PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEM PADA PERUSAHAAN BISNIS KONSULTASI PT PIRAMEDIA SEJAHTERA ABADI (RED PIRAMID)
Halaman Judul
GROUP FIELD PROJECT
Lim Bui Ho (0104920221) Bawa Wuryaningtyas (0640001616) Ronald (0640001950)
GRADUATE PROGRAM PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN SISTEM INFORMASI UNIVERSITAS BINA NUSANTARA JAKARTA 2008
i
ii
PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEM PADA PERUSAHAAN BISNIS KONSULTASI PT PIRAMEDIA SEJAHTERA ABADI (RED PIRAMID)
Halaman Pernyataan
GROUP FIELD PROJECT
Lim Bui Ho (0104920221) Bawa Wuryaningtyas (0640001616) Ronald (0640001950)
Tesis Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Magister Manajemen Pada Program Pascasarjana Universitas Bina Nusantara
ii
iii
PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEM PADA PERUSAHAAN BISNIS KONSULTASI PT PIRAMEDIA SEJAHTERA ABADI (RED PIRAMID)
Persetujuan Pembimbing
GROUP FIELD PROJECT
Lim Bui Ho (0104920221) Bawa Wuryaningtyas (0640001616) Ronald (0640001950)
Pembimbing :
Richard Kumaradjaja, Ph.D. Tanggal: 12-05-2008
iii
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat dan bimbinganNya sehingga tesis yang berbentuk Group Field Project ini dapat diselesaikan dengan baik dan tepat waktu, yang penyusunannya merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Management pada Program Pascasarjana Universitas Bina Nusantara. Penulis
mengangkat
topik
Knowledge
Management
dalam
rangka
meningkatkan competitive advantage pada perusahaan, dengan judul “Penerapan Knowledge Management System pada Perusahaan Bisnis Konsultasi PT Piramedia Sejahtera Abadi (Red Piramid)”. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan tesis ini masih terdapat banyak kekurangan, oleh sebab itu penulis dengan senang hati menerima dan mengharapkan saran-saran dan kritik yang membangun dari pembaca maupun dari pihak-pihak yang terkait dalam usaha penyempurnaan tesis ini. Pada kesempatan ini, penulis ingin menyampaikan penghargaan dan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada berbagai pihak yang telah memberikan bantuan, petunjuk, saran, nasehat, bimbingan, doa, dan semangat, sehingga memungkinkan penulis untuk dapat menyelesaikan tesis ini: 1.
Bapak Firdaus Alamsjah, Ph.D selaku Graduate Program Director Universitas Bina Nusantara.
2.
Bapak Edi Abdurachman, Ph.D selaku koordinator tesis Universitas Bina Nusantara.
3.
Bapak Richard Kumaradjaja, Ph.D selaku dosen pembimbing kami yang telah meluangkan waktu, tenaga, pikiran dan masukan-masukan yang diberikan selama masa bimbingan penulisan tesis ini.
4.
Bapak Steve Sudjatmiko selaku pimpinan dari PT Piramedia Sejahtera Abadi (Red Piramid) yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan Group Field Project di perusahaan tersebut.
iv
v
5.
Keluarga yang memberikan dukungan moril dan meteri kepada penulis.
6.
Semua pihak yang tidak dapat kami sebutkan satu persatu yang telah banyak membantu kami dengan memberikan nasehat dan dorongan sehingga kami dapat menyelesaikan tesis ini.
Penulis berharap semoga tesis ini dapat berguna bagi PT Piramedia Sejahtera Abadi (Red Piramid) dalam mengembangkan bisnisnya serta pihak-pihak lain yang membutuhkan. Akhir kata, penulis mengucapkan banyak terima kasih atas sumbangan pemikiran, saran dan kritik yang diterima selama penyusunan tesis ini. Terima kasih.
Jakarta, Maret 2008
Tim Penulis.
v
vi
ABSTRAK
PT. Piramedia Sejahtera Abadi (Red Piramid) adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang konsultasi bisnis yang berkaitan dengan change management. Jasa yang diberikan adalah pelatihan, konsultasi mengenai perubahan manajemen dan pengembangan sumber daya manusia, pengelolaan event, serta pengembangan media. Sebagai perusahaan yang bergerak dalam bidang konsultasi bisnis maka informasi dan knowledge terkini akan dunia bisnis menjadi salah satu aspek untuk memberikan solusi bagi kliennya. Knowledge sebagai salah satu aset perusahaan merupakan salah satu aspek yang dapat meningkatkan nilai competitive advantage suatu perusahaan. Knowledge menjadi penting saat persaingan antar perusahaan dan pertukaran tenaga kerja terjadi sedemikian pesatnya, untuk itu diperlukan suatu bentuk sistem pengelolaan knowledge atau lebih dikenal dengan Knowledge Management System pada suatu perusahaan. Tesis ini berjudul “Penerapan Knowledge Management System pada Perusahaan Bisnis Konsultasi PT. Piramedia Sejahtera Abadi (Red Piramid)” dengan tujuan adalah untuk menerapkan Knowledge Management System pada perusahaan, menganalisa manfaat penerapan Knowledge Management System serta membudayakan sharing knowledge pada perusahaan tersebut. Metodologi yang digunakan pada tesis adalah Focus Group Discussion (FGD), analisa Strategi Sistem Informasi dan proses Knowledge Management. Adapun langkah-langkahnya adalah sebagai berikut; pertama dilakukan penilaian kinerja perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard, Analisis Critical Success Factors, Consolidating the Balanced Scorecard and CSF Analysis, Analisis value chain, Analisis organization model. Hal ini dilakukan untuk melihat keterkaitan antara visi, misi dan filosofi perusahaan terhadap strategi sistem informasi perusahaan. Kedua dilakukan penilaian terhadap proses Knowledge Management yang ada di perusahaan. Hal tersebut berkaitan dengan penerapan Knowledge
vi
vii
Management System yang akan dilakukan di Red Piramid. Untuk melihat efektifitas penerapan
Knowledge
Management
System
maka
dilakukan
pengukuran
menggunakan metode Activity-Based Costing. Hasil di atas menghasilkan kesimpulan bahwa penerapan aplikasi Knowledge Management terdapat dalam ranah high potential bagi perusahaan. Pemilihan penerapan aplikasi Knowledge Management pada Red Piramid didasarkan pada implikasi yang akan terjadi terhadap jasa yang akan diterapkan oleh Red Piramid serta kemungkinan bergeraknya penerapan Knowledge Management
ke
direkomendasikan
dalam pula
ranah
stratejik.
penggunaan
Dari
Content
hasil
penilaian
Management
System
tersebut dengan
menggunakan fasilitas intranet yang telah tersedia di Red Piramid. Setelah dilakukan penerapan aplikasi Knowledge Management pada Red Piramid, maka dilakukan pengukuran dengan membandingkan aktifitas proses Knowledge Management yang terjadi sebelum dan sesudah penerapan aplikasi. Berdasarkan hasil pengukuran tersebut, diketahui bahwa sesudah penerapan aplikasi terdapat efisiensi sebesar 74,8% dari biaya sebelum penerapan aplikasi. Agar hasil penerapan Knowledge Management System yang baru dapat menjadi lebih baik maka disarankan diantaranya untuk menciptakan framework mengenai proses, aktivitas, maupun sistem informasi yang dirancang untuk mencapai keunggulan kompetitif, melakukan standarisasi proses operasional, menempatkan aplikasi Knowledge Management dalam internet serta memberikan solusi bagi klien berdasarkan penerapan Knowledge Management di Red Piramid Kata kunci:
Knowledge Management, Balance Scorecard, Critical Success Factors, Value Chain Analysis, Activity-Based Costing, Content Management System
vii
viii
DAFTAR ISI
Halaman Judul ............................................................................................................... i Halaman Pernyataan .....................................................................................................ii Persetujuan Pembimbing .............................................................................................iii KATA PENGANTAR ................................................................................................. iv ABSTRAK ................................................................................................................... vi DAFTAR ISI..............................................................................................................viii DAFTAR TABEL........................................................................................................ xi DAFTAR GAMBAR ..................................................................................................xii BAB 1
PENDAHULUAN ...................................................................................... 1
1.1
Latar Belakang ............................................................................................ 1
1.1
Perumusan Masalah .................................................................................... 2
1.2
Tujuan dan Manfaat .................................................................................... 3
1.3
Ruang Lingkup............................................................................................ 4
1.4
Sistematika Penulisan ................................................................................. 4
BAB 2
LANDASAN TEORI.................................................................................. 6
2.1
Konsep Data, Informasi dan Knowledge .................................................... 6
2.2
Landasan Teoritis Knowledge..................................................................... 9
2.3
2.4
2.2.1
Definisi Knowledge......................................................................... 9
2.2.2
Jenis-Jenis Knowledge .................................................................. 10
2.2.3
Model Konversi Knowledge ......................................................... 13
2.2.4
Penciptaan Knowledge dalam Organisasi ..................................... 15
Knowledge Management........................................................................... 22 2.3.1
Definisi Knowledge Management................................................. 22
2.3.2
Penerapan Knowledge Management dalam Organisasi ................ 25
2.3.3
Sistem Pengukuran Knowledge Management............................... 36
Analisis Strategi Sistem Informasi atauTeknologi Informasi ................... 37 2.4.1
Analisis Strategi Bisnis ................................................................. 37
viii
ix
2.4.2
Balanced Scorecard ...................................................................... 38
2.4.3
Analisis Critical Success Factors (CSF) ...................................... 48
2.4.4
Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factor............................................................................................ 51
2.4.5
Analisis Value Chain .................................................................... 52
2.5
Activity-Based Costing (ABC) .................................................................. 53
2.6
Analisis SWOT ......................................................................................... 54
BAB 3
METODOLOGI ........................................................................................ 57
3.1
Objek Penelitian........................................................................................ 57
3.2
Metode Perancangan ................................................................................. 57
3.3
Metode Pengumpulan Data....................................................................... 58
3.4
Metode Analisis ........................................................................................ 59
BAB 4
HASIL ANALISIS DAN RANCANGAN ............................................... 61
4.1
Profil Perusahaan ...................................................................................... 61
4.2
Visi, Misi dan Filosofi Perusahaan ........................................................... 63
4.3
Struktur Organisasi Perusahaan ................................................................ 63
4.4
Hubungan Antara Visi, Misi dan Filosofi terhadap Sistem Informasi...... 64 4.4.1
Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors .......................................................................................... 64
4.5
4.4.2
Analisis Value Chain .................................................................... 67
4.4.3
Analisis ESIA (Eliminate, Simplify, Integrate and Automate) ..... 68
4.4.4
Analisa Perbandingan Hasil ESIA dengan Model Organisasi ...... 71
4.4.5
Perencanaan Sistem Informasi Red Piramid................................. 73
Rancangan Knowledge Management dan Standarisasi Proses ................. 75 4.5.1
Self Assessment Knowledge Management .................................... 76
4.5.2 Tanya Jawab untuk Penilaian Kebutuhan Data, Informasi dan Pengetahuan .................................................................................. 83
4.6
4.5.3
Knowledge Management Critical Point pada Red Piramid.......... 87
4.5.4
Standarisasi Proses Knowledge Management pada Red Piramid . 88
Rancangan Aplikasi Knowledge Management pada Red Piramid............ 90
ix
x
4.7
4.6.1
Infrastruktur Teknologi Informasi ................................................ 90
4.6.2
Perancangan Aplikasi Knowledge Management........................... 91
4.6.3
Implementasi Aplikasi Knowledge Management ......................... 93
Proses Knowledge Management di Red Piramid setelah Implementasi Digital Knowledge Management System .................................................. 95
4.8
Pengukuran Efisiensi Aktivitas menggunakan Activity-Based Costing (ABC)........................................................................................................ 98 4.8.1 Perbandingan ABC pada tahap-tahap Knowledge Management sebelum
dan
sesudah
implementasi
Digital
Knowledge
Management System...................................................................... 98 4.8.2
Ringkasan ABC pada Tahapan Knowledge Management sebelum dan sesudah Implementasi Sistem Knowledge Management...... 100
4.8.3
Analisa Efisiensi menggunakan Waterfall Diagram .................. 101
4.8.4
Keuntungan Mempergunakan Digital Knowledge Management System ......................................................................................... 102
4.9
Analisa SWOT setelah Implementasi Knowledge Management System pada Red Piramid.................................................................................... 102
BAB 5
KESIMPULAN DAN SARAN............................................................... 104
5.1
Kesimpulan ............................................................................................. 104
5.2
Saran ....................................................................................................... 109
DAFTAR ACUAN ................................................................................................... 112 DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 113 LAMPIRAN...............................................................................................................L-1 RIWAYAT HIDUP
x
xi
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Klasifikasi Tipe Knowledge ...................................................................... 12 Tabel 2.2 Perbedaan Tacit Knowledge dan Explicit Knowledge............................... 13 Tabel 4.1 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors: Perspektif Keuangan ................................................................................. 65 Tabel 4.2 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisa Critical Success Factors: Perspektif Pelanggan................................................................................. 65 Tabel 4.3 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors: Perspektif Proses Bisnis Internal .............................................................. 66 Tabel 4.4 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisa Critical Success Factors: Perspektif Inovasi dan Pembelajaran ........................................................ 67 Tabel 4.5 Analisis ESIA: Perspektif Keuangan ........................................................ 69 Tabel 4.6 Analisis ESIA: Perspektif Pelanggan........................................................ 69 Tabel 4.7 Analisis ESIA: Perspektif Proses Bisnis Internal ..................................... 70 Tabel 4.8 Analisis ESIA: Perspektif Inovasi and Pembelajaran ............................... 71 Tabel 4.9 Perencanaan Sistem Informasi Red Piramid (McFarlan Grid) ................ 74 Tabel 4.10 Activity-Based Costing pada Red Piramid ................................................ 99 Tabel 4.11 Ringkasan Activity-Based Costing pada Red Piramid ............................ 100 Tabel 4.12 Beberapa Keuntungan Digital Knowledge Management System............ 102 Tabel 4.13 Analisa SWOT setelah KMS ter-Implementasi pada Red Piramid ........ 103
xi
xii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1
Proses dari Data ke Knowledge............................................................. 7
Gambar 2.2
Data, Informasi dan Knowledge............................................................ 8
Gambar 2.3
Model Konversi Knowledge ............................................................... 14
Gambar 2.4
Proses Penciptaan Knowledge dalam Organisasi................................ 21
Gambar 2.5
The Balanced Scorecard ..................................................................... 47
Gambar 2.6
Proses dasar Critical Success Factors ................................................ 50
Gambar 2.7
Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)..... 55
Gambar 4.1
Struktur Organisasi Perusahaan .......................................................... 63
Gambar 4.2
Analisis Value Chain pada Red Piramid............................................. 68
Gambar 4.3
Model Organisasi Red Piramid........................................................... 72
Gambar 4.4
Model Bisnis Red Piramid.................................................................. 76
Gambar 4.5
Knowledge Management Critical Point pada Red Piramid................ 87
Gambar 4.6
Knowledge Management Process pada Red Piramid ......................... 89
Gambar 4.7
Knowledge Management Process yang Baru ..................................... 96
Gambar 4.8
Perbedaan Knowledge Management Proccess yang Lama dan Baru . 97
Gambar 4.9
Waterfall Diagram Red Piramid....................................................... 101
xii
BAB I PENDAHULUAN BAB 1 1.1
PENDAHULUAN
Latar Belakang Sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam era
globalisasi, pergeseran paradigma tentang sumber daya yang memiliki potensi menggerakkan perusahaan agar lebih cerdas and inovatif telah ditemukan seiring dengan semakin tumbuhnya kesadaran dari para pelaku bisnis akan aset knowledge (intangibel asset) yang lebih penting dari sumber daya perusahaan lainnya. Pemahaman bagaimana knowledge tersebut diciptakan, diolah dan dipakai bersamasama untuk meningkatkan performa seseorang atau perusahaan yang memunculkan teori tentang knowledge management. Kesadaran untuk menerapkan pendekatan knowledge management ke dalam strategi bisnis diperlukan karena terbukti perusahaan yang menjadikan knowledge sebagai aset utamannya senantiasa mampu mendorong perusahaan lebih inovatif yang bermuara kepada pemilikan daya saing perusahaan terhadap para pesaingnya. Begitu pula bagi Red Piramid, sebagai sebuah perusahaan bisnis konsultasi, yang bergerak dalam jasa perubahan manajemen (change management) dan pelatihan sumber daya manusia, pengelolaan knowledge (knowledge management) sangat perlu dilakukan untuk menjaga kontinuitas dan keberhasilan perusahaan, dimana pada saat ini Red Piramid sangat terbatas dalam mengelola knowledge yang digunakan untuk
1
2
menfasilitasi kebutuhan bisnisnya. Selama ini pengelolaan knowledge dalam perusahaan ini masih tidak terdistribusi dengan baik. Sifatnya masih dari individu ke individu, secara lisan, dan tidak terdokumentasi. Knowledge seorang karyawan yang keluar dari perusahaan tersebut tidak diwariskan kepada penggantinya. Sebaliknya karyawan baru atau yang baru masuk ke perusahaan itu tidak terwariskan knowledge dari pendahulunya. Hal inilah yang menyebabkan penerapan knowledge management system menjadi penting bagi perusahaan ini.
1.1
Perumusan Masalah Pembuatan rancangan knowledge management system serta pengukuran
peningkatan kinerja karyawan dalam perusahaan menjadi fokus dari Group Field Project ini dengan perumusan masalah sebagai berikut: •
Apakah pengelolaan knowledge management tersebut bersifat strategis bagi Red Piramid.
•
Apakah lingkungan kerja dan proses internal pada perusahaan Red Piramid mendukung apabila penerapan knowledge management system dilakukan.
•
Hambatan yang mungkin muncul ketika knowledge management system ini diterapkan pada perusahaan Red Piramid.
•
Apakah kontribusi pengelolaan knowledge management bagi Red Piramid.
3
•
Apakah dengan penerapan knowledge management system tersebut dapat menopang kontinuitas perusahaan Red Piramid dalam meningkatkan daya saing.
