Personeelsplan Bijlage bij de Voorjaarsnota

Personeelsplan 2013-2016 Bijlage bij de Voorjaarsnota 2013-2016 8 mei 2012

Verseon 151293

Inhoud

1. 2. 2.1. 2.2. 3. 3.1. 3.2. 4. 4.1. 4.2. 5.

1 151293

Inleiding .................................................................................................................. 2 Formatie overzichten ................................................................................................. 4 Personeelsinzet op programma’s.............................................................................. 4 Toelichting mutaties ............................................................................................... 5 Overzichten inzet externen ......................................................................................... 6 Inzet externen op programma’s ............................................................................... 6 Toelichting inzet externen ....................................................................................... 6 Ontwikkelingen ......................................................................................................... 8 Landelijke ontwikkelingen ....................................................................................... 8 Ontwikkelingen Waterschap Zuiderzeeland................................................................ 9 Expertsysteem Strategische Personeelsplanning........................................................... 12

8 mei 2012

Personeelsplan 2013-2016 Bijlage bij Voorjaarsnota 2013-2016

1.

Inleiding

Het voorliggende document is het derde meerjarig personeelsplan (2013-2016) van Waterschap Zuiderzeeland. Het doel van het personeelsplan is om inzicht te bieden in de personeelsinzet in de komende jaren. In het personeelsplan zijn de personele consequenties van alle bestuurlijke besluiten samengevat. Daarnaast wordt in het personeelsplan ook inzicht gegeven in de inzet van externen voor deze periode. Ten derde worden ontwikkelingen aangegeven waaruit in de toekomst mogelijk personele consequenties voortvloeien. Het personeelsplan is een bijlage bij de voorjaarsnota. De financiële consequenties van het personeelsplan worden via de afzonderlijke beleidsbesluiten in de voorjaarsnota opgenomen. In het onderstaande schema wordt de plaats van het personeelsplan in de Planning & Control cyclus weergegeven. Figuur 1.1: Planning en control cyclus Waterschap Zuiderzeeland

Strategische personeelsplanning Het personeelsplan is ook een hulpmiddel voor strategische personeelsplanning. Het doel van strategische personeelsplanning is om planmatig te werken aan de toekomstige formatieve en kwalitatieve personeelsinzet. Het personeelsplan maakt inzichtelijk welke personeelsinzet nodig is voor het realiseren van de organisatiedoelen. Daarnaast zijn voor strategische personeelsplanning ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de demografische ontwikkelingen van belang. Strategische personeelsplanning is een hulpmiddel voor de organisatie om goed te kunnen anticiperen op al deze toekomstige ontwikkelingen en zo de juiste personele inzet te kunnen blijven garanderen. Groeidocument Zoals ook in de vorige twee personeelsplannen is aangegeven, is onderhavig document een groeidocument wat zich de komende jaren moet ontwikkelen tot een stuurinstrument. In 2010 en 2011 heeft de focus gelegen op inzicht krijgen en sturing op het formatiebeheer en –budget. In 2012 en verder zal het accent verschuiven naar de kwalitatieve aspecten, bezien vanuit personeel& organisatiecomponenten. Met de verschuiving naar de kwalitatieve aspecten zal inzichtelijk worden welke kennis, vaardigheden en competenties nodig zijn voor de realisering van de organisatiedoelen. In figuur 1.2 is volledigheidshalve de gehele planning schematisch weergegeven.

