Samenwerken in de wijkaanpak Meer bereiken met de beste personen, organisaties en professie

compact 39

december 2008

aedes

Samenwerken in de wijkaanpak Wie is waarvoor verantwoordelijk? Wat hebben we nodig? En hoe doen we dat? Vragen die regelmatig te horen zijn bij de samenwerking in de wijkaanpak. Deze Compact gaat in op welke mensen en welke organisatie u nodig hebt bij het realiseren van de brede vraagstukken in de wijkaanpak. En hoe u de theorieën en doelstellingen daadwerkelijk in de praktijk kunt brengen. Wat betekent dat voor de medewerkers, voor de organisatie en voor de beroepsgroep? De Compact gaat niet alleen over het wat, maar ook over het hoe. De diverse auteurs prikkelen: wat voor soort professionals hebt u nodig voor een succesvolle aanpak? Welke competenties en vaardigheden zijn essentieel? En hoe richt u uw organisatie optimaal in? Wat is de best person, de best organisation en de best profession? Kortom, in deze Compact komt een aantal van deze hoe-vraagstukken samen. Gelardeerd met enkele openhartige interviews waarin corporaties ons een kijkje in hun keuken van de wijkaanpak geven.

Samenwerken in de wijkaanpak Meer bereiken met de beste personen, organisaties en professie

Compact is een uitgave van Aedes vereniging van woningcorporaties.

nog leverbaar

bestellen

30 U bent in beeld! november 2006 / ISBN 90-5009-267-5

Aedes vereniging van woningcorporaties, Verkoop publicaties Olympia 1, 1213 NS Hilversum Postbus 611, 1200 AP Hilversum Telefoon (035) 626 82 03 Fax (035) 626 82 11 E-mail [email protected] Website www.aedesnet.nl

31 Besturen met bezieling januari 2007 / ISBN 978-90-5009-269-2 32 Kansen voor bewoners juni 2007 / ISBN 978-90-5009-272-2 33 Werk maken van goed (corporatie)bestuur december 2007 / ISBN 978-90-5009-276-0 34 Brede scholen voor de wijk januari 2008 / ISBN 978-90-5009-277-7 35 Sturen met benchmarks juli 2008 / ISBN 978-90-5009-279-1 36 De toekomstige bestuurder is een man/vrouw augustus 2008 / ISBN 978-90-5009-280-7 37 Vernieuwingen in bouwproductie oktober 2008 / ISBN 90-5009-262-4 38 Geschikt wonen voor senioren november 2008 / ISBN 978-90-5009-281-4

Een compleet overzicht van alle publicaties en abonnementen, zoals het combinatieabonnement met Aedes-Magazine het tweewekelijkse vakblad voor woningcorporaties, is te vinden op www.aedesnet.nl (rubriek Publicaties). Op Aedesnet vindt u verder het laatste nieuws uit de branche, achtergrondinformatie, praktijkvoorbeelden, vacatures, relevante wetgeving en feiten en cijfers. Voor individuele vragen kunt u bellen met de Aedes-Infodesk, 0900-1232333 (10 cpm).

Samenwerken in de wijkaanpak Meer bereiken met de beste personen, organisaties en professie

compact 39

december 2008

Inleiding Eerst de mensen, dan de stenen. Dat is het motto in de wijkaanpak. Veel praktijkvoorbeelden en initiatieven getuigen al van dit denken. Het gaat niet alleen om het wonen, maar zeker ook om de woonomgeving en de leefbaarheid. Dit gedachtegoed is duidelijk zichtbaar in de wijkactieplannen die lokale partijen samen opstellen. De brede wijken buurtaanpak heeft prioriteit in alle wijken in Nederland.

Inhoud

Inleiding

3

Deze Compact gaat een stapje verder: we zijn het steeds meer eens over het wat, maar wat betekent dat voor het hoe? Hoe zorgt u ervoor dat die brede wijkaanpak succesvol wordt? De auteurs in deze Compact prikkelen tot nadenken: welke corporatieprofessionals kunt u gebruiken voor een succesvolle aanpak? Welke competenties en vaardigheden zijn belangrijk? En wat betekent dat voor de inrichting van uw organisatie? De auteurs geven hun beelden bij de best person, de best organisation en de best profession in de wijkaanpak. Kortom, in deze Compact komt een aantal van deze hoe-vraagstukken samen, om een goede uitvoering weer dichterbij te brengen.

1 Corporaties in wijkvernieuwing: verschillende gezichten, wisselende rollen

5

2 Best persons m/v gevraagd!

11

3 Best organisation: vernieuwen tussen chaos en orde

21

4 Best profession: meer dan kennis en vaardigheden

30

Deze Compact is bedoeld als enthousiasmerende aanzet voor dat denkproces. Dat denkproces is ook al gestart, zo blijkt onder meer uit de interviews in deze Compact. Voor nu veel leesplezier. En voor straks veel succes en inspiratie in de wijk! ■ Henk van Heuven, directeur Aedes vereniging van woningcorporaties

2

Compact 39 december 2008

3

Samenwerken in de wijkaanpak

Corporaties in wijkvernieuwing: verschillende gezichten, wisselende rollen 1

Corporaties zijn drijvende krachten achter de revitalisering van wijken. Kwalificaties als aanjager, facilitator, financier, regisseur en alleskunner zijn regelmatig te horen. De corporaties hebben, met andere woorden, veel gezichten. Welke gezichten zijn dat dan? En wat is hun betekenis voor de wijkvernieuwing?

Het is hier niet de plek om het cliché van stal te halen dat dé corporatie niet bestaat. Ook hoeven we niet nader in te gaan op de vijf archetypen die de SEV heeft benoemd (vastgoedonderneming, klantencorporatie, wijkregisseur, emancipatiemachine, voorzieningencorporatie). Wel is het zinvol kennis te nemen van de verschillende rollen – want zo zou je het begrip ‘gezicht’ hier moeten opvatten – die de corporaties in Nederland simultaan vervullen. In het afgelopen jaar is veel gezegd en geschreven over corporaties. Ze zijn een machtsfactor van belang geworden; dat is wel duidelijk sinds het vertrek van mevrouw Vogelaar als minister voor Wonen, Wijken en Integratie. Dat is, al dan niet terecht, in niet geringe mate toegeschreven aan de schermutselingen die ze heeft moeten leveren met de branche voor haar wijkaanpak. Verder is de branche neergezet als schatrijk, zou ze te veel risico nemen met maatschappelijk kapitaal en te ver van de corebusiness zijn afgedwaald. Verschillende gezichten dus.

lokale gezichten Een deel van de gezichten van de corporaties wordt hen nationaal toegeschreven. Daarvan getuigen onder meer de waarnemingen die hierboven staan beschreven. Die nationale gezichten van de corporaties vervullen een sleutelrol in het publieke debat over de wijkaanpak; terwijl de lokale gezichten cruciaal zijn voor de aanpak in de wijken. Een subtiel verschil, maar wel een die er toe doet. Juist die lokale aspecten zijn immers afhankelijk van een samenspel van factoren zoals de professionaliteit van de medewerkers, de inrichting van de eigen organisatie, de vaardigheid tot samenwerken en coalitie-

4


5


vorming, en, niet te vergeten, de persoonlijkheidsstructuren. Allemaal factoren die de individuele corporatie beter kan sturen en voor de nationale gezichten veel minder van belang zijn. De taakstelling als bepalende factor is geweest. Die maakt plaats voor de rolopvatting dat de handelswijze wordt bepaald door de inschatting van de lokale opgave. Deze beweging is momenteel lokaal gaande, voorafgegaan door adviezen van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid en de VROM-raad. Mede door die beweging laten de rollen die corporaties bij de aanpak van de wijken vervullen een grotere diversiteit zien. En in die beweging kan de corporatie nog wel een aantal stappen maken.

en hier volstaat de opmerking dat de invulling ervan met enige regelmaat tegen het licht wordt gehouden (of zou moeten worden gehouden). Het recht op ongestoord woongenot, zou je kunnen zeggen. Hier past overigens de gedachte, onder meer toegepast door Zayaz in Den Bosch, dat het aantal loketten (of gezichten) van de corporatie voor de bewoner tot een minimum, namelijk één, moet worden teruggebracht, bijvoorbeeld door wat functioneel uit elkaar was getrokken, namelijk verhuur en onderhoud, onder te brengen in één afdeling.

speelveld woonomgeving In het tweede speelveld, de woonomgeving, maakt de corporatie de wijken bestendig voor toekomstige bewoners. Hier komt de rol van de corporatie als gebiedsontwikkelaar om de hoek kijken. Ze moet in deze rol vooral op zoek zijn naar dat wat waarde maakt, allereerst voor de wijk en haar bewoners, en afgeleid daarvan voor de corporatie zelf. Dit is een rol waarin corporaties stevig zijn gegroeid, maar nog steeds een weg hebben af te leggen. Gertjan Arts refereert hier verderop in deze Compact aan, als hij zijn essay Natuurlijke wijkvernieuwing aanhaalt. Daarin houdt hij een pleidooi om bij wijkontwikkeling uit te gaan van de natuurlijke ontwikkeling die een wijk doormaakt en van gedegen kennis van de wijk. Dit speelveld is uiteraard ingewikkelder dan dat van het wonen, omdat de verantwoordelijkheid voor die woonomgeving per definitie wordt gedeeld met de gemeente en omdat de opgave over meerdere lagen loopt. Het gaat hier over de mix aan woningtypen, leefstijlen en functies in een wijk, de kwaliteit van de openbare ruimte en de overgangen naar semiprivate en private ruimten, en over de positionering van de wijk in de stad en zelfs de regio. Waar de eerste (de mix) voor ontwikkelende corporaties een bekende rol is, die vaak met verve wordt gespeeld, zijn de andere twee (kwaliteit en positionering) lastiger.

