PENGARUH RESPON PENGELOLAAN KONFLIK DAN PEMBERDAYAAN TIM TERHADAP EFEKTIVITAS ORGANISASI PADA DIREKTORAT JENDERAL PAJAK

PENGARUH RESPON PENGELOLAAN KONFLIK DAN PEMBERDAYAAN TIM TERHADAP EFEKTIVITAS ORGANISASI PADA DIREKTORAT JENDERAL PAJAK

Disusun oleh Nama Peneliti/Pengkaji I NIP Pangkat/Golongan Jabatan

: : : :

Febta Rina Handayani 197602201996032001 Penata Tk. I/ III/d Widyaiswara Madya

Nama Peneliti/Pengkaji II NIP Pangkat/Golongan Jabatan

: : : :

Alvi Agil Mahardika Wijaya 198702282010121003 Penata Muda/ III/a Pelaksana

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN JAKARTA 2014

i

Pengaruh ResponPengelolaanKonflik danPemberdayaan Tim Terhadap Efektivitas Organisasi Pada Direktorat Jenderal Pajak Abstrak Penelitian ini bertujuan meneliti pengaruh respon pengelolaan konflik dan pemberdayaan tim terhadap efektivitas organisasi pada Direktorat Jenderal Pajak. Konflik yang telah kami identifikasi terjadi pada Direktorat Jenderal Pajak adalah konflik intrapersonal, konflik tugas dan konflik hubungan. Sedangkan respon pengelolaan konflik dalam penelitian ini adalah respon mengelola konflik, melawan konflik dan menghindari konflik. Penelitian ini merupakan jenis penelitian kuantitatif yang akan dilakukan dalam satu kali periode (cross sectional design). Desain penelitian ini adalah kausal komparatif, yaitu dilakukan untuk mengetahui sebab akibat atau hubungan mempengaruhi dan dipengaruhi dari variabel-variabel yang diteliti yaitu pengaruh respon pengelolaan konflik dan pemberdayaan tim terhadap efektivitas organisasi. Penelitian ini menyebarkan kuisioner ketiga kanwil DJP yang masing-masing mewakili cluster pertumbuhan penerimaan pajak yaitu Kanwil DJP Jateng I, Kanwil DJP DI Yogyakarta, dan Kanwil DJP Jawa Tengah II. Hasil penelitian ini adalah sebagai berikut: 1)respon pengelolaan konflik tidak berpengaruh pada efektivitas organisasi; 2) Respon pengelolaan konflik berpengaruh signifikan pada pemberdayaan tim dengan responden kepala seksi; 3) Perbedayaan tim berpengaruh signifikan pada efektivitas organisasi dengan responden pegawai pelaksana. Terdapat perbedaan persepsi dalam memandang respon pengelolaan konflik dan pemberdayaan tim pada level eselon IV dan pegawai pelaksana sehingga hal ini membuat tidak cukup untuk merubah efektivitas organisasi; 4) Pemberdayaan tim bukan merupakan intervening variabel untuk respon pengelolaan konflik dan efektivitas organisasi. Kata Kunci: Konflik Respon pengelolaan konflik, pemberdayaan tim, efektivitas organisasi.

ii

The Effect of Response of the Conflict Management and Team Empowerment Against the Organization Effectiveness Directorate General of Taxation Abstract This study aims to investigate the influence of response of the conflict management and team empowerment on organization effectiveness at the Directorate General of Taxation. The conflict that we have identified occurred in the Directorate General of Taxation is intrapersonal conflict, task conflict and relationship conflict. While conflict management response in this study is a response to manage conflict, to against the conflict and to avoid conflict. This research is a quantitative study that will be conducted one the time period (cross-sectional design). The design of this study is causal comparative, which is performed to determine the cause or the relationship of affect and are affected of the variables studied, they were the influence of response conflict management and team empowerment on organizational effectiveness. This study deploy questionnaire to three offices DGTwhich each cluster is representing growth of the tax revenue,they are DJP Jateng I, Kanwil DJP DI Yogyakarta, dan Kanwil DJP Jawa Tengah II. The results of this study are as follows: 1) conflict management response had no effect on the effectiveness of the organization; 2) conflict management response has a significant effect on the empowerment of the team with the head section of the respondents; 3) Empowerment teams have a significant effect on organizational effectiveness by implementing employee respondents. There are differences in the perception of looking at the response of conflict management and empowerment at the team level executive echelon IV and employees so that it makes it not enough to change the organizational effectiveness; 4) Empowerment of the team is not an intervening variable for response conflict management and organizational effectiveness. Keywords: Conflict Response conflict management, team empowerment, organizational effectiveness.

iii

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadiran Allah Yang Maha Kuasa atas segala rahmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan kajian akademis yang berjudul “Pengaruh Respon Pengelolaan Konflik dan Pemberdayaan Tim Terhadap Efektivitas Organisasi pada Direktorat Jenderal Pajak”. Kajian akademis ini dapat disusun dan disajikan dengan bimbingan, bantuan, dukungan dari berbagai pihak. Sehubungan dengan hal tersebut, penulis menyampaikan terima kasih kepada: 1. Bapak Agus Hermanto, selaku Sekretaris Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan 2. Bapak Riyanto, selaku pembimbing 3. Ibu Alice Salendu, selaku pembimbing 4. Bapak Alla Asmara, selaku penguji 5. Bapak Ilhan Lasahido, selaku mantan Kepala Balai Diklat Kepemimpinan Magelang 6. Ibu Ririn Mardiyani, selaku Kepala Balai Diklat Kepemimpinan Magelang 7. Ibu Henny Kartika, selaku mantan Kepala bagian Organisasi dan Tata Laksana BPPK 8. Bapak Rahmadi Murwanto, selaku Kepala bagian Organisasi dan Tata Laksana BPPK 9. Pihak-pihak yang telah mendukung tetapi tidak dapat disebutkan satu per satu Penulis menyadari bahwa kajian akademis ini masih memiliki beberapa keterbatasan penelitian. Sehubungan dengan hal tersebut, penulis terbuka menerima kritik dan saran yang bersifat membangun sehingga hasil kajian akademis ini dapat lebih bermanfaat.

Penyusun

iv

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ................................................................................................ i ABSTRAK ............................................................................................................ ii ABSTRACT ......................................................................................................... iii KATA PENGANTAR ............................................................................................iv DAFTAR ISI ......................................................................................................... v DAFTAR TABEL ..................................................................................................vi DAFTAR GAMBAR ............................................................................................ vii DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................ viii BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang ................................................................................... 1 B. Perumusan Masalah ......................................................................... 11 C. Ruang Lingkup ................................................................................. 11 D. Tujuan dan Manfaat .......................................................................... 13 E. Sistematika Penulisan ...................................................................... 14 BAB II LANDASAN TEORI A. Tinjauan Pustaka .............................................................................. 15 1. Manajemen Konflik .................................................................... 15 2. Efektivitas Organisasi ............................................................... 19 3. Pemberdayaan Tim ................................................................... 29 B. Kerangka Pemikiran ......................................................................... 35 C. Hipotesis........................................................................................... 36 BAB III METODE KAJIAN AKADEMIS A. Jenis Penelitian ................................................................................ 39 B. Jenis dan Sumber Data .................................................................... 40 C. Definisi Operasional Variabel............................................................ 44 D. Instrumen Penelitian ......................................................................... 45 E. Metode Analisis Data ........................................................................ 46 BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN A. Analisis ............................................................................................. 53 B. Pembahasan .................................................................................... 62 BAB V PENUTUP A. Simpulan .......................................................................................... 72 B. Keterbatasan Penelitian.................................................................... 73 C. Saran ................................................................................................ 73 DAFTAR PUSTAKA........................................................................................... 76 LAMPIRAN RIWAYAT HIDUP PENELITI

v

DAFTAR TABEL Tabel 1.1 Prosentase Realisasi Penerimaan Pajak 2011-2012 ........................... 8 Tabel 1.2 Realisasi Penerimaan Per Kantor Wilayah DJP 2012-2013 ............... 10 Tabel 2.1 Indikator Kegunaan............................................................................ 22 Tabel 4.1 Hasil Uji validitas ............................................................................... 54 Tabel 4.2 Hasil Uji reliabilitas............................................................................. 55 Tabel 4.3 Hasil Uji Koefisien Determinasi ......................................................... 56 Tabel 4.4 Olah Data Persamaan Respon Konflik terhadap Efektivitas Organisasi ......................................................................................... 57 Tabel 4.5 Olah Data Persamaan Respon Konflik terhadap Pemberdayaan Tim ........................................................................... 59 Tabel 4.6 Olah Data Persamaan Pemberdayaan Tim terhadap Efektivitas Organisasi ......................................................................................... 60 Tabel 4.7 Olah Data Persamaan Respon Pengelolaan Konflik, Pemberdayaan Tim terhadap Efektivitas Organisasi.......................... 61 Tabel 4.8 Hubungan tipe konflik dengan respon konflik ..................................... 65 Tabel 4.9 Hubungan respon konflik terhadap pemberdayaan tim ...................... 68 Tabel 4.10 Hubungan pemberdayaan tim terhadap efektivitas organisasi ........... 70

vi

DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1 Penilaian bagian Organisasi .......................................................... 23 Gambar 2.2 Kerangka Penilitian ....................................................................... 35 Gambar 3.1 Bagan Indikator-indikator Variabel Penelitian ................................ 45

vii

DAFTAR LAMPIRAN Lampiran I

Kuisioner

Lampiran II

Hasil Pengolahan data SPSS

viii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Perkembangan zaman saat ini telah memunculkan prinsip-prinsip dalam pelaksanaan pemerintahan. Prinsip yang gencar dilaksanakan di Indonesia adalah pelaksanaan good governance. Dalam kerangka pelaksanaan good governance tersebut, pemerintah dituntut untuk mewujudkan birokrasi profesional yang handal dalam memberikan pelayanan kepada publik. Pelayanan publikyang baik merupakan salah satu indikator terwujudnya kesejahteraanrakyat. Pelayanan publik yang baik ini harus menyentuh seluruh aspek kehidupan masyarakat, dimana pelaksananya adalah semua kementerian dan lembaga di Indonesia termasuk Kementerian Keuangan. Kementerian Keuangansebagai salah satu organisasi pemerintah juga harus menerapkan prinsip-prinsip good governance dalam setiap usaha menjalankan tugas dan fungsinya.Untuk mewujudkan good governace tersebut Kementerian Keuangan telah melaksanakan reformasi birokrasi sejak tahun 2007. Sebagai salah satu organisasi yang berperan sangat strategis dalam pengelolaan keuangan negara, Kementerian Keuangan mendapat sorotan yang cukup masif dari masyarakat, terutama berkaitan dengan pelaksanaan reformasi birokrasinya.Masyarakat mempunyai harapan yang sangat besar agar Kementerian Keuangan bertransformasi dari budaya kerja lama yang berkonotasi negatif “lamban, birokrasi panjang, korupsi, dan


sebagainya” menjadi budaya kerja baru dengan ciri: cepat, pelayanan prima, bersih, dan birokrasi yang sederhana. Reformasi birokrasi di Kementerian Keuangan ini menyentuh setiap unit organisasi di bawahnya. Salah satu unit organisasi yang gencar didorong untuk melaksanakan reformasi adalah Direktorat Jenderal Pajak (DJP). DJP dapat dikatakan mendapat tekanan dan sorotan dari masyarakat yang lebih untuk senantiasa melaksanakan good governance berkaitan dengan perannya yang cukup strategis. Peran strategis DJP ini, berkaitan dengan struktur APBN, dimana penerimaan dari Pajak merupakan penerimaan utama APBN. Sebagai aktor utama dalam pengumpulan penerimaan dari sektor perpajakan tentunya DJP dan juga dibantu DJBC memikul beban yang tidak ringan.Sebagai contoh pada APBNP 2013 Pendapatan negara diperkirakan mencapai Rp 1.502 triliun, penerimaan ini terdiri dari PNBP Rp 349,2 triliun, penerimaan pajak Rp 1.148 triliun, dan penerimaan hibah Rp 4,5 triliun. Dari data tersebut dapat diketahui penerimaan dari sektor pajak sebesar 76, 43%.Untuk APBN tahun 2014, dari 1.667,1 Triliun penerimaan negara pendapatan dari sektor perpajakan yang dibebankan kepada DJP adalah 1.110, 2 Triliun atau sekitar 66,60% penerimaan APBN dibebankan kepada DJP. Dengan beban yang besar tersebut tentunya DJP dituntut untuk berusaha semaksimal mungkin dengan tidak melupakan pelaksanaan tata kelola pemerintah yang bersih, agar beban yang ditargetkan kepadanya bisa tercapai.

Untuk

menjawab

tantangan

akan

terciptanya

tata

kelola

pemerintahan yang bersih di DJP, mendahului dari Kementerian Keuangan sebenarnya sejak tahun 2002DJP telah melaksanakan reformasi birokrasi

2

BAB I PENDAHULUAN

untuk menuju good governance dengan melakukan perbaikan secara mendasar terhadap sistem birokrasi. Perbaikan ini dilakukan dengan memangkas jalur birokrasi agar menjadi lebih sistematis dan efisien. Perbaikan pada struktur organisasi dan administrasi tentu tak dapat berjalan tanpa

sinergi

dari

SDM

yang

handal

dan

berintegritas.

Dengan

dilaksanakannya perbaikan sistem birokrasi di DJP diharapkan kinerja DJP akan meningkat sehingga pada akhirnya target penerimaan pajak yang dibebankan pada DJP dapat tercapai. Perbaikan sistem birokrasi pada DJP bukanlah suatu proses yang langsung bisa diterima oleh semua pegawai DJP. Layaknya suatu perubahan tentunya ada berbagai respon, ada yang menerima, ada yang abstain, pun juga ada yang menolak. Proses pelaksanaan sistem baru ini tentunya menimbulkan konflik. Konflik secara harfiah dapat terjadi dengan dilatarbelakangi oleh adanya ketidakcocokan atau perbedaan dalam hal nilai, tujuan, status, dan budaya. Konflik ini dapat terjadi antara organisasi dengan pegawai, konflik antara pegawai dengan pegawai dan juga dalam diri pegawai itu sendiri. Hal ini tentunya senada dengan jenis-jenis konflik dilihat dari pihak yang terlibat dalam konflik menurut Stoner dan Wankel, diantaranya yaitu , konflik interpersonal, konflik antara perseorangan dan kelompok, konflik antara kelompok dengan kelompok dalam satu organisasi. Sebagai contoh konflik dalam perbaikan sistem birokrasi ini adalah penerapan sistem whistle blowing. Sistem whistle blowing sendiri mulai diberlakukan pada tahun 2012 melalui Surat Edaran Direktur Jenderal Pajak Nomor

SE-11/PJ/2011.

Sistem

yang

revolusioner

ini

dibuat

untuk

membangun budaya korektif dan peduli dari masyarakat luar dan pegawai

3


DJP, agar bersama-sama mengawal proses reformasi birokrasi. Masyarakat diberi kesempatan untuk melaporkan pelanggaran yang diketahuinya melalui saluran yang telah disediakan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Sementara itu, seluruh pegawai DJP dapat mengadukan peyimpangan yang dilakukan atasannya, bawahannya, maupun sesama koleganya melalui aplikasi di intranet kepegawaian yang memungkinkan setiap pegawai untuk mengadukan peyimpangan yang dilakukan pegawai lainnya. Setiap pegawai dapat melakukan login dengan jaminan identitas dirahasiakan. Kemudian, pengaduan itu akan ditindaklanjuti oleh Direktorat Kitsda. Dengan adanya sistem whistle blowing ini, secara tidak langsung DJP mencoba untuk menciptakan suatu sistem pengendalian internal di lingkungan organisasi DJP, yang secara tidak langsung juga menciptakan suatu konflik. Selain konflik yang sengaja diciptakan, kondisi internal di DJP juga diliputi oleh jenis konflik yang lain baik, misalnya konflik intrapersonal pada diri pegawai DJP sendiri, sebagaimana dikatakan oleh Direktur Penyuluhan dan Pelayanan Humas Ditjen Pajak Dedi Rudaedi saat itu, yaitu pada saat konferensi pers, di Kantor Pusat Ditjen Pajak, Jl Gatot Subroto, Jakarta, Jumat (4/11/2011). Beliau mengatakan dan mengakui seluruh pegawai pajak mengalami frustasi. Hal itu disebabkan institusi tersebut tersandung banyak kasus hukum. Tepatnya beliau mengatakan “Ada sedikit bahaya, 32 ribu pegawai Ditjen Pajak sudah semakin frustasi karena berbagai kasus masalah yang bergulir yang mendemotivasi pegawai yang membahayakan pada konteks penerimaan pajak, ini yang penting.” dibaca di

http://news.detik.com/read/2011/11/04/134344/1760324/10/ditjen-pajak-tersandung-banyak-

kasus-32-ribu-pegawai-frustasi.

4

Sebagaimana bisa

Contoh kasus lain di DJP yang menunjukkan adanya

BAB I PENDAHULUAN

konflik sebagaimana dikemukakan oleh Bapak Fuad Rachmani “Banyak yang resign. Yang pintar-pintar lagi. Karena katanya, remunerasinya rendah,” aku Dirjen Pajak, Fuad Rahmany, ditemui di Gedung Parlemen, Jakarta,

Senin

(26/5/2014).

