Použití stylů vedení lidí v každodenní praxi manažera hotelu

Použití  stylů  vedení  lidí  v  každodenní  praxi  manažera  hotelu

Bakalářská  práce

Kristina Lvova

Vysoká  škola  hotelová  v Praze 8, spol. s r.o.

Studijní obor: Hotelnictví Vedoucí bakalářské  práce: doc.  Ing.  Petr  Čech,  Ph.D Datum  odevzdání  bakalářské  práce: říjen  2014 Datum  obhajoby  bakalářské  práce: leden 2015 Email: [email protected]

Praha 2014

1

Leadership styles in everyday practice of the hotel manager

Bachelor’s  Disertation

Kristina Lvova

The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd.

Major: Hotel Management Thesis Advisor: doc.  Ing.  Petr  Čech,  PhD. Date of Submission: October 2015 Date of Thesis Defence: January 2015 Email: [email protected]

Prague 2014

2

Abstrakt LVOVA, Kristina. Použití  stylů  vedení  lidí  v  každodenní  praxi  manažera  hotelu [Bakalářská   práce] Vysoká  škola  hotelová.  Praha:  2014. 85 stran

Téma   bakalářské   práce   je   Použití   stylů vedení lidí v každodenní   praxi   manažera   hotelu.   Jedná se o téma aktuální a v praxi  dobře  využitelné.  Cílem  bakalářské  práce  je  analyzovat   styly   vedení   lidí   se   všemi   možnými   konsekvencemi   a   na   základě   analýzy   dat   z terénu zjistit,  jaké  styly  vedení  používají  manažeři  hotelů  v  praxi.  Byly stanoveny  dvě  výzkumné otázky:   Jaký   styl   vedení   je   uplatňován   z pohledu zaměstnanců   a   jaký   styl   vedení   je   uplatňován  z hlediska  manažerů.  Práce  je  rozdělena  na  tři  části:  teoretickou,  analytickou  a   návrhovou. V teoretické   části  jsou   uvedeny  základní   teoretické  poznatky  týkající se stylu vedení lidí. Bylo pracováno se širokou   základnou   zdrojů.   Nejprve   jsou   analyzovány   získané informace z různých  zdrojů  a  po  té  provedena  jejich  syntéza  tak,  aby  výsledný  text   byl  kompaktním  a  dobře  uchopitelným  celkem.  V analytické  části  je  prezentován výzkum mezi   zaměstnanci   hotelu.   Byla   zvolena   metoda   dotazníku,   respondenti   odpovídali   na   předem   připravené   otázky. Ukázalo   se,   že   zaměstnanci   spíše   preferují   autokratický   styl   vedení  lidí,  manažeři  demokratický  styl. Klíčová  slova:  manažer,  motivace,  pracoviště,  pracovní  tým,  styl  vedení

3

Abstract The topic of my work is to apply leadership styles in everyday practice of the hotel manager. This is a topic of current practice and in good usable. The aim of the thesis is to analyze the leadership styles of people with all kinds of consequences, based on an analysis of data from the field to identify the leadership styles used by managers of hotels in practice. Were established two research questions: What leadership style is applied from the perspective of employees and what leadership style is applied in terms of managers. The work is divided into three parts: theoretical, analytical and design. In the theoretical part provides the basic theoretical knowledge of leadership styles. Was working with a broad base of resources. First, the analyzed information obtained from various sources and then made their synthesis so that the final text was compact and well-grip total. In the analytical part of the research is presented between the hotel staff. Method was selected questionnaire respondents answered questions prepared in advance. It turned out that the employees rather prefer an autocratic style of leadership, managers democratic style. Keywords: leadership style, manager, motivation, team work, work place

4

Čestné  prohlášení Prohlašuji, že  jsem  bakalářskou  práci  na  téma  Použití  stylů  vedení  lidí  v  každodenní  praxi  manažera   hotelu zpracovala   samostatně   a   že   veškerou   použitou   literaturu   a   další   podkladové   materiály, které jsem   použila,   uvádím   v seznamu   použitých   zdrojů   a   že   svázaná   a   elektronická podoba práce je shodná. V souladu  s  §  47b  zákona  č.  552/2005  Sb.  o  vysokých  školách  v platném  znění  souhlasím   se   zveřejněním   své   bakalářské   práce,   a   to   v nezkrácené   formě,   v elektronické   podobě   ve   veřejně  přístupné  databázi  Vysoké  školy  hotelové  v Praze 8, spol. s r.o.

………………………….. Kristina Lvova

V Praze dne

5

Poděkování Ráda  bych  poděkovala  vedoucímu  své  práce  docentu  Petru  Čechovi  za cenné připomínky  a   rady,  které  výrazným  způsobem  přispěly  ke  zpracování  a  kvalitě  této  práce.

6

Obsah Abstract .................................................................................................................................. 4 Obsah ..................................................................................................................................... 7 Úvod..................................................................................................................................... 10 Teoretická  část ..................................................................................................................... 12 1 Vedení lidí......................................................................................................................... 12 1.1 Podstata vedení lidí .................................................................................................... 12 1.2  Práce  manažera........................................................................................................... 13 1.3 Styly vedení ................................................................................................................ 15 2 Metody vedení lidí ............................................................................................................ 19 2.1  Vedení  lidí  prostřednictví  sdílené  vize ....................................................................... 19 2.2  Koučování .................................................................................................................. 19 2.3  Zmocňování................................................................................................................ 22 2.4 Pracovní tým .............................................................................................................. 23 Analytická  část ..................................................................................................................... 32 3 Metodologie výzkumu ...................................................................................................... 32 4  Vyhodnocení  dotazníkového  šetření ................................................................................. 35 4.1  Vyhodnocení  dotazníkového  šetření  pro  zaměstnance .............................................. 35 4.2  Vyhodnocení  dotazníkového  šetření  pro  manažery ................................................... 49 5  Závěry  z dotazníkového  šetření ........................................................................................ 59 5.1  Závěry  z dotazníkového  šetření  mezi  zaměstnanci .................................................... 59 5.2  Závěry  dotazníkového  šetření  mezi  manažery ........................................................... 63 Návrhová  část ...................................................................................................................... 66 Závěr .................................................................................................................................... 70 Literatura .............................................................................................................................. 72 Přílohy.................................................................................................................................. 74

7

Seznam tabulek Tabulka č. 1:  Styly  řízení  podle  různých  autorů Tabulka  č.  2:  Spokojenost  s  nadřízeným Tabulka  č.  3:  Vztahy  s  nadřízeným Tabulka  č.  4: Podpora od vedoucího Tabulka  č.  5:  Zpětná  vazba  a její formy Tabulka  č.  6: Vztahy v kolektivu Tabulka  č.  7:  Pevná  ruka  x  demokracie Tabulka  č.  8:  Správnost  delegování Tabulka  č.  9:  Diskuse  zdržují  od  práce Tabulka  č.  10:  Deleguje  váš  vedoucí  pravomoci? Tabulka  č.  11:  Důležitost  uplatnění  osobní  iniciativy Tabulka  č.  12:  Povaha  nadřízeného   Tabulka  č.  13:  Potřebnost  diskuse  s vedoucím Tabulka  č.  14:  Nadržování  zaměstnancům Tabulka  č.  15:  Rozhodování  nebo  koordinování Tabulka  č.  16:  Rozhodný  dojem  vedoucího Tabulka  č.  17:  Závislost  stylu  vedení  na  stavu  kolektivu Tabulka  č.  18:  Závislost  stylu  vedení  na  osobní  povaze Tabulka  č.  19:  Vedoucí  vůdce  nebo  koordinátor Tabulka  č.  20:  Delegování  pravomocí Tabulka  č.  21:  Diskuse  s podřízenými  o  jejich  povinnostech Tabulka  č.  22:  Efektivita  práce  nebo  příjemná  atmosféra? Tabulka  č.  23:  Rozhodujete  rád/a? Tabulka  č.  24:  Potřeba  pevné  ruky Tabulka  č.  25:  Styl  vedení

8

Seznam  grafů Graf  č.  1:  Spokojenost  s  nadřízeným Graf  č.  2:  Vztahy  s  nadřízeným Graf  č.  3:  Podpora  od  vedoucího Graf č.  4:  Formy  zpětné  vazby Graf  č.  5:  Vztahy  v  kolektivu Graf  č.  6:  Pevná  ruka  x  demokracie Graf  č.  7:  Správnost  delegování Graf  č.  8:  Diskuse  zdržují  od  práce

Graf  č.  9:  Deleguje  váš  vedoucí  pravomoci Graf  č.  10  Důležitost  uplatnění  osobní  iniciativy Graf  č.  11:  Povaha  nadřízeného Graf  č.  12:  Potřebnost  diskuse  s  vedoucím Graf  č.  13:  Nadržování  zaměstnancům Graf  č.  14:  Rozhodování  nebo  koordinování Graf  č.  15:  Rozhodný  dojem  vedoucího Graf  č.  16:  Závislost  stylu  vedení  na  stavu  kolektivu Graf  č.  17:  Závislost  stylu  vedení  na  osobní  povaze Graf  č.  18:  Vedoucí  spíše  vůdce  nebo  koordinátor Graf  č.  19:  Delegování  pravomocí Graf  č.  20:  Diskuse s podřízenými  o  jejich  povinnostech Graf  č.  21:  Četnost  diskusí  o  povinnostech  s  podřízenými Graf  č.  22:  Efektivita  práce  nebo  příjemná  atmosféra? Graf  č.  23:  Rozhodujete  rád/a? Graf  č.  24:  Potřeba  pevné  ruky Graf  č.  25:  Styl  vedení

9

Úvod Pro   svoji   bakalářskou   práci   jsem   si   vybrala   téma   Použití   stylu   vedení   lidí   v každodenní   praxi   manažera   hotelu.   Téma   je   to   velice   zajímavé   a   hlavně   aktuální,   neboť   v době   snižování   nákladů   a   ostré   konkurence   je   právě     lidský   faktor   jako   jeden   z výrobních činitelů   velmi   často   skloňován   hlavně   z hlediska produktivity práce. Stále více firem i manažerů  si  začíná  uvědomovat,  že  dobře  vybraný,  spokojený  a  motivovaný  zaměstnanec,   jež  pracuje  efektivně,  je  pro  firmu  velkým  přínosem.  Cílem  bakalářské  práce  je  analyzovat styly   vedení   lidí   se   všemi   možnými   konsekvencemi   a   na   základě   analýzy   dat   z terénu zjistit, jaké   styly   vedení   používají   manažeři   hotelů   v jejich   každodenní praxi. Jsou stanoveny  dvě  výzkumné  otázky:  Jaký  styl  vedení  je  uplatňován  z pohledu zaměstnanců a jaký styly vedení  je  uplatňovány z hlediska  manažerů.   Ve své práci je pracováno s širokou  základnou  zdrojů.  Nejprve  jsou analyzovány získané informace z dostupných zdrojů  a  po  té  provedena jejich syntéza tak, aby výsledný text byl kompaktním  a  dobře  uchopitelným   celkem.  V analytické  části  je  při  sběru  dat   je zvolena metoda  dotazníku,  kdy  respondenti  odpovídají  na  předem  připravené  otázky.  Následně  jsou   získaná   data   zpracována   pomocí   tabulek   a   grafů   pro   zajištění   maximální   přehlednosti a jako podklad pro jejich interpretaci. Data z analytické   části   jsou   následně   ještě   syntetizována ve shrnující kapitole. Bakalářská   práce   se   skládá   ze   tří   částí - teoretické, analytické a návrhové. V teoretické části  je  v první řadě  popsána  problematika  stylů   vedení lidí a podstata metod vedení lidí. Tyto kapitoly jsou v podstatě  vstupem  do  relativně  složité  problematiky,  v  rámci  které  jsou zaměstnanci   vedeni takovým   způsobem,   aby   svojí   činností   přispívali   k   naplňování   firemních   cílů.   Další   kapitola   je   zaměřena   na   práci   vedoucích,   neboť   být   vedoucím   neznamená  pouze  rozhodovat,  ale  je  třeba  mít  spoustu  dalších  vhodných  vlastností.  Musí   mít   zkrátka   určité   rysy,   které   lze   sice   analyzovat,   ale   je   nejprve   nutné   pro   jejich   správné   pochopení  utřídit  úkoly  a  práci  vedoucích,  tj.  to  co  mají  dělat,  co  je  jejich  povinností.  Dále   následuje   kapitola   popisující   jednotlivé   styly   vedení,   tedy   možné   přístupy   k vedení zaměstnanců.   Teoretická   část   je   zakončena   kapitolou   o metodách vedení lidí, jako je 10

vedení  lidí  prostřednictvím  sdílení  vizí,  koučování,  zmocňování  a týmová práce. U týmové práce je popsána podstata pracovního týmu a celý proces tvorby pracovního týmu. Nechybí  ani  pojednání  o  tom,  jak  správně  vybrat  vedoucího  týmu  a  jakými  stupni  vývoje každý   pracovní   tým   dříve   či   později   prochází.   V analytické   části   jsou   představeny   jednotlivé otázky z dotazníků, které byly formulovány na  základě  rozpracování  teoretické   části, a dále je zde provedeno  zpracování  všech  dat,  která  byla  získána  pomocí  vyplněných   dotazníků. Po shrnutí a interpretaci výsledků   šetření   následuje   shrnující   kapitola,   která   rekapituluje   základní   momenty   a   podstatná   zjištění   z dotazníkového   šetření.   V návrhové části  jsou   představeny   názory   autorky  na  výše  uvedenou  problematiku, resp.  představeny   návrhy, které by mohly pomoci odstranit   zjištěné   nedostatky.   V závěru   práce   je   celá   probíraná  problematika  přehledně  shrnuta.  

11

Teoretická  část 1 Vedení lidí Vedení lidí je jednou z manažerských  funkcí. Vedení představuje  jednu  z důležitých  funkcí   manažera,   která   spočívá   v   přesvědčování   a   aktivizaci pracovníků   vedoucím   pracovníkem tak,  aby  byly  splněny  stanovené/plánované  záměry,  cíle,  úkoly organizace.

1.1 Podstata vedení lidí Vedení lidí není jednoduché a je nutné  si  uvědomit,  že  úzce  souvisí  s  cíli  firmy.  Jedná  se   totiž   o   proces,   v   rámci   kterého   se   ovlivňují   zaměstnanci   takovým   způsobem,   aby   svojí   činností   přispívali   k   naplňování   firemních   cílů.   Vedoucí   nebo   manažer   tak   musí   mít   schopnost lidi vést a musí také   vědět,   na   základě   jakých   lidských   faktorů   lze   dosáhnout   pozitivních   výsledků.   Je   nutné   si   také   uvědomit,   že   práce   manažerů   na   všech   úrovních   řízení   není   pouze   o   vedení   lidí,   ale   také   o   koordinaci   jejich   činností,   usměrňování,   stimulování a motivování ke kvalitní  práci,  jež  by  naplnila  výše  zmíněné  podnikové  cíle,   které   nemusí   být   nutně   nějak   kvantitativně   stanoveny,   ale   za   které   se   může   požadovat   úspěch  podniku  a  jeho  dobrá  pozice  na    trhu.1 Hlavní   prvek   řízení   a   vedení   lidí   by   se   měl   týkat   určování   směru   činností   jednotlivých   zaměstnanců,   stejně   tak   dosahování   výsledků   na   základě   efektivního   a   odpovědného   využívání  firemních  zdrojů.2 Je  vhodné  si  dát  pozor  na  to,  že  slova  vedení  a  řízení  nemusí   být  stejného  významu  a  také  se  často  v  různých  významech  využívají.  Vedení  se  od  řízení   (např.   kolektivu)   liší   tím,   že   může   být   toto   slovo   naplněno   smyslem   jako:   vůdcovství,   tvůrčí  vedení,  tvůrce  směru,  atd.3 Oba  pojmy  je  však  možné  přehledně  definovat:4

1

TRUNEČEK, J, et al.: Management  v  informační  společnosti:  Učební  texty  pro  bakalářské  studium. Praha: Vysoká  škola  ekonomická,  1999.  ISBN  80-7079- 683-9, str. 162 2 ARMSTRONG, M, STEPHENS, T.: Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80247-2177-4, str. 16 3 VODÁČEK, L; VODÁČKOVÁ, O.: Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-143-7, str. 231

12

Řízení:  Týká  se  dosahování  nějakých  stanovených  výsledků  na základě  efektivního   získávání,  využívání,  rozdělování  a  kontrolování  potřebných  zdrojů,  což  jsou  lidé,   zařízení,  peníze,  informace,  vybavení,  znalosti  či  budovy. Vedení: Podle  Vodáčka  je  zaměřeno  na  hlavní  zdroj  - lidi,  vytváří  a  sděluje  jasné   představy,  vize  o  budoucnosti,  motivuje  a  získává  lidi  pro  angažovanost  a  oddanost   těmto  stanoveným  vizím,  cestám  či  představám.5 Na   základě   toho   je   vhodné   pojmenovat   osoby,   které   jsou   nositeli   těchto   výše   uvedených   činností.  Řízení  je  reprezentováno  manažerem,  naproti  tomu  vedení  se  ujímá  vůdce  či  lídr.6

1.2 Práce manažera Každá   osoba   nemá   charakter   k tomu,   aby   mohla   dělat   vedoucího,   je   třeba   určitých   vlastností,   charakteru   atd.   Musí   mít   zkrátka   určité   rysy,   které   lze   sice   analyzovat,   ale   je   nejprve nutné pro jejich  správné  pochopení  utřídit  úkoly  a  práci  vedoucích,  tj.  to  co  mají   dělat,  co  je  jejich  povinností.  Hlavní  práce  vedoucího  spočívá  v tom,  že měl být schopen zajistit,   aby   mnoho   různých   činností   svých   podřízených   splynulo   do   výsledného požadovaného  efektu,  aby  se  všichni podíleli na stanoveném cíli.  Měl  by  působit  tak,  aby   uměl   ukázat   cestu,   jak   se   k pracovnímu   cíli   dostat,   uměl   poradit,   ukázat,   kde   cíl   leží   a   podporovat   či   hladce   spolupracovat   se   svými   podřízenými.   Měl   by   také   umět   nastavit   takové klima ve svém týmu, aby se mezi pracovníky hladce spolupracovalo navzájem. Vedoucí   pracovník   se   tedy   musí   zabývat   nejen   věcnou   náplní   své   práce,   neboť   má   svoji   širokou   agendu,   ale   musí   se   také   zabývat   prací   svých   podřízených   a   také   chránit   jejich   zájmy. I na tom  závisí  úspěch  firmy,  neboť  firma  nemůže  být  úspěšná  v momentě,  kdy  jsou   zde  zaměstnanci  nespokojeni,  špatně  se  jim  spolupracuje  jak  v týmu, tak s vedením a necítí žádnou   podporu   či   účast   na   problémech,   které   je   tíží.   A   nejen   to,   vedoucí   by   měl   také   ovládat  schopnost  ujasnit  si  vlastní  pozici  ve  firmě  v rámci  své  funkce  a  umět  ji  naplnit  a   efektivně   využívat.   Proto   musí   znát   nejen   dobře   rámec   svých   pracovních   povinností,   ale  

4

ARMSTRONG, M, STEPHENS, T.: Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80247-2177-4, str. 17 5 VODÁČEK, L; VODÁČKOVÁ, O.: Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-143-7, str. 292 6 VODÁČEK, L; VODÁČKOVÁ, O.: Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-143-7, str. 231

13

také  celou  firemní  strukturu,  vnitrofiremní  vztahy  a  podnikové  cíle  včetně  dlouhodobějších   vizí. Pokud v těchto   otázkách   nemá   jasno,   je   třeba   se   poradit   se   svým   nadřízeným,   neboť   by   mohl vzniknout problém, který by pak dopadl na jeho bedra. Mohlo by dojít k tomu,  že  by   buď   nevyužíval   dostatečně   svoje   kompetence   a   jeho   práce   by   ve   svém důsledku   byla   neefektivní,  a  nebo  by  svoje  kompetence  překračoval.  V rámci  těchto  špatně  vymezených   mantinelů  by  tápal  a  mohl  činit  špatná  rozhodnutí.7 Správný  lídr  či  manažer  by  měl  mít  vlastnosti,  se  kterými  se  částečně  rodí  a  které  mu  pak   ve  svém  důsledku  pomohou,  a  dále  také  vlastnosti,  které  si  může  přisvojit,  naučit  se  je  či  je   dále  rozvíjet.  Vrozenými  vlastnosti  mohou  být  např.  energie,  inteligence,  způsob  chování   atd.).  Aby  byl  vedoucí  dobrý  lídr,  měl  by  mít  např.  tyto  vlastnosti8: Zodpovědnost  vůči  svým  spolupracovníkům. Schopnost  naplnění  stanovených  cílů,  tah  na  branku. Aktivní  myšlení  a  jednání. Účinné  a  efektivní  vedení  týmu. Umění   vcítit   se   do   psychiky   spolupracovníků,   umění   pochopit jejich chování a jejich motivační  faktory. Umění  motivace celého týmu. Schopnost budovat tým a získat si v něm  loajalitu. Umění  uplatnit  morální  stimuly. S vývojem sociálně-psychologických  přístupů v managementu byl  vytvořen  i  určitý  soubor   rysů  a  vlastností  příslušný pro  lídry.  Mezi  ně  patří:   Proaktivní  myšlení a jednání. Zodpovědné  a  účinné  vedení  spolupracovníků  k  naplňování  vize  a  dosažení  cílů. Vytváření  dobrého  znalostního,  inovačního  a  kulturního  zázemí.