Het zijn juist de lokale rollen die het waard zijn om meer op in te zoomen. Ze verschillen afhankelijk van drie speelvelden waarop de corporatie zich in de wijk beweegt: het wonen, de woonomgeving en de leefomgeving. Het zijn speelvelden waarop de corporatie zich met wisselend gemak begeeft en die van verschillende betekenis zijn voor de wijkvernieuwing. Het wonen is het sine qua non: dit speelveld is voor de corporatie – uiteraard – voorwaarde voor het überhaupt kunnen spelen van een rol in de vernieuwing van de wijk. Het speelveld van de woonomgeving heeft vooral betrekking op de duurzaamheid van de vernieuwing en het speelveld van de leefomgeving is bepalend voor het al dan niet slagen ervan.

speelveld wonen In het eerste speelveld, het wonen, is de corporatie vooral de sociale huurbaas, met alle verantwoordelijkheden die erbij komen kijken. Het is de eerste en belangrijkste rol die ze moet spelen, de basis. Die moet ze goed en zorgvuldig invullen, ongeacht opvattingen over bijvoorbeeld de mate van efficiëntie die ze nastreeft of de mate waarin de huurder centraal staat. Als de corporatie in deze rol tekortschiet, kan ze in de wijkaanpak niet serieus worden genomen. Dit is een rol die we kennen

De ruimtelijke kwaliteit wordt nog te veel op gebouw- en op zijn hoogst complexniveau beschouwd, en nog te weinig op het niveau van de samenhang in de wijk. En juist dat lijkt een van de sleutels te zijn voor het bestendig maken van wijken. Zo zijn er juweeltjes van nieuwbouwprojecten in de Randstad te vinden, uiterst zorgvuldig vormgegeven complexen van woningen, openbare en semiopenbare

De lokale gezichten van de corporatie zijn cruciaal voor de aanpak in de wijken

6


7


ruimten waarbinnen het goed toeven is. Maar de aansluiting op het omliggende gebied oogt afwerend en lijkt niet te passen in de open structuur van de wijk. Ook in de positionering van de wijk is nog een weg te gaan. Nog te veel wordt een wijk afgezet tegen gemiddelden die moeten worden behaald. Te weinig wordt gezocht naar het potentieel onderscheidende van de wijk, noem het identiteit. En die identiteit bestaat per definitie in relatie tot het omliggende gebied. Als het werken aan wijken gelijk staat aan het zoeken naar de gemiddelde norm, krijgen we dan wel de stad die of het dorp dat we nodig hebben? Het gaat, met andere woorden, niet alleen om welke wijk je wilt hebben, maar ook om een visie op de stad of het dorp en haar ommeland. Hier wreekt zich dat die visie niet altijd aanwezig is, niet bij de corporatie en vaak ook niet bij de gemeente. Is het dan aan de corporatie om daarin de aanzet te geven? Ik denk het wel, zelfs als het gaat om belangen die kunnen conflicteren. Het stedelijk belang is immers niet vanzelfsprekend het wijkbelang. Een mooi voorbeeld waarin corporaties en gemeente gezamenlijk wel en al jaren het stedelijke en het wijkbelang voortdurend tegen elkaar afwegen en als basis voor hun aanpak nemen, is de stad Groningen, in het Lokaal Akkoord en het Nieuw Lokaal Akkoord.

In het speelveld leefomgeving moet de corporatie vooral ook regisseur zijn en coalities smeden en coalities smeden (Rian Peeters van Woonbron spreekt in deze Compact over ‘schakelaars’). Corporaties bewegen zich op ogenschijnlijk vreemde terreinen als een modeatelier (Pal West, Ymere), restaurants (l’Eetudié, In), het welzijn (MOM-manager, WonenBreburg) en zelfs de economische verantwoording in een wijk (Deventer, Ieder1 en Rentree). Die terreinen zijn minder vreemd wanneer je bedenkt dat wijkvernieuwing in eerste instantie een maatschappelijk vraagstuk is en pas daarna een ruimtelijke of volkshuisvestelijke. Het gaat om vitale wijken waar sociale stijging mogelijk is. En daarmee bepaalt dit speelveld het succes van de wijkvernieuwing. Op dit veld wordt gewerkt aan de context, aan een vruchtbare basis waarop de vernieuwing kan renderen en waarop waardecreatie mogelijk wordt. En dat is dan ook de reden waarom corporaties ook op dit speelveld een stevige rol moeten nemen. Maar, hoever moet die rol gaan? Jan Kammeyer vraagt zich in zijn bijdrage in deze Compact af of en hoe de corporatie naar een nieuwe professionaliteit voor haar medewerkers moet zoeken.

speelveld leefomgeving Ten slotte is er het speelveld van de leefomgeving. Hier begint het echt interessant te worden. Dit speelveld verhoudt zich direct tot de kansen van de bewoners in de wijken om vooruit te komen. De begrippen sociale stijging en emancipatie krijgen hier hun betekenis. In dit veld worden de ketens geïntroduceerd: wonen-leren-werken en wonenzorg-welzijn. Het veld ook waarin de corporatie relatief het minst ervaren is en nog zoekt naar haar rol. Als sociale stijging primair een verantwoordelijkheid van burgers is en niet van instituties, welke rol kunnen corporaties dan in dit speelveld vervullen? Dat ze er een rol hebben, is duidelijk, zo meent ook Ron Onverzaagt van Ymere verderop in deze Compact.

rolverdeling in wijkvernieuwing Wijkvernieuwing is een lokaal vraagstuk en vraagt daarom een rolverdeling die lokaal wordt ingevuld. Daarbij moet op de drie speelvelden gelijktijdig worden gespeeld. De partij die daartoe vanuit haar maatschappelijke opdracht het meest geëigend is, is de corporatie. Dit vereist echter een soort organisatie, een benadering van de problematiek en een competentieniveau van de professionals dat daarop goed is ingericht, meent ook Hans Karssenberg in hoofdstuk 3. Dat is nog niet altijd het geval, lezen we in het interview met Alwin Nieuwenstein van Portaal. Dit is overigens niet verwonderlijk, het is en blijft een continu zoeken en een samenspel met andere partijen. Het is bovendien van belang dat er voldoende helderheid over de rollen bestaat, waardoor voldoende aan verwachtingenmanagement kan worden gedaan. Rollen worden immers niet alleen opgeëist, je kunt er

In dit veld is het aantal spelers en het aantal professionele talen dat wordt gesproken, het grootst. Hier moet de corporatie – of liever: de professional die de wijkvernieuwing trekt – vooral ook regisseur zijn

8


9


ook in worden geduwd en bevestigd. Het behendig hiermee kunnen omgaan, vereist een goed ontwikkelde vaardigheid tot schakelen. Want als je niet oppast verworden de vele gezichten tot een veelkoppig monster. ■ Dit hoofdstuk is geschreven door Olof van de Wal, directeur KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwing.

Best persons m/v gevraagd! 2

Het samenspel van de spelers in de wijkvernieuwing is complex geworden. De trend van de afgelopen jaren is dat professionele instellingen steeds meer bij elkaar in de keuken koken. De tijd dat alleen de lokale overheid over de openbare ruimte gaat, ligt ver achter ons; de openbare ruimte is een hangplek voor professionals geworden. Maar om wijkvernieuwing echt te laten slagen, moeten de professionals best persons zijn!

Ook zijn het niet meer alleen woningcorporaties die zich met het wonen voor sociaal-economisch zwakkeren in de samenleving bezighouden. En corporaties bouwen vervolgens weer scholen. Zorginstellingen doen meer dan zorgen alleen. De professionals hebben zich in hun visies en ambities nadrukkelijk verbreed. En dat komt de effectiviteit van het samenspel meestal niet ten goede. De burgers ervaren dat ze niet alleen binnen één professionele organisatie van de een naar de ander worden gestuurd, maar ook tussen diverse professionele instellingen op en neer kaatsen. De gewone burger ondergaat dat al onverschillig, vanuit het ongeloof dat het anders kan. Een multiprobleemgezin wordt al snel lijdend voorwerp van vele professionals die ieder voor een stukje, maar nooit voor het totaal de verantwoordelijkheid nemen. Schrijnend was het hoe een door jongeren gepest gezin in Waspik (gemeente Waalwijk) op de agenda stond van een lange waslijst aan professionele instellingen, maar dat niemand de verantwoordelijkheid nam het gezin in bescherming te nemen. Pas als alles is fout gegaan, lijkt het erop dat duidelijk wordt wie er verantwoordelijkheid had moeten nemen. Het college van B en W van de gemeente Waalwijk viel, maar alle andere professionals bleven gewoon zitten!

Wie doet wat? Wie is waarvoor nu eigenlijk verantwoordelijk? Wat hoort bij wie?

