PT. PAL Indonesia (Persero), Surabaya

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VI Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Agustus 2007

ANALISA DAMPAK KEBIJAKAN COST REDUCTION PROGRAM PADA KINERJA PERUSAHAAN BERDASARKAN BALANCED SCORECARD DI DIVISI PEMELIHARAAN DAN PERBAIKAN KAPAL PT. PAL INDONESIA (PERSERO) 1

Yudi Setiawan, 2Patdono Suwignjo PT. PAL Indonesia (Persero), Surabaya 1 email: [email protected], [email protected] 2 email: [email protected] 2 Dosen Magister Manajemen Teknologi ITS Kampus MMT ITS Jl. Cokroaminoto 12A, Surabaya 1

ABSTRAK PT. PAL Indonesia (Persero) sebagai perusahan yang bergerak dalam bidang perkapalan yang ada di Surabaya dan Divisi Pemeliharaan dan perbaikan kapal merupakan salah satu divisi yang sangat berkontribusi terhadap kinerja perusahaan. PT. PAL, sebagai entitas bisnis ditengah persaingan yang tinggi dituntut untuk dapat survive dengan bekerja secara efisien, efektif, tepat waktu dan sesuai standart kualitas. Pada tahun 2004 pihak manajemen puncak mengimplementasikan program penurunan biaya (cost reduction program). Sampai dengan saat ini keefektifan dari program ini belum diketahui dampaknya terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan. Untuk mengetahui dampak program cost reduction pada kinerja perusahaan, penulis menggunakan metode balanced scorecard. Hasil penulisan ini didapatkan bahwa cost reduction program membawa dampak baik pada perspektif keuangan dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Namun program tersebut membawa dampak kurang baik pada perspektif pelanggan yaitu: kepuasan pelanggan, pertumbuhan pelanggan dan permintaan pelanggan. Penurunan kepuasan pelanggan tersebut sangat bertentangan dengan misi PT. PAL sehingga manajemen harus segera melakukan improvement agar kepuasan pelanggan dapat dicapai kembali. Secara keseluruhan penilaian kinerja Divisi Pemeliharaan dan perbaikan pada tahun 2003 adalah sebesar 78,74 dengan kriteria Biasa sedangkan pada tahun 2005 adalah sebesar 86,47 dengan kriteria Luar Biasa. Kata kunci: Divisi pemeliharaan dan perbaikan, Kinerja perusahaan, Cost reduction program, Balanced scorecard.

PENDAHULUAN Latar belakang masalah PT PAL Indonesia (Persero) merupakan perusahaan manufaktur dalam bidang perkapalan di Surabaya. Secara umum lingkup bisnis terbagi tiga yaitu Pembuatan kapal baru, General engineering dan pemeliharaan kapal. Pemeliharaan kapal termasuk salah satu aktivitas bisnis yang signifikan menyumbang profit bagi perusahaan. Divisi ini memberikan jasa pada perawatan dan perbaikan kapal, mesin serta pada tingkat repowerring dan retrofit kapal juga jasa perawatan dan perbaikan industri berat misalnya pembangkit listrik, pabrik semen, pabrik gula dan sebagainya. PT. PAL, sebagai entitas bisnis dituntut untuk dapat survive dengan memperhatikan keinginan dan kebutuhan konsumen. Untuk itu diperlukan suatu


