PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT PADA PERUSAHAAN REASURANSI: STUDI KASUS PT REASURANSI NASIONAL INDONESIA
TESIS
Oleh: YULIAZMI 0411610047
PROGRAM STUDI: MAGISTER ILMU KOMPUTER (MKOM) FAKULTAS PASCASARJANA UNIVERSITAS BUDI LUHUR JAKARTA 2005
PENERAPAN KNOWLEDGE MANAGEMENT PADA PERUSAHAAN REASURANSI: STUDI KASUS PT REASURANSI NASIONAL INDONESIA
TESIS Diajukan sebagai salah satu persyaratan untuk mendapatkan gelar Magister Ilmu Komputer (MKOM)
Oleh: YULIAZMI 0411610047
PROGRAM STUDI: MAGISTER ILMU KOMPUTER (MKOM) FAKULTAS PASCASARJANA UNIVERSITAS BUDI LUHUR JAKARTA 2005
UNIVERSITAS BUDI LUHUR FAKULTAS PASCASARJANA PROGRAM STUDI: MAGISTER ILMU KOMPUTER (MKOM)
LEMBAR PENGESAHAN TESIS Nama Mahasiswa
:
Yuliazmi
NIM
:
0411610047
Konsentrasi
:
Manajemen Informasi Sistem
Judul
:
Penerapan Knowledge Management Pada Perusahaan Reasuransi: Studi Kasus Pada PT. Reasuransi Nasional Indonesia
Telah diperiksa, diuji, dan dipertahankan dalam sidang Ujian Tesis pada hari Selasa tanggal 29 November 2005 dan dinyatakan LULUS oleh Tim Penguji Tesis. Jakarta, 29 November 2005 Dekan Fakultas Pascasarjana
Ketua Program Studi Magister Ilmu Komputer
Prof. Dr. Soeharto Prawirokusumo, MSc. MBA
Dr. Moedjiono, MSc
Tim Penguji: Ketua
Pembimbing:
Dr. Moedjiono, MSc
Prof. Dr. Ir. Marsudi W Kisworo
Anggota
Dr. Dana Indra S
“A little knowledge that acts is worth more than much knowledge that is idle” -Khalil Gibran-
“Everything has been thought of before, but the problem is to think of it again” -Johann Goethe-
Titian berikutnya yang telah terlampaui Semoga selalu menopang langkah-langkah yang akan melaluinya
ABSTRAK Penerapan Knowledge Management di perusahaan nampaknya sudah menjadi suatu kebutuhan mendasar pada era globalisasi ini. Kemampuan perusahaan mengelola knowledge yang ada merupakan kekuatan yang diperlukan untuk dapat tetap bertahan. Hal ini juga berlaku pada perusahaan reasuransi yang ada di Indonesia. Knowledge Management (KM) merupakan usaha untuk meningkatkan knowledge yang berguna dalam organisasi. KM tidak hanya merupakan pengaturan akan knowledge, namun lebih pada manajemen suatu organisasi dengan fokus khusus terhadap knowledge. Penerapan KM dengan sebuah sistem berbasiskan web, diharapkan dapat menjadi solusi dari kebutuhan aliran knowledge yang tidak dihalangi oleh batasan waktu dan lokasi georafis. Penelitian tesis ini menganalisis kondisi knowledge dalam organisasi, dengan memperhatikan dukungan infrastruktur teknologi informasi yang ada. Metode Focus Group Discussion (FGD) digunakan sebagai metodologi untuk melakukan analisis. Focus Group Discussion sendiri merupakan metode penelitian yang bertujuan untuk mengetahui kecenderungan yang ada pada individu mengenai persepsi tentang suatu hal. Hasil Focus Group Discussion ini menggambarkan budaya knowledge sharing organisasi yang merupakan komponen kritis dari KM. Kemudian dengan menggunakan analisis SWOT, akan ditentukan apakah penerapan Knowledge Management ini dapat diterapkan dengan berbasis web atau tidak.
i
KATA PENGANTAR Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala rahmat dan perkenan-Nya sehingga tesis ini dapat diselesaikan. Tujuan dari penulisan tesis ini adalah sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan Program Starta Dua (S-2) pada Program Magister Ilmu Komputer Universitas Budi Luhur.
Penulis menyadari, sebagai makhluk Tuhan yang jauh dari kesempurnaan, bahwa masih banyak kekurangan dari penelitian ini. Semoga tesis ini masih dapat memberikan manfaat dari keterbatasannya. Amin.
Perjalanan penulis dalam mengikuti program Master dan menyusun tesis ini tidak terlepas dari dukungan mereka yang terkait dengan penulis langsung maupun tidak langsung. Untuk itu penulis mempersembahkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1. Riyogarta Luwiyana Pratikto, suami terkasih yang selalu memberikan semangat, dukungan dan do’a bagi penulis, untuk mengikuti kuliah dan akhirnya menyelesaikan tesis ini. Terima kasih untuk segala pengorbanan, waktu, kritik, saran dan cinta yang diberikan selama ini. Amo Te. 2. Mama dan Papa, terima kasih atas setiap restu dan do’a dalam setiap langkah yang penulis ambil. Juga adik-adik, atas dorongan semangat bagi penulis, semoga keberhasilan ini juga menjadi pemicu semangat bagi kalian. 3. Ibu dan almarhum Bapak, terima kasih atas do’a dan dukungan serta pengertian bagi penulis. Mudah-mudahan menantu bungsumu ini dapat turut memberikan kebanggaan bagi keluarga Riyono Praktikto. Juga untuk semua kakak ipar atas dukungan semangat serta do’a bagi penulis untuk menyelesaikan tesis ini.
ii
4. Yahku H. M. Syarief Umar, kakek tercinta, terima kasih atas semua do’a yang dilafazkan seusai shalat fajar. 5. Semua Om dan Tante, Pak Uwo dan Mak Uwo, Pak De dan Bu De, Kakek dan Nenek, serta semua sepupu, terima kasih atas do’a dan dukungannya bagi penulis. 6. Ketua
Pelaksana
Harian
Yayasan
Pendidikan
Budi
Luhur,
Kasih Hanggoro, MBA atas kesempatan dan dukungan bagi penulis untuk mengikuti dan menjalani pendidikan program magister ini. 7. PT Reasuransi Nasional Indonesia, khususnya Bapak Faried di SDM, Bapak Dapotan dan rekan-rekan di Divisi Fakultatif, serta rekan-rekan di Divisi TI atas waktu, data dan kesediaannya mendukung penulis melaksanakan penelitian untuk tesis ini. 8. Pihak Rektorat Universitas Budi Luhur beserta civitas akademik Universitas Budi Luhur khususnya Ir. Wendi Usino, MM, MSc. dan rekan-rekan di Fakultas Teknologi Informasi, terima kasih atas dukungannya. 9. Ir. Ratnaningsih AW, MBA, atas penyampaian kesempatan dan informasi tentang program master ini. 10. Ir. Hestya Patrie, MSSE, yang membangkitkan semangat penulis untuk mengambil program master ini. 11. Drs. Harry Sudjikianto, MM, MBA, atas dukungan bagi penulis selama menjalani perkuliahan. 12. Drs. Nazir Harjanto, MSc. atas pengenalannya dan pemberian wawasan tentang Knowledge Management beserta referensinya. 13. Prof. Dr. Ir. Marsudi Kisworo, atas bimbingannya dalam penulisan tesis ini serta pengenalan metode Focus Group Discussion yang dipergunakan penulis. 14. Dra. Dwi Achadiani, M.Kom atas dukungan semangat, tukar pikiran dan pasokan referensi bagi penulis dalam menyusun tesis ini. Terima kasih Mi, atas kecerewetannya.
iii
15. Adik-adik di Penerimaan Mahasiswa Baru UBL (Maya, Asti, Desy, Rini, Ririe, Dewi, Uthe, Nita dan Irfan), terima kasih buat dukungannya. 16. Teman-teman angkatan II MKOM Budi Luhur kelas Eksekutif. Terima kasih untuk semangat, persaingan dan kegilaan yang pernah kita lalui. 17. Teman-teman angkatan I, angkatan II kelas Reguler, angkatan III dan angkatan IV MKOM Budi Luhur, terima kasih atas dukungan semangatnya. 18. Axioo DS13D,
Creative Rhomba NX,
SanDisk Cruzer
dan
Canon Pixma iP3000 yang setia menjadi media bagi penulis untuk menyelesaikan tesis ini.
Penulis juga menghaturkan rasa terima kasih yang sedalam-dalamnya bagi mereka yang tidak dapat disebutkan satu persatu. Tanpa dukungan dan do’a semua pihak, keberhasilan ini tidak akan tercapai. Terima kasih.
Jakarta, November 2005
Yuliazmi
iv
DAFTAR ISI ABSTRAK ........................................................................................................................... i KATA PENGANTAR ........................................................................................................ ii DAFTAR ISI....................................................................................................................... v DAFTAR GAMBAR ........................................................................................................ vii DAFTAR TABEL............................................................................................................viii DAFTAR LAMPIRAN...................................................................................................... ix BAB I
PENDAHULUAN .............................................................................................. 1 1.1. Latar belakang............................................................................................. 1 1.2. Perumusan fokus penelitian ........................................................................ 2 1.3. Batasan penelitian ....................................................................................... 2 1.4. Tujuan penelitian......................................................................................... 2 1.5. Manfaat penelitian....................................................................................... 2
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................................... 3 2.1. Tinjauan teoritis Knowledge ....................................................................... 3 2.2. Konversi Knowledge ................................................................................... 5 2.3. Menentukan knowledge apa yang dibutuhkan oleh perusahaan ................. 6 2.4. Pengertian Knowledge Management .......................................................... 8 2.5. Pembentukan Knowledge Management.................................................... 18 2.6. Implikasi pada Sumber Daya Manusia di Perusahaan .............................. 24 2.7. Kerangka Pemikiran Konseptual Penelitian.............................................. 26 2.8. Reasuransi ................................................................................................. 27
BAB III TINJAUAN ORGANISASI.............................................................................. 29 3.1. Tujuan Perusahaan .................................................................................... 29 3.2. Sumber Daya Manusia .............................................................................. 30 3.3. Visi dan Misi Perusahaan.......................................................................... 31
v
3.4. Dukungan Teknologi Informasi ................................................................ 31 3.5. Produk Perusahaan .................................................................................... 32 3.6. Divisi Underwriting Facultative................................................................ 34 3.7. Strategi Umum Rencana Jangka Panjang Perusahaan .............................. 35 3.8. Program kerja Rencana Jangka Panjang 2001-2005................................. 37 3.9. Analisis Perusahaan .................................................................................. 38 BAB IV METODE PENELITIAN.................................................................................. 41 4.1. Waktu Penelitian ....................................................................................... 41 4.2. Hipotesis.................................................................................................... 41 4.3. Metodologi Penelitian ............................................................................... 41 4.4. Studi Pustaka............................................................................................. 42 4.5. Studi Lapangan ......................................................................................... 42 4.6. Focus Group Discussion ........................................................................... 42 4.7. Metode Analisis Data................................................................................ 46 4.8. Analisis SWOT ......................................................................................... 47 BAB V HASIL DAN ANALISIS .................................................................................. 49 5.1. Pemaparan transkrip FGD dan Penafsiran penulis.................................... 50 5.2. Hasil .......................................................................................................... 59 BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN......................................................................... 60 6.1. Kesimpulan ............................................................................................... 60 6.2. Saran.......................................................................................................... 60 DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 62 LAMPIRAN-LAMPIRAN................................................................................................ 64
vi
DAFTAR GAMBAR Gambar II-1 : Level Operasional dari definisi Knowledge [DAVI 2003] .................... 5 Gambar II-2 : Model Konversi Knowledge Menurut Nonaka [ELIA 2002]................. 6 Gambar II-3 : Diagram analisis kesenjangan strategic knowledge berbasis framework tingkat tinggi Zack [TIWA 2000].......................................................... 6 Gambar II-4 : Knowledge Management yang sukses [DAVI 2003] ........................... 12 Gambar II-5 : Pemetaan hubungan Komponen dan Dimensi KM [DAVI 2003] ....... 13 Gambar II-6 : Handy's Learning Wheel [DAVI 2003] ............................................... 18 Gambar II-7 : Fase proses Knowledge Management [DAVI 2003]............................ 20 Gambar II-8 : Diagram siklus penerapan I-R-S-A approach [DAVI 2003]................ 20 Gambar II-9 : Diagram pergeseran pelaksanaan siklus I-R-S-A [DAVI 2003].......... 21 Gambar II-10 : The 10-Step KM Roadmap [TIWA 2000] .......................................... 23 Gambar II-11 : Hubungan antara strategi perusahaan, strategi knowledge dan KM .. 24 Gambar II-12 : Kerangka Pemikiran........................................................................... 26 Gambar III-1 : Struktur Organisasi PT Reas............................................................... 33 Gambar IV-1 : The Analysis continuum [KRUE 1998] .............................................. 46
vii
DAFTAR TABEL Tabel II-1 : Sumber Knowledge dalam KMS (Knowledge Management System) [TIWA 2000] ....................................................................................... 10 Tabel II-2 : Penjabaran komponen kritis KM yang berhasil [DAVI 2003] ................ 11 Tabel II-3 : The Four Phases of The 10-Step KM Roadmap [TIWA 2000] ............... 22 Tabel III-1 : Persentase jumlah Pegawai Berdasarkan Jenjang Pendidikan ............... 30 Tabel III-2 : Persentase jumlah Pegawai Berdasarkan Pendidikan Profesi (Asuransi / Reasuransi) .......................................................................................... 30 Tabel III-3 : Tabel Dukungan Teknologi Informasi Nasional RE .............................. 31 Tabel V-1 : Tabel profil peserta FGD......................................................................... 50 Tabel V-2 : Hasil form pertanyaan sebelum FGD ...................................................... 53 Tabel V-3 : Penjabaran komponen kritis KM Nasional RE hasil analisa ................... 57 Tabel V-4 : Pemetaan SWOT PT REAS .................................................................... 58
viii
DAFTAR LAMPIRAN Lampiran 1 :
Form Pertanyaan sebelum FGD ............................................................ 65
Lampiran 2 :
Form Pertanyaan pada pelaksanaan FGD ............................................. 65
Lampiran 3 :
Paparan KM pada pelaksanaan FGD .................................................... 69
ix
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar belakang Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi dalam era globalisasi ini terjadi dengan sangat cepat. Kemampuan sebuah perusahaan dalam kedua hal tadi menjadi salah satu faktor daya saing yang sangat penting. Saat sebuah perusahaan mencoba mengembangkan skala ekonominya, maka dibutuhkan tingkat pengetahuan yang sangat luas pada setiap personil yang ada untuk dapat berkompetisi dan bertahan.
