SAMENVATTING MEESTERLIJK COACHEN

SAMENVATTING MEESTERLIJK COACHEN HOOFDSTUK 1 Transformationeel coachen:

wordt zo genoemd omdat ze mensen laat zien hoe zij hun visie, hun waarden en hun bekwaamheden kunnen transformeren. (huidige werkomgeving vraag meer commitment, creativiteit en flexibiliteit dan vroeger).

Het principe van TransformatioNeel coachen

betreft verandering van de context die het denken en handelen van mensen vormt, beperkt en bepaalt.

Verandering van denkwijze en overtuigingen bij bedrijven gaat gepaard met 3 overgangsriten: 1

Standaardisering = (Overschakeling op massaproductie) (macht naar ondernemer) Van ambacht en huisnijverheid naar productie in fabrieken (Macht en gezag komen te liggen bij het management)

2

Kwaliteit = (Toevoegen van waarde aan bestaande producten) (macht bij de ondernemer) Kwaliteit moet aan mondiale eisen voldoen (vooral bij massaproductie) Van ‘Macht en gezag liggen bij het management’ naar: ‘Total Quality Management’: bedrijfsprocessen worden belangrijk Belangrijkste kwaliteitsrevolutie ligt daarom op sociaal vlak (niet op economisch vlak)

3

Nieuwe kennis creëren = (creëren van iets dat nog niet bestond) (macht naar degene die de behoefte v.d. klant kan peilen en producten en dienten kan combineren: de makelaars v.h. bedrijfsleven) Rene Dury rond 1994: from ‘making’ to ‘thinking’ Van massaproductie naar kwalitatief hoogstaand maatwerk dat is afgestemd op de unieke behoeften van afzonderlijke klanten; een kenniscreërende onderneming. Werknemers houden zich bezig met ontwerpen, financieren, adverteren en verkopen van geavanceerde producten. Van hiërarchische (top-down)bedrijven naar productieve werkgemeenschappen (term van Paul Allaire, Xerox).

Productieve werkgemeenschappen: netwerken van individueel opererende creatieve personen en tientallen teams. Kenniscreërende ondermening:

Nieuwe producten en diensten vereisen nieuwe kennis. Leren is geen aparte activiteit, maar een manier van zijn. (Ikujiro Nonaka)

Transformationeel coachen

managementstijl waarin men anderen laat zien hoe zij hun visie, waarden en bekwaamheden kunnen transformeren: doel is het creëren van kennis

DE CON TEXT VAN HET COACHEN Transformationeel coachen

het vrijmaken van de menselijke geest + het vergroten van het vermogen om ambitieuze doelen na te streven en verandering teweeg te brengen.

Het begint met:

Kijken naar en veranderen van de context waarin alles gebeurt.

De context is:

de som van alle conclusies die de organisatieleden hebben getrokken om succes te boeken.

De context bij coachen van de vaststelling of er sprake is van een eenzijdige zeggenschap, groepen is ondergeschiktheid en onafhankelijkheid of van innerlijke commitment en betrokkenheid. Over deze twee contexten moet je nadenken voordat je aan het coachen van een groep begint. De basale culturele context is een netwerk van onderliggende veronderstellingen, overtuigingen en verhoudingen die vaak onzichtbaar zijn, maar wel worden gevoeld. Hij is belangrijk omdat die noodzakelijk is om te kunnen nadenken over een kader waarin effectief kan worden gecoacht.

Bij coaching van individuen in een organisatie kom je uiteindelijk op een tweesprong uit Het bevel-, controle- en dwangmodel = bevelen en uitvoeren (C3 model: command, control and coercion) Kenmerk: Eén persoon doet al het denkwerk, neemt alle beslissingen en ontwerpt het spelplan. Kenmerk: De dictator streeft zijn eigen doelen na. = autocratisch bestuur dat mensen verplicht te doen wat ze niet willen. Nadeel: dit model druist in tegen de menselijke natuur Gevolg: geeft aanleiding tot defensief gedrag Gevolg: coaching van deze mensen leidt tot argwaan, wantrouwen en tegenstand. Het rentmeesterschap-, interne- commitment- en leermodel = inzet en leren Verandering: van de controle-infrastructuur naar nieuwe infrastructuur Kenmerk: nieuwe infrastructuur is gebaseerd op menselijke commitment en leren. Kenmerk: controle wordt uitgeoefend door de betrokkenheid van mensen bij de zaak en door een gemeenschap van commitment, communicatie en onderlinge steun. Kenmerk: leren speelt een sleutelrol en wordt door de betrokken persoon/groep bepaald.

Wanneer mensen aanlopen tegen de grenzen van hun eigen zijn, hun ‘wezen’ dus, en van hun denkwijzen en hun gewoonten, genereert dit op een natuurlijke manier de behoefte aan coaching: het interne commitmentmodel: Gemeenschappelijke visie

Coachende feedback als vorm van rentmeesterschap

Mensen stellen doelen vast waarbij zij zich gepassioneerd betrokken voelen

Mensen maken eigen plan op, zelfgestuurd leren

Het model van meesterlijk coachen is gebaseerd op deze context: Het is één van de belangrijkste taken van een coach mensen te helpen effectieve organisaties op te bouwen waarin zij zelf geloven en buitengewone resultaten kunnen halen omdat zij het zelf willen. DEEL 1 PERSOONLIJKE TRANSFORMATIE Een transformatie houdt in

dat je doordringt tot de oorzaak van het gedrag van mensen, en verandering brengt in hun referentiekader en in de manier waarop zij zich manifesteren.

(Dit is iets anders dan alleen maar iemand ertoe brengen de dingen anders aan te pakken).

1

Op weg naar meesterlijk coachen

Coachen heeft te maken met het uitdagen en steunen van mensen, met hun het geschenk van je aanwezigheid aan te bieden. Je moet een grondig leerproces doormaken met nieuwe vaardigheden en bekwaamheden als resultaat. Meesterlijk coachen is het vergroten van het menselijk vermogen tot effectief handelen. (dit stelt mensen in staat te slagen op terreinen waar men eerder op vastliep). ‘Krankzinnige wijsheid’ wordt gevraagd van de coach: tegelijk kleurrijk, dramatisch, shockerend en wijs zijn. Een meestercoach is iemand die een visie ontwikkelt en waarden vormt. Meesterlijk coachen is ook in het gewone leven toepasbaar: in het gezin of een maatschappelijke groepering: overal waar mensen behoefte hebben aan steun om hun leervermogen en hun groeimogelijkheden te verbeteren.

DE VIER HOOFDRICHTINGEN VAN MEESTERLIJK COACHEN: 1

rentmeesterschap (inzet voor de toekomst) Je inzetten voor de toekomst van mensen, voor gemeenschappen, complexe sociale systemen en de wereld die ons ter harte gaat.

2

persoonlijke transformatie Dit is geen gebeurtenis, maar een voortdurend wordingsproces en is gebaseerd op het veranderen van de contact die bepalend is voor de manier waarop mensen beslissingen nemen. Die context is gevormd door overtuigingen, zienswijzen en veronderstellingen. De coach moedigt aan om te kijken naar de manier waarop men ideeën over zichzelf, over anderen of over de eigen situatie heeft gevormd; dit bewust te worden en ter discussie te stellen teneinde fundamenteel te veranderen. Wanneer iemands referentiekader verandert, kan hij zaken op een andere manier gaan zien en ook anders gaan handelen.

3

Commitmentgemeenschappen In een committmentgemeenschap heerst een gemeenschappelijke visie en heeft men een gemeenschappelijk doel – een gevoel dat het werk dat mensen doen uiterst zinvol is. Mensen ontlenen hun identiteit aan zowel hun individualiteit alsook aan hun nauwe verbondenheid met het geheel. Kenmerk = empowerment (de macht bij de mensen)

4

efficiënter handelen Sterke kanten van mensen effectief maken door ze te vragen wat ze nu echt willen doen. Dan uitdagende en ambitieuze doelen vaststellen en coachen opdat men actie onderneemt (dagelijks waarnemen). Twee manieren: mensen leren iets dat zij al doen efficiënter te doen; of mensen leren iets fundamenteel anders te doen.