10


11


wie doet nu wat? Zeker als de verschillende partijen zich verbreden in hun visies en ambities en daardoor vanzelfsprekend op het speelveld van anderen komen, is scherpte geboden. Wie doet wat? Wie is waarvoor nu eigenlijk verantwoordelijk? Wat hoort bij wie? Veel wijkvernieuwingsprocessen zijn vertraagd of in het slop geraakt, omdat dit type vragen te weinig wordt gesteld. Laat staan dat er antwoorden worden geforceerd. In de nabije toekomst zijn lokale spelers nog meer dan vroeger op elkaar aangewezen en moeten ze richting aan elkaar geven en nemen. Het rijk lijkt zich (voorlopig) terug te trekken uit de dossiers van het wonen en de wijkvernieuwing. De woonagenda van het rijk is niet veel dikker dan die ene regel dat ‘het’ lokaal moet gebeuren, de wijkvernieuwingsagenda wordt gedomineerd door grote woorden als krachten prachtwijken, maar het rijk laat de financiering van die agenda vooral over aan anderen. Het rijksbeleid op andere dossiers heeft tegelijkertijd een negatieve invloed op de vernieuwing in de wijk. In de sociale hoek, denk aan de operatie rond de Wet Maatschappelijke Ondersteuning en de binnenkort in gang te zetten operatie over de AWBZ, is de strategie van het rijk glashelder: het moet (via marktwerking) lokaal maar worden opgelost. Dat daardoor de sociale infrastructuur in wijken en buurten begint te scheuren en verantwoordelijke lokale partijen weinig ruimte hebben extra te investeren, is een logische maar zorgwekkende ontwikkeling.

blauwdrukplanning

witdrukplanning

- Een vooraf duidelijk geformuleerd

- Gebruikmaken van ‘natuurlijke

resultaat en doel - Een duidelijk stappenplan van A naar B naar C - Monitoring van de stappen en de mogelijkheid te sturen - Stabiliteit en beheersing - Reductie van de complexiteit

ontwikkeling’ - Ruimte bieden aan eigen inbreng van mensen - Accepteren van dynamiek en complexiteit - Bijeenbrengen van belangen en van verschillende standpunten en meningen - Creëren van wederzijds voordeel

die een wijk doormaakt en van gedegen kennis van de wijk. Natuurlijke wijkvernieuwing maakt gebruik van de mogelijkheden die bewoners van een wijk bieden, maar waar nodig wordt ook bijgestuurd. Het betekent bijna altijd omgaan met onzekerheden, met onverwachte wendingen. In de afgelopen jaren is op verschillende plaatsen deze vorm van wijkvernieuwing toegepast. Die ervaring laat zien dat er in bijna alle wijkvernieuwingsprocessen maar één houding mogelijk is: creëer je eigen van-dag-tot-dag zekerheden want onzekerheden zijn vanzelfsprekend in een wijkvernieuwingsproces anno 2008.

omgaan met onzekerheden wijkvernieuwers in onzekerheid

Procesmatig en organisatorisch betekent het omgaan met onzekerheden voor een wijkvernieuwer nogal wat. Het betekent ten eerste dat de wijkvernieuwer zichzelf, maar ook de ander, continu moet dwingen in gesprek te blijven – met elkaar en niet over elkaar – over de verschillende en steeds wisselende posities van betrokken partijen. Ze moeten elkaar vooral niet de verkeerde rollen en verantwoordelijkheden opdringen. Zo worden bijvoorbeeld – ondanks alle goede bedoelingen over burgerparticipatie – bewoners nogal eens overschat. We vragen eigenlijk een ‘professionele houding’ van ze, terwijl we het er meestal niet voor over hebben ze voldoende (financieel) te ondersteunen. Bewoners moeten vooral voldoende tijd krijgen om de vernieuwingen en veranderingen op waarde te schatten, niet alleen voor de totale wijk, maar ook voor specifieke groepen, vooral de sociaal-economisch en sociaal-maatschappelijk zwakkeren. Tot slot moeten ze niet de idee

Van wijkvernieuwers wordt verwacht dat ze overleven in de hiervoor beschreven wereld die zich kenmerkt door een voortdurende stapeling van onzekerheden. Het voeren van regie in wijkvernieuwingsprocessen wordt daarom steeds lastiger. Zo’n proces laat zich ook steeds minder richten via een ‘blauwdruk’-benadering. Eerder is sprake van zogenoemde ‘witdrukplanning’. De witdrukplanning is een aantal jaren geleden uitgewerkt in een wijkvernieuwingsaanpak die ‘Natuurlijke wijkvernieuwing’ wordt genoemd1. Kerngedachte daarbij was op dat moment dat voor wijkontwikkeling moet worden uitgegaan van de natuurlijke ontwikkeling 1 N7 / Natuurlijke wijkvernieuwing. Rotterdam, KEI, 2004.

12


13


het is van mij!

hebben de verantwoordelijkheden van professionals te moeten dragen (zuig ze niet in bureaucratische besluitvormingsprocessen), maar wel hun ervaringskennis en meningen op het juiste moment en op de juiste plek kwijt kunnen. Als het om gedrag gaat, moeten bewoners vooral zichzelf kunnen zijn en blijven!

Naast het procesmatige en organisatorische gaat het om gedrag en houding. Wijkvernieuwers moeten vooral dicht bij het vuur en ‘erbovenop’ willen zitten, omdat ze anders hun werk niet kunnen doen. Dat vereist bijna een levensinstelling, die als basis heeft dat ze de maatschappij werkelijk willen veranderen. Er moet een drang zijn dat via stenen of via mensen – en het liefst via alle twee – te willen doen. Dat leidt er bijna vanzelf toe dat ze zichzelf verantwoordelijk voelen, ook al zijn ze mogelijk niet eindverantwoordelijk. Ze liggen er in elk geval af en toe wakker van: ‘Het is van mij!’ Zonder dat ze daarbij alle last op hun eigen schouders leggen. Bewoners en professionals moeten in dit soort processen in balans met elkaar omgaan. Ieder moet zijn plek, maar ook zijn verantwoordelijkheid kennen. Denk wederkerig, in plaats van vraaggericht. Professionals moeten daarvoor veel meer kennis van de wijk hebben dan nu vaak aanwezig is en deze kennis moet worden gemobiliseerd. Kom bij de mensen thuis, spreek in de wijk met ze af. En denk als professional ook niet te veel in problemen; mensen moeten worden geholpen hun eigen problemen op te lossen, niets meer en niets minder. Professionals maken vaak zelf hun problemen. Ze zijn een gezicht, ze moeten direct aangesproken willen worden en herkenbaar aanwezig willen zijn.

Ten tweede is een draaiboek pure noodzaak. Dan is duidelijk waarvan wordt afgeweken en welke vervolgacties noodzakelijk zijn vanwege die afwijking. En het geeft de mogelijkheid zekerheden en onzekerheden op waarde te schatten en er al dan niet actie op te ondernemen. Hoe kleiner het vertrouwen is tussen partijen, hoe dikker vaak het draaiboek wordt. Maar ook als het vertrouwen groot is, blijft het verstandig om minimale afspraken vast te leggen over te nemen stappen en het registreren van de resultaten, omdat processen vaak langer duren dan verwacht. Een goede registratie van proces en inhoudelijke voortgang biedt alle betrokkenen de juiste basis om vertrouwen te bestendigen en uit te bouwen. Maar met een goed draaiboek is de wijkvernieuwer nog geen best person in wijkvernieuwing! Ten derde kan een wijkvernieuwer alleen maar best person zijn als hij (of zij) de positie krijgt gegund van zijn opdrachtgever(s). Dat kunnen wethouders zijn, directeuren van ambtelijke organisaties, directeurbestuurders of hoofden Wonen van woningcorporaties. Soms hebben opdrachtgevers overigens niet eens voldoende door dat ze opdrachtgever zijn! Als een wijkvernieuwer voor elk detail terug moet en dus niet voldoende mandaat heeft, is het bij voorbaat een niet succesvolle missie. En dan gaat het er niet eens over of een wijkvernieuwer een zak met geld heeft om uit te delen. De vrijheid van handelen moet er vooral in zitten dat ook bij procesmatige en inhoudelijke interventies de wijkvernieuwer en opdrachtgever ‘twee handen op één buik’ zijn en dat er – zeker wanneer het misgaat – voldoende begrip en respect voor elkaar is. Als dat goed is geregeld (en daarvoor moet er wel wat op papier staan, maar die situatie moet vooral via het dagelijkse handelen geleidelijk aan worden gecreëerd), is een andere belangrijke voorwaarde ingevuld om tot best person uit te kunnen groeien. Maar die situatie moet de wijkvernieuwer vooral zelf organiseren! Het komt meestal niet vanzelf.

14


Voorgaande eigenschappen zorgen voor een vertrouwensband met andere professionals en met bewoners. Daarvoor is het belangrijk dat afspraken worden nagekomen, de meest belangrijke bron voor groei van vertrouwen. Dat maakt het vervolgens ook mogelijk om eens een keer een fout te maken en zich kwetsbaar op te stellen: de wijkvernieuwer kan niet alles weten, iedereen snapt dat.

Een wijkvernieuwer kan alleen best person zijn als hij die positie krijgt gegund van zijn opdrachtgever

15


schakelen

Taskforce als expertteam en ondersteuner

‘Een ondernemende organisatie kan de juiste mensen krijgen’

Een best person heeft vooral de eigenschap te kunnen overleven in een proces dat wordt gekenmerkt door hectiek en chaos aan de ene kant, maar aan de andere kant op allerlei manieren in bureaucratische systemen is geïnstitutionaliseerd. Het is zonde om in ons land te werken aan een vermindering van de invloed van deze systemen en instituties. Heel af en toe lukt dat via pilots en proeftuinen, maar het uiteindelijke effect daarvan is bijna altijd beperkt (of er wordt een nieuw systeem of een nieuwe institutie aan de kerstboom toegevoegd). Een best person moet snel kunnen schakelen tussen de logica van de verschillende bureaucratische apparaten aan de ene kant en de logica van de buurt en de burger aan de andere kant. Daarvoor heeft hij ook kennis nodig van hoe die verschillende apparaten werken (ook al lijkt de ‘gebruiksaanwijzing’ van die apparaten nooit geschreven, niet te begrijpen of onvindbaar) en vooral hoe daarbinnen besluiten worden voorbereid en genomen.

De regiodirecteur van een corporatie weet precies wat in zijn wijk speelt. Dat móet natuurlijk ook, maar deze nauwe betrokkenheid kan hem het zicht op ontwikkelingen elders belemmeren. Ymere in Amsterdam heeft een nieuwe afdeling Wijkaanpak opgericht om dit totale overzicht te bewaren. Ook ondersteunt ze de regiodirecties bij het waarmaken van hun ambities bij de aanpak van wijken en buurten. De voorman van de afdeling, Ron Onverzaagt: ‘We pakken projecten op die tegemoetkomen aan de behoefte van bewoners in de buurt zelf. Bovendien moeten ze daadwerkelijk bijdragen aan een duurzame verbetering van het perspectief dat zij hebben.’

