). Leiders moeten eerst hun vertrouwen geven aan volgers en vervolgens vloeit het vertrouwen weer terug naar de leider. Op het moment dat deze vertrouwensrelaties is opgebouwd, worden de doelen van de individuen geïntegreerd in de doelen van de organisatie. Als leiders geen vertrouwen tonen voor hun volgers, dan is de volger niet geneigd de leider te vertrouwen en optimaal te presteren (Nuijten, 2009). Gevoel van eigenwaarde (sense of self) Het derde kenmerk van vertrouwensleiderschap is het gevoel van eigenwaarde. Bij het vormen van vertrouwen is het van belang dat persoonlijke waarden van een leider geëvalueerd worden. De evaluatie is bedoeld om deze waarden te vergelijken met de organizationele doelen die gevraagd worden. Dagelijkse zelfevaluatie en het krijgen van feedback van collega‟s zorgt voor zelfvertrouwen en enthousiasme. Fairholm (1991) noemt enkele punten die hij nodig acht voor succesvolle leiders. 17


Januari 2011

Vasso van Sprang

Leiders moeten anders zijn dan de rest van de groep, zelfvertrouwen hebben, risiconemers zijn en toekomstgericht. Deze benodigdheden moeten overeenkomen met de waarden van een leider en een leider moet begrijpen wat zijn waarden zijn in relatie met de waarden die nodig zijn om een organisatie te leiden (Martin, 1998). Geloof (belief) De vierde factor die Martin (1998) noemt is geloof, het gaat dan om iemand geloven. Het vertrouwen dat men in iemand kan hebben, de mogelijkheden en sterke eigenschappen. Vertrouwen is een houvast op het moment dat er geen hard bewijs is en wordt kracht bijgezet door integriteit, persoonlijke waarden en sterke persoonlijke ethiek (Badaracco & Ellsworth, 1989). Als er een sfeer van vertrouwen heerst zijn mensen eerder geneigd samen te werken. Zij hebben het gevoel risico‟s te kunnen nemen en dit zorgt sneller voor goede oplossingen (Kouzes & Posner, 1987). Risico‟s (high risk) Het opzetten en behouden van een vertrouwensband tussen leider en volger is lastig (Badaracco & Ellsworth, 1989). Vertrouwen maakt mensen kwetsbaar en vertrouwen kan snel verloren gaan. Om het vertrouwen van volgers te winnen moeten leiders delegeren. Dat delegeren maakt de leiders kwetsbaar naar anderen. Op het moment dat een leider een belofte niet na komt, is het vertrouwen snel aangetast (Kouzes & Posner, 1987; Martin, 1998). Volgers betrekken bij de operationele activiteiten en hen mee laten beslissen kan men een risico noemen. Op het moment dat de leider delegeert, neemt hij het risico dat de volgers de verkeerde beslissingen nemen. Daarnaast geeft de leider een deel van de „credits‟ weg. Dit kan men als nadeel zien, maar het delegeren van beslissingen en betrekken in operationele processen zorgt voor een vertrouwenscreatie. Door het delegeren geven zij hun volgers vertrouwen, wat zich terugbetaalt in vertrouwen van de volgers in de leider. Vertrouwen wekt vertrouwen (Martin, 1998). Conclusie Er kan geconcludeerd worden dat uit onderzoek van onderzoekers uit verschillende sectoren blijkt dat vertrouwen een belangrijke rol speelt bij leiderschap (Greenleaf, 1977; Bennis & Nanus, 1985; Martin, 1998; Kramer, 1999). Daarnaast wijst onderzoek uit dat vertrouwen positief gerelateerd is aan uitkomsten/prestaties binnen organisaties, zoals de houding t.o.v. het werk, effectieve communicatie, organizationele relaties, samenwerking en teamprestaties (Greenleaf, 1977; Martin, 1998; Jones & George, 1998; Dirks, 2000). In dit tweede gedeelte van het theoretisch kader hebben we het begrip vertrouwen gedefinieerd aan de hand van Mishra‟s (1996) multidimensionale model en Martin‟s (1998) vijf kenmerken van vertrouwensleiderschap. Mishra (1996) onderscheid vier dimensies, bevoegdheid, openheid, zorg en 18


Januari 2011

Vasso van Sprang

betrouwbaarheid. Hier moet duidelijk worden welke dimensies het begrip vertrouwen kan hebben en in welke vormen zich dat kan onderscheiden. Martin (1998) beschrijft de vijf kenmerken (houding, relaties, gevoel van eigenwaarde, geloof & hoge risico‟s) om duidelijkheid te verschaffen in het vertrouwensleiderschap.