pendekatan manajemen yang efisien. Salah satu pendekatan dalam mengelola bisnis yang efisien adalah berbasis kinerja (performance based). Kinerja yang lebih unggul berarti, perusahan bekerja dengan efisien, efektif, tepat waktu dan sesuai standart kualitas. Konsep ini merupakan awal dari perkembangan pengukuran kinerja berdasarkan Balanced Scorecard. Pihak manajemen puncak divisi ini selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja divisi ini, antara lain dengan program penurunan biaya (cost reduction program). Program ini merupakan program substantial yang sangat berpengaruh pada pola kerja dan manajemen kerja. Rumusan Masalah Perumusan masalah penelitian ini adalah Key Performance Indicators (KPI), apakah yang sebaiknya digunakan untuk mengukur kinerja di Divisi pemeliharaan dan perbaikan kapal? Apakah program cost reduction berdampak positif pada kinerja (berdasarkan Balanced Scorecard) serta usaha-usaha apa yang perlu dilakukan divisi pemeliharaan dan perbaikan kapal? Tujuan penelitian Berdasarkan rumusan masalah, maka tujuan penelitian dirumuskan sebagai berikut: 1. Mengidentifikasikan Key Performance Indicators (KPI) yang relevan mewakili ukuran kinerja di Divisi pemeliharaan dan perbaikan kapal. 2. Mengetahui dampak program cost reduction pada kinerja perusahaan (berdasarkan Balanced Scorecard) Divisi pemeliharaan dan perbaikan kapal. 3. Merumuskan usaha-usaha yang perlu dilakukan untuk memperbaiki kinerja Divisi pemeliharaan dan perbaikan kapal di PT. PAL Surabaya. Manfaat Penelitian Dari hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi manajemen apakah cost reduction program membawa perbaikan kinerja perusahaan secara keseluruhan dan memberikan informasi kepada manajemen tentang usaha-usaha apakah yang perlu dilakukan untuk memperbaiki kinerja perusahaan. Ruang Lingkup Penelitian Masalah pada penelitian ini dibatasi pada perancangan balanced scorecard pada divisi Harkan dan selama penelitian tidak ada perubahan visi, misi dan strategi perusahaan. TINJAUAN TEORI Cost Reduction sebagai Elemen Manajemen Strategi Jauch R. Lawrence and William F.G. (1984), berpendapat bahwa elemen dari proses manajemen strategi adalah (a) menentukan strategi, misi dan tujuan umum perusahaan (b) analisis dan diagnosis (c) pilihan atas alokasi sumberdaya perusahaan (d) implementasi. Umar (2002), berpendapat bahwa menurut Porter, jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang semakin ketat, perusahaan harus memilih prinsip berbisnis, yaitu produk dengan harga yang tinggi atau produk dengan biaya yang rendah. Porter (1998) menurutnya, merumuskan tiga strategi generik yaitu:

ISBN : 978-979-99735-3-5 A-32-2


1. Strategi diferensial (differentiation strategy). 2. Kepemimpinan biaya menyeluruh (overall cost leadership). 3. Fokus (focus). Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh, memiliki ciri, perusahaan lebih memperhitungkan pesaing daripada pelanggan dengan cara mengfokuskan harga jual produk yang murah, sehingga biaya produksi, promosi dan riset dapat ditekan. METODOLOGI PENELITIAN Tahapan penelitian yang dilakukan dalam perancangan sistem pengukuran kinerja dan uji keefektifan cost reduction program adalah sebagai berikut: 1. Observasi Awal 2. Perumusan Masalah dan Tujuan Penelitian 3. Studi Pustaka 4. Pengumpulan Data 5. Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard 6. Validasi dan uji coba hasil rancangan Sistem Pengukuran Kinerja 7. Evaluasi kinerja sebelum dan sesudah implementasi cost reduction program 8. Identifikasi langkah-langkah untuk memperbaiki kinerja perusahaan. PEMBAHASAN Dalam melakukan Pengukuran kinerja (Performance Measurement) di Divisi Pemeliharaan dan Perbaikan Kapal terdapat beberapa tahapan yang harus dilakukan. Adapun tahapan-tahapan tersebut adalah sebagai berikut: Identifikasikan Visi dan Misi PT PAL Indonesia Visi PT PAL Indonesia adalah “Menjadi perusahaan perkapalan dan rekayasa berkelas dunia yang dihormati." PT PAL Indonesia disebut berkelas dunia dalam kualitas sumber daya manusia, produk, pelayanan dan metode. PT PAL Indonesia dihormati karena bersungguh-sungguh memberikan nilai tambah pada produk dan pelayanan serta menjaga kehormatan dan integritas perusahaan. Sejalan dengan visi tersebut diatas, misi perusahaan adalah ”Meningkatkan kesejahteraan bangsa melalui pemuasan pelanggan dan insan PT PAL Indonesia serta menjadi bagian penting dalam mendukung pertahanan dan keamanan nasional.” Identifikasikan Strategi Perusahaan Strategi yang digunakan oleh Divisi Pemeliharaan dan Perbaikan dalam mendukung kegiatan perusahaan adalah meningkatkan produktifitas dengan tetap mengacu pada tercapainya kepuasan pelanggan, melakukan pemeliharaan dan perawatan fasilitas produksi secara rutin dan meningkatkan pengendalian biaya produksi. Dalam rangka mewujudkan transformasi bisnis tersebut diatas strategy yang dipilih adalah ”Meningkatkan produktifitas dengan memperkecil Harga Pokok Produksi dan melakukan penyempurnaan prosedur sehingga tercapai efisiensi di semua sektor lini produksi.”

