Pelatihan Metode Revolusi Mental untuk Peningkatan Kinerja Staf Yayasan Dian Mandiri Tangerang Rudy Pramono 1

Kaji Tindak: Jurnal Pemberdayaan Masyarakat Vol. 3 No. 1 Mei 2016 P-ISSN: 2407-1773 E-ISSN: 2503-4979

Pelatihan Metode Revolusi Mental untuk Peningkatan Kinerja Staf Yayasan Dian Mandiri Tangerang Rudy Pramono

1

ABSTRACT: Performance is one of the key staff in the organization's progress, especially the non-profit organization. Yayasan Dian Mandiri is one of the institutions that develop micro enterprises through the provision of venture capital, training and business assistance. More than 52,000 active clients are served by more than 300 staff. Therefore requires staff who have had a high motivation to support its performance. Training mentality revolution held at February 2016 for l supervisors and managers level on Yayasan Dian Mandiri, to be able elicits transformative methods in developing the performance of the staff headed by them. The training lasts for one day with the introduction of profile material about staff performance, methods of coaching and coaching with transformative model of Lewin. Before the training to the participants completed the pre-test that is set up and the end of the training to fill the post test. From the results of this training show increased knowledge and skills of the participants in practicing transformative coaching methods on yourself, staff and organizations to support the organization's performance Keywords: Coaching method, mental revolution, transformative, staff performance, Lewin model ABSTRAK: Kinerja Staff merupakan salah satu kunci dalam kemajuan organisasi, terutama organisasi non laba. Yayasan Dian Mandiri merupakan salah satu lembaga yang mengembangkan usaha mikro melalui penyediaan modal usaha, pelatihan dan pendampingan usaha. Lebih dari 52.000 klien aktif dilayani oleh lebih dari 300 staf. Oleh karenanya memerlukan staf yang mempunyai mempunyai motivasi tinggi untuk mendukung kinerjanya. Pelatihan metode revolusi mental diadakan pada bulan Februari 2016 untuk karyawan tingkat supervisor dan manager di Yayasan Dian Mandiri, agar dapat mengembankan metode transformatif dalam mengembangkan kinerja staf yang dipimpin oleh mereka. Pelatihan ini berlangsung selama satu hari dengan materi tentang pengenalan profil kinerja staf, metode coaching dan coaching transformatif dengan menggubakan model Lewin. Sebelum pelatihan kepada para peserta mengisi pre test yang sudah disiapkan dan diakhir pelatihan mengisi post test. Dari hasil pelatihan ini menunnjukan peningkatan pengetahuan dan ketrampilan peserta dalam mempraktekkan metode coaching transformatif pada diri sendiri, staf dan organisasi untuk mendukung kinerja organisasi Kata Kunci: Metode coaching, revolusi mental, transformatif, kinerja staf, model Lewin

Pendahuluan Yayasan Dian Mandiri (DIMAN) didirikan pada tahun 1998 di wilayah perkotaan Tangerang, Indonesia, sebagai wujud respon atas krisis ekonomi yang terjadi di Indonesia. Bekerja sama dengan USAID dan OI-Network, DIMAN telah mengembangkan metodologi TRUST BANK yang berfokus pada penyediaan pengembangan usaha mikro (MED, Micro Enterprise Development). MED meliputi pemberian pinjaman tanpa jaminan, pelatihan, pendampingan dan pengembangan kepemimpinan untuk memberdayakan kaum miskin. Hingga tahun 2014, DIMAN telah melayani lebih 52.000 klien aktif yang tersebar di JABODETABEk (Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi), Nanggroe 1

Staf Pengajar Sekolah Tinggi Pariwisata Pelita Harapan ([email protected])