7

LAUFER, H.; MICHŇOVÁ, I.: 99  tipů  pro  úspěšné  vedení  lidí. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80247-2445-4, str. 15-16 8 VODÁČEK, L; VODÁČKOVÁ, O.: Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-143-7, str. 233

14

Porozumění   psychice   spolupracovníků,   pochopení,   jaké mají motivátory a jak se tyto motivátory mění  v  čase  a  podle  změn  konkrétních  situací.

1.3 Styly vedení Vedoucí  pracovníci  mohou  mít  různé  styly  vedení  svých  kolektivů,   často také  záleží  i  na   složení   daného   týmu   a   dle   toho   může   uplatňovat   různé   přístupy9. Styl vedení je tedy způsob,  který  je  typický  pro  chování  určité  vedoucí  osoby  vůči  svému  týmu.   Lze  říci,  že   převažují  tři  základní  styly  vedení:10 Autokratický  styl:  Vedoucí  je  velmi  přesvědčivý,  jedná  formou  příkazů  a  zákazů  a   rozhoduje  sám.  Umí  využít  a  využívá  své  autority  k tomu, aby efektivně  ovlivňoval chování   a   pracovní   proces   ostatních   podřízených.   Výhodou   tohoto   stylu   je   to,   že   pracovníci   podávají   vysoký   pracovní   výkon,   práce   se   nezdržuje   diskusemi   nad   problémy.   Na   druhou   stranu   je   však   třeba   zmínit   zásadní   nevýhodu,   což   je   silné   potlačení  vlastních  nápadů  a  iniciativ  a  ztráta  individuální  motivace. Demokratický   styl:   Vedoucí   nemá   potřebu   rozhodovat   sám,   úkoly   a   postupy   konzultuje   se   svým   okolím   a   ve   své   pozici   je   spíše   jako   koordinátor.   Veškerá   rozhodnutí   jsou   podložena   diskusí   a   konzultacemi s celým kolektivem nebo jednotlivými pracovními skupinami. V konečných   důsledcích   je   však   za   vedení   a   výsledky   zodpovědný   on.   Výhodou   může   být   motivace   pracovníků   přicházet   s vlastními  nápady  a  zlepšeními,  zvýšení  jejich  zaujetí  pro  věc  atd.  Nevýhodou pak je  zdlouhavost  diskusí  a  jednání,  což  může  být  někdy  nadměrnou  ztrátou  času.   Volný  styl:  Jednotliví  členové  týmu   mají   volnost   ve  svém   rozhodování   a  jednání,   sami  řeší  postup  práce,  její  rozdělení  a  jednotlivé  pracovní  náplně.  Vedoucí  působí   spíše  jako  podpora,  pokud  členové  týmu  narazí  na  překážky,  které  nejsou schopni sami  vyřešit.  V rámci pracovního procesu týmu zprostředkovává  či   předává  různé   informace.  Komunikace  probíhá  hlavně  mezi  členy  kolektivu,  je  horizontální.  

9

BĚLOHLÁVEK, F.: Management. 1. vyd. Brno: ComputerPress, 2006. ISBN 80-251-0396-X, str. 151 VODÁČEK, L; VODÁČKOVÁ, O.: Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-143-7, str. 234 10

15

Výhodou  je  určitá  volnost  a  to,  že  pracovníci  mohou  své  činnosti  dělat  dle  svého,   naopak   nevýhodou   může   být   určitá   bezradnost   či   tápání   v případě,   kdy   narazí   na   problém,  na  který  nestačí  a  bylo  by  potřeba  jasné  slovo  vedoucího  a  jeho  zásah.   Je  jasné,  že  každý  styl  má  své  výhody  a  nevýhody.  V každé  firmě  či  kolektivu  také  nelze   uplatnit   jakýkoliv   styl,   záleží   vždy   na   jednotlivých   zaměstnancích,   zaměření   týmu   a   charakterech  zmíněných  pracovníků.  Stejně  tak  pro  různé  situace,  které  ve  firmě  nastanou,   je nutné   zvolit   určitý   styl.   Nelze   tak   určit   jediný   správný   způsob,   který   by   měl   být   v podniku  uplatňován.  Např.  autokratický  styl  je  vhodný  u  běžných  rozhodnutí,  která musí být   provedena   rychle   a   diskuse   nad   nimi   by   byla   nejen   zdlouhavá,   ale   často   i   zbytečná.   Naopak   styl   demokratický   lze   doporučit   u   strategických   dlouhodobých   rozhodnutí,   kdy   není   třeba   se   ukvapovat,   je   nutné   vyslechnout   více   názorů   a   bude   třeba   též   účasti   a   motivace  zaměstnanců.11 Rozhodnout se v dané   chvíli   pro   určitý   typ   vedení   týmu   je   obtížné   a   proto   je   nutné   při   tomto rozhodování vzít v potaz  čtyři  prvky,  které  mohou  při  rozhodování  pomoci:  12 Personální   prvky:   zde   záleží   na   osobnosti   nadřízeného,   osobnostech   jednotlivých   členů  týmu,  úroveň  odborných  znalostí  lidí  v kolektivu a také jejich osobní zájmy. Sociální  prvky:  určují,  jak  se  lidem  v týmu  „žije“,  jaká  je  atmosféra  ve  firmě  a  jaké   jsou   vzájemné   vztahy   mezi   pracovníky   i   mezi   nadřízeným   a   jednotlivými podřízenými.  Patří  sem  i určité  zvyklosti,  pracovní  etika,  normy  chování  atd. Organizační   prvky:   týkají   se   procesního   chodu   firmy   či   týmu,   tzn.   jedná   se   o   složení   týmu,   rozdělení   pravomocí,   nastavení   pracovních   postupů   a   podmínek,   vyjasnění  úkolů  jednotlivých  pracovníků  a  definice  cíle. Specifické prvky: tyto prvky vyplývají z okolností, které jsou typické   pro   určité   jednotlivé   případy.   Jde   třeba   o   okolnosti   vzniku   nějakého   problému,   o   aktuální   náladu   či   atmosféru   v týmu,   důležitost   či   naléhavost   řešení   určitého   problému   a   jeho dopady, atd.

11

LAUFER, H.; MICHŇOVÁ, I.: 99  tipů  pro  úspěšné  vedení  lidí. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80247-2445-4, str. 31-32 12 LAUFER, H.; MICHŇOVÁ, I.: 99  tipů  pro  úspěšné  vedení  lidí. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80247-2445-4, str. 33

16

Je   důležité   nezapomenout   na   to,   že   chování   manažera v současnosti   může   určit   jeho   chování a jednání v budoucnosti, v totožných   případech,   které   bude   řešit.   Jeho   aktuální   chování v určitých  záležitostech  totiž  nastavuje  měřítko  pro  hodnocení  těchto  záležitostí  i   v budoucnu. Volba stylu vedení musí vycházet z nějaké   strategie   vedení   daného   manažera   a   nelze   ji   překotně  měnit  ze  dne  na  den.  Pokud  např.  manažer  slíbí  nějaký  mechanismus  fungování   týmu,  nemůže  tento  např.  za  dva týdny  změnit,  aniž  by  nezklamal jednotlivé  zaměstnance.   V dnešní   době   spíše   převládá styl   demokratický,   autoritativně   šéfové   rozhodují   jen   v případech,   kdy   je   to   výhodné   a   kdy   potřebují   jednat   rychle.   Demokratický   styl   řízení   však   klade   na   vedoucího   potřebu   obrnit   se   velkou   dávkou   trpělivosti,   protože   vést   či   moderovat debatu v týmu, která   často   ani   nikam   nevede,   je   velice   složité   a   v konečném   důsledku  může  dojít  ke  zklamání.13 Základem   pro   zkoumání   stylů   vedení   byla   studie   od   Lewina,   Lippita   a   Whita,   kteří   již   v roce   1939   vymezili   tři   základní   způsoby   vedení.   Šlo   a   autokratický,   demokratický a laissez-faire   styl.   Studie   došly   k závěru,   že   nejméně   efektivní   styl   je   laissez-faire,   neboť   takový kolektiv lidí neodvádí tolik práce a v takové   kvalitě,   která   je   příznačná   pro   autokratický   či   demokratický   styl.   Jako   nejvíce   efektivní   a   také   nejvíce oblíbený byl vybrán styl demokratický, který je i z dnešního  pohledu  považován  za  nejpřijatelnější.  Je   však   třeba   zdůraznit,   že   každý   ze   stylů   má   své   výhody   a   nevýhody   a   že   není   možné   je   uplatnit v realitě  paušálně,  ale  je  nutné  vždy  zvážit  konkrétní  situaci. Na   základě   mnohých studií byla v polovině   60.   let   minulého   století   navržena   další   typologie   dle   profesora   Likerta.   Byly   tak   stanoveny   čtyři   základní   manažerské   systémy   managementu,  jež  někdy  bývají  označovány  jako  „teorie  4S“. První systém managementu je nazýván jako explorativně-autoritativní, a je velice blízký  autokratickému  stylu  vedení.  Vedoucí  sám  rozhoduje,  co  bude  kolektiv  dělat   a   svá   rozhodnutí   oznamuje   na   základě   příkazů   a   zákazů.   Po   podřízených   je   vyžadována  tvrdá  disciplína,  uplatňují  se  hodně  emoce  a  negativní  motivace,  tedy   trest  za  nesplněný  úkol.  Motivace  ve  formě  odměn  je  velice  řídká.  Manažer  nemá   zájem  o  názory  svých  podřízených  a  ani  o  žádnou  jejich  vlastní  iniciativu. 13

LAUFER, H.; MICHŇOVÁ, I.: 99  tipů  pro  úspěšné  vedení  lidí. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80247-2445-4, str. 34-35

17

Další   systém   je   možné   nazvat   jako   benevolentně-autoritativní. Vedoucí je sice autokratický,   nicméně   se   snaží   vytvořit   partnerské   prostředí   a   umožňuje   také   komunikovat zdola nahoru. Také   toleruje   názory   svých   podřízených   a   kombinuje   jak  pozitivní,  tak  i  negativní  motivaci,  tedy  jak  odměny,  tak  tresty. Vedoucí svým podřízeným  sice  důvěřuje,  nicméně  uplatňuje  silnou  kontrolu.   Třetím   systémem   je   systém   konzultativní,   který   je   možné   přirovnat   spíše   k demokratickému  stylu.  Vedoucí  nerozhoduje  pouze  na  základě  svého  názoru,  ale   na  základě  konzultací  a  porad s podřízenými.  Snaží  se  tak  využívat  jejich  názory  a   myšlenky,   nicméně   ty   však   nemusí   plně   zohlednit.   Pro   motivaci   využívá   hlavně   odměny,   méně   tresty.   Komunikace   je   obousměrná   a   některé   své   pravomoci   deleguje  na  podřízené.  Kontrola  není  silná  a  plošná,  ale  výběrová.   Čtvrtým  systémem je  styl  participativně-skupinový,  kdy  manažer  svým  podřízeným   plně  důvěřuje,  zajímají  ho  jejich  názory  a  nápady.  Komunikace  je  opět  obousměrná   a   podřízený   je   partnerem   nadřízeného.   Podřízený   má   určitou   autonomii   při   rozhodování,   hlavně   na   nižších   úrovních.   Motivace   probíhá   hlavně   na   základě   odměn,  kontrola  je  výběrová.14 Teorie   čtyř   systémů   managementu   byla   založena   na   experimentálních   rozborech   práce   manažerů.   Likert a   jeho   kolegové   došli   k závěru,   že   tvůrčí   manažeři   inklinují   spíše   ke   čtvrtému   a   třetímu   stylu,   zatímco   rutinní   manažeři   preferují   spíše   první   dva.   Rutinní manažeři  se  zaměřují  zejména  na  kontrolu  odvedené  práce,  zatímco  lídři  jsou  orientováni   především   na   práci   s   lidmi   a   soustředí   se   na   aktivní   jednání   spolupracovníků   a   pozitivní   motivaci.15

Domnívám  se,  že  klasifikace  na  autokratický,  demokratický  a  volný  je  z hlediska  běžného   manažera   a   vedoucího   dostatečná   a   plně   funkční,   a   z hlediska volby mezi jednotlivými klasifikacemi bych si vybrala tuto.

14

KOONTZ, H; WEIHRICH, H. Management. 10. vyd. Praha: East Publishing, 1998. 659 s. ISBN 80-7219014-8, str. 245-247 15 VODÁČEK,   L;;   VODÁČKOVÁ,   O.:   Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-143-7, str. 45

18

2 Metody vedení lidí Lidé   mohou   být   vedeni   různými   metodami   a   je   na   každém   manažerovi,   do   jaké   míry   si   jednotlivé  metody  osvojí  a  jak  je  bude  využívat.  

2.1 Vedení  lidí  prostřednictví  sdílené  vize V   rámci   této   metody   se   doporučuje   výraznější   vtažení   všech pracovníků   do   dění   v   organizaci.   Jejich   seznámení   s   představami,   kam   v   nejbližším   období   organizace   hodlá   směřovat,   jaké   cíle   si   klade,   jaké   hodnoty   jsou   pro   ni   směrodatné,   jaké   zásady   pro   jejich   chování   jsou   považovány   za   určující   a   nezpochybnitelné.   Již tento   moment   „odhalení   karet"   je   pro   řadu   pracovníků   důležitý, neboť   vytváří   důvěru   v   existenci   firmy   a   v její perspektivní budoucnost.   Vize   je   vnímána   jako   obraz   budoucnosti,   zaměření   změn,   směr   usilování  řízených  pracovníků.  Vize  při  řízení  pracovních  kolektivů  plní  řadu  úloh:   Je  to  forma  stanovení  cílů. Vize  je  světlo,  které  ukazuje  směr,  cestu. Představuje  motivační  nástroj  chování  pracovníků,  alternativu  k příkazům. Je  nástrojem  koordinace  jednání  více  lidi  (podřízených).16

2.2  Koučování Koučování   je   možné   chápat   jako   určitý   druh   poradenství   zaměstnanci,   které   je   založeno   nejen  na  zpětné  vazbě  a  vhodné  vzájemné  komunikaci,  ale  také  na  prakticky  orientovaném   tréninku.  Je  nutné  jasně  říci,  že  koučování  je  doménou  hlavně  velkých  společností,  právě   často   nadnárodních   korporací.   Je   to   trochu   paradoxní   situace,   neboť   na   jedné   straně   je   možné  nadnárodní  korporace  obvinit  z  toho,  že  se  ke  svým  zaměstnancům  v  rozvojových   zemích   chovají   velmi   tvrdě, a   že   z   nich   chtějí   vytěžit   maximum,   na   straně   druhé   ve   16

MEIER, R. Úspěšná  práce  s  týmem. Praha: Grada publishing, 2009. 260 s. ISBN 978-80-247-2308-2

19

vyspělých  zemích  je  firemní  kultura  korporací   často   na  vysoké  úrovni,   včetně  koučování   zaměstnanců  a  kvalitní  personální  politiky.   V  koučování  se  ale  nejedná  pouze  o  pracovní  úspěchy  zaměstnance  a  jeho  profesní  úlohu   ve  firmě,  ale  také  se  zaměřuje  na  osobnost  člověka.  Dobrý  kouč  by  se  měl  snažit  najít  se   zaměstnancem   řešení   jakékoliv   svízelné, jak   pracovní,   tak   třeba   i   osobní   záležitosti.   Koučování  ohledně  své  profese  také  znamená  pomocnou  ruku,    jež  je  zaměřena  na  vývoj   profesní   praxe   s   potřebnou   sebereflexí.   Dobrý   kouč   nabídne   zaměstnanci   více   alternativ   možného   pracovního   vývoje   tak,   aby   se   sám   zaměstnanec   cítil   jako   tvůrce   vývoje   svého   pracovního   působení.   Zaměstnanec   ale   musí   vědět,   že   i   když   mu   dokáže   kouč   poradit   dobře  nejen  ohledně  své  profese,  nepřestává  však  být  zodpovědný  za  každý  svůj  pracovní   krok  i  sám  za  sebe.  Kouč  mu  poskytuje  pomoc  při  hledání  cílů  a  řešení  v  rámci  životních,   hlavně  pracovních,  situací  a  snaží  se  vybudovat  důvěru  se  zaměstnancem.17 Koučování  jako  proces  je  možné  podle Suchého a Náhlovského rozlišovat:18 Individuální   koučování:   Externí   kouč   se   stará   - koučuje   jednotlivce   z   firmy,   většinou  se  zaměřuje  na  zaměstnance,  u  kterých  se  předpokládá  firemní  růst,  popř.   zaměstnance   talentované,   nebo   pokud   se   připravují   na   převzetí   důležité   vedoucí pozice. Skupinové   koučování:   Externí   kouč   v   rámci   zaměstnanecké   struktury   sestaví   skupinu  jednotlivců,  např.  vedoucí  oddělení,  manažery,  mistry  výroby  pod.  Spojuje   se  zde  jak  skupinové,  tak  i  individuální  koučování. Vedoucí  koučuje:  Vedoucí  koučuje  své  podřízené,  je  to  součástí  jeho  stylu  vedení. Zaměstnanec  koučuje  sám  sebe.     Je  třeba  zmínit,  že  hlavně  nadnárodní  korporace  mají  svého  vlastního  firemního  (interního)   kouče,   který   se   stará   o   zaměstnance   a   je   jim   k   dispozici.   Je   to   obvykle   běžné   pracovní místo  jako  např.  personalista,  které  v  malých  firmách  též  nenajdeme.  