ISBN : 978-979-99735-3-5 A-32-3


Identifikasi Sasaran Strategis (Strategic Objective) Sasaran strategis di Divisi Pemeliharaan dan Perbaikan Kapal diidentifikasikan melalui pengidentifikasian stakeholder, stakeholder requirement, objectives dan measurement. Adapun hasil identifikasi dapat dilihat pada Tabel 1. berikut: Tabel 1. Stakeholder, Requirement, Strategic Objective dan Performance Measurement pada Divisi Pemeliharaan dan Perbaikan Kapal Stakeholder Pemegang saham Pihak Manajemen

Karyawan

Lembaga Keuangan (Kreditur) Pemasok Customer

Requirement

Strategic Objective

Performance Measure

Peningkatan dividen

Mendapatkan hasil keuntungan

Besarnya dividen

Perusahaan sehat

Menjaga kelangsungan perusahaan

Penilaian kinerja menurut sk. Menkeu no. 100/MBU/2002 yang mencakup aspek keuangan, operasional dan administrasi. Laba setelah pajak

yang

hidup

Peningkatan laba perusahaan Peningkatan order Peningkatan kesejahteraan Kondisi kerja yang aman Peningkatan laba

Meningkatkan laba perusahaan Menjamin kelangsungan hidup Menghidupi diri dan keluarga secara layak Menciptakan lingkungan kerja kondusif Pengembalian atas pinjaman secara teratur dan tepat waktu.

Pertumbuhan order Besarnya anggaran untuk kesejahteraan karyawan Jumlah kecelakaan kerja

Harga komponen yang wajar Produk berkualitas

Hubungan kemitraan berkelanjutan Repeat order

Harga material, kualitas serta ketepatan pengiriman Ketepatan waktu penyerahan, quality, cost

yang

Ketepatan pengembalian pinjaman

Strategic Map Didalam Balanced Scorecard, masing-masing sasaran strategik untuk setiap perspektif mempunyai hubungan saling berkaitan dengan perspektif lainnya sehingga dapat memicu pencapaian target perspektif keuangan, seperti yang digambarkan pada peta strategi atau strategy map pada Gambar 1. Perpektif

Key Performance Indicator (KPI)

Finansial Perolehan kontrak

Perolehan penjualan

Margin kotor

Cash In

Harga pokok produksi

Pelanggan Permintaan pelanggan Pertumbuhan pelanggan

Kepuasan pelanggan

Proses bisnis internal

Biaya pemasaran

Fix cost Penyelesaian tepat waktu

Biaya material Biaya subkontraktor

Penggunaan JO

Pertumbuhan dan pembelajaran

Biaya pemeliharaan fasilitas

Kecelakaan kerja

Investasi K3LH

Kedisiplinan karyawan

Reseach and development Trainning karyawan

Gambar 1. Peta Strategi Divisi Pemeliharaan dan perbaikan Kapal

ISBN : 978-979-99735-3-5 A-32-4


Penentuan Key Performance Indicators (KPI) KPI yang telah dirancang dengan tujuan untuk memperoleh kesepakatan tentang Key Performance Indicators (KPI) yang mencakup komponen yang berpengaruh terhadap cost reduction. Dari hasil pengumpulan data lapangan yang didukung oleh studi literatur, maka ditentukan Key Performance Indicators (KPI) dari empat perspektif Balanced Scorecard (BSC) dalam merancang sistem pengukuran kinerja Divisi Pemeliharaan dan Perbaikan Kapal, seperti yang terlihat pada Tabel 2. Tabel 2. Key Performance Indicators Divisi Pemeliharaan dan Perbaikan Kapal Perpektif

Objective

Key Performance Indicators (KPI)

Finansial

Perolehan kontrak Perolehan penjualan Efesiensi produksi Kemampuan memperoleh pemenuhan modal kerja Kepuasan pelanggan Pertumbuhan pelanggan

Perolehan kontrak Perolehan penjualan Harga pokok produksi Margin kotor Cash in Kepuasan pelanggan Pertumbuhan pelanggan Permintaan penawaran Penghematan fixed cost Biaya pemasaran Utility employe Biaya subkontraktor Biaya material Biaya pemeliharaan fasilitas Penyelesaian tepat waktu Biaya reseach and development Training karyawan Keselamatan kerja Investasi K3LH Kedisiplinan karyawan