DE METHODE VAN MEESTERLIJK COACHEN: TRANSFORMATIONEEL LEREN

Bepalende principes: 1

mensen bepalen hun eigen doelstellen en leerdoelen op basis van hun persoonlijke aspiraties: interne commitment als gevolg. Dus: EIGEN DOELEN BEPALEN

2

De coach geeft valide info en voorbeelden als illustratie. Dus: GOEDE INFO EN VOORBEELDEN

3

Mensen maken vrije en geïnformeerde keuzes of ze willen veranderen of niet. Zo ja, dan verschaft de coach kennis en inzicht die van nut kunnen zijn. Dus: VRIJE KEUZE VOOR VERANDERING

Deze richtinggevende waarden vormen het raamwerk voor het coachen van mensen in ‘real time’ (wanneer zij met hun werk bezig zijn). Transformationeel leren is het veranderen van hoe men zichzelf ziet

(context = triple loop)

Nieuwe inkadering is van gedrag is Het veranderen van denken en gedrag

(kaders =double loop)

Stapsgewijze verbetering van gedrag is (actie en resultaat = single loop) Het veranderen van vaardigheden en bekwaamheden dus: stapsgewijze verandering nieuwe inkadering transformeren

= single loop leren = double loop leren = triple loop leren

1e aanpak = HET WEZEN VAN MENSEN TRANSFORMEREN De context waarin mensen functioneren is gebaseerd op het totaal van de conclusies die zij als individu hebben getrokken en op hun specifieke zienswijzen en hun onderliggende overtuigingen en veronderstellingen. De context is bepalend voor het wezen van mensen en dat is weer bepalend voor hun karaktereigenschappen, hun denken en hun gedrag. Het komt tot uiting in wat heet de ‘winnende formule’ (generieke oplossingen) voor hun manier van omgaan met de grote verscheidenheid aan problemen, situaties en gebeurtenissen. Het is de manier waarop een persoon zich in de ogen van naderen manifesteert. Transformationeel leren is het veranderen van wie je bent, hoe je jezelf ziet (je context). (= Triple loop leren)

2e aanpak = LEREN FUNDAMENTEEL ANDERE DINGEN TE DOEN Jezelf heruitvinden: niet meer uitgaan van de al bestaande referentiekaders bij het oplossen van nieuwe problemen: maar een fundamenteel andere benadering leren toepassen. Leren vindt plaats wanneer mensen problemen kunnen oplossen De coach moet een discriminerend bewustzijn ontwikkelen Ingrijpende leercyclus vereist: 1 de wens een doorbraak te willen bereiken 2 de motivatie tot veranderen (ipv defensieve houding) 3 doorbreken van denk- en actiepatronen (voor behalen van andere resultaten) Wanneer mensen hun referentiekaders veranderen, verandert niet alleen de manier van denken, maar ook de manier van handelen (double loop leren). 3e aanpak = NIEUWE VAARDIGHEDEN DOOR STAPSGEWIJS VERBETEREN stap 1 vaststelling van behoefte aan soort vaardigheden (door methoden, hulpmiddelen en ideeën OF door bijeenkomst zonder agenda) stap 2 leren volgens de stapsgewijze verbetering (single loop) Vaardig zijn = weten wat we moeten doen EN weten hoe dat moet Ofwel: de know how is onmiddellijk beschikbaar Door camouflage van fouten heenprikken mbv richtlijnen om het leerproces te sturen: 1 doelstellingen en strategieën bepalen 2 richtinggevende ideeën bedenken 3 experimenteren 4 kijken waar je vastloopt en wat je doet om uit die situatie te komen 5 nadenken over fundamentele oorzaken en oplossingen 6 fouten zien al puzzels / mogelijkheden om te leren / niet in de put zitten erover

MODELLEN EN HULPMIDDELEN VOOR TRANSFORMATIONEEL COACHEN EN LEREN

Als je iemands manier van denken wilt veranderen, moet je hem niet vertellen hoe hij moet denken, maar moet je hem een middel in handen geven. Model 1: de arts / deskundige: Snelle oplossingen zoeken Bij bijv. noodsituaties = adviserend Model 2: de goeroe / katalysator: Een krachtige nieuwe toekomst opbouwen (is transformatie) Bij persoonlijk transformatieprogramma Andere manier van managen aanleren = warm Transformatie mbv drie fasen: 1 ontdooien (zichtbaar maken van onderliggende denk- en actiepatronen) 2 veranderen (richtinggevende ideeën aangeven) 3 herbevriezen (nieuwe denk- en handelswijzen soepel en automatisch laten verlopen) Model 3: het leer-enzym: Ineenvloeiing van gecoachte en coach + creëren ve nieuw leersysteem samen Ontwikkelen van teamvaardigheden Gemeenschappelijk inzicht kweken = koel, zakelijk Hulpmiddelen 1 de naïeve blik: kijk als een beginner naar de situatie 2 ambitieuze persoonlijk doelen stellen (context creëren) 3 toegewijd luisteren en spreken 4 flexibele inkadering (op een nieuwe/andere manier kijken) 5 effectieve actieschema’s (strategie veranderen, andere vorm voor actie, grondig leren) 6 constructieve feedbacktekst (wat ik aan jou opmerk… Mijn inschatting is… wat ik voel… Wat ik van jou verlang is…) 7 geplande baanbrekende projecten (met bestaande middelen en bereidheid tot verandering) 8 sterke commitment 9 basisregels voor samenwerkingsgerichte gesprekken 10 Interferentieladder aflopen (tot gemeenschappelijk inzicht komen) 11 Rollenspellen bedenken 12 Onderscheid maken tussen waarneming en oordeel

HOOFDSTUK 2 EEN MEESTERCOACH WORDEN De grootste uitvinding van de mens is zijn vermogen tot het opnieuw uitvinden van zichzelf Kwaliteiten oproepen Door van binnen naar buiten te werken (coachende vorm van leren) Nieuwe vormen van ‘zijn’ ontwikkelen Eigenschappen van een meestercoach 1 Het vermogen anderen te inspireren (onopgemerkte mogelijkheden zien) 2 Hogere normen stellen (zelfdiscipline: fouten toegeven) 3 Eerlijkheid en integriteit (consistentie / doe wat je zegt) 4 Gedisciplineerde intensiteit (innerlijke motivatie) 5 Actie op gang brengen (concretiseren: gewoon beginnen) 6 Passie om anderen te helpen leren groeien en presteren (persoonlijke drijfveer) Nieuwe manieren van ‘zijn’ oproepen 1 Doe een commitment te worden wat je wilt 2 Gebruik flexibele inkadering voor nieuwe interpretatie van jezelf 3 Zoek aan de horizon naar rolmodellen 4 Leren door te doen 5 Je moet het gewoon ‘zijn’ Een coachingrelatie tot stand brengen 1 Stel een coachingcontract op dat in essentie aangeeft dat je toestemming hebt tot coachen 2 Zoek uit wat de echte intentie van de persoon is en breng je eigen intentie daarmee in overeenstemming 3 Geef de ander het geschenk van je aanwezigheid door een tijd + plaats vast te stellen Doel van een coachinggesprek 1 Luister en spreek vanuit een bepaalde intentie 2 Help een visie te creëren die is gebaseerd op iets waaraan men enorm gehecht is 3 Veronderstellingen aan de oppervlakte proberen te krijgen 4 Veronderstellingen ter discussie stellen 5 Veronderstellingen in een ander kader plaatsen 6 Vermogen tot levering van prestaties beïnvloeden Deze laatste 4 intenties onderscheiden coaching van andere zakelijke gesprekken! TOEGEWIJD LUISTEREN IS DE BASIS!!! Mensen macht geven in een coachingrelatie: • Realiseer je dat mensen vanuit zichzelf creatief en intelligent zijn, • Beschikken over de impliciete kennis om te kunnen slagen, • Maar misschien hulp nodig hebben om daar toegang toe te krijgen. • Schort je eigen oordeel op!!!

Let bij luisteren op de volgende momenten: • Wanneer mensen dingen waarnemen en dan volkomen arbitraire oordelen vellen; • Of overhaaste conclusies trekken; • Bij leemten en inconsistenties in het denken; • Wanneer mensen defensief gaan redeneren om zichzelf te beschermen (de werkelijkheid vervormen). Let bij luisteren op de volgende uitgangspunten: • Geef geen oordeel (instemming of afkeuring), dat stoort de conversatie • Mensen zijn in principe duidelijk • Na het gesprek moeten zij het idee hebben dat alles duidelijk is • Na het gesprek moeten zij het idee hebben dat zij als persoon bevestigd zijn TOEGEWIJD SPREKEN IS NET ZO BELANGRIJK! Let bij spreken op de volgende uitgangspunten: • Het begint met een oprechte toewijding om mensen te helpen dat te leren wat ze nodig hebben • Je moet hard en meevoelend tegelijk kunnen zijn • Je zal open en eerlijk moeten spreken (zonder de zaak te laten escaleren of onnodig te kwetsen) • Je moet aanvoelen wat de ander waarschijnlijk doormaakt • Je moet bereid zijn het onbespreekbare te bespreken INTERVENIËREN D.M.V. TOEGEWIJD SPREKEN EN LUISTEREN Dit kan op drie niveaus: triple/double/single-loop Interveniëren • Is het forceren van een opening en mensen helpen verandering te brengen in hun fundamentele denk- en actiepatronen. • Is mensen op een bepaalde manier waarnemen en inschatten en meteen daarop feedback geven in een vorm die leren mogelijk maakt. • Is het op een dieper liggend niveau spreekt en luistert met de intentie de illusies door te prikken (het verbreken van de greep van de interpretatiestructuur, denkkaders, overtuigingen, veronderstellingen en betekenissen). Time-out inlassen • Om de spanning te verminderen en denken weer ruimte te geven • Om te kijken wat er aan de hand is (tussenobservatie / -evaluatie) Drie soorten interventies bij coaching: 1 Het transformeren van het wezen van mensen (triple-loop leren) 2 Het leren om nieuwe dingen te doen (double-loop leren) 3 Hetzelfde wat je doet beter leren doen (single-loop leren) Noot: Het transformeren van mensen en het leren van nieuwe dingen geven een fundamentele verandering van de onderliggende denk- en gedragspatronen: ze vallen dan ook onder transformationeel coachen.

TRANSFORMEREN VAN MENSEN / VAN RESULTATEN A

Transformeren van mensen:

1 2

Is een zodanige interactie dat gedrag, houding en manier van zijn drastisch veranderen Wanneer: als houding, gedrag en manier van zijn iemand belet om te bereiken wat hij wil Is coachen op houding en gedrag Het leven als verhaal is manier om naar het leven te kijken: mensen hebben samen een verhaal (niet jij en ik, maar wij) Transformationeel coachen = ons verhaal naar boven krijgen, ter discussie stellen en opnieuw inkaderen Ons verhaal vormt ons referentiekader

3 4 5 6

Twee soorten verhalen van gecoachte mensen: (56/57) •

Sleurverhalen: houden mensen gevangen in oude manieren van zijn en denken, resulteren in inactiviteit. Herkenning van sleurverhalen: gebrek aan helderheid en kracht in manier van spreken. Defensieve manier van redeneren.

•

Stroomverhalen: hebben te maken met persoonlijke groei, zelfvernieuwing, transformatie. Ze klinken helder, krachtig en authentiek, er klinkt kwetsbaarheid in door over groeimogelijkheden, leermomenten, dieptepunten. Vastbeslotenheid tot groei.

Transformeren van sleurverhalen tot stroomverhalen: (58) Vereist coachen op 4 menselijke ervaringsniveaus: 1 Versterking van intentie om iets tot stand te brengen (dat meer is dan alleen uitbreiden van het oude verhaal) 2 Andere inkadering van oude mentale schema’s 3 Emotionele energie gebruiken als bron van transformatie 4 Fysieke blokkades afbreken TRANSFORMATIEMETHODE: 1 2 3

Het verhaal herkennen al sleurverhaal en onderbreken: = herkenning door structuur + verhaallijn + emoties De greep v.h. verhaal breken: door het verschil tussen een sleur- en origineel verhaal te benoemen aan gecoachte en hem bewust te maken van het zelfsaboterende karakter en de onbedoelde gevolgen ervan. Sleurverhalen veranderen in stroomverhalen door het laten herzien van interpretaties en anders tegen dingen aan te leren kijken. (het verschil tussen waarneming/feit en oordeel/conclusie).

Luisteren naar overtuigingen, veronderstellingen en betekenissen in iemands verhaal

Het verhaal als sleurverhaal herkennen en onderbreken

Het sleurverhaal thuisbrengen en benoemen

‘Welke onbedoelde gevolgen heeft dit verhaal?’

‘Welke andere manieren zijn er om te kijken naar wat er gebeurde?’

De aard van het sleurverhaal begrijpen

Een origineel verhaal creëren

Afstand van het verhaal nemen; kijken naar feiten en gevolgtrekkingen

‘Welke nieuwe manieren van zijn, denken en handelen zijn er?’

Sleurverhalen en hun gevolgen: (59) Vijf ‘soorten’ mensen: Het ‘ik heb waardering van anderen nodig’-verhaal

De intentie een goede indruk te maken vervangt de intentie goed te zijn

Het ‘ik ben bang te verliezen wat ik heb’-verhaal

Speelt op zeker, neemt geen risico’s

Het ‘zielige-slachtoffer’-verhaal

Geeft zijn macht weg en kan niet tot stand brengen wat hij wil

Het ‘geruststellings’-verhaal

Camoufleert zijn incompetenties; van leren is geen sprake

Het ‘laat maar zitten’-verhaal

Vastgelopen in berusting, creëert geen toekomst

B

Transformeren van resultaten:

1

Is interactie die leidt tot vergroting van het vermogen om de gewenste resultaten te behalen. (wanneer iemand aan de grenzen van zijn competenties is gekomen) Wanneer: als onder tijdsdruk iets moet worden bereikt in een stressvolle situatie Is coachen op handelingen en het behalen van contrete resultaten Mensen coachen in succesvol handelen begint met de aandacht te richten op datgene waarin zij hebben gefaald. Inzicht in falen biedt openingen om verder te komen. (67)

2 3 4

5 6 7

Mensen actief houden ook al boeken zij geen succes (hierbij overwinnen zij angst, verfijnen hun vaardigheden en boeken resultaten). Belangrijk is daarbij te zorgen voor haalbare korte termijn doelstellingen. Een coach moet vanaf het einddoel terugdenken om zo de noodzakelijke en belangrijkste mijlpalen, kerntaken en actiefasen de revue te laten passeren, en vervolgens het vermogen van de persoon beoordelen tot het aankunnen van de taak. Dit doe je door: – te kijken waar het mis ging - te kijken wat er nodig is - nieuwe actie te ontwerpen en er samen aan werken - afstand nemen om alles te kunnen bekijken, blijven waarnemen en aanleveren wat er ontbreekt.

MENSEN COACHEN OP SUCCESVOL HANDELEN Stap 1 Aandacht richten op datgene waarin ze gefaald hebben. Gecoachte moet met naïeve blik van beginneling kijken naar wat hij kan leren. Vraag mensen je iets te vertellen over die recente gelegenheid waarbij zij vastliepen of ineffectief handelden: Waar was je inneffectief of vastgelopen? Wat gebeurde er? Welke conclusies trok je over het gebeurde (oordelen, projecties, opvattingen, zelfverlagingen)? (Prik door ‘illusies’ heen, door te vragen naar voorbeelden waaraan de conclusies kunnen worden getoetst). Waar liep je actie precies stuk? En waar liep je zelf vast? Zou het helpen al je hetzelfde beter deed? (antwoord = nee) Op welke strategie berustte die actie? Maak een overzicht van de bepalende variabelen waarop de actie is gebaseerd: o Naar welke, op vroegere ervaringen gebaseerde, zekerheden heb je gehandeld? o Welke conclusies trok je? o Welke betekenis hechtte je daaraan? o Welke gevoelens had je daarbij? o Op welke gegevens baseerde je die? Waar school de fout in je actiestrategie? o Waar liep je actietheorie tegen een grens op? o Waar trok je overhaaste conclusies? o Waar schuilen de leemten of inconsistenties in je denken o en in je emotionele reacties? o Hoe kwam je van die gegevenss tot de vooronderstellingen die je maakte? In welk(e) opzicht(en) moet je anders zijn, anders denken en anders handelen? Studeren en oefenen om nieuwe capaciteiten voor effectief handelen te verwerven. Stap 2 Verstoor illusies door te vragen naar voorbeelden waaraan de conclusies kunnen worden getoetst. (De interferentieladder helpt mensen bewust te worden van automatische redeneerprocessen).

Stap 3 Vraag mensen specifiek te zijn over waar hun acties leken stuk te lopen of waar zij zelf vastraakten. (belangrijk om te weten voor het bepalen van het soort coaching dat nodig is) Stap 4 Help mensen de strategieën waarop hun acties berusten aan het licht te brengen (= startvraag: welke strategieën heb je voor deze actie gebruikt?) Stap 5 ( vraagvoorbeelden op bladzijde: 71) Help mensen te ontdekken waar de fouten in hun actiestrategieën schuilen. Stap 6 Laat de mensen nadenken over hoe zij anders hadden kunnen zijn, denken en handelen.

AUTOMATISCH REDENEERPROCES ONTKRACHTEN DOOR: De ladder af te dalen om oordelen onderuit te laten halen Inferentie-ladder (inferentie = conclusie; infereren = besluiten, afleiden uit): (67/68) Wat was je strategie bij Deze actie?

Ik onderneem acties op grond van mijn overtuigingen Ik koester overtuigingen over de mij omringende wereld

Waarop baseer je deze conclusie?

Ik trek conclusies Ik pleeg veronderstellingen die zijn gebaseerd op de toegevoegde betekenissen Ik voeg (culturele en persoonlijke) betekenissen toe Ik kies uit wat ik waarneem bepaalde gegevens Ik neem gegevens en ervaringen waar (zoals een videorecorder deze zou opnemen)

De coach kan de gecoachte de ladder laten afdalen met de intentie hem/haar de oordelen die kunnen leiden tot zelfmisleiding, onvoldoende leren of escalatie van fouten zelf onderuit te laten halen.

DE MYTHE VAN ICARUS Valkuil 1 Valkuil 2

(DE VALKUIL VAN JE EIGEN KRACHT)

vertrouwen te sterk op deze sterke kant dat de zwakke kant ermee bedekt wordt. verzuimen in te zien dat iets dat natuurlijk / juist aandoet toch moet veranderen.

Dit voorkomen door: 1 de vastbeslotenheid te veranderen 2 de wil om te leren 3 wat men is, wat men doet en de motivatie van deze beide, fundamenteel ter discussie stellen

DEEL 2 COACHEN VOOR TEAMLEREN: DE FUNDAMENTELE ASPECTEN Doelgroep = kleine groep met groter doel dan zijzelf Transformatie van individu: is het Zijn veranderen (werken aan eigen einddoel) Transformatie van groep: is heropvoeden van mensen in de richtinggevende waarden: 1 motiveer / 2 geef info / 3 geef vrije keuzes (heeft invloed op de manier waarop ze met elkaar omgaan). (werken aan gemeenschappelijk visie)

DE FUNDAMENTELE PRINCIPES VAN COACHING ZIJN: 1 2 3 4 5 6 7

Ambitieuze doelen stellen Interne commitment, motivatie en zelfgericht leren stimuleren Een succesvolle actietheorie opstellen De fundamentele principes in praktijk brengen Mislukkingen opmerken Zinvolle feedback geven Mensen nieuwe vaardigheden en bekwaamheden aanleren

HOOFDSTUK 4 AMBITIEUZE DOELEN STELLEN, SMACHTEN EN LEREN Ambitieuze doelstellingen dwingen mensen nieuwe producten en diensten te bedenken en hun huidige bedrijfsprocessen opnieuw uit te vinden. Mensen die een ambitieus doel moeten bereiken, zijn gedwongen bij hun denken en leven buiten het gebruikelijke kader te treden. Men moet beseffen dat als je niet iets eist wat buiten het alledaagse valt, je uit dat alledaagse nooit iets bijzonders zult halen. Een onmogelijk doel vaststellen dwingt iedereen even afstand te nemen, alles nog eens goed te overdenken en te breken met alle oude tradities en gewoonten. Ambitieuze doelstellingen vormen een goede manier om van binnenuit een gevoel van urgentie op te wekken in plaats van te wachten tot de problemen dat urgentiegevoel van buitenaf teweegbrengen.

AMBITIE EN WAT DAARMEE SAMENHANGT Ambitie: Heeft te maken met de bepaling van doelstellingen Neemt een centrale plaats in bij coachen Is van toepassing op impliciete doelstellingen, intenties en visies De meeste mensen kunnen meer bereiken dan zij voor mogelijk houden. De enige reden dat zij niet zover komen is hun beperkte overtuigingen en veronderstellingen. (of het ontmoedigd raken). Door te coachen in ambitieus zijn creëer je opzettelijk een kloof tussen de aspiraties en de beschikbare kennis en middelen. Deze kloof leidt tot creatieve spanning (tussen bestaande werkelijkheid en visie). vier principes voor het bepalen van ambitieuze doelstellingen 1

het aspiratieprincipe Wat willen wij worden (=bevorderen van inspiratie, lat hoger leggen)

2

het hefboomprincipe Hoe kunnen we onze middelen zo aanwenden dat ze het grootste effect hebben (=aanboren van de stille reserve door een kloof te creëren tussen wat je weet/denkt en moet)

3

het convergentieprincipe Wat kunnen we samen tot stand brengen (=bevorderen van samenwerken)

4

het concentratieprincipe Op welk doel of doelen moeten we ons concentreren (=het halen van doelstellingen, door concentratie op haalbare doelen)

Concentratie is het allerbelangrijkste principe van de menselijke effectiviteit.

Richtlijnen voor het bepalen van ambitieuze doelstellingen 1 Roep de belangrijkste betrokkenen bij elkaar voor de bespreking van ambitieuze doelstellingen 2 Het team moet grondig onderzoek doen naar toekomstige kansen en huidige mislukkingen 3 Stel 1 of 2 ambitieuze doelstellingen vast 4 Creëer een actiemodel dat het belang van het doel verklaart (voor de commitment) 5 Het individuele belang bij het doel nagaan bij de groepsleden 6 Nadruk leggen op het belang van leren bij het bereiken van het doel.

De coach is niet verantwoordelijk voor de motivatie van mensen.

EEN AMBITIEUZE DOELSTELLING VEREIST SMACHTEN Coachten voor ambitieuze doelen, machten en leren Methode van vragen:

Amibtie Wat is het doel dat je wenst te bereiken? Zou dat een doorbraak betekenen?

Leren Hoe zul je anders moeten denken, handelen en zijn?

Motivatie Waarom is het zo belangrijk dit te bereiken? Wat levert het je op?

Intrinsieke motivatie: Heeft te maken met de behoefte van mensen hun eigenlijke identiteit, hun dromen en hun aspiraties tot uitdrukking te brengen. BIJ HET WERKEN MET AMBITIEUZE DOELEN, WERKWIJZE VAN DE COACH: Aan het licht brengen waar mensen echt om geven Door het stellen van vragen als: “wat is je visie / wat is voor jou nu echt belangrijk?” Deelnemers werven Door het oproepen van vrijwillige, emotionele commitment van mensen zodat ze willen deelnemen vanuit zichzelf. Door het doen van een aanbod dat ze niet kunnen afslaan. EEN AMBITIEUZE DOELSTELLING VEREIST LEREN In ‘wetende’ organisaties wordt men geacht dingen te weten, dit geeft druk en onzekerheid. In ‘lerende’ organisaties is men steeds bezig met het vergroten van het vermogen de gewenste toekomst te realiseren. Een lerende organisatie ontstaat door transformatie van een kritische massa medewerkers van een weethouding naar een leerhouding.

Een leeromgeving ontwerpen: kan door het uitgaan van een staat van nulinformatie waarin eerdere kennis niet toepasbaar is. 1 Ervoor zorgen dat het doel veel ruimte overlaat voor passie, commitment en een gevoel van eigenaarschap. 2 Stimuleren van zelfgestuurd leren 3 Bevorderen van teamleren d.m.v. kruisbestuiving tussen mensen en ideeën. 4 Geven van het goede voorbeeld door zelf vragen te stellen. 5 Het voeren van een dialoog over de manier waarop de groep gezamenlijk beter kan denken en werken. 6 De groep aanmoedigen fouten in te zien al mogelijkheden om te leren. 7 Het leren vastzetten (door feedback en fouten herstellen). De houding ten opzichte van fouten moet zo zijn, dat een fout eerder een struikelblok is op weg naar voltooiing dan iets dat een persoonlijk falen inhoudt. HOOFDSTUK 5 VAN ACTIETHEORIE TOT OEFENING Een strategie of theorie is een mentale kaart die helpt een weg te wijzen door het dolhof van tijd en ruimte, zodat we op de gewenste bestemming kunnen komen. Een DOELSTELLING vertelt WAT je moet bereiken. Een ACTIETHEORIE vertelt HOE je daar komt (= het inkaderen van een probleem + toepasbare oplossingen bedenken). Gebrek aan overeenstemming tussen theorie en gewenste resultaten:

Actietheorie:

Verkeerde theorie * Inconsistent denken * Onvoldoende onderzoek naar onderliggende veronderstellingen

Mislukte actie * Geen besef dat men iets anders zegt en doet

Onbedoelde resultaten

Dilemma’s vereisen een onderzoekgemeenschap Stap 1 inkaderen van het probleem Stap 2 kijken naar een al bestaande theorie voor het probleem

Nadenken over verborgen kaders en bestaande actietheorieën • Bewust worden van het feit dat mensen gebruikelijke opvattingen vaak niet ter discussie stellen. • Mensen zijn zich vaak niet bewust van de kaders die bepalend zijn voor hun mogelijkheden en keuzes. • De sleutel tot double-loop leren is een reflecterende houding (i.p.v. zelfbeschermende houding)

Bepalende kaders

acties

Verkeerde aansluiting of fouten

Coachen van de acties Nieuwe inkadering

Tranformationeel coachen

Generieke oplossingen voor complexe problemen Een eerder gebruikte theorie overnemen i.p.v. bij nul te beginnen. •

• • • •

rek als hefboom Lange termijn: nieuwe toekomst creëren d.m.v. strategisch plan, met doelbewuste discrepantie tussen ambities en middelen. TQM en herstructurering van kernprocessen Hier en nu: organisatie baseren op samenwerking en kernactiviteiten Lerende organisatie Transformatie: in het vermogen van mensen om te denken en met elkaar om te gaan. Relatiemarketing Bedrijvenrelatie: verwevenheid met de klanten. Combinaties van bovenstaande

‘Beleden’ theorie versus ‘praktijk’theorie Beleden theorie = wat men zou willen doen en zegt te doen Praktijktheorie = wat men normaal doet / op terugvalt onder druk

Openingen creëren voor mogelijkheden / acties bij transformatie van beleden theorieën naar actietheorieën 1 2 3 4 5

Laat de betrokkenen een nadenkende houdingen aannemen i.p.v. een zelfbeschermende Stimuleer tot nadenken Vraag wat krankzinnige wijsheid en intuïtie ze zeggen en wat ze moeten doen Vraag wat het eenvoudigste en meest logische is om te doen Werk met kleine, goed gerichte activiteiten om een groot verschil tot stand te brengen

Actie als strategie PUB-cyclus = Plannen, Uitvoeren en Bijsturen 1 2 3 4

Laat mensen het veld ingaan Laat experimenteren en erover nadenken (PUB-cyclus) Laat gebruik maken van de stilzwijgend aanwezige kennis Laat afwijkingen gebruiken om revolutionair nieuwe theorieën te ontdekken

Oefenvelden creëren In een oefenveld krijgt men de kans hulpmiddelen te gebruiken zonder bang te hoeven zijn voor fouten. In een oefenveld bezit de coach vaak meer kennis dan de gecoachten. Leren gebeurt d.m.v. ontdooien, herzien en herbevriezen. Grondregels: 1 de groepsleden bepalen zelf hun ambitieuze doelstellingen 2 de groepleden bepalen zelf het leerschema en het oefenveld 3 het oefenveld moet ook als plezierig worden ervaren 4 de groepsleden moeten hun eigen vorderingen kunnen meten HOOFDSTUK 6 WAARNEMEN EN FEEDBACK GEVEN Coachen begint met te zien waar het misging. Waarnemen is van cruciaal belang wanneer mensen van de theorie overstappen op de praktijk. De taak van de coach is mislukkingen te zien aankomen, ze bloot te leggen wanneer ze worden ondergespit en ze te elimineren. Mensen helpen opmerkzaam te worden Fase 1 diagnose Fase 2 interventie (tussenbeide komen, middelen aanreiken) Een goede coach: Kijkt en luistert / neemt afstand / geeft het verschil aan tussen intenties en handelen / helpt door patronen heen te breken.

EEN ONDERSCHEIDEND BEWUSTZIJN ONTWIKKELEN Fase 1 Waarnemen zonder conclusies Fase 2 Onderscheid maken Kennis en inzicht gebruiken Conclusies trekken Vraag- en luisterstrategieën voor effectief waarnemen 1 luister empathisch 2 stel vragen om het gebeurde te laten herleven 3 vraag naar specifieke voorbeelden 4 verricht diagnostische peilingen (zou het dit kunnen zijn, bedoel je dit) 5 toets terwijl je luistert je eigen veronderstellingen

Scheid waarnemingen van gevolgtrekkingen: Waarneming

Interventie Feedback

Beoordeling

GROEPSLEDEN WAARNEMEN EN INTERVIEWEN 1 2

stel vragen om de groepssituatie in te kaderen, nuttige info en inzicht te krijgen besteed aandacht aan de aard van de reacties om inzicht te krijgen in de persoonlijkheden

ACTIESCHEMA’S VOOR GROEPEN OPSTELLEN Vijf categorieën: 1 context / achtergrond 2 kaders en richtinggevende variabelen 3 dilemma’s en puzzels 4 actiestrategieën 5 onbedoelde gevolgen (zie schema op blz. 63)

= omgeving = omstandigheden = problemen = verdedigend gedrag / regeren = onbegrip / conflicten

EEN INTERVENTIE OPSTELLEN Tactieken: 1 vraag jezelf af wat er ontbreekt dat verbetering kan brengen 2 houd het eenvoudig 3 bouw voorzorgmaatregelen in FEEDBACK GEVEN DIE TOT VERBETERING LEIDT Ontbreken van bevestiging is een toestand die het minst wordt verdragen. Kwalitatief goede feedback vereist grootmoedigheid. Een goede coach geeft regelmatig feedback (in het licht v. gemeenschappelijke doelen)

Richtlijnen voor feedback: 1 Spreek eerlijk, integer en vanuit een goede intentie 2 Koppel feedback aan datgene waaraan de persoon/groep sterk hecht 3 laat zien waar een probleem schuilt en verbind dit met de manier waarom men denkt / met elkaar omgaat 4 Trek conclusi en geef specifieke voorbeelden 5 Laat de inconistenties zien tussen wat men zegt en doet 6 Geef feedback die zowel transformationeel als stapsgewijs leren mogelijk maakt 7 Geef feedback met de intentie collectieve illusies door te prikken en zelfmisleidingspatronen af te breken 8 Concentreer je op wat ontbreekt, niet op wat er niet deugt 9 Waardeer mensen om wat ze zijn, niet alleen om wat ze presteren 10 Presenteer feedback zo dat hij wordt gezien als een kans i.p.v. een bedreiging

HOOFDSTUK 7 GROEPEN NIEUWE VAARDIGHEDEN EN BEKWAAMHEDEN BIJBRENGEN Om groepen beter te leren omgaan met elkaar en gezamenlijk te laten denken zijn er 5 essentiële vaardigheden nodig: 1 2 3 4 5

gecommitteerd leiderschap nadenken over mentale modellen gemeenschappelijke visie dialoog en oplossing van conflicten systeemdenken

(enthousiasme van de baas) (interne beelden / veronderstellingen) (wat willen we tot stand brengen?) (vrije uitwisseling van intenties / betekenissen) (verandering van zienswijze)

Methode van aanleren: 1 benoem de ontbrekende vaardigheden 2 geef richtinggevende ideeën voor nieuwe vaardigheden / nieuw referentiekader 3 help bewust te worden van oude referentiekaders en werkwijzen 4 coach bij het doorbreken van oude patronen totdat men bekwaam is erin bekwame incompetentie = slecht functioneren op basis van gedrag waarin men goed is bekwame onwetendheid = het niet bewust zijn van vaardigheden om iets te willen De functie van een coach is alles wat mensen in een groep doen of zeggen te gebruiken als een kans hen te helpen grondiger na te denken en te luisteren naar meningen, veronderstellingen en betekenissen. Een besef ontwikkelen van tot nu toe niet ontdekte kaders is essentieel in het proces waarin nieuwe vaardigheden en werkwijzen worden aangeleerd: 1 oude kaders zichtbaar maken, zoeken naar cruciale / verborgen veronderstellingen 2 kaders buiten werking sttellen: toetsing op validiteit en bruikbaarheid 3 kader herzien: een betere manier vinden om ernaar te kijken Krachtige methode voor het aanleren/de integratie van nieuwe vaardigheden/bekwaamheden: Een rolmodel laten zoeken in dezelfde context.