Kondisi kompetisi yang makin ketat ini menyebabkan perlu adanya perubahan paradigma
dari
resource-based competitiveness
menjadi
mengandalkan
knowledge-based competitiveness. Kedua konsep ini sangat bertolak belakang, dimana konsep pertama bertumpu pada keunggulan sumber daya alam lokasi dan kondisi geografis. Konsep kedua berdasarkan pada ilmu pengetahuan dan teknologi (IpTek) serta pengembangan sumber daya manusia perusahaan. Untuk memudahkan pengembangan sumber daya manusia perusahaan diperlukan kemampuan untuk mengelola dan mengembangkan knowledge yang dimiliki. Pengelolaan knowledge (Knowledge Management) tersebut pada akhirnya dapat menjadi dukungan yang handal bagi perusahaan untuk meningkatkan daya saing.
1
Pengelolaan knowledge (Knowledge Management) pada perusahaan reasuransi sangat perlu dilakukan untuk menjaga kontinuitas dan keberhasilan perusahaan. Knowledge yang perlu dikelola ini selain knowledge yang ada dalam setiap perusahaan pada umumnya, seperti kepegawaian dan keuangan, juga knowledge tentang reasuransi yang menjadi core business perusahaan.
1.2. Perumusan fokus penelitian Fokus penelitian yang akan diangkat berdasarkan latar belakang yang ada dapat dirumuskan sebagai berikut: Apakah penerapan Knowledge Management berbasis web dapat diterapkan pada PT. Reasuransi Nasional Indonesia ?
1.3. Batasan penelitian Mengingat luasnya bahasan tentang bisnis reasuransi, maka dalam tesis ini hanya akan membahas Knowledge Management pada Divisi Underwriting Facultative.
1.4. Tujuan penelitian Tujuan penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi adanya Knowledge Management pada perusahaan agar dapat membentuk sistem Knowledge Management perusahaan dalam perannya meningkatkan kapasitas reasuransi nasional.
1.5. Manfaat penelitian Manfaat dari penelitian ini untuk membangun suatu sistem Knowledge Management
berbasis
web.
Sistem
ini
diharapkan
akan
membantu
meningkatkan kinerja dan kapasitas serta kompetensi perusahaan. Dalam hal ini difokuskan pada divisi Underwriting Facultative.
2
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Tinjauan teoritis Knowledge Knowledge dalam hal ini tidak diterjemahkan, karena pengertian knowledge itu sendiri masih diperdebatkan. Knowledge bukan hanya pengetahuan, menurut Thomas Davenport dan Laurence knowledge didefinisikan sebagai berikut: "Knowledge merupakan campuran dari pengalaman, nilai, informasi kontektual, pandangan pakar dan intuisi mendasar yang memberikan suatu lingkungan dan kerangka untuk mengevaluasi dan menyatukan pengalaman baru dengan informasi. Di perusahaan knowledge sering terkait tidak saja pada dokumen atau tempat penyimpanan barang berharga, tetapi juga pada rutinitas, proses, praktek dan norma perusahaan." [DAVE 1998]. Berdasarkan definisi tersebut diatas, knowledge menjadi sangat penting dengan alasan sebagai berikut: a. Knowledge adalah aset institusi, yang menentukan jenis tenaga kerja, informasi, ketrampilan dan struktur organisasi yang diperlukan. b. Pengetahuan dan pengalaman perusahaan merupakan sumber daya yang berkelanjutan (sustainable resources) dari keuntungan daya saing kompetitif (competitive advantages) dibandingkan dengan produk andalan dan teknologi tercanggih yang dimiliki. c. Pengetahuan dan pengalaman mampu menciptakan, mengkomunikasikan dan mengaplikasikan pengetahuan mengenai semua hal terkait untuk mencapai tujuan bisnis.
3
Knowledge dibagi menjadi dua jenis yaitu Explicit knowledge dan Tacit Knowledge, yang dapat dijabarkan sebagai berikut: a. Explicit Knowledge Adalah sesuatu yang dapat diekspresikan dengan kata-kata dan angka, serta dapat disampaikan dalam bentuk ilmiah, spesifikasi, manual dan sebagainya. Knowledge jenis ini dapat segera diteruskan dari satu individu ke individu lainnya secara formal dan sistematis. Explicit knowledge juga dapat dijelaskan sebagai suatu proses, metoda, cara, pola bisnis dan pengalaman desain dari suatu produksi. b. Tacit Knowledge Adalah knowledge dari para pakar, baik individu maupun masyarakat, serta pengalaman mereka. Tacit knowledge bersifat sangat personal dan sulit dirumuskan sehingga membuatnya sangat sulit untuk dikomunikasikan atau disampaikan kepada orang lain. Perasaan pribadi, intuisi, bahasa tubuh, pengalaman fisik serta petunjuk praktis (rule-of-thumb) termasuk dalam jenis tacit knowledge. Pendekatan lainnya mendefinisikan knowledge dalam 4 level operasional sebagai berikut [QUIN 1998]: a. Know what atau cognitive knowledge merupakan knowledge yang diperoleh melalui pelatihan, pembelajaran dan kualifikasi formal. Level ini sangat penting bagi perusahaan namun umumnya masih kurang mencukupi bagi keberhasilan komersial. b. Know how – merupakan level aplikasi praktis Pada level ini apa yang telah didapat pada level I diterjemahkan dalam pelaksanaan.
Pada
tahap
ini
merupakan
area
dimana
knowledge
menambahkan nilai dalam suatu organisasi melalui kemampuan untuk menterjemahkan knowledge yang bersifat teoritis menjadi eksekusi yang efektif.
4
c. Know why disebut juga system understanding Merupakan knowledge terdalam dari jaringan hubungan sebab akibat yang ada pada suatu disiplin ilmu. Level ini memungkinkan profesional untuk berpindah dari pelaksanaan kerja ke pemecahan masalah yang lebih besar dan kompleks dan menciptakan solusi baru bagi permasalahan yang baru. d. Care why – tahap lanjutan dari kreativitas diri (self-motivated creativity) Merupakan level dimana inovasi radikal dapat terjadi melalui lompatan imajinatif dan pemikiran lateral.
Gambar II-1 : Level Operasional dari definisi Knowledge [DAVI 2003]
2.2. Konversi Knowledge Nonaka dan Takeuchi mengemukakan bahwa alasan fundamental mengapa perusahaan Jepang sukses, kerena ketrampilan dan pengalaman mereka terdapat pada penciptaan knowledge organisasi. Penciptaan knowledge dicapai melalui pengenalan hubungan sinergik antara tacit knowledge dan explicit knowledge [NONA 1995]. Ikujiro Nonaka dan Hirotaka Takeuchi pada tahun 1991 dan 1995, membedakan antara tacit knowledge dan explicit knowledge, dan membagi model konversi knowledge menjadi 4 cara sebagai berikut: a. Tacit knowledge ke Explicit knowledge; disebut proses Externalization. b. Tacit knowledge ke Tacit knowledge; disebut proses Socialization. c. Explicit knowledge ke Explicit knowledge; disebut proses Combination. d. Explicit knowledge ke Tacit knowledge; disebut proses Interlization.
5
Gambar II-2 : Model Konversi Knowledge Menurut Nonaka [ELIA 2002]
2.3. Menentukan knowledge apa yang dibutuhkan oleh perusahaan Perusahaan dapat menggunakan kerangka berpikir Zack sebagai alat bantu dalam usaha untuk mengetahui knowledge apa yang harus dimiliki dan yang sudah dimiliki. Kerangka berpikir Zack digambarkan sebagai berikut [TIWA 2000]:
Gambar II-3 : Diagram analisis kesenjangan strategic knowledge berbasis framework tingkat tinggi Zack [TIWA 2000]
Gambar diagram diatas memperlihatkan bahwa analisis kesenjangan knowledge pada dasarnya merupakan kegiatan yang sulit sekali dipisahkan dari kegiatan penyusunan strategi perusahaan.
6
Kegiatan pengkajian posisi saat ini dari knowledge perusahaan memerlukan suatu pendokumentasian aset knowledge yang ada. (Langkah keempat dari 10-langkah roadmap Knowledge Management). Namun untuk analisis ini knowledge dapat diklasifikasikan dalam 3 kerangka: Core knowledge, advanced knowledge dan innovative knowledge [TIWA 2000]. a. Core knowledge Merupakan knowledge yang dibutuhkan untuk melaksanakan bisnis perusahaan. Pada dasarnya tidak menghasilkan suatu yang membedakan perusahaan dengan kompetitor. b. Advanced knowledge Merupakan knowledge yang membuat suatu perusahaan mungkin untuk bersaing (competitively viable), dimana knowledge ini memungkinkan perusahaan untuk menghasilkan sesuatu yang membedakan dengan kompetitor. c. Innovative knowledge Merupakan
knowledge
yang
memungkinkan
perusahaan
untuk
memimpin industrinya dan yang membedakannya dengan kompetitor. Menurut Michael Zack Innovative knowledge dapat memungkinkan sebuah perusahaan untuk merubah aturan main bisnis.
Sedangkan komponen teknologi untuk meningkatkan nilai tambah suatu organisasi adalah: a. Fasilitas fisik – technoware b. Kemampuan manusia – humanware c. Fakta terdokumentasi – infoware d. Kerangka kerja organisasi – orgaware
7
2.4. Pengertian Knowledge Management Knowledge Management adalah usaha untuk meningkatkan pengetahuan yang berguna dalam organisasi, diantaranya membiasakan budaya berkomunikasi antar personil, memberikan kesempatan untuk belajar, dan menggalakan saling berbagi knowledge. Dimana usaha ini akan menciptakan dan mempertahankan peningkatan nilai dari inti kompetensi bisnis dengan memanfaatkan teknologi informasi yang ada. Hal ini disarikan dari pendapat McInerney sebagai berikut: “Knowledge Management (KM) is an effort to increase useful knowledge within the organization. Ways to do this include encouraging communication, offering opportunities to learn, and promoting the sharing of appropriate knowledge artifacts.”Error! Reference source not found.[MCIN 2002] Pemicu Knowledge Management (The 24 Drivers of KM) yang membuat KM menjadi hal yang tidak dapat diabaikan dalam suatu bisnis dibagi menjadi 6 kelompokError! Reference source not found.[TIWA 2000]: a. Knowledge-Centric Drivers: 1. Kegagalan perusahaan mengetahui apa yang telah mereka ketahui. 2. Kebutuhan mendesak untuk distribusi knowledge yang cerdas. 3. Kecepatan dan kelambanan knowledge. 4. Masalah knowledge walkout dan tingkat ketergantungan yang tinggi pada tacit knowledge. 5. Kebutuhan untuk menangani kecenderungan penumpukan knowledge (knowledge-hoarding) diantara pegawai. 6. Kebutuhan akan systemic unlearning (belajar meninggalkan hal-hal lama/usang bila sudah tidak sesuai dengan kebutuhan). b. Technology Drivers: 7. Berakhirnya peranan teknologi sebagai differentiator jangka panjang yang layak. 8. Kompresi dari siklus hidup produk dan proses.
8
9. Kebutuhan akan rantai penghubung yang sempurna antara knowledge, strategi bisnis dan teknologi informasi. c. Organisational structure-based Drivers: 10. Konvergensi fungsional. 11. Munculnya struktur organisasi project-centric. 12. Tantangan yang muncul akibat deregulasi. 13. Ketidak
mampuan
perusahaan
untuk
mengimbangi
perubahan
kompetitif akibat globalisasi. 14. Konvergensi produkung dan jasa layanan. d. Personnel Drivers: 15. Konvergensi fungsional yang sangat luas. 16. Kebutuhan untuk mendukung kolaborasi cross-functional yang efektif. 17. Mobilitas dan fluidititas tim. 18. Kebutuhan untuk menghadapi ekspektasi korporasi yang kompleks. e. Process focused Drivers: 19. Kebutuhan untuk mencegah kesalahan yang mahal dan berulang-ulang. 20. Kebutuhan untuk mencegah penemuan kembali yang tidak perlu. 21. Kebutuhan untuk antisipasi prediksi yang akurat. 22. Kebutuhan yang muncul akan tanggapan yang kompetitif. f. Economic Drivers: 23. Potensi untuk menciptakan kemampuan yang luar biasa melalui knowledge 24. Permintaan untuk diferensiasi produk dan layanan yang ampuh
9
Tabel II-1 : Sumber Knowledge dalam KMS (Knowledge Management System) [TIWA 2000]
Source Employee knowledge, skill and competencies Experimental knowledge (level grup maupun individual)
Explicit/ Codificable √
Tacit/Need Explication √
√
√
Team-based collaborative skill
√
Informal shared knowledge
√
√
Values
√
Norms
√
Belief
√
√
Task-based
√
√
Knowledge embedded in physical systems
√
√
Human capital
√
Knowledge embedded in internal structures
√
Knowledge embedded in external structures
√
√
Customer capital
√
√
Experiences of the employee
√
√
Customer relationship
√
√
10
Knowledge Management memiliki fungsi penting yang terbagi dalam 4 (empat) hal sebagai berikut [DAVI 2003]: a. Identifikasi aset kunci dari knowledge yang ada di perusahaan. b. Merefleksikan apa yang organisasi tahu. c. Saling berbagi (sharing) segala knowledge kepada siapapun yang membutuhkannya. d. Menerapkan penggunaan knowledge untuk meningkatkan kinerja organisasi. Komponen kritis knowledge yang dibutuhkan dalam pelaksanaan strategi KM yang berhasil adalah sebagai berikut [DAVI 2003]: a. Sumber dan aliran knowledge yang tepat bagi organisasi. b. Teknologi yang tepat untuk menyimpan dan mengkomunikasikan knowledge tersebut. c. Budaya kerja yang tepat sehingga pekerja termotivasi untuk memanfaatkan knowledge tersebut.