Pelanggan

Proses binsis internal

Pertumbuhan pembelajaran

dan

laba

dan

Pengendalian biaya produksi

Pengendalian proses produksi Improvement produksi Keselamatan kerja Penegakan Disiplin

Melakukan Pembobotan KPI Tahapan berikutnya didalam merancang sistem pengukuran kinerja adalah melakukan pembobotan terhadap masing-masing sasaran strategic dari keempat perspektif Balance Scorecard. Pembobotan untuk setiap perspektif berasal dari kuisioner yang dilakukan terhadap manajemen Divisi Pemeliharaan dan Perbaikan Kapal yang terdiri dari kepala divisi, wakil kepala divisi, kepala departemen beserta staf Divisi Pemeliharaan dan Perbaikan Kapal. Selanjutnya hasil kuisioner tersebut dilakukan perhitungan dengan menggunakan AHP, seperti terlihat pada tabel Tabel 3. Tabel 3. Pembobotan Antar Perspektif No. Perspektif

1

2

3

4

Total

Bobot

1

Finansial

1.00

1.30

1.52

2.33

6.15

0.35

2

Pelanggan

0.77

1.00

1.17

1.80

4.74

0.27

3

Proses Bisnis Internal

0.66

0.85

1.00

1.53

4.04

0.23

4

Pertumbuhan dan Pembelajaran

0.43

0.56

0.65

1.00

2.64 17.57

0.15 1.00

Melakukan Scoring Tahapan selanjutnya setelah dilakukan pembobotan untuk masing-masing sasaran strategik/KPI adalah membuat scoring untuk masing-masing sasaran strategik/KPI tersebut. Adapun pembutan scoring tersebut ditujukan untuk sebagai standar penilaian dalam menyatukan pengukuran kinerja yang beragam satuannya menjadi ukuran kinerja tunggal. ISBN : 978-979-99735-3-5 A-32-5


 Didalam menyusun scoring masing-masing sasaran strategik digunakan kurva nilai berdasarkan nilai pencapaian dibandingkan dengan target, dengan ketentuan: 140.0

Formula FR < 0,5 0,5 < FR < 1 1 1,0 < FR < 1,2 FR > 1,2

120.0 100.0

Score

80.0 60.0 40.0

Score 0 (200 FR - 100) 100 100 FR 120

20.0 0.0 0

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1.0

1.1

1.2

2

Formula Result (FR)

Gambar 2.

Contoh rasio realisasi pencapaian target dengan formula pencapaian (Achievement) KPI (A) dibagi dengan target KPI (T) Y merupakan score kinerja yang diperoleh. Tabel 4. Penilaian Terhadap KPI

Formula Result Score

0 0

0.5 0

0.6 20

0.7 40

0.8 60

0.9 80

1 100

1.1 110

1.2 120

2 120

Penentuan kriteria kinerja Tahapan selanjutnya adalah tahapan untuk membuat sistem pengukuran kinerja terpadu sehingga diperoleh single performance indicators atau satu nilai akhir kinerja untuk masing-masing sasaran strategik. Adapun nilai akhir yang diperoleh disusun berdasarkan kode warna dan kriterianya, seperti yang terlihat pada Tabel 5. Tabel 5. Kriteria Nilai Kinerja Divisi Pemeliharaan dan Perbaikan Kapal Rentang Nilai

Kriteria

Warna

Diatas 100 86 – 100 60 – 85 50 – 59 Dibawah 50

Istimewa Luar Biasa Biasa Kurang Buruk

Hijau Tua Hijau Muda Kuning Merah Muda Merah Tua

ANALISA HASIL RANCANGAN PENGUKURAN PEMELIHARAAN DAN PERBAIKAN KAPAL

KINERJA

DIVISI

Analisa Perbandingan kinerja Tahun 2003 dan tahun 2005 Dari perhitungan penilaian kinerja masing-masing sasaran strategik/KPI divisi pemeliharaan dan perbaikan pada periode pengukuran tahun 2003 dan 2005 tersebut diatas, diperoleh perbandingan nilai kinerja Divisi Pemeliharaan dan Perbaikan Kapal seperti tersebut pada Tabel 6.