19


Januari 2011

Vasso van Sprang

Hoofdstuk 3 Casebeschrijving In dit hoofdstuk zullen de knelpunten betreffende de communicatie na het uitbreken van een brand in het chemicaliënbedrijf Chemie Pack onderscheiden worden en in hoofdstuk 4 zal vervolgens aan de hand van de gebruikte theorie geanalyseerd worden hoe dit van invloed was op het vertrouwen van de burgers van Moerdijk en omstreken. De brand in bij Chemie Pack was aanleiding voor burgemeester Wim Denie om af te treden als burgemeester van Moerdijk. De berichtgeving van burgemeester Denie, de overheden en gezondheidsinstanties kregen veel kritiek te verduren door hun gebrekkige communicatie tijdens en na de ramp. Anja Boogaard, consultant crisismanagement bij VRConsult, geeft aan dat de overheid in situaties als die in Moerdijk aan drie vereisten moet voldoen: zo veel en zo snel mogelijk informatie verspreiden, maatregelen treffen om de schade te beperken en voor zover mogelijk, de ernst van de situatie weergeven (Volkskrant, 2011). Volgens Boogaard liet de overheid de eerste uren na de ramp deze punten na. Het luchtalarm was niet overal goed te horen en daarnaast werd in sommige wijken verteld dat mensen binnen moesten blijven waar het in andere wijken niet hoefde. De overheid had hier eerlijk kunnen zeggen dat men niet wist in hoeverre de vrijgekomen stoffen risicovol waren voor de volksgezondheid, aldus Boogaard. Communicatiedeskundige Hans Siepel, vindt dat de burgemeester van Moerdijk, Wim Denie, eerlijk had moeten zijn en onzekerheid durven tonen. Dit in plaats van geruststellend willen overkomen terwijl onduidelijk is wat de gevolgen zouden zijn voor de volksgezondheid. De burgers hebben recht op eerlijkheid, aldus Siepel in de Trouw (2011). Het RIVM meldt op de dag van de ramp dat uit voorlopige resultaten is gebleken dat er geen giftige stoffen zijn vrijgekomen. De Waterschap Brabantse Delta meldt echter dat in de afwateringssloten kankerverwekkende stoffen gevonden zijn. Daags na de ramp komen hulpverleners met verschillende klachten bij gezondheidsinstanties, dit maakt de burgers ongerust. Daarnaast heeft het Openbaar Ministerie een lijst met vrijgekomen giftige stoffen maar houdt deze geheim. Dit vindt Hans Siepel niet handig, want volgens hem moet je transparant zijn. De burgers moeten het gevoel hebben serieus genomen te worden. Vervolgens komt de lijst alsnog vrij maar is het voor niet-scheikundige erg onduidelijk. Daarnaast vond de Veiligheidsregio Zuid-Holland Zuid informatiebijeenkomsten niet nodig aangezien de metingen niet verontrustend waren, iets waar Siepel het ook niet mee eens is omdat de burgers er wel naar vroegen (Trouw, 2011). De maandagmiddag na de ramp bezoeken Minister van Veiligheid Ivo Opstelten en Minister van Volksgezondheid Edith Schippers het gebied rondom Chemie Pack en betitelen zij de gebeurtenis als „ramp‟. Zij blijven tijdens hun bezoek in een brandweerbus zitten. Officiële verklaringen hierover geven aan dat de ministers de brandweerlui niet voor de voeten wilde lopen, maar het lijkt alsof de ministers zelf vreesden voor hun gezondheid. Daags na het bezoek volgt een spoeddebat waarin Elbert

20


Januari 2011

Vasso van Sprang

Dijkgraaf zegt dat de ministers zich moeten hadden moeten laten zien op het industriegebied. Later zegt Opstelten ongelukkig te zijn met zijn optreden. Enkele dagen later komen er nieuwe resultaten van het RIVM waaruit wederom blijkt dat er geen alarmerende concentraties giftige stoffen zijn vrijgekomen. Uit het rapport blijkt dat er een grote concentratie lood gevonden is, maar dit wordt tijdens de presentatie van de resultaten echter niet genoemd (NRC, 2011). Conclusie Er kan geconcludeerd worden dat uit de verschillende krantenartikelen enkele problemen op het gebied van communicatie naar voren komen, eerlijkheid, openheid en berichtgeving. Deze problemen zullen geanalyseerd worden met behulp van de gebruikte theorieën over dienend leiderschap en vertrouwen. De instanties die betrokken zijn bij de berichtgeving, de burgemeester van Moerdijk, gezondheidsinstanties en de overheid, zullen benaderd worden als dienende leiders om weer te kunnen geven hoe men als leider deze situatie hebben benaderd en op welke vlakken zij hierin gefaald hebben en het vertrouwen van de burgers geschaad hebben. Ook de sociale media speelt een rol in de berichtgeving en deze zal dan ook aan bod komen. Verscheidene BN-ers, politici en andere personen twitteren over de „ramp‟ en de volgers nemen dit als waarheid aan. Iedereen kan tegenwoordig makkelijk de mening delen met anderen. Berichtgeving kan worden overgenomen door mensen waardoor er verwarring ontstaat op het moment dat blijkt dat de berichtgeving niet klopt.