17

FISHER-EPE, M.: Koučování:  zásady  a  techniky  profesního  doprovázení. Praha : Portál, 2006. 192 s. ISBN 80-7367-140-9. 18 SUCHÝ, J, NÁHLOVSKÝ, P.: Koučování  v  manažerské  praxi  :  Klíc  k  pozitivním  změnám  a  osobnímu   růstu. Praha: GradaPublishing, 2007. 124 s. ISBN 978-80-247-1692-3.

20

Místo   kouče   však   nemůže   vykonávat   úplně   každý,   musí   ovládat   schopnost   individuálně   poradit  osobě,  která  pomoc  potřebuje.  Je  samozřejmé,  že  kouč  musí  svoji  práci  přizpůsobit   prostředí,  ve  kterém  se  pohybuje,  tzn.  prostředí  firmy  a  potřebám  zaměstnanců.   Kouč   by   měl   umět   také   poradit   s   výkonem   zaměstnání,   respektive s   plněním   pracovních   úkolů.   Musí   se   tedy   orientovat   i   v   daném   profesním   prostředí   zaměstnance   po   stránce   praktické.  Vždy je  totiž  nutné  z  hlediska  kouče  vyladit  se  na  potřeby  zaměstnance,  na  jeho   postavení  ve  firmě  atd.  Pak  je  možné  správně  uchopit  danou  individuální  situaci.19 Problém může   být   v   tom, že pokud se externí kouč   chce   uplatnit   na   trhu, on   sice   bude   vědět,   jak   psychicky   pracovníka   podpořit   a   jak   mu   poradit   v   rámci   pracovního   výkonu,   na   druhou   stranu   jako   kouč   by   měl   poradit   i   po   praktické   stránce, a   je   jasné,   že   není   možné   radit   stejným  stylem  ve  výrobní  firmě, zabývající  se  montáží  přístrojů  a  ve  firmě  farmaceutické, kde  by  měl  radit  laborantkám.   Jak  již  bylo  uvedeno  výše,  kouč  by  měl  nejen  poradit  ohledně  toho,  jak  lépe  a  efektivněji   pracovat,  ale  být  i  nápomoc  praktickému  řešení  pracovních  úkonů.  Proto  platí,  že  čím  širší   je rozsah kompetencí, znalostí a profesních  zkušeností  kouče,  tím  lépe  může  zaměstnanci   pomoci,  neboť  se  lépe  dokáže  přizpůsobit  jeho  situaci.  V  rámci  obecných  znalostí  by  měl   kouč   znalosti   z   oblastí   jako   jsou   marketing,   management,   ekonomika,   psychologie,   personalistika   apod.   Každý   kouč   by   měl   znát   své   hranice   a   měl   by   vědět,   jak   svoje   kompetence   využít   a   jak   může   zaměstnanci   pomoci.   Kouč   tak   může   mít   tři   základní   kompetence:20 Odborná  kompetence  a  odborná  zkušenost, Metodika  poradenství  a  zkušenost  s  poradenstvím, Osobní kompetence a sebe zkušeností. Kouč   by   měl   vědět,   že   koučování   je   vztah   dvou   rovnocenných   osob,   koučem   na     straně   jedné  a  koučovaným  na  straně  druhé.  

19

SUCHÝ, J, NÁHLOVSKÝ, P.: Koučování  v  manažerské  praxi  :  Klíc  k  pozitivním  změnám  a  osobnímu   růstu. Praha: GradaPublishing, 2007. 124 s. ISBN 978-80-247-1692-3. 20

FISHER-EPE, M.: Koučování:  zásady  a  techniky  profesního doprovázení. Praha: Portál, 2006. 192 s. ISBN 80-7367-140-9.

21

Tento  vztah  by  měl  být  založený  na  vzájemné  důvěře,  otevřenosti  a  upřímnosti,  neboť  se   nejedná o krátkodobou jednorázovou záležitost,  ale  specifickou  práci,  jejíž  náplní  je  péče  o   člověka  a  jež  je  dlouhodobějšího  charakteru.  Kouč  má  totiž  zajistit  růst  a  úspěšnost  jak  v   profesním,  tak  i  osobním  životě  a  bez  vzájemné  důvěry  a  respektu  by  tyto  cíle  nemohly  být   naplněny.   Základní   metodou   kouče   bývá   pokládání   předem   připravených   otázek   tak,   aby   by   koučovaný   schopen   sám   odpovědět   na   to,   jak   zná   své   okolí,   jak   vidí   svoji   budoucnost   a   jaké má jak profesní, tak i osobní cíle.

Koučování je   založeno   na   principu  

„výhra/výhra/výhra".  Vyplývá  to  z  toho,  že  by  měli  získat  jakýsi  bonus  všichni  zúčastnění:   kouč,   firma   i   koučovaný.     Koučování   je   tedy   hlavně   o   komunikaci,   chuti   se   učit   něco   nového,  chuti  někomu   porozumět,  což  může  přinést   nejen  pozitivní  efekt   jak  v  pracovní,   tak i v osobní rovině,   ale   také   dobrý   pocit   koučovaného   i   dalších   zúčastněných.   Zásadní   věcí   však   je,   a   platí   to   pro   všechny   strany   koučingu,   přistupovat   k   tomuto   procesu   pozitivně  a  otevřeně.  

2.3  Zmocňování Zmocňováni   představuje   směr   vedení   lidí,   který   spočívá   v   poskytnutí   pracovníkům   jisté   míry   volnosti,   samostatnosti   v   jednání   a   při   výkonu   jim   svěřené   práce.   Při   výkonu   práce   existují   činnosti,   které   by   měly   být   provedeny   přesně   a   podle   jasných   pokynů   a   které   budou   doprovázeny   příslušnou   kontrolou;;   vedle   toho   je   možné   poskytnout   prostor   pro   volnou   angažovanost   pracovníků.   Zmocňování   spočívá   v   uvolnění   prostoru   při   vlastním   rozhodování   a   převzetí   příslušné   odpovědnosti   pracovníka   za   vlastní   pracovní   výkon   a   dosažené   výsledky   Zmocňování   představuje   "měkký"   faktor   řízení - jde   o   motivační   nástroj  povzbuzující  činnost  pracovníků  na  svěřeném  úseku,  aniž  by  byli  vedeni  k výkonu příkazy  a  následnou  kontrolou.  Od  manažerů  zmocňování  vyžaduje  připustit  i jiný model, než   je   model   příkaz   -kontrola,   od   podřízených   pak   přijmout určitou   míru   jejich   zodpovědnosti   za   vlastní   činy.   Zmocňování   má   své   opodstatnění   ve   všech   specifických   situacích,  kdy  chybějí  jasné  pokyny,  pravidla  chování  a  kdy  je  třeba  se  pružně  rozhodnout,   angažovat  se  s  cílem  dosáhnout  příslušných  výkonových  parametrů.21 21

MEIER, R. Úspěšná  práce  s  týmem. Praha: Gradapublishing, 2009. 260 s. ISBN 978-80-247-2308-2

22

2.4 Pracovní tým Pokud   se   člověk   zapojí   do   pracovního   procesu   s několika   lidmi   dohromady,   stává   se   členem   pracovní   skupiny   neboli   týmu.   Tým   pak   představuje   vždy   určitou   skupinu   zaměstnanců,   která   splňuje   odborné   a   společenské   požadavky   určité   skladby pracovních úkolů   a   při   jejich   plnění   spolupracuje   či   koordinuje   svou   činnost.   Pracovní   skupina   je   tvořena   určitým   souborem   osob   spjatých   spoluúčastí   při   plnění   stanoveného   pracovního   úkolu,  vnitřním  uspořádáním  (strukturou)  a  jednotným  vedením.  Pracovní  skupina  je  částí   zaměstnaneckého  kolektivu  organizace.22 Rozhodující   charakteristikou   pracovní   skupiny   je   zaměření   na   pracovní   úkol.   Vždy   je   to   společensky   užitečný   úkol,   který   souvisí   s   vyvářením   určitých   hodnot   a   uspokojováním   určité   společenské   potřeby.   Hlavním   posláním   pracovní   skupiny   může   tedy   být   výroba,   přeprava,   prodej,   výuka,   péče   o   nemocné,   zajišťování   určité   služby,   výzkumná   činnost,   umělecká  činnost  a  podobně.  Pracovní  skupina  plní  i  úkoly,  které  sice  nemají  bezprostřední   ekonomický ráz, ale  které  se  mohou  do  ekonomických  výsledků  výrazně  promítnout.  Je  to   vytváření  společných  postojů,  názorů  a  soudů  pracovníků,  tedy  ovlivňování  jejich  jednání   a  prožívání23.

2.4.1 Tvorba týmu Tvorba  jakéhokoliv  týmu  se  neobejde  bez  toho,  aniž  bychom  si  stanovili  důležité  otázky,   na  které  musíme  najít  odpověď.  Jedná  se  zejména  o24: Jak bude tým velký, jak bude organizován? Jaké  jsou  třeba  v týmu  odborné  znalosti  a  dovednosti?  Jaké  osobní  rysy  by  měli  mít   budoucí pracovníci v týmu? Je  třeba  určité  odborné  praxe  pracovníků  v týmu?

22

MEIER, R. Úspěšná  práce  s  týmem. Praha: Gradapublishing, 2009. 260 s. ISBN 978-80-247-2308-2 MAYEROVÁ,   M.,   RŮŽIČKA,   J.   Vedení   lidí   v   organizaci.   Plzeň:   Západočeská   univerzita,   1999.   176   s.   ISBN 80-7082-557-X 24 KRÜGER,  W.:  Vedení  týmů:  Jak  sestavit,  organizovat  a  povzbuzovat  pracovní  tým,  Praha:  Grada,   2007. 108 s. ISBN 80-247-0780-2 23

23

Bude   třeba,   aby   členové   týmu   byli   týmovými   hráči?   Bude   třeba   výrazná   forma   kooperace? Budování   týmu   a  další   rozvoj   týmu  spolu  velice  úzce  souvisí,   neboť   vybudujeme-li tým, který   bude   špatný,   nebude   se   ani   rozvíjet.   Pokud   se   rozvíjet   bude,   jeho   činnost   bude   neefektivní   a   nebude   přinášet   potřebné   výsledky.   Důležité   také   je   zmapovat   si   všechny schopnosti   potenciálních   členů   týmu,   neboť   musí   být   předem   jasné,   jaké   případné   schopnosti v týmu  chybí.  Na  druhou  stranu  je  třeba  připomenout,  že  nikdy  není  možné dát do   týmu   libovolné   osobnosti,   resp.   Ne   každého   se   podaří   získat.   Jestliže   podnik   vychází z vnitřních   zdrojů,   musí  vybírat   takové   osoby,   které   zde   již   nějakou   dobu   pracují.   Pokud   chce  vybírat  externě,  obrátí  se  na  pracovní  trh.  Tak  či  tak  musí  mít  vždy  firma  na  paměti,   jaké  chce  složení  týmu  a  jaká  osoba  by  se  hodila  na  místo  vedoucího.  Stejně tak jaká bude náplň  práce  týmu.25 Pracovní tým je v podstatě   určitá   pracovní   skupina,   která   má   zásadní   znak:   je   složena   z odborníků,   kteří   jsou   obvykle   specialisté   z různých   profesů   a   kvalifikací,   stejně   tak   z různých  osobnostních  profilů.  Pracovní  týmy  mohou  být  pověřovány  jak  dlouhodobými,   tak krátkodobými pracovními úkoly a mohou být organizovány jak v rámci struktury firmy, tak i mimo tuto strukturu. 2.4.2 Správný  výběr  na  vedoucí  funkce Pracovní   tým   má   vždy   svého   zřizovatele,   zadavatele, kontrolora a také toho, kdo ho zaplatí.  Většinou  má  tyto  funkce  zaměstnavatel  – tedy  daná  firma.  Aby  veškerá  práce  týmu   probíhala  hladce  ,  je  třeba,  aby  byl  v týmu ustanoven vedoucí, který bude mít za úkol: Komunikovat s firmou, Komunikovat s nadřízenými,  s manažery  a  zadavateli. Komunikovat v rámci týmu.

25

MEIER,  R.  Úspěšná  práce  s  týmem.  Praha:  Gradapublishing,  2009. 260 s. ISBN 978-80-247-2308-2

24

Proti  nutnosti  mít  vedoucího  je  možné  namítnout,  že  pokud  je  tým  dobře  sehraný  a  pokud   je   stmelený   a   funkční,   není   pozice   vedoucího   nutná.   Platí   ale,   že   i   takový   tým,   který   je   zkušený   a   dlouhodobě   pracovně   spjatý,   či   dokonce   výrazně   úspěšný,   musí   mí   vedoucí   – resp.  někoho,  kdo  bude  mít  hlavní  slovo.  Někoho,  kdo  bude  práci  rozdělovat,  koordinovat   či   kontrolovat,   stejně   jako   zamezovat   neefektivním   činnostem.   Vedoucí   je   tak   nezbytnou   součástí týmu,  a  je  lhostejné,  zda  je  to  tým  již  zkušený a  nebo  začínající.  Není  nutné  hledat   vůdčí  osobnost  za  každou  cenu,  stačí  někdo,  kdo  je  respektovaný,  zkušený, a kdo bude tím „prvním  mezi  rovnými“. Taková osobnost, která se  postaví  do  čela  týmu,  by  měla  umět:26 Koordinaci  veškerých  pracovních  úkolů. Nalézt   kompromisní   řešení   při   jakémkoliv   sváru,   umět   poradit,   nalézt   spolupráci mezi  všemi  členy  týmu. Řešit  případné  rozpory  a  konflikty,  diskutovat,  nastolovat  témata  k diskusi,  všechny   členy  týmu  dostatečně  informovat. Řešit  konflikty  i  mimo  tým,  tedy  případné  konflikty  týmu  a  okolí. Zastat  se  týmu  u  managementu  firmy  ve  chvíli,  kdy  je  to  potřeba. Zastupovat tým navenek, prezentovat výsledky týmu. Každý  vedoucí  týmu  by  měl  být  dobrý  koordinátor  a  manažer,  který se postará, aby práce v týmu a spolupráce s dalšími  týmy  nebo  okolím  týmu  byla  bezproblémová.  Proto  vedoucí   musí: Vyhlašovat  cíle  týmu,  diskutovat o cílech  uvnitř  týmu. Starat   se   o   dobrou   dělbu   práce   a   přátelské   vztahy   uvnitř   týmu,   aby   celkový   pracovní postup byl hladký a transparentní. Co  možná  nejvíce  se  snažit  o  dodržování  termínů,  stejně  jako  o  dostatečný  časový   fond pro práci týmu. Zajistit  spravedlivé  hodnocení  členů  týmu. 26

KRÜGER, W.: Vedení   týmů:   Jak   sestavit,   organizovat   a   povzbuzovat   pracovní   tým, Praha: Grada, 2007. 108 s. ISBN 80-247-0780-2

25

Snažit   se   o   bezproblémovou   spolupráci   s ostatními pracovními jednotkami v organizaci. Každý  člen  týmu  by  měl  mít  určitou  kapacitu  a  každý  by  měl  také  mít  určitý  časový  fond,   v rámci   kterého   může   dané   úkoly   splnit.   Rozhodně   se   dlouhodobě   nevyplácí   členy   týmu   přetěžovat a nebo naopak mít málo práce.  Ani  jedna  varianta  nepřispívá k dobrým vztahům   v týmu a pracovnímu výkonu jednotlivce. I tak se ale mohou vyskytnout problémy, neboť  v každém  lidském  kolektivu  se  postupem   času  mohou  vyvinout  problémy.  Věcné,  vztahové  či  jiné  konflikty.  Problém  pak  je,  když  se   věcné   spory   o   práci   přenesou   do   osobního   vztahu   mezi   členy   týmu,   popř.   když   osobní   problémy   přerostou   do   problémů   pracovních.27Proto je na vedoucím, aby dokázal podchytit  drobné  signály  a  vypátrat  důvod  problémů.  Pokud  se  problém  podaří  zvládnout   vyřešit,  pracovní  tým  to  může  i vnitřně  posílit.   Pokud   tým   dobře   pracuje,   je   tyto   dobré   výsledky   třeba   dobře   „prodat“   tak,   aby   se   každý   účastník  týmu  cítil  co  nejužitečnější  a  v řetězci  jednotlivých  činností  důležitě.  Neznamená   to  běhat  za  šéfem  každý  den  a  prezentovat,  co  daný  tým  za daný  časový  úsek  udělal,  ale   jde  o  to  být  a  prezentovat  výsledky  na  správném  místě  a  ve  správný  čas  tak,  aby  prezentace   byla   co   nejefektivnější.   Pokud   jsou   někteří   členové   týmu   schopni   prezentace,   nikde   není   stanoveno,   že   výsledky   za   tým   může   prezentovat   pouze   šéf.   Nicméně   bývá   užitečnější   a   efektivnější,   když   se   této   úlohy   zhostí   on,   neboť   má   k dispozici   všechny   znalosti   a   podklady. Je pak na prezentujícím, aby:28 Přesvědčivě  a  odborně  přednesl  výklad  a  výsledky  činnosti  týmu. Celý výsledek zasadil do souvislostí tak, aby výsledku  a  přínosu  pro  firmu  rozuměli   i lidé z jiného  oddělení. Uměl  zodpovídat  případné  dotazy,  námitky  či  útoky  a  uměl  svoji  pozici  ustát.

27

MEIER, R. Úspěšná  práce  s  týmem. Praha: Gradapublishing, 2009. 260 s. ISBN 978-80-247-2308-2 MAYEROVÁ,   M.,   RŮŽIČKA,   J.   Vedení lidí v organizaci.   Plzeň:   Západočeská   univerzita,   1999. 176 s. ISBN 80-7082-557-X 28

26

Vedoucí  však  svůj  tým  zastupuje  nejen  na  prezentacích,  ale  také  ho  zaštiťuje  při  různých   jednáních  uvnitř  své  organizace.29 Pak  musí  být  rozhodný,  umět  bránit  „hřiště“  svého  týmu   a  umět  v souvislostech  a  přehledně  vyjednávat  oprávněné  požadavky  pro  svůj  tým.   Jelikož   tým   pracuje   vždy   dle   určitého   zadání,   na   určitou   vnitropodnikovou   zakázku,   je   třeba,  aby  zadavatel  – zaměstnavatel  vždy  jednal  s vedoucím,  který  je  za  tým  odpovědný  a   tento   vedoucí   by   pak   měl   dobře   vyjednat   čas,   zdroje,   finance,   cíle   či   úkoly.   Pokud se pracuje   na   náročnějších   projektech,   je   třeba   také   vyjednat   podporu   i   jiných   sekcí   v organizaci  či  jiných  odborných  týmů.  Vedoucí  tak  musí  být  dobrý  vyjednavač,  který  se   dovede   suverénně   vypořádat   s námitkami   a   kritikou   a   jednat   cílevědomě.   Musí   též   být šikovný   diplomat   a   chovat   se   sice   přátelsky,   ale   jít   tvrdě   za   svojí   věcí.   Je   dobré   také   pamatovat  na  to,  že  kompromis  není  špatné  slovo  a  musí  být  připraven  tyto  kompromisy   uzavírat.  Pokud  však  vznikne  konflikt,  musí  být  připraven  tento  řešit  i  s partnery z jiných oborů30.

