PERAN LEADER-MEMBER EXCHANGE SEBAGAI MEDIATOR DALAM HUBUNGAN TAKTIK SOSIALISASI ATASAN TERHADAP NEWCOMER ATTITUDES: STUDI KASUS PADA BANK XYZ

PERAN LEADER-MEMBER EXCHANGE SEBAGAI MEDIATOR DALAM HUBUNGAN TAKTIK SOSIALISASI ATASAN TERHADAP NEWCOMER ATTITUDES: STUDI KASUS PADA BANK XYZ Aliya Izet Adrianto, Nayunda Andhika Sari Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia, Depok, 16424, Indonesia Email: [email protected]

Abstrak Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui peran Leader-member Exchange sebagai mediator dalam hubungan antara taktik sosialisasi atasan dengan newcomer attitudes. Penelitian ini dilakukan pada Bank XYZ dengan jumlah responden sebesar 107 orang yang merupakan newcomer pada bank tersebut. Sampel diambil dengan menggunakan teknik purposive sampling. Analisis data dilakukan dengan menggunakan teknik Structural Equation Model (SEM) dengan metode Partial Least Square (PLS). Hasil penelitian ini menemukan bahwa persepsi newcomer tentang LMX memediasi hubungan antara Taktik Sosialisasi Atasan ke dua newcomer attitudes yakni, Occupational Identification dan Person-organization Fit, namun tidak halnya ke Job Satisfaction.

PERAN LEADER-MEMBER EXCHANGE SEBAGAI MEDIATOR DALAM HUBUNGAN TAKTIK SOSIALISASI ATASAN TERHADAP NEWCOMER ATTITUDES: STUDI KASUS PADA BANK XYZ Abstract The purpose of this research is to examine the role of leader-member exchange (LMX) as a mediator of supervisory socialization tactics and newcomer attitudes. By using purposive sampling technique, this research was conducted in Bank XYZ with 107 respondents who are newcomers. Data analysis used Structural Equation Model (SEM) technique with Partial Least Square (PLS) method. This research found that newcomer perception of LMX mediates the relationship between supervisory socialization tactics and two newcomer attitudes, which are Occupational Identification and Person-organization Fit. The mediating role does not apply to another newcomer attitude, Job Satisfaction. Keywords: job satisfaction; leader-member exchange; occupational identification; person-organization fit; supervisory socialization tactics.

Pendahuluan Perusahaan—bisnis pada umumnya—memiliki tujuan utama yaitu mencari keuntungan (Ebert, 2011). Keuntungan yang diraih perusahaan tersebut dapat dicapai oleh dukungan kinerja yang baik dari sumber daya manusianya. Perusahaan-perusahaan atau bisnis-bisnis pada era ini mulai menyadari betapa pentingnya sumber daya manusia. Keunggulan sumber daya manusia adalah modal utama yang dimiliki perusahaan untuk menghadapi globalisasi (Jack Welch Management Institute's Channel, 2013). Perusahaan melakukan investasi pada sumber daya manusia yang mereka miliki

Peran leader…, Aliya Izet Adrianto, FE UI, 2014

dengan berbagai cara di tiap titik pada kerangka kerja proses strategi dan dasar manajemen sumber daya manusia mulai dari proses rekrutmen, selection, training, penilaian karyawan, talent management, sampai pemberian reward (Dessler, 2011). Investasi yang mereka lakukan semata-mata hanya untuk mendapatkan dan mempertahankan talent terbaik. Mengacu atas keadaan tersebut, kebutuhan akan talent, perusahaan terus dihadapkan dengan datangnya para newcomer. Pada tiap prosesnya, perusahaan menghendaki agar newcomer cepat bersosialisasi dan memulai tugasnya untuk membantu perusahaan mencapai tujuannya sedini mungkin. Sosialisasi adalah salah satu sarana perusahaan untuk mencapai keadaan yang dikehendaki tersebut. Sosialisasi organisasi adalah proses individual menjadi bagian dari sebuah pola aktivitas organisasi. Seorang individu tidak dapat menjadi bagian fungsional dari sebuah organisasi dan organisasi tidak dapat bertahan tanpa adanya sosialisasi (Ashforth, Sluss, & Harrison, 2007). Ashforth, Sluss, dan Harisson (2007) pada penelitiannya menyebutkan tiga alasan kenapa sosialisasi organisasi penting. Pertama, bagi newcomer, karena konteks pekerjaan yang kompleks, dinamis, didesain untuk bermacam tujuan, bersifat baru, dan pengertian yang masih samar-samar. Kedua, sosialisasi memfasilitasi penyesuaian kerja. Sosialisasi yang efektif membantu mengubah newcomer menjadi anggota aktif perusahaan. Ketiga, pengalaman sosialisasi pada saat dini menunjukkan pengaruh yang kuat terhadap perjalanan jangka panjang dari penyesuaian, memicu awal dari salah satu dari sukses kesuksesan atau pun siklus kegagalan. Namun, pada beberapa dekade terakhir, penelitian tentang teori sosialisasi organisasi hanya berfokus pada proses newcomer learning sebagai mekanisme utama penyesuaian dan penyatuan diri newcomer pada organisasi (Sluss & Thompson, 2012). Newcomer learning adalah proses belajar yang dialami oleh newcomer sebagai konten dari sosialisasi (Ashforth, Sluss, & Harrison, Socialization in Organizational Context, 2007). Kini penelitian terbaru menemukan bahwa social exchange, yakni proses pertukaran yang terjadi dalam hubungan antara newcomer-supervisor, merupakan penghubung yang kuat dan melengkapi—dengan newcomer learning—proses penyesuaian newcomer (Sluss & Thompson, 2012). Hubungan yang terjadi pada atasan dan newcomer di lingkungan kerja telah terbukti sangat penting dalam proses sosialisasi karyawan (Major, Kozlowski, Chao, & Gardner, 1995). Selanjutnya, mengelola hubungan dengan kualitas yang lebih baik adalah faktor kunci yang sangat penting dalam proses sosialisasi (Nahrgang, Morgeson, & Ilies, 2009). Selanjutnya, atasan mempunyai peran yang istimewa dan berdampak penting dalam proses penyesuaian newcomer. Perusahaan-perusahaan menyelenggarakan berbagai macam program orientasi yang berfokus pada organizational tactics, tetapi mengabaikan dampak dari hadirnya atasan langsung newcomer tersebut dilapangan dalam proses penyesuaian dirinya. Atasan merupakan faktor penting sosialisasi newcomer yang memiliki peran sebagai role model, pembimbing, penyampai, dan sumber informasi (Sluss & Thompson, 2012). Namun, masih sedikit penelitian yang mengangkat pentingnya pengaruh proses pertukaran antara atasan dan newcomer dalam proses sosialisasi (Ashforth, Sluss, & Harrison, 2007). Atas dasar tersebut, penting untuk mengetahui bagaimana perilaku atasan bertindak


