Parkeerbeheer Zelf doen of laten doen?

Parkeerbeheer Zelf doen of laten doen?

Science Park 402 1098 XH Amsterdam Tel: 020 – 888 4117 [email protected]

Agenda

Zelf doen of laten doen?

1

Overwegingen Kosten versus bestuurbaarheid

2

Coöperaties – een korte geschiedenis

3

Voorbeelden

4

Echte & oneigenlijke prikkels

Zelf doen of uitbesteden?

1 Overwegingen

1


2


3

Voorbeelden

4


Overwegingen

•

Is er meerwaarde te creëren door uit te besteden in plaats van in eigen beheer uit te voeren?

•

Is er een efficiency voordeel te behalen door collectief te organiseren in plaats van zelfstandig te werken?

•

Wanneer we toch samen organiseren; – In welke vorm? Coöperatie, of anders? – Wat is de meerwaarde?

Overwegingen Er bestaat geen ideaal model, afhankelijk van de gekozen vorm na verloop van tijd een dynamiek plaatsvinden rond kwaliteit, kostenbewustzijn en bijvoorbeeld innovatie. Zonder actieve sturing zal in alle gevallen uiteindelijk een andere situatie ontstaan dan oorspronkelijk beoogd.

Kosten plus model

Lumpsum

-

betaalbaar

Doelmatigheid Innovativiteit

-

-

Effectiviteit

-

+

bestuurlijk

Kwaliteit

+

-

Investeringsbereidheid Kosten plus model Vast contract

Overwegingen Bij outsourcing is geld vaak in eerste instantie de leidraad. Verschillende trends bewegen zich naar een steeds actievere samenwerking tussen leveranciers en opdrachtgever.

Uitbesteden

Bestuurlijk perspectief

Bedrijfseconomisch perspectief

Betrokkenheid

•

Kennis van externen Vergt veel sturing Iets wat geen ‘core business’ is vergt ook geen aandacht. Politiek..

•

Scherp aan te besteden Meerwerk = risico Verborgen kosten worden expliciet

•

Lage betrokkenheid gemeente, veel monitoren kwaliteit & afspraken, hoge betrokkenheid externen.

Kennis aanwezig? Geen core-business, afbreuk risico. Politiek…

•

Kosten & efficiency winst in eigen huis Gebrek aan schaalgrootte Kostenstructuur is niet altijd transparant

•

Hoge betrokkenheid gemeente

Kennis aanwezig? Mogelijkheden tot aansturen & invloed? Politiek..

•

Waar blijft de winst? (leden) Samen dragen investeringen & risico's Schaalvoordeel? Deels blijven kosten verborgen.

•

Samen bouwen (gemeensch.belangen); hoge betrokkenheid 'externen' & gemeente Grote afstanden/geen corebusiness: lage betrokkenheid op termijn

Zelf doen

•

Coöperatief Verband inbesteden

• •

De dynamiek van twee vormen van organiseren Coöperatie met gemeenten/ inbesteden • • •

•

Mits voldoende schaalgrootte. Vraagstuk scale & scope. Waar ligt het optimum? Neiging tot ontstaan van groot bureau middenkader (zorg tot vd 25% van de kostprijs bij ketenzorg). Samen ontwikkelen en investeren (kost ook geld). Wie bepaalt wat zinnig is en wat zijn hobbyprojecten?

•

Schaalgrootte brengt tot op bepaalde hoogte kostenvoordelen: innovatie hieruit bekostigen, scherper aanbieden, opvangen tegenvallers. Innovatie wordt door klanten verwacht en geëist. Innovatie wordt gestuurd door marktvraag

Zijn er al, anders geen bestaansrecht in op (prijs)concurrentie gerichte markt.

Vanuit gemeenschappelijke interesse streven naar innovatie. Kan een doel op zich zijn. Risico op overbesteding op innovatie – kwaliteit wordt doel op zich. Op termijn neiging tot nivellering.

Kwaliteit

•

Alleen door continue innovatie blijft een bedrijf bestaan, of door uniek product te ontwikkelen, of door steeds efficiënter te kunnen werken Waken voor onderinvestering bij gebrek aan prikkels, of door te sterke focus op efficiency. Tailor made, kwaliteit deels afhankelijk van wensen klant.

Ja, door samen te ondernemen. Nee, wanneer belangen strijdig gaan worden of de groep heel groot (neiging tot bewegen naar het 'midden).