ISBN : 978-979-99735-3-5 A-32-6

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VI Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Agustus 2007 Tabel 6. Perbandingan Kinerja Divisi Pemeliharaan dan Perbaikan Kapal Tahun 2003 dengan 2005 Perspektif Keuangan Pelanggan Proses Internal Pembelajaran & Pertumbuhan Nilai Kinerja Divisi Pemeliharaan dan Perbaikan Kapal secara keseluruhan

Nilai Kinerja Divisi Tahun 2003

Nilai Kinerja Divisi Tahun 2005

21,59 27,09 20,20 9,85

34,83 17,28 21,78 12,58

78,74 (BIASA)

86,47 (LUAR BIASA)

Keterangan hasil Terjadi kenaikan kinerja Terjadi penurunan kinerja Terjadi kenaikan kinerja Terjadi kenaikan kinerja Terjadi kenaikan perusahaan

kinerja

Evaluasi masing-masing sasaran strategik/KPI sebelum dan sesudah implementasi cost reduction program Tabel 7 berikut ini adalah analisa bagaimana pengaruh implementasi cost reduction program pada masing-masing KPI yang telah ditetapkan terhadap kinerja Divisi Pemeliharaan dan Perbaikan Kapal. Tabel 7. Evaluasi sebelum dan sesudah implementasi cost reduction program Perspektif

Nilai Kinerja KPI Tahun 2003

Dampak

Usulan Perbaikan

Tahun 2005

Keuangan: Perolehan Kontrak

5,53

16,04

Secara scoring terjadi peningkatan

Perolehan Penjualan

7,01

17,61

Secara scoring terjadi peningkatan

HPP thd Penjualan

17,11

18,00

Terjadi penurunan rasio HPP to Sales setelah program cost reduction.

Margin Kotor

9,68

25,92

Secara scoring terjadi peningkatan margin kotor perusahaan.

Cash In

22,38

21,95

Secara nilai terdapat peningkatkan nilai cash in.

Pelanggan: Kepuasan pelanggan

48,00

32,00

Terjadi penurunan score kepuasan pelanggan.

Pertumbuhan pelanggan

25,60

21,33

Terjadi penurunan score pertumbuhan pelanggan.

Permintaan penawaran

26,88

10,69

Terjadi penurunan score permintaan penawaran.

13,20

13,20

Tidak ada perubahan score yang cukup significant.

Penghematan fixed cost perlu ditingkatkan lagi.

Biaya Pemasaran

13,20

13,20

Utility Employee

12,89

12,76

Tidak ada perubahan score yang cukup significant.

Perlu adanya peningkatan Pembebanan Jam Orang (Utility Employee) semaksimum mungkin.

sedikit

Target tahun 2003 terlalu besar sehingga penentuan target perlu memperhitungkan market share Target tahun 2003 terlalu besar sehingga penentuan target perlu memperhitungkan kapasitas produksi yang ada. Perlu dilakukan efisiensi secara berkesinambungan di produksi perbaikan kapal dengan improvement. Perlu dilakukan efisiensi secara berkesinambungan di produksi perbaikan kapal dengan improvement. Perlu adanya aturan yang jelas perihal cara pembayaran dari pemilik kapal. Perlu adaya kajian tentang efek samping dari cost reduction program terutama Quality, Cost and Delivery (QCD). a. Perlunya dilakukan kegiatan memasarkan/mempromosikan produkproduk harkan lebih gencar. b. Melakukan improvement agar Owner puas terhadap hasil pekerjaan yang telah dilakukan oleh perusahaan. Agar terjadi peningkatan perlu dilakukan hal-hal sbb: a. Melakukan improvement agar Owner puas terhadap hasil pekerjaan yang telah dilakukan oleh perusahaan. b. Melakukan promosi lebih gencar lagi kepada calon pelangan.

Proses bisnis internal: Penghematan fixed cost

ISBN : 978-979-99735-3-5 A-32-7

Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi VI Program Studi MMT-ITS, Surabaya 4 Agustus 2007 Tabel 7. Evaluasi sebelum dan sesudah implementasi cost reduction program (lanjutan) Perspektif

Nilai Kinerja KPI

Dampak

Usulan Perbaikan

Penyelesaian Tepat

9,06

6,68

Penyelesaian order yang tepat waktu terjadi peningkatan walaupun belum maksimum.

Penyelesaian order tepat waktu bisa diwujudkan secara optimal dengan pembenahan pada methode kerja.

Biaya Subkontraktor

15,00

15,00

Tidak ada perubahan score

Biaya Material

15,00

15,00


Biaya Pemeliharaan

12,00

12,00


Pembinaan terhadap subkontrakor agar menjadi mitra kerja yang saling menguntungkan. Pembinaan terhadap supplier material agar menjadi mitra kerja yang saling menguntungkan. Perlu dilakukan pengkajian terhadap pemeliharaan fasilitas yang menjadi prioritas utama yang dilakukan pemeliharaan/perbaikan.