1.2
Tujuan dan Manfaat Tujuan dari Group Field Project ini adalah •
Menerapkan knowledge management system agar berfungsi secara optimal pada perusahaan Red Piramid sebagai sarana transfer knowledge dan meningkatkan daya saing perusahaan tersebut.
•
Menganalisa manfaat penerapan knowledge management system terhadap produktivitas kinerja perusahaan Red Piramid.
•
Membudayakan sharing knowledge antar karyawan pada perusahaan Red Piramid
Manfaat dari Group Field Project ini adalah •
Memudahkan proses transfer knowledge di dalam perusahaan Red Piramid
•
Meningkatkan competitive advantage bagi Red Piramid
•
Memudahkan proses pemberian solusi atas konsultasi bagi klien Red Piramid
•
Meningkatkan kinerja perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung.
4
1.3
Ruang Lingkup Ruang lingkup penerapan knowledge management system pada perusahaan
Red Piramid ini mencakup: •
Riset pengumpulan data dengan metode kualitatif yaitu berupa wawancara terhadap narasumber dan mengadakan Focus Group Discussion (FGD).
•
Perancangan dan implementasi knowledge management system bagi Red Piramid berdasarkan hasil analisa data yang terkumpul.
•
Pengukuran kinerja kegiatan setiap proses knowledge management dalam satu cycle proses.
1.4
Sistematika Penulisan Sistematika penulisan Group Field Project ini adalah sebagai berikut: •
Bab I Pendahuluan Dalam bab ini diuraikan tentang latar belakang masalah, tujuan dan manfaat, ruang lingkup, serta sistematika penulisan Group Field Project.
•
Bab II Landasan Teori Dalam bab ini diuraikan tentang teori dasar dan teori umum yang digunakan untuk menyusun kerangka pemikiran teoritis yang terkait serta relevan dengan pokok pembahasan Group Field Project.
•
Bab III Metodologi Dalam bab ini diuraikan tentang teknik pengumpulan data, metode penelitian dan teknik analisa data.
5
•
Bab IV Hasil Analisa dan Rancangan Dalam bab ini diuraikan profil perusahaan, gambaran analisa terhadap knowledge management system serta hasil analisa tersebut
•
Bab V Kesimpulan dan Saran Dalam bab terakhir ini berisi kesimpulan-kesimpulan dari hasil Group Field Project dan saran-saran yang diharapkan dapat berguna bagi perusahaan.
BAB II LANDASAN TEORI BAB 2 2.1
LANDASAN TEORI
Konsep Data, Informasi dan Knowledge Dewasa ini banyak sumber yang mengatakan bahwa sebuah informasi
ataupun data sudah tidak menjadi topik pembicaraan, tetapi knowledge atau ilmu pengetahuan yang berasal dari informasi itu sendiri yang banyak menjadi perhatian terutama dalam hal knowledge management. Tapi hal itu tidak terlepas dari pemahaman
menyeluruh
mengenai
apakah knowledge
itu
dan
bagaimana
hubungannya dengan data dan informasi. Data, informasi dan knowledge pada dasarnya merupakan konsep yang saling berhubungan. Menurut Bergeron (2003), yang dimaksud data, informasi dan knowledge dibedakan sebagai berikut: 1.
Data adalah angka-angka atau atribut-atribut yang bersifat kuantitas, yang berasal dari hasil observasi, eksperimen, atau kalkulasi.
2.
Informasi adalah data di dalam satu kontektual tertentu merupakan kumpulan data dan terkait dengan penjelasan, interpretasi dan berhubungan dengan materi lainnya mengenai objek, peristiwa-peristiwa atau proses tertentu.
3.
Knowledge adalah informasi yang telah di organisasi, disintesiskan, diringkaskan untuk meningkatkan pengertian, kesadaran atau pemahaman.
6
7
Lain halnya menurut Davidson and Voss (2002), untuk memahami perbedaan antara data, informasi dan knowledge, harus dapat digarisbawahi nilai hierarkinya. Informasi merupakan data yang disaring (distilled) dan dimaknai, demikian pula knowledge adalah informasi yang disaring dan dimaknai. Dengan cara yang sama, data diberi makna sehingga berubah menjadi informasi. Informasi ditambahkan tujuan untuk diubah menjadi knowledge, yang bisa dituliskan ke dalam bentuk persamaan, knowledge = informasi + tujuan.
Gambar 2.1 Proses dari Data ke Knowledge
Aspek lain yang dapat digunakan untuk membedakan antara data, informasi dengan knowledge yaitu dengan memahami tiga terminologi bahwa data berada di dalam dunia sementara knowledge berada di dalam diri agen (manusia), sedangkan informasi mengambil posisi sebagai perantara (mediating) antara data dengan manusia.
8
Association of State and Territoral Health Official (ASTHO) berpendapat bahwa data bukanlah knowledge. Data dapat diubah menjadi informasi. Informasi tersebut apabila di analisis dapat diubah ke dalam bentuk knowledge. Data menurut ASTHO bisa berupa angka-angka, grafik, peta, narasi atau audiovisual. Data bisa menjadi informasi apabila data tersebut diberi makna. Informasi tercipta ketika data dinilai melalui berbagai cara antara lain pengategorisasian, penyaringan atau penyusunan. Adapun knowledge menurut ASTHO yaitu informasi yang telah diberi konteks. Informasi menjadi knowledge ketika informasi telah dievaluasi, disusun, atau dikelola untuk diterapkan dalam mendukung keputusan atau memahami suatu konsep. Di dalam kontektual teknologi informasi, knowledge sangat berbeda dengan data dan informasi. Di mana data adalah kumpulan fakta-fakta, hasil pengukuran dan statistik sedangkan informasi adalah data yang terorganisasi dan merupakan hasil suatu proses yang tepat waktu dan akurat. Knowldege adalah informasi yang kontektual, relevan dan dapat menjadi sebuah tindakan.
Gambar 2.2 Data, Informasi dan Knowledge
9
2.2
Landasan Teoritis Knowledge
2.2.1 Definisi Knowledge Pengertian knowledge masih diperdebatkan, tidak ada definisi tunggal tentang arti knowledge.
Definisi knowledge dapat dipandang dari segi praktek hingga
konseptual serta dari ruang lingkup yang sempit hingga ruang lingkup yang luas. Sebagai bahan acuan, berikut ini adalah beberapa definisi tentang knowledge: •
Frappaolo dan Wayne (1997) Knowledge merupakan suatu informasi yang terletak dalam pikiran manusia dimana bermanfaat untuk pengambilan keputusan dalam kondisi yang berbeda sekalipun.
•
Thomas Davenport dan Laurence (1998) Knowledge bukan hanya pengetahuan tetapi knowledge merupakan campuran dari pengalaman, nilai, informasi kontektual, pandangan pakar dan intuisi mendasar yang memberikan suatu lingkungan dan kerangka untuk mengevaluasi dan menyatukan pengalaman baru dengan informasi.
•
Liebowitz (1999) Knowledge adalah informasi yang telah disusun dan dianalisa agar mudah dimengerti dan berguna untuk pemecah masalah dan dapat digunakan untuk bahan pengambil keputusan. Knowledge juga dapat diartikan sebagai seluruh bagian penglihatan, pengalaman, dan prosedur yang dipertimbangkan keabsahan dan kebenarannya yang dapat mempengaruhi pikiran dan perilaku,
10
yang
dapat
meningkatkan
kemampuan
dalam
pemecahan
masalah,
pengambilan keputusan serta pembelajaran dan pengajaran. •
Probst (2000) Knowledge didefinisikan sebagai keseluruhan keahlian dan konsep yang digunakan seseorang untuk memecahkan masalah yang dihadapi. Knowledge berlandaskan dari data dan informasi, tetapi tidak seperti data dan informasi. Knowledge
selalu
dibatasi
pada
setiap
individu
dan
knowledge
menggambarkan suatu hubungan sebab akibat. •
Kluge (2001) Knowledge adalah pengertian akan hubungan sebab akibat, dan juga merupakan dasar dalam membuat kegiatan yang lebih efektif, membangun proses bisnis atau memperkirakan output dari model.
•
Mayor Czi Budiman S. Pratomo Knowledge adalah sebagai modal yang mempunyai pengaruh sangat besar dalam menetukan kemajuan suatu organisasi. Dalam lingkungan yang sangat cepat berubah, knowledge akan mengalami keusangan, oleh sebab itu perlu terus menerus diperbarui melalui proses belajar.
2.2.2 Jenis-Jenis Knowledge Secara garis besar, knowledge dibagi menjadi dua jenis yaitu Tacit Knowledge (pengetahuan implicit) dan Explicit Knowledge (pengetahuan eksplisit), yang dapat dijabarkan sebagai berikut:
11
a. Tacit Knowledge merupakan pengetahuan yang dimiliki oleh seseorang dan sangat sulit untuk diformalisasikan, sulit dikomunikasikan atau dibagi dengan orang lain. Pemahaman yang melekat di dalam pengetahuan individu tersebut masih bersifat subjektif. pengetahuan yang dimiliki oleh individu tersebut masih dapat dikategorikan sebagai intuisi dan dugaan. Tacit knowledge ini berada dan berakar di dalam tindakan maupun pengalaman seseorang, termasuk idealisme, nilai-nilai maupun emosionalnya. Tacit knowledge merupakan pengetahuan yang sangat bersifat pribadi dan juga sangat susah dibentuk. Selain itu, tacit knowledge sulit dikomunikasikan atau dibagi kepada orang lain. Tacit knowledge memiliki dua dimensi yang bertumpu memobilisasi penciptaan pengetahuan-pengetahuan baru dengan penjelasan sebagai berikut: •
Dimensi pertama disebut dengan dimensi teknis, yang mencakup berbagai macam keterampilan atau keahlian yang sulit diformalkan. Elemen dimensi teknis ini sering kali diistilahkan dengan terminology “know-how, keahlian
dan
ketrampilan”
misalnya
juru
masak
yang
mampu
mengembangkan kemampuannya sehingga tangannya terampil meramu berbagai resep makanan yang lezat, setelah lama menekuni profesinya. Ketika juru masak tersebut diminta untuk menjelaskan keahliannya kepada orang lain, sering kali mereka kesulitan mengartikulasikan prinsipprinsip teknis maupun ilmunya di balik apa yang mereka ketahui. Dimensi ini sangat subjektif dan pemahaman yang dimiliki oleh seseorang tersebut sangat bersifat pribadi, intuitif, dugaan dan inspirasi yang muncul dari pengalaman. Oleh karena itu, dimensi ini lebih berdimensi pengalaman.
12
•
Dimensi kedua disebut dengan dimensi kognitif, yang mencakup kepercayaan, persepsi, idealisme, nilai-nilai, emosi, dan mental model sehingga dimensi ini tidak mudah diartikulasikan. Dimensi dari tacit ini membentuk cara kita menerima dunia di sekeliling kita. Dimensi ini menunjukan kepada kesan atau gambaran seseorang terhadap realitas dan visi ke depan untuk mengatakan apakah ini dan apa yang harus dilakukan.
b. Explicit Knowledge merupakan pengetahuan yang dapat diekspresikan dalam bentuk kata-kata, dapat dijumlah serta dapat dibagi dalam bentuk data, formula ilmu pengetahuan, manual-manual, prinsip-prinsip universal. Explicit knowledge juga dapat dijelaskan sebagai suatu proses, metode, cara, pola bisnis, dan pengalaman desain dari suatu produksi. Pengetahuan ini senantiasa siap untuk ditransfer kepada orang lain secara formal dan sistematis. Tabel 2.1 Klasifikasi Tipe Knowledge Klasifikasi Knowledge Tacit Knowledge Explicit Knowledge
Mudah dikomunikasikan
Terdokumentasi
Tidak
Tidak
Ya
Ya
Sedangkan perbedaan antara tacit knowledge dengan explicit knowledge itu sendiri menurut Nonaka dan Takeuchi (1995), dapat dipahami dalam beberapa hal antara lain: knowledge yang bersifat subjektif (tacit) cenderung bersifat implicit, fisikal dan subjektif, sementara knowledge yang bersifat objektif (explicit) cenderung
13
eksplisit, metafisikal dan objektif. Tacit Knowledge diciptakan “di sini (here) dan sekarang (now)” di dalam suatu konteks yang lebih spesifik, praktis. Bateson (1973) menyebutnya sebagai kualitas “analog”. Berbagi tacit knowledge antara individu melalui komunikasi merupakan suatu bentuk proses analog yang memerlukan sejenis proses yang simultan dari kompleksitas isu-isu yang dibagi oleh individu. Dengan kata lain, explicit knowledge adalah mengenai peristiwa atau objek “di sana (there) dan kemudian (then)” dan lebih berorientasi kepada teori yang bebas dari konteks. Inilah yang oleh Bateson disebutnya dengan istilah aktivitas “digital”. Tabel 2.2 Perbedaan Tacit Knowledge dan Explicit Knowledge (Sumber: Nonaka dan Takeuchi, 1995) Tacit Knowledge (Subjektif)
Explicit Knowledge (Objektif)
Knowledge of experience (body)
Knowledge of rationality (mind)
Simultaneous knowledge (here and now)
Sequential knowledge (there and then)
Analog knowledge (practice)
Digital knowledge (theory)
2.2.3 Model Konversi Knowledge Pemahaman antara tacit knowledge dengan explicit knowledge merupakan kunci untuk memahami perbedaan antara pendekatan knowledge di negara-negara Barat dengan pendekatan knowledge di Jepang. Di negara-negara Barat, lebih menekankan pada explicit knowledge, sedangkan di Jepang lebih menekankan pada tacit knowledge (implisit knowledge) ke arah pada knowledge creation (penciptaan
14
knowledge). Nonaka dan Takeuchi mengemukakan bahwa alasan fundamental mengapa perusahaan lebih sukses, karena ketrampilan dan pengalaman mereka terdapat pada penciptaan knowledge organisasi. Penciptaan knowledge dicapai melalui pengenalan hubungan sinergik antara tacit knowledge dan explicit knowledge.
Gambar 2.3 Model Konversi Knowledge (Sumber: Nonaka dan Takeuchi, 1995)
Ikujiro Nonaka dan Hirotaka Takeuchi pada tahun 1995 membagi model konversi knowledge menjadi empat postulat model konversi knowledge: a.
Konversi Tacit knowledge ke Tacit knowledge; disebut proses Socialization.
b.
Konversi
Tacit
knowledge
ke
Explicit
knowledge;
disebut
proses
Externalization. c.
Konversi Explicit knowledge ke Explicit knowledge; disebut proses Combination.
d.
Konversi
Explicit
Internalization.
knowledge
ke
Tacit
knowledge;
disebut
proses
15
Bila masing-masing keempat model konversi knowledge dapat menciptakan knowledge baru secara independen, tema sentral model penciptaan knowledge (knowledge creation) dalam organisasi sangat tergantung pada dinamika interaksi di antara keempat model konversi knowledge tersebut.
2.2.4 Penciptaan Knowledge dalam Organisasi Pada tingkatan yang paling dasar, knowledge sebenarnya diciptakan oleh individu yang ada di dalam organisasi. Organisasi pada dasarnya tidak dapat menciptakan knowledge tanpa individu-individu yang ada di dalam organisasi. Fungsi organisasi adalah memberi dukungan kepada kreativitas individu yang ada di dalam organisasi atau menyediakan suatu konteks bagi individu untuk menciptakan knowledge. Penciptaan knowledge dalam organisasi harus dipahami dalam terminologi suatu proses yang secara organisasional memperbesar kemungkinan penciptaan knowledge individu dan mengkristalisasikan knowledge tersebut sebagai bagian dari jaringan knowledge organisasi. Berbagai pendekatan yang memungkinkan knowledge individual dapat diperbesar atau diperluas, dan dinilai di dalam organisasi dapat dilakukan dalam beberapa langkah proses (Nonaka, 2000): 1.
Memperluas dan mengembangkan knowledge pribadi Penggerak utama proses penciptaan knowledge di dalam organisasi adalah individu yang berada di dalam organisasi. Individu-individu tersebut mengakumulasi tacit knowledge melalui pengalaman yang mereka miliki.
16
Kualitas tacit knowledge dipengaruhi oleh dua hal penting, yaitu: faktor keragaman pengalaman individu dan faktor kualitas knowledge terhadap pengalaman yang merupakan penjelmaan knowledge ke dalam komitmen pribadi yang telah lama melekat di dalam pengalaman itu sendiri. Dengan demikian konsep high-quality experience dan knowledge of experience dapat digunakan untuk meningkatkan kualitas tacit knowledge. Selain itu untuk meningkatkan kualitas knowledge individu, dapat dilakukan dengan cara tacit knowledge yang dimiliki individu yang diarahkan kepada upaya untuk saling memengaruhi dengan aspek yang relevan dengan explicit knowledge. Schon (1983) menganjurkan pentingnya refleksi di dalam tindakan. Knowledge individu dilekatkan melalui interaksi antara pengalaman dengan rasionalitas yang unik dari individu. Perspektif akan menjadi sumber interpretasi yang beragam dalam berbagi pengalaman dengan individu lain dalam meyusun konsep-konsep baru. 2.
Berbagi tacit knowledge Proses penciptaan knowledge organisasi berawal dari perluasan knowledge individu, dimana interaksi antara knowledge experience dengan knowledge rasionalitas memungkinkan individu membangun perspektifnya. Namun demikian, perspektif ini tetap bersifat personal kecuali diartikulasikan dan diperluas melalui interaksi sosial. Salah satunya adalah dengan menciptakan self-organizing team, di mana anggota organisasi berkolaborasi untuk menciptakan konsep baru. Self-organizing team dapat memicu penciptaan knowledge organisasi melalui dua proses, yaitu:
17
a.
Pertama, organisasi memfasilitasi tumbuhnya saling percaya di antara anggota organisasi dan mempercepat terciptanya perspektif yang secara eksplisit berasal dari anggota organisasi itu sendiri yang dikenal sebagai tacit knowledge.
b.