21


Januari 2011

Vasso van Sprang

Hoofdstuk 4 Analyse 4.1 Introductie De modellen van Farling et al. (1999) en Patterson (2003) zullen naar voren komen om de leiderschapseigenschappen te onderscheiden en het vertrouwen zal verklaard worden met de theorieën van Mishra (1996) en Martin (1998). Ook de aspecten die Van Dierendonck & Nuijten (2009) en Dirks & Ferrin (2001) noemen zullen hier naar voren komen en wordt de rol van social media belicht. 4.2 Analyse dienend leiderschap & berichtgeving Moerdijk In het eerste gedeelte van de theorie over dienend leiderschap wordt duidelijk dat een dienend leider anderen voor zichzelf stelt (Greenleaf, 1977). Men wil aan benodigdheden van anderen voldoen om zo een cultuur van vertrouwen te creëren en mensen beter te laten presteren. Farling et al. (1999) heeft 5 variabelen onderscheidden die dienend leiderschap definiëren en een daarvan is geloofwaardigheid. De geloofwaardigheid is de mate waarin men leiders geloofd, informatie die gegeven wordt betrouwbaar en waarheidsgetrouw is en de communicatie naar personen (Clampitt, 1991). De berichtgeving na de ramp was een bron van verwarring. Meerdere personen en instanties kwamen met verschillende resultaten naar buiten omtrent de risico‟s voor de volksgezondheid. Het RIVM meldde dat er geen schadelijke stoffen waren vrijgekomen maar uit hun resultaten bleek wel een verhoogde concentratie lood gevonden was. Dit meldden zij niet tijdens de persconferentie omtrent de brand en dit kan men dus beschouwen als het achterhouden van informatie. Dit schaadt de geloofwaardigheid van het RIVM. Hoogleraar Ira Helsloot vertelde dat er wel schadelijke stoffen waren vrijgekomen maar hoogleraar aan de TU Delft, Ben Ale, zegt weer dat de concentratie schadelijke stoffen laag was. Al met al verschillende berichtgeving die de betrouwbaarheid en waarheidsgetrouwheid van de informatie onzeker maakt en daarmee de geloofwaardigheid van leiders zoals gedefinieerd in de theorie van Farling et al. (1999) en Dirks & Ferrin (2001). Een andere variabele van dienend leiderschap die naar voren komt is vertrouwen (Farling et al., 1999; Patterson, 2003). Met deze variabele doelt men in dit model op de transparantie van de leider, doen wat ze zeggen. Echter is ook op dit vlak gefaald omdat deze transparantie niet of slechts ten dele aanwezig was (Dierendonck & Nuijten, 2009). De lijst met giftige stoffen werd in eerste instantie geheim gehouden door het Openbaar Ministerie en ook in het onderzoek van het RIVM werd informatie achtergehouden. De burgemeester stelde de burgers gerust zonder dat hij wist wat de gevolgen waren voor de volksgezondheid en was dus niet eerlijk naar hen. Eerlijkheid is volgens Nyhan (2000) en Dirks & Ferrin (2001) een factor die nauw samenhangt met vertrouwen. Daarnaast vond bijvoorbeeld de Veiligheidsregio Zuid-Holland Zuid het in eerste instantie niet nodig informatiebijeenkomsten te houden ookal werd dit veel gevraagd door burgers. Dit is meteen ook 22