Tabel II-2 : Penjabaran komponen kritis KM yang berhasil [DAVI 2003]
Komponen
Tujuan
Fokus
Informasi dan Input bagi KM. Sumber dan Apa yang kita perlu ketahui? knowledge
aliran knowledge
Teknologi
Mekanisme untuk penyimpanan Bagaimana mempertahankan dan komunikasi dari knowledge
Budaya
apa yang kita tahu
Stuktur yang memotivasi staff Bagaimana memotivasi staff untuk berbagi knowledge, dan untuk saling membagi apa untuk knowledge
mengintegrasikan yang yang
ada
pekerjaan mereka
mereka
tahu
dengan menggunakan apa yang telah diketahui semua pihak
11
dan
Dari tabel diatas terdapat masalah yang timbul yaitu ketiga komponen tersebut merupakan entitas yang terpisah (discrete). Kondisi ini menyebabkan kesuksesan KM hanya dapat terjadi pada perpotongan (intersection) dari ketiganya. Hal ini digambarkan sebagai berikut:
Gambar II-4 : Knowledge Management yang sukses [DAVI 2003]
Cara untuk memahami komponen KM diatas adalah melalui ide kembar tentang knowledge stocks dan knowledge flows. Kedua pemahaman ini merupakan dimensi penting dari Knowledge Management yang sukses. Dimensi ini muncul dari pendekatan stock and flow terhadap KM yang memberikan karakteristik sebagai berikut [DAVI 2003]: a. Knowledge stocks – merupakan hal yang telah diketahui. Dimensi ini dapat berada dalam database atau pustaka perusahaan, tersebar diseluruh organisasi dalam berbagai bentuk, atau dalam masing-masing individu pegawai. Fokus dari pendekatan ini adalah pada elemen/komponen dari strategi KM. b. Knowledge flows Dalam tujuan membuat knowledge bermanfaat, sangat penting untuk meyakinkan bahwa knowledge apapun yang ada dalam organisasi dapat mengalir didalamnya. Dengan kata lain harus dipastikan bahwa knowledge yang ada dimanapun dalam sebuah organisasi dapat tersedia kemanapun ia diperlukan. Fokus dari pendekatan ini adalah pada tujuan dari strategi KM.
12
Gambar II-5 : Pemetaan hubungan Komponen dan Dimensi KM [DAVI 2003]
2.4.1.
Knowledge stocks dan knowledge flows Hal yang diperlukan untuk meningkatkan persediaan knowledge adalah dengan melakukan 6 cara pembentukan knowledge dalam perusahaan, sebagai berikut [DAVE 1998]: a. Acquisition, mendapatkan knowledge yang pada dasarnya tidak terlalu penting namun sangat bermanfaat. Diperoleh dengan cara membeli atau meniru ide. b. Renting, menyewa konsultan maupun menjadi sponsor bagi proyek riset di perguruan tinggi atau politeknik. c. Dedicated
resourses,
menciptakan
knowledge
dengan
cara
menyediakan sumber daya yang diperuntukkan khusus untuk tujuan tersebut. d. Fusion, membentuk knowledge dengan menggabungkan keahlian, ide dan nilai yang berbeda dari berbagai divisi untuk menciptakan solusi inovatif. e. Adaptation, melakukan adaptasi terhadap perubahan yang terjadi, dimana
perubahan
tersebut
memicu
pembentukan
knowledge.
Beberapa perusahaan membutuhkan serangkaian ancaman eksternal untuk menyadari potensi yang mereka miliki. f. Networks, jaringan bentukan dan jaringan informal dalam organisasi seringkali menjadi sumber kekuatan pembentukan knowledge.
13
Knowledge tidak hanya terbentuk pada batasan disiplin ilmu, namun juga pada batasan struktur formal suatu organisasi. Organisasi perlu mendukung pembentukan knowledge yang tersebut diatas dengan memberikan kesempatan bagi pegawai perusahan untuk mendapatkan pelatihan atau belajar. Yaitu mempelajari keahlian yang memang dapat mereka gunakan pada saat itu atau yang dibutuhkan dalam peningkatan karir selanjutnya. Agar pelatihan yang diberikan tepat guna, dibutuhkan peta kompetensi (competency map) untuk membantu staff dalam mengisi kesenjangan yang ada. Competency
map
sendiri
memiliki
karakteristik
sebagai
berikut
[DAVI 2003]: a. Menunjukkan kapabilitas knowledge dan tingkat keahlian yang dimiliki pegawai. b. Mengidentifikasi kebutuhan knowledge, keahlian dan sifat personal yang harus dikuasai untuk berhasil dalam suatu posisi karir. Penggunaan competency map akan memperlihatkan kesenjangan keahlian antara dua karakteristik, hal ini memudahkan pembuatan program perencanaan pelatihan pegawai. Pemetaan ini juga membentuk mekanisme untuk menghubungkan profil keahlian individu dengan tujuan perusahaan. Sehingga dari hubungan tersebut memastikan pembelajaran yang tepat diberikan pada individu yang tepat.
Untuk
memaksimalkan
penggunaan
knowledge stocks
yang
ada,
diperlukan knowledge flows yang menyebarkan knowledge kemanapun dibutuhkan dalam organisasi. Hal yang perlu diingat adalah membentuk knowledge flows bukan dengan cara membanjiri pegawai, melakukan
14
perburuan harta yang ataupun melakukan adu kekuatan dengan pemilik knowledge. Membentuk knowledge flows adalah knowledge transfer, yaitu memungkinkan pegawai untuk menemukan dengan mudah informasi yang berguna, mengambilnya dan memberikannya pada yang lain. Dengan kata lain cara terbaik adalah membentuk sistem yang memungkinkan dan mengijinkan pegawai untuk saling berbicara dan mendengarkan.
2.4.2.
Transfer Knowledge Kecenderungan yang muncul dalam perusahaan adalah bahwa kegiatan berbagi knowledge yang terjadi bersifat lokal dan terpisah. Umumnya seseorang akan bertanya pada pihak yang paling mudah ditemui atau yang sudah dikenal baik daripada mencari pihak yang paling tepat. Maka dibutuhkan pembentukan hal-hal berikut untuk memperbaiki kegiatan saling berbagi dan transfer knowledge: 1. Knowledge map, memetakan dimana knowledge berada dalam perusahaan, rincian tentang siapa mengetahui apa dan berada dimana. 2. Talk space, menyediakan tempat yang bertujuan untuk memberikan kesempatan bagi pegawai untuk berbicara dengan yang lain dalam suasana informal. 3. Smart office layout, merancang ruang kerja yang dapat memberikan kontribusi bagi lingkungan yang efektif untuk kegiatan pembelajaran. 4. Dedicated Knowledge-Sharing event,
mengadakan
kegiatan
“knowledge fair” atau forum untuk saling berbagi knowledge. Memberikan kesempatan bagi pegawai yang tidak pernah bertemu dalam kegiatan kerja sehari-hari untuk saling bertukar. Dalam hal ini struktur yang tidak terlalu ketat paling baik dalam konteks knowledge sharing, sehingga peserta dapat menentukan cara masing-masing dalam memenuhi kebutuhannya.
15
5. Common languange. Faktor utama keberhasilan kegiatan transfer knowledge adalah memiliki “bahasa umum” dalam berkomunikasi dengan seluruh pegawai dalam suatu perusahaan. Kegiatan ini dimulai dengan membentuk daftar kata dan perbendaharaannya, kemudian diterjemahkan dalam bahasa yang dimengerti bersama. 6. Knowledge leader, menentukan pihak yang dapat menggunakan sumber daya, menguasai logika dari knowledge-sharing, memonitor partisipasi pegawai dan menjadi contoh dari sikap saling berbagi 7. A change in culture. Menciptakan budaya dimana pegawai sangat ingin membagi knowledge yang mereka miliki. Hal ini merupakan tantangan mengingat sifat dasar dari saling berbagi adalah suka rela. Cara termudah adalah dengan menghilangkan penghalang dari kegiatan penyebaran knowledge. 8. Room for tension, disebut juga fusion, creative abrasion atau creative tension. Menyatukan pegawai dari bagian yang berbeda untuk bersama-sama penyelesaikan suatu permasalahan. Hal ini dibutuhkan karena pembelajaran dan solusi inovatif kerap terjadi saat seseorang dikondisikan untuk meluaskan pemikiran mereka dalam cara yang baru.
2.4.3.
Budaya Percaya Cara untuk memaksimalkan kerja dari knowledge stock dan knowledge flow adalah melalui ide dari knowledge marketplace yang ada dalam suatu organisasi. Kondisi selayaknya sebuah pasar adalah terdapat pembeli (yang membutuhkan knowledge), penjual (yang memiliki knowledge) dan perantara (yang menyatukan kedua pihak). Namun yang menjadi fokus disini adalah “mata uang” yang digunakan dalam jual beli knowledge.
16
Dalam hal ini tidak ada satuan mata uang yang digunakan karena pasar ini berjalan pada kegiatan pertukaran (“This market runs on reciprocity”). Yang berlaku adalah seseorang akan membagi knowledge dengan pihak lain karena dia –atau seseorang yang dikenalnya– memiliki akses ke knowledge yang mungkin dibutuhkan pada masa yang akan datang [DAVE 1998]. Ide pertukaran (reciprocity) tersebut menjelaskan teori social exchange, yaitu tindakan individu dimotivasi oleh hasil yang diharapkan dari tindakan tersebut.
Aktifitas lainnya disamping kegiatan pertukaran (reciprocity) adalah terjadi pemberian knowledge secara cuma-cuma. Hal ini dengan alasan menunjukkan “kekayaan” knowledge yang dimiliki (seeking status) atau untuk menyumbangkan secara suka rela sebagai amal (altruism). Dari ketiga alasan yang menghidupkan jalannya pasar ini, dibutuhkan kondisi (social virtues) yang mendukung terciptanya kemakmuran, yaitu kepercayaan (trust). Hal ini dikutip dari pendapat Francis Fukuyama, “The virtue which most obviously underpins any market is trust” [DAVI 2003].
Budaya percaya dalam perusahaan dapat dibangun dengan memperhatikan hal sebagai berikut [DAVE 1998]: a. Trust must be visible. Pegawai harus melihat seseorang mendapatkan penghargaan untuk knowledge sharing yang dilakukan. Hal ini akan memperkuat reciprocity. b. Trust must be ubiquitous. Budaya percaya harus mencakup semua atau tidak sama sekali. c. Trustworthiness must start at the top. Kepercayaan mengalir ke seluruh perusahaan, pihak manajemen perlu untuk memberikan contoh.
17
Mengingat kepercayaan sendiri dibentuk oleh kontak personal. Maka pertemuan tatap muka sangat penting untuk membangun budaya knowledge dalam perusahaan. Tidak ada yang bersifat virtual tentang kepercayaan maupun pembentukannya.
2.5. Pembentukan Knowledge Management Model pembelajaran yang disebut “life’s special treadmill” digambarkan oleh Charles Handy berdasarkan ide sebuah roda. Dimana sekumpulan pertanyaan begitu terjawab dan direfleksikan akan memicu pertanyaan yang lain. Pembelajaran adalah usaha penemuan (discovery) dan usaha ini hanya berhasil bila dilakukan pencarian. Kunci dari pembelajaran ini adalah rasa ingin tahu (curiosity), disinilah peran penting dari knowledge sharing [DAVI 2003].
Gambar II-6 : Handy's Learning Wheel [DAVI 2003]
Pembentukan budaya Knowledge Management yang efektif tergantung pada hal-hal berikut [DAVI 2003]: a. Mengakui peran dari struktur “informal” pada pembelajaran di tempat kerja. b. Pemberian penghargaan (reward) bagi pegawai yang melakukan pembelajaran, saling berbagi knowledge atau penciptaan knowledge. c. Membentuk waktu dan tempat untuk menciptakan knowledge, berbagi knowledge, dan belajar. d. Memiliki pegawai senior yang memimpin dan menjadi contoh dari tingkah laku knowledge creating dan knowledge sharing.
18
e. Mengenalkan sejumlah tekanan yang bersifat kreatif (creative tension) untuk memberikan tantangan bagi pegawai untuk berfikir dalam cara-cara yang baru. f. Memperbolehkan seseorang membuat kesalahan.