Kedua, berbagi perspektif implicit yang di konseptualisasikan melalui dialog yang kontinu di antara anggota organisasi. Dialog kreatif ini akan terealisasi hanya ketika tersedia informasi yang berlebihan di dalam tim.
Kedua proses ini harus terjadi secara simultan dalam proses yang lebih actual di dalam sebuah tim.
Berbagi pengalaman juga mampu memfasilitasi
penciptaan perspektif umum yang dapat dibagi oleh anggota tim sebagai bagian dari tacit knowledge masing-masing. Model yang dominan dalam pengubahan knowledge adalah sosialisasi. Berbagai bentuk tacit knowledge yang dibawa ke dalam arena anggota organisasi diubah melalui coexperience di antara anggota untuk membentuk dasar pemahaman bersama. 3.
Pengonseptualisasian Setelah tercipta saling percaya di antara anggota organisasi dan telah terbentuk secara implisit perspektif yang sama melalui berbagai pengalaman, tim selanjutnya memerlukan pengartikulasian perspektif melalui dialog yang kontinu. Mode yang dominan dalam pengubahan knowledge dalam tahap ini adalah eksternalisasi. Teori organizational learning telah banyak memberikan perhatian terhadap proses ini. Perspektif tacit diubah ke dalam bentuk konsep eksplisit yang dapat dibagi kepada tim. Dialog secara langsung memfasilitasi
18
proses ini dengan menggiatkan eksternalisasi pada level individual. Dialog dalam bentuk tatap muka merupakan salah satu upaya membangun konsep karena hal ini memberikan peluang bagi seseorang untuk menguji asumsi maupun hipotesisnya. Interaksi sosial ini merupakan wahana yang sangat kuat di dalam memperbaiki ide-ide seseorang. Untuk itu, dialektika merupakan sarana kontradiksi-kontradiksi dan paradoks-paradoks, dialektika dapat mendorong berpikir kreatif di dalam organisasi. Agar dialog tersebut produktif, dialog harus: •
Dilakukan oleh berbagai macam orang dan bersifat temporer sehingga ada ruang perbaikan dan negosiasi
•
Para peserta di dalam dialog harus dapat mengekspresikan ide-idenya secara bebas dan jujur
Upaya konseptualisasi tidak hanya diciptakan melalui metode deduktif dan induktif, tetapi juga abduktif. Abduktif memiliki peranan penting di dalam proses konseptualisasi. Deduksi dan induksi secara vertical berorientasi kepada proses memberi alasan, sementara abduksi merupakan perluasan secara lateral dari alasan di mana berpusat kepada penggunaan metaforametafora. Biasanya proses induktif dan deduktif digunakan jika sebuah pemikiran direvisi atau untuk memberi makna terhadap sebuah konsep baru. 4.
Pengkristalisasian Kristalisasi dapat dipandang sebagai proses di mana berbagai macam bagian atau departemen di dalam organisasi menguji realitas dan penerapan konsep
19
yang diciptakan oleh tim. Proses ini difasilitasi biasanya oleh apa yang disebut dengan kegiatan percobaan. Kegiatan ini merupakan proses sosial di mana terjadi pada level kolektif yang biasanya disebut dengan dinamika hubungan kerja sama (Haken, 1978) atau sinergis antara berbagai fungsi dan department dalam organisasi. Hubungan ini cenderung dapat dilakukan dengan efektif apabila tersedia informasi yang cukup. Jika tidak ada informasi yang cukup tersedia, biasanya inisiatif dilakukan oleh para ahli yang dianggap memiliki informasi dan pengetahuan yang lebih. Penciptaan knowledge berlangsung dalam interaksi para anggota tim untuk selanjutnya dikristalisasi ke dalam bentuk yang lebih konkrit misalnya berupa produk, konsep atau sistem. Kristalisasi ini merupakan bentuk pengubahan pengetahuan yang kegiatannya diistilahkan oleh Nonaka dan Takeuchi (1995) sebagai model konversi internalisasi. Proses kristalisasi merupakan proses sosial yang terjadi pada tingkatan kolektif yang terealisasi melalui apa yang di sebut Haken (1978) sebagai “dynamic cooperative relation or synergetics” di antara berbagai fungsi dan departemen dalam organisasi. Dinamika hubungan dan proses sinergi seperti yang disinggung oleh Haken di atas biasanya akan mudah berlangsung ketika informasi yang relevan dalam proses pengubahan knowledge telah tersedia. 5.
Penilaian knowledge Penilaian merupakan tahap menyatukan dan menyaring apakah knowledge yang diciptakan di dalam organisasi benar-benar bermanfaat bagi organisasi dan masyarakat. Artinya, penilaian sangat menentukan kualitas knowledge
20
yang diciptakan dan mencakup criteria atau standar penilaian. Persoalan yang terkait dengan standar penilaian ini antara lain terkait dengan biaya, keuntungan minimalnya, tingkat di mana produk dapat memberikan kontribusi kepada perkembangan perusahaan, termasuk nilai yang dijanjikan yang di luar fakta atau pertimbangan-pertimbangan pragmatis. Hal ini bisa berupa opini yang lebih luas dan lebih dari sekadar penciptaan knowledge, misalnya visi organisasi dan persepsi yang terkait dengan perjalanan, romantisme, dan estetikanya. Dorongan untuk memulai menyatukan knowledge bisa bermacam-macam dan sangat kualitatif daripada hanya sekadar pertimbangan sederhana dan kuantitatif seperti standar efisiensi, biaya dan Return On Investment (ROI). Di dalam organisasi biasanya yang paling menentukan adalah standar penilaian. Standar penilaian harus dilakukan dalam terminologi konsistensi dengan system nilai yang paling tinggi. Kemampuan pimpinan memelihara keberlanjutan refleksi diri dalam perspektif yang lebih luas sangat diperlukan apabila tetap menginginkan kualitas penciptaan knowledge terjadi.
6.
Menjejaringkan knowledge Selama tahap penciptaan knowledge organisasi, konsep yang telah diciptakan, dikristalisasikan, selanjutnya dinilai di dalam organisasi dan diintegrasikan ke dalam basis knowledge organisasi untuk disebarkan ke seluruh jaringan organisasi. Knowledge organisasi yang telah tercipta tersebut selanjutnya dikelola kembali melalui proses interaksi antara visi organisasi yang telah
21
ditetapkan sebelumnya dengan konsep baru yang telah diciptakan. Untuk menjembatani antara konsep besar dengan konsep yang baru tercipta diperlukan satu konsep menengah (middle range concept). Konsep menengah ini menghilangkan ketidakjelasan konsep besar ke tingkat konsep baru maupun sebaliknya. Kadang-kadang konsep besar tidak dimengerti dengan baik pada setiap tingkatan kecuali konsep menengah memperjelas konsep yang sudah tercipta tersebut. Upaya memperjelas tersebut dilakukan melalui penciptaan atau penyusunan kembali konsep besar yang diberikan oleh pimpinan puncak serta konsep menengah yang diciptakan oleh pimpinan menengah. Interaksi ini dimediasi secara nyata dalam bentuk penyatuan informasi, yang merupakan dinamika lain aktivitas self organizing team untuk menjejaringkan knowledge yang terus-menerus menciptakan informasi dan makna baru.
Gambar 2.4 Proses Penciptaan Knowledge dalam Organisasi
22
Proses penciptaan knowledge tidak pernah berakhir, dan merupakan proses yang berputar, baik yang terjadi di dalam organisasi maupun dengan lingkungannya karena lingkungan merupakan sumber pemicu penciptaan knowledge dalam organisasi. Proses penciptaan knowledge dalam organisasi berlangsung bagaikan sebuah siklus yang dimulai dari memperbesar pengetahuan individu, berbagi tacit knowledge dan konseptual; membangun tim mengelola dirinya sendiri, berbagi pengalaman, menyusunnya ke dalam bentuk konsep, mengkristalisasikan, menilai kualitasnya, menjejaringkan ke seluruh organisasi baik internal maupun ke seluruh lingkungan organisasi.
2.3
Knowledge Management
2.3.1 Definisi Knowledge Management Knowledge management adalah sebuah teori management yang diperkenalkan pada tahun 1990-an, dimana definisi yang diberikan oleh beberapa ahli memiliki makna yang berbeda-beda. Hal ini dipengaruhi oleh sudut pandang dari masingmasing ahli tersebut. Berikut adalah definisi knowledge management menurut para ahli: 1.
Karl-Erick Sveiby (1998) menyatakan bahwa knowledge management adalah seni penciptaan nilai dari intangible assets (aset knowledge).
23
2.
Santosu dan Surmach (2001) menyatakan bahwa knowledge management merupakan proses dimana perusahaan melahirkan nilai-nilai dari aset intelektual dan aset yang berbasikan knowledge.
3.
Horwitch dan Armacost (2002) mendefinisikan knowledge management sebagai
pelaksanaan
penciptaan,
penangkapan,
pentransferan,
dan
pengaksesan pengetahuan dan informasi yang tepat ketika dibutuhkan untuk membuat keputusan yang lebih baik, bertindak dengan tepat, serta memberikan hasil dalam rangka mendukung bisnis 4.
McInerney (2002) mendefinisikan knowledge management sebagai usaha untuk meningkatkan pengetahuan yang berguna dalam organisasi, diantaranya membiasakan budaya berkomunikasi antar personil, memberikan kesempatan untuk belajar, dan menggalakan saling berbagi knowledge.
5.
Davidson dan Voss (2002) mendefinisikan knowledge management sebagai sistem yang memungkinkan perusahaan menyerap pengetahuan, pengalaman, dan kreativitas para stafnya untuk perbaikan kinerja perusahaan. Davidson dan Voss juga menyatakan bahwa knowledge management merupakan suatu proses yang menyediakan cara sehingga perusahaan dapat mengenali di mana aset intelektual kunci berada, menangkap ukuran aset intelektual yang relevan untuk dikembangkan.
6.
Bergerson (2003) menyatakan bahwa knowledge management merupakan suatu pendekatan sistematik untuk mengelola aset intelektual dan informasi lain sehingga memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan.
24
7.
Peter Gottschalk (2005) mendefinisikan knowledge management sebagai metode
untuk
mensimplifikasi
dan
meningkatkan
proses
membagi,
mendistribusi, menciptakan, menangkap dan memahami knowledge di dalam perusahaan.
Berbagai definisi yang dikemukan oleh para ahli terlihat memiliki sudut pandang yang berbeda-beda. Oleh karena itu Tannebaum(1998) menawarkan definisi berikut ini yang dapat dijadikan sebagai suatu konsensus dalam mendapatkan pemahaman yang lebih komprehensif terhadap definisi knowledge management. 1.
Knowledge management mencakup pengumpulan, penyusunan, penyimpanan, dan pengaksesan informasi untuk membangun knowledge. Pemanfaatan dengan tepat teknologi informasi seperti komputer yang dapat mendukung knowledge management, namun teknologi informasi tersebut bukanlah knowledge management.
2.
Knowledge
management
mencakup
berbagi
pengetahuan
(sharing
knowledge). Tanpa berbagi pengetahuan, upaya knowledge management akan gagal. Kultur perusahaan, dinamika dan praktik dapat memengaruhi knowledge. Kultur dan aspek sosial dari knowledge management merupakan tantangan yang signifikan. 3.
Knowledge management terkait dengan knowledge individu. Organisasi membutuhkan individu yang kompeten untuk memahami dan memanfaatkan informasi dengan efektif. Organisasi terkait dengan individu untuk melakukan inovasi dan memberi petunjuk kepada organisasi. Organisasi juga terkait
25
dengan persoalan keahlian yang menyediakan input untuk menerapkan knowledge
management.
mempertimbangkan
Oleh
bagaimana
karena menarik,
itu,
organisasi
mengembangkan,
harus dan
mempertahankan knowledge anggota sebagai bagian dari domain knowledge management. 4.
Knowledge management terkait dengan peningkatan efektivitas organisasi. Upaya untuk mengukur modal intelektual dan untuk menilai efektivitas knowledge management harus dapat membantu memahami secara luas pengelolaan knowledge yang telah dilakukan.
2.3.2 Penerapan Knowledge Management dalam Organisasi Organisasi pada dasarnya terdiri dari orang-orang yang memiliki latar belakang sosial, budaya, ekonomi dan bahkan politik yang berbeda. Ketika sebuah organisasi ingin menerapkan knowledge management, ada beberapa aspek yang harus diperhatikan agar penerapan yang dilakukan berlangsung dengan sukses: 1.
Aspek konseptual Maksudnya adalah agar organisasi mampu mengembangkan suatu konstruksi yang terintegrasi, yang dapat digunakan untuk mendiskusikan knowledge di dalam organisasi.
2.
Aspek perubahan Aspek ini penting mendapatkan perhatian karena perubahan terkait erat dengan stabilitas karena kerangka kerjanya terkait dengan institusi dan perkembangannya. Sebelum knowledge baru mengubah struktur knowledge
26
dan sistem aktivitas di dalam organisasi, knowledge terlebih dahulu harus dapat diakses, dipahami, dan dapat diterima. Harus disadari bahwa perubahan sering kali menciptakan perlawanan. Di dalam berbagai kasus perubahan, perlawanan memang selalu ada, apakah berasal dari dalam knowledge management itu sendiri, apakah berasal dari persoalan kemampuan mengakses, penerimaan, pemahaman, atau berasal dari masalah manajemen. 3.
Aspek pengukuran Pengukuran menjadi aspek yang penting karena merupakan mekanisme pengintegrasi di dalam organisasi. Masing-masing sistem pengukuran secara implisit menentukan sudut pandang. Pengukuran juga memungkinkan melihat apakah penerapan knowledge management telah bergerak ke arah sasaran organisasi yang ingin dituju atau tidak.
4.
Aspek struktur organisasi Struktur organisasi menjadi hal yang penting diperhatikan di mana didalamnya terdapat pembagian peran dan tanggung jawab yang diperlukan agar efektivitas knowledge management dapat terlaksana. Peran-peran tersebut di antaranya pemilik knowledge, penyebar knowledge, pencari knowledge, dan koordinator komunitas
5.
Aspek isi knowledge Jika knowledge dipandang sebagai produk, knowledge dapat diklasifikasikan dan dikategorisasi dalam berbagai cara. Untuk mengelola produk dari proses knowledge, diperlukan knowledge yang cocok dan saling mendukung. Isi knowledge juga terkait dengan ketrampilan karyawan. Untuk mengelola isi
27
knowledge dapat dikembangkan direktori keahlian, sistem pengelolaan keterampilan, peta knowledge, atau model-model knowledge. Oleh karena itu, isu-isu seperti versi pengawasan dan ketersedian dokumen, kualitas dan siklus hidup dokumen memerlukan kesadaran yang diwujudkan dalam berbagai bentuk usaha. 6.
Aspek alat Aspek ini terkait erat dengan ketersediaan sarana untuk memperoleh knowledge. Oleh karena itu, bagaimana metodologi mengelola knowledge, representasi knowledge yang akan dikelolah serta infrastruktur yang dibutuhkan untuk menunjang pengelolaan knowledge secara efektif menjadi sesuatu yang turut menentukan strategi knowledge management. Berbagai macam infrastruktur yang sering kali dipergunakan dalam mendukung proses knowledge organisasi serta knowledge management antara lain teknologi informasi dan komunikasi. Teknologi informasi yang dapat diadopsi merupakan bentuk kolaborasi berbagai alat antara lain, sistem pengelolaan knowledge, sistem pendukung memori organisasi, sistem pendukung inovasi, alat untuk menemukan informasi, dan alat untuk menemukan data.
Selain aspek-aspek diatas, diperlukan juga langkah-langkah perubahan sistematis berupa formulasi strategi (strategic formulation), agar perubahan yang dilakukan berlangsung dengan sukses. Fungsi formulasi strategi dalam konteks ini lebih menitikberatkan pada upaya memberikan bahasa dan pemahaman serta sudut pandang yang sama. Dengan bahasa, pemahaman dan sudut pandang yang sama
28
memungkinkan pelaku-pelaku perubahan dalam organisasi melihat aktivitas penerapan knowledge management sebagai satu kesatuan yang bersifat menyeluruh. Berikut ini adalah langkah-langkah stratejik yang ditawarkan oleh Tiwana (2000) dalam menerapkan knowledge management dalam organisasi: 1.
Analisis Infrastruktur yang Ada Langkah ini dimaksudkan untuk mengaudit infrastruktur teknologi yang ada di dalam organisasi. Tujuannya adalah untuk menentukan teknologi apa yang saat ini telah dimiliki dan teknologi apa yang seharusnya ditambahkan untuk meningkatkan dukungan penerapan knowledge management di dalam organisasi. Dengan menganalisa dan menilai infrastruktur yang telah ada, manajemen dapat mengenali kekurangan infrastruktur yang dimiliki organisasi saat itu. Konsekuensi kondisi tersebut adalah manajemen harus mengembangkan apa yang sudah ada.
2.
Mengaitkan Knowledge Management dengan Strategi Bisnis Bila penciptaan knowledge ingin sukses diarahkan, perlu disusun langkahlangkah yang mengaitkan antara strategi bisnis yang dibangun oleh organisasi dengan strategi knowledge management. Efektifitas strategi knowledge management tidak sesederhana dengan hanya menyediakan teknologi informasi saja, tetapi mesti ada satu keseimbangan antara teknologi, dan fokus bisnis dengan strategi bisnis perusahaan.
3.
Mendesain Infrastruktur Knowledge Management Pada tahap ini, pihak manajemen sudah harus menentukan sejak awal jenis teknologi dan alat-alat apa saja yang dibutuhkan untuk sistem knowledge
29
management yang akan diterapkan. Agar lebih relevan dengan kebutuhan sistem knowledge management, pertanyaan berikut dapat dijadikan sebagai pedoman dalam membangun kebutuhan infrastruktur knowledge management. Pertanyaan tersebut antara lain: •
Teknologi apa yang harus dimiliki?
•
Apakah karyawan Anda dalam berbagi knowledge menggunakan basis website?
•
Apakah sistem knowledge management memerlukan saran dan teknologi yang lebih luas untuk membantu karyawan menemukan, menjumlahkan, memaknai, dan menganalisa data yang sangat banyak?
•
Seberapa rinci tingkatan sistem knowledge management untuk menangkap
knowledge?
Seberapa
padunya
sistem
pencarian,
penyusunan, dan penemuan kembali yang akan Anda masukkan sebagai komponen dari sistem knowledge management Anda? •
Apa perlengkapan pengetahuan yang Anda akan gunakan untuk mengenali objek-objek knowledge?
4.
Mengaudit Aset dan Sistem Knowledge yang Ada Tujuan audit knowledge adalah untuk menilai apa saja knowledge yang sudah ada di dalam perusahaan saat itu, dan menentukan fokus aktivitas knowledge management. Untuk mencapai tujuan audit, dianjurkan untuk membentuk tim audit yang terdiri dari seorang ahli strategi, senior manajer, karyawan bidang keuangan, bagian sumber daya manusia, orang pemasaran, ahli informasi
30
teknologi, manajer knowledge atau Chief Knowledge Officers. Selain itu, tim audit harus juga mengidentifikasikan paling tidak lima sumber daya kunci knowledge yang seharusnya mereka miliki. Tim harus kemudian menanyakan hal-hal berikut: •
Bagaimanakah persediaan knowledge? Apakah meningkat atau menurun?
•
Bagaimanakah kita dapat memastikan bahwa persediaan knowledge terus-menerus meningkat?
•
Apakah kita sudah menggunakan dengan baik sumber daya knowledge tersebut?
•
Bagaimana daya tahan aset knowledge yang kita miliki?
•
Dapatkah
persaingan
dengan
mudah
menyuburkan
dan
mengembangkan knowledge ini tanpa ditiru? •
Adakah aspek lain dari knowledge yang tengah dipersaingkan namun kita belum miliki?
•
Dapatkah knowledge ini meninggalkan organisasi?
•
Pada tingkatan apa knowledge yang kita jamin saat ini memiliki keterkaitan dengan produk, jasa atau proses?
5.
Mendesain Tim Knowledge Management Tim knowledge management didesain dengan komposisi sebagai berikut: a.
Local expert and interdepartemental gurus, yaitu pengadopsi awal teknologi, yang bekerja di berbagai macam bidang fungsional di
31
organisasi. Mereka mempunyai pengetahuan dalam bidang tertentu seperti pemasaran, keuangan, ditambah dengan pengetahuan teknologi b.
Internal information technology expert, yaitu ahli teknologi informasi yang berasal dari dalam organisasi yang diharapkan banyak mengetahui kondisi internal organisasi
c.
Nonlocal expert and extradepartemental gurus, yaitu orang yang memiliki keahlian lintas organisasi dan lintas fungsional. Mereka dapat berhubungan dengan orang-orang yang berbeda bidang atau fungsi, dan berperan sebagai penerjemah antara karyawan dengan latar belakang, keterampilan, dan spesialisasi yang berbeda.
d.
Consultant, yaitu orang yang berasal dari luar organisasi dengan keahlian tertentu
e.
Senior manager, yaitu orang yang harus secara aktif berpartisipasi karena dukungan diperlukan untuk mendapatkan legitimasi dan memenangkan upaya knowledge management. Mereka inilah yang membawa perspektif stratejik ke dalam usaha penerapan knowledge management.
6.
Menciptakan Blueprint Knowledge Management Pada tahap kelima, tim knowledge management mendesain sistem manajemen baru. Desain sistem harus berisi spesifikasi sebagai berikut: a.
Knowledge repositories, yaitu database di mana knowledge disimpan.
b.
Collaborative platform, yaitu menyediakan akses kepada pengguna terhadap database knowledge dan dukungan arus knowledge ke
32
seluruh organisasi. Collaborative platform memungkinkan kepada pengguna mencari isi atau berlangganan dengan isi dari database. c.
Network, yaitu dukungan jaringan komunikasi dan percakapan. Termasuk di sini adalah jaringan kerasnya seperti kontrak jaringan, intranet, ekstranet, dan jaringan lunak seperti ruang bersama, kolaborasi jaringan industri, jaringan perdagangan, forum industri, pertukaran, baik langsung maupun melalui telekonferensi.
d.
Culture, yaitu mengacu kepada metode untuk mendorong karyawan menggunakan sistem knowledge management dan berbagi knowledge.
7.
Pengembangan Sistem Knowledge Management Pada tahap ini tim harus bekerja sekaligus menggabungkan sistem knowledge management yang sudah bangun pada tahap enam sebelumnya. Konstruksi sistem mencakup tujuh lapis, yaitu sebagai berikut: a.
Interface layer Ini merupakan penghubung lapisan tertinggi antara orang dengan sistem
knowledge
management
yang
berfungsi
menciptakan,
menggunakan, menemukan kembali, dan berbagi pengetahuan. Di beberapa organisasi interface layer ini berupa home page yang dapat diakses pengguna lewat intranet organisasi. b.
Access and authentication layer Ini merupakan lapisan yang membuktikan keaslian pengguna yang mengakses database ini, menyediakan keamanan untuk mencegah
33
pengakses yang tidak sah, dan menyediakan cadangan apabila ada pihak yang akan merusak database tersebut. c.
Collaborative filtering and intelligence layer Lapisan ini berisi sarana untuk meminta data sesuai permintaan, mencari, mengindeks, dan sebagainya.
d.
Application layer Lapisan ini berisi tempat penyimpanan keterampilan, sarana berkolaborasi, piranti keras dan lunak konferensi yang menggunakan video, whiteboard digital, electronic forum, dan sebagainya.
e.
Transport layer Lapisan ini memuat teknologi seperti web server, e-mail server, pendukung untuk alur video dan audio, dan sebagainya.
f.
Middleware and legacy integration layer Legacy system merupakan mainframe atau sistem komputer yang sudah usang. Middleware dalam hal ini berfungsi menghubungkan format data lama dengan yang baru.
g.
Repositories Lapisan ini berisi database operasional, database hasil-hasil diskusi, arsip forum yang menggunakan web, data yang sudah lama, arsip dokumen, dan database lainnya yang menggambarkan pondasi sistem knowledge management.
8.
Prototipe dan Uji Coba
34
Langkah ini merupakan upaya untuk menguji prototipe yang telah dibuat sebelumnya, dan memperbaiki sistem tersebut bila tidak berjalan sesuai rencana. Prototipe yang dibuat mungkin saja di bawah standar sehingga tidak dapat berfungsi dengan baik. Oleh karena itu, tim dapat menggunakan stratejik “result-driven incrementalism” (RDI) atau perbaikan yang didorong oleh hasil. Tiwani mengusulkan tiga kunci untuk membuat RDI dapat bekerja, yaitu sebagai berikut: a.
Objective-driven decision support, yaitu menggunakan hasil dari target dan tujuan akhir bisnis untuk mendorong pembuatan keputusan pada tiap-tiap titik ke seluruh proses penyebaran sistem. Misalnya setiap tahap dari penerapan sistem knowledge management memiliki hasil yang ingin dicapai (mengapa) dan hasil yang diproyeksikan (untuk apa) dengan jelas harus terjawab sebelum sistem dilaksanakan.
b.
Incremental but independent result, yaitu membagi implementasi ke dalam rangkaian perbaikan yang tidak tumpang tindih. Masing-masing kegiatan dapat diukur hasilnya dan diperbaiki, meskipun tidak da perbaikan lebih lanjut.
c.
Software and organizational measure clearly laid out at each stage, yaitu melakukan apa saja yang dibutuhkan untuk menghasilkan subset hasil yang diinginkan. Ini berarti bahwa piranti lunak secara fungsional mesti menyertai perubahan yang diperlukan dalam hal kebijaksanaan, proses, pengukuran yang dibutuhkan untuk membuat sistem tersebut bekerja. Misalnya jika mengembangkan satu diskusi
35
database,
mesti
disertai
dengan
perubahan
motif
karyawan
menggunakan piranti lunak tersebut, apakah mencari informasi saja atau untuk memberi kontribusi terhadap database tersebut. Penyebaran rencana harus juga disertai penghargaan yang tepat, yang dapat mendorong karyawan menyatu ke dalam proses tersebut. 9.
Pengelola Perubahan, Kultur, dan Struktur Penghargaan Satu hal yang harus dicatat dalam kaitannya dengan upaya menjalankan tahap ini bahwa sukses tidaknya manajemen perubahan tidak hanya tergantung kepada teknologi, tetapi di kebanyakan organisasi justru lebih ditentukan pada perubahan kultur dan perubahan di dalam sistem penghargaan. Oleh karena itu, penting bagi pihak tim pengembangan untuk menyusun langkah-langkah stratejik supaya penerapan knowledge management berlangsung dengan baik. Tim harus mendapatkan hati dan jiwa karyawan. Mereka bukanlah pasukan, tetapi mereka lebih seorang sukarelawan.
10.
Evaluasi Kinerja, Mengukur ROI, dan Perbaikan Sistem Knowledge Management Untuk tujuan pengukuran hasil knowledge management, Tiwani menggunakan perspektif sebagai berikut: a.
Financial
perspective
(perspektif
finansial):
apakah
investasi
perusahaan di dalam knowledge management memperoleh keuntungan finansial bagi neraca perusahaan? b.
Human-capital perspective (perspektif modal manusia): apakah kinerja karyawan perusahaan lebih baik dan lebih berbagi?
36
c.
Customer-capital perspective (perspektif modal pelanggan): sudah baikkah hubungan perusahaan dengan pelanggan, prospeknya semakin meningkat, dan mendatangkan pelanggan baru sebagai akibat pelaksanaan knowledge management?
d.
Organizational-capital perspective (perspektif modal organisasi): apakah saat ini perusahaan memiliki proses yang paling baik, kapabilitas yang sangat berbeda, memampuan yang sangat hebat untuk melakukan inovasi dengan lebih cepat daripada pesaing melalui knowledge management?
Dari pemaparan mengenai langkah-langkah yang dilakukan dalam strategi penerapan knowledge management di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa kesuksesan strategi penerapan knowledge management sangat tergantung kepada beberapa aspek, yaitu infrastruktur teknologi, struktur sistem penghargaan, dan kultur.
2.3.3 Sistem Pengukuran Knowledge Management Terdapat empat indikator sukses dalam penerapan Knowledge Management menurut Murray E. Jennex (2007), antara lain: 1.
Pertumbuhan dalam volume knowledge yang tersedia sejak inisiasi Knowledge Management diluncurkan (misal: jumlah dokumen yang tersedia)
37
2.
Pertumbuhan dalam penggunaan knowledge yang tersedia sejak inisiasi knowledge diluncurkan (akses ke repositori atau jumlah partisipan untuk diskusi)
3.
Kemungkinan bertahannya proyek tanpa dukungan dari individu tertentu. Hal ini karena proyek adalah inisiasi organisasi dan bukan proyek individu
4.
Pertumbuhan dalam sumber daya yang melekat pada inisiasi Knowledge Management
2.4
Analisis Strategi Sistem Informasi atauTeknologi Informasi
2.4.1 Analisis Strategi Bisnis Untuk menganalisa strategi bisnis, kebutuhan utamanya adalah: •
Mengidentifikasikan strategi saat ini dan secara umum hal-hal baru yang timbul sejak siklus pengembangan strategi sebelumnya
•
Jika perlu, untuk menginterpretasi dan menganalisa strategi, dan mendeskripsikan dalam suatu struktur. Hal ini baik untuk dilakukan oleh gabungan grup, baik bisnis dan sistem informasi dengan kemampuannya masing-masing.
•
Untuk
mengumpulkan
dan
mengkonfirmasikan
konsekwensi
kebutuhan sistem informasi •
Konteks yang paling baik dalam pengembangan strategi sistem informasi dan pengimplementasiannya adalah:
38
a.
Meletakkan strategi sistem informasi bersama-sama dengan semua
strategi
pengembangan
komponen produk
atau
seperti
marketing
dalam
sebuah
atau
business
reengineering program atau redesign dari proses bisnis. b.
Mengimplementasikan
program
dari
inisiasi
untuk
menghasilkan strategi bisni yang meliputi pengembangan system informasi atau teknologi informasi yang penting (critical).
2.4.2 Balanced Scorecard Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusahaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu. Balanced Scorecard merupakan suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja, yang mana keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang. Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi merupakan suatu bentuk transformasi stratejik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. Dengan pengukuran kinerja yang komprehensif tidak hanya merupakan ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka perusahaan dapat menjalankan bisnisnya dengan
39
lebih baik. Balanced Scorecard dikembangkan oleh akademisi Harvard Business School, Robert S. Kaplan dan David Norton pada tahun 1992, dimana alat ini mengasumsikan bahwa ukuran-ukuran keuangan hanya melaporkan hasil keputusan masa lalu dan jika pengukuran kinerja tersebut adalah untuk mendapatkan segala dampak nyata yang berarti, maka semakin banyak tujuan dan ukuran yang lebih berimbang diperlukan. Berikut ini adalah tujuan-tujuan penilaian kinerja yang dimanfaatkan oleh manajemen, antara lain: •
Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.
•
Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawannya seperti promosi, pemberhentian, mutasi.
•
Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
•
Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.
•
Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
Sedangkan ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk menilai kinerja secara kuantitatif adalah sebagai berikut: 1.
Ukuran Kinerja Tunggal
40
Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja, karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya, yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu. 2.
Ukuran Kinerja Beragam Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria.
3.
Ukuran Kinerja Gabungan Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruhan dibandingkan dengan tujuan lain, maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. Misalnya manajer pemasaran diukur kinerjanya dengan menggunakan dua unsur, yaitu profitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4. Dengan cara ini manajer pemasaran mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer puncak.
Dengan demikian, Balanced Scorecard akan memberikan kerangka kerja untuk penerjemahkan strategi ke dalam kerangka operasional dengan menggunakan
41
pendekatan tolak ukur kepada empat perspektif yang berhubungan, dimana dengan cara mencoba menanggapi pertanyaan-pertanyaan yang spesifik. Ke empat perspektif yang menjadi tolak ukur Balanced Scorecard beserta pertanyaan-pertanyaannya adalah sebagai berikut: 1.
Perspektif Keuangan (financial perspective): Bagaimana kita melihat para pemegang saham dan mereka yang mempunyai kepentingan keuangan di dalam organisasi? Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam Balanced Scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap: a.
Berkembang (growth) Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
42
b.
Bertahan (sustain stage) Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.
c.
Panen (harvest) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu.
2.
Perspektif
Pelanggan
(customer
perspective):
bagaimana
pelanggan
memandang kita sebagai produk, servis, hubungan dan nilai tambah? Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok: a.
Kelompok inti
43
•
Pangsa pasar: mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.
•
Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.
•
Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama: mengukur seberapa
banyak
perusahaan
berhasil
mempertahankan
pelangan-pelanggan lama. •
Tingkat kepuasan pelanggan: mengukur seberapa jauh pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.
•
Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan.
b.
Kelompok penunjang •
Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu) Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi.
•
Hubungan dengan pelanggan
44
Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik fasilitas penjualan. •
Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.
3.
Perspektif Proses Bisnis Internal (internal business perspective): apa yang harus kita unggulkan jika harapan dari karyawan dan rekan usaha tercapai? Manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi: •
Inovasi Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan pengembangan. Dalam tahap ini, tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangkan.
•
Proses operasi
45
Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi. •
Proses penyampaian produk atau jasa pada pelanggan Perusahaan pelanggan
berupaya yang
pemeliharaan
telah
produk,
memberikan membeli layanan
manfaat
tambahan
kepada
produknya
seperti
layanan
kerusakan,
layanan
perbaikan
penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran. 4.
Perspektif Inovasi dan Pembelajaran (innovation and learning perspective): apa yang harus kita unggulkan jika harapan dari karyawan dan rekan usaha tercapai? Perspektif ke empat dalam Balanced Scorecard adalah mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan yang ada dari
46
orang, sistem dan prosedur dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah: •
Karyawan Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan.
•
Kemampuan sistem informasi Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi tersebut.
Adapun setiap perspektif diatas mempunyai tujuan dan sasaran yang ingin dicapai, sebagai berikut: 1.
Perspektif Keuangan (financial perspective) Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.
2.
Perspektif Pelanggan (customer perspective)
47
Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan. 3.
Perspektif Proses Bisnis Internal (internal business perspective) Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi.
4.
Perspektif Inovasi dan Pembelajaran (innovation and learning perspective) Terwujudnya keunggulan jangka panjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumber daya manusia.
Gambar 2.5 The Balanced Scorecard (Sumber: R.S. Kaplan dan D.P. Norton, 1992)
48
2.4.3 Analisis Critical Success Factors (CSF) Analisis Critical Success Factors adalah sebuah teknik yang populer dimana tidak hanya dipergunakan untuk mengembangkan strategi sistem informasi tetapi juga untuk pengembangan strategi bisnis. Teknik tersebut sering muncul dalam berbagai metode penggunaan dan merupakan alat yang pada umumnya digunakan sebagai alat bantu strategi sistem informasi. Teknik tersebut dapat dipergunakan dengan cara yang berbeda dan dengan maksud yang berbeda pula, antara lain: •
Merupakan teknik yang paling efektif dengan melibatkan manajemen senior didalam mengembangkan strategi sistem informasi karena berakar pada persoalan bisnis dan didalam mendapatkan kepastian untuk mengusulkan tindakan sistem informasi yang membantu menghasilkan prestasi di area yang kritis.
•
Sebagai penghubung proyek sistem informasi dari Critical Success Factors sampai dengan tujuan perusahaan, dimana dengan jelas memperlihatkan posisinya terhadap strategi bisnis, dan memberikan dasar yang menyakinkan untuk mendapat perjanjian yang meyeluruh oleh tim manajemen atas.
•
Wawancara perseorangan dengan pimpinan senior merupakan katalisator yang baik didalam menggali kebutuhan informasi perseorangan mereka sendiri
•
Dengan memberikan hubungan antara tujuan dan kebutuhan informasi, Critical
Success
Factors
memainkan
memprioritaskan investasi yang berpotensial
peranan
penting
didalam
49
•
Perencanaan sistem informasi sangat berguna ketika strategi bisnis tidak berkembang melampaui tujuan bisnisnya, dengan memusatkan perhatian pada aspek-aspek bisnis yang paling kritis yang memerlukan tindakan peningkatan kinerja.
•
Pemanfaatan analisis value chain akan sangat bermanfaat didalam mengenali proses yang paling kritis, dimana memungkinkan kepemilikan Critical Success Factors dan tindakannya ditentukan secara akurat.
Dengan demikian, Critical Success Factors dipakai untuk membuat tujuan perusahaan menjadi menarik dalam hal tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai informasi kunci dan kebutuhan aplikasi organisasi dan manajernya, dan untuk menilai kekuatan dan kelemahan sistem yang sudah ada. Critical Success Factors dapat dipakai pada tingkatan makro untuk memeriksa secara keseluruhan terhadap industri, perusahaan secara utuh atau bisnis unit tertentu. Critical Success Factors dapat juga dipakai pada level eksekutif perseorangan didalam menentukan aktivitas-aktivitas yang dilakukan apakah penting untuk pencapaian keberhasilan tujuan tertentu. Dengan demikian, proses Critical Success Factors dapat membantu memprioritaskan aktivitas dan kebutuhan informasi, baik pada manajer perseorangan maupun pada level bisnis unit. Didalam hal ini, teknik Critical Success Factors sangat menolong untuk memusatkan perhatian pada persoalan pokok.
50
Rockart mendifinisikan Critical Success Factors sebagai sejumlah area yang terbatas di dalam hasil tertentu, jika hasil tersebut tercapai maka akan memastikan kinerja yang bersaing itu berhasil didalam organisasi. Critical Success Factors merupakan daerah aktivitas yang harus diterima dan diperhatikan secara hati-hati oleh manajemen. Status kinerja disetiap area harus terus menerus diukur, dan informasinya harus tersedia secara luas.
Gambar 2.6 Proses dasar Critical Success Factors
51
Penentuan Critical Success Factors harus dimulai ketika tujuan perusahaan di kenali. Tahap pertama adalah mengenali Critical Success Factors terhadap setiap tujuan yang ada. Tahap kedua adalah menggabungkan tujuan-tujuan yang ada. Peringkat tujuan dan jumlah Critical Success Factors yang dipakai bersama akan memberikan prioritas yang relative kepada pencapaian Critical Success Factors itu sendiri. Kemudian informasi atau sistem yang penting dalam pencapaian Critical Success Factors tersebut harus menjadi bahan pertimbangan. Pertanyaan bagaimana sistem informasi atau teknologi informasi membantu pencapaian Critical Success Factors? dan bagaimana sistem yang ada mendukung pencapaian Critical Success Factors? adalah dua pertanyaan yang harus dipertimbangkan dan menunjuk pada SWOT analisis dari sistem yang ada terhadap Critical Succuss Factors. Dengan implikasi, jika Critical Success Factors tercapai, kemungkinan pencapaian tujuan meningkat.
2.4.4 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factor Hasil analisa Balanced Scorecard dan Critical Success Factors dapat dikombinasikan menjadi satu analisa yang akan menyediakan kebutuhan Sistem Informasi yang lebih komprehensif. Balanced Scorecard menghubungkan antara pengukuran pada objektif yang akan dicapai sementara Critical Success Factors menganalisa elemen yang kritikal untuk mencapai tujuan bisnis.
52
2.4.5 Analisis Value Chain Internal value chain merupakan bagian dari Value Chain Analysis. Konsep Value Chain Analysis sendiri dideskripsikan oleh Michael Porter sebagai berikut: “Every firm is a collection of activities that are performed to design, produce, market, deliver and support its products or services. All these activities can be represented using a value chain. Value chains can only be understood in the context of the business unit.”
Tujuan internal value chain adalah untuk membedakan apa yang dilakukan oleh perusahaan dengan bagaimana hal tersebut dilakukan. Analisis Value Chain sendiri terbagi dalam dua tipe aktifitas bisnis, yaitu; 1.
Aktifitas utama
2.
Aktifitas pendukung
Michael Porter telah mengklasifikasikan aktifitas utama menjadi lima kelompok, yaitu; 1.
Inbound logistic
2.
Operations
3.
Outbound logistic
4.
Sales and marketing
5.
Services
53
2.5
Activity-Based Costing (ABC) Activity-Based Costing adalah suatu sistem pembiayaan yang mengalokasikan
sumber-sumber biaya overhead menggunakan dasar dari satu atau lebih faktor nonvolume. Dibandingkan dengan pembukuan biaya tradisional, Activity-Based Costing lebih melambangkan aplikasi pencatatan biaya yang lebih seksama dimana pencatatan biaya produksi tradisional hanya dilakukan pada direct material dan direct labor setiap hasil unitnya. Tetapi berbeda dengan Activity-Based Costing dimana masih banyak biaya-biaya lain yang sebenarnya masih dapat ditelusuri tidak hanya pada hasil unitnya tetapi kepada aktivitas yang diperlukan untuk mengeluarkan hasil tersebut. Pada Activity-Based Costing, dasar yang dipakai untuk mengalokasi biayabiaya overhead disebut drivers. Adapun drivers tersebut antara lain: resources driver adalah sebuah dasar yang dipakai untuk mengalokasi sumber biaya menjadi berbagai aktivitas; activity drivers adalah sebuah dasar yang dipakai untuk mengalokasi biaya aktivitas menjadi produk, pelanggan atau objek biaya akhir lainnya. Sifat dan jenis dari activity drivers inilah yang membedakan Activity-Based Costing dari pembiayaan tradisional. Activity-Based Costing mengenal aktivitas, biaya aktivitas, dan penggerak aktivitas (activity drivers) pada tingkat penjumlahan yang berbeda didalam lingkungan produksi. Keempat tingkat tersebut adalah unit, batch, produk dan plant. Setiap level yang berbeda mempunyai drajat penjumlahan data yang berbeda. Batch
54
terbentuk sebagai akibat penjumlahan dari unit-unit. Produk adalah penjumlahan dari banyak batch. Plant adalah penjumlahan seluruh produk yang ada.
2.6
Analisis SWOT Analisis SWOT adalah evaluasi menyeluruh terhadap kekuatan (Strengths),
kelemahan (Weakness), peluang (Opportunities), dan ancaman (Threats) dari sebuah perusahaan untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijaksanaan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT. Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan internal Strengths dan Weaknesses serta lingkungan eksternal Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) dengan faktor internal Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan (Weaknesses).
55
Gambar 2.7 Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Adapun penjelasan keempat kuadran adalah sebagai berikut a.
Kuadran 1. Perusahaan
memiliki
peluang
memanfaatkan peluang yang ada.
dan
kekuatan
sehingga
dapat
Strategi yang harus diterapkan
dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy). b.
Kuadran 2. Perusahaan masih memiliki kekuatan dari segi internal meskipun menghadapi berbagai ancaman. Strategi yang harus diterapkan adalah
56
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar). c.
Kuadran 3. Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, perusahaan tersebut juga menghadapi beberapa kendala atau kelemahan
internal.
Fokus
strategi
perusahaan
ini
adalah
meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. d.
Kuadran 4. Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
BAB III METODOLOGI BAB 3 3.1
METODOLOGI
Objek Penelitian Objek penelitian ini adalah proses Knowledge Management pada Red Piramid
yang dihubungkan dengan visi, misi dan filosofi dimana diterjemahkan oleh Red Piramid menjadi proses dan strategi bisnis untuk mencapai keunggulan kompetitif.
3.2
Metode Perancangan Perancangan implementasi Knowledge Management ini menggunakan
sistematika sebagai berikut: •
Perencanaan sistem informasi dengan menggunakan Consolidated Balance Scorecard dan Analisis Critical Success Factors serta Analisis Value Chain;
•
Efisiensi aktivitas-aktivitas dan proses menggunakan analisa ESIA (Eliminate, Simplify, Integrate, and Automate). Setelah memperoleh aktivitas dan proses yang efisien dan bernilai tambah (value added), perlu dianalisa menggunakan analisa Organization Model untuk menentukan apakah model organisasi saat ini mendukung atau ada hal tertentu yang perlu menjadi perhatian.
Hasil dari proses analisa di atas, digunakan untuk merancang sistem informasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dengan menempatkan pada empat kudran
57
58
atau ranah yang terbagi atas key operational bagi perusahaan, support atau pendukung proses bisnis perusahaan, high potential dan stratejik bagi perusahaan. Hasil tersebut dapat memetakan posisi Knowledge Management pada sisten informasi perusahaan. Agar penerapan Knowledge Management pada Red Piramid sesuai dengan strategi bisnis, infrastruktur, dan proses pembuatan knowledge di perusahaan maka dilakukan penilaian mandiri (self assessment) terhadap hal tersebut dengan pihak perusahaan. Hasil dari penilaian mandiri tersebut kemudian digunakan untuk merancang sistem informasi, penerapan Knowledge Management dan kemudian disosialisasikan.
3.3
Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan observasi (fieldwork),
wawancara, kuesioner serta pengumpulan data berupa dokumentasi perusahaan dan data sekunder. Jenis data yang akan dikategorikan adalah sebagai berikut: •
Latar belakang perusahaan Data ini diperlukan untuk mengetahui konsep bisnis yang diterapkan oleh Red Piramid termasuk filosofi, visi dan misi, struktrur organisasi serta bisnis proses yang berjalan pada Red Piramid.
•
Materi bisnis perusahaan Data ini diperlukan untuk mengembangkan Knowledge Management System pada Red Piramid.
59
•
Umpan balik terhadap penerapan Knowledge Management System Data ini dikumpulkan untuk mengetahui efektifitas penerapan Knowledge Management System di dalam organisasi.
Untuk menggali lebih jauh mengenai proses Knowledge Management yang ada pada Red Piramid, maka dilakukan pula pengumpulan data dengan menggunakan metode Focus Group Discussion (FGD). FGD adalah suatu bentuk dari penelitian kualitatif yang pada penerapannya dilakukan tanya jawab dengan sekelompok orang mengenai sikap mereka terhadap suatu produk, layanan, konsep, iklan, ide atau packaging. Pertanyaan dilontarkan secara interaktif dalam suatu group dimana peserta dapat secara bebas berbicara dengan anggota kelompok lainnya. Tipe FGD yang digunakan adalah client participation focus groups. Pada tipe ini satu atau lebih perwakilan dari klien berpartisipasi dalam diskusi, baik secara terbuka (overtly) maupun tertutup (covertly).
3.4
Metode Analisis Metode analisis yang digunakan adalah deskripsi analistik
Untuk itu
dilakukan analisis pada sistem informasi perusahaan dengan menggunakan Consolidated Balanced Scorecard dan Analisa Critical Success Factors, analisis ESIA serta analisis Organization Model. Hasil
dari
penerapan
Knowledge
Management
kemudian
dianalisa
menggunakan Activity-Based Costing (ABC) untuk melihat efisiensi yang dihasilkan.
60
Selain itu dilakukan pula analisa dengan menggunakan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat). Berdasarkan penggunaan metode analisis di atas maka ditetapkan hipotesa sementara sebagai berikut: •
Penggunaan Knowledge Management sesuai dengan strategi bisnis Red Piramid.
•
Penerapan Knowledge Management yang terdigitalisasi dapat menurunkan biaya yang diperlukan oleh Red Piramid dibandingkan dengan penggunaan Knowledge Management yang ada sebelumnya.
•
Penerapan Knowledge Management yang terdigitalisasi dapat menyelaraskan strategi bisnis dengan aktifitas proses bisnis yang ada di Red Piramid.
BAB IV HASIL ANALISIS DAN RANCANGAN BAB 4 4.1
HASIL ANALISIS DAN RANCANGAN
Profil Perusahaan PT. Piramedia Sejahtera Abadi atau lebih dikenal dengan Red Piramid adalah
perusahaan bisnis konsultasi yang menyediakan pelatihan, pengarahan dan pendampingan bagi perusahaan dalam menghadapi dan menjalani perubahan. Perusahaan ini didirikan pada tahun 2005 dan memfokuskan pada kepemimpinan, strategi, organisasi, sumber daya manusia serta budaya perusahaan. Red Piramid menawarkan keunggulan atau spesialiasi pada perubahan (change specialist). Secara spesifik produk atau jasa yang ditawarkan oleh Red Piramid saat ini dibagi menjadi tiga bagian besar, yaitu; 1.
Corporate In-house Training and Consultancy Jasa ini merupakan cikal bakal berdirinya Red Piramid dan dikembangkan sejak awal oleh pendirinya, Steve Sudjatmiko. Kegiatan ini ditujukan bagi perusahaan.
2.
Public Event Pada bidang ini Red Piramid, telah mengadakan festival, public workshop dan seminar dengan tema change management dan kepemimpinan. Kegiatan ini ditujukan bagi masyarakat umum.
61
62
3.
Business Development Pada bagian ini produk yang ditawarkan bersifat baru dan dalam tahap pengembangan. Contoh produk pada bagian ini adalah peluncuran buku corporate culture bekerja sama dengan Center for Organizational Culture and Leadership Development (COCLD), mengisi acara talkshow “Maximizing HR Performance” di radio SmartFM dan mendirikan Leadership Learning Forum serta forum sumber daya manusia. Saat ini yang produk sedang dikembangkan pada bagian ini adalah “People Plus” yaitu suatu pengembangan kapasitas personel atau individu.
Keberadaan Red Piramid sebagai perusahaan tidak terlepas dari pendirinya, yaitu Steve Sudjatmiko. Beliau berasal dari Surabaya dan mendapatkan gelar sarjana Strata 1 dalam bidang Psikologi dan Sosiologi pada tahun 1985 dari University of California Irvine. Pada tahun 1987 beliau mendapatkan gelar Magister of Business Administration dalam bidang Finance and International Marketing dari University of Oregon. Pada tahun 2000 beliau melanjutkan pendidikan di UC Berkeley International Executive Program dan memperoleh sertifikat "System Design and Analysis". Beliau pernah bekerja di Amerika Serikat pada perusahaan Mel Brown International dan Filene Department Store dan di Indonesia pada perusahaan Honda Prospect, Gudang Garam serta Andersen Consulting (Accenture) dan terakhir mendirikan perusahaan konsultasi bisnis PT. Piramedia Sejahtera Abadi (Red Piramid).
63
4.2
Visi, Misi dan Filosofi Perusahaan Visi Red Piramid adalah mendorong klien tumbuh ke tingkat lebih tinggi,
sedangkan misi Red Piramid adalah memaksimalkan kinerja klien, stakeholder dan mitra kerja. Filosofi yang dianut oleh Red Piramid adalah sebagai berikut: 1.
Kebijaksanaan dalam setiap situasi
2.
Usaha mewariskan masa depan yang baik
3.
Inisiatif untuk berkomunikasi
4.
Orientasi pada tindakan kongkrit secepat-cepatnya
5.
Setiap mitra harus dapat dipercaya dan diandalkan
6.
Ketangguhan dalam perubahan dan ketidakpastian
4.3
Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi yang terdapat di Red Piramid adalah sebagai berikut:
Gambar 4.1 Struktur Organisasi Perusahaan
64
4.4
Hubungan Antara Visi, Misi dan Filosofi terhadap Sistem Informasi Sesuai dengan visi, misi dan filosofi perusahaan, maka sistem informasi yang
diimplementasi perusahaan perlu mengandung kriteria: komunikatif, cepat, dapat diandalkan dan dapat meneruskan pengetahuan yang dimiliki perusahaan. Berdasarkan hal tersebut maka dilakukan analisis berdasarkan metode yang telah disebutkan dalam BAB 3 Metodologi.
4.4.1 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors Untuk meyusun perencanaan sistem informasi, diperlukan analisa konsolidasi antara Balanced Scorecard dengan empat perspektif-nya: perspektif keuangan (financial perspective), perspektif pelanggan (customer perspective), perspektif proses bisnis internal (internal bisnis perspective) serta perspektif inovasi dan pembelajaran (innovation and learning perspective); dan analisis Critical Success Factors yang menekankan kualitas dan nilai setiap strategi bergantung pada kedalaman pemahaman suatu bisnis dan kebutuhan bisnis itu sendiri. Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors ini digunakan untuk menilai konsistensi implementasi nilai, visi dan misi yang diterjemahkan dalam target kinerja, pengukuran kinerja yang tepat, faktor-faktor penting penentu keberhasilan beserta kebutuhan sistem informasi untuk mendukung pencapaian. Hasil konsolidasi Balance Scorecard dan Analisis Critical Success Factors pada Red Piramid
65
berdasarkan perbincangan dengan Bapak Steve Sudjatmiko, Managing Partner Red Piramid dapat dilihat dalam tabel di bawah ini. Tabel 4.1 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors: Perspektif Keuangan
Tabel 4.2 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisa Critical Success Factors: Perspektif Pelanggan
66
Tabel 4.3 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors: Perspektif Proses Bisnis Internal
67
Tabel 4.4 Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisa Critical Success Factors: Perspektif Inovasi dan Pembelajaran
4.4.2 Analisis Value Chain Berdasarkan aktivitas dan kebutuhan sistem informasi dalam konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors, aktivitas-aktivitas dan kebutuhan sistem informasi dibagi atas aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Aktivitas dan informasi perusahaan diatur secara sistematis untuk menunjukkan aktivitas perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif yang ditargetkan sehingga memberikan nilai tambah bagi pemegang saham. Pada gambar Value Chain berikut ini, menunjukkan aktivitas dan informasi Red Piramid dalam menciptakan keunggulan kompetitif berfokus pada: efektivitas manajemen dan keunggulan operasional. Hal ini sesuai dengan filosofi, visi dan misi perusahaan: komunikatif, cepat, dapat diandalkan dan dapat meneruskan pengetahuan yang dimiliki perusahaan.
68
Gambar 4.2 Analisis Value Chain pada Red Piramid
4.4.3 Analisis ESIA (Eliminate, Simplify, Integrate and Automate) Setelah hasil konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factors yang diterjemahkan dalam Internal dan Eksternal Value Chain, maka tahap berikutnya menganalisa apakah aktivitas–aktivitas maupun informasi dalam Internal dan Eksternal Value Chain dapat dihapus, disederhanakan, digabung dan diotomisasi.