Januari 2011

Vasso van Sprang

aanleiding voor een volgend punt van kritiek. In het model van Patterson (2003) komt naar voren dat nederigheid een belangrijke factor is van dienend leiderschap. Hiermee bedoeld met onder andere het luisteren naar anderen om zo beter in de behoeften te kunnen voorzien (Hunter, 2004). De focus lag in deze situatie meer op wat de instanties wilde dan wat de burgers wilden. Uiteindelijk zijn er wel enkele informatiebijeenkomsten geweest, maar niet op het moment dat dit gevraagd werd. 4.3 Analyse vertrouwen & berichtgeving Moerdijk Wat blijkt is dat de leiders op het gebied van vertrouwen enkele steken hebben laten vallen. De theorieën van Mishra (1996) en Martin (1998) gaan verder in op het vertrouwen. Uit het multidimensionale construct van Mishra (1996) kan men vier dimensies van vertrouwen onderscheiden. De eerste dimensie die men noemt is de bevoegdheid, hiermee bedoelt men de kwaliteiten die men als leider bezit en waarom men een leider vertrouwt (Bennis & Nanus, 1985; Dirks & Ferrin, 2001). Wim Denie is medio januari 2011 vervroegd afgetreden als burgemeester van Moerdijk vanwege geleden tekortkomingen naar aanleiding van de brand (Trouw, 2011). Hij achtte zichzelf niet bevoegd genoeg tijdens en na de ramp om zijn ambt als leider door te zetten. Ook de tweede dimensie van het multidimensionale model, de openheid, is een punt van kritiek geweest. De communicatie is volgens Kouzes & Posner (1987) een belangrijk punt bij de openheid. De communicatie naar de burgers toe is tekort geschoten. Het luchtalarm was niet goed hoorbaar, de sms-service om omwonende te waarschuwen was problematisch en verschillende instanties hielden informatie achter (Trouw, 2011). Op het moment dat men geen openheid biedt, tast dit het vertrouwen van de burgers aan (Dirks & Ferrin, 2001; Mayer & Gavin, 2005). De derde dimensie van vertrouwen kan ook onderscheiden worden bij de communicatie tijdens en na de brand. Het tonen van bezorgdheid naar de burgers zorgt voor een stabilisering van de relatie tussen hen en versterkt het vertrouwen (Kouzes & Posner, 1993; Yukl, 1998). Echter in deze situatie heeft men de burgers met onzekere informatie opgescheept en met voorlopige resultaten van onderzoek van het RIVM geprobeerd gerust te stellen. In eerste instantie bleken er geen risico‟s voor de gezondheid te zijn, maar op het moment dat enkele hulpverleners aankloppen bij gezondheidsinstanties met klachten neemt de ongerustheid bij de burgers toe (Trouw, 2011). Dit leidde tot een lager vertrouwen in de verschillende instanties en de overheid. Naast de bezorgdheid was ook de betrouwbaarheid, als dimensie van vertrouwen, niet optimaal. Het RIVM stelde met hun onderzoek iedereen gerust hoewel er wel gevaarlijk hoge concentraties lood waren aangetroffen. Dit stond in het rapport, maar werd niet genoemd tijdens een persconferentie (Trouw, 2011). Het model van Martin (1998) onderscheidt vijf kenmerken van vertrouwensleiderschap en houding is het eerste kenmerk. Een houding is de reactie van een leider, instantie of de overheid op een gebeurtenis, in dit geval de brand bij Chemie Pack in Moerdijk. De houding van de Minister van 23


Januari 2011

Vasso van Sprang

Veiligheid, Opstelten, en de Minister van Volksgezondheid, Schippers, was allerminst een basis van vertrouwen. Zij bleven bij hun bezoek aan het industriegebied in een brandweerbus zitten. De officiële verklaring was het niet voor de voeten wilden lopen bij de brandweerlui, maar dit was niet geloofwaardig. Men was wellicht bang voor hun eigen gezondheid. Een dergelijke houding heeft een negatieve invloed op de houding van de volgers/burgers, aldus Martin (1998). Tijdens een spoeddebat in de Tweede Kamer kregen de ministers kritiek op hun houding. Minister Opstelten toonde vervolgens zelfkritiek door te zeggen dat het optreden niet was zoals het hoorde te zijn. Het geloof komt ook als kenmerk naar voren in het model van Martin uit 1998. Dit kenmerk is te vergelijken met het geloofwaardigheidaspect behandeld in de theorie van Farling et al. (1999). Het gaat dan om het geloof in de capaciteiten van de leiders, het vertrouwen in leiders op het moment dat er geen bewijzen zijn (Dirks & Ferrin, 2001). In het begin waren bij de berichtgeving omtrent de brand nog geen feiten die aantoonden dat de burgers gevaar. Men stelde de burgers echter wel gerust, maar verschillende bronnen zorgden vervolgens voor onrust omdat het helemaal niet zeker was of er geen risico‟s waren voor de volksgezondheid. Het geloof in leiders hangt samen met de integriteit, persoonlijke waarden en ethiek van de leiders (Badaracco & Ellsworth, 1989) maar in dit geval is de sfeer van vertrouwen aangetast door de gebrekkige en soms onware informatie. Social Media Naast de burgemeester, de gezondheidsinstituten en de overheid speelt ook social media een rol in de berichtgeving rondom de brand bij Chemie Pack. Tweets en blogs van politici, sporters, artiesten en andere personen beïnvloedt de perceptie van de brand. Door de vele verschillende kanalen waar iedereen vrij een mening kan delen, is er geen duidelijke structuur in de berichtgeving. Het volk weet niet weer wie men moet geloven op het moment dat er een crisis uitbreekt (dutchcowboys.nl, 2011). Mensen zoals de burgemeester, politici en anderen krijgen dan ook steeds vaker mediatrainingen om dergelijk falen te voorkomen. Burgemeester Wim Denie had wellicht een mediatraining nodig alvorens de burgers te woord te staan. Deze waren korte tijd voor de brand in de regio gegeven maar hij had hier niet aan mee gedaan. Jan Mans zal Denie tijdelijk opvolgen als Burgemeester van Moerdijk. Mans was eerder werkzaam als burgemeester van Enschede ten tijden van de vuurwerkramp in 2000 (Volkskrant, 2011).