Model yang digambarkan pada Gambar II-7 digunakan untuk membagi proses Knowledge Management menjadi empat fase sebagai berikut: 1. Identify where the key knowledge exists in your organisation. Mengidentifikasi apa yang telah diketahui untuk memulai Knowledge Management. Ini termasuk knowledge yang ada pada 1. Pikiran/benak setiap pegawai 2. Laporan dalam pustaka perusahaan 3. Kumpulan data dalam organisasi 4. Suplier maupun pelanggan perusahaan 2. Reflect on what your organisation knows. Membuat simpanan/persediaan dari knowledge yang sudah dimiliki. Kegiatan ini memberikan kesempatan untuk: a. Mengubah tacit knowledge pegawai menjadi explicit knowledge b. Menyimpulkan knowledge yang sudah ada ke dalam bentuk yang mudah untuk dibagikan 3. Share that knowledge with whoever needs to know it. Membuat sistem yang bertujuan membuat knowledge yang ada dimanapun dalam organisasi tersedia kemanapun knowledge tersebut dibutuhkan. 4. Apply that knowledge to improve the way your organisation performs. Saat suatu knowledge menawarkan perbaikan kinerja organisasi maka organisasi
akan
menerapkannya
dan
menciptakan
sistem
yang
menyertakan knowledge tersebut kedalam prosedur kerja sehari-hari. Hal ini pada akhirnya akan merubah knowledge menjadi modal struktural.
19
Gambar II-7 : Fase proses Knowledge Management [DAVI 2003]
Keempat fase tersebut dikenal sebagai pendekatan I-R-S-A (I-R-S-A approach), merefleksikan sebuah urutan logik bagaimana sebuah organisasi dapat mengembangkan strategi KM perusahaan. Urutan logik ini menekankan bahwa sebuah fase baru dapat dimulai setelah fase sebelumnya tercapai.
Gambar II-8 : Diagram siklus penerapan I-R-S-A approach [DAVI 2003]
Siklus dari model I-R-S-A pada Gambar II-8 menggarisbawahi bahwa Knowledge Management adalah sebuah proses. Dimana setelah satu siklus tercapai, organisasi akan mempelajari hal yang baru. Siklus ini seharusnya dilakukan secara utuh, namun terdapat kemungkinan terjadi pergeseran akibat banyaknya hal yang dipelajari selama proses dilaksanakan. Bila hal demikian terjadi, titik berat proses bergeser dari keuntungan strategis yang dapat diperoleh menjadi perolehan operasional jangka pendek. Pergeseran tersebut dapat digambarkan dalam diagram berikut:
20
Gambar II-9 : Diagram pergeseran pelaksanaan siklus I-R-S-A [DAVI 2003]
Faktor indikasi yang dapat digunakan untuk mengetahui apakah sebuah perusahan siap melaksanakan penerapan KM antara lain sebagai berikut: a. Scanning imperative. Menemukan hal terpenting yang harus ada dalam perusahaan. b. Corporate culture. Budaya perusahaan yang mendukung kegiatan knowledge sharing. c. Begin with what you know. Melakukan evaluasi atas apa yang sudah dimiliki perusahaan dan kemudian meningkatkannya sebelum melakukan sesuatu yang baru.
21
Tabel II-3 : The Four Phases of The 10-Step KM Roadmap [TIWA 2000]
Phase
Step
Phase 1: Infrastructural
Step 1: Analyzing existing infrastructure
evaluation Phase 2: KM
system
Step 2: Aligning KM and business strategy analysis, Step 3: Designing
design, and development
the
KM
architecture,
and
integrating existing infrastructure Step 4: Auditing and analyzing existing knowledge Step 5: Designing the KM team Step 6: Creating the KM blueprint Step 7: Developing the KM system
Phase 3: Deployment
Step 8: Deploying with results-driven incrementalism (RDI) methodology Step 9: Leadership issues
Phase 4: Metrics for performance Step 10: Real-options evaluation
performance
22
analysis
of
returns
and
Gambar II-10 : The 10-Step KM Roadmap [TIWA 2000]
Pada gambar berikut ditunjukkan hubungan antara strategi perusahaan, strategi pengetahuan dan pengelolaan knowledge (KM). Strategi generik yang dikenal untuk strategi pengetahuan adalah codification strategy dan personalization strategy. Kedua strategi generik tersebut biasanya didetilkan menjadi empat strategi pengetahuan yaitu: a. Intellectual Asset Management Strategy b. Personal Knowledge Asset Responsibility Strategy c. Knowledge Creation Strategy d. Knowledge Transfer Strategy
23
Gambar II-11 : Hubungan antara strategi perusahaan, strategi knowledge dan KM
Merujuk pada gambar diatas maka untuk menyusun suatu strategi bisnis perlu didukung dengan : a. Analisis terhadap kondisi lingkungan bisnis b. Menentukan faktor-faktor kunci sukses c. Menterjemahkan strategi perusahaan dalam rencana kegiatan ke depan d. Melakukan identifikasi knowledge yang sudah dimiliki e. Mengkaji posisi knowledge perusahaan melalui dokumentasi yang ada.
2.6. Implikasi pada Sumber Daya Manusia di Perusahaan Langkah yang dilakukan setelah perusahaan mengidentifikasikan knowledge yang telah dimiliki, serta yang harus diakusisi, adalah analisis terhadap infrastruktur information communication technology atau ICT dan kondisi sumber daya manusia.
Permasalahan yang berkaitan dengan kegiatan akuisisi adalah : a. Berbagi/ menularkan (sharing) knowledge. b. Pemanfaatan (utilization) knowledge
24
Beberapa hal yang sering muncul dalam masing-masing kegiatan adalah sebagai berikut : a. Akuisisi : 1. Perusahaan tidak memiliki kebijakan yang efektif untuk mendukung akusisi knowledge. 2. Daya serap karyawan rendah, sehingga kegiatan akusisi tidak efektif. b. Berbagi (sharing) : 1. Karyawan enggan atau tidak memiliki cukup waktu untuk berbagi knowledge. 2. Perusahaan tidak memiliki kebijakan serta praktek saling berbagi knowledge. c. Pemanfaatan 1. Karyawan lebih senang menjalani hal-hal yang biasa dilakukan (rutin), enggan menerapkan knowledge baru. 2. Perusahaan tidak memiliki kebijakan serta praktek yang mendukung pemanfaatan kowledge baru. Kondisi tersebut diatas menyebabkan para ahli Knowledge Management seperti Van Krogh, Ichiyo dan Nonaka (dalam Enabling Knowledge Creation, 2000) mengatakan ada lima dimensi yang disebut dengan the dimension of care. Kelima dimensi tersebut dapat mengatasi hambatan dan melancarkan proses saling berbagi (sharing) dan pemanfaatan (utilization) knowledge itu, yaitu [KROG 2000]: a. Membangun rasa saling percaya diantara para anggota organisasi. Terlepas dari kedudukan, kecerdasan, dan kinerja. b. Berempati secara aktif, sehingga setiap anggota organisasi bisa mengetahui apa masalah yang dihadapi yang lain, dan apakah knowledge yang ada saat ini dimiliki dapat membantu anggota tersebut.
25
c. Akses pada pertolongan, apabila setiap orang dalam perusahaan, terutama orang yang ”lebih” dibandingkan yang lain, menjadikan dirinya menjadi tempat untuk dimintai pertolongan. d. Cukup toleran dalam mengevaluasi kinerja atau kemajuan orang lain dalam proses belajar. e. Memiliki keberanian untuk beriteraksi, berani untuk bereksperimen, berani mengemukakan pendapat atau umpan balik, dan berani menyampaikan gagasan sebagai alternatif solusi masalah.
2.7. Kerangka Pemikiran Konseptual Penelitian
Gambar II-12 : Kerangka Pemikiran
26
2.8. Reasuransi Beberapa istilah yang terdapat pada bisnis reasuransi: Reinsurance (Reasuransi): Aktifitas dimana pihak yang disebut Reasuradur (Reinsurer) menanggung risiko berdasarkan jumlah premi yang disetujui dari pihak kedua yang disebut Asuradur (Reinsured). Asuradur dapat merupakan perusahaan asuransi pada umumnya, atau direct writing company, atau perusahaan Ceding. “Reinsurance: The practice whereby one party called the Reinsurer in consideration of a premium paid to him agrees to indemnify another party, called the Reinsured, for part or all of the liability assumed by the latter party under a policy or policies of insurance which it has issued. The reinsured may be referred to as the Original or Primary Insurer, or Direct Writing Company, or the Ceding Company.” [CAPT 2005] Direct writing company (Direct Writer and Direct Insurer). Perusahaan asuransi yang menjual seluruh coverage langsung ke customer. “Direct writing company: An insurer that sells coverage directly to consumers. Also known as direct writer and direct insurer”. [WOOD 2005] Ceding company: Dalam traksaksi reasuransi, merupakan perusahaan asuransi yang membeli reasuransi untuk menanggung risiko yang tidak ingin ditanggung sendiri. “Ceding company: In a reinsurance transaction, the insurance company that purchases reinsurance to cover all or part of those risks that the insurer does not wish to retain in full. Contrast with reinsurer.” [WOOD 2005] Reinsurer (Reasuradur) : pihak yang menanggung risiko dari puhak lainnya berdasarkan suatu perjanjian
27
“Reinsurer : An insurer or reinsurer assuming the risk of another under contract.” [WOOD 2005]
Facultative :Reasuransi atas risiko individual dengan menawarkan dan menerima dimana perusahaan reasuransi menyerahkan pada ”faculty” untuk menolak ataupun menerima “Facultative : Facultative reinsurance means reinsurance of individual risks by offer and acceptance wherein the reinsurer retains the “faculty” to accept or reject each risk offered.” [CAPT 2005]
Treaty : Perjanjian reasuransi yang bersifat obligasi antara perusahan ceding dengan Reasuradur “Treaty : A general reinsurance agreement which is obligatory between the ceding company and the reinsurer containing the contractual terms applying to the reinsurance of some class or classes of business, in contrast to a reinsurance agreement covering an individual risk.” [CAPT 2005]
28
BAB III TINJAUAN ORGANISASI PT. Reasuransi Nasional Indonesia (Nasional RE) didirikan tanggal 22 Agustus 1994, sesuai dengan Akte No. 129 dan 130 yang dibuat oleh Sutjipto, SH Notaris di Jakarta. Ijin operasi diperoleh melalui Surat Keputusan Menteri Keuangan RI No. 27/KMK.17/1995 tanggal 9 Januari 1995Error! Reference source not found.[REAS 2005].
“Dilihat secara legal sesuai Akte Notaris tersebut di atas, usia Nasional RE masih relatif muda, namun secara operasional perusahaan telah beroperasi sejak tahun 1973 sebagai suatu unit kerja tersendiri yaitu Divisi Reasuransi Kerugian PT ASKRINDO. Pemisahan unit kerja ini dalam suatu entitas tersendiri pada tahun 1994 disebabkan adanya Undang-Undang No. 2 tahun 1992 tentang usaha perasuransian. Undangundang tersebut dalam salah satu ketentuannya mengatur bahwa perusahaan asuransi tidak boleh menjalankan kegiatan sekaligus sebagai perusahaan reasuransi. Oleh karena itulah pada tanggal 22 Agustus 1994 PT Reasuransi Nasional Indonesia didirikan sebagai anak perusahaan ASKRINDO yang bergerak dalam bidang reasuransi kerugian. Pada awal berdirinya, karyawan Nasional RE sebagian besar berasal dari Divisi Reasuransi Kerugian ASKRINDO.”Error! Reference source not found.[REAS 2005] 3.1. Tujuan Perusahaan Tujuan dan kegiatan usaha perusahaan sebagaimana dinyatakan dalam akte pendiriannya, adalah sebagai berikut : a. Turut
melaksanakan
dan
menunjang
kebijaksanaan
serta
program
pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, khususnya di bidang reasuransi dalam arti seluas-luasnya. b. Untuk mencapai tujuan tersebut di atas, perseroan menyelenggarakan segala macam usaha reasuransi.
29
c. Perseroan dapat pula menjalankan usaha-usaha yang sama dengan bidang usaha perseroan tersebut pada butir a dan b di atas, secara bersama-sama dengan perusahaan-perusahaan atau badan-badan lain sepanjang usahausaha tersebut tidak melanggar peraturan perundang-undangan yang berlaku dan ketentuan-ketentuan dalam anggaran dasar.
3.2. Sumber Daya Manusia Jumlah pegawai perusahaan pada pertengahan tahun 2005 berjumlah 127 orang ditambah tiga (3) orang Direksi. Dari jumlah tersebut, perusahaan telah memenuhi ketentuan perundang-undangan mengenai kualifikasi tenaga ahli asuransi yang harus dimiliki. Disamping itu perusahaan juga memiliki beberapa tenaga ahli lulusan dalam dan luar negeri yang cukup memadai untuk mengelola bisnis reasuransiError! Reference source not found.[REAS 2005].
Dari gambaran kekuatan SDM Nasional RE ditampilan pada Tabel III-1, 22% pegawai Nasional RE memiliki gelar profesi dari kursus-kursus asuransi. Jumlah pegawai di Divisi Facultative saat ini adalah 20 orang (16%).
Tabel III-1 : Persentase jumlah Pegawai Berdasarkan Jenjang Pendidikan Jenjang Pendidikan S2 S1 D3 SM SLA SMP
Jumlah 8 70 19 1 27 1
Persentase 6% 55% 15% 1% 21% 1%
Tabel III-2 : Persentase jumlah Pegawai Berdasarkan Pendidikan Profesi (Asuransi / Reasuransi) Pendidikan profesi Ya Tidak
30
Persentase 22% 78%
3.3. Visi dan Misi Perusahaan Nasional RE dalam menjalankan bisnis perusahaan memutuskan untuk memperbaharui visi dan misinya sejak tahun 2005 sebagai berikut: a. Misi: Berperan aktif dalam meningkatkan kapasitas reasuransi nasional. b. Visi: Menjadi perusahaan yang tangguh, terpercaya dan terus tumbuh.