sebagai variabel independen menyediakan sumber daya dalam proses pertukaran antara atasan dan newcomer dalam proses sosialisasi. Juga, bagaimana proses pertukaran (social exchange) tersebut, leader-member exchange, mempengaruhi newcomer attitude dalam kerja. Leader-member exchange merupakan turunan dari social exchange yang mengkhususkan pada hubungan dan pertukaran antara atasan-bawahan. Maka dari itu, penelitian ini menggunakan leader-member exchange (LMX) sebagai variabel mediator dalam proses sosialisasi. Teori leader-member exchange secara unik menitikberatkan pada kualitas hubungan satu-satu antara leader dan subordinate. Teori LMX berkembang dari teori social exchange. Teori ini berpendapat bahwa leader mengembangkan hubungan yang berbeda-beda dengan tiap bawahannya, pada kasus ini adalah hubungan antara atasan dan newcomer. Teori leader-member exchange adalah pendekatan hubungan satu-satu pada kepemimpinan di mana diasumsikan bahwa leader melakukan hubungan pertukaran (exhange) dengan tiap masing-masing bawahannya, dan kualitas hubungan masing-masing tersebut mempengaruhi sikap (attitude) mereka di lingkungan kelompok—lingkungan kerja (Forsyth, 2009). Newcomer cenderung membentuk attitude yang akan tahan lama dengan waktu relatif cepat tentang tugas, perusahaan, dan atau pekerjaan mereka (Saks & Ashforth, 1997). Oleh karena itu, penelitian ini berfokus pada pertukaran yang terjadi antara atasan dan newcomer pada tahap dini sosialisasi. Pada tahap proses pengembangan hubungan role-taking, tahap yang terjadi pada pada awal pengalaman kerja newcomer, di mana seorang atasan menawarkan kesempatan, mengevaluasi kinerja dan potensi newcomer (Hughes, Ginnet, & Curphy, 2012) dan pembentukkan perilaku-perilaku (attitudes) dari peran barunya tersebut. Perilaku-perilaku yang muncul dari newcomer tersebut sangat penting untuk diperhatikan karena kualitas perilaku-perilaku tersebut menentukan variabel-variabel penting lainnya di masa yang akan datang seperti contohnya kinerja (Saks & Ashforth, 1997). Definisi dari sosialisasi yang dimaksud dalam penyesuaian newcomer adalah menyatunya newcomer dengan lingkungan barunya. Maka dari itu, penelitian ini menetapkan variabel-variabel dependen yakni attitudes yang menjangkau lingkungan kerja bagi newcomer seperti yakni occupational identification, perceived person-organization fit, dan job satisfaction. Newcomer attitudes diyakini terbentuk dalam tahapan dini proses penyesuaian diri newcomer dan memiliki pengaruh dengan efek besar (Saks & Ashforth, 1997). Penelitian ini menggunakan studi kasus pada Bank XYZ, sebuah bank swasta nasional di Indonesia. Industri keuangan seperti perbankan memiliki pola kerja yang intense antara atasan bawahannya. Bank XYZ dipilih karena merupakan bank dengan skala nasional dengan cabang tersebar di seluruh Indonesia, maka peneliti mengasumsikan jika newcomer Bank XYZ dapat mewakili respon dan perilaku perusahaan lainnya yang serupa untuk menggambarkan hubungan dalam model penelitian ini. Dengan sosialiasi menjadi sarana yang penting dalam proses penyesuaian newcomer, penelitian ini berfokus pada persepsi newcomer terhadap pertukaran yang terjadi antara supervisornewcomer pada tahap dini di Bank XYZ. Pada tahap role taking, di mana newcomer sedang


menerapkan pekerjaan inti mereka namun sebelum dilakukan penilaian kinerja dan delegasi penuh pada mereka (Bauer, Green, & Bauer, 1996). Mengamati persepsi newcomer pada hubungannya dengan atasan dalam tahap awal proses sosialisasi sangat penting, bahwa diketahui jika newcomer cenderung membentuk attitude yang tahan lama dengan waktu relatif cepat tentang tugas, perusahaan, dan atau pekerjaan mereka (Saks & Ashforth, 1997). Penelitian dilakukan dengan pengumpulan data primer terhadap newcomer pada Bank XYZ dengan cara pengisian kuesioner dan pengumpulan data sekunder dari teori ataupun penelitian sebelumnya yang dapat mendukung penelitian ini. Proses pemilihan sampel dilakukan secara judgemental pada 107 newcomer Bank XYZ.

Tinjauan Teoritis dan Pengembangan Hipotesis Taktik Sosialisasi atasan dan leader-member exchange Taktik sosialisasi atasan diartikan sebagai sejauh mana atasan memberikan bimbingan, saran, dan role model secara terfokus pada pekerjaan newcomer dan perannya di organisasi (Sluss & Thompson, 2012). Dengan atasan yang cenderung membangun hubungan dengan kualitas yang berbeda pada tiap-tiap bawahannya (Bauer, Green, & Bauer, 1996), newcomer dengan pasti akan merespon kualitas yang ditawarkan tersebut dengan kualitas yang serupa dengan yang disediakan oleh atasan (Nahrgang, Morgeson, & Ilies, 2009). Respon ini selanjutnya akan menentukan kualitas dari newcomer attitudes di tahap-tahap selanjutnya. Peneliti berfokus pada perilaku sosialisasi atasan yang berperan penting dalam menciptakan persepsi newcomer pada LMX, yang pada gilirannya menciptakan kualitas yang baik dalam pertukaran pada pekerjaan, organisasi, dan tugas newcomer. Teori Leader-member Exchange adalah gagasan bahwa atasan atau pemimpin membangun hubungan yang terdiferensiasi dan teristimewakan dengan bawahan mereka (Graen & Uhl-Bien, 1995). Teori leader-member exchange adalah pendekatan hubungan satusatu pada kepemimpinan di mana diasumsikan bahwa leader melakukan hubungan pertukaran (exhange) dengan tiap masing-masing bawahannya, dan kualitas hubungan masing-masing tersebut mempengaruhi sikap (attitude) mereka di lingkungan kelompok—lingkungan kerja (Forsyth, 2009). Hipotesis 1. Taktik Sosialisasi Atasan akan berpengaruh positif terhadap Persepsi Newcomer tentang LMX. Newcomer Attitudes


Occupational Identification Penelitian-penelitian tentang LMX terdahulu menemukan bahwa LMX berhubungan positif dengan variabel-variabel organisasi seperti kepuasan, komitmen, organizational citizenship behavior, dan lain-lain (Gerstner & Day, 1997; Ilies, Nahrgang, & Morgeson, 2007). Dengan pengalaman dan informasi yang dimiliki oleh atasan, Gerstner dan Day (1997) berpendapat bahwa atasan merupakan sebuah perwakilan dari sebuah pekerjaan (Van Maanen & Barley, 1984). Newcomer akan merasakan pentingnya atasan langsung dalam memberikan sudut pandang pada pekerjaan (Kaufmann & Pratt, 2005). Demikian, LMX akan memediasi proses penerjemahan atas pekerjaan tersebut. Occupational identification didefinisikan dengan pendekatan dari kesamaan konteksnya dengan organizational identification, occupational identification diartikan sebagai persepsi menyatunya seseorang dengan pekerjaannya, di mana dia telah dapat mendefinisikan pekerjaannya tersebut (Ashforth, Sluss, & Harrison, 2007). Hipotesis 2. Persepsi Newcomer tentang LMX akan memediasi hubungan antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Occupational Identification. Person-organization Fit Saat atasan berperan aktif dalam menyediakan perangkat-perangkat sosialisasi, newcomer juga cenderung akan memiliki persepsi positif pada organisasi—menimbang bahwa atasan sebagai perwakilan organisasi (Graen & Uhl-Bien, 1995). Tentunya, newcomer cenderung memberikan porsi yang signifikan terhadap hubungannya dengan atasan pada persepsi mereka ke organisasi (Ashforth, Harrison, & Corley, 2008) dalam (Sluss & Thompson, 2012). Dengan demikian, partisipasi aktif dan persepsi positif pada perceived PO fit dapat memperkuat persepsi dari keharmonisan (Saks & Ashforth, 2002) antara nilai-nilai newcomer dan nilai-nilai perusahaan. Berdasarkan penelitian Saks dan Asforth (2002), definisi pengertian Personorganization fit secara afektif adalah perceived PO fit atau kecocokan yang dirasakan oleh newcomer terhadap organisasi atau perusahaannya. Kecocokan secara afektif yang dimaksud adalah kecocokan nilai-nilai atau tujuan newcomer dengan nilai-nilai dan tujuan dari perusahaan, kepribadian, dan image.


Hipotesis 3. Persepsi Newcomer tentang LMX akan memediasi hubungan antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Perceived Person-Organization Fit. Job Satisfaction Dengan LMX, newcomer merasakan meningkatnya makna dari tugas dan adanya dukungan dari atasan pada pekerjaan (Schriesheim, Neider, & Scandura, 1998). Pertukaran dengan kualitas yang baik cenderung menghasilkan peningkatan tanggung jawab, keleluasaan, dan otonomi, yang biasanya mengakibatkan perkembangan newcomer pada tugas-tugas yang lebih sulit, menantang, dan yang memuaskan (Graen & Uhl-Bien, 1995). Dengan demikian, persepsi newcomer pada kualitas LMX cenderung menghasilkan afektif positif terhadap pekerjaannya. Job satisfaction adalah penilaian kognitif dan afektif newcomer terhadap pengalaman pekerjaannya (Brief & Weiss, 2002). Job satisfaction juga diartikan sebagai sebuah perasaan positif tentang pekerjaannya dihasilkan dari evaluasi dari karakteristik-karakteristiknya (Robbins & Judge, 2012). Hipotesis 4. Persepsi Newcomer tentang LMX akan memediasi hubungan antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Job Satisfaction. Dengan digagasnya LMX sebagai mediator antara Taktik Sosialisasi Atasan dengan newcomer attitudes, tidak serta merta membuat hubungan langsung (direct effect) tidak berlaku (Bauer, Bodner, Erdogan, Truxillo, & Tucker, 2007). Hubungan langsung yang terjadi antara Taktik Sosialisasi Atasan dengan newcomer attitudes menjelaskan bahwa atasan menyediakan perangkat sosialisasi secara cuma-cuma tanpa adanya proses pertukaran pada tahap awal sosialisasi yang kemudian menentukan jenis hubungan mediasi antara keduanya. Hipotesis 5. Taktik Sosialisasi Atasan mempengaruhi secara langsung Occupational Identification. Hipotesis 6. Taktik Sosialisasi Atasan mempengaruhi secara langsung Perceived PersonOrganization Fit. Hipotesis 7. Taktik Sosialisasi Atasan mempengaruhi secara langsung Job Satisfaction.


Occupational Identification

Taktik Sosialisasi Atasan

Persepsi newcomer tentang LMX

Perceived Person-‐ Organization Fit

Job Satisfaction Gambar 1. Peran Leader-member Exchange sebagai Mediator dalam Hubungan Taktik Sosialisasi Atasan terhadap Newcomer Attitudes

Metode Penelitian Desain penelitian Desain penelitian ini adalah studi formal kuantitatif diawali dengan hipotesis, pertanyaan penelitian, prosedur dan sumber data yang spesifik (Cooper & Schindler, 2011). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah persepsi newcomer terhadap LMX memediasi taktik sosialisasi atasan kepada newcomer attitudes. Penelitian ini adalah descriptive research yang bertujuan untuk mengukur dan untuk menguji hipotesis dan hubungan (Malhotra & Birks, 2007). Prosedur pada penelitian ini adalah dengan melakukan survey terstruktur.