Sebagaimana

bisa

dibaca

di

http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2014/05/28/0731538/Dirjen.Pegawai.Pajak.yang.Pintarpintar.Banyak.yang.Resign.Dari

gambaran keadaan di organisasi DJP tersebut

terlihat bahwa konflik terjadi hampir pada semua jenis baik konflik intrapersonal, konflik interpersonal, maupun konflik antara individu dengan organisasi. Pada dasarnya,sebuah konflik dapat digunakan untuk meningkatkan produktivitas dan efektivitas tim dalam suatu organisasi.Ada tiga pandangan mengenai konflik, yaitu pandangan tradisional, human relation, dan interaksionis (Robbins, 2001). Konflik menurut pandangan tradisional adalah buruk. Konflik dipandang sebagai hal yang negatif dan harus dihindari atau dihilangkan. Konflik menurut pandangan ini merupakan hal yang tidak normal dalam kehidupan. Hidup biasa seharusnya adalah hidup tanpa konflik, rukun, dan damai. Pandangan human relations berpendapat bahwa konflik adalah hal yang wajar dan biasa terjadi di dalam suatu kelompok atau organisasi. Konflik harus diterima apa adanya karena ada sisi positif dari konflik. Karena mempunyai sisi positif dan negatif, menurut pandangan ini konflik tidak perlu disangkal tapi dikelola. Pandangan Interaksionis justru mendorong adanya konflik

atas dasar asumsi bahwa kelompok yang

kooperatif, tenang dan damai cenderung menjadi statis, apatis, tidak kritis. Oleh karena itu menurut pandangan interaksionis, konflik perlu untuk dipertahankan pada tingkat minimum secara berkelanjutan sehingga dapat

5


menghidupkan kelompok, membuat seseorang lebih kritis dan kreatif. Dalam penelitian ini kita menggunakan pandangan interaksionis. Dari pandangan interaksionis di atas dapat dilihat keberadaan suatu konflik itu diperlukan dalam proses pencapaian tujuan organisasi. Menurut Jehn KA terdapat tiga tipe konflik, yaitu konflik hubungan, konflik tugas, dan konflik proses. Konflik hubungan adalah konflik yang terjadi karena ketidaksetujuan atas perbedaan yang berasal dari persoalan personal anggota lainnya dan tidak terkait dengan pekerjaan. Konflik tugas terjadi karena ketidaksesuaian mengenai tugas yang dimiliki oleh tim. Konflik proses fokus pada strategi dan delegasi tugas. Kalau diperhatikan ketiga jenis konflik tersebut ada pada organisasi DJP. Menurut Robbins ada lima tahapan terjadinya konflik yaitu tahap I adalah oposisi atau hasil ketidakcocokan potensial, tahap II adalah kognisi dan personalisasi, tahap III adalah maksud, Tahap IV adalah perilaku dan tahap V adalah hasil. Hasil dari keberadaan suatu konflik itu adalah kinerja tim meningkat atau kinerjanya malah menurun. Sehingga dapat dikatakan Keberadaan konflik penting akan tetapi yang lebih penting lagi kemudian adalah respon atau maksud penanganan konflik yang merupakan tahap ketiga dari tahapan terjadinya konflik. Respon atau maksud pengelolaan konflik adalah keputusan-keputusan untuk bertindak dalam suatu cara tertentu dalam suatu bagian konflik. Sebuah konflik akan meningkatkan produktivitas dan efektivitas organisasi apabila dikelola dengan benar.Namun apabila konflik tersebut tidak dikelola dengan benar maka keberadaannya justru membahayakan efektivitas organisasi. Tingkat efektivitas organisasi dalam satuan unit kerja Kementerian Keuangan terutama Ditjen Pajak diukur dalam Indikator Kinerja Utama (IKU).

6

BAB I PENDAHULUAN

Menurut KMK. No. 454 / KMK.01/2011 mengenai pengelolaan kinerja di lingkungan Kementerian Keuangan, IKU adalah tolok ukur keberhasilan dalam pencapaian sasaran strategis. Sedang sasaran strategis merupakan sasaran jangka panjang yang langsung berasal dari pernyataan misi organisasi. IKUDJP pada penelitian ini lebih dikaitkan dengan penerimaan Pajak. Organisasi di DJP dapat dikatakan efektif bila Penerimaan Pajaknya sesuai atau bahkan melebihi angka yang sudah ditargetkan. Dari data penerimaan pajak dari tahun ke tahun ternyata hampir setiap tahunnya DJP gagal mencapai target penerimaan pajak yang dibebankan kepadanya. Pada tahun 2008 ternyata DJP berhasil mencapai target penerimaan pajak yang dibebankan yaitu Rp 566,2 triliun atau 105,9% diatas target APBN-P 2008, akan tetapi tahun-tahun setelahnya DJP belum pernah kembali mencapai target

penerimaan pajak ini. Sebagai gambaran Prosentase realisasi

penerimaan pajak untuk tahun 2011 adalah 94,5%, tahun 2012 adalah 95,8% , 2013 adalah 93,4%. Gambaran lebih jelas tentang penerimaan perpajakan ini dapat dilihat dari penerimaan pajak setiap Kanwil Pajak pada 2011 – 2012 sebagaimana pada tabel di bawah ini.

7


Tabel 1.1. Prosentase Realisasi Penerimaan Pajak Tahun 2011 - 2012 NO

Kanwil DJP

% Pencapaian 2012

% Pencapaian 2011

1

Aceh

96,4%

94,8%

1,6%

2

Sumatera Utara I

97,6%

93,1%

4,5%

3

Sumatera Utara II

100,8%

92,1%

8,7%

4

Riau Dan Kepulauan Riau

100,8%

88,6%

12,3%

5

Sumatera Barat Dan Jambi

103,9%

95,1%

8,7%

6

Sumsel Dan Kep.Babel

95,3%

107,0%

-11,8%

7

Bengkulu Dan Lampung

89,6%

105,0%

-15,4%

8

Jakarta Pusat

103,2%

102,4%

0,8%

9

Jakarta Barat

94,0%

97,2%

-3,2%

10

Jakarta Selatan

98,4%

95,0%

3,5%

11

Jakarta Timur

100,4%

91,2%

9,2%

12

Jakarta Utara

98,3%

101,0%

-2,7%

13

Jakarta Khusus

95,9%

86,7%

9,2%

14

Banten

98,7%

104,7%

-6,1%

15

Jawa Barat I

97,3%

90,9%

6,4%

16

Jawa Barat II

99,8%

100,6%

-0,8%

17

Jawa Tengah I

92,8%

103,0%

-10,2%

18

awa Tengah II

101,8%

95,6%

6,2%

19

Daerah Istimewa Yogyakarta

106,0%

96,6%

9,4%

20

Jawa Timur I

98,3%

98,9%

-0,7%

21

Jawa Timur II

98,0%

93,8%

4,2%

22

Jawa Timur III

97,9%

92,4%

5,5%

23

Kalimantan Barat

91,8%

104,0%

-12,2%

24

Kalsel Dan Kalteng

106,1%

95,2%

10,9%

25

Kalimantan Timur

93,4%

92,2%

1,2%

26

Sulsel, Sulbar Dan Sultra

95,8%

103,9%

-8,1%

27

Sulut,Sulteng, Gor, Dan Malut

99,2%

99,1%

0,1%

28

Bali

103,1%

100,6%

2,5%

29

Nusa Tenggara

103,0%

101,7%

1,3%

30

Papua Dan Maluku

101,4%

93,4%

8,0%

31

Wajib Pajak Besar

89,5%

97,6%

-8,1%

94,5%

95,8%

-

TOTAL NASIONAL

Sumber : data diolah, 2013

8

Growth

BAB I PENDAHULUAN

Dari data diatas dapat dilihat bahwa tidak tercapainya penerimaan pajak DJP disebabkan oleh tidak tercapainya penerimaan pajak dari kanwil-kanwil pajak. Dari tabel tersebut dapat dilihat ternyata tidak semua kanwil pajak tidak tercapai target penerimaannya. Pada tahun 2011 terdapat 11 kanwil pajak yang tercapai target penerimaan pajaknya sedangkan ditahun 2012 terdapat 12 kanwil pajak yang mampu memenuhi target penerimaan pajak yang dibebankan kepadanya. Hal ini mengindikasikan terdapat kanwil-kanwil pajak yang mampu memberdayakan sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai target penerimaan pajak atau dengan kata lain ada kanwil-kanwil pajak yang mampu memberdayakan tim dalam organisasinya untuk mencapai tujuan organisasi. Tim dalam penelitian ini lebih merujuk pada struktur organisasi terkecil dalam DJP yaitu seksi atau sub bagian. Menurut Kenny DA dan LaVoie L (1985) tim yang dinamis adalah tim yang

berkinerja

tinggi,

tim

yang

memanfaatkan

energinya

untuk

menghasilkan sesuatu. Tim yang para anggotanya menyadari kekuatannya dan menggunakannya untuk mencapai tujuan. Anggota tim tersebut saling membantu satu sama lain, saling memberikan umpan balik dan saling memotivasi. Dalam penelitian ini yang dimaksud dengan pemberdayaan tim adalah kondisi tim dimana tim tersebut dinamis seperti pendapat Kenny DA dan LaVoie L di atas. Sedangkan pertumbuhan penerimaan pajak tiap kanwil pada tahun 2013 dibandingkan tahun 2012 sebagaimana data pada tabel 1.2 di bawah ini.

9


Tabel 1.2 Realisasi Penerimaan Per Kantor Wilayah DJP Tahun 2012-2013 No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Kantor Wilayah DJP Aceh Sumatera Utara I Sumatera Utara II Riau Dan Kepulauan Riau Sumatera Barat Dan Jambi Sumsel Dan Kep.Babel Bengkulu Dan Lampung Jakarta Pusat Jakarta Barat Jakarta Selatan Jakarta Timur Jakarta Utara Jakarta Khusus Banten Jawa Barat I Jawa Barat II Jawa Tengah I Jawa Tengah II Daerah Istimewa Yogyakarta Jawa Timur I Jawa Timur II Jawa Timur III Kalimantan Barat Kalsel Dan Kalteng Kalimantan Timur Sulsel, Sulbar Dan Sultra Sulut,Sulteng, Gor, Dan Malut Bali Nusa Tenggara Papua Dan Maluku Wajib Pajak Besar Rata-rata pertumbuhan Sumber : data diolah, 2013

2012 2.906.221.815.867 10.575.909.771.498 2.993.900.487.850 12.903.606.718.829 6.021.947.740.396 8.574.002.952.463 4.777.175.488.177 41.320.043.067.277 19.219.871.688.990 39.747.494.602.670 12.133.839.217.444 16.841.371.164.916 192.398.780.970.659 16.760.960.078.878 13.953.242.799.321 25.767.552.895.719 10.351.092.472.239 5.139.010.055.300 2.529.705.699.762

2013 3.062.138.286.005 11.781.016.105.638 3.271.423.599.811 14.432.783.318.078 6.264.252.772.666 8.564.847.454.223 5.051.357.192.740 45.354.364.081.183 22.364.944.433.472 45.528.566.071.317 13.967.821.847.748 18.676.154.217.144 211.161.368.211.110 21.212.964.735.674 16.403.718.414.303 29.468.156.301.437 12.610.236.423.411 5.571.082.709.496 2.827.075.309.471

14.525.865.516.565 9.307.443.317.956 7.858.880.663.398 3.160.148.573.020 7.967.524.712.734 12.599.007.558.120 7.304.528.961.670 4.473.504.010.420

16.696.811.640.251 10.310.448.520.490 8.491.080.346.474 3.685.290.515.934 8.646.650.743.147 14.669.105.463.023 8.133.398.175.063 5.016.600.989.622

13,00% 9,73% 7,45% 14,25% 7,85% 14,11% 10,19% 10,83%

5.058.781.157.219 3.290.932.699.703 6.758.023.530.814 309.014.016.285.787

5.636.657.074.589 3.396.268.533.240 7.687.717.298.112 330.092.427.286.024

10,25% 3,10% 12,09% 6,39% 10,16%

Dari kondisi internal di DJP khususnya berkaitan dengan adanya konflik dan respon pengelolaan konflik dan juga melihat capaian kinerja organisasi DJP yaitu tentang penerimaan pajak, dalam kajian akademis ini peneliti

10

% growth 5,09% 10,23% 8,48% 10,60% 3,87% -0,11% 5,43% 8,90% 14,06% 12,70% 13,13% 9,82% 8,89% 20,99% 14,94% 12,56% 17,92% 7,76% 10,52%

BAB I PENDAHULUAN

tertarik untuk mengkaji hubungan antara dengan respon pengelolaan konflik efektivitas DJP yang terjadi. Dan juga hubungan antara pengelolaan konflik terhadap pemberdayaan tim.

B. Perumusan Masalah Merujuk pada latar belakang diatas maka kami rumuskan beberapa poin-poin masalah dalam penelitian ini, diantaranya adalah : 1. Apakah terdapat pengaruh respon pengelolaan konflik terhadap pencapaian efektivitas organisasi 2. Apakah terdapat pengaruh respon pengelolaan konflik terhadap pemberdayaan tim 3. Apakah terdapat pengaruh pemberdayaan tim terhadap efektivitas organisasi 4. Apakah pemberdayaan tim memediasi hubungan antara respon pengelolaan konflik terhadap efektivitas organisasi

C. Ruang Lingkup Penelitian ini dibatasi beberapa hal, sampel tidak dilakukan pada semua kanwil di DJP. Dari tabel 1.2 didapatkan data, dimana data tersebut dapat diclusterkan menjadi beberapa tipe daerah terkait dengan pertumbuhan realisasi penerimaan pajaknya. Rata-rata pertumbuhan realisasi penerimaan pajak dari 31 Kanwil Pajak adalah 10,16% yang berarti kisaran 10%-11%. Cluster yang pertama adalah Kanwil yang memiliki tingkat prosentase pertumbuhan realisasi penerimaan pajaknya dengan nilai di atas 11%. Ada tujuh belas kanwil pajak dalam cluster ini, sebagai sampel dalam penelitian ini

11


kami mengambil lokus Kanwil Pajak Jawa Tengah I di mana tingkat pertumbuhan penerimaan di tahun 2013 dibanding tahun 2012 adalah 21,83% dan terlihat trend yang semakin menaik bila dibandingkan dengan pertumbuhan penerimaan tahun 2012 terhadap penerimaan tahun 2011 yaitu 7,90%. Cluster yang kedua adalah Kanwil yang memiliki tingkat pertumbuhan penerimaan pajak pada kisaran rata-rata yaitu antara 10% – 11%, ada enam kanwil pajak dalam cluster ini. Lokus penelitian untuk cluster ini kami memilih Kanwil Pajak Daerah Istimewa Yogyakarta, dimana tingkat pertumbuhan untuk realisasi penerimaan pajak untuk tahun 2013 dibanding tahun 2012 adalah

10,52%.

Pertumbuhan

realisasi

ini

mengalami

penurunan

dibandingkan tingkat pertumbuhan realisasi penerimaan tahun 2012 terhadap 2011 yaitu sebesar 18,01%. Cluster yang ketiga adalah kanwil yang memiliki tingkat pertumbuhan realisasi penerimaan pajaknya dibawah rata-rata yaitu di bawah 10%. Terdapat empat belas kanwil pajak dalam cluster ini. Dalam cluster ini diwakili olehKanwil Pajak Jawa Tengah II, dimana tingkat pertumbuhan untuk realisasi penerimaan pajak untuk tahun 2013 dibanding tahun 2012 adalah 8,41%. Pertumbuhan realisasi ini mengalami penurunan dibandingkan tingkat pertumbuhan realisasi penerimaan tahun 2012 terhadap 2011 yaitu sebesar 14,13%. Adapun alasan Direktorat Jenderal Pajak sebagai objek penelitian, karena DJP merupakan salah satu unit eselon I Kementerian Keuangan yang sangat strategis dalam mengumpulkan pundi-pundi penerimaan negara, diharapkan dengan penerapan respon terhadap konflik yang benar dapat menjadi acauan atau pertimbangan bagi unit-unit eselon I lainnya di Kementerian Keuangan.

12

BAB I PENDAHULUAN

D. Tujuan dan Manfaat Tujuan Penelitian Penelitian yang dilakukan adalah untuk mengukur sejauh mana respon pengelolaan konflik terhadap pemberdayaan suatu tim dan efektivitas kinerja suatu organisasi. Dengan demikian tujuan penelitian ini adalah : 1. menganalisa pengaruh pengaruh respon pengelolaan konflik terhadap pencapaian efektivitas organisasi 2. menganalisa pengaruh respon pengelolaan konflik terhadap pemberdayaan tim 3. menganalisa pengaruh pemberdayaan tim terhadap efektivitas organisasi 4. Menganalisa pengaruh pemberdayaan tim terhadap hubungan respon pengelolaan konflik terhadap efektivitas organisasi

Manfaat Penelitian Adapun manfaat yang diharapkan dapat diperoleh dari penelitian ini adalah : 

Untuk

menambah

wawasan

pengetahuan

dan

pemahaman

ilmu

pengetahuan dibidang Manajemen Sumber Daya Manusia, khususnya dalam

masalah

yang

berkaitan

dengan

manajemen

konflik,

pemberdayaan tim dan efektivitas organisasi. 

Dapat menjadi salah satu bahan masukan, sumbangan pemikiran, dan pertimbangan mengenai sejauh mana pengaruh respon terhadap konflik terhadap efektivitas organisasi pada Direktorat Jenderal Pajak.

13




Dapat dijadikan sebagai bahan acuan bagi penelitian yang sama pada objek dan lingkup penelitian yang berbeda sehingga dapat memajukan disiplin ilmu yang diteliti.

E. Sistimatika Penulisan Kerangka Penelitian ini secara garis besar terdiri dari lima bab utama , yaitu: BAB 1- PENDAHULUAN Bab ini berisi tentang latar belakang, rumusan masalah, ruang lingkup, tujuan dan manfaat penelitian BAB 2 - TINJAUAN PUSTAKA Bab ini berisi tentang landasan teori berkaitan dengan substansi penelitian BAB 3 – METODE PENELITIAN Bab ini berisi tentang jenis penelitian, sumber data, definisi operasional variabel, instrumen penelitian dan metode analisis data. BAB 4 – ANALISIS DAN PEMBAHASAN Bab ini berisi tentang analisis dan pembahasan tentang interpretasi hasil pengkajian/ penelitian BAB 5 – PENUTUP Bab ini berisi tentangsimpulan, keterbatasan-keterbatasan penelitian dan saran.

14

BAB II LANDASAN TEORI

A. Tinjauan Pustaka 1.

Manajemen Konflik Sebelum kita membahas tentang manajemen konflik, sebaiknya kita

mengetahui definisi tentang konflik. Beberapa definisi tentang konflik antara lain: 

Menurut Nardjana (1994) Konflik adalah akibat situasi dimana keinginan atau kehendak yang berbeda atau berlawanan antara satu dengan yang lain, sehingga salah satu atau keduanya saling terganggu.



Menurut Killman dan Thomas (1978), konflik merupakan kondisi terjadinya ketidakcocokan antar nilai atau tujuan-tujuan yang ingin dicapai, baik yang ada dalam diri individu maupun dalam hubungannya dengan orang lain. Kondisi yang telah dikemukakan tersebut dapat mengganggu bahkan menghambat tercapainya emosi atau stres yang mempengaruhi efisiensi dan produktivitas kerja (Wijono,1993, p.4)



Menurut Wood, Walace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, dan Osborn (1998:580) yang dimaksud dengan konflik (dalam ruang lingkup organisasi) adalah: Conflict is a situation which two or more people disagree over issues of organisational substance and/or experience some emotional

antagonism

with

one

another.

yang kurang lebih memiliki arti bahwa konflik adalah suatu situasi dimana dua atau banyak orang saling tidak setuju terhadap suatu


permasalahan yang menyangkut kepentingan organisasi dan/atau dengan timbulnya perasaan permusuhan satu dengan yang lainnya. 