Inspraak/ Beslissingsruimte

•

• •

•

•

Moeten nog ontstaan in geval van nieuwe initiatieven.

•

Schaalgrootte & Innovatie

Schaalvoordelen

•

•

Samenwerking met bedrijfsleven / uitbesteden

•

•

•

Onderneming is autonoom, u gaat een samenwerking aan. Maar omdat het werven van een nieuwe klant heel duur is zullen bedrijven zo lang mogelijk willen vasthouden. Echter afspraak = afspraak

De dynamiek van twee vormen van organiseren

Coöperatie met anderen/ inbesteden •

•

•

• •

Samenwerken met bedrijfsleven / uitbesteden

Samen ondernemen is ook samen risico dragen (personeel, verliezen etc). Goedkoop door op grote schaal eenduidig te werken. Veel verschillende vragen zijn duur, want inefficiënt. Zijn anderen bereid onverwachte kosten waar men niet verantwoordelijk voor was te dragen?

Risico/onverwachte kosten

•

Risico voor onderneming, inherent aan contract. Echter, zullen waar mogelijk risico's op en af wentelen. Meerwerk gaat vaak ten koste van efficiency; is duurder, maar kan wel.

Ja, u bent lid (maar gaat om cijfers van het collectief? Ook zicht in cijfers individuele leden?) Maar wat brengt transparantie? Mag u dan ingrijpen in beleid van andere leden?

Transparantie

•

Liever niet, want geeft inzicht in marges, dus lastiger onderhandelen. Echter; Door te tenderen zie je snel de verschillen (let op kleine letters)

Meestal geen winstoogmerk; winst vloeit terug naar de leden. Echter; organisatiedoelstelling blijft continuïteit. Dus reserves nodig voor tegenvallers; te betalen door leden of creëren uit marge (=winst).

Winstoogmerk & doel organisatie

• •

•

Doel is continuïteit. Behalen door winstgevend te werken (=creëren marge op exploitatie=winst). Winst of toevoegen aan reserves (innovatie, verbetering efficiency) of uitkeren aan aandeelhouders of gebruiken om positie te versterken door scherper aan te besteden dan concurrenten

Hoe integreer je het beste van beide werelden?


2 Coöperaties

1


2


3

Voorbeelden

4


De coöperatie – doel & geschiedenis Een coöperatie is een vorm van zelforganisatie van producenten of verbruikers, gericht op het vergroten van de economische macht en het behalen van schaalvoordeel. Succes is sterk afhankelijk van eenheid van handelen en uniformiteit in diensten en producten. Het is ook een kwetsbare vorm. De coöperatie is een Britse uitvinding. In 1760 werden reeds coöperatieve meelfabrieken geopend in Woolwich en Chatham. De arbeiders waren eigenaren van de fabriek en konden niet alleen meel, maar ook brood, boter en zelfs thee en suiker van de fabriek kopen. Coöperaties hebben in Nederland een zeer belangrijke rol gespeeld in de economische emancipatie van grote groepen van de bevolking (19e/20e eeuw). Via de coöperatie konden producenten (vooral boeren) en consumenten zich verenigen en zo gezamenlijk doelen bereiken die voor elk individu onbereikbaar zouden zijn geweest, vooral op het gebied van investeringen. 4 typen coöperaties: • bedrijfscoöperaties, waarbij de leden het bedrijf uitoefenen en de coöperatie de inkoop, verkoop en/of bepaalde diensten voor de leden verzorgt • consumentencoöperaties, waarbij de leden goederen kopen van de coöperatie, die deze voor de leden gezamenlijk heeft ingekocht • producten- of dienstencoöperaties, waarbij de leden tegelijkertijd werknemer zijn van de coöperatie • de eigenarencoöperatie, waarbij de leden primair als eigenaar van de onderneming in de coöperatie verbonden zijn met de coöperatie. Voorbeelden: Rabobank, Melkunie, Zorg coöperatie Nederland, Organisaties in de 1e lijn (gezondheidszorg)

Coöperatie - kenmerken

Aansprakelijkheid • De coöperatie is een rechtspersoon en dus zelf aansprakelijk voor haar handelingen. • De leden van de coöperatie zijn bij ontbinding ervan, ieder voor een gelijk deel aansprakelijk voor de tekