PENGARUH KEPEMIMPINAN TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN BANK MUAMALAT INDONESIA (BMI)
Skripsi Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Komunikasi Islam (S.Kom.I)
Disusun Oleh Ajeng Retno Kusumawati 109053000056
JURUSAN MANAJEMEN DAKWAH FAKULTAS ILMU DAKWAH DAN ILMU KOMUNIKASI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI (UIN) SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 1436 H/ 2015 M
ABSTRAK
Ajeng Retno Kusumawati 109053000056 Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Bank Muamalat Indonesia (BMI) Kepemimpinan adalah suatu seni dan proses memengaruhi sekelompok orang sehingga mereka mau bekerja dengan sungguh-sungguh untuk meraih tujuan kelompok. Proses ini merupakan faktor penentu jalannya roda sebuah organisasi atau perusahaan. Melalui proses kepemimpinan, pemimpin mampu memberikan pengaruh nya kepada karyawan untuk dapat meningkatkan kinerja guna pencapaian tujuan perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan terhadap peningkatan kinerja karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug dan seberapa besarkah pengaruh nya. Penelitian ini diharapkan dapat menambah khazanah dan referensi dalam bidang keilmuan manajemen, khususnya manajemen dakwah. Penelitian ini merupakan jenis explanatory research atau penelitian penjelasan yang bertujuan untuk mengidentifikasi pengaruh variabel-variabel, yaitu kepemimpinan dan kinerja menggunakan metode penelitian survey. Pendekatan dalam penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif. Sampel dalam penelitian ini merupakan sampel populasi dimana seluruh populasi dijadikan sebagai responden penelitian. Dalam penelitian ini, pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan kuesioner. Metode analisis yang digunakan adalah metode regresi linier sederhana. Dari penelitian ini didapatkan hasil bahwa angka R didapat 0,920, artinya korelasi antara variabel kepemimpinan terhadap kinerja karyawan sebesar 0,920. Dalam tabel 4.9 menunjukan bahwa dalam hubungan ini terjadi pengaruh antara kepemimpinan dengan kinerja karyawan yang sangat erat, karena hampir mendekati angka 1. Sedangkan R2 sebesar 0,846. Artinya presentase pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan sebesar 84,6%, sedangkan sisanya 15,4% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dimasukan dalam model ini. Dengan presentase kepemimpinan sebesar 84,6% pengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan cukup signifikan. Berdasarkan hasil pengujian model regresi untuk keseluruhan variabel menunjukkan nilai F hitung = 153,655 dengan signifikansi 0,000. Dengan menggunakan batas signifikansi 0,005, maka signifikansi 0,000 < 0,005. Ho ditolak dan Ha diterima. Dengan demikian hipotesis yang menyatakan bahwa variabel Kepemimpinan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja Karyawan pada Bank Muamalat Cabang Ciledug dapat diterima. Kata Kunci : Kepemimpinan dan Kinerja i
KATA PENGANTAR
Alhamdulillahirabbil’alamin penulis ucapkan kehadirat Allah SWT karena rahmat dan hidayah-Nya serta limpahan anugerah yang tak terhitung penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Bank Muamalat Indonesia (BMI)” dengan baik. Shalawat dan salam semoga senantiasa tercurah kepada junjungan Rasulullah Muhammad SAW, beserta keluarga dan sahabat nya. Skripsi ini penulis persembahkan khusus untuk ayahanda tercinta Hasanuddin, ibunda tercinta Enok Kadarwati yang tidak pernah lelah dan sabar dalam membantu penulis untuk terus menjadi pribadi yang lebih baik. Terima kasih untuk semua kasih sayang dan dukungan yang tak terhingga yang telah diberikan kepada penulis. Dan penulis mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada : 1. Bapak Dr. Arief Subhan, M.A. selaku Dekan Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi Universitas Islam Negeri (UIN) Jakarta. Bapak Dr. Suparto, M.A. selaku Pembantu Dekan Bidang Akademik. Drs. Jumroni, M.Si. selaku Pembantu Dekan Bidang Administrasi Umum. Dr. Sunandar, M.Ag. selaku Pembantu Dekan Bidang Kemahasiswaan. 2. Bapak Drs. Cecep Castrawijaya, M.M. selaku Ketua Jurusan Manajemen Dakwah. Bapak H. Mulkanasir, B.A, S.Pd, M.M selaku Sekretaris Jurusan Manajemen Dakwah. 3.
Bapak Prof. DR. Syamsir Salam, M.Si selaku Pembimbing yang sudah membimbing penulis dalam pembuatan skripsi ini dengan sangat sabar dan baik. ii
Terima kasih atas waktu, tenaga, dan pikiran yang telah dicurahkan kepada penulis demi terselesaikan nya penelitian ini. 4. Kepada Tim Penguji Skripsi yang telah banyak meluangkan waktu dan pemikirannya untuk memberikan arahan serta masukan dalam penulisan skripsi ini. 5. Segenap Bapak dan Ibu dosen Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi khususnya Jurusan Manajemen Dakwah yang telah memberikan ilmunya dengan tulus dan ikhlas. 6. Seluruh Karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug atas izin dan informasi yang diberikan guna penyelesaian skripsi ini. 7. Bapak Drs. Study Rizal LK dan Bapak Muchlas Nur Hidayat atas motivasi dan kritik membangun yang diberikan kepada penulis agar selalu optimis menyelesaikan segala tugas dan tanggung jawab. 8. Kakak-kakak tercinta, Fajar Raditya Rahman, Khairunnisa Rahasti, Asri Amdani atas saran, kritik, dan kasih sayang tulus yang telah diberikan. Tanpa kalian penulis tak akan mampu membangun semangat menyelesaikan penelitian ini. Keponakan tersayang, Azima Askha Ghaissani yang telah menjadi pelipur lara kala duka, dan penyemangat kala lelah. 9. Sahabat yang sudah bagaikan saudara yang tak lelah memberi doa, berbagi suka dan duka, mengangkat kala penulis terjatuh, dan pengingat kala salah melangkah Slamet Nurmawanto, Raditya Pradiptassa, Hairul Saleh, Aditya Yudhonegoro, Alm. Ilham Yudiyansyah, Afrizal, Ahmad Ghazali, Gardika Kay Rizka, Momba Donna Sari, Fatkhur Rohman, M. Nizar Hakim, Hana Kafiah. Adik-adik yang iii
selalu mewarnai hari-hari penulis dengan canda tawa dan kebahagiaan, Nur Fajria, Rand Rasyid, Dysa Restiani, Bani Fauziyyah Jehan, Rika Fitrianti, Isye Naisila, Rosma Aliah, Ardiyat Ningrum semoga kelak kita berkumpul teriring tawa dan suka penuh kesuksesan. Dan juga untuk mereka yang senaniasa mendukung serta membantu tetapi tidak bisa disebutkan satu per satu. 10. Kawan-kawan satu “rumah”, Manajemen Dakwah 2009, Dewan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ilmu Dakwah dan Ilmu Komunikasi, HMI KOMFAKDA Cabang Ciputat, dan LSO Komunitas Edukasi Seni Tari Saman (SKETSA) yang telah menjadi tempat yang nyaman untuk berproses, berjuang, belajar, dan berkawan bagi penulis. 11. Partner terbaik yang tak lelah mendoakan, penyemangat saat mulai menyerah, penyejuk saat amarah, dan pendengar yang setia, Ainun Najib. Semoga semua niat baik kita diijabah oleh Allah SWT. Amin.
Ciputat, 1 April 2015
Ajeng Retno Kusumawati
iv
DAFTAR ISI
ABSTRAK
i
KATA PENGANTAR
ii
DAFTAR ISI
v
DAFTAR GAMBAR
ix
DAFTAR TABEL
x
BAB I
PENDAHULUAN A. Latar Belakang
1
B. Pembatasan dan Perumusan Masalah 1. Pembatasan Masalah
10
2. Perumusan Masalah
10
C. Tujuan Penelitian
11
D. Manfaat Penelitian
11
E. Metodologi Penelitian 1. Sumber Data
11
2. Pendekatan
12
3. Jenis Penelitian
12
4. Variabel Penelitian
13
5. Metode Penentuan Lokasi Penelitian
13
6. Populasi dan Sampel
13
7. Metode Pengumpulan Data v
a. Library Research (Studi Kepustakaan)
15
b. Penyebaran Kuesioner
16
c. Wawancara
16
8. Teknik Pengukuran Skala
17
9. Definisi Operasional
19
10. Metode Analisis Data 1. Pengujian Instrumen a. Uji Validitas
22
b. Uji Reliabilitas
24
2. Pengolahan Data Uji Regresi Linier Sederhana
26
3. Pengujian Hipotesis Uji t (Uji Parsial) 11. Teknik Penulisan
BAB II
26 28
F. Tinjauan Pustaka
28
G. Sistematika Penulisan Skripsi
33
TINJAUAN TEORITIS A. Kepemimpinan 1. Pengertian
34
2. Teori-teori Kepemimpinan 1. Teori X dan Y
35
2. Teori Sifat
35 vi
3. Model Kepemimpinan Kontijensi
36
4. Teori Jalan Kecil-Tujuan
37
3. Teknik-teknik Kepemimpinan
37
4. Etika-etika Pemimpin
40
5. Fungsi Kepemimpinan
42
B. Kinerja Karyawan
BAB III
1. Pengertian
43
2. Instrumen Kinerja
44
3. Tujuan Hasil Penilain Kinerja
45
GAMBARAN UMUM BANK MUAMALAT CABANG CILEDUG A. Sejarah Berdirinya Bank Muamalat Cabang Ciledug
47
B. Visi dan Misi
50
C. Struktur Organisasi
51
D. Produk dan Layanan
52
E. Pola Kepemimpinan pada Bank Muamalat Cabang Ciledug
54
F. Kinerja Karyawan Bank Mumamalat Cabang Ciledug
59
F. Data Karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug
60
vii
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN A. Olah Data Statistik 1. Uji Statistik a. Uji Normalitas
64
b. Uji Validitas
65
c. Uji Reliabilitas
70
2. Uji Regresi Linier Sederhana
71
3. Uji Hipotesis a. Uji Koefisien Determinasi (R2)
72
b. Uji Homogenitas (F)
73
c. Uji Parsial (t)
74
B. Analisis Hubungan Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan....75 C. Analisis Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan
BAB V
76
KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan
78
B. Implikasi dan Saran
79
DAFTAR PUSTAKA
80
LAMPIRAN-LAMPIRAN
viii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 3.1
Struktur Organisasi
58
Gambar 4.1
Histogram Uji Normalitas
69
ix
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1
Skor Penilaian Kuesioner
15
Tabel 1.2
Operasional Variabel Kepemimpinan
16
Tabel 1.3
Operasional Variabel Kinerja
17
Tabel 1.4
Interpretasi Koefisien Korelasi
21
Tabel 2.1
Sifat dan Keterampilan Pemimpin Sukses
41
Tabel 2.2
Leadership dan Non Leadership
42
Tabel 3.1
Data Karyawan Berdasarkan Usia
65
Tabel 3.2
Usia Karyawan
66
Tabel 3.3
Lama Kerja
66
Tabel 3.4
Pendidikan
67
Tabel 4.1
Uji Normalitas Kolmogorof-Smirnov Usia Karyawan
70
Tabel 4.2
Uji Validitas Variabel Kepemimpinan
71
Tabel 4.3
Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur Skala Kepemimpinan
72
Tabel 4.4
Uji Validitas Variabel Kinerja
74
Tabel 4.5
Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur Skala Kinerja
75
Tabel 4.6
Hasil Uji Reliabilitas Skala Kepemimpinan
75
Tabel 4.7
Hasil Uji Reliabilitas Skala Kinerja
76
Tabel 4.8
Hasil Analisis Regresi Linier Sederhana
77
Tabel 4.9
Model Summary
77
Tabel 4.10
Uji F
78
x
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Kepemimpinan merupakan proses memengaruhi perilaku orang lain sebagai usaha pencapaian sebuah tujuan. Proses ini bisa terjadi di mana pun tanpa dibatasi oleh siapa pelaku di dalam nya. Pada umum nya, proses memengaruhi ini dilakukan oleh seorang pemimpin terhadap bawahannya. Pemimpin mempunyai peranan yang sangat penting bagi kehidupan manusia karena tidak hanya sebagai pemberi perintah akan tetapi dapat juga sebagai pengatur serta penunjuk arah bagi orang yang mengikutinya agar tetap di jalan yang lurus dan benar. 1 Beberapa teori mengemukakan tentang proses kepemimpinan. Ada teori yang mengemukakan bahwa pemimpin itu dilahirkan, bukan dibuat. Teori tersebut dikenal dengan nama teori The Great Man. Teori ini menyatakan bahwa seseorang yang dilahirkan sebagai pemimpin ia akan menjadi pemimpin dengan mengabaikan apakah ia mempunyai sifat atau tidak sebagai seorang pemimpin.2 Teori ini berkeyakinan bahwa pemimpin berasal dari kelas yang istimewa dan memegang gelar turun-temurun. Seseorang yang berasal dari kelas rendahan tidak memiliki kesempatan untuk memangku sebuah kepemimpinan. Ketika teori ini diusulkan, sebagian besar pemimpin adalah laki-laki dan hal itu tidak bisa ditawar. Pada penerapannya, kedaulatan sebuah kerajaan juga diwariskan secara turun-temurun berdasarkan garis keturunan langsung sesuai dengan keyakinan teori ini. Posisi putera mahkota yang merupakan pewaris tahta kerajaan, secara 1
Siagian P, Kepemimpinan Teori dan Pengembangannya (Jakarta: PT. Gramedia Pusaka, 1999), h. 20. 2 Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen (Jakarta: PT Rajagrafindo Persada, 2010), h. 34.
1
2
otomatis akan dianugerahkan kepada anak sulung laki-laki dari sang raja tanpa harus mengadakan sebuah proses seleksi pemilihan pemimpin baru. Jadi, teori kepemimpinan ini pada penerapannya sesuai dengan sistem kedaulatan dalam sebuah kerajaan. Namun, ada juga teori yang berlawanan dengan teori The Great Man. Teori perilaku (behavior theory) menggambarkan bahwa keberhasilan atau kegagalan seorang pemimpin dapat dipengaruhi oleh perilakunya. 3 Teori perilaku disebut juga dengan teori sosial. Pemimpin harus disiapkan, dididik, dan dibentuk, tidak dilahirkan begitu saja (leaders are made, note born). Setiap orang bisa menjadi pemimpin, melalui usaha-usaha penyiapan dan pendidikan serta dorongan oleh kemauan sendiri. Teori ini tidak menekankan pada sifat-sifat atau kualitas yang harus dimiliki seorang pemimpin tetapi memusatkan pada bagaimana cara aktual pemimpin berperilaku dalam memengaruhi orang lain dan hal ini dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan masing-masing. Banyak orang yang telah berusaha sungguh-sungguh agar kelak dapat menjadi pemimpin, mereka menuntut ilmu setinggi mungkin. Belajar lebih banyak tentang masyarakat dan cara-cara mengorganisasi massa, bergabung ke dalam suatu organisasi, dengan harapan akan menjadi pemimpin dalam organisasi tersebut. Sedang yang lain berusaha keras meningkatkan prestasi dan pengabdian pada tugas. Dengan demikian, ia kelak akan mendapat promosi jabatan atau menjadi pemimpin. Teori kepemimpinan ini sangat cocok dengan penerapan pada Bank Muamalat Indonesia. Pemangku jabatan pimpinan bukan ditetapkan berdasarkan 3
Dr. Syamsir Torang, Organisasi dan Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya, dan Perubahan Organisasi) ( Bandung: Alfabeta, 2013), h. 66.
3
garis keturunan melainkan melalui serangkaian proses seleksi yang panjang. Proses seleksi ini mempertimbangkan latar belakang pendidikan, skill, pengalaman bekerja, kepribadian, prestasi, maupun kecakapan dalam melakukan sebuah proses kepemimpinan. Pemimpin dipilih berdasarkan hasil usaha dan etos kerja yang telah ditempuh nya. Dengan demikian, penempatan jabatan seorang pemimpin didasarkan pada proses dan usaha seseorang, bukan atas dasar warisan turun-temurun yang diberikan. Pada hakikatnya, kepemimpinan adalah kegiatan untuk memengaruhi perilaku orang lain, atau seni memengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok. Kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan-aturan atau tata krama birokrasi. Kepemimpinan tidak harus diikat terjadi dalam suatu organisasi tertentu, melainkan kepemimpinan bisa terjadi dimana saja, asalkan seseorang menunjukkan kemampuannya mempengaruhi perilaku orang-orang lain kearah tercapainya suatu tujuan tertentu.4 Kepemimpinan memang sangat dibutuhkan oleh manusia. Suatu organisasi atau perusahaan akan berhasil atau bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh kepemimpinan. Pemimpin lah yang nantinya akan bertanggung jawab atas kegagalan pelaksanaan suatu pekerjaan. Hal inilah yang menjadikan posisi pemimpin sangat penting dalam sebuah organisasi. Pemimpin dengan kepemimpinannya memegang peran yang strategis dan menentukan dalam menjalankan roda organisasi, menentukan kinerja suatu lembaga dan bahkan menentukan hidup mati atau pasang surutnya kehidupan suatu bangsa dan negara. Ia merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat dibuang 4
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen (Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada, 2010), h. 9.
4
atau diabaikan dalam kehidupan suatu organisasi atau bangsa dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan. Baik atau buruknya kondisi suatu organisasi, bangsa dan negara, banyak ditentukan oleh kualitas pemimpinnya dan kepemimpinan yang dijalankannya. Krisis kepemimpinan di Indonesia hingga membuat pemerintahan menjadi kacau balau menjadi salah satu bukti bahwa posisi pemimpin memiliki pengaruh yang sangat besar bagi kelangsungan nasib sebuah bangsa. Di masa rezim Orde Baru, marak nya korupsi baik di tingkat elite hingga kalangan masyarakat ke bawah, pelanggaran Hak Asasi Manusia, dan bukti lainnya merupakan dampak dari kurang nya proses kepemimpinan yang efektif hingga memengaruhi moral masyarakat Indonesia. Sedangkan konsep kepemimpinan Islam atau imamah sudah tercantum dalam Al Quran dan as-Sunah, yang meliputi kehidupan manusia dari pribadi, berdua, keluarga bahkan sampai umat manusia atau kelompok. Konsep ini mencakup baik cara-cara memimpin maupun dipimpin demi terlaksananya ajaran Islam untuk menjamin kehidupan yang lebih baik di dunia dan akhirat sebagai tujuannya. Kepemimpinan Islam, sudah merupakan fitrah bagi setiap manusia yang sekaligus memotivasi kepemimpinan yang Islami. Manusia di amanahi Allah untuk menjadi khalifah Allah (wakil Allah) di muka bumi.5 Dalam Al Quran dinyatakan bahwa Allah akan menjadikan manusia sebagai khalifah di bumi ini, sebagaimana yang dijelaskan dalam Surah Al-Baqarah ayat 30: “Ingatlah ketika Tuhanmu berfirman kepada para malaikat: "Sesungguhnya Aku hendak menjadikan seorang khalifah di muka bumi." mereka berkata: "Mengapa Engkau hendak menjadikan (khalifah) di bumi itu orang yang akan membuat kerusakan padanya dan menumpahkan darah, padahal kami senantiasa bertasbih dengan memuji Engkau dan 5
Izwan al-Hakim, Konsep Kepemimpinan dalam Islam, diakses pada Kamis, 18 April 2015 dari http://penerajuhati.net/2012/06/hadith-12-setiap-sesorang-adalah.html
5
mensucikan Engkau?" Tuhan berfirman: "Sesungguhnya Aku mengetahui apa yang tidak kamu ketahui."6 Kholifah bertugas merealisasikan misi sucinya sebagai pembawa rahmat bagi alam semesta. Sekaligus sebagai abdullah (hamba Allah) yang senantiasa patuh dan terpanggil untuk mengabdikan segenap dedikasinya di jalan Allah. Dari Ibnu Umar, Rasulullah SAW bersabda: “Ketahuilah Setiap dari pada kamu adalah pemimpin, dan setiap dari pada kamu akan diminta pertanggungjawaban terhadap apa yang dipimpin. Seorang raja adalah pemimpin bagi rakyatnya, dan dia akan diminta pertanggungjawaban terhadap yang dipimpin. Seorang suami adalah pemimpin bagi anggota keluarganya, dan ia akan diminta pertanggungjawaban terhadap mereka. Seorang isteri adalah pemimpin bagi rumah tangga, suami dan anak-anak nya, dan akan diminta pertanggungjawaban terhadap yang dipimpinnya. Seorang hamba adalah pemimpin bagi harta tuannya, dan dia juga akan diminta pertanggungjawaban terhadap apa yang dipimpinnya. Ketahuilah setiap kamu adalah pemimpin, dan setiap kamu akan diminta pertanggungjawaban atas apa yang kamu pimpin.”7 Hadits di atas menjelaskan bahawa setiap individu mempunyai tanggungjawab dan amanah yang perlu dipikul dan ditunaikan dengan sebaik mungkin. Begitu pula dengan seorang pemimpin, Pemimpin adalah seorang yang memegang amanah, bertanggung jawab atas tanggung jawab yang dipikulnya, dan apa yang terletak dibawah naungannya. Maka apa yang terletak dibawah perlindungannya,
pemimpin
dituntut
untuk
berlaku
dengan
adil
dan
membangunkannya dengan menjaga kepentingan dan kemaslahatan dalam agama dan dalam kehidupannya serta yang berkaitan dengannya. Pada zaman keemasan Islam, yaitu saat kepemimpinan Rasullulah SAW dan dilanjutkan oleh masa kedaulatan Khulafaur Rasyidin. Seorang ahli pikir Perancis bernama Dr. Gustave Le Bone mengatakan:
6
Terjemahan Alquran, Surat Al Baqarah ayat 30. Kittah Pemerintahan, Kumpulan Hadits Muslim dan Shahih, diakses pada 18 April 2015 dari www.wattpad.com/600577-kumpulan-hadist-shahih-muslim-kitah-pemerintahan 7
6
“Dalam satu abad atau 3 keturunan, tidak ada bangsa-bangsa manusia dapat mengadakan perubahan yang berarti. Bangsa Perancis memerlukan 30 keturunan atau 1000 tahun baru dapat mengadakan suatu masyarakat yang bercelup Perancis. Hal ini terdapat pada seluruh bangsa dan umat, tak terkecuali selain dari umat Islam, sebab Muhammad ElRasul sudah dapat mengadakan suatu masyarakat baru dalam tempo satu keturunan (23 tahun) yang tidak dapat ditiru atau diperbuat oleh orang lain”.8 Kepemimpinan Rasulullah SAW selayaknya menjadi contoh betapa besar nya pengaruh yang beliau berikan kepada masyarakat saat itu hingga mampu mengantar kepada zaman kegemilangan umat Islam. Rasulullah SAW memiliki jiwa seorang pemimpin sejati. Beliau bukan lahir dari anak seorang raja atau penguasa. Beliau pun tidak pernah mengenyam pendidikan yang tinggi untuk mendapatkan sebuah gelar seorang pemimpin. Justru beliau adalah seorang ummi (tidak bisa membaca). Namun, dengan kemuliaan, kebijakan, dan kearifan nya beliau mampu memimpin hingga mencapai masa kejayaan Islam. Kualitas moral Rasulullah yang patut dijadikan sebagai role model bagi pemimpin saat ini adalah sifat siddiq, amanah, tabligh, dan fathanah yang beliau miliki. Sebelum diangkat menjadi Rasul, ia telah memperoleh gelar al-Amin (yang dapat dipercaya) dari masyarakat Makkah. Beliau juga menerapkan prinsip kesamaan di depan hukum bagi siapa saja. Prinsip kesetaraan ini merupakan salah satu dasar terpenting yang harus dimiliki seorang pemimpin agar tidak pernah berat sebelah dalam menentukan kebijakan dan mengambil keputusan. Penerapan pola hubungan egaliter dan akrab juga merupakan salah satu fakta menarik tentang nilai-nilai manajerial kepemimpinan Rasulullah SAW. Penggunaan konsep sahabat (bukan murid, staf, pembantu, anak buah, anggota, 8
Budi Suherdiman Januardi, “Jejak Kegemilangan Umat Islam Dalam Pentas Sejarah Dunia” artikel diakses pada tanggal 10 Januari 2013 dari http://www.dudung.net/artikelislami/jejak-kegemilangan-umat-islam-dalam-pentas-sejarah-dunia.html
7
rakyat, dan hamba) untuk menggambarkan pola hubungan antara beliau sebagai pemimpin dengan orang-orang yang berada di bawah kepemimpinannya merupakan konsep yang cerdas. Sahabat dengan jelas mengandung makna kedekatan dan keakraban serta kesetaraan.9 Dalam sebuah perusahaan, seorang karyawan cenderung akan merasa lebih nyaman jika pemimpin nya membangun pola kedekatan personal dengan mereka. Sehingga karyawan akan lebih bersemangat dalam meningkatkan etos kerja. Tak diragukan lagi, sudah sepatutnya setiap pemimpin menjadikan Rasulullah SAW sebagai panutannya dalam menggerakkan roda organisasi atau perusahaan. Tak terelakan juga zaman kepemimpinan Khulafaur Rasyidin mampu melanjutkan zaman kegemilangan bagi umat Islam. Islam mengalami kejayaan berkat semangat dari khalifah Abu Bakar Assidiq, Umar bin Khattab, Usman bin Affan, dan khalifah Ali bin Abi Thalib untuk memajukan perekonomian dengan memberlakukan kebijakan yang didasarkan kepada aturan syariah (Al-Qur’an dan Hadits) tanpa mengesampingkan hubungan antara muslim dan non muslim yang ketika itu masih dalam keadaan perang, prinsip keadilan sangat mereka pegang akibatnya rakyat yang pada saat itu kekurangan makanan, minuman, dan kebutuhan hidup lainnya memperoleh kecukupan serta kemakmuran.10 Manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan organisasional.11 Proses bimbingan dan pengarahan tersebut merupakan bagian
9
Pusat Al Quran Indonesia, 8 Keteladanan Kepemimpinan Rasulullah SAW, artikel diakses pada 7 April 2015 dari http://www.pusatalquran.com/2014/04/8-keteladan-kepemimpinanrasulullah-saw.html 10 Thoyar Husni, Jurnal Kajian Agama dan Filsafat, Suksesi Khulafaur Rasyidin (Vol. 2 No. 1 Tahun 2001) h. 24-27 11 T. Hani Handoko, Manajemen (Yogyakarta: BPFE Yogyakarta, 2012), h. 11.
8
dari proses kepemimpinan. Maka dari itu untuk mencapai tujuan dan keberhasilan organisasi atau perusahaan harus melewati suatu proses kegiatan kepemimpinan. Hakikat memengaruhi dari kepemimpinan ini mengacu pada sebuah keberhasilan organisasi atau perusahaan. Dan keberhasilan sebuah perusahaan pun ditunjang oleh kinerja karyawan yang dimilikinya. Kinerja (performance) adalah kuantitas dan atau kualitas hasil kerja individu atau sekelompok di dalam organisasi dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi yang berpedoman pada norma, standar operasional prosedur, kriteria dan ukuran yang telah ditetapkan atau yang berlaku dalam organisasi. 12 Kinerja dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, di antaranya kepemimpinan, motivasi, lingkungan kerja, gaji, promosi dan insentif. Faktor-faktor tersebut dapat menunjang kinerja seorang karyawan apakah akan meningkat atau justru menurun. Dari faktor-faktor yang disebutkan di atas, kepemimpinan merupakan faktor penting yang harus terjadi dalam sebuah perusahaan. Dalam perusahaan, seorang manager yang nantinya akan melakukan proses kepemimpinan memiliki peran melakukan hubungan interpersonal dengan garis struktur di bawahnya. Manager akan melakukan fungsi-fungsi pokok, diantaranya memimpin, memotivasi, mengembangkan, dan mengendalikan. Hal inilah yang menjadi dasar bahwasannya sebuah proses kepemimpinan menjadi indikator utama dalam peningkatan kinerja karyawan, terutama dalam memengaruhi orang lain. Dari permasalahan yang dikemukakan di atas, akhirnya menimbulkan sebuah pertanyaan apakah sesungguhnya yang dimaksud dengan kepemimpinan, 12
Dr. Syamsir Torang, Organisasi dan Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya, dan Perubahan Organisasi), h. 74.
9
bagaimana proses terjadinya sebuah kepemimpina dalam satu kelompok, dan seberapa besarkah pengaruh nya sehingga kepemimpinan menjadi momok yang begitu penting dalam melakukan proses pencapaian tujuan dan keberhasilan organisasi dan perusahaan. Kemudian bagaimanakah proses memengaruhi ini terjadi dalam sebuah perusahaan besar seperti perbankan yang terjadi pada Bank Muamalat Indonesia. BMI merupakan pelopor Bank Syariah di Indonesia yang sejak didirikannya pada tahun 1991 mampu bertahan hingga saat ini. Pada krisis tahun 1998 BMI tidak mengalami likuiditas seperti bank-bank lainnya. Tidak hanya itu, BMI sebagai pelopor Bank Syariah di Indonesia pun telah mengisnpirasi lahir nya bank-bank syariah lainnya. Akan tetapi BMI tetap mampu bertahan di tengah menjamur nya bank syariah di Indonesia. Keberhasilan tersebut tak lepas dari kerja keras sumber daya manusia yang ada di dalam nya. Seorang pimpinan tentunya memiliki peranan yang sangat penting dalam proses memotivasi dan memengaruhi para karyawan sebagai upaya peningkatan kinerja SDM tersebut hingga mampu membawa BMI semakin berkembang dari tahun ke tahun. Namun, seberapa besarkah pengaruh kepemimpinan ini sebagai salah satu indikator penentu peningkatan kinerja karyawan yang akhirnya akan membawa keberhasilan sebuah perusahaan. Hal inilah yang menjadi ketertarikan tersendiri bagi penulis. Berdasarkan
hal-hal
tersebut,
penulis
bermaksud
permasalahan di atas dalam sebuah skripsi dengan judul
mengangkat “Pengaruh
Kepemimpinan Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Bank Muamalat Indonesia”.
10
B. Pembatasan dan Perumusan Masalah 1.
Pembatasan Masalah Pembatasan masalah dilakukan dengan tujuan untuk membatasi ruang lingkup dan pendekatan agar pelaksanaan kegiatan penelitian tidak terlalu luas dan disesuaikan pula dengan keterbatasan kemampuan penelitian. Untuk memperjelas dan memberi arah yang tepat, maka penulis membatasi penelitian ini hanya pada hubungan positif antara dua variabel dan pengaruh kepemimpinan terhadap peningkatan kinerja karyawan pada Bank Muamalat Indonesia (BMI). Di mana variabel bebas ( x ) yaitu kepemimpinan, sedangkan variabel terikat ( y ) yaitu kinerja karyawan.
2.
Perumusan Masalah Dari permasalahan di atas, yang jadi permasalahan pokok dalam penelitian ini adalah: 1. Adakah hubungan antara kepemimpinan dengan kinerja karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug. 2. Seberapa besar pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug.
C. Tujuan Penelitian Adapun yang menjadi tujuan dalam penelitian ini adalah: 1. Untuk mengetahui pengaruh antara kepemimpinan dengan karyawan Bank Muamalat Indonesia (BMI).
kinerja
11
2. Untuk mengetahui seberapa besar pengaruh kepemimpinan terhadap peningkatan kinerja karyawan Bank Muamalat Indonesia (BMI).
D. Manfaat penelitian Manfaat dari penelitian ini adalah: 1. Manfaat Akademis Menambah khazanah dan referensi bagi pengembangan ilmu manajemen khususnya jurusan Manajemen Dakwah UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, melalui kajian Pengaruh Kepemimpinan terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Bank Muamalat Indonesia (BMI). 2. Manfaat Praktis Kajian ini dapat memberikan informasi tentang proses kepemimpinan dalam
memengaruhi
kinerja
sebagai
bahan pertimbangan dalam
pengambilan kebijakan.
E. Metodologi Penelitian 1.
Sumber Data a.
Data Primer Data primer diperoleh secara langsung dari responden melalui kueisioner/ angket yang diberkan kepada karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug, dan dokumen-dokumen resmi, serta wawancara dengan berbagai pihak yang berhubungan dengan penelitian.
12
b.
Data Sekunder Data sekunder diperoleh dari catatan-catatan atau tulisan yang telah mendahului penelitian ini.
2.
Pendekatan Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif. Prosesnya berawal dari teori, selanjutnya diturunkan menjadi hipotesis penelitian yang disertai pengukuran dan operasional konsep, kemudian generalisasi empiris yang bersandar pada statistik, sehingga dapat
disimpulkan
sebagai
temuan
penelitian.
Pendekatan
ini
menggunakan bantuan statistik yaitu regresi. 3.
Jenis Penelitian Penelitian ini merupakan jenis explanatory research atau penelitian penjelasan yang bertujuan untuk mengidentifikasi pengaruh variabelvariabel, yaitu kepemimpinan dan kinerja karyawan. Menurut Burhan Bungin, penelitian eksplanasi dimaksudkan untuk menjelaskan suatu generalisasi sampel terhadap populasinya atau menjelaskan hubungan, perbedaan atau pengaruh suatu variabel dengan variabel lain. Karena itu penelitian eksplanasi menggunakan sampel dan hipotesis.13 Dalam pelaksanaannya, explanatory research ini menggunakan metode penelitian survei. Pada format eksplanasi survei, peneliti diwajibkan membangun hipotesis penelitian dan mengujinya di lapangan melalui kuesioner sebagai alat pengumpul data.
13
Burhan Bungin, Metodologi Penelitian Kuantitatif, ( Jakarta: Kencana, 2009) h. 38
13
4.
Variabel Penelitian Yang dijadikan variabel dalam penelitian ini adalah: a. Kepemimpinan ( x ) b. Kinerja ( y ) Kedua nya dipelajari melalui Bank Muamalat Indonesia (BMI).
5.
Metode Penentuan Lokasi Penelitian Penentuan lokasi penelitian dengan menggunakan metode purposive, yaitu teknik penentuan lokasi penelitian secara sengaja berdasarkan atas pertimbangan tertentu. Pertimbangan ini didasarkan pada proses penentuan lokasi yang ditentukan langsung oleh Muamalat Institute dengan pertimbangan yang ditentukan oleh lembaga yang berwenang tersebut. Lokasi penelitian ini adalah pada Bank Muamalat Cabang Ciledug yang beralamat di Ruko CBD Ciledug Blok D2 No.19-20, Ciledug, Tangerang.
6.
Populasi dan Sampel Populasi adalah suatu kelompok yang terdiri dari objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan.14 Populasi dari penelitian ini adalah Karyawan Bank Muamalat Indonesia. Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, karyawan adalah orang yang bekerja dalam satu lembaga (kantor, perusahaan, dsb.) dengan mendapat upah (gaji).15 Menurut T. Hani Handoko dalam bukunya yang berjudul
14
Sugiyono, Statistika Untuk Penelitian (Bandung: Alfabeta, 2007), h.117 Kamus Besar Bahasa Indonesia, artikel diakses pada 17 April 2015 dari http://kamusbahasaindonesia.org/karyawan/mirip 15
14
Manajemen, karyawan juga terdiri dari 3 tingkatan management, di antaranya:16 a. Top Management b. Middle Management c. Low Management Berdasarkan definisi di atas, maka penulis mengklasifikasikan karyawan pada Bank Muamalat Cabang Ciledug adalah sebagai berikut: a. Funding Manager
(1 orang)
b. Lending Manager
(1 orang)
c. Operational Manager
(1 orang)
Middle Management
d. Frontliner Pembiayaan (2 orang) e. Support Pembiayaan
(3 orang)
f. Back Office
(6 orang)
g. Operator
(4 orang)
h. Customer Service
(3 orang)
i. Teller
(4 orang)
j. Sales
(5 orang)
Low Management
dengan jumlah populasi karyawan sebanyak 30 orang.17 Menurut S. Arikunto dalam buku nya Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik, sampel adalah bagian dari populasi (sebagian atau wakil populasi yang diteliti). Sampel penelitian adalah sebagian dari
16 17
2015.
T. Hani Handoko, Manajemen, h. 17. Wawancara pribadi dengan Arfiani Aulia Sya’banu selaku personalia pada 18 April
15
populasi yang diambil sebagai sumber data dan dapat mewakili seluruh populasi.18 Teknik pengambilan sampel pada penelitian ini menggunakan teknik probability sampling, yaitu teknik pengambilan sampel yang memberikan peluang yang sama bagi setiap unsur (anggota) populasi untuk dipilih sebagai anggota sampel. Dalam buku yang sama, S. Arikunto menyatakan apabila sampel yang diambil kurang dari 100 orang, lebih baik sampelnya diambil semua dari total sampling, sehingga penelitiannya merupakan penelitian populasi.19 Sampel dalam penelitian ini berjumlah 30 orang karyawan, dimana populasi dijadikan sebagai responden, maka dari itu penelitian ini merupakan penelitian populasi. 7.
Metode Pengumpulan Data Teknik
pengumpulan
data
yang
penulis
lakukan
adalah
menggunakan teknik pengumpulan data kuantitatif. Di mana dalam pelaksanaannya, penulis melakukan teknik pengumpulan data melalui: a.
Library Research (Studi Kepustakaan) Menurut Sugiyono dalam buku Metode Penelitian Bisnis, Studi
kepustakaan adalah segala usaha yang dilakukan oleh peneliti untuk menghimpun informasi yang relevan dengan topik atau masalah yang akan atau sedang diteliti. Informasi itu dapat diperoleh dari buku-buku ilmiah, laporan penelitian, karangan-karangan ilmiah, tesis dan disertasi,
18
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek (Jakarta: Rineka Cipta, 1998), h. 117 19 Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Hal. 117.
16
peraturan-peraturan, ketetapan-ketetapan, buku tahunan, ensiklopedia, dan sumber-sumber tertulis baik tercetak maupun elektronik lain.20 Maksud dari studi ini adalah sebagai bahan pertimbangan dalam penggunaan teori. Adapun buku yang penulis jadikan pedoman dalam pengembangan teori adalah: a. Kepemimpinan dalam Manajemen oleh Miftah Thoha b.Organisasi dan Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya, dan
Perubahan
Organisasi) oleh Dr. Syamsir Torang c. Metode Penelitian Bisnis oleh Sugiyono b. Penyebaran Kuesioner Penyebaran kuesioner ini penulis lakukan dalam upaya untuk mengetahui informasi yang akurat dan dapat dipercaya tentang pengaruh kepemimpinan terhadap peningkatan kinerja karyawan pada Bank Muamalat Indonesia. Kuesioner disebarkan kepada seluruh sampel sejumlah 30 orang. c.
Wawancara Dalam penelitian ini, wawancara hanya dilakukan untuk mendukung
validitas-validitas data secara kuantitatif saja. Karena penelitian ini merupakan penelitian survey dengan menggunakan kuesioner sebagai alat utama pengumpul data.
20
Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis ( Bandung: Alfabeta, 2008), h. 30.
17
Wawancara dilakukan dengan tiga orang karyawan yang dianggap penting, di antaranya: 1) Bapak Hermansyah selaku Branch Manager Bank Muamalat Cab. Ciledug 2) Ibu Arfiani Aulia Sya’banu selaku personalia Bank Muamalat Cab. Ciledug 3) Abdul Hayyi selaku Account Officer Bank Muamalat Cabang Ciledug 8.
Teknik Pengukuran Skala Teknik pengukuran skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan skala interval dengan menggunakan teknik skala likert. Skala likert digunakan untuk mengukur pendapat, sikap, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial.21 Dengan menggunakan skala likert, maka variabel yang akan diukur dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan sebagai tolak ukur untuk menyusun aitem-aitem instrumen yang berupa pernyataan atau pertanyaan. Jawaban setiap instrumen yang mengandung skala likert mempunyai gradasi sangat positif hingga negatif. Alternatif pilihan yang digunakan antara lain: Sangat Setuju (SS), Setuju (S), Cukup Setuju (CS), Kurang Setuju (KS), Tidak Setuju (TS), Sangat Tidak Setuju (STS). Pernyataan ragu-ragu atau jawaban tengah dihilangkan, dengan alasan: 22
21
Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis (Bandung: Alfabeta, 2009), h. 132. Hadi, Metodologi Research, Jilid 1 (Yogyakarta : Yayasan Penerbit Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada, 1989) h.19-20. 22
18
a. Jawaban tengah memiliki arti ganda sebab responden belum dapat memutuskan atau memberikan jawaban yang pasti sehingga ia memberikan jawaban netral atau ragu-ragu. b. Adanya alternatif jawaban tengah dapat menimbulkan kecenderungan untuk memilih jawaban tersebut (Central Tendency), terutama pada responden yang ragu-ragu atas arah kecenderungan jawabannya. c. Penghilangan alternatif jawaban tengah memberikan kesempatan untuk melihat kecenderungan jawaban responden ke arah positif atau negatif. Dalam hal ini skala yang digunakan adalah 1 sampai dengan 6 dengan keterangan sebagai berikut: SS
= Jika Sangat Setuju dengan pernyataan
S
= Jika Setuju dengan pernyataan
CS
= Jika Cukup Setuju dengan pernyataan
KS
= Jika Kurang Setuju dengan pernyataan
TS
= Jika Tidak Setuju dengan pernyataan
STS = Jika Sangat Tidak Setuju dengan pernyataan Penyusunan aitem kepemimpinan dan kinerja karyawan disusun berdasarkan aitem yang berbentuk positif (favorable) dan aitem yang berbentuk negatif (unfavorable).
19
Tabel 1.1 Skor Penilaian Kuesioner Pernyataaan Kategori
8.
Favorable
Unfavorable
Sangat Setuju
5
0
Setuju
4
1
Cukup Setuju
3
2
Kurang Setuju
2
3
Tidak Setuju
1
4
Sangat Tidak Setuju
0
5
Definisi Operasional Variabel yang digunakan dalam penelitian ini ada dua, yaitu: a. Kepemimpinan (x) Kepemimpinan dapat digunakan setiap orang dan tidak terbatas berlaku dalam suatu organisasi atau perusahaan tertentu. Dalam penelitian ini variabel kepemimpinan diukur dengan menggunakan teori path-goal yang dikemukakan oleh Robert House. Secara pokok teori path-goal berusaha untuk menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin terhadap motivasi, kepuasan, dan pelaksanaan pekerjaan bawahannya.23 Teori tersebut meliputi kepemimpinan direktif, mendukung, partisipatif, dan berorientasi pada prestasi.
23
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, h. 42
20
b.
Kinerja (y) Kinerja (performance) adalah kuantitas dan atau kualitas hasil kerja individu atau sekelompok di dalam organisasi dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi yang berpedoman pada norma, standar operasional prosedur, kriteria dan ukuran yang telah ditetapkan atau yang berlaku dalam organisasi.24 Dalam penelitian ini, variabel kinerja diukur dengan menggunakan instrumen yang dikemukakan oleh Mitcel yaitu; kualitas kerja (quality of work), ketepatan waktu (pomptness), inisiatif (initiative), kemampuan (capability), dan komunikasi (communication).25 Tabel 1.2 Operasional Variabel Kepemimpinan
Variabel
Dimensi
Indikator
Butir
Kepemimpinan 1) Direktif
- Mengetahui apa yang
1,2,3,4
(x)
diharapkan pemimpin - Pengarahan khusus 2) Supportive
3) Partisipatif
- Memotivasi
8,9
- Perhatian
10,11,12
- Memberikan inspirasi
13,14,15
- Mempertimbangkan
16,17,18,
saran
24
5,6,7
19
Syamsir Torang, Organisasi & Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya, & Perubahan Organisasi), h. 74 25 Soedarmayanti, Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja (Bandung: Mandar Maju, 2001), h. 51
21
Variabel
Dimensi
Indikator
4) Kepemimpinan - Menetapkan tujuan berorientasi pada prestasi
- Membangkitkan rasa
Butir 20,21 22,23,24
percaya diri
Tabel 1.3 Operasional Variabel Kinerja Variabel Kinerja (y)
Dimensi 1) Kualitas kerja
Indikator - Kerapian pekerjaan - Kesesuaian hasil kerja
Butir 1,2,3 5,6
dengan tujuan organisasi - Cermat dan teliti
7,8,9
2) Ketepatan
- Pekerjaan selesai tepat
10,11
waktu
waktu - Pemanfaatan waktu
12,13,14 15
3) Inisiatif
- Pemberian ide/
16, 17,18
gagasan dalam berorganisasi - Mempunyai kesadaran diri untuk melakukan sesuatu
19,20,21 22
22
Variabel
Dimensi 4) Kemampuan
Indikator - Keterampilan
Butir 23,24,25
karyawan - Profesionalisme 5) Komunikasi
- Mengkomunikasikan
26,27,28 29,30
pekerjaan - Meningkatkan gairah
31,32,33
kerja
Metode Analisis Data
9.
1. Pengujian Instrumen a. Uji Validitas Validitas berasal dari kata validity yang mempunyai arti sejauh mana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Uji validitas merupakan suatu langkah pengujian yang dilakukan terhadap isi dari suatu
instrumen, dengan tujuan untuk
mengukur ketepatan instrumen yang digunakan dalam suatu penelitian.26 Sementara Arikunto menjelaskan bahwa validitas adalah suatu ukuran yang menunjukan tingkat keandalan atau kesahihan suatu alat ukur.27 Terdapat tiga kategori besar validitas, yaitu
26
content validity (validitas isi)
construct validity (validitas konstrak)
Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis (Bandung: Alfabeta, 2008), h. 178 Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik (Jakarta: Rineka Cipta, 2006), h.163-169 27
23
criterion-related validity (validitas berdasarkan kriteria).
Untuk menguji validitas skala, peneliti menggunakan rumus korelasi Pearson Product Moment, yaitu dengan rumus:28
rxy
N xy x y
N x
2
x N y 2 y 2
2
Keterangan : rxy
: koefisien korelasi antara item dengan total item
∑xy
: jumlah penelitian item dengan total item
∑x
: jumlah skor masing-masing item
∑y
: jumlah skor total item
N
: jumlah subjek
Perhitungan validitas pada skala penelitian ini dihitung dengan menggunakan program Statistical Packages for Social Sciences (SPSS) versi 15.0. Fungsi perhitungan ini adalah untuk menyeleksi item yang layak dipakai dengan nilai batas 0,361. Apabila item mempunyai koefisien korelasi lebih besar dari 0,361 maka item tersebut akan lolos seleksi dan digunakan sebagai bagian dari skala dalam bentuk final, tetapi apabila koefisien korelasi kurang dari 0,361 maka item dianggap mempunyai daya diskriminasi rendah dan tidak diikutkan dalam skala bentuk final. 28
Dwi Priyatno, Mandiri Belajar SPSS untuk Analisis Data dan Uji Statistik (PT. MediaKom 2008), h.119
24
b. Uji Reliabilitas Reliabilitas adalah terdapatnya kesamaan data dalam waktu yang berbeda dan menunjukkan pada suatu pengertian bahwa alat ukur tersebut cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data.
Teknik
untuk
mengukur
reliabilitas
instrumen
dengan
menggunakan skala Likert dapat menggunakan rumus koefisien reabilitas Alpha Cronbach. 29 Suatu variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai alpha cronbach (α) > 0,6 yaitu bila dilakukan penelitian ulang dengan waktu dan variabel yang berbeda akan menghasilkan kesimpulan yang sama. Tetapi sebaliknya bila alpha < 0,6 maka dianggap kurang handal, artinya bila variabel-variabel tersebut dilakukan penelitian ulang dengan waktu dan variabel yang berbeda akan menghasilkan kesimpulan yang berbeda. Perhitungan reliabilitas pada skala penelitian ini dihitung dengan menggunakan program Packages for Social Sciences (SPSS) versi 15.0. 2. Pengolahan Data Uji Regresi Linier Sederhana Regresi sederhana didasarkan pada hubungan fungsional ataupun kausal satu variabel independen dengan satu variabel dependen.30 Persamaan umum regresi linier sederhana adalah:
Y = a + bX 29 30
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik, h.171 Sugiyono, Statistik Untuk Penelitian (Bandung: Alabeta, 2010), h.261
25
Dimana: Y
: Subyek dalam variabel dependen yang diprediksikan.
a
: Harga Y ketika Harga X = 0 (harga konstan).
b
: Angka arah atau koefisien regresi, yang menunjukan angka peningkatan
ataupun
penurunan
variabel
dependen
yang
didasarkan pada perubahan variabel independen. Bila (+) arah garis naik, dan bila (-) maka arah garis turun. X
: Subyek pada variabel independen yang mempunya nilai tertentu. Untuk mengetahui korelasi antara kepemimpinan dengan kinerja
karyawan, maka korelasi dilambangkan dengan nilai R= koefisien korelasi, jika nilai R tidak lebih dari harga (-1
31
Interval Koefisien
Tingkat Hubungan
0,00 - 0,199
Sangat Rendah
0,20 – 0,399
Rendah
0,40 – 0,599
Sedang
0,60 – 0,799
Kuat
Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis (Bandung: Alfabeta, 2008), h. 250
26
Interval Koefisien
Tingkat Hubungan
0,80 – 1,000
Sangat Kuat
Sedangkan untuk koefisien determinasi di dalam penelitian ini dilambangkan dengan R square. Koefisien determinasi (R square) bertujuan untuk mengetahui seberapa besar kemampuan variabel independen menjelaskan variabel dependen. 3. Pengujian Hipotesis Uji t (Uji Parsial) Menurut Sugiyono, uji t digunakan untuk mengetahui masingmasing sumbangan variabel bebas secara parsial terhadap variabel terikat, menggunakan uji masing-masing koefisien regresi variabel bebas apakah mempunyai pengaruh yang bermakna atau tidak terhadap variabel terikat.32 Pengujian ini bertujuan untuk menguji pengaruh variabel bebas (kepemimpinan) terhadap variabel terikat (kinerja) secara terpisah atau parsial. Uji t dicari dengan rumus sebagai berikut:
32
Sugiyono, Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D (Bandung: Alfabeta, 2009), h.223
27
Keterangan : r : Koefisien korelasi n : Jumlah sampel Hipotesis yang digunakan dalam pengujian ini adalah sebagai berikut: 1. Hipotesis kepemimpinan terhadap kinerja. Ho: Tidak ada hubungan antara kepemimpinan dengan kinerja karyawan Ha: Ada hubungan antara kepemimpinan dengan kinerja karyawan H1: Tidak ada pengaruh antara kepemimpinan dengan kinerja karyawan H2: Ada pengaruh antara kepemimpinan dengan kinerja karyawan Kriteria penerimaan hipotesis: 1. Dengan membandingkan nilai t hitung dengan t tabel. Apabila t hitung < t tabel maka Ho diterima Ha ditolak, H1 diterima dan H2 ditolak. Apabila t hitung > t tabel maka Ha dan H2 diterima. 2. Dengan menggunakan angka probabilitas signifikasi. Apabila angka probabilitas signifikasi > 0,05, maka Ho diterima dan Ha ditolak, H1 diterima dan H2 ditolak. Apabila angka probabilitas signifikasi < 0,05, maka Ho ditolak dan Ha diterima, H1 ditolak dan H2 diterima. 11.