Menurut Stoner Konflik organisasi adalah mencakup ketidaksepakatan soal alokasi sumberdaya yang langka atau peselisihan soal tujuan, status, nilai, persepsi, atau kepribadian. (Wahyudi, 2006:17)

Dari pengertian para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa konflik dapat terjadi dengan dilatarbelakangi oleh adanya ketidakcocokan atau perbedaan dalam berbagai hal diantaranya nilai, tujuan, status, dan budaya. Menurut Stoner dan Wankel dilihat dari pihak yang terlibat dalam konflik, konflik dapat dibagi sebagai berikut: (1) konflik di dalam diri seseorang (konflik intrapersonal). Konflik ini terjadi apabila seseorang dihadapkan pada pilihan, dan tidak yakin mana yang harus dipilih atau harus dikerjakan diantara alternatif yang dihadapi atau karena tuntutan pekerjaan yang melebihi batas kemampuannya. (2) Konflik antara orang dan orang secara individual (konflik interpersonal). Konflik ini disebabkan antara lain oleh perilaku, tekanan peran-peran yang ada, atau karena perilakunya. (3) Konflik antara perseorangan dengan kelompok. Konflik ini biasanya terjadi karena adanya tekanan-tekanan dari kelompok terhadap individu supaya individu menyesuaikan dengan kelompoknya, apakah mengenai pekerjaan, nilai-nilai atau lainnya. (4) Konflik antara kelompok dengan kelompok dalam satu organisasi. (5) Konflik antara organisasi dengan organisasi. Menurut Wijono (1993) adanya konflik dalam suatu organisasi bisa berupa konflik yang berkaitan dengan tujuan yang hendak dicapai (goal conflict) dan konflik yang berkaitan dengan peran dan ambigius. Di dalam organisasi, konflik seringkali terjadi karena adanya perbedaan peran dan ambigius dalam tugas dan

16


tanggung jawab terhadap sikap-sikap, nilai-nilai dan harapan-harapan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi. Filley

and

House

memberikan

kesimpulan

atas

hasil

penyelidikan

kepustakaan mengenai konflik peran dalam organisasi, yang dicatat melalui indikasi-indikasi yang dipengaruhi oleh empat variabel pokok yaitu : (1) Mempunyai kesadaran akan terjadinya konflik peran; (2) Menerima kondisi dan situasi bila muncul konflik yang bisa membuat tekanan-tekanan dalam pekerjaan; (3) Memiliki kemampuan untuk mentolelir stres; (4) Memperkuat sikap/sifat pribadi lebih tahan dalam menghadapi konflik yang muncul dalam organisasi (Wijono, 1993, p.15). Stevenin (2000, pp.132-133), ada beberapa faktor yang mendasari munculnya konflik antar pribadi dalam organisasi misalnya adanya: (1) Pemecahan masalah secara sederhana. Fokusnya tertuju pada penyelesaian masalah dan orang-orangnya tidak mendapatkan perhatian utama. (2) Penyesuaian/kompromi. Kedua pihak bersedia saling memberi dan menerima, namun tidak selalu langsung tertuju pada masalah yang sebenarnya. (3) Tidak sepakat. Tingkat konflik ini ditandai dengan pendapat yang diperdebatkan. (4) Kalah/menang. Ini adalah ketidaksepakatan yang disertai sikap bersaing yang amat kuat. Pada tingkat ini, sering kali pendapat dan gagasan orang lain kurang dihargai. Sebagian di antaranya akan melakukan berbagai macam cara untuk memenangkan pertarungan. Munculnya konflik dalam organisasi ternyata memiliki dampak pada organisasi tersebut baik dampak tersebut bersifat positif maupun negatif. Menurut Wijono (1993:3), bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul

17


melalui perilaku yang ditampakkan oleh karyawan sebagai sumber daya manusia potensial dengan berbagai akibat seperti: (1) Meningkatnya ketertiban dan kedisiplinan dalam menggunakan waktu bekerja; (2) Meningkatnya hubungan kerjasama yang produktif; (3) Meningkatnya motivasi kerja untuk melakukan kompetisi secara sehat antar pribadi maupun antar kelompok dalam organisasi, seperti terlihat dalam upaya peningkatan prestasi kerja, tanggung jawab, dedikasi, loyalitas, kejujuran, inisiatif dan kreativitas; (4) Semakin berkurangnya tekanan-tekanan, intrik-intrik yang dapat membuat stress sehingga produktivitas kerja semakin meningkat; (5) Banyaknya karyawan yang dapat mengembangkan kariernya sesuai dengan potensinya melalui pelayanan pendidikan (education), pelatihan (training) dan konseling (counseling) dalam aspek kognitif, afektif dan psikomotorik. Tentunya dampak positif ini dapat menjadikan tujuan organisasi tercapai. Konflik yang tidak terselesaikan dapat merusak lingkungan kerja sekaligus orang-orang di dalamnya, oleh karena itu konflik harus mendapat perhatian. Menurut John Willey (2001), terdapat tiga macam pengelolaan konflik yang dapat dipelajari diantaranya respon mengelola konflik (collaborating), respon melawan konflik (cotending), dan respon menghindari konflik (avoiding). Menurut Stevenin (2000, pp.134-135), terdapat lima langkah meraih kedamaian dalam konflik. Apa pun sumber masalahnya, lima langkah berikut ini bersifat mendasar dalam mengatasi kesulitan: (1) Pengenalan; (2) Diagnosis; (3) Menyepakati suatu solusi (4) Pelaksanaan; (5) Evaluasi. Menurut De Dreu dan Weingart (2003) terdapat tiga

cara

dalam

merespon

konflik

yaitu:

mengelola

konflik

(collaborating),melawan konflik (contending), dan menghindari konflik (avoiding).

18


2.

Efektivitas Organisasi Robbins (1994) pada Masana Sembiring (2012) mengemukakan bahwa

“organisasi adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diindentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai tujuan bersama atau sekelompok tujuan”. Selanjutnya menurut Waldo (1982) pada Masana Sembiring (2012) bahwa “organisasi adalah struktur antar hubungan pribadi yang berdasarkan atas wewenang formil dan kebiasaan di dalam suatu sistem administrasi”. Dengan demikian dari kedua definisi tersebut terlihat bahwa organisasi itu adalah struktur atau kesatuan sosial dimana orang-orang didalamnya diatur, digerakkan dan dikoordinasikan secara formal untuk mencapai tujuan bersama. Supaya organisasi dapat mencapai tujuannya, maka organisasi harus digerakkan oleh pemimpin (leader) beserta para manajer. Organisasi bukan tujuan tetapi alat untuk mencapai tujuan. Organisasi itu sendiri terdiri dari individu-individu dan kelompok karena itu efektivitas organisasi juga terdiri dari individu dan kelompok, tetapi efektivitas organisasi lebih dari sekedar penjumlahan efektivitas individu dan kelompok melalui efek sinergi, organisasi mendapatkan tingkat efektivitas yang lebih tinggi dibandingkan penjumlahan bagian-bagiannya. Berdasarkan Ensiklopedi Umum Administrasi, Efektivitas berasal dari kata kerja Efektif, berarti terjadinya suatu akibat atau efek yang dikehendaki dalam perbuatan. Kata efektivitas sering diikuti dengan kata efisiensi, dimana kedua kata tersebut sangat berhubungan dengan produktivitas dari suatu tindakan atau hasil yang diinginkan. Suatu yang efektif belum tentu efisien, demikian juga sebaliknya suatu yang efisien belum tentu efektif. Dengan demikian istilah efektif

19


adalah melakukan pekerjaan yang benar dan sesuai serta dengan cara yang tepat untuk mencapai suatu tujuan yang telah direncanakan. Sedangkan efisien adalah hasil dari usaha yang telah dicapai lebih besar dari usaha yang dilakukan. Dari pengertian diatas, efektivitas dapat dikatakan sebagai keberhasilan pencapaian tujuan organisasi dari 2 (dua) sudut pandang. Sudut pandang pertama, dari segi „hasil‟ maka tujuan atau akibat yang dikehendaki telah tercapai. Kedua dari segi „usaha‟ yang telah ditempuh atau dilaksanakan telah tercapai, sesuai dengan yang ditentukan. Dengan demikian pengertian efektivitas dapat dikatakan sebagai taraf tercapainya suatu tujuan tertentu, baik ditinjau dari segi hasil, maupun segi usaha yang diukur dengan mutu, jumlah serta ketepatan waktu sesuai dengan prosedur dan ukuran–ukuran tertentu sebagaimana yang telah digariskan dalam peraturan yang telah ditetapkan. Efektivitas setiap organisasi sangat dipengaruhi oleh perilaku manusia, karena merupakan sumber daya yang umum bagi semua organisasi. Kinerja organisasi tergantung dari kinerja individu, dan manajer/pimpinan harus mempunyai kemampuan lebih dari sekedar pengetahuan dalam hal penentuan kinerja individu. Tidak sedikit pendapat yang mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung, akan tetapi pada dasarnya pendapat-pendapat tersebut Efektivitas dalam organisasi merupakan konsep yang sering bergandengan dengan efisiensi. Namun kedua konsep ini merupakan konsep yang berlainan, walaupun saling melengkapi. Efisiensi organisasi merupakan sebuah konsep yang bersifat lebih terbatas dan menyangkut proses internal yang terjadi dalam suatu organisasi (Lubis Huseini, 1987 : 55). Untuk memahami efisiensi di sektor publik perhatian tidak saja dipusatkan terhadap penghematan biaya atau cost

20


minimization tetapi perhatian juga diberikan terhadap pencapaian tujuan. Pengertian efisiensi (daya guna) dapat dipahami sebagai tingkat biaya yang dikeluarkan untuk melaksanakan suatu kegiatan atau memperoleh sesuatu yang erat hubungannnya dengan metode operasi. Efektivitas organisasi mengandung makna yang lebih luas dan bahkan memasukkan efisiensi sebagai salah satu kriteria keefektivitasan organisasi dalam jangka pendek, efektivitas (hasil guna) dapat dipahami sebagai derajat keberhasilan untuk mencapai apa yang menjadi tujuan atau sasaran organisasi. Pengukuran efektivitas dapat dilakukan dengan menggunakan metode yang dikembangkan oleh Hackman (1983). Adapun item yang diukur adalah kemampuan dalam menyelesaikan tugas, kemampuan ketika menghadapi situasi yang tidak menentu, dan bagaimana hasil pelaksanaan tugas. Daft dalam bukunya Organization Theory and Design (1992) menerangkan bahwaEfektivitas organisasi adalah suatu tingkatan sejauh mana suatu organisasi mewujudkan tujuan-tujuannya. Efektivitas merupakan suatu konsep yang luas yang secara implisit mempertimbangkan banyak variabel baik pada level departemen maupun level organisasinya itu sendiri. Pengukuran efektivitas dapat dilakukan dengan berbagai cara yang berbeda dalam organisasi. Menurut Daft di dalam mengukur efektivitas ada 2 (dua) pendekatan yaitu : A. Pendekatan Efektivitas Modern Pendekatan baru ini mengenal konsep bahwa organisasi melakukan banyak

hal

dan

memproduksi

banyak

hasil

akhir.

Pendekatan

ini

menggabungkan beberapa indikator efektivitas dalam suatu kerangka berfikir (framework) termasuk dalam indikator ini adalah stakeholder dan nilai-nilai yang bersaing.

21


-

Pendekatan stakeholder

Stakeholder adalah kelompok di dalam atau di luar organisasi yang memiliki kepentingan di dalam performa organisasi tersebut. Stakeholder yaitu kreditor, suplier, pegawai dan pemilik. Pendekatan ini juga disebut pendekatan konstituensi. Kepuasan dari stakeholder dapat disebut sebagai indikator performa organisasi.

Tabel 2.1. IndikatorKegunaan No Stakeholder 1. Pemilik 2. Pegawai

Kriteria Efektivitas Keuntungan Finansial Kepuasan kerja, upah, pengawasan

3. 4. 5. 6. 7.

Kualitas produk dan pelayanan Kelayakan produk Kontribusi untuk kepentingan masyarakat Kepuasan transaksi Kepatuhan terhadap hukum dan perundangan

Pembeli/Pelanggan Kreditor Komunitas/Masyarakat Suplier Pemerintah

Sumber : Daft, Organization Theory and Design, 1992 Keungulan pendekatan ini adalah mempertimbangkan aspek yang luas pada efektivitas dan menelaah faktor-faktor di lingkungan dan di dalam organisasi. - Pendekatan Nilai-Nilai bersaing Pendekatan

ini

dikembangkan

oleh

Robert

Quinn

dan

John

Rohrbaugh.Indikator Pertama, fokus pada masalah yang dihadapi baik internal atau eksternal. Fokus Internal mencerminkan perhatian manajemen untuk kesejahteraan

dan

efisiensi

pegawai,

dan

eksternalnya

mencerminkan

penekanan terhadap keberhasilan organisasi di lingkungannya. Kedua, struktur organisasi baik dari sudut pendang stabilitas dan fleksibilitas. Stabilitas merujuk pada kontrol manajemen yang Top-down, sama dengan pendekatan mekanistis.

22


Fleksibilitas mencerminkan suatu nilai untuk adaptasi dan perubahan yang mana pendektan ini sama dengan pendekatan organik.

B. Pendekatan Efektivitas Tradisional Dalam penelitian pendekatan tradisional,

Penulisan Daft sama dengan

penulisan Lubis dan Huseini dalam bukunya Teori organisasi (suatu pendekatan makro), tahun 1987 yang fokus pada penilaian bagian-bagian organisasi yang berbeda, seperti yang diperlihatkan pada gambar 2.1.

INPUT Sumber

Pendek atan Sumber

ORGANISASI Kegiatan dan Proses Internal

Pendek atan Proses

OUTPUT Produk/Jasa

Pendek atan Sasaran

gambar 2.1. Penilaian bagian Organisasi

a. Pendekatan sasaran (goal approach) dimana dalam pengukuran efektivitas memusatkan perhatian terhadap aspek input, yaitu dalam mengukur keberhasilan organisasi dalam mencapai tingkatan output yang direncanakan. Pendekatan sasaran dalam pengukuran efektivitas dimulai

23


dengan identifikasi dan mengukur tingkat keberhasilan organisasi dalam mencapai sasaran tersebut. Sasaran yang penting diperhatikan dalam pengukuran efektivitas dengan pendekatan ini adalah sasaran yang sebenarnya

(operative

goal).

Pengukuran

efektivitas

dengan

menggunakan sasaran yang sebenarnya akan memberikan hasil yang lebih realistis daripada pengukuran efektivitas berdasarkan sasaran resmi (official goal), dengan memperhatikan permasalahan yang ditimbulkan oleh beberapa hal berikut : -

Adanya macam-macam output (multiple outcomes)

Adanya

bermacam-macam

output

yang

dihasilkan

menyebabkan

pengukuran efektivitas organisasi dengan pendekatan sasaran menjadi sulit untuk dilakukan. Pengukuran juga semakin sulit jika ada sasaran organisasi yang saling bertentangan dengan sasaran lainnya. Efektivitas organisasi tidak akan dapat diukur hanya dengan satu indikator saja. Efektivitas yang tinggi pada suatu sasaran seringkali disertai dengan efektivitas yang rendah pada sasaran lainnya. Selain itu, masalah juga muncul karena bagian-bagian organisasi mungkin mempunyai sasarannya sendiri, yang bisa berbeda dengan sasaran organisasi secara keseluruhan. Karena itu pengukuran efektivitas seringkali terpaksa dilakukan dengan memperhatikan bermacam-macam sasaran secara stimultan. Dengan demikian yang diperoleh dari pengukuran efektivitas adalah profil (bentuk) dari efektivitas organisasi, yang menunjukkan ukuran efektivitas organisasi pada setiap sasaran yang dimilikinya. -

Adanya subyektivitas dalam penilaian

Pengukuran efektivitas organisasi dengan menggunakan pendekatan sasaran seringkali mengalami hambatan karena sulitnya mengidentifikasikan

24


sasaran organisasi yang sebenarnya, dan juga karena kesulitan dalam pengukuran keberhasilan organisasi dalam mencapai sasarannya. Untuk organisasi usaha, hal ini lebih mudah dilakukan karena tujuan perusahaan, sasaran yang dikehendaki, dan ukuran-ukuran keberhasilan perusahaan seperti keuntungan, besarnya omset, biasnya tertukis secara jelas. Tetapi pada beberapa jenis organisasi terutama pada beberapa jenis organisasi yang tidak mengejar keuntungan, sasaran lebih sulit diidentifikasikan sehingga juga akan membawa kesulitan dalam melakukan pengukuran efektivitas organisasi. hal ini terjadi karena sasaran organisasi yang secara resmi tertulis berbeda dengan sasaran sebenarnya dalam pengelolaan organisasi. Karena itu, kita perlu masuk ke dalam organisasi yang sebenarnya, dan karena sasaran yang dipilih sangat tegantung pada nilai-nilai yang dianut oleh pimpinan, sumber informasi yang terbaik untuk mengetahui sasaran organisasi adalah para pimpinan organisasi. Tetapi, informasi yang diperoleh dari para pimpinan ini seringkali dipengaruhi oleh subyektivitas para pimpinan tersebut. Untuk sasaran yang dinyatakan dalam bentuk kuantitatif unsur subyektif itu tidak berpengaruh, tetapi untuk sasaransasaran yang harus dideskripsikan secara kuallitatif, informasi yang diperoleh akan sangat tergantung pada persepsi para pimpinan tersebut mengenai sasaran organisasi. Karena itu, subyektivitas para pimpinan akan berpengaruh terhadap informasi yang mereka berikan mengenai sasaran organisasi. -

Pengaruh Kontekstual

Lingkungan dan keseluruhan elemen-elemen kontektstual berpengaruh terhadap performansi organisasi. Pengaruh kontekstual ini dapat memberikan kesempatan untuk berprestasi dengan baik bagi organisasi, ataupun sebaliknya. Karena itu, perbedaan karateristik faktor-faktor kontekstual ini perlu diperhatikan

25


apabila kita bermaksud mengukur efektivitas beberapa organisasi yang terdapat pada lingkungan yang berbda. Perbedaan itu, terlihat misalnya pada elemenelemen tertentu dari lingkungan, seperti mutu tenaga kerja, kemudahan dalam mendapatkan sumber-sumber yang diperlukan, peraturan pemerintah, dan sebagainya. b.

