Projektový management pro inženýrství Charles Lessard, Joseph Lessard
1
Překlad: Pro předmět IRP – Řízení projektů informačních systémů na Fakultě informatiky VUT v Brně přeložil z anglického originálu: tým MOC LaM (Martin, Ondra, Cyril, Lenka a Martina) Fialová Lenka Procházková Martina Soukup Ondřej Valenta Martin Vojáček Cyril
[email protected] [email protected] [email protected] [email protected] [email protected]
kapitoly: 3, 4, 8 6, 7, 11, 13 1, 5, 15, biografie, abstrakt 12, 14, 16 2, 9, 10
4. 5. 2011
Údaje o originální knize: Copyright © 2007 by Morgan & Claypool Project Management for Engineering Design Charles Lessard (Texas A&M University) and Joseph Lessard (Globeleq Inc.) www.morganclaypool.com ISBN-10: 1598291742 paperback ISBN-13: 9781598291742 paperback ISBN-10: 1598291750 ebook ISBN-13: 9781598291759 ebook DOI 10.2200/S00075ED1V01Y200612ENG002 A Publication in the Morgan & Claypool Publishers Series SYNTHESIS LECTURES ON ENGINEERING #2 Lecture #2 Series ISSN: 1559-811X print Series ISSN: 1559-8128 electronic First Edition 2
Abstrakt Tato učebnice je úvodem do řízení projektů. Bude sloužit studentům technických oborů při konstrukčním návrhu ve všech technických disciplínách, rovněž může být ale cenným pomocníkem již pracujících inženýrů. Málo studijních programů dá studentům průpravu v metodách konstrukčního návrhu a konfiguračního řízení používaných v praxi v průmyslu či vládě. Tato kniha v celém svém rozsahu zdůrazňuje týmy, stejně jako pokrývá úvod do projektového řízení, definice projektů, zkoumání duševního vlastnictví (patentový výzkum), rozsah projektu, idealizaci a konceptualizaci návrhu, převod požadavků na produkt do podoby technické specifikace, integraci projektu, řízení komunikace v rámci projektu a vedení revizí návrhu. Hlavním posláním knihy je, aby čtenáři svým projektům porozuměli a dokázali je řídit se zapojením dobrých návyků používaných zdravotnickými a jinými průmyslovými subjekty při návrhu a vývoji zdravotnických zařízení, technických produktů a systémů. Cílem je, aby inženýři i studenti pracovali dobře na velkých projektech vyžadujících týmové prostředí a efektivně komunikovali technické záležitosti, jak v písemných dokumentech, tak slovní prezentaci.
Klı́čová slova Konstrukční návrh, týmy, řešení konfliktů, rozhodování, řízení projektů, řízení času, řízení ceny, řízení rizik, analýza zisku.
3
Obsah Abstrakt ................................................................................................................................................... 3 Klíčová slova ............................................................................................................................................ 3 1.
2.
3.
4.
Úvod do konstrukčního návrhu ....................................................................................................... 9 1.1
Týmy ........................................................................................................................................ 9
1.2
Definice projektu nebo problému ......................................................................................... 11
1.3
Pozadí .................................................................................................................................... 11
1.4
Fáze návrhu ........................................................................................................................... 12
1.5
Shrnutí ................................................................................................................................... 13
1.6
Zdroje..................................................................................................................................... 13
Přehled řízení projektu .................................................................................................................. 14 2.1
Oblasti znalostí řízení projektu .............................................................................................. 14
2.2
Životní cyklus projektu a fáze projektu ................................................................................. 15
2.3
Životní cyklus produktu ......................................................................................................... 16
2.4
Organizační struktury ............................................................................................................ 16
2.5
Pracovní funkce v projektovém řízení ................................................................................... 17
2.6
Zdroje..................................................................................................................................... 19
Integrace řízení projektu ............................................................................................................... 20 3.1
Plán vývoje projektu .............................................................................................................. 20
3.2
Plán realizace projektu .......................................................................................................... 21
3.3
Řízení průběhu a změn v projektu......................................................................................... 22
3.4
Systém řízení změn................................................................................................................ 22
3.5
Konfigurační management .................................................................................................... 22
3.6
Potřeby pro úspěšný závazkový management ...................................................................... 23
3.7
Zdroje..................................................................................................................................... 23
Řízení rozsahu projektu ................................................................................................................. 24 4.1
Řídící procesy rozsahu projektu ............................................................................................ 24
4.2
Výběr projektů ....................................................................................................................... 24
4.3
Model váženého vyhodnocování .......................................................................................... 25
4.4
Listiny projektu ...................................................................................................................... 26
4.5
Struktura rozpisu práce (WBS – work breakdown structure) ............................................... 26
4.6
Přístupy k tvorbě struktur rozpisu práce (WBS) .................................................................... 27
4.7
Zdroje..................................................................................................................................... 28 4
5.
6.
7.
8.
Personální a časové řízení projektu ............................................................................................... 29 5.1
Řízení osobního času ............................................................................................................. 29
5.2
„Pracujte lépe, ne více“ [1].................................................................................................... 29
5.3
Řízení projektového času ...................................................................................................... 30
5.4
Procesy řízení projektového času .......................................................................................... 30
5.5
Diagramy projektové sítě ...................................................................................................... 30
5.6
Metoda diagramů přednosti (PDM) ...................................................................................... 31
5.7
Výpočet času činnosti (trvání) ............................................................................................... 31
5.8
Vytváření rozvrhu .................................................................................................................. 32
5.9
Metoda hledání kritické cesty (CPM) .................................................................................... 32
5.10
Vyhodnocení programu a kontrolní technika (PERT) ............................................................ 33
5.11
Shrnutí ................................................................................................................................... 33
5.12
Zdroje..................................................................................................................................... 33
Management ceny projektu .......................................................................................................... 34 6.1
Procesy .................................................................................................................................. 34
6.2
Plánování zdrojů .................................................................................................................... 35
6.3
Odhadování ceny ................................................................................................................... 35
6.4
Techniky odhadování ceny .................................................................................................... 35
6.5
Problémy v odhadování ceny ................................................................................................ 36
6.6
Vytváření rozpočtu ................................................................................................................ 36
6.7
Vodítka pro přípravu rozpočtu .............................................................................................. 36
6.8
Kontrola ceny......................................................................................................................... 37
6.9
Zdroje..................................................................................................................................... 37
Analýza získané hodnoty (EVA) ..................................................................................................... 38 7.1
Struktura členění práce (WBS – Work Breakdown Stucture) ................................................ 38
7.2
Výpočet získané hodnoty ...................................................................................................... 38
7.3
Management získané hodnoty .............................................................................................. 39
7.4
Nástroje a techniky ................................................................................................................ 40
7.5
Shrnutí ................................................................................................................................... 41
7.6
Zdroje..................................................................................................................................... 41
Řízení kvality projektu ................................................................................................................... 42 8.1
Řídící procesy kvality projektu............................................................................................... 42
8.2
Plánování kvality .................................................................................................................... 42
8.3
Zajišťování kvality .................................................................................................................. 43 5
8.4
Kontrola kvality...................................................................................................................... 43
8.4.1
Paretova analýza ........................................................................................................... 43
8.4.2
Diagramy kontroly kvality.............................................................................................. 43
8.4.3
Statistický odběr vzorků a směrodatná odchylka .......................................................... 44
8.4.4
Základní statistická měření ............................................................................................ 44
8.4.5
Testování ....................................................................................................................... 45
8.5
Zlepšování kvality projektu.................................................................................................... 46
8.5.1
Modely zralosti .............................................................................................................. 46
8.6
Cena kvality ........................................................................................................................... 46
8.7
Mezinárodní organizace pro normalizaci .............................................................................. 47
8.8
Správná výrobní praxe ........................................................................................................... 47
8.9
Shrnutí ................................................................................................................................... 47
8.10
Zdroje..................................................................................................................................... 47
9.
Řízení obstarávání v projektu ........................................................................................................ 49 9.1
Procesy řízení obstarávání..................................................................................................... 49
9.2
Plánování obstarávání ........................................................................................................... 50
9.2.1 9.3
Typy kontraktů............................................................................................................... 50
Plánování poptávek ............................................................................................................... 51
9.3.1
Výkaz práce (SOW) ........................................................................................................ 51
9.4
Poptávání ............................................................................................................................... 51
9.5
Volba zdroje........................................................................................................................... 51
9.6
Smluvní administrativa .......................................................................................................... 52
9.7
Finální fáze obstarávání ......................................................................................................... 52
9.8
Zdroje..................................................................................................................................... 52
10.
Řízení lidských zdrojů v projektu ............................................................................................... 53
10.1
Řízení lidí................................................................................................................................ 53
10.2
Zlepšení efektivity: Coveyho sedm návyků ........................................................................... 54
10.2.1
Sedm návyků ................................................................................................................. 54
10.2.2
Nástroje osobnosti a chování ........................................................................................ 55
10.3
Shrnutí ................................................................................................................................... 56
10.4
Zdroje..................................................................................................................................... 56
11.
Management komunikace......................................................................................................... 58
11.1
Procesy managementu komunikace ..................................................................................... 58
11.2
Plánování komunikace........................................................................................................... 58 6
11.3
Rozšiřování informací ............................................................................................................ 58
11.4
Rozpětí kontroly .................................................................................................................... 59
11.5
Zaznamenávání výkonu ......................................................................................................... 59
11.6
Zdroje..................................................................................................................................... 59
12.
Řízení rizik v rámci projektu ...................................................................................................... 60
12.1
Řízení projektových rizik ........................................................................................................ 60
12.2
Typy rizik v projektu .............................................................................................................. 61
12.3
Kvantifikace rizik .................................................................................................................... 61
12.4
Reakce na rizika ..................................................................................................................... 62
12.5
Příčiny rizika........................................................................................................................... 62
12.6
Plány při řízení rizik................................................................................................................ 62
12.7
Kontrola reakcí na rizika ........................................................................................................ 63
12.8
Souhrn ................................................................................................................................... 63
12.9
Zdroje..................................................................................................................................... 64
13.
Uzavření projektu ...................................................................................................................... 65
13.1
Uzavírací procedury a výstupy............................................................................................... 65
13.1.1
Administrativní uzavření................................................................................................ 65
13.1.2
Potvrzení přijetí ............................................................................................................. 65
13.1.3
Uzavření veřejné zakázky .............................................................................................. 65
13.2
Schůze pro zhodnocení výsledků........................................................................................... 66
13.3
Záznam z vyhodnocovací schůze ........................................................................................... 66
13.4
Plán přechodu ....................................................................................................................... 66
13.5
Archivované dokumenty ....................................................................................................... 66
13.6
Kritické faktory úspěchu ........................................................................................................ 66
13.7
Shrnutí ................................................................................................................................... 67
13.8
Zdroje..................................................................................................................................... 67
14.
Hodnocení návrhu projektu ...................................................................................................... 68
14.1
Úvod do vedení schůzí hodnotících návrh projektu .............................................................. 68
14.2
Vstupní kritéria pro hodnocení návrhu ................................................................................. 69
14.3
Vedení hodnocení návrhu ..................................................................................................... 69
14.4
Výstupy hodnocení návrhu.................................................................................................... 71
14.5
Ukončovací kritéria ................................................................................................................ 72
14.6
Zdroje..................................................................................................................................... 72
15.
Technická rozhodnutí ................................................................................................................ 73 7
15.1
Proces skupinového rozhodování.......................................................................................... 73
15.1.1
Racionální model ........................................................................................................... 73
15.1.2
Politický model .............................................................................................................. 74
15.1.3
Procesní model .............................................................................................................. 74
15.1.4
Model odpadkového koše ............................................................................................. 74
15.2
Prostředí námořnictva podporující výkonné rozhodování .................................................... 74
15.3
Rozhodovací matice nebo funkce užitečnosti ....................................................................... 75
15.3.1
Vyhodnocení vážené funkce .......................................................................................... 75
15.3.2
Autorská doporučení ..................................................................................................... 75
15.3.3
Funkce užitečnosti ......................................................................................................... 75
15.4
Váhy ....................................................................................................................................... 76
15.5
Známkovací stupnice ............................................................................................................. 76
15.6
Shrnutí ................................................................................................................................... 77
15.7
Zdroje..................................................................................................................................... 77
16.
Zvládání týmového konfliktu ..................................................................................................... 78
16.1
Poskytování zpětné vazby ..................................................................................................... 79
16.2
Metody řešení konfliktu ........................................................................................................ 80
16.3
Souhrn ................................................................................................................................... 80
16.4
Zdroje..................................................................................................................................... 81
Autorova biografie................................................................................................................................. 82
8
Kapitola 1
1. U vod do konstrukč nı́ho ná vrhu Postup konstrukčního návrhu je podobný procesu řešení problémů vyučovanému na technických univerzitách. Většina komerčních produktů začíná identifikací potřeby „inovací“ na trhu. Proto mohou první kroky tvorby produktu zahrnovat 1. Inovaci nebo potenciální potřeby trhu. 2. Sestavení týmu, protože nejkomplexnější problémy či projekty nejsou vyvíjeny jednotlivci. 3. Obecné sestavení širších produktových požadavků: a. Obecně, uživatelské nároky nemusí být příliš technické; např. lékař požaduje měření teploty nebo veterinář požaduje odstranit hučení ve stetoskopu, aby slyšel tlukot srdce kočky. Jaká je ale technická specifikace? 4. Definice požadavků na vstupy a výstupy. 5. Definice výsledného užití produktu: a. Kdo ho bude používat? Jaké budou vstupy? b. Jak změříme požadovaný výsledek? c. Jak otestujeme požadovaný výsledek? d. Jaká budou kritéria pro přijetí produktu?
1.1 Týmy Webste r [1] definuje slovo tým různým způsobem: 1. 2. 3. 4. 5.
Dvě nebo více zvířat zapřažených za vůz nebo jiný zemědělský stroj. Vůz se zvířetem nebo zvíře zapřažené za vůz. Skupina zvířat představených nebo vystupujících společně. Skupina hráčů hry na stejné straně. Jakákoli skupina organizovaná ke společné práci.
Technika rozšířila definici na „Tým je malá skupina lidí s navzájem se doplňujícími dovednostmi se stejným zájmem, cíli a přístupem, který je vzájemně zavazuje“ [2]. Můžete přemýšlet, proč pracovat v týmu. Někdo by mohl říci: „Týmové dovednosti jsou v průmyslu ceněny.“ nebo že jediná osoba nemůže do hloubky ovládat všechny znalosti a postupy, aby mohla vytvořit například vesmírnou stanici. K tomu je zapotřebí „tým“ lidí s různým vzděláním v potřebných oblastech techniky. Jednoduše, týmy potřebují inženýry s širokým záběrem, s vlastnostmi jako např.: 1. 2. 3. 4. 5.
Technické znalosti Kreativita Práce s lidmi Schopnost plánování Manažerské dovednosti
9
Různé schopnosti a způsoby myšlení a různé pohledy na problém jsou silou dobře fungujícího týmu. Protože tým hraje zásadní roli v úspěchu projektu, projektový manažer mu musí nejen rozumět, ale také si uvědomovat pět úskalí budování týmu. 1. Vzájemná závislost: Problém spočívá v závislostech výstupů každého člena týmu, alespoň z části, na práci ostatních členů týmu. Nezávislé fungování nebo naopak soutěžení jednotlivých členů týmu může vést k neoptimálním nebo dokonce až katastrofickým výsledkům pro tým i projekt. 2. Specifikace cíle: Všichni členové týmu musí sledovat stejný cíl, ale stejně tak je nutné jasně komunikovat individuální cíle, které mohou mít. 3. Soudržnost: Termín naráží na atraktivitu členství v týmu. Tým drží pohromadě, pokud má členství v něm pro členy nějaký pozitivní přínos. Vzory členského zapojení do týmu jsou ve velmi osobních zájmech. Problém udržení soudržnosti týmu poukazuje na způsob, jakým musí být propleteny schopnosti a dovednosti jednotlivých členů týmu, aby mohl efektivně fungovat. 4. Role a normy: Každý tým si časem potřebuje stanovit role a vnitřní normy. a. Role: Týmu studentů umožní struktura rolí spolupracovat efektivněji při řešení požadavků zadané úlohy. Role mohou rotovat, aby každý získal zkušenosti a naučil se pohledu na problém z různých úhlů. Velmi důležité je, aby byly role všemi správně chápány a přijímány. b. Normy: V týmu studentů normy určují chování členů týmu a zahrnují systém odměn za dodržování svých požadavků, stejně jako sankce za jejich porušení. Normy se mohou vyvíjet mezi členy týmu, aniž by byly prodiskutovány. Nicméně, je vždy lepší mít veškerá pravidla sepsána a odsouhlasena jako ucelený dokument, kodex spolupráce, zahrnující požadované chování členů týmu společně s odměnami, ale také sankcemi. Kodex spolupráce stanoví normu přijatelného chování každého člena a zároveň stanovuje, jak budou mezi sebou členové týmu komunikovat. Může být vytvořen, převzat, vylepšen nebo měněn členy týmu a jeho kopie budou snadno přístupné celému týmu. 5. Komunikace: Efektivní mezilidská komunikace je zásadní pro hladké zvládnutí jakéhokoli týmového úkolu. Stejně tak je pro tým důležité vybudování efektivní komunikační sítě: kdo komunikuje s kým; je někdo „mimo smyčku?“ Řízení komunikace bude opět stanoveno normami. Přimějí tyto normy každého k podílu nebo umožní jednomu či dvěma dominantním členům obsáhnout celý „vysílací čas?“ [3]. Klíčové týmové role jsou následující: 1. Koordinátor schůzí: Řídí a připravuje agendu (např. co je třeba dokončit, ustanovuje proces, atd.); koordinuje čas, datum a místo setkání; zajišťuje, že budou k dispozici veškeré potřebné zdroje pro setkání; udržuje kodex spolupráce (případně nechává diskutovat); sleduje rozhodovací proces; koordinuje kontrolu procesu. Nicméně, tato osoba není „šéf“. 2. Zapisovač: Zapisovač zodpovídá za zápisy, zatímco je práce dokončována, čímž umožňuje maximální zapojení ostatních členů týmu, protože nikdo jiný si o to nemusí dělat starosti. Pokud je třeba, zapisovač také zajišťuje, že provedené akce budou zaznamenány anebo připravuje „seznam činností“ pro udržení záznamu o přidělených činnostech. Zapisovač navíc zajišťuje, aby se kopie jejich práce dostaly ke zbytku týmu. 10
3. Správce času: Tato role zodpovídá za dodržování časového plánu, stejně tak musí dbát, aby se práce pohybovala kupředu a mohla být dokončena včas. 4. Podpora/strážný: Povzbuzuje zbytek týmu. Stejně tak dbá na rovnoměrné zapojení všech členů týmu. Musí se snažit dodat odvahu méně průbojným členů a usměrnit dominantní. 5. Ďáblův advokát: Zastává opačnou pozici, než celý tým, aby zajistil, že jsou zváženy všechny strany problému. Tuto roli by měli zastávat všichni členové týmu [4]. Ve výukovém prostředí jako jsou týmy studentů by měly role kolovat přes všechny členy týmu. V kostce, efektivní týmy používají role, používají kodex spolupráce, pojistky zajišťující, že všichni členové jsou na stejné straně, pracují na schopnosti naslouchání stejně jako na efektivní zpětné vazbě, používají agendu pro plánování setkání, využívají mimopracovní kontakt umožňující mimo pracovní diskuzi, definují rozhodovací proces jako součást agendy, umožňují ale zároveň diskutovat témata, která aktuálně nejsou zahrnuta v agendě, používají seznam činností pro uchování záznamu přidělené práce, soustavně kontrolují vývoj procesu a závazky všech členů. Jakmile je tým ustanoven, cíl a zadání by mělo být definováno a zdokumentováno. Následně musí být adekvátně definován celý projekt.
1.2
Definice projektu nebo problému
Jedním z nejdůležitějších aspektů vývoje produktu a konstrukčního návrhu je adekvátní definice rámce problému. Často je problém ve stavu vágních projektových požadavků. Tým musí předefinovat požadavky na produkt podle vstupů, výstupů a výskytu, poté změnit a propojit požadavky do „technické specifikace“, např. výkon, přesnost, tolerance atd. Každý by měl mít na mysli, že „celá specifikace musí být testována“. Navíc musí tým vytvořit a dokumentovat „kritéria pro přijetí nebo odmítnutí“ pro každou specifikaci, stejně jako cíl nebo úspěch a omezení (část rámce). Typické cíle nebo kritéria úspěchu zahrnují estetiku, výkon, kvalitu, lidský faktor, náklady („vstupní kapitál“ stejně jako „životní cyklus“), bezpečnost, operační systém, rozhraní s dalšími systémy, vliv na okolí, logistiku, spolehlivost, udržovatelnost (preventivní a poruchovou údržbu), opravitelnost a dostupnost. Omezení obvykle zahrnují následující faktory: rozpočet, čas, lidské zdroje, legislativu, materiálové vlastnosti, dostupnost materiálů na skladě versus výroba/konstrukce, soutěžení a vyrobitelnost (může být produkt vůbec vyroben?) [5].
1.3
Pozadí
Investoři nebo společnosti marketingového průzkumu mohou vyjádřit potřebu nového nebo lepšího produktu jako nápad nebo velmi obecné podmínky, ale inženýři pracující na projektu musí mít hlubší znalosti pozadí problému. Znalosti ve formě publikací o podobném projektu lze nalézt v 1. Literatuře 2. Internetu 3. Mezi patenty Hledání mezi patenty je klíčovým elementem při vývoji komerčních produktů, protože porušení patentového práva může vyústit až v soudní proces. Bez pochyby hledání znalostí zabere mnoho času a výsledky musí být analyzovány, dokumentovány a připojeny na „pozadí“ nabídky, jako nabídka 11
malého podnětného obchodního výzkumu (anglicky nabídka SBIR). Tento krok zabere také mnoho času - obvykle měsíce; může se prolínat s vývojem produktu.
Fáze návrhu
1.4
Většina studentských týmů považuje návrh za jednorázovou činnost, což není. Průmyslový návrh je mnoha krokový proces zahrnující různé fáze: konceptualizační fáze, studie proveditelnosti, fáze předběžného návrhu a fáze detailního návrhu. Při studii proveditelnosti, konceptualizaci nebo „brainstormingu“ jsou nastíněny hlavní myšlenky. Při hledání řešení tým rozhoduje o výběru nejproveditelnějšího návrhu. Následující heuristiky jsou často uplatněny při hledání řešení: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Osvojení základů kritiky Užití analogií Identifikace kritických parametrů Funkce přepínače Změněná posloupnost kroků Obrácení problému Separace nebo kombinace funkcí Použití vize Užití základů konstrukčních principů
Ve fázi předběžného návrhu je většina nadějných návrhů prozkoumána a analyzována do detailu.
Obrázek 1.1: Metodologie návrhu IWT na reálných zkušenostech
Nakonec ve fázi detailního návrhu prototypu tým vyvíjí vysoce detailní náčrtky s konečnou specifikací připravené pro „návrh nejlepší varianty.“ Ve všech fázích návrhu jsou opakovány následující čtyři kroky: 12
1. 2. 3. 4.
Analýza každého potenciálního řešení Výběr nejlepších výsledků nebo řešení Dokumentace výsledků nebo řešení Probrání výsledků nebo řešení s managementem
Fáze detailního návrhu obvykle bývá, když společnost vyrobí prototyp. Marketingové strategie by měli být ve vývoji paralelně s prototypem. Jakmile je prototyp dokončen, podstoupí „verifikaci“ nebo „alfa“ testování a vyhodnocení specifikací návrhu, parametry výkonu, bezpečnost, atd. Výsledky jsou srovnávány s kritérii přijetí. Pokud výsledky kritérii neprojdou, prototyp musí být přepracován. Pokud naopak výsledky testů kritérii projdou, produkt může podstoupit validaci nebo „beta“ testování, což znamená zaslání produktu různým uživatelům, aby produkt otestovaly i subjekty mimo společnost. Testování v průmyslu není stejné jako testování prováděné studenty v akademických laboratořích. Tým musí vytvořit plán testů a testovací procedury ještě před vytvořením modelu nebo prototypu. Při verifikačním testování je prototyp (hardware a software) také verifikován v integrovaném testovacím prostředí s veškerým nutným testovacím vybavením pro EMI/EMC a před-FCC verifikací.