24


Januari 2011

Vasso van Sprang

Hoofdstuk 5 Conclusie In hoofdstuk 5 van het onderzoek zullen de deelvragen en onderzoeksvraag beantwoord worden. Het antwoord op de vragen zal gericht zijn op de communicatieproblemen in Moerdijk tijdens en na het uitbreken van de brand bij Chemie Pack. De communicatieproblemen is de communicatie vanuit alle leiders die bij de brand betrokken waren, dus de burgemeester, de overheid en de gezondheidsinstanties. Hieronder nogmaals de onderzoeksvraag en deelvragen. Onderzoeksvraag: In hoeverre draagt dienend leiderschap bij aan meer vertrouwen in crisissituaties? Deelvragen: -

Wat is dienend leiderschap en vertrouwen?

-

Welke factoren zijn van invloed bij het opbouwen van vertrouwen?

-

Welke rol speelt vertrouwen bij leiderschap in tijden van crisis?

Deelvragen De eerste deelvraag gaat over dienend leiderschap en vertrouwen. Dienend leiderschap is het focussen van leiders op de ontwikkeling en toestand van hun volgers in plaats van welvaart, roem e.d. voor zichzelf. Het dienen van anderen om zo een sfeer van vertrouwen te creëren en daarmee de organisatie dienen. Ze proberen aan de benodigdheden van hun volgers te voldoen en hen stimuleren hun talenten te ontwikkelen en gebruiken. Het vertrouwen tussen een leider en de volgers is het belangrijkste aspect van dienend leiderschap. In de behandelde modellen van Patterson (2003), Martin (1998), Farling et al. (1999), Dierendonck & Nuijten (2009), Dirks & Ferrin (2001) en Mishra (1996) komt naar voren in de verschillende aspecten dat vertrouwen een basis is waarop men de organizationele doelen haalt. Vertrouwen creëert voldoening en gevoel van eigenwaarde. Op het moment dat er geen vertrouwen is, zijn volgers minder geneigd hard te werken en samen te werken. Wat in het onderzoek naar voren komt, is dat vertrouwen en dienend leiderschap niet zonder elkaar gezien kunnen worden. Het is een belangrijk element, speciaal in tijden van onethisch gedrag en crisis (Mishra, 1996; Dirks & Ferrin, 2001; Caldwell et al., 2008). Bij de leiders van nu ligt de focus minder op de doelstellingen van organisaties, maar meer op de individuele benodigdheden binnen de organisatie. Het dienend leiderschap wordt steeds meer de manier van leiden want het morele aspect wordt belangrijker. Jeroen van de Veer (Davos: World Economic Forum 2009) zei dat het niet alleen de crisis bij de banken is, maar vooral een crisis van vertrouwen. Volgens hem willen de burgers dienende leiders zodat men weer vertrouwen in de leiders kan hebben. Dierendonck & Nuijten (2009), Joseph & Winston (2005) en Reinke (2004) onderzochten de relatie tussen dienend leiderschap en

25


Januari 2011

Vasso van Sprang

vertrouwen en bij testen van alle drie bovengenoemde kwam naar voren dat er een positieve relatie bestaat tussen dienend leiderschap en vertrouwen. De tweede deelvraag behandelt de beïnvloedende factoren bij het opbouwen van vertrouwen. Hier komt het multidimensionale model van Mishra (1996) naar voren die vier dimensies onderscheidt die vertrouwen vormen. Het is voor een leider belangrijk bevoegdheid, openheid, bezorgdheid, en betrouwbaarheid te tonen. Het is duidelijk dat deze aspecten tijdens en na de Chemie Pack brand niet zijn nageleefd. Openheid en eerlijkheid waren niet aanwezig en zo waren de opvattingen van de leiders ook niet meer betrouwbaar. De derde deelvraag koppelt deze eerdere twee vragen en legt enkele verbanden. Op het moment dat er een crisis uitbreekt, moeten leiders zich laten zien van hun dienende maar ook hun leidende kant. Men moet volgers eerlijk en open behandelen en gepaste bezorgdheid tonen. Burgemeester Denie stelde de burgers gerust, echter was dit niet open en eerlijk naar de burgers omdat hij niet wist wat de feiten waren (Trouw, 2011). Hij stelde ze gerust door te zeggen dat er niet zo veel aan de hand was terwijl hij hier nog niks over wist. Toen bleek dat de burgemeester de burgers niet open en eerlijk had benaderd, was dit voor de burgers een moment waarop men het vertrouwen in de burgemeester verloor. Ook het RIVM liet weten dat er geen schadelijke stoffen waren vrijgekomen, zo bleek uit eerste onderzoeksresultaten. Een tweede onderzoek, enkele dagen later, toonde dit opnieuw aan, echter was men hier ook niet open en eerlijk (Trouw, 2011). Men hield namelijk informatie achter, er was een hoge concentratie lood gevonden en dit had men niet tijdens de presentatie van de resultaten gezegd. Ook hier een punt waarop volgers het vertrouwen in een leider kunnen verliezen. Daags na de brand komen Minister Opstelten en Minister Schippers naar de ramplocatie toe, echter voegden zij hier niets toe aangezien zij in de brandweerbus bleven zitten. Ook hier kan men niet spreken van een goede houding, aldus Elbert Dijkgraaf in Trouw (2011).