mei 2012 151293


2

Figuur 1.2: Planning van de ontwikkeling van het personeelsplan

Personeelsplan Kwantitatief Inzicht in formatie

2010

Kwalitatief

Sturing op formatie

Inzicht in kwaliteiten

Sturing op kwaliteiten

2011

2012

2013

Opbouw en inhoud personeelsplan In hoofdstuk 2 wordt een meerjarig overzicht gegeven van de personeelsinzet op de programma’s. De basis van dit overzicht is de huidige situatie (2012). De meerjarige ontwikkelingen zijn gebaseerd op genomen bestuursbesluiten. De personeelsinzet wordt onderverdeeld in vaste en tijdelijke formatie. Dit overzicht kan aanleiding zijn om onderdelen nader onder de loep te nemen, bijvoorbeeld in het kader van een doelmatigheidsonderzoek. De benodigde toekomstige personeelsinzet geeft weer richting aan de ontwikkeling en bijstelling van de personeelsinstrumenten, zoals de werving en selectie. In hoofdstuk 3 wordt een meerjarig overzicht gegeven van de inzet van externen op de programma’s. Bij de inzet van externen gaat het om onderdelen van taken die worden uitbesteed, zoals adviesopdrachten, planvorming en onderzoeksopdrachten. Daarnaast worden externen ook ingezet wanneer er tijdelijk extra capaciteit nodig is. Taken waarvoor (in het verleden) een beleidskeuze is gemaakt om deze niet zelf te doen zijn niet in het personeelsplan opgenomen. Dit zijn dus taken die volledig uitbesteed zijn. Voorbeelden hiervan zijn catering, industriële schoonmaak, maaien, baggeren, bewaking en beveiliging, schoonmaak, veiligheidscontroles en slibverwerking. Ook de Gemeenschappelijke Regelingen zijn niet in het plan opgenomen. Het personeelsplan gaat vervolgens verder met hoofdstuk 4, waarin een schets wordt gegeven van de landelijke ontwikkelingen en de ontwikkelingen binnen Waterschap Zuiderzeeland die van invloed zijn op de benodigde (toekomstige) personeelsinzet voor het (kunnen blijven) realiseren van de organisatiedoelen. Dit zijn ontwikkelingen op het gebied van personeel en organisatie, waarover, voor zover nodig, nog geen bestuursbesluiten zijn genomen. Algemene ontwikkelingen die van invloed zijn op de taakuitoefening van het waterschap en die mogelijk personele consequenties hebben, zijn opgenomen in de voorjaarsnota. Tot slot wordt in hoofdstuk 5 ingegaan op het ‘Expertsysteem Strategische Personeelsplanning’ (SPP) van het A&O-fonds Waterschappen dat het waterschap in gebruik zal nemen.

3 151293

8 mei 2012


2.

Formatie overzichten

In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de personeelsinzet op de programma’s. De personeelsinzet wordt hierbij onderverdeeld in vaste en tijdelijke formatie. Er wordt een meerjarig beeld gegeven van de personeelsinzet, die is gebaseerd op besluiten die door het bestuur genomen zijn. Deze bestuursbesluiten worden na de overzichten kort toegelicht. De weergegeven formatie voor het jaar 2012 betreft de formatie zoals deze is opgenomen in de meerjarenbegroting 20122015. De opgenomen formatie voor de jaren 2013 tot en met 2016 is gebaseerd op dezelfde meerjarenbegroting, inclusief de besluiten inzake formatiewijzigingen die daarna hebben plaatsgevonden. De personele consequenties van de strategische keuzes uit de Voorjaarnota 2013-2016 (hoofdstuk 2) en de beschreven ontwikkelingen zijn niet in onderstaande tabellen opgenomen. Deze worden na uitwerking en besluitvorming erover in het personeelsplan opgenomen.

2.1.

Personeelsinzet op programma’s

TABEL 2.1 FORMATIE PER PROGRAMMA IN FTE’S OP BASIS VAN GENOMEN BESTUURSBESLUITEN Programma

2012

2013

2014

2015

2016

Veiligheid

25,02

25,02

25,02

25,02

25,02

Voldoende water

120,71

118,13

116,13

116,13

116,13

Schoon water

111,26

111,26

111,26

111,26

111,26

256,99

254,41

252,41

252,41

252,41

Totaal

TABEL 2.2 VASTE FORMATIE PER PROGRAMMA IN FTE’S OP BASIS VAN GENOMEN BESTUURSBESLUITEN Programma

2012

2013

2014

2015

2016

Veiligheid

24,97

24,97

24,97

24,97

24,97

Voldoende water

115,93

115,93

115,93

115,93

115,93

Schoon water

111,01

111,01

111,01

111,01

111,01

251,91

251,91

251,91

251,91

251,91

2014

2015

2016

Totaal

TABEL 2.3 TIJDELIJKE FORMATIE PER PROGRAMMA IN FTE’S OP BASIS VAN GENOMEN BESTUURSBESLUITEN Programma

2012

2013

Veiligheid

0,05

0,05

0,05

0,05

0,05

Voldoende water

4,78

2,20

0,20

0,20

0,20

Schoon water

0,25

0,25

0,25

0,25

0,25

Totaal

5,08

2,50

0,50

0,50

0,50

mei 2012 151293


4

2.2.