1.5
Shrnutí
Projektoví manažeři a jejich týmy by měli zaměřit svou pozornost i úsilí k naplnění zadání projektu a produkci pozitivních výsledků. Pokud dojde k problémům, doporučujeme místo obviňování členů týmu hledat jeho řešení. Projektový manažer by měl také zavést pravidelná, efektivní a otevřená jednání, kde může tým projednat veškerou agendu. Část manažérské práce také spočívá ve výchově týmu, vedení jeho členů ke vzájemné pomoci a obecnému uznání individuálních i společných úspěchů. Další informace o týmové práci naleznete v [7,8].
1.6 Zdroje [1] Webster’s New Collegiate Dictionary. Springfield, MA: G. & C. Merriam, 1973. [2] J. R. Katzenbach and D. K. Smith, The Wisdom of Teams. Boston, MA Harvard Business School Press, 1993. [3] Surviving the Group Project: A Note on Working in Teams [Online]. Dostupné na http://we.cba.neu.edu/~ewertheim/teams/ovrvw2.htm, 2005. [4] D. A. Nadler, Designing Effective Work Teams. New York: Delta Consulting Group, 1985. [5] G. P. Shea and R. A. Guzzo, „Group Effectiveness: What realy matters,“ Sloan Manage. Rev., vol. 3, pp. 25-31, 1987. [6] Inovative Wireless Technologies (IWT) Design Methodology [Online]. Dostupné na http://www.iwtwireless.com, 2004. [7] V. R. Johnson. (březen 2005). Understanding and assessing team dynamics. IEEE-USA Today’s Eng. [Online] Dostupné na http://www.todaysengineer.org/2005/Mar/team_dynamics.asp. [8] V. R. Johnson. (listopad 2004). Understanding and assessing team dynamics. IEEE-USA Today’s Eng. [Online] Dostupné na http://www.todaysengineer.org/2004/Nov/selfassessment.asp.
13
Kapitola 2
2. Př ehled ř ı́zenı́ projektu Před tím, než se pustíme do řízení projektu, položme si jednoduchou otázku. Co je to „projekt“? Projekt je dočasné úsilí, kterým jsme se zavázali ke splnění jedinečného účelu. Projekty můžeme mít od těch jednodušších, jako je vývoj automatického analyzátoru EEG, až po složitější za vysoké částky, jako je instalace obraného vzdušného systému Španělska. Přesto, bez ohledu na složitost, všechny projekty mají podobné vlastnosti: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Každý projekt má svůj vlastní „jedinečný účel“. Projekty jsou dočasné, kvůli jejich časovému omezení. Projekty vyžadují zdroje (lidské zdroje, finance, materiály), často z různých oblastí. Komerční projekty by měly, a obvykle mají, primárního sponzora a/nebo zákazníka. Všechny projekty provází nejistota. Každý projekt je různým způsobem omezen svým a. Rozsahem b. Časem c. Cenou
Je zodpovědností každého projektového vedoucího správně vyvážit tyto tři cíle projektu (rozsah, čas, cena). Takže co je vlastně řízení projektu? Řízení projektu je „aplikace znalostí, dovedností, projektových nástrojů a technik do činnosti na projektu, aby se splnila nebo předčila očekávání zainteresovaných stran“ [1]. V terminologii řízení projektu často dochází k chybnému pochopení pojmů investor, což je člověk s akciemi ve společnosti, a „zainteresované osoby“. Zainteresovaná osoba je člověk, který se podílí na projektu nebo z něj těží. Můžeme mezi ně zařadit sponzory, všechny členy projektového týmu, zákazníky, uživatele, dodavatele a dokonce i odpůrce projektu.
2.1 Oblasti znalostí řízení projektu Oblasti znalostí popisují devět klíčových kompetencí, které musí vedoucí projektu rozvíjet. Čtyři oblasti vedou ke specifickým cílům projektu (rozsah, čas, náklady a kvalita). Další čtyři oblasti slouží ke snadnějšímu dosažení požadovaných cílů (lidské zdroje, řízení komunikace, rizikové řízení a řízení obstarávání). Poslední oblast (řízení integrace projektu) ovlivňuje a je ovlivněna všemi osmi oblastmi znalostí. Ačkoli je hodně znalostí potřebných ke zvládnutí projektu jedinečných pro jeho řízení, musí mít vedoucí projektu také znalosti a zkušenosti s obecným řízením a aplikací jednotlivých oblastí do projektu. V poslední řadě se také vedoucí projektu musí soustředit na splnění cílů projektu. Tato kniha popisuje jednotlivé oblasti znalostí v samostatných kapitolách.
14
Existuje několik technik a nástrojů pro řízení projektů, které pomáhají vedoucím projektů a jejich týmům v různých aspektech řízení projektu. Některé specifické nástroje zahrnují: 1. 2. 3. 4.
Projektové dokumenty Plán projektu Ganttův diagram, PERT grafy, metodu kritické cesty Odhad nákladů a jeho analýzu
Většina z těchto nástrojů je vyvíjena v softwarových programech, jako je např. Microsoft Project 2003. Jaká je tedy výhoda použití projektového řízení v projektu? Výhody, které řízení nabízí, mohou zahrnovat to, že lídři projektu, zákazníci a další zainteresované osoby nemají rádi překvapení, hlavně potom „špatné zprávy“. Dobré řízení projektů poskytuje jistotu a snižuje riziko neúspěchu nebo velké překročení nákladů. Projektové řízení poskytuje nástroje a prostředí pro plánování, monitorování, sledování a správu rozpisů, zdrojů, financí a kvality produktu (projektu). Projektové řízení také nabízí pohled do historie pro využití při budoucím plánování. Některé knihy tvrdí, že moderní projektové řízení začalo s projektem Manhattan, který vedla americká armáda při vývoji atomové bomby. Přesto mnozí argumentují, že moderní projektové řízení přišlo až v 50. letech se systémovým přístupem. Systémový přístup k řízení projektu zahrnuje tři části: 1. Systémová filozofie: vedoucí projektu by měli projekt vidět jako systém, navzájem související komponenty, které pracují v určitém prostředí vhodném pro splnění účelu. 2. Systémová analýza: vedoucí projektu by měli využívat přístup pro řešení projektu, který se učí studenti inženýrství. 3. Systémové řízení: vedoucí projektu by se měli zabývat obchodními, technologickými a organizačními záležitostmi před provedením změn v systému. Projektoví manažeři musí přijmout buď komplexní anebo systémový pohled na projekt a pochopit, jak to funguje ve větších organizacích, jelikož vyvinuté projekty musí fungovat v širokém organizačním prostředí. To znamená, že projekty nemohou být spuštěny v izolaci.
2.2 Životní cyklus projektu a fáze projektu Životní cyklus projektu je kolekce fází, které se liší podle projektu nebo průmyslu. Tabulka 2.1 ukazuje několik obecných fází, které zahrnují koncepci, vývoj, implementaci a podporu. Proveditelnost projektu Koncepce Plán řízení Předběžný odhad nákladů 3 úrovně WBS
Přínos projektu Vývoj Projektový plán Odhad rozpočtu 6+ úrovně WBS
Implementace Závěrečné práce Definitivní odhad nákladů Většina času strávená v této fázi
Tabulka 2.1: Fáze životního cyklu projektu
15
Uzavření Kompletační práce Poučení Zákazníkovo přijetí
2.3 Životní cyklus produktu Produkty mají také své životní cykly. Systémový vývoj životního cyklu (SDLC) je určitým rámcem pro popis jednotlivých fází zapojených do rozvoje a udržování informačních systémů. Typické SDLC fáze zahrnují plánování, analýzu, návrh, implementaci a podporu. Existuje několik SDLC modelů, jako je: 1. Vodopádový model, který má dobře definované, po sobě jdoucí systémové fáze rozvoje a podpory. 2. Spirálový model, ve kterém jsou výrobky vyráběny s použitím iteračního přístupu namísto lineárního. Navíc existují inkrementální a prototypové modely, které se používají pro vytvoření prototypů, které slouží pro objasnění požadavků uživatele. Životní cyklus se vztahuje na všechny projekty, bez ohledu na vyráběné produkty. Konkrétní model životního cyklu závisí na povaze výrobku. Většina velkých projektů je realizována jako sada menších projektů, které jsou v závěru sloučeny. Řízení projektu probíhá během všech fází životního cyklu a projekt by měl úspěšně projít všemi fázemi. Chceme-li se ujistit, že byly všechny fáze úspěšně dokončeny, měl by programový manažer pro předem dané milníky vypracovávat zprávu o provedené práci. Tato zpráva by se měla vypracovat po každé fázi a slouží k vyhodnocení jejího průběhu a kontrole, zda se v rámci projektu postupuje úspěšně.
2.4 Organizační struktury Pokud chceme pochopit, jak mohou programovému manažerovi pomoci různé organizační struktury a rámce, je třeba porozumět organizacím. Zde jsou čtyři základní organizační rámce: 1. Strukturní rámec, který se zaměřuje na role a odpovědnosti, koordinaci a kontrolu. Organizační schémata pomáhají definovat tento rámec. 2. Politický rámec, kde se předpokládá, že organizace je koalice složená z různých jednotlivců a zájmových skupin. Moc a konflikt jsou klíčovými otázkami v tomto rámci. 3. Rámec lidských zdrojů se zaměřuje na vytváření harmonie mezi potřebami organizace a potřebami lidí. 4. Symbolický rámec, který se zaměřuje na významy různých událostí. V tomto rámci je důležitá kultura. Většina manažerů rozumí tomu, co jsou to organizační schémata. Přesto se najde mnoho nových manažerů, kteří se pokouší změnit organizační struktury, místo aby se snažili změnit to, co je opravdu nutné. Existují tři základní organizační struktury: funkční, projektové a maticové, jak je uvedeno v tabulce 2.2. V prvním sloupci je uveden seznam projektových vlastností, v řádcích potom jejich vliv na projekt v závislosti na typu organizační struktury. Tabulka také ukazuje, že projektově orientovaná organizační struktura zajišťuje vedoucímu projektu nejvyšší úroveň pravomocí a jak on, tak i administrativní pracovníci pracují na plný úvazek. Ačkoli organizační struktura ovlivňuje autoritu projektového vedoucího, musí projektový vedoucí pamatovat na zmiňované rámce – lidských zdrojů, politické a symbolické.
16
Připomeňme si, že zainteresované strany v projektu jsou osoby, které jsou přímo zapojené do projektu, či je projekt nějakým způsobem ovlivňuje. Proto musí projektoví manažeři strávit nějaký čas, aby poznali, pochopili a řídili vztahy mezi všemi účastníky projektu. K tomu aby splnili všechna očekávání zainteresovaných stran, by jim měly pomoci organizační rámce.
Projektové charakteristiky Autorita projektového vedoucího Zastoupení pracovníků na plný úvazek Role Projektového vedoucího Označení vedoucího projektu
role
Organizační typ Maticové Slabě Středně maticové maticové
Funkční
Silně maticové
Projektové
Malá nebo žádná
Omezená
Slabá až mírná
Mírná až vysoká
Vysoká až totální
Prakticky žádné
0-25%
15-60%
50-95%
85-100%
Částečný úvazek
Částečný úvazek
Plný úvazek
Plný úvazek
Plný úvazek
Koordinátor projektu, vedoucí projektu
Koordinátor projektu, vedoucí projektu
Projektový manažer, vedoucí projektu
Projektový manažer, programový manažer
Projektový manažer, programový manažer
Částečný úvazek
Částečný úvazek
Plný úvazek
Plný úvazek
Projektové řízení Částečný administrativních úvazek pracovníků
Tabulka 2.2: Vliv organizační struktury na projekt
2.5 Pracovní funkce v projektovém řízení V tomto okamžiku se čtenář zřejmě ptá: „Co tedy projektový manažer dělá?“ Většina organizací vytváří pracovní místa s konkrétním popisem funkcí a povinností. Popis práce na pozici projektového manažera obvykle vyžaduje definovat rozsah projektu, vytvořit tým, identifikovat zainteresované strany a stanovit postupy pro případ, že se projekt dostane do vážných problémů. Je také zodpovědný za vytvoření podrobného seznamu úkolů a plánu projektu. Musí vytvořit časový odhad pro celý projekt a všechny jeho dílčí části. Je zodpovědný za vytvoření odhadu nákladů a jeho plnění. Také hodnotí požadavky projektu, identifikuje a hodnotí rizika a připravuje pohotovostní plány. Programový manažer musí identifikovat závislosti uvnitř i vně organizace. Je povinen vytvořit a sledovat kritické milníky a podílet se na hodnocení jednotlivých fází projektu. Má zodpovědnost za včasné zajištění potřebných zdrojů. Musí provádět případné změnové řízení. V závěru musí sesbírat potřebné informace a vytvořit prezentaci na vyšší úrovni „programového hodnocení“ [2].
Projektový manažer tedy musí ovládat následující dovednosti:
17
1. Komunikační dovednosti: naslouchat a přesvědčovat. Od základních tříd jsme se učili jak mluvit, číst a psát, ale neučili jsme se jak naslouchat. Komunikace vyžaduje tři základní prvky: vysílač (mluvčí), společné médium (jazyk) a přijímač (naslouchající). 2. Organizační dovednosti: plánování, stanovení cílů a analýza. 3. Schopnost sestavit tým: lidské dovednosti, empatie a motivace. 4. Vůdčí schopnosti: uvést příklady, být energetický, mít vizi, být pozitivní. 5. Řídicí dovednosti: flexibilita, kreativita, trpělivost a vytrvalost. 6. Technické dovednosti: technické znalosti, projektové znalosti a zkušenosti. V souhrnu lze projektové řízení považovat za několik navzájem propojených procesů. Patří mezi ně zahájení, plánování, vykonávání, řízení a uzavírání projektu. Tabulka 2.3 ukazuje vztah mezi oblastmi znalostí a jednotlivými procesy. Z tabulky můžeme předpokládat, že vedoucí projektu využije všechny oblasti znalostí v plánovací fázi. Musí ale všechny ostatní znalosti použít během celého životního cyklu [3]. Na druhou stranu členové týmu stráví nejvíce času během vykonávající fáze životního cyklu projektu.
Oblast znalostí
Inicializace Plánování
Integrace
Rozsah
Zahájení
Procesy projektu Vykonávání
Vývoj projektového plánu
Vykonávání projektového plánu
Plánování rozsahu
Ověření rozsahu
Čas
Definice činností, časový odhad, vývoj rozvrhu
Cena
Plánování zdrojů
Kontrola
Uzavírání
Celkové změnové řízení Změnové řízení rozsahu
Kontrola nákladů
Odhad nákladů, rozpočet Kvalita
Plánování kvality
Lidské zdroje
Plánování organizace, Získání personálu Plánování komunikace Identifikace rizik, kvantifikace
Komunikace Riziko Obstarávání
Záruka kvality
Plánování obstarávání Plánování nabídek
Kontrola kvality
Vývoj týmu Distribuce informací Kontrola
Provádění hlášení Reakce na rizika
Nabízení, výběr zdroje Smluvní administrativa
Tabulka 2.3: Vztahy mezi projektovými procesy a oblastmi znalostí
18
Administrativní uzavření
Smluvní uzavření
2.6 Zdroje [1] Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Program Management Institute, Newtown Square, PA, 1996, p. 6. [2] Building a Foundation for Tomorrow: Skills Standards fot Information Technology, Northwest Center for Emerging Technologies, Belleview, WA, 1997. [3] Project Management, Univ. Washington [Online]. Dostupné na http://www.washington.edu/computing/pm, 2003.
19
Kapitola 3
3. Integrace ř ı́zenı́ projektu Projektoví manažeři, kteří mají tendenci se zaměřovat na příliš mnoho detailů, pak mají problémy s komplexním pohledem na celkovou situaci. Jak bylo uvedeno v předchozí kapitole, projektoví vedoucí musí koordinovat všechny různé znalostní oblasti v celém životním cyklu projektu [1]. Tabulka 2.3 v kapitole 2 ukazuje, že plánování projektu vývoje je součástí integrace znalostních oblastí, které probíhají během celého procesu plánování projektu. Plánování vývoje projektu vyžaduje přijetí výsledků z jiných plánovacích procesů a jejich vložení do konzistentní, souvislé dokumentace (plán projektu, také označovaný jako program vedoucího plánování projektu). Integrace během realizačního vývoje zahrnuje provádění plánování projektu (realizace plánu projektu) a během řídícího procesu programový manažer dohlíží na celkové změny regulačního procesu a zajišťuje koordinaci změn napříč celým projektem. Rozhraní managementu zahrnuje identifikaci a řízení bodů spolupráce mezi různými prvky projektu. Vedoucí projektů musí vytvořit a udržovat dobrou komunikaci a dobré vztahy mezi organizačními složkami.
3.1 Plán vývoje projektu Plán projektu je dokument, užívaný ke koordinaci všech dokumentů pro plánování projektu. Hlavním smyslem plánu projektu je jakýsi „návod“ projektové realizace, který má pomoci vedoucímu projektu ve vedení projektového týmu a vyhodnocení stavu projektu. Plány projektu jsou jedinečné, stejně jako jsou jedinečné projekty. Hlavními atributy jsou plány projektu, které by měly být: -
Dynamické Flexibilní Aktualizovány stávajícími změnami V první řadě návodem na realizaci projektu
Je třeba zdůraznit poslední bod. Plány jsou vodítka, která mohou být změněna a neexistují pro ně závazná pravidla. Nejběžnější prvky projektového plánování jsou úvod nebo úvodní přehled projektu, část popisující jak je projekt organizován, oddíl řízení a technických procesů použitých na projekt a sekce popisující práci, která má být provedena, tj. část obsahující pracovní harmonogram s detailním rozpisem „work breakout schedule“ (WBS) obsahující informace o rozpočtu. Tabulka 3.1 obsahuje jednoduchou osnovu řízení plánu projektu. Úvodní sekce by měla začít uvedením problému, což by mělo být hned na začátku dokumentu. Následuje zdůvodnění proč má smysl na projektu pracovat. Tato část by měla obsahovat pasáže o celkovém přehledu projektu, ohlédnutí za předchozími a podobnými projekty, všechny referenční materiály, jaké očekáváme vstupy a jaké výstupy, slovník s definicemi pojmů a případné vysvětlení zkratek [2]. Struktura projektu by měla obsahovat část popisující vývojový model, jeho odůvodnění, organizační strukturu, její hranice a rozhraní. Jednotlivé odpovědnosti za části projektu by měly být jasně přiděleny a popsány. Část zabývající se řídícím procesem by měla 20
obsahovat podrobně vysvětlené manažerské cíle, priority, předpoklady, závislosti, omezení, monitorování a kontrolu mechanismů, které jsou použity. Navíc by měla tato část obsahovat detailní popis personálního plánu a procesu řízení rizik. Část technického procesu by měla obsahovat detailní informace o metodách, nástrojích a technikách v projektovém vývoji, stejně tak dokumentaci návrhu hardware a software, nákresy, popis operace a údržbu. Tato část by měla projednat podpůrné složky projektu. Poslední část obsahuje popisy pracovních balíčků, závislosti, požadavky na zdroje s odůvodněním, rozpočet, alokace zdrojů a program projektu.
3.2 Plán realizace projektu Plán realizace projektu zahrnuje správu a vykonání práce popsané v plánu projektu. Obecně je většina času a peněz obvykle vynaložena na realizaci, protože produkty projektu jsou produkovány během realizace. Projektoví manažeři budou používat tyto dovednosti v průběhu realizační fáze: 1. Obecné manažerské dovednosti, mezi které patří vedení, komunikace a politické dovednosti 2. Znalost produktu Navíc fáze realizace projektu vyžaduje zkušenosti s používáním speciálních nástrojů a znalost technik. Mezi techniky ulehčující práci projektového manažera během realizace projektu zahrnujeme práci autorizačního systému, který poskytuje metody pro zajištění toho, aby správní lidé pracovali ve správný čas na správném místě a dále organizování schůzky pro revizi stavu podle pravidelného harmonogramu (týdně, měsíčně), kde se navzájem informují o projektu a hodnotí jeho prozatímní průběh. Autoři dávají přednost týdenním osobním schůzkám s měsíčně vypracovávanými zprávami o stavu projektu. Jednotlivá témata: Úvod
Organizace projektu
Řídící proces
přehled projektu, očekávané výsledky, vývoj PMP, referenční materiály, definice a zkratky
model vývoje, organizační struktura, hranice a rozhraní, odpovědnost a odpovědnost za projekt
cíle managementu a jeho priority, předpoklady závislosti omezení, řízení rizik, kontrolní procesy, personální plán
Technický proces
metody, nástroje a techniky, hardwarová dokumentace, softwarová dokumentace, podpůrné funkce projektu
Pracovní balíčky, harmonogram, rozpočet
pracovní balíčky, závislosti, požadavky na zdroje, rozpočet a dotace, harmonogram
Tabulka 3.1: Vzorová osnova pro plán řízení projektu (PMP)
Na pomoc vedoucím při řízení projektů slouží speciální software pro řízení projektů, např. Microsoft Office Project. Konečný proces projektu vyžadující integraci znalostních oblastí je „projekt řízení 21
procesu“, který vyžaduje projektový manažer a bude dohlížet kontrole produktu nebo změnám v projektu. Pro lékařské přístroje FDA (Food and Drug Administration, americký úřad pro kontrolu potravin a léků) vyžaduje papírovou dokumentaci pro jakékoliv změny produktu.
3.3 Řízení průběhu a změn v projektu Celková změna řízení se týká identifikace, hodnocení a řízení změn během životního cyklu projektu. Tři hlavní cíle řízení změn jsou: 1. 2. 3.
Ovlivnit faktory, které vytvářejí změny s cílem zajistit jejich prospěšnost Určit, že došlo ke změně Plánovat aktuální změny, kdy a jak k nim dojde
Změny v projektu nebo produktu mohou vyplývat z nutnosti přijmout nějaké opatření k nápravě, ze změny požadavků nebo z hodnocení stavu a zpráv o pokroku. Vytvořené dokumenty se základním plánem a zápisem o aktuálním stavu a zprávě o pokroku se začínají srovnávat s plánem, je-li zjištěno, že došlo ke změnám nebo že by měly nastat. Pokud je nutné přijmout některá opatření, tak to vyžaduje vždy jisté aktualizace v dokumentaci plánu projektu. Aktualizace plánu projektu se stává současně novým plánem vývoje. Průběh není tak jednoduchý jak by se mohlo zdát, protože vládní předpisy nařizují formální „systém kontroly změn“.
3.4 Systém řízení změn Změna systému řízení je formální, dokumentovaný proces, který popisuje, jak a kdy mohou být oficiální projektová dokumentace a projektové práce změněny. Systém řízení změn popisuje, kdo je oprávněn provádět změny a jakým způsobem se změny provádějí. Každý projektový manažer musí založit CCB (Change Control Board), tzn. vytvořit kontrolní výbor, složený z pracovníků a navrhnout plán řízení a zavést proces sdělující změny všem zúčastněným stranám. CCB je formální skupina lidí zodpovědná za schválení nebo odmítnutí změn v projektu. Komise CCB stanovuje obecné zásady pro vypracování nebo změny požadavků, které vyhodnocuje a řídí realizaci schválených změn. Výbor by měl zahrnovat zúčastněné strany z celé organizace. Protože se některé komise schází jen občas, může to trvat příliš dlouho na to, aby ke změnám docházelo včas. Proto mají některé organizace zavedeny vhodnou politiku pro časově citlivé změny. Tzv. „48-hodinová politika“ dovoluje členům projektového týmu, aby udělali rozhodnutí, a pak mají dalších 48 hodin na to ho zvrátit, než ho vedení odsouhlasí.
3.5 Konfigurační management Konfigurační management zajišťuje, že produkty a jejich popisy jsou správné a úplné. Dále se zaměřuje na identifikaci a kontrolu funkčních a konstrukčních vlastností výrobků. Specialisté řízení konfigurace identifikují a dokumentují požadavky na konfiguraci, řízení změn a prověřují výrobky s cílem ověřit, jestli odpovídají požadavkům. Kvůli jeho významu autoři naznačují, že projektoví manažeři se dívají na projektový management jako na proces neustálé komunikace 22
a vyjednávání. Manažer by měl dohlížet na využití dobrého konfiguračního managementu s definovanými postupy pro včasné rozhodování o menších změnách. Manažeři by neměli spoléhat pouze na verbální komunikaci, ale měly by využít písemné a ústní zprávy o výkonnosti, aby jim pomohli identifikovat a zvládat změny. Měli by se naučit používat program pro řízení projektů a další software, aby jim pomohl řídit a oznámit změny.