Onderzoeksvraag Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden moet duidelijk worden wat servant leadership is, hoe dit voor vertrouwen zorgt en waarom dit nodig is in crisissituaties. Met de deelvragen is dit reeds aan bod gekomen maar dit is nog geen antwoord op de onderzoeksvraag. Servant leadership gaat om het dienen van anderen. Dienen staat voor de gerichtheid op het welzijn en de ontplooiing van volgers (Greenleaf, 1970). De groei van de volgers is de maatstaf voor de dienende leider en door anderen te dienen, dient men uiteindelijk zichzelf. Kenmerken van een dienend leider zijn volgens Farling et al. (1999) geloofwaardigheid, visie, vertrouwen, service en invloed. Een dienend leider wil een sfeer van vertrouwen bewerkstelligen en zo volgers beter laten presteren. Meer vertrouwen creëert men door transparant, betrouwbaar, competent te zijn en empathie te tonen (Mishra, 1996; Dirks & Ferrin, 2001; Patterson, 2003; Mayer & Gavin, 2005). Als een leider als betrouwbaar wordt gezien, zal deze geloofwaardig zijn en volgers op zijn hand krijgen. Dat vertrouwen creëert men door eerst de anderen 26


Januari 2011

Vasso van Sprang

te dienen. Bij het uitbreken van een crisissituatie zoals die in Moerdijk of bijvoorbeeld de vuurwerkramp in Enschede moet een leider zich dienend en leidend opstellen. In dit geval burgemeester Denie, gezondheidsinstituten en de overheid. Men heeft zich bij het uitbreken van de brand en de dagen erna niet goed opgesteld. Men had visie moeten tonen (Farling et al., 1999; Patterson, 2003) en eerlijk en open aangeven hoe de zaken er voor stonden (Mishra, 1996; Martin, 1998; Patterson, 2003; Dirks & Ferrin, 2001). Men had empathie moeten tonen en zich nederig opstellen (Patterson, 2003; Dirks & Ferrin, 2001). Als men deze factoren in eerste instantie had gewaarborgd was men geloofwaardig geweest (Martin, 1998; Farling et al., 1999; Dirks & Ferrin, 2001) en had men het vertrouwen gekregen van de burger (Mishra, 1996; Martin, 1998; Farling et al., 1999; Dirks & Ferrin 2001; Patterson, 2003; Nuijten, 2009). Echter heeft men zich op verscheidene vlakken in de vingers gesneden. Burgemeester Denie was niet transparant, net als het RIVM bij de presentatie van resultaten. Daarnaast hebben Minister Opstelten en Minister Schippers zichzelf ook geen beste houding gegeven door tijdens hun bezoek in een brandweerbus te blijven zitten. De ramp wordt in de media dan ook eerder een communicatieramp genoemd dan een gif- of brandramp. In eerste instantie was de berichtgeving omtrent de brand bij Chemie Pack in Moerdijk informerend maar naar mate de tijd vorderde lag de focus meer op de communicatiefouten die de verschillende betrokkenen gemaakt hadden. De Tweede Kamer stelde een onderzoek in en bij meerdere radio- en televisieprogramma‟s was de communicatieramp onderwerp van gesprek (NRC, 2011; Volkskrant, 2011). Concluderend kan gesteld worden dat duidelijk wordt bij de verschillende definities van servant leadership is dat vertrouwen een hele belangrijke rol speelt. In deze situatie heeft men niet als een dienend leider gehandeld. Een leider moet beschikken over een schild van vertrouwen wanneer zich een crisissituatie voordoet (Greenleaf, 1970). Een dienend leider bouwt een vertrouwensband op met zijn volgers. In tijden van crisis is het van belang dat de volgers (burgers) vertrouwen hebben in een leider. Een leider met visie en een leider die anderen aanspoort, maar die ook geloofwaardig, betrouwbaar en dienend is. Achteraf hadden de burgemeester, de gezondheidsinstanties en de overheid gewild dat zij als een servant leader hadden opgetreden, dan was het een brand bij Moerdijk gebleven in plaats van de communicatieramp bij Moerdijk, zoals het nu bekend staat (Volkskrant, 2011; Trouw, 2011; NRC, 2011).