Pendekatan sumber (system resource approach), yaitu pendekatan yang

mengevaluasi awal proses kegiatan organisasi dan apakah organisasi memperoleh sumber dayanya secara efektif untuk mencapai performa tinggi. Dalam pandangan sistem, efektivitas organisasi adalah kemampuan organisasi baik secara relatif atau mutlak dalam mengeksploitasi lingkungannya dalam memperoleh sumber daya yang bernilai tinggi dan langka atau Menurut Lubis dan Huseini,

dalam bukunya Teori Organisasi (1987), efektivitas organisasi

dapat dinyatakan sebagai tingkat keberhasilan organisasi dalam memanfaatkan lingkungannya untuk memperoleh berbagai jenis sumber yang bersifat langka maupun yang nilainya tinggi. Indikator dari pendekatan sumber menurut J.Barton Cunningham dalam bukunya

”A

System

Resource

Approach for

Evaluating

Organizational

Effectiveness”, Human Relation 31(1978), hal: 631-656, yaitu : -

Kemampuan organisasi untuk memanfaatkan lingkungannya dalam memperoleh sumber daya yang bersifat langka dan nilainya tinngi.

-

Kemampuan para pengambil keputusan dalam menilai dan menginterpretasikan sifat-sifat lingkungan secara tepat.

-

Kemampuan organisasi untuk menghasilkan output tertentu dengan menggunakan sumber-sumber yang berhasil diperoleh.

26


-

Kemampuan

organisasi

dalam

memelihara

kegiatan

operasionalnya sehari-hari. -

Kemampuan organisasi untuk bereaksi dan menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan.

Pengukuran

efektivitas

dengan

pendekatan

sumber

ini

mampu

memberikan alat ukur yang sama untuk mengukur efektivitas berbagai organisasi yang jenisnya berbeda, yang tidak dapat dilakukan dengan menggunakan pendekatan sasaran. Kriteria pertama dari efektivitas suatu organisasi adalah kemampuannya untuk tetap hidup dianggap lebih efektif daripada organisasi yang tidak dapat bertahan. Jika sumber yang diperoleh mencukupi untuk menjaga kelangsungan hidupnya, dikatakan bahwa organisasi telah mampu mencapai tingkatan pertama dari efektivitas. Setelah itu, tingkatan efektivitas berikutnya dapat diukur dengan nilai (rupiah) dari sumber-sumber langka yang berhasil diperoleh organisasi dari lingkungannya. Dengan demikian organisasi dapat dibandingkan dengan kriteria efektivitas yang sama walaupun sasarannya berbeda. c. Pendekatan Proses (Internal process approach), Lubis dan Huseini (1987) menyatakan, pendekatan ini menganggap efektitifitas sebagai efisiensi dan kondisi dari organisasi internal. Pada organisasi yang efektif proses internal berjalan dengan lancar, karyawan bekerja dengan kegembiraan serta kepuasan yang tinggi, kegiatan masing-masing bagian terkoordinasi secara baik dengan produktivitas yang tinggi. Pendekatan ini tidak memperhatikan lingkungan organisasi, dan memusatkan perhatian terhadap kegiatan yang dilakukan terhadap sumber-sumber yang dimiliki oleh organisasi, yang menggambarkan tingkat efisiensi serta kesehatan organisasi. Pendekatan proses umumnya

27


digunakan oleh penganut pendekatan neo-klasik (human relation) dalam teori organisasi yang terutama meneliti hubungan antara efektivitas dengan sumber daya yang dimiliki oleh organisasi. Berbagai komponen yang dapat menunjukkan efektivitas organisasi adalah : -

Perhatian atasan terhadap karyawan

-

Semagat, kerjasama dan loyalitas kelompok kerja

-

Saling percaya dan komunikasi antara karyawan dengan pimpinan

-

Desentralisasi dalam pengambilan keputusan

-

Adanya konunikasi vertikal dan horisontal yang lancar dalam organisasi Adanya usaha dari setiap individu maupun keseluruhan organisasi

-

untuk mencapai tujuan yang telah direncanakan Adanya sistem imbalan yang merangsang pimpinan untuk

-

mengusahakan terciptanya kelompok-kelompok kerja yang efektif serta performasi dan pengembangan karyawan Organisasi dan bagian-bagian bekerja sama secara baik, dan

-

konflik yang terjadi selalu diselesaikan dengan acuan kepentingan organisasi. Tingkat efektivitas organisasi dalam satuan unit kerja Kementerian Keuangan terutama Ditjen Pajak diukur dalam Indikator Kinerja Utama (IKU). Menurut KMK. No.

454

/

KMK.01/2011

mengenai

pengelolaan

kinerja

di

lingkungan

Kementerian Keuangan, IKU adalah tolok ukur keberhasilan dalam pencapaian sasaran strategis. Sedang sasaran strategis merupakan sasaran jangka panjang yang langsung berasal dari pernyataan misi organisasi.

28


3.

Pemberdayaan Tim Kerja tim merupakan strategi kunci dalam memberdayakan individu (orang)

dan memperbaiki kinerja organisasional. Anggota tim akan merasa memiliki kepuasan sewajarnya, apabila bekerja sama dengan orang lain dalam sebuah tim. Hal ini dikarenakan lebih produktif dan lebih efisien daripada individu bekerja sendiri. Hasil kerja tim akan lebih besar daripada penjumlahan hasil kerja individu-individu (Wibowo, 2007). Pengertian Tim (Team) dan Kelompok (Group) Kelompok (group) didefinisikan sebagai kumpulan dua atau lebih individu yang saling berinteraksi dan saling membutuhkan satu sama lain untuk mencapai tujuan bersama (Shih, 2006). Cohen dan Bailey (1997). mendefiniskan kelompok sebagai kumpulan orang yang memiliki kesamaan sasaran atau tujuan. Pada beberapa literatur menyatakan bahwa penggunaan kata kelompok dan tim dapat saling menggantikan (Shih, 2006). Cohen dan Bailey (1997) menyatakan pendapat yang sama mengenai penggunaan kata kelompok dan tim, namun Cohen dan Bailey (1997) menambahkan bahwa penggunaan kata kelompok cenderung digunakan untuk penulisan pada bidang akademik, seperti dinamika kelompok (group dynamics) dan efektivitas kelompok (groupeffectiveness). Sedangkan untuk literatur atau tulisan dalam bidang manajemen populer, penggunaan kata “tim” lebih sering digunakan untuk menggantikan kata “kelompok”, seperti pemberdayaan tim (team empowerment) dan kualitas peningkatan tim (quality improvement teams). Dalam penelitian ini yang dimaksud dengan tim adalah struktur organisasi eselon empat di KPP, karena disana merupakan kumpulan orang yang memiliki kesamaan sasaran dan tujuan sebagaimana yang dikatakan Cohen dan Bailey.

29


Agar menjadi tim dapat bekerja efektif, maka suatu tim harus memiliki beberapa karakteristik. Sangat tidak mudah untuk mengidentifikasi karakteristik yang tepat untuk suatu tim yang efektif. Suatu tim dianggap efektif atau tidak sangat tergantung dari kriteria yang diterapkan perusahaan. Tetapi biasanya suatu tim yang bekerja efektif memiliki karakteristik sebagai berikut: 1. Memiliki tujuan dan sasaran yang jelas atas dasar komitmen bersama. Semua anggota tim mengerti dan menyetujui tujuan dan sasaran tim dan mereka mau bekerja sama untuk memenuhi hal tersebut. 2. Pembagian peran kepemimpinan. Anggota tim saling berbagi peran dalam kepemimpinan. Sebagai contoh : kepemimpinan tim di setiap fase proyek akan didelegasikan kepada anggota yang memiliki keahlian dan pengalaman di bidang itu. Sehingga fungsi kepemimpinan di dalam tim dilihat dari kompentensi seseorang, bukan berasal dari titel, otoritas dan senioritas. 3. Keterbukaan dan saling mempercayai antar anggota tim. Semua anggota mendapatkan informasi yang sama dari akses yang sama pula serta dapat berkomunikasi dengan lancar dan jelas. Anggota tim bebas untuk mengeluarkan ide-idenya. Eksperimen dan kreativitas selalu digiatkan anggota lainnya wajib untuk menolong anggota bersangkutan, jika memang ide tersebut logis dan berguna. 4. Keragaman latar belakang anggota tim memberi warna kepada tim. Semakin besar keragaman yang ada ( keahlian, pengetahuan dan pengalaman) akan semakin banyak tugas-tugas yang dapat ditangani

30


5. Anggota tim selalu mendukung keputusan, prosedur dan pengawasan yang dibuat bersama-sama. Mereka memahami peran, tanggung jawab dan keterbatasan otoritas masing-masing. 6. Konflik yang terjadi diselesaikan

dengan jalan konsensus, bersifat

konstruktif dan menerapkan pendekatan menang-menang (win-win approach). 7. Tim dapat mengelola peningkatan penghargaan individu (individual self esteem) 8. Kegiatan tim tidak hanya berfokus pada hasil tetapi juga pada pada proses dan isi. Tim harus selalu mengevaluasi fungsi dan proses yang sudah dilakukan secara reguler. 9. Tim memiliki kemampuan untuk memecahkan masalah dan membuat keputusan dengan baik. 10. Kemampuan untuk berhubungan dengan lingkungan dengan baik (para atasan, tim lain dan lingkungan perusahaan) Komposisi Tim yang Efektif Agar suatu tim menjadi efektif, seorang ahli organisasi memberikan suatu konsep tentang komposisi tim yang efektif.Suatu tim diharapkan terdiri dari orang-orang yang ditempatkan pada posisi yang benar-bebar sesuai dengan kompetensinya. Suatu kelompok harus mempunyai: 1. Seorang pemimpin (ketua), yaitu seorang pemikir yang disiplin yang bertugas

mengorganisir

dan

mengkoordinir

tim,

memelihara

keseimbangan usaha dan menjadi titik tumpu tim dalam menjaga posisi mereka.

31


2. Seorang pembentuk, orang yang memiliki kemampuan untuk memberikan dinamika dan pengarahan kepada tim, menyediakan motivasi, kreatif. 3. Seorang pemikir, yang dapat menyediakan gagasan bagi kemajuan tim. 4. Seorang pengevaluasi, yang dapat mengevaluasi permasalahan yang ada dan hasil kerja tim. 5. Seorang penyelidik sumberdaya, yang menyediakan informasi dan jejaring sosial dan relasi 6. Seorang pekerja tim, yang secara efisien berhubungan langsung dengan pekerjaan,

memecahkan

konflik,

memperlancar

hubungan

dan

memotivasi rekan satu tim. 7. Seorang penyelaras akhir, yang memandu dan memberi peringatan kepada tim jika terjadi hal-hal yang tidak sesuai dengan komitmen bersama. Ketujuh karakter tersebut sebaiknya dimiliki oleh suatu tim. Tidak mustahil karakter tersebut terdapat pada orang yang sama. Untuk itu diperlukan kejelian dari manajer untuk menentukan siapa saja yang dapat masuk ke dalam tim dan menempatkan mereka pada posisi yang tepat.Tim hanya dapat bekerja efektif jika dikelola dengan baik oleh pihak manajemen dengan melibatkan para anggota tim yang bersangkutan.Manajer yang bertanggung jawab langsung atas tim yang bersangkutan harus bisa menempatkan diri sebagai seorang pembimbing atau pelatih dan memberikan kebebasan kepada para anggota tim untuk mengeluarkan pendapat dan gagasan. Beberapa hal yang juga perlu diperhatikan oleh manajer adalah faktor-faktor yang dapat mempengaruhi keberadaan dan efisiensi dan efektifitas kerja tim. Di

32


atas segalanya diperlukan komitmen penuh organisasi/perusahaan untuk memberikan kesempatan kepada tim dalam menjalankan tugasnya. Agar tim bisa efektifnya sebaiknya individu atau anggota dari tim mempunyai perilaku yang sifatnya sukarela bukan merupakan tindakan yang terpaksa. Borman dan Motowidlo (1993) mengkonstruksi contextual behavior tidak hanya mendukung inti dari perilaku itu sendiri melainkan mendukung semakin besarnya lingkungan

organisasi,

sosial,

dan

psikologis

sehingga

inti

teknisnya

berfungsi.Motowidlow, Van Scotter (1994) dan Smith dkk. Dalam tim yang berdaya, anggota timnya mempunyai sikap-sikap yang khas yaitu sikap kepatuhan dalam tim, sikap saling membantu dalam tim, dan aspek inisiatif. Tim yang efektif akan mengembangkan mekanisme untuk memaksimalkan kinerjanya. Menurut Kirkman dan Rosen, tim yang berdaya merupakan tim yang mampu berbagi empat pengalaman yaitu potensi, keberartian, otonomi dan pengaruh.Untuk mewujudkan tim yang berdaya diperlukan perilaku-perilaku kepemimpinan yang mampu menimbulkan ekspektasi yang tinggi, menciptakan lingkungan yang menjadikan anggota tim menyusun tujuannya sendiri, mendorong

anggota

tim

untuk

mengontrol

pekerjaannya,

menunjukkan

kepercayaan dan keyakinan terhadap kemampuan tim. Ketika seorang bekerja sama dalam tim maka interaksi sosialnya tertuju pada isu-isu yang terkait dengan tugas sebagaimana halnya isu-isu yang berkaitan dengan hubungan. Salah satu alasan mengapa tim dapat bekerja secara efektif dikarenakan tim tersebut mampu mengembangkan iklim kelompok yang saling mempercayai, positif yang diselesaikan pada norma, nilai dan kedekatan antar personal (De Dreu and Van Vianen).

33


Penelitian Terdahulu Penelitian De Dreu (1997) menyatakan bahwa terdapat hubungan negatif antara konflik hubungan dan sikap mengelola konflik serta hubungan positif antara konflik hubungan dan sikap melawan dan menghindari konflik Penelitian Jansse dkk (1999) menyatakan bahwa terdapat hubungan negatif antara konflik hubungan dan sikap mengelola konflik serta hubungan positif antara konflik hubungan dan sikap melawan konflik\Penelitian-penelitian ini menunjukkan kecenderungan kepada tim untuk bersikap melawan dan menghindari konflik hubungan Penelitian Kualitatif murnighan dan Conlon (1991) menguatkan bahwa kesuksesan tim terjadi ketika tim mampu mengidentifikasi konflik yang dapat mengacaukan kinerja tim dan berusaha untuk menghindarinya. Penelitian Paluvi Wirina Naigolan (2009) menyatakan konflik hubungan tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan, pemberdayaan dan efektivitas tim. Sikap mengelola konflik yang memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan tim. Penelitian Ade Florent S. Sitompul (2010) menyatakan Adanya pengaruh yang positif antara manajemen konflik terhadap kinerja karyawan PT PLN (Persero) cabang Medan

34


B. Kerangka Pemikiran Model dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

Efektivitas Organisasi

Respon Pengelolaan Konflik

Pemberdayaan Tim

Gambar 2.2.Kerangka Penelitian

Konflik selalu berkorelasi dengan kinerja suatu kelompok. Konflik yang rendah berkorelasi dengan rendahnya kinerja kelompok. Konflik yang moderat berkorelasi dengan tingginya kinerja kelompok, sedangkan konflik yang tinggi mengakibatkan menurunnya kinerja kelompok. Dari deskripsi diatas menjelaskan bahwa kinerja suatu kelompok sangat dipengaruhi dari sejauhmana organisasi tersebut mampu mengelola konflik yang ada di dalam organisasi tersebut. Oleh karena itu respon pengelolaan konflik mempunyai pengaruh secara langsung terhadap pencapaian efektivitas kinerja organisasi. Situasi konflik fungsional ketika mencapai level yang optimal membutuhkan respon penanganan konflik yang tepat, secara tidak langsung membutuhkan pemberdayaan tim yang tinggi untuk mencapai efektivitas kinerja suatu organisasi. Maka respon penanganan suatu konflik dapat berpengaruh secara langsung terhadap pemberdayaan tim, dan hal ini mengakibatkan pemberdayaan tim mempengaruhi tingkat efektivitas kinerja suatu organisasi secara tidak langsung.

35


C. Hipotesis Hipotesa adalah alternatif dugaan jawaban yang dibuat oleh peneliti bagi problematika yang diajukan dalam penelitianya. Hipotesis awal yang akan dirumuskan dalam penelitian ini dijelaskan sebagai berikut : 1. Pengaruh Respon Terhadap Konflik terhadap Efektivitas Organisasi. Menurut Mary Parker Vollett, manajemen merupakan seni

dalam

menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Namun lebih dari itu, manajemen mempunyai

pengertian

sebagai

proses

perencanaan,

pengorganisasian,

pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumberdaya-sumberdaya organisasi lainnya. Sedangkan Konflik dapat berarti perjuangan mental yang disebabkan tindakan-tindakan atau citacita yang berlawanan. Manajemen konflik adalah seni mengatur dan mengelola konflik yang ada pada organisasi agar menjadi fungsional dan bermanfaat bagi peningkatan efektivitas dan prestasi organisasi. H0

Respon Pengelolaan Konflik tidak berpengaruh terhadap efektivitas

organisasi. H1

Respon Pengelolaan Konflik berpengaruh secara signifikan terhadap

efektivitas organisasi. 2. Pengaruh Respon Terhadap Konflik Terhadap Pemberdayaan Tim Menurut De Dreu dan Van Vianen, salah satu alasan yang menyebabkan sebuah

tim

gagal

menjadi

produktif

dikarenakan

kegagalannya

dalam

mengembangkan iklim tim yang positif serta sebaliknya justru mengembangkan konflik hubungan (relationship conflict) yakni konflik yang terkait dengan isu-isu antar pribadi, norma, dan nilai-nilai politik serta selera pribadi. Konflik menjadikan

36


salah satu tantangan bagi sebuah tim dalam mengembangkan efektivitasnya. Konflik dapat berpengaruh secara positif dan negatif. Menurut Amason et. Al Konsekuensi negatif konflik terhadap efektivitas dan kesejahteraan tim terjadi ketika konflik tersebut dikaitkan dengan antar personal dalam sebuah tim. Mengingat betapa signifikannya pengaruh konflik maka konflik tersebut perlu di respon. Dutsch membedakan dua respon konflik yaitu kompetitif

dan

kooperatif.Sehingga dalam penelitian dapat ditarik suatu hipotesa H0

Respon Pengelolaan Konflik tidak berpengaruh terhadap Pemberdayaan

Tim. H2 Respon Pengelolaan Konflik berpengaruh secara signifikan terhadap Pemberdayaan Tim.