Sampel Penelitian ini melakukan pengambilan sampel dengan teknik purposive sampling. Memilih newcomer pada Bank XYZ secara judgemental yang memiliki kriteria orientasi newcomer seperti yang dijelaskan pada poin sebelumnya. Teknik purposive sampling merupakan salah satu dari teknik nonprobability sampling. Sampel pada penelitian ini adalah para newcomer pada Bank XYZ. Pemilihan sampel penelitian ini berdasarkan teori sosialisasi dan praktik orientasi pada Bank XYZ sendiri yang menghasilkan beberapa kriteria. Kriteriakriteria tersebut adalah sebagai berikut: (1) newcomer yang merupakan team member, bukan seorang team leader; (2) pekerjaan barunya merupakan pengalaman pertama mereka di Bank XYZ, bukan merupakan rehire atau intake recruitment; (3) newcomer dengan pengalaman kerja kurang dari 6 bulan atau belum pernah melewati tahap performance appraisal.


Newcomer yang menjadi objek penelitian ini berasal dari delapan direktorat Bank XYZ di seluruh Indonesia yaitu, Retail Banking, Wholesale Banking, Human Resource, Technology & Operations, Finance, Sharia, Risk Management, dan Compliance. Bank XYZ secara umum menerapkan dua proses rekrutmen yaitu trainee dan direct hire. Newcomer yang dimaksud dalam objek penelitian ini adalah newcomer Bank XYZ yang melewati jalur direct hire karena memenuhi kriteria memiliki atasan langsung dan memiliki deskripsi pekerjaan yang jelas.

Instrumen penelitian Taktik sosialisasi atasan Pada penelitian ini variabel taktik sosialisasi atasan diukur dengan mengadaptasi 5item serial socialization tactics scale (Jones, 1986) untuk merincikan atasan langsung dari newcomer. Lima item tersebut adalah: “Atasan saya memandang pengembangan diri saya sebagai salah satu tanggung jawabnya”; “Saya mendapatkan pemahaman yang jelas tentang peran saya di dalam perusahaan dengan cara mengamati (observe) atasan saya”; “Saya mendapatkan panduan dari atasan bagaimana saya harus melakukan pekerjaan”; “Saya mudah mendapatkan akses ke orang-orang yang menjalankan tugas saya sebelumnya di Bank XYZ; “Saya diberi tahu peran apa yang seharusnya saya lakukan di Bank XYZ oleh atasan saya”. Skala respon tersebar dari 1 (“Sangat Tidak Setuju”) sampai 5 (“Sangat Setuju”) (Sluss & Thompson, 2012). Leader-member exchange Untuk mengukur variabel persepsi newcomer terhadap LMX digunakan lima dari enam item Leader-Member Exchange scale (LMX-6) dari (Schriesheim, Scandura, Eisenbach, & Neider, 1992). Lima item tersebut adalah (1) “Menurut atasan saya, tugas saya penting bagi kinerja/prestasi dirinya”; (2) “Menurut atasan saya, pekerjaan saya memiliki tujuan yang sama (selaras) dengannya”; (3) “Saya dan atasan saya dapat memahami satu sama lain”; (4) “Menurut saya, pekerjaan saya memiliki tujuan yang sama (selaras) dengan pekerjaan atasan saya”; dan (5) “Atasan saya memberikan bantuan pada saat saya mengalami kesulitan” (Sluss & Thompson, 2012). Peneliti tidak memasukkan satu indikator karena ketergantungannya


akan rekam jejak kinerja, sedangkan penelitian ini dilaksanakan sebelum newcomer melewati penilaian kinerja pertama. Newcomer attitudes Selanjutnya, masing-masing newcomer attitude, occupational identification diukur dengan 6-item organizational identification scale dari (Mael & Ashforth, 1992), perceived PO fit diukur dengan 4-item scale (Saks & Ashforth, 2002), dan untuk job satisfaction digunakan 3-item global job satisfaction scale dari (Camman, Fichman, Jenkins, & Klesh, 1983). Penggunaan instrumen-intrumen tersebut untuk mengukur kelima variabel pada penelitian ini berdasarkan penelitian sebelumnya dari Sluss dan Thompson (2012) yang menggunakan instrumen-instrumen tersebut pada kelima variabel penelitian yang serupa.

Metode analisis Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah structural equation modeling (SEM) dengan metode partial least square (PLS). Structural Equation Modeling (SEM) adalah teknik statistik yang dapat menguji hubungan dengan beberapa dependent variable. Dengan kata lain, SEM menyediakan teknik estimasi yang efektif dan efisien pada sekumpulan persamaan multiple regression secara simultan, ketergantungan secara bersamaan (Hair Jr, Black, Babin, & Anderson, 2014). Selanjutnya, metode PLS digunakan pada penelitian ini karena dua alasan. Pertama, belum ada teori yang kuat melatarbelakangi hubungan antar tiap variabel dalam penelitian ini. Gagasan menggunakan LMX sebagai mediator dalam sebuah proses sosialisasi adalah hal yang baru dilakukan (Sluss & Thompson, 2012). Kedua, data yang terkumpul dari responden menunjukan tanda jika data tersebut tidak terdistribusi secara normal. Setelah dilakukan uji Kolmogorov-Smirnov terhadap data terkumpul, ditunjukkan nilai p-value lebih rendah dari 0.05. Dengan terpenuhinya dua alasan tersebut, maka metode analisis data pada penelitian ini dapat dilakukan dengan metode PLS (Vinzi, Chin, Henseler, & Wang, 2010). Analisis data pada penelitian ini menggunakan software SmartPLS 2.0 untuk mengolah structural equation model yang selanjutnya digunakan untuk menguji hipotesis-hipotesis penelitian.