2.4.3 Vývoj pracovní týmu Pracovní   tým   je   živý   organismus   a   po   svém   vytvoření   se   neustále   vyvíjí,   je   možné   identifikovat  jednotlivé  fáze  vývoje,  které  na  sebe  postupně  navazují.  Tento  vývoj  má  svá   specifika   a   zákonitosti,   takže   jednotlivé   stupně   vývoje   není   možné   přeskočit   nebo   se   mu   vyhnout.  Každá  fáze  vývoje  má  totiž  své  opodstatnění  a  je  nutné  řešit  otázky,  které  v tom kterém   stadiu   přicházejí.   Někdy   se   stane,   že   pracovní   tým   nedokáže   překonat   problémy   jednotlivých fázích svého  vývoje  a  může  postupně  sejít  ze  správné  cesty  a  rozpadnout  se.31 Na  vývoj  pracovního  týmu  existuje  mnoho  různých  názorů,  které  mají  společný  jmenovatel   a  vychází  ze  stejných  předpokladů  či  teorií.  Např.  teorie  BruceTuckmana  uvádí,  jaké  fáze   každý   tým   v jeho   vývoji   čekají   a   jakými   musí   projít.   Dle   těchto   jednotlivých   fází   je   pak   vhodné  zvolit  styl  vedení  týmu.  Jedná  se  o  model,  který  má  následující  čtyři  fáze:32 29

MAYEROVÁ,  M.,  RŮŽIČKA,  J.  Psychologie  v  hospodářské  praxi.  Plzeň:  Západočeská  univerzita,  2008.   236 s. ISBN 978-80-7043-614-1 30 KRÜGER,  W.:  Vedení  týmů:   Jak sestavit, organizovat a povzbuzovat pracovní tým, Praha: Grada, 2007. 108 s. ISBN 80-247-0780-2 31 SVATOŠ,  V.,  LEBEDA,  P.  Outdoor  trénink  pro  manažery  a  firemní  týmy. Praha: GradaPublishing a.s., 2005. s. 38 32 HÁJEK, M.: Životní  fáze  týmu [online] 2013 [cit.2013-10-11], dostupné z WWW: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/66-tymy/153-faze-tymu.html

27

A) Fáze formování Fáze  formování  je  charakterizována  prozatímní  roztříštěností  a  individualismem  na  straně   každého  jednotlivce,  který  se  stal  součástí  týmu.  Jednotliví  členové  se  vzájemně  poznávají,   navazují  vztahy  pracovní   či   přátelské,  oťukávajíc  se,  vymezují  si   svůj  vlastní  prostor  pro   práci a definují svoji pozici v týmu.33Jednotliví   členové   ještě   přesně   neznají   zaměření   týmu,  jeho  cíle,  smysl  či  účel  a  ještě  nejsou  ani  položeny  žádné  mantinely  jednotlivých  rolí   v týmu, není   stanovena   žádná   odpovědnost.   Každý   se   snaží   předvést   a   ukázat   svoje   schopnosti a pracovní nasazení v tom   nejlepším   světle.   Jde   o   to,   aby   si   ostatní   či   potenciální   vedoucí   týmu  vytvořili   na  každého  co  nejlepší   obrázek.  Prvotní   prezentace  je   velice  důležitá,  protože  patří  do  prvotního  poznávání.34 Každý  tuto  prvotní  fázi  formování  vnímá  jinak,  je  to  velice  individuální,  někdo  je   třeba  i   zklamán,  někdo  překypuje  nadšením,  někdo  pochybuje,  apod.  Pro  všechny  ale  platí,  že  se   potřebují   a   časem   musí   zorientovat   a   postupně   si   testují   své   kolegy   a   hranice   svých   možností   v týmu. Hned v počátku   si   obvykle   testují   osobu   vedoucího,   chtějí   znát jeho povahu,   názory,   cíle,   hodnoty,   schopnosti   či   vzorce   chování   v jednotlivých pracovních situacích. Dochází také k testování  vzájemné  důvěry.35 V podstatě  má  každý  zájem  vytvořit  si  dobré  vztahy  jako  základnu  pro  svoji  budoucí  práci,   nevyvolávat konflikty  atd.  Vyvolávač  konfliktů  je  obvykle  ta  osoba,  na  kterou  se  postupně   svede  neblahá  pracovní   atmosféra   a  další  problémy  v týmu,   na   čemž  má  obvykle  i   velký   kus  „zásluhy“.  Proto  je  vhodné  hned  z počátku  jasně  upravit  a  ujasnit  si  osobní  vztahy  se   členy  týmu,  nadefinovat  si  jasná  pravidla  chování,  neboť  jen  tak  je  možné  dobře  kočírovat   celý   pracovní   proces,   na   kterém   se   podílí   více   osob.   Nevyjasněné   vztahy,   role   a   odpovědnost   v týmu   pak   působí   jako   zárodek   konfliktů,   které   pak   negativně   působí   na   fungování  týmu  a  dosahování  zadaných  cílů.36

33

SVATOŠ,  V.,  LEBEDA,  P.  Outdoor  trénink  pro  manažery  a  firemní týmy. Praha: GradaPublishing a.s., 2005. s. 38 3434 SVATOŠ,  V.,  LEBEDA,  P.  Outdoor  trénink  pro  manažery  a  firemní  týmy. Praha: GradaPublishing a.s., 2005. s. 40 3535 HÁJEK, M.: Životní  fáze  týmu [online] 2013 [cit.2013-10-11], dostupné z WWW: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/66-tymy/153-faze-tymu.html 36 SVATOŠ,  V.,  LEBEDA,  P.  Outdoor  trénink  pro  manažery  a  firemní  týmy. Praha: GradaPublishing a.s., 2005. s. 41

28

Role vedoucího je ve fázi formování nezastupitelná. Je pouze a jen   na   něm,   aby   přesně   nadefinoval role a úlohy v týmu   a   dokázal   přesně   vysvětlit,   co   se   od   každého   očekává.   Musí  mít  trpělivost  a  schopnost  vše  vysvětlovat  třeba  i  opakovaně.  V této  fázi  ještě  nejsou   vedoucím  pevně  nastaveny  procesy,  vše  se  formuje,  a  proto  je  jen  a  pouze  na  vedoucím,   aby  přesně  určil,  co  je  nutné  dělat,  kdo  to  bude  dělat  apod.  Členové  týmu  jsou  tak  závislí   v této fázi jen na rozhodování vedoucího.37 B)  Fáze  krystalizace  (turbulencí,  kvašení) Druhá   fáze   je   charakterizována   ventilací   nespokojenosti,   která   časem   logicky   přichází,   začínají   se   projevovat problémy a jednotlivé osoby si začínají přiznávat,   že   problémy     existují.  Dochází  tak  k  pojmenování  těchto  problémů  a  k  jejich  řešení.  Euforie  ze  složení   nového   týmu   je   již   dávno   pryč   a   přichází   zjištění,   že   problémy   existují,   a   že   naopak   neexistuje   vždy   jejich   nejideálnější   řešení.     Často   se   dostavuje   pocit   zklamání   a   pocit   nenaplněných  očekávání.  U  některých  členů  týmu  nejsou  uspokojeny  jejich  ambice  a  také   kolektiv  ne  vždy  funguje  tak,  jak  by  měl.   V  této  fázi   tak  dochází  k  vyjasňování   stanovisek  a  tříbení   jednotlivých   názorů,  jednotliví   členové   týmu   si   začínají   vysvětlovat rozporná   stanoviska   a   začínají   vážně   diskutovat.   Osoby,   kterým   se   v   první   fázi   podařilo   zapůsobit   dobrým   dojmem,   se   mohou   dostat   do   vůdčího  postavení  a  mohou  se  postupně  stát  lídry  místo  těch  dříve  jmenovaných.38 Nelze   očekávat,   že   by   mezi   jednotlivci   nedocházelo   dále   k   problémům,   protože   každá   osoba   je   ojedinělá   a   ne   každé   osobě   může   vyhovovat   její   současné   postavení   a   místo   v   týmu,   popř.   svěřený   úkol.   Vedle   toho   mohou   vadit   i   jiné   věci,   jako   je   třeba   chování   ostatních  lidí  v  týmu,  zbytečné  názorové  výměny  atd.  Pro  některé  týmy  může  být  dokonce   tato  fáze  kritická  a  stane  se  i  poslední,  neboť  se  tým  rozpadne,  resp.  ukončí  svoji  činnost.   Je  pak  na  vedoucím  týmu,  aby  se  snažil  názorové  rozpory  tlumit  co  nejvíce  a  aby  se  snažil   najít   to,   co   všechny   v   týmu   spojuje,   a   ne   rozděluje.   Na   řadě   je   zdůrazňování   společného   úkolu,   změn,   které   tým   čekají   a   potřeba   spolupracovat.   Je   třeba   se   zaměřit   na   podporu   jednotlivých  individuálních  dovedností   členů  týmu  a  umění  je  náležitě  ocenit.  Musí  začít   37

HÁJEK, M.: Životní  fáze  týmu [online] 2013 [cit.2013-10-11], dostupné z WWW: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/66-tymy/153-faze-tymu.html 38 SVATOŠ,  V.,  LEBEDA,  P.  Outdoor  trénink  pro  manažery  a  firemní  týmy. Praha: GradaPublishing a.s., 2005. s.70.

29

panovat  atmosféra  dělby  práce  a  tolerance  s  tím,  že  pokud  jeden  vyniká  nad  ostatními,  tak   z  toho  může  vytěžit  celý  tým.  Týmový  duch  je  tedy  velice  důležitý  a  vedoucí  týmu  by  měl   místo  břitkého  nařizování  spíše  diskutovat  a  koučovat.39 C) Fáze normování Fáze   normování   patří   do   řady   fází   jako   třetí.   Jde   hlavně   o   ověření   fungování   týmové   struktury a o její zafixování. V této fázi se také nastavují jasná pravidla spolupráce v týmu a  jeho  fungování.   Jde  také  o  postupné  uvolňování  předchozího   napětí,  kdy  se  tým   teprve   konstituoval.  V  týmu  jsou  postupně  definovány  role  a  každý  již  ví,  co  má  na  starosti,  čím   může   přispět   ke   společnému   výsledku   a   za   co   je   odpovědný.   Vedoucí   týmu   se   již   plně   zhostil   vedoucí   úlohy   a   ostatní   se   ho   učí   akceptovat.   Všechny   pohledy   na   společnou   spolupráci  jsou  již  reálné  a  bez  emocí,  nepatřičné  a  nemístné  ambice  jednotlivců  ustupují   do  pozadí,  do  popředí  se  dostává  ambice  celého  týmu.  Členové  týmu  se  již  vzájemně  znají   a  nemají  problém  spolu  jednat,  stejně  tak  před  sebou  již  nemají  strach  z  případného  selhání   u  jednotlivců.  Tým  se  nyní  již  soustředí  hlavně  na  plnění  cílů  a  úkolů,  kdy  každý  člen  týmu   je   zapojen   do   práce   podle   svých   možností.   Tým   se   již   přestává   věnovat   svým   vnitřním   záležitostem  a  zaměřuje  se  hlavně  na  výkon.40 Činnost  týmu  je  tak  již  přirozená,  pracuje  tak  jak  má,  je  bezkonfliktní  a  vzrůstá  motivace   jednotlivých  členů  týmu  ke  společnému  úkolu.   Postupně  se  vytvářejí  standardy  a  normy,   na   základě   kterých   pak   tým   pracuje.   Standardizace   a   normování   však   nesmí   zbytečně   ubírat   čas   a   energii   týmu   a   také,   zda   normování   nebude   škodit   kreativitě   a   aktivitě   jednotlivých  členů,  resp.  nahodilým  dobrým  myšlenkám  a  nápadům.  Je  pak  na  vedoucím   týmu,  aby  pečlivě  vyhodnotil  přínos  norem  a  standardů  a  případně  to,  zda  nejsou  pro tým naopak svazující a neefektivní. Na   místě   je   vždy   potřeba   vyváženosti vzhledem k zadanému   cíli   a  lidem,   kteří   v  týmu   pracují.  Celková  práce  v  týmu   je  více  participativní,   členové   týmu   přijímají   odpovědnost   za   zadané   cíle,   často   vznikají   v   určitých   částech   větších  týmů  i  noví  vedoucí,  kteří  na  sebe  berou  další  odpovědnost.41

39

HÁJEK, M.: Životní  fáze  týmu [online] 2013 [cit.2013-10-11], dostupné z WWW: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/66-tymy/153-faze-tymu.html 40 SVATOŠ,  V.,  LEBEDA,  P.  Outdoor  trénink  pro  manažery  a  firemní  týmy. Praha: GradaPublishing a.s., 2005. ISBN 978-80-247-0318-1. s. 72 41 HÁJEK, M.: Životní  fáze  týmu [online] 2013 [cit.2013-10-11], dostupné z WWW: http://www.vedeme.cz/pro-vedeni/kapitoly-vedeni/66-tymy/153-faze-tymu.html

30

D) Fáze výkonu Čtvrtá   fáze   života   týmu   je   fáze   výkonu,   je   to   tedy   fáze   nejvýkonnější.   V   týmu   jsou   již   zařazeni   stabilní   pracovníci,   tým   má   struktury   a   stabilní   pravidla,   která   platí   a   jsou   dodržována,   spolupráce   probíhá   efektivně,   efektivně   se   též   vyměňují   informace.   Členové   týmu   spolu   již   umí   komunikovat   a   najít   společná   řešení při   potřebě   dělby   práce   na   jednotlivých  úkolech.  V  rámci  práce  týmu  již  jednotliví  jeho  členové  umí  s  různými  názory   konstruktivně  nakládat,  tým  funguje  jako  stmelená  rodina,  panují zde dobré vztahy, a to i v mimopracovní oblasti.42 V  této  fázi  členové  týmu  pracují  vysoce  efektivně  a  tým  je  schopný  pracovat  jako  funkční   jednotka   i   bez   přítomnosti vedoucího. Jsou schopni efektivně   plnit   své   úkoly   a   mají   dostatečnou   motivaci.   Tým   v   této   fázi   je   schopen   dělat   rozhodnutí   sám   o   sobě,   proto   již   není   potřeba   direktivní   styl   vedení   a   uplatňuje   se   spíše   styl   participativní,   někdy   pouze   podpůrný.   E) Fáze obnovy Fáze  obnovy  zahrnuje  třeba  rozpuštění  týmu,  pokud  již  tým  dosáhl  svého  cíle  a  žádný  další   účel  jeho  fungování  již  neexistuje.  Popř.  může  být  pověřen  jiným  úkolem  nebo  cílem.   Tak, jak zde byly uvedeny jednotlivé fáze týmu, je charakteristické pro standardní lineární vývoj normálního týmu. Mohou  tedy  u  různých  týmů  nastat  různé  scénáře  vývoje,  mohou   se   měnit   členové   týmu,   mohou   se   měnit   vedoucí,   tým   se   může   i   rozpadnout,   někdy   i   nečekaně.   Znamená   to,   že   ve   vývoji   každého   týmu   může   nastat   významná   událost,   která   tým   buď   může   významně   posunout   dopředu   a   nebo   ho   naopak   vrátí   o   několik   kroků   dozadu.  Příčin takových  zvratů  může  být  více.  

42

SVATOŠ,  V.,  LEBEDA, P. Outdoor  trénink  pro  manažery  a  firemní  týmy. Praha: GradaPublishing a.s., 2005. ISBN 978-80-247-0318-1. s. 75

31

Analytická  část 3 Metodologie výzkumu

Na   úvod   analytické   části   je   vhodné   uvést   několik   teoretických   řádek   ohledně   dotazníkového   šetření.   Tato   metoda   se   začala   rozvíjet   již   ve   40.   letech   20.   století.   V současné   době   je   jednou   z nejrozšířenějších   metod   na   sběr   dat.   Využívá   se   např.   v sociologii nebo  psychologii,  stejně  jako  v marketingu  či  politice.  Při  tvorbě  dotazníků  je   nutné  se  řídit  několika  základními  faktory,  jež  mohou  ovlivnit  samotný  sběr  dat.   Je nutné se   zabývat   účelem   sběru   dat,   z jaké   sociální   a   věkové   skupiny   se   budou   rekrutovat   respondenti,  jak  bude  dotazník  dlouhý  či  jaký  typ  otázek  bude  volen.  Ještě  než  je  výzkum   započat,   je   vhodné   udělat   pilotní   zkoušku,   tzn.   dát   dotazník   např.   malé   skupince   lidí   přečíst,  aby  se  doladila  srozumitelnost  či  logické  řazení  otázek.   Výhodou dotazníkového   šetření   je   nízká   finanční   náročnost,   stejně   tak   nízká   náročnost   časová.   Je   možné   získat   data   od   velkého   množství   lidí,   aniž   by   bylo   třeba   nasazovat   do   práce   velké   množství   lidí.   Respondenti   na   druhou   stranu   ocení   anonymitu   a   časovou   nenáročnost.   Nasbírané výsledky bývají reprezentativní i pro zbytek populace. Dotazník navíc   může   být   použit   i   opakovaně   pro   srovnávací   šetření. 43 Nevýhodou   však   může   být   zkreslení  ze  strany  respondentů,  neboť  respondenti  mohou  mít  tendenci  své chování  vidět   v lepším   světle, popř.   jiný   jev   mohou   zase   vnímat   zbytečně   programově   negativně.   Ke zkreslení  dochází  také  kvůli  skutečnosti,  že  účast  na  výzkumu  je  dobrovolná  a  šetření  tedy   nezachycuje  ty,  kteří  se  rozhodli  neúčastnit  se  ho. V   analytické   části   práce   bylo   provedeno   dotazníkové   šetření,   na   základě   kterého   bude   možné   určit,   jaký   styl   vedení   je   pro   hotel   nejpřijatelnější   a   to   jak   z   pohledu   manažera   vedoucího  pracovníka,  tak  i  z  pohledu  zaměstnance.  

43

REICHEL,  Jiří.  Kapitoly  metodologie  sociálních  výzkumů.  Vyd.  1.  Praha:  Grada  Publishing,  a.  s.,  2009,   192 s. ISBN 978-80-2473006-6, str. 55

32

Dotazníkové  šetření  tak  bude  rozděleno  na  dvě  základní  části,  a  to  na  získávání  odpovědí   zaměstnanců  hotelů  (příloha  1),  a  na  získávání  odpovědí  od  manažerů  hotelu  (příloha  2).   První sada otázek byla   zaměřena na   to,   jak   vidí   podřízení   svého   vedoucího, jaké jsou v kolektivu   vztahy   a   jak   se   na   manažera   z   celkového   pohledu   dívají.   Jsou zde i otázky zaměřeny   na   to,   jakým   způsobem   nadřízený   své   podřízené   vede.   Zaměstnanci   se   tedy   vyjadřovali ke  stylu   vedení,  který  používá  jejich   vedoucí. Druhá sada otázek byla určena   pro   manažery,   kteří hodnotili výsledky   stylu   vedení   a   kde   se   budou   vyjadřovat   ke   stylu   vedení,  který  v  hotelu  využívají,  a  současně  hodnotili výsledky  jeho  využívání. Pro dotazník byly zvoleny následující otázky ve dvou výše  uvedených  skupinách: Pro  zaměstnance 1) Jste spokojený/á se  svým  nadřízeným? 2) Jaké máte vztahy  se  svým  nadřízeným? 3) Cítíte v rámci své práce podporu od vedoucího? 4) Dostáváte  zpětnou  vazbu/kritiku?  Jak  často  a  jakou  formou? 5) Jak byste charakterizoval/a vztahy v kolektivu? 6) Preferujete  spíše  vládu  pevné  ruky   nebo demokracii? 7) Myslíte  si,  že  delegování  pravomocí  a  odpovědností  je  správné? 8) Domníváte  se,  že  zdlouhavé  diskuse  zdržují  od  práce? 9) Je  váš  šéf  zvyklý  delegovat  pravomoci? 10) Je  pro  vás  důležitá  možnost  uplatnit  vždy  svoji  osobní iniciativu? 11) Je váš  nadřízený  spíše  klidné  povahy  a  nebo  spíše  prudké  povahy? 12) Je  pro  vás  diskuse  nad  pracovními  úkoly  potřebná? 13) Setkal/a  jste  se  někdy  s tím  že  by  nadřízený  nadržoval  někomu  ze  zaměstnanců? 14) Chcete  spíše  vedoucího  koordinátora,  stojícího  v pozadí nebo vedoucího, který denně  rozhoduje?

33

Pro  manažery 1) Domníváte  se,  že  na  své  podřízené  působíte  rozhodným  dojmem? 2) Závisí váš  styl  vedení na stavu kolektivu? 3) Souvisí  váš  styl  vedení  podřízených  s  vaší  osobní  povahou? 4) Domníváte  se,  že  jste  dobrý  vůdce, který denně  rozhoduje, a  nebo  spíše  koordinátor   v pozadí? 5) Delegujete své pravomoci? 6) Diskutujete  se  svými  podřízenými  o  jejich  denních  pracovních  povinnostech?  Jak   často? 7) Upřednostňujete  spíše  efektivitu  práce  nebo  příjemnou  atmosféru  v  kolektivu? 8) Rozhodujete rád/a? 9) Domníváte  se,  že  podřízení  v  hotelu  potřebují  při  řízení  pracovní  činnosti  pevnou   ruku? 10) Jaký  styl  vedení  v  největší  míře  používáte? Dotazníkový průzkum byl  proveden  v  pěti  pražských  hotelových  komplexech,  jednalo  se  o   hotely   různých velikostí.   Hotely   byly   vybrány   dle   toho,   do   jaké   míry   bylo   možné   distribuovat  dotazníky  mezi  vedoucí  pracovníky  a  zaměstnance.  Celkem bylo rozdáno 80 dotazníků   pro   zaměstnance   a   31   dotazníků   pro   manažery.   Průzkumu     se     zúčastnilo   65   zaměstnanců  na  různých  pozicích  v  hotelu  (od  recepčních,  přes  servírky  až  po  pokojské),  a   také 27  vedoucích  pracovníků (od  vedoucího  směny  číšníků  až  po  ekonomického  ředitele).   Dotazníky  byly  respondentům  vydány  v  klasické  tištěné  podobě  a  také  jim byly po  dohodě   zaslány na mail.   Naprostá   většina   z   respondentů   zvolila   možnost   vyplnit   dotazník   elektronicky.

34

4  Vyhodnocení  dotazníkového  šetření 4.1  Vyhodnocení  dotazníkového  šetření  pro  zaměstnance V této části   práce   byla postupně   zpracovávána   data   z   dotazníků.   Tato   data   budou   představována   ve   formě   přehledných   tabulek   a   grafů   a   byla také   průběžně   komentována.   Na konci budou data přehledně  shrnuta  a  bude   představen  výstup  z dotazníkového šetření.   První  otázka  se  týkala  toho,  jak  jsou  zaměstnanci  všeobecně  spokojeni  se  svým  vedoucím. Získaná data jsou uvedena v tabulce  1  a  graficky  znázorněna  v grafu 1. Tabulka 1: Spokojenost s nadřízeným

Spokojenost  s  nadřízeným Ano Ne Nevím Celkem Zdroj:  data  z  dotazníků

Počet 38 18 9 65

Graf  1:  Spokojenost  s  nadřízeným

Spokojenost  s  nadřízeným 14% 28%

Ano

58%

Ne Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Prvních 38 dotázaných zaměstnanců  hotelů,   což  je  většina,  nicméně  se  jedná  pouze  o  58   %. Odpovědělo   že  spokojeny  se  svým  nadřízeným,   protože  nejčastěji manažeři používají demokraticky   styl   vedeni   lidí,   motivuje   a   směruje   k dosazeni   cíle   své   zaměstnanci.   Zápornou  odpověď  naopak  volilo  18  respondentů. 35

Hlavním důvodem   negativní odpovědi je silná vertikální komunikace mezi vedoucím a podřízenými  .Posledních 14 % oslovených  se  nedokázalo  přesně  vyjádřit.   Druha  otázka    byla  položena  zaměstnancům  o  tom,  jaký  je  vztahy  mezi  nimi  a  jejich   nadřízenými.   Získaná data jsou uvedena v tabulace  2  a  graficky  znázorněna  v grafu. Tabulka 2: Vztahy s nadřízeným

Vztahy s nadřízeným Výborné Dobré Dostačující Neuspokojivé Nevím Celkem

Počet 17 22 12 8 6 65

Zdroj:  data  z  dotazníků Graf  2:  Vztahy  s  nadřízeným

Vztahy  s  nadřízeným

12%

9%

Výborné

26%

Dobré 19%

Dostačující 34%

Neuspokojivé Nevím

Zdroj: Vlastní zpracování Výsledky   nám   ukázali   že   spokojeno   tak   bylo   39   lidí,   kdy   17   z   nich   vyjádřilo   absolutní   spokojenost. S toho vyplývá že   nadřízený   uplatňuje   demokratický styl vedení, který zaměstnancům  vyhovuje  a  se  kterým  jsem  většinou  souhlasí. První  dvě  možnosti  odpovědí dostaly dohromady 60 %. 36

Další   12   pak   využilo   druhou   možnost.   Naopak   za   naprosto   neuspokojivé   bere   vztahy   s   nadřízeným   12   %   lidí. Poslední dvě   odpovědi   pak   spíše   nespokojenost   nebo   volbu   odpovědi  "nevím".   Třetí   otázka   se   týkala   toho,   zda   respondenti   cítí   od svého vedoucího podporu ve své pracovní  činnosti. Získaná data jsou uvedena v tabulace  3  a  graficky  znázorněna  v grafu 3 Tabulka 3: Podpora od vedoucího Podpora od vedoucího Ano Ne Nevím Celkem Zdroj:  data  z  dotazníků

Počet 34 22 9 65

Graf 3: Podpora od vedoucího

Podpora od vedoucího 14% 52% 34%

Ano Ne

Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Většina   respondentů   52% uvedla, že   podporu a zájem o jejich práce cítí od vedoucího. Naproti tomu 34 % napsalo opak kteří  necítí  podporu  vedoucího  se  dá  usuzovat,  že  jejich   vedoucí   vyznává   volný   styl   řízení,   v rámci   kterého   se   o   práci   svých   podřízeným   moc   nestará. A relativně   velký   počet   lidí   se   k   tomuto   nedokázal   vyjádřit   – 14 %   ze   všech   odpovědí.  

37

Čtvrtá   otázka se týkala  zpětné  vazby  mezi  vedoucím  a  podřízeným.   Získaná data jsou uvedena v tabulce  4  a  graficky  znázorněna  v grafu 4. Tabulka 4:  Zpětná  vazba  a  její  formy Zpětná  vazba Ano Ne Nevím Celkem

Počet 35 20 10 65

Formy  zpětné  vazby Pravidelné porady Ad  hoc  připomínky Ad hoc pochvaly Jiné Celkem Zdroj:  data  z  dotazníků

Počet 15 10 6 4 35

Graf 4:  Formy  zpětné  vazby

Formy  zpětné  vazby

17%

11%

43%

Pravidelné porady Ad  hoc  připomínky

29%

Ad hoc pochvaly Jiné

Zdroj: vlastní zpracování Z výsledků  vyplynulo,  že  zpětná  vazba  funguje  u  35  dotázaných,  a  nefunguje  u  20  osob.  10   osob se nedokázalo   přesně   vyjádřit.   Následující   graf   uvádí,   že   nejčastější   formou   zpětné   vazby   jsou   pravidelné   porady,   kde   vedoucí   sděluje   své   postřehy   a   námitky   svým   podřízeným,  na  druhém  místě  jsou  pak  příležitostné  poznámky  přímo  při  práci.

38

Otázka  pátá  se  vyjadřuje  ke  vztahům  v  pracovním  kolektivu.   Získaná data jsou uvedena v tabulace  5  a  graficky  znázorněna  v grafu 5. Tabulka 5: Vztahy v kolektivu Vztahy v kolektivu Výborné Dobré Uspokojivé s výhradami Neuspokojivé Nevím Celkem Zdroj:  data  z  dotazníků

Počet 14 19 11 15 6 65

Graf 5: Vztahy v kolektivu

Vztahy v kolektivu Výborné 9%

22%

Dobré

23%

17%

Uspokojivé s výhradami

29%

Neuspokojivé Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Nejvíce   respondentů   29% uvedlo,   že   vztahy   jsou   "dobré",   tzn.   nezvolili   první   variantu   „výborné“,   nicméně   jsou   spokojeni. Z toho   vyplývá   že   pracovny   tým   je   byl   správné   realizován. Naproti  tomu  11  lidí  má  k  fungování  vztahů  v  kolektivu  velké  výhrady  a  15   osob  je  dokonce  považuje  za  neuspokojivé.  

39

Následující   otázka   se   týkala   toho,   zda   respondenti   mají   raději   pevnou   ruku v   řízení   manažera, a  nebo  zda  spíše  preferují  demokracii  a  diskusi. Získaná data jsou uvedena v tabulace  6  a  graficky  znázorněna  v grafu 6 Tabulka 6: Pevná ruka x demokracie Vláda pevné ruky x demokracie Pevná ruka Demokracie Nevím Celkem Zdroj: data  z  dotazníků

Počet 30 25 10 65

Graf 6: Pevná ruka x demokracie

Pevná ruka x demokracie

15% 46%

Pevná ruka Demokracie

39%

Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Nejvíce  respondentů  uvedlo,  že  preferuje  pevné  řízení  od  manažera,  o  pět  lidí  méně  se  pak   přiklonilo   k názoru,   že   je   lepší   demokratické   vedení.   10   lidí,   tzn.   15 %, se nedokázalo vyjádřit.   Ukázalo   se,   že   většina   respondentů   preferuje   autokratický   a   demokratický   styl   vedení.

40

Otázka  sedmá  byla  položena   respondentů  na  to,  zda  se  domnívají,  že  je  správné  delegovat   pravomoci  a  odpovědnost. Získaná data jsou uvedena v tabulce  7  a  graficky  znázorněna  v grafu 7. Tabulka 7: Správnost delegování Správnost delegování Ano Ne Nevím Celkem Zdroj:  data  z  dotazníků

Počet 25 28 12 65

Graf 7: Správnost delegování

Správnost delegování 18%

39% Ano Ne

43%

Nevím

Zdroj: data z dotazníků Zde   se   ukázalo,   že   většina   oslovených   pracovníků   (43   %)   uvedla,   že   to   za   správné   nepovažuje,   naproti   tomu   39   %   se   přiklonil. K názoru,   že   to   správné   je.   Relativně   velký   počet  lidí  (15  %)  se  pak  vůbec  nedokázal pro jednu z odpovědí  rozhodnout.  Většina  tedy   preferuje autokratický styl,  o  něco  méně  pak  demokratický    či  volný  styl,  což  potvrzuje  i   netečnost  k delegování pravomocí.

41

Další  otázka  se  týkala  toho,  zda  si  zaměstnanci  myslí,  že  dlouhé  pracovní  diskuse  zdržují   od práce. Získaná data jsou uvedena v tabulace 8 a graficky znázorněna  v grafu 8. Tabulka 8:  Diskuse  zdržují  od  práce Diskuse  zdržují  od  práce Ano Ne Nevím Celkem Zdroj: data z dotazníků

Počet 32 18 15 65

Graf  8:  Diskuse  zdržují  od  práce

Diskuse  zdržují  od  práce

23%

49%

Ano Ne

28%

Nevím

Zdroj: vlastní zpracování 32 oslovených pracovníků  to  potvrdilo, tedy  skoro  polovina,  tedy  49  %.  Možnost  „ne“  si   vybralo  18  oslovených,  tedy  28  lidí,  opět  relativně  velký  počet  si  vybral  možnost  „nevím“.   Bylo to 23 % dotázaných. Potvrzuje to inklinování k autokratickému  stylu  řízení,  protože   velký  počet  různých  názorů  zaměstnanců  zdržují  od  kvalitní  práce  ve  firme.  Získaná data jsou uvedena v tabulace  8  a  graficky  znázorněna  v grafu 8.

42

Devátá otázka   se   týká   toho,   zda   je   vedoucí   dotyčných   zaměstnanců   zvyklý   delegovat   pravomoci  a  odpovědnost. Získaná data jsou uvedena v tabulce  9  a  graficky  znázorněna  v grafu 9. Tabulka 9:  Deleguje  váš  vedoucí  pravomoci? Deleguje vedoucí pravomoci? Ano Ne Nevím Celkem Zdroj: data z dotazníku

Počet 18 29 18 65

Graf  9:  Deleguje  váš  vedoucí  pravomoci

Deleguje vedoucí pravomoci?

28%

28% Ano Ne Nevím

44%

Zdroj: vlastní zpracování

Pozitivně  se  vyjádřilo  18  oslovených,  tedy 28  %,  naopak  44  %  si  to  nemyslí,  velký  počet   respondentů   (23   %)   se nedokázal rozhodnout.   Opět   to   potvrzuje,   že   ve   vztahu   vedoucí   – zaměstnanec  převládá  autokratický  styl  řízení.

43

Následující otázka se zabývá tím, do jaké   míry   je   pro   respondenta   důležitá   osobní   iniciativa. Získaná data jsou uvedena v tabulce  10  a  graficky  znázorněna  v grafu 10. Tabulka  č.  10:  Důležitost  uplatnění  osobní  iniciativy Důležitost  uplatnění  osobní   iniciativy Ano Ne Nevím Celkem Zdroj: data z dotazníků

Počet 30 20 15 65

Graf  10  Důležitost  uplatnění  osobní  iniciativy

Důležitost  uplatnění  osobní  iniciativy

23% 46% Ano Ne 31%

Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Většina   dotázaných,   tedy   46 %   uvedla,   že   je   pro   ně   uplatnění   osobní   iniciativy   důležité.   Naproti tomu 31 % vybralo zápornou   odpověď   a   opět   relativně   hodně   zodpovězených   otázek  mělo  odpověď    „nevím“. Toto naopak nepotvrzuje preferenci autoritativního stylu řízení,   tyto   výsledky   by   spíše   napovídaly   tomu,   že   zaměstnanci   touží   po   demokratickém   stylu  řízení.  

44

Otázka číslo  11  zkoumá  to,  jak  vidí  podřízení  povahu  svého  nadřízeného.   Získaná data jsou uvedena v tabulce  11  a  graficky  znázorněna  v grafu 11. Tabulka 11:  Povaha  nadřízeného   Povaha  nadřízeného Spíše  prudká Spíše  klidná Nevím Celkem Zdroj: data z dotazníků

Počet 19 27 19 65

Graf 11:  Povaha  nadřízeného

Povaha  nadřízeného

29%

29% Spíše  prudká Spíše  klidná Nevím

42%

Zdroj: vlastní zpracování Zde  respondenti  povětšinou  uváděli,  že  povaha  vedoucího  je  spíše  klidná,  jednalo  se  o  42%   dotázaných,   naproti   tomu   19   osob   odpovědělo,   že   povahu   svého   vedoucího   hodnotí   jako   spíše   prudkou,   a   na   druhé   straně dalších   19   lidí   se   neumělo   přesně   vyjádřit.   V   obou případech  se  tak  jedná  o  29  %.  Domnívám  se,  že  povaha  vedoucího  není  přímo  závislá  na   tom,   jaký   styl   řízení   ve   výsledku   je   zvolen.   Nicméně   prudší   povaha   bude   spíše   svědčit   autokratickému   stylu   řízení   a   klidná   povaha   bude   napomáhat   volnému   nebo   demokratickému  stylu  řízení.  

45

Otázka  dvanáctá  se  zabývala  tím,  zda  si  zaměstnanci  myslí,  že  diskuse  s vedoucím  ohledně   pracovních  úkolů  je  potřebná.   Získaná data jsou uvedena v tabulce  12  a  graficky  znázorněna  v grafu 12. Tabulka 12:  Potřebnost  diskuse  s vedoucím Potřebnost  diskuse  s vedoucím Ano Ne Nevím Celkem Zdroj:  data  z  dotazníků

Počet 51 11 3 65

Graf  12:  Potřebnost  diskuse  s  vedoucím

Potřebnost  diskuse  s  vedoucím

17%

5% Ano Ne 78%

Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Naprostá   většina   oslovených   uvedla,   že   diskuse   je   potřebná,   jednalo   se   o   78 % respondentů,  protože zaměstnanci  myslí že  při demokratickém stylů  vedení  lidi  je  možnost   přejit  k zlepšovaní  svých  názorů.  Naproti tomu 17 %  si  myslí,  že  taková  diskuse  potřebná není.   U   této   otázky   pouze   tři   osoby   uvedly,   že   nevědí,   což   je   5 % z celkového   počtu   oslovených. Získaná data jsou uvedena v tabulce  12  a  graficky  znázorněna  v grafu 12.

46

Další  otázka  se  týká  toho,  zda  se  oslovení  zaměstnanci  domnívají,  že  je  někomu  z nich ze strany  vedoucího  nadržováno. Získaná data jsou uvedena v tabulce 13 a graficky  znázorněna  v grafu 13. Tabulka 13:  Nadržování  zaměstnancům Nadržování  zaměstnancům Ano Ne Nevím Celkem

Počet 19 37 9 65

Zdroj: data z dotazníků

Graf  13:  Nadržování  zaměstnancům

Nadržování  zaměstnancům 14%

29% Ano Ne Nevím

57%

Zdroj: vlastní zpracování Zde   zvítězila   záporná   odpověď,   tedy 57 %   oslovených   se   domnívá,   že   k nadržování   nedochází.   Tomu,   že   je   někomu   nadržováno,   věří   29 % oslovených a 14 % neví, jak se vyjádřit.

47

Čtrnáctá  otázka  se  zabývala  tím,  zda  vedoucí  dle  názoru  zaměstnanců  má  spíše  rozhoduje  a   nebo  zda  spíše  koordinuje. Získaná data jsou uvedena v tabulce  14  a  graficky  znázorněna  v grafu 14. Tabulka 14: Rozhodování nebo koordinování Vedoucí rozhoduje nebo koordinuje Rozhoduje Koordinuje Nevím Celkem

Počet 36 25 4 65

Zdroj: data z dotazníků

Graf 14: Rozhodování nebo koordinování

Rozhodování nebo koordinování

6% Rozhoduje

39% 55%

Koordinuje Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Přes   polovinu   dotázaných,   tedy   55 %   uvedlo,   že   jejich   šéf   rozhoduje,   naopak   39 % se domnívá,  že  spíše  koordinuje.  Únikovou  variantu   zde  zvolili   pouze  4  respondenti,  tedy  6 %. Tyto výsledky napovídají  spíše  o  autokratickém  stylu  rozhodování.  