3. Pengaruh Pemberdayaan Tim Terhadap efektivitas Organisasi Daft dalam bukunya Organization Theory and Design (1992) menerangkan bahwaEfektivitas organisasi adalah suatu tingkatan sejauh mana suatu organisasi mewujudkan tujuan-tujuannya. Menurut Kirkman dan Rosen, tim yang berdaya merupakan tim yang mampu berbagi empat pengalaman yaitu potensi, keberartian, otonomi dan pengaruh.Untuk mewujudkan tim yang berdaya diperlukan

perilaku-perilaku

kepemimpinan

yang

mampu

menimbulkan

ekspektasi yang tinggi, menciptakan lingkungan yang menjadikan anggota tim menyusun tujuannya sendiri, mendorong anggota tim untuk mengontrol pekerjaannya, menunjukkan kepercayaan dan keyakinan terhadap kemampuan tim. Dalam suatu tim yang berdaya terdapat sikap-sikap anggota timnya yaitu patuh pada pimpinan, saling membantu sesama anggota tim, dan juga ada inisiatif dari anggota tim. Ketika seorang bekerja sama dalam tim maka interaksi

37


sosialnya tertuju pada isu-isu yang terkait dengan tugas sebagaimana halnya isu-isu yang berkaitan dengan hubungan. H0Pemberdayaan tim tidak berpengaruh pada efektivitas organisasi H3 Pemberdayaan tim berpengaruh secara signifikan pada efektivitas organisasi

4. Pemberdayaan Tim Memediasi Hubungan Antara Respon terhadap Konflik dan Efektivitas Organisasi Berdasarkan Robbins (2003) organisasi atau tim dikatakan produktif jika dapat mencapai sasaran dan mengubah input menjadi output dengan cost yang rendah. Pengertian produktif disini kearah efektivitas dan efisiensi. Salah satu alasan mengapa tim dapat bekerja secara efektif dikarenakan tim tersebut mampu mengembangkan iklim kelompok yang saling mempercayai, positif yang diselesaikan pada norma, nilai dan kedekatan antar personal (De Dreu and Van Vianen). Munculnya konflik dalam organisasi ternyata memiliki dampak pada organisasi tersebut baik dampak tersebut bersifat positif maupun negatif. Menurut Wijono (1993:3), bila upaya penanganan dan pengelolaan konflik karyawan dilakukan secara efisien dan efektif maka dampak positif akan muncul H0Pemberdayaan tim bukan mediator hubungan antara respons pengelolaan konflik dan efektivitas organisasi H4 Pemberdayaan tim menjadi mediator hubungan antara respons pengelolaan konflik dan efektivitas organisasi

38

BAB III METODE KAJIAN AKADEMIS

A. Jenis Penelitian Penelitian ini merupakan jenis penelitian kuantitatif yang akan dilakukan dalam satu kali periode (cross sectional design). Pengumpulan data dilakukan dengan penyebaran kuesioner kepada responden yang selanjutnya akan diolah menggunakan SPSS Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan desain penelitian kausal komparatif, desain penelitian kausal adalah penelitian yang dilakukan untuk mengetahui sebab akibat atau hubungan mempengaruhi dan dipengaruhi dari variabel-variabel yang diteliti yaitu pengaruh respon konflik terhadap pencapaian efektivitas organisasi dan pemberdayaan tim. Sedang pengertian dari desain penelitian komparatif Menurut Nazir (2005: 58) penelitian komparatif adalah sejenis penelitian deskriptif yang ingin mencari jawaban secara mendasar tentang sebab-akibat, dengan menganalisis faktor-faktor penyebab terjadinya ataupun munculnya suatu fenomena tertentu. Maka penelitian kausal komparatif adalah penelitian yang difokuskan untuk membandingkan variabel bebas dari beberapa kelompok subjek yang mendapat pengaruh yang berbeda dari variabel bebas. Pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat terjadi bukan karena perlakuan dari peneliti melainkan telah berlangsung sebelum penelitian dilakukan. Desain penelitian kausal-komparatif dapat dibedakan menjadi dua, yaitu desain penelitian kohort dan desain penelitian kasus kontrol (Nursalam, 2003 : 86). Dalam desain penelitian ini menggunakan desain kausal komparatif kontrol dimana peneliti melakukan pengukuran pada variabel terikat terlebih


dahulu. Sedangkan variabel bebas diteliti secara retrospektif untuk menentukan ada tidaknya pengaruh pada variabel terikat.

B. Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam peneilitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. 1.

Data Primer Data primer adalah data asli yang langsung dikumpulkan oleh peneliti

untuk membantu menjawab masalah penelitianya. Malhotra (2004) menjelaskan bahwa data primer adalah data yang dihasilkan secara langsung oleh peneliti untuk tujuan tertentu dalam menjawab masalah penelitian. Data primer didapatkan peneliti dari hasil survei terhadap kuesioner yang dibagikan kepada responden. Pada penelitian ini peneliti membagi responden ke dalam dua kelompok, yaitu kelompok responden penyelia atau Eselon IV dan kelompok responden anggota tim atau staf pelaksana. Kedua kelompok responden ini akan menerima jenis kuesioner yang berbeda. Untuk kuesioner Eselon IV, mereka akan mendapatkan keusioner yang berisi pengidentifikasian konflik, respon terhadap konflik, pemberdayaan tim, dan efektivitas organisasi. Sedangkan kelompok staf pelaksana akan mendapatkan kuesioner yang berisi identifikasi konflik, bagaimana mereka merespon konflik yang terjadi. Untuk kuesioner efektivitas organisasi kami hanya memberikan kepada eselon IV karena yang diacu disini adalah pencapaian IKU organisasi sehingga eselon IV dianggap lebih tahu dibanding pelaksana terhadap capaian organisasi ini. Pengolahan

40

Metode kuesioner ini digunakan berdasarkan penelitian Carsten


K.W. dan Annelies E. M. (2001). Peneliti menggunakan bentuk dasar dalam mendesain kuesioner, yaitu : 

Close-ended questions, yaitu suatu bentuk pertanyaan dengan berbagai alternatif pilihan atau jawaban kepada responden guna mengetahui karakteristik responden.



Open-ended questions, yaitu bentuk pertanyaan yang memberikan kebebasan bagi responden dalam cara menjawab dengan bahasa dan cara tersendiri menurut responden.



Scaled

response

menggunakan

questions,

skala

dalam

yaitu

bentuk

mengukur

dan

pertanyaan

yang

mengetahui

sikap

responden terhadap pertanyaan-pertanyaan, dari sudut pandang responden. Dalam penelitian ini, menggunakan skala linkert yang terbagi atas lima tingkatan untuk macam kuesioner.

i.

Kuesioner pengukuran respon konflik Pengukuran respon konflik ini mengadaptasi dari skala yang dikembangkan

oleh rahim (1983), Jansen dkk (1999), dan Putnam Wilson (1982). Respon konflik diukur kepada anggota tim yang berupa pernyataan mengenai seberapa sering tim saya menyelesaikan masalah dengan cara sebagai berikut: mendiskusikanya, mencoba memahami pendapat dan pandangan orang lain, bertukar pikiran, memaksakan seseorang untuk menerima suatu ide, cenderung berpihak pada satu pihak, mengumpulkan dukungan dan menggunakanya sebagai ancaman kepada pihak lain, menghindari konflik tersebut, bersikap seolah-olah konflik tersebut tidak terjadi, mendiamkan konflik tersebut.

41


Kesebelas item diatas mewakili tiga respon konflik yang ada yaitu sikap merespon menerima dan mengelola konflik yang ditunjukkan dalam item nomor 1,2 dan 3. Sikap respon melawan konflik ditunjukkan dalam item nomor 4,5 dan 6. Sikap respon menolak konflik ditunjukkan melalui item 7,8, dan 9. Semua item ini dijawab menggunakan skala linkert sebagai berikut :

ii.



Tidak Pernah

=1



Sangat Jarang

=2



Jarang-jarang

=3



Sering

=4



Sangat sering

=5

Kuesioner Pengukuran Pemberdayaan Tim Pengukuran perilaku tim ini ditujukan kepada penyelia tim, ada 3 macam

perilaku tim, yaitu patuh, saling membantu, dan inisiatif. Masing-masing perilaku tim ini akan diukur melalui item pengukuran yang berbeda. Untuk mengukur

perilaku

tim

ini,

peneliti

menggunakan

kuesioner

yang

dikembangkan oleh motowidlow, Van Scotter (1994) dan Smith dkk (1983). Kepatuhan tim diukur melalui 4 item yaitu, anggota tim selalu hadir dalam rapat, pendapat penyelia selalu didengarkan, anggota tim selalu tepat waktu, dan anggota bekerja dengan teliti dan hati-hati. Sikap saling membantu diukur melalui item anggota tim mau mendiskusikan ulang jadwal rapat mereka, anggota Saling membantu dalam menyelesaikan tugasnya, dan anggota saling menghormati dan menghargai. Aspek inisiatif diukur melalui item seberapa sering mereka mengeluarkan pendapat terhadap hal-hal yang krusial, seberapa sering mereka mengeluarkan pendapat dan ide terhadap

42


hal-hal biasa, dan apakah anggota sering menggunakan metode dan strategi yang baru dalam menyelesaikan tugas. Pengukuran perilaku tim ini akan dijawab dengan menggunakan 5 skala linkert berikut :

iii.



Sangat Tidak Setuju = 1



Tidak Setuju

=2



Biasa saja

=3



Setuju

=4



Sangat Setuju

=5

Kuesioner Efektivitas Organisasi Efektivitas organisasi dinilai berdasarkan pencapaian atau hasil akhir. Efektivitas organisasi ini diukur dengan empat item pertanyaan, yaitu Semua pegawai di kantor tersebut menyadari IKU yang harus dicapai, Capaian IKU dikantor tersebut hijau (tercapai), Capaian IKU penerimaan dikantor tersebut hijau (tercapai), Kantor tersebut dapat menghadapi ketidakpastian dan keadaan tidak terduga dengan efektif.

2.

Data sekunder Data sekunder adalah data yang didapat dari berbagai sumber yang sudah

ada sebelumnya atau dengan kata lain, data yang didapatkan bukan dari sumbernya secara langsung. Misalnya artikel koran, situ-situs web, literatur, studi pustaka, dan lain-lain. peneliti mengumpulkan data sekunder melalui studi kepustakaan untuk membangun landasan teori yang menunjang pembahasan masalah yang diteliti, serta penelusuran jurnal-jurnal penelitian, artikel, serta

43


buku-buku. Untuk penelitian kami menggunakan laporan kinerja baik bulanan, triwulanan, semesteran maupun tahunan serta artikel-artikel.

C. Definisi Operasional Variabel 

Efektivitas

Organisasi

sebagai

variabel

terikat

(dependen)--yang

selanjutnya disebut sebagai variabel Y menggunakan konsep Daft dengan menggunakan pendekatan sasaran (goal attainment approach) mengemukakan bahwa

efektivitas organisasi dinilai berdasarkan

pencapaian atau hasil akhir. Dalam Direktorat Jenderal Pajak tertuang dalam Indikator Kinerja Utama (IKU), dalam hal penelitian ini efektivitas organisasinya terlihat dari kesadaran dari penyelia atau eselon IV terhadap pencapaian IKU organisasi dan langkah preventif terhadap situasi yang tidak terduga yang mempengaruhi efektifitas kantor. 

Respon terhadap konflik dengan menggunakan konsep menurut De Dreu dan Weingart. Respon pengelolaan konflik terdiri dari tiga cara dalam mengelola konflik yaitu: mengelola ,melawan, dan menghindar yang selanjutnya disebut sebagai variabel X1

dan X2 (variabel

independen). Respon pengelolaan konflik kami sebar kuesioner terhadap penyelia atau atasan (kepala seksi) dan bawahan, kondisi inilah yang akan kita perbandingkan untuk melihat sejauh mana persepsi repson pengelolaan konflik yang telah ada pada organisasi tersebut untuk mendapat gambaran yang lebih objektif. 

Pemberdayaan Tim sebagai variabel intervening (mediasi)--yang selanjutnya

disebut

sebagai

variabel

X3

menggunakan

konsep

motowidlow, Van Scotter (1994) dan Smith dkk. Pemberdayaan dalam

44


tim diukur melalui sikap kepatuhan dalam tim, sikap saling membantu dalam tim, dan aspek inisiatif.

D. Instrumen Penelitian Dari definisi operasional variabel di atas dapat dilihat instrumen penelitian sebagaimana gambaran sebagai berikut: Research Question

PENGARUH RESPON TERHADAP KONFLIK TERHADAP EFEKTIVITAS ORGANISASI PADA DIREKTORAT JENDERAL PAJAK

Variabel

Cara Pengukuran

Indikator

 Apakah anggota menyelesaikan Kuesioner dengan skala tugasnya dengan baik. Likert  Apakah anggota pernah gagal dalam menyelesaikan tugas.  Apakah anggotanya mampu menghadapi situasi yang tidak menentu

Y

Faktor X1 Faktor X2

a.Mengelola Konflik b. Melawan Konflik c. Menghindari Konflik

Kuesioner dengan skala Likert

a.Sikap Patuh dalam tim b. Sikap saling membantu c. Aspek inisiatif

Kuesioner dengan skala Likert

Gambar 3.1 Bagan Indikator-indikator Variabel Penelitian

Respon Terhadap Konflik :  Mengelola Konflik  Melawan Konflik  Menghindari Konflik

Efektivitas Organisasi:  Apakah anggota menyelesaikan tugasnya dengan baik.  Apakah anggota pernah gagal dalam menyelesaikan tugas.  Apakah anggotanya mampu menghadapi situasi yang tidak menentu 

Pemberdayaan Tim:  Sikap Patuh dalam Tim  Sikap Saling Membantu dalam Tim  Aspek Inisiatif

45


E.

Metode Analisis Data Metode pengambilan sampel 1. Subyek penelitian Dalam penelitian kali ini peneliti menggunakan Direktorat Jenderal Pajak khususnya untuk kantor wilayah Jawa Tengah I, Jawa Tengah II, dan DI Yogyakarta. Ketiga Kanwil tersebut kami

pilih

berdasarkan

tingkat

pertumbuhan

realisasi

penerimaan pajak pada tahun 2013. Dari ketiga sampel penelitian tersebut, akan kami breakdown menjadi satuan unit terkecilnya yaitu pada satker Kantor Pelayanan Pajaknya. Dari masing-masing kanwil akan kami ambil tiga KPP, dengan kriteria KPP yang potensial menjadi penyumbang realisasi penerimaan pajak terbesar, medium dan paling kecil. Kami memilihtiga KPP dari masing-masing kanwil karena mewakili masing-masing kondisi realisasi penerimaan. Selain itu kami juga menyebar kuisioner ke satu KPP sebagai tempat uji validitas dan realibitas, dimana data tersebut juga kami tambahkan ke dalam data yang di olah. 2. Ukuran Sampel Populasi Metode pengambilan sampel yang digunakan oleh peneliti adalah non-probability sampling yaitu teknik pengambilan sampel yang tidak menggunakan proses secara acak. Teknik yang digunakan dalam pengumpulan sampel adalah dengan menggunakan

teknik

purposive

quote

sampling,

yaitu

responden yang dipilih merupakan responden yang benar-

46


benar terkait dengan masalah yang ingin dikaji, dan dengan teknik quota yang digunakan untuk mempermudah peneliti dalam menentukan besaran sampel terkecil untuk masingmasing level objek penelitian yang akan diteliti dimana terdapat tiga level yang terkait dengan pertumbuhan realisasi penerimaan pajaknya. Berdasarkan tulisan Gay dan Diehl sampel penelitian perbandingan kausal, 30 elemen per kelompok. Sehingga dalam penelitian ini kami akan menyebar kuesioner sebanyak 30 per KPP. Ada 9 KPP yang akan kami teliti, sehingga jumlah kuesioner yang kami sebar adalah 270 kuesioner. 3. Instrumen Penelitian/Teknik Pengumpulan Data Data yang dikumpulkan untuk digunakan dalam penelitian ini dibagi menjadi dua kelompok, yaitu data primer dan data sekunder. Pengumpulan data primer dilakukan dengan caracara sebagai berikut  Kuisioner ; yaitu mengajukan kuisioner yang berisi seperangkat pertanyaan yang secara logis berhubungan dengan masalah penelitian dan tiap-tiap pertanyaan merupakan jawaban-jawaban yang mempunyai makna dalam menguji hipotesis.  Wawancara ;

merupakan metode pengumpulan data

dengan tujuan untuk mendapatkan informasi dengan cara bertanya

langsung

kepada

pihak

manajemen

dan

responden.

47


 Observasi ; yaitu pengamatan yang dilakukan oleh responden. Sedangkan pengumpulan data sekunder dilakukan dengan cara studi kepustakaan yang diperoleh dari berbagai sumber seperti buku-buku, jurnal, artikel, literatur, majalah dan sebagainya. Uji kualitas terhadap instrumen yang dipakai untuk mengukur variabel penelitian dilakukan sebelum melakukan analisis terhadap pokok masalah. Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat keandalan atau kesahihan suatu alat ukur (Riduwan, 2005: 109). Untuk menguji validitas alat ukur, dengan menggunakan rumus Pearson ProductMoment. Kriteria yang digunakan atau batas minimum suatu instrumen/angket/kuesioner atau bahan tes dinyatakan valid atau dianggap memenuhi syarat adalah jika harga koefisien rhitung ≥ 0,300 (Sudarmanto, 2005: 88). Jika alat ukur telah dinyatakan valid, selanjutnya reliabilitas alat ukur tersebut diuji. Reliabilitas menunjukkan pada suatu pengertian bahwa suatu instrumen cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data yang tidak bersifat tendensius atau mengarahkan responden untuk memilih jawaban-jawaban tertentu (Sudarmanto, 2005: 89). Menurut Malhotra (1999: 282), jika koefisien alpha > 0,600 mengindikasikan konsistensi internal reliabilitas alat ukur yang baik. Konsistensi internal reliabilitas

48

adalah

sebuah

pendekatan

untuk

menilai


konsistensi internal kumpulan butir ketika beberapa butir dijumlahkan sehingga menghasilkan total nilai (skor) untuk pengukuran (Malhotra, 1999: 282). Untuk mencari reliabilitas instrumen yang skornya bentuk skala 1-5 menggunakan teknik dari Cronbach Alpha. Dalam penelitian ini uji validitas dan reliabilitas menggunakan alat bantu pengolah data SPSS seri 21. Pada

bagian

ini

diuraikan

tentang

prosedur

pengembangan instrumen yang dibuat untuk mengukur setiap indikator dari variabel serta tes validitas dan reliabilitas yang dilakukan atas instrument tersebut. Pada bagian ini juga dijelaskan

tentang

metode

yang

digunakan

untuk

mengumpulkan data contoh: observasi, survey, wawancara, dan sebagainya.

Metode Analisis Data Model yang digunakan dalam menganalisis adalah model regresi dengan intervening variabel dan menggunakan pendekatan analisis jalur (Path Analisys) yang bertujuan untuk mengetahui bagaimana pengaruh variabel independenterhadap variabel-variabel dependen baik

secara

langsung

maupun

tidak

langsung.