Page 72 of 100

Tersedia Online di http://lpkmv-untar.org/jurnal/index.php/kajitindak


Aceh Darussalam, Jogjakarta, dan Bandung. Melalui ke-22 kantor cabangnya. DIMAN tetap berkomitmen untuk menjadi asset bagi bangsa Indonesia sesuai dengan visinya untuk mengurangi tingkat kemiskinan di Indonesia. Tahun 2014 DIMAN akan memperluas wilah kerjanya di Bandung, Surabaya, dan Sumatra. Sebagai wujud dari Visi "Mengurangi Tingkat Kemiskinan di Indonesia" dan Motto "Membantu Melalui Perbuatan". DIMAN membuat program Dana Santunan bagi anggota Kelompok yang mengalami musibah meninggal dunia. Musibah bencana di Aceh beberapa waktu yang lalu telah menyadarkan bahwa bencana dan musibah dapat terjadi kapan dan dimana dan dapat dialami oleh siapa saja tanpa terkecuali. Sementara anggota kelompok binaan DIMAN sebagian besar adalah tulang punggung bagi keluarga masing-masing. Bila terjadi musibah maka akan semakin memberatkan keluarga yang ditinggalkan. Dengan dilatarbelakangi hal tersebut maka Dian Mandiri membuat program Dana Santunan bagi anggota dan penanggung kelompok binaan. Yang akan melindungi setiap anggota ketika anggota tersebut masih aktif sebagai anggota DIMAN. Program Dana Santunan tersebut diberikan kepada Ahli waris dari anggota atau penanggung yang ikut dalam program Dana Santunan. Sementara Manfaat yang diberikan adalah ahli waris menerima dana santunan sebesar 2 kali lipat dari pinjaman yang ia terima saat realisasi di dalam Kelompoknya. Sumber Daya Manusia (SDM) di Yayasan DIMAN terus dijaga dan dikembangkan/ ditingkatkan di samping juga kualitas anggota dan kelompok binaan untuk meningkatkan kesejahteraan mereka. Cara yang dilakukan adalah dengan mengadakan training/pelatihan yang terstruktur dan berkesinambungan, sehingga kompetensi atau skill baik soft maupun hard tiap karyawan menjadi terstandar sesuai dengan porsi dan level kerjanya masing-masing. Pengembangan atau peningkatan kompetensi setiap karyawan menjadi kunci utamanya. Pengembangan sumber daya manusia berkaitan dengan tersedianya kesempatan dan pengembangan belajar, membuat program-program training yang meliputi perencanaan, penyelenggaraan, dan evaluasi atas program-program tersebut (Armstrong, 1994:504) Kebutuhan tenaga-tenaga terampil sudah merupakan tuntutan yang tidak dapat ditunda lagi. Di masa krisis yang melanda seperti saat ini, justru seharusnya para manajemen puncak harus lebih menyadari bahwa tuntutan untuk memiliki SDM yang handal harus dilakukan secara terus-menerus. Salah satu caranya adalah melalui pendidikan dan pelatihan SDM (diklat). Pendidikan dan pelatihan SDM yang direncanakan sesuai dengan analisis kebutuhan akan dapat menghasilkan tenaga-tenaga SDM yang handal. Di samping itu, pendidikan dan pelatihan SDM akan dapat mempercepat (akselerasi) dalam meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan sikap semua karyawan. Oleh karena itu peranan pendidikan dan pelatihan adalah hal yang penting bagi setiap organisasi. Di lain pihak, dengan adanya pendidikan dan pelatihan juga akan dapat meningkatkan kinerja karyawan. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. Salah satu cara yang cepat untuk dapat menghasilkan karyawan yang memiliki kemampuan dan keterampilan yang memadai adalah dengan memberikan program pendidikan dan pelatihan SDM yang tepat, terencana dan terus menerus. Sehingga dapat disimpulkan