DEEL 3 DE GEHEIMEN VAN MEESTERCOACHES HOOFDSTUK 8 BAANBREKEND DENKEN OP GANG BRENGEN Een doorbraak bereiken doe je door onderscheid te maken tussen denken en handelen (veel managers kunnen dit niet en zullen geen doorbraak bereiken)

Raamwerk voor het stimuleren van baanbrekende denken: 1 vraag mensen wat er nu eigenlijk mogelijk en haalbaar is (= creatief denken) 2 zorg ervoor dat de commitment voor een uiterst ambitieus doel handelbaar is (= vasthouden) 3 vraag het probleem in 1 zin weer te geven (= probleem begrijpend maken) 4 mensen laten inzien dat hun huidige kennis en keuzemogelijkheden niet naar het beoogde doel leiden (= kennis vermeerderen) 5 start actief en rigoureus onderzoek naar gemakkelijk toegankelijke mogelijkheden (=onderzoek / zelfonderzoek) 6 laat heilige koeien ter discussie stellen (= oude waarden loslaten) 7 gebruik aanwezige kennis voor het vinden van baanbrekende oplossingen (= aanwezige kennis aanboren) 8 gebruik metaforen, analogieën en modellen om nieuwe kennis te creëren (= voorbeelden / vergelijkingen / modellen gebruiken)

om een gemeenschapsgevoel aan te kweken, vertrouwen te wekken en een patroon van gemeenschappelijke betekenissen tot stand te brengen, Samenwerkingsgerichte gesprekken leidt tot gezamenlijk denken in een groep. 1 door het omvormen van een improductieve discussie tot waardevolle dialoog 2 door een nieuwe manier van preken en luisteren (proberen inzicht te krijgen / open te staan voor verandering / moed voor het verplaatsen van denkkaders)

vier niveaus van samenwerkingsgerichte gesprekken 1 duidelijk maken van doelstellingen / aangeven wat er op het spel staat 2 tot stand brengen van commitmentgemeenschap 3 opbouwen van gemeenschappelijk mentaal beeld 4 uitspreken van commitment / houden aan het beloofde / actie op gang brengen

ACTIETAAL: POSITIEF

NEGATIEF

Verklaring

is anders dan

hoop

Belofte

is anders dan

mening

Verzoek

is anders dan

klacht

Aanbod

is anders dan

inschatting

Samenwerking tot stand brengen 1 een gemeenschappelijk perspectief ontwikkelen 2 het structureren van bijeenkomsten om volledige medewerking te krijgen (ontwerpagenda) 3 uiteenlopende visies en perspectieven stimuleren

Primaire functie van de begeleider 1 interveniëren in de discussie 2 het denken en de interactie in de groep verbeteren 3 helpen de groep zelf te laten denken en zelf de antwoorden te vinden

CONTRACTEN SLUITEN: EEN FACILITEREND RAAMWERK CREEREN 1 2

maak duidelijk vat begeleiden inhoudt stel vast wat de bepalende waarden en basisregels zijn

bepalende waarden voor effectieve begeleiding • vrije en geïnformeerde keuzes • uitwisseling van valide informatie • persoonlijke inzet voor de resultaten • het leren is net zo heilig als de resultaten

basisregels voor samenwerkingsgerichte gesprekken 1 geef elkaar alle relevante info 2 maat goede afspraken over de betekenis van belangrijke woorden 3 schort je eigen meningen en veronderstellingen op 4 toets alle meningen, veronderstellingen en gevolgtrekkingen door naar voorbeelden te vragen 5 verklaar je manier van redeneren en nodig uit tot het stellen van vragen 6 concentreer je op de belangen en niet op de standpunten 7 neem besluiten op basis van consensus 8 voel je vrij om het met groepsleden openlijk oneens te zijn 9 bedenk gezamenlijke manieren om meningsverschillen en oplossingen tegen het licht te houden 10 bespreek de onbespreekbare zaken 11 probeer niet goedkoop te scoren of de groep af te leiden van waar ze mee bezig is 12 houd de discussie gericht op het onderwerp 13 beoefen zelfkritiek: je bent pas klaar als je wat hebt geleerd

WANNEER EN HOE TE INTERVENIËREN 1 2 3 4 5

Wanneer de groep het onderwerp niet verder wil behandelen (er onvoldoende gemeenschappelijk begrip is) Wanneer men wel standpunten verdedigt, maar onderzoek naar de redenering ervan tegengaat. Wanneer men onduidelijke dingen zegt die de groep niet begrijpt Wanneer men niet to the point komt of kwesties onbespreekbaar maakt Wanneer het gesprek te snel verloopt en er geen tijd is voor elkaars redeneerprocessen

Feedback geven aan een groep (i.p.v. een persoon) is effectiever en roept minder weerstand op. HULPMIDDELEN EN METHODEN TER ONDERSTEUNING VAN SAMENWERKINGSGERICHTE GESPREKKEN (blz 192 e.v.) 1

Creëer een vrijplaats voor bewuste gesprekken d.m.v. een aan- en afmeldingsprocedure.

2

Besluit gezamenlijk wat je intentie in deze bijeenkomst is: informatie uitwisselen, besluiten nemen of tot op de bodem gaan.

3

Organiseer zo nu en dan een bijeenkomst zonder agenda (om een gemeenschapsgevoel aan te kweken, vertrouwen te wekken en een patroon van gemeenschappelijke betekenissen tot stand te brengen).

4

Vorm een improductieve discussie om tot een dialoog. De ontwikkelingsfasen: fase 1 beleefde discussie (op diplomatieke manier, conflictvermijdend) fase 2 rationele discussie (men onderdrukt de emoties, brengt wel kwesties ter tafel) fase 3 chaotische discussie / oorlog (het besef dat intellectuele en intermenselijke conflicten bestaan die tot een uitbarsting kunnen leiden)

fase 4 fase 5

een dialoog op basis van gemeenschapsgevoel of koestering v.d. tegenstander (begin met authentieke en kwetsbare instelling en laat vooringenomenheid los) een generatieve dialoog (mogelijkheid iets nieuws tot stand te brengen)

5

Protocollen uitdelen om zo voor het team een context voor leren en overdenken te creëren. (een dialoog is bedoeld om ervan te leren) * besteed aandacht aan mijn intenties * zorg voor evenwicht tussen pleidooi en onderzoek * een gemeenschappelijk inzicht tot stand brengen * zelfbesef als hulpmiddel * impasses onderzoeken

6

Creëer een gemeenschappelijke interpretatie door veronderstellingen expliciet te maken, ter discussie te stellen en in een ander kader te plaatsen.

7

Geef het gesprek meer samenhang door de aanwezigen te vragen onderscheid te maken tussen waarneming en oordeel.

8

Werk volgens de diagnose/interventiecyclus. 1 waarneming van het gedrag 2 daar betekenis aan ontleden 3 besluiten wel of niet tussenbeide te komen 4 het beschrijven van waarnemingen 5 het toetsen van de conclusies 6 de groepsleden helpen

noot: feedback op houdingen en gedrag zijn minder verontrustend als je op een accurate manier beoordeelt en waarnemingen aanvoert. GEMEENSCHAPPELIJK INZICHT EN STRATEGIE TOT STAND BRENGEN Een gemeenschappelijke kijk op de omgeving leidt tot een gemeenschappelijke strategie, andersom is niet mogelijk. Een echte dialoogsfeer bevordert de samenwerking van mensen met verschillende visies. Leren en overdenken zijn de sleutels tot begrip. Een gemeenschappelijke strategie, gebaseerd op gemeenschappelijk inzicht is sterk en duurzaam. HOOFDSTUK 10 VERZET EN AFWEERROUTINES HERKENNEN EN DOORBREKEN Defensief denken en handelen komt voor om dreigingen en pijnlijke situaties te vermijden Wat kan een faciliterend leider doen? Het doorbreken van het verzet door deze te herkennen en de aan de oppervlakte brengen, onschadelijk maken.