Dan

dalam

pengamatan kami menyebar kuesioner kepada penyelia atau kepala seksi dan pelaksana, sehingga akan kita amati dan perbandingkan mengenai hubungan antar variabel yang terjadi dalam kedua kondisi

49


tersebut. Hubungan antara variabel independen terhadap variabel dependen dirumuskan dalam beberapa fungsi sebagai berikut. Rumus persamaan regresi berganda : 𝑌 = 𝑎 + 𝑏𝑋1 + 𝑎𝑋2 ………………….(1) 𝑌 = 𝑎 + 𝑏𝑋1

………………….(2)

𝑋2 = 𝑎 + 𝑏𝑋1 ………………….(3) 𝑌 = 𝑎 + 𝑐𝑋2 ………………….(4)

Dimana: 𝑌 = Efektivitas Organisasi 𝑎 = Koefisien Variabel Pemberdayaan Tim 𝑏 = Koefisien Variabel Respon Pengelolaan Konflik X1= Respon Penanganan Konflik X 2= Pemberdayaan Tim

𝒂 Respon Pengelolaan Konflik (RPK)

Efektivitas Organisasi (EO)

𝒄′ 𝒃

𝒄 Pemberdayaan Tim (PT)

Nilai

𝒂

merupakan pengaruh hubungan secara langsung dari variabel

respon pengelolaan konflik sebagai variabel indepen terhadap variabel efektivitas organisasi sebagai variabel dependen.

50

𝒃adalah besar pengaruh variabel respon


pengelolaan konflik terhadap pemberdayaan tim, sedang

𝒄adalah

besar

pengaruh variabel pemberdayaan tim terhadap efektivitas organisasi. Dan adalah

besar

pengaruh

dari

variabel

respon

pengelolaan

konflik

𝒄′

dan

pemberdayaan tim terhadap efektivitas organisasi

4.

Pengolahan Data Dalam melakukan pengolahan data, digunakan bantuan software utama

pengolah data statistik yaitu SPSS seri 21. i.

Uji Kesesuaian (Test of Goodness of fit) 1)

Uji Koefisien Determinasi (R-square)

Koefisien determinasi digunakan untuk melihat seberapa besar variabel- variabel independen secara bersama mampu memberikan penjelasan mengenai variabel dependen dimana nilai R2 berkisar antara 0 sampai 1 (0 ≤ R2 ≤ 1). Semakin besar nilai R2, maka akan semakin besar variasi variabel dependen yang dapat dijelaskan oleh variabel independen

2)

Uji signifikansi

Signifikansi bisa ditentukan lewat baris sig. (2-tailed). Jika nilai Sig. (2-tailed) < 0,05 maka hubungan yang terdapat pada r dianggap signifikan. Uji t-statistik merupakan pengujian untuk mengetahui apakah masing-masing koefisien regresi signifikan atau tidak terhadap

dependen

variabel

dengan

menganggap

variabel

51


independen lainnya konstan. Nilai 0,05 adalah nilai α (tingkat kepercayaan sebesar 5%)

52

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Bab ini akan menjelaskan lebih lanjut mengenaianalisis dan pembahasan dari hasil kajian akademis. A. Analisis 1. Hasil Uji Validitas Data penelitian untuk variabel yang diteliti mengenai respon pengelolaan

konflik

terhadap

pemberdayaan

tim

dan

efektivitas

organisasi dikumpulkan melalui penyebaran keakuratan data dalam menggambarkan kondisi riil di lapangan sangat ditentukan oleh data yang dihasilkan dari alat ukur yang digunakan. Untuk menguji apakah instrumen yang digunakan memenuhi syarat – syarat alat ukur yang baik dan benar, maka terlebih dahulu sebelum alat ukur tersebut digunakan dilakukanlah pre-tes yang kemudian akan kita lakukan uji validitas dan reliabilitas, sehingga menghasilkan data yang sesuai dengan apa yang ingin kita ukur. Kuesioner atau alat ukur diisi dengan menggunakan pertanyaan tertutup berupaya pernyataan dengan jawaban yang telah disediakan dengan menggunakan skala linkert sebagai model pengukuranya. Untuk kuesioner respon pengelolaan konflik terdiri dari 9 item pertanyaan yang menjelaskan 3 tipe respon pengelolaan konflik diantaranya menerima; mengelola;

dan

menghindari

konflik.

Untuk

kuesioner

mengenai

pemberdayaan tim terdiri dari 10 pertanyaan tertutup. Dan untuk kuesioner mengenai efektivitas organisasi dilakukan pengukuran dengan 4 item pertanyaan tertutup yang berkaitan mengenai Indeks Kinerja


Utama satuan kerja yang bersangkutan yang telah kami pilih sebagai sampel. Hasil perhitungan korelasi untuk skor setiap butir pertanyaan dengan total skor respon pengelolaan konflik, pemberdayaan tim, dan efektivitas organisasi dapat dilihat dalam tabel 4.1 berikut. Tabel 4.1 Hasil Uji Validitas Item Pertanyaan Korelasi Nilai Batas Kesimpulan pertanyaan 1 .912 0,300 Valid pertanyaan 2 .909 0,300 Valid pertanyaan 3 .909 0,300 Valid pertanyaan 4 .909 0,300 Valid pertanyaan 5 .914 0,300 Valid pertanyaan 6 .909 0,300 Valid pertanyaan 7 .912 0,300 Valid pertanyaan 8 .911 0,300 Valid pertanyaan 9 .912 0,300 Valid pertanyaan 10 .909 0,300 Valid pertanyaan 11 .911 0,300 Valid pertanyaan 12 .913 0,300 Valid pertanyaan 13 .916 0,300 Valid pertanyaan 14 .918 0,300 Valid pertanyaan 15 .911 0,300 Valid pertanyaan 16 .915 0,300 Valid pertanyaan 17 .912 0,300 Valid pertanyaan 18 .910 0,300 Valid pertanyaan 19 .914 0,300 Valid pertanyaan 20 .914 0,300 Valid pertanyaan 21 .904 0,300 Valid pertanyaan 22 .901 0,300 Valid pertanyaan 23 .901 0,300 Valid pertanyaan 24 .901 0,300 Valid pertanyaan 25 .901 0,300 Valid pertanyaan 26 .901 0,300 Valid pertanyaan 27 .901 0,300 Valid pertanyaan 28 .900 0,300 Valid pertanyaan 29 .901 0,300 Valid pertanyaan 30 .901 0,300 Valid pertanyaan 31 .901 0,300 Valid pertanyaan 32 .900 0,300 Valid pertanyaan 33 .902 0,300 Valid pertanyaan 34 .900 0,300 Valid Sumber : Hasil Pengolahan Data Penelitian

54


2. Hasil Uji Reliabilitas Uji Reliabilitas untuk menilai konsistensi tanggapan responden terhadap item pertanyaan kuesioner berdasarkan pemahaman responden terhadap pertanyaan-pertanyaan dalam kuesioner yang diajukan. Uji reliabilitas dilakukan dengan metode one shoot. Hasil perhitungan koefisien realiabiltas untuk masing-masing variabel diberikan pada tabel 4.2 berikut.

Tabel 4.2 Hasil Uji Reliabilitas No

Variabel

Koefisien Keterangan Reliabilitas Respon Pengelolaan Konflik, .910 Reliabel Pemberdayaan Tim, dan Efektivitas Organisasi Sumber : Hasil Pengolahan Data Penelitian

Nilai reliabilitas untuk semua variabel seperti terlihat pada tabel 4.2 lebih besar dari 0,600 (nilai batas suatu instrumen penelitian dikatakan dapat digunakan dan nilai reliabilitas masuk dalam kategori dapat diterima/ cukup baik) sehingga seluruh item variabel penelitian yang digunakan dalam kuesioner konsisten dan memiliki reliabilitas yang dapat dipercaya. Hasil uji validitas dan reliabilitas semua pertanyaan valid dan reliabel, yang berarti bahwa data penelitian yang diperoleh dari instrumen yang digunakan layak untuk digunakan mengetahui dan menguji permasalahan yang diteliti. 3. Hasil Uji Koefisien Determinasi

55


Koefisien determinasi digunakan untuk melihat seberapa besar variabel- variabel independen secara bersama mampu memberikan penjelasan mengenai variabel dependen dimana nilai R2 berkisar antara 0 sampai 1 (0 ≤ R2 ≤ 1).Semakin besar nilai R2, maka akan semakin besar variasi

variabel

dependen

yang

dapat

dijelaskan

oleh

variabel

independen.

Dalam penelitian ini nilai R2 ditampilkan pada tabel 4.3 berikut. Tabel 4.3 Hasil Uji Koefisien Determinasi Model Summary Model

R

R Square

1

,312

a

2.

,347

a

Adjusted R

Std. Error of the

Square

Estimate

,097

,090

2,249

,120

,078

2,017

Sumber : Hasil Pengolahan Data Penelitian Nilai R2 pada model 1 adalah pada kondisi di lingkungan staf dalam penelitian ini menunjukan nilai 0,097. Hal ini berarti 9,7% variabelvariabel independen mampu memberikan penjelasan mengenai variabel dependen dalam model, dan nilai R2adalah pada kondisi di lingkungan atasanpada model 2 menunjukan nilai 0,120. Hal ini berarti 12% variabelvariabel independen mampu memberikan penjelasan mengenai variabel dependen dalam model.

4. Hasil Uji Signifikansi a) Pengaruh Respon Pengelolaan Konflik terhadap efektivitas organisasi

56


Dalam hipotesa ini di duga bahwa respon pengelolaan konflik memiliki pengaruh hubungan yang positif terhadap efektivitas organisasi, sehingga hubungan pengaruh keduanya bersifat

positif

dimana

respon

pengelolaan

konflik

dapat

meningkatkan efektivitas organisasi secara positif dan signifikan. Hubungan hipotesa ini digambarkan dalam persamaan fungsi sebagai berikut : 𝑌 = 𝐴 + 𝑏𝑋1 ………………….(2) Dimana : A :Konstanta 𝑏 : Koefisien Variabel Respon Pengelolaan Konflik X1 : Respon Penanganan Konflik 𝜀 : Terms of error/ kesalahan pengganggu Tabel 4.4 Olah Data Persamaan Respon Pengelolaan Konflik terhadap Efektivitas Organisasi a

Model

1 2

(Constant) Respon (Constant) Respon

Coefficients Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta 16,933 ,870

t

Sig.

19,469

,000

-,016 16,519

,033 1,715

-,029

-,475 9,632

,635 ,000

,005

,067

,011

,075

,941

Sumber : Hasil Pengolahan Data Penelitian

Untuk mengetahui sejauh mana signifikasi variabel diatas maka bisa kita lihatdari besaran nilai signifikasi variabel terhadap α (tingkat kepercayaan sebesar5%). Untuk model 1 adalah model yang diujikan dengan sampel respon staf sedang model dua dengan sampel responden atasan. Terlihat dari kedua model tersebut nilai signifikansi variabel respon pengelolaan konflik lebih besar daripada α (tingkat kepercayaan sebesar 5%) yaitu maisng-

57


maisng sebesar 0,635 dan 0,941. Maka dapat kita simpulkan H0 diterima yang berarti untuk variabel respon pengelolaan konflik tidak berpengaruh terhadap variabel efektivitas organisasi.

b) Pengaruh

Respon

Pengelolaan

Konflik

terhadap

Pemberdayaan Tim Hipotesa diatas menduga bahwa pemberdayaan tim berpengaruh secara

signifikan

hubungan

terhadap

pengaruh

efektivitas

keduanya

organisasi.

bersifat

sehingga

positif

dimana

pemberdayaan tim dapat meningkatkan efektivitas organisasi secara positif dan signifikan. Hubungan hipotesa ini digambarkan dalam persamaan fungsi sebagai berikut : 𝑋2 = 𝑎 + 𝑏𝑋1 ………………….(3) imana : A :Konstanta 𝑌 :Efektivitas Organisasi 𝑐 : Koefisien Variabel Pemberdayaan Tim X2 : Pemberdayaan Tim 𝜀 : Terms of error/ kesalahan pengganggu

Tabel 4.6 Olah Data Persamaan Respon Pengelolaan Konflik terhadap Pemberdayaan Tim a

Model

1 2

(Constant) Respon (Constant) Respon

Coefficients Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta 39,424 1,693

t

Sig.

23,280

,000

,067 34,059

,064 3,560

,063

1,041 9,567

,299 ,000

,423

,140

,418

3,019

,004


58


Untuk mengetahui sejauh mana signifikasi variabel diatas maka bisa kita lihat dari besaran nilai signifikasi variabel terhadap α (tingkat kepercayaan sebesar 5%). model 1 adalah model yang diujikan dengan sampel respon pengelolaan konflik staf sedang model dua dengan sampel responden atasan. Terlihat dari kedua model tersebut nilai signifikansi variabel respon pengelolaan konflik

untuk

model

dua

signifikan

dimana

nilai

signifikansinya lebih kecil dari pada nilai α, dan pada model satu tidak signifikan dimana nilai signifikansinya lebih besar. Oleh karena itu pada model 1 H0 diterima dan pada model 2 H0 ditolak dan H2 diterima. Atau dengan kata lain pada model dua dapat kita ambil kesimpulan bahwa variabel respon pengelolaan konflik memiliki pengaruh

secara

signifikan

terhadap

variabel

pemberdayaan tim sedang pada model satu respon pengelolaan

konflik

tidak

berpengaruh

pada

pemberdayaan tim. c) Pemberdayaan tim berpengaruh secara signifikan pada efektivitas organisasi Hipotesa diatas menduga bahwa pemberdayaan tim berpengaruh secara signifikan terhadap efektivitas organisasi. sehingga hubungan pengaruh keduanya bersifat positif dimana pemberdayaan tim dapat meningkatkan efektivitas organisasi secara positif dan signifikan.

59


Hubungan hipotesa ini digambarkan dalam persamaan fungsi sebagai berikut : 𝑌 = 𝐴 + 𝑐𝑋2 ………………….(4) imana : A :Konstanta 𝑌 :Efektivitas Organisasi 𝑐 : Koefisien Variabel Pemberdayaan Tim X2 : Pemberdayaan Tim 𝜀 : Terms of error/ kesalahan pengganggu Tabel 4.6 Olah Data Persamaan Pemberdayaan Tim terhadap Efektivitas Organisasi a

Model

1

(Constant) Pemberd

Coefficients Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta 10,401 2,838 ,140

,063

,320

t

Sig.

3,665

,001

2,213

,032


Dalam

penelitian

ini,

untuk

pengujian

hubungan

pemberdayaan tim terhadap efektivitas organisasi hanya kita ujikan pada level eselon IV atau penyelia, dikarenakan hanya penyelia saja yang mampu menilai secara perspektif mengenai pemberdayaan tim dan efektivitas organisasinya. Terlihat dari pada tabel diatas nilai signifikansi variabel respon pemberdayaan tim memiliki nilai signifikansinya lebih besar daripada nilai α, Oleh karena itu dapat kita ambil kesimpulan bahwa H0 diterima atau variabel pemberdayaan tim tidak berpengaruh terhadap efektivitas organisasi.

d) Pemberdayaan tim menjadi mediator hubungan antara respon pengelolaan konflik dan Efektivitas Organisasi

60


Hipotesa diatas menduga bahwa pemberdayaan tim berpengaruh secara signifikan terhadap efektivitas organisasi. sehingga hubungan pengaruh keduanya bersifat positif dimana pemberdayaan tim dapat meningkatkan efektivitas organisasi secara positif dan signifikan. Hubungan hipotesa ini digambarkan dalam persamaan fungsi sebagai berikut : 𝑌 = 𝐴 + 𝑏𝑋1 + 𝑎𝑋2 ………………….(1) Dimana: 𝑌 = Efektivitas Organisasi 𝑎 = Koefisien Variabel Pemberdayaan Tim 𝑏 = Koefisien Variabel Respon Pengelolaan Konflik X1= Respon Penanganan Konflik X 2= Pemberdayaan Tim

Tabel 4.7 Olah Data Persamaan Respon Pengelolaan Konflik, Pemberdayaan Tim terhadap Efektivitas Organisasi a

Model

1

2

(Constant) pemberdayaan respon (Constant) Pemberdayaan Respomkonflik

Coefficients Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B Std. Error Beta 10,646 1,440

7,393

,000

,159 -,026 10,829

,030 ,031 2,879

,311 -,049

5,337 -,836 3,761

,000 ,404 ,001

,167 -,066

,070 ,070

,382 -,148

2,396 -,931

,021 ,357

t

Sig.

Sumber : Hasil Pengolahan Data Penelitian Untuk mengetahui sejauh mana signifikasi variabel diatas maka bisa kita lihat dari besaran nilai signifikasi variabel terhadap α (tingkat kepercayaan sebesar 5%). Dapat disimpulkan bahwa H0 diterima. Sehingga untuk model 1 dan model 2 menunjukan bahwa variabel pemberdayaan tim bukanlah variabel mediasi dikarenakan

61


pada masing-masing model nilai signifikansinya dibawah nilai α (tingkat kepercayaan sebesar 5%). Dikarenakan pemberdayaan tim bukanlah variabel mediasi, maka dari kedua persamaan tersebut tidak bisa kita cari pengaruh hubungan langung (direct) dan tidak langsung (indirect) dari respon pengelolaan konflik dalam bagan analisa jalur (path analysis).

B. Pembahasan Suatu organisasi berdiri tentunya tidak lepas dari tujuan yang ingin dicapai. Ketika tujuan organisasi tersebut dapat dicapai maka organisasi tersebut dikatakan efektif. Tingkat efektivitas organisasi DJP diukur melalui capaian Indikator Kinerja Utama (IKU). IKU adalah tolok ukur keberhasilan dalam pencapaian sasaran strategis. Penelitian itu bertujuan untuk meneliti pengaruh respon terhadap konflik terhadap efektivitas organisasi. Selain itu penelitian ini juga meneliti pengaruh pemberdayaan tim terhadap efektivitas organisasi Dalam penelitian ini peneliti telah melakukan survei dengan menyebarkan kuisioner dan melakukan wawancara. Peneliti telah menyebar kuisioner ke-10 KPP di DJP, yaitu KPP Pratama Wates, KPP Pratama Sleman, KPP Pratama Bantul mewakili Kanwil DJP DI Yogyakarta. KPP Pratama Sukoharjo, KPP Pratama Boyolali, KPP Pratama Temanggung, dan KPP Pratama Magelang mewakili Kanwil DJP

di Kanwil Jawa Tengah II. KPP Pratama Semarang

Candisari, KPP Pratama Semarang Selatan, dan KPP Pratama Semarang Gayamsari mewakili Kanwil DJP Jawa Tengah I. Dari 300 kuisioner yang dibagikan telah kembali sebanyak 275 atau tingkat partisipasi responden sebesar

62


91,67%.