48

4.2 Vyhodnocení  dotazníkového  šetření pro manažery Následující otázky již   byly   pokládány   jednotlivým   manažerům,   proto   je   třeba   i   dle   toho   k odpovědím   náležitě   přistupovat.   První z této sady otázek se tedy týkala toho, zda si dotyčný  vedoucí  myslí,  že  na  své  podřízené  působí  rozhodným  dojmem  či  nikoliv.   Tabulka 15: Rozhodný dojem vedoucího Získaná data jsou uvedena v tabulce 15 a  graficky  znázorněna  v grafu 15 . Rozhodný dojem vedoucího Ano Ne Nevím Celkem Zdroj: data z dotazníků

Počet 18 7 2 27

Graf 15: Rozhodný dojem vedoucího

Rozhodný dojem vedoucího 7% 26% Ano Ne

67%

Nevím

Zdroj: vlastní zpracování 67  %  respondentů  se  domnívá,  že  na  své  podřízené  působí  rozhodným  dojmem. Naopak si to nemyslí 26 % dotázaných, a 7 % lidí se vyhnulo přímé  odpovědi.

49

Další   otázka,   která   směřovala   na   vedoucí   pracovníky,   se   týkala   toho,   zda   je   jejich   styl   vedení závislý na tom, v jakém  stavu  se  nachází  kolektiv.  Šlo  o  to  zjistit,  zda  styl  vedení   přizpůsobují  stavu  kolektivu  a  nebo  či nikoliv. Získaná data jsou uvedena v tabulce  16  a  graficky  znázorněna  v grafu 16. Tabulka 16: Závislost stylu vedení na stavu kolektivu Závislost stylu vedení na stavu kolektivu Ano Ne Nevím Celkem

Počet 18 7 2 27

Zdroj: data z dotazníků

Graf 16: Závislost stylu vedení na stavu kolektivu

Závislost stylu vedení na stavu kolektivu 7% 26% Ano 67%

Ne Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Ukázalo  se,  že  67 %  oslovených  opravdu  svůj  styl  vedení  usměrňuje  podle  stavu  kolektivu,   naopak 26 %  respondentů  uvedlo,  že  se  na  stav  kolektivu  neohlíží.  7 %  se  neumělo  přesně   rozhodnout. Znamená   to,   že   vedoucí   mají   zájem   o   to   vést   kolektiv   tak,   aby   styl   vedení   odpovídal  stavu  kolektivu,  což  vyjadřuje  vstřícnost  a  zájem  o  podřízené.  

50

Třetí  otázka,  která  byla  položena  vedoucím  pracovníkům,  se  týkala  toho,  zda  jejich  osobní   povaha  ovlivňuje  styl  vedení  podřízených. Získaná data jsou uvedena v tabulce  17  a  graficky  znázorněna  v grafu 17. Tabulka 17: Závislost stylu vedení na osobní povaze Závislost stylu vedení na osobní povaze Ano Ne Nevím Celkem

Počet 15 11 1 27

Zdroj: data z dotazníků

Graf 17: Závislost stylu vedení na osobní povaze

Závislost stylu vedení na osobní povaze 4%

41%

Ano 55%

Ne Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Zde  se  ukázalo,  že  tomu  tak  u  většiny  oslovených  je,  jedná  se  o  55 %, naproti tomu 41 % si toto  rozhodně  nemyslí  a  4 %  oslovených  se  nedokázalo  přímo  vyjádřit.  Výsledky ukazují, že  vedle  stavu  kolektivu  vedoucí  pracovníci  při  volbě  stylu  vedení  také  výrazně  přihlíží  ke   své osobní povaze..

51

Další  otázka  se  věnovala  tomu,  zda  si  o  sobě  dotyčný  vedoucí  myslí,  že  je  spíše  vůdcem  a   nebo  spíše  jen  koordinátorem  v pozadí. Získaná data jsou uvedena v tabulce  18  a  graficky  znázorněna  v grafu 18. Tabulka 18:  Vedoucí  vůdce  nebo  koordinátor Vedoucí  spíše  vůdce  nebo  koordinátor Vůdce Koordinátor Podle  potřeby Nevím Celkem

Počet 8 7 10 2 27

Zdroj: data z dotazníků

Graf 18:  Vedoucí  spíše  vůdce  nebo  koordinátor

Vedoucí  spíše  vůdce  nebo  koordinátor 7%

30% Vůdce

37%

Koordinátor Podle  potřeby

26%

Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Výsledky zde byly velice vyrovnané. 30 %  oslovených  uvedlo,  že  jsou  spíše  vůdci,  26 % naopak,   že   spíše   koordinují.   Vedle   toho   37 %   dotázaných   se   přiklonilo   k té   variantě,   že   volí  takový  typ  vedení,  který  je  potřeba  právě  v daný  okamžik.  Odpověď  nevím  si  vybralo   7 % z nich.

52

Pátá  otázka,  která  byla  směřována  na  vedoucí  pracovníky  se  týkala  toho,  zda  delegují  své   pravomoci. Získaná data jsou uvedena v tabulce  19  a  graficky  znázorněna  v grafu 19. Tabulka 19: Delegování pravomocí Delegování pravomocí Ano Ne Nevím Celkem

Počet 17 10 0 27

Zdroj: data z dotazníků

Graf 19: Delegování pravomocí

Delegování pravomocí 0% 37% Ano 63%

Ne Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Z výsledků   vyplývá,   že   63   %   vedoucích   pracovníků   uvedlo,   že   pravomoci   delegují.   Naopak 37 % vedoucích své pravomoci nedeleguje a u této otázky jako u jediné se stalo, že   nikdo   nevyužil   odpověď   „nevím“,   i   když   je   to   logické,   neboť   zde   je   již   z logiky   věci   možné   se   přiklonit   pouze   k jedné ze dvou variant. Tyto výsledky kolidují s výsledky od zaměstnanců,   neboť   ti   delegování   pravomocí   povětšinou   nepotvrdili,   navíc   tyto   výsledky   spíše  potvrzují  volbu   nikoliv  autoritativního  stylu  řízení,   ale  demokratického.  Vedoucí se tak prezentují v lepším  světle,  než  je  vidí  zaměstnanci. 53

Následující   otázka   se   týkala   toho,   zda   vedoucí   diskutují   se   svými   podřízenými   o   jejich   pracovních  povinnostech  a  popř.  jak  často.   Získaná data jsou uvedena v tabulace 20 a graficky znázorněna  v grafu 20 a 21. Tabulka 20: Diskuse s podřízenými  o  jejich  povinnostech Diskuse  s  podřízenými  o  jejich   povinnostech Ano Ne Nevím Celkem

Počet 21 6 0 27

Četnost  diskusí  o  povinnostech  s   podřízenými

Počet

Každý  den Jednou  týdně Jednou za dva týdny Jednou  za  měsíc Celkem

5 10 2 4 21

Zdroj: data z dotazníků

Graf 20: Diskuse s podřízenými  o  jejich  povinnostech

Diskuse  s  podřízenými  o  jejich   povinnostech 0% 22% Ano Ne 78%

Nevím

Zdroj: vlastní zpracování

54

Graf  č.  21:  Četnost  diskusí  o  povinnostech  s  podřízenými

Četnost  diskusí  o  povinnostech  s   podřízenými 19%

24%

Každý  den

9%

Jednou  týdně Jednou za dva týdny

48%

Jednou  za  měsíc

Zdroj: vlastní zpracování Z výsledků   šetření   vyplynulo,   že   naprostá   většina   vedoucích,   tedy   78 % se svými podřízenými  diskutuje  o  pracovních  povinnostech,  nečiní  tak  naopak  22 %. Ani zde nikdo nezvolil  variantu  „nevím“.  Z dílčích  výsledků  je  pak  možné  uvést,  že  nejvíce  vedoucích se svými   podřízenými   o   práci   diskutuje   jednou   týdně   – je to 48 %. 24 % z vedoucích pak s podřízenými  diskutuje  denně,  19 %  jednou  za  měsíc  a  9 % jednou za dva týdny. Sedmá otázka která byla položena vedoucím, zda v rámci  vedení  kolektivu  upřednostňují   spíše  efektivitu  práce  (v  podstatě  i  za  cenu  špatné  atmosféry  v týmu),  a  nebo  naopak  raději   dobrou atmosféru bez ohledu na to, jak je práce efektivní. Získaná data jsou uvedena v tabulce 21 a graficky znázorněna  v grafu 22 Tabulka 21:  Efektivita  práce  nebo  příjemná  atmosféra? Efektivita  práce  nebo  příjemná  atmosféra? Efektivita práce Příjemná  atmosféra Jak kdy Nevím Celkem Zdroj: data z dotazníků

Počet 15 7 4 1 27

55

Graf 22: Efektivita práce nebo  příjemná  atmosféra?

Efektivita  práce  nebo  příjemná  atmosféra? 4% 15% 26%

Efektivita práce Příjemná  atmosféra

55%

Jak kdy Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Ukázalo   se,   že   většina   oslovených   vedoucích   volí   efektivitu   práce,   je   to   55 %. Naproti tomu 26 %   volí   raději   příjemnou   atmosféru   a   15 %   dotyčných   uvedlo,   že   volba   mezi   efektivitou   práce   a   příjemnou   atmosférou   záleží   na   momentální   situaci,   tedy   jak   kdy.   Odpovědět  nedokázaly  4%  z oslovených.

Následující otázka zjišťovala  názor vedoucích na to, zda rádi rozhodují. Získaná data jsou uvedena v tabulce  22  a  graficky  znázorněna  v grafu 23 Tabulka 22: Rozhodujete rád/a? Rozhodujete rád/a? Ano Ne Nevím Celkem

Počet 9 10 8 27

Zdroj: data z dotazníku

56

Graf 23: Rozhodujete rád/a?

Rozhodujete rád/a?

30%

33% Ano Ne Nevím

37%

Zdroj: vlastní zpracování Výsledky  zde  byly  neobyčejně  vyrovnané,  neboť    33 %  oslovených  uvedlo,  že  rozhodují   rádi, naproti tomu 37 %   uvedlo,   že   rozhodují   neradi   a   neumělo   se   vyjádřit   přesně   30%   oslovených. Zde   není   možné   jasně   potvrdit   inklinaci   k demokratickému, volnému či   autokratickému  stylu  řízení.

Devátá   otázka,   která   byla   položena   vedoucím,   se   týkala   toho,   zda   se   domnívají,   že   při   řízení  personálu  v hotelu  je  třeba  přísnosti,  tedy  pevné  ruky. Získaná data jsou uvedena v tabulace  23  a  graficky  znázorněna  v grafu 24. Tabulka 23:  Potřeba  pevné  ruky Potřeba  pevné  ruky

Počet

Ano Ne Nevím Celkem

17 8 2 27

Zdroj:  data  z  dotazníků

57

Graf  24:  Potřeba  pevné  ruky

Potřeba  pevné  ruky 7% 30%

Ano 63%

Ne Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Výsledky byly takové,   že 63 % se domnívá,   že   pevná   ruka   při   řízení   podřízených   je   potřebná,  opak  si  myslí  30 % dotázaných a 7 % neznalo jasnou  odpověď.  Zde se vedoucí kloní  spíše  k autokratickému  stylu  řízení  a  jasným  příkazům  svým  podřízeným.  

Poslední  otázka,  která  byla  položena  vedoucím,  se  týkala  toho,  jaký  styl  vedení  vůči  svým   podřízeným  upřednostňují. Získaná data jsou uvedena v tabulce 24 a graficky  znázorněna  v grafu 25. Tabulka 24: Styl vedení Styl vedení Autokratický Demokratický Volný Celkem Zdroj: data z dotazníků

Počet 10 12 5 27

58

Graf 25: Styl vedení

Styl vedení 19%

37% Autokratický Demokratický

44%

Volný

Zdroj: vlastní zpracování Dle  výsledků  autokratický  styl  volí  39  %  dotázaných, demokratický styl 44 % a volný styl 19 % dotázaných. Rozpor s předchozími   odpověďmi   může   být   způsoben   tím,   že   každý   člověk  obecně  má  tendenci  se  před  ostatními  prezentovat  lépe  a   vypadat tak  lépe,  než  ho   vidí okolí v jeho praktickém fungování. Může   to   být   i tím,   že   se   vedoucí   domnívají   ,   že   autokratický  styl  nemusí  být  populární  a  že  není  třeba  jejich  zálibu  v tomto  stylu  zbytečně   prezentovat.   A   konečně   ne   každý   člověk   si   své   odpovědi   uvědomuje   v souvislostech a nemá  pevně  ukotvený  pohled  na  styl  řízení  v rámci daného vymezení.

5 Závěry  z dotazníkového  šetření V této  kapitole  bude  výzkum  shrnut  a  budou  vyvozeny  určité  konsekvence,  na  které  se   naváže  také  v návrhové  části  práce.  

5.1 Závěry  z dotazníkového  šetření  mezi  zaměstnanci První sada otázek   byla   určena   pro   zaměstnance,   kdy   hodnotili   vztah   nadřízeného   k pracovnímu   kolektivu   a   jeho   chování,   resp.   názor   zaměstnanců   na   svého   vedoucího.   První otázka se týkala spokojenosti  se  svým  vedoucím.  Kladně odpovědělo  58 %, ostatní odpověděli  záporně  a  nebo  se  nevyjádřili.   59

Je diskutabilní, zda opravdu zbývajících 42 %  nemůže  říci,  že  by  bylo se  svým  nadřízeným   spokojeno.  Dle  mého  názoru  zde  působí  dva  faktory.  První  z nich  se  týká  toho,  že  vedoucí   se   opravdu   ke   svým   podřízeným   nechová   tak,   aby   mohli   říci,   že   jsou   s jeho chováním spokojeni.   Druhý   faktor   se   týká   toho,   že   z pozice   podřízeného   takový   člověk   svého   vedoucího   prostě   nechce   chválit,   už   jen   z podstaty   toho,   že   on   je   podřízený   a   vedoucí   je   nadřízený.  Velice  podobně  dopadla  otázka  týkající  se  vztahů  s nadřízeným,  neboť  60 % je spíše  spokojeno,  což  vyjadřuje  menší  převahu  a  opět  je  pak  nutné  si  položit  otázku,  proč pouze 60 % má pozitivní vztah ke svému vedoucímu. Negativní vztah nebo rezervovaný vztah k nadřízenému   může   zbytečně   paralyzovat   práci kolektivu. Třetí   otázka   se   týkala   toho,   zda   respondenti   cítí   od   svého   vedoucího   podporu   ve   své   pracovní   činnosti.   Pocit   podpory   a   zájmu   na   práci   podřízeného   je   velice   důležitý,   neboť   zaměstnance   motivuje   dobře   pracovat.   Ví   totiž,   že   najde   případné   zastání a   zájem   svého   nadřízeného.   Většina   respondentů   uvedla,   že   takový   zájem   cítí,   nicméně   je   to   většina   relativně   hodně   malá.   Pouze 52 %  se  vyjádřilo  jasně  kladně,  ostatní  záporně  nebo  nevěděli,  což  opět  určitě  stojí   za   zamyšlení,   neboť   podpora   vedoucího   je   základním tmelem pracovního týmu a pokud tato   podpora   nefunguje,   podřízení   nemusí   pracovat   vždy   efektivně,   a   to   nikoliv   z jejich viny. Se   zpětnou   vazbou   mezi   vedoucím   a   podřízeným   je   to   velice   podobné,   kladně   sice   odpověděla  většina,  nikoliv   však  přesvědčivá.  Ti,  co  odpověděli  kladně,  dále  doplnili,  že   nejčastější   zpětnou   vazbou   jsou   pravidelné   porady,   dále   pak   příležitostné,   tedy   nepravidelné,  připomínky  a  pochvaly.   Ohledně  spokojenosti  s pracovním kolektivem celkem 51 %  dotázaných  uvedlo,  že  vztahy   mezi zaměstnanci  jsou  výborné  nebo  dobré,  49 %  uvedlo,  že  jsou  dobré  s výhradami,  popř.   horší,   nebo   nevěděli.     Jelikož   v rámci pracovního kolektivu   si   ne   vždy   každý   rozumí   s každým,   nejsou   toto   výsledky,   které   by   měly jakkoliv   znepokojovat,   neboť   vztah   jako   neuspokojivé, uvedlo 23 %   dotázaných.   U   otázky   týkající   se   toho,   zda   mají   zaměstnanci   raději  pevné  řízení  a  nebo  raději  demokracii,  se  ukázalo,  že  většina  má  ráda jasné a pevné řízení,  o  něco  méně  lidí  se  pak  přiklonilo  k demokracii, 15 % se nedokázalo vyjádřit.  To,   že  má  většina  podřízených  preferenci  právě  v řádu  pevné  ruky,  může  být  důsledek  toho,  že   rozhodování   pevné  ruky  je  jasné,  zřejmé,  rychlé,  zbytečně  nezdržuje  diskusemi  a  nedává   možnost  vydobýt  si  výhody  těm,  kteří  umí  v rámci dlouhých demokratických diskusí, lépe rétoricky  přesvědčit  nadřízeného.  