Page 73 of 100


bahwa peningkatan kemampuan para karyawan yang akan berdampak pada kinerja karyawan dapat dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan. Pada kegiatan pelatihan dan survey sebelumnya yang diselenggarakan pada tanggal 26 November 2015, menunjukkan bahwa sebagian besar peserta (109 responden dengan persentase 45.6%) memiliki kapasitas kerja yang meningkat. Namun, sebanyak sepertiga dari total responden berada pada tingkat kapasitas kerja yang labil (78 responden dengan persentase 32.6%). Data tersebut kemudian diikuti dengan sebanyak 40 responden (16.7%) yang memiliki kapasitas kerja tinggi, sebanyak 8 responden (3.4%) memiliki kapasitas kerja rendah, dan sebanyak 4 responden memiliki kapasitas kerja yang sangat tinggi (1.7%). Dalam kuesioner ini tidak ada responden yang memiliki kapasitas kerja sangat rendah (0%). Untuk menindaklanjuti upaya peningkatan kinerja staf ini, maka kegiatan ini diadakan bagi para supervisor dan manager Yayasan Dian Mandiri agar mampu melakukan pendampingan (coaching) bagi staf atau bawahan mereka agar dapat meningkatkan kinerja mereka. Seiring dengan kerjasama bidang Pengabdian kepada Masyarakat yang merupakan bagian dari Tri Dharma Perguruan Tinggi, penulis terpanggil untuk turut ambil bagian sebagai narasumber atau fasilitator untuk pelatihan coaching yang akan diselenggarakan oleh Dian Mandiri bagi para manager dan supervisor dalam rangka untuk meningkatkan kinerja staf dan organisasi. Metode Penelitian Kegiatan ini dilaksanakan pada tanggal 19 Februari 2016 yang diikuti oleh 17 orang staf dari Yayasan Dian Mandiri pada tingkat supervisor dan manager, bertujuan untuk: 1) Memberikan keterampilan dan pengetahuan untuk mengevaluasi dan menganalisis secara kritis profil kapasitas diri dan staf. 2) Memberikan pengetahuan dan ketrampilan untuk melakukan perencanaan, tindakan, pengamatan dan evaluasi proses transformasi kapasitas diri dan staf. 3) Memberikan pengetahuan dan ketrampilan untuk melakukan proses pencairan (unfreeze), memindahkan (transform) dan membekukan (freeze) dalam coaching transformatif. Hasil yang diharapkan dari kegiatan ini: 1) Peserta memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk mengevaluasi dan menganalisis secara kritis profil kapasitas diri dan staf. 2) Peserta memiliki pengetahuan dan ketrampilan untuk melakukan perencanaan, tindakan, pengamatan dan evaluasi proses transformasi kapasitas diri dan staf. 3) Peserta memiliki pengetahuan dan ketrampilan untuk melakukan proses pencairan (unfreeze), memindahkan (transform) dan membekukan (freeze) dalam coaching transformatif. 4) Peserta dapat meningkatkan kualitas kerja masing-masing. Metode yang digunakan dalam kegiatan PpM ini adalah dengan melakukan pelatihan dengan tujuan untuk mempersiapkan para staf di jajaran supervisor dan manager untuk dapat melakukan coaching kepada jajaran staf dibawah tingkatannya agar kinerja keseluruhan staf di Yayasan DIMAN dapat terus terjaga kualitasnya. Revolusi mental menjadi bagian penting dalam kegiatan pelatihan ini karena dalam

Page 74 of 100



rangka peningkatan kinerja dalam organisasi dibutuhkan motivasi yang kuat serta sumber daya manusia yang memadai untuk menunjang kebutuhan tersebut. Hal ini hanya dapat dicapai bila ada perubahan yang dimulai dari revolusi dari dalam atau dengan kata lain berasal dari mental. Hasil Dan Pembahasan Motivasi berkaitan dengan cara mengarahkan daya dan potensi agar dapat bekerja untuk mencapai tujuan yang ditentukan (Hasibuan, 2008). Pada dasarnya seorang bekerja karena mempunyai tujuan untuk mendapatkan sesuatu yang dianggap berharga untuk dapat mempertahankan hidupnya. Dorongan untuk mendapatkan sesuatu yang berharga pada diri seseorang dengan orang yang lain seringkali berbeda sehingga sumber motivasi mereka cenderung beragam di dalam bekerja. Menurut Vroom dalam Purwanto (2006), motivasi mengacu kepada suatu proses mempengaruhi ppilihanpilihan individu terhadap bermacam-macam bentuk kegiatan yang dikehendaki untuk mewujudkan tujuan mereka. Kemudian Campbell, dkk (1990) mengemukakan bahwa motivasi mencakup di dalamnya arah atau tujuan tingkah laku, kekuatan respons, dan kegigihan tingkah laku. Di samping itu, istilah tersebut mencakup sejumlah konsep dorongan (drive), kebutuhan (need), rangsangan (incentive), ganjaran (reward), penguatan (reinforcement), ketetapan tujuan (goal setting), harapan (expectancy), dan sebagainya. Sumber motivasi seseorang berkaitan dengan sesuatu yang dianggap bernilai (value) atau sering disebut harta (capital) oleh seseorang yang dapat menjadikan manusia tetap hidup. Secara umum ada beberapa jenis yang dikelompokan dalam harta yang berharga (kapital), yaitu: 1. Kapital alam, seperti: tanah, ternak, air, udara dsb 2. Kapital fisik, seperti: rumah, mobil, alat elektronik dsb. 3. Kapital finansial, seperti: uang, surat berharga, polis asuransi dsb. 4. Kapital sosial, seperti: keluarga, tetangga, teman, perusahaan, organisasi dsb 5. Kapital manusia, seperti: tubuh fisik, kesehatan, pendidikan, ketrampilan, dsb 6. Kapital spiritual, seperti: semangat hidup, kebahagian hidup, senang bekerja yang didapatkan melalui akumulasi keberhasilan. Diantara berbagai kapital yang disebutkan di atas secara sadar maupun tidak sadar dipilih oleh seseorang atau sekelompok orang sebagai kapital yang paling berharga, dan kapital yang lain dianggap kurang berharga dan cenderung diabaikan sebagai sumber motivasi hidup mereka. Orang yang menjadikan suatu kapital sebagai kapital paling berharga, maka kapital tersebut akan menjadi sumber motivasi kerja untuk dapat selalu dimiliki atau diakumulasi. Orang bekerja dengan mengorbankan satu atau lebih kapital dengan tujuan untuk mendapatkan kapital yang dianggap paling berharga. Bila berhasil memiliki atau mengakumulasi kapital tersebut akan merasa berhasil, puas, kuat, yang akan meningkatkan motivasi kerja mereka. Namun bila gagal untuk mendapatkan kapital tersebut akan merasa gagal, tidak berharga, tidak puas, menjadi lebih lemah, yang akan mengakibatkan motivasi bekerja akan menurun. Oleh karena agar dapat tetap mempertahankan kinerja dan kelangsungan hidupnya maka diperlukan upaya untuk melepaskan (unfreeze) ikatan kapital tersebut, memindahkan (transformation) jenis kapital yang lebih berharga dan membekukan kapital yang mampu bertahan pada saat krisis, seperti yang dikembangkan oleh Lewin. Dalam situasi demikian peran pemimpin yang peka terhadap situasi dan kondisi karyawan sangat