69
Tabel 4.5 Analisis ESIA: Perspektif Keuangan
Tabel 4.6 Analisis ESIA: Perspektif Pelanggan
70
Tabel 4.7 Analisis ESIA: Perspektif Proses Bisnis Internal
71
Tabel 4.8 Analisis ESIA: Perspektif Inovasi and Pembelajaran
Berdasarkan hasil analisa ESIA, dapat disimpulkan bahwa pada saat ini banyak proses di Red Piramid yang perlu diotomisasi, disederhanakan dan digabung agar kegiatan dalam perusahaan menjadi lebih efisien dan menghasilkan nilai tambah bagi organisasi sehingga mendukung pencapaian keunggulan kompetitif.
4.4.4 Analisa Perbandingan Hasil ESIA dengan Model Organisasi Setelah melakukan analisa ESIA, tahap berikutnya adalah membandingkan hasil-hasil di atas dengan model organisasi Red Piramid. Perbandingan ini untuk melihat apakah akan ada potensi masalah dalam organisasi yang akan menghambat perusahaan menciptakan keunggulan kompetitifnya atau kesempatan yang akan diperoleh perusahaan. Berikut adalah model organisasi beserta proses dan informasi yang terdapat dalam organisasi Red Piramid.
72
Gambar 4.3 Model Organisasi Red Piramid
Model organisasi saat ini menunjukkan ada dua hal yang menjadi potensi masalah yang perlu diperhatikan yaitu: a.
Dikarenakan Red Piramid masih termasuk dalam tahap awal, peranan Bapak. Steve Sudjatmiko, Managing Partner Red Piramid, dominan dalam pengambilan keputusan;
b.
Persaingan yang semakin ketat dari konsultan maupun penyedia jasa pelatihan luar negeri maupun dalam negeri serta universitas-universitas yang mulai memasuki proyek konsultasi ke perusahaan–perusahaan.
73
4.4.5 Perencanaan Sistem Informasi Red Piramid Berdasarkan daftar kebutuhan sistem informasi pada bagian konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisa Critical Success Factor maka dapat disusun perencanaan sistem informasi. Perencanaan sistem informasi ini berdasarkan empat kuadran: operasional, pendukung, potensial, dan stratejik. Untuk kuadran operasional dan pendukung merupakan investasi sitem informasi jangka pendek, sedangkan kuadran potensial dan stratejik merupakan investasi jangka panjang.
Sistem
informasi yang berada pada kuadran: 1.
Operasional merupakan sistem informasi yang dibutuhkan karena akan memberikan manfaat paling besar
2.
Pendukung
merupakan
sistem
informasi
yang
dibutuhkan
untuk
meningkatkan produktivitas; 3.
Potensial tinggi merupakan sistem informasi yang berimplikasi pada pasar atau jasa yang ditawarkan;
4.
Stratejik merupakan sistem informasi yang dapat mengubah struktur maupun kinerja rantai nilai secara keseluruhan.
74
Tabel 4.9 Perencanaan Sistem Informasi Red Piramid (McFarlan Grid)
Berdasarkan gambar diatas, perencanaan sistem informasi Red Piramid menunjukkan bahwa kebutuhan sistem informasi yang berperanan penting untuk: 1.
Operasional perusahaan: sistem penilaian kinerja, sistem pengukuran kinerja, alur proses dan aktivitas serta penilaian kinerja partner atau penyedia jasa lepas (instruktur pelatihan lepas, penyedia jasa pelatihan lainnya).
2.
Pendukung kegiatan operasional: Sistem Informasi Sumber Daya Manusia dan aplikasi akuntansi.
3.
Potensial tinggi: proses bisnis untuk menganalisa aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah, database pelanggan atau calon pelanggan, Knowledge Management.
75
4.
Stratejik: Sistem informasi Sales dan Marketing dimana dari sitem informasi ini menghasilkan analisa mengenai sumber–sumber pendapatan, pesaing, data pelanggan dan kondisi pasar. Informasi ini untuk menentukan strategi perusahaan untuk tetap kompetitif dan dapat memenangkan persaingan melalui keunggulan kompetitif yang diciptakan.
Knowledge Management termasuk dalam kuadran potensial tinggi karena implikasinya pada jasa yang ditawarkan oleh perusahaan. Implementasi Knowledge Management System menjadi topik tesis dikarenakan kami melihat dengan peluang yang dapat terjadi melalui implementasi Knowledge Management dimana akan mengubah jasa–jasa yang ditawarkan Red Piramid serta implementasi Knowledge Management System ini mempunyai potensi utnuk dikembangkan ke kuadran berikutnya yaitu kuadran stratejik.
4.5
Rancangan Knowledge Management dan Standarisasi Proses Rancangan penilaian terhadap proses Knowledge Management pada Red
Piramid dirancang mengikuti alur model bisnis perusahaan dimana model bisnis Red Piramid dapat dilihat pada gambar berikut ini.
76
Gambar 4.4 Model Bisnis Red Piramid
Dari model bisnis Red Piramid yang ada, kami melakukan interview mengenai proses Knowledge Management mengenai jenis data, informasi dan jenis pengetahuan yang terdapat pada Red Piramid. Hal ini untuk memenuhi kebutuhan analisa mengenai rancangan proses mana saja yang membutuhkan data, informasi maupun pengetahuan tertentu. Berikut adalah hasil interview kami mengenai data, informasi maupun pengetahuan yang dibutuhkan.
4.5.1 Self Assessment Knowledge Management Pada tahap ini dilakukan penilaian mandiri dengan menggunakan alat bantu berupa formulir pertanyaan knowledge management yang dikembangkan dengan melakukan modifikasi dari alat bantu yang telah tersedia yaitu dari European
77
Knowledge Management Forum serta dari buku The Knowledge Management Toolkit yang disusun oleh Amrit Tiwana (1999). Penilaian mandiri tersebut dibagi menjadi 3 bagian, yaitu: 1.
Menganalisis Knowledge Management dan strategi bisnis
2.
Evaluasi infrastruktur
3.
Proses knowledge dan technology enablers
Adapun hasil dari proses self assessment dapat dilihat pada tabel-tabel dibawah ini.
I. Analyzing Knowledge Management and Your Business Strategy Initial Strategic Diagnostic No Strategic Questions 1 Low I. 1.
I. 2.
I. 3.
I. 4.
How high would you rate your company’s reliance on past data patterns for future decision making? Where does your company rank in terms of its possession of core knowledge required in your industry relative to other industry players? Where does your company rank in terms of its possession of advanced knowledge required in your industry? Where does your company rank in terms of its possession of innovative knowledge required in your industry? Does this knowledge let your company change the rules of the game and compete in the same markets without any visible competitive threat?
2
Rating 3 4
Notes 5 High
3 3
3
3
78
Leadership in Knowledge Management No Questions 1 Less Likely I. 5.
I. 6.
I. 7.
I. 8.
Managing organizational knowledge is central to the association’s strategy The association understands the revenue-generating potential of its knowledge assets and develops strategies for marketing and selling them The association uses learning to support existing core competencies and create new ones Individuals are hired, evaluated and compensated for their contributions to the development of organizational knowledge
Organizational and Cultural Context No Questions I. 9. Is the organizational structure of your company able to make internal knowledge transparent?
2
Rating 3 4
Notes 5 Most Likely
3 3
3 3
Answers Yes because…. ...There are numerous department-spreading teams, working groups, etc 3 ...There is a flat hierarchy and therefore a rapid flow of knowledge 3 ...There are regular team meetings for exchanging information and experiences ...A communication-friendly working environment has been built (central coffee corners, etc) ...Others:.... No, because…..
I. 10.
I. 11.
I. 12.
Where does the knowledge management team fit in the organizational hierarchy? Does it fit vertically or horizontally in the value chain? Do your company’s employees understand your firm’s core competitive strengths? Are they encouraged to do so? Are they given the time to do so? What level of commitment does the team have from the senior management and from the users? If it’s poor, what can be done about it?
“The KM team” (in Red Piramid this role is embraced by R&D) answers only to the Managing Partner. In the organizational structure, it’s among 3 persons who are positioned to be second in command. Yes, employees understand the company’s strength. It’s discussed repeatedly in weekly general meeting, and in their involvement in various company events. Each employee speaks openly and contributes ideas freely and coherently with the company’s core competitive strength.
79
I. 13.
What are the cultural blockades that should be expected? Does the company culture actually fit with the knowledge-sharing attitude that is needed to make a knowledge management systems work? If not, what changes in reward structure are necessary? Who has the authority to make such changes? Are they willing to make them?
I. 14.
Has any competitor or noncompeting firm implemented a project like this (such as the project you are considering)? What do we know about it? Does your company depend on the knowledge and competence surrounding its: - People? - Processes? - Technology infrastructure?
I. 15.
I. 16.
I. 17.
In relation with question no. III. 15., what emphasis does your company actually place on these? What does your company reward – team performance or individual performance?
No cultural values that collide with knowledge sharing attitude. But changes are needed in the reward system. The compensation needs to be more geared toward encouraging and rewarding those who share knowledge. The managing partner has the power to make a decision about the reward system, and he is willing to make changes, as he has keen understanding on the importance of KM. However, it seems that the change needs some ‘push’, through further discussion with the managing partner concerning the inevitability and urgency of system adjustment, in order to foster knowledge sharing among all employees. Yes, but they move too slow, or not with enough sense of urgency. May be they see other things to be prioritized first.
Our company depends so greatly (it’s the part of foundation of our company’s existence) on the knowledge and competence of: • Global best practice • Innovation of practices • Improvement of procedures • Competence of people Same answer with no 15
Team performance
Knowledge Management Culture No Questions 1 Less Likely I. 18. I. 19. I. 20
I. 21
I. 22
The association encourages and facilitates knowledge sharing. A climate of openness and trust permeates the association. Customer value creation is acknowledged as a major objective of knowledge management. Flexibility and a desire to innovate drive the learning process Staff takes responsibility for their own learning.
2
Rating 3 4
Comments 5 Most Likely
3 3 3
3 3
It doesn’t mean that the company doesn’t care on staff learning. It simply means that each staff
80
member realize that continuous learning and mastering new skills are a must.
II. Infrastructural Evaluation No
Questions
II. 1.
Does your company have a local-area/wide area computer network? Does your company network support remote access Does your company currently use an intranet Is your company standardized on a single computing platform such as Windows, Linux or Mac? If the answer of no. 4 is not, what are the different platforms used by your company’s employees? Does your company currently use GroupWare or collaborative platforms such as Lotus Notes? Does your company extensively use mobile computing solutions such as PDA? Related to point I.6, iIf your company does not officially use such solutions, do your employees use these in high numbers? Does your company currently use document management solutions? If answer of no. 8 is yes can you list the primary reason why? Does your company currently use a project management tool (i.e. MS Project) for tracking projects and assignments?
II. 2. II. 3. II. 4.
II. 4.a.
II. 5.
II. 6. II. 7.
II. 8. II. 8.a. II. 9.
Answer Yes No 3
Comments
3 3
We’re using Windows, with Office 2007 (except for 2 out of 8 computers)
3 3 3 3
3
III. Knowledge processes and technology enablers: Which are already in your company? No
Knowledge Objective
Technology Enablers
III. 1
Find knowledge
Knowledge bases in consulting firms; search and retrieval tools that scan both formal and informal sources of knowledge, employee skills yellow pages.
What Currently Exists in Your Company? Please also give explanation. Our sources in finding knowledge: internet, books, journals/magazines, surveys, feedback from seminars, focus groups
81
III. 2
Create new knowledge
III. 3
Package and assemble knowledge
III. 4
Apply knowledge
III. 5
Reuse and revalidation of knowledge
Capture of collaborative decisionmaking processes; DSS tools; rationale capture tools; Notes databases; decision repositories; externalization tools. Customized publishing tools; information refinery tools; push technology; customized discussion groups. Search, retrieval and storage tools to help organize and classify both formal and informal knowledge Customer support knowledge bases; consulting firm discussion databases; past project record databases and communities of practice
Research and development meeting (twice a week), then decisions are made concerning which direction and output of the research will be.
Digital and conventional library Archives and record
III. 6. Does your company apply consequences and lesson learnt to… Yes Informally, i.e. through No formally conversation or drawing from memory 3 .. The people involved 3 .. The processes used 3 .. The tools used 3 .. The product parts used
Sometimes
Don’t know
III. 7. Do you use standard template for…
Test Specification (i.e. before service given to customer) Business Cases (i.e. at the time service given to customer) Design Specifications (i.e. on developing service)
3 3 3
Don’t know
Not to use them at all
To use them a lot less
To continue as normal
To use the template all the times
N/A (Don’t have any templates)
Don’t know
Sometimes
No
Yes
In your opinion what do you think would be best for the business?
82
Process Service products Supporting Tools used (ie. slide for training, etc) People involved
Don’t know
Too much
Not enough
Yes
Don’t know
Sometimes
No
Yes
III. 8. Do you feel your projects are well documented in terms of: If they are – do you feel those documents are used as often as you would like?
3 3 3
3
III. 9. When you start a new project which of these best describes the situation? We always begin a project with a new process We may look back at past project record but do not usually adopt any of the processes We always look back at past project records and adopt the processes that are relevant to the new project We always adopt the standard process that has been used before
3
Hasil Penilaian diatas merupakan penilaian yang dilakukan Red Piramid terhadap Knowledge Management yang sudah dijalankan Red Piramid dalam aktivitas sehari – hari. Red Piramid mengklasifikasikan proses Knowledge Management pada perusahaan sebagai proses Knowledge Management yang tradisional karena masih sangat sederhana dan tidak ada standarisasi. Dari penilaian yang dilakukan, ada beberapa hal yang penting untuk menjadi pencatatan yaitu: 1.
Penilaian antara proses Knowledge Management yang tradisional dengan strategi bisnis, kepemimpinan, konteks organisasi dan budaya dimana kami melihat kesesuaian strategi bisnis, kepemimpinan, konteks organisasi dan
83
budaya dengan proses tradisional Knowledge Management yang sudah diimplementasikan dalam aktivitasnya. Red Piramid telah berupaya menciptakan budaya kondusif untuk meningkatkan pengetahuan dan berbagi pengetahuan agar mampu menciptakan jasa–jasa yang inovatif. 2.
Penilaian antara proses tradisional Knowledge Management dengan infrastruktur dan teknologi dimana kami melihat infrastruktur dan teknologi yang disediakan masih kurang memadai untuk optimalisasi proses Knowledge Management walaupun tradisional Knowledge Management
4.5.2 Tanya Jawab untuk Penilaian Kebutuhan Data, Informasi dan Pengetahuan Pada tahap ini dilakukan self assessment dengan menggunakan alat bantu berupa tanya jawab Knowledge Management yang dikembangkan dari model bisnis Red Piramid: 1.
Bagaimana proses identifikasi kebutuhan klien? Ada dua cara untuk mengidentifikasi kebutuhan klien, yaitu: a.
Wawancara dengan calon klien mengenai permasalahan yang dihadapi
b.
Penilaian (assessment) dimana klien mengisi beberapa pertanyaan dengan format benar-salah
Hasil dari wawancara maupun penilaian tersebut akan dibicarakan dengan calon klien untuk menentukan kebutuhan yang relevan dengan ruang lingkup
84
pekerjaan Red Piramid kemudian dilanjutkan dengan pembuatan proposal kerjasama Red Piramid dan klien. 2.
Bagaimana langkah negosiasi bisnis secara umum? Pembicaraan mengenai kebutuhan klien kemudian dilanjutkan dengan indentifikasi kebutuhan klien kemudian membuat proposal dan dilanjutkan dengan negosiasi baik harga, ruang lingkup pekerjaan, waktu pengerjaan dan lain-lain. Setelah itu dilanjutkan dengan melakukan revisi pada proposal dan melakukan kesepakatan perjanjian kerja.
3.
Apa saja solusi yang diberikan saat ini dan bagaimana ekspektasi ke depannya? a.
Solusi
yang
ditawarkan
berfokus
pada
“perubahan”
untuk
menciptakan kondisi perusahaan klien yang lebih sehat melalui perubahan SDM perusahaan tersebut. Langkah yang dilakukan adalah: •
Mendapatkan tujuan perusahaan.
•
Memeriksa apakah tujuan perusahaan ini dapat dicapai dengan cara yang dilakukan melalui sebuah framework
•
Menunjukkan
kesenjangan
antara
keinginan
perusahaan
dengan hasil yang telah dicapai. •
Melakukan konsultasi pembentukan change framework suatu perusahaan.
•
Menganalisa bagaimana mengimplementasikan dan membuat perubahan dalam organisasi.
85
•
Memelihara semangat perubahan oleh change agent maupun pelatihan Change Management untuk perusahaan.
b.
Ekspektasi ke depan adalah membantu Indonesia melalui perubahan Sumber Daya Manusia agar perusahaan memiliki daya saing terutama dari segi Human Capital.
4.
Bagaimana penentuan harga standar yang diberikan oleh Red Piramid untuk tiap solusi yang diberikan? Sebelum menentukan harga yang akan diberikan, terlebih dahulu calon klien akan dibagi menurut beberapa hal, antara lain: a.
Jumlah karyawan calon klien
b.
Scope pekerjaan yang akan dilakukan
c.
Infrastruktur pendukung yang dipunyai klien
d.
Estimasi lama pengerjaan proyek
e.
Jumlah karyawan yang akan dilibatkan untuk proyek klien
f.
Additional services yang diminta oleh klien
Berdasarkan enam hal tersebut diatas maka dapat ditentukan kelas dari klien yang ada, misalkan A, B, C, D, yang kemudian kelas tersebut dipakai untuk menentukan harga yang sesuai dengan kelas masing-masing tersebut. Besar harga bervariasi tergantung kelas di atas. 5.