Toelichting mutaties

De tabellen in de voorgaande paragraaf laten mutaties zien in de formatie in de komende jaren. Deze mutaties zijn gebaseerd op eerdere bestuursbesluiten. Hieronder worden deze mutaties kort toegelicht. Ten opzichte van het personeelsplan 2012-2015 zijn er geen nieuwe mutaties. Programma Veiligheid Geen. Programma Voldoende water Voor de taakuitbreiding Stedelijk Water wordt over de periode 2011-2014 tijdelijk extra formatie ingezet. In 2011 was dit 5,0 fte, in 2012 is dit teruggebracht naar 4,08 fte, in 2013 wordt dit verder verminderd naar 2,0 fte en in 2014 uiteindelijk naar 0 fte. De overname van het stedelijk waterbeheer heeft tevens gevolgen voor de reguliere taken vergunningverlening, watertoezicht en het verkrijgen van watersysteeminformatie. Bij besluit van D&H d.d. 25 november 2010 is daarom besloten om in 2012 tijdelijk 0,50 fte beleidsadviseur in te zetten. Programma Schoon water Geen.

5 151293

8 mei 2012


3.

Overzichten inzet externen

In dit hoofdstuk wordt een meerjarig overzicht gegeven van de inzet van externen op de programma’s. Dit laat zien hoeveel exploitatiebudget uit de concept MJB wordt gereserveerd voor de inzet van externen. Het opgenomen budget voor het jaar 2012 is het budget zoals dat in de meerjarenbegroting 2012-2015 is opgenomen. De geraamde budgetten voor de jaren 2013 tot en met 2016 zijn gebaseerd op dezelfde meerjarenbegroting, inclusief de wijzigingen naar aanleiding van besluiten inzake de inzet van externen die daarna hebben plaatsgevonden. Na de overzichten wordt een toelichting gegeven op deze inzet van externen. De consequenties van de strategische keuzes uit de Voorjaarnota 2013-2016 (hoofdstuk 2) en de beschreven ontwikkelingen voor wat betreft de inzet van externen zijn niet in onderstaande tabellen opgenomen. Deze worden na uitwerking en besluitvorming erover in het personeelsplan opgenomen.

3.1.

Inzet externen op programma’s

Bij de inzet van externen gaat het om onderdelen van taken die worden uitbesteed, zoals adviesopdrachten, planvorming en onderzoeksopdrachten. Daarnaast worden ook externen ingezet, wanneer er tijdelijk extra capaciteit nodig is. Taken waarvoor (in het verleden) een beleidskeuze is gemaakt om deze niet zelf te doen, zijn niet in het personeelsplan opgenomen. Dit zijn dus taken die volledig uitbesteed zijn. Voorbeelden hiervan zijn catering, industriële schoonmaak, maaien, baggeren, bewaking en beveiliging, schoonmaak, veiligheidscontroles en slibverwerking. Ook de Gemeenschappelijke Regelingen zijn niet in het plan opgenomen. De inzet van externen is in euro’s weergegeven. Externen worden op verschillende niveaus ingezet, waardoor een rechtstreekse vertaling van geld naar formatie niet is te maken. Daarnaast kunnen er in de kosten voor externen ook andere kosten zitten zoals bijvoorbeeld materiaal- en administratiekosten of wordt er een vaste prijs afgesproken voor een opdracht. Om deze redenen is de inzet van externen in het personeelsplan weergegeven in geld. TABEL 3.1 INZET EXTERNEN PER PROGRAMMA IN EURO’S (EXPLOITATIEBEGROTING) IN EURO’S (* € 1000) Programma

2012

2013

2014

2015

2016

514

513

515

515

515

Programma voldoende water

1.067

1.059

1.069

1.069

1.069

Programma schoon water

1.622

1.613

1.573

1.573

1.573

Totaal

3.203

3.184

3.157

3.157

3.157

Programma veiligheid

3.2.

Toelichting inzet externen

In vergelijking met het vorige personeelsplan laten de geraamde budgetten voor inhuur een lichte daling zien. Dit komt doordat in het begrotingsproces vorig jaar een bestuurlijke keuze is gemaakt om het budget voor gebiedsgerichte ontwikkeling vanaf 2012 met € 40.000,- te verminderen en het budget voor structuurdiversiteit met € 50.000,-. Daarnaast wordt dit veroorzaakt door invulling van een gedeelte van de extra bezuiniging van € 100.000,- (bijvoorbeeld bij toetsing en aanpassing primaire keringen).

mei 2012 151293


6

In het onderstaande wordt per programma een korte toelichting gegeven op de benodigde inzet van externen zoals weergegeven in tabel 3.1. Programma veiligheid Het merendeel van het opgenomen budget wordt besteed aan het uitvoeren van specialistische onderzoeken adviesopdrachten voor het vertalen van strategisch beleid en wet- en regelgeving in operationeel beleid voor de waterkeringen, zoals bijvoorbeeld voor toetsing en aanpassing primaire en regionale keringen. Tevens wordt een deel van het budget ingezet ten behoeve van extra capaciteit voor werkvoorbereiding. Programma voldoende water Een deel van dit bedrag wordt besteed aan specialistische onderzoeken in het kader van informatie- en kennisbeheer watersystemen. Daarnaast wordt een deel besteed aan extra capaciteit voor werkvoorbereiding. Tevens wordt een deel gebruikt voor specialistische onderzoeken en advies in het kader van de bemaling. Deze onderzoeken kunnen een verplicht karakter (Wet Milieubeheer (WM) vergunning gerelateerd) hebben of zijn nodig voor de optimalisatie van de processen, bijvoorbeeld onderzoek naar energiebesparing of de optimalisatie van onderhoud en renovatie. Ten slotte worden externen ingezet voor het uitvoeren van specialistische onderzoeken adviesopdrachten voor het vertalen van strategisch beleid en wet- en regelgeving in operationeel beleid voor het watersysteem, zoals bijvoorbeeld voor activiteiten op het gebied van structuurdiversiteit. Programma schoon water Ook voor het zuiveren van afvalwater worden specialistische onderzoeken uitgevoerd. Deze onderzoeken kunnen een verplicht karakter (WVO en/of WM vergunning gerelateerd) hebben of zijn nodig voor de optimalisatie van de processen. Voorbeelden hiervan zijn geuronderzoeken, modellering zuivering, onderzoek energiebesparing, et cetera. Daarnaast worden externen ingezet ten behoeve van extra capaciteit in het kader van het project akkerranden Flevoland (5 jaar) en voor handhaving op piekmomenten. Tot slot wordt ten laste van dit programma een deel van het budget besteed aan de implementatie van de uitkomsten van de OAS onderzoeken, samenwerking in de afvalwaterketen en diverse specialistische onderzoeken op het gebied van de afvalwaterketen. Programma veiligheid, voldoende water en schoon water Ten behoeve van alle drie de programma’s worden externen ingezet voor het uitvoeren van specialistische onderzoeken adviesopdrachten. Dit betreft zowel inzet van externen op het gebied van planvorming als ten behoeve van ondersteunende producten/diensten (bijvoorbeeld voor specialistische ICT, juridische en financiële expertise, notuleren vergaderingen Algemene Vergadering en projectmanagement voor de Rekenkamercommissie).

7 151293

8 mei 2012


4.

Ontwikkelingen

In dit hoofdstuk worden de landelijke ontwikkelingen en de ontwikkelingen binnen Waterschap Zuiderzeeland geschetst die van invloed zijn op de benodigde (toekomstige) personeelsinzet voor het (kunnen blijven) realiseren van de organisatiedoelen. Dit zijn ontwikkelingen op het gebied van personeel en organisatie, waarover, voor zover nodig, nog geen bestuursbesluiten zijn genomen. Voor de meeste ontwikkelingen is nu ook nog niet precies in te schatten welke gevolgen er zijn voor de personeelsinzet.

4.1.

Landelijke ontwikkelingen

Landelijk zijn er verscheidene arbeidsmarkt- en demografische ontwikkelingen aan te wijzen die van invloed zijn op de strategische personeelsplanning van het waterschap. In de Sociaal Economische Verkenning van april 2011 zijn reeds een aantal van deze ontwikkelingen opgenomen. Hieronder wordt van deze ontwikkelingen een korte schets gegeven, aangevuld met meer recente informatie.

4.1.1.