Page 75 of 100


diperlukan. Pendekatan kepemimpinan situasional sangat diperlukan dalam proses transformasi ini. Kepemimpinan situasional adalah kepemimpinan yang didasarkan atas hubungan saling mempengaruhi antara; 1. Tingkat bimbingan dan arahan yang diberikan pemimpin (perilaku tugas) 2. Tingkat dukungan sosioemosional yang disajikan pemimpin (prilaku hubungan) 3. Tingkat kesiapan yang diperlihatkan bawahan dalam melaksanakan tugas, fungsi atau tujuan tertentu (kematangan bawahan). Untuk lebih mengerti secara mendalam tentang Kepemimpinan Situasional, perlu bagi kita mempertemukan antara gaya kepemimpinan dengan kematangan pengikut karena pada saat kita berusaha mempengaruhi orang lain, tugas kita adalah: 1. Mendiagnosa tingkat kesiapan bawahan dalam tugas-tugas tertentu. 2. Menunjukkan gaya kepemimpinan yang tepat untuk situasi tersebut. Terdapat 4 gaya kepemimpinan yaitu: 1. Memberitahukan, Menunjukkan, Memimpin, Menetapkan (TELLINGDIRECTING) 2. Menjual, Menjelaskan, Memperjelas, Membujuk (SELLING-COACHING) 3. Mengikutsertakan, memberi semangat, kerja sama (PARTICIPATINGSUPPORTING) 4. Mendelegasikan, Pengamatan, Mengawasi, Penyelesaian (DELEGATING) Dari penjelasan di atas konsep KEPEMIMPINAN SITUASIONAL dapat digambarkan dalam gambar dibawah ini.

Gambar 1:

Konsep Kepemimpinan Situasional (Sumber: Blanchard & Natemeyer, 1977)

Menurut Hersey, Blanchard dan Natemeyer (1977) ada hubungan yang jelas antara level kematangan orang-orang dan atau kelompok dengan jenis sumber kuasa yang memiliki kemungkinan paling tinggi untuk menimbulkan kepatuhan pada orangorang tersebut. Kepemimpinan situational memandang kematangan sebagai kemampuan dan kemauan orang-orang atau kelompok untuk memikul tanggungjawab mengarahkan perilaku mereka sendiri dalam situasi tertentu. Maka, perlu ditekankan kembali bahwa kematangan merupakan konsep yang berkaitan dengan tugas tertentu dan bergantung pada hal-hal yang ingin dicapai pemimpin.