3.4. Dukungan Teknologi Informasi Sistem informasi pada Nasional RE, yang ada sejak tahun 1996, dibuat dengan bahasa pemrograman GUPTA dengan memanfaatkan basisdata ORACLE. Mulai
tahun
2004,
mengikuti
kebutuhan
perusahaan,
Nasional
RE
mengembangkan sistem informasi dengan bahasa pemrograman Delphi. Pengembangan tersebut masih berjalan sampai dengan saat ini dimana sistem yang baru diuji cobakan dan digunakan secara paralel dengan sistem yang lama sampai semua modul baru siap. Strategi yang diambil untuk menyikapi perkembangan globalisasi dan kebutuhan komunikasi maya adalah Nasional RE telah memiliki situs perusahaan sejak tahun 2004 serta penggunaan email perusahaan untuk kebutuhan bisnis.
Tabel III-3 : Tabel Dukungan Teknologi Informasi Nasional RE
Tahun 1996
2004
Sampai dengan saat ini
Dukungan SI dengan pemrograman Gupta DB : Oracle Pengembangan SI dengan pemrograman Delphi DB : Oracle: Memiliki situs perusahaan Penggunaan email perusahaan LAN Penggunaan 1 PC untuk 1 user Dukungan internet broadband Mail server Database server Development server
31
3.5. Produk Perusahaan Produk reasuransi yang dikelola Nasional RE sejak tahun 1994 adalah: a. Produk reasuransi umum yaitu penutupan ulang asuransi: 1. Harta Benda (Fire) 2. Rekayasa (Engineering) 3. Rangka pesawat (Aviation) 4. Kredit (Credit) 5. Penjaminan (Bonding) 6. Pengangkutan(Marine Cargo) 7. Rangka kapal (Marine Hull) 8. Aneka (Miscellaneous) 9. Kendaraan Bermotor (Motor) 10. Satelit (Satelite) 11. Energi (Energy) 12. Tanggung gugat (Liability) 13. Kecelakaan diri (Personal Accident) b. Produk reasuransi jiwa yaitu penutupan ulang atas asuransi: 14. Risiko kematian (Term Insurance) 15. Kesehatan (Health) 16. Kecelakaan diri (Personal Accident) diluar asuransi umum
Pada rentang waktu 2001-2003, asuransi Harta Benda (Fire) merupakan kontributor premi terbesar dari sisi bisnis treaty maupun facultative. Dimana produksi premi bruto Harta Benda tumbuh sebesar 27,81%. Pertumbuhan ini ditandai dengan meningkatnya premi bruto Harta Benda treaty sebesar 78,25% dan facultative sebesar 4,78%. Kontribusi produksi premi bruto Harta Benda terhadap total produksi premi reasuransi umum & jiwa tahun 2001 sebesar 48,37%, tahun 2002 sebesar 48,23% dan tahun 2003 sebesar 43,76% [REAS 2004].
32
PT Reasuransi Nasional Indonesia Berlaku per 1 Mei 2000 (Lampiran SK No. 10/KEP/DIR/V/2000 tanggal 1 Mei 2000)
Pemegang Saham
Dewan Komisaris
Direktur Utama
Direktur Keuangan dan SDM
Direktur Operasi
Divisi Underwriting Treaty & Retrosesi
Divisi Underwriting Facultative
Bagian Reasuransi Jiwa
Bagian Fire
33
Seksi Treaty
Seksi Fakultative
Bagian Akseptasi Treaty
Seksi Fire I
Seksi Fire II
Bagian Non Fire
Seksi Varia
Bagian Klaim Fire
Seksi ADM & Analisa TTY
Seksi Prod. Treaty Bagian Retrosesi
Seksi Marine
Divisi Teknologi Informasi
Divisi Klaim
Divisi Pengawasan
Staf Setingkat Kabag
Seksi Klaim Fire I
Staf STK Kasi
Seksi Klaim Fire II
Staf STK Kasi
Bagian Klaim Non Fire
Staf STK Kabag
Divisi Keuangan & Akuntansi
Bagian Keuangan
Staf STK Kasi
Seksi Klaim Varia
Seksi Klaim Retrosesi
Seksi Klaim Marine
Bagian Akuntansi Staf STK Kabag
Seksi ADM Klaim
Gambar III-1 : Struktur Organisasi PT Reas
Seksi Kas & Bank
Seksi Investasi
Seksi Buku Besar
Seksi Angg & Analisa Pelp
Staf STK Kasi
Seksi Prod Retrosesi
Divisi SDM & Umum
Bagian Penagihan
Bagian Sekretariat & Umum
Bagian Perenc & Pengembangan
Seksi Sek. Hukum & Humas
Seksi Rumah Tangga
Bagian SDM
Seksi ADM Kepegawaian Seksi Penagihan Reas
Seksi Penagihan Retro
Seksi Kesejahteraa n
Seksi Diklat
Staf STK Kasie
3.6. Divisi Underwriting Facultative Divisi Underwriting Facultative yang menjadi fokus pada penelitian ini memiliki rincian tugas sebagai berikut:
3.6.1.
Tugas Umum 1. Menyusun rencana kerja dan anggaran divisi underwriting facultative. 2. Merencanakan dan mengusulkan secara kuantitatif dan kualitatif sumber daya manusia dan peralatan untuk kebutuhan divisi underwriting fakultatif. 3. Memimpin, memotivasi, membina dan mengembangkan bawahan di lingkungan kerja divisi underwriting fakultatif. 4. Mengusahakan kelancaran pelaksanaan kerja serta melakukan pengamanan, pemanfaatan dan pengembangan sumber daya manusia dan peralatan kerja/sarana fisik di lingkungan divisi underwriting facultative. 5. Memelihara, menilai dan memberikan saran penyempurnaan terhadap system/prosedur/tata
kerja
di
lingkungan
divisi
underwriting
facultative. 6. Menjalin kerjasama dengan unit-unit kerja lain di lingkungan perusahaan. 7. Membina hubungan baik dengan instansi luar yang berhubungan dengan divisi underwriting facultative. 8. Mengawasi penyelenggaraan administrasi dan kearsipan divisi underwriting facultative sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan. 9. Menyelenggarakan evaluasi terhadap sistem informasi manajemen divisi underwriting facultative sesuai pedoman yang ditetapkan.
34
3.6.2.
Tugas Pokok: 1. Mengusahakan tercapainya pendapatkan premi reasuransi fakultatif, baik menyangkut usaha dari dalam maupun luar negeri, dengan memperhatikan anggaran dan kebijakan akseptasi yang ditetapkan. 2. Membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi, broker reasuransi dan reasuransi professional untuk kepentingan tugas operasional dan pemasaran bidang reasuransi fakultatif. 3. Merundingkan dan mengambil keputusan atas kerjasama reasuransi fakultatif sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan. 4. Meneliti rekomendasi bawahan mengenai akseptasi/penolakan atas penawaran reasuransi fakultatif. 5. Melayani secara teknis perusahaan asuransi khususnya dan industri perasuransian pada umumnya.
3.6.3.
Tugas periodik: 1. Membuat dan menyampaikan laporan tertulis hasil produksi fakultatif kepada manajemen serta laporan lainnya. 2. Memonitor hasil produksi/realisasi terhadap anggarannya.
3.6.4.
Tugas tambahan 1. Bersama-sama dengan direktur operasi membuat/menetapkan pola operasional bidang reasuransi fakultatif. 2. Menyelenggarakan asistensi teknik kepada asuradur. 3. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh atasan.
3.7. Strategi Umum Rencana Jangka Panjang Perusahaan Strategi dasar yang dipakai oleh Nasional RE untuk mencapai sasaran perusahaan adalah strategi pertumbuhan yang cepat (rapid grow strategy). Strategi ini menekankan pada pemanfaatan kekuatan internal untuk meraih
35
peluang yang dapat menunjang perusahaan untuk tumbuh lebih cepat. Untuk itu maka strategi yang ditetapkan pada Rencana Jangka Panjang 2001-2005 adalah memperbesar usaha untuk memperluas pasar dan mengembangkan produk dengan menangkap peluang yang ada, termasuk produk-produk yang dapat bersinergi dengan bisnis perusahaan induk [REAS 2004].
Dari sekian banyak strategi fungsional yang ada, penulis mengutip beberapa strategi perusahaan sebagai berikut: a. Bidang Operasional 1) Pengembangan produk-produk Nasional RE yang belum pernah dilaksanakan (new products) 2) Pengembangan pasar-pasar yang belum pernah dimasuki oleh Nasional RE selama ini (new markets) 3) Penguatan corporate image yang positif yang menjamin customer retention b. Bidang Keuangan, Akuntansi dan Investasi 1) Mengembangkan sistem komunikasi interaktif antar unit kerja dan fungsi-fungsi organisasi dalam aspek akuntansi dan manajemen keuangan 2) Optimalisasi sumber daya yang dimiliki perusahaan, dan mengupayakan efisiensi biaya c. Bidang Organisasi dan Sumber Daya Manusia 1) Penguatan sistem dan mekanisme organisasi yang komunikatif dan interaktif antar unit kerja dan fungsi-fungsi organisasi 2) Pengembangan keahlian, wawasan, dan manajerial karyawan secara terstruktur 3) Peningkatan disiplin, gairah kerja, kerja sama, komitmen, dan kesejahteraan karyawan untuk mendukung daya saing
36
d. Bidang Perencanaan dan Pengembangan 1) Peningkatan komunikasi, kerja sama, dan koordinasi antar unit kerja serta fungsi-fungsi organisasi secara horizontal, vertikal maupun diagonal yang akan menjamin terciptanya budaya positif dalam perencanaan dan pengembangan 2) Peningkatan kemampuan teknis dan analisis dalam Perencanaan dan Pengembangan yang memadai dalam rangka mendukung kebutuhan perusahaan di segala bidang e. Bidang Teknologi Informasi 1) Pemutakhiran teknologi informasi yang mampu mempercepat pelayanan operasi dan pengambilan keputusan 2) Peningkatan kapabilitas dan kapasitas sarana dan prasarana sistem informasi untuk mengantisipasi peningkatan kebutuhan mitra usaha di masa depan f. Bidang Pengawasan Penguatan dan sosialisasi sistem dan mekanisme pemeriksaan sebagai alat pengendalian strategis perusahaan secara terpadu
3.8. Program kerja Rencana Jangka Panjang 2001-2005 a. Bidang Perencanaan dan Pengembangan 1) Mengembangkan sistem informasi yang dapat segera memberi masukan kepada pihak manajemen sebagai respon atas setiap perubahan ekonomi makro 2) Melaksanakan penelitian untuk mencari, mengembangkan dan menyempurnakan sistem dan prosedur pertanggungan reasuransi b. Bidang Teknologi Informasi Melakukan sosialisasi kepada user dengan melakukan “transfer of knowledge” mengenai teknologi informasi untuk meminimalkan “human
37
error” dan meningkatkan kesadaran user terhadap perkembangan dan pemanfaatan Teknologi Informasi c. Bidang Pengawasan Meningkatkan koordinasi dan pembinaan unit-unit kerja melalui komunikasi dua arah
Sedangkan untuk Divisi Underwriting Facultative perusahaan mencanangkan program kerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebagai berikut: 1) Mengikutsertakan SDM dalam kegiatan seminar, workshop dan berbagai program pendidikan asuransi 2) Melakukan kaderisasi melalui sharing knowledge antar personal dalam satu unit kerja dan atau antar unit kerja secara berkesinambungan.
3.9. Analisis Perusahaan Faktor penentu keberhasilan (key success factor) merupakan faktor yang mutlak dimiliki oleh perusahaan untuk mencapai sasaran yang ditetapkan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Faktor penentu keberhasilan PT Reasuransi Nasional Indonesia [REAS 2004]: 1. Customer Satisfaction Seluruh strategi dan kebijakan perusahaan pada dasarnya ditujukan untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan. Kepuasan pelanggan dalam segala bentuk pelayanan terutama kecepatan dalam melakukan pembayaran klaim akan membentuk corporate image yang baik bagi perusahaan. 2. Solvency Bagi perusahaan asuransi/reasuransi solvency merupakan syarat mutlak dalam melakukan usaha, karena tanpa tingkat solvency yang memadai perusahaan akan sulit menjalankan kegiatan operasionalnya.
38
3. Efficiency Perusahaan harus selalu menjaga tingkat efisiensi yang wajar bagi seluruh kegiatannya, karena hanya dengan tingkat efisiensi yang tinggi perusahaan dapat terus berkembang dan mencapai sasaran yang ditetapkan secara efektif. 4. Sumber Daya Manusia Tenaga kerja yang handal dan berkompetensi harus dimiliki sebanyak mungkin oleh perusahaan, hal ini sangat pernting, karena keberadaannya akan sangat menunjang pencapaian sasaran perusahaan.
3.9.1.
SWOT Perusahaan SWOT perusahaan diambil berdasarkan identifikasi oleh pihak perusahaan terhadap setiap aspek lingkungan usaha, dimana dapat dilihat butir-butir peluang dan ancaman sebagai berikut:
1) Peluang a. Pertumbuhan ekonomi semakin baik. b. Potensi dan pertumbuhan pasar asuransi termasuk asuransi dengan Sistem Syariah cukup besar. c. Dukungan Peraturan Perundang-undangan di bidang Asuransi, Otonomi Daerah, Jasa Konstruksi, dan Peraturan Perundangan lain. d. Meningkatnya kesadaran masyarakat akan Proteksi Asuransi.
2) Ancaman a. Kemungkinan merger/likuidasi beberapa perusahaan asuransi. b. Berkurangnya bisnis dari beberapa perusahaan asuransi yang memiliki Bargaining Power.
39
c. Dampak AFTA dan APEC yang menimbulkan persaingan yang ketat. d. Proteksi retro yang sulit dan mahal. e. Kecenderungan adanya perang tarip dan persaingan yang tidak sehat.