Korte termijn

Toename werkgelegenheid Volgens het UWV Werkbedrijf neemt de nationale werkgelegenheid in 2012 toe met 67 duizend banen (werknemers) 1. Het is de verwachting dat dit jaar de werkgelegenheid in alle dertig arbeidsmarktregio’s groeit. Flevoland laat daarbij verreweg de hoogste groei zien. Daling beroepsbevolking In 2011 heeft de babyboom van direct na de Tweede Wereldoorlog voor het eerst AOW gekregen. Daardoor daalt de potentiële beroepsbevolking (15-65 jaar). Groei van de beroepsbevolking moet dan komen uit een toename van de participatiegraad. Er is een aantal dominante ontwikkelingen te zien in de ontwikkeling van de participatiegraad: • Ouderen en vrouwen participeren steeds meer op de arbeidsmarkt. Vooral het aandeel 45plussers is de afgelopen tien jaar sterk gestegen, namelijk van 30% naar 40%. • Doordat de economie weer enigszins herstelt, wordt de aantrekkingskracht van de arbeidsmarkt groter. Meer personen bieden zich aan op de arbeidsmarkt. • De beroepsbevolking veroudert. Omdat ouderen minder vaak participeren op de arbeidsmarkt, heeft de veroudering een reducerende invloed op de gemiddelde participatiegraad. In 2010 daalde de beroepsbevolking op jaarbasis met 29.000. In de jaren 2011-2012 is weer sprake van groei, namelijk met 33.000 en 43.000. Indien wordt gekeken naar de regionale ontwikkeling, dan is de potentiële beroepsbevolking in meer dan tweederde van de arbeidsmarktregio’s gedaalt. In bijna alle arbeidsmarktregio’s, inclusief Flevoland, compenseert de groei van de participatiegraad de daling van de bevolking.

4.1.2.

Middellange termijn

De economische ontwikkeling op de middellange termijn blijft ongewis. Daarom gaat het UWV Werkbedrijf voor de periode 2013-2016 uit van een gemiddelde economische groei van 1¼%. De groei van de vraag naar arbeid is dan bescheiden, namelijk 0,4% per jaar. Het resterende deel van de productiegroei wordt gerealiseerd door verbetering van de arbeidsproductiviteit. Het potentiële arbeidsaanbod (15-64 jaar) krimpt. Omdat de arbeidsparticipatie trendmatig groeit, verwacht het

1

UWV WERKbedrijf Arbeidsmarktprognose 2011 – 2012, Met een doorkijk naar 2016. mei 2012

151293


8

UWV Werkbedrijf voor de periode 2013-2016 een voorzichtige groei van de beroepsbevolking. De banengroei overtreft de groei van de beroepsbevolking. Hierdoor ontstaat ruimte voor een bescheiden daling van de werkloosheid.

4.1.3.

Lange termijn

Bevolkingsontwikkeling Flevoland Flevoland heeft relatief gezien een jonge (beroeps)bevolking. In tegenstelling tot andere provincies, zal de bevolking van de provincie Flevoland de komende jaren nog toenemen. In het bijzonder in de gemeente Almere vanwege de zogeheten Randstad-brede ‘Schaalsprong’: de doelstelling om Almere te laten groeien tot 350.000 inwoners in 2030. Onder andere door middel van het opvangen van de overloop uit Amsterdam 2. Op basis van prognoses van het CBS groeit de potentiële beroepsbevolking van Flevoland tot 2040 naar ongeveer 250.000 personen. Aangezien de ontwikkeling van de (beroeps)bevolking sterk van invloed is op het arbeidspotentieel, is dit voor Flevoland en daarmee in beginsel voor het waterschap een sterk voordeel. De vergrijzing zal echter ook toenemen in Flevoland, wat bevestigd wordt door de afname van de netto arbeidsparticipatie (ondanks de participatietoename onder ouderen en vrouwen op de arbeidsmarkt, zoals weergegeven in paragraaf 4.1.1). Vergroten arbeidsparticipatie ouderen, vrouwen en laag opgeleiden Om de beroepsbevolking op peil te houden, dient de arbeidsparticipatie van vooral ouderen, vrouwen en laag opgeleiden te worden vergroot. De toenemende vergrijzing op de arbeidsmarkt biedt kansen aan groepen die in een ruime markt moeilijk aan de slag kunnen komen of blijven. Dit geldt vooral voor 45-plussers, laag opgeleiden en langdurig werklozen 3. Ook binnen het programma Human Capital Water 4 dat wordt gecoördineerd door Netherlands Water Partnership, wordt onderstreept dat ouderen een interessante doelgroep vormen vanwege hun stijgende participatiegraad en het relatief grote aandeel dat zij hebben binnen vervulde technische vacatures 5 (zie voor de relevantie hiervan ook paragraaf 4.2.2).