Hasil dan Pembahasan


Outer model Tabel 1. Nilai AVE, Cronbach Alpha, dan Communality

Tabel 2. Nilai Cross Loading

Signifikansi outer model Tabel 3. Nilai T-values Outer Model


Inner model Tabel 4. Nilai R2 dan Communality

Signifikansi inner model


Gambar 2. Diagram Signifikansi

Bank XYZ menganggap bahwa SDM yang menentukan kualitas dari layanannya dan mereka berada di bisnis yang dikelilingi oleh orang-orang, baik SDM internal maupu konsumen. Dengan dasar tersebut Bank XYZ menjadikan pengembangan SDM sebagai salah satu inisiatif kunci dari perusahaan. Bank XYZ membangun kapabilitas dari para manajer (atasan) dan memastikan para manajer tersebut sadar dengan tanggung jawabnya dan memiliki kemampuan untuk membawa timnya menuju kesuksesan. Dengan latar belakang demikian, Bank XYZ memiliki sebuah program yang tertuju bagi para atasan atau manajer lini agar bisa menjadi “people manager”. Target program tersebut adalah para atasan dan berfokus pada SDM, kinerja, dan, risiko. Pada tabel-tabel dan gambar diatas ditunjukkan t-value sebesar 12,111 pada jalur hubungan (path) antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Persepsi Newcomer tentang LMX. Maka, kesimpulannya adalah hipotesis bahwa Taktik sosialisasi atasan akan berpengaruh positif dengan persepsi newcomer tentang LMX diterima. Hasil t-value sebesar 12,111 tersebut lebih besar dari 1,65 untuk menunjukkan signifikansi pengaruh positif antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Persepsi Newcomer tentang LMX. Nilai tersebut menunjukkan bahwa hipotesis ini terbukti diterima secara statistik. T-value sebesar 2,046 pada jalur hubungan (path) antara Persepsi Newcomer tentang LMX dan Occupational Identification. Maka, kesimpulannya adalah hipotesis bahwa Persepsi Newcomer tentang LMX akan memediasi hubungan antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Occupational Identification diterima. Hasil t-value sebesar 2,046 tersebut lebih besar dari 1,96 untuk menunjukkan signifikansi hubungan antara Taktik Sosialisasi Atasan dan


Occupational Identification yang dimediasi oleh Persepsi Newcomer tentang LMX. Nilai tersebut menunjukkan bahwa hipotesis ini terbukti diterima secara statistik. T-value sebesar 2,024 pada jalur hubungan (path) antara Persepsi Newcomer tentang LMX dan Perceived Person-Organization Fit. Maka, kesimpulannya adalah hipotesis bahwa Persepsi Newcomer tentang LMX akan memediasi hubungan antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Perceived Person-Organization Fit diterima. Hasil t-value sebesar 2,024 tersebut lebih besar dari 1,96 untuk menunjukkan signifikansi hubungan antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Perceived Person-Organization Fit yang dimediasi oleh Persepsi Newcomer tentang LMX. Nilai tersebut menunjukkan bahwa hipotesis ini terbukti diterima secara statistik. T-value sebesar 1,006 pada jalur hubungan (path) antara Persepsi Newcomer tentang LMX dan Job Satisfaction. Maka, kesimpulannya adalah Persepsi Newcomer tentang LMX tidak memediasi hubungan antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Job Satisfaction. Hasil tvalue sebesar 1,006 tersebut lebih kecil dari 1,96 untuk menunjukkan tidak signifikannya hubungan antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Job Satisfaction yang dimediasi oleh Persepsi Newcomer tentang LMX. Nilai tersebut menunjukkan bahwa hipotesis ini tidak terbukti secara statistik. T-value sebesar 0,810 pada jalur (path) hubungan langsung antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Occupational Identification. Maka, kesimpulannya adalah Taktik Sosialisasi Atasan tidak mempengaruhi secara langsung Occupational Identification. Hasil t-value sebesar 0,810 tersebut lebih kecil dari 1,96 untuk menunjukkan tidak signifikannya hubungan langsung antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Occupational Identification. Nilai tersebut menunjukkan bahwa hipotesis ini tidak terbukti secara statistik. Meski demikian, hal tersebut membuktikan bahwa hubungan yang terjadi antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Occupational Identification dengan perantara Persepsi newcomer tentang LMX bersifat mediasi penuh (full mediation) karena hanya dengan intervensi Persepsi newcomer tentang LMX hubungan terbukti signifikan. T-value sebesar 2,758 pada jalur (path) hubungan langsung antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Perceived Person-Organization Fit. Maka, kesimpulannya adalah Taktik Sosialisasi Atasan mempengaruhi secara langsung Perceived Person-Organization Fit. Hasil t-value sebesar 2,758 tersebut lebih besar dari 1,96 untuk menunjukkan signifikannya hubungan langsung antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Perceived Person-Organization Fit. Nilai tersebut menunjukkan bahwa hipotesis ini terbukti diterima secara statistik. Meski demikian, hal ini menjelaskan bahwa hubungan yang terjadi antara Taktik Sosialisasi Atasan dan PO Fit dengan perantara Persepsi newcomer tentang LMX bersifat mediasi sebagian


(partial mediation) karena hubungan antara Taktik Sosialisasi Atasan dan PO Fit terbukti signifikan masing-masing dengan dan tanpa peran mediasi Persepsi newcomer tentang LMX. T-value sebesar 2,252 pada jalur (path) hubungan langsung antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Job Satisfaction. Maka, kesimpulannya adalah Taktik Sosialisasi Atasan mempengaruhi secara langsung Job Satisfaction. Hasil t-value sebesar 2,252 tersebut lebih besar dari 1,96 untuk menunjukkan signifikannya hubungan langsung antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Job Satisfaction. Nilai tersebut menunjukkan bahwa hipotesis ini terbukti diterima secara statistik. Hal-hal tersebut sejalan dengan penelitian-penelitian sebelumnya, yang menyebutkan bahwa Taktik Sosialisasi Atasan akan berpengaruh positif dengan Persepsi Newcomer tentang LMX (Sluss & Thompson, 2012). Selanjutnya, Ashforth, Sluss, & Saks (2007) memperkuat hasil penelitian yang disebutkan sebelumnya, penelitian ini menemukan bahwa proses sosialisasi berhubungan dengan penyesuaian (newcomer attitudes). Pada kasus Bank XYZ, di mana terdapat kelompok-kelompok kerja kecil yang dipimpin seorang atasan, maka pertukaran atasan-bawahan adalah suatu kepastian. Newcomer Bank XYZ akan mempersepsikan arahan, role model, dan akses secara sosial yang ditawarkan oleh atasannya secara positif pada pertukaran yang terjadi antara atasan dan dirinya, contohnya adalah pada saat atasan memberikan arahan pada tugas tertentu, newcomer merasa adanya rasa saling memahami (salah satu indikator LMX) antar keduanya. Hal tersebut sejalan dengan penelitian-penelitian sebelumnya, yang menyebutkan bahwa Persepsi Newcomer tentang LMX akan memediasi hubungan antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Occupational Identification (Sluss & Thompson, 2012). Selanjutnya, Sluss, Klimchak, & Holmes (2008) memperkuat hasil penelitian yang disebutkan sebelumnya, penelitian ini menemukan bahwa LMX meningkatkan Self-enhancement—sebuah mekanisme penting dalam proses identifikasi. Hal tersebut sejalan dengan penelitian-penelitian sebelumnya, yang menyebutkan bahwa Persepsi Newcomer tentang LMX akan memediasi hubungan antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Perceived Person-Organization Fit (Sluss & Thompson, 2012). Selanjutnya, Saks & Ashforth (2002) memperkuat hasil penelitian yang disebutkan sebelumnya, penelitian ini menemukan bahwa pengaruh positif antara LMX dan Perceived PO Fit dapat memperkuat persepsi dari keharmonisan antara nilai-nilai newcomer dan nilai-nilai perusahaan. Hal tersebut sejalan dengan penelitian sebelumnya, yang menyebutkan bahwa Persepsi Newcomer tentang LMX tidak secara signifikan memediasi hubungan antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Job Satisfaction (Sluss & Thompson, 2012). Meski pada penelitian