Teknik Penulisan Teknik penulisan dalam skripsi ini disesuaikan dengan kaidahkaidah Pedoman Penulisan Karya Ilmiah (Skripsi, Tesis, dan Disertasi) yang diterbitkan oleh CeQDA (Center for Quality Development and
28
Assurance) Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta tahun 2007.
F. Tinjauan Pustaka Dalam penyusunan skripsi ini, sebelum melakukan penelitian lebih lanjut maka penulis mengkaji terlebih dahulu terhadap penelitian sebelum nya yang memiliki pembahasan kurang lebih seperti judul yang penulis ambil. Untuk menghindari dan membuktikan bahwa tidak terjadi penjiplakan, maka penulis akan memberikan beberapa rujukan yang penulis jadikan sebagai acuan. Penelitian ini merujuk pada penelitian-penelitian sebelum nya yang kurang lebih pembahasan nya menyangkut kepemimpinan atau kinerja karyawan, diantaranya: 1.
Penelitian terdahulu dilakukan oleh Ahmad Farid Fakultas Ekonomi dan Bisnis Jurusan Manajemen UIN Syarif Hidayatullah Jakarta tahun 2012 dengan judul “Pengaruh Kompensasi, Kepemimpinan, dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada Karyawan PT. Sari Burger Indonesia”.33 Penelitian ini menghasilkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara ketiga variabel terhadap kinerja karyawan. Namun, dalam penelitian ini tidak memaparkan secara spesifik tentang pengaruh kepemimpinan karena terdapat variabel-variabel lainnya yang menjadi fokus penelitian.
2.
Penelitian terdahulu dilakukan oleh Bebi Sanusi Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta tahun 2002 dengan judul “Hubungan Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan pada PP Muhammadiyah Cabang 33
Ahmad Farid, Pengaruh Kompensasi, Kepemimpinan, dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada Karyawan PT. Sari Burger Indonesia (Jakarta: FEB UIN Jakarta, 2012).
29
Kramat Jati”.34 Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian kuantitatif, pada skripsi ini membahas gaya kepemimpinan kolektif kolegial dimana pemimpin dihadapkan oleh pemimpin yang lain dalam pengambilan keputusan. Penelitian ini tidak memaparkan secara keseluruhan gaya dan proses dari kepemimpinan, karena hanya terbatas pada gaya kepemimpinan kolektif dan kolegial saja. 3.
Penelitian terdahulu dilakukan oleh Andry Cahyono Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Malang tahun 2004 dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Semangat dan Kegairahan Kerja Karyawan PT. TELKOM Cabang Tulungagung”.35 Jenis penelitian yang digunakan adalah kuantitatif. Pada skripsi ini lebih membahas gaya kepemimpinan otokratif, partisipatif, dan free rein mempengaruhi semangat dan kegairahan kerja karyawan pada PT. Telkom Cabang Tulungagung. Tidak jauh berbeda dengan penelitian yang dilakukan oleh Bebi Sanusi, penelitian ini juga hanya terbatas pada pengaruh gaya kepemimpinan yang dilakuakan oleh pimpinan PT Telkom Cabang Tulungagung. Sedangkan pada penelitian ini, peneliti hanya ingin fokus pada proses
memengaruhi yang terjadi terhadap peningkatan kinerja karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug. Maka dari itu variabel yang digunakan sebagai variabel
yang memengaruhi
hanya
satu
yaitu
kepemimpinan.
Dengan
menggunakan pendekatan kuantitatif, akan diketahui seberapa besarkah pengaruhnya terhadap kinerja karyawan. 34
Bebi Sanusi, Hubungan Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan pada PP Muhammadiyah Cabang Kramat Jati (Jakarta: Fakultas Psikologi UIN Jakarta, 2002). 35 Andry Cahyono, Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Semangat dan Kegairahan Kerja Karyawan PT. TELKOM Cabang Tulungagung (Malang: FE Universitas Negeri Malang, 2004).
30
Selain penelitian-penelitian terdahulu, penulis juga mengambil rujukan dari berbagai buku yang menyangkut teori-teori dari variabel pada penelitian ini. a. Kepemimpinan (x) Menurut Kartini Kartono, Pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan khususnya kecakapan dan kclebihan disatu bidang, sehingga dia mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu, demi pencapaian satu atau beberapa tujuan.36 Teori kepemimpinan membicarakan bagaimana seseorang menjadi pemimpin, atau bagaimana timbulnya seorang pemimpin. Ada beberapa teori tentang kepemimpinan secara umum yang dijelaskan oleh Miftah Thoha, sebagai berikut:37 1) Teori Sifat Menurut pendapat hasil penelitian Keith Devis menyebutkan ada empat sifat umum yang berpengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi yaitu: a) Kecerdasan, hasil penelitian pada umumnya membuktikan bahwa kepemimpinan mempunyai tingkat kecerdasan lebih tinggi di bandingkan dengan yang dipimpin. Namun pemimpin tidak bisa melampaui terlalu banyak dari kecerdasan pengikutnya. b) Kedewasaan dan keluwesan hubungan social, para pemimpin cendrung menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil, serta mempunyai perhatian yang luas terhadap aktivitas-aktivitas social dan mempunyai keinginan menghargai dan dihargai. c) Motivasi dan dorongan berprestasi, para pemimpin secara relative mempunyai dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi, dan berusaha mendapatkan penghargaan yang intrinsik dibandingkan dari yang ekstrinsik. d) Sikap-sikap hubungan kemanusiaan, para pemimpin yang berhasil mau mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya dan mampu berpihak kepadanya, dalam istilah penelitian universitas Ohio pemimpin itu mempunyai perhatian dan kalau mengikuti istilah penemuan Michigan, pemimpin itu berorientasi pada produksi. 36
Dr. Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan (Jakarta: Rajawali Pers, 2008), h.
37
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, hal. 32
33
31
Bedasarkan beberapa pendapat diatas tentang teori sifat maka dapat di simpulkan bahwa menjadi seseorang pemimpin harus memiliki sifat-sifat yang baik atau semua sifat yang baik harus ada pada pemimpin agar dapat menjadi teladan oleh orang-orang yang dipimpin dan masyarakat luas.
2) Teori Kelompok Menurut Miftah Thoha, agar suatu kelompok dapat mencapai tujuantujuanya, maka harus terdapat suatu pertukaran positif diantara pemimpin dan pengikutnya. Teori kelompok ini di dasar perkembangan pada psikologi sosial 3) Teori Situasional Variabel situasional mempunyai pengaruh terhadap peranan kepemimpinan, kecakapan perilakunya termasuk pelaksanaan kerja dan keputusan para pengikutnya. Beberapa variable situasional di identifikasikan, tetapi tidak semua ditarik oleh situasional ini. 4) Model Kepemimpinan Kontijensi Model teori ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dengan situasi yang menyenangkan dalam hubunganya dengan dimensidimensi empiris berikut ini: (1) Hubungan Pimpinan anggota. Variable ini sebagai hal yang paling menentukan dalam menciptakan situasi yang menyenangkan; (2) derajat dari struktur tugas. Dimensi ini merupakan urutan kedua dalam menciptakan situasi yang menyampaikan; (3) posisi kekuasaan pemimpin yang di capai lewat otoritas formal dimensi ini merupakan urutan ketiga dalam menciptakan situasi yang menyenangkan. 38
b. Kinerja (y) Menurut A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.39
38
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, hal. 32. Dr. A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan (Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2007), hal. 67. 39
32
Definisi kinerja menurut Gomes, penilaian prestasi kerja dapat dilakukan berdasarkan deskripsi perilaku yang spesifik yaitu:40 1.
Quantity of work, jumlah pekerjaan yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan.
2.
Quality of work, kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.
3.
Job knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilan.
4.
Creativeness, keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakantindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
5.
Coorporation, kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain.
6.
Dependability, kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian pekerjaan.
7.
Initiative, semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya.
8. Personal qualities, menyangkut
kepribadian, kepemimpinan, keramah-
tamahan dan integritas pribadi.
G. Sistematika Penulisan Skripsi Secara sistematik, teknik penulisan dibagi dalam beberapa bab yang dimaksudkan
untuk
mempermudah
dan
memperjelas
hal-hal
menjadi
permasalaha. Untuk itu penulis membagi ke dalam lima bab yang terdiri dari:
40
Faustino Cardoso Gomes, Manajemen Sumber Daya Manusia (Yogyakarta: Penerbit Andi Offset, 2001), hal. 142.
33
BAB I
: PENDAHULUAN Berisi tentang latar belakang, pembatasan dan perumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian, metodologi penelitian, tinjauan pustaka, dan sistematika penulisan skripsi.
BAB II
: TINJAUAN TEORITIS Tinjauan
teoritis
kepemimpinan,
ini
berisi
teori
tentang
pengertian
kepemimpinan,
teknik
kepemimpinan, ciri-ciri pemimpin, etika pemimpin, fungsi
kepemimpinan,
penilaian
kinerja,
kinerja
metode
karyawan,
penilaian
manfaat
kinerja,
dan
penggunaan penilaian kinerja. BAB III
: PROFIL LEMBAGA Berisi tentang tinjauan umum dari perusahaan, seperti sejarah singkat berdirinya perusahaan, profil perusahaan, struktur organisasi, serta
ruang lingkup kegiatan
perusahaan. BAB IV
: HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Berisi tentang analisis pengaruh kepemimpinan terhadap peningkatan kinerja karyawan.
BAB V
: KESIMPULAN DAN SARAN
BAB II TINJAUAN TEORITIS
A.
Kepemimpinan 1. Pengertian Menurut George R. Terry, leadership is activity of influencing people to strive willing for mutual objective, Kepemimpinan adalah suatu proses mempengruhi aktivitas kelompok dalam upaya perumusan dan pencapaian tujuan.1 Menurut Stoner, kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan. 2 Robert Tannembaum, Irving R, Weschler, dan Fred Massarik mendefinisikan kepemimpinan sebagai pengaruh perseorangan dalam situasi tertentu secara langsung melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan-tujuan umum dan khusus. Hal yang sama dikemukakan oleh Stogdill
bahwa
kepemimpinan
atau
leadership
adalah
proses
mempengaruhi kegiatan-kegiatan kelompok yang terorganisir dalam usaha-usaha menentukan tujuan dan mencapainya. 3 Kepemimpinan tidak harus diikat dalam suatu organisasi tertentu, melainkan kepemimpinan terjadi dimana saja, asalkan seseorang menunjukkan kemampuannya memengaruhi perilaku orang lain ke arah 1
Sedarmayanti, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: Bumi Aksara, 2011), h. 249. T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia (Yogyakarta: Liberty, 2008), h. 48. 3 Kartini Kartono, Psikologi Sosial untuk Manajemen, Perusahaan dan Industri (Jakarta: PPN press, 2002), h.35. 2
34
35
tujuan tertentu.4 Berdasarkan pendapat para ahli di atas bahwa kepemimpinan adalah kegiatan untuk memengaruhi perilaku orang lain, atau seni memengaruhi perilaku manusia, baik perorangan maupun kelompok. Di sini kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan-aturan atau tata krama birokrasi. 2. Teori-teori Kepemimpinan a. Teori X dan Y Menurut Douglas Mc Gragor dalam Soedarmayanti pada bukunya yang berjudul kepemimpinan dalam manajemen,
kiat pemimpin
ditentukan oleh dua perilaku manusia yang berlainan, yaitu:5 Teori X, memandang manusia secara pesimis yang menganggap bahwa bawahan harus dipaksa, ditekan agar mereka mau bekerja. Berkecenderungan tidak memberi kesempatan kepada bawahan untuk mengembangkan diri, karena kekuasaan satu-satunya di tangan sang “boss”. Sedangkan teori Y, unsur manusia dianggap mempunyai potensi besar
untuk
dikembangkan.
Pengembangan
ini
tergantung
pada
kemampuan pemimpin untuk memberi mereka motivasi kerja serta diberi kesempatan untuk berinisiatif. b. Teori Sifat Teori awal tentang sifat ini dapat ditelusuri kembali pada zaman Yunani kuno dan zaman Roma. Pada waktu itu orang percaya bahwa pemimpin itu dilahirkan, bukan dibuat. Teori The Great Man menyatakan 4
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, h. 9. Soedarmayanti, Manajemen Sumber Daya Manusia (Bandung: PT. Rafika Aditama, 2011), h. 251. 5
36
bahwa seseorang yang dilahirkan sebagai pemimpin akan menjadi pemimpin tanpa memperhatikan apakah ia mempunyai sifat sebagai pemimpin atau tidak mempunyai sifat sebagai pemimpin. Sifat
umum
yang
berpengaruh
terhadap
keberhasilan
kepemimpinan menurut Keith Davis seperti yang dikutip Miftah Thoha, yakni:6 1) Kecerdasan, pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang dipimpin. 2) Kedewasaan dan kekuasan hubungan sosial, pemimpin cenderung menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil karena mempunyai keinginan menghargai dan dihargai. 3) Sikap-sikap
hubungan
kemanusiaan, pemimpin-pemimpin
yang
berhasil mau mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya dan mampu berpihak kepadanya. c. Model Kepemimpinan Kontijensi Model ini berisi tentang hubungan antara gaya kepemimpinan dengan situasi yang menyenangkan. Adapun situasi yang menyenangkan ini diterangkan Fiedler dalam Miftah Thoha sebagai berikut:7 1) Hubungan pemimpin anggota, yakni pemimpin dapat diterima oleh para pengikutnya. 2) Derajat dan struktur tugas adalah tugas-tugas dan semua yang berhubungan dengan nya ditentukan secara jelas.
6 7
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, h. 43. Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen, h. 44
37
3) Posisi kekuasaan pemimpin yang dicapai lewat otoritas formal pengguna otoritas dan kekuasaan secara formal diterpkan pada posisi pemimpin. d. Teori jalan kecil-tujuan Menurut Path Goal versi Robert House yang juga dikutip oleh Miftah Thoha memasukkan empat tipe atau gaya utama kepemimpinan, yaitu:8 a. Kepemimpinan Derektif Tipe ini sama dengan model kepemimpinan yang otoraktis dari Lippit dan White. Bawahan tahu senyata-nyatanya apa yang diharapkan darinya dan pengarahan khusus diberikan oleh pemimpin. Dalam model ini tidak ada partisipasi dari bawahan. b. Kepemimpinan yang mendukung (Supportive Leadership) Kepemimpinan model ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri, bersahabat, mudah didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang murni terhadap para bawahannya. c. Kepemimpinan Partisipatif Gaya kepemimpinan ini pemimpin berusaha meminta dan mempergunakan saran-saran dari para bawahannya. Namun, pengambilan keputusan masih tetap berada padanya. d. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi Gaya kepemimpinan ini menetapkan serangkaian tujuan yang menantang para bawahannya untuk berpartisipasi. Demikian pula pemimpin memberikan keyakinan kepada mereka bawha mereka mampu melaksanakan tugas pekerjaan mencapai tujuan secara baik. 3. Teknik-teknik Kepemimpinan Pemimpin ketika mengambil keputusan dan memecahkan suatu masalah dalam perusahaan memiliki teknik-teknik khusus yang berguna bagi kemajuan perusahaan. Menurut Gray Yuki seperti yang dikutip oleh
8
Miftah Thoha, Kepemimpinan dalam Manajemen (Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada, 2010), h. 44.
38
Sujak Abi adalah teknik pemimpin yang harus dimiliki dan harus dikembangkan diantaranya:9 a. Perhatian terhadap prestasi, pemimpin memberikan perhatian kepada bawahan atau pegawai yang berprestasi dan mempunyai kinerja yang tinggi. b. Tenggang rasa, pemimpin membina sikap yang ramah serta mengembangkan sikap objektif dan terbuka kepada bawahan dalam perusahaan. c. Inspirasi, pemimpin merangsang membangun rasa antusias bawahannya dalam mengerjakan pekerjaan sehingga memunculkan rasa percaya diri anggota kelompok untuk melaksanakan tugas-tugas yang diberikan. d. Penghargaan berupa pengakuan, kepemimpinan menekankan perhatian pada penghargaan dam pengakuan terhadap prestasi bahwa secara efektif dan terhadap kontribusi yang telah diberikan untuk perusahaan. e. Merancang kemungkinan-kemungkinan penghargaan, pemimpin menghargai prestasi bawahan dengan memberikan kenaikan upah, promosi, karena telah menyelesaikan tugas-tugas yang sangat banyak dari pemimpin. Partisipasi keputusan, pemimpin berkonsultasi dengan bawahan dan memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mempengaruhi keputusan. f. Pendelegasian otonomi, pemimpin mendelegasikan otoritas dan tanggung jawab terhadap bawahan serta mengizinkan untuk menetapkan bagaimana mengerjakan pekerjaannya. g. Penjelasan peran, pemimpin menginformasikan kepada bawahan tentang tugas-tugas dan tanggung jawabnya, menetapkan peraturanperaturan dan kebijakan-kebijakan yang harus ditaati serta memahami keluhan yang dirasakan oleh mereka. h. Penetapan tujuan, pemimpin menekankan pentingnya penetapan tujuan dan setiap perbuatan tertentu bagi setiap aspek pekerjaan. i. Pelatihan, pemimpin menetapkan kebutuhan pelatihan yang di butuhkan oleh bawahan dan memberikan kesempatan untuk mengikuti pelatihan sesuai keperluan. j. Penyebaran informasi, pemimpin memberikan informasi kepada bawahan tentang pengembangan yang mempengaruhi segala kegiatan yang ada di perusahaan. k. Pemecahan masalah, pemimpin memberikan kesempatan kepada bawahan pada saat masalah tersebut harus diselesaikan dengan cepat. l. Fasilitas kerja, perhatian pemimpin terhadap kelengkapan peralatan, jasa-jasa pendukung serta berbagai sumber lainnya yang dapat memperlancar tugas bawahan. m. Fasilitas interaksi, pemimpin menciptakan suatu kondisi yang memungkinkan agar bawahan dapat berinteraksi secara kekeluargaan, bekerja sama, saling tukar informasi dan ide, serta saling membantu antar sesama anggota kelompok. 9
Sujak Abi, Kepemimpinan Manajer: Eksistensi dalam Perilaku Organisasi, Ed 1 Cet 1 (Jakarta: Rajawali, 1990), h. 7-9.
39
n. Pengelolaan konflik serta membantu menyelesaikan konflik yang dialamai bawahannya. o. Kedisiplinan, pemimpin menerapkan kedisiplinan baik bagi dirinya dan juga bawahannya serta memberikan hukuman bagi yang melanggarnya dengan memberikan sanksi dan juga pemecatan. Adapun teknik-teknik kepemimpinan menurut Pamudji, yaitu: 10 a. Teknik Pematangan atau Penyiapan Teknik penerangan atau penyiapan ini dimaksudkan untuk memberikan keterangan yang jelas dan faktual kepada orang-orang, sehingga mereka dapat memiliki keterangan yang jelas dan dalam mengenai sesuatu hal yang menyebabkan timbulnya kemauan untuk mengikuti pemimpin sesuai dengan rasa, hari dan akal mereka. b. Teknik Human Relations Teknik seperti ini mengedepankan hubungan sosial. Proses atau rangkaian kegiatan memotivasi orang, yaitu keseluruhan proses pemberian motif (dorongan) agar orang mau bergerak. Dalam hal ini yang dapat dijadikan motif yaitu pemenuhan kebutuhan yang meliputi kebutuhan fisik (sandang, pangan, dan papan) serta kebutuhan psikologis seperti kebutuhan akan penghargaan, kebutuhan akan keamanan, kebutuhan untuk diikut sertakan dan lain-lain. c. Teknik menjadi teladan pemberian contoh yang baik dari pemimpin agar para bawahan dapat mengikuti sikapnya yang baik dalam bertindak. Dengan memberikan contoh-contoh yang baik, diharapkan orang-orang yang digerakkan mau mengikuti apa yang dilihat. Hakekat dari pemberian contoh ini diwujudkan dalam dua aspek, yaitu aspek negatif dalam bentuk larangan-larangan atau pantangan-pantangan dan aspek positif dalam bentuk anjuran-anjuran atau keharusan-keharusan berbuat. d. Teknik pendekatan dan pemberian perintah Teknik persuasif atau ajakan menunjukkan kepada suatu suasana dimana antara kedudukan pimpinan dengan bawahan tidak terdapat batasan-batasan yang jelas, sehingga pemimpin tidak dapat menggunakan kekuatan dan kekuasaannya, sedangkan teknik pemberian perintah yaitu menyuruh orang yang diberi pertintah melakukan sesuatu. Ketaatan terhadap perintah disebabkan karena wibawa pemimpin yang timbul karena pemimpin memiliki kelebihankelebihan di samping pemimpin tersebut diterima sebagai bagian dari mereka, dan mendapat kepercayaan juga karena adanya rasa patuh atas dasar hukum di kalangan pengikut. e. Teknik penggunaan sistem komunikasi yang cocok Teknik penggunaan sistem komunikasi yang cocok yaitu menyampaikan suatu maksud atau keinginan kepada pihak lain baik dalam bentuk penerangan, persuasi, perintah dan sebagainya. Dalam hal ini yang terpenting bahwa apa yang diinginkan pimpinan dalam 10
Pamudji, Kepemimpinan Pemerintahan Indonesia (Jakarta: CV. Bumi Aksara, 2001), h. 114-115.
40
memberikan perintah dapat dipahami dengan baik oleh bawahan, sehingga tidak terjadi kekeliruan dalam melaksanakan tugas. Biasanya komunikasi ini bersifat dua arah, yaitu dari pimpinan ke bawahan ke atasan yang berisikan laporan-laporan dan saran-saran. a. Teknik Penyediaan fasilitas-fasilitas teknik Teknik penyediaan fasilitas yaitu dengan memberikan fasilitas yang dibutuhkan oleh anggota karyawan yaitu dengan memberikan kecakapan yang dapat diberikan melalui pendidikan dan pelatihan. Uang biasanya disediakan dalam anggaran belanja. Waktu mutlak diperlukan untuk melakukan sesuatu walaupun tersedia fasilitasfasilitas lainnya, sedangkan waktu selalu terbatas. Perlengkapan kerja adalah sesutu untuk menarik, sehingga dapat menimbulkan kegairahan atau keinginan untuk memilikinya atau mendapatkan nya. Hal ini dapat berupa materi seperti penghasilan tambahan dan dapat berupa non materi berupa kebanggaan dan kepuasan. Dari uraian kalimat di atas dapat diambil kesimpulan bahwa seorang pemimpin harus dapat mempunyai teknik kepemimpinan yang digunakan
untuk
mengambil
keputusan
dalam
memutuskan
dan
memecahkan masalah. Karena dalam suatu organisasi antara pemimpin mempunyai hak serta kewajiban yang harus dipenuhi oleh kedua nya, tenggang
rasa,
teknik
memecahkan
dan
memutuskan
masalah,
menyelesaikan konflik, memberikan fasilitas yang dibutuhkan anggota, memberikan kenaikan upah apabila karyawan berprestasi dalam bekerja dan lain sebagainya dengan memberikan hak dan kewajiba pemimpin dengan anggota maupun hak dan kewajiaban yang diberikan anggota karyawan untuk pemimpin dengan memaksimalkan kinerja maupun kualitas kerjanya untuk kemajuan perusahaan. 4. Etika-etika Pemimpin Etika-etika pemimpin sangat diperlukan oleh pemimpin untuk membatasi perilaku atau sikap yang dapat menyebabkan hubungan antara pemimpin dengan bawahan menjadi renggang atau keharmonisan menjadi
41
tercipta. Karena itu pemimpin diharapkan dapat memiliki etika-etika luhur antara lain: 11 a.
b.
c.
d.
e.