Als regiodirecteur bij Mitros in Utrecht stond Ron Onverzaagt met de voeten in de klei van de wijk. Hij vertrok naar adviesbureau BMC en is sinds een jaar gedetacheerd bij Ymere. Eerst als kwartiermaker voor de nieuwe ‘taskforce dertien wijken’ – zeg maar de ‘afdeling Wijkaanpak’ – inmiddels als interim-manager van dezelfde afdeling. Hij en zijn tien teammedewerkers helpen Ymere om in de dertien door de corporatie zelf aangewezen aandachtswijken de leefbaarheid en het perspectief voor bewoners te verbeteren. De taskforce richt zich in het hele werkgebied van Ymere op dertien probleemwijken, waaronder zeven Vogelaar-wijken in Amsterdam. Voor de komende tien jaar is 65 miljoen euro extra uitgetrokken, los van het geld dat de woningcorporatie toch al in de wijken wilde investeren.

Als een best person dat lukt, zal hij zich maximaal kunnen onttrekken aan formele verantwoordingssystemen of daar gemakkelijk doorheen glijden. Een best person verantwoordt zich door (er) betekenisvol te zijn. ■ Dit hoofdstuk is geschreven door Gertjan Arts, bedrijfsdirecteur Gerrichhauzen en Partners.

sociaal-economische stijging ‘We moeten in de wijken een sociaal-economische inhaalslag maken’, stelt Onverzaagt. Ymere is ervan overtuigd dat sociaaleconomische vooruitgang van bewoners van groot belang is voor wijken waar het ook op langere termijn goed leven is. Bewoners moeten werk hebben, scholing krijgen, anders komen ze nooit op de ladder omhoog. De corporatie stelt stageplaatsen en leerwerk-

16


17


plekken beschikbaar, maar wil nadrukkelijk meer doen om wijken waar nodig op een hoger plan te brengen. Hoe ze dat wil doen? ‘Door de kwaliteiten en de behoeften van een buurt tot uitgangspunt te nemen. Als we bijvoorbeeld weten dat veel ZZP’ers thuis werken en het stimuleren van ondernemerschap voor de buurt van belang is, kunnen we besluiten een bedrijfsverza melgebouw neer te zetten met allerlei faciliteiten, dat uitstraling heeft op de omgeving. We bieden daarmee kansen aan bestaande zelfstandigen, maar ook aan mensen die de stap graag zouden wil len zetten, maar bijvoorbeeld thuis onvoldoende ruimte hebben.’ Een prachtproject vindt Onverzaagt Pal West. Dit is een initiatief van Ymere en Young Designers & Industry, samen met ROC Amsterdam, de Stichting Doen, de gemeente Amsterdam en de Amsterdamse Kamer van Koophandel, met als doel jongeren een kans te geven om hun eigen toekomst vorm te geven. Het Pal West Modeatelier haalt de talenten van jongeren naar boven bij het ontwerpen van nieuwe mode. ‘We zoeken mensen die echt iets in en met de wijk willen. Het voordeel van een corporatie is dat die al snel weet wie er in de wijk zitten en vervolgens als smeerolie kan werken voor projecten die niet eenmalig zijn, maar juist een vliegwieleffect hebben, kansen bieden om een project op te schalen naar een hoger niveau.’ BOOT (Buurtwinkel voor Onderwijs, Onderzoek en Talentontwikkeling), bedoeld om het hoger onderwijs de Baarsjes in te brengen, is in zijn ogen ook zo’n project dat direct bijdraagt aan de sociale en economische stijging van bewoners. ‘We streven ernaar wijken een duurzaam perspectief te geven en kijken vanuit die invalshoek naar de projecten waaraan we onze medewerking verlenen. Dat betekent dat we niet alleen investeren in buurtgerichte projecten, maar waar nodig ook willen opschalen naar een bovenwijks niveau als dat de bewoners in een buurt meer kansen biedt.’

spiegelfunctie. Nodig omdat de wereld waarin corporaties werken, groot en complex is. ‘Iedereen kijkt naar ons. Voor je het weet zit je op de stoel van een ander. Nee, we moeten juist de rol van aanjager en gangmaker op ons nemen. We hebben als corporatie een sterke positie. Het kan geen kwaad daarvan optimaal gebruik te maken. Maar ons devies is: zet nadrukkelijk in op samenwerking met andere partijen en pak de regierol alleen als je die kunt waarmaken en als die voor de wijk tot betere resultaten leidt.’ De taskforce dertien wijken is bedoeld als een expertteam van analy tisch geschoolde professionals met verstand van zaken en een goed gevulde gereedschapskist. ‘De afdeling moet weten wat er te koop is, welke projecten bewezen effectief zijn en als voorbeeld kunnen dienen. Maar ook: waar innovatie te halen is, waar de moed van een experiment nodig is.’ In de waan van de dag kan het lange-termijnperspectief wel eens ondersneeuwen. ‘We letten daarop. Omdat we weten wat er in alle wijken gebeurt, kunnen we kennisdelen wat de best practices betreft, maar ook de flops. We houden een spiegel voor: als je doel is een wijk waar senioren graag wonen, waarom dan nu een project beginnen dat zich primair op jongeren richt?’

de goede mix De vestigingen van Ymere kunnen verder terugvallen op de nieuwe afdeling Wijkaanpak als ze mensen met specifieke kwaliteiten nodig hebben. ‘We leveren projectleiders en programmamanagers aan. Stel dat een directeur een brede school belangrijk vindt, dan faciliteren we hem met de professional die hij nodig heeft.’ De mensen die op de nieuwe afdeling werken, zijn gerekruteerd uit de eigen gelederen van Ymere, maar worden ook extern geworven. De goede mix vindt Onverzaagt dat. ‘Ymere heeft veel ervaren krachten die het gedegen corporatiedenken in de vingers hebben. Daar zijn mensen bij die graag worden uitgedaagd voor nieuwe kansen. Het verse bloed van mensen van buiten de corporatiesector zorgt voor de inbreng van nieuwe inzichten en de kritische toetsing. Beide groepen zijn nodig.’ Ymere slaagt er wat hem betreft in de goede balans te bewaren. ‘We kunnen tot op heden de talentvolle mensen krijgen die we

klankbord en spiegel Dat bovenwijkse kijken is zijn afdeling wel toevertrouwd. ‘De regiovestigingen hebben hun rol wat de lokale verankering betreft, wij proberen aanvullend te zijn met een helikopterview die het mogelijk maakt dat we met elkaar de rode draad van de wijkaanpak vast houden.’ Volgens Ron heeft zijn team bovendien een belangrijke klankbord- en

18


19


zoeken. We hebben een uitstekende arbeidsmarktpositie. Ik denk doordat we een slagvaardige club zijn die weliswaar geen onverantwoorde risico’s neemt, maar die wel ondernemend is en nieuwe paden durft te betreden. Als je dat niet bent en doet, kun je je visie niet verwezenlijken.’

niet overvragen Onverzaagt wijst met nadruk op de corebusiness van de corporatie, die in de organisatie verankerd moet zijn. ‘Sociale stijging is absoluut een prachtig streven, maar de basis – een goede woning en een wijk die schoon, heel en veilig is – mag nooit worden verwaarloosd. Ik bespeur steeds meer dat iedereen het maar vanzelfsprekend vindt dat wij daarvoor zorgen. En dat ís het natuurlijk ook, maar de buitenwereld moet ons niet gaan over vragen in het sociale gebied, waardoor we het gevaar lopen de schoenmakers te zijn die niet bij hun leest blijven.’

Best organisation: vernieuwen tussen chaos en orde 3

Als we ons bedenken welke belangen er in de wijkvernieuwing op het spel staan, is het dan niet verontrustend hoe weinig we nadenken over onze organisaties, aanpak en vaardigheden? Laat door de wol geverfde projectleiders en managers aan het woord en vraag ze niet te vertellen over het ‘wat’ maar over het ‘hoe’. U zult een stilte horen. ‘Dat dóe je toch gewoon?’2

Toch is er meer aan de hand dan het gewoon doen. De meest ervaren wijkvernieuwers beschikken over bijzondere systemen, ontstaan door ervaring, karakter en theorie, maar zelden expliciet uitgesproken. Ze werken uit gedrevenheid, stellen zich onafhankelijk op, koppelen korte aan lange termijn en halen daar strategie en flexibiliteit uit. Ze sturen op randvoorwaarden, houden van denken én doen en zijn ongelooflijk op hun omgeving gericht. Ze nemen risico’s en dwingen zichzelf en hun omgeving om vraagstukken anders te bekijken.

Dit interview is verzorgd door Mirjam Scholten, freelance journalist.

voorbij vakinhoudelijke kennis alleen Wat kunnen onze organisaties van die best persons leren? Allereerst dat er een radicaal andere combinatie van vaardigheden noodzakelijk is dan we meestal aantreffen. Nog steeds halen we echter in onze organisaties mensen binnen met vooral vakinhoudelijke kennis en zijn de universitaire opleidingen te veel gericht op alleen vakinhoud. Het is niet meer voldoende. Wijkvernieuwers moeten hun plaats verdienen in steeds wisselende coalities. Ze moeten investeringen genereren. Ze zijn belangenmakelaars die vaak emotionele processen aansturen in processen die niet meer rechtlijnig verlopen.

2 Dit hoofdstuk is gebaseerd op N14 / Vernieuwen tussen chaos en orde van Hans Karssenberg van Stipo, de ReUrbA-publicatie It’s the process, stupid! en de lezingenreeks Mensenwerk van KEI in 2007. De N14 werd geredigeerd door Gerben Helleman en Olof van de Wal (KEI) en is ontstaan dankzij bijdragen van Jan Kammeyer (Futura), Pieter Sturm (IPP) en Mark Verhijde (gemeente Enschede) voor het becommentariëren van eerdere versies.

20


21


22

vijf competenties

nature of nurture?