4.2.

Ontwikkelingen Waterschap Zuiderzeeland

Binnen het waterschap zijn tevens verschillende ontwikkelingen aan te wijzen die de komende jaren van invloed zullen zijn op het benodigde aantal medewerkers en hun gewenste kwaliteiten. Hieronder wordt van deze ontwikkelingen een korte schets gegeven.

4.2.1.

Projectorganisatie versus lijnorganisatie

Binnen het waterschap komt de projectorganisatie steeds meer naar voren naast de lijnorganisatie. Dit maakt dat ontwikkelingen niet meer alleen in de lijnorganisatie plaatsvinden, maar steeds meer binnen de projectorganisatie. In het kader van (strategische) personeelsplanning levert dit onduidelijkheden op ten aanzien van de vraag welke mensen met welke kwaliteiten er wanneer nodig zijn. Met de huidige ruime arbeidsmarkt zou ervoor gekozen kunnen worden om de komende tijd met name tijdelijke medewerkers aan te trekken. Op dit moment is er een overschot aan goede projectleiders en –medewerkers en specialisten. Op het moment dat de arbeidsmarkt weer krapper wordt, is het de vraag of dergelijke medewerkers nog (eenvoudig) geworven kunnen worden.

2

Bron: Sociaal Economische Effectverkenning voor de Schaalsprong van Almere. Bron: Regionale Arbeidsmarktschets Flevoland juni 2010 van het UWV Werkbedrijf. 4 Gezamenlijk initiatief van Netherlands Watership Partner, Platform Water, Technologisch Topinstituut Watertechnologie Wetsus, TU Delft, DHV, VRKO, Stichting Wateropleidingen, Pieralisi, Unesco-IHE, Unie van Waterschappen, Saxion Hogescholen, TNO, Norit en SenterNovem. 5 Bron: www.waterland.net 9 8 mei 2012 Personeelsplan 2013-2016 Bijlage bij Voorjaarsnota 2013-2016 151293 3

4.2.2.

Werving technisch geschoolde medewerkers

Op dit moment wordt het waterschap reeds geconfronteerd met het feit dat het moeilijk is om technisch geschoolde medewerkers te werven. In de Sociaal Economische Verkenning van april 2011 is dit probleem reeds onderkend. Mede in acht genomen dat er de komende jaren de nodige technici binnen het waterschap gaan uitstromen vanwege het feit dat ze de pensioengerechtigde leeftijd hebben bereikt, brengt dit de volgende vragen met zich mee: -

4.2.3.

Kunnen we (potentiële) medewerkers zonder technische opleiding geschikt maken voor de technische functies? Moeten we wellicht op een andere manier gaan werven c.q. op een andere manier competenties gaan beoordelen? Zijn we bereid bepaalde risico’s te nemen met het aannemen van medewerkers die niet aan alle functie-eisen voldoen, maar waarvan de verwachting is dat dit wel ontwikkeld kan worden?