3.6 Potřeby pro úspěšný závazkový management Několik studií uvádí top závazkový management jako jeden z klíčových faktorů spojených s úspěšností projektu. Studie od Pinto a Slevin z roku 1987 uvádí jako klíčové faktory: 1. 2. 3. 4.
Podporu top managementu Jasné poslání projektu Dobrý projektový harmonogram/plán Dobré projednání s klientem
Zatímco Standish Group Study (1995) uvádí za klíčové faktory: 1. 2. 3. 4.
Výkonnou podporu řízení Jasně stanovené požadavky Správné plánování Zapojení uživatele
Top management může vedoucím projektů zajistit odpovídající zdroje, získat souhlas pro unikátní projekt v potřebném čase, zajistit spolupráci od lidí v celé organizaci a naučit je být lepšími vůdci. Projektoví manažeři by měli splňovat potřeby organizačních norem. Vyšší vedení by mělo podporovat užívání standardních formulářů a software pro řízení projektů, vývoj a používání pokynů pro psaní plánu projektu nebo poskytování informací o jeho stavu a vytvoření oddělení řízení projektu nebo centra pro zajištění vysoké kvality. Je osvědčeným pravidlem, že normy pomáhají projektovým manažerům být efektivnější.
3.7 Zdroje [1]
Project Integration, Project Management, University of Washington [Online]. Dostupné na http://www.washington.edu/computing/pm/plan/integration.html, 2003.
[2]
Project Plan, Management, University of Washington [Online]. Dostupné na http://www.washington.edu/computing/pm/plan, 2003.
23
Kapitola 4
4. R( ı́zenı́ rozsahu projektu Studie z poloviny devadesátých let uvádějí, že pro úspěch projektu je velmi důležité stanovit jasné cíle projektu s jasnými požadavky. Například, The Keler Graduate School of Management uvádějí nesprávnost definice projektů a jejich rozsahu jako hlavní důvody jejich selhání. Při definování projektu, produktu nebo problému bychom se neměli omezovat jen na to, čeho má být dosaženo, ale mělo by být zahrnuto i to, čeho nebude dosaženo; tj. nastavit hranice mezi tím, co se od produktu očekává a naopak k čemu už není výrobek určen. Takže co znamená řízení rozsahu projektu? Rozsah projektu se vztahuje na všechny činnosti podílející se na vytváření produktů projektu a procesů používaných k jejich vytváření. Je důležité, aby řízení rozsahu projektu zahrnulo procesy, které se podílejí na definování a kontrole „co je“ a nebo „co není“ součástí projektu. Proto je důležité, aby si projektový tým a všechny zúčastněné strany dobře porozuměli v tom, jaké produkty budou výsledkem projektu a jaké procesy budou použity při jejich výrobě.
4.1 Řídící procesy rozsahu projektu V oddílu 2.4 v kapitole 2 bylo zmiňováno, že projektoví manažeři budou využívat rozsah oblasti znalostí v průběhu celého procesu projektu. Zahájení zpracování projektu se odehrává na jeho začátku nebo na počátku další fáze - pokud projekt pokračuje od ukončené fáze. Prvním krokem při zahájení projektů je pohlédnout komplexně na firmu nebo strategický plán organizace. Strategické plánování zahrnuje stanovení si dlouhodobých obchodních cílů a zajištění, aby manažeři těchto projektů podporovali strategické a finanční cíle podniku. Mnoho organizací sleduje při výběru projektu plánovací proces. Prvním krokem je vytvořit strategický plán založený na celkovém strategickém plánu organizace. Druhým krokem je provést analýzu oblasti obchodu, poté jsou stanoveny potencionální projekty, rozsah projektu, přínosy a omezení. Posledním krokem je vybrat co nejvíce realizovatelných projektů a přiřadit zdroje. V průběhu plánování, vedoucí projektu vyvíjí dokumenty o plánování rozsahu projektu, které pak poskytnou základ pro budoucí rozhodnutí o projektu. Během tohoto procesu, kdy projektoví vedoucí vyvíjí definice, se rozdělí hlavní výstupy projektu na menší, lépe zvládnutelné části. Během provádění procesu, jsou vyvíjeny dokumenty o ověřování rozsahu projektu a převedeny ve formalizaci přijetí rozsahu projektu. Dokumenty o řízení změn v rozsahu projektu jsou vyvíjeny a používány v průběhu řízení procesu, aby zajistily shodu při kontrole změn rozsahu projektu.
4.2 Výběr projektů Existuje obvykle více projektů, než kolik dostupného času a prostředků máme k jejich implementaci. Proto je při vybírání projektu, na kterém budeme pracovat, důležité zachovat logický postup. Mezi
24
metody pro výběr projektů, na kterých budeme pracovat, patří zaměření na širokou škálu potřeb, kategorizace projektů, finanční metody a vážené bodování modelů. Často je obtížné poskytovat silnou podporu pro mnoho projektů, ačkoliv všichni souhlasí s tím, že mají vysokou cenu. Přístup „zaměření se na široké organizační potřeby“ je založen na splnění tří důležitých kritérií pro projekty: 1. 2. 3.
Musí existovat potřeba pro realizaci projektu Musí být k dispozici prostředky pro projekt Musí existovat silná vůle, aby se projekt podařil
Přístup ke kategorizaci projektů je založen na následujících kategoriích: 1.
2. 3.
Co daný projekt řeší? a. Problém b. Příležitosti c. Pokyny pro vyšší management Jak dlouho bude trvat udělat projekt a kdy je potřeba, aby byl hotový? Jaká je celková priorita projektu v rámci organizace
Přístup k finanční analýze projektů je založen na předpokladu, že finanční hledisko je důležitým faktorem při výběru projektů. Existují tři primární metody pro stanovení odhadu ceny projektu: Analýza čisté současné hodnoty (NPV – net present value), návratnost investic (ROI – return on investment) a analýza návratnosti. NPV je metoda výpočtu očekávaných budoucích peněžních zisků a ztrát do tohoto časového bodu. Pokud je finanční hodnota klíčovým kritériem, pak projekty s pozitivní NPV by měly být hodnoceny: Čím vyšší je NPV, tím lépe. ROI je podíl příjmu a investic, jak je uvedeno v rovnici. 4.1:
é é ří é é á
á
(4.1)
Většina organizací má potřebnou míru výnosnosti nebo minimální přijatelnou míru návratnosti investic u projektů, tedy čím vyšší ROI, tím lépe. Dalším důležitým finančním ohledem je analýza návratnosti. Čas návratnosti investice je doba, kterou bude trvat kompenzace v podobě čistých peněžních toků, dolarů investovaných do projektu. Návratnost nastane, když kumulativní diskontované přínosy a náklady jsou větší než nula. Mnoho organizací chce, aby projekty měli poměrně krátkou dobu návratnosti.
4.3 Model váženého vyhodnocování Model váženého vyhodnocování je nástroj, který zajišťuje systematický postup pro výběr projektů na základě mnoha kritérií. Prvním krokem v modelu váženého vyhodnocování je identifikovat kritéria důležitá pro proces vybírání projektů. Druhým krokem je přiřadit váhu (procenta) každému kritériu, tak aby celková váha byla 100 procent. Dalším krokem je sestavit hodnotící tým, kde každý člen vyhodnotí a přiřadí skóre každému kritériu pro každý projekt. V posledním kroku jsou skóre
25
vynásobena váhami, výsledné hodnoty jsou sečteny a dávají celkové vážené skóre. Projekt s vyšším váženým hodnocením je při výběru nejlepší možností, platí čím vyšší vážené skóre, tím lépe.
4.4 Listiny projektu Po organizaci nebo poté, kdy se vedoucí projektu rozhodl, na jakém projektu se bude pracovat, je důležité formalizovat projekty do oficiálních dokumentů. Listina projektu je dokument, který formálně uznává existenci projektu a stanoví směr na projektovém cíli a řízení. Je důležité, aby klíčoví účastníci projektu a vyšší vedení (řídící management) podepsali dohodu o potřebě a záměru projektu. A to buď listinu projektu, nebo projektový plán řízení, které by měly obsahovat formální řízení rozsahu projektu. Deklarace rozsahu projektu je dokument používaný k vytvoření a potvrzení společného chápání rozsahu projektu a měl by obsahovat následující části: zdůvodnění projektu, stručný popis produktů projektu, souhrn všech výstupů projektu a prohlášení o tom, jakým způsobem se určí úspěch projektu (jaká jsou kritéria pro úspěch projektu).
4.5 Struktura rozpisu práce (WBS – work breakdown structure) Po dokončení plánování rozsahu projektu je dalším krokem k vymezení prací to, že je rozdělíme na zvládnutelné části. Dobré definování rozsahu pomáhá zvýšit přesnost časových nákladů a odhadů zdrojů, definuje osnovu pro měření výkonnosti a řízení projektů a pomáhá v komunikaci jasné pracovní povinnosti. Hierarchická struktura prací je na výsledek zaměřená analýza prací zapojených do projektu, která určuje celkový rozsah projektu. Příklad hierarchické struktury prací v tabulkové formě 1.0 Koncept 1.1 Zhodnocení stávajícího systému 1.2 Definice požadavků 1.2.1 Definice uživatelských požadavků 1.2.2 Definice požadavků na obsah 1.2.3 Definice požadavků na výrobky 1.3 Definice specifických funkcí 1.4 Definice rizik a přístup k řízení rizik 1.5 Vypracování plánu projektu 1.6 Informovat vývojový tým webu 2.0 Návrh produktu 3.0 Vývoj produktu 3.1 Testování produktu 4.0 Zavedení 5.0 Podpora 6.0 Výsledky Tabulka 4.1: Příklad hierarchické struktury prací v tabulkové formě
To je základní dokument v oblasti projektového řízení, neboť poskytuje základ pro plánování a řízení projektových plánů, nákladů a změn. Příklad hierarchické struktury prací je uveden v tabulce 4.1.
26
4.6 Přístupy k tvorbě struktur rozpisu práce (WBS) Existují čtyři základní přístupy k rozvoji WBS: 1.
Postup použití obecných zásad: Některé organizace, jako je ministerstvo obrany, stanovují obecné zásady pro vypracování WBS. Analogický postup: Pomáhá k přezkoumání struktur rozpisu práce z podobných projektů. Postup shora-dolů: Začít s největšími úkoly v projektu a rozebrat je. Postup zdola-nahoru: Začít s podrobnými úkoly a rozvinout je.
2. 3. 4.
Většina projektových vedoucích využívá postupu shora-dolů a může začít řešit větší úkoly a další stanovit podle potřeby. Zde jsou některé základní zásady pro vytváření WBS [1]: 1. 2. 3.
Pracovní jednotka (tým) by se měla objevit pouze v jednom místě WBS. Pracovní rozsah úkolu ve WBS je součet úkolů WBS pod ním. Za každý úkol ve WBS nese odpovědnost pouze jeden jedinec, i když na něm může pracovat více lidí. Struktura rozpisu práce musí být v souladu s tím, v jaké oblasti ve skutečnosti bude používána; to by mělo sloužit projektovému týmu a dalším praktickým účelům. Členové projektového týmu by měli být zapojeni do rozvoje WBS, aby se zajistila soudržnost a zapojení. Každá položka WBS musí být zdokumentována, aby se zajistilo přesné pochopení rozsahu prací, které jsou do této položky zahrnuty, a které nejsou. WBS musí být flexibilním nástrojem k přizpůsobení nevyhnutelných změn a zároveň k správnému udržení kontroly nad obsahem práce na projektu podle deklarace rozsahu projektu.
4. 5. 6. 7.
Je velmi obtížné vytvořit dobrou deklaraci rozsahu projektu a WBS pro projekt a ještě těžší je ověřit rozsah projektu a minimalizovat změny v rozsahu. Mnoho projektů trpí něčím, co se označuje jako „natahování rozsahu“ a nedostatečným ověřováním rozsahu. K natahování rozsahu dochází, když se přidávají další požadavky (specifikace nebo změny konfigurace) na projekt, aniž by byly součástí oficiální procesu konfiguračního řízení. Johnson [2] zveřejnil seznam 10-ti nejčastějších faktorů, způsobujících problémy v projektu. Tento seznam je uveden v tabulce 4.2. Faktory na druhém a třetím místě se zabývají nedostatečnou definicí rozsahu, případně rozsahem dotváření. 10 nejčastějších faktorů, způsobujících problémy v projektu 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Špatná komunikace s uživatelem Nekompletní požadavky a specifikace Měnící se požadavky a specifikace Nedostatek výkonné podpory Nezpůsobilost technologií Nedostatek zdrojů Nerealistická očekávání Nejasné cíle Nereálné časové rámce Nové technologie Tabulka 4.2: 10 nejčastějších faktorů, způsobujících problémy v projektu
27
Nabízí se následující doporučení pro snížení neúplných a měnících se požadavků: 1. 2. 3. 4. 5.
Vytvoření a dodržování požadavků řídícího procesu Využívat postupy z vývoje prototypů, model případů užití a společná aplikace návrhu, pro důkladné porozumění požadavkům uživatele Dát všechny požadavky do písemné formy a vytvořit databázi pro správu požadavků Použít postup pro revizi požadovaných změn z hlediska systému Provést adekvátní testování a zdůrazňovat termíny dokončení
4.7 Zdroje [1]
D. I. Cleland, Project Management: Strategic Design and Implementation. New York: McGraw-Hill, 1994.
[2]
J. Johnson. (1995, Jan.). CHAOS: The dollar drain of IT project failures. Appl. Dev. Trends [Online]. Dostupné na http://www.stadishgroup.com/chaos.html.
28
Kapitola 5
5. Personá lnı́ a č asové ř ı́zenı́ projektu 5.1 Řízení osobního času Management projektového času je podobný managementu osobního času. Jen málo mladých (studentů) řízení zvládá dobře; nicméně je to dovednost, která, pokud ji jednou získáte, se stane zvykem. Napsal jsem malou knížečku o tom, jak řídit svůj čas na univerzitě [1], kterou užívala College of Engineering pro nováčky. Začněme porovnáním řízení vlastního času s řízením času projektu citátem: K dokončení čehokoli musíte mít cíl; avšak cíl není nic než sen, dokud neplánujete cíle dosáhnout! Určování cílů by nemělo být bráno na lehkou váhu, protože stanovené cíle mohou mít dopad na budoucí kariéru i život. Proto buďte při stanovování cílů a plánování, jak jich dosáhnout, opatrní. Začněte náčrtkem, čeho byste rádi dosáhli, a ujistěte se, že jste stanovili krátkodobé i dlouhodobé cíle. Následně stanovte: 1. Proč je třeba stanovených cílů dosáhnout? 2. Jaký je prospěch a následky dosažení jednotlivých cílů? 3. Jak je možné jednotlivých cílů dosáhnout? (plánování) Při určování cílů je třeba dbát, aby byly realistické, zaměřené na činnosti, měřitelné a zahrnovali „časová omezení“ na dosažení každého z cílů. Dále ale nikoli nakonec je třeba „stanovit priority jednotlivých cílů.“ Ptáme se: „Co vede k úspěšnému dosažení cílů?“ Odpovědí je: „Plánování, co je třeba udělat pro dosažení stanovených cílů, a kontrola, což znamená efektivní využívání času.“ Dalším úkolem je vytvoření obecného rozvrhu na týden zahrnujícího stanovení úkolů na daný týden, přidělení priorit, stanovení, kdy čemu věnovat čas, a stanovení časových limitů (množství času stráveného jednotlivými úkoly). Prvním krokem je vyplnění pracovních informací do „pracovního listu“, následně vyplnění všech „časových bloků“ plánované na jednotlivé úkoly (výuka i laboratoře). Dále vyplňte před-výukové a po-výukové (speciální studium) hodiny a samozřejmě další nutné aktivity jako je například jídlo spánek atd. Je to vše? Ne! Také je třeba dbát na řízení „denních“ aktivit. Pokud je použit plánovač nebo organizér, měl by být pravidelně kontrolován, hotové úkoly by měli být vyškrtnuty a úkoly nedokončené během týdne by měli být přesunuty na další. Posledním krokem je „implementace“ rozvrhu: dodržujte rozvrh a neodkládejte úkoly.
5.2
„Pracujte lépe, ne více“ [1]
V kostce, k úspěšnému řízení svého osobního času, určete požadavky na následující týden. Udělejte si denní „seznam úkolů“ a přidělte jim priority. Váš „seznam úkolů“ denně projděte, nejprve ráno před prací a poté ještě večer. Odkládejte nedůležité aktivity/úkoly a nesoustřeďte se na příliš činností (naučte se říci „ne!“). Když pracujete, dělejte pouze jednu činnost.
29
Řízení projektového času
5.3
Jak bylo zmíněno v řízení osobního času, rozvržení času je důležité a ještě důležitější pro projektové manažery, kteří zjistí, že zvládání projektů včas je jedna z jejich největších výzev, protože rozvrh je často velmi těžké přizpůsobit. Na rozdíl od filmu reálný čas nelze vrátit. Problémy s časovým plánem jsou hlavním důvodem zdržení nebo konfliktu v projektu, speciálně v prováděcí fázi projektu. Kvůli snaze dodržení termínu, jsou často produkty představovány před úplným dokončením a vyřešením všech problémů. Není překvapením, když se dočteme, že průměrné průtahy projektů přesahují 200%. Nedávno Chip Reid z NBC Nightly News, Washington, DC (6. června 2006) uvedl Projekt plánovaný původně na 7 miliard dolarů nyní přesáhl 11 miliard bez viditelných výsledků, říkají kritici. Zatímco vládní zdroje tvrdí, že program nového polárního satelitu přesáhl rozpočet o 3 miliardy dříve než tři roky před naplánováním. Proč? Článek obviňuje „špatný manažerský dohled“ vládních agentur [2]. Slyšení o tomto projektu v kongresu [3] se konalo 8. června 2006 a bylo popsáno v New York Times (9. červne 2006) [4]. Navíc pro případné zájemce odkazujeme na zprávu auditu projektu polárního satelitu provedeného kanceláří generálního inspektora ministerstva financí USA (v květnu 2006) [5].
Procesy řízení projektového času
5.4
Řízení projektového času zahrnuje procesy nutné k zajištění včasného dokončení projektu. Procesy zahrnují 1. 2. 3. 4. 5.
Definici aktivit Seřazení aktivit Odhad trvání aktivit Vytvoření rozvrhu Kontrola rozvrhu
Rozvrhy projektu jsou vytvářeny ze základních dokumentů iniciujících projekt, například projektová smlouva obsahuje datum počátku a konce projektu a informace o rozpočtu, např. rozpočtový strop, který projekt nesmí překročit. Prohlášení o rozsahu a hierarchická struktura prací (WBS) pomáhají definovat, co se bude dělat. Definice aktivit zahrnuje vytvoření detailnějšího WBS a podporu vysvětlení, aby byla dobře chápána veškerá práce, která má být provedena; zatímco řazení aktivit zahrnuje jejich přezkoumání a určení typů závislostí. Povinné závislosti jsou neodmyslitelně v základech práce jako tzv. hard logic, naopak volitelné závislosti definuje tým jako tzv. soft logic. Vnější závislosti zahrnují vztahy mezi projektovými a neprojektovými aktivitami. V rámci hledání kritické cesty musí programový manažer nejprve stanovit závislosti.
5.5
Diagramy projektové sítě
Diagramy projektové sítě jsou jednou z technik pro ukázku návaznosti závislostí. Jsou schématickým zobrazením logických závislostí projektových aktivit jejich návazností. V metodě „arrow diagramming,“ nazývanou též activity-on-arrow (AOA) diagramy projektové sítě, jsou aktivity 30
reprezentovány šipkami, uzly nebo kroužky jsou pak počátečními a koncovými body aktivit. Omezení tohoto typu diagramů je, že dokáže zachytit pouze závislosti konec-počátek. Při vytváření AOA diagramů probíhají následující kroky: 1. Nalezení všech aktivit, které začínají v prvním uzlu (uzel #1). Zakreslení jejich koncových uzlů a šipek mezi uzlem #1 a těmito koncovými uzly. Každou z šipek označte písmenem nebo názvem a dobou trvání. 2. Pokračujte kreslením diagramu zleva doprava. Zaměřte se na rozdělení a spojení. Rozdělení se objeví, pokud z jedné aktivity vedou dvě nebo více šipek. Spojení se naopak objeví, pokud dva nebo více uzlů ústí do jediného. 3. Pokračujte kreslením diagramu, dokud nejsou zakresleny všechny aktivity v diagramu se závislostmi. 4. Podle pravidla palce by všechny šipky měly ukazovat vpravo a žádné by se neměly křížit.
5.6
Metoda diagramů přednosti (PDM)
Místo používání šipek k reprezentování aktivit používají diagramy přednosti obdélníky a šipky znázorňují závislosti mezi nimi. Mnoho projektových manažerů používá programy jako Microsoft Project kvůli jejich grafickému znázornění různých závislostí. Obrázek 5.1 ukazuje čtyři typy závislostí, které jsou používány v Microsoft Project.
5.7
Výpočet času činnosti (trvání)
Po určení aktivit a jejich návazností je dalším krokem při řízení času určení trvání každé aktivity. Je důležité mít jednotlivce, kteří budou pomáhat projektovým manažerům při určení trvání aktivit a také experta v tomto oboru, který by výsledky zkontroloval.
Obrázek 5.1: Závislosti aktivit nebo úkolů. Existují čtyři typy závislostí aktivit: konec-začátek (FS), začátek-začátek (SS), konec-konec (FF) a začátek-konec (SF)
31
Obrázek 5.2: Příklad Ganttova diagramu. Všimněte si, že horizontální pruhy znázorňují úkoly a šipky závislosti mezi nimi.
5.8
Vytváření rozvrhu
Vytváření rozvrhu využívá výsledky dalších procesů řízení času k určení počátečního a konečného data projektu a jeho činností. Klíčovou výzvou při řízení projektu je vytváření realistického rozvrhu, stejně jako jeho následné dodržování. Nejzazším cílem je pak vytvoření realistického rozvrhu, který umožňuje snadné monitorování průběhu projektu z hlediska času. Mezi důležitými prostředky a technikami pomáhajícími projektovému manažerovi jsou také Ganttovy diagramy, PERT analýzy a hledání kritické cesty. Ganttovy diagramy vytvořil v roce 1917 Henry Gantt jako pomůcku pro rozvrhování práce. Ganttovy diagramy poskytují standardní formát zobrazení informací o rozvrhu projektu výpisem projektových aktivit a jejich závislostí s korespondujícími počátečními a koncovými daty ve formátu kalendáře. Obrázek 5.2 je příkladem Ganttova diagramu. Všimněte si, že horizontální lišty znázorňují úkoly a šipky znázorňují závislosti mezi nimi. Názvy úkolů a délky jejich trvání ukazují sloupce 3 a 4 a počáteční a konečná data obsahují sloupce 5 a 6.
5.9
Metoda hledání kritické cesty (CPM)
Metoda hledání kritické cesty (CPM) je technika analýzy sítě projektu používaná k odhadu celkové délky projektu. Kritická cesta projektu je posloupnost aktivit, které určují nejzazší termín, kdy by mohl být projekt dokončen a nejdelší cestu skrze síťový diagram, která obsahuje zároveň nejmenší množství volného času. Pokud některá z aktivit na kritické cestě zabírá delší čas, než je plánováno, rozvržení projektu selhává, dokud nebude provedena oprava. O kritické cestě panuje několik milných domněnek. Zaprvé, kritická cesta neurčuje všechny kritické aktivity, určuje pouze čas. Zadruhé, může existovat více než jedna kritická cesta, pokud je délka více cest shodná. A nakonec, kritická cesta není pevně daná, může se měnit, jak projekt postupuje. Pro projektového manažera je důležitá častá obnova informací v projektovém rozvrhu, zadáním aktuálních počátečních a koncových dat se pak kritická cesta může měnit. Pokud selže časový plán projektu, projektový manažer musí provést opravu plánu zkrácením některých činností v projektu. Jednou metodou zkrácení trvání kritických úkolů je přidání zdrojů 32
(hodin a pracovníků) nebo změna sledu úkolů (to může vyžadovat strukturální změnu plánu nebo CCB). Další metodou zvanou „crashing,“ je maximální možné zúžení s minimálním zvýšením nákladů. Pokud je to možné, projektový manažer by měl „urychlit“ úkoly jejich paralelním provedením nebo překrýváním. Nicméně pokud víme, že není možné termín dodržet, projektový manažer by měl informovat vedení společnosti a dohodnout s investorem překročení času nebo nákladů na projekt.