Apakah ada proses evaluasi setelah mengerjakan suatu proyek? Jawabannya adalah Ya, dimana untuk pelatihan disediakan penilaian dari para peserta pelatihan mengenai instruktur pelatihan. Dan untuk proyek
86
konsultansi, Red Piramid membuat laporan implementasi dan rekomendasi untuk klien. Sementara itu Red Piramid juga mengumpulkan evaluasi berkala dari klien tentang kepuasan mereka atas hasil kerja konsultansi Red Piramid. 6.
Bagaimana umpan balik (feedback) dari anggota tim? Umpan balik dari anggota tim selama proyek dilakukan saat diskusi dan jika hasil umpan tersebut adalah baik maka: a.
Langsung diadopsi dan disesuaikan topik agar tidak keluar dari topik yang ingin dibicarakan
b. 7.
Ditampung untuk digunakan pada kegiatan berikutnya.
Apakah informasi hasil evaluasi akan digunakan keperluan tertentu? Informasi hasil evaluasi akan digunakan untuk membuat analisa maupun rekomendasi untuk klien disertai data–data pendukung serta untuk meningkatkan kemajuan karyawan Red Piramid melalui feedback.
8.
Apakah sudah ada standarisasi pengarsipan dokumen atau file di Red Piramid? Jawabannya adalah belum ada, dokumen atau file didokumentasi secara manual tetapi belum ada standarisasi pengarsipan dokumen atau file di Red Piramid.
Dari hasil tanya jawab yang dikembangkan dari model bisnis perusahaan ini, ada beberapa hal yang menjadi catatan: •
Kebutuhan data berdasarkan butir 2 dan 4 adalah untuk menentukan harga.
87
•
Informasi yang dibutuhkan dalam butir 1 dan 3 adalah untuk menilai kebutuhan calon klien.
•
Proses terjadinya tambahan pengetahuan selama proyek dapat dilihat dalam butir 5, 6 dan 7.
•
Kekurangan terbesar dari proses tradisional Knowledge Management ada pada butir 8 yaitu: tidak ada standarisasi proses.
4.5.3 Knowledge Management Critical Point pada Red Piramid Melalui analisa proses Knowledge Management secara internal dan kebutuhan data, informasi dan pengetahuan dalam model bisnis perusahaan, berikut adalah titik– titik penting dimana data, informasi atau knowledge perlu ada.
Gambar 4.5 Knowledge Management Critical Point pada Red Piramid
88
Melalui titik-titik penting pengetahuan disimpan dan diperlukan, maka proses yang standar mengenai proses Knowledge Management dapat dibuat.
4.5.4 Standarisasi Proses Knowledge Management pada Red Piramid Tidak tersedianya standarisasi proses Knowledge Management pada Red Piramid, maka hal ini menjadi hambatan terbesar yang perlu diatasi. Standarisasi proses tradisional Knowledge Management merupakan hal penting agar karyawan Red Piramid mempunyai persepsi yang sama akan suatu proses. Berikut ini adalah standarisasi proses tradisional Knowledge Management yang dimiliki dijalankan Red Piramid:
89
SOP: RP_Dev_001
Knowledge Management Process Revision: 00
Magazines Internet Sources
Data 2 converted/ saved in hard disk
Articles
Data 3 categorized by making folder 4
5
Data Selection
Books
Hard disk Data Selection Phase: Process 4 - 7. Data is searched in computer and read in order to separate data according to its relevance with current issues or new ideas to be summarized into certain topics & information
Data searched in computer Data read
6 Data separated by its relevance 7 Data summarized to be an information and certain topic Topics & information are debated & selected to be more processed
Summary Topic & information
8
Information Processing
Data Collection Phase: Process 1 - 3. Data collected from internet sources, articles, books, magazines and participants’ feedback then stored into hard disk. Make them different by creating folder
Information Processing Phase: Process 8 - 10. Summarized topics & information are brought to routine meeting (twice a week) to be discussed and conclude to be certain knowledge developed by Red Piramid.
N
9 Conclusions about topics & information are recorded 10 Gather data & information to strengthen conclusions
Y 12 Conclusion & additional data brought to meeting Y 13 Conclusion & data are more discussed & compared to be certain knowledge
Knowledge Processing
14 Knowledge was classified 15 Knowledge was recorded 16
Sharing Knowledge
17
Updating knowledge
Conclusions
Knowledge
Knowledge Processing Phase: Process 12 - 17. After conclusion of topics & information are strengthened by additional data, survey and information, meeting will decide to be a knowledge & classified: new theory/ additional from current theory/ evolution from previous theory. Knowledge will be shared and if any precious feedback, knowledge will be updated.
End
Gambar 4.6 Knowledge Management Process pada Red Piramid
Contact for inquiries:
11 Strengthen conclusions?
If you have any questions regarding this document or require a soft copy, please contact:
[email protected]
Data Collection
Feedback
Data collected from some sources
Made by:
1
Approved by:
Notes
Start
Checked by:
Data/ Information
Process
Phase
90
Hasil analisa ESIA untuk Knowledge Management System mengusulkan: proses digitalisasi menggunakan teknologi yang disederhanakan, mengintegrasi beberapa pekerjaan dan diperlancar komunikasinya. Hasil ESIA ini dilengkapi: hasil rancangan penilaian menggunakan Knowledge Management Toolkit dan tanya jawab, titik–titik penting pengetahuan disimpan atau diperlukan dan proses tradisional Knowledge Management yang telah distandarisasi maka dibuatlah rancangan infrastruktur dan rancangan aplikasi Knowledge Management.
4.6
Rancangan Aplikasi Knowledge Management pada Red Piramid
4.6.1 Infrastruktur Teknologi Informasi Infrastruktur teknologi informasi yang dimiliki Red Piramid adalah sebagai berikut: •
Tersedianya perangkat personal computer dan laptop bagi setiap karyawan
•
Tersedianya jaringan LAN yang memungkinkan karyawan berbagi file (sharing file).
•
Tersedianya koneksi internet selama 24 jam
Berdasarkan kebutuhan pengembangan aplikasi Knowledge Management yang akan diterapkan, maka diajukan rekomendasi pengadaan web server dan database server dengan spesifikasi sebagai berikut:
91
•
Processor, INTEL Xeon E3110 Processors, 3.0 GHz, FSB 1333 MHz, Cache 6 MB, Dual-Core, Socket LGA 775
•
Motherboard, Intel Socket LGA775, Socket LGA775, Intel G33, FSB 1333, VGA, Express X16, GbE NIC, USB 2.0, 5.1 Audio, Firewire, DDR2 800, Intel Core2 Duo, Core2 Quad, Core2 Extreme support
•
Memory, 2 GHz, PC-6400, Memory DDR2,
•
Harddisk, Hard Drive ATA / SATA, 160GB, 7200 rpm, Serial ATA II 300, 2MB cache
•
CD-RW Drive/CD-Rom
4.6.2 Perancangan Aplikasi Knowledge Management Berikut ini adalah tahapan-tahapan perancangan aplikasi Knowledge Management: 1.
Memilih penggunaan teknologi untuk penerapan aplikasi Knowledge Management. Berdasarkan hasil pengamatan pada proses bisnis Red Piramid, penilaian mandiri dan infrastruktur teknologi informasi yang ada di Red Piramid diketahui bahwa karyawan Red Piramid menggunakan sarana e-mail untuk saling bertukar informasi baik antar karyawan ataupun dengan client. Selain itu juga dilaksanakannya pertemuan untuk mendiskusikan informasi dan knowledge baru yang akan digunakan. Hal tersebut digunakan sebagai dasar penggunaan web application sebagai teknologi yang akan digunakan. Web
92
application adalah aplikasi yang dapat diakses melalui Web dalam suatu jaringan seperti internet atau intranet. Berdasarkan besar dan skalabilitas perusahaan, maka dilakukan utilisasi intranet agar dapat berfungsi tidak hanya sekedar melakukan sharing file tetapi juga untuk proses Knowledge Management. Untuk itu dipilih penggunaan aplikasi Apache sebagai web server, MySQL sebagai database server dan PHP sebagai bahasa pemrograman. Karena aplikasi tersebut tersedia secara gratis, maka pengembangan aplikasi knowledge management bagi perusahaan dapat dilaksanakan dengan biaya yang kecil. 2.
Membuat aplikasi sesuai dengan rancangan proses, kebutuhan dan kondisi Red Piramid. Pengembangan aplikasi didasarkan pada konsep Content Management System (CMS) dimana CMS adalah suatu program yang digunakan untuk membuat framework untuk sebuah Web site. Dasar pemilihan CMS sebagai aplikasi yang digunakan adalah sebagai berikut: a.
Hasil pengamatan dan self assessment menunjukkan bahwa kondisi infrastruktur saat ini di perusahaan adalah telah tersedianya local area network pada perusahaan, belum digunakannya perangkat lunak yang memungkinkan kolaborasi antar karyawan, belum digunakannya document management solutions dan belum digunakannya tool untuk membantu manajemen proyek secara spesifik.
b.
Dari sisi budaya organisasi, perusahaan tidak terlalu optimal dalam menfasilitasi knowledge sharing. Selain itu juga diketahui perusahaan
93
memberikan nilai tinggi dalam fleksibilitas dan keinginan untuk berinovasi untuk mendorong proses belajar. Perusahaan juga merasa bahwa tanggung jawab untuk proses belajar tersebut terletak pada karyawan. c.
Dari sisi leadership dalam Knowledge Management, perusahaan menggunakan pembelajaran untuk mendukung kompetensi utama yang sudah ada dan membuat yang baru.
d.
Dalam proses mencari knowledge perusahaan menggunakan fasilitas internet, buku, jurnal, majalah, survei dan umpan balik (feedback) dari seminar serta diskusi kelompok. Sedangkan dalam menemukan knowledge baru, perusahaan mengadakan pertemuan setiap dua kali seminggu.
e.
Dalam mengaplikasikan, menggunakan kembali dan menvalidasi kembali knowledge yang ada di perusahaan, alat bantu yang dipakai adalah media penyimpanan digital dan konvensional.
4.6.3 Implementasi Aplikasi Knowledge Management Aplikasi yang telah dirancang dinamakan “RedLab” dan diterapkan dalam Red Piramid. Red Piramid telah menyediakan satu buah mesin yang difungsikan sebagai web server dan database server. Aplikasi tersebut memudahkan proses Knowledge Management dengan adanya fungsi sebagai berikut: 1.
Mengkategorikan content berdasarkan context yang terdapat pada perusahaan.
94
Dimana tabel kategori content pada aplikasi secara detail dapat dilihat pada halaman lampiran. Disamping fasilitas peng-kategori-an telah disediakan, pengguna aplikasi ini juga dapat memberikan tag terhadap content yang dibuatnya. Tag adalah kata kunci atau term yang relevan yang diasosiasikan terhadap sebuah informasi (sebuah gambar, peta geografis, artikel pada blog, klip video dan lain-lain) sehingga mendeskripsikan informasi tersebut dan memungkinkan klasifikasi berdasarkan kata kunci dan pencarian informasi. 2.
Membuat content yang isinya disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan atau keinginan pengguna. Content yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan adalah informasi mengenai proyek yang sedang ditangani serta data, informasi atau knowledge yang dikelola oleh perusahaan, sedangkan content yang diinginkan oleh pengguna dapat berupa opini atau berita yang ingin disebarluaskan kepada pengguna lainnya. Hal tersebut dapat dilakukan setelah pengguna mendaftar dan login ke dalam aplikasi.
3.
Membuat artikel atau buku secara kolaborasi oleh pengguna. Setiap pengguna dapat memulai menulis artikel dan pengguna lainnya dapat melakukan revisi terhadap isi artikel yang dibuat oleh pengguna pertama.
4.
Melakukan moderasi atas revisi artikel yang telah dibuat oleh pengguna. Hal ini agar alur informasi dapat terarah dan disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Untuk membantu moderator melihat isi artikel yang direvisi, aplikasi ini dapat membantu menampilkan bagian dari artikel yang direvisi tersebut.
95
5.
Mengarsipkan artikel berdasarkan revisi yang dibuat. Setiap pengguna dapat melihat revisi yang terjadi pada artikel tersebut.
6.
Mencari content dengan fleksibel oleh setiap pengguna. Pengguna dapat mencari content berdasarkan kata kunci yang diinginkan di setiap kategori.
7.
Melakukan pencarian informasi melalui Google yang terintegrasi dalam aplikasi. Pengguna dapat mencari informasi tanpa harus mengunjungi situs web Google dan melihat hasilnya melalui aplikasi ini.
8.
Melakukan pengambilan berita melalui fungsi feed agregator. Feed aggregator adalah client software atau sebuah web application yang melakukan mengumpulkan secara keseluruhan dari syndicated web content seperti tajuk utama sebuah berita, blogs, podcasts dan vlogs dalam sebuah lokasi untuk memudahkan melihatnya.
9.
Mengirimkan pesan antar pengguna, baik terhadap seorang pengguna atau beberapa pengguna secara langsung.
10.
Melakukan diskusi melalui fasilitas forum yang disediakan dalam aplikasi.
11.
Mengatur akses pengguna terhadap content berdasarkan role yang telah ditetapkan oleh administrator aplikasi.
4.7
Proses Knowledge Management di Red Piramid setelah Implementasi Digital Knowledge Management System Setelah implementasi digitalisasi Knowledge Management, ada beberapa
aktivitas yang dapat digabungkan, disederhanakan dan untuk menjaga standarisasi
96
proses Knowledge Management maka dibuatkan Standard Operating Procedure (SOP) yang baru mengikuti proses Digital Knowledge Management System sebagai berikut: SOP: RP_Dev_001
Knowledge Management Process Revision: 01
Magazines Internet Sources
Data 2 converted/ saved in hard disk 3
Data searched in KM
Data Selection
4
Books Articles
Hard disk KM
Data read
5 Data summarized to be an information and certain topic
Summary Topic & information
Topics & information are debated & selected to be more processed
6
7 Conclusions about topics & information are recorded
Information Processing
8 Gather data & information to strengthen conclusions
Conclusions
Data Collection Phase: Process 1 - 2. Data collected from internet sources, articles, books, magazines and participants’ feedback then stored into KM’s hard disk via application Data Selection Phase: Process 3 - 5. Data is searched through application and read in order to separate data according to its relevance with current issues or new ideas to be summarized into certain topics & information
Information Processing Phase: Process 6 - 8. Summarized topics & information are brought to routine meeting (twice a week) to be discussed and conclude to be certain knowledge developed by Red Piramid.
N
Knowledge Processing
Y 10 Conclusion & additional data brought to meeting Y 11 Conclusion & data are more discussed & compared to be certain knowledge 12
Sharing Knowledge
13
Updating knowledge
Knowledge
Knowledge Processing Phase: Process 10 - 13. After conclusion of topics & information are strengthened by additional data, survey and information, meeting will decide to be a knowledge & classified: new theory/ additional from current theory/ evolution from previous theory. Knowledge will be shared and if any precious feedback, knowledge will be updated.
End
Gambar 4.7 Knowledge Management Process yang Baru
Contact for inquiries:
9 Strengthen conclusions?
If you have any questions regarding this document or require a soft copy, please contact:
[email protected]
Data Collection
Feedback
Data collected from some sources
Checked by:
1
Approved by:
Notes
Start
Made by:
Data/ Information
Process
Phase
97
Berikut adalah gambar alur proses yang menunjukkan perbedaan proses sebelum implementasi dan sesudah digitalisasi Knowledge Management:
Gambar 4.8 Perbedaan Knowledge Management Proccess yang Lama dan Baru
Dari proses yang ditunjukkan di bawah ini terdapat empat aktivitas yang dapat dihapus karena efisiensi penggunaan digitalisasi Knowledge Management yaitu: pengkategorian
data,
pemisahan
penyimpanan pengetahuan.
data,
pengklasifikasian
pengetahuan
dan
98
4.8
Pengukuran Efisiensi Aktivitas menggunakan Activity-Based Costing (ABC)
4.8.1 Perbandingan ABC pada tahap-tahap Knowledge Management sebelum
dan
sesudah
implementasi
Digital
Knowledge
Management System Metode pengukuran menggunakan Activity-Based Costing dipilih karena proses Knowledge Management merupakan kumpulan proses–proses yang terdiri dari aktivitas sebuah organisasi mengelola atau mengatur data, informasi maupun pengetahuan untuk mejaga agar pengetahuan tersebut tidak hilang dan dapat digunakan untuk kemajuan perusahaan. Pengukuran ABC dirancang berdasarkan aktivitas–aktivitas yang disusun dari empat tahap atau proses: tahap pengumpulan data, tahap seleksi data, tahap memproses menjadi informasi dan tahap memproses menjadi pengetahuan. Berikut adalah perbandingan perhitungan ABC sebelum dan sesudah implementasi digital Knowledge Management System pada setiap aktivitas dalam tahap–tahap tertentu:
99
Tabel 4.10 Activity-Based Costing pada Red Piramid
100
Dari perhitungan ABC ini dapat dilihat aktivitas sebelum implementasi Digital Knowledge Management adalah 16 aktivitas dengan total biaya variabel dan tetap sebesar Rp. 32.971.479,- dan setelah implementasi Digital Knowledge Management adalah 12 aktivitas dengan total biaya variabel dan tetap sebesar Rp. 9.139.417,-. Dimana biaya tetap sebelum maupun sesudah implementasi sama karena kami memakai fasilitas dan infrastruktur yang saat ini sudah dipakai Red Piramid.
4.8.2 Ringkasan ABC pada Tahapan Knowledge Management sebelum dan sesudah Implementasi Sistem Knowledge Management Tabel 4.11 Ringkasan Activity-Based Costing pada Red Piramid
101
Dilihat dari aktivitas yang dilakukan sebelum dan sesudah implementasi sistem Knowledge Management, sumbangan efisiensi terbesar berasal dari aktivitas penyimpanan data, pengumpulan data, meringkas, pencarian data dalam komputer dan penyimpanan pengetahuan.