Kwetsbare doelgroepen / nieuwe generatie

Binnen de organisatie zijn steeds meer kwetsbare doelgroepen aan te duiden, als gevolg van onder meer versoberingen binnen het sociale vangnet in Nederland. Bijvoorbeeld medewerkers die vanwege ziekte langdurig uitvallen en in een zogenaamd Poortwachter-traject komen en daar niet meer uitkomen. Wat betekent dit voor de te nemen verantwoordelijkheid van zowel de leidinggevenden als de medewerkers? Zowel de leidinggevende als de medewerker zelf dient zijn of haar verantwoordelijkheid te nemen voor het ontwikkeltraject c.q. loopbaantraject van de betreffende medewerker binnen het waterschap. Dit zal bijdragen aan het in balans houden van de (gewenste) doorstroom en uitstroom binnen de organisatie. Daarnaast zal het ook een positief effect hebben op het optimaliseren van de inzetbaarheid van de medewerker en geeft het aandacht aan de medewerker in zijn of haar verschillende levensfasen, met als resultaat een gezonde succesvolle organisatie met gezonde, betrokken en vitale medewerkers. Om dit proces te stimuleren wordt in 2012 gestart met modernisering van het functiegebouw. Door deze modernisering worden de basisvoorwaarden geschapen voor onder meer sturing op loopbaanontwikkeling, interne en externe mobiliteit en flexibilisering van arbeid. Maar wat als de medewerker niet meer of niet meer volledig inzetbaar is voor zijn eigen functie en ook niet in aanmerking komt voor een sociale uitkering? Dit betekent dat het waterschap risico’s moet nemen en dat de medewerker wordt beperkt in zijn keuzevrijheid qua loopbaan. Zoals hiervoor weergegeven, betreft dit een gedeelde verantwoordelijkheid. Dit betekent onder meer dat zowel leidinggevenden als medewerkers bewust moeten worden gemaakt van deze verantwoordelijkheid en dat leidinggevenden hun stijl van leidinggeven hierop moeten aanpassen. De komst van de y-generatie 6 op de arbeidsmarkt, stelt tevens andere eisen aan de leidinggevenden ten aanzien van hun manier van leidinggeven. Jongere medewerkers zullen minder passen in de oude structuren en meer behoefte hebben aan output-sturing, duidelijke eigen verantwoordelijkheid etc. De leidinggevenden zullen hier op moeten inspelen om (jonge) medewerkers te kunnen aantrekken en te behouden voor het waterschap. Het waterschap zal de leidinggevenden hier in moeten ondersteunen c.q. ontwikkelen.

6 Generatie Y, ook wel de millenniumgeneratie of de netwerkgeneratie genoemd, wordt door detacheringbureau Accounttemps gedefinieerd als mensen die geboren zijn na 1980. Anderen hanteren een ruimere marge: de groep die geboren is tussen circa 1976 en 1994. Generatie Y is opgegroeid in een tijd van technologische vooruitgang (internet, mobieltjes) en economische voorspoed. Kenmerkend is de vertroetelende aandacht die zij kregen van hun opvoeders, het gevolg daarvan is een zelfverzekerde, optimistische generatie die gewend is haar zin te krijgen. Bron: http://www.intermediair.nl/artikel/37142/de-ambities-van-generatie-y.html.

mei 2012 151293


10

4.2.4.

Samenwerking

Binnen Flevoland zijn vele potentiële samenwerkingspartners, zowel binnen de profit als non-profit sector. Op dit moment zijn er reeds een aantal samenwerkingsverbanden. Zo wordt er bijvoorbeeld op het gebied van werving & selectie samengewerkt met onder meer de provincie Flevoland en verschillende gemeenten. Deze samenwerking zou verder geïntensiveerd kunnen worden als het gaat over arbeidsmarktbenadering, collegiale doorlening etc. Hierbij moet het waterschap rekening houden met haar beperkingen, zoals bijvoorbeeld capaciteitsinzet (het waterschap is relatief gezien een kleine organisatie), maar het geeft ook kansen zoals bijvoorbeeld het versterken van haar imago als aantrekkelijk werkgever (zie ook paragraaf 4.3.5). Naast samenwerkingsverbanden binnen het P&O-werkveld zijn er ook bredere ontwikkelingen te benoemen op het gebied van samenwerking. DenH ontwikkelt, in overleg met het MT en met de AV, een strategie voor het thema ‘Samenwerking voor ons waterschap?’. In de bedrijfsvoeringsparagraaf in de Voorjaarsnota 2013-2016 wordt hier nader op ingegaan.

4.2.5.

Aantrekkelijke werkgever/sector

Mede op basis van een aantal onderzoeken waaraan het waterschap heeft deelgenomen, blijkt het waterschap een aantrekkelijke werkgever te zijn. In het onderzoek ‘Intermediair Beste Werkgevers Onderzoek 2011’ eindigt Waterschap Zuiderzeeland op plaats 42 van de 50 beste werkgevers in Nederland 7. Wanneer dit onderzoek wordt vertaald naar de beste 20 werkgevers binnen de nonprofit sector, eindigt het waterschap op een 12e plek. Ten opzichte van de vijf waterschappen die hebben deelgenomen aan dit onderzoek heeft Waterschap Zuiderzeeland een vierde plek behaald. In het kader van de krapte op de arbeidsmarkt die over niet al te lange tijd zijn intrede zal doen, zou het waterschap dit moeten uitbuiten c.q. hiervan gebruik moeten maken bij haar wervings- & selectieactiviteiten. Tevens heeft zij hierbij een verplichting om dit in het kader van Binden & Boeien ook waar te maken richting de medewerkers die reeds in dienst zijn.