5.10
Vyhodnocení programu a kontrolní technika (PERT)
PERT diagramy vytvořilo americké námořnictvo v roce 1958; nicméně až do sedmdesátých let nebyly využívány pro vývoj software. PERT je technika síťové analýzy k odhadu trvání projektu, kdy je zde velký stupeň neurčitosti ohledně trvání jednotlivých dílčích aktivit. PERT používá pravděpodobnostní vyhodnocení času založené na použití optimistického, nejpravděpodobnějšího a pesimistického vyhodnocení trvání aktivit. PERT používá základní statistický vzorec pro vážený průměr definovaný jako
5.11
ý č ě
"ě ší č ý č $
(5.1)
Shrnutí
Celkově je několik přínosů v kontrole změn projektového rozvrhu. Projektoví manažeři by měli provádět pravidelné kontroly shody plánu s realitou a umožnit návaznosti. Jen málo věcí funguje skutečně podle plánu. Manažeři by zároveň neměli plánovat, že bude každý po celou dobu pracovat na 100%; každý potřebuje pauzu. Důrazně se doporučuje, aby programoví manažeři dodržovali pravidelná setkání se zadavateli a byli upřímní a zdvořilí při řešení rozvrhových nebo projektových problémů. Při řešení problémů mezi lidmi mějte na mysli, že silné (dobré) vedení projektu pomůže více než všechny Ganttovy a PERT diagramy. Mnoho projektových manažerů nepoužívá podpůrné softwarové řídící nástroje, protože nerozumí důležitým konceptům nebo nejsou v použití nástrojů, či vedení projektu dostatečně trénovaní. Projektový manažeři by měli dobře rozumět mezilidským vztahům a neměli by se zaměřovat pouze na software podporující řízení času.
5.12 Zdroje [1] C. Lessard, How to Succeed in Today’s TAMU. McGraw-Hill Primis, 2001, ISBN 0-390-1-245-8. [2] C. Reid, NOAA Weather Satellite Program, Televizní vysílání, NBC Nightly News, Washington, DC, 6. června, 2006. [3] NOAA Weather Satellite Program Capital Hill Hearing Testimony, Federal Document Clearing House, Congressional Quarterly, 8. června, 2006. [4] K. Chang, Official Report Progress in Weather Satellite Effort, New York Times, Sekce A; Sloupek 5; National Desk;The New York Times Company, 9. června, 2006, p. 25. [5] Poor Management Oversight and Ineffective Incentives Leave NPOESS Program Well Over Budget and Behind Schedule, U. S. Department of Commenrce, Office of Inspector General, Zpráva auditu OIG-17794-6-0001, květen 2006.
33
Kapitola 6
6. Management ceny projektu Proč je management ceny projektu tak důležitý? Technické projekty ve Spojených státech velmi špatně dodržují plánovanou cenu s průměrným překročením přes 198% původních odhadů. V polovině devadesátých let stálo zrušení technických projektů Spojené státy přes $200 miliard. Co je tedy management ceny projektu? Je známo, že k vytvoření produktu jsou třeba zdroje ve smyslu osob, materiálu a financí. Cena je zdroj zpravidla měřený v peněžních jednotkách, jako jsou dolary, používané k dosažení daného cíle či za něco vyměněné. Management ceny projektu obsahuje procesy nutné k ujištění, že je projekt dokončen v rámci schváleného rozpočtu (v peněžních jednotkách).
6.1 Procesy Management ceny projektu má svoje místo v plánovacích i kontrolních fázích projektových procesů. Vyžaduje znalost následujících oblastí plánovacích procesů: 1. Management zdrojů vyžaduje projektového manažera, který určí zdroje a jejich objem, nutný pro daný projekt. 2. Odhad ceny vyžaduje projektového manažera k tomu, aby vytvořil odhad ceny zdrojů potřebných pro daný projekt. 3. Rozpočet vyžaduje vytvoření odhadu celkové ceny pro každou aktivitu tak, aby došlo k vytvoření nástroje pro kontrolu výkonnosti.
Kontrola ceny je oblast znalostí vystupující v kontrolních procesech. Vyžaduje projektového manažera pro kontrolu odchylek od projektového rozpočtu. Protože většina provozních ředitelů na vysokých pozicích ví mnohem více o financích než mladí inženýři nebo projektoví manažeři, je nováčkům důrazně doporučeno se alespoň naučit mluvit v jazyce provozních ředitelů nebo chodit na odborné obchodní kurzy ekonomie, účetnictví a finančnictví. Zde je několik zjednodušených finančních pravidel: 1. Zisk je výdělek mínus výdaje. 2. Cyklus projektových nákladů obsahuje zhodnocování a vylepšování odhadnutých ročních nákladů a dávek jednotlivým projektům. 3. Dávky a ceny mohou být hmotné i nehmotné, přímé i nepřímé. 4. Fixní náklady by neměly být kritéria při výběru projektu.
34
6.2 Plánování zdrojů Protože plánování zdrojů může být ovlivněno druhem projektu a organizací, měli by projektoví manažeři vzít v úvahu následující otázky: 1. 2. 3. 4. 5.
Jak těžké bude dosáhnout jednotlivých úkolů v projektu? Co v plánu projektu by mohlo ovlivnit zdroje? Jaká je historie společnosti v dokončování podobných projektů a úkolů? Má společnost na místě lidi, vybavení a materiály potřebné pro provádění práce? Pokud ne, může společnost tyto potřebné zdroje získat v čase, který nezpůsobí zpoždění v plánu?
6.3 Odhadování ceny Projektový manažeři by si měli uvědomit, že důležitý výstup managementu ceny projektu je dobrý odhad ceny; navíc je důležité vytvořit i plány ceny projektu popisující, jak se bude postupovat při odchylce ceny od plánu. Na pomoc manažerům v tomto úsilí existuje několik druhů nástrojů a tři techniky (hrubý odhad rozsahu (ROM), rozpočtová a konečná) sloužící k vytvoření odhadů ceny. Následující tabulka může pomoc k rozhodnutí, kdy použít kterou techniku.
Metoda Kdy? Hrubý odhad rozsahu brzy v plánovací fázi (ROM) Rozpočtová brzy v plánování rozpočtu Konečná později ve fázi provádění projektu
Proč? hrubý odhad pro rozhodování vytvoření plánu v finančních jednotkách skutečná cena, detaily pro nákup
Přesnost +-25% +-10-20% +-5-10%
Tabulka 6.1: Metody odhadu nákladů
6.4 Techniky odhadování ceny Tyto techniky obsahují přístup „shora dolů“ a analogický, který záleží na skutečné ceně předchozích podobných projektů a tvoří základ pro nové odhady. Tento přístup záleží na dostupnosti firemních archivů nebo lidí, kteří se předchozích projektů účastnili. Odhad „zespoda nahoru“ vyžaduje, aby projektový manažer nebo tým vytvořili odhad ceny svojí individuální práce, kde součet nákladů všech úkolů tvoří celkový odhad ceny. Navíc existuje „parametrická“ technika, která používá charakteristiky projektu v matematických modelech (konstruktivní cenový model COCOMO). Tvůrci projektu COCOMO zarytě tvrdí, že parametrický model je jediná technika, která netrpí limity lidského rozhodování. Je ale známo, že počítačové rozhodování je jen tak dobré jako programovací logika lidí. Lety na Měsíc ukázaly, že lidské rozhodování nemůže být nahrazeno žádným počítačovým programem. Počítačové nástroje, jako například různé tabulky, software pro plánování projektu a další, pomáhají manažerům správně odhadnout cenu.
35
6.5 Problémy v odhadování ceny Jak už víme, odhady ceny projektu jsou vytvářeny v různých fázích projektu. Vytváření odhadů ceny velkého projektu je složitý úkol vyžadující velké úsilí. Problém vzniká z nedostatku znalostí jednotlivců podílejících se na projektu nebo na odhadech; v tomto případě by měl projektový manažer zprostředkovat trénink odhadování a vést jednotlivce k práci na odhadech. Dalším nedostatkem je, že mnoho pracovníků má tendenci podceňovat; měli by tedy být přizváni externí experti, aby zkontrolovali odhady a položili pracovníkům otázky, aby se ujistili, že odhad není zkreslený. V mnoha firmách požadují vysoko postavení manažeři hodnotu „sázky“ odhadujícího, zda je daný odhad blízko cílové ceně nebo ne. Autoři mají zkušenosti se společnostmi, které aby získaly kontrakt, podhodnotí rozpočet, projektoví manažeři pak musí se sponzory projektu vyjednávat, aby vytvořili „realistický odhad ceny“.
6.6 Vytváření rozpočtu Rozpočet vyžaduje vytvoření odhadů ceny jednotlivých pracovních aktivit a vytvoření výchozího cenového plánu. Mnoho organizací vytvořilo standardizovaný formát pro vytváření rozpočtu. Odchylky od daného formátu mohou způsobit, že je rozpočet těžko pochopitelný, lze ho těžko zhodnotit a porovnat ho s možným jiným řešením. Rozpočet by měl obsahovat prohlášení proč, a jak budou použity peníze v každé rozpočtové kategorii. Zdůvodnění nemusí být komplikované, musí ale představovat jasné racionální vysvětlení pro použití požadovaných peněz [1].
6.7 Vodítka pro přípravu rozpočtu Firemní vodítka pro danou firmu stojí na firemních pravidlech obsažených v programovém průvodci projektového manažera dané firmy. Tato vodítka by měla být následována při vytváření rozpočtu a odůvodnění. Následující pojmy jsou zpravidla obsaženy ve většině rozpočtů: 1. Personál a. Přímá práce (platy): Vypisuje zvlášť každého jménem a firemním titulem a definuje, jak bude osoba podporována firemním rozpočtem, vypisuje roční plat, procenta času a počet měsíců, které bude osoba podporována. b. Odměny: Příležitostné odměny jsou obsaženy v rozpočtu a také je zde obsažen jejich princip rozdělování. c. Dočasná pomoc: Platy pro administrativní a další zaměstnance, kteří jsou zaměstnáni pouze na krátkodobý úvazek, by měly být obsaženy v odhadech. Vypisuje plat na hodinu a celkový počet hodin. 2. Zásobování a náklady a. Obecné náklady: Obsahují programové a kancelářské výdaje (například: kopírovací potřeby jako papír, nájemné tiskárny, servisní smlouvy). b. Komunikační náklady: Obsahují telefonní a poštovní výdaje. c. Publikační náklady: Firemní noviny, vzdělávací materiály, oznámení a odborné materiály, které firma vydá nebo je nechá vydat. d. Další výdaje: Předplatné, knihy, různá média a další výdaje nepatřící do předchozích kategorií. 3. Pronájem Zde není třeba udávat důvod pro každý výdaj, ale měl by obsahovat počet měsíců a cenu měsíčního nájmu. 36
4. Schůze Výdaje na schůze mohou podpořit a rozvíjet profesionální vzdělávání. Vhodnými, ale ne jedinými, výdaji jsou například nájmy za místnosti a jejich vybavení. 5. Cestování Obsahuje počet cest, výchozí a cílové místo a cenu letenky u letecké dopravy. Pro automobilovou dopravu má obsahovat počet najetých kilometrů (mil) a cenu za jeden kilometr, případně za jeden den. 6. Vybavení Pokud nějakou věc firma vlastní, uveďte každou věc zvlášť s jejím výrobcem nebo prodejcem, názvem, číslem modelu a cenou.
6.8 Kontrola ceny Kontrola cen probíhá během kontrolní fáze projektu. Vyžaduje od projektového manažera monitorování „cenového výkonu“, ujišťování, že probíhají jenom přijatelné změny, a že jsou tyto změny zaznamenány v plánu. Pokud dojde ke zpoždění nebo změně, měl by projektový manažer informovat zainteresované strany, aby autorizoval změny a o tom, jak to ovlivní cenu projektu. Analýza získané hodnoty (EVA) je důležitým prostředkem pro kontrolu ceny. EVA integruje data o rozsahu, čase a ceně. Při zadání plánu a změn dovede definovat, jak dobře se plní plán projektu. Bližší vysvětlení je v kapitole 7.
6.9 Zdroje [1] Office of Management and Budgets. (2006). Preparation and Submission of Budget Estimates, OMB Circular no. A-11 [Online]. Dostupné na http://www.whitehouse.gov/omb/circulars/a11/current_year/guide.pdf
37
Kapitola 7
7. Analý za zı́skané hodnoty (EVA) EVA (Earned Value Analysis) je průmyslově standardizovaná metoda pro měření pokroku projektu v dané chvíli. Předpovídá datum ukončení a celkovou cenu, analyzuje možnosti plánu a rozpočtu během vývoje projektu. Porovnává plánovaný rozsah práce s tím, kolik toho bylo opravdu dokončeno, aby určila, jestli vše sedí podle plánu. Když je práce dokončena, je označena jako „práce, která si na sebe vydělala“. Měření ceny, plánu a plnění cílů dle toho modelu je také obsaženo v normě ANSI/EIA 748. EVA je zachycení stavu v dané chvíli a může být použita jako včasná detekce ohrožení. Zajišťuje jasnou definici činnosti před jejím započetím. Vytváří objektivní měření plánu a brzký a přesný obraz stavu projektu. Toto přesné měření provádí sledováním cen elementárních částí rozpočtu nebo může být spočítáno matematickými vzorci (níže). EVA vždy provádí základní opravy a odpovídá na tyto klíčové otázky: 1. Bude na konci cena projektu menší, stejná nebo větší než prvotní odhad? 2. Bude projekt dokončen včas?
7.1 Struktura členění práce (WBS – Work Breakdown Stucture) EVA pracuje nejlépe, když je rozčleněná, tedy když je projekt rozdělen strukturou členění práce. Tato struktura je pak používána jako základní stavební kámen pro plánování projektu. Je to produktově orientované rozdělení projektových úkolů pro ujištění, že je zachycen celý rozsah práce a že budou zahrnuty informace o ceně, rozvrhu a technické. Rozděluje celkový rozsah práce na odpovídající části pro plánování, vytváření rozpočtu, rozvrhů, účetnictví, autorizace práce, měření pokroku a kontrolu. Dva nejznámější WBS systémy jsou CSI (Construction Specification Institute) [1] a Uniformat II [2].
7.2 Výpočet získané hodnoty Management získané hodnoty měří pokrok vzhledem k plánu. Počítá tak tři hlavní hodnoty pro každou aktivitu v rámci WBS. 1. Plánovaná hodnota (PV – planned value) je odhad peněz, které budou danou aktivitou za daný čas utraceny. 2. Skutečná cena (AC – actual cost) je úplná cena použita na danou aktivitu za daný čas. Tato cena musí odpovídat všem úkolům, které byly zahrnuty do rozpočtu (jako je práce, materiál, vybavení a nepřímé výdaje). 3. Získaná hodnota (EV – earned value) je hodnota, která byla danou prací opravdu získána.
38
Tyto tři hodnoty jsou kombinovány k určení toho, zda je daných cílů dosahováno. Nejčastěji používanou hodnotou je odchylka ceny (CV - cost variance).
CV = EV – AC
(7.1)
Dále pak odchylka od rozvrhu (SV – shedule variance).
SV = EV – PV
(7.2)
Nejčastěji používaný je index výkonu ceny (CPI – cost performance index). Pro shrnutí těchto hodnot pro všechna AC se používá CCPI (cumulative CPI), vhodný pro odhad výsledné ceny.
CPI = EV/AC
(7.3)
Posledním je index výkonu rozvrhu (SPI – shedule performance index). SPI bývá často používán společně s CPI pro předpověď splnění odhadů.
SPI = EV/PV
(7.4)
Nejdůležitější pravidla pro vyhodnocení výsledků EVA čísel jsou tato: 1. Záporná čísla v CV a SV indikují problémy v těchto oblastech (rozvrh, cena). 2. Záporné SV znamená, že projekt nestíhá rozvrh a CV, že překračuje rozpočet. 3. CPI a SPI menší než 100% indikují problémy.
7.3 Management získané hodnoty V ANSI standardu 784, v sekci A-11, části 7 [3], se vyžaduje systém managementu získané hodnoty EVMS (Earned Value Management System). Seznam směrnic zde pokrývá oblasti jako plánování, vytváření rozvrhů, rozpočtu, účetnictví, manažerské zprávy, ačkoli zde není žádný „schválený“ systém.
39
Základ každého EVMS je: 1. metodické, organizované a kompletní WBS, 2. výchozí rozvrh, 3. výchozí rozpočet, organizovaný pro kontrolu, 4. měření práce pomocí kontrolního účtu ($, jednotky v místě, člověko-hodiny atd.) 5. Rozvržení autorizované práce se neliší od jiného velkého konstruktivního projektu – je to důležitá aktivita nutná pro úspěch projektu. Tudíž, v EVMS obsahuje rozvrh všechny technické, cenové a rozvrhové aspekty práce, vyplývající z dané činnosti. U každého úkolu je třeba identifikovat míry určující přesné hodnocení výkonu každý měsíc. Těchto prozatímních měr musí být vytvořeno dostatečné množství poté, co je dokončen detailní rozvrh, aby bylo jisté, že je výkonnost měřena tak přesně, jak je to jen možné.
Časově rozfázovaný výchozí rozpočet musí být také vytvořen a udržován na úrovni kontrolního účetnictví. Úloha rozpočtů v úkolech je plán, se kterým může být každý výkon porovnán. Tomu se říká výchozí měření výkonu (PMB – performance measurement baseline) a mělo by být použito tak rychle, jak je jen možné, po vydání prohlášení, že se bude na daném projektu pracovat. PMB obsahuje hodino-dolary, materiálo-dolary, vybavení, další přímé a nepřímé výdaje v odsouhlaseném plánu. Nepřímé výdaje spojené s designem, dohledem a managementem musí být také obsaženy. PMB vlastně reprezentuje formální plán pro projektového manažera k dosažení veškeré vyžadované práce v rozsahu dostupného rozpočtu.
Alespoň v měsíčních intervalech vytvořte variantní rozvrh, který zaručí viditelnost hlavních příčin a umožní učinit rozhodnutí vedoucí k dokončení projektu. Nejdůležitější je uvědomit si, že analýza, aby zůstala životaschopná, musí být vytvářena v pravidelných, periodických cyklech. Další věcí je podpora analýzy a identifikace klíčových příčin, které mají výsledný dopad na úrovni kontroly účetnictví.
Měsíční zápis o výkonu musí obsahovat: Rozpočet, získané hodnoty a skutečné ceny, CV, SV, odchylku od plnění (VAR), popis odchylky (klíčové příčiny, dopad na dokončení projektu a opatření vykonaná manažery)
7.4 Nástroje a techniky Pracovní listy jsou běžné pro plánování zdrojů, odhad ceny, rozpočtu a kontroly ceny. Mnoho firem upřednostňuje více sofistikované a centralizované finanční aplikace k určení informace o ceně. Navíc je na trhu několik softwarových balíčků pomáhajících manažerům vytvářet EVA. Např.: Shedulemaker, Planisware OPX2, Risk Trak, Winsight, Primavera…
40
7.5 Shrnutí Jelikož je EVA standardní metodou v měření postupu projektu, měli by být manažeři zběhlí v používání a porozumění EVA. Projektoví manažeři by se neměli obávat měření postupu projektu a výkonnosti v pravidelných intervalech. Týmoví pracovníci by se měli naučit používat metodu EVA a psát v ní hlášení o aktivitách, které provádějí. Informace o EVM jsou dostupné na stránce www.acq.osd.mil/pm.
7.6 Zdroje [1] Office of Managment and Budgets. (2006). Preparationand Submission of Budget Estimates, OMB Circular no. A-11 [Online]. Dostupné na http://www.whitehouse.gov/omb/circulars/a11/current_year/guide.pdf [2] Construction Specifications Institute (CSI). WBS Format [Online]. Dostupné na http://www.csinet.org, 2004. [3] Uniformat II. (1998, May). New building design management tools for project managers. Project Manager [Online]. Dostupné na http://www.uniformat.com/building-design-management.html. [4] Earned Value Management Systems, American National Standards Institute (ANSI), Electronic Industries Alliance (EIA) Standard 748-1998, 19. květen 1998.
41
Kapitola 8
8. R( ı́zenı́ kvality projektu V několika posledních desetiletích se objevilo v médiích mnoho zpráv v souvislosti s kvalitou produktů ve Spojených Státech, nemluvě o četných vtipech po celé zemi o špatné kvalitě automobilů a počítačového softwaru v USA. Od té doby, kdy veřejnost, zdá se, přijala systémy vyžadující příležitostné opravy, se nabízí základní otázka: Měli bychom akceptovat nižší kvalitu novějších výrobků, které na druhou stranu přinášejí inovace? Pokud ano, měli bychom si dát pozor na nové futuristické automobily nebo letadla. Kvalita je definována mezinárodní organizací pro normalizaci (International Organization for Standardization - ISO) stejně jako všechny jednotky, které souvisejí s jejím úkolem uspokojovat stanovené nebo předpokládané potřeby. Jiné organizace definují kvalitu jako soulad požadavků na splnění písemné specifikace a zajištění toho, aby byl výrobek vhodný k použití, jak to bylo zamýšleno.
8.1 Řídící procesy kvality projektu Procesy řízení kvality projektu probíhají během plánování, realizace a kontrolní fáze projektového řízení (jak je uvedeno v kapitole 2, oddíl 2.4). Proces plánování kvality, který se odehrává během fáze plánování, určuje, jaké normy kvality jsou důležité pro projekt a jak se dosáhne jejich vyhovění. Proces zajišťování kvality probíhá během celé realizační fáze pro zabezpečení toho, aby výrobek splňoval platné normy kvality. Kontrola kvality probíhá během kontrolní fáze až do té doby, kdy díky sledování konkrétních výsledků projektu můžeme zaručit, že výrobek splňuje dané normy. Základní požadavky nebo cíle řízení kvality zahrnují: 1. 2. 3.
Požadavky na spokojenost zákazníků Preference pro prevenci před kontrolou Uznání, že řízení má odpovědnost za kvalitu
8.2 Plánování kvality Vedoucí projektů by měli uznat důležitost zvážení kvality ve velmi raných fázích návrhu produktu a zaměřit se při komunikaci na důležité faktory, které přímo přispívají k plnění požadavků zákazníka. Často během fáze zkoumání proveditelnosti mohou mít týmy projektů za úkol vytvořit pokusy, které pomohou určit, které proměnné mají největší vliv na celkový výsledek procesu. Projektový manažer by měl mít na paměti, že mnoho aspektů v rozsahu projektu může mít vliv na kvalitu, tj. funkce, vlastnosti, systém výstupních výkonů, spolehlivost a udržovatelnost.
42
8.3 Zajišťování kvality Zajišťování kvality zahrnuje všechny činnosti související se splněním příslušné normy kvality pro projekt; avšak dalším cílem kvality je poskytovat nepřetržité zlepšování kvality. Například srovnávací analýzy mohou být použity ke generování nápadů na zlepšení kvality a audity kvality mohou pomoci identifikovat získané poznatky, které mohou být použity pro zlepšení výkonu na současné nebo budoucí projekty.
8.4 Kontrola kvality Kontrola kvality je podstatou, která vyžaduje zkoušení nebo sledování konkrétního produktu k zajištění souladu s normou kvality. Hlavní výstupy kontroly kvality zahrnují přijímání rozhodnutí o tom, zda výrobek splnil požadovanou specifikaci a normu nebo ne. Pokud výrobek nesplňuje standardy kvality, pak musí být výrobek odmítnut a nechá se přepracovat a výrobní proces musí být přezkoumán a možná bude potřeba úprav. Některé nástroje a techniky používané v řízení kvality: 1. 2. 3. 4.