Bij het neerzetten van onze organisaties gaat het niet zozeer om nieuwe structuren of (re)organisaties, maar vooral om het werven op en ontwikkelen van een nieuwe combinatie van competenties. Het is misschien onmogelijk om compleet te zijn, maar het is wel mogelijk om op de vijf belangrijkste in te gaan: 1. Er zijn mensen met een passie en mensen met een baan. Wie alleen een baan heeft, leidt niet snel complexe en langdurige wijkvernieuwingsprocessen naar aansprekende resultaten. Wijkvernieuwers zijn behept met een maatschappelijke passie. Ze hebben de geestdrift om een gebied en de gemeenschap daarin echt verder te brengen. 2. Wijkvernieuwers zijn extern gericht en beschikken over grote sociale vaardigheden. Ze winnen vertrouwen, trekken anderen over de streep, smeden coalities, laten belangen samenvallen en weten uitstekend verwachtingen te managen. Allemaal cruciale eigenschappen bij de wijkvernieuwing, die immers valt of staat bij samenwerking met talrijke organisaties en mensen. 3. Wijkvernieuwers zijn creatief en innovatief. Ze krijgen grensverleggende oplossingen voor elkaar. Ze mobiliseren nieuwe ideeën en organiseren kruisbestuiving. Ze inspireren en vernieuwen in plaats van tegen heug en meug naar consensus te streven. Hoewel hier zelden op wordt geworven, is ook deze competentie van groot belang. Het praten met iedereen leidt anders snel tot een grijs gemiddelde, terwijl vernieuwing juist de opgave is. 4. Wijkvernieuwers beschikken over ondernemerschap en durf. Ze spelen snel in op kansen, durven doordachte risico’s te nemen, forceren doorbraken, laten zich niet door regels smoren en boeken resultaten. In een speelveld dat door veel meer spelers wordt bezet, is het des te essentiëler om visie te koppelen aan handelen. 5. Wijkvernieuwers hebben een groot strategisch vermogen. Ze beschikken over de vaardigheid om alles, werkelijk elke stap, vanuit één strategie te benaderen, (juist) ook als het lang duurt. In de veelheid van gebeurtenissen in complexe wijkvernieuwingsprocessen worden ze zonder deze competentie snel geleefd.

De volgende vraag is: hoe krijgen we deze competenties in de organisatie? Speelt hier nature de hoofdrol of nurture? Moeten we vooral de juiste personen werven, of kunnen we ze ook leren en wijkvernieuwers er in opleiden? Natuurlijk kunnen en moeten we onze personeelswerving aanpassen. Want wie is of wordt in de wijkvernieuwing nu echt geworven op eerdergenoemde vijf competenties? Maar dat alleen is niet genoeg. Ook nurture is belangrijk. Het is wel degelijk ook mogelijk inzichten te leren, ook al doen we dit onder de dagelijkse werkdruk nauwelijks. Aan zowel het werven als het leren kunnen organisaties veel veranderen. Beide zijn nodig. Het gaat om de samenhang tussen best persons, een best profession en best organisations. Om het creëren van omstandigheden waarin competenties kunnen gedijen. En om het zodanig inrichten van processen dat mensen ook kunnen leren. Daarbij hoort een aanpak die nog niet erg gangbaar is in de hedendaagse wijkvernieuwing.


multidisciplinaire, open en fluïde aanpak De best organisation waar de praktijk om vraagt drijft niet zozeer op een andere structuur, maar vooral op een andere aanpak: multidisciplinair, open en fluïde. Het probleem is dat we daar niet op werven, niet voor opleiden en coachen, dat opdrachtgevers er niet echt om vragen en dat onze organisatiestructuren er niet op zijn ingericht. Hoewel de praktijk al is veranderd, draaien onze organisaties in feite nog op systemen uit de nieuwbouwtijd. Juist in de wijkvernieuwing hebben we met veel disciplines te maken. Die komen ook voor bij nieuwbouw, maar daar meer opeenvolgend. Het grote verschil bij wijkvernieuwing is dat ze zich tegelijkertijd aandienen. Toch is vanuit het verleden nu nog vaak één discipline de baas: de fysieke. Dit belemmert een werkelijk multidisciplinaire aanpak.

De best organisation drijft vooral op een andere aanpak: multidisciplinair, open en fluïde

23


In die te vernieuwen wijk ontmoeten ook tegelijkertijd duizenden inwoners en honderden instellingen, investeerders en ondernemers. Ieder eisen ze een eigen plaats op, soms goedschiks, vaak kwaadschiks. Om met al deze partijen tot (her)ontwikkeling te komen is een open aanpak nodig waarin allerlei partners min of meer gelijkwaardig een rol spelen. Het vernieuwen van de wijk is ook veel minder lineair dan we vanuit onze nieuwbouw hebben geleerd. We zijn actief in gebieden met veel verleden. Er moeten direct opgaven worden aangepakt, terwijl we onze visie nog ontwikkelen. Om vertrouwen en trots op te bouwen, zijn quick wins nodig. Er ontstaat een meer f luïde planproces waarin visie en uitvoering elkaar afwisselen en uitlokken. De fluïde aanpak is complex en het proces verloopt nooit meer rechtlijnig, maar eerder in een voortdurende pendule tussen chaos en orde.

De top-downbenadering is geweest, maar bottom-up is geen alternatief top-down of bottum-up Top-downsturing werkt niet meer. Helaas denken we dat bottom-up daarvoor het alternatief is. Maar in processen die één op één de buurt volgen, zijn geen mechanismen aanwezig om het bijzondere van een gebied aan te boren. Kansen uit nieuwe algemenere trends en uit de positionering van het (bijzondere) gebied in een bredere regionale context worden dan niet benut. De kunst is om beide te verenigen. Weinigen kunnen dit. Overheden en corporaties hebben mensen die strategisch beleid maken, maar die hebben meestal moeite om dat naar concrete gebiedsopgaven te vertalen. Maar er staan ook mensen met hun benen in de wijk, die zelden vanuit hogere strategische noties en lange-termijntrends werken. Hiertussen bestaat een tactisch gat. Wie dat weet te dichten, geeft zijn wijkvernieuwing een grote impuls. Dat vraagt er wel om dat we in onze organisaties de belangrijke plekken bemensen met dit soort ‘schakelaars’.

compromis of innovatie? Wijkvernieuwing gebeurt in gebieden waarin inwoners en investeerders geen vertrouwen hebben. Er liggen zeer complexe vraagstukken die juist om hun vertrouwen, geld en inzet vragen. De kern is om met hen geleidelijk tot innovatieve oplossingen te komen. Ongericht met iedereen gaan praten leidt juist tot het omgekeerde: compromissen, iedereen levert een beetje in en niemand krijgt wat hij echt wil. Het probleem bij een compromis is alleen dat het haast altijd de veiligheid van het midden opzoekt. En dat midden leidt af van inspiratie, onderscheidend vermogen en innovatie, terwijl de wijk juist concurreert door te onderscheiden en de vernieuwingsurgentie in wijken erom vraagt. De kunst is dus om het open proces met ideeënrijkdom en innovatie te verbinden. Daarvoor is een actieve groep die vanuit een onorthodoxe ideeënrijkdom durft mee te denken onontbeerlijk. Sleutelfiguren uit het veld, dicht bij de problematiek, zijn daarvoor cruciaal, maar juist ook inspiratiebronnen van buiten het gebied. Maar minstens zo belangrijk is dat onze organisaties voor zo’n type denken het klimaat scheppen door een open bedrijfscultuur en door het bieden van strategische kaders.

24


naar de plek die we niet kennen Wie al het werk naar zich toetrekt, doodt (ook al is het onbewust en onbedoeld) initiatief bij andere partijen. Maar er zijn ook sturingsmodellen die uitgaan van het stimuleren, belonen, uitlokken en zelfs eisen van initiatieven van anderen. Een multidisciplinaire, open en fluïde aanpak vraagt om dit type leiderschap. Een leider is iemand die mensen (inclusief zichzelf) leidt naar een plek waarvan ze niet wisten dat die bestond. Een leider heeft een visie, weet wat hij wil, maar staat tegelijkertijd open voor invloeden van anderen en stelt de visie regelmatig bij. Een leider werkt vanuit gelijkwaardigheid met andere leiders samen, zonder zich dus richtingloos door die anderen te laten sturen. Dit type leiderschap kan echter alleen gedijen in een organisatie die daarvoor de ruimte biedt.

25


conclusies

Gezocht: verbindingsofficier

‘We missen nog het organiserend vermogen’

Om meer best practices in de wijkvernieuwing te krijgen, zijn niet alleen meer best persons nodig, maar ook een best profession en meer best organisations. Het begint bij een andere werving en opleiding in onze organisaties. Die moeten we gaan richten op maatschappelijke passie, externe oriëntatie, creativiteit en innovatiekracht, ondernemerschap en strategisch vermogen. Hoewel het nu nog zelden gebeurt, vraagt de praktijk er al enige tijd om. Werving en opleiding op deze competenties heeft echter weinig zin als onze organisaties niet ook de omstandigheden bieden waarin ze tot uiting kunnen komen. Dit wordt bepaald door het omarmen van bijzondere ambities en een organisatiestructuur die we niet gewend zijn, maar vooral ook door binnen de organisatie bewust een andere aanpak te ontwikkelen: multidisciplinair, open en fluïde. Dit is niet iets wat onze organisatie heeft of niet heeft. Ze kan er concrete inzichten voor binnenhalen en toepassen. Evenzeer is het nodig om veel vaker te reflecteren en te leren. In dit hoofdstuk zijn enkele belangrijke condities beschreven om tot die andere aanpak te komen. Er zijn er meer. Best organisations voor wijkvernieuwing, we zijn nog onderweg. ■

De tom-tom raakt in verwarring in het deel van Presikhaaf waar Alwin Nieuwenstein, manager Strategie en Vastgoed en Imelda Westerhof, manager Klant- en Gebiedsbeheer van Portaal Arnhem, dagelijks werken. Hun uitzicht wordt gevormd door omleidingsborden, opgebroken straten en bouwwerkzaamheden. Er wordt gewerkt aan de wijk, dat is duidelijk. Maar hoe duurzaam gebeurt het? In hoeverre heeft de organisatie er greep op? Is zij erop ingericht?