60

Ze  zaměstnanců  vláda  pevné  ruky  v podstatě  sundává  spoluzodpovědnost  za  rozhodování   týmu  a  to  může  být  právě  také  důvodem  pro  to,  že  vláda  pevné  ruky  našla  nejvíce  zastánců.   S tím   může   úzce   souviset   přehled   odpovědí   na   další   otázku,   která   řešila   to,   zda   zaměstnanci   preferují   delegování   pravomocí   či   nikoliv.   Zvítězil   názor,   že   delegování   pravomocí   správné   není,   o   něco   méně   lidí   si   myslelo   opak   a   18%   dotázaných   se   nedokázalo   vyjádřit.   Znamená   to,   že   podřízení nechtějí   přebírat   žádné   pravomoci   a   odpovědnost  navíc,  nechtějí  rozšiřovat  portfolio  svých  úkolů,  byť  by  jim  to  do  budoucna   mohlo  přinést  určité  výhody.  Opět  to  koresponduje  s převládáním  většinového  názoru,  dle   kterého  se  zaměstnanci  nechtějí  více projevit,  než  je  to  nezbytně  nutné.  Úzce  s tím souvisí i otázka  týkající  se  toho,  zda  si  zaměstnanci  myslí,  že  jejich  vedoucí  jsou  zvyklí  delegovat   své pravomoci. 44 % si to nemyslí. 28 %   zvolilo   pozitivní   odpověď   a   dokonce   28 % zaměstnanců  nevědělo  jak  odpověď. Znamená  to,  že  zaměstnanci  nechtějí  delegovat, a  že   se   domnívají,   že   to   vedoucí   ani   nedělají,   což   by   ve   výsledku   mělo   vést   k jejich spokojenosti. 28 %  nerozhodnutých  poukazuje  na  fakt,  že  podřízení  často  nemají  přehled   (a ani mít nemohou) o práci svého vedoucího.  Je  zřejmé,  že  např.  jednotlivci  nemohou  mít   přehled  o  tom,  jaké  pracovní  úkoly  vedoucí  přidělí,  např.  individuálně,  někomu  jinému.  A   určitě  se  o  to  ani  nestarají. Další  otázka  se  týkala  toho,  zda  si  zaměstnanci  myslí,  že  dlouhé  pracovní  diskuse zdržují   od   práce.     Většina   tento   názor   potvrdila,   byla   to   skoro   polovina,   tedy   49 %. 23% dotázaných,   nedokázala   relevantně   rozhodnout.   Opět   jasné   poselství,   které   říká,   většina   oslovených   zaměstnanců   v hotelích   nechce   zbytečně   diskutovat,   nechce   rozhodovat, nechce   se   zabývat   čímkoliv   dalším,   chce   pouze   vykonat   svoji   práci.   Je   pak   otázkou,   zda   zdlouhavé  diskuse  mají  opravdu  relevantní  základ.  Samozřejmě  je  to  odvislé  od  struktury   zaměstnanců,   kteří   byli   osloveni.   Jelikož   je   většina   z nich v základních pracovních pozicích,   např.   kuchaři,   uklízečky,   pokojské,   servírky,   recepční   apod.,   je   zřejmé,   že   tyto   skupiny  lidí  budou  odpovídat  jinak,  než  lidé  v manažerských  či  vedoucích  funkcích.  Tyto skupiny   spíše   žádali   jasné   příkazy,   autokratický   styl,   jasné   rozvržení   práce, zatímco zaměstnanci   ve   vyšších   pozicích   preferovali   spíše   demokratický   styl,   více   diskuse   a   možnosti  uplatnit  vlastní  názory.   Výsledky týkající   se   otázky,   která   se   zjišťovala   na   důležitost   možnosti   uplatnění   osobní   iniciativy   zaměstnance.   Většina   dotázaných, tedy 46 %   uvedla,   že   je   pro   ně   uplatnění   osobní  iniciativy  důležité.  Naproti  tomu  31 %  vybrala  zápornou  odpověď. 61

Tyto  výsledky  poukazují  na  to,  že  zaměstnanci  se  sice  nepříliš  pozitivně  staví  k přebírání   odpovědnosti   či   dalších   funkcí   delegovaných shora,   resp.   že   se   ne   příliš   pozitivně   staví   k diskusím,  na  druhou  stranu  však  jsou  rádi,  pokud  iniciativa,  která  přijde  z jejich strany, je zohledněna.  Ukazuje  to  na  to,  že  zaměstnanec  zohledňuje  hlavně  své  zájmy,  nikoliv  zájmy   kolektivu  (včetně  vedoucího)  jako  celku,  že  necítí  velkou  sounáležitost  s týmem a hotelem jako   celkem.   Neboť   cokoliv   navíc,   co   by   teoreticky   přišlo   od   zaměstnavatele,   resp.   od   vedoucího,  není  příliš  přijímáno,  na  druhou  stranu  jasně  převládá  přesvědčení,  že  iniciativa   ze strany  zaměstnance  by  měla  být  vyslyšena.   Ohledně   povahy   nadřízených   je   možné   uvést,   že   většina   respondentů,   42 %, si zvolilo variantu  „mírná“,  naproti  tomu  29 %  zvolilo  prudkou  povahu,  dalších  29 %  se  nevyjádřilo.   Zde  zaujme  vysoké  procento  těch,  kteří  se  nevyjádřili.  Buď  svého  vedoucího  opravdu  tak   málo   znají,   že   si   netroufnou   odhadnout jeho   povahu,   což   je   zvláštní,   a   nebo   se   k povaze svého  nadřízeného  vůbec  nechtěli  vyjadřovat,  neměli  důvěru  k přísné  anonymitě  dotazníku   a nebo nedokázali jasně  formulovat  vlastní názor.  Následující  otázka  se  byla  položena na to, zda  si  zaměstnanci  myslí,  že  diskuse  s vedoucím  ohledně  pracovních  úkolů  je  potřebná.   Naprostá   většina   oslovených   uvedla,   že   diskuse   je   potřebná,   jednalo   se   o   78 % respondentů,   naproti  tomu  17 % si myslí,  že  taková  diskuse  potřená  není. Tyto výsledky jsou v naprostém kontrastu s podobnou   otázkou,   která   byla   rozebrána   výše,   a   která   se   zabývala  problematikou  toho,  že  zdlouhavé  diskuse  mohou  zdržovat  od  práce.  Znamená  to   tedy,  že  zaměstnanci  oceňují  diskusi k tématu, k práci,  diskusi,  která  je  potřebná  a  v jejich očích   nezbytná.   Zdlouhavé   diskuse   však   berou   již   jako   zbytečné   zdržování   od   práce.   Je   tam  tedy  důležitá  relevance  diskuse  a  zřejmě  i  její  délka,  resp.  podstata  a  potřebnost.   Pro atmosféru v kolektivu  pozitivní  výsledky  vyšly  u  otázky,  která  se  týkala toho, zda se oslovení  zaměstnanci  domnívají,  že  je  někomu  z nich  ze  strany  vedoucího  nadržováno. Zde byla preferovaná záporná   odpověď,   tedy   57 %   oslovených   se   domnívá,   že   k nadržování   nedochází. Opak si myslí 29 % dotázaných. Následující otázka se zabývala tím, zda vedoucí   dle   názoru   zaměstnanců spíše   rozhoduje   a   nebo   zda   spíše   koordinuje.   Přes   polovinu dotázaných, tedy 55 %  uvedlo,  že  jejich  šéf  rozhoduje,  naopak  39 % se domnívá, že  spíše  koordinuje. Znamená  to,  že  zaměstnanci  mohou  být  spokojeni,  neboť  se  většinově   vyjádřili   v tom   smyslu,   že   preferují   raději   vládu   pevné   ruky,   což   spíše   koresponduje   se   pevným  rozhodováním  než  s demokratickou diskusí.

62

Dle   zaměstnanců   v hotelech   převládá   autokratický   styl   řízení,   domnívají   se   tak   hlavně   pracovníci  na  nižších  pozicích.  Odpověď  na  výzkumnou  otázku  tedy  zní,  že  zaměstnanci  v   rámci pracovní situace v hotelu  uvedli,  že  z jejich  pohledu  je  uplatňován  autokratický styl vedení.

5.2 Závěry  dotazníkového  šetření  mezi  manažery První  otázka  položená  vedoucím  se  týkala  toho,   zda  si   dotyčný  vedoucí   myslí,  že  na  své   podřízené  působí  rozhodným  dojmem  či  nikoliv.  Naprostá  většina  z oslovených vedoucích se   domnívá,   že   na   své   podřízené   působí   rozhodným   dojmem   – je to 67 %   respondentů. Přímý   opak   si   myslí   26 %   dotázaných   a   opět   se   našlo   i   malé   procento   těch,   kteří   se   nedokázali   vyjádřit.   Jelikož   zaměstnanci   dle   výše   uvedeného   preferují   spíše   vládu   pevné   ruky  a  jelikož  se  domnívají,  že  jejich  nadřízení  spíše  rozhodují,  než  že  by  jen  koordinovali   nebo  demokraticky  diskutovali,  zapadá  tento  výsledek  do  předchozích  odpovědí  a  vedoucí   tak sebe,  resp.  své  manažerské  chování  hodnotí  relativně  dobře.   Následující otázka,   která   směřovala   na   vedoucí   pracovníky,   se   týkala   toho,   zda   je   jejich   styl vedení závislý na tom, v jakém   stavu   se   nachází   kolektiv.   Šlo   o   zjištění, zda styl vedení  přizpůsobují  stavu  kolektivu  či nikoliv. Ukázalo  se,  že  dvě  třetiny vedoucích, tedy 67 %   opravdu   svůj styl   vedení   přizpůsobuje   stavu   kolektivu.   Opačně   se   vyjádřilo   26 % dotázaných.   Jedná   se   rozhodně   o   pozitivní   informaci,   neboť   každý   vedoucí   je   součástí   kolektivu  a  i  když  by  se  kolektivu, neměl  dlouhodobě  poddávat  a  měl  by  mu  umět  vštípit   své   názory,   postoje   a   pokyny,   je   rozhodně   dobře,   pokud   styl   vedení   umí   přizpůsobit   takovému   stavu   kolektivu,   ve   kterém   se   právě   nachází.   Je   tak   ho   může   efektivně   řídit   a   usměrňovat.   Otázka týkající se toho, zda osobní povaha vedoucího ovlivňuje   styl   vedení   podřízených přinesla   odpovědi   v tom   smyslu,   že u   většiny   oslovených   ovlivňuje, jedná se o 55 %, naproti tomu 41 %   si   toto   rozhodně   nemyslí.   Je   jisté,   že   osobní   povaha   vedoucích   jejich   chování v práci, a  tedy  i  styl  řízení  kolektivu  ovlivňovat  bude,  i  když  samozřejmě  ne  vždy   se   osobní   povaha   musí   projevit   úplně,   na   druhou   stranu   pro   některé   osoby   mohou   být   osobní  povahové  rysy  překážkou  pro  efektivní  řízení  kolektivu.  Např.  nerozhodný  člověk  

63

bude asi velice  těžko  umět  rychle  a  dobře  rozhodovat  třeba  několikrát  za  den,  navíc  třeba   ve  stresovém  či  jinak  vypjatém  prostředí.   Další  otázka  se  věnovala  tomu,  zda  si  o  sobě  dotyčný  vedoucí  myslí,  že  je  spíše  vůdcem  a   nebo  spíše  jen  koordinátorem  v pozadí. Zde byly  vyrovnané  výsledky,  které  přinesly  jednu   zajímavost. 30 %   oslovených   uvedlo,   že   jsou   spíše   vůdci,   26 %   naopak,   že   spíše   koordinují. Vedle toho 37 %   dotázaných   se   přiklonilo   k té   variantě,   že   volí   takový   typ   vedení,   který   je   potřeba   právě   v daný   okamžik. U první otázky, týkající se vedoucích, respondenti  většinově  uvedli,  že  si   myslí,  že  působí   rozhodným   dojmem.  Nabízelo   by  se   tedy,   že   u   této   otázky   budou   vedoucí   volit   spíše   odpověď   „vůdce“,   než   cokoliv   jiného.   Došlo   tedy   k tomu,   že   vedoucí   si   neztotožnili   „rozhodný   dojem“   z první otázky, která se jich   týkala,   s   „vůdcem“   z této aktuální otázky. Z čehož   vyplývá,   že   rozhodným   dojmem   může  působit  i  koordinátor  v pozadí,  resp.  ten,  který  volí  styl  vedení,  který  je  třeba  v daný okamžik.  A  i  to  samozřejmě  může  mít reálný základ. Pátá   otázka,   která   se   týkala   vedoucích,   řešila   to,   zda   delegují   své   pravomoci.   Výsledky byly  zřejmé,  jasně  vyhrála  ta skupina, která  uvedla,  že  pravomoci  deleguje, jedná se o 63 %. Naopak 37 % vedoucích své pravomoci nedeleguje. Zde je nutné upozornit na rozdíl v odpovědích   u   zaměstnanců.   Zaměstnanci   většinově   uváděli,   že   jejich   vedoucí   nejsou   zvyklí   pravomoci   delegovat,   a   že   ani   nechtějí,   aby   nějaké   pravomoci   na   své   podřízené   delegovali. Zde tedy je patrný rozdíl, který mohl vzniknout z toho,   že   každá   ze   stran   si   jinak  vyložila  slovo  delegování  pravomocí,  resp.  jeho  reálnou  náplň,  tedy  že  každý  bere za delegování  pravomocí  něco  trochu  jiného.   Následující   otázka   se   týkala   toho,   zda   vedoucí   diskutují   se   svými   podřízenými   o   jejich   pracovních   povinnostech   a   popř.   jak   často.   Výsledky   uvádějí,   že   naprostá   většina   vedoucích, tedy 78 %  se  svými  podřízenými  diskutuje  o  pracovních  povinnostech,  nečiní   tak naopak 22 %. Zaměstnanci   ve   svých   odpovědích   uváděli,   že   diskuse   ohledně   pracovních povinností   považují   z velké   většiny   za   prospěšné,   zde   je   tedy   možné   identifikovat  jasnou  souhru.  Vedoucí  mají  potřebu  diskutovat  a  zaměstnanci  to  považují  za   prospěšné  (nikoliv  však  zbytečně  dlouhé  diskuse,  jak  již  bylo  rozebráno  výše). Sedmá otázka položená   vedoucím   pracovníkům   řešila   to, zda v rámci vedení kolektivu upřednostňují  spíše  efektivitu  práce,  a  nebo  naopak  raději  dobrou  atmosféru  bez  ohledu  na   64

to,   jak   je   práce   efektivní.   Ukázalo   se,   že   většina   oslovených   vedoucích   volí   efektivitu   práce, je to 55 %. Naproti tomu 26 %  volí  raději  příjemnou  atmosféru  a  15 %  dotyčných   uvedlo,   že   volba   mezi   efektivitou   práce   a   příjemnou   atmosférou   záleží   na   momentální   situaci, tedy jak kdy. Zde   je   zřejmé,   že   každý   vedoucí   se   také   musí   zodpovídat   svému   vedoucímu   a   že   pro   firmu je na prvním míste většinou   dosažení   zisku,   k čemuž   přispívá   efektivita   práce.   Vedoucí   tedy   mají   za   povinnost   svůj   tým   vést   tak,   aby   byl   co   nejvíce   efektivní,  a  proto  zmíněné  odpovědi  nepřekvapí.  Je  však  třeba  dodat,  že  někdy  je  efektivita   práce úzce spojena s příjemnou  atmosférou,  neboť  pokud  je  na  pracovišti  dobrá  atmosféra,   pokud   mají   zaměstnanci   v týmu   mezi   sebou   dobré   vztahy,   tak   přesně   toto   může   být   impulsem   pro   dobrou   a   efektivní   práci,   neboť   nespokojený   a   vystresovaný   zaměstnanec   v nefungujícím kolektivu,   kde   je   špatná   atmosféra,   nemusí   svoji   práci   odvádět   na   sto   procent. Následující otázka se ptala vedoucích na to, zda rádi rozhodují. Výsledky zde byly velmi vyrovnané,  neboť    33 % oslovených  uvedlo,  že  rozhodují rádi, naproti tomu 37 % uvedlo, že  rozhoduje  nerado a  neumělo  se  vyjádřit  přesně  30 % oslovených. Zde je nutné zmínit několik  souvisejících  konsekvencí.  Předně  zde  37 %  vedoucích  uvádí,  že  neradi  rozhodují,   což   úzce   souvisí   s jejich   osobní   povahou.   Jak   bylo   uvedeno   výše,   vedoucí   zmiňovali ve velké  části  to,  že  vedení  kolektivu  přizpůsobují  své  osobní  povaze,  resp.  že  jejich  osobní   povaha koresponduje s vedením   kolektivu.   Je   pak   otázkou,   zda   a   do   jaké   míry   to,   že   vedoucí  nerad  rozhoduje,  ovlivňuje  efektivitu  jeho  práce.  Stejně  tak  vedoucí ve  velké  míře   uváděli,  hned  v první  otázce,  zda  si  myslí,  že  působí  rozhodným  dojmem.  Naprostá  většina   uvedla,   že   se   domnívá,   že   ano.   Ukazuje   se   tedy,   že   vedoucí   „působení   rozhodným   dojmem“   nespojují   s tím, zda v reálu   opravdu   rozhodní   jsou   a   že   jsou   schopni a ochotni rozhodovat,  tedy  že  dojem  je  něco  jiného  než  reálná  fakta.  A  stejně  tak  je  možné  uvést,  že   nechuť  rozhodovat  neznamená,  že  to  vedoucí  neumí  nebo  že  jeho  rozhodnutí  budou  špatná. Devátá otázka položená   vedoucím   řešila   to,   zda   se   domnívají,   že při   řízení   personálu   v hotelu   je   třeba   přísnosti, pevné   ruky.   Výsledky   byly   opět   jednoznačné,   neboť   naprostá   většina   vedoucích,   tedy   63 % se domnívá,   že   pevná   ruka   při   řízení   podřízených   je   potřebná,   opak   si   myslí   30 % dotázaných.   To   přesně   konvenuje   s názorem   zaměstnanců,   kteří   vládu   pevné   ruky   upřednostňují.   Poslední   otázka,   která   byla   položena   vedoucím,   se   týkala  toho,  jaký  styl  vedení  vůči  svým  podřízeným  upřednostňují.  

65

Dle  výsledků  autokratický  styl  volí  39 % dotázaných, demokratický styl 44 % a volný styl 19 %   dotázaných.   To   může   zaměstnancům   konvenovat   alespoň   částečně,   neboť   autokratický  styl  získal  relativně  vysoké  procento,  resp.  volný  styl  pouze  19 %. Dle názoru  vedoucích  pracovníků   je  spíše  využíván  demokratický  styl  řízení  ve  spojení  s   autokratickým.   Preferují   diskusi,   delegování   pravomocí,   nicméně   preferují   také   vládu   pevné  ruky  a  jasného  řádu.  Působí  rozhodným  dojmem  a  rádi  rozhodují,  což  ukazuje  spíše   na  autokratický  styl  řízení.   Odpověď  na  výzkumnou  otázku  je  dána  hlediskem  manažerů,   že  je  využíván  nejvíce  autokratický  a  demokratický  styl  vedení.

Návrhová  část Zaměstnanci   preferují   vládu pevné ruky v podstatě   snižuje spoluzodpovědnost   za   rozhodování   týmu   a   to   může   být   právě   také   důvodem   pro   to,   že   vláda   pevné   ruky   našla   nejvíce   zastánců.   Nechtějí   rozhodovat,   o   hotel   se   příliš   nezajímají,   jde   jim   hlavně   o   to   udělat   si   svoji   práci.   Na   druhou   stranu   chtějí   uplatnit   svoje názory.   Každý   vedoucí   pracovník  by  tak  měl  vědět,  jaké  názory  v jeho  týmu  převažují  a  nesnažit  se  vést  podřízené   tak,  jak  jim    to  nevyhovuje.  Otázka  je,  zda  je  to  výhodné  či  nikoliv  pro  hotelový  provoz  a   efektivitu  práce.  Je  otázkou,  zda  se  má  vedoucí  přizpůsobit  nárokům  na  styl  vedení,  který   mají   zaměstnanci,   a   nebo   prosadit   svůj   vlastní.   Pokud   by   styl   vedení,   který   vyhovuje   zaměstnancům,   byl   schůdný   pro   vedoucího   jak   z hlediska pracovního, tak osobního přístupu,   a   pokud   by   efektivita   práce   tohoto   stylu   byla pro provoz hotelu výhodná, doporučila  bych  zvolit  takový  styl  vedení,  který  vyhovuje  zaměstnancům.  Jestliže  ale  práce   zaměstnanců   je   neefektivní,   je   třeba   zvolit   takový   styl   vedení,   bez   ohledu   na   názor   zaměstnanců,   který   bude   z hlediska pracovní efektivity   výhodný.   Nicméně   je   třeba   vždy   přihlédnout,   alespoň   do určité   míry,   na   to,   jak   se   styl   vedení,   který   je   uplatňován,   u   zaměstnanců  ujme.  Neboť  zaměstnanec,  který nebude se stylem vedení spokojen a pokud bude  skrytá  nebo  otevřená  nespokojenost  narůstat, efektivity  využití  faktoru  práce  nebude   dosaženo.  