Paretova analýza Příklady ze statistiky Diagramy kontroly kvality Testování
8.4.1 Paretova analýza Paretova analýza zahrnuje identifikaci hlavních faktorů, které představují většinu problémů, týkajících se kvality, v systému. Paretova analýza je také nazývána jako pravidlo 80-20, což znamená, že 80% problémů je často důsledkem 20% příčin (faktorů). Pro identifikaci a upřednostnění problémových oblastí v systému používají řídící pracovníci Paretovy diagramy nebo histogramy. Dr. Joseph Juran rozšířil a aplikoval Paretův princip na otázky kvality, které jsou známy jako „málo nezbytného a mnoho bezvýznamného“, což znamená, že zbývajících 80% příčin by nemělo být zcela ignorováno [1]. Očekávaná jistota (%)
Koeficient jistoty
Hladina významnosti (α)
Velikost vzorku (N)
95
1,960
0,05
384
90
1,645
0,10
68
80
1,281
0,20
10
Tabulka 8.1: Společné faktory jistoty
8.4.2 Diagramy kontroly kvality Diagramy kontroly kvality graficky zobrazují data, které ukazují výsledky procesu po celou dobu, tím pomáhají určit, zda je proces pod kontrolou nebo ne a snaží se tak vyvarovat vadám výrobku. Jeden z grafů kontroly kvality zkoumá nenáhodné problémy prostřednictvím aplikace „Pravidlo sedmi spuštění“, které říká: „Pokud sedm datových bodů v řadě je podprůměrných, nadprůměrných, rostoucích, nebo klesajících, pak musí být proces prozkoušen na nenáhodné problémy.“
43
8.4.3 Statistický odběr vzorků a směrodatná odchylka Statistický odběr vzorků zahrnuje část výběru populace ke kontrole. Velikost vzorku (N) závisí na tom, jak splňuje požadovanou jistotu. Vzorec: I 89:;<=<:>? @
á 9F=GBE8D: α
%&'()*+, -.*/)0: 2 0,25 7
(8.1)
Vzorec 8.1 ukazuje několik užívaných koeficientů jistoty, které se používají k výpočtu velikosti vzorku. Je třeba poznamenat, že úroveň hladiny významnosti a přijatelná odchylka (α) je stejná jako rozdíl hodnoty požadované jistoty od jedné: např. α = 0,05 = 1 – 0,95. Rovnice (8.2) je příkladem pro výpočet velikosti vzorku při požadované jistotě 95%: L,M$N I
%&'()*+, -.*/)0 J2K 0,25 7 N,NO H 384
(8.2)
8.4.4 Základní statistická měření Většina vysokoškolských studentů se seznámí se základními popisnými statistikami jako je průměr, medián, modus, rozptyl a směrodatná odchylka. Směrodatná odchylka (σ) je měřítkem toho, kolik existuje variací v distribuci dat. Malá směrodatná odchylka znamená, že data jsou sdružené těsně kolem středu distribuce a je tam velmi malá variabilita mezi daty. Standardní normální distribuce bývá často označována jako „křivka zvonu“, která je symetrická kolem střední nebo průměrné hodnoty populace nebo vzorků (schéma 8.1). Schéma 8.1: Standardní normální distribuce
Každý by měl vědět, že uvnitř jedné standardní odchylky v rozsahu ± 1σ, 68,3% vzorků leží jedné standardní odchylky v rozsahu, 95,5% vzorků leží uvnitř ± 2σ a 99,7% vzorků leží uvnitř ± 3σ.
44
Pracovníci kontroly kvality užívají terminologii „čtyři sigma“ (± 4σ) k uvedení, jak dobrá úroveň kvality jejich výrobků je. „Čtyři sigma“ znamená, že pouze 0,0063% výrobků nesplňuje požadované normy a jsou proto zamítnuty. Tabulka 8.2 ukazuje vztah mezi sigmou a počtem vadných jednotek na jednu miliardu kusů. Greenberg a Hemphill [1] ve svém dokumentu uvádějí, že hlavním nedostatkem stávajícího systému řízení kvality byla jejich neschopnost poskytnout účinnou vazbu pro začlenění systému řízení podniku. Rozsah významu [σ]
Populace (%)
±1 ±2 ±3 ±4 ±5 ±6
68,27 95,45 99,73 99,9937 99,999943 99,9999998
Vadné jednotky na jednu miliardu kusů 317 300 000 45 400 000 2 700 000 63 000 57 2
Tabulka 8.2: Vztah mezi sigmou a počtem vadných jednotek
Vedoucí řízení kvality již dlouho využívají systémů řízení kvality zahrnující statistické řídící procesy, schvalovací proces výrobní části, analýzu účinků poruchového režimu a kontrolu dokumentů. Ale tyto systémy byly tradičně samostatné a nezávislé aplikace. Ačkoli byly tyto individuální aplikace nabízeny jako kompletní systémy řízení kvality, nemohou splňovat všechny kvalitativní cíle pro sběr dat a sdílení informací potřebných pro dnešní složité výrobní procesy [2]. 8.4.5 Testování Testování je jedním z úkolů řízení kvality, který by měl být proveden v průběhu téměř každé fáze životního cyklu vývoje produktu. Přesto někteří manažeři dávají přednost zkoušení až v testovací fázi, která probíhá na konci procesu vývoje produktu. Požadavky a plány testování jsou vypracovány během procesu plánování (kapitola 2, oddíl 2.4) s rozvojem kvality plánu i předtím, než je produkt vyroben. Programový manažer by měl zajistit, aby byla každá specifikace testována a aby všechny kritéria pro přijetí nebo zamítnutí byla zahrnuta v plánu testování. Někdo si může myslet, že testování je prostě testování, ale ve vývoji produktů existují čtyři základní typy testů. V „testování jednotek“ je každý jednotlivý komponent produktu testován, aby se zajistilo, že konstrukční části i celek jsou bez vad. „Integrační testování“ je další typ testování, které zahrnuje testování skupin komponent a jednotek pro jejich funkci. K integračnímu testování dochází mezi testováním jednotek a celého systému a ověřovacími zkouškami. Poté přichází na řadu „testování systému“, kdy je celý systém testován jako jeden celek. Poslední sadou testů je „akceptační testování zákazníka“, kdy mají koncoví uživatelé nezávisle provádět „ověřovací testy“ ještě před přijetím dodaného systému.
45
8.5 Zlepšování kvality projektu Cílem zabezpečování kvality je zajistit kontinuální zlepšování kvality. Byla navržena různá doporučení pro zlepšení kvality projektů a programoví manažeři a organizační vedení by měli chápat hodnotu kvality a podporovat její rozvoj. Návrhy zahrnují zaměření na organizační vlivy a pracovní faktory, které mohou ovlivnit kvalitu výrobku. Kromě toho by vedoucí projektu měli používat nějaký model zralosti pro zlepšení kvality výrobků. 8.5.1 Modely zralosti Modely zralosti jsou prostředí pro pomoc organizaci zlepšit jejich postupy a systémy. Existuje několik kategorií popisujících typy modelu zralosti v projektovém řízení. Například model zralosti „ad hoc“ odkazuje na proces řízení projektu, který může být popsán jako zmatený a občas dokonce i chaotický, protože organizace nemá definovány systémy a procesy a úspěch projektu závisí na individuálním úsilí. Kromě toho takový projekt bude mít v průběhu další náklady a problémy s harmonogramem. Se zkrácením modelu zralosti souvisí některé procesy řízení projektů a zavedené systémy pro sledování nákladů, harmonogramu a rozsahu. Avšak úspěch projektu je nepředvídatelný, problémy s náklady a harmonogramem se stávají běžně. V organizovaném modelu zralosti existují standardizované, dokumentované procesy řízení projektů a systémy, které jsou začleněny do zbytku organizace. Úspěch projektu s organizovaným typem zralosti modelu je daleko více předvídatelný s vylepšenou aplikací harmonogramu a nákladů. V řízeném modelu zralosti vedení shromažďuje a používá podrobná opatření účinnosti řízení projektů, tedy úspěšnost produktu je jednotná a plnění nákladů a harmonogramu je v souladu s plánem. Poslední adaptivní model vychází ze zpětné vazby procesu řízení projektu, z inovativních technologií, z průkopového přístupu a umožňuje neustálé zlepšování procesů v projektu. Úspěch projektu je normou s neustálým vylepšováním v oblasti nákladů a plnění harmonogramu. Dr. Joseph Juran, který je známý jako „guru“ průmyslové a obchodní kvality (ve světě známý jako jeden z nejvýznamnějších myslitelů dvacátého století v oblasti managementu kvality), napsal několik knih, včetně „Quality Control Handbook“, v níž je uvedeno 10 kroků pro zlepšení kvality. Juran napsal: Je důležité, aby top management pečlivě hlídal míru kvality. Při absenci skutečného zájmu shora se dole stane jen málo [4].
8.6 Cena kvality Cena kvality je často špatně vykládána těmi, kteří trvají na tom, že náklady na kvalitu zahrnují pouze náklady na relevanci nebo včasné dodání produktů, které splňují požadavky a způsobilost k použití. Tyto osoby však nepočítali s náklady na irelevanci nebo náklady v souvislosti s odpovědností za selhání nebo nesplnění předpokládaných nákladů na kvalitu. Při testování kategorií nákladů na kvalitu se obecně uvádí pět typů nákladů: 1. 2. 3.
Předcházení vzniku nákladů, které zahrnují náklady na plánování a realizaci projektu bez chyb nebo s akceptovatelným rozsahem chyb. Zhodnocení nákladů, které berou v úvahu náklady posouzení procesů a jejich výstupů pro zajištění kvality. Interní chybové náklady, což jsou náklady vynaložené k nápravě zjištěných vad před předáním produktu zákazníkovi. 46
4.
5.
Externí chybové náklady, které se týkají všech chyb, které nejsou odhaleny a opraveny před dodáním produktu zákazníkovi. Mějme na paměti, že tyto náklady mohou zahrnovat stažení výrobku z trhu a zákonnou odpovědnost za výrobek. Náklady na měřící a testovací zařízení, které zahrnují investiční náklady na zařízení určená k výkonu prevence a posuzování činnosti.
8.7 Mezinárodní organizace pro normalizaci Mezinárodní organizace pro normalizaci – ISO (International Organization for Standardization) vytvořila v roce 1987 Systém řízení kvality (QMS – Quality Management System). Tyto normy byly upraveny v následujících letech, dokument ISO 8004:2000 dává obecné zásady pro zlepšení výkonnosti přesahující základní standard. Systém QMS, který popisuje zásady a postupy nezbytné pro zlepšení a kontrolu jednotlivých procesů, které v konečném důsledku mají vést ke zlepšení výkonnosti podniku a lepší kontrolu kvality ve výrobě.
8.8 Správná výrobní praxe Podle současné Správné Výrobní Praxe (GMP – Good Manufacturing Practice) by měli výrobci lékařských přístrojů používat správný úsudek při rozvoji jejich systému kvality a aplikovat části Nařízení Správy Systému kvality potravin a léčiv, které jsou použitelné pro jejich konkrétní produkty a operace. Nařízení jasně stanovují, že je povinností každého výrobce stanovit požadavky pro každý typ nebo skupinu zařízení, které povedou k tomu, aby byla zařízení účinná a bezpečná. Kromě toho výrobce je odpovědný za stanovení metod a postupů pro návrh, výrobu, distribuci zařízení, která splňují požadavky na systém kvality [5, 6].
8.9 Shrnutí V souhrnu, procesy řízení kvality projektu probíhají během plánování, realizace a kontrolních fází projektového řízení. Je nejen důležité, aby vedoucí projektu průběžně posuzovali kvalitu produktu a projektu, ale ještě důležitější je úkol top managementu, aby bedlivě dohlížel na kvalitu.
8.10 Zdroje [1]
J. M. Juran. Pareto Principle [Online]. Dostupné na http://en.wikipedia.org/wiki/Dr._Joseph_Moses_Juran#Pareto_principle, 2006.
[2]
N. Greenberg and L. Hemphill. A New Approach: Enterprisewide Quality Management Systems, White Paper, DATANET Quality Systems [Online]. Dostupné na http://www.winspc.com/whitepapers.htm, 2005.
[3]
DATANET Quality Systems. Quality Digest Magazine [Online]. Dostupné na http://www.winspc.com/quality-management-systems.htm, 2005.
47
[4]
J. M. Juran. (1945). Quality Control Handbook [Online]. Dostupné na http://en.wikipedia.org/wiki/Dr._Joseph_Moses_Juran.
[5]
Quality Management Wikipedia. The Free Encyclopedia [Online]. Dostupné na http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_management, 2006.
[6]
Quality Management Wikipedia. The Free Encyclopedia [Online]. Dostupné na http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_Management_System, 2006.
48
Kapitola 9
9. R( ı́zenı́ obstará vá nı́ v projektu Kapitoly 4 až 8 se zabývaly čtyřmi klíčovými oblastmi znalostí: rozsah, čas, cena a kvalita. V kapitolách 9 až 12 se seznámíme s dalšími čtyřmi oblastmi: řízení obstarávání, řízení lidských zdrojů, komunikace a řízení rizik. Tato kapitola se zaměří na řízení obstarávání. Pod tento termín zahrnujeme všechny procesy pro obstarání zboží nebo služeb z vnějšího zdroje. Často se používá pojem „outsourcing“. Organizace si obstarávají různé komponenty a služby od jiného zdroje (společnosti) z různých důvodů. Může jít o snížení nákladů, soustředění organizaci se na své hlavní cíle nebo možnost získat technické postupy a dovednosti, kterými vlastní organizace nedisponuje.
9.1 Procesy řízení obstarávání Jednotlivé procesy, ukázané v tabulce 9.1, zahrnují následující: 1. Plánování obstarávání, které má své místo v plánování projektu a kde se určuje, které části se obstarají a kdy bude možné využít výsledek. 2. Plánování poptávek, které se také děje v době plánování projektu. Slouží pro zdokumentování všech požadavků na produkt (materiál, díly, součásti, atd.) a následnému vhodnému výběru zdroje (dodavatele) pro obstarání potřebných věcí. 3. Poptávání, které se obvykle děje v rámci vykonávacího procesu. Cílem je získat nabídky a návrhy od dodavatelů. 4. Volba zdroje, která se provádí po fázi poptávaní. Vybírá se nejlepší nabídka na požadovaný produkt. 5. Smluvní administrativa pro vytvoření kontraktu s dodavatelem. Mějte na paměti, že inženýři nejsou obecně školeni ve smluvních a právních záležitostech. „Nechte smluvní záležitosti kvalifikovaným administrativním pracovníkům!“ 6. Finální fáze obstarávání se obvykle děje současně s uzavírající fází projektu.
Oblast znalostí Obstarávání
Inicializace
Procesy Projektu Plánování Vykonávání Plánování obstarávání Plánování nabídek
Nabízení, výběr zdroje Smluvní administrativa
Tabulka 9.1: Procesy řízení obstarávání
49
Kontrola
Uzavírání Smluvní uzavření
9.2 Plánování obstarávání Během plánování se určuje, které části projektu je vhodné obstarat externí organizací. Proto musí projektový manažer a jeho tým správně vyhodnotit možné alternativy a rozhodnout se zda vytvářet či kupovat. Tato analýza rozhoduje o tom, které části se vytvoří přímo v organizaci a které se objednají u vnějšího zdroje. Obvykle se souběžně provádí i finanční analýza. Rozhoduje se o tom, „co“, „kolik“ a „kdy“ obstarat či koupit. Důležité je právě slovo „kdy“, aby nedocházelo ke zpoždění v rámci celého projektu. Pokud by měl například dodavatel určité části 52-týdenní zpoždění, znamenalo by to potom zpoždění celého projektu o jeden rok. Pokud nejsou členové projektového týmu seznámeni s procesem obstarávaní, je projektový manažer nucen najít odborníky v rámci organizace, kteří budou schopni poskytnout cenné informace o procesu obstarávání. 9.2.1 Typy kontraktů Zde jsou tři základní typy kontraktů: pevná cena, úhrada nákladů, smlouva na základě jednotkových cen [2]: 1. Smlouva na základě pevně stanovené ceny, někdy označované jako paušální cena, vyžaduje stanovení pevné celkové ceny za dobře definovaný produkt. Může zde být i tzv. motivační cena, kterou kupující zaplatí v případě, že se prodávající zachová lépe, než je popsáno ve smlouvě (např. když je produkt vyroben a dodán v časovém předstihu). 2. Smlouva na základě úhrady nákladů zahrnuje platbu prodávajícímu za přímé a nepřímé náklady. Rozlišujeme tři druhy smluv: náklady plus motivační poplatek (CPIF), náklady plus fixní poplatek (CPFF) a náklady plus procentní podíl ze zisku (CPPC): a. V případě CPIF plátí kupující cenu nákladů plus předem stanovenou cenu a případný motivační bonus. b. V případě CPFF platí kupující mimo nákladů určitou pevně stanovenou částku, která se většinou zakládá na určitém procentu odhadovaných nákladů. c. V případě CPPC přidá kupující k ceně nákladů předem stanovené procento z celkového zisku projektu. 3. Smlouva na základě jednotkových cen určuje předem stanovenou částku za jednotku provedené práce. Každý druh smlouvy přináší kupujícímu i prodávajícímu určitá rizika. Tabulka 9.2 shrnuje tato rizika pro jednotlivé typy smluv. Všimněte si, že nejnižší riziko pro kupujícího je v případě smlouvy na základě pevně stanovené částky, ovšem tato smlouva je naopak nejvyšším rizikem pro prodávajícího. Riziko pro kupujícího Nízké Středně nízké Střední Středně vysoké Vysoké
Typ smlouvy Fixní cena Fixní motivační cena Náklady plus motivační poplatek (CPIF) Náklady plus fixní poplatek (CPFF) Náklady plus procenta ze zisku (CPPC)
Riziko pro prodávajícího Vysoké Středně vysoké Střední Středně nízké Nízké
Tabulka 9.2: Typy kontraktů a případná rizika
50
9.3 Plánování poptávek Během plánování poptávek je potřeba vytvořit několik dokumentů. První dokument se nazývá „žádost o návrhy (RFP)“ a používá se k získání návrhů od potencionálních prodejců a kde je mnoho způsobů, jak uspokojit potřeby prodejců. Dalším dokumentem je „žádost o nabídky (RFQ)“. Ten se používá jako dobře definovaná nabídka k jednání. RFP dokument obvykle obsahuje části jako zázemí organizace, požadavky, prostředí, výkaz práce (SOW) a plán dodávek. Téměř všechny závazné dohody nebo smlouvy obsahují SOW. 9.3.1 Výkaz práce (SOW) SOW je obvykle vyvíjen inženýrským týmem. Jedná se o popis prováděné práce v rámci obstarávání, a proto dobrý SOW dává potencionálním zájemcům lepší přehled o očekáváních ze strany kupujícího. SOW obecně obsahuje části o rozsahu a umístění práce, době prováděné práce (datum ukončení) a plánovaných výsledcích. Rozsah práce by měl být popsán tak podrobně, jak to jen jde, aby dodavatel získal jasnou představu o požadované práci. Je třeba specifikovat hardware a software či ISO normy. Pokud je vyžadováno, aby se práce vykonala na konkrétním místě, musí to být popsáno v SOW. Je zde také popsáno, kdy se očekává začátek a konec práce, pracovní doba, počet hodin, které budou účtovány za týden a ostatní informace spojené s pracovním plánem.
9.4 Poptávání Poptávání je proces, který probíhá ve vykonávající fázi projektu a zahrnuje získávání návrhů nebo nabídek od potencionálních zájemců v reakci na RFP nebo RFQ. Pro získání zboží nebo služeb používají organizace několik druhů inzerce, například oslovují každého, kdo má zájem prostřednictvím veřejného oznámení. Formální postupy pro výběr vhodného dodavatele by měly být zdokumentovány před samotnou fází poptávání. S ohledem na cenu a celkové náklady, mohou některé organizace oslovovat pouze užší okruh potencionálních zájemců, často označovaný jako „seznam kvalifikovaných dodavatelů“. V případě větších zakázek je možné pořádat konferenci pro potencionální zájemce, kde jsou jim přesně vysvětleny očekávání kupujícího. Reagovat na RFP nebo RFQ je možné pouze do určitého data. Po tomto datu jsou všechny odpovědi ignorovány.
9.5 Volba zdroje Po obdržení všech odpovědí na žádosti se vytvoří výběrová komise, která má za úkol vyhodnotit všechny návrhy a vybrat z nich ten nejlepší. Následně je povolán specialista, který má za úkol připravit smlouvu a tím potvrdit zakázku.
51
9.6 Smluvní administrativa Smluvní administrativa slouží k tomu, aby prodávající dodržel domluvené požadavky. Všechny smlouvy jsou právní vztahy mezi nakupující a prodávající stranou. Proto je důležité, aby se na přípravě smluv podílel právní odborník. Projektoví manažeři a členové týmu by se neměli příliš podílet na této fázi obstarávání. Na druhou stranu by projektoví manažeři neměli ignorovat smluvní záležitosti. To by mohlo vést k závažným problémům. Musí si uvědomit, že jakákoliv změna v projektu musí být přezkoumána, schválena a zdokumentována stejným způsobem, jako původní plán projektu. Vyhodnocování jakýchkoliv projektových změn musí obsahovat dopadovou analýzu. „Jakým způsobem změna ovlivní rozsah, čas, cenu a kvalitu poskytovaných služeb?“ V případě změn se potom musí dokumentovat všechny schůzky či telefonní hovory projektového týmu.
9.7 Finální fáze obstarávání Finální fáze se zabývá formálním ukončením smluv. Smlouva v tomto bodě zahrnuje ověření, zda byly všechny práce dokončeny správně a uspokojivě. Jestliže jsou objeveny nějaké rozpory či nedostatky, musí být tyto nedostatky odstraněny, například opravou. Provádí se aktualizace záznamů a jejich archivování pro jejich možné budoucí využití.
9.8 Zdroje [1] Procurement, Wikipedia. The Free Encyclopedia [Online]. Dostupné na http://en.wikipedia.org/wiki/procerement, 2005. [2] J. Bronzino, Assessment and Acquisition, Management of Medical Technology. London: Butterworth – Heinemann, 1992, ch. 4, pp. 111-152.
52
Kapitola 10
10. R( ı́zenı́ lidský ch zdrojů v projektu Takže, co je to řízení lidských zdrojů a proč je tato oblast důležitá pro projektové manažery? Řízení lidských zdrojů lze definovat jako proces tvorby nejefektivnějšího využití lidí v projektu. V podstatě to znamená mít „správné lidi na správném místě ve správný čas“, což vyžaduje dobré organizační plánování. Na správné pracovní místo (technik, podpůrný personál, atd.) musí být v rámci organizace nalezena vhodná osoba. Pokud se nikdo takový nenajde, je možné najmout někoho s odpovídajícími schopnostmi. Následně se z těchto lidí musí stát efektivní projektový tým [1]. Můžeme tvrdit, že „lidé rozhodují o úspěchu a neúspěchu celého projektu“. The Institute of Electrical and Electronic Engineers (IEEE) a úřad práce uvádí za poslední desetiletí nedostatek vyškolených techniků na vyplnění jedné čtvrtiny až jedné třetiny pracovních míst v inženýrství. To dělá řízení lidských zdrojů mnohem náročnější. Mnoho ředitelů uvádí nedostatek vysoce kvalifikovaných pracovníků jako primární překážku v růstu. To byl také důvod, proč americký kongres zvýšil imigrační kvóty. Kongres, vysoké školy a mnoho technických společností se potýkalo s problémem „jak v USA zvýšit pracovní sílu v inženýrství“. Různé organizace poukazují na nežádoucí stereotyp inženýrů jako „maniaků“, což může být faktorem, proč američtí studenti nemají zájem o studium inženýrství. Dalšími stereotypy může být třeba i to, že inženýrství je tvrdá práce, vyžadující si vysokou úroveň matematiky, dlouhou pracovní dobu a rychlý vývoj v technologiích. Inženýrství je také považováno za mužskou práci, což odrazuje mnoho žen od tohoto povolání. Problematika nedostatku mladých inženýrů znamená, že je zapotřebí lepší řízení lidských zdrojů v rámci organizace.