Portaal is bezig aan een deels moeizame, deels succesvolle zoektocht naar een duurzame wijkaanpak. Alwin Nieuwenstein en Imelda Westerhof constateren dat er een kloof is tussen denken en doen, tussen ambities en voorwaarden om die waar te kunnen maken. Die kloof zal moeten worden gedicht door iemand wiens profiel nu nog in de steigers staat. Nieuwenstein: ‘Portaal heeft nogal wat ambities en pretenties. We willen de sociale stijging van de mensen bevorderen, met alles wat daarbij hoort, maar ons ook houden bij onze corebusiness, het bieden van goede en betaalbare huisvesting. Wij werkers in de wijk proberen daar handen en voeten aan te geven en dat is een moeilijk proces.’ Zijn collega is optimistisch. ‘Op de schaal van nul tot tien scoren we nu nog onvoldoende, maar binnen een paar jaar geef ik ons een 7!’

Dit hoofdstuk is geschreven door Hans Karssenberg, oprichter/vennoot, trainingsleider en projectleider Stipo, kennis- en adviesteam voor stedelijke ontwikkeling.

projectencarrousel

De missie van Portaal is natuurlijk ingegeven door de maatschappelijke omgeving van de corporaties. De politiek vraagt zeer veel. De naam Vogelaar-wijk wordt een begrip dat daarvoor staat, ook na het vertrek van de minister die haar naam eraan heeft verbonden. Een corporatie die niet alleen participatie nastreeft, maar bewoners ook wil ‘verheffen’, treedt logischerwijs meer in hun privéleefwereld dan wanneer ze alleen zou verhuren en beheren. ‘Maar de vraag is wel hoever wij daarbij kunnen gaan. En hoever willen we eigenlijk gaan? Dat wordt deels politiek bepaald, deels komt het op

26


27


onze eigen visie aan’, aldus Westerhof. De tijd is gekomen om de definitieve overstap te maken van ‘schoon, heel en veilig’ naar een duurzame wijkaanpak. Nieuwenstein: ‘Portaal Arnhem bezit woningen in twee van de vier Arnhemse prachtwijken. Er gebeurt veel in de wijken en in een hoog tempo. Er moesten wijkactieplannen op tafel worden gelegd; die plannen zijn op stoom en kokend water gemaakt. Want de Haagse politiek – met haar korte adem – vroeg erom. En nu zitten we in een projectencarrousel, waarboven globale doelstellingen hangen. Daartussen zit een gat, een kloof. Hoe kom je tot goede programma’s, die de abstractie van visie en missie vertalen naar concrete projecten in de wijk?’ Westerhof vult aan: ‘En als je zover bent, hoe doen we het dan met de organisatie? We zetten geen compleet nieuw bedrijf op, maar hebben mensen in huis die al jaren op een bepaalde manier werken en denken. Onze opzichters en onderhoudsmensen bijvoorbeeld zijn niet primair aangenomen voor sociale taken, maar we vragen hen wél mee achter de voordeur te kijken. Dat is niet iedereen gegeven. Daarnaast huren we uiteraard professionals in.’

weinig verder dan een jaar.’ ‘Een voorbeeld van zo’n kortebaanproject waarbij door het ontbreken van zicht op continuïteit de mensen afhaken en de zaak instort, is de Formulierenbrigade’, vertelt Imelda. ‘Die richt zich op mensen die niet of onvoldoende gebruikmaken van bestaande voorzieningen en daardoor in de knel komen. Het is succesvol en levert heel veel op, maar toch moet het knokken voor zijn voortbestaan doordat het niet tijdig wordt veiliggesteld! Eeuwig zonde.’ spiralend

Dit ad hoc werken is, juist gezien de ambities van Portaal, een potentiële bedreiging voor haar positie naar bewoners, vreest Westerhof. ‘Mensen willen veilig en prettig wonen en zijn daarvoor bij ons klant. We bieden de veiligheid en zekerheid van goed wonen. Wat zetten we op het spel als we achter de voordeur willen komen? In welke gevallen is het legitiem dat we dat doen? Ook komt misschien onze vrijheid in het geding door ongewild op te gaan in grote processen die we niet echt kunnen overzien en waarbij veel ad hoc gebeurt.’ Beiden stellen dat een wijkaanpak alleen duurzaam kan zijn als het project cyclisch is, of liever nog: spiralend. ‘We moeten de schroef de organisatie in draaien, steeds dieper, om te ankeren, meer diepgang te krijgen.’ Er zijn dus heel veel vraagtekens en onzekerheden, terwijl de wijkaanpak al lang aan de orde is. Het lijkt wel of het wiel steeds opnieuw wordt uitgevonden. Dat er sprake is van mislukken en falen, vinden ze echter uitdrukkelijk niet. Nieuwenstein: ‘Ons dagelijks werk is van de wijkaanpak doordrenkt. We zitten nu echter nog in de fase dat we erachter moeten zien te komen welke competenties en dus welke professionals de organisatie precies nodig heeft. Bovendien moeten we een “verbindingsofficier” zien te vinden – misschien wel het spreekwoordelijke schaap met vijf poten – die de verbanden en verbindingen weet te leggen, dwars door de organisatie heen. Dán ontsnappen we aan de jachterigheid en het ad hocce waar we nu last van hebben.’

reflectie nodig

Portaal heeft op de cruciale knooppunten een professional nodig die de brug slaat tussen ‘droom’ en ‘daad’. ‘We missen nu nog het organiserend vermogen’, meent Westerhof. ‘Dat is nodig om ervoor te zorgen dat we de tijd kunnen nemen om te reflecteren op wat we allemaal aan het doen zijn. Nu laten we ons maar aanjagen. We krijgen de rust niet om de samenhang te zien. We moeten degene zien te vinden die in staat is dit te organiseren.’ Portaal is niet de enige die worstelt met de geconstateerde kloof. De partners in de wijken hebben het er eveneens moeilijk mee om denken en doen aan elkaar te knopen. Dat geldt ook voor de gemeente. ‘Er wordt nog veel te veel projectgestuurd en te weinig programmagestuurd’, zegt Nieuwenstein. ‘Doordat we de tijd niet nemen om projecten goed te analyseren en ervan te leren, lopen we het risico dat die projecten geen lang leven beschoren zijn terwijl ze achteraf succesvol bleken. We evalueren nauwelijks en kijken

28


Dit interview is verzorgd door Mirjam Scholten, freelance journalist.

29


mische, de burgerlijke of de maatschappelijke handelingsrationaliteit. Afhankelijk van de bril die bij zo’n rationaliteit hoort, wordt gewerkt met begrippen als toegankelijkheid en rechtvaardige verdeling, met controleerbaarheid, transparantie en verantwoording, met efficiency, effectiviteit en continuïteit, met sociaal kapitaal, gemeenschapszin en welbegrepen eigenbelang. Dat is allemaal legitiem en draagt zelfs bij aan meervoudig handelen. En dat moet ook, want corporaties zijn maatschappelijke ondernemingen. Het zijn hybride organisaties. Er zijn dan ook verschillende ‘logica’s’ tegelijkertijd aan het werk, wat verschillende handelingsrationaliteiten met zich meebrengt. En die zijn allemaal nodig. Nu geldt die laatste constatering trouwens niet alleen voor volkshuisvesters maar voor het hele maatschappelijk middenveld. Misschien zelfs wel voor elke moderne organisatie die zich in de hedendaagse, complexe samenleving beweegt. Hoe belangrijk ook, met zulke algemeen geldige wijsheden zijn we er dus nog niet. Dat geldt trouwens ook voor de veelgehoorde roep om procesvaardigheden, netwerkkwaliteiten en alliantievaardigheden.

Best profession: meer dan kennis en vaardigheden 4

Bij het toelichten van de term best profession kun je redeneren vanuit de professionele handelingsrationaliteit. Dan gaat het al snel over unieke kennis en vaardigheid, autonomie, toewijding en discretionaire bevoegdheden. Maar het gaat ook over de professionele context die wordt bepaald door de mensen met en voor wie je werkt. Wat speelt er bij best profession?

Best profession is bijvoorbeeld dat je bent opgenomen in verschillende netwerken, op verschillende schaalniveaus, en dat je daartussen moet kunnen schakelen 3. Maar ook dat je organisatorische setting dynamisch is en niet ophoudt bij je corporatie, laat staan bij je ‘afdeling’. Eigenlijk heeft het ook weinig zin om over ‘de’ organisatie te praten, je moet het – zeker in de wijkaanpak – over handelen en organiseren hebben. En je moet dan wel goed weten waar je van bent en waarvan niet, je bakent dus je vak af. Maar je context is óók: de kwalificatiestructuur waarin jouw beroep is opgenomen, de beroepsvereniging waarvan je deel uitmaakt, de koepel die je belangen behartigt, de kennis die je met je vakgenoten deelt om het vak steeds verder uit te bouwen. Valt dat allemaal onder best profession?

monopoliepositie Bij beroepen als leraar, opbouwwerker of verpleegkundige hoeven we niet naar de inhoud van hun professionaliteit te zoeken. De bijbehorende competenties zijn inherent aan de beroepsuitoefening, de professionaliteit is als zodanig object van een erkende kwalificatiestructuur en het hart van het professioneel handelen (de professionele autonomie) is formeel erkend. Professioneel werk wordt gedaan door een specialist die er vanwege een specifieke expertise in is geslaagd zijn toegang tot een afgebakende set van taken in meer of mindere mate te monopoliseren (de op Abbott gebaseerde WRR-definitie uit Bewijzen van goede dienstverlening). Dit is een strenge definitie. Of volkshuisvesters volgens deze definitie professionals zijn kan met recht worden betwist. Dat neemt niet weg dat ze wel heel goed zijn in het realiseren van goede, betaalbare huisvesting in een prettige,

handelingsrationaliteiten ‘Verlos ons van de wolk van beleidsonzin!’ Zo is samen te vatten wat professionals roepen naar bestuurders, managers en beleidsmakers. Geef de toegewijde, autonome professional in het maatschappelijk middenveld maar wat ‘bevrijdende kaders’ en laat het daarbij. Geredeneerd vanuit hun eigen handelingsrationaliteit hebben professionals daarin ook helemaal gelijk. Maar er zijn nog meer rationaliteiten van belang, in corporaties en ook in de samenwerkingsverbanden in de wijk. Dat wéten professionals ook, of ze zouden het moeten weten. En zij niet alleen. Redeneer bijvoorbeeld eens vanuit de politiek-bestuurlijke handelingsrationaliteit. Of de bedrijfsecono3 Zie ook: Leren schakelen. Naar effectieve samenwerking in wijken en buurten. Futura, februari 2008.