66

Proto   je   třeba,   jak   se   domnívám,   zvolit   vyvážený   kompromis   mezi   tím,   co   vyhovuje   naturelu  zaměstnanců, a tím, jak situaci z hlediska stylu vedení vidí vedoucí, a také tím, do jaké míry je pracovní výkon a efektivita práce svázána se stylem vedení uplatňovaným   vedoucím. Z pohledu   vedoucích   pracovníků   je   preferován   demokratický   styl   v kombinaci se stylem autokratickým.   Zde   by   vedoucí   měli využít   toho,   že   každý   kolektiv   je   jiný   a   jinak   také   reaguje na chování vedoucího k podřízeným   a   uplatňovanému   stylu   vedení.   Vedoucí   by   měl,   jak   se   domnívám,   znát   charaktery   a   povahy   svých   podřízených   v týmu, a dle toho volit  styl  vedení,  který  se  nejvíce  osvědčí  v řízení  podřízených.  Platí  totiž,  že  na  každého   pracovníka bude  platit  jiný  styl  vedení  a  vedoucí  takto,  dle  mého  názoru,  musí  rozlišovat  a   dbát  na  to,  aby  styl,  který  využívá  „padl  na  úrodnou  půdu“,  tedy  aby  byl  z hlediska vedení lidí   efektivní,   tzn.   aby   zaměstnanci   pod   jeho   vedením   jeho   styl   vedení   akceptovali   a aby jim  nebyl  nepříjemný,  neboť  by  to  generovalo  nespokojenost  a  jejich  pracovní  výkonnost   by  se  snižovala.   S tím   může   úzce   souviset   přehled   odpovědí   na   další   otázku,   která   řešila   to,   zda   zaměstnanci   preferují   delegování   pravomocí   či   nikoliv.   Zvítězil   názor,   že   delegování   pravomocí   správné   není,   o   něco   méně   lidí   si   myslelo   opak   a   18%   dotázaných   se   nedokázalo   vyjádřit.   Znamená   to,   že   podřízení   nechtějí   přebírat   žádné   pravomoci   a   odpovědnost  navíc,  nechtějí  rozšiřovat  portfolio  svých  úkolů,  byť  by  jim  to   do budoucna mohlo  přinést  určité  výhody. Dalším   problémem,   kterému   je   třeba   se   věnovat,   je     nutnost   zlepšit   podporu   vedoucího   svým  zaměstnancům.  Domnívám  se,  že  dobrý  vedoucí  by  měl  být  základní  oporou  svému   týmu,   tedy   celku   a   i   všem   jednotlivcům   zvláště. Může   se   jednat   o   podporu   z hlediska pracovního,  kdy  zaměstnanec  potřebuje  s něčím  pomoci,  poradit.   Může  se  ale  jednat  i  o  podporu,  pokud  chce  podřízený  o  něčem  jednat  s vedením hotelu, kdy   mu   jeho   přímý   nadřízený   může   udělat   jakéhosi   zprostředkovatele   či tlumočníka.   A   může  se  samozřejmě  jednat  i  o  podporu  ve  chvíli,  kdy  se  takový  zaměstnanec  dostane  ne   svoji  vinou  např.  do  mezilidských  vnitrokolektivních  problémů.  Vedoucí  by  měl  v takové chvíli   vystupovat   jako   klidná   síla,   moderátor   znesvářených   stran,   nebo na druhou stranu, pokud  vidí,  že  se  děje  jasné  bezpráví,  bez  dlouhých  diskusí  rázně  zakročit  a  zastat  se  strany   sporu, která je v právu. 67

Jestliže   tímto   způsobem   vedoucí   podporuje   svůj   tým,   své   podřízené,   tito   to   velice   dobře   cítí a chápou a cítí pak větší  důvěru  ke  svému  vedoucímu,  což  je  ve  výsledku  faktor,  který   pomůže,  jak  již  bylo  uvedeno  výše,  vzájemné  komunikaci,  porozumění  a  zlepšení  vztahů.   Vedoucí, který se nezdráhá   podpořit   své   podřízené   tam,   kde   je   potřeba,   tím   jasně   dává   najevo,   že   mu   na   svých   podřízených   záleží   a   že   chápe   jejich   problémy   a   pohnutky   k určitému   chování.   Je   to   pro   podřízené   velice   důležitý   signál,   na   základě   kterého   se   kultivují vztahy v kolektivu,   hlavně   mezi   nadřízenými   a   podřízenými.   Domnívám   se,   že   vedoucí pracovník si ale musí   vždy   dát   velký   pozor   na   to,   aby   byl   v rámci kolektivu k jednotlivcům   vždy   spravedlivý   a   aby   uměl   vždy   dobře   vyhodnotit   míru   podpory   toho   kterého  člověka.  Pokud  kolektiv  vycítil,  že  vedoucí  někoho  podporuje  více,  třeba  na  úkor   jiného, velice rychle to zjistí  a  důvěra  k vedoucímu,  často  velice  dlouho   budovaná,  může   být  negativně  ovlivněna  a  dlouhodobé  pěstování  vzájemných  vztahů  tak  může  přijít  vniveč.   Proto   bych   každému   vedoucímu   navrhla,   aby   se   staral   o   dění   ve   svém   kolektivu,   aby   jednotlivé  podřízené velice  dobře  sledoval, aby  se  pak  dokázal  při  potřebě  podpory  vhodně   rozhodnout, komu a v jaké   míře   podporu   poskytnout   a   komu   nikoliv,   protože   si   ji   např.   nezaslouží.  Na  druhou  stranu,  pokud  je  vedoucí  příliš  laskav  a  svojí podporou  na  všechny   strany rozhodně  nešetří,  může  být  taková  vlastnost  některými  podřízenými  zneužita.  Je  to   opět  o  tom  žít  pracovní  život  se  svými  podřízenými,  starat  se  o  ně,  zajímat  se,  všímat  si.   S výše  uvedeným  může  úzce  souviset  i  určitá  apatie  některých  zaměstnanců,  která  se  týká např.  toho,  že  se  nechtějí  zapojovat  do  dění  v hotelu,  nechtějí  diskutovat,  nechtějí  získávat   další  pravomoci  apod.  Chtějí  si  zkrátka  jen  udělat  svoji  práci  a  jít  domů,  volí  tedy  „cestu   nejmenšího  odporu“,  kdy  práce  je  pro  ně  v podstatě  nutnost,  kterou  si odbudou a ostatní je absolutně   nezajímá.   Tito   zaměstnanci,   jak   potvrdil   i   výzkum,   chtějí   pevné   vedení,   bez   jakýchkoliv  diskusí,  které  často  považují  za  zbytečné  a  zdržující.  

Je  pak  na  vedoucích,  aby  těmto  podřízeným  ukázali  a  vysvětlili,  že  práce  nemusí být pouze a   jen   práce,   že   chodit   do   práce   znamená   také   setkávání   se   s kolegy,   možnost   osobního   růstu,   možnost   uplatnění   vlastních   iniciativ,   možnost   zapojit   se   do   kolektivního   dění.   V prvé   řadě   by   si   ale   dle   mého   názoru   měl   takový   vedoucí   položit   otázku,   proč   tito   zaměstnanci  reagují  tak,  jak  reagují,  zda  není  chyba  např.  na  straně  vedení  kolektivu.  

68

Neboť   takové   chování   může   být   pouze   obrannou   reakcí   na   určité   chování   vedoucího   či   chování   některých   jedinců   v kolektivu,   či   kolektivu   jako   celku.   Pokud   opravdu takové problémy   existují,   např.   špatné   vztahy   v kolektivu   mezi   jedinci   nebo   nespravedlivě   rozdělená   práce,   která   může   také   tyto   problémy   nastartovat,   měl   by   zasáhnout   a   tyto   problémy   řešit.   Může   se   jednat   např.   i   o   mobbing   či   šikanu   a   uzavřenost   takového zaměstnance  je  pak  jen  otázkou  protireakce  a  obrany.   Vedoucí   by   se   také   měli   naučit   více   motivovat   své   zaměstnance,   resp.   to   je   otázka   i   pro   management  hotelu.  Myslím  si,  že  dobře  motivovaný  pracovník  bude  odvádět  lepší  práci a bude svoji práci brát za svou, bude se více zajímat o pracovní okolí a s prací v hotelu bude cítit  větší sounáležitost.  

69

Závěr Téma, které bylo v práci   zpracováno   se   týkalo   stylů   vedení   lidí,   jež   používají   manažeři   v hotelovém provozu. V teoretické   části   práce   je   popsána   problematika   vedení   lidí   a   podstata   vedení   lidí.   Jedná   se   tedy   o   úvodní   kapitolu,   která   uvozuje   celé   téma.   Další kapitola   je   zaměřena   na   práci   vedoucích,   neboť   být   vedoucím   neznamená   pouze   rozhodovat,  ale  je  třeba  mít  spoustu  dalších  vhodných  vlastností,  které  jsou  pro  vedení  lidí   potřebné.  Dále  následuje  kapitola  popisující   jednotlivé  styly  vedení,   tedy  možné  přístupy k vedení  zaměstnanců.  Poslední kapitola teoretické práce mapuje metody vedení lidí, kam je   možné   zařadit   sdílení   vizí,   koučování,   zmocňování   apod.   Jsou   zde   popsány   i   různé   konsekvence týkající se pracovního týmu, jeho tvorby a vývoje. A v neposlední  řadě  je  zde   popsána   i   problematika   výběru   vedoucího   pracovního   týmu.   V analytické   části   jsou   zpracována   data,   která     se   podařilo   nasbírat   na   základě   dotazníkového   šetření.   Jednotlivé   zásadní výstupy jsou shrnuty v samostatné kapitole. V návrhové  části  autorka hodnotí tuto problematiku   a   připojuje   vlastní   návrhy   řešení   problémů,   které   vyplynuly   při   dotazníkovém  šetření.   Cílem  bakalářské  práce  je  analyzovat  styly  vedení  lidí  se  všemi  možnými  konsekvencemi  a   na  základě  analýzy  dat  z terénu zjistit, jaké styly vedení  používají  manažeři  hotelů  v  praxi.   Na  základě  zpracované  práce  je možné  uvést,  že  cíl  práce  byl  splněn.  Jsou  stanoveny  dvě   výzkumné  otázky:  Jaký  styl  vedení  je  uplatňován  z pohledu  zaměstnanců  a  jaký  styl  vedení   je   uplatňován   z hlediska   manažerů.     Odpovědi   na   výzkumné   otázky   jsou   následující:   zaměstnanci   ve   rámci   pracovní   situace   v hotelu   uvedli,   že   z jejich   pohledu   je   uplatňován   autokratický styl vedení, z hlediska  manažerů  autokratický  a  demokratický  styl  vedení.   Problematika   vedení   lidí   a   využívání   různých   stylů   vedení   lidí   se   ukázala   jako   mnohovrstevnatá   a   na   základě   dotazníkového   šetření   také   vyplynulo,   jak   vnímají   vztahy   podřízený  – nadřízený  obě  strany,  tedy  manažeři  a  jejich  podřízení.  Ukázalo  se,  že  mnohdy   mají stejné nebo podobné názory na  vedení  lidí  a  práci  kolektivu,  někdy  se  jejich  názory   liší  a  mohou  tak  vzniknout  určité  kolize.  

70

V rámci  oblasti,  kde  se  šetření  provádělo,  tedy  v hotelech,  se  ukázalo,  že  zaměstnanci  mají   spíše  rádi  klid  na  práci,  nechtějí  se  zbytečně  zdržovat  diskusemi,  nechtějí,  aby  jim  vedoucí   delegovali  pravomoci,  i  když  vedoucí  by  k tomu byli svolní a podporovali by to. Ukázalo se,  že  základním  problémem,  který  může  být  příčinou  většiny  vzniklých  disproporcí  mezi   názory   pořízených   a   nadřízeného,   může   být   nedostatečná   komunikace,   nedostatečná   důvěra   a   nedostatečná   otevřenost   na   obou   stranách.   Proto   jsem   i   v návrhové   části   opakovaně   uváděla   nutnost   pravidelných   setkání,   nutnost   mluvení   spolu   kolektivně   i   individuálně,   nutnost   vedoucího   zvýšit   snahu   poznat   své   podřízené,   snažit   se   vcítit   do   jejich   problémů   apod.   Podřízení   by   na   druhé   straně   měli   pochopit,   že   bez   jejich   snahy   o   spolupráci s nadřízeným  se  věci  mohou  zlepšovat  jen  velmi  těžce.  Je  tedy  potřeba  úsilí  na   obou stranách.

71

Literatura [1] ARMSTRONG, M.: Řízení  lidských  zdrojů:  nejnovější  trendy  a  postupy. 1. vyd. Praha:

Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3 [2] ARMSTRONG, M.: Personální management. 1. vydání. Praha: GradaPublishing s.r.o.,

1999. 963 s. ISBN 80-7169-614-5 [3] ARMSTRONG, M, STEPHENS, T.: Management a leadership. 1. vyd. Praha: Grada,

2008. ISBN 978-80-247-2177-4 [4] BASS, B. M.; BASS, R. The Bass handbook of leadership: theory, research and

managerial applications. New York: Simon and Schuster, 2008. 1516 s. ISBN 07-4321552-4 [5] BĚLOHLÁVEK,  F.:  Management. 1. vyd. Brno: ComputerPress, 2006. ISBN 80-251-

0396-X [6] BLÁHA,   J.,   MATECIUS,   A.,   KAŇÁKOVÁ,   Z.:   Personalistika   pro   malé   a   střední  

firmy. 1. vydání. Brno: CP Books, 2005. 395 s. ISBN: 80-251-0374-9 [7] KOONTZ, H; WEIHRICH, H. Management. 10. vyd. Praha: East Publishing, 1998.

659 s. ISBN 80-721-9014-8. [8] KRÜGER, W.: Vedení   týmů:   Jak   sestavit,   organizovat   a   povzbuzovat   pracovní   tým,

Praha: Grada, 2007. 108 s. ISBN 80-247-0780-2 [9] LAUFER,  H.;;  MICHŇOVÁ, I.: 99  tipů  pro  úspěšné  vedení  lidí. 1. vyd. Praha: Grada,

2008. ISBN 978-80-247-2445-4 [10] MAYEROVÁ,   M.,   RŮŽIČKA,   J.   Vedení lidí v organizaci.   Plzeň:   Západočeská  

univerzita, 1999. 176 s. ISBN 80-7082-557-X [11] MEIER, R. Úspěšná  práce  s  týmem. Praha: Gradapublishing, 2009. 260 s. ISBN 978-

80-247-2308-2 [12] PALÁN, Z.:. Lidské zdroje-výkladový slovník. 1. vydání. Praha: Academia, 2002. 269

s. ISBN: 80-200-0950-7 [13] STÝBLO, J. Moderní personalistika: trendy, inspirace, výzvy. 1. vyd. Praha : Grada,

1998. 139 s. ISBN 80-7169-616-1 [14] TRUNEČEK,   J,   et   al.:   Management   v   informační   společnosti:   Učební   texty   pro  

bakalářské  studium. Praha:  Vysoká  škola  ekonomická,  1999.  ISBN  80-7079- 683-9

72

[14] SUCHÝ, J, NÁHLOVSKÝ, P.: Koučování  v  manažerské  praxi  :  Klíc  k  pozitivním

změnám  a  osobnímu  růstu. Praha: GradaPublishing, 2007. 124 s. ISBN 978-80-247-16923. [15] VODÁČEK,   L;;   VODÁČKOVÁ,   O.:   Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd.

Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-143-7 [16] WALKER, J. A.: Moderní personální management. 1. vydání. Praha: GradaPublishing

a.s., 2003. 256 s. ISBN 80-247-0449-8

73

Přílohy Dotazník  určený  pro  zaměstnance 1)

Jste  spokojený/á  se  svým  nadřízeným?

Ano Ne 2) Jaké  maté  vztahy  se  svým  nadřízeným?

Nevím

Výborné

Dostačující

Dobré

Neuspokojivé Nevím 3) Cítíte v rámci své práce podporu od vedoucího? Ano Ne Nevím 4) Dostáváte  zpětnou  vazbu/kritiku?  Jak  často  a  jakou  formou? Ano

Ne

Nevím

Pravidelné porady

Ad  hoc  připomínky

Ad hoc pochvaly Jiné 5) Jak byste charakterizoval/a vztahy v kolektivu? Výborné

Dobré

Uspokojivé s výhradou

Neuspokojivé Nevím 6) Preferujete  spíše  vládu  pevné  ruky  a  nebo  demokracii? Pevná ruka Demokracie Nevím 7) Myslíte  si,  že  delegování  pravomocí  a  odpovědností  je  správné? Ano Ne Nevím 8) Domníváte  se,  že  zdlouhavé  diskuse  zdržují  od  práce? Ano 9)

Ne Nevím Je  váš  šéf  zvyklý  delegovat  pravomoci?

Ano Ne Nevím 10) Je  pro  vás  důležitá  možnost  uplatnit  vždy  svoji  osobní  iniciativu? Ano Ne Nevím 11) Je  Váš  nadřízený  spíše  klidné  povahy  a  nebo  spíše  prudké  povahy? Spíše  klidná Spíše  prudká Nevím 12) Je  pro  vás  diskuse  nad  pracovními  úkoly  potřebná? Ano Ne Nevím 13) Setkal/a  jste  se  někdy  s tím  že  by  nadřízený  nadržoval  někomu  ze   zaměstnanců Ano Ne Nevím 14) Chcete  spíše  vedoucího  koordinátora,  stojícího  v  pozadí  nebo  vedoucího,  který  denně   rozhoduje. Rozhoduje

Koordinuje

Děkuji  za  vyplnění!!!

74

Nevím

Dotazník  pro  manažery 1)

Domníváte  se,  že  na  své  podřízené  působíte  rozhodným  

dojmem? Ano Ne Nevím 2) Závisí  váš  styl  vedení  závislý  na  stavu  kolektivu? Ano Ne Nevím 3) Souvisí  váš  styl  vedení  podřízených  s  vaší  osobní  povahou? Ano Ne Nevím 4) Domníváte  se,  že  jste  dobrý  vůdce,  který  denně  rozhoduje,  a  nebo  spíše  koordinátor  v   pozadí? Vůdce Koordinátor 5) Delegujete své pravomoci?

Podle  potřeby

Nevím

Ano Ne Nevím 6) Diskutujete  se  svými  podřízenými  o  jejich  denních  pracovních  povinnostech?  Jak  často? Ano

Ne

Nevím

Jednou za Každý  den týden Jednou za dva týdny 7) Upřednostňujete  spíše  efektivitu  práce  nebo  příjemnou  atmosféru  v  kolektivu? Efektivita práce 8) Rozhodujete rád/a?

Příjemná  atmosféra

Jak kdy

Jednou za  měsíc Nevím

Ano Ne Nevím 9) Domníváte se, že  podřízení  v  hotelu  potřebují  při  řízení  pracovní  činnosti  pevnou  ruku? Ano Ne 10) Jaký  styl  vedení  v  největší  míře  

Nevím

používáte? Autokratický

Demokratický Volný

Děkuji  za  vyplnění!!!

75