10.1 Řízení lidí Projektoví manažeři by měli mít nejen obecné školení v řízení lidí, ale také zkušenosti z praxe v řízení lidí při práci. Důležité oblasti znalostí v projektovém řízení zahrnují 1. Motivaci 2. Vliv a moc 3. Efektivitu Maslow vyvinul teorii, že chování lidí se řídí pořadím jejich potřeb a tvrdil, že lidé mají jedinečné vlastnosti, které jim umožňují samostatné rozhodování a tím i kontrolu nad svým osudem [2]. Maslowova hierarchie potřeb začíná na nejnižší úrovni s potřebami fyziologickými, tím je myšlena potřeba přežití, kdy je nezbytně nutné uspokojit hlad a žízeň. Od nejnižší úrovně obsahuje hierarchie potřeb: fyziologické potřeby, potřebu bezpečí, potřebu přijetí do společnosti, potřebu uznání a potřebu seberealizace. Maslow tvrdí, že motivy pro růst jsou relativně nezávislé na životním prostředí a jsou jedinečné pro každého jednotlivce [3]. Říká, že: „Potřeba úcty obvykle působí jako motivátor až ve chvíli, kdy jsou do určité míry splněny všechny tři nižší stupně potřeb.“ 53
Maslow upozorňuje, že pravá sebeúcta je založena na skutečných schopnostech a významných úspěších, nikoliv na vnější slávě. Nejvyšší formou motivace je potřeba seberealizace. Herzberg [4] rozlišuje mezi „motivačními faktory“ a „hygienickými faktory“. Mezi ty motivační patří úspěch, uznání, vlastní práce, odpovědnost, povýšení a růst. Příkladem je vyšší plat, větší odpovědnost a atraktivnější pracovní prostředí. Naopak může vést k nespokojenosti, pokud nejsou přítomny hygienické faktory. To potom nedokáže motivovat pracovníky k lepšímu výkonu. Thamhain a Wilemon [5] vytvořili seznam devíti způsobů, kterými mohou projektoví manažeři ovlivnit projekt. Patří mezi ně následující: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Autorita: Projektový manažer má hierarchií dané legitimní právo vydávat rozkazy. Úkolování: Projektový manažer může ovlivnit pracovníkovu pozdější práci. Rozpočet: Projektový manažer může podle svého uvážení povolit jiné využívání fondů. Povýšení: Projektový manažer je schopný zlepšit pracovníkovu pozici v týmu. Peníze: Projektový manažer je schopný zvýšit pracovníkův plat a odměny. Trest: Projektový manažer může pracovníky potrestat. Pracovní výzva: Projektový manažer je schopný přidělit práci tak, aby v pracovníkovi vyvolal radost z dělání konkrétního úkolu. 8. Odbornost: Speciální vlastnost projektového manažera, kterou ostatní považují za důležitou. 9. Přátelství: Projektový manažer má schopnost navázat přátelské osobní vztahy mezi vedoucím a ostatními členy týmu. Člověk by měl mít na paměti, že projekty mají větší šanci na úspěch, když projektový manažer více využívá odbornosti a pracovních výzev. Naopak pokud více spoléhá na autoritu, peníze a trest hrozí selhání projektu [6]. Moc je definována jako potenciální schopnost ovlivnit chování lidí tak, aby dělali to, co by jinak nedělali. Existuje několik typů moci: legitimní, expertní, odměňující, donucovací (používání trestu) a odkazovací (odkazuje se problém na někoho jiného).
10.2 Zlepšení efektivity: Coveyho sedm návyků Covey prvně publikoval Sedm návyků skutečně efektivních lidí v roce 1989. V knize je uvedeno 7 zásad, které, pokud jsou stanoveny jako návyky, podle Coveyho mají osobě pomoci dosáhnout skutečné vzájemné „efektivity“ [7]. 10.2.1 Sedm návyků Covey představuje své učení jako sérii návyků: Návyk 1: Buďte proaktivní: principy osobní vize Návyk 2: Začínejte s myšlenkou na konec: principy osobního vedení Návyk 3: To nejdůležitější dávejte na první místo: principy osobního řízení Návyk 4: Myslete způsobem výhra-výhra: principy mezilidského vedení Návyk 5: Nejprve se snažte pochopit, potom být pochopeni: principy empatické komunikace Návyk 6: Vytvářejte synergii: principy kreativní komunikace Návyk 7: Ostřete pilu: principy vyvážené sebeobnovy 54
Rozšíření jednotlivých návyků je čerpáno ze stránek Wikipedie (http://en.wikipedia.org/wiki/Stephen Covey) [8]. 1. Buďte proaktivní. Zde Covey zdůrazňuje původní smysl slova „proaktivní“, jak razil Victor Frank. Být „proaktivní“ znamená vzít za vše v životě zodpovědnost a neobviňovat ostatní lidi a okolnosti za různé překážky a problémy. Iniciativa a přijímání opatření potom následují (autoři této knihy tento smysl rozšířili, aby zahrnoval myšlení potencionálních problémů, než k nim dojde a naplánovat alternativní řešení před vznikem samotné špatné události) [8]. 2. Začínejte s myšlenkou na konec. Tím se zde myslí stanovení dlouhodobého cíle založeném na „skutečných zásadách“. Covey doporučuje formulovat „osobní poslání“ k vnímání vlastního smyslu života. Také se zabývá organizačními misemi. Tvrdí, že je účinnější, pokud je mise vyvíjena a podporována všemi členy organizace, než když je organizační mise předepsána [8]. 3. To nejdůležitější dávejte na první místo. Zde Covey popisuje určitý rámec pro stanovení priorit práce, která je zaměřena na dlouhodobý cíl, na úkor úkolů, které se zdají být naléhavější, ale ve skutečnosti jsou méně důležité. Delegace je zde prezentována jako důležitá součást řízení času. Podle Coveyho se úspěšná delegace zaměřuje na dopředu dohodnuté výsledky a záchytné body, spíše než na stanovení podrobného plánu práce [8]. 4. Myslete způsobem výhra-výhra. Toto popisuje postoj, kdy je vyhledáváno oboustranně výhodné řešení, které v případě konfliktu uspokojí obě zapojené strany [8]. 5. Nejprve se snažte pochopit, potom být pochopeni. Covey varuje, že rozdávaní rad předtím, než důsledně pochopíte osoby a jejich situace, může mít za následek to, že většina rad bude zamítnuta. Pro založení dobré pracovní komunikace je nesmírně nutné dobře naslouchat ostatním lidem [8]. Dobří projektoví vedoucí jsou dobrými empatickými posluchači, naslouchají s úmyslem pochopit. Než člověk začne s ostatními komunikovat, je vhodné vytvořit si určitý vztah. Například nějakým společenským setkáním jako je tomu v osobním životě. 6. Vytvářejte synergii. Tím se popisuje práce v týmech. Uplatňovat efektivní řešení problémů. Uplatňovat společné rozhodování. Hodnotit rozdíly. Stavět na odlišných schopnostech. Tvůrčí spolupráce. Vliv inovací. Jakmile se z těchto věcí stane návyk, bude výsledek týmové spolupráce součet toho, čeho mohl dosáhnout každý člen zvlášť. Celek je silnější než součet jeho částí [8]. 7. Ostřete pilu. Jde o zaměření na vyváženou sebe obnovu. Zapojením do pečlivě vybraných rekreačních aktivit získáme to, co Covey nazývá „produktivní kapacita“ [8]. 10.2.2 Nástroje osobnosti a chování Je mnoho nástrojů osobnosti a chování, které pomáhají projektovým manažerům sestavit efektivní pracovní tým. Meyers-Briggsův typový ukazatel (MBTI) je populární nástroj pro určení osobnosti, který pomáhá pracovníkům poznat jeden druhého. MBTI má čtyři dimenze, v nichž jsou jednotlivci klasifikováni jako extroverti (E) nebo introverti (I), lide s intuicí (N) nebo vnímáním (S), s myšlením (T) nebo cítěním (F), či jako iracionální (P) nebo racionální (J) typy. Většina profesionálů připadá do kategorie lidí s intuicí a myšlením (NTS) nebo mezi racionální typy. Na základě práce Charlese Marstona (1928), univerzita A&M Texas vyvinula nástroj pro vytvoření profilu chování, který pojmenovali „DISC“ [9]. Tato zkratka znamená:
55
1. Dominance, která se týká toho, jak jednotlivci reagují na problémy či výzvy. 2. Vliv (influence), který je definován, jako schopnost jednotlivce změnit názor ostatních na základě vlastního názoru. 3. Vytrvalost (steadiness), která se zabývá tím, jak jedinci reagují na tempo okolí. 4. Dodržování (compliance), která se zabývá otázkou omezení, či jak jedinci reagují na pravidla stanovená jinými. Model DISC je znázorněn na obrátku 10.1 [9].
Obrázek 30.1: DISC. Kvadranty ukazují dominantní profil chování
10.3
Shrnutí
Zopakujeme doporučení z první kapitoly. Projektoví manažeři a jejich týmy by měli zaměřit veškerou svou pozornost a úsilí ke splnění projektových cílů a produkovat tak kladné výsledky. Místo obviňování členů týmu se doporučuje soustředit na vyřešení problému. Měli by se zavést pravidelné schůze. Mezi úkoly projektových manažerů patří i výchova členů týmu a jejich podpora ke vzájemné spolupráci. Projektoví manažeři by si měli uvědomit, že dobrým způsobem pro podporu týmové spolupráce je vytvoření systému odměn. Dobrým způsobem je i odměňování týmu po dosažení určitého cíle. Kromě toho by měli týmu poskytnout čas a vzájemně si pomáhat při plnění projektových cílů.
10.4 Zdroje [1] Resource Assessment, Program Management, University of Washington [Online]. Dostupné na http://www.washington.edu/computing/pm/plan/resource.html, 2005. [2] A. H. Maslow (2003). Self-actulization theory (II). An Introduction to Theories of Personality (6th ed.), R. B. Ewen, Ed. Houston, TX: Questia Media America, Inc. [Online]. Ch. 10. Dostupné na www.questia.com. [3] A. H. Maslow, Motivation and Personality, 2nd ed. New York: Harper and Row, 1970. [4] F. Herzberg, B. Mausner, and B. B. Snyderman, The Motivation to Work, 2nd ed. New York: Wiley, 1959. [5] H. Thamhain and D. L. Wilemon, „One more time: How do you motáváte employees?,“ Harvard Business Rev., pp. 51-62, 1968. [6] B. Nath. CSS, University of Melbourne [Online]. Dostupné na http://www.cs.mu.oz.au/443/slides/443Lec12.pdf.
56
[7] S. R. Covey. (1989 a 2004). The Seven Habits of Highly Effective People (Paperback Publication, ISBN 0-671-70863-5) [Online]. Dostupné na http://en.wikipedia.org/wiki/The_Seven_Habits_of_Highly_Effective_People. [8] The 7 Habits of Highly Effective People [Online]. Dostupné na http://en.wikipedia.org/wiki/Stephen_Covey, 2005. [9] DISC Behavior Profile, Texas A&M University Employee Assistance Program Office, Texas A&M University, College Station, TX, 1997.
57
Kapitola 11
11. Management komunikace Je celkem zajímavé, že naše společnost nepřikládá inženýrům dobré komunikační schopnosti. New York Times stejně jako Washington DC otiskli na titulní stránce článek o špatných komunikačních schopnostech inženýrů. Historie ale bezpochyby dokázala, že inženýři musí být schopní komunikovat velmi efektivně, aby se udrželi na svých pozicích, protože právě tyto schopnosti jsou klíčové pro kariérní růst inženýrů-profesionálů. Společnost IEEE USA Professional Activities vytvořila newsletter obsahující fakt, že být technicky vzdělaný je k získání zaměstnání samo o sobě nedostatečné, inženýr a to především inženýr-manažer musí mít sociální a komunikační dovednosti. Projektovým manažerům je vštěpováno, že jednou z největších hrozeb mnoha projektů je právě selhání komunikace.
11.1 Procesy managementu komunikace Tyto procesy probíhají ve fázi vytváření projektu od plánování až po uzavírání. Během plánování musí plánující týmy předložit svoje potřeby všem zúčastněným stranám, pak vytvořit dokument a komunikační plán. Během vytváření projektu jsou informace sbírány a rozšiřovány, aby byla jistota, že všechny důležité informace jsou zúčastněným stranám poskytnuty v daném časovém měřítku. V kontrolním procesu projektu jsou informace sbírány, analyzovány a shrnuty do záznamů. Administrativní ukončení projektu obsahuje generování, sbírání a šíření informací k formalizování konce projektu.
11.2 Plánování komunikace Plán komunikace je dokument řídící komunikaci v rámci projektu. Jako pomoc v plánování komunikace by měl projektový manažer vytvořit analýzu komunikace zúčastněných stran. Zcela jistě by pak každý projekt měl obsahovat nějakou formu komunikačního plánu. Tento plán obvykle obsahuje: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
popis sběru a sběrné struktury pro ukládání různých informací distribuční strukturu popisující jaká informace jde ke komu, kdy a jak formát klíčových projektových informací (umožňuje to lepší pochopení) plán vytváření těchto informací metody přístupu pro získání potřebných informací metody upravování plánu, když se projekt vyvíjí a postupuje a naposledy neméně důležitou analýzu zúčastněných stran [1]
11.3 Rozšiřování informací To, že se informace dostane ke správným lidem ve správnou chvíli, je stejně důležité jako vytvoření této informace. Projektoví manažeři by měli zvážit důležitost používání dnešních elektronických komunikačních nástrojů a podpořit rozšiřování informací. Stejně tak by měli zvážit použití různých formálních i neformálních metod. Členové týmu by měli rozumět firemní komunikační infrastruktuře, 58
která je tvořena nástroji, technikami a principy vytvářejícími efektivní přenos informací. Nástroje mohou být například: e-mail, software, fax, telefon, telefonní konference atd. Techniky jsou například: vytváření zpráv s pokyny, pravidla schůzí, procesy rozhodování, způsoby řešení problémů atd. Navíc by v definovaných principech efektivní komunikace neměla chybět pracovní morálka používání upřímného, otevřeného dialogu.
11.4 Rozpětí kontroly Většina manažerů ví, jak je těžké kontrolovat velkou skupinu jednotlivců. Podle zkušeností s řízením projektů a armádním velením se ukázalo, že rozpětí efektivní kontroly leží mezi pěti a dvanácti lidmi. Řízení více než dvanácti lidí vyžaduje delegování pravomocí (povinností a plné autority) manažerům na nižších pozicích.
11.5 Zaznamenávání výkonu Zaznamenávání výkonu zajišťuje, že jsou manažeři i všechny zúčastněné strany informované o tom, jak se zachází s jejich zdroji k naplnění cílů projektu. Záznam o stavu popisuje, jak si projekt stojí v daném okamžiku, záznam o pokroku pak popisuje, čeho tým za daný čas dosáhl. Tyto záznamy by měly obsahovat analýzu získané hodnoty (EVA) a předpověď toho, jaký bude stav a vývoj projektu vzhledem k předchozím událostem a trendům. Projektový manažer by měl pravidelně (týdně nebo měsíčně) pořádat schůze pro zhodnocení stavu projektu a zahrnout v těchto schůzích analýzu EVA do všech záznamů. Konečná fáze je administrativní uzavření projektu, které obsahuje dokumenty jako například: archív projektu, dokument o formálním přijetí a získané poznatky.
Šablona pro týdenní záznam pokroku 1. Splněné úkoly za poslední týden (včetně data) – detailní, je zde zaznamenáno, kdo na úkolu pracoval. Dále pak jak byly vyřešeny problémy z předchozího týdne. Pište v odstavcích, ne jen v odrážkách. 2. Plány na další týden – detailní plán včetně jednotlivých úkolů pro další týden. Kdo tyto úkoly udělá. Opět pište celými větami v odstavcích. 3. Problémy – prodiskutujte na schůzi všechny problémy, které ještě stále mají na projekt vliv, zvažte, jak mohou zasáhnout rozvrh a jak se pak tým může k původnímu rozvrhu navrátit. Manažeři nemají rádi překvapení – ujistěte se, že byl předložen každý detail. 4. Změny v projektu (s datem a popisem) a jejich důvod, zahrňte tyto změny do rozvrhů. 5. Připojené dokumenty – diagramy, rozpočet, rozvrh (vše před i po změnách)
11.6 Zdroje [1] Communication Plan, Project Management, University of Washington [Online]. Dostupné na http://www.washington.edu/computing/pm/plan/communication.html , 2002.
59
Kapitola 12
12. R( ı́zenı́ rizik v rá mci projektu Riziko je definováno ve slovníku [1] jako, “Možnost ztráty nebo zranění“ a je často vyjadřováno v pojmech závažnosti a pravděpodobnosti. Nicméně, projektové řízení rizik je definováno jako umění, nebo věda o identifikování, přiřazování a určení odpovědností k rizikům v rámci životního cyklu projektu a s nejlepším zájmem o dosažení cílů projektu. Projektová rizika zahrnují porozumění potencionálním problémům, které se mohou v projektu objevit a jak mohou tyto problémy ovlivnit úspěch projektu. Řízení rizik je v projektech častou přehlíženo řídícími manažery, ale může projektovým manažerům pomoci zlepšit úspěšnost projektu výběrem dobrých projektů, určením rámce projektu a přípravou realistických odhadů. Takže může být řízení rizik považováno za formu investice, nebo pojištění. Vládní organizace definují tento pojem trochu odlišným způsobem. Například: 1. Riziko je definováno jako situace, která může způsobit zranění nebo smrt osob, poškození majetku, nebo pokles výkonu. 2. Riziko je vyjádřením možnosti ztráty v pojmech závažnost a pravděpodobnosti. 3. Závažnost je nejhorší pomyslný následek výskytu rizika. 4. Pravděpodobnost je možnost, že riziko vyústí v neštěstí, nebo ztrátu. 5. Odhad rizika je proces detekování rizik a hodnocení s nimi spojených následků. 6. Řízení rizik je metoda redukování identifikovaných rizik pomocí snižování pravděpodobnosti jejich výskytů, snižováním jejich závažnosti, nebo obojím. Řízení rizik je na Ministerstvu obrany označováno jako řízení rizik operací a je definováno jako proces vyrovnávání se s riziky každodenních operací, které zahrnuje odhad rizik, rozhodování a implementace efektivního řízení rizik [2].
12.1 Řízení projektových rizik Řízení rizik v rámci projektu je proces identifikování, přiřazení a určení odpovědnosti k rizikům, spíše než procesy. Člověk se může ptát, proč se organizace chtějí pouštět do rizikových projektů. Odpovědí muže být, že příležitosti převáží riziko. Takže co je vlastně řízení rizik v rámci projektu? Cílem managementu rizik je minimalizace potenciálních rizik za současné maximalizace možných příležitostí. Hlavními procesy této oblasti jsou: 1. Identifikace rizik, je procesem určení rizik, která mohou ovlivnit projekt. 2. Kvantifikace rizik, vyžaduje hodnocení rizik k odhadnutí rozsahu výsledků projektu. 3. Vývoj reakcí na rizika, což zahrnuje kroky ke zvýšení příležitostí a vývoj reakcí na všechny hrozby. 4. Řízení reakcí na rizika, je proces odpovídání na rizika v průběhu projektu. Identifikace rizik je proces porozumění toho, jaké neuspokojivé výsledky jsou svázány s daným projektem. 60
12.2 Typy rizik v projektu Můžeme identifikovat tři typy rizik svázaných s obchodními aktivitami při vývoji nového produktu. A to tržní, finanční a technologická rizika. Tržní rizika jsou spojená s určením, zda bude nový produkt použitelný pro organizaci, nebo prodejný ostatním a jestli ho uživatelé přijmou a využijí. Finanční rizika jsou spojena s určením, zda si může organizace dovolit pustit se do projektu a jestli je projekt ideálním využitím finančních zdrojů organizace. Technologická rizika jsou spojena s určením, zda je projekt technicky proveditelný a zda použitá technologie nezestárne předtím, než bude projekt dokončen. Tabulka 12.1 je užší výběr potenciálně rizikových situací svázaných s každou ze známých oblastí.
12.3 Kvantifikace rizik Kvantifikace, nebo analýza rizik je proces hodnocení rizik k odhadování rozsahu možných výsledků projektu. Prvním krokem v procesu analýzy rizik je určení pravděpodobnosti výskytu rizika a jeho dopadu na projekt – pokud se vyskytne. Technika kvantifikování rizik zahrnuje analýzu očekávaných peněžních hodnot (EVA), výpočet rizikových faktorů, odhady PERT, simulace a názory expertů. Simulace rizik využívá reprezentaci nebo model systému k analýze očekávaného chování, nebo výkonu systému. Analýza Monte Carlo mnohokrát simuluje výstupy systému, aby poskytla statistické rozložení vypočtených výsledků. Některé organizace se spoléhají na zkušenosti expertů, které jim pomáhají identifikovat rizika spojená s projektem. Jestliže společnost využívá více expertů, pak je použita Delphi k odvození shody mezi panelem expertů, při odvozování budoucího vývoje [3].
Obor znalostí Integrace Rámec Čas Cena Kvalita Lidské zdroje Komunikace Riziko Zprostředkování
Rizikové situace Neadekvátní plánování; Slabá alokace zdrojů; Slabý integrační management; Chybějící post-projektové zhodnocení Slabá definice rámce pracovních balíčků; Nekompletní definice řízení kvality; Neadekvátní kontrola rámce Chyby v časovém odhadu, nebo v dostupnosti zdrojů; Slabá alokace a management toků; Dřívější vydání konkurenčních projektů Chyby odhadů; Neadekvátní produktivita, cena, změna, pohotovostní řízení; Slabá údržba, bezpečnost, nákup Slabý postoj ke kvalitě; Podprůměrný design/materiál/provedení; Neadekvátní program pojištění kvality Slabý management konfliktů; Slabá organizace projektu a určení odpovědností; Absence leadera Nedbalost v plánování nebo komunikaci; Chybějící konzultace s akcionáři Ignorování rizik; Nejasné přiřazení rizik; Špatné pojistní řízení Nevymahatelné podmínky, nebo smluvní ustanovení; Sporné vztahy Tabulka 12.1: Možné rizikové podmínky svázané se známými oblastmi
61
12.4 Reakce na rizika Když jednotlivec, nebo organizace čelí rizikům, může reagovat jedním ze tří způsobů. 1. Vyhýbáním se riziku se snaží omezit specifickou hrozbu, nebo riziko, eliminováním jeho příčin. Tento přístup může být časově náročný, protože hledání příčin vyžaduje detailní znalost procesu a jeho detailní analýzu. Dorfman [4] definuje vyhýbání se jako nevykonávání aktivity, která může přinášet riziko. Vyhýbání se tedy může jevit jako odpověď na většinu rizik, ale také znamená ztrátu možného zisku, který plyne z přijetí rizika. Nevstupujte do podnikání s cílem vyhnout se rizikům nebo ztrátě - protože se tak vyhnete i možnosti zisku. 2. Přijmutí rizika znamená přijetí důsledků, že riziko může nastat. 3. Zmírnění dopadu rizik se snaží redukovat následky rizikových událostí omezením pravděpodobnosti jejich výskytu.
12.5 Příčiny rizika Někomu může připadat, že vyhýbání se riziku je jediná možnost reakce na rizikové situace. Takže, pojďme prozkoumat příčiny. Změna je považována za “matku“ rizika, což znamená, že změna v rámci jakéhokoliv projektu zvyšuje rizika a v některých případech značně. Aby došlo ke změně, musí být navýšen vývoj nové technologie, komplexnost systému, omezení zdrojů, omezení organizační struktury, rychlost a tempo práce, vlivy na životní prostředí a lidskou povahu [2]. Změny nevznikají v předem daném pořadí a je nutné si zapamatovat, že výskyt dvou a více změn může být příčinou vzniku rizikových situací. Tabulka 12.2 ukazuje strategie použité organizacemi ke zmírnění rizik. Při čtení tabulky začněte typem rizika a poté si přečtěte možné strategie, zmírnění ve vertikálním sloupci.