Pertumbuhan dan pembelajaran: Reseach and 7,00 10,50

Terjadinya kenaikan score

Waktu

Fasilitas

Development

Keselamatan Kerja

2,00

18,00

Peningkatan score

Training Karyawan

21,00

21,00


Investasi K3LH

15,66

14,40

Terjadi penurunan score meski tidak significant.

Kedisiplinan

20,00

20,00


1.

Perlu dibentuknya wadah dalam penyaluran kegiatan reseach and development. 2. Perlu diadakan reward terhadap penemuan oleh karyawan untuk memotivasi karyawan untuk melakukan reseach and delopment. Perlu peningkatan pengertian kepada karyawan pentingnya perhatian pada keselamatan kerja. Perlu dilakukan Trainning karyawan secara bertahap dan berkesinambungan agar terjadi peningkatan produktifitas kerja. a. Melakukan pemetakan terhadap investasi terhadap K3LH yang menjadi prioritas utama. b. Pemenuhan fasilitas K3LH dalam upaya pencegahan terhadap kejadian kecelakaan kerja. Perlu dilakukan aturan yang jelas guna penegakan disiplin karyawan. Karyawan.

Karyawan

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan Dari hasil pembahasan dan ujicoba hasil rancangan pengukuran kinerja serta dampak kebijakan cost reduction program terhadap kinerja pada Divisi Pemeliharaan dan Perbaikan Kapal dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut: 1. Dengan menggunakan sistem pengukuran kinerja tunggal diperoleh nilai akhir kinerja Divisi Pemeliharaan dan Perbaikan Kapal untuk tahun 2003 sebesar 78,74 dengan kriteria biasa dan tahun 2005 sebesar 86,47 dengan kriteria luar biasa. 2. Sistem pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard dapat memberikan pandangan yang menyeluruh dan cepat mengenai kinerja suatu unit bisnis kepada pihak manajemen dan membantu dalam proses pengambilan keputusan. 3. Setelah implementasi cost reduction program terdapat beberapa KPI pada beberapa perspektif menampakkan indikasi kearah yang lebih baik terutama untuk perspektif keuangan dan pertumbuhan dan pembelajaran. Namun memberikan dampak negatif pada perspektif pelanggan terutama pada kepuasan, pertumbuhan dan permintaan pelanggan. Perusahaan harus segera mempertimbangkan efek samping dari pengimplementasian program tersebut karena terjadinya penurunan kepuasan pelanggan tersebut sangat bertentangan dengan misi PT. PAL sehingga manajemen harus segera melakukan improvement agar kepuasan pelanggan dapat dicapai kembali. ISBN : 978-979-99735-3-5 A-32-8


Saran Dari kesimpulan tersebut diatas dapat disampaikan beberapa saran sebagai berikut: 1. Dengan melakukan pengukuran dilakukan secara periodik, perusahaan dapat melakukan monitoring kinerja sehingga dapat diketahui dari awal indikasi kinerja perusahaan. Apabila kecenderungan ke arah yang lebih buruk maka perusahaan segera melakukan tindakan-tindakan perbaikan. 2. Guna perbaikan pada perspektif pelanggan perlu dilakukan pengkajian yang lebih mendalam pada keinginan dan kebutuhan pelanggan, agar perusahaan dapat segera menyusun strategi yang disesuaikan dengan keinginan dan kebutuhan pelanggan sesuai misi PT. PAL Indonesia. DAFTAR PUSTAKA Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996) The Balanced Scorecard Translating Strategy Into Action, Harvard College Press, AS. Lawrence, J.R. and Gluek, W.F. (1984) Business Policy and Strategic Management, 5 th Edition, MCGraw-hill International edition, USA. Mulyadi. (2005) Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard, UPP AMP YKPN, Yogyakarta. Permadi, B.S. (1992) Analytical Hierarchy Processes, PAU Studi Ekonomi UI, Jakarta. Porter, M.E. (1998) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 2nd Edition, Free press, NewYork. Suwignyo, P. (2000) Quantitative Methode for Performance Measurement System, PhD Thesis, University of Strasclyde, Glasgow. Umar, Husein. (2002) Strategic Management in Action, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

ISBN : 978-979-99735-3-5 A-32-9


ISBN : 978-979-99735-3-5 A-32-10


ISBN : 978-979-99735-3-5 A-32-11

PT. PAL Indonesia (Persero), Surabaya

Recommend Documents