Khusus untuk KPP Pratama kami gunakan sebagai tempat pre-tes

terhadap kuisioner. DJP sebagai suatu organisasi ternyata tidak lepas dengan adanya konflik. Baik konflik tersebut terjadi dengan sendirinya maupun sengaja diciptakan. Dari kuisioner yang dibagikan ke pegawai DJP dapat terlihat bahwa konflik itu ada dan mereka rasakan (kuisioner I). Dari kuisioner yang kami bagikan untuk mengidentifikasi adanya konflik ada sebelas pertanyaan berkaitan dengan konflik ini, dua pertanyaan berkaitan dengan konflik intrapersonal, lima pertanyaan berkaitan dengan konflik hubungan dan empat pertanyaan berkaitan dengan konflik tugas. Dari kuesioner yang kembali terlihat konflik intrapersonal ternyata yang sering muncul. Konflik intrapersonal yang sering muncul adalah konflik dalam diri yang disebabkan banyaknya tuntutan pekerjaan yang melebihi batas kemampuan dengan jumlah skor 794. Sedangkan konflik tugas menduduki peringkat dua yang sering muncul, konflik tugas yang sering terjadi adalah Konflik yang disebabkan pendelegasian tugas yang tidak berimbang dengan jumlah skor 755. Dan di peringkat terakhir adalah konflik hubungan, konflik hubungan yang sering muncul adalah Konflik yang disebabkan gaya interaksi seseorang dan Konflik yang disebabkan gaya sikap dan perbedaan kepentingan keduanya mempunyai skor sama yaitu 738. Dari gambaran di atas dapat digarisbawahi bahwa konflik itu ada dan dirasakan oleh para pegawai DJP. Pertanyaan selanjutnya yang perlu dijawab dalam penelitian ini adalah apakah respon terhadap konflik yang ada tersebut mempengaruhi efektivitas organisasi. Hasil olah data dengan alat bantu SPSS 21 terlihat pada uji signifikansi menunjukkan pengaruh respon terhadap Konflik tidak signifikan berpengaruh

63


terhadap efektivitas organisasi baik pada persamaan pada model 1 ataupun 2. Hal ini ini menunjukkan apapun respon terhadap konflik dari segenap pegawai DJP tidak berpengaruh secara signifikan terhadap efektivitas organisasi. Pada konflik tugas, salah satu konflik yang sering terjadi adalah Konflik yang disebabkan pendelegasian tugas yang tidak berimbang. Konflik ini tentunya berhubungan dengan pemberdayaan tim oleh seorang atasan. Pertanyaan yang muncul selanjutnya adalah apakah respon terhadap konflik ini berpengaruh pada pemberdayaan tim. Hasil olah data terlihat pada uji signifikansi menunjukkan bahwa pengaruh pemberdayaan tim pada persamaan model 1 menunjukan signifikan sedang pada model 2 tidak. Hal ini menunjukkan bahwa menurut atasan respon pengelolaan konflik terhadap pemberdayaan timnya sudah baik karena pada persamaan model 2 ada di lingkungan atasan, namun bagi staf respon pengelolaan konflik terhadap pemberdayaan tim tidak berpengaruh secara signfikan. Hal ini mengindikasikan bahwa terdapat persepsi yang berbeda antara atasan dan staf mengenai respon pengelolaan konflik dalam organisasi masingmasing. Berdasarkan hasil uji signifikansi pemberdayaan tim terhadap efektivitas organisasipada level atasan tidak mempunyai pengaruh terhadap efektivitas organisasi.Untuk

membandingkan

mengenai

keberadaan

konflik,

respon

pengelolaan konflik, pemberdayaan tim dan efektivitas organisasi dapat kita ketahui melalui hasil penyebaran kuesioner yang telah kami sebar kepada 10 satker atau KPP Pratama di lingkungan Jawa Tengah dan DIY. Dari kesepuluh kantor tersebut telah kami klasifikasikan menjadi 3 cluster yang berbeda agar dapat kita perbandingkan mengenai perilaku objek penelitian yang terkait.

64


Pengclusteran sampel pada objek penelitian di dasarkan pada capain nilai kinerja organisasi pada tahun 2013. Untuk cluster yang pertama adalah untuk satker yang memiliki capaian NKO pada level teratas, sedang untuk cluster kedua adalah untuk satker yang memiliki capaian pada level menengah, dan untuk cluster ketiga adalah untuk level yang terendah. Cluster pertama terdiri dari KPP Pratama Semarang Selatan, Bantul, dan Boyolali, sedang untuk cluster kedua terdiri dari KPP Pratama Gayamsari, Sleman, Sukoharjo, dan untuk cluster ketiga terdiri dari KPP Pratama Candisari, Temanggung, dan Wates. a) Respon Konflik pada tiap cluster Pada penelitian ini, peneliti mencoba melihat tipe konflik pada masing-masing cluster dan melihat respon apa yang digunakan tiap cluster untuk mengatasi konflik tersebut. Tabel 4.8 hubungan Tipe konflik dengan Respon Konflik Tipe Konflik (%)

Respon Konflik (%)

Intrapersonal Interpersonal Tugas Mengelola Melawan Menghindari Cluster I Cluster II Cluster III

31,26

32,01

31

31,3

30,5

30,7

34,2

33,43

33,86

33,8

34,5

33

34,59

34,56

35,14

35

35

36,3

Sumber : data diolah, 2014 Pada tabel diatas dapat dilihat bahwa dari ketiga tipe konflik yang ada, konflik interpersonal lebih banyak terjadi dibanding kedua tipe konflik yang lain.Pada tipe konflik tersebut mayoritas responden menyatakan respon konflik yang diambil untuk mengatasi masalah tersebut adalah dengan menggunakan respon mengelola konflik. Konflik interpersonal adalah konflik yang diakibatkan dari pengaruh interaksi

65


antar tiap personal dalam suatu organisasi. Pengambilan langkah respon mengelola konflik dirasa sangat ideal untuk mengatasi konflik tersebut terbukti untuk cluster I memiliki NKO yang tinggi. Untuk responden di cluster II menyatakan paling banyak mengalami tipe konflik intrapersonal, yaitu konflik dalam diri sendiri. Konflik ini terjadi apabila seseorang dihadapkan pada pilihan, dan tidak yakin mana yang harus dipilih atau harus dikerjakan diantara alternatif yang dihadapi atau karena tuntutan pekerjaan yang melebihi batas kemampuannya. Dan pada tipe konflik ini mayoritas responden terbanyak

menyatakan respon

penangananya

dengan melawan.

Pemilihan respon melawan dalam bentuk memaksa dilakukan untuk memberi ketegasan agar semua delegasi pekerjaan bisa selesai sesuai dengan waktu yang telah ditentukan dan pelaksana sebagai anggota di dalam tim mempunyai arahan yang jelas dari pimpinan timnya. Untuk responden pada cluster III menyatakan paling banyak mengalami tipe konflik tugas, konflik ini muncul dikarenakan adanya reward and punishment yang tidak jelas, perbedaan tujuan dengan seksi lain, perbedaan rencana baik dalam satu seksi maupun dengan seksi lain, dan pendelegasian tugas yang tidak berimbang. Untuk tipe konflik ini

responden

pada

cluster

III

mayoritas

menyatakan

respon

menghindari sebagai pilihan terbanyak. Respon menghindari konflik dipilih dikarenakan untuk menghindari konflik yang terjadi semakin meluas dan besar sehingga diputuskan untuk menghindari konflik tersebut dan membiarkan konflik terjadi sebagaimana adanya.

66


Berdasar hasil wawancara kami dengan seorang AR (pelaksana) di KPP Temanggung. Kami menanyakan apakah para AR merasa ada pendelegasian tugas yang tidak berimbang. AR tersebut menjawab iya. Mereka membandingkan dirinya dengan para pelaksana non AR, dimana para pelaksana non AR tersebut sangat mudah mencapai target IKU akan tetapi bagi AR mereka merasa sangat sulit untuk mencapai IKU tersebut. Pertanyaan lanjutan kami adalah apakah mereka bereaksi sangat frontal dengan kondisi yang mereka rasakan tersebut, ternyata pada praktek di lapangan apapun yang mereka rasakan dan apapun reaksi mereka, usaha untuk mencapai IKU tetap berjalan sebagaimana biasa, tidak kurang ataupun tidak lebih atau dengan kata lain mereka merespon konflik yang ada dengan menghindar. b) Hubungan Respon Konflik dan Pemberdayaan Tim pada tiap Cluster Pada penelitian ini, peneliti mencoba melihat respon pengelolaan konflik pada masing-masing cluster dan melihat bagaiman sikap anggota dalam tim ketika respon pengelolan konflik tersebut dilakukan pada tiap cluster untuk mengatasi konflik tersebut. Tabel 4.9 hubungan Respon konflik dengan Pemberdayaan Tim Respon Konflik mengelola melawan Cluster I Cluster II Cluster III

Sikap dalam Tim

menghindari Patuh Saling bantu

inisiatif

31,3

30,5

30,7

35,5

35,9

34

33,8

34,5

33

37,7

35,9

26,4

35

35

36,3

26,8

28,1

28,4

Sumber : data diolah, 2014

67


Pada tabel diatas terlihat bahwa responden pada cluster I mayoritas dalam kerangka mengelola konflik, sikap anggota dalam tim mayoritas adalah saling membantu untuk mengatasi berbagai persoalan dalam organisasi. Pada cluster II dimana responden kebanyakan merespon konflik dengan

melawannya,

sikap

dalam

tim

yang

ditunjukkan

para

anggotanya cenderung untuk patuh.Sikap patuh anggota ini dapat tercermin dalam menghadiri setiap undangan rapat dan meyelesaikan laporan-laporan maksimal sesuai dengan tenggang waktu yang telah di persyaratkan sehingga hal ini diharapkan dapat menjamin efektivitas dalam organisasi. Cluster III merupakan cluster yang memiliki NKO terendah dalam penelitian ini, mayoritas responden merespon adanya konflik dengan menghindari dan ternyata kebanyakan sikap dalam tim adalah mendorong munculnya insiatif diantara sesama anggota. Berdasar Hasil olah data terlihat pada uji signifikansi menunjukkan bahwa pengaruh respon konflik terhadap pemberdayaan tim pada persamaan model 1 menunjukan tidak signifikan sedang pada model 2 signifikan. Hal ini menunjukkan bahwa menurut atasan respon pengelolaan konflik berpengaruh terhadap pemberdayaan tim. Namun bagi staf respon pengelolaan konflik tidak berpengaruh terhadap pemberdayaan tim. Hal ini mengindikasikan bahwa terdapat persepsi yang berbeda antara atasan dan staf mengenai respon pengelolaan konflik dalam organisasi masing-masing.

68


Kondisi ini diperkuat dengan wawancara yang kami lakukan kepada seorang eselon IV pada KPP Boyolali,ketika ditanya apakah di kantor tersebut ada konflik, beliau secara tegas menjawab tidak, jawaban tersebut diperkuat dengan pernyataan beliau bahwa konflik telah dikelola dengan baik dengan pemberdayaan tim. Sedangkan dari hasil kuisioner yang sudah diisi jelas sekali para pegawai merasakan adanya konflik, dan mereka berpikir apapun respon terhadap konflik tersebut tidak akan berpengaruh pada pemberdayaan tim, karena para staf dan atasan atau eselon IV sudah terikat dengan uraian jabatan masing-masing dan IKU individu masing-masing. Sehingga dari kondisi tersebut terlihat para eselon IV menganggap pengelolaan konflik berpengaruh pada pemberdayaan tim, akan tetapi di level pelaksana menganggap respon pengelolaan konflik tidak berpengaruh pada pemberdayaan tim.

c) Hubungan pemberdayaan tim dan Efektivitas Organisasi (penilaian dari eselon IV) pada tiap Cluster Pada

penelitian

ini

kami

mencoba

menganalisa

persepsi

efektivitas organisasi melalui penilaian penyelia atau level eselon IV, penilaian dari level eselon IV ini kami ambil sebagai gambaran untuk mengetahui sejauh mana persepsi efektivitas organisasi pada suatu satuan kerja yang menjadi sampel pada tiap-tiap cluster.

69


Tabel 4.10 Persepsi Efektivas Organisasi (Eselon IV) dan pemberdayaan tim Sikap dalam Tim

Cluster I Cluster II Cluster III

Patuh 35,5 37,7 26,8

Persepsi Efektivitas Organisasi Menyelesaikan Anggota Saling tugas dengan pernah Situasi tidak bantu iniisiatif baik gagal menentu 35,9 34 35,5 36,1 28,4 35,9 26,4 37,5 36,8 25,7 28,1 28,4 35,3 36,6 28,1 Sumber : Data diolah, 2014

Pada data tabel diatas menunjukan,diperlukan sikap saling membantu dalam tim untuk mewujudkan efektivitas organisasi terutama berkaitan dengan menimalisir kegagalan organisasi yang disebabkan kegagalan anggota organisasi tersebut dalam melaksanakan tugas dan fungsinya. Hubungan antara pemberdayaan tim dengan efektivitas organisasi menurut hasil analisa regresi tidak signifikan. Berdasarkan hasil wawancara dengan pejabat pada KPP Pratama Temanggung ketika ditanya apakah pemberdayaan tim berpengaruh pada efektivitas organisasi? Beliau menjawab pengaruh pemberdayaan tim tersebut ada akan tetapi kecil sekali karena pada dasarnya setiap pelaksana sudah memiliki uraian jabatan sendiri-sendiri sehingga pemberdayaan ini berkurang pengaruhnya dibandingkan dengan motivasi pegawai itu sendiri. Beliau menambahkan efektivitas organisasi pada KPP yang kebanyakan

ditentukan

pada

jumlah

penerimaan

pajak

sangat

ditentukan oleh faktor dari luar khususnya kepatuhan wajib pajak. Dari hasil uji statistik dan juga hasil wawancara menunjukkan adanya hubungan yang merupakan sebab akibat, yaitu menjawab kenapa

70


hubungan antara pemberdayaan tim dan efektivitas organisasi tidak signifikan. Berdasarkan

uji

statistik

respon

pengelolaan

konflik

tidak

berpengaruh terhadap efektivitas organisasi. Menurut hasil wawancara kami dengan salah satu Account Representatif KPP Pratama Wates ketika

kami

bertanya

tentang

respon

konflik

terhadap

kinerja

penerimaan, AR itu menyatakan bahwa wilayah Jawa Tengah dan DI. Yogyakarta merupakan zona nyaman bagi semua pegawai

di

lingkungan DJP, oleh karena itu apapun konflik yang terjadi kurang begitu diperhatikan, kami akan fokus untuk bekerja sebaik mungkin agar kinerja kantor bagus agar keberadaan kami di kantor ini bisa lebih lama.Dari hasil uji statistik dan hasil wawancara sekali lagi menunjukkan hubungan sebab akibat. Hasil wawancara menjawab kenapa hasil uji statistik menunjukkan tidak signifikan.

71

BAB V PENUTUP

A. Simpulan Berdasarkan hasil analisa dan pembahasan diatas, maka dapat kita simpulkan sebagai berikut : 1. Berdasarkan uji statistik respon pengelolaan konflik tidak berpengaruh terhadap efektivitas organisasi. Berdasar data di lapangan didapatkan suatu gambaran bahwa organisasi dengan efektivitas tinggi dibuktikan dengan hasil NKO (Nilai Kinerja Organisasi) tinggi cenderung memberi

respon

mengelola

terhadap

konflik

yang

ada

di

organisasinya. 2. Respon pengelolaan konflik berpengaruh secara signifikan terhadap pemberdayaan tim, untuk responden penyelia atau kepala seksi. Sedang untuk responden pelaksana respon pengelolaan konflik tidak berpengaruh terhadap pemberdayaan tim. Perbedaan hasil ini menunjukkan adanya perbedaan persepsi antara pelaksana dan kepala seksi dalam memandang respon pengelolaan konflik dan pemberdayaan tim. Sehingga hal ini berpengaruh pada daya ungkit respon pengelolaan konflik terhadap efektivitas dalam organisasi. Dari data yang

didapatkan dilapangan untuk

mencapai efektivitas

organisasi yang diperlukan dalam kerangka pemberdayaan tim adalah sikap saling membantu. 3. Pemberdayaan

Tim

tidak

berpengaruh

terhadap

efektivitas

organisasi.Berdasar data di lapangan pada organisasi dengan NKO yang tinggi, berkaitan dengan efektivitas organisasi yang perlu

BAB V PENUTUP

diperhatikan

adalah

adanya

anggota

organisasi

yang

gagal

melaksanakan tugasnya. Untuk itu yang diperlukan dalam kerangka pemberdayaan tim adalah menumbuhkan sikap saling membantu di antara sesama anggota organisasi. 4. Pemberdayaan tim bukan merupakan mediator hubungan antara respon pengelolaan konflik dan efektivitas organisasi.

B. Keterbatas Penelitian Peneliti menyadari bahwa penelitian ini masih mengandung keterbatasan, antara lain sebagai berikut: 1. Model yang digunakan masih sangat sederhana. Model ini belum mampu menggambarkan dengan baik variabel-variabel yang mempengaruhi efektivitas organisasi, respon pengelolaan konflik dan pemberdayaan tim adalah hanya sebagian yang mempengaruhi efektivitas organisasi tersebut. 2. Keterbatasan ruang penelitian berkaitan dengan keterbatasan waktu, sehingga penelitian ini hanya menggunakan tiga sampel kanwil DJP yaitu Kanwil DJP Jawa Tengah I, kanwil DJP Jawa Tengah II, dan Kanwil DJP DI Yogyakarta. Sehingga ketiga Kanwil DJP tersebut belum bisa mewakili keseluruhan kanwil DJP dengan segala karakteristiknya.