30


Bij beroepen als leraar of verpleegkundige hoeven we niet naar de inhoud van hun professionaliteit te zoeken

31


Voor ‘wijkwerk’ kan geen ‘body of knowledge and skills’ uit de kast worden getrokken

dagelijks werk. Het gaat hier om de verbreding van de maatschappelijke functie van corporaties. Het gaat allang niet meer alleen om het ‘bieden van betaalbare woningen aan lagere-inkomensgroepen’. Het betreft ook leefbaarheid en sociale stijging. We blijven huisvesters, dus we moeten het van de impact van het wonen en de woonomgeving hebben. Maar hoe zit dat dan precies in elkaar? Dit is hoogcomplexe materie want ‘de impact van wonen op…’ is afhankelijk van inzicht in de relaties tussen de temporele, fysieke, economische, sociale en culturele dimensies van het leven. Én de vertaling van dat inzicht in acties die mensen helpen om zich – langs de lijn van het wonen – te verbeteren. En zo duidelijk zijn al die relaties (nog) niet. De weg van het wonen en de woonomgeving heeft zo zijn beperkingen, dat zien we ook terug in de wijkaanpak.

leefbare omgeving. In het creëren van maatschappelijke voorzieningen, het signaleren van kansen en problemen van bewoners, het spelen van een bemiddelende rol en last but not least het ter beschikking stellen van middelen. Tegelijkertijd weten we allemaal dat er voor ‘wijkwerk’ of voor ‘volkshuisvesting’ geen zogenoemd ‘body of knowledge and skills’ uit de kast kan worden getrokken. Het goede nieuws is dat er de laatste tijd wel allerlei ‘body parts’ worden gebundeld en ontsloten. Niet alleen via kennisplatforms en cursussen. Maar ook via het reguliere onderwijs. Denk aan onze eigen mbo Wijkwerk in Tilburg die in april 2009 van start gaat; een samenwerking met Studio T van Helicon opleidingen. Denk aan de hbo-master Sociale Architectuur in Den Haag, aan al die andere initiatieven in het land om van wijkwerk een échte professie te maken. Er zijn flinke stappen gezet, en het is dan ook tijd om de volgende stap te zetten in de professionalisering van de volkshuisvesting en het wijkwerk.

individuele omstandigheden Op het inkomen, het opleidingsniveau en de kansen op de arbeidsmarkt van huurders heeft de corporatie nauwelijks directe verantwoordelijkheid en dus ook minder invloed. Dat is geen wegduiken, dat is je eigen grenzen erkennen. En dat is heel professioneel. De grootste beleidseffecten bij dit type problematiek zijn te verwachten van maatregelen op een heel ander schaalniveau dan dat van de wijk of buurt. De structurele problemen die sociale stijging belemmeren hebben vooral te maken met achterstanden in onderwijs en werkervaring. Een wijkwerker is afhankelijk van wat er is geregeld op het niveau van de stad, de regio, het land zelfs. Ook de effecten van herstructurering (sloop en vervangende nieuwbouw) op leefbaarheid zijn allesbehalve onomstreden. Structuur en bevolkingssamenstelling van een wijk veranderen er wel door, maar het zijn de individuele omstandigheden die van doorslaggevende invloed zijn.

uniek werk in de wijken Wat is er nu zo uniek aan het werk van corporaties in wijken dat daarvoor een eigenstandige professionaliteit nodig zou zijn? • Op de eerste plaats zijn dat natuurlijk de kwaliteiten die nodig zijn om goede woningen en goed wonen te realiseren. Het gaat om de twee traditionele centrale functies van corporaties: de vastgoedfunctie (investeren in en beheren van woningen) en de maatschappelijke functie (bieden van betaalbare woningen aan lagereinkomensgroepen). We zijn en blijven volkshuisvesters. We zijn geen politieagenten, welzijnswerkers of onderwijzers. We huisvesten. En de technische en financiële kant daarvan hebben we goed onder de knie. Met onze ingenieurs (eigen professie) en onze fineuten (eigen professie) zit het wel goed. • Op de tweede plaats gaat het erom de impact van het wonen en de woonomgeving op de kansen en (oplossing van) problemen van mensen te doorzien. Om ze vervolgens te kunnen gebruiken in het

32


Er lijkt dus behoefte te zijn aan interventies die doorwerken op het niveau van het individu en diens onmiddellijke context. Daarvan mag een gunstige invloed worden verwacht op het collectief. En dan moeten we niet in dezelfde valkuil stappen als bij het ‘heilig verklaren’ van het wijkniveau is gebeurd. De grootste beleidseffecten zijn te verwachten van beïnvloeding van het individuele niveau, maar die uitwerking vergt dus niet alléén interventies op het individuele niveau.

33


Met het voorgaande is ook helemaal niet gezegd dat herstructurering of andere vastgoedgebonden maatregelen er niet toe doen. Dat doen ze wel, maar alleen als de set aan in te zetten interventies ‘sluitend’ is. Zo’n set van maatregelen kan best wijkaanpak worden genoemd, dat is maar een naam. Zolang een naam eenduidig op zinnige inhoud wordt geplakt volstaat dat. Maar om van de wijkmythen af te komen is het besef dat het gaat om gebiedsgericht werken met en voor individuele bewoners wel essentieel.

politie en welzijnswerk) organiseren zich meer en meer wijkgericht omdat de overheid daarop krachtig aanstuurt. Hoe meer het rijk immers neerlegt bij de gemeenten, hoe meer het wijkgericht organiseren een vlucht neemt. De WMO (en bijbehorende sturingsmechanismen) is daarvan wellicht het meest duidelijke voorbeeld. Na het ontwikkelen van beroepsopleidingen komt de volgende stap in onze professionalisering. Door al het onderzoek dat wordt gedaan, de experimenten die we opzetten, de praktijkervaringen die we delen, leren we steeds beter zien hoe de relaties tussen het temporele, fysieke, economische, sociale en culturele in elkaar zitten. Als we het bevorderen van leefbaarheid en sociale stijging serieus nemen, zetten we mensen en middelen in voor zulk onderzoek. Dan laten we zien dat professionalisering ons ernst is. Omdat we continu werken aan het volkshuisvestelijk body of knowledge en de bijbehorende skills gaandeweg steeds beter leren toepassen. Dat daarvoor goede verbindingen tussen theorie en praktijk, tussen beleid en uitvoering nodig zijn behoeft geen verder betoog. ■

wijkniveau essentieel? Is het wijkniveau hiermee irrelevant? Nee, verre van dat. Het schaalniveau wijk is voor maatschappelijk ondernemers – en voor volkshuisvesters in het bijzonder – essentieel om de volgende redenen: 1. Het wijkniveau is voor maatschappelijke dienstverlening de meest aangewezen schaal. Het verenigt de eisen van burgers (nabijheid/ toegankelijkheid van voorzieningen) met de bedrijfseconomische eisen van organisaties om op verantwoorde schaal voorzieningen en accommodaties te kunnen ontwikkelen en exploiteren. Daarom is het niveau van de wijk juist voor maatschappelijke ondernemingen essentieel. Wij zijn als volkshuisvesters in staat om dat inzicht op zo’n manier in fysieke infrastructuur te vertalen dat individuele én collectieve belangen ermee worden gediend. Dat goede ruimtelijke ordening en een uitgekiende vastgoedstrategie dat vermogen hebben staat buiten kijf. De meest basale voorbeelden zijn gezondheidseffecten en veiligheid. De individuele burger, maar ook zorgverleners en -verzekeraars hebben allen belang bij goed wonen. En een veilige leefomgeving is essentieel voor de individuele burger, de politie en de totale gemeenschap. Goed wonen, beter leven; dat is van oudsher het adagium in de volkshuisvesting. Maar de effecten van het fysieke gaan verder. Vastgoed kan ook als vliegwiel fungeren in de sociale, economische en culturele pijlers, juíst door op genoemde knooppunten ruimten te creëren waarin bedrijvigheid, ontmoeting en ontwikkeling zich kunnen voordoen. Voor dat type voorzieningen is het niveau van de wijk de meest aangewezen schaal. 2. Ook is het hanteren van het wijkniveau als bestuurskundig ordeningsprincipe meer dan raadzaam. Maatschappelijke spelers (zoals

34


Dit hoofdstuk is geschreven door Jan Kammeyer, directeur Futura.