Pada sisi kekuatan dan kelemahan, pihak perusahaan melakukan analisis kondisi internal dengan kesimpulan sebagai berikut: 1) Kekuatan: a. Likuiditas dan solvabilitas perusahaan masih baik b. Team work yang solid dan memiliki integritas dan loyalitas c. Dukungan teknologi informasi yang memadai d. Corporate image masih baik 2) Kelemahan: a. Adanya SDM yang kontra produktif b. Pemasaran belum optimal c. Manajemen Risiko atas Kelas-kelas bisnis tertentu masih lemah d. Pengawasan dan pengendalian internal belum optimal
40
BAB IV METODE PENELITIAN 4.1. Waktu Penelitian Penelitian dilakukan mulai minggu pertama Mei 2005 sampai dengan minggu terakhir September 2005.
4.2. Hipotesis Kondisi infrastruktur teknologi informasi yang ada diperusahaan, menjadi pertimbangan bahwa dapat digunakan untuk membentuk penerapan Knowledge Management berbasis web. Hal ini terutama karena NASIONAL RE telah memiliki situs perusahaan. Dengan demikian diharapkan perusahaan dapat memanfaatkan penerapan KM ini untuk menjadi perusahaan yang tangguh dan terus tumbuh.
4.3. Metodologi Penelitian Penelitian menggunakan metode deskriptif analitik dengan menyajikan rangkuman hasil survey dalam bentuk tabulasi dan transkrip. Dengan metoda ini akan digambarkan kondisi Knowledge Management dari PT. Reas pada saat ini dan akan dilakukan analisis terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi terbentuknya Knowledge Management tersebut. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan wawancara terhadap narasumber dan mengadakan Focus Group Discussion (FGD).
41
4.4. Studi Pustaka Data dan informasi yang diperoleh melalui studi pustaka bersifat sekunder yaitu data yang diperoleh melalui studi literatur dan tulisanan ilmiah tentang reasuransi, knowledge organization, Knowledge Management yang ada. 4.5. Studi Lapangan Dilakukan untuk mendapatkan informasi yang berupa data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil pengisian form pertanyaan dan hasil diskusi dari Focus Group Discussion dari para responden yang dipilih. Data sekunder diperoleh dari laporan tahunan perusahaan, yang berupa laporan bulanan, laporan tahunan, dan profil Perusahaan PT. Reas. Juga dari Rencana Jangka Panjang perusahaan. Data ini untuk memperoleh informasi mengenai visi dan misi, struktur organisasi dan permasalahan yang dihadapi, serta kebijakan yang sedang dan akan dijalankan.
4.6. Focus Group Discussion Focus Group Discussion (FGD) adalah metode penelitian yang bertujuan untuk mengetahui kecenderungan yang ada pada individu mengenai persepsi individu itu tentang suatu hal [HOED 1995]. Menurut Litosseliti, Focus Group Discussion adalah kelompok kecil yang terstruktur dengan partisipan yang telah dipilih, dengan dipandu moderator. Focus Group Discussion ini disusun untuk tujuan menggali topik yang spesifik, dan pandangan dan pengalaman individu, melalui interaksi kelompok [LITO 2003]. Focus Group Discussion sebagai salah satu bentuk penelitian kualitatif, merupakan wawancara kelompok yang ditekankan pada interaksi dan perilaku yang muncul dalam kelompok, ketika kelompok itu disodorkan suatu topik atau isu tertentu sesuai dengan kepentingan penelitian.
42
Tujuan Focus Group Discussion adalah untuk memperoleh persepsi dan sikap mengenai isu yang didiskusikan. Diskusi berlangsung secara terbuka, sehingga setiap individu yang terlibat dapat mengekspresikan pendapatnya dengan bebas dan terbuka. Alasan penulis memilih metode Focus Group Discussion adalah agar memperoleh informasi yang akurat mengenai persepsi pegawai Divisi Fakultatif mengenai penerapan Knowledge Management. Focus Group Discussion atau FGD memiliki lima karakteristik yang berkaitan dengan unsur-unsur kelompok diskusi sebagai berikut: a. Jumlah peserta Focus Group Discussion sebaiknya empat sampai dengan dua belas orang. Bila jumlah peserta kurang dari empat orang dikhawatirkan anggota kelompok cepat memperoleh giliran berbicara dan tidak terjadi penggalian ide. Situasi ini akan mengurangi keragaman dan terjadi kekuasaan ide. Jumlah peserta lebih dari dua belas mengakibatkan diskusi akan sulit dikendalikan, karena peserta terlalu banyak pandangan/ide atau bosan menunggu giliran berbicara. b. Peserta mempunyai karakteristik yang homogen. Homogenitas menjadi salah satu dasar pemilihannya. Peserta diskusi dipilih karena mempunyai persamaan pengalaman, profesi, gender, usia, status dan sebagainya. Disamping itu peserta mempunyai kepentingan dengan permasalahan yang akan dibahas. c. Informasi yang diambil dalam diskusi bukan yang bersifat konsensus atau rekomendasi untuk mengambil keputusan. Melainkan informasi mengenai sikap, persepsi dan perasaan peserta yang berkaitan dengan topik diskusi yang diperlukan penulis. d. Data yang dihasilkan adalah data kualitatif yang dapat memberikan gambaran dan pemahaman atas sikap, persepsi dan perasaan peserta. Hasil ini akan diperoleh melalui pertanyaan terbuka yang memungkinkan peserta
43
merespon dengan cara mereka sendiri. Disini peneliti dapat berperan sebagai moderator, pendengar, pengamat dan akhirnya menganalisis secara induktif. e. Pertanyaan diajukan dengan cara yang mudah dimengerti oleh peserta, spontan, logis, dengan menekankan pemahaman atas proses berpikir dari peserta atas topik yang didiskusikan. Focus Group Discussion (FGD) mempunyai keunggulan dan kelemahan sebagai berikut [KRUE 1998]: a. Kelebihan yang dimiliki dari Focus Group Discussion (FGD): 1. Focus Group Discussion merupakan salah satu prosedur penelitian berorientasi sosial dengan menempatkan manusia pada posisi dan situasi yang sesungguhnya. Dalam diskusi pendapat peserta saling mempengaruhi dan dapat membuat keputusan setelah mendengar peserta lain serta berinteraksi secara dinamis. 2. Bentuk diskusi memberikan keleluasaan bagi pemandu untuk menggali pendapat peserta yang lebih mendalam dan luas. Fleksibilitas ini dapat menggali hal-hal yang tidak dapat dilakukan dalam wawancara terstruktur. 3. Memiliki validitas tatap muka yang tinggi dan mudah dilakukan dengan biayanya yang tidak terlalu besar. 4. Hasil Focus Group Discussion dapat diperoleh dengan cepat. Pemandu yang memiliki keterampilan baik dapat melaksanakan 3-4 kelompok diskusi, menganalisis hasil Focus Group Discussion dan menyiapkan laporan dengan segera (kurang dari satu minggu). 5. Focus Group Discussion memungkinkan peneliti meningkatkan ukuranukuran dan jumlah sampel tanpa meningkatkan kebutuhan waktu untuk wawancara.
44
b. Focus Group Discussion (FGD) mempunyai kelemahan diantaranya : 1. Peneliti mempunyai kontrol yang kurang dalam wawancara Focus Group Discussion dibandingkan dengan wawancara perorangan. Karena pada saat berlangsungnya FGD harus membagi kosentrasi kepada seluruh peserta. Para peserta FGD dapat saling mempengaruhi, akibatnya peserta dapat mempengaruhi pembicaraan dan menimbulkan pembicaraan yang kurang relevan dengan topik yang dibahas. 2. Data yang masuk lebih sulit dianalisis karena diskusi dikondisikan seperti
lingkungan
sosial.
Seluruh
komentar
peserta
harus
dihubungkan dengan topik diskusi saat itu, sehingga perlu hati-hati dalam mengomentari atau mengambil kesimpulan. 3. FGD memerlukan pemandu yang terampil dengan kemampuan dapat membuka dan menutup sesi tanya jawab, memilih waktu jeda dan perpindahan satu topik ke topik lain. 4. Setiap kelompok dalam FGD memiliki karakteristik yang berbeda, misalnya kelompok pasif yang membosankan atau kelompok yang terlalu aktif yang mendominasi seluruh pembicaraan atau diskusi. 5. Kesulitan dalam menyusun waktu pelaksanaan diskusi dan diskusi harus diadakan dalam kondisi yang kondusif, sehingga diskusi menghasilkan point-point kesimpulan yang baik. Jumlah peserta Focus Group Discussion (FGD) secara tipikal berkisar antara enam dan delapan partisipan, tetapi ukuran itu dapat pada rentang empat sampai dengan dua belas tergantung pada tujuan penelitian [LITO 2003]. Menurut Krueger jumlah peserta Focus Group Discussion adalah empat sampai dengan enam orang merupakan jumlah yang ideal, karena kelompok tersebut akan lebih akrab, perekrutan lebih mudah dan lebih nyaman. Selain itu hal yang perlu diperhatikan dalam Focus Group Discussion adalah khalayak sasaran harus homogen [KRUE 1998].
45
Untuk penelitian ini, penulis menilai kesamaan lingkup kerja dan tingkat pendidikan responden yang sudah memenuhi unsur homogenitas.
4.7. Metode Analisis Data Analisis data Focus Group Discussion (FGD) merupakan proses analisis yang dapat digambarkan sebagai kontinum yang diawali dari tahap-tahap berikut ini [KRUE 1998].
Gambar IV-1 : The Analysis continuum [KRUE 1998]
Raw data adalah satu sisi kontinum berupa penyajian dari data mentah, yaitu pernyataan-pernyataan yang tepat dan teliti dari peserta focus group discussion, ketika mereka menjawab topik-topik yang diangkat dalam diskusi. Descriptive statement yang merupakan pusat kontinum adalah pernyataanpernyataan
deskriptif-ringkasan
dari
pernyataan
responden.
Dengan
mengembangkan model ini maka peneliti diharuskan membuat deskripsi singkat dari data mentah yang disertai oleh gambaran-gambaran contoh dari data tersebut. Jika penyajian data mentah bersisi semua jawaban, maka keterangan deskriptif ini merupakan penyederhanaan bagi pembaca dengan memberikan bagian-bagian yang penting dan menonjol saja.
Keputusan tentang bagian mana yang akan dipergunakan terkadang menimbulkan masalah bagi peneliti, maka pemilihan ini harus berdasarkan maksud dan tujuan dari penelitian. Jika penelitian bertujuan untuk menjelaskan pendapat-pendapat yang luas dan berbeda maka contoh-contoh harus dipilih
46
berdasarkan tujuan tersebut. Dilain hal jika tujuannya adalah menjelaskan halhal yang spesifik, umum, atau bagaimana partisipan bereaksi secara biasa maka peneliti tidak boleh memasukkan komentar-komentar yang tidak umum. Interpretation atau penafsiran adalah peranan yang sangat rumit bagi peneliti. Bagian penafsiran dari kontinum ini dibentuk dari proses deskriptif dengan menjelaskan arti dari data, bukannya ringkasan dari data. Meskipun proses penjelasan deskriptif ini menghasilkan kesimpulan, tetapi tujuan dari tahap ini adalah hanya untuk memberikan penjelasan.
4.8. Analisis SWOT SWOT
adalah
singkatan
dari
Kekuatan
(Strengths)
dan
Kelemahan
(Weaknesses) intern perusahaan serta Peluang (Opportinities) dan Ancaman (Threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis SWOT didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan
dan
peluang
dan
meminimalkan
kelemahan
dan
ancaman
[PEAR 1997].
Penjelasan dari masing-masing komponen SWOT adalah sebagai berikut [PEAR 1997]: a. Kekuatan Kekuatan adalah sumber daya, ketrampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar.
47
b. Kelemahan Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, ketrampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. c. Peluang Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Trend penting merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi segmen pasar yang sebelumnya terabaikan, perubahan situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan pihak luar dapat memberikan peluang bagi perusahaan. d. Ancaman Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan tawar-menawar bisnis, perubahan teknologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.
48
BAB V HASIL DAN ANALISIS Kegiatan Focus Group Discussion dilaksanakan di Ruang Rapat Lt. 2 Nasional RE pada tanggal 26 September 2005 pukul 15.00–17.00. Dihadiri oleh 4 orang peserta dari bagian Non Fire Divisi Underwriting Facultative dan Kepala SDM sebagai pendamping. Sebelum diskusi dilakukan, penulis menyampaikan sebuah presentasi tentang Knowledge Management, untuk melengkapi materi diskusi. Materi FGD ini sebelumnya sudah disampaikan dalam bentuk form pertanyaan.
Jumlah form pertanyaan disebarkan adalah 20 set, jumlah yang kembali sebanyak 10 buah. Form ini dipergunakan untuk memberikan gambaran apa yang akan dibicarakan dalam Focus Group Discussion. Dari hasil yang dikembalikan terlihat bahwa budaya berdiskusi sudah ada di Divisi Facultative.
Peserta terdiri dari Kepala bagian Non Fire, Kepala Sie Marine dan pegawai pelaksana yang bertugas sebagai underwriter.
Dari hasil FGD tersebut dan mempertimbangkan infrastruktur yang sudah ada di PT Reas, maka penerapan Knowledge Management berbasis web dapat dilaksanakan
49
Tabel V-1 : Tabel profil peserta FGD
Kode
Nama
Jabatan
Pekerjaan /
Lama
tugas
bekerja di
Pendidikan
Gelar Profesi
Fakultative R1
R2
8th
S1
√
9 th
SLA
-
Underwriter
12 th.
S1
-
Underwriter
3 th.