Technická rizika Zdůrazňovat podporu týmu a vyhýbat se autonomní struktuře projektu Zvýšit autoritu vedoucího projektu Zlepšit zvládáni problémů a komunikaci Zvýšit frekvenci monitorování projektu Využívat WBS a PERT/CPM
Cena rizik Zvýšit frekvenci monitorování projektu
Plánování rizik Zvýšit frekvenci monitorování projektu
Využívat WBS a PERT/CPM
Využívat WBS a PERT/CPM
Zlepšit komunikaci, porozumění cílům projektu a podpory týmu Zvýšit autoritu vedoucího projektu
Vybrat nejzkušenější vedoucí projektů
Tabulka 12.2: Techniky zmírňování rizika pro rizika technická, nákladová a spojená s plánováním
12.6 Plány při řízení rizik Vedoucí projektů by měli vyvíjet tři rozdílné plány řízení rizik. “Plán řízení rizik“ dokumentující postupy zvládání rizik během projektu, dále “Pohotovostní plán“ definující akce, které musí vykonat 62
projektový tým, pokud dojde k výskytu identifikovaného rizika. Dodatečně by měl mít vedoucí projektu “Pohotovostní rezervy“, což jsou ustanovení v držení sponzorů projektu, která definují možné změny v rozsahu a kvalitě projektu s cílem snížit náklady nebo plánovaná rizika. Vždy mít připravený plán je pro-aktivní přístup v managementu rizik. Otázky, které by bylo dobré zodpovědět o plánování v managementu rizik, zahrnují: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Proč je důležité se zajímat nebo nezajímat o rizika v kontextu s cíli projektu? Co specificky je riziko a co jsou zmírnění rizika dodávek? Jak se zmírňují rizika? Jaké přístupy můžou být použity ke zmírnění rizik? Kdo je individuálně odpovědný za implementaci plánů řízení rizik? Kdy může dojít k milníkům spojených se zmírněním rizik? Kolik zdrojů je vyžadováno ke zmírnění rizik [5], [6]?
12.7 Kontrola reakcí na rizika Kontrola odpovědí na rizika zahrnuje vykonávání procesů a plánů managementu rizik, aby nalezla odezvu na konkrétní rizikovou situaci. Monitorování rizik musí být založeno na definovaných milnících a rozhodnutí musejí být vytvářena s ohledem na strategii zmírňování rizik. Pokud nejsou dispozici pohotovostní plány, je nutné použít zástupné a neplánované postupy k řešení rizikových situací. Nástrojem pro správu a informování o rizicích v průběhu životní cyklu projektu je sledování deseti nejzávažnějších rizikových položek projektu. Seznam těchto položek by měl být pravidelně revidován a upravován se změnou pořadí rizik. A proto by měl být vytvořen přehled současného a předchozího hodnocení, přehled, kolikrát se určité riziko na předchozím seznamu v průběhu času vyskytovalo a souhrn pokroku dosaženého při řešení konkrétního rizika. Vedoucí projektů mohou využít software (databázový, tabulkový), aby jim pomáhal při sledování a kvantifikaci rizik. Na trhu je několik dalších sofistikovaných aplikaci k řízení rizik, které mohou projektovému vedoucímu pomoci při vytváření modelů a simulací využitých k analýze a definování reakcí na rizika v rámci projektu.
12.8 Souhrn Proces řízení rizik zahrnuje identifikování rizik, analýzu nebo odhad všech rizik, vytváření rozhodnutí o reakcích na rizika, implementování řídících mechanismů ke zmírňování rizika a dohlížení na realizaci odezvy nebo nápravné akce. Na rozdíl od krizového managementu, dobré řízení rizik zůstává nepovšimnuto, protože se řízení dobře fungujícího projektu jeví jako snadné, ale reálně bývá k dosažení tohoto stavu nutné vykonat velké množství práce. Proto by měli vedoucí projektu usilovat o to, aby jejich práce vypadala snadná a tím reflektovala dobře běžící projekt.
63
12.9 Zdroje [1] [2] [3] [4] [5] [6]
Risk Management. Wikipedia. Encyclopedia. Dostupné na http://wikipedia.org, 2005. D. Faherty, “U.S Navy, operations risk management” , presented at 2nd Workshop on Risk Analysis and Safety Performance Measurements in Aviation, FAA, Atlantic City, NJ, Aug. 2000. RISK + C/S Solutions Newsletter. Dostupné na http://www.cssi.com/. M. S. Dorfman, Introduction to Risk Management and Insurance, 6th ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1997, ISBN 0-13-752106-5. B. C. Chadbourne, “To the heart of risk management: Teaching project teams to combat risk,” in Proc. 30th Annu. Project Manage. Inst. Semin. Symp., Philadelphia, PA, Oct. 10-16, 1999. A. Jaafari, “Management of risks, uncertainties, and opportunities on projects: Time for fundamental shift,” Int. J. Project Manage., vol. 19, no. 2, pp. 89-101, únor 2001.
64
Kapitola 13
13. Uzavř enı́ projektu Uzavření je hlavní část projektu, ve které jsou dokončeny všechny úkoly, je dosaženo všech milníků a zákazníkovi je produkt předán. Co je tedy obsaženo v uzavření projektu [1]? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Nejdůležitější je to, že zákazník (a všechny zúčastněné strany) finální produkt přijal. Formální potvrzení přijetí produktu. Dovedení projektu a všech jeho fází do konce. Potvrzení, že vše, co mělo být odesláno, bylo odesláno a přijato. Vytvoření auditu. Přerozdělení zdrojů (zaměstnanci, vybavení, systémy…). Uzavření všech finančních záležitostí. Dokumentace všech úspěchů i neúspěchů, které proběhly během práce na projektu. Dokumentace všech poučení. Vytvoření zprávy hodnotící výsledky. Vytvoření, zaznamenání a zarchivování všech záznamů. A nakonec je doporučeno, aby tým oslavil úspěch.
13.1 Uzavírací procedury a výstupy 13.1.1 Administrativní uzavření Proces administrativního uzavření obsahuje shromáždění záznamů, potvrzení, formalizování všech výsledků i přijetí produktu. Důležité je analyzovat, jestli byl projekt úspěšný a efektivní, zda splňuje specifikace. Neméně důležité je archivovat tyto informace pro další použití. Během administrativního uzavření by měl projektový manažer uspořádat schůzi finálního přijetí, nejlépe se všemi zúčastněnými stranami, na které se shrne, jak produkt splňuje specifikace [2]. Vždy je dobré zákazníky informovat o odchylkách od specifikací a navrhnout plán do budoucna, který by tyto odchylky napravil. Tyto odchylky by měly být pečlivě dokumentované a schválené příslušnou radou. Schůze se všemi zúčastněnými stranami pomůže předejít nedorozuměním a pomůže vyříkat si vše osobně a jasně. 13.1.2 Potvrzení přijetí Přijetí je potvrzeno podepsáním přijímací smlouvy osobami, které schvalovali plán projektu. Tato smlouva by měla obsahovat příslušné výsledky, klíčové funkce a informace o dodání produktu. 13.1.3 Uzavření veřejné zakázky Toto uzavření je proces zastavující kontrakty se všemi vnějšími organizacemi a ukončení všech obchodů. Kontrakty mohou zprostředkovávat technickou podporu, konzultace a další služby. Většinou je jejich uzavření odděleno od ostatních uzavíracích procesů pro případ, že by došlo k selhání projektu. Obvykle se koná schůze pro finální zhodnocení kontraktu, projektový manažer by měl mít seznam věcí, které mají být řešeny na této schůzi.
65
13.2 Schůze pro zhodnocení výsledků „Další schůze?“ ptáte se. Zatím se mluvilo ale pouze o dvou, nebuďte překvapení, že jich bude více. Na této schůzi utvoří manažer prostor pro otevřenou diskuzi o různých aspektech projektu, problémech a úspěších. Dále se také mluví o získaném ponaučení a jsou předloženy návrhy pro budoucí vylepšení projektových procesů. Manažer by měl jako výchozí body použít záznamy ze schůze finálního přijetí produktu. Na těchto schůzích zpravidla manažer působí jako moderátor – přiděluje postupně lidem prostor pro vyjádření názoru [3]. Typické otázky na zhodnocovací schůzi: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
V jakém rozsahu splnil produkt požadavky a cíle projektu? Byl zákazník s produktem spokojen? Byl splněn rozpočet? Byl dodržen rozvrh? Byla rizika identifikována a zmírněna? Fungovala metodologie managementu? Co by mohlo být uděláno pro zlepšení procesů?
13.3 Záznam z vyhodnocovací schůze Po schůzi je nutné vytvořit záznam obsahující všechny úspěchy a selhání, plánovaný a skutečný rozpočet a doporučení pro budoucí projekty podobného rozsahu [4]. Záznam obsahuje tyto informace: ukončení projektu, zaměstnance a jejich schopnosti, organizační strukturu, programový, finanční, rizikový management, poučení, doporučení pro zlepšení…
13.4 Plán přechodu Před uzavřením projektu je třeba zmírnit šok, který přijde při ukončení projektu a následném přechodu do běžného provozu. Firma musí vytvořit plán pro přesun zdrojů, jako jsou zaměstnanci, pomocná síla, materiál, vybavení a systémy, dříve než je projekt ukončen.
13.5 Archivované dokumenty Obchodní plán, projektový plán, plány spojené s řízením, finanční záznamy, všechna korespondence, záznamy ze schůzí, záznamy stavu a vývoje projektu, smlouvy, plány testů a jejich výsledky, technické dokumenty a všechny další dokumenty spojené s projektem.
13.6 Kritické faktory úspěchu Nejdůležitějším a nejkritičtějším faktorem je přijetí produktu koncovým uživatelem, naplnění obchodního cíle a všech předpokládaných odměn. Dalším faktorem je dosažení cíle projektu a přenesení znalostí. Posledním je archivace všech projektových dokumentů.
66
13.7 Shrnutí Klíčové prvky: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Potvrzení přijetí produktu zúčastněnými stranami. Přerozdělení všech zdrojů. Uzavření všech financí a kontraktů. Dokumentace úspěchů a problémů. Dokumentace ponaučení. Vytvoření uzavíracího záznamu. Sesbírání a archivování všech záznamů. Oslava úspěchu projektu: „Pořádně to rozjeďte!“
13.8 Zdroje [1] Project Close Out Check List. Project Management. University of Washington Seattle, WA. [Online]. Dostupné na http://www.washington.edu/computing/pm/end/closeout.html , 2002. [2] Close the Project. Project Management. University of Washington, Seattle, WA. [Online]. Available: http://www.washington.edu/computing/pm/end , 2002. [3] Close/Audit Phase. Trainers Direct. [Online]. Dostupné na http://www.trainersdirect.com/resources/Project%20Management/CloseoutPhase.htm , 2005. [4] Project Closeout Report. Document 06-114. (2006, Apr). History. Texas Department of Information Resources, Austin, TX. [Online]. Dostupné na http://www.dir.state.tx.us/pubs/pfr/06-114/instruction.pdf .
67
Kapitola 14
14. Hodnocenı́ ná vrhu projektu Část této kapitoly je založena na výňatcích ze slajdů prezentace poskytnuté Centrem námořního letectva v roce 2001. Proč by měly společnosti provádět hodnocení návrhu projektu? Hlavním důvodem může být, že je toto hodnocení vyžadováno nějakým nařízením ve všech vládních resortech nebo agenturách, které se stýkají s komerčními nebo vojenskými produkty – státní správa pro léky a potraviny, Federální úřad pro letectví, Ministerstvo financí, Národní institut standardů a technologie, Ministerstvo obrany. Následujíce nařízení, jsou doporučení v zájmu společností a průmyslových odvětví, která zvažují vstup na americké trhy. Nedodržování nařízení může vést k otázkám zákonné odpovědnosti za produkt. Většina soudních rozhodnutí je založena na technické praxi následující standardy a nařízení a dodržované profesním etickým kódem. Důvodem začlenění této kapitoly je poskytnutí vodítka studentům a novým zaměstnancům v oblasti přípravy a vedení předběžného hodnocení návrhu (PDR) a kritického hodnocení návrhu (CDR).
14.1 Úvod do vedení schůzí hodnotících návrh projektu Hlavním cílem procesu hodnocení návrhu je ujistit se, že návrh splňuje výkonnostní požadavky. Při vedení hodnocení návrhu musí nejprve vedoucí projektu nebo jmenovaný vedoucí schůze prvně identifikovat cíle hodnocení návrhu, seznam vstupních a výstupních požadavků hodnocení, nastavit odpovědnosti výboru vedoucího hodnocení návrhu. Vedoucí výboru musí výbor zformovat z členů týmu, akcionářů, sponzorů, technických expertů a nezávislých členů a koordinovat možnost ověření účasti hlavních členů na hodnocení návrhu. Dodatečně je vytvořena agenda schůze, sladěna se členy výboru a následně schválena ještě před samotnou schůzí. Před zahájením hodnocení návrhu se vedoucí musí ujistit, že členové výboru mají k dispozici důležité dokumenty jako: 1. Požadavky na sledovatelnost specifikace matice, což je dostatečné pro předběžné hodnocení návrhu. 2. Výsledek matematického modelu, což je dostatečné pro předběžné hodnocení návrhu. 3. Všechny návrhové dokumenty – tj. výkresy v AutoCadu, výkresy obvodů, rozvržení. 4. Odhady rizik a plány na zmírnění těchto rizik, které by měly být formálně naplněny. Když se zeptáte, jestli existuje nějaká forma hodnocení návrhu – odpověď bude, ne úplně, protože hodnocení návrhu je prováděno v různých fázích návrhu produktu. A proto může hodnocení vyžadovat speciální body, nebo hlavní část fáze. Tabulka 14.1 obsahuje agendu hodnocení návrhu. Během testovací fáze, ještě před provedením prvních testů, by měl vedoucí projektu provést hodnocení testovacího plánu, testovacích postupů a ověřit dostupnost testovacího personálu, a jestli je veškeré testovací zařízení na místě, fungující a kalibrované. Po tom co jsou testy provedeny a analyzovány, by měl vedoucí projektu provést další hodnocení výsledků testů, projít všechny nedostatky a případně formulovat možnosti korekce.
68
14.2 Vstupní kritéria pro hodnocení návrhu Vstupní kritéria jsou minimální základní položky potřebné k zahájení hodnocení návrhu. Jestliže není hodnocení předběžným hodnocením návrhu, pak je jedním z nejdůležitějších kritérií, zda nejsou ještě nějaké nevyřešené akce předcházející samotnému hodnocení. Vedoucí projektu, nebo vedoucí hodnotícího výboru, může navrhnout základní konstrukce a nabídnout tak kostru k hodnocení návrhu, zahrnující speciální položky ve WBS, požadavky sledovací matice, specifikace a položky popisující design. Před samotnou schůzí hodnotící návrh by měl vedoucí potvrdit agendu i se specifikovanými položkami, aby dal prostor účastníkům udělat případné úpravy. Matice RTM poskytuje požadavky na informace o propojení všech návrhů projektové dokumentace a je nástrojem, který umožňuje společnosti verifikovat, že všechny požadavky konkrétního návrhu mohou být uspokojeny. Pokud produkt zahrnuje software, pak by měla softwarová dokumentace adekvátně odkrývat informace o návrhu softwaru. Obvykle obsahuje návrh softwaru tyto dokumenty: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Matematické kalkulace a zprávy o výsledcích simulace Popis návrhu softwaru, požadavky, specifikace Popis návrhu rozhraní, požadavky/specifikace Popis návrhu databáze Plány testování softwaru Všechny vývojové složky softwaru (grafy toků, seznam zdrojového kódu)
Projektová dokumentace hardwaru by měla adekvátně odhalovat informace o návrhu hardwaru. Obvyklý návrh hardwaru obsahuje tyto dokumenty: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Teoretické matematické kalkulace, modely a výsledky simulací Hardwarové požadavky a specifikace Požadavky hardwarových rozhraní a specifikace Obvody, výkresy v AutoCADu se seznamem částí Plán testování a dokument s výsledky testování Tréninkový plán a manuál Dodatečně musí být zpracován odhad rizik a plán na jejich zmírnění
14.3 Vedení hodnocení návrhu Normálně je za vedení hodnocení návrhu zodpovědný vedoucí hodnocení, pro studentské návrhy je za hodnocení návrhu odpovědný vedoucí týmu. Ve většině organizací je běžné, že se zástupci zákazníka i uživatelů účastní hodnocení. Jak pro komerční společnosti, tak pro studentské týmy je podstatné zahrnou představitele určité technické specializace, tj. hardware, systémy, software, integrace lidského faktoru, zařízení pro strojírenství atd. Je doporučeno, aby studentské týmy ponechali hodnocení na sponzorovi. Vedoucí by se měl ujistit, jestli všichni účastníci mají dostatečný prostor na zodpovězení otázek a problémů. Obvykle má hodnocení návrhu formu formální prezentace, kde členové návrhového týmu prezentují své výsledky hodnotící komisi. Prezentace by měla začít stručným seznámením s celým programem (rámec, milníky, plány), jako přípravnou fázi pro předvedení návrhu celého systému včetně subsystémů a jejich rozhraní.
69
Formát schůze by měl odhalovat následující: 1. Identifikovat každý požadavek odkazovaný z odpovídajícího odstavce specifikace, nebo pracovních úkolů. 2. Přístup návrhu k předběžnému hodnoceni (PDR) a detailnímu hodnocení (CDR) pro každý požadavek. Ilustrace by se měly vyskytovat kdekoliv je to vhodné. 3. Odhad rizik a použitá technika jejich zmírňování. 4. Plán řízení rizik s určením odpovědnosti za realizaci jejich zmírňování. 5. Bezpečnostní a lidské faktory.
Posouzení tématu Definice projektu • Uživatelské změny programu od minulé revize (pokud jsou nějaké) Koncepční přistup ke změnám od poslední revize • Změna vzhledem k zaměstnaneckým požadavkům & specifikacím od poslední revize • Problémy specifikace • Změny v systémové architektuře a konceptuálním přístupu • Změny v konceptu produktu Návrh produktu • Hodnocení konceptu návrhu pro každý produkt • Průvodce strukturou projektu • Hodnocení schematického a funkcionálního návrhu • Hodnocení montážního plánu/modelu • Výkres/model komponent • Specifikace částí, důležité charakteristiky a tolerance • Návrh pro výrobu a sestavení a bezchybné hodnocení • Shodu návrhu, výkresů/modelů se standardy • Technické problémy a rizika Testování a verifikace produktu • Testovací požadavky a plán • Výsledky testování • Problémy ve specifikaci Předběžný návrh procesů • Procesní přístup a toky operací • Zpětná vazba inženýrského modelu • Nástroje, součásti, vybavení produkce, testovací nástroje, odhady/ omezení výdajů
Požadované výstupy Programový/ týmový charter Požadavky na program, nebo dodávky Rozpočet & plánované změny Specifikace produktu Konceptuální design
Výkresy komponent, nebo CAD modely Výkresy sestavení, nebo CAD modely Schematický/síťový seznam PCB rozložení Učet za materiál
Testovací požadavky Testovací plán Výsledky testů Správa o výstavbě Digram procesních toků Návrh součástí a nástrojů Odhad ceny nástrojů a dílů
70
Plánování kvality Návrhové FMEA • Problémy s kvalitou u podobných Procesní FMEA Kontrolní plán komponent a použitá protiopatření • Návrhové FMEA, problémy se spolehlivostí jejich zmírňování • Procesní FMEA, problémy se spolehlivostí a jejich zmírňování • Kontrolní plán pro výstavbu validaci návrhu Dodavatelské zdroje a status Dodavatelský plán • Výběr dodavatelů a jejich schopnosti dodávat konkrétní komponenty • Produkce, schopnosti, kvalita, dodací lhůty, a problematika ceny, pro každou komponentu a dodavatele • Požadavky a specifikace na příchozí balení Cena a ziskovost produktu Plán projektu • Současný odhad nákladů porovnaný Rozpočet projektu s cílovou cenou • Ziskovost produktu Plánování a řízení programu Plán projektu Rozpočet projektu • Plán projektu • Plánované problémy • Problémy se zdroji • Odchylky procesů Hodnocení problémů a následné akce Otevřený seznam problémů Oprávnění k použití této tabulky byly vydány asociací DRM, 8. Listopadu, 2006. Tabulka je primárně určena k použití v automobilovém průmyslu, přesto tabulka obsahuje obecné informace, které je možné využít i ve specifických hodnoceních návrhů. Tabulka 14.1: Příklad agendy předběžného hodnocení návrhu
14.4 Výstupy hodnocení návrhu Na závěr hodnocení návrhu musí být vytvořena zpráva o výsledcích hodnocení. Do této zprávy jsou zahrnuty všechny návrhové dokumenty použité k hodnocení návrhu. Jako minimum musí být přiloženy tyto dokumenty: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Návrh dodavatele, nebo kopie podepsané smlouvy SOW (úlohování s Gantovým grafem) Specifikace Matice sledovaní požadavků (RTM) Všechny obvody, AutoCADové výkresy Všechny návrhové dokumenty Žádosti o opatření (RFA)
71
Žádosti o opatření (RFA), jsou formuláře vytvořené k otázkám, problémům a sporným bodům dokumentů, které vyšly na povrch při hodnocení návrhu. Je důležité přiřadit data dokončení a odpovědnosti k řešení jednotlivých RFA ještě před dokončením hodnocení návrhu. Studentské návrhové týmy musí poskytnout nějakou formu RFA, jak je ukázáno v příloze o zprávě k hodnocení návrhu.
14.5 Ukončovací kritéria Ukončovací kritéria jsou minimální položky nutné k úspěšnému dokončení hodnocení návrhu a přechodu k další fázi projektu. Proto by měl vedoucí projektu zhodnotit, jestli všechny položky specifikované v prohlášení o pracovní činnosti, specifikacích, a v návrhu, jsou úspěšně uzavřeny a všechny s nimi asociované akce dokončeny. Měl by se také přesvědčit o přijetí všech požadovaných položek a zápisků z hodnocení. Je teď konec? Konec není, dokud vedení neudělá rozhodnutí podle ukončovacích dokumentů ohledně toho, zda je, nebo není návrh připraven postoupit do další fáze, což závisí na splnění ukončovacích kritérií (a vyžaduje to podpis).
14.6 Zdroje [1] [2]
Technical Design Reviews, Naval Air Warfare Center, Training Systems Division, 2002. DRM Associates. (2002). Example of a Design Review Agenda (Preliminary design Review) [Online]. Dostupné na http://www.npd-solutions.com/designreview.html
72
Kapitola 15
15. Technická rozhodnutı́ Tato kapitola byla do knihy o řízení projektu přidána, aby pomohla studentským týmům během jejich projektů k přijímání racionálních a informovaných rozhodnutí. Přestože každý přijímá denně různá rozhodnutí, jen málo z nich je spojeno s projektovým řízením a technickými záležitostmi. Psychologie rozhodování se mezi jednotlivci liší. Komici si tropí žerty o rozhodovacím procesu mužů a žen, ukazují analogii s rozdíly v nakupování. Ženy stráví hodiny v obchodě při koupi jediné věci, protože pátrají po všech možných alternativách, kde je jedním s faktorů nejnižší cena; zatímco muži vejdou do obchodu, podívají se na to, pro co přišli, koupí to a během několika minut jsou venku. Na takových příkladech ukazují, že základy rozdílného chování při rozhodování pramení už z dob našich jeskynních předků, kde ženy „sbíraly bobule“ a museli být při výběru velmi opatrné. Tahle je dobrá, tahle není dobrá, ok, tahle ne; čímž by mohly jeskynní ženy strávit celé hodiny. Naopak jeskynní muži byli lovci. „Támhle je zajíc, zabijte ho!“ Vystřelil šíp; „Vemte ho, jdeme domů, jdeme jíst! Ugh!“ Samozřejmě takový přístup jeskynního muže není způsobem moderního rozhodování s dnešními technologickými vymoženostmi. Webstrův slovník [1] definuje „Rozhodnutí“ jako akt utváření myšlenky; výsledek nebo závěr pak vzniká rozhodováním. „Rozhodování“ je ve Webstrově slovníku definováno jako proces, při kterém jsou přijímána rozhodnutí. Centrum studia pracovních týmů (CSWT) na Texaské univerzitě definovalo „Skupinové Rozhodování“ jako proces přijímání rozhodnutí nebo mínění založené na informacích a odezvách více jednotlivců.
15.1
Proces skupinového rozhodování
Různé organizace používají odlišné rozhodovací modely k systematickému vyvíjení efektivního skupinového rozhodování. Protože existuje mnoho modelů, budeme se zabývat pouze čtyřmi „Modely skupinového rozhodování“: 1. 2. 3. 4.