yang dilakukan oleh Graen & Novak (1982) menemukan adanya pengaruh positif antara LMX dan Job Satisfaction. Hal tersebut sejalan dengan penelitian sebelumnya, yang menyebutkan bahwa Taktik Sosialisasi Atasan memiliki hubungan langsung yang tidak signifikan antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Occupational Identification (Sluss & Thompson, 2012). Pada kasus Bank XYZ, menyatunya newcomer dengan pekerjaannya tidak ditentukan langsung oleh usaha-usaha langsung dari atasannya melainkan harus melewati proses pertukaran antara atasan dan bawahan. Di mana tindakan menawarkan dan menerima sesuatu dalam pekerjaan, misalnya bantuan, akan membuka jalan agar newcomer dapat menyatu dengan pekerjaannya. Hal tersebut sejalan dengan penelitian sebelumnya, yang menyebutkan bahwa Taktik Sosialisasi Atasan memiliki hubungan langsung yang signifikan antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Perceived Person-Organization Fit (Sluss & Thompson, 2012). Pada kasus Bank XYZ, selain ditentukan oleh perantara proses pertukaran atasan-bawahan, kecocokan antara pekerjaan dan newcomer juga ditentukan langsung oleh usaha-usaha sosial organisasi yang dilakukan oleh atasan seperti arahan dan bimbingan. Pada Bank XYZ, dengan tiga area kunci yang ditanamkan dalam program yang ditujukan kepada para manajer, sudah menjadi suatu kewajiban yang dilakukan oleh atasan untuk menawarkan hal-hal seperi arahan, bimbingan, dan akses secara sosial kepada newcomer walaupun pertukaran yang terjadi antara atasannewcomer belum maksimal. Hal tersebut sejalan dengan penelitian sebelumnya, yang menyebutkan bahwa Taktik Sosialisasi Atasan memiliki hubungan langsung yang signifikan antara Taktik Sosialisasi Atasan dan Job Satisfaction (Sluss & Thompson, 2012). Pada kasus Bank XYZ, meskipun proses pertukaran antara atasan dan bawahan tidak menghantarkan usaha-usaha yang dilakukan oleh atasan langsung dalam sosialisasi seperti memberikan arahan, role model, dan akses secara sosial kepada kepuasan kerja, namun usaha-usaha tersebut dapat dengan langsung mempengaruhi kepuasan kerja dari newcomer. Hal ini mungkin terjadi karena sudah menjadi suatu kewajiban yang dilakukan oleh atasan untuk menawarkan hal-hal seperi arahan, bimbingan, dan akses secara sosial kepada newcomer walaupun pertukaran yang terjadi antara atasan-newcomer belum maksimal diawal masa pekerjaan. Pada kasus Bank XYZ, di mana pertukaran atasan-bawahan pasti terjadi, kualitas yang baik dari usaha-usaha yang dilakukan atasan seperti memberikan saran, arahan, role model, dan akses secara sosial, setelah melalui pertukaran yang terjadi antara atasan-newcomer yang baik maka newcomer dapat menyatu dengan pekerjaannya dengan baik pula. Dengan program bagi manajer yang dijelaskan sebelumnya, atasan pada Bank XYZ berkewajiban untuk


memastikan newcomer dapat menyatu dengan pekerjaan secepatnya. Hal tersebut adalah salah satu tanggung jawab atasan untuk menempatkan seseorang dengan pekerjaan yang tepat. Pada kasus Bank XYZ, dengan budaya kerjanya, pertukaran atasan-bawahan terjadi adalah suatu kepastian. Dengan Bank XYZ, perusahaan yang sangat kental baik budaya yang tertulis maupun budaya yang teramati, Sehingga tidak membutuhkan waktu lama bagi para newcomer untuk membangun persepsi dari nilai-nilai perusahaan. Bank XYZ juga merupakan perusahaan yang menawarkan struktur kompensasi yang kompetitif dalam industrinya, demikian meningkatkan kualitas pemenuhan kebutuhan dari para karyawannya—salah satu elemen Person-Organization Fit. Pada kasus Bank XYZ, meski pertukaran antara atasan dan bawahan terjadi, namun persepsi atas keselarasan tugas dalam pekerjaan, saling memahami satu sama lain, dan bantuan yang diberikan atasan ke bawahan tidak signifikan berpengaruh terhadap Job Satisfaction. Dugaan dari peneliti apa yang terjadi di Bank XYZ adalah kepuasan kerja dari para karyawan di Bank XYZ ditentukan oleh faktor-faktor lain seperti kualitas lingkungan, jam kerja, dan atau kualitas taktik sosialisasi atasan.

Kesimpulan Taktik Sosialisasi Atasan berpengaruh positif terhadap Persepsi Newcomer tentang LMX. Dengan demikian, maka usaha-usaha yang dilakukan oleh atasan langsung dalam sosialisasi seperti memberikan arahan, role model, dan akses secara sosial akan berpengaruh positif ke Persepsi Newcomer tentang LMX.