Dedikasi, merupakan etika yang ditunjukan pemimpin kepada karyawannya agar dapat merasakan kenyamanan dalam bekerja. Pemimpin yang mempunyai dedikasi yang cukup tinggi akan membela, melayani, mendorong baik karyawannya maupun rekan kerjanya untuk mencapai cita-cita bersama sebagai wujud kecintaan dan pengabdiannya untuk perkembangan serta kemajuan perusahaan. Emphaty, merupakan etika yang ditunjukkan pemimpin kepada bawahannya dengan merasakan apa yang dirasakan oleh bawahannya. Karena pemimpin mempunyai kemampuan dapat mengetahui lewat kenyataan dan perasaan sehingga dapat mengetahui kelemahan dan kekuatan kelompok kerja, baik karyawan maupun lingkingan. Efek yang ditimbulkan adalah kegairahan untuk memperkuat kredibilitas dan kompetensi orang yang dipimpinnya tanpa henti-henti. Memaafkan dan melupakan kesalahan, merupakan etika yang ditunjukkan pemimpin kepada bawahannya, karena pemimpin yang baik adalah orang yang mempunyai jiwa besar dengan memaafkan bawahan/ karyawannya yang telah mekakukan kesalahan betapa pun besar kesalahan yang diperbuat begitu juga sebaliknya. Cinta, merupakan etika yang ditujukan pemimpin, karena hidup nya yang penuh dengan cinta dan dia mampu menumbuhkan sikap saling mencintai di lingkungan pekerjaannya. Melayani, merupakan etika yang ditujukan pemimpin, karena dia adalah orang yang selalu haus untuk melayani sesamanya bukan hanya di tempat kerja akan tetapi di manapun dia berada. Menurut Blanchard dan Peale, pemimpin yang beretika yaitu:
pemimpin harus berperilaku sewajarnya dan mempunyai kepercayaan diri yang tinggi. Oleh karena pemimpin merupakan contoh bagi karyawan, maka pemimpin dilarang untuk berperilaku yang melanggar moral kemanusiaan. Lalu, pemimpin tidak cukup hanya dengan memiliki kepercayaan diri saja, akan tetapi harus pula memiliki kesabaran agar terhindar dari keputusan yang salah dan spekulatif. Pemimpin juga harus memiliki keteguhan perndirian terhadap apa yang diputuskan. Keteguhan dapat memberikan semangat tersendiri bagi karyawan. Pemimpin harus 11
Toto Tasmara, Spiritual Centered Leadership (Kepemimpinan Berbasis Spiritual) Cet. 1 (Jakarta: Gema Insani, 2006), h. 85-189.
42
pula memiliki sikap yang konsisten dan tidak akan mudah berubah perilaku yang sudah menjadi identitas kepemimpinan nya. 12 5.
Fungsi Kepemimpinan Menurut Rifai seperti yang dikutip oleh Syamsir Torang dalam
buku Organisasi & Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya & Perubahan Organisasi), menjelaskan bahwa fungsi kepemimpinan terkait dengan kondisi sosial. Oleh sebab itu, fungsi kepemimpinan merupakan gejala sosial, karena harus diwujudkan dalam interaksi antar individu di dalam suatu organisasi.13 Selanjutnya masih dalam buku yang sama, secara operasional membedakan lima fungsi pokok kepemimpinan, yaitu:14 a.
b.
c.
d.
e.
12
Fungsi Instruktif Fungsi instruktif mengindikasikan seorang pemimpin hanya melakukan komunikasi satu arah yang berarti bahwa pemimpin adalah pihak yang menentukan apa, bagaimana, kapan, dan di mana perintah itu dilaksanakan. Fungsi Konsultatif Fungsi ini mengindikasikan seorang pemimpin melakukan komunikasi dua arah. Fungsi Partisipasi Fungsi ini bertujuan untuk lebih mengaktifkan bawahan dengan jalan melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan. Fungsi Delegasi Pelimpahan wewenang kepada bawahan untuk membuat dan mengambil keputusan merupakan tujuan dari fungsi delegasi. Namun bawahan yang menerima delegasi itu adalah orang yang dapat dipercaya serta memiliki kesamaan prinsip, persepsi, dan aspirasi. Fungsi Pengendali Fungsi pengendalian dapat diimplementasikan dalam bentuk bimbingan, pengarahan, koordinasi, dan pengawasan. Fungsi ini
Hersey P. dan K.H Blanchard, Manajemen Perilaku Organisasi, Pendayagunaan Sumber Daya Manusia edisi 4 (Jakarta: Erlangga, 2007), h. 118-128. 13 Dr. Syamsir Torang, Organisasi & Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya & Perubahan Organisasi), h. 70. 14 Dr. Syamsir Torang, Organisasi & Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya & Perubahan Organisasi, h. 71-72.
43
dimaksudkan agar seorang pemimpin dapat mengarahkan, mengatur, dan mengkoordinasikan aktivitas bawahannya. B.
Kinerja Karyawan 1. Pengertian Menurut Helfert seperti yang dikutip oleh Veithzal Rivai dan Ella Jauvani Sagalla dalam buku yang berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik, kinerja adalah suatu tampilan
keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki.15 Menurut Henry Simamora, kinerja mengacu pada kadar pencapaian tugas-tugas yang membentuk pekerjaan seluruh karyawan. Kinerja juga merefleksikan seberapa baik para karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan yang sudah ditentukan oleh perusahaan sesuai dengan bidang kerjanya masing-masing.16 Kinerja menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara seperti yang dikutip oleh Arianto Samir Irhash menjelaskan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. 17 Menurut Helferd Veithzal Rifai kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan 15
Prof. Dr. H. Veithzal Rivai, M.B.A, Ella Jauvani Sagala, S. Psi, M.Sc, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik (Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada, 2009), h. 604. 16 Henry Simamora, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi III (Yogyakarta: STIE YKPN, 2004), h.339. 17 A.A Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 70.
44
karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan, yang mana kinerja karyawan sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.18 Menurut John Soeprianto seperti yang dikutip oleh Husain Umar, kinerja adalah hasil kerja seseorang atau kelompok selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standar, target, dan kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan disepakati bersama.19 Kinerja karyawan muncul ketika mengukur keberhasilan seseorang atau kelompok dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Pada saat tersebut dapat menjadi tolak ukur pemimpin ketika ingin menilai terhadap penyelesaian tugas yang diberikan pimpinan. 2. Instrumen Kinerja Menurut Mitcell yang dikutip oleh Soedarmayanti dalam bukunya yang berjudul Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja mengemukakan terdapat lima instrumen yang dapat digunakan dalam mengukur pengaruh terhadap kinerja individu dalam organisasi, yaitu:20 a. Kualitas Kerja (Quality of Work) Kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya. Kualitas kerja ini meliputi kerapian pekerjaan, kesesuaian hasil kerja dengan tujuan perusahaan, dan kecermatan dan ketelitian dalam mengerjakan tugas yang diberikan. b. Ketepatan Waktu (Pomptness) Individu mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan waktu yang telah ditentukan dan mampu memanfaatkan waktu untuk hal-hal berguna yang berhubungan dengan pekerjaan. c. Inisiatif (Initiative) 18
Riva’i Veithzal, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2004), Cet. Ke 2, h.309. 19 Husain Umar, Desain Penelitian MSDM dan Perilaku Karyawan Paradigma Positivistik dan Berbasis Pemecahan Masalah), h. 209. 20 Soedarmayanti, Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja (Bandung: Mandar Maju), h. 51.
45
Individu memiliki keberanian untuk menyampaikan ide atau gagasan yang berguna bagi kemajuan perusahaan. Selain itu, individu juga harus memiliki kesadaran diri untuk melakukan sesuatu. d. Kemampuan (Capability) Kemampuan di sini meliputi, keterampilan individu dan memiliki sikap profesional. e. Komunikasi (Communication) Individu mampu membangun komunikasi dengan atasan dan rekan kerja dalam rangka pendiskusian tugas agar tidak terjadi kesalahan karena adanya salah informasi. Individu pun mampu membangun lingkungan yang menyenangkan untuk meningkatkan gairah kerja. 3. Tujuan Hasil Penilaian Kinerja Hasil penilaian kinerja karyawan digunakan perusahaan untuk mengambil kebijakan berkenaan dengan: a. Promosi Promosi adalah mutasi yang memperbesar kewenangan dan tanggung jawab karyawan ke jabatan lain yang lebih tinggi di dalam suatu organisasi.21 Karyawan yang mendapat promosi adalah karyawan yang memiliki kinerja yang baik. Perusahaan memberikan promosi bertujuan untuk merangsang karyawan nya agar lebih bergairah dalam bekerja, berdisiplin tinggi, dan dapat meningkatkan kinerja nya. b. Mutasi Malayu S. P mendefinisikan mutasi sebagai suatu perubahan posisi/ jabatan/ tempat/ pekerjaan yang dilakukan secara horizontal maupun vertikal (promosi dan demosi) di dalam satu organisasi yang pada dasarnya merupakan salah satu fungsi pengembangan karyawan, karena tujuannya meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam
21
Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 133.
46
perusahaan tersebut.22 Mutasi merupakan cara untuk menempatkan karyawan pada posisi yang tepat agar lebih termotivasi dalam bekerja dan dapat meningkatkan kinerja nya. c. Demosi Demosi adalah suatu perpindahan karyawan dalam suatu organisasi dari satu posisi ke posisi lain yang lebih rendah baik posisi, jabatan, maupun kewenangannya dan melibatkan juga penurunan status, maupun gaji nya.23 Demosi dilakukan untuk melindungi organisasi dari penempatan karyawan yang tidak sesuai dan merupakan sebuah hukuman bagi karyawan yang memiliki kinerja di bawah standar.
22 23
Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 132. Suhendra dan Murdiyah Hayati, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 133.
BAB III GAMBARAN UMUM BANK MUAMALAT CABANG CILEDUG A.
Sejarah Berdirinya Bank Muamalat Indonesia Cabang Ciledug Bank Muamalat Kantor Cabang Ciledug yang berlokasi di kawasan pertokoan CBD Ciledug Tangerang didirikan pada tahun 2009. Dengan beroperasinya Bank Muamalat kantor Cabang Ciledug menambah daftar kantor Cabang Bank Muamalat di Indonesia.1 Hingga saat ini, kantor Bank Muamalat Cabang Ciledug sudah memiliki karyawan sebanyak 30 orang dengan jumlah laki-laki 17 orang dan perempuan 13 orang. Sementara, Bank Muamalat Indonesia didirikan pada tanggal 1 November 1991 berdasarkan akta notaris Yudo Paripurno, SH dengan pengesahan Menteri Kehakiman No. C2.2413.HT.01.01. dengan modal dasar Rp. 84 Milyar dan dua hari berselang pendirian yakni tanggal 3 November 1991 team perbankan MUI (prakarsa pendiri Bank Muamalat Indonesia), mengadakan silaturahmi dengan Presiden Soeharto dan masyarakat Jawa Barat di Istana Bogor dengan modal di setor bertambah menjadi Rp. 106.126.328.000,-. Setelah mendirikan izin prinsip, surat Menteri Keuangan RI No. 1223/MK.013/1991 tanggal 5 November 1991 dan izin usaha keputusan Menteri Keuangan RI No. 430/KMK : 013/1992 tanggal 24 April 1992. Pada tanggal 1 Mei 1992 Bank Muamalat Indonesia mulai beroperasi dengan memberikan layanan perbankan Islam kepada para nasabah. Pada tanggal 27 Oktober 1994, hanya dua tahun setelah didirikan, Bank
1
Wawancara Pribadi dengan Abdul Hayyi selaku Account Officer Bank Muamalat Cabang Ciledug, Jakarta, 16 Juli 2013.
47
48
Muamalat Indonesia berhasil menyandang predikat sebagai Bank Syariah pertama dan terkemuka di Indonesia dengan beragam jasa maupun produk yang terus dikembangkan. Pada akhir tahun 90-an, Indonesia dilanda krisis moneter memporakporandakan sebagian besar perekonomian
Asia Tenggara.
Sektor perbankan nasional tergulung oleh kredit macet di segmen korporasi. Bank Muamalat pun terimbas dampak krisis. Di tahun 1998, rasio pembiayaan macet (NPF) mencapai lebih dari 60 %. Perseroan mencatat rugi sebesar Rp. 105 milyar. Ekuitas mencapai titik terendah, yaitu Rp. 39,3 milyar, kurang dari sepertiga modal awal.2 Dalam upaya memperkuat permodalan nya, Bank Muamalat mencari pemodal yang potensial dan ditanggapi secara positif oleh Islamic Development Bank (IDB) yang berkedudukan di Jeddah, Arab Saudi. Pada RUPS tanggal 21 Juni 1999 IDB secara resmi menjadi salah satu pemegang saham Bank Muamalat. Oleh karenanya, kurun waktu antara tahun 1999 dan 2002 merupakan masa-masa yang penuh dengan tantangan sekaligus keberhasilan bagi Bank Muamalat. Dalam kurun waktu tersebut, Bank Muamalat berhasil membalikkan kondisi dari rugi menjadi laba berkat upaya dan dedikasi setiap crew Muamalat, ditunjang kepemimpinan yang kuat, strategi pengembangan usaha yang tepat, serta ketaatan terhadap pelaksanaan perbankan syariah secara murni. Melalui masa-masa sulit ini, Bank Muamalat berhasil bangkit dari keterpurukan. Diawali dari pengangkatan kepengurusan baru dimana 2
Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia, http://www.muamalatbank.co.id, artikel diakses pada 2 September 2013.
49
seluruh anggota direksi diangkat dari dalam tubuh Muamalat, Bank Muamalat kemudian menggelar rencana kerja lima tahun dengan penekanan pada (i) tidak mengandalkan setoran modal tambahan dari pemegang saham, (ii) tidak melakukan PHK satu pun terhadap sumber daya insani yang ada, dan dalam hal pemangkasan biaya, tidak memotong hak crew Muamalat sedikitpun, (iii) pemulihan kepercayaan dan rasa percaya diri crew Muamalat menjadi prioritas utama di tahun pertama kepengurusan direksi baru, (iv) peletakkan landasan usaha baru dengan menegakkan disiplin kerja Muamalat menjadi agenda utama di tahun kedua, dan (v) pembangunan tonggak-tonggak usaha dengan menciptakan serta menumbuhkan peluang usaha menjadi sasaran Bank Muamalat pada tahun ketiga dan seterusnya, yang akhirnya membawa Bank Muamalat, dengan rahmat Allah Rabbul Izzati, ke era pertumbuhan baru memasuki tahun 2004 dan seterusnya.3 Saat ini Bank Muamalat memberikan layanan bagi lebih dari 2,5 juta nasabah melalui 275 gerai yang tersebar di 33 provinsi di Indonesia. Jaringan BMI didukung pula oleh aliansi melalui lebih dari 4000 Kantor Pos Online/SOPP di seluruh Indonesia, 32.000 ATM, serta 95.000 merchant debet. BMI saat ini juga merupakan satu-satunya bank syariah yang telah membuka cabang luar negeri, yaitu di Kuala Lumpur, Malaysia. Untuk meningkatkan aksesibilitas nasabah di Malaysia, kerjasama dijalankan dengan jaringan Malaysia Electronic Payment System (MEPS) sehingga layanan BMI dapat diakses di lebih dari 2000 ATM di Malaysia. 3
Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia, http://www.muamalatbank.co.id, artikel diakses pada 2 September 2013.
50
Sebagai Bank Pertama Murni Syariah, bank muamalat berkomitmen untuk menghadirkan layanan perbankan yang tidak hanya comply terhadap syariah, namun juga kompetitif dan aksesibel bagi masyarakat hingga pelosok nusantara. Komitmen tersebut diapresiasi oleh pemerintah, media massa, lembaga nasional dan internasional serta masyarakat luas melalui lebih dari 70 award bergengsi yang diterima oleh BMI dalam 5 tahun Terakhir. Penghargaan yang diterima antara lain sebagai Best Islamic Bank in Indonesia 2009 oleh Islamic Finance News (Kuala Lumpur), sebagai Best Islamic Financial Institution in Indonesia 2009 oleh Global Finance (New York) serta sebagai The Best Islamic Finance House in Indonesia 2009 oleh Alpha South East Asia (Hong Kong). 4 B.
Visi dan Misi Pada dasarnya, visi dan misi Bank Muamalat Kantor Cabang Ciledug memiliki persamaan dengan bank induk nya yaitu Bank Muamalat Indonesia (BMI). Visi dan misi tersebut adalah:5 1. Visi Menjadi bank syariah utama di Indonesia, dominan di pasar spiritual, dikagumi di pasar rasional. 2. Misi Menjadi ROLE MODEL Lembaga Keuangan Syariah dunia dengan penekanan pada semangat kewirausahaan, keunggulan manajemen dan
4
Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia, http://www.muamalatbank.co.id, artikel diakses pada 2 September 2013. 5 Situs resmi Bank Muamalat Indonesia, http://www.bankmuamalat.co.id/tentang/visiand-misi, diakses pada 2 September 2013.
51
orientasi investasi yang inovatif untuk memaksimumkan nilai bagi stakeholder. C.
Struktur Organisasi Bank Muamalat merupakan perusahaan yang bergerak di bidang jasa keuangan yang tata cara nya memerlukan banyak sumber daya manusia. Maka, diperlukan organisasi yang teratur dan disusun secara sendiri, sehingga terlihat suatu kerja sama yang baik antara pimpinan dan karyawan bank itu sendiri. Gambar struktur organisasi yang digunakan oleh Bank Muamalat Kantor Cabang Ciledug yang merupakan bagian dari Bank Muamalat Indonesia adalah struktur organisasi garis fungsional , karena terdapat pembagian tugas, di mana pembagian unit-unit organisasi didasarkan pada spesialisasi tugas. Di samping itu, wewenang dari pimpinan dilimpahkan pada unit-unit organisasi di bawah nya dalam bidang pekerjaan tertentu secara langsung. Struktur organisasi Bank Muamalat Kantor Cabang Ciledug dapat dilihat pada gambar 3.1:
52
Gambar 3.1 Struktur Organisasi6 Branch Manager
Bisnis
Operational
Funding
Lending
Relationship
Account
Operational Manager
Manager
Sales
Sales
Sales
Force
Force
Force
Fronsliner
Support
Back
Pembiayaan
Pembiayaan
Office
Operator
(Legal Admin) CS
Teller
Sumber: Dokumen Bank Muamalat Cabang Ciledug D.
Produk dan Jasa Produk dan jasa Bank Muamalat Cabang Ciledug meliputi:7 1. Shar-E Shar-E adalah tabungan instan Investasi syariah yang memadukan kemudahan akses ATM, Debit dan Phone Banking dalam satu kartu dan dapat dibeli di kantor pos seluruh Indonesia. Hanya dengan Rp 125.000, langsung dapat diperoleh satu paket kartu Shar-E dengan saldo awal tabungan Rp 100.000,- sebagai sarana menabung dan berinvestasi di Bank Muamalat.
6
Dokumen Bank Muamalat Cabang Ciledug. Situs Resmi Bank Muamalat, diakses pada 17 April 2014 dari http://www.bankmuamalat.co.id/uploads/default/files/56fc9099f5805aa5c0e3e1acf00ccd9f.pdf 7
53
2. Tabungan Ummat Merupakan investasi tabungan dengan aqad Mudharabah di Counter Bank Muamalat di seluruh Indonesia maupun di Gerai Muamalat yang penarikannya dapat dilakukan di seluruh counter Bank Muamalat, jaringan ATM BCA/PRIMA dan jaringan ATM BersamaTabungan Ummat dengan Kartu Muamalat juga berfungsi sebagai akses debit di seluruh merchant Debit BCA/PRIMAdi seluruh Indonesia. Nasabah memperoleh bagi hasil yang berasal dari pendapatan bank atas dana tersebut. 3. Tabungan Arafah Merupakan tabungan yang dimaksudkan untuk mewujudkan niat nasabah untuk menunaikan ibadah haji. Produk ini akan membantu nasabah untuk merencanakan ibadah haji sesuai dengan kemampuan keuangan dan waktu pelaksanaan yang diinginkan. 4. Deposito Mudharabah Merupakan jenis investasi berjangka bagi nasabah perorangan dan badan hukum dengan bagi hasil yang menarik. Simpanan dana masyarakat akan dikelola melalui pembiayaan kepada sektor riil yang halal dan baik saja, sehingga memberikan bagi hasil yang halal. Tersedia dalam jangka waktu 1, 3, 6, dan 12 bulan. 5. Deposito Fulinves Merupakan jenis investasi berjangka yang dikhususkan bagi nasabah perorangan, dengan jangka waktu 6 dan 12 bulan dengan nilai nominal minimal Rp 2.000.000,- atau senilai USD 500 dengan fasilitas asuransi jiwa yang dapat diperpanjang secara otomatis (Automatic Roll Over) dan dapat dipergunakan sebagai jaminan pembiayaan atau untuk referensi Bank Muamalat. Nasabah memperoleh bagi hasil yang sangat menarik setiap bulan. 6. Giro Wadi’ah Merupakan titipan dana pihak ketiga berupa simpanan giro yang penarikannya dapat dilakukan setiap saat dengan menggunakan cek, bilyet, giro dan pemindah bukuan. Diperuntukkan bagi nasabah pribadi maupun perusahaan untuk mendukung aktivitas usaha. 7. Dana Pensiun Muamalat Dana Pensiun Muamalat dapat diikuti oleh mereka yang berusia minimal 18 tahun, atau sudah menikah, dan pilihan usia pensiun 45 - 65 tahun dengan iuran sangat terjangkau, yaitu minimal Rp 20.000 per bulan dan pembayarannya dapat didebet secara otomatis dari rekening Bank Muamalat atau dapat ditransfer dari bank lain. Peserta juga dapat mengikuti program WASIAT UMMAT, dimana selama masa kepesertaan, peserta dilindungi asuransi jiwa sebesar nilai tertentu dengan premi tertentu. Dengan asuransi ini, keluarga peserta akan memperoleh dana pensiun sebesar yang diproyeksikan sejak awal jika peserta meninggal dunia sebelum memasuki masa pensiun. 8. Layanan Saat ini Bank Muamalat memberikan layanan bagi lebih dari 2,5 juta nasabah melalui 275 gerai yang tersebar di 33 provinsi di Indonesia. Jaringan Bank Muamalat Indonesia didukung pula oleh
54
aliansi melalui lebih dari 4000 Kantor Pos Onlone/ SOPP di seluruh Indonesia, 32.000 ATM, serta 95.000 merchant debet. Bank Muamalat Indonesia saat ini juga merupakan satu-satu nya bank syariah yang telah membuka cabang luar negeri, yaitu Kuala Lumpur, Malaysia. Untuk meningkatkan aksebilitas nasabah di Malaysia, kerjasama dijalankan dengan jaringan Malaysia Electronic Payment System (MEPES) sehingga layanan Bank Muamalat Indonesia dapat diakses dilebih dari 2000 ATM di Malaysia. Sebagai bank pertama murni syariah, bank muamalat berkomitmen untuk menghadirkan layanan perbankan yang tidak hanya compy syariah, tapi juga kompetitif dan aksesibel bagi masyarakat hingga pelosok nusantara. Komitmen tersebut diapresiasi oleh pemerintah, media massa, lembaga nasional dan internasional serta masyarakat luas melalui lebih dari 70 award bergengsi yang diterima oleh Bank Muamalat Indonesia dalam lima tahun terakhir. Penghargaan yang diterima antara lain sebagai Best Islamic Bank Indonesia 2009 oleh Islamic Finance News (Kuala Lumpur), sebagai Best Islamic Financial Institution in Indonesia 2009 oleh Global Finance (New York) serta sebagai The Best Islamic Finance House in Indonesia 2009 oleh Alpha South East Asia (Hong Kong).8 E.
Pola Kepemimpinan Bank Muamalat Cabang Ciledug Pola kepemimpinan yang diterapkan pada Bank Muamalat Cabang Ciledug adalah pola kepemimpinan Demokratis. Menurut Graha Utama Nugraha dalam artikel nya yang berjudul Pola Kepemimpinan Demokratis, pemimpin yang mengunakan pola kepemimpinan demokratis memiliki ciri-ciri: 9
8
Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia, http://www.bankmuamalat.co.id/tentang/penghargaan, artikel diakses pada 2 September 2013. 9 T. Hani Handoko, Manajemen (Yogyakarta: BPFE, 2003), h. 45.
55
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7. 8.
9.
10. 11.
12.
13. 14. 15.