De kracht van de bespreking van het onbespreekbare (bijv. door een happening, een bijeenkomst zonder agenda / door sleutelvragen te stellen als “wat hebben we nog niet met elkaar besproken?”). De oorzaak van afweerroutines begint meestal in een centraal programma of de ‘model I-praktijktheorie’: 1 men streeft zijn eigen belangen na 2 men houdt eenzijdige controle over zichzelf en de situatie 3 door verdediging van het eigen standpunt verlies men weinig en heeft men winst 4 gevoelens onderdrukken en onkwetsbaar zijn 5 vermijden van de indruk incompetent te zijn door fouten negeren of verdoezelen Dit centrale programma leidt tot gezichtsbehoud en tot overhalen van anderen. Dit programma werkt alleen wanneer mensen onderworpen, passief en afhankelijk zijn. De meest gebruikte afweerroutines: * vermijding, onderdrukkend optreden of aanpassing * dilemma’s verdringen door toetsing tegen te gaan / geruststellende zienswijzen en veronderstellingen geven * het eigen standpunt bepleiten om te winnen zonder anderen kwaad te maken * bedreigende of pijnlijke standpunten onbespreekbaar maken * handig manouvreren om de indruk te wekken dat het probleem niet zo groot is of om zelf uit de wind te blijven * fouten verdoezelen en ook dat weer verdoezelen * afstand nemen of vluchten bij problemen om het moreel hoog te houden STRATEGIEËN VOOR HET ELIMINEREN VAN AFWEERROUTINES Afweerroutines zijn zo alles doordringend, dat ze als vanzelfsprekend worden gezien. Vier fasen om een leerproces in stand te houden: fase 1 bestaat uit het leggen van een overtuigend verband tussen het huidige gedrag en de bedrijfsresultaten die er het gevolg van zijn. fase 2 bestaat eruit mensen te helpen inzien dat zijn ondanks hun goede intenties door hun gebrek aan besef van wat er aan de hand is, toch vaak onbedoelde gevolgen veroorzaken. fase 3 is mensen helpen inzien dat het mogelijk is zo te denken en te handelen dat afweerroutines worden verminderd en bedrijfsproblemen effectiever worden aangepakt. fase 4 bestaat eruit een kader te creëren voor interventie aan de hand van bepalende waarden en de basisregels. De bepalende waarden zijn: 1 vrije en geïnformeerde keuzes hebben 2 authentieke communicatie en uitwisseling van valide informatie 3 persoonlijke commitment voor de resultaten 4 leren is even waardevol als resultaten

De basisregels zijn: 1 niet goedkoop willen scoren 2 onderscheid maken tussen persoon en probleem Als de bepalende waarden en basisregels geleerd zijn, beginnen ze de centrale programma’s te vervangen.

MODEL I Ik heb niets te maken met de rest en volg mijn eigen agenda Streven naar eenzijdige beheersing van mijzelf en anderen Winstmaximalisatie door verdediging van mijn eigen standpunt, maar er wel voor zorgen anderen niet kwaad te maken Onkwetsbaar zijn door gevoelens te onderdrukken en fouten te verdoezelen Indrukken managen om erkenning te krijgen te krijgen en de indruk van incompetentie te voorkomen

MODEL II Ik heb te maken met anderen en kom tot een gemeenschappelijke visie Gecommitteerd zijn aan het doel; inspireren tot commitment van anderen Evenwicht handhaven tussen verdediging en onderzoek naar de zienswijzen van anderen Van fouten leren en inzien hoe ik aan mijn eigen problemen bijdraag Goed zijn maakt het mij mogelijk ook goed te lijken

VERMINDEREN VAN AFWEERROUTINES: Er zijn drie interventieniveaus: 1 omzeilen wanneer je doel is de groep in de huidige strategiediscussie vooruit te helpen 2 benoemen (zonder aan te pakken) wanneer je doel is om zowel de huidige strategiediscussie vooruit te helpen als een fundament te leggen voor verandering van afweerroutines 3 aanpakken wanneer je de afweerreactie zelf wilt veranderen (hiermee stopt het gaande gesprek) Het stichten van een gecontroleerd brandje: Is een kwestie die anders zou leiden tot een brandgevaarlijke situatie aansnijden op een manier die het materiaal langzaam en gecontroleerd laat opbranden.

Eén van de dingen die enorm nuttig kunnen zijn om een coach of begeleider te helpen bij zijn interventies in de afweerroutines van een groep, is een stelsel van richtinggevende ideeën, hulpmiddelen en methoden: Voorbeelden: 1 De linkerkolomoefening (wat ik denk versus wat ik zeg), 2 de inferentieladder en (bewustwording van de fasen in het redeneerproces waarop het handelen gebaseerd is) de ladder: (keuze/waarneming oordeel conclusie actie) 3 verdediging en onderzoek (hulpmiddel voor productieve gesprekken) Vaak worden deze gebruikt in een oefenveld.

DE INFERENTIELADDER:

ACTIES die ik onderneem

OVERTUIGINGEN die ik erop na houd

CONCLUSIES die ik trek

VERONDERSTELLINGEN die ik maak

BETEKENISSEN die ik eraan hecht

GEGEVENS waaruit ik een keuze maak verifieerbare gegevens

De inferentieladder is een crusiaal middel om tot zowel verdediging als tot onderzoek van hoge kwaliteit te komen. PROBLEMEN VOOR HET EVENWICHT TUSSEN VERDEDIGING EN ONDERZOEK

Fel verdedigen / intensief onderzoeken communiceren: conclusies, zelfgekozen gegevens, fasen in het eigen redeneerproces

fel verdedigen / summier onderzoeken eigen zienswijze verdedigen, maar niet informeren naar andermans zienswijzen

onderzoeksvragen om fasen en leemten in de kosten drukken, daar gaat het om! andermans redeneringen op te sporen summier verdedigen /intensief onderzoeken summier verdedigen/summier onderzoeken vragen stellen, maar niet de eigen zienswijzen stilletjes terugtrekken laten blijken welke kosten staan je daarbij voor ogen?

de eigen zienswijzen niet laten blijken en niet informeren naar andermans zienswijzen

HULPMIDDELEN TOT HET TE BOVEN KOMEN VAN DEFENSIEF GEDRAG 1 help mensen hun defensieve denken en handelen te onderzoeken 2 stel vragen waardoor veronderstellingen aan het licht worden gebracht; getoetst worden 3 help mensen de onbedoelde gevolgen van hun handelen te zien 4 help mensen te leren hun veronderstellingen te wijzigen en anders te handelen

Het is belangrijk op de basisregel te wijzen: Het gezamenlijk manieren bedenken om meningsverschillen en oplossingen te toetsen. HOOFDSTUK 11 EN NU RESULTATEN! Vermijd uitgebreide plannen, ga voor resultaten. De doorbraaktechniek: Is een aanpak die mensen het gevoel geeft iets te bereiken: * mondt op een natuurlijke manier uit in een gevoel van samenwerking tussen mensen met uiteenlopende zienswijzen en perspectieven * geeft iedereen het gevoel in het hier en nu een belangrijke bijdrage te leveren. Bepaal onweerstaanbare, urgente korte termijndoelstellingen * Het nastreven van baanbrekende projecten via een reeks kleinere doelstellingen (kleine stapjes) is realistischer en krachtiger. * Door enkele tastbare resultaten te halen, verwerft de onderneming stootkracht en men leert iets dat de aanzet geeft tot verdere vorderingen. CONCENTREER JE OP WAT JE NU KUNT DOEN Inspelen op de bereidheid tot veranderen door: Stap 1 Twee lijstjes opstellen: rechts schrijft men op wat men van de baas nodig heeft / op welke manier de cultuur moet veranderen om tot de bedoelde resultaten te komen. links schrijft men op wat er nu alvast kan worden gedaan / er al aan beginnen. Stap 2 De coach doet de suggestie dat men kiest waarmee men alvast mee wil beginnen (doel = mensen losmaken van ‘dat lukt mij toch niet’en in beweging krijgen). Stap 3 Mensen aansporen tot het bereiken van hogere niveaus door de behaalde kleine successen door te linken naar de lange termijn doelen. Denk in weken, niet in maanden Een tussendoel (snel behaald succes) bouwt momentum op en maakt mensen extra ontvankelijk voor veranderingen. Men zal zich vrij voelen om nieuwe en nog uitdagendere baanbrekende doelstellingen te bepalen.