Als we het bevorderen van leefbaarheid en sociale stijging serieus nemen, zetten we daarvoor mensen en middelen in

35


Iedereen kijkt naar de corporatie

met personen. Het lukt ons steeds om de mensen in de organisatie op belangrijke knooppunten te vervangen. Het stokje wordt overgenomen.’ ‘De hamvraag is: op welke visie baseren we onze besluiten en daden? Als je een visie hebt ontwikkeld op de toekomst van een wijk, hóef je niet alleen geen compromissen te zoeken, je móet dat niet doen. Je kunt het niet alle bewoners overal even goed naar de zin maken. Ga uit van de kracht van een wijk en bepaal vervolgens je visie. Een wijk met een sterk profiel, een sterk imago, trekt vanzelf de bewoners aan die deze toekomst zien zitten.’ Om het verhaal te concretiseren: ‘Delft wordt nu nog doorsneden door een spoorlijn. Die gaat in de toekomst ondergronds. De wijk Poptahof ligt nu nog aan de andere kant van het spoor. Maar dan openen zich nieuwe mogelijkheden. Nu lijkt het nog op een buitenwijk met flats, straks wordt het een stedelijk milieu, dat de een aantrekkelijker vindt dan de ander. We maken een duidelijke keus, zijn open over onze visie, maar laten de bewoners die er nu wonen en niet blij zijn met de veranderingen, niet los. We helpen degenen die in zo’n wijk niet willen wonen, zo nodig versneld op weg naar een ander woonmilieu.’

‘We zoeken de professional die begrijpt wat de ander beweegt’ ‘Het is zoeken naar de professional die kan werken op allerlei niveaus, in allerlei situaties. Die kan handelen vanuit het perspectief en de behoeften van individuele bewoners, maar ook vanuit het perspectief van stedelijke ontwikkeling en de buurt. Een professional die begrijpt dat mensen verschillend zijn en dat je moet denken vanuit die verschillen.’ Dat zegt Rian Peeters, senioradviseur Markt en Beleid bij Woonbron in Rotterdam.

Peeters helpt vestigingen met het opstellen van gebiedsvisies, woonprofielen voor leefstijlen. Hij heeft een staffunctie voor het onderdeel strategie en is verantwoordelijk voor het werken aan succesvolle woonmilieus en weerbare wijken. ‘Om een bijdrage te leveren aan het woonplezier van mensen, moeten we verschillen in leefstijl tussen bewoners snappen. We moeten ook snappen wat dat betekent voor de woningen (en service en diensten) aan de ene kant en wat dat betekent voor het woonmilieu, de sfeer in de buurt aan de andere kant. We moeten individueel maatwerk leveren én we moeten werken aan succesvolle, geprofileerde woonmilieus in aantrekkelijke steden. Daartussen heb je de achterstandswijken waar de mensen wonen met een heel slechte positie. Daar werken we aan empowerment en aan sociale problemen die soms zo groot zijn dat andere partijen zoals de politie er de handen van aftrekken. Ga er maar aan staan. Wie zijn wij om te pretenderen dat we alles kunnen oplossen? Maar bewoners en anderen zoals de politiek kijken zo wél naar ons.’

elandenoverleg

In het proces van visie-programma-projecten verloopt het in de praktijk doorgaans nog vaak in omgekeerde richting, zo is Peeters’ ervaring. ‘Het zit bij woningcorporaties ingebakken om snel in de uitvoering te schieten. We zijn doeners, willen de zaken voor de mensen regelen. Vandaar dat Woonbron veel “uitvoerderstypes” in haar gelederen heeft. Wát we gaan doen is al gauw duidelijk. Daar ligt veel van onze ervaring en kracht en bovendien kunnen successen op korte termijn worden gehaald. Ook zijn projecten dikwijls gemakkelijk te herhalen of te kopiëren, zoals bijvoorbeeld opzoomeren laat zien.’ Een aaneenschakeling van op zich geslaagde projecten maakt echter de wijkaanpak als geheel niet automatisch succesvol, laat staan duurzaam. Het werken is dan vooral op de input gericht. ‘De centrale vraag moet zijn: wat voor wijk hebben we als de projecten klaar zijn en voor wie is het dan plezierig wonen? Wijkvernieuwing

eerst de visie

Peeters vindt het logisch dat corporaties de kar trekken in de wijken. ‘Wij zitten daar ál lang en nóg lang. Wat daar goed gebeurt, levert ons uiteindelijk rendement op. We steken er geld in, maar dat komt er ook weer uit. Het denken over de wijkaanpak moet daarom in de organisatie zijn ingebed. En daarmee gaat het de goede kant op. Het is bijvoorbeeld niet meer zo dat successen staan of vallen

36


37


kwaliteit houden

die structureel is, vraagt om een sturing en om een vruchtbare samenwerking van vele partijen. Het gevaar is echter dat partijen zich helemaal richten op hun eigen projecten, zonder stil te staan bij het gewenste resultaat op lange termijn. Je krijgt dan wat ik een overleg van elanden noem. Wanneer die ongericht in discussie gaan, raken ze verstrikt en komen ze met hun geweien in elkaar vast te zitten. Niemand kan meer voor- of achteruit. Wanneer ze allemaal in dezelfde richting kijken, gebeurt dat niet. Bovendien kunnen ze met elkaar een enorme kracht ontwikkelen.’ Voor gebiedsontwikkeling is een sterk partnerschap nodig, gebaseerd op een gedeelde visie. Het proces ernaartoe, vanuit de visie, daar draait het om, aldus Peeters. ‘De professional die we daarvoor willen, is de persoon die de samenhang blijft zien tussen visie, programma en projecten. De gezochte schakelaar of regisseur weet waar we op termijn naartoe willen en begrijpt wat de ander beweegt. Hij snapt dus ook wat hij te bieden heeft en wat de ander nodig heeft.’

Tot slot wijst Peeters op het mogelijke gevaar dat de organisatie zich te veel focust op de ‘geknede’ allround-multiprofessional. Nu zijn er al collega’s die alle dagen bij bewoners over de vloer komen: de opzichter die ooit met een bouwtechnische invalshoek en opleiding de organisatie binnenkwam. ‘We vragen tegenwoordig van hem ook heel veel andere kwaliteiten bijvoorbeeld die met omgang met bewoners te maken hebben. Schapen met vijf of meer poten zijn moeilijk te vinden. We moeten er wél voor zorgen dat we ook de kwaliteit in huis houden waardoor we onze corebusiness (het onderhoud van woningen) kunnen blijven doen.’ Dit interview is verzorgd door Mirjam Scholten, freelance journalist.

‘we zoeken allemaal’

Zit die gezochte regisseur aan de andere kant van het spectrum, waar niet de doeners zitten, maar de denkers? ‘Die zijn óók goed vertegenwoordigd. We hebben veel medewerkers uit de onderzoekshoek. Die weten wel hoe je tot een toekomstbeeld komt. Het zijn juist de mensen daartussenin die we met een kaarsje moeten zoeken. We hebben mensen nodig die de slag kunnen maken van droom naar werkelijkheid, schakelaars, die soepel van het een naar het ander gaan en de verbinding leggen tussen denken en doen. Al was het alleen maar omdat we niet in ons eentje in de wijken werken. Sterker nog, we streven naar ketensamenwerking.’ In die samenwerking ziet Peeters dat de andere partijen – de gemeente, de politie, de zorgverlening – er net zo in zitten als Woonbron. ‘We zoeken allemaal. Wát zijn de werkelijke problemen, hóe moeten we samenwerken op de diverse niveaus, hóe knopen we relaties aan met elkaar? Want je kunt wel projecten hebben, maar die moet je met elkaar kunnen waarmaken. Zo zijn achter-devoordeurprojecten prachtig, maar als het zorgaanbod nog onvoldoende maatwerk kan leveren, wat heb je dan te bieden?’

38


39


colofon Compact is een uitgave van Aedes vereniging van woningcorporaties. Aedes is de branchevereniging van woningcorporaties in Nederland. De ongeveer 500 leden van Aedes werken, vanuit bijna 1.000 vestigingen en werkmaatschappijen, aan duurzaam en betaalbaar wonen in leefbare buurten en woonkernen. Woningcorporaties zorgen dat ruim 2,4 miljoen huishoudens goed wonen. Aedes maakt zich sterk voor de condities waaronder woningcorporaties als maatschappelijke ondernemingen hun werk kunnen doen. Aedes geeft voorlichting en informatie en initieert onderzoek en productontwikkeling. Aedes is tevens werkgeversvereniging. De corporatiebranche telt ruim 25.000 werknemers. Compact geeft raden van commissarissen, bestuurders, directie en management van woningcorporaties en andere geïnteresseerden op snelle en toegankelijke wijze inzicht in actuele onderwerpen door kort en bondig achtergronden toe te lichten en verbanden te leggen. De onderwerpen worden bepaald door de actuele ontwikkelingen binnen woningcorporaties en hun branche. Compact verschijnt 4 tot 6 keer per jaar. ISSN 1389-2983 ISBN 978-90-5009-291-3

© Hilversum Aedes vereniging van woningcorporaties

40


Tekst Inleiding: Stefan Schuwer, Ymere. Hoofdstuk 1: Olof van de Wal, KEI kenniscentrum stedelijke vernieuwings. Hoofdstuk 2: Gertjan Arts, Gerrichhauzen en Partners. Hoofdstuk 3: Hans Karssenberg, Stipo. Hoofdstuk 4: Jan Kammeyer, Futura. Praktijkkaders: Mirjam Scholten, freelance journalist. Eindredactie Inge van der Brug, Van der Brug Communicatie, Hilversum. Productiebegeleiding Carolien van der Ploeg, team gedrukte media, Aedes Vormgeving Frissewind visuele—communicatie, Amsterdam Druk Mewadruk, Hilversum Omslagfoto Chris Pennarts/HH, Amsterdam Prijzen (excl. BTW) Abonnement: leden € 54,35 per jaar, niet-leden € 81,90 per jaar. Combi-abonnement met AedesMagazine: leden € 145,90 per jaar, niet-leden € 218,65 per jaar. Losse nummers: leden € 13,95, niet-leden € 21,05.

Samenwerken in de wijkaanpak Meer bereiken met de beste personen, organisaties en professie

Recommend Documents