Maka, jika atasan langsung melakukan

taktik sosialisasi dengan baik maka newcomer pun akan merasa bahwa kualitas pertukaran yang terjadi antara dirinya dan atasan adalah baik pula. Persepsi Newcomer tentang LMX memediasi hubungan Taktik Sosialisasi Atasan dan Occupational Identification secara penuh (full mediation). Penelitian ini menjadi bukti bahwa pertukaran yang terjadi antara atasan dan newcomer, akan berperan sebagai perantara yang signifikan antara Taktik Sosialisasi Atasan dengan Occupational Identification. Dengan demikian, jika atasan dapat memberikan saran, arahan, role model, dan akses secara sosial dengan baik maka newcomer dapat menyatu dan mendefinisikan pekerjaannya dengan baik pula, melalui pertukaran yang terjadi antara atasan-newcomer yang baik. Persepsi Newcomer tentang LMX memediasi hubungan Taktik Sosialisasi Atasan dan Perceived PO Fit secara sebagian (partial mediation). Penelitian ini membuktikan bahwa


pertukaran yang terjadi antara atasan dan newcomer, akan berperan sebagai saluran penghubung yang signifikan antara Taktik Sosialisasi Atasan dengan Perceived PO Fit. Dengan demikian, jika atasan dapat memberikan saran, arahan, role model, dan akses secara sosial dengan baik maka tingkat kualitas kecocokan nilai-nilai antara Bank XYZ dengan newcomer akan baik pula, melalui pertukaran yang terjadi antara atasan-newcomer yang baik. Persepsi Newcomer tentang LMX tidak memediasi hubungan Taktik Sosialisasi Atasan dan Job Satisfaction pada Bank XYZ. Dengan kata lain, pertukaran yang baik antara atasan-bawahan tidak mengintervensi hubungan kualitas atasan dalam memberikan saran, arahan, role model, dan akses secara sosial terhadap kepuasan kerja dari newcomer. Taktik Sosialisasi Atasan tidak mempengaruhi secara langsung Occupational Identification. Maka, tanpa intervensi kualitas pertukaran tidak akan terjadi hubungan antara usaha-usaha yang dilakukan oleh atasan langsung dalam sosialisasi seperti memberikan arahan, role model, dan akses secara sosial dengan menyatunya newcomer dengan pekerjaannya. Taktik Sosialisasi Atasan memiliki pengaruh secara langsung terhadap Perceived PO Fit. Dengan demikian, meskipun tanpa hadirnya perantara kualitas pertukaran antara atasan dan bawahan, usaha-usaha yang dilakukan oleh atasan langsung dalam sosialisasi seperti memberikan arahan, role model, dan akses secara sosial yang baik akan baik pula tingkat kualitas kecocokan nilai-nilai antara Bank XYZ dengan newcomer. Taktik Sosialisasi Atasan memiliki pengaruh secara langsung terhadap Job Satisfaction pada Bank XYZ. Demikian, meski tanpa hadirnya perantara persepsi kualitas pertukaran antara atasan dan bawahan, usaha-usaha yang dilakukan oleh atasan langsung dalam sosialisasi seperti memberikan arahan, role model, dan akses secara sosial sosial yang baik akan baik pula tingkat kepuasan kerja dari newcomer.

Saran Implikasi manajerial Saran yang bisa direkomendasikan dari hasil penelitian ini kepada Bank XYZ adalah mengoptimalkan usaha-usaha yang dilakukan oleh atasan langsung dalam sosialisasi seperti memberikan arahan, role model, dan akses secara sosial dalam proses sosialiasi newcomer karena hal tersebut terbutkti signifikan dalam membentuk perilaku-perilaku penting penentu perilaku lainnya di masa yang akan datang. Bank XYZ telah memiliki sebuah program yang tertuju bagi para atasan atau manajer lini agar bisa menjadi “people manager”. Program ini


berdasarkan pentingnya pengembangan manusia bagi Bank XYZ. Meski demikian, program ini belum merincikan materi keterampilan bagi atasan langsung dalam proses sosialisasi newcomer, khususnya untuk memberikan saran, arahan, role model, dan akses secara sosial. Jadi, memasukan materi tersebut adalah salah satu kebijakan yang baik bagi Bank XYZ. Mengoptimalkan pertukaran antara atasan dan bawahan dalam proses sosialisasi newcomer yang terbukti dapat menjembatani hubungan usaha-usaha yang dilakukan oleh atasan langsung dalam sosialisasi seperti memberikan arahan, role model, dan akses secara sosial ke perilaku-perilaku penting tersebut. Bank XYZ diharapkan dapat memastikan para atasan langsung atau manajer lini agar memperbaiki kualitas LMX diantara mereka dan bawahan khususnya newcomer. Diharapkan para atasan dapat dengan aktif untuk membangun rasa saling memahami satu sama lain dengan newcomer, menyelaraskan tugas-tugas dirinya dan newcomer, dan menawarkan bantuan, di mana hal-hal tersebut adalah elemen penting dari LMX. Menggunakan Taktik Sosialisasi Atasan dengan mediasi LMX sebagai alternatif baru sumber proses sosialisasi selain taktik sosialisasi organisasi dengan mediasi newcomer learning yang dilakukan di level perusahaan seperti training atau lecturing. Dengan terbukti signifikannya LMX sebagai mediator dalam proses sosialisasi terhadap Occupational Identification dan PO Fit, maka memberikan opsi kepada manajemen Bank XYZ untuk memaksimalkan peranan sumber sosialisasi Taktik Sosialisasi Atasan dengan mediasi LMX sebagai komplemen proses sosialisasi taktik sosialisasi organisasi dengan mediasi newcomer learning dalam proses sosialisasi newcomer. Keterbatasan penelitian Penelitian ini telah memberikan pandangan baru akan peran atasan dan peran mediasi LMX dalam sosialisasi newcomer, namun ada beberapa keterbatasan dalam penelitian ini, yaitu, penelitian ini adalah sebuah case study dari Bank XYZ yang menjadikan newcomer dari Bank XYZ sebagai sampel. Oleh karena itu, hasil penelitian ini tidak serta merta dapat diterima secara umum untuk semua kasus. Penelitian ini hanya berfokus pada atasan langsung sebagai sumber sosialisasi— pemberi saran, arahan, role model, dan akses secara sosial—secara ekslusif, mengabaikan objek lain baik seperti experienced member, co-workers, maupun program orientasi dari perusahaan.