Wewenang pimpinan tidak mutlak Yaitu keputusan pimpinan bisa dipengaruhi oleh masukan dari bawahan, bukan sebagai bentuk interferensi, dalam hal ini lebih ditekankan dari asas musyawarah Pimpinan melimpahkan sebagian wewenang kepada bawahan Tidak semua keputusan bergantung pada pimpinan semata. Bawahan memiliki wewenang untuk membuat keputusan, namun masih berada dalam batas sewajarnya Keputusan dibuat bersama antara pimpinan dan bawahan Setiap keputusan yang diambil tidak hanya berasal dari pimpinan mutlak, namun telah dimusyawarahkan terlebih dahulu bersama bawahannya. Kebijakan dibuat bersama antara pimpinan dan bawahan Komunikasi berlangsung timbal balik Komunikasi antara pimpinan dan bawahan berlangsung dengan baik, tanpa adanya rasa takut atau canggung karena jabatan Pengawasan dilakukan secara wajar Pemimpin tidak melakukan pengawasan kegiatan secara over atau over protective, sehingga tidak ada tekanan pada bawahan saat melakukan kegiatannya, bawahan pun menjunjung tinggi kepercayaan yang diberikan atasannya Prakarsa datang dari pimpinan maupun bawahan Pemrakarsa dari suatu kegiatan yang bermanfaat bagi organisasi tersebut tidak hanya berasal dari pimpinan, bawahan pun diberikan hak yang seluas-luasnya untuk memprakarsai sesuatu yang berdampak positif bagi organisasi tersebut Banyak kesempatan bagi bawahan untuk mengeluarkan pendapat Bawahan bebas untuk berpendapat sesuai dengan asas demokrasi Tugas diberikan bersifat permintaan Tugas yang diberikan pimpinan bisa berasal dari permintaan bawahan yang tentunya berdampak positif bagi organisasi tersebut Pujian dan kritik seimbang Pimpinan dan bawahan tidak selalu saling memuji atau mengkritik, kedua-duanya berjalan seimbang sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut Pimpinan mendorong prestasi bawahan Kesetiaan bawahan secara wajar Bawahan tidak bersifat sebagai budak yang selalu manut pada atasannya, namun bawahan tetap memiliki rasa hormat yang tinggi pada atasannya Memperhatikan perasaan bawahan Pemimpin bersikap mengayomi kepada bawahan, sehingga pemimpin mengerti apa masalah yang ada pada bawahan, sehingga pemimpin bisa mengambil kebijakan dengan segera Suasana saling percaya, menghormati dan menghargai Suasana yang selalu harmonis dalam lingkungan organisasi Tanggung jawab dipikul bersama Kelebihan yang paling utama, yaitu saling bekerja sama dalam mencapai tujuan organisasi
56
Dari ciri-ciri pola kepemimpinan demokratis di atas, pimpinan Bank Muamalat Cabang Ciledug sebagian besar memiliki ciri-ciri tersebut. Hal ini dapat dilihat berdasarkan jawaban-jawaban kuesioner yang mengarah kepada jawaban positif yang sesuai dengan pola kepemimpinan demokratis.
Sebagai
contoh,
pada
aitem
16
dalam
pernyataan
kepemimpinan, peneliti mengajukan pernyataan sebagai berikut: pimpinan mempertimbangkan
saran-saran
yang
diberikan
karyawan.
Pada
pernyataan tersebut, 6 responden memberikan jawaban sangat setuju, 16 responden memberikan jawaban setuju, dan 8 responden memberikan jawaban cukup setuju. Jawaban dominan dari responden yang merupakan karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug adalah setuju terhadap pernyataan tersebut. (Data tersaji dalam lampiran 2) Pernyataan negatif yang diajukan oleh penulis dalam aitem kuesioner pun, responden yang dalam penelitian ini merupakan karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug memberikan respon jawaban yang negatif pula. Sebagai contoh, pada aitem 17 dalam pernyataan kepemimpinan, peneliti mengajukan pernyataan sebagai berikut: karyawan tidak diikutsertakan dalam proses penentuan keputusan. Pada pernyataan tersebut 1 responden memberikan jawaban setuju, 3 responden memberikan jawaban kurang setuju, 13 responden memberikan jawaban setuju, dan 13 responden memberikan jawaban sangat tidak setuju. Jawaban dominan yang diberikan oleh responden pada aitem ini lebih dominan memberikan jawaban yang kontra terhadap pernyataan tersebut. (Data tersaji dalam lampiran 2). Hal ini membuktikan bahwa pola
57
kepemimpinan pada Bank Muamalat Cabang Ciledug adalah pola kepemimpinan demokratis, dengan merujuk kepada ciri-ciri yang telah dipaparkan di atas. Menurut Syamsir Torang dalam buku Organisasi & Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya, & Perubahan Organisasi), terdapat lima fungsi kepemimpinan, di antaranya:10 1. Fungsi Instruktif 2. Fungsi Konsultatif 3. Fungsi Partisipasi 4. Fungsi Delegasi 5. Fungsi Pengendali Pada Bank Muamalat Cabang Ciledug, fungsi kepemimpinan yang telah dijalankan oleh pimpinan dalam perusahaan ini adalah fungsi konsultatif, partisipatif, dan pengendali. Menurut Abdul Hayyi selaku acount officer Bank Muamalat Cabang Ciledug, pada fungsi konsultatif, pimpinan selalu mengadakan briefing pagi sebelum jam operasional kantor berjalan. Kemudian dalam kesempatan tersebut, pimpinan selalu mengkomunikasikan dan mengingatkan karyawan tentang standarisasi dan target pencapaian guna tujuan perusahaan. Selain itu, pimpinan juga selalu menanyakan kepada bawahan terkait permasalahan yang dihadapi, kemudian mengajak untuk bersama-sama mencari jalan keluarnya.11
10
Dr. Syamsir Torang, Organisasi & Manajemen(Perilaku,
Struktur, Budaya, &
Perubahan Organisasi), h. 71. 11
Wawancara Pribadi dengan Abdul Hayyi selaku Account Officer Bank Muamalat Cabang Ciledug pada 16 September 2013.
58
Menurut Abdul Hayyi, pada fungsi partisipatif, pimpinan pun selalu meminta saran dan kritik dari karyawan sebelum melakukan sebuah kebijakan atau sebelum membuat sebuah program. Pada saat evaluasi tahunan yang biasanya dilakukan pada bulan Maret, pimpinan selalu meminta untuk dievaluasi pula oleh karyawan tentang kinerja yang dilakukannya setahun tersebut. Jadi, dalam setiap proses pengambilan kebijakan, pimpinan selalu melibatkan karyawan. 12 Kemudian untuk fungsi pengendali, menurut Arfiani Aulia Sya’banu, pimpinan yang merupakan top management pada Bank Muamalat Cabang Ciledug senantiasa melakukan fungsi nya dalam membimbing, mengarahkan, mengkoordinasikan, dan mengawasi masingmasing individu dari karyawannya. Pimpinan selalu memberikan arahan dan bimbingan bagi karyawan yang memiliki kesulitan dengan tugas yang dikerjakannya dengan mengkoordinasikan dengan bagian yang dapat membantu karyawan tersebut. Selain itu, pimpinan juga membuat report untuk masing-masing karyawan yang akan direkomendasikan pada rapat evaluasi tahunan untuk dijadikan bahan pertimbangan apakah karyawan tersebut pantas untuk diberikan award berupa bonus atau promosi karena berprestasi, atau justru harus dimutasi bahkan putus kontrak karena tidak memenuhi standarisasi kerja yang ditetapkan perusahaan.13
12
Wawancara Pribadi dengan Abdul Hayyi pada 16 September 2013. Wawancara pribadi dengan Arfiani Aulia Sya’banu selaku personalia Bank Muamalat Cabang Ciledug pada 16 September 2013. 13
59
G.
Kinerja Karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug Menurut
A.A
Anwar
Prabu
Mangkunegara
dalam
buku
Manajemen Sumber Daya Manusia, kinerja adalah hasil kerja secara kualitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. 14 Kinerja Bank Muamalat Cabang Ciledug secara keseluruhan dapat dikatakan sudah baik. Hal ini dubuktikan oleh penghargaan yang diterima oleh Bank Muamalat Cabang Ciledug pada Januari 2014 lalu sebagai Cabang dengan penjualan terbaik. Hal ini membuktikan kualitas kerja dari karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug. Selain itu, secara personal, Hermansyah selaku Branch Manager Bank Muamalat Cabang Ciledug mendapatkan penghargaan sebagai instruktur terbaik dalam program MODP (Muamalat Officer Development Programme). Penghargaan tersebut menjadi bukti bahwa baik nya kinerja Bank Muamalat Cabang Ciledug baik secara keseluruhan maupun personal.15 Menurut
Hermansyah, secara
keseluruhan karyawan
Bank
Muamalat Cabang Ciledug sudah tepat dalam menempati posisi nya masing-masing dalam perusahaan. Meskipun rata-rata latar belakang pendidikan karyawan Bank Mumalat Cabang Ciledug bukan dari perbankan, tapi dengan pelatihan-pelatihan yang diberikan kepada
14
A.A Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia, h. 70. Situs Resmi Bank Muamalat http://www.muamalat-institute.com/kegiatan-berita/beritatraining/item/66-pelantikan-muamalat-officer-development-program-batch-29/66-pelantikanmuamalat-officer-development-program-batch-29.html pada 16 April 2016. 15
60
karyawan mereka mampu mengerjakan pekerjaan dengan baik dan profesional.16 Menurut Hermansyah, BMI dengan bantuan konsultan profesional mulai mengembangkan sistem jenjang karir karyawan, sebagai bahan terpadu pola pengembangan human capital di Bank Muamalat bersama dengan strategi remunerasi dan penerapan Performance Management System (PMS) yang berbasis Key Performance Idicator (KPI). Sistem ini akan menilai kinerja individu karyawan yang nantinya akan di evaluasi setiap tahunnya, yang meliputi tiga aspek penilaian, yaitu pencapaian target sasaran kerja, cara kerja dan kepribadian karyawan seperti akhlaq, inisiatif, disiplin, serta motivasi dalam berprestasi dan mengembangkan diri. Dengan begitu, setiap karyawan akan di nilai kinerja secara profesional.17 G.
Data Karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug Gambaran karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug didaptkan dari hasil pengumpulan data berupa kuesioner. Berikut gambaran karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug yang dikualifikasikan berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, dan masa kerja.
16
Wawancara Pribadi dengan Hermansyah selaku Branch Manager Bank Muamalat Cabang Ciledug pada 1 November 2013. 17 Wawancara pribadi dengan Hermansyah pada 1 November 2013.
61
Tabel 3.1 Data Karyawan Jenis Kelamin Jenis Kelamin
Usia
Presentase
1. Perempuan
13
43%
2. Laki-laki
17
57%
30
100%
Jumlah Sumber: Data Kuesioner
Berdasarkan tabel 3.1, karyawan berjenis kelamin laki-laki lebih dominan yaitu 17 orang dengan presentase 57 % . Sedangkan karyawan berjenis kelamin perempuan berjumlah 13 orang dengan presentase 43%. Tabel 3.2 Usia Karyawan Usia
Jumalah
Presentase
1. < 25 tahun
17
57%
2. 26-30 tahun
9
30%
3. 31-40 tahun
4
13%
4. 41-50 tahun
-
Jumlah
30
100%
Sumber: Data Kuesioner Dari tabel 3.2 dapat diketahui bahwa karyawan dengan tingkat usia 25 tahun ke bawah lebih dominan dengan jumlah 17 dan presentase sebesar 57 %. Sedangkan usia 26 hingga 30 tahun berjumlah 9 orang dengan presentase 30 %. Untuk usia 31-40 tahun diketahui berjumlah 4 orang dengan presentase 13 %. Hal ini membuktikan bahwa karyawan
62
Bank Muamalat Cabang Ciledug dengan tingkat usia kerja produktif di perusahaan lebih dominan . Tabel 3.3 Lama Kerja Keterangan
Jumlah
Presentase
1. < 1 tahun
8
27%
2. > 1 tahun
22
73%
30
100%
Jumlah Sumber: Data Kuesioner
Dari tabel 3.3 dapat diketahui bahwa karyawan dengan lama bekerja kurang dari 1 tahun hanya 8 orang dengan presentase 27%. Sedangkan karyawan dengan lama kerja lebih dari 1 tahun lebih dominan, yaitu 22 orang dengan presentase 73 %. Tabel 3.4 Pendidikan Pendidikan
Jumlah
Presentase
1. SMA
8
27%
2. S1
20
67%
3. S2
2
6%
30
100%
Jumlah Sumber: Data Kuesioner
Dari tabel di atas dapat diketahui bahwa karyawan dengan lulusan terakhir SMA berjumlah 8 orang dengan presentase 27%. Sedangkan karyawan dengan pendidikan sarjana lebih dominan yaitu 20 orang dengan
63
presentase 67%. Karyawan dengan jenjang pendidikan magister berjumlah 2 orang dengan presentase 6 %.
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A.
Olah Data Statistik 1.
Uji Statistik a. Uji Normalitas Uji normalitas digunakan untuk menguji apakah dalam sebuah data model regresi, variabel dependen dan variabel independen atau keduanya mempunyai distribusi normal atau tidak. Model regresi yang baik adalah distribusi data normal atau mendekati normal.
Gambar 4.1
Sumber: Data Olahan
Berdasarkan gambar 4.1 memperlihatkan bahwa hubungan antara variabel kepemimpinan terhadap kinerja kerja menunjukan pola distribusi secara normal dimana data bar/batang berada dibawah
64
65
kurve, ini menunjukan bahwa model regresi telah memenuhi asumsi normalitas. Tabel 4.1 One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Unstandardize d Residual N
30 Mean
Normal Parameters(a,b) Most Extreme Differences
,0000000
Std. Deviation
4,64232463
Absolute
,154
Positive
,127
Negative
-,154
Kolmogorov-Smirnov Z
,845
Asymp. Sig. (2-tailed)
,473
a Test distribution is Normal. b Calculated from data.
Sumber: Data Olahan
Berdasarkan tabel 4.1 di atas, Asymp. Sig. (2-tailed) lebih dari 0.05 maka data dapat dikatakan normal, namun apabila nilai nya kurang dari 0.05 maka data berdistribusi tidak normal. Uji
Normalitas
dengan
model
Kolmogorov-Smirnov
Test
dimaksudkan untuk mendukung atau membuktikan hasil uji normalitas grafik agar data dapat dibuktikan secara akurat. b. Uji Validitas Uji validitas digunakan untuk mengukur valid atau tidaknya suatu kuesioner. Pengujian ini dilaksanakan dengan menggunakan Person Correlation. Pedoman suatu model yang dikatakan valid jika memiliki nilai r-hitung diatas r-tabel 0,361.
66
Tabel 4.2 Uji Validitas Variabel Kepemimpinan
Butir Pernyataan
r hitung
r table
Keterangan
Butir 1
0,538
0,361
Valid
Butir 2
0,669
0,361
Valid
Butir 3
0,459
0,361
Valid
Butir 4
0,434
0,361
Valid
Butir 5
0,395
0,361
Valid
Butir 6
0,368
0,361
Valid
Butir 7
0,442
0,361
Valid
Butir 8
0,351
0,361
Tidak Valid
Butir 9
0,351
0,361
Tidak Valid
Butir 10
0,401
0,361
Valid
Butir 11
0,308
0,361
Tidak Valid
Butir 12
0,432
0,361
Valid
Butir 13
0,382
0,361
Valid
Butir 14
0,148
0,361
Tidak Valid
Butir 15
0,548
0,361
Valid
Butir 16
0,600
0,361
Valid
Butir 17
0,645
0,361
Valid
Butir 18
0,668
0,361
Valid
Butir 19
0,292
0,361
Tidak Valid
Butir 20
0,572
0,361
Valid
Butir 21
0,491
0,361
Valid
Butir 22
0,707
0,361
Valid
Butir 23
0,385
0,361
Valid
Butir 24
0,386
0,361
Valid
Butir 25
0,464
0,361
Valid
Butir 26
0,279
0,361
Tidak Valid
67
Butir Pernyataan
r hitung
r table
Keterangan
Butir 27
0,513
0,361
Valid
Butir 28
0,164
0,361
Tidak Valid
Butir 29
0,376
0,361
Valid
Butir 30
0,414
0,361
Valid
Butir 31
0,581
0,361
Valid
Butir 32
0,200
0,361
Tidak Valid
Sumber: Data Olahan Dari tabel di atas diketahui bahwa terdapat 24 butir pernyataan yang valid dikarenakan r hitung lebih besar dari r tabel. Sedangkan 8 butir pernyataan dinyatakan gugur karena r hitung kurang dari r tabel. Aitem-aitem pernyataan valid dan gugur tersaji dalam rangkuman tabel berikut ini: Tabel 4.3 Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur Skala Kepemimpinan No
Dimensi
Nomor Aitem
Jumlah Valid Gugur
Total
Valid
Gugur
1,2,3,4,5,6,7
8
7
1
8
1
Direktif
2
Supportive
10,12,13,15,16
9,11,14
5
3
8
3
Partisipatif
17,18,20,21,22,23,24
19
7
1
8
25,27,29,30,31
26,28,32
5
3
8
24
8
32
4
Kepemimpinan berorientasi prestasi Total
Sumber: Data Olahan
68
Tabel 4.4 Uji Validitas Variabel Kinerja
Butir Pernyataan
r hitung
r table
Keterangan
Butir 1
0,647
0,361
Valid
Butir 2
0,647
0,361
Valid
Butir 3
0,477
0,361
Valid
Butir 4
0,332
0,361
Tidak Valid
Butir 5
0,422
0,361
Valid
Butir 6
0,478
0,361
Valid
Butir 7
0,419
0,361
Valid
Butir 8
0,332
0,361
Tidak Valid
Butir 9
0,440
0,361
Valid
Butir 10
0,548
0,361
Valid
Butir 11
0,349
0,361
Tidak Valid
Butir 12
0,424
0,361
Valid
Butir 13
0,297
0,361
Tidak Valid
Butir 14
0,314
0,361
Tidak Valid
Butir 15
0,522
0,361
Valid
Butir 16
0,568
0,361
Valid
Butir 17
0,559
0,361
Valid
Butir 18
0,547
0,361
Valid
Butir 19
0,407
0,361
Valid
Butir 20
0,524
0,361
Valid
Butir 21
0,605
0,361
Valid
Butir 22
0,599
0,361
Valid
Butir 23
0,480
0,361
Valid
Butir 24
0,428
0,361
Valid
Butir 25
0,726
0,361
Valid
Butir 26
0,110
0,361
Tidak Valid
69
Butir Pernyataan
r hitung
r table
Keterangan
Butir 27
0,647
0,361
Valid
Butir 28
0,410
0,361
Valid
Butir 29
0,471
0,361
Valid
Butir 30
0,397
0,361
Valid
Butir 31
0,726
0,361
Valid
Butir 32
0,530
0,361
Valid
Butir 33
0,236
0,361
Tidak Valid
Butir 34
0,403
0,361
Valid
Butir 35
0,726
0,361
Valid
Butir 36
0,163
0,361
Tidak Valid
Butir 37
0,640
0,361
Valid
Butir 38
-0,025
0,361
Tidak Valid
Butir 39
0,726
0,361
Valid
Butir 40
0,117
0,361
Tidak Valid
Butir 41
0,726
0,361
Valid
Butir 42
0,152
0,361
Tidak Valid
Butir 43
0,647
0,361
Valid
Butir 44
0,726
0,361
Valid
Dari tabel di atas diketahui bahwa terdapat 33 butir pernyataan yang valid dikarenakan r hitung lebih besar dari r tabel. Sedangkan 11 butir pernyataan dinyatakan gugur karena r hitung kurang dari r tabel. Aitem-aitem pernyataan valid dan gugur tersaji dalam rangkuman tabel berikut ini:
70
Tabel 4.5 Distribusi Butir Aitem Valid dan Gugur Skala Kinerja No
1
Nomor Aitem
Dimensi Kualitas Kerja
Jumlah Valid Gugur
Total
Valid
Gugur
1,2,3,6,7,9,10,12
4,5,8,11
8
4
12
2
Ketepatan Waktu
14,15,16,17,18,19,20
13
7
1
8
3
Inisiatif
21,22,23,24,25,27,28
26
7
1
8
4
Kemampuan
29,30,31,32,34,35
33,36
6
2
8
5
Komunikasi
37,39,41,43,44
38,40,42
5
3
8
33
11
44
Total
Sumber: Data Olahan c. Uji Reliabilitas Hasil dari pengujian reliabilitas digunakan untuk mengetahui apakah instrumen penelitian yang dipakai dapat digunakan berkalikali pada waktu yang berbeda. Reliabilitas dapat menjadi alat ukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel. Suatu kuesioner dikatakan reliable atau handal jika nilai cronbach’s alpha sebesar 0,6 atau lebih. Hasil dari pengujian reliabilitas disajikan pada tabel dibawah ini: Tabel 4.6 Hasil Uji Reliabilitas Skala Kepemimpinan Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,882
N of Items 24
Sumber: Data Olahan
71
Tabel 4.6 menunjukan nilai cronbach’s alpha sebesar 0,882. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa pernyataan dalam kuesioner ini reliable karena mempunyai nilai croncbach’s alpha lebih besar dari 0,60. Tabel 4.7 Hasil Uji Reliabilitas Skala Kinerja Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,931
N of Items 33
Sumber: Data Olahan Tabel 4.7 menunjukan nilai cronbach’s alpha sebesar 0,931. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa pernyataan dalam kuesioner ini reliable karena mempunyai nilai croncbach’s alpha lebih besar dari 0,60. Dari kedua tabel di atas dapat disimpulkan, nilai cronbach’s alpha kedua skala tersebut mempunyai nilai yang lebih besar dari 0,60. Setiap aitem pernyataan yang digunakan mampu memperoleh data yang konsisten yang berarti bila pernyataan itu diajukan kembali akan diperoleh jawaban yang relatif sama dengan jawaban yang sebelumnya.
2.
Uji Regresi Linier Sederhana Analisis regresi linier sederhana digunakan dalam penelitian ini
dengan tujuan untuk membuktikan hipotesis mengenai adanya pengaruh variabel Kepemimpinan (X) dengan Kinerja Karyawan. Perhitungan statistik dalam analisis regresi linier sederhana yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan SPSS versi 15.0. Hasil
72
pengolahan SPSS selengkapnya ada pada lampiran dan selanjutnya diringkas sebagai berikut:
Tabel 4.8 Hasil Analisis Regresi Linier Sederhana Coefficients
a
Unstandardized Coefficients Model 1
B (Constant) Kepemimpinan
Std. Error
-2,945
11,492
1,423
,115
Standardized Coefficients
t
Beta
B ,920
Sig. Std. Error
-,256
,800
12,396
,000
a Dependent Variable: Kinerja
Sumber: Data Olahan
Dari tabel di atas, dapat disimpulkan bahwa variabel independen Kepemimpinan (x) berpengaruh positif terhadap variabel dependent Kinerja (y) sebesar 0,920.
3.
Uji Hipotesis a. Uji Koefisien Determinasi (R2) R menunjukkan korelasi berganda, yaitu korelasi antara dua atau lebih variabel independen terhadap variabel dependen. Nilai R berkisar antara 0 sampai 1. Jika nilainya mendekati 1, maka hubungan erat. Sebaliknya jika mendekati 0, maka hubungan lemah. R2 menunjukkan koefisien determinasi. Angka ini merupakan persentase sumbangan pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen.
73
Tabel 4.9 Model Summary
Model 1
R
R Square
Adjusted R Square
a
,920 ,846 a Predictors: (Constant), Kepemimpinan
Std. Error of the Estimate
,840
4,72450
Sumber: Data Olahan Angka R didapat 0,920, artinya korelasi antara variabel kepemimpinan terhadap kinerja sebesar 0,920. Hal ini berarti terjadi hubungan yang sangat erat karena nilai mendekati 1. Sedangkan R2 sebesar 0,846. Artinya presentase pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja sebesar 84,6%, sedangkan sisanya 15,4% dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dimasukan dalam model ini. b. Uji Homogenitas (F) Pengujian
hipotesis
secara
bersama-sama
atau
simultan
dilakukan dengan menggunakan Uji F. Uji F dilakukan untuk menguji hubungan signifikansi antara variabel independen dan variabel dependen secara keseluruhan. Hasil pengujian diperoleh sebagai berikut : Tabel 4.10 b
ANOVA
Model 1
Sum of Squares Regression Residual Total
Df
Mean Square
3429,716
1
3429,716
624,984
28
22,321
4054,700
29
a Predictors: (Constant), Kepemimpinan b Dependent Variable: Kinerja
F 153,655
Sig. ,000
a
74
Berdasarkan hasil pengujian model regresi untuk keseluruhan variabel menunjukkan nilai F hitung = 153,655 dengan signifikansi 0,000. Dengan menggunakan batas signifikansi 0,005, maka signifikansi 0,000 < 0,05. Ho ditolak dan Ha diterima. Dan H1 ditolah H2 diterima. Dengan demikian hipotesis yang menyatakan bahwa: 1. Terdapat hubungan antara kepemimpinan dan kinerja karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug 2. Kepemimpinan berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug Kedua hipotesis tersebut dapat diterima. c. Uji Parsial (t) Untuk menunjukan seberapa jauh pengaruh suatu variabel independen secara individual dalam menerangkan variasi variabel dependen. Berikut ini akan dijelaskan pengujian masing-masing variabel secara parsial. Berdasarkan masalah pokok dan tujuan penelitian maka hipotesis yang dikemukakan adalah: Ho
: Tidak ada hubungan antara Kepemimpinan (x) dengan Kinerja Karyawan (y)
Ha
: Ada hubungan antara Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan (y)
H1
: Kepemimpinan (x) tidak berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan (y)
75
H2
: Kepemimpianan (x) berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan Berdasarkan tabel
4.8 hasil
pengujian regresi
variabel
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan di Bank Muamalat Cabang Ciledug menunjukan nilai t hitung = 12,396 dengan nilai signifikansi 0,000. Dengan menggunakan batas signifikansi 0,005 nilai signifikansi 0,000 < 0,005. Maka Ha diterima dan Ho ditolak, H1
diterima
dan
H2
ditolak.