De doorbraaktechniek is erop gebaseerd dat elk project om succesvol te zijn, zo wordt ontworpen dat daarin animofactoren zijn ingebouwd. Die zullen automatisch leiden tot plezier en opwinding. * een gevoel van uitdaging en risico * urgentie * een duidelijk en gemakkelijk haalbaar succes * samenwerking * de bureaucratie doorbreken * plezier en opwinding Just-in-time opleiding: Opleidingen moeten, om mensen te helpen in het project de volgende stap te kunnen zetten, precies op het juiste moment plaatsvinden. BEGINNEN MET DE DOORBRAAKTECHNIEK

De sponsor stelt vast waar de succeskansen liggen

Kies een teamleider en een team

Zorg voor een onweerstaanbaar, urgent korte termijndoel; buit de bestaande bereidheid uit

Begin meteen en bereik enkele resultaten

Bouw voort op voortgaande successen

DE VIERFASEN DOORBRAAKTECHNIEK

fase 1 Zoek een sponsor die aangeeft waar zich een gelegenheid voordoet om prestaties te leveren. De functie van de sponsor: * Stelt vast hoe de huidige prestaties eruitzien * Zorgt voor de gelegenheid daarvoor * Stelt een team samen * Presenteert de gelegenheid aan het team om te zien of men zich ervoor wil inzetten * Geeft het team het zelfvertrouwen dat nodig is om, voor het welslagen de traditionele grenzen tussen de functiegebieden te overschrijden * Beoordeelt de korte termijndoelstellingen en het werkplan van het team en ruimt obstakels uit de weg

fase 2

Kies een teamleider en een team De kwaliteiten van de teamleider en de teamleden: * Op goede prestaties in het verleden kunnen bogen * Met mensen kunnen omgaan * Ieder teamlid als collega behandelen * Van de noodzakelijke en relevante kennis en bekwaamheden blijk hebben gegeven

fase 3

Bedenk een doorbraakproject door een urgent korte termijndoel vast te stellen Eigenschappen van het doel: * Haarscherp en meetbaar geformuleerd * In twee tot twaalf weken te bereiken * Duidelijke succesvoorwaarden: wie, wat en wanneer

Fase 4

Trek een externe begeleider aan voor een eendaagse startbespreking en de follow-up Verantwoordelijkheden van de begeleider: * Ervoor zorgen dat de doelstellingen haarscherp zijn geformuleerd * Steun verlenen bij het opstellen van het werkplan * Ervoor zorgen dat het werkplan verscheidene zienswijzen en perspectieven behelst * In de tweede en de vijfde week het proces controleren * In de achtste week samen met het team de inzichten verzamelen

ACTION LEARNING Een van de belangrijkste fasen in het proces is tijd uit te trekken om de onderweg opgedane inzichten vast te houden en te verwerken. Management-ontwikkeling vindt plaats via management-successen.

HOOFDSTUK 12 DOELBEWUST WAARDE TOEVOEGEN De wens om waarde toe te voegen maakt in zekere zin deel uit van onze menselijke zoektocht naar de eigen betekenis. Het belang van waardetoevoeging: * Waarde toevoegen houdt niet alleen in dat mensen moeten leren iets nieuws te doen, maar ook dat zij iets ouds moeten afleren. * Het principe dat bepalend is voor het zodanig coachen van personen en teams dat zij waarde toevoegen, is hun te vragen zich in de klant te verplaatsen.

De stappen in het toevoegen van waarde: stap 1

Een brainstormsessie met als vragen: “wat zijn mijn persoonlijke belangen?” “hoe kan ik nieuwe manieren bedenken om klanten tevreden te stellen?” “hoe kan ik manieren bedenken om de gang van zaken in het bedrijf te verbeteren?”

Stap 2

Kijk tijdens deze sessie naar de zaken die mensen beletten hun passie, commitment, creativiteit en zorg voor het werk te uiten.

Stap 3

Besteed aandacht aan de zaken die naar de mening van de mensen hun beletten waarde toe te voegen en werk dan samen aan het verwijderen van deze obstakels

WAARDE BEPALEN: DE VIER P’S Bied mensen een kader waarin duidelijk wordt wat de waarde van toevoegen inhoudt: Persoonlijk: Iedereen heeft een persoonlijke definitie van het begrip waarde Perceptie: Hoe denkt de buitenwereld over de waarde van wat je te bieden hebt Prestatie: Het voortdurend verbeteren van de prestaties Personeel: Je mensen zover krijgen dat zij waarde toevoegen DE LEIDER CREËERT EEN CONTEXT VOOR WAARDETOEVOEGING Toevoegen van waarde is onlosmakelijk verbonden met de cultuur van de organisatie. Die vormt de basis voor een methode waarin mensen eerder waarde zullen toevoegen doordat dit idee hen aantrekt, dan doordat zij daartoe gedwongen worden door de leiding. Als je mensen vraagt waarnaar hun belangstelling uitgaat, hun de middelen daarvoor geeft en hen stimuleert het te proberen, komen ze uiteindelijk met iets buitengewoons voor de dag. Wat je over coaching kan leren (firma Fidelity) * Voortdurend zoeken naar nieuwe manieren om de klant tevreden te stellen * Slimme mensen in dienst nemen die niet helemaal in het stramien passen * Hun taken geven die niet zijn gestructureerd, maar wel vereisen dat ze waarde toevoegen * Zoeken naar kansen om het bedrijf vooruit te helpen en actie ondernemen * Een cultuur creëren waarin veranderingen plaatsvinden voordat ze onafwendbaar zijn, en creatief aan het slopen gaan * Mensen die, “dat lukt niet” zeggen, uitdagen om buiten de bestaande kaders te denken * Zeg, als iemand een krankzinnig idee wil uitproberen, “Laten we er eens mee experimenteren”.

Iedere coach zou zich moeten afvragen: “draagt ons werk bij aan het welzijn van mensen?”

RENTMEESTERSCHAP

Toekomst en aandeelhouders van het bedrijf

Medewerkers: lichaam en geest in de ruimste zin: menselijke gemeenschap

Ondersteuning van het welzijn van de klanten

Verandering van de wereld

Uitleg figuur: Hoe een onderneming zijn mensen stimuleert aan de wereld een positieve bijdrage te leveren Cruciaal voor het creëren van een waarde toevoegende cultuur is dat je op een bepaalde manier tegen mensen aankijkt. Dat is onder andere dat gewone mensen tot buitengewone dingen in staat zijn. Een van de grootste fouten die managers kunnen maken, is mensen alleen maar omdat zij gewoon werk doen, als gewoon te zien. Want daardoor verwachten zij van hen alleen maar gewone dingen.

Sociale Onverschilligheid: Komt voor bij ondernemingen die verantwoordelijkheid niet zien als een onderdeel van de taak die hun onderneming heeft. Zaken die een onderneming doet voor het goede doel / het welzijn van minder bedeelden in de wereld maken dat de medewerkers trots zijn op hun onderneming en daardoor ook trots zijn op zichzelf. Dit soort acties maakt deel uit van wat de sfeer bij ondernemingen als Reebok maakt tot een commitment-omgeving met zorg en kansen voor mensen. Het beste uit mensen halen door: * sfeer creëren die past bij datgene waar ze buitengewoon veel om geven * Mensen coachen zodat ze hun vermogen vergroten om det oekomst waarvan zij dromen inderdaad kunnen realiseren (dat ze het gevoel krijgen iets tot stand te hebben gebracht) * Mensen het tevreden gevoel geven dat ze deel uitmaken van een echt team * vasthouden aan fundamentele waarden als eerlijkheid en rechtvaardigheid

HET VIJFSTAPPEN COACHINGMODEL 1

Ontwikkel een eigen coachingmissie en een ziensswijze die u op anderen kunt overbrengen • • • •

2

Investeer in relaties • • •

3

• • •

zeg anderen niet wat hun te doen staat, maar stel u op alw een meedenkende partner stel wat de missie betreft gezamenlijk vast op welk punt wij ons nu bevinden stel ambitieuze doelstellingen vast die de resultaten en de wijze waarop deze worden bereikt, ten goede komen stel vast wat er ontbreekt dat een belangrijk positief effect zou kunnen hebben

Breng de zaak op gang • • • •

5

stel vast in welke relaties u wilt investeren maak anderen betrokken door hun passies, hun doelstellingen en hun aspiraties te leren kennen win anderen voor de zaak door hun de positieve mogelijheden voor te houden

Plan ambitieuze doelstellingen in samenwerking met de betrokkenen •

4

stel vast wat uw eigen coachingmisie – uw mandaat – inhoudt bedenk, om die missie te laten slagen, een zienswijze die u op anderen kunt overbrengen breng die zienswijze over dmv ideeën, verhalen, metaforen en voorbeelden ga op zoek naar coaching voor uzelf, denk na over uw eigen functioneren

Splits het ontbrekende in enkele kleine projecten of uitvoerbare deeltaken Concentreer u op uitvoerbare deeltaken die door anderen worden opgepakt Stimuleer uw mensen zich uit te drukken in termen van actie Vraag naar wat er gebeurde, wat er ontbreekt en wat er verder moet gebeuren

Zorg voor feedback en leermogelijkheden • • • •

Let scherp op zowel de bedoelde als de onbedoelde resultaten Denk zorgvuldig na over de noodzaak uw mensen anders te laten zijn, anders te laten denken en anders te laten handelen Kader uw feedback zo in dat hij corrigeert, grenzen verlegt en de zelfwaardering vergroot Zorg voor uitdagende ervaringen die zijn toegesneden op het individu of de groep, en het leren en hun eigen ontwikkeling versnellen