Page 76 of 100



Menurut Paul Hersey dan Ken Blanchard, seorang pemimpin harus memahami kematangan bawahannya sehingga dia akan tidak salah dalam menerapkan gaya kepemimpinan. Tingkat kematangan yang dimaksud adalah sebagai berikut: 1. Tingkat kematangan M1 (Tidak mampu dan tidak ingin) maka gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin untuk memimpin bawahan seperti ini adalah Gaya Telling (G1), yaitu dengan memberitahukan, menunjukkan, mengistruksikan secara spesifik. 2. Tingkat kematangan M2 (tidak mampu tetapi mau), untuk menghadapi bawahan seperti ini maka gaya yang diterapkan adalah Gaya Selling/Coaching, yaitu dengan Menjual, Menjelaskan, Memperjelas, Membujuk. 3. Tingkat kematangan M3 (mampu tetapi tidak mau/ragu-ragu) maka gaya pemimpin yang tepat untuk bawahan seperti ini adalah Gaya Partisipatif, yaitu Saling bertukar Ide & beri kesempatan untukmengambil keputusan. 4. Tingkat kematangan M4 (Mampu dan Mau) maka gaya kepemimpinan yang tepat adalah Delegating, mendelegasikan tugas dan wewenang dengan menerapkan sistem kontrol yang baik. Bagaimana cara kita memimpin haruslah dipengaruhi oleh kematangan orang yang kita pimpin supaya tenaga kepemimpinan kita efektif dan juga pencapaian hasil optimal. Tidak banyak orang yang lahir sebagai pemimpin. Pemimpin lebih banyak ada dan handal karena dilatihkan. Artinya untuk menjadi pemimpin yang baik haruslah mengalami trial and error dalam menerapkan gaya kepemimpinan. Pemimpin tidak akan pernah ada tanpa bawahan dan bawahan juga tidak akan ada tanpa pemimpin. Kedua komponen dalam organisasi ini merupakan sinergi dalam perusahaan dalam rangka mencapai tujuan. Paul Hersey dan Ken Blanchard telah mencoba melempar idenya tentang kepemimpinan situasional yang sangat praktis untuk diterapkan oleh pemimpin apa saja. Tentu masih banyak teori kepemimpinan lain yang baik untuk dipelajari. Dari Hersey dan Blanchard, orang tahu kalau untuk menjadi pemimpin tidaklah cukup hanya pintar dari segi kognitif saja tetapi lebih dari itu juga harus matang secara emosional. Pemimpin harus mengetahui atau mengenal bawahan, entah itu kematangan kecakapannya ataupun kemauan/kesediaannya. Pelatihan ini diikuti oleh 15 orang pimpinan madya Yayasan Dian Mandiri setingkat manager cabang dan manager di kantor pusat. Pelatihan diberikan dalam tiga sesi, dengan materi sebagai berikut: 1. Mengidentifikasi profil kinerja staf atau karyawan 2. Mengidentifikasi siklus kinerja karyawan 3. Kepemimpinan situasional untuk meningkatkan kinerja 4. Metode coaching untuk meningkatkan kinerja 5. Revolusi mental untuk peningkatan kinerja 6. Teknik mencairkan ikatan-ikatan beban yang menurunkan kinerja 7. Teknik memindahkan fokus (tujuan) yang akan meningkatkan kinerja 8. Teknik mempertahankan fokus (tujuan) agar mempunyai kinerja yang tinggi.


Page 77 of 100


Gambar 2:

Presentasi Pelatihan (Sumber: Dokumentasi Peneliti)

Sebelum pelatihan diadakan evaluasi diri melalui pre test dan setelah pelatihan diadakan evalusi (post test) dengan hasil seperti dalam tabel di bawah ini. Tabel 1:

No 1 2 3

4 5

6 7

8

9

10

Evaluasi Kegiatan Pelatihan Metode Revolusi Mental Indikator Sebelum Sesudah Perbedaan Kemampuan mengidentifikasi profil 7.08 8.69 1.61 kinerja staf atau karyawan anda Pemahaman siklus kinerja dan kurva S 5.69 8.31 2.62 staf atau karyawan Pengetahuan kepemimpinan 5.92 8.38 2.46 situasional untuk meningkatkan kinerja staf atau karyawan Pengetahuan tentang cara untuk 6.23 8.23 2.00 meningkatkan kinerja diri dan staf Pemahaman tentang metode coaching 5.00 8.00 3.00 untuk meningkatkan kinerja staf atau karyawan Pemahaman langkah-langkah dan 4.77 8.31 3.54 hambatan dalam melakukan coaching Pemahaman tentang jenis-jenis ikatan 4.31 8.23 3.92 harta yang berpotensi menurunkan kinerja Apakah anda mengetahui Metode 5.92 8.77 2.85 unfreeze dan dampak bila kehilangan harta anda Apakah anda mengetahui metode 4.31 8.46 4.15 memindahkan harta ke harta paling berharga sehingga dapat mempunyai kinerja tinggi Apakah anda mengetahui metode 4.15 8.15 4.00 untuk mempertahankan (freeze) agar mempunyai kinerja tinggi

Page 78 of 100



Dari tabel di atas menunjukkan bahwa rata-rata pengetahuan peserta tentang metode ini sebelum dilakukan pelatihan berada pada skor 5.338 dan setelah pelatihan rata-rata pengetahuan peserta meningkat menjadi 8.353, sehingga ada peningkatan pengetahuan sebesar 3.015 (dari skala 1 – 10). Simpulan Dan Implikasi Kinerja karyawan merupakan komponen utama dari kinerja organisasi, namun demikian kinerja karyawan tidak selalu stabil, berada dalam siklus yang dinamis. Pelatihan ini memberikan pengetahuan dan ketrampilan bagi peserta untuk mengidentifikasi profil kinerja staf dan faktor-faktor beban/hambatan yang mempengaruhi kinerja staf. Metode revolusi mental dengan menggunakan model Lewin diberikan kepada peserta agar dapat mencairkan (unfreeze), memindahkan (transform) dan mempertahankan (freeze) faktor-faktor yang mendukung kinerja staf tetap tinggi. Setelah pelatihan diadakan dilakukan evaluasi terhadap peserta yang menunjukkan bahwa rata-rata pengetahuan peserta tentang metode ini sebelum dilakukan pelatihan berada pada skor 5.338 dan setelah pelatihan rata-rata pengetahuan peserta meningkat menjadi 8.353, sehingga ada peningkatan pengetahuan sebesar 3.015 (dari skala 1 – 10). Pelatihan ini hanya memberikan pengetahuan dan penyadaran kepada pada peserta tentang pentingnya melakukan revolusi mental untuk dapat menghasilkan kinerja staf dan organisasi yang tinggi. Namun demikian masih diperlukan konsultasi dan pendampingan lanjutan bagi peserta untuk menerapkan metode ini dalam kegiatan mereka sehari-hari sehingga kinerja yang sesungguhnya dapat terjadi. Kinerja yang tinggi dapat terwujud bila setiap pimpinan dan karyawan mampu menerapkan revolusi mental secara terus menerus dalam pekerjaan mereka masing-masing.

Gambar 3:

Evaluasi Pelatihan Oleh Peserta (Sumber: Dokumentasi Peneliti)

Ucapan Terima Kasih Penulis mengucapkan rasa terima kasih kepada seluruh pihak yang telah turut membantu dan mendukung atas terlaksananya kegiatan ini. Khususnya, kepada pihka Yayasan Dian Mandiri, Tangerang sebagai mitra khalayak dari kegiatan ini.


Page 79 of 100


Daftar Pustaka Armstrong, Michael. (1994). Seri Pedoman Manajemen, Manajemen Sumber Daya Alam. Jakarta:Gramedia. Blanchard, Kenneth., & Johnson, Spencer. (1962). The One Minute Manager. William Morrow. – Campbell, J. P. (1990). Modeling The Performance Prediction Problem In Industrial And Organizational Psychology, In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, Inc. Hasibuan, Malayu S. P. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara. Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (3rd ed.) New Jersey: Prentice Hall. Lewin, Kurt. (1947). Frontiers in Group Dynamics: I. Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change. Human Relations, 1, 5-41. Lewin, Kurt (1947). Frontiers in Group Dynamics: II. Channels of Group Life, Social Planning and Action Research. Human Relations, 1, 5-41. Purwanto, Djoko. (2006). Komunikasi Bisnis. Jakarta: Erlangga.

Page 80 of 100


Pelatihan Metode Revolusi Mental untuk Peningkatan Kinerja Staf Yayasan Dian Mandiri Tangerang Rudy Pramono 1

Recommend Documents