Dengan
demikian
variabel
Kepemimpinan berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan di Bank Muamalat Cabang Ciledug.
B.
Analisis Hubungan Kepemimpinan dengan Kinerja Menurut Kotter dan Heskett yang dikutip oleh Armanu Thoyib dalam penelitiannya yang berjudul Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja, bahwa terdapat empat faktor yang menentukan perilaku kerja manajemen atau kinerja suatu perusahaan, yaitu:1 1. Kepemimpinan (leadership) 2. Budaya perusahaan 3. Struktur, sistem, rencana, dan kebijakan formal 4. Lingkungan yang teratur dan bersaing Dari teori tersebut kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang menentukan perilaku kerja manajemen atau kinerja dalam perusahaan. Dalam penelitian ini, kepemimpinan yang merupakan variabel independen memiliki hubungan yang sangat signifikan terhadap kinerja 1
Armanu Thoyib, Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja (Malang: Universitas Brawijaya, 2012).
76
karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug yang merupakan variabel dependen. Hal ini dibuktikan dengan olah data menggunakan uji statistika dengan hasil sebagai berikut: Tabel 4.11 Model Summary
Model 1
R
R Square a
Adjusted R Square
,920 ,846 a Predictors: (Constant), Kepemimpinan
,840
Std. Error of the Estimate 4,72450
Sumber: Data Olahan Angka R didapatkan sebesar 0,920. Angka R tersebut menunjukan hubungan atau korelasi antara kedua variabel. Dengan besar angka R yang didapat yaitu 0,920, hal ini membuktikan bahwa terdapat pengaruh yang sangat erat antara kepemimpinan dengan kinerja karyawan karen nilai korelasi tersebut mendekati 1. Sedangkan secara presentase, hubungan antara kedua variabel menunjukan angka sebesar 84,6 %. Dengan persentase tersebut kepemimpinan merupakan faktor yang sangat erat bila dibandingkan
dengan
faktor
lainnya.
Dapat
disimpulkan
bahwa
kepemimpinan memiliki hubungan yang sangat erat dengan kinerja karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug. C.
Analisis Pengaruh Kepemimpinan dengan Kinerja karyawan Menurut Stoner yang dikutip oleh T. Hani Handoko dalam bukunya yang berjudul Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, kepemimpinan adalah proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan. 2
2
T. Hani Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, h. 48.
77
Dari teori tersebut, kepemimpinan merupakan proses yang paling penting dalam sebuah kelompok karena memiliki fungsi memengaruhi dan mengarahkan orang-orang demi tercapainya suatu tujuan bersama. Begitupun dalam suatu perusahaan, dalam hal ini adalah Bank Muamalat Cabang Ciledug. Kepemimpinan merupakan kunci suksesnya sebuah perusahaan. Dalam penelitian ini membuktikan bahwa kepemimpinan mampu memberikan pengaruh yang sangat signifikan terhadap kinerja karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug. Hal ini dapat dibuktikan dengan hasil pengumpulan dan olah data dengan menggunakan uji statistik, yaitu: Tabel 4.12 b
ANOVA
Model 1
Sum of Squares Regression Residual Total
Df
Mean Square
3429,716
1
3429,716
624,984
28
22,321
4054,700
29
F
Sig.
153,655
a Predictors: (Constant), Kepemimpinan b Dependent Variable: Kinerja
Sumber: Data Olahan Dari tabel di atas, dapat diketahui bahwa nilai signifikansi sebesar 0,000. Dengan menggunakan batas signifikansi 0,005 maka nilai 0,000>0,005. Hal ini membuktikan bahwa teori Stoner yang telah dipaparkan di atas sesuai dengan hasil penelitian ini yaitu kepemimpinan dapat berpengaruh secara signifikan dengan nilai signifikansi 0,000.
,000
a
BAB V Penutup
A. Kesimpulan Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan positif antara kepemimpinan dengan kinerja karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug dan mengetahui seberapa besar pengaruhnya. Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pada bab sebelumnya dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut: 1. Kepemimpinan memiliki hubungan yang positif terhadap kinerja karyawan sebesar 0,920. Hasil tersebut menunjukkan bahwa kepemimpinan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karena nilai yang dihasilkan mendekati 1. Kinerja di sini meliputi tiga aspek penilaian, yaitu pencapaian target sasaran kerja, cara kerja dan kepribadian karyawan seperti akhlaq, inisiatif, disiplin, serta motivasi dalam berprestasi dan mengembangkan diri.Secara persentase kepemimpinan berpengaruh sebesar 84,6 %. Sisa nya hanya 15,4 % yang dipengaruhi oleh variabel lainnya. Dalam penerapannya, kepemimpinan pada Bank Muamalat Cabang Ciledug menunjukkan bahwa mampu berpengaruh secara positif terhadap peningkatan kinerja karyawan nya. 2. Kepemimpinan
sangat
berpengaruh
terhadap
peningkatan
kinerja
karyawan. Dengan nilai signifikansi 0,000 < 0,005. Hal ini disebabkan oleh pola kepemimpinan demokratis yang diterapkan oleh pimpinan Bank Muamalat Cabang Ciledug. Dari sebaran pernyataan kuesioner, jawaban
78
79
responden yang merupakan karyawan Bank Muamalat Cabang Ciledug lebih dominan memberikan jawaban setuju terhadap aitem-aitem pernyataan yang mengarah kepada pernyataan kepemimpinan demokratis.
B. Saran Berdasarkan
penelitian
yang
telah
dilakukan,
maka
penulis
mengemukakan beberapa saran sebagai berikut: a. Bagi Bank Muamalat Cabang Ciledug - Kepemimpinan memiliki pengaruh yang besar terhadap peningkatan kinerja karyawan, maka dari itu diharapkan kepada pimpinan untuk tetap menjalin interaksi dengan karyawan agar semakin tercipta suasana kerja yang menyenangkan guna meningkatkan kinerja. - Mengingat pentingnya proses kepemimpinan dalam sebuah perusahaan, disarankan untuk mempertimbangkan kesejahteraan karyawan dalam rangka pembuatan kebijakan-kebijakan untuk memajukan perusahaan. b. Bagi Pihak Lain: Pada penelitian ini ditemukan faktor penentu peningkatan kinerja lainnya sebesar 15,4 %, maka untuk penelitian selanjutnya diharapkan mengikutsertakan faktor-faktor tersebut.
80
DAFTAR PUSTAKA Abi, Sujak. Kepemimpinan Manajer: Eksistensinya dalam Perilaku Organisasi ed. 1 cet.1. Jakarta: Rajawali. 1990. Arifin, Zainul. Dasar-dasar Manajemen Syariah. Jakarta: Alfabeta. 2002. Arikunto, Suharsimi. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta: Rineka Cipta. 1998. Blanchard, dan Harsey. Manajemen Perilaku Organisasi, Pendayagunaan Sumber Daya Manusia edisi 4. Jakarta: Erlangga. 2007. Bungin, Burhan. Metodologi Penelitian Kuantitatif. Jakarta: Kencana. 2009. Gomez, Faustino Cardoso. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi Offset. 2001. Hadi. Metodologi Research. Yogyakarta: Yayasan Penerbit Fakultas Psikologi Universitas Gajah Mada. 1989. Handoko, T. Hani. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Liberty. 2008. Handoko, T. Hani. Manajemen. Yogyakarta: BPFE. 2003. Hayati, Murdiyah, dan Suhendra. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: UIN Jakarta Press. 2005. Henry, Simamora. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi III. Yogyakarta: STIE YKPN. 2004. Husni, Thoyar. Jurnal Kajian Agama dan Filsafat. Suksesi Khulafaur Rasyidin. Vol. 1 No. 1 Tahun 2001.
Kartono, Kartini, Pemimpin dan Kepemimpinan. Jakarta: Rajawali Pers. 2008. Kartono, Kartini. Psikologi Sosial untuk Manajemen, Perusahaan dan Industri. Jakarta: PPN press. 2002. Mangkunegara, Anwar Prabu. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya. 2007. Mangkunegara, Anwar Prabu. Manajemen Sumber Daya Perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya. 2004 Mangkunegara. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung: PT. Refika Aditama. 2006.
81
Pamudji. Kepemimpinan Pemerintahan Indonesia. Jakarta: CV. Bumi Aksara. 2001. Priyatno, Dwi. Mandiri Belajar SPSS untuk Analisis Data dan Uji Statistik. Jakarta: PT. MediaKom. 2008. Sagala, Ella Jauvani, dan Rivai, Veithzal. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktik. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. 2009 Sedarmayanti. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara. 2011. Siagian, P. Sondang. Kepemimpinan Teori dan Pengembangannya. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka. 1999.
Siagian, P. Sondang. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: CV. Bumi Aksara. 2006. Soedarmayanti. Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung: Mandar Maju. 2001. Sugiyono, Metode penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: Alfabeta. 2009. Sugiyono. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta. 2009. Sugiyono. Statistika Untuk Penelitian. Bandung: Alfabeta. 2007. Tasmara, Toto. Spiritual Centered Leadership (Kepemimpinan Berbasis Spiritual) Cet. I. Jakarta: Gema Insani. 2006. Thoha, Miftah. Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada. 2010.
Torang, Syamsir. Organisasi dan Manajemen (Perilaku, Struktur, Budaya, dan Perubahan Organisasi). Bandung: Alfabeta. 2013.
Umar Husain. Desain Penelitian MSDM dan Perilaku Karyawan Paradigma Positivistik dan Berbasis Pemecahan Masalah. Jakarta: Rajawali Pers. 2009. Veithzal, Riva’i. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada. 2004.
82
Sumber Online
Budi Suherdiman Januardi, “Jejak Kegemilangan Umat Islam Dalam Pentas Sejarah Dunia” artikel diakses pada tanggal 10 Januari 2013 dari http://www.dudung.net/artikel-islami/jejak-kegemilangan-umat-islamdalam-pentas-sejarah-dunia.html Pusat Al Quran Indonesia. 8 Keteladanan Kepemimpinan Rasulullah SAW. artikel diakses pada 7 April 2015 dari http://www.pusatalquran.com/2014/04/8-keteladan-kepemimpinanrasulullah-saw.html Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia. artikel diakses pada 2 September 2013. http://www.muamalatbank.com Situs resmi Bank Muamalat Indonesia. diakses pada 2 September 2013. http://www.bankmuamalat.co.id/tentang/visi-and-misi Situs Resmi Bank Muamalat Indonesia. artikel diakses pada 2 September 2013. http://www.bankmuamalat.co.id/tentang/penghargaan
Lampiran 1 Kuesioner Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Bank Muamalat Indonesia Uji Coba
I. Identitas Responden Nama
:
Umur
:
Jenis Kelamin
: (Laki-laki / Perempuan)
Pendidikan
: ( ) SMA ( ) S1 ( ) S2
Lama Kerja
: ( ) < 1 tahun ( ) > 1 tahun
II. Petunjuk Pengisian a. Pada lembar ini terdapat beberapa pernyataan yang harus Saudara/i isi. Kemudian Saudara/i diminta untuk menjawab seluruh pertanyaan yang ada dengan jujur dan sebenar-benarnya b. Dalam menjawab pernyataan-pernyataan ini tidak ada jawaban yang salah. Oleh karena itu diminta tidak ada jawaban yang dikosongkan
Pilihlah jawaban dengan memberi tanda ( X ) pada salah satu jawaban yang benar-benar menggambarkan keadaan diri Anda. Penelitian dilakukan dengan skala berikut: SS
= Jika Sangat Setuju dengan pernyataan
S
= Jika Setuju dengan pernyataan
CS
= Jika Cukup Setuju dengan pernyataan
KS
= Jika Kurang Setuju dengan pernyataan
TS
= Jika Tidak Setuju dengan pernyataan
STS
= Jika Sangat Tidak Setuju dengan pernyataan
Contoh: No. 1
Pernyataan
SS
S
CS
KS
Saya menyukai olahraga renang
S
SS
X
Jika ingin mengganti jawaban, maka berilah coretan berupa satu garis mendatar pada kolom yang sebelumnya diberi tanda silang (X) dan berilah tanda silang (X) pada kolom lain, yang benar-benar menggambarkan diri anda No. 1
Pernyataan Saya menyukai olahraga renang
BAGIAN I SS
= Sangat Setuju
S
= Setuju
CS
= Cukup Setuju
KS
= Kurang Setuju
TS
= Tidak Setuju
STS
= Sangat tidak Setuju
SS
S X
CS
KS
S X
SS
No. 1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.
Pernyataan Kepemimpinan SS Karyawan mendapatkan arahan yang jelas dari pimpinan mengenai tugas yang diberikan Pimpinan tidak mendiskusikan tugas Pimpinan menjelaskan target pencapaian Karyawan sulit memahami keinginan pimpinan Pimpinan memberikan petunjuk khusus pada tugas yang bersifat kompleks Karyawan mengalami kesulitan mengerjakan tugas-tugas rumit Pimpinan mengadakan briefing pagi setiap harinya Tidak ada arahan khusus dari pimpinan Karyawan mendapatkan dukungan moril dari pimpinan Pimpinan tidak memotivasi bawahan Karyawan yang berprestasi akan mendapat kesempatan dipromosikan Karyawan kurang bersemangat kerja Pimpinan bersikap ramah serta menyenangkan perasaan karyawan Tidak ada kedekatan antara pimpinan dengan bawahan Pimpinan memberikan keringanan bagi karyawan yang sakit Pimpinan kurang memberikan perhatian pada bawahan Karyawan terinspirasi oleh pimpinan untuk meningkatkan kualitas kerja Pimpinan bukan panutan bagi karyawan Pimpinan tidak pernah terlambat datang ke kantor Pimpinan sering kali bolos bekerja Pimpinan mempertimbangkan saransaran yang diberikan karyawan Karyawan tidak diikutsertakan dalam proses penentuan keputusan Pimpinan mendengarkan kritik dari bawahan Pimpinan lebih suka bekerja sendiri Karyawan mengetahui tujuan organisasi Pimpinan tidak membuat standarisasi pencapaian
S
CS
KS
TS
STS
27. 28. 29.
30. 31.
32.
No. 1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
9. 10.
11.
12.
Kayawan diarahkan pada pencapaian tujuan Tidak ada pelatihan khusus bagi karyawan Pimpinan dapat membangkitkan rasa percaya diri karyawan untuk menyelesaikan tugas sesuai petunjuk yang diberikan Karyawan seringkali ragu untuk menyelesaikan tugas tepat waktu Pimpinan memberikan penghargaan kepada karyawan untuk membangkitkan semangat kerja Tidak adanya penghargaan atas prestasi kerja
Pernyataan Kinerja Pekerjaan yang telah selesai disimpan dengan rapi pada rak atau lemari berdasarkan klasifikasinya Karyawan sulit untuk mencari tugas yang telah dikerjakan Meja kerja selalu dirapikan usai mengerjakan tugas Karyawan tidak menyusun laporan dengan baik Hasil pekerjaan sesuai dengan tujuan perusahaan Karyawan sering kali ditegur karena hasil pekerjaan tidak tepat Hasil pekerjaan memenuhi kriteria yang ditetapkan perusahaan Karyawan pernah di evaluasi oleh pimpinan karena seringkali melakukan kesalahan Karyawan menyelesaikan pekerjaan dengan cermat dan teliti Hasil pekerjaan terkadang kurang atau bahkan tidak sesuai dengan yang diharapkan atasan Karyawan mengoreksi ulang hasil pekerjaannya sebelum diserahkan pada pimpinan Karyawan sering melakukan kesalahan dalam bekerja
SS
S
CS
KS
TS
STS
13.
14.
15. 16. 17. 18.
19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.
27.
28. 29. 30. 31. 32. 33. 34.
Karyawan mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan waktu yang ditentukan Karyawan pernah ditegur oleh atasan karena terlambat menyelesaikan pekerjaan Karyawan tidak mengulur-ulur pekerjaan Karyawan sering terlambat ke kantor Saat ada waktu luang dihabiskan untuk hal-hal yang bermanfaat Karyawan sering membuang waktu luang untuk melakukan hal-hal diluar pekerjaan Sering mendiskusikan pekerjaan saat waktu senggang Karyawan suka bergosip di jam kerja Karyawan sering kali memberikan ide/gagasan guna kemajuan perusahaan Karyawan tidak pernah turut andil dalam memberikan ide/gagasan Karyawan kreatif membuat program kerja Karyawan lebih suka mengerjakan pekerjaan yang sudah ada Karyawan memiliki inisiatif untuk mengembangkan diri di dalam karirnya Karyawan kurang memiliki kesadaran diri untuk melakukan sesuatu jika tidak diingatkan oleh atasan Karyawan suka mengikuti pelatihanpelatihan yang dapat mengembangkan skill Karyawan pulang lebih awal saat sistem di kantor bermasalah Karyawan memiliki kemampuan khusus dalam menjalankan tugas nya Karyawan kurang terampil dalam menjalankan tugas nya Karyawan mampu melakukan tugas apapun Pekerjaan yang dilakukan tidak sesuai dengan latar belakang pendidikan Karyawan mampu bekerja secara profesional saat ada masalah Masalah pribadi mengganggu dalam
35. 36. 37.
38.
39. 40. 41. 42. 43. 44.
menyelesaikan pekerjaan Karyawan dapat bekerja dengan siapa saja Saat sakit kualitas kerja cenderung menurun Karyawan dan atasan selalu mengkomunikasikan pekerjaan yang sulit Karyawan dan atasan tidak pernah berdiskusi untuk menyelesaikan suatu permasalahan Karyawan mampu bekerja sama dengan baik dengan rekan kerja nya Sering kali terjadi miss komunikasi antara atasan dan bawahan Komunikasi berpengaruh dalam meningkatkan gairah kerja Karyawan lebih suka bekerja sendiri tanpa berpasangan dengan rekan kerja Karyawan saling memberikan semangat Karyawan bekerja sendiri-sendiri
Kuesioner Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan Bank Muamalat Indonesia
III. Identitas Responden Nama
:
Umur
:
Jenis Kelamin
: (Laki-laki / Perempuan)
Pendidikan
: ( ) SMA ( ) S1 ( ) S2
Lama Kerja
: ( ) < 1 tahun ( ) > 1 tahun
IV. Petunjuk Pengisian c. Pada lembar ini terdapat beberapa pernyataan yang harus Saudara/i isi. Kemudian Saudara/i diminta untuk menjawab seluruh pertanyaan yang ada dengan jujur dan sebenar-benarnya d. Dalam menjawab pernyataan-pernyataan ini tidak ada jawaban yang salah. Oleh karena itu diminta tidak ada jawaban yang dikosongkan
Pilihlah jawaban dengan memberi tanda ( X ) pada salah satu jawaban yang benar-benar menggambarkan keadaan diri Anda. Penelitian dilakukan dengan skala berikut: SS
= Jika Sangat Setuju dengan pernyataan
S
= Jika Setuju dengan pernyataan
CS
= Jika Cukup Setuju dengan pernyataan
KS
= Jika Kurang Setuju dengan pernyataan
TS
= Jika Tidak Setuju dengan pernyataan
STS
= Jika Sangat Tidak Setuju dengan pernyataan
Contoh: No. 1
Pernyataan
SS
S
CS
KS
Saya menyukai olahraga renang
S
SS
X
Jika ingin mengganti jawaban, maka berilah coretan berupa satu garis mendatar pada kolom yang sebelumnya diberi tanda silang (X) dan berilah tanda silang (X) pada kolom lain, yang benar-benar menggambarkan diri anda No. 1
Pernyataan Saya menyukai olahraga renang
BAGIAN I SS
= Sangat Setuju
S
= Setuju
CS
= Cukup Setuju
KS
= Kurang Setuju
TS
= Tidak Setuju
STS
= Sangat tidak Setuju
SS
S X
CS
KS
S X
SS
No. 1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.
23. 24.
Pernyataan Kepemimpinan SS Karyawan mendapatkan arahan yang jelas dari pimpinan mengenai tugas yang diberikan Pimpinan tidak mendiskusikan tugas Pimpinan menjelaskan target pencapaian Karyawan sulit memahami keinginan pimpinan Pimpinan memberikan petunjuk khusus pada tugas yang bersifat kompleks Karyawan mengalami kesulitan mengerjakan tugas-tugas rumit Pimpinan mengadakan briefing pagi setiap harinya Pimpinan tidak memotivasi bawahan Karyawan kurang bersemangat kerja Pimpinan bersikap ramah serta menyenangkan perasaan karyawan Pimpinan memberikan keringanan bagi karyawan yang sakit Pimpinan kurang memberikan perhatian pada bawahan Karyawan terinspirasi oleh pimpinan untuk meningkatkan kualitas kerja Pimpinan bukan panutan bagi karyawan Pimpinan sering kali bolos bekerja Pimpinan mempertimbangkan saransaran yang diberikan karyawan Karyawan tidak diikutsertakan dalam proses penentuan keputusan Pimpinan mendengarkan kritik dari bawahan Pimpinan lebih suka bekerja sendiri Karyawan mengetahui tujuan organisasi Kayawan diarahkan pada pencapaian tujuan Pimpinan dapat membangkitkan rasa percaya diri karyawan untuk menyelesaikan tugas sesuai petunjuk yang diberikan Karyawan seringkali ragu untuk menyelesaikan tugas tepat waktu Pimpinan memberikan penghargaan kepada karyawan untuk membangkitkan semangat kerja
S
CS
KS
TS
STS
No. 1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
9. 10. 11. 12. 13.
14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.
22. 23.
Pernyataan Kinerja Pekerjaan yang telah selesai disimpan dengan rapi pada rak atau lemari berdasarkan klasifikasinya Karyawan sulit untuk mencari tugas yang telah dikerjakan Meja kerja selalu dirapikan usai mengerjakan tugas Hasil pekerjaan sesuai dengan tujuan perusahaan Karyawan sering kali ditegur karena hasil pekerjaan tidak tepat Hasil pekerjaan memenuhi kriteria yang ditetapkan perusahaan Karyawan menyelesaikan pekerjaan dengan cermat dan teliti Hasil pekerjaan terkadang kurang atau bahkan tidak sesuai dengan yang diharapkan atasan Karyawan sering melakukan kesalahan dalam bekerja Karyawan tidak mengulur-ulur pekerjaan Karyawan sering terlambat ke kantor Saat ada waktu luang dihabiskan untuk hal-hal yang bermanfaat Karyawan sering membuang waktu luang untuk melakukan hal-hal diluar pekerjaan Sering mendiskusikan pekerjaan saat waktu senggang Karyawan suka bergosip di jam kerja Karyawan sering kali memberikan ide/gagasan guna kemajuan perusahaan Karyawan tidak pernah turut andil dalam memberikan ide/gagasan Karyawan kreatif membuat program kerja Karyawan lebih suka mengerjakan pekerjaan yang sudah ada Karyawan memiliki inisiatif untuk mengembangkan diri di dalam karirnya Karyawan suka mengikuti pelatihanpelatihan yang dapat mengembangkan skill Karyawan pulang lebih awal saat sistem di kantor bermasalah Karyawan memiliki kemampuan khusus dalam menjalankan tugas nya
SS
S
CS
KS
TS
STS
24. 25. 26. 27. 28. 29.
30. 31. 32. 33.