27


Januari 2011

Vasso van Sprang

Hoofdstuk 6 Aanbevelingen In dit hoofdstuk zullen aanbevelingen worden gedaan omtrent de communicatie in Moerdijk en voor vervolgonderzoek. Er is uit het onderzoek naar voren gekomen dat de burgemeester, de overheid, gezondheidsinstanties en milieuorganisaties fouten hebben gemaakt. Zij hebben zich niet als dienend leiders opgesteld en het vertrouwen van de burgers geschaad. Als wordt gekeken naar de kenmerken van een dienend leider kan men enkele punten noemen die bij de leiders in kwestie niet aanwezig waren. Als eerste burgemeester Denie die bij de eerste persconferentie de burgers gerust stelde zonder te weten wat de gevolgen konden zijn de volksgezondheid. Zijn openheid en eerlijkheid waren dus in eerste instantie niet aanwezig. In de analyse is naar voren gekomen dat er mediatrainingen gegeven zijn in regio Moerdijk, maar dat burgemeester Denie hier niet aan mee had gedaan. Op een dergelijke training leert men omgaan met de media op allerlei vlakken, ook bij crisissituaties. Dit had Denie wellicht bewust gemaakt van de situatie en had hij beter nagedacht alvorens de burgers toe te spreken. Dan is er de overheid en daarbij in het speciaal de Ministers Opstelten en Schippers. Deze ministers zijn tijdens hun bezoek aan de ramplocatie in een brandweerbus blijven zitten. Zelf verklaarden zij dat men de brandweerlui niet voor de voeten wilden lopen, maar men bleek zelf bang te zijn voor eventuele schadelijke stoffen en rook. De ministers tonen hier geen leiderschap door ten eerste in de bus te blijven en ten tweede door daar over te liegen. Terwijl zij betrokkenheid wilde tonen, mondde het bezoek uit in een ramp. Geen geloofwaardigheid, geen visie, niet open en eerlijk zijn al een paar punten van kritiek. Zij hadden wellicht beter kunnen nadenken alvorens naar de locatie te gaan en hoe hier te handelen. Ook het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu heeft niet eerlijk en open gehandeld. Uit onderzoek waren resultaten gekomen die men niet heeft gemeld op de persconferentie. Men zegt volledig transparant te willen zijn, maar achterhouden van informatie getuigt hier niet van. De burgers wisten op deze manier niet ik welke mate men risico zou lopen bij de vrijgekomen stoffen. Ook hier had men, voor zover mogelijk, open en eerlijk moeten zijn en de burgers gerust stellen met wat het zeker weet. Men zou meer de dienende leiderschapsrol aan moeten nemen en de burgers te dienen. Het vertrouwen creëren dat men nodig heeft in tijden van crisis. Voor een vervolgonderzoek zou men in de toekomst meerdere rampen zoals deze kunnen vergelijken en daarin vooral de rol van de leiders. De vuurwerkramp in Enschede en de cafébrand in Volendam zijn hier voorbeelden van. De ramp in Moerdijk en de rol van de leiders wordt momenteel nog onderzocht, maar in de toekomst zullen hier rapporten over verschijnen. Men kan dan gaan bekijken welke rol leiderschap gespeeld heeft op het moment van de ramp. Jan Mans, tijdens de vuurwerkramp

28


Januari 2011

Vasso van Sprang

burgemeester van Enschede, is momenteel aangesteld als tijdelijke burgemeester in Moerdijk. Wat zou deze burgemeester destijds goed gedaan hebben dat men hem nu aanstelt als tijdelijke burgemeester van Moerdijk? Zoals ook in de beperkingen reeds naar voren is gekomen ziet men crisissituaties in Azië als een kans om te leren en verbeterpunten te zoeken. Hoe implementeert men resultaten van onderzoeken in volgende crisissituaties in Nederland? Er kunnen hier meerdere vervolgonderzoeken op gedaan worden die bloot kunnen leggen wat de obstakels kunnen zijn bij het uitvoeren van dergelijk leiderschap.

29


Januari 2011

Vasso van Sprang

Referenties Badaracco, Jr, J.L., Ellsworth, R.R., (1989). “Leadership and the Quest for Integrity”, Harvard Business School Press. Bardwick, J.M, (1996). “Peacetime management and wartime leadership” San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Bass, B. M., (1990). “From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision” Organizational Dynamics, 18, pp. 19–31. Bennis, W. & Nanus, B., (1985). “Leaders: the strategy for taking charge”, New York: Harper Collins. Burns, J.M. (1978). “Leadership”, Harper & Row, New York, NY. Clampitt, P.G., (1991). “Communicating for managerial effectiveness”, Newbury Park, CA Sage Publications. Deutsch, M., (1958). “Trust and suspicion”, The Journal of Conflict Resolution, Vol. 2, No. 4. Dirks, K.T. & Ferrin, D.L. (2001). “The Role of Trust in Organization Settings”, Organization Science, Vol. 12, No. 4. Dirks, K.T. & Ferrin, D.L., (2002). “Trust in Leadership: Meta-Analytic Findings and Implications for Research and Practice” Journal of Applied Psychology. Dirks,

K.T., (2000). “Trust in Leadership and Team Performance: Evidence From NCAA

Basketball”, Journal of Applied Psychology, Vol. 85, No. 6. Drucker, P., (1996). “The leader of the future”, Drucker Foundation Future Series. Fairholm, G.W. (1991). “Values Leadership: Toward a New Philosophy of Leadership”. Farling, M.L., Stone, A.G., Winston, B.E., (1999). “Servant Leadership: Setting the Stage for Empirical Research”, Journal of Leadership & Organizational Studies. Gambetta, D., (1988). “Can we trust trust” Oxford UK: Basil Blackwell. Greenleaf, R.K., (1970). “The servant as leader” , The Robert K. Greenleaf Center, Newton Centre, MA. Greenleaf, R.K., (1977). “Servant Leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness.”, New York: Paulist Press. 30