Racionální model, Politický model, Procesní model a Model odpadkového koše
15.1.1 Racionální model Racionální model je založen na ekonomickém pohledu na rozhodování a postaven na cílech/požadavcích, alternativách, následcích, ziscích nebo příležitostech a optimalizaci. Racionální model uvažuje kompletní dostupnou informaci hledící na rozhodnutí, které má být přijato; tudíž během rozhodování je souvisle zvažován přínos i riziko alternativ vzhledem k zadáním a cílům. Navíc jsou vyhodnocovány následky přijetí či nepřijetí jednotlivých variant. Nakonec bude jako možnost či řešení přijata varianta, která skýtá maximální užitek (např. optimální možnost). Racionální model je často brán jako základ, se kterým jsou další modely srovnávány. S racionálním modelem jsou rozhodnutí vydedukována určením zadání a cílů, kterých chceme dosáhnout, eventuálně je optimální varianta vybrána na základě dostupných informací. 73
Výhodou racionálního modelu je, že používá logický a sekvenční přístup. Nevýhodou je, že neuvažuje žádné zkreslení či nepřesnosti v základech, na kterých rozhodnutí stojí. 15.1.2 Politický model V politickém modelu se skupiny nebo jednotlivci nerozhodují racionálním výběrem podle zadání; místo toho jsou motivováni a jednají na základě vlastních potřeb a dojmů. Model zahrnuje vyjednávání mezi tvůrci rozhodnutí, kde se každý snaží být tím, kdo rozhoduje, a nevyžaduje k rozhodování dostupnost kompletních informací. Jedinou výhodou politického modelu je, že emuluje fungování skutečného světa (např. vyjednávání založené na osobních agendách). Největší nevýhodou modelu je, že nemusí být vybráno nejlepší řešení; například rozhodování v kongresu USA je založeno spíše na stranických nebo volebních cílech, než racionálních hodnotách [2]. 15.1.3 Procesní model Rozhodnutí v procesním modelu na standardních operačních procedurách nebo předpřipravených směrnicích společnosti v souladu s dřívějšími a současnými pravidly, které jsou její nedílnou součástí. Tento soulad vyplývá ze skutečnosti, že důvody rozhodování zakládají na předem známých pravidlech: REGULACÍCH! Velké vládní organizace mají často tendence se na regulace odvolávat [2]. 15.1.4 Model odpadkového koše Posledním rozhodovacím modelem je model odpadkového koše, který se používá k přijímání soudů či rozhodnutí nad úkoly organizace, kde nejsou technologie příliš jasné. V tomto modelu zahrnutí účastníků stejně jako časový rozsah nebo přínos jednotlivých rozhodovacích procesů kolísá tak, že jsou rozhodnutí často neúplná a nepřesně definovaná. Nicméně model poskytuje reprezentaci reálného světa neracionálních zvyků, podle kterých se často jednotlivci i organizace rozhodují. Rozhodnutí přijatá „Ad Hoc“ nebývají nejefektivnější. Doufejme, že se studentské týmy při přijímání technických (konstrukčních) rozhodnutí podobným postupům vyhnou [2].
15.2
Prostředí námořnictva podporující výkonné rozhodování
Americké námořnictvo zahrnulo fáze definice, analýzy, rozhodování, sladění a provedení do svého rozhodovacího prostředí [3]. Fáze definice vyžaduje detailní popis následujícího: 1. 2. 3. 4. 5.
Zpráva o problému, Požadavky na rozhodnutí, Kontext, Hranice a limity a Analytické požadavky
Fáze analýzy vyžaduje vytvoření rozhodovacích kritérií založených na určení validity, spolehlivosti, praktičnosti řešení, nejistoty a rizik, analytické metody, analýzy citlivosti, rozhodovacího modelu nebo alternativ. Rozhodovací fáze vyžaduje čas k přezkoumání celého rozhodovacího procesu pro časování, nějaké vedlejší efekty, organizační problémy, politické problémy, vyhodnocení vnitřního rozhodnutí provedení kontroly návaznosti na realitu pro proces a řešení.
74
Fáze sladění může být považována za „Uhlazení zježené srsti“, která odstraňuje negativa pro všechny zúčastněné. Jiný ji může považovat za fázi řešení konfliktu mezi zúčastněnými. Jaké strategie nebo techniky (např. kompromis vítěz-vítěz se vzájemným či nulovým přínosem) používat při řešení problémů? Poslední fází je samotné provedení rozhodnutí. Implementace rozhodnutí nebo řešení vyžaduje plánování jak rozhodnutí realizovat a verifikaci, že je realizováno korektně. Plán musí udávat, kdo (který jednotlivec nebo organizace je zodpovědná za implementaci rozhodnutí), jak (jak bude rozhodnutí provedeno) a co kontroluje. Provedení rozhodnutí není jednoduché, „Zde máš sdělení, jdi, proveď ho!“ Implementace rozhodnutí by měla být „verifikována“ těmi, kteří vytvářejí a řeší implementaci plánů nebo pokynů. Verifikace vyžaduje měření metrik, nějaký mechanismus zpětné vazby v průběhu; např. EVA, QA, atd., a mechanismus úprav implementace.
15.3
Rozhodovací matice nebo funkce užitečnosti
Lessard [4] a Bronzino [5] používají metodu technického rozhodování založenou na Racionálním modelu, ale odkazují na různé podmínky, např. rozhodovací matice [6], vyhodnocení vážené funkce [5] a funkce užitečnosti [4]. 15.3.1 Vyhodnocení vážené funkce Vyhodnocení vážené funkce vyžaduje přiřazení váhy k označení relativní důležitosti každého z cílených atributů; obvykle 0-10. Ve spolupráci s dalšími vyhodnoceními určuje, jak dobře každá položka vyhovuje každému atributu přiřazenými hodnotami (mezi 0 a 10), a následně hodnotu násobí související váhou k určení vážené hodnoty pro každý atribut a položku. Celkové vážené hodnoty (průměrné pro multivyhodnocování) jsou použity pro celkové hodnocení každé položky. Technické rozhodnutí používá tato hodnocení k určení relativní schopnosti každé položky dodržet stanovené požadavky [4]. 15.3.2 Autorská doporučení Autoři doporučují, aby týmy studentů používali „metodu funkce užitečnosti“ k vyčíslení a také rozhodování. Týmy by měli začít vyčíslením požadavků na produkt a uživatelské požadavky a přeložit požadavky do projektového systému nebo na specifikaci zařízení. Nakonec aplikujte „funkci užitečnosti“ při rozhodování. 15.3.3 Funkce užitečnosti Funkce užitečnosti je kvantitativní metodologií určenou k ohodnocení relativních přínosů dostupné metody, systému nebo zařízení. Prvním krokem je určení hlavních proměnných a jejich vah. Proměnné jsou definovány jako faktory nutné k vyhodnocení některých rovnic přínosu nejpoužitelnějšího systému. Omezením analýzy funkcí užitečnosti je, že výsledek vyhodnocení nemusí být pro všechny aplikace stejný, např. pořízení zdravotnického zařízení pro lékařské letadlo nebo plně vybavenou nemocnici. Někteří tvrdí, že by funkce neměla být unikátní ani zahrnovat veškeré proměnné a omezení. Faktem je, že jen zřídka jsou všechny kritické faktory známé a zahrnuté.
75
Výběr faktorů je rozumný přístup, ve kterém je nutné vyčíslit důležitost změřeného; např. při určování známek života. Jak je měření provedeno není tak důležité jako potřeba vyčíslení jak přesně je systém schopen známky života zachytit. Dalším krokem je přiřazení priorit či vah podle pořadí důležitosti.
15.4
Váhy
Váhy jsou koeficienty nebo činitele, kterými jsou proměnné násobeny. Veličiny či hodnoty přiřazené váhám nejsou jedinečné. Jednou metodou k získání vah je provedení průzkumu velkým počtem inženýrů a specialistů v oboru, kteří pak hodnoty přiřadí podle kritérií a vodítek. Průzkum vyžaduje mnoho času ke sběru a analýze. Každý by se měl ptát: „Jak spolehlivý bude konečný výsledek?“ Odpovědí je, že výsledek bude záviset na tom, jak dobře výběr faktorů a přiřazení vah popisuje nebo reprezentuje použitelnost kritérií za specifikovaných podmínek.
15.5
Známkovací stupnice
Dalším krokem je volba stupnice vah, například někdo může použít stupnici od 5 do 0 ve třech oddělených úrovních reprezentujících: 1. Nejžádanější (5 bodů), 2. Přijatelné (3 nebo 2 body) nebo 3. Nepřijatelné (1 nebo 0 bodů) Stupnice může být pro důležité faktory dvojnásobná; tudíž faktorům jsou přiděleny váhy odvozené od jejich důležitosti. Například je určené, že typy elektrod jsou velmi důležité a budou váženy deseti body ve třech úrovních: 1. Nekontaktní – 10 bodů 2. Neinvazivní bez média – 5 bodů 3. Neinvazivní s médiem (např. gel) – 0 bodů Vyhodnocení hodnot relativních přínosů nebo užitečnosti každého kandidátního systému je vypočítáno po zvážení všech faktorů modelu [viz. (15.1)]:
S ∑ U V
(15.1)
kde xi je i-tý faktor, aij je váha i-tého faktoru s j stupni a yn je hodnota přínosu n-tého systému. Jelikož faktory jsou indexem, aijxi není výsledek, ale určení bodů, které shrnují hodnotu užitečnosti.
76
15.6
Shrnutí
Při technickém rozhodování by týmy měly vyhodnotit zadání a požadavky uživatele nebo systému. Poté požadavky přetvořit v technickou specifikaci systému nebo zařízení. Ujistěte se, abyste používali metodu funkce užitečnosti k vyhodnocení všech alternativ vedoucích k racionálnímu systematickému „skupinovému rozhodnutí“ založeném na průměru analýz všech členů.
15.7 Zdroje [1] Webster’s New Collegiate Dictionary. Springfield, MA: G. & C. Merriam, 1973. [2] Center for the Study of Work Teams, Group Decision Making Within the Organization: Can Models Help? Denton, TX: University of North Texas, 1996. [3] US Navy Command and Staff School. (1987). Webová stránka amerického námořnictva. [Online] [4] C. S. Lessard and W. C. Wong, „Evaluation of noninvasive measurement methods and systems for aplication in vital signs detection,“ USAFSAM-TR-85-44-PT-1, 1983. [5] J. Bronzino, Management of Medical Technology. London, U.K.: Butterworth, 1992. [6] Executive Decision. New York: McGraw-Hill, 1964
77
Kapitola 16
16. Zvlá dá nı́ tý mové ho konfliktu Tato kapitola obsahuje část článku Vern R. Johnsona v IEEE-USA Today’s Engineer se svolením vydavatelství IEEE-USA [1]. Konflikt je definován ve slovníku Webster [2], jako podstatné jméno znamenající hádku, rozpor. Konflikt je také definován jako sloveso znamenající nesouhlasit, lišit se, odlišovat se, rušit. Neshody a konflikty jsou často popisovány jako dusno vznikající změnou. Někteří tvrdí, že dokážou vycítit existenci konfliktu, zatímco jiní věří, že konflikty jsou nevyhnutelné. Nicméně konflikty nastanou kdykoliv někdo s něčím nesouhlasí. Vzniká slovní spor o to, jakým směrem jít, když jsou potřebné nějaké změny. Obvykle změny v zacílení obchodu, zákazníků a technologii v rámci projektu mohou vyžadovat srovnávací strategii a cíle směřující novým směrem, na kterých se může tým shodnout [1].
Tři základní příčiny konfliktu zahrnují: 1. Informace, časté jsou konflikty vzniklé nesprávnými informacemi, nebo únikem informací. Například, pokud někdo s týmu neví, kde se má konat schůze a kvůli tomu na ni nedorazí. Tato absence poté limituje postup týmu a může vyvolat konflikt. 2. Cíle/Role, tento bod poukazuje na konflikty, které vnikají, když členové týmu nerozumí úloze týmu, anebo nerozumí svému specifickému pověření. Tito členové se pak nemůžou připojit k týmu nebo projektu. 3. Hodnoty, což poukazuje na konflikty vzniklé tím, že členové týmu nesdílí hodnoty příslušné k dané úloze nebo k přístupu pro řešení dané úlohy.
Schopnosti jednotlivců nebo celého týmu jsou svázány přímo se schopností zvládat vzniklé konflikty. Je také dobře známo, že konflikt ovlivňuje produktivitu týmu, protože se členové věnují jeho řešením namísto dalšího postupu [1].
1 2 3 4 5 6
Jednotlivec A Údaje Interpretace Pocity Výzva k odezvě Poslouchá Poslouchá
Jednotlivec B Poslouchá Poslouchá Poslouchá Poslouchá Echo Rozhodnutí
Tabulka 16.1: Model komunikace
78
Často to, co se jeví konfliktem, bývá vlastně nedorozumění. Jedním z přístupů jak zjišťovat jestli konflikt existuje, je použití komunikačního modelu z tabulky 16.1. Jedinec A vykoná čtyři úkony, zatímco jedinec B poslouchá [1]: 1. Poskytněte data jako obecné sdělení, bez vytváření soudů a nabízení pocitů. Např. „Vidím, že jsi …“, nebo „Chtěl bych ti oznámit …“. 2. Interpretujte – jedinec A sdílí své soudy o tom, co data znamenají. 3. Identifikujte pocity, které vychází z interpretace. Vždycky se vyskytují nějaké pocity, např. určitý druh zlosti, zármutek, radost, strach z konfliktu. Jedinec A by měl tyto pocity vyjádřit jednoduchou větou jako „Cítím … kolem toho“, „… a to mě naštvalo“. 4. Stav, který vyžaduje nějakou odezvu, např. „Byl bych rád, kdybys …“, „Chtěl bych, abys … jako demonstraci, že jsi stále částí týmu.“ Poté by měl jedinec A začít poslouchat odezvu jedince B. 5. Echo je očekávaná reakce. Jedinec B měl zopakovat, co slyšel a potvrdit tak, že rozumí obsahu předchozího sdělení, např. „Vidím, že jsi rozzlobený a myslíš, že mě nezajímá …“, „Chceš abych … jako demonstraci, že jsem stále součástí týmu.“ 6. Rozhodněte se, co jste schopni z požadavků osoby A vykonat a odpovězte následovně: „Rád bych ti dokázal …“, „Já jsem netušil, že budeš interpretovat můj postup tímto způsobem“, „Příště budu.“ Když jedinec B odpoví „Souhlasím s tvými požadavky,“ situace se vyřeší sama. Když ale odpoví „Budu tvé výzvy a požadavky ignorovat,“ vzniká konflikt, který musí být vyřešen, jinak nemohou oba jedinci produktivně pokračovat v práci. Bez pochyby většina lidí radši poskytuje rady, nebo zpětnou vazbu, než je přijímá. Přesto někdy bývá nutné informovat členy týmu, že některé jejich činnosti jsou nepřijatelné – což často vzniká nerespektováním hlavních pravidel, sdílenou odpovědností nebo osobním chováním. Být pozván k podání vysvětlení ohledně svého chování, bývá často emotivní, nepříjemná, a často nežádoucí zkušenost. Je nesmírně důležité, aby osoba, která podává zpětnou vazbu, dokázala tuto informaci podat tak, aby nebyla v opozici ke členům týmu. A proto je důležité pro osobu, která zpětnou vazbu podává i přijímá, vyjádřit vhodný postoj během diskuze [1].
16.1 Poskytování zpětné vazby Zpětná vazba by měla být podávána jednoduchou, přímou cestu s určitou mírou opatrnosti. Není to příležitost, aby se členové týmu proti někomu spolčili, nebo vyjadřovali litanii obav. Ačkoliv není dobré zadržovat obavy, protože čím dříve se problémy vyskytnou, tím lépe se řeší. Důraz by měl být zaměřen na individuální chování, výsledky tohoto chování či na technické jádro věci, raději než na něčí osobnost. Uvádějte příklady nevhodného chování a jeho nutných změn. Když vyjadřujete obavy, nedávejte rady a poskytněte čas na reakci [1]. Stejně tak je pro jedince přijímající korektivní zpětnou vazbu důležité vědět, jak na ni mají reagovat. Zde jsou některé základní návody jak zpětnou vazbu přijímat. Pokud se vyskytl problém a vy chcete porozumět jeho základu, musíte poslouchat s otevřenou myslí. Ujistěte se, že rozumíte, co vám kolega říká, tudíž neváhejte pokládat ujasňující otázky, kdykoliv je to nutné. Nejednejte přehnaně a zbytečně nevyhledávejte, ani se nevyhýbejte konfrontaci. V tuto chvíli je pro vás podstatné získat informace. Určitě vyjádřete poděkování za poskytnuté informace, protože váš kolega riskoval nepříjemnou situaci ve snaze vám pomoci.
79
16.2 Metody řešení konfliktu K dispozici máme čtyři metody řešení konfliktu: 1. Vyhýbání. Vyhýbání je obvyklá metoda použitá v situaci, kdy vztahy nejsou natolik důležité, aby je bylo nutné chránit, např. „Tohle nemůžu řešit.“, nebo „Nejsem tady.“, „Cena komplikací spojených s tvými požadavky je prostě příliš vysoká.“, „Řekněme, že to necháme být.“ 2. Ukázka síly. Když je ukázána síla, někdo se staví do asertivní pozice založené na jeho moci nebo postu, např. „Já řídím.“, „Já jsem šéf.“ 3. Kdo má pravdu? Tato metoda vyžaduje třetí stranu, která zmirňuje konflikt. Pokud je konflikt založený na nesprávných informacích, nebo na nesprávném pochopení cílů, nebo rolí, může k nalezení řešení pomoci expert, nebo konzultace s referenční příručkou. 4. Založený na zájmech. Pokud dojde ke konfliktu mezi dvěma jednotlivci, každý z nich se ke své pozici ukotví a vzniká mezi nimi bariéra. Co by měl vedoucí projektu udělat, pokud se vyskytne konflikt mezi členy týmu? Za prvé, měl by zjistit, proč jednotlivci zaujímají své pozice. Co je mezi nimi? Z odpovědí by pak měl odvodit společné zájmy obou stran. Cílem je aby se obě strany soustředily na společný zájem a ne na jejich rozdíly. Společné zájmy mohou vést ke kompromisu, který následně pomůže překonat barikády mezi oběma stranami.
16.3 Souhrn Jednoduchý troj-fázový proces využitelný vedoucím projektu zahrnuje: 1. Dosažení kontaktu a. Ověřit si pocity dalších lidí b. Zjistit, proč zaujímají své pozice c. Porozumět jim 2. Zmenšit problémy a. Ptejte se na doplňující otázky k problémům, které se vyskytly b. Prioritizujte tyto problémy 3. Vytvořte možnosti a. Pokuste se identifikovat alternativy, které mohou být využity k vhodnému kompromisu b. Ochraňujte společný zájem Všichni členové musejí nést odpovědnost za implementaci a po implementaci by měl konflikt ustoupit. Pokud odpovědnost za implementaci není verifikována, konflikt se může vrátit bez varování. Poslední poznámka – je neuvěřitelné kolik dobré vůle přináší do vztahů slovo „děkuji“ po vyřešení konfliktů [1].
80
16.4 Zdroje [1]
[2]
V. R. Johnson. (2005, Jan.) Managing conflict in a small team setting. IEEE-USA Today’s Eng. [Online]. Copyright IEEE 2006. Dostupné na: http://www.todaysengineer.org/2005/Jan/conflict.asp. Webster‘s New Collegiate Dictionary. Springfield, MA: G. & C. Merriam, 1973.
81
Autorova biografie Charles S. Lessard, Ph.D., podplukovník letectva USA (ve výslužbě) je docentem Ústavu Biomedicíny Texaské University A&M. Jeho oblastí je zpracování fyziologických signálů, návrh zdravotnických virtualizačních zařízení, neinvazivní fyziologická měření, známky života, nystagmus, spánkové nebo výkonnostní poruchy, prostorová dezorientace, G-indukovaná ztráta vědomí (G-LOC) a analýza neuronových sítí. Dr. Lessard získal diplom B.S. elektronického inženýrství na Texas A&M (1958), dále M.S. na U.S. Air Force Institute of Technology (1965) a Ph.D. na Marquette University (1972). Jako důstojník amerického letectva byl Lessard pilotem stíhacích strojů L86L a strategických bombardérů B-52G. Také působil jako vědecký pracovník a šéf výzkumu biomedicíny pro Ústav Letové Medicíny na Škole Letové Medicíny na letecké základně v Brooks v Texasu. V tomto postavení plánoval a řídil výzkum v projektu biomedicíny spojený s programem orbitální laboratoře s lidskou posádkou (Manned Orbiting Laboratory Program - MOL), vyvinul zdravotnické zařízení (EEG), vedl výzkum počítačové analýzy spánkových mozkových vln a srdečních signálů a výzkum vlivu nulové gravitace na srdeční odezvu během manévru Valsalva. Zdravotnické laboratoře amerického letectva, Wright-Patterson AFB a Lessard s Biometric Wing Egineering pracovali na neuronových sítích, samo řídícím zařízení (SOC) a vozidlech řízených na dálku. Byl ředitelem úřadu, programovým manažerem divize elektronických systémů řízení letového provozu během instalace a testování automatické protivzdušné obrany ve Španělsku v rámci smlouvy o přátelství a spolupráci mezi Španělskem a USA. Dr. Lessard odešel z amerického letectva do penze v roce 1981 poté, co sloužil jako zástupce ředitele Ústavu Bioinženýrství a Biodynamiky v Letecké Zdravotnické Výzkumné Laboratoři (AMRL), na letecké základně Wright-Patterson. Svou akademickou kariéru započal na Texas A&M University v roce 1981. Jeho zkušenosti s programovým řízením využil v jeho dvou kurzech pokročilého návrhu. Charles Lessard byl vedoucím vědcem pro Veridian Inc. na letecké základně v Brooks a vedl výzkum KRUG Life Sciences Inc. v otázkách zkoumání psychologické a neurofyziologické prostorové orientace, mechanismů prostorové orientace a opatření proti prostorové dezorientaci. Navíc byl zodpovědný za vývoj a vedení výzkumu v oblasti prostorové dezorientace a vlivu vysokého zrychlení (Gz forces) na ztrátu vědomí (G-LOC). Byl výzkumným expertem USAF, výzkumné laboratoře letectva a laboratoře Wyle Inc. spojených jednotek (letectva a námořnictva) pro studie G-LOC provádějící analýzu fyziologických dat, např. sluchové odezvy (AER), elektro-encefalografy (EEG), elektro-kardiografy, elektro-okulogramy (EOG), nasycení kyslíkem (SaO2) a sledování výkonnostních dat. Joseph P. Lessard je viceprezidentem Americas for Globeleq Inc. Globeleq je globálním vlastníkem operujícím s energetickými aktivy zaměřeným na mimořádné obchody. Je odpovědný za veškeré obchodní aktivity v Latinské Americe a Karibiku. Pan Lessard získal B.S. elektronického inženýrství roku 1987 a M.B.A roku 1994 na Texas A&M. Jako důstojní amerického námořnictva dostal výcvik použití jaderné energie a sloužil na ponorce s balistickými střelami USS Alabama. Do soukromého energetického průmyslu vstoupil v roce 1994 jako projektový manažer v Coastal Power Company. Následující rok byl jmenován ředitelem regionálního řízení s odpovědností za obchodní aktivity v jihovýchodní Asii. V roce 1997 přesunul svůj zájem na energetický trh v USA jako 82
řídící vedoucí pro severovýchod Spojených Států. Odpovídal za hospodaření tří elektráren a vedl úspěšnou akvizici čtvrté. Coastal Power Company opustil v roce 1999, aby vytvořil Hart Energy International, začínající energetickou společnost zaměřenou na agregaci investic do energetiky v Latinské Americe. Úspěšné vedení dvou akvizicí, EGE Haina v Dominikánské Republice s Latinsko Americkým portfoliem Entergy, vedlo v červnu 2002 k vytvoření Globeleq Inc. V Globeleq vedl zájmy v Latinské Americe zahrnující akvizici hydroelektrické společnosti s 200MW, rozdělení dvou nestrategických investic, vývoj tepelné elektrárny na „zelené louce“ a umístění dvou lokálně vázaných závazků. Současně vede vývoj dalších tří projektů „na zelené louce“ v Guatemale, Panamě a Peru.
83