4.8.3 Analisa Efisiensi menggunakan Waterfall Diagram
Gambar 4.9 Waterfall Diagram Red Piramid
Melalui Waterfall Diagram tersebut dapat dilihat aktivitas-aktivitas yang membuat lebih efisien dan aktivitas yang menambah biaya sesudah implementasi komputerisasi Knowledge Management. Efisiensi yang terjadi untuk setiap siklus Knowledge Management adalah Rp. 23.832.063,- (74.8% dari biaya awal). Hal ini menunjukkan bahwa implementasi komputerisasi Knowledge Management di Red Piramid dapat membantu Red Piramid dalam menurunkan biaya yang terjadi dalam 1 siklus Knowledge Management sebesar 74.8%.
102
4.8.4 Keuntungan Mempergunakan Digital Knowledge Management System Selain menurunkan biaya sebesar 74.8% pada setiap siklus Knowledge Management di Red Piramid, ada beberapa keuntungan lainnya yang kami ukur menggunakan ABC. Sesuai pembicaraan dengan Red Piramid, 70% knowledge yang sudah dikristalisasikan, tidak dicatat atau hilang di Red Piramid dikarenakan tidak adanya standarisasi proses. Asumsi 70% knowledge yang hilang ini akan menjadi dasar asumsi perhitungan keuntungan. Tabel 4.12 Beberapa Keuntungan Digital Knowledge Management System
4.9
Analisa
SWOT
setelah
Implementasi
Knowledge
Management System pada Red Piramid Hasil implementasi Knowledge Management System pada Red Piramid dianalisa menggunakan analisa SWOT karena kekuatan maupun kelemahan
103
perusahaan perlu dianalisa untuk menilai apakah perusahaan dapat mengambil kesempatan yang ada di luar dengan kekuatannya atau dapat mengatasi ancaman dari pihak eksternal sekaligus kelemahan internalnya. Berikut adalah analisa SWOT pada Red Piramid. Tabel 4.13 Analisa SWOT setelah KMS ter-Implementasi pada Red Piramid
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN BAB 5 5.1
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan Tujuan dan manfaat implementasi Knowledge Management System pada Red
Piramid dapat dipersingkat menjadi: “Knowledge Management sebagai budaya berbagi pengetahuan bagi karyawan Red Piramid dimana dalam penerapannya, dapat meningkatkan produktivitas kinerja Red Piramid sehingga Red Piramid dapat memperoleh manfaat langsung berupa peningkatan kinerja perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif yang ditargetkan dan mendorong klien tumbuh ke tingkat yang lebih tinggi”. Tujuan dan manfaat ini diterjemahkan berupa hasil implementasi dimana dengan melakukan standarisasi proses Knowledge Management System dan implementasi Digital Knowledge Management, Red Piramid dapat menghemat 74.8% biaya yang biasanya dikeluarkan setiap satu siklus knowledge. Efisiensi pada proses, waktu dan biaya dalam implementasi Digital Knowledge Management ini menjadi hal yang penting karena: 1.
Knowledge Management merupakan sistem informasi yang memiliki potensi tinggi untuk pengembangan jasa atau produk yang ditawarkan Red Pirami. Implementasi di Red Piramid terhitung berhasil karena sistem Knowledge Management seharusnya berada di kuadran long term investments dimana waktu implementasi 6 bulan – 1 tahun tetapi implementasi di Red Piramid
104
105
hanya memerlukan waktu kurang dari 6 bulan. Kami melihat bahwa keberhasilan ini dikarenakan beberapa faktor seperti: •
Red Piramid memiliki budaya sharing knowledge antar karyawan,
•
Top management Red Piramid mendukung implementasi KMS ini dan terlibat dalam penyusunan model yang sesuai budaya Red Piramid,
•
Infrastruktur mendukung untuk implementasi sitem Knowledge Management.
2.
Perencanaan sistem informasi yang didasarkan filosofi, visi dan misi perusahaan diperkuat proses Knowledge Management yang standar, lebih cepat dan lebih efisien, kedua hal ini mendukung keunggulan kompetitif yang ingin dicapai Red Piramid: Operational Excellence dan Management Effectiveness
3.
Melalui proses mengolah data menjadi informasi lalu knowledge yang dilakukan lebih cepat dan efisien maka semakin banyak knowledge yang dapat dihasilkan dan dijadikan jasa untuk ditawarkan sebagai solusi yang dapat mendorong klien bertumbuh ke tingkat yang lebih tinggi.
Efisiensi yang terjadi dimana penggunaan terjadi penurunan mandays sebesar 871 mandays/ biaya sebesar Rp. 23,832,063,- (74.8% dari sebelum implementasi Digital KMS) maka dapat disimpulkan bahwa implementasi Digital KMS membuat 1 siklus KM di Red Piramid lebih cepat dan lebih murah. Filosofi Red Piramid telah diterjemahkan dalam fitur – fitur RedLab:
106
1. Inisiatif untuk berkomunikasi: RedLab menyediakan fasilitas: a.
Forum dan blog agar para karyawan dapat berkomunikasi, berpartisipasi dalam diskusi dan memberi masukkan dalam forum dan blog,
b.
Message: fasilitas para karyawan untuk menerima dan mengirimkan pesan antar sesama karyawan. Penggunaan forum, blog maupun message ini berguna untuk meningkatkan komunikasi antar karyawan.
2. Orientasi
pada
tindakan
kongkrit
secepat-cepatnya:
filosofi
ini
menekankan pada kecepatan untuk implementasi sesuatu. Dengan semakin cepat dan murah-nya proses KM di Red Piramid, Red Piramid akan mampu menghasilkan lebih banyak solusi untuk diimplementasikan kepada klien. 3. Setiap mitra harus dapat dipercaya dan diandalkan: Red Piramid mempergunakan assessment klien sebelum menjalin kerjasama dengan klien. Jika klien yang akan diajak kerjasama tidak sesuai dengan budaya dan framework Red Piramid, maka Red Piramid tidak menjalin kerjasama dengan klien tersebut. RedLab menyediakan data – data perusahaan maupun sejarah kerjasama dengan klien sebagai bahan evaluasi maupun pre-assessment. 4. Ketangguhan dalam perubahan dan ketidakpastian: RedLab didesign agar fleksibel dan mengimbangi kecepatan Red Piramid. Jika suatu hari KMS Red Piramid perlu ditambah, maka yang ditambahkan adalah content-nya.
107
Fleksibilitas dan kecepatan RedLab ini sesuai dengan filosofi Red Piramid dimana tangguh menghadapi perubahan dan ketidakpastian melalui solusi yang flexibel yang cocok untuk klien. 5. Kebijaksanaan dalam setiap situasi: salah satu kegunaan Digital KMS adalah menjaga agar data, informasi maupun pengetahuan dalam Red Piramid dapat dijaga (sebelum implementasi RedLab, Red Piramid mengatakan 70% knowledge hilang/ tidak tersimpan). Data, informasi dan Knowledge merupakan bentuk kebijaksanaan yang dimiliki Red Piramid untuk menciptakan solusi bagi klien. 6. Usaha mewariskan masa depan yang baik: warisan masa depan yang terbaik adalah pengetahuan karena dengan mengembangkan pengetahuan yang ada saat ini maka akan semakin banyak pengetahuan yang dapat dihasilkan
dan
berguna
bagi
kehidupan.
RedLab
menyediakan
penyimpanan data, informasi maupun knowledge beserta revisi dan update knowledge agar karyawan Red Piramid mampu melihat kembali knowledge yang lampau maupun revisi serta updating-nya. Dalam pernyataan komitmen Red Piramid, jelas terlihat bahwa Red Piramid menekankan pada penciptaan solusi yang dapat meningkatkan performa klien. Melalui RedLab ini, kecepatan dan biaya Red Piramid dalam menghasilkan 1 pengetahuan menjadi lebih cepat dan lebih murah yang berakibat langsung dengan semakin banyaknya pengetahuan dan solusi yang diciptakan untuk memaksimalkan kinerja klien. Peningkatan kecepatan dan turunnya biaya ini berkorelasi positif dengan unggulan kompetitif yang ingin dicapai Red Piramid. Keunggulan kompetitif
108
berupa Operational Excellence dan Management Effectiveness dapat dikatakan tercapai jika target pengukuran sesuai Balance Scorecard tercapai. Beberapa target dalam Balance Scorecard yang tercapai tercermin melalui implementasi RedLab: o Meningkatkan profitabilitas melalui waktu pembuatan 1 pengetahuan yang lebih singkat dan murah, o Mengefisiensikan penggunaan sumber daya perusahaan: waktu, listrik, telepon, dll, o Meningkatkan jumlah jasa yang ditawarkan karena semakin banyak solusi yang dihasilkan, o Meningkatkan aktivitas pembelajaran yang mendukung penciptaan pengetahuan untuk menghasilkan jasa tambahan, o Penggunaan standar Knowledge Management untuk pertumbuhan yang berkelangsungan.
Dilihat dari tercapainya tujuan dan manfaat implementasi Knowledge Management System dimana dalam merancang tahap–tahap implementasi dan sistem informasi mempergunakan teori–teori yang tepat mengenai Knowledge Management dan melewati metodologi penelitian yang sistematis maka dapat dikatakan implementasi Knowledge Management System telah memenuhi rancangan Knowledge Management System yang baik dan memberi manfaat yang mendukung pencapaian keunggulan kompetitif Red Piramid.
109
5.2
Saran Saran dari tim untuk Red Piramid berkaitan dengan implementasi Knowledge
Management System ini bertumpu pada analisa SWOT dimana saran akan dibagi 2 yaitu saran untuk internal Red Piramid dan saran untuk kondisi eksternal Red Piramid. Disarankan untuk meningkatkan internal Red Piramid: a.
Penciptaan framework mengenai proses, aktivitas, maupun sistem informasi yang dirancang untuk mencapai keunggulan kompetitif dimana keunggulan kompetitif ini membedakan Red Piramid dengan pesaing. Indentitas khusus ini dapat berupa filosofi, visi, misi maupun jasa yang ditawarkan Red Piramid dimana baik karyawan Red Piramid maupun masyarakat mengerti indentitas khusus Red Piramid ini.
b.
Tim management dibawah Managing Partner dilibatkan untuk menentukan strategi perusahaan dimana strategi tersebut perlu dibagi menjadi target yang lebih detail agar terjadi kesamaan persepsi mengenai target yang akan dicapai.
c.
Standarisasi proses–proses dalam operational Red Piramid terutama yang termasuk dalam aktivitas–aktivitas utama.
d.
Jika suatu hari Red Piramid ingin Knowledge Management System dapat diakses dari internet, tidak hanya pada LAN Red Piramid maka disarankan utnuk diadakan pengujian terhadap keamanan data, informasi dan knowledge.
110
Saran untuk eksternal perusahaan menekankan pada kombinasi antara kesempatan dan kekuatan perusahaan: a.
Dengan semakin cepat dan efisien proses Knowledge Management System di Red Piramid maka jumlah solusi yang ditawarkan dapat meningkat. Red Piramid dapat mencoba membuka bisnis baru yaitu: pembuatan milist atau forum dimana secara regular, Red Piramid akan menerbitkan artikel berupa pengetahuan yang baru dan tersedia fasilitas pemberian saran dari Red Piramid tetapi hal ini terbatas untuk anggota dimana ada biaya yang dibebankan kepada anggota.
b.
Melalui keberhasilan implementasi Knowledge Management di Red Pirmamid maka Red Piramid dapat menemukan model yang cocok untuk implementasi Knowledge
Management
di
perusahaan
klien
sehingga
Knowledge
Management System ini dapat menjadi jasa yang ditawarkan Red Piramid. Dalam menawarkan Knowledge Management ke klien – kliennya. Red Piramid perlu melakukan assessment minimal 3 faktor pembuat keberhasilan implementasi di Red Piramid agar tidak menemui hambatan yang berarti. Beberapa hambatan seperti: •
Masalah teknis software akan relatif lebih cepat diperbaiki dibandingkan budaya/ kebiasaan.
•
Perbedaan industri atau usaha tidak akan menjadi suatu hambatan yang berarti dalam Red Piramid menawarkan KMS ini ke klien – klien karena pola proses Knowledge Management dapat dikatakan sama yaitu dari data
111
dianalisa dan diringkas menjadi informasi. Informasi yang ada dibandingkan dengan informasi lain maupun diolah lebih lanjut menggunakan beberapa metode akan menghasilkan pengetahuan. Proses dari data menjadi knowledge akan sama, yang berbeda adalah budaya, proses kerja dan ruang lingkup Knowledge Management perusahaan sesuai industri/ usahanya. Red Piramid yang berfokus pada ”change management” dapat masuk terlebih dahulu untuk mengubah budaya, menstandarkan proses kerja, dan lain – lain. Setelah proses budaya sharing knowledge tercapai maka Knowledge Management akan lebih cepat diimplementasikan dan berhasil. c.
Red Piramid dapat menjadi model implementasi sistem informasi yang tepat berdasarkan Information System Planning yang dirancang berdasarkan filosofi, visi dan misi organisasi. Hal ini dapat meyakinkan para klien untuk memilih investasi sistem informasi yang tepat tanpa redudansi.
DAFTAR ACUAN
Bryan Bergeron, 2003, Essentials of Knowledge Management, John Wiley & Sons, Inc, New Jersey. Ian Watson, 2003, Applying Knowledge Management-Techniques for Building Corporate Memories, Morgan Kaufmann Publishers, San Francisco. John Ward and Joe Peppard, 2002, Strategic Planning for Information System, John Wiley & Sons, Ltd, England. Murray E. Jennex, 2007, Knowledge Management in Modern Organizations, Idea Group Publishing, Hersey. Peter Gottschalk, 2005, Strategic Knowledge Management Technology, Idea Group Publishing, Hersey. Thomas Housel and Arthur Bell, 2001, Measuring and Managing Knowledge, McGraw-Hill/Irwin, New York.
112
DAFTAR PUSTAKA
Ackerman, MS, Pipek V, Wulf V, 2003, Sharing expertise: beyond knowledge management, The MIT Press, London
Nonaka, Ikujiro and Takeuchi H., 1995, The Knowledge Creating Company: How Japanesse Companies Create the Dynamics In Innovation, Oxford University Press, New York
Tiwani, Amrit, 2000, The Knowledge Management Toolkit, Prentice Hall PTR Upper Saddle River, New York
Schwartz, David, 2006, Encyclopedia of knowledge management, Idea Group Reference, Hersey
Von Krogh, George, Kazuo Ichiyo and Ikujiro Nonaka, 2000, Enabling Knowledge Creation, Oxord University Press, New York
113
LAMPIRAN TAMPILAN APLIKASI “REDLAB”
I.
Tampilan Muka Aplikasi
1
II.
Tampilan Login atau Register
III.
Tampilan Fungsi User Administrator
2
IV.
Tampilan Fungsi User Matrix
V.
Tampilan Artikel atau Books
3
VI.
Fungsi Membuat Artikel atau Books
4
VII.
Tampilan Fungsi Show Diff pada Aplikasi
5
VIII. Tampilan Fungsi Revisi
IX.
Tampilan Fungsi Forum
6
X.
Tampilan Pencarian Google
XI.
Tampilan Direktori
7
XII.
Tampilan Agregasi Berita
8
LAMPIRAN KATEGORI CONTENT PADA APLIKASI
9
10
RIWAYAT HIDUP
Nama
:
Lim Bui Ho.
Tempat/Tanggal Lahir
:
Singkawang/5 Februari 1973.
Jenis Kelamin
:
Pria.
Agama
:
Katholik.
Alamat
:
Jl. Kredang Selatan I No 33 RT 009/RW 07 Kelurahan Duri Utara Jakarta Barat 11270
Telepon
:
021-6331635.
Riwayat Pendidikan SD Budi Jaya, Jakarta ..............................................................
Th 1980 – Th 1986
SMP Pelita, Jakarta ..................................................................
Th 1986 – Th 1989
SMA Negeri 19, Jakarta...........................................................
Th 1989 – Th 1992
Sarjana Strata 1 – Universitas Bina Nusantara, Jakarta ...........
Th 1992 – Th 1996
Pengalaman Kerja Universitas Bina Nusantara....................................................
Th 1993 – Th 1996
Charoen Pokpan Indonesia ....................................................
Th 1996 – Th 1996
Sejahtera MBf Multi Finance.................................................
Th 1996 – Th 2004
GE Money Indonesia .............................................................
Th 2004 – sekarang
1
RIWAYAT HIDUP
Nama
:
Ronald.
Tempat/Tanggal Lahir
:
Jakarta/22 November 1980.
Jenis Kelamin
:
Pria.
Agama
:
Kristen.
Alamat
:
Jl.Taman Apel VII no. 129 Jakarta Barat, 11470
Telepon
:
021-5687536.
Riwayat Pendidikan SD Ipeka Tomang, Jakarta ......................................................
Th 1987 – Th 1993
SMP Ipeka Tomang, Jakarta ...................................................
Th 1993 – Th 1996
SMUK1 BPK Penabur, Jakarta...............................................
Th 1996 – Th 1999
Sarjana, Strata 1 – Universitas Indonesia, Depok.....................
Th 1999 – Th 2003
Pengalaman Kerja PT. Topjaya Sarana Utama ....................................................
Th 2003 – Th 2004
PT. Panarub Industry .............................................................
Th 2004 – Th 2005
PT. Trikomsel Oke.................................................................
Th 2005 – sekarang
2
RIWAYAT HIDUP
Nama
:
Bawa Wuryaningtyas.
Tempat/Tanggal Lahir
:
Jakarta/25 Maret 1978.
Jenis Kelamin
:
Laki-laki.
Agama
:
Islam.
Alamat
:
Jl. Perdatam 5/4 Ulujami, Pesanggrahan Jakarta Selatan
Telepon
:
021-7374454.
Riwayat Pendidikan SD Hang Tuah IV ...................................................................
Th 1983 – Th 1990
SMP 29, Jakarta ......................................................................
Th 1990 – Th 1993
SMA 70, Jakarta......................................................................
Th 1993 – Th 1996
Sarjana, Strata 1 – Universitas Indonesia, Depok.....................
Th 1996 – Th 2001
Pengalaman Kerja Pusat Penelitian Kesehatan Masyarakat Universitas Indonesia.............................................................
Th 2002 – Th 2002
Program Penanggulangan TB Nasional Departemen Kesehatan RI .....................................................
3
Th 2002 – sekarang