Januari 2011

Vasso van Sprang

Hunter, J. C., (2004). “The world‟s most powerful leadership principle”. New York: Crown Business. Jones, G.R. & George, J.M., (1998). “The experience and evolution of trust: Implications for cooperation and teamwork”. Academy of Management Review, Vol. 23. Joseph, E.E. & Winston, B.E., (2005). “A correlation of servant leadership, leader trust and organizational trust”, Leadership and Organization Development Journal, Vol. 26, pp. 6-22. Kaplan, S., (2000). “Human nature and environmentally responsible behavior”. Journal of Social Issues, Vol. 56. Kouzes, J.M., Posner, B.Z., (1987). “The Leadership Challenge”, San Francisco: Jossey Bass Inc., Publishers. Kouzes, J.M., Posner, B.Z., (1993). “Credibility: How leaders gain and lose it, why people demand it.”, San Francisco: Jossey Bass Inc., Publishers. Kramer, R.M., (1999). “Trust and distrust in organizations: Emerging perspectives, enduring questions”, American Psychological Review, Vol. 50, pp. 569-598. Likert, R. (1967). “The human organization”. New York: McGraw-Hill. Martin, M.M., (1998). ”Trust Leadership”, Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol.5 , No. 3. Monroe, K. R., (1994). “A fat lady in a corset: Altruism and social theory”. American Journal of Political Science, Vol. 38. Masslow, A.H., (1954). “Motivation and personality”, New York: Harper. Mayer, R.C. & Gavin, M.B., (2005). “Trust in management and performance: Who minds the shop while employees watch the boss?”, Academy of management Journal, Vol. 48, pp. 874-888. Mishra, A.K., (1996). “Organizational responses to crisis: The centrality of trust”, Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Nuijten, I.. (2009). “Servant-Leadership: Paradox or Diamond in the Rough? A Multidimensional Measure and Empirical Evidence”, Rotterdam School of Management, Erasmus University.

31


Januari 2011

Vasso van Sprang

Nyhan, R.C., (2000). “Changing the paradigm: trust and its role in public sector organizations”, American Review of Public Administration, Vol. 30 No.1, pp.87-109. Patterson, K. A., (2003). “Servant leadership: A theoretical model”, Doctoral dissertation, Regent University. Reinke, S.J., (2004). “Service before self: towards a theory of servant-leadership”, Global Virtue Ethics Review, Vol. 3, pp. 30-57. Russell, R. F., & Stone, G. A., (2002). “A review of servant leadership attributes: Developing a practical model”, Leadership and Organizational Development Journal, Vol. 23, pp. 145–157. Sendjaya, S., Sarros, J. C. & Santora, J.C., (2008). “Defining and measuring servant leadership behavior in organizations”, Journal of Management Studies, Vol. 45(2). Shackleton, V., (1995). “Leaders who derail”, In: V. Shackleton, Editor, Business leadership., Thomson, London. Srivastva, S., (1983). “The executive mind”, San Francisco: Jossey-Bass. Stone, A.G., Russell, R.F., Patterson, K., (2004). "Transformational versus servant leadership: a difference in leader focus", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 25 Iss: 4, pp.349 361. Van Dierendonck, D. & Nuijten, I., (2010). “The Servant-Leadership Survey (SLS): Development and Validation of a Multidimensional Measure”. Whitney, J.O., (1994). “The Trust Factor”, New York: McGraw-Hill. Winston, B. E. (2002). “Be a leader for God‟s sake”, Virginia Beach, VA: Regent University School of Leadership Studies. Yukl, G. (1998). “Leadership in Organizations”, 4th ed. Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.

32


Januari 2011

Vasso van Sprang

Kranten Elsevier, 2011. “Kom op Opstelten, Moerdijk was geen ramp!”, Elsevier, 11 januari 2011 NRC, 2011. “Moerdijk is ook een communicatieramp voor overheid”, NRC, 13 januari 2011 Trouw, 2011. “Communicatie overheid rond Moerdijk was ramp”, Trouw, 19 januari 2011 Volkskrant, 2011. “Jan Mans waarnemend burgemeester in Moerdijk”, Volkskrant, 18 januari 2011 Anders Symposium (Handout) Servant Leadership - Fons Trompenaars & Sylvia van de Bunt, 22 november 2010 Dutchcowboys.nl, 2011. “Brand Moerdijk: Sociale Media in tijden van rampen” DutchCowboys 11 januari 2011. Workshop Servant Leadership – Dr. Inge Nuijten, Dr. Sylvia van de Bunt, Drs. Barbara Blokpoel 25 januari 2011 Raad voor Cultuur, 2005. “Mediawijsheid, de ontwikkeling van nieuw burgerschap”.

33

Servant Leadership & Trust Communicatieramp in Moerdijk

Recommend Documents