4.2.6. CAO-ontwikkelingen De CAO Waterschappen liep op 31 december 2011 af. Eind maart 2012 is er een eindresultaat tussen de vakbonden en de Unie van Waterschappen bereikt over een nieuwe CAO. Over dit eindresultaat moet nog gestemd worden door de leden van de vakbonden. De verwachting is echter dat de belangrijkste onderdelen (in relatie tot dit personeelsplan) hiervan overeind blijven en daarom worden deze in deze paragraaf weergegeven. De belangrijkste onderdelen zijn duurzame inzetbaarheid en vitaliteit van medewerkers onder de noemer ‘activerend personeelsbeleid’. In dit personeelsbeleid staat het bevorderen van gezondheid, employability en welzijn centraal en wordt vorm gegeven aan vitaliteit, tweede loopbaan en fit naar de finish. Vitaliteitmanagement moet bestaan uit het geheel aan activiteiten die werkgevers ontplooien om medewerkers te stimuleren tot gezond en prettig productief langer doorwerken en tevens het behouden van plezier in het werk. De medewerker dient daarbij een bepaalde mate van autonomie te hebben. Een centraal onderdeel van het activerend personeelsbeleid is tevens het Individueel Keuzebudget (IKB). In dit budget zijn diverse op geld te waarderen arbeidsvoorwaarden omgezet in een budget. De nieuwe CAO zet de eerder ingezette ontwikkeling voor meer ruimte voor maatwerk voort. Medewerkers kunnen hierdoor keuzes maken die aansluiten bij de behoeften die passen bij de levensfase waarin zij zich bevinden.

7

Bron: Intermediair van 25 november 2011 # 47. 11 8 mei 2012 Personeelsplan 2013-2016 Bijlage bij Voorjaarsnota 2013-2016 151293

5.

Expertsysteem Strategische Personeelsplanning

In 2010 is het expertsysteem ‘Strategische Personeelsplanning’ (SPP) van het A&O-fonds Waterschappen tot stand gekomen. Dit systeem is een instrument om op een strategische manier vooruit te kijken naar de vorm waarin het waterschap zich moet ontwikkelen om in te kunnen spelen op de ontwikkelingen van de leeftijdsopbouw van onze beroepsbevolking, zoals deze in het vorige hoofdstuk zijn geschetst. Om strategische personeelsplanning verder te ontwikkelen tot een stuurinstrument, gaat het waterschap gebruik maken van het expertsysteem SPP. Het is een instrument dat specifiek voor de waterschappen is ontwikkeld en door hiervan gebruik te maken, kan ook vergeleken worden met andere waterschappen. SPP gaat over het strategisch plannen van benodigde aantallen medewerkers met gewenste kwaliteiten. Dit is een vakgebied dat P&O, het management en de ondernemingsraad aangaat. Een effectief stappenplan voor de uitrol van SPP is gebaseerd op de verschillende rollen die deze functionarissen hebben in de organisatie:

• • •

DenH stelt de strategische koers op en bepaalt de prioriteiten op de lange termijn; Het MT geeft de consequenties aan van een voorgenomen koers en voeren de implementatie uit; P&O faciliteert het proces door de juiste gegevens uit het personeelsinformatiesysteem aan te leveren en fungeert als aanjager van het proces en de implementatie.

SPP is geen autonoom onderdeel van het personeelsbeleid. Op basis van een analyse worden de benodigde oplossingen geïntegreerd in de andere onderdelen van het personeelsbeleid. Het uitgangspunt is dat uiterlijk in de tweede helft van 2013 alle stappen binnen het expertsysteem SPP doorlopen zijn. Figuur 5.1: Expertsysteem SPP

Strategische visie

Kwantitatieve analyse

Kwalitatieve analyse

Strategische acties

mei 2012 151293


12

Personeelsplan Bijlage bij de Voorjaarsnota

Recommend Documents