Karyawan kurang terampil dalam menjalankan tugas nya Karyawan mampu melakukan tugas apapun Pekerjaan yang dilakukan tidak sesuai dengan latar belakang pendidikan Masalah pribadi mengganggu dalam menyelesaikan pekerjaan Karyawan dapat bekerja dengan siapa saja Karyawan dan atasan selalu mengkomunikasikan pekerjaan yang sulit Karyawan mampu bekerja sama dengan baik dengan rekan kerja nya Komunikasi berpengaruh dalam meningkatkan gairah kerja Karyawan saling memberikan semangat Karyawan bekerja sendiri-sendiri
LAMPIRAN 2 SELEBARAN SKOR UJI COBA KUESIONER VARIABEL KEPEMIMPINAN
SKOR PERNYATAAN Resp 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
SKOR
5
3
5
4
4
1
4
5
5
4
5
3
4
4
4
3
4
3
4
4
4
4
4
4
5
5
4
5
4
2
4
5
128
4
4
4
3
4
3
5
4
4
4
5
4
4
4
4
4
3
4
4
3
4
3
4
4
4
4
4
5
3
3
4
4
124
4
4
4
3
5
4
3
4
4
5
4
4
3
5
5
4
2
3
5
5
4
4
5
3
4
3
3
4
4
4
5
5
128
4
3
4
4
4
4
4
3
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
3
4
3
4
4
4
4
4
5
123
5
5
5
4
5
5
4
3
5
3
5
3
3
4
5
3
5
4
5
4
5
4
5
4
5
4
4
4
4
4
5
5
138
4
4
4
4
5
4
3
5
4
3
4
3
5
4
4
4
5
4
4
3
4
4
5
4
5
5
4
5
4
3
5
5
133
5
5
4
4
5
4
5
5
4
5
4
4
5
4
5
3
5
4
5
4
4
4
4
4
5
4
4
4
3
4
5
4
138
4
4
4
4
4
5
4
3
5
4
4
4
3
5
4
4
4
4
4
4
5
4
4
3
4
4
3
4
4
4
5
4
129
4
4
4
3
4
3
4
4
4
3
4
3
4
5
4
4
3
3
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
5
125
4
5
3
5
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
3
4
4
3
4
4
5
4
4
4
4
5
5
4
4
4
131
4
5
4
5
5
4
5
5
4
4
5
4
4
4
4
4
5
4
4
4
5
4
4
3
5
4
4
4
4
4
5
5
138
5
5
5
5
5
5
3
3
4
4
4
3
4
4
5
5
5
5
5
4
5
5
5
3
5
5
4
4
4
3
4
5
140
5
4
4
3
5
3
5
3
4
3
5
3
4
5
4
3
4
3
4
3
5
4
4
4
5
4
4
5
5
3
4
4
128
5
3
3
4
4
4
3
4
3
4
4
4
3
4
4
3
4
4
4
3
4
4
4
3
4
4
4
4
3
4
4
5
121
4
4
4
4
5
5
3
4
4
3
3
4
3
4
4
3
4
2
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
125
4
4
5
3
4
4
5
4
4
4
4
3
4
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
135
5
4
4
4
4
5
5
4
4
5
4
5
4
5
4
5
5
5
4
5
5
4
5
3
5
3
4
4
5
5
5
4
142
4
3
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
5
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
129
5
5
4
4
5
4
5
4
5
5
4
5
4
4
5
4
4
3
4
4
4
5
5
5
4
4
4
4
3
4
4
4
137
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
127
5
5
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
3
5
5
5
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
150
5
4
4
4
5
5
4
5
4
4
4
3
4
4
4
4
5
3
4
4
5
4
4
4
4
3
4
3
4
4
4
4
130
5
4
5
4
5
4
5
4
5
4
5
4
5
4
5
4
5
5
5
5
5
4
4
4
5
4
5
4
4
4
5
5
145
24 25 26 27 28 29 30
5
5
5
4
5
4
4
5
4
4
5
5
3
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
4
149
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4
3
3
4
4
3
5
4
4
4
4
5
5
4
4
4
5
5
5
132
5
4
3
4
3
5
4
4
4
4
5
5
5
3
3
4
4
4
4
4
4
4
5
4
5
3
5
3
4
4
4
5
131
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
157
4
3
3
3
5
4
4
5
3
4
3
4
3
3
4
4
4
4
5
4
5
4
4
4
5
4
4
4
5
4
5
4
128
4
4
5
4
5
4
4
4
4
3
4
4
4
3
4
3
4
3
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
125
5
5
5
5
4
3
5
5
5
4
4
5
4
3
4
4
5
5
4
3
5
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
5
136
SELEBARAN SKOR UJI COBA VARIABEL KINERJA SKOR PERNYATAAN Resp 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
SKOR
3
4
4
5
3
5
4
4
4
4
5
3
5
5
4
4
4
3
5
4
4
4
4
4
5
1
4
5
4
2
4
5
5
3
3
5
3
5
5
5
5
5
5
5
182
4
4
4
4
3
4
5
4
4
4
4
4
4
5
4
4
3
4
4
3
4
3
4
4
4
3
4
5
3
3
4
5
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
174
4
4
4
4
4
4
3
5
3
5
3
4
4
4
5
5
2
4
4
5
4
4
5
3
4
4
3
4
4
4
5
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
175
4
3
4
4
4
4
4
4
4
3
3
4
3
4
4
3
4
3
3
4
4
3
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
166
5
5
5
5
5
5
4
4
3
3
4
3
3
5
5
3
5
5
3
4
5
4
5
4
5
5
4
5
4
4
5
5
5
5
4
5
3
5
5
5
5
5
5
5
196
4
4
4
4
4
5
3
4
5
3
5
3
5
4
4
3
5
4
5
3
4
4
5
4
5
4
4
4
4
3
5
4
4
4
4
4
3
4
4
4
5
4
4
5
180
5
5
4
5
4
5
5
4
5
5
4
4
5
4
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
5
4
4
4
3
4
5
4
4
5
4
5
4
5
4
5
5
5
4
5
197
4
4
4
4
5
4
4
5
3
4
4
4
3
4
4
4
4
4
3
4
5
4
4
3
4
5
3
4
4
4
5
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
177
4
4
4
4
3
4
4
5
4
3
5
3
4
4
4
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
3
4
4
4
4
4
4
4
170
4
5
3
4
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4
3
5
4
3
4
4
5
4
4
4
4
4
5
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
178
4
5
4
4
4
5
5
4
4
4
4
4
5
5
4
4
5
5
5
4
5
4
4
3
5
4
4
5
4
4
5
5
4
5
4
4
4
4
5
4
5
4
4
5
192
5
5
5
5
5
5
3
4
4
4
5
3
3
4
5
4
5
5
3
4
5
5
5
3
5
5
4
4
4
3
4
4
4
5
5
5
3
5
4
5
5
5
5
5
193
5
4
4
5
3
5
5
5
4
3
4
3
3
5
4
3
4
4
3
3
5
4
4
4
5
3
4
5
5
3
4
5
4
4
3
5
3
5
5
5
5
5
4
5
183
5
3
3
5
4
4
3
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
3
4
4
4
3
4
4
4
4
3
4
4
4
3
3
4
5
4
5
4
5
4
5
3
4
171
4
4
4
4
5
4
3
4
3
3
4
4
4
3
4
3
4
4
4
4
5
4
4
4
4
5
4
3
5
4
4
3
4
4
2
4
4
4
3
4
4
4
4
4
170
4
4
5
4
4
4
5
5
4
4
4
3
4
4
5
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
5
4
3
4
4
4
4
4
5
4
182
5
4
4
5
5
5
5
5
4
5
3
5
4
4
4
5
5
4
4
5
5
4
5
3
5
5
4
4
5
5
5
4
4
4
5
5
5
5
4
5
5
5
4
5
200
4
3
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
3
4
4
5
4
5
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
174
5
5
4
5
4
4
5
4
4
5
4
5
4
4
5
5
4
5
4
4
4
5
5
5
4
4
4
4
3
4
4
4
5
5
3
5
5
5
4
5
4
5
4
4
193
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
175
5
5
4
5
5
4
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
4
4
210
5
4
4
5
5
4
4
4
4
4
3
3
5
4
4
4
5
4
5
4
5
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4
3
5
3
5
4
5
4
5
4
4
184
5
4
5
5
4
5
5
4
5
4
4
4
4
5
5
4
5
4
4
5
5
4
4
4
5
4
5
5
4
4
5
5
5
4
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
202
5
5
5
5
4
5
4
3
3
4
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
4
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
209
4
4
4
4
4
5
5
4
4
4
5
4
4
4
3
4
4
4
4
5
4
4
4
4
5
4
4
4
4
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
5
184
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
26 5
4
3
5
5
5
4
3
5
4
3
5
4
5
3
4
4
4
4
4
4
4
5
4
5
5
5
5
4
4
4
5
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
3
5
192
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
4
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
4
4
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
213
4
3
3
4
4
5
4
3
3
4
4
4
5
3
4
4
4
3
5
4
5
4
4
4
5
4
4
3
5
4
5
3
3
3
4
4
4
4
3
4
5
4
3
5
173
4
4
5
4
4
4
4
3
4
3
3
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
5
4
173
5
5
5
5
3
4
5
3
4
4
3
5
5
4
4
4
5
5
5
3
5
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
4
5
4
5
5
4
191
27 28 29 30
SELEBARAN SKOR KUESIONER KEPEMIMPINAN SKOR PERNYATAAN Resp
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
1
5
3
5
4
4
1
4
4
3
4
4
3
4
3
4
4
4
4
4
5
4
4
2
4
2
4
4
4
3
4
3
5
4
4
4
4
4
3
4
3
4
3
4
4
4
4
3
3
4
3
4
4
4
3
5
4
3
5
4
3
5
4
2
3
5
4
4
5
3
4
3
4
4
5
4
4
3
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
3
4
4
4
4
4
5
5
5
5
4
5
5
4
3
3
3
5
3
5
4
4
5
4
5
4
5
4
4
4
5
6
4
4
4
4
5
4
3
3
3
5
4
4
5
4
3
4
4
5
4
5
4
4
3
5
7
5
5
4
4
5
4
5
5
4
5
5
3
5
4
4
4
4
4
4
5
4
3
4
5
8
4
4
4
4
4
5
4
4
4
3
4
4
4
4
4
5
4
4
3
4
3
4
4
5
9
4
4
4
3
4
3
4
3
3
4
4
4
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
10
4
5
3
5
4
4
4
4
4
5
4
4
3
4
3
4
4
5
4
4
4
5
4
4
11
4
5
4
5
5
4
5
4
4
4
4
4
5
4
4
5
4
4
3
5
4
4
4
5
12
5
5
5
5
5
5
3
4
3
4
5
5
5
5
4
5
5
5
3
5
4
4
3
4
13
5
4
4
3
5
3
5
3
3
4
4
3
4
3
3
5
4
4
4
5
4
5
3
4
14
5
3
3
4
4
4
3
4
4
3
4
3
4
4
3
4
4
4
3
4
4
3
4
4
15
4
4
4
4
5
5
3
3
4
3
4
3
4
2
4
5
4
4
4
4
4
5
4
4
16
4
4
5
3
4
4
5
4
3
4
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
SKOR 90 90 94 92 103 97 104 96 90 98 103 106 94 89 94 101
110 17
5
4
4
4
4
5
5
5
5
4
4
5
5
5
5
5
4
5
3
5
4
5
5
5
18
4
3
4
4
4
3
4
4
4
4
5
4
4
4
4
5
4
5
4
4
4
4
4
4
19
5
5
4
4
5
4
5
5
5
4
5
4
4
3
4
4
5
5
5
4
4
3
4
4
20
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
21
5
5
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
5
5
5
22
5
4
4
4
5
5
4
4
3
4
4
4
5
3
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4
23
5
4
5
4
5
4
5
4
4
5
5
4
5
5
5
5
4
4
4
5
5
4
4
5
24
5
5
5
4
5
4
4
4
5
3
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
25
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
3
3
4
4
5
4
4
4
4
5
4
4
5
5
26
5
4
3
4
3
5
4
4
5
5
3
4
4
4
4
4
4
5
4
5
5
4
4
4
27
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
28
4
3
3
3
5
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
5
4
4
4
5
4
5
4
5
29
4
4
5
4
5
4
4
3
4
4
4
3
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
30
5
5
5
5
4
3
5
4
5
4
4
4
5
5
3
5
4
4
4
4
4
4
4
4
97 104 95 114 99 109 113 99 100 119 97 95 103
SELEBARAN SKOR KUESIONER VARIABEL KINERJA SKOR PERNYATAAN RESP
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
SKOR
1
3
4
4
4
3
4
4
2
3
4
3
4
4
3
4
3
4
3
3
3
4
3
3
4
3
1
1
3
4
3
3
4
3
108
2
4
4
4
4
3
5
4
4
4
4
4
3
4
4
3
4
3
4
4
4
4
4
3
3
4
3
3
4
4
4
4
4
4
125
3
4
4
4
5
4
3
4
5
4
5
4
2
3
5
5
4
4
5
3
5
4
4
4
4
5
4
4
5
5
5
5
4
5
140
4
4
3
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
3
4
3
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
3
4
127
5
5
5
5
5
5
4
5
3
3
5
3
5
4
5
4
5
4
5
4
5
5
5
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
152
6
4
4
4
5
4
3
4
3
3
4
4
5
4
4
3
4
4
5
4
5
4
4
4
3
5
5
2
5
5
5
5
4
5
136
7
5
5
4
5
4
5
4
5
4
5
3
5
4
5
4
4
4
4
4
5
5
5
3
4
5
4
3
5
5
5
5
5
5
147
8
4
4
4
4
5
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
3
5
4
4
4
4
5
4
4
5
5
5
5
4
5
141
9
4
4
4
4
3
4
4
3
3
4
4
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4
128
10
4
5
3
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
3
4
4
5
4
4
5
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
134
11
4
5
4
5
4
5
4
4
4
4
4
5
4
4
4
5
4
4
3
5
5
4
4
4
5
5
3
5
5
5
5
5
5
145
12
5
5
5
5
5
3
4
4
3
5
5
5
5
5
4
5
5
5
3
4
5
5
4
3
4
5
4
4
4
4
4
5
4
145
13
5
4
4
5
3
5
4
3
3
4
3
4
3
4
3
5
4
4
4
4
4
5
5
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
131
14
5
3
3
4
4
3
3
4
4
4
3
4
4
4
3
4
4
4
3
4
3
5
3
4
4
5
3
4
4
4
4
3
4
124
15
4
4
4
5
5
3
4
3
4
4
3
4
2
4
4
5
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
131
16
4
4
5
4
4
5
4
4
3
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
4
5
5
3
5
5
5
5
4
5
144
17
5
4
4
4
5
5
4
5
5
4
5
5
5
4
5
5
4
5
3
5
4
5
5
5
5
4
4
5
5
5
5
4
5
152
18
4
3
4
4
3
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
5
4
5
4
4
3
4
4
4
4
4
5
4
4
4
4
3
4
132
19
5
5
4
5
4
5
5
5
5
5
4
4
3
4
4
4
5
5
5
4
5
5
3
4
4
4
3
4
4
4
4
5
4
143
20
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
131
21
5
5
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
3
5
5
5
4
4
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
159
22
5
4
4
5
5
4
4
4
3
4
4
5
3
4
4
5
4
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
136
23
5
4
5
5
4
5
5
4
4
5
4
5
5
5
5
5
4
4
4
5
4
5
4
4
5
5
4
5
5
5
5
4
5
152
24
5
5
5
5
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
4
5
5
5
5
5
5
5
159
25
4
4
4
4
4
5
4
4
4
3
3
4
4
3
5
4
4
4
4
5
4
4
4
5
5
5
4
5
5
5
5
4
5
140
26
5
4
3
3
5
4
4
4
5
3
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
5
4
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4
135
27
5
5
5
5
5
5
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
5
5
162
28
4
3
3
5
4
4
3
4
4
4
4
4
4
5
4
5
4
4
4
5
3
4
5
4
5
4
5
5
5
5
5
3
5
139
29
4
4
5
5
4
4
4
3
4
4
3
4
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
131
30
5
5
5
4
3
5
5
4
5
4
4
5
5
4
3
5
4
4
4
4
5
5
4
4
4
5
5
4
4
4
4
5
4
144
LAMPIRAN 3 SELEBARAN HASIL UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS KEPEMIMPINAN Correlations
Item_1
Item_2
Item_3
Item_4
Item_5
Item_6
Item_7
Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion
Item_ 1
Item_ 2
Item_ 3
Item_ 4
Item_ 5
Item_ 6
Item_ 7
Item_ 8
Item_ 9
Item_ 10
Item_ 11
Item_ 12
Item_ 13
Item_ 14
Item_ 15
Item_ 16
Item_ 17
Item_ 18
Item_ 19
Item_ 20
Item_ 21
1
,340
,262
,276
,178
,299
,284
,318
,521(* *)
,317
,284
,098
,518(* *)
,293
,152
,333
,494(* *)
,208
,136
,401(* )
,066
,162
,140
,347
,109
,128
,087
,003
,088
,128
,606
,003
,116
,422
,072
,006
,271
,473
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,340
1
,317
,495(* *)
,388(* )
,241
,373(* )
,257
,347
,138
,373(* )
,309
,356
,315
,135
,243
,565(* *)
,066
Item_22
Item_ 23
Item_ 24
Item_Sc ore
,452(* )
,051
,000
,000
,559(**)
,028
,012
,788
1,000
1,000
,001
30
30
30
30
30
30
30
,319
,099
,162
,183
,112
,257
,259
,612(**)
,087
,005
,034
,199
,043
,170
,060
,466
,043
,096
,053
,090
,476
,197
,001
,086
,603
,392
,334
,556
,170
,166
,000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,262
,317
1
,188
,326
,026
,491(* *)
-,139
,068
-,249
,491(* *)
,180
,452(* )
,274
,305
,262
,277
,018
,107
,175
,197
,040
-,139
,175
,420(*)
,162
,087
,321
,079
,891
,006
,465
,720
,185
,006
,342
,012
,142
,101
,162
,139
,924
,574
,355
,296
,833
,465
,355
,021
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,276
,495(* *)
,188
1
,049
,340
,028
,082
,244
,136
,028
,157
,448(* )
,344
,003
,276
,362(* )
,271
,158
,162
,258
,093
,169
-,059
,448(*)
,140
,005
,321
,797
,066
,882
,667
,194
,473
,882
,408
,013
,062
,988
,140
,050
,148
,406
,392
,169
,624
,371
,757
,013
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,178
,388(* )
,326
,049
1
,177
,556(* *)
,000
,000
,169
,556(* *)
,000
,307
-,112
,225
,415(* )
,439(* )
,061
,000
,237
,000
,228
,000
,356
,433(*)
,347
,034
,079
,797
,350
,001
1,000
1,000
,372
,001
1,000
,099
,557
,231
,023
,015
,747
1,000
,206
1,000
,226
1,000
,053
,017
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,299
,241
,026
,340
,177
1
,068
,179
,091
,076
,068
,239
,383(* )
,133
,444(* )
,299
,379(* )
,262
,345
,213
,083
,275
,338
,312
,508(**)
,109
,199
,891
,066
,350
,721
,343
,634
,691
,721
,203
,037
,482
,014
,109
,039
,163
,062
,259
,665
,141
,068
,093
,004
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,284
,373(* )
,491(* *)
,028
,556(* *)
,068
1
,326
,067
,141
1,000 (**)
,385(* )
,265
,308
,320
,284
,494(* *)
,319
,279
-,023
,051
,009
,054
,319
,591(**)
Sig. (2tailed) N Item_8
Item_9
Item_10
Item_11
Item_12
Item_13
Item_14
Item_15
Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion Sig. (2tailed)
,128
,043
,006
,882
,001
,721
,079
,726
,459
,000
,036
,156
,098
,085
,128
,006
,086
,136
,905
,787
,963
,776
,085
,001
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,318
,257
-,139
,082
,000
,179
,326
1
,366(* )
,161
,326
,379(* )
,037
,329
,408(* )
,000
,359
,191
,087
-,007
-,104
-,147
,326
,312
,411(*)
,087
,170
,465
,667
30
30
30
30
1,000
,343
,079
,047
,395
,079
,039
,848
,076
,025
1,000
,051
,313
,649
,970
,585
,439
,079
,094
,024
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,521(* *)
,347
,068
,244
,000
,091
,067
,366(* )
1
,198
,067
,530(* *)
,242
,349
,172
,260
,579(* *)
,279
,239
,165
,363(* )
,320
,159
-,096
,510(**)
,003
,060
,720
,194
1,000
,634
,726
,047
,294
,726
,003
,198
,058
,365
,165
,001
,135
,203
,383
,049
,085
,402
,615
,004
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,317
,138
-,249
,136
,169
,076
,141
,161
,198
1
,141
,149
,214
,343
,067
-,063
,282
,224
-,078
,356
,631(* *)
,205
,161
,229
,375(*)
,088
,466
,185
,473
,372
,691
,459
,395
,294
,459
,432
,257
,064
,723
,739
,132
,235
,684
,054
,000
,278
,395
,224
,041
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,284
,373(* )
,491(* *)
,028
,556(* *)
,068
1,000 (**)
,326
,067
,141
1
,385(* )
,265
,308
,320
,284
,494(* *)
,319
,279
-,023
,051
,009
,054
,319
,591(**)
,128
,043
,006
,882
,001
,721
,000
,079
,726
,459
,036
,156
,098
,085
,128
,006
,086
,136
,905
,787
,963
,776
,085
,001
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,379(* )
,530(* *)
,149
,385(* )
,288
,674(* *)
,378(* )
,294
,436(* )
,380(* )
,380(* )
-,007
,237
,316
,301
,288
,638(**)
,098
,309
,180
,157
,000
,239
,385(* )
,606
,096
,342
,408
1,000
,203
,036
,039
,003
,432
,036
,123
,000
,040
,115
,016
,038
,038
,973
,208
,088
,106
,122
,000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,518(* *)
,356
,452(* )
,448(* )
,307
,383(* )
,265
,037
,242
,214
,265
,288
1
,558(* *)
,180
,518(* *)
,384(* )
,006
,071
,456(* )
,436(* )
,146
,174
,369(* )
,660(**)
,003
,053
,012
,013
,099
,037
,156
,848
,198
,257
,156
,123
,001
,342
,003
,036
,975
,711
,011
,016
,441
,358
,045
,000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,558(* *)
,135
,329
,459(* )
,659(**)
1
,293
,315
,274
,344
-,112
,133
,308
,329
,349
,343
,308
,674(* *)
,257
,293
,275
,206
,205
,291
,386(* )
,116
,090
,142
,062
,557
,482
,098
,076
,058
,064
,098
,000
,001
,170
,116
,141
,275
,276
,118
,035
,476
,076
,011
,000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,152
,135
,305
,003
,225
,444(* )
,320
,408(* )
,172
,067
,320
,378(* )
,180
,257
1
,254
,418(* )
,172
,269
,257
,222
,304
,570(* *)
,562(* *)
,596(**)
,422
,476
,101
,988
,231
,014
,085
,025
,365
,723
,085
,040
,342
,170
,176
,021
,364
,150
,170
,239
,103
,001
,001
,001
1
N Item_16
Item_17
Item_18
Item_19
Item_20
Item_21
Item_22
Item_23
Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,333
,243
,262
,276
,415(* )
,299
,284
,000
,260
-,063
,284
,294
,518(* *)
,293
,254
1
,353
,069
,136
,267
,151
,564(**)
,212
,267
,559(**)
,072
,197
,162
,140
,023
,109
,128
1,000
,165
,739
,128
,115
,003
,116
,176
,056
,716
,473
,153
,426
,001
,261
,153
,001
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,494(* *)
,565(* *)
,277
,362(* )
,439(* )
,379(* )
,494(* *)
,359
,579(* *)
,282
,494(* *)
,436(* )
,384(* )
,275
,418(* )
,353
1
,424(* )
,259
,226
,287
,293
,247
,226
,750(**)
,006
,001
,139
,050
,015
,039
,006
,051
,001
,132
,006
,016
,036
,141
,021
,056
,019
,167
,229
,124
,116
,189
,229
,000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,208
,319
,018
,271
,061
,262
,319
,191
,279
,224
,319
,380(* )
,006
,206
,172
,069
,424(* )
1
,791(* *)
,259
,198
,202
,081
,120
,482(**)
,271
,086
,924
,148
,747
,163
,086
,313
,135
,235
,086
,038
,975
,275
,364
,716
,019
,000
,167
,294
,284
,672
,527
,007
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,136
,099
,107
,158
,000
,345
,279
,087
,239
-,078
,279
,380(* )
,071
,205
,269
,136
,259
,791(* *)
1
,191
,031
,084
,087
,191
,409(*)
,473
,603
,574
,406
1,000
,062
,136
,649
,203
,684
,136
,038
,711
,276
,150
,473
,167
,000
,312
,872
,660
,649
,312
,025
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,291
,257
,267
,226
,259
,191
1
,463(* *)
,267
-,113
,464(* *)
,444(*)
,010
,154
,551
,010
,014
30
,401(* )
,162
,175
,162
,237
,213
-,023
-,007
,165
,356
-,023
-,007
,456(* )
,028
,392
,355
,392
,206
,259
,905
,970
,383
,054
,905
,973
,011
,118
,170
,153
,229
,167
,312
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,452(* )
,183
,197
,258
,000
,083
,051
-,104
,363(* )
,631(* *)
,051
,237
,436(* )
,386(* )
,222
,151
,287
,198
,031
,463(* *)
1
,209
,136
,010
,456(*)
,012
,334
,296
,169
1,000
,665
,787
,585
,049
,000
,787
,208
,016
,035
,239
,426
,124
,294
,872
,010
,269
,474
,958
,011
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,293
,202
,084
,267
,209
1
,261
,267
,413(*)
,164
,154
,023
,051
,112
,040
,093
,228
,275
,009
-,147
,320
,205
,009
,316
,146
,135
,304
,564(* *)
,788
,556
,833
,624
,226
,141
,963
,439
,085
,278
,963
,088
,441
,476
,103
,001
,116
,284
,660
,154
,269
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,000
,257
-,139
,169
,000
,338
,054