Penelitian ini mendeskripsikan aplikasi teori yang masih baru, yakni penggunaan LMX sebagai mediator dalam proses sosialisasi. Hal tersebut memberikan kemungkinkan bagi gaya kepemimpinan lainnya digunakan sebagai variabel mediasi dalam sosialisasi. Penelitian selanjutnya Penelitian dengan topik leader-member exchange dalam sosialisasi masih sangat luas untuk dapat diteliti lebih lanjut. Peneliti memiliki beberapa rekomendasi untuk penelitian selanjutnya yaitu pertama, meneliti pertukaran yang terjadi antara newcomer dengan organisasi atau perusahaan karena tidak dapat dipungkiri bahwa pertukaran tersebut hadir di masa sosialisasi newcomer. Kedua, memasukkan variabel atau pengaruh dari hubungan lain yang terjadi pada newcomer tersebut. Dalam proses sosialisasi, newcomer tidak hanya intense mengenai domain pekerjaannya tetapi juga pada domain kehidupan pribadinya seperti sosialisasi dengan teman-teman kerja baru. Ketiga, direkomendasikan agar penelitian selanjutnya maju ketahap penelitian LMX tingkat selanjutnya yaitu meneliti hubungan antara pasangan dua-dua (dyad) antara atasan dan newcomer terhadap pengaruhnya secara kolektif terhadap variabel organisasi, sehingga akan meningkatkan kekinian dari penelitian tersebut.

Daftar Referensi Ashforth, B. E., Harrison, S. H., & Corley, K. G. (2008). Identificationin Organization: An examination of four fundamental question. Journal of Management, 325-374. Ashforth, B. E., Sluss, D. M., & Harrison, S. C. (2007). Socialization in Organizational Context. International Review of Industrial and Organizational Psychology. Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer Adjusment During Organizational Socialization: A Meta-Analysis Review of Antecedents, Outcomes, and Methods. Journal of Applied Psychology, 707-721. Bauer, T. N., Green, S. G., & Bauer, N. T. (1996). Development of leader–member exchange: A Longitudinal Test. Academy of Management Journal, 1538-1567. Brief, A. P., & Weiss, H. M. (2002). Organizational Behavior: Affect in the Workplace. Annual Reviews, 279-307. Camman, C., Fichman, M., Jenkins, G. D., & Klesh, J. R. (1983). Assessing the attitudes and perceptions of organizational members. Assessing organizational change, (pp. 71– 138). Cooper, D. R., & Schindler, P. S. (2011). Business Reasearch Methods. Singapore: McGraw Hill. Dessler, G. (2011). Human Resource Management 12th edition. Harlow: Pearson Education Limited. Ebert, R. J. (2011). Business Essentials. Toronto: Pearson. Forsyth, R. D. (2009). Group Dynamics. California: Cengage Learning.


Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Development of leader–member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 219-247. Graen, G., & Novak, M. A. (1982). The effects of leader–member and job design on productivity and satisfaction: Testing a dual attachment model. Organizational Behavior and Human Performance, 109-131. Hair Jr, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2014). Multivariate Data Analysis. Harlow: Pearson. Hughes, R., Ginnet, R., & Curphy, G. (2012). Leadership, Enhancing The Lessonsof experience. New York: McGraw-Hill. Jack Welch Management Institute's Channel. (2013, January 25). Jack Welch: The Role of HR. Diambil kembali dari Youtube: http://www.youtube.com/watch?v=rByDmC0SqtM Jones, G. R. (1986). Socialization Tactics, Self-Efficacy, and Newcomers' Adjustments to Organizations. Academy of Management, 262-279. Kaufmann, J. B., & Pratt, M. G. (2005). Re-examining the link between organizationalimage and member attraction: on the positive use of negative organizational stories in recruiting medical residents. Qualitative organizational Research, 75-112. Mael, F., & Ashforth, B. E. (1992). Alumni and their alma mater: A partial test of the reformulated model of organizational identification. Journal Of Organizational Behavior, VOL. 13,103-123. Major, D. A., Kozlowski, S. W., Chao, G. T., & Gardner, P. D. (1995). A longitudinal Investigation of Newcomer Expectations, Early Socialization Outcomes, and the Moderating Effects of Role Development Factors. Journal of Applied Psychology , 418-431. Malhotra, K. N., & Birks, F. D. (2007). Marketing Research An Applied Approach. Harlow: Pearson. Nahrgang, J. D., Morgeson, F. P., & Ilies, R. (2009). The development of Leader-member Exchange: Exploring How Personality an Performance Influence Leader and Member Relationship Over Time. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 256-266. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2012). Organizational Behavior 15th edition. New Jersey: Pearson. Saks, A. M., & Ashforth, B. E. (1997). Organizational Socialization: Making Sense of The Past and Present as a Prologue for The Future. Journal of Vocational Behavior, 234279. Saks, A. M., & Ashforth, B. E. (2002). Is job search related to employment quality? It All Depends on The Fit. Journal of Applied Psychology, Vol. 87 No. 4, 646-654. Schriesheim, C. A., Neider, L. L., & Scandura, T. A. (1998). Delegation and Leader-Member Exchange: Main Effects, Moderators, and Measurement Issues. Academy of Management, 298-318. Schriesheim, C. A., Scandura, T. A., Eisenbach, R. J., & Neider, L. L. (1992). Validation of a new leader–member exchange scale (LMX-6) using hierarchically-nested maximum likelihood confirmatory factor analysis. Educational and Psychological Measurement,52, 983–992. Sluss, D. M., & Thompson, B. S. (2012). Socializing the newcomer: The mediating role of leader–member exchange. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 117. Van Maanen, J., & Barley, S. R. (1984). Occupational Communities: Culture and Controlin Organization. Research in Organizational Behavior, 209-264.


Vinzi, V. E., Chin, W. W., Henseler, J., & Wang, H. (2010). Handbook of Partial Least Square: Concepts, Methods, and Applications. New Jersey: Prentice Hall.


PERAN LEADER-MEMBER EXCHANGE SEBAGAI MEDIATOR DALAM HUBUNGAN TAKTIK SOSIALISASI ATASAN TERHADAP NEWCOMER ATTITUDES: STUDI KASUS PADA BANK XYZ

Recommend Documents