S1
-
Dapotan
Kabag
Marpaung
Underwriting /
Rubiyanto
Underwriting akseptasi
Non Fire
risiko
Kasi Marine
Underwriting Facultative
R3
Helly Rieke Pegawai Rondonuwu Pelaksana
R4
R. Joko S. Pegawai Prasetyo
Pelaksana
5.1. Pemaparan transkrip FGD dan Penafsiran penulis Hasil yang ingin didapatkan dari pelaksanaan FGD pada penelitian ini adalah persepsi pegawai pada Divisi Fakultative mengenai: c. Kesiapan perusahaan khususnya divisi Fakultatif untuk menerapkan KM berbasis web. d. Keahlian yang dibutuhkan dan sudah dimiliki untuk melaksanakan kerja e. Bagaimana budaya berdiskusi di perusahaan.
5.1.1.
Kemungkinan penerapan KM berbasis web Peserta FGD berpendapat bahwa KM berbasis web dapat diterapkan, mengingat bahwa dalam kesehariannya kegiatan KM sudah terlaksana walau dalam lingkup terbatas. Selebihnya peserta memberikan pandangan tentang kemungkinan hambatan yang muncul dari beberapa hal/pihak.
50
Penerapan knowledge management berbasis web bisa diterapkan, itu bisa karena fasilitasnya sudah ada. Hanya kemauan orangnya, person dari lingkaran manajemen sampai staff untuk mau meluangkan waktu untuk menuangkan knowledge ke dalam bentuk web. (R1) Kalau pembagian knowledge dengan rekan saya, sudah totally, diskusi, knowledge, he already receive all my knowledge. Hanya kalau kita mendapat knowledge itu sulit, kadang cenderung memberi orang knowledge juga sulit. Kecuali dia satu tim. Jadi ada hal-hal yang bisa dikompromikan untuk dibagikan, ada yang tidak. Selain itu ada orang yang tidak mau dikritik knowledgenya. (R1) Tapi jangan sampai knowledge kita bisa diambil oleh kompetitor. (R4) Jika diberikan tugas dari manajemen, bisa dilakukan. Tapi sekali lagi banyak ilmu asuransi yang tidak ada dibuku umum, yang bisa kami beli di gramedia, kalau ada orang yang punya ilmu itu, dia enggan memberikan. Itu yang pertama. Kedua keengganan untuk dikritik atas knowledge tersebut (dipermasalahkan atau didiskusikan). Ada yang memiliki prinsip kalau mau pakai ya jangan tanya-tanya atau tidak usah diberikan sama sekali. (R1) Karena saat seseorang mendapatkan suatu knowledge selalu ada usaha, bahkan sampai ada cost. Pada saat dia ingin tularkan kepada orang lain, tentunya perlu diberikan reward sehingga tidak terjadi orang menahan ilmunya karena alasan tadi, sehingga ada keseimbangan. (R3)
51
5.1.2.
Pelaksanaan kerja berdasarkan SOP menjadikan pegawai ahli dalam tugasnya Untuk pelaksanaan kerja berdasarkan SOP, seluruh peserta memberikan respon yang sama. Bahwa dengan SOP seseorang dapat memahami pekerjaannya, namun membutuhkan waktu dan pengalaman untuk menjadi seorang ahli. SOP hanya berisi urutan prosedur untuk melaksanakan tugas.
5.1.3.
Keahlian yang harus dimiliki untuk bekerja di Divisi Fakultatif Untuk keahlian yang harus dimiliki untuk bekerja di Divisi Fakultative, terutama analisis risiko (underwriting), Bahasa Inggris dan pemahaman wording. Selebihnya merupakan keahlian-keahlian pendukung seperti penggunaan komputer dan komunikasi, terutama saat melakukan bisnis dengan pihak cedant. Semua kegiatan yang ada di Fakultatif pada dasarnya adalah menganalisa risiko, jadi harus ahli dalam analisa risiko, lalu bahasa Inggris, lalu memahami wording–klausul-klausul tentang asuransi. (R1) Kalau menurut saya bahasa Inggris lebih dulu, karena wording umumnya dalam bahasa Inggris, kalau kita tidak mengerti bahasa Inggris bagaimana kita bisa melakukan analisis. (R4) Analisis risiko, terutama untuk risiko-risiko tertentu dan keahlian menggunakan komputer. (R2) Analisis risiko, komunikasi yang baik untuk hubungan keluar (untuk mengadakan bisnis) dan bahasa Inggris. (R3)
52
Ilmu asuransi terdiri dari 28 cabang (class of business), contohnya fire 1 cabang, kendaraan
motor 1 cabang. Dari 28 cabang tersebut jika
dikelompokkan menjadi 12 induk cabang. Dan tidak semua orang tahu tentang masing-masing cabang tersebut (R1)
5.1.4.
Pelaksanaan kegiatan diskusi Kegiatan diskusi pada Divisi Facultative terjadi hampir pada setiap kesempatan. Khususnya pada saat muncul permasalah kerja yang tidak sesuai dengan kebijaksanaan atau yang melibatkan bagian lainnya. Saat suatu diskusi tidak mendapatkan hasil maka ditindak lanjuti dengan bertanya atau mencari referensi pada atasan atau pihak-pihak yang dianggap kompeten. Untuk hasil diskusi/solusi dari kasus-kasus khusus didokumentasikan guna kepentingan yang akan datang. Sepertinya kalau menyimpan hasil diskusi tidak... dulu ada saya lakukan dan saya simpan di folder special case tapi sekarang tidak lagi. (R1) Ada Pak, kalau ada kasus khusus tertentu saya simpan dalam 1 file special case. (R3)
Rangkuman hasil pengisian form pertanyaan, disajikan dalam tabel sebagai berikut:
Tabel V-2 : Hasil form pertanyaan sebelum FGD
No.
Pertanyaan
Hasil pendapat
1.
Apakah pelaksanaan kerja Tidak, karena: hanya berdasarkan SOP 1. SOP hanya merupakan acuan alur pekerjaan dapat menjadikan pegawai
maupun hubungannya dengan unit kerja lain
ahli
(Flow of Process) bukan panduan apa,
dalam
tugasnya,
53
No.
Hasil pendapat
Pertanyaan khususnya pegawai baru.
bagaimana
melakukan
analisa
akseptasi/risiko (Logic of Underwriting). 2. Dibutuhkan pengetahuan atau pembelajaran dari segi teknis maupun non teknis pada bidang kerjanya sedangkan SOP hanya suatu pedoman pekerjaan
dalam
melaksanakan
secara
personal
suatu maupun
organisasional. 3. Butuh proses untuk memiliki pengalaman, yang
membuat
dibidang
yang
seseorang ditekuni
menjadi
ahli
("Learning
By
Doing") 4. Untuk menjadi ahli sangat membutuhkan pengalaman yang didapat dari berbagai sumber,
misalnya:
kasus-kasus
claim,
seminar, diskusi, dll 5. Underwriting adalah kegiatan analisa risiko secara menyeluruh, sedangkan jenis risiko ada banyak. Risiko tersebut masing-masing memerlukan disiplin ilmu tertentu untuk menguasainya. Oleh sebab itu dengan SOP pegawai baru akan faham atas prosedur kerja, tapi belum menjadi ahli dibidangnya.
2.
Keahlian
yang
harus •
Agenda keluar
dimiliki untuk bekerja di •
Analisis:
Divisi Fakultatif
o Analisa Penawaran (offer)
54
No.
Pertanyaan
Hasil pendapat o Analisa risiko o Analisa umur kapal, berat kapal, konstruksi kapal, interest (barang yang diangkut), tujuan, rate, kondisi/cover o Analisa loss record •
Bahasa Inggris
•
Entertain bisnis dengan ceding/cedant company
•
Insurance/reinsurance
•
Komputer, mengoperasikan komputer, menggunakan aplikasi komputer
•
Komunikasi / PR
•
Melihat kondisi pasar (trend, rate)
•
Memahami SOP perusahaan
•
memasukkan/update data/penawaran
•
membuat fax/e-mail untuk konfirmasi ke Ceding
•
Mempelajari survey report tentang risiko yang dipertanggungkan
•
mempelajari wording yang dipakai oleh perusahaan (Munich Re & PSKI)
•
memproduksi R/I Slip di komputer
•
mengentri dan meng-update data-data resiko
•
Mengetahui para pesaing perusahaan
•
Non teknis (cth underwriting secara prudent)
•
Organisasional
55
No.
3.
Pertanyaan
Pelaksanaan diskusi
Hasil pendapat •
Pengadministrasian produksi
•
Teknis (Pengetahuan Asuransi)
kegiatan Diskusi dilakukan pada setiap kesempatan, terutama: • menemukan masalah yang tidak dapat dipecahkan sendiri dan perlu pendapat dari atasan/rekan sekerja • menghadapi kasus-kasus penutupan asuransi yang dapat mendukung akseptasi/adanya perluasan cover asuransi • Bentuk okupasi dari penawaran yang dianjurkan • Kondisi yang dapat mendukung akseptasi/perluasan jaminan asuransi • Meminimalisasi terjadinya loss agar tidak terlalu besar resikonya • Pada saat ditemukan suatu kasus yang baru, yaitu penawaran yang "lain" dari biasanya • Pada awal tahun untuk implementasi kebijakan dan rencana perusahaan • Diskusi pada waktu ada materi baru, misalnya : o offer yang baru pertama kali dicover kebijakan baru dari perusahaan o kasus atau masalah (salah analisa,salah fire, dll) • Bila ada risiko yang cukup besar nilainya, dan/atau kondisinya sulit untuk dibuat keputusan • Bila ada perintah/edaran dari Top Management yang bersifat operasional • Untuk program kebutuhan aplikasi komputer dengan divisi TI • Diskusi dalam kondisi apapun, terutama apabila sedang ada kasus yang perlu penyelesaian bersama atau yang melibatkan bagian lain untuk proses penyelesaiannya
56
No.
Hasil pendapat
Pertanyaan
Saat tidak mendapatkan titik temu, kegiatan diskusi akan ditindaklanjuti dengan mencari referensi atau bertanya pada : 1. Rekan 2. Kepala seksi 3. Kepala Bagian 4. Kepala Divisi 5. Direktur
Tabel V-3 : Penjabaran komponen kritis KM Nasional RE hasil analisa
Komponen
Tujuan
Fokus
Informasi
Input bagi KM. Sumber dan 1. Ilmu asuransi yang terbagi dalam
dan
aliran knowledge
28 cabang (12 induk cabang) 2. Knowledge
knowledge
dalam
melakukan
analisa (underwriting) Teknologi
Mekanisme
untuk Memiliki web server dengan basis
penyimpanan
dan data
komunikasi dari knowledge Budaya
Stuktur
yang
staff
untuk
knowledge,
MySQL
memiliki
infrastruktur pendukung
memotivasi 1. Motivasi
dan
dan
staff
untuk
saling
berbagi
membagi sudah cukup tinggi
untuk
dalam batasan antar anggota satu
mengintegrasikan knowledge
tim
yang ada dengan pekerjaan 2. Ada mereka
beberapa
kecenderungan
enggan berbagi karena alasan persaingan, dan rasa tidak aman
57
Tabel V-4 : Pemetaan SWOT PT REAS
58
Peluang • Pertumbuhan ekonomi semakin baik. • Potensi dan pertumbuhan pasar asuransi termasuk asuransi dengan Sistem Syariah cukup besar. • Dukungan Peraturan Perundang-undangan di bidang Asuransi, Otonomi Daerah, Jasa Konstruksi, dan Peraturan Perundangan lain. • Meningkatnya kesadaran masyarakat akan Proteksi Asuransi. Ancaman • Kemungkinan merger/likuidasi beberapa perusahaan asuransi. • Berkurangnya bisnis dari beberapa perusahaan asuransi yang memiliki Bargaining Power. • Dampak AFTA dan APEC yang menimbulkan persaingan yang ketat. • Proteksi retro yang sulit dan mahal. • Kecenderungan adanya perang tarip dan persaingan yang tidak sehat.
Kekuatan: • Likuiditas dan solvabilitas perusahaan masih baik • Team work yang solid dan memiliki integritas dan loyalitas • Dukungan teknologi informasi yang memadai • Corporate image masih baik • Pengembangan produk-produk sesuai kebutuhan pasar • Masuk dalam pasar asuransi syariah
Kelemahan: • Adanya SDM yang kontra produktif • Pemasaran belum optimal • Manajemen Risiko atas Kelas-kelas bisnis tertentu masih lemah • Pengawasan dan pengendalian internal belum optimal • •
•
• •
Peningkatan kerjasama dengan cedant dalam rangka mempertahankan pasar yang sudah ada Peningkatan kerjasama yang saling menguntungkan dengan reasuradur lokal
• •
Peningkatan kualitas/mutu SDM pada semua lini agar mampu memberi pelayanan terbaik sesuai bidang pekerjaan Peningkatan kualitas SDM dan infrastrukturnya untuk meningkatkan pendapatan produk sesuai dengan kebutuhan pasar Penerapan knowledge management untuk meningkatkan kapabilitas SDM dan perusahaan
Peningkatan internal perusahaan untuk mengantisipasi masuknya pesaing dari luar Peningkatan struktur dan infrastruktur untuk memasuki pasar regional
5.2. Hasil Berdasarkan hasil FGD dan pemetaan SWOT perusahaan, penerapan KM di Nasional REdapat dilaksanakan sebagai salah satu usaha untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Langkah selanjutnya dengan mempertimbangkan dukungan infrastruktur teknologi informasi yang ada, dan dokumentasi dari prosedur dan perangkat pendukung kerja, dapat disimpulkan bahwa penerapan KM berbasis web dapat dilaksanakan. Namun perlu pula dilakukan hal-hal pendukung agar penerapan KM ini dapat berjalan optimal. Penerapan ini nantinya dapat mendukung jalannya perusahaan dalam usahanya untuk tetap tangguh dan selalu tumbuh. Diharapkan dengan memanfaatkan knowledge management, usaha-usaha untuk mengatasi kelemahan yang ada dapat lebih optimal. KM dapat meningkatkan produksi SDM dengan membagi knowledge yang dibutuhkan pegawai. Meningkatkan pemasaran dengan mengkaji ulang knowledge yang dimiliki perusahaan untuk merencanakan strategi yang baru.