,326
,159
,161
,054
,301
,174
,329
,570(* *)
,212
,247
,081
,087
-,113
,136
,261
1
,418(* )
,425(*)
1,000
,170
,465
,371
1,000
,068
,776
,079
,402
,395
,776
,106
,358
,076
,001
,261
,189
,672
,649
,551
,474
,164
,022
,019
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Item_24
Item_Score
Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N Pearson Correlat ion Sig. (2tailed) N
,000
,259
,175
-,059
,356
,312
,319
,312
-,096
,229
,319
,288
,369(* )
,459(* )
,562(* *)
,267
,226
,120
,191
,464(* *)
,010
,267
,418(* )
1,000
,166
,355
,757
,053
,093
,085
,094
,615
,224
,085
,122
,045
,011
,001
,153
,229
,527
,312
,010
,958
,154
,022
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,559(* *)
,612(* *)
,420(* )
,448(* )
,433(* )
,508(* *)
,591(* *)
,411(* )
,510(* *)
,375(* )
,591(* *)
,638(* *)
,660(* *)
,659(* *)
,596(* *)
,559(* *)
,750(* *)
,482(* *)
,409(* )
,444(* )
,456(* )
,413(*)
,425(* )
,553(* *)
1
,001
,000
,021
,013
,017
,004
,001
,024
,004
,041
,001
,000
,000
,000
,001
,001
,000
,007
,025
,014
,011
,023
,019
,002
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
1
,553(**) ,002
30
SELEBARAN HASIL UJI RELIABILITAS VARIABEL KEPEMIMPINAN
Case Processing Summary N Cases
Valid Excluded( a) Total
% 30
100,0
0
,0
30
100,0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items
,882
24
Scale Statistics Mean 101,13
Variance 56,533
Std. Deviation
N of Items
7,519
24
SELEBARAN HASIL UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS KINERJA
Item_1
Item_2
Item_3
Item_4
Item_5
Item_6
Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on
Item_ 1
Item_ 2
Item_ 3
Item_ 4
Item_ 5
Item_ 6
Item_ 7
Item_ 8
Item_ 9
Item_ 10
Item_ 11
Item_ 12
Item_ 13
Item_ 14
Item_ 15
Item_ 16
Item_ 17
Item_ 18
Item_ 19
Item_ 20
Item_ 21
Item_ 22
Item_ 23
Item_ 24
Item_ 25
Item_ 26
Item_ 27
Item_ 28
Item_ 29
Item_ 30
Item_ 31
Item_ 32
Item _33
Item_ Score
1
,402( *)
,219
,265
,401( *)
,247
,271
,476( **)
,374( *)
,316
,252
,505( **)
,308
,393( *)
,142
,524( **)
,467( **)
,407( *)
,325
,253
,402( *)
1,000 (**)
,187
,116
,253
,479( **)
,383( *)
,253
,112
,253
,253
,402( *)
,253
,640( **)
,028
,246
,157
,028
,188
,147
,008
,041
,089
,180
,004
,098
,032
,454
,003
,009
,026
,080
,178
,028
,000
,322
,543
,178
,007
,037
,178
,557
,178
,178
,028
,178
,000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,402( *)
1
,429( *)
,363( *)
,248
,328
,532( **)
,270
,231
,366( *)
,255
,357
,264
,175
,140
,200
,583( **)
,285
,351
,219
1,000 (**)
,402( *)
,120
,099
,219
,123
,012
,219
,225
,219
,219
1,000 (**)
,219
,586( **)
,018
,049
,187
,077
,002
,149
,219
,047
,173
,053
,159
,354
,462
,290
,001
,127
,057
,245
,000
,028
,527
,603
,245
,517
,951
,245
,232
,245
,245
,000
,245
,001
,028
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,219
,429( *)
1
,383( *)
,046
,231
,483( **)
-,110
-,066
,534( **)
,259
,484( **)
,348
,309
,317
,301
,297
,067
,247
,219
,429( *)
,219
,058
,000
,219
,173
,173
,219
,231
,219
,219
,429( *)
,219
,467( **)
,246
,018
,037
,808
,219
,007
,562
,728
,002
,167
,007
,059
,097
,088
,106
,111
,725
,188
,246
,018
,246
,760
1,000
,246
,360
,360
,246
,220
,246
,246
,018
,246
,009
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,265
,363( *)
,383( *)
1
,212
-,041
,119
,082
-,126
,556( **)
,000
,307
-,153
,458( *)
,225
,422( *)
,439( *)
,110
,254
,371( *)
,363( *)
,265
,261
-,115
,371( *)
,071
,068
,371( *)
,356
,371( *)
,371( *)
,363( *)
,371 (*)
,441( *)
,157
,049
,037
,262
,828
,532
,665
,508
,001
1,000
,099
,420
,011
,231
,020
,015
,562
,175
,044
,049
,157
,163
,546
,044
,708
,721
,044
,053
,044
,044
,049
,044
,015
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,401( *)
,248
,046
,212
1
-,180
,153
,292
,209
,089
,294
,383( *)
,123
,204
,427( *)
,390( *)
,373( *)
,354
-,041
,401( *)
,248
,401( *)
,336
,369( *)
,401( *)
,344
,197
,401( *)
,344
,401( *)
,401( *)
,248
,401 (*)
,523( **)
,028
,187
,808
,262
,342
,420
,118
,268
,639
,115
,037
,517
,278
,019
,033
,042
,055
,830
,028
,187
,028
,069
,045
,028
,062
,298
,028
,063
,028
,028
,187
,028
,003
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,247
,328
,231
-,041
-,180
1
,380( *)
,320
,345
,072
,169
,310
,361
-,173
,196
,144
,030
-,202
,333
,247
,328
,247
,037
,361
,247
,037
,021
,247
,255
,247
,247
,328
,247
,378( *)
Sig. (2taile d) N Item_7
Item_8
Item_9
Item_10
Item_11
Item_12
Item_13
Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr
,188
,077
,219
,828
,342
,039
,085
,062
,707
,372
,096
,050
,360
,299
,449
,877
,284
,072
,188
,077
,188
,848
,050
,188
,844
,911
,188
,174
,188
,188
,077
,188
,040
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,271
,532( **)
,483( **)
,119
,153
,380( *)
1
,143
,202
,319
,124
,254
,173
-,077
,190
,254
,226
,083
,191
,151
,532( **)
,271
-,026
,129
,151
,134
,138
,151
,152
,151
,151
,532( **)
,151
,412( *)
,147
,002
,007
,532
,420
,039
,452
,285
,085
,512
,176
,362
,688
,315
,176
,229
,663
,311
,424
,002
,147
,891
,496
,424
,480
,467
,424
,423
,424
,424
,002
,424
,024
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,476( **)
,270
-,110
,082
,292
,320
,143
1
,583( **)
,333
,460( *)
,064
,300
,213
,362( *)
,237
,334
,374( *)
,106
,476( **)
,270
,476( **)
,018
,360
,476( **)
,242
,224
,476( **)
,360
,476( **)
,476( **)
,270
,476 (**)
,581( **)
,008
,149
,562
,665
,118
,085
,452
,001
,072
,011
,736
,108
,259
,049
,207
,071
,042
,576
,008
,149
,008
,924
,051
,008
,197
,235
,008
,051
,008
,008
,149
,008
,001
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,374( *)
,231
-,066
-,126
,209
,345
,202
,583( **)
1
,024
,342
,077
,305
,014
,361( *)
,207
,310
,293
,311
,206
,231
,374( *)
,213
,548( **)
,206
,133
,314
,206
,139
,206
,206
,231
,206
,459( *)
,041
,219
,728
,508
,268
,062
,285
,001
,899
,064
,684
,102
,944
,050
,272
,096
,117
,095
,276
,219
,041
,259
,002
,276
,485
,091
,276
,465
,276
,276
,219
,276
,011
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,316
,366( *)
,534( **)
,556( **)
,089
,072
,319
,333
,024
1
,385( *)
,265
,294
,537( **)
,320
,284
,494( **)
,318
,244
,316
,366( *)
,316
,033
,000
,316
,069
,117
,316
,319
,316
,316
,366( *)
,316
,529( **)
,089
,047
,002
,001
,639
,707
,085
,072
,899
,036
,156
,115
,002
,085
,129
,006
,087
,193
,089
,047
,089
,861
1,000
,089
,719
,536
,089
,085
,089
,089
,047
,089
,003
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,252
,255
,259
,000
,294
,169
,124
,460( *)
,342
,385( *)
1
,288
,633( **)
,197
,378( *)
,343
,436( *)
,426( *)
,140
,339
,255
,252
,370( *)
,190
,339
,276
,202
,339
,288
,339
,339
,255
,339
,570( **)
,180
,173
,167
1,000
,115
,372
,512
,011
,064
,036
,123
,000
,298
,040
,063
,016
,019
,459
,067
,173
,180
,044
,315
,067
,140
,283
,067
,122
,067
,067
,173
,067
,001
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,505( **)
,357
,484( **)
,307
,383( *)
,310
,254
,064
,077
,265
,288
1
,558( **)
,124
,180
,482( **)
,384( *)
,027
,173
,350
,357
,505( **)
,157
,167
,350
,330
,030
,350
,369( *)
,350
,350
,357
,350
,569( **)
,004
,053
,007
,099
,037
,096
,176
,736
,684
,156
,123
,001
,515
,342
,007
,036
,888
,360
,058
,053
,004
,408
,377
,058
,075
,876
,058
,045
,058
,058
,053
,058
,001
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,308
,264
,348
-,153
,123
,361
,173
,300
,305
,294
,633( **)
,558( **)
1
,148
,262
,230
,273
,160
,000
,385( *)
,264
,308
,127
,250
,385( *)
,259
,099
,385( *)
,431( *)
,385( *)
,385( *)
,264
,385 (*)
,540( **)
elati on Sig. (2taile d) N Item_14
Item_15
Item_16
Item_17
Item_18
Item_19
Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N
,098
,159
,059
,420
,517
,050
,362
,108
,102
,115
,000
,001
,436
,162
,222
,144
,398
1,000
,036
,159
,098
,505
,183
,036
,167
,604
,036
,017
,036
,036
,159
,036
,002
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,393( *)
,175
,309
,458( *)
,204
-,173
-,077
,213
,014
,537( **)
,197
,124
,148
1
,160
,374( *)
,182
,462( *)
,180
,393( *)
,175
,393( *)
,140
-,222
,393( *)
,230
,394( *)
,393( *)
,306
,393( *)
,393( *)
,175
,393 (*)
,461( *)
,032
,354
,097
,011
,278
,360
,688
,259
,944
,002
,298
,515
,436
,399
,042
,336
,010
,340
,032
,354
,032
,459
,239
,032
,222
,031
,032
,100
,032
,032
,354
,032
,010
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,142
,140
,317
,225
,427( *)
,196
,190
,362( *)
,361( *)
,320
,378( *)
,180
,262
,160
1
,229
,418( *)
,157
,102
,505( **)
,140
,142
,293
,687( **)
,505( **)
,102
,244
,505( **)
,562( **)
,505( **)
,505( **)
,140
,505 (**)
,571( **)
,454
,462
,088
,231
,019
,299
,315
,049
,050
,085
,040
,342
,162
,399
,224
,021
,407
,593
,004
,462
,454
,116
,000
,004
,592
,193
,004
,001
,004
,004
,462
,004
,001
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,524( **)
,200
,301
,422( *)
,390( *)
,144
,254
,237
,207
,284
,343
,482( **)
,230
,374( *)
,229
1
,326
,258
,136
,418( *)
,200
,524( **)
,617( **)
,115
,418( *)
,381( *)
,667( **)
,418( *)
,293
,418( *)
,418( *)
,200
,418 (*)
,636( **)
,003
,290
,106
,020
,033
,449
,176
,207
,272
,129
,063
,007
,222
,042
,224
,078
,169
,474
,022
,290
,003
,000
,545
,022
,038
,000
,022
,116
,022
,022
,290
,022
,000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,467( **)
,583( **)
,297
,439( *)
,373( *)
,030
,226
,334
,310
,494( **)
,436( *)
,384( *)
,273
,182
,418( *)
,326
1
,394( *)
,424( *)
,215
,583( **)
,467( **)
,290
,273
,215
,170
,129
,215
,226
,215
,215
,583( **)
,215
,599( **)
,009
,001
,111
,015
,042
,877
,229
,071
,096
,006
,016
,036
,144
,336
,021
,078
,031
,020
,255
,001
,009
,119
,144
,255
,369
,495
,255
,229
,255
,255
,001
,255
,000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,407( *)
,285
,067
,110
,354
-,202
,083
,374( *)
,293
,318
,426( *)
,027
,160
,462( *)
,157
,258
,394( *)
1
,284
,296
,285
,407( *)
,304
,000
,296
,349
,356
,296
,166
,296
,296
,285
,296
,485( **)
,026
,127
,725
,562
,055
,284
,663
,042
,117
,087
,019
,888
,398
,010
,407
,169
,031
,128
,112
,127
,026
,102
1,000
,112
,059
,054
,112
,381
,112
,112
,127
,112
,007
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,325
,351
,247
,254
-,041
,333
,191
,106
,311
,244
,140
,173
,000
,180
,102
,136
,424( *)
,284
1
,120
,351
,325
,197
,111
,120
,115
,263
,120
,038
,120
,120
,351
,120
,382( *)
,080
,057
,188
,175
,830
,072
,311
,576
,095
,193
,459
,360
1,000
,340
,593
,474
,020
,128
,529
,057
,080
,298
,560
,529
,545
,161
,529
,841
,529
,529
,057
,529
,037
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
Item_20
Item_21
Item_22
Item_23
Item_24
Item_25
Item_26
Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d)
,219
,253
,363( *)
,347
1,000 (**)
,479( **)
,246
1,000 (**)
,949( **)
1,000 (**)
1,000 (**)
,219
1,00 0(** )
,778( **)
,245
,178
,049
,061
,000
,007
,189
,000
,000
,000
,000
,245
,000
,000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,351
,219
1
,402( *)
,120
,099
,219
,123
,012
,219
,225
,219
,219
1,000 (**)
,219
,586( **)
,127
,057
,245
,028
,527
,603
,245
,517
,951
,245
,232
,245
,245
,000
,245
,001
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,524( **)
,467( **)
,407( *)
,325
,253
,402( *)
1
,187
,116
,253
,479( **)
,383( *)
,253
,112
,253
,253
,402( *)
,253
,640( **)
,454
,003
,009
,026
,080
,178
,028
,322
,543
,178
,007
,037
,178
,557
,178
,178
,028
,178
,000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,127
,140
,293
,617( **)
,290
,304
,197
,363( *)
,120
,187
1
,285
,363( *)
,256
,529( **)
,363( *)
,301
,363( *)
,363( *)
,120
,363 (*)
,467( **)
,408
,505
,459
,116
,000
,119
,102
,298
,049
,527
,322
,127
,049
,172
,003
,049
,106
,049
,049
,527
,049
,009
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,000
,190
,167
,250
-,222
,687( **)
,115
,273
,000
,111
,347
,099
,116
,285
1
,347
,156
,222
,347
,388( *)
,347
,347
,099
,347
,422( *)
,002
1,000
,315
,377
,183
,239
,000
,545
,144
1,000
,560
,061
,603
,543
,127
,061
,412
,238
,061
,034
,061
,061
,603
,061
,020
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,151
,476( **)
,206
,316
,339
,350
,385( *)
,393( *)
,505( **)
,418( *)
,215
,296
,120
1,000 (**)
,219
,253
,363( *)
,347
1
,479( **)
,246
1,000 (**)
,949( **)
1,000 (**)
1,000 (**)
,219
1,00 0(** )
,778( **)
,188
,424
,008
,276
,089
,067
,058
,036
,032
,004
,022
,255
,112
,529
,000
,245
,178
,049
,061
,007
,189
,000
,000
,000
,000
,245
,000
,000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,071
,344
,037
,134
,242
,133
,069
,276
,330
,259
,230
,102
,381( *)
,170
,349
,115
,479( **)
,123
,479( **)
,256
,156
,479( **)
1
,415( *)
,479( **)
,268
,479( **)
,479( **)
,123
,479 (**)
,529( **)
,708
,062
,844
,480
,197
,485
,719
,140
,075
,167
,222
,592
,038
,369
,059
,545
,007
,517
,007
,172
,412
,007
,023
,007
,152
,007
,007
,517
,007
,003
,253
,219
,219
,371( *)
,401( *)
,247
,151
,476( **)
,206
,316
,339
,350
,385( *)
,393( *)
,505( **)
,418( *)
,215
,296
,120
,178
,245
,246
,044
,028
,188
,424
,008
,276
,089
,067
,058
,036
,032
,004
,022
,255
,112
,529
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,402( *)
1,000 (**)
,429( *)
,363( *)
,248
,328
,532( **)
,270
,231
,366( *)
,255
,357
,264
,175
,140
,200
,583( **)
,285
,028
,000
,018
,049
,187
,077
,002
,149
,219
,047
,173
,053
,159
,354
,462
,290
,001
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
1,000 (**)
,402( *)
,219
,265
,401( *)
,247
,271
,476( **)
,374( *)
,316
,252
,505( **)
,308
,393( *)
,142
,000
,028
,246
,157
,028
,188
,147
,008
,041
,089
,180
,004
,098
,032
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,187
,120
,058
,261
,336
,037
-,026
,018
,213
,033
,370( *)
,157
,322
,527
,760
,163
,069
,848
,891
,924
,259
,861
,044
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,116
,099
,000
-,115
,369( *)
,361
,129
,360
,548( **)
,543
,603
1,000
,546
,045
,050
,496
,051
30
30
30
30
30
30
30
,253
,219
,219
,371( *)
,401( *)
,247
,178
,245
,246
,044
,028
30
30
30
30
,479( **)
,123
,173
,007
,517
,360
1
N Item_27
Item_28
Item_29
Item_30
Item_31
Item_32
Item_33
Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N Pear son Corr elati on Sig. (2-
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,383( *)
,012
,173
,068
,197
,021
,138
,224
,314
,117
,202
,030
,099
,394( *)
,244
,667( **)
,129
,356
,263
,246
,012
,383( *)
,529( **)
,222
,246
,415( *)
1
,246
,061
,246
,246
,012
,246
,449( *)
,037
,951
,360
,721
,298
,911
,467
,235
,091
,536
,283
,876
,604
,031
,193
,000
,495
,054
,161
,189
,951
,037
,003
,238
,189
,023
,189
,748
,189
,189
,951
,189
,013
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,253
,219
,219
,371( *)
,401( *)
,247
,151
,476( **)
,206
,316
,339
,350
,385( *)
,393( *)
,505( **)
,418( *)
,215
,296
,120
1,000 (**)
,219
,253
,363( *)
,347
1,000 (**)
,479( **)
,246
1
,949( **)
1,000 (**)
1,000 (**)
,219
1,00 0(** )
,778( **)
,178
,245
,246
,044
,028
,188
,424
,008
,276
,089
,067
,058
,036
,032
,004
,022
,255
,112
,529
,000
,245
,178
,049
,061
,000
,007
,189
,000
,000
,000
,245
,000
,000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,112
,225
,231
,356
,344
,255
,152
,360
,139
,319
,288
,369( *)
,431( *)
,306
,562( **)
,293
,226
,166
,038
,949( **)
,225
,112
,301
,388( *)
,949( **)
,268
,061
,949( **)
1
,949( **)
,949( **)
,225
,949 (**)
,693( **)
,557
,232
,220
,053
,063
,174
,423
,051
,465
,085
,122
,045
,017
,100
,001
,116
,229
,381
,841
,000
,232
,557
,106
,034
,000
,152
,748
,000
,000
,000
,232
,000
,000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,253
,219
,219
,371( *)
,401( *)
,247
,151
,476( **)
,206
,316
,339
,350
,385( *)
,393( *)
,505( **)
,418( *)
,215
,296
,120
1,000 (**)
,219
,253
,363( *)
,347
1,000 (**)
,479( **)
,246
1,000 (**)
,949( **)
1
1,000 (**)
,219
1,00 0(** )
,778( **)
,178
,245
,246
,044
,028
,188
,424
,008
,276
,089
,067
,058
,036
,032
,004
,022
,255
,112
,529
,000
,245
,178
,049
,061
,000
,007
,189
,000
,000
,000
,245
,000
,000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,253
,219
,219
,371( *)
,401( *)
,247
,151
,476( **)
,206
,316
,339
,350
,385( *)
,393( *)
,505( **)
,418( *)
,215
,296
,120
1,000 (**)
,219
,253
,363( *)
,347
1,000 (**)
,479( **)
,246
1,000 (**)
,949( **)
1,000 (**)
1
,219
1,00 0(** )
,778( **)
,178
,245
,246
,044
,028
,188
,424
,008
,276
,089
,067
,058
,036
,032
,004
,022
,255
,112
,529
,000
,245
,178
,049
,061
,000
,007
,189
,000
,000
,000
,245
,000
,000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,402( *)
1,000 (**)
,429( *)
,363( *)
,248
,328
,532( **)
,270
,231
,366( *)
,255
,357
,264
,175
,140
,200
,583( **)
,285
,351
,219
1,000 (**)
,402( *)
,120
,099
,219
,123
,012
,219
,225
,219
,219
1
,219
,586( **)
,028
,000
,018
,049
,187
,077
,002
,149
,219
,047
,173
,053
,159
,354
,462
,290
,001
,127
,057
,245
,000
,028
,527
,603
,245
,517
,951
,245
,232
,245
,245
,245
,001
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,253
,219
,219
,371( *)
,401( *)
,247
,151
,476( **)
,206
,316
,339
,350
,385( *)
,393( *)
,505( **)
,418( *)
,215
,296
,120
1,000 (**)
,219
,253
,363( *)
,347
1,000 (**)
,479( **)
,246
1,000 (**)
,949( **)
1,000 (**)
1,000 (**)
,219
1
,778( **)
,178
,245
,246
,044
,028
,188
,424
,008
,276
,089
,067
,058
,036
,032
,004
,022
,255
,112
,529
,000
,245
,178
,049
,061
,000
,007
,189
,000
,000
,000
,000
,245
,000
taile d) N Item_Score
Pear son Corr elati on Sig. (2taile d) N
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
,640( **)
,586( **)
,467( **)
,441( *)
,523( **)
,378( *)
,412( *)
,581( **)
,459( *)
,529( **)
,570( **)
,569( **)
,540( **)
,461( *)
,571( **)
,636( **)
,599( **)
,485( **)
,382( *)
,778( **)
,586( **)
,640( **)
,467( **)
,422( *)
,778( **)
,529( **)
,449( *)
,778( **)
,693( **)
,778( **)
,778( **)
,586( **)
,778 (**)
1
,000
,001
,009
,015
,003
,040
,024
,001
,011
,003
,001
,001
,002
,010
,001
,000
,000
,007
,037
,000
,001
,000
,009
,020
,000
,003
,013
,000
,000
,000
,000
,001
,000
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
30
SELEBARAN HASIL UJI RELIABILITAS VARIABEL KINERJA
Case Processing Summary N Cases
Valid Excluded( a) Total
30
% 100,0
0
,0
30
100,0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,931
N of Items 33
Scale Statistics Mean 139,10
Variance 139,817
Std. Deviation 11,824
N of Items 33
LAMPIRAN 4 SELEBARAN UJI REGRESI LINIER SEDERHANA
Descriptive Statistics
Kinerja Kepemimpinan
Mean 139,1000
Std. Deviation 11,82443
99,8333
7,64327
N 30 30
Correlations
Pearson Correlation
Kinerja 1,000
Kepemimp inan ,920
,920
1,000
.
,000
,000
.
Kinerja
30
30
Kepemimpinan
30
30
Kinerja Kepemimpinan
Sig. (1-tailed)
Kinerja Kepemimpinan
N
Variables Entered/Removed(b)
Model 1
Variables Entered
Variables Removed
Kepemimpi nan(a)
Method .
Enter
a All requested variables entered. b Dependent Variable: Kinerja
Model Summary
Model 1
R
R Square
Adjusted R Square
,920(a) ,846 a Predictors: (Constant), Kepemimpinan
,840
Std. Error of the Estimate 4,72450
ANOVA(b)
Model 1
Regression Residual
Sum of Squares 3429,716 624,984
Total
4054,700 a Predictors: (Constant), Kepemimpinan b Dependent Variable: Kinerja
df 1
Mean Square 3429,716
28
22,321
F 153,655
Sig. ,000(a)
29
Coefficients(a) Unstandardized Coefficients Model 1
(Constant) Kepemimpinan
a Dependent Variable: Kinerja
Standardized Coefficients
B -2,945
Std. Error 11,492
1,423
,115
Beta ,920
t
Sig.
B -,256
Std. Error ,800
12,396
,000