C. Saran Dari hasil kajian penelitian ini ada beberapa saran yang bisa kami sampaikan:

73


1. Berkaitan dengan adanya konflik yang dirasakan oleh hampir semua pegawai, DJP sebagai organisasi perlu mengadakan coaching clinic berkaitan dengan manajemen konflik dan manajemen stres. 2. Untuk satker yang memilih menggunakan respon pengelolaan konflik dengan menghindar ada baiknya dibuka suatu komunikasi terbatas untuk menyelesaikan permasalahan yang ada, kepala seksi yang terkait dengan kepatuhan internal hendaknya bisa membina dan melakukan monitoring dan coaching bagi anggota di dalam tim atau seksi yang mengalami masalah dan mengadakan musyawarah dengan kepala seksi yang terkait secara terbatas untuk merumuskan solusi permasalahanya. 3. Untuk satker yang memilih menggunakan respon dengan memaksa, alangkah lebih baiknya jika komunikasi bottom up di buka untuk menjamin adanya cross and ballance sehingga perumusan kebijakan yang dilakukan akan lebih tepat sasaran dan tepat guna. 4. Salah satu penyebab konflik yang dirasakan oleh pegawai DJP adalah pola mutasi yang kurang mengakomodasi kebutuhan seluruh pegawai DJP, untuk itu diperlukan pola mutasi pegawai yang mengurangi tingkat konflik intrapersonal misalnya pola mutasi yang tidak jauh dari home base. 5. Berkaitan dengan pemberdayaan tim, yang masih terdapat perbedaan persepsi antara pegawai dan para eselon IV diperlukan program kegiatan yang bisa meningkatkan kebersamaan misalnya pelaksanaan Outbound. 6. Berdasar penilaian eselon IV atau level penyelia bahwa respon pengelolaan konflik mampu mempengaruhi secara signifkan terhadap pemberdayaan tim, maka ada baiknya jika diadakan suatu forum evaluasi

74

BAB V PENUTUP

pada setiap bulanya agar terjalin komunikasi lintas sektoral di dalam organisasi yang memungkinkan untuk mengakomodasi keinginan, ide atau gagasan dari anggota di dalam tim. Bisa berupa forum pertemuan atau kotak layanan saran yg di sediakan di lobi tengah kantor atau ruang yang mudah dijangkau oleh tiap-tiap seksi. 7. Berkaitan dengan efektivitas organisasi DJP terutama pada tingkat realisasi penerimaan pajak, maka DJP perlu memperhatikan manajemen konflik agar tetap berada pada level konflik fungsional, dengan senantiasa membekali para anggota organisasinya dengan manajemen konflik.

75

DAFTAR PUSTAKA

Amason AC. De Dreu CKW, Van de Vliert E (1997). The Effect of Conflict on Strategic Decision Making effectiveness and organizational performance. In using conflict in organization. Sage: Thousand OakS. Carstenn, K.W. De Dreu and Annelies E.M Van Viannen (2001). Managing relationship conflict and the effectiveness of organizational teams. Journal of Organozational Behavior. University of Amsterdam. Cohen SG, Bailey DE. (1997). What makes teams work: group effectiveness research from te shop floor to the executive suite. Journal of Management, Daft, Richard L (1992).Organization Theory and Design. South Western Cengage Learning: Ohio. De Dreu CKW (1997). Productive Conflict: The Importance of conflict Management and Conflict Issue. In Using conflict in Organizations De Dreu CKW, Van de Vliert E. Sage: London. De Dreu CKW, Van de Vliert E (1997). Using Conflict in Organization. Sage:London. Hackman R (1983). The Design of Effective Work Groups. In Handbook of organizational Behavior, Lorsch JW (ed). Prentice Hall: Englewood Cliffs,NJ. Hackman J.R. (1990). Introduction: work teams in organizations: An oriented framework. In J. Hackman (Ed). Groups that work and those that don‟t. San Fransisco: Jossey-Bass. Malhotra, Naresh K. (2004). Marketing Research An Applied Orientation 2ndEdition. New Jersey: Pearson Education. Katzenbach, Jon R., And Smith, Douglas K. (1993). The Wisdom of Teams:Creating the High-Performance Organization. Harvard Business School Press. Motowidlow SJ, Van Scotter JR (1994). Evidence that task Performance shouldbe distinguished from contextual Performance. Journal of Applied Psychology Putnam LL, Wilson CE (1982).Communicative Strategies in Organizational InConflicts: realibility and validity of A Measurement Scale.629652.communication Yearbook, Burgoon . (ed). Vol. 6, Sage: Beverly Hills, CA, Robbins, P. Stephen. (2003). Organizational Behavior 10th Edition. New Jersey: Pearson Education.

76

BAB V PENUTUP

Rahim A (1983). Measurement of Organizational Conflict. Journal of General Psychology. Sugiyono. 2007. Metode Penelitian Administrasi. Bandung : Alfabeta

77


Lampiran 1 Kuisioner

Pengaruh Respon Pengelolaan Konflik dan Pemberdayaan Tim Terhadap Efektivitas Organisasi

Petunjuk Pengisian: Anda Diminta menjawab seluruh pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner ini sesuai dengan kondisi sebenarnya yang Anda alami. Berikut terdapat sejumlah pertanyaan yang disertai pilihan. Silahkan Anda beri tanda (X) atau (√) pada kotak jawaban yang Anda pilih.

78

1. Unit asal

:…..

2. Satker

:…..

3. Jabatan

:…..

LAMPIRAN 1

Kuesioner untuk Melihat Keberadaan Konflik

Pertanyaan

Jawaban 3 Jarang

4 Sering

5 Sangat Sering

2

3

4

5

1

2

3

4

5

c. Konflik yang disebabkan gaya interaksi seseorang

1

2

3

4

5

d. Konflik yang disebabkan gaya sikap dan perbedaan kepentingan

1

2

3

4

5

e. Konflik yang disebabkan perbedaan nilai dan keyakinan yang dianut seseorang

1

2

3

4

5

f.

1

2

3

4

5

g. Konflik yang disebabkan selera humor seseorang

1

2

3

4

5

h. Konflik yang disebabkan reward dan punishment yang tidak jelas

1

2

3

4

5

i.

Konflik yang disebabkan perbedaan tujuan dengan seksi atau sub bagian lain

1

2

3

4

5

j.

Konflik yang disebabkan perbedaan ide dan rencana baik dalam satu seksi maupun dengan seksi lainnya.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1 Tidak Pernah

2 Sangat Jarang

a. Konflik dalam diri yang disebabkan banyaknya tuntutan pekerjaan yang melebihi batas kemampuan

1

b. Konflik dalam diri yang disebabkan bingung memilih dari beberapa alternatif pilihan

Seberapa sering kondisi di bawah ini terjadi pada Anda ataupun dalam seksi/ sub bagian Anda :

Konflik yang disebabkan kepribadian seseorang

k. Konflik yang disebabkan pendelegasian tugas yang tidak berimbang

79


Kuesioner untuk Melihat Respon Konflik

Pertanyaan

Jawaban 3 Jarang

4 Sering

5 Sangat Sering

2

3

4

5

1

2

3

4

5

c. Bertukar pikiran untuk membahas isu tersebut

1

2

3

4

5

d. Memaksa Seseorang untuk menerima ide

1

2

3

4

5

e. Menempatkan diri pada salah satu pihak

1

2

3

4

5

f.

1

2

3

4

5

g. Bersikap seolah konflik tidak terjadi

1

2

3

4

5

h. Menghindari konflik tersebut

1

2

3

4

5

i.

1

2

3

4

5

1 Tidak Pernah

2 Sangat Jarang

1

b. Mencoba memahami pandangan dan pendapat anggota lainya

Seberapa sering seksi/ sub bagian saya melakukan hal ini dalam menghadapi konflik : a. Mendiskusikanya sehingga mendapatkan keputusan yang dapat diterima bersama

80

Mengumpulkan dukungan atas suatu pendapat dengan memaksa

Mendiamkan konflik tersebut

LAMPIRAN 1

Kuesioner untuk Pemberdayaan seksi/sub bagian diisi oleh kepala seksi/ kepala sub bagian

Pertanyaan 1 Tidak Pernah Berikan Penilaian yang paling sesuai dengan kenyataan pada seksi/ sub bagian Anda : a. Pelaksana dibawah saya bersedia mengatur ulang jadwal mereka atas permintaan anggota yang lain

Jawaban 2 3 Sangat Jarang Jarang

4 Sering

5 Sangat Sering

1

2

3

4

5

b. Pelaksana dibawah saya saling membantu dalam mengerjakan tugas

1

2

3

4

5

c. Pelaksana dibawah saya saling menghargai dan memahami satu sama lain

1

2

3

4

5

d. Rapat Seksi/Sub Bagian Selalu Dihadiri oleh semua pelaksana dibawah saya

1

2

3

4

5

e. Selama rapat, saran dari saya selalu diperhatikan

1

2

3

4

5

f.

Pelaksana dibawah saya selalu tepat waktu memenuhi jadwal dan tenggat waktu yang telah ditentukan

1

2

3

4

5

g. Pelaksana dibawah saya selalu berhati-hati dan fokus terhadap pekerjaanya

1

2

3

4

5

h. Pelaksana dibawah saya selalu berpendapat ketika membahas isu-isu penting

1

2

3

4

5

i.

Pelaksana dibawah saya selalu mengekspresikan ide dan pendapat mereka

1

2

3

4

5

j.

Pelaksana dibawah saya selalu mencoba metode dan strategi, baik yang alternatif maupun yang baru

1

2

3

4

5

81


Kuesioner untuk Efektivitas organisasi diisi oleh Kepala Seksi/ kepala Sub Bagian

Pertanyaan 1 Tidak Pernah

Jawaban 2 3 Sangat Jarang Jarang

4 Sering

5 Selalu

Berikan Penilaian yang paling sesuai dengan kondisi kantor Anda : a. Semua pegawai di tempat saya menyadari IKU yang harus dicapai

1

2

3

4

5

b. Capaian IKU kantor saya hijau

1

2

3

4

5

c. Capaian IKU penerimaan kantor saya hijau

1

2

3

4

5

d. Kantor saya dapat menghadapi ketidakpastian dan keadaan tidak terduga dengan efektif

1

2

3

4

5

*** Terima kasih banyak atas partisipasi Anda ***

82

LAMPIRAN 2

Lampiran 2 Hasil Pengolahan Data

Regression Pada Model 1 Variables Entered/Removed Model

1

Variables

Variables

Entered

Removed

respon

a

Method

b

. Enter

a. Dependent Variable: efektivitas b. All requested variables entered.

Model Summary Model

R

1

,029

R Square

a

Adjusted R

Std. Error of the

Square

Estimate

,001

-,003

2,361

a. Predictors: (Constant), respon

a

ANOVA Model

Sum of Squares Regression

1

df

Mean Square

1,257

1

1,257

Residual

1494,062

268

5,575

Total

1495,319

269

F

Sig. ,225

,635

b

a. Dependent Variable: efektivitas b. Predictors: (Constant), respon

83


Coefficients Model

a

Unstandardized Coefficients

Standardized

t

Sig.

Coefficients B (Constant)

Std. Error

Beta

16,933

,870

-,016

,033

19,469

,000

-,475

,635

1 respon

-,029

a. Dependent Variable: efektivitas

Regression Variables Entered/Removed Model

1

Variables

Variables

Entered

Removed

respon

a

Method

b

. Enter

a. Dependent Variable: pemberdayaan b. All requested variables entered.

Model Summary Model

R

1

,063

R Square

a

Adjusted R

Std. Error of the

Square

Estimate

,004

,000

4,597

a. Predictors: (Constant), respon

a

ANOVA Model


1

Mean Square

22,919

1

22,919

Residual

5663,911

268

21,134

Total

5686,830

269

a. Dependent Variable: pemberdayaan b. Predictors: (Constant), respon

84

df

F 1,084

Sig. ,299

b

LAMPIRAN 2

Coefficients Model

a


Standardized

t

Sig.


Std. Error

Beta

39,424

1,693

,067

,064

23,280

,000

1,041

,299

1 respon

,063

a. Dependent Variable: pemberdayaan

Variables Entered/Removed Model

Variables

Variables

Entered 1

a

Method

Removed

pemberdayaan

b

. Enter


Model Summary Model

R

1

,308

R Square

a

Adjusted R

Std. Error of the

Square

Estimate

,095

,091

2,247

a. Predictors: (Constant), pemberdayaan

a

ANOVA Model


1

df

Mean Square

141,758

1

141,758

Residual

1353,561

268

5,051

Total

1495,319

269

F 28,067

Sig. ,000

b

a. Dependent Variable: efektivitas b. Predictors: (Constant), pemberdayaan

85


Coefficients Model

a


Standardized

t

Sig.


Std. Error

Beta

10,027

1,234

,158

,030

8,124

,000

5,298

,000

1 pemberdayaan

,308



1

Variables

Variables

Entered

Removed

a

respon,

Method

. Enter

pemberdayaan

b


Model Summary Model

1 2.

R

R Square

Adjusted R

Std. Error of the

Square

Estimate

,312

a

,097

,090

2,249

,347

a

,120

,078

2,017

a. Predictors: (Constant), respon, pemberdayaan

86

LAMPIRAN 2

a

ANOVA Model


1

df

Mean Square

145,295

2

72,647

Residual

1350,024

267

5,056

Total

1495,319

269

F

Sig.

14,368

,000

b

a. Dependent Variable: efektivitas b. Predictors: (Constant), respon, pemberdayaan

Coefficients Model

a


Standardized

t

Sig.

Coefficients B (Constant) 1

pemberdayaan respon

Std. Error

10,646

1,440

,159

,030

-,026

,031

Beta 7,393

,000

,311

5,337

,000

-,049

-,836

,404


87


Regression pada model 2


Variables

Variables

Entered 1

a

Method

Removed

Respomkonflik

b

. Enter

a. Dependent Variable: Efektivitasorganisasi b. All requested variables entered.

Model Summary Model

R

1

,011

R Square

a

Adjusted R

Std. Error of the

Square

Estimate

,000

-,023

2,126

a. Predictors: (Constant), Respomkonflik

a

ANOVA Model


1

Mean Square

,025

1

,025

Residual

194,286

43

4,518

Total

194,311

44

a. Dependent Variable: Efektivitasorganisasi b. Predictors: (Constant), Respomkonflik

88

df

F

Sig. ,006

,941

b

LAMPIRAN 2

Coefficients Model

a


Standardized

t

Sig.


Std. Error

Beta

16,519

1,715

,005

,067

9,632

,000

,075

,941

1 Respomkonflik

,011

a. Dependent Variable: Efektivitasorganisasi


Variables

Variables

Entered 1

a

Method

Removed

Respomkonflik

b

. Enter

a. Dependent Variable: Pemberdayaantim b. All requested variables entered.

Model Summary Model

R

1

,418

R Square

a

Adjusted R

Std. Error of the

Square

Estimate

,175

,156

4,412

a. Predictors: (Constant), Respomkonflik

a

ANOVA Model

1

Sum of Squares

df

Mean Square

Regression

177,465

1

177,465

Residual

837,113

43

19,468

1014,578

44

Total

F 9,116

Sig. ,004

b

a. Dependent Variable: Pemberdayaantim b. Predictors: (Constant), Respomkonflik

89


Coefficients Model

a


Standardized

t

Sig.


Std. Error

Beta

34,059

3,560

,423

,140

9,567

,000

3,019

,004

1 Respomkonflik

,418

a. Dependent Variable: Pemberdayaantim


1

Variables

Variables

Entered

Removed

a

Method

Pemberdayaanti m

. Enter

b


Model Summary Model

R

1

,320

R Square

a

Adjusted R

Std. Error of the

Square

Estimate

,102

,081

2,014

a. Predictors: (Constant), Pemberdayaantim

a

ANOVA Model


1

Mean Square

19,862

1

19,862

Residual

174,449

43

4,057

Total

194,311

44

a. Dependent Variable: Efektivitasorganisasi b. Predictors: (Constant), Pemberdayaantim

90

df

F 4,896

Sig. ,032

b

LAMPIRAN 2

Coefficients Model

a


Standardized

t

Sig.


Std. Error

10,401

2,838

,140

,063

Beta 3,665

,001

2,213

,032

1 Pemberdayaantim

,320



Variables

Variables

Entered

Removed

a

Method

Respomkonflik, 1

. Enter

Pemberdayaanti m

b


Model Summary Model

R

1

,347

R Square

a

Adjusted R

Std. Error of the

Square

Estimate

,120

,078

2,017

a. Predictors: (Constant), Respomkonflik, Pemberdayaantim

a

ANOVA Model


1

df

Mean Square

23,386

2

11,693

Residual

170,925

42

4,070

Total

194,311

44

F 2,873

Sig. ,068

b

a. Dependent Variable: Efektivitasorganisasi b. Predictors: (Constant), Respomkonflik, Pemberdayaantim

91


Coefficients Model

a


Standardized

t

Sig.

Coefficients B (Constant) 1

Pemberdayaantim Respomkonflik

Std. Error

10,829

2,879

,167

,070

-,066

,070


92

Beta 3,761

,001

,382

2,396

,021

-,148

-,931

,357

LAMPIRAN 2

RIWAYAT HIDUP PENELITI Nama

: Febta Rina Handayani

NIP

: 197602201996032001

Tempat/Tanggal Lahir : Blitar 20 Februari 1976 Unit Organisasi

: Balai Diklat Kepemimpinan Magelang

e-mail

: [email protected], [email protected]

Riwayat Pekerjaan/ Jabatan 1. Kepala Sub Bidang Diklat Penjenjangan Jabatan Pusdiklat Pegawai 2. Kepala Seksi Penyelenggaraan Balai Diklat Kepemimpinan Magelang 3. Widyaiswara Balai Diklat Kepemimpinan Magelang Riwayat Pendidikan 1. SD Negeri Kunir II di Blitar 2. SMP Negeri I srengat di Blitar 3. SMA Negeri Srengat di Blitar 4. Program D3 STAN 5. FE UI 6. MAP Universitas Brawijaya Karya Yang pernah dibuat: 1. Kepemimpinan transformasional dalam Buku Elektif Kepemimpinan Untuk Diklatpim Tingkat III 2. Pemanfaatan Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP) dalam perencanaan Anggaran Berbasis Kinerja

93

RIWAYAT HIDUP PENELITI

RIWAYAT HIDUP PENELITI

Nama

: Alvi Agil Mahardika Wijaya

NIP

: 198702282010121003

Tempat/Tanggal Lahir : Semarang, 28 Februari 1987 Unit Organisasi

: Balai Diklat Kepemimpinan Magelang

Email

: [email protected]

Riwayat Pekerjaan/ Jabatan Pelaksana Balai Diklat Kepemimpinan

Riwayat Pendidikan 1. SD Negeri Kartini 01 – 04 2. SMP Negeri 14 Semarang 3. SMA Negeri 11 Semarang 4. FE Universitas Diponegoro Karya Yang pernah dibuat : 1. Valuasi Ekonomi Daerah Aliran Sungai Ciliwung sebagai Moda Transportasi Alternatif Kota Jakarta. 2. Revitalisasi TMR. Tinjomoyo sebagai Aset Penting Kota Semarang di Era Otonomi Daerah.

94

PENGARUH RESPON PENGELOLAAN KONFLIK DAN PEMBERDAYAAN TIM TERHADAP EFEKTIVITAS ORGANISASI PADA DIREKTORAT JENDERAL PAJAK

Recommend Documents