59
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1. Kesimpulan Pada penelitian ini didapatkan kesimpulan bahwa sistem Knowledge Management berbasis web dapat diterapkan di Nasional RE. Hal ini tampak dari dukungan infrastruktur teknologi informasi yang ada. Budaya sharing knowledge dari pegawai dapat ditingkatkan untuk lebih mensukseskan jalannya sistem KM.
6.2. Saran Kendala yang dihadapi dalam menumbuhkan budaya saling berbagi diantara pegawai dapat diatasi dengan melakukan hal-hal yang dapat menumbuhkan kepercayaan pegawai akan manfaat dari knowledge sharing. Hal-hal tersebut seperti yang terdapat pada tinjauan pustaka. Selanjutnya diberikan kesempatankesempatan melaksanakan tugas dan mempresentasikan hasil dari tugas tersebut. Selain itu juga dapat dilakukan usaha-usaha untuk mengetahui kesulitan-kesulitan pegawai dalam melaksanakan tugas. Dengan demikian perusahaan khususnya pihak manajemen dapat memberikan masukan ataupun memberikan solusi untuk mengatasi kesulitan tersebut. Sehingga dengan perhatian yang lebih baik dari perusahaan akan lebih mudah mengembangkan budaya berbagi knowledge.
Sistem
KM
berbasis
web,
perusahaan
khususnya
Divisi
TI
dapat
mengembangkannya dengan menggunakan bahasa pemrograman PHP dan basis data MySQL. Sistem tersebut dapat digabungkan ke domain situs perusahaan. Selanjutnya untuk memelihara kelangsungan sistem KM berbasis web tersebut
60
diberikan pengaturan dan wewenang akses bagi setiap personil yang ada dalam lingkup perusahaan. Pengaturan ini disesuaikan dengan porsi kepentingan, kompetensi dan kapabilitas individu
61
DAFTAR PUSTAKA [CAPT 2005]
Captive
Insurance
and
Alternative
Insurance
Resources.
Glossary of Reinsurance Terms. http://www.captive.com/newsstand/articles/GlosRein.html Tuesday, July 12, 2005, 7:56:24 PM [DAVE 1998]
Davenport,
Thomas,
H.,
and
Laurence
Prusak.
Working
Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Havard Business School Press, Boston. 1998. [DAVI 2003]
Davidson, Carl and Philip Voss.. Knowledge Management, An Introduction to creating competitive advantage from intellectual capital. Vision Book. New Delhi. 2003.
[ELIA 2003]
Elias M. Awad & Hassan M. Ghaziri. Knowledge Management, Prentice Hall, Inc., A Pearson Education Company. 2003.
[HOED 1995]
Hoed, B. H.
Diskusi
Kelompok
Terfokus.
Fakultas
Sastra
Universitas Indonesia. Jakarta. 1995. [KROG 2000]
Von Krogh, George, Kazuo Ichiyo and Ikujiro Nonaka. Enabling Knowledge Creation. Oxford University Press, Inc. New York. 2000.
[KRUE 1998]
Krueger, Richard A. Focus Group A Practical Guide for Applied Research. SAGE Publication, Inc. Newbury Park, California. 1998.
[LITO 2003]
Litosseliti, L. Using Focus Group in Research. Continuum London. 2003.
62
[MCIN 2002]
McInerney, Claire. Knowledge Management and the dynamic nature of knowledge. Journal of the American Society for Information Science and Technology. Vol. 53, Issue 12 (Oktober 2002) Hal: 1009 – 1018. 2002.
[NONA 1995] Nonaka, Ikujiro and Takeuchi H. The Knowledge Creating Company: How Japanesse Companies Create the Dynamics In Innovatio. Oxford University Press. 1995. [PEAR 1997]
Pearce, John, A. and Richard B Robinson, Jr. Manajemen Strategik. Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Binarupa Aksara. 1997.
[QUIN 1998]
Quinn, James, B., Philip Anderson and Sydney Finkelstein. Managing Professional Intellect: Making the Most of the Best. In Harvard Business Review on Knowledge Management. Harvard Business School Publishing. 1998.
[REAS 2004]
PT. Reasuransi Nasional Indonesia. Rencana Jangka Panjang PT Reasuransi Nasional Indonesia Tahun 2004-2008. Jakarta. 2004.
[REAS 2005]
Reasuransi Nasional Indonesia, akses 5/17/2005 4:27:10 PM dari situs Nasional RE, http://www.Nasional RE.co.id/teprofil.php
[TIWA 2000]
Tiwana, Amrit. The Knowledge Management Tollkit. Prentice Hall PTR. Upper Saddle River, NJ 07458. 2000.
[WOOD 2005] Woodmen.
Glossary
of
Terms.
http://www.woodmen.com/inside.cfm?Main_menu_id=1&Sub_me nu_id=82&Page_id=204 Wednesday, July 13, 2005, 9:56:24 PM
63
LAMPIRAN-LAMPIRAN
64
Lampiran 1 : Form Pertanyaan sebelum FGD
65
FORM PERTANYAAN FORUM GROUP DISCUSSION Pertanyaan berikut ini digunakan untuk kebutuhan pembuatan thesis program Magister Komputer dengan judul “Penerapan Knowledge Management pada Perusahaan Reasuransi: Studi Kasus PT Reas”. Dimana akan didiskusikan dalam suatu kelompok diskusi yang disebut dengan istilah Focus Group Discussion (FGD) Knowledge Management adalah usaha untuk meningkatkan pengetahuan yang berguna dalam organisasi, diantaranya membiasakan budaya berkomunikasi antar personil, memberikan kesempatan untuk belajar, dan menggalakan saling berbagi knowledge. Dimana usaha ini akan menciptakan dan mempertahankan peningkatan nilai dari inti kompetensi bisnis dengan memanfaatkan teknologi informasi yang ada. Mohon form pertanyaan ini diisi dan dikembalikan paling lambat tanggal 19 Agustus 2005. Atas bantuan dan kesedian Bapak/Ibu mengisi form pertanyaan ini kami sampaikan terimakasih. Nama Jabatan Deskripsi pekerjaan Lama bekerja di Divisi Fakultatif 1.
Seperti yang telah diketahui bahwa kegiatan kerja di Divisi Fakultatif telah memiliki SOP. Dimana SOP tersebut akan menjadi acuan bagi setiap pegawai dalam melaksanakan kerja. Bila ada pegawai baru di Divisi Fakultatif lalu diberikan SOP tersebut untuk mempelajari/mengetahui kerjanya, apakah dia sudah dapat menjadi ahli untuk tugas yang diberikan? Ya / Tidak (coret jawaban yang salah) Mohon jelaskan alasan jawaban Anda:
FORM PERTANYAAN FORUM GROUP DISCUSSION
Page 1 of 3
2.
Setelah sekian lama Anda bekerja di Divisi Fakultatif, menurut pengamatan Anda keahlian/kemampuan kerja apa saja yang dibutuhkan? Mana saja yang memiliki prioritas utama? Silakan tuliskan keahlian/kemampuan kerja, lalu angka prioritasnya di dalam tanda kurung (makin kecil angka prioritas makin tinggi prioritasnya) sbb: Keahlian_x (angka prioritas)
3.
Dari jawaban pada poin 2, pilahlah keahlian/kemampuan kerja mana yang sudah/perlu/harus direalisasikan knowledge management-nya. Anda dapat memberi tanda S untuk sudah, P untuk perlu atau H untuk harus, pada masing-masing keahlian/kemampuan kerja.
FORM PERTANYAAN FORUM GROUP DISCUSSION
Page 2 of 3
4.
Kapan (dalam kondisi apa saja) Anda melakukan kegiatan berdiskusi dengan atasan/rekan/bawahan dalam bekerja.
5.
Jika hasil diskusi tersebut diatas tidak menemukan titik temu apa yang dilakukan? a. Didiamkan. Apa yang terjadi kemudian? b. Bertanya pada Atasan. Siapa? (nama/jabatannya) c. Referensi ke pihak lain. Bila terjadi kesulitan siapakah yang dapat Anda jadikan referensi untuk membantu menangani permasalahan tersebut? (nama/jabatannya/alasannya) Keterangan: jawaban bisa lebih dari satu.
FORM PERTANYAAN FORUM GROUP DISCUSSION
Page 3 of 3
Lampiran 2 : Form Pertanyaan pada pelaksanaan FGD
65
Lampiran 3 : Paparan KM pada pelaksanaan FGD
69
FORM PERTANYAAN FORUM GROUP DISCUSSION
Pertanyaan berikut ini digunakan untuk kebutuhan pembuatan thesis program Magister Komputer dengan judul “Penerapan Knowledge Management pada Perusahaan Reasuransi: Studi Kasus PT Reas”. Dimana akan didiskusikan dalam suatu kelompok diskusi yang disebut dengan istilah Focus Group Discussion (FGD)
Knowledge Management adalah usaha untuk meningkatkan pengetahuan yang berguna dalam organisasi, diantaranya membiasakan budaya berkomunikasi antar personil, memberikan kesempatan untuk belajar, dan menggalakan saling berbagi knowledge. Dimana usaha ini akan menciptakan dan mempertahankan peningkatan nilai dari inti kompetensi bisnis dengan memanfaatkan teknologi informasi yang ada.
Nama Jabatan Deskripsi pekerjaan Lama bekerja di Divisi Fakultatif
1.
Knowledge Management berbasis web merupakan bentuk penerapan KM yang dibuat berbasiskan web agar dapat diakses dari berbagai tempat, tanpa terhalang oleh batasan lokasi geografis. Segala knowledge yang ada di perusahaan dikelola sedemikian rupa, sehingga dapat diakses oleh mereka yang berkepentingan dengan memanfaatkan situs perusahaan.
Apakah Knowledge Management berbasis web dapat diterapkan di sini? Harap dijelaskan
1 dari 3
2.
Seperti yang telah diketahui bahwa kegiatan kerja di Divisi Fakultatif telah memiliki SOP. Dimana SOP tersebut akan menjadi acuan bagi setiap pegawai dalam melaksanakan kerja. Bila ada pegawai baru di Divisi Fakultatif lalu diberikan SOP tersebut untuk mempelajari/mengetahui kerjanya, apakah dia sudah dapat menjadi ahli untuk tugas yang diberikan? Mengapa? Mohon jelaskan alasan jawaban Anda:
3.
Setelah sekian lama Anda bekerja di Divisi Fakultatif, menurut pengamatan Anda keahlian/kemampuan kerja apa saja yang dibutuhkan? Mana saja yang memiliki prioritas utama? • •
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Agenda keluar Analisis o Analisa Penawaran(offer) o Analisa risiko o Analisa risiko untuk jenis risiko tertentu o Analisa umur kapal, berat kapal, konstruksi kapal, interest (barang yang diangkut), tujuan, rate, kondisi/cover o Analisa loss record Bahasa Inggris Communication Entertain bisnis dgn ceding/cedant company Entri data Insurance/reinsurance Keahlian/kemampuan menganalisa risiko Komputer , mengoperasikan komputer, Menggunakan aplikasi komputer mampu berkomunikasi yang baik /PR (utk getting biz) melihat kondisi pasar (trend, rate) memahami SOP perusahaan Memasukkan data ke komputer (entri data) Memasukkan data penawaran ke buku Incoming (untuk penawaran yang baru datang ke fac. fire) dan mencatatkan kembali ke buku outgoing (untuk penawaran yang sudah ditandatangani oleh atasan) memasukkan/update data/penawaran membuat fax/e-mail untuk konfirmasi ke Ceding mempelajari penawaran (analisa risiko) Mempelajari survey report tentang risiko yang dipertanggungkan mempelajari wording yang dipakai oleh perusahaan (Munich Re & PSKI) memproduksi R/I Slip di komputer Mengagenda fax keluar mengentri dan meng-update data-data resiko ke komputer Mengetahui harga pasar (rate)
2 dari 3
• • • • • • • • • • • • • • 4.
Dari
mengetahui para pesaing perusahaan mengetahui warding yang dipakai oleh perusahaan (Murich re & PSKI) Menggunakan komputer Non teknis (cth underwriting secara prudent) Organisasional Pengadministrasian produksi pengorganisasian di dalam atau diluar divisi pengorganisasian didalam/diluar divisi pkeorganisasian didalam atau diluar divisi produksi / entry slip Teknis (Pengetahuan Asuransi) underwriting risiko untuk jenis risiko tertentu /beberapa Underwriting/Risk Analysis wording (munich Re std) jawaban
pada
poin
2,
pilahlah
keahlian/kemampuan
kerja
mana
yang
sudah/perlu/harus direalisasikan knowledge management-nya. Anda dapat memberi tanda S untuk sudah, P untuk perlu atau H untuk harus, pada masingmasing keahlian/kemampuan kerja.
5.
Kapan
(dalam
kondisi
apa
saja)
Anda
melakukan
kegiatan
berdiskusi
dengan
atasan/rekan/bawahan dalam bekerja.
6.
Jika hasil diskusi tersebut diatas tidak menemukan titik temu apa yang dilakukan? d. Didiamkan. Apa yang terjadi kemudian? e. Bertanya pada Atasan. Siapa? (nama/jabatannya) f. Referensi ke pihak lain. Bila terjadi kesulitan siapakah yang dapat Anda jadikan referensi untuk membantu menangani permasalahan tersebut? (nama/jabatannya/alasannya) Keterangan: jawaban bisa lebih dari satu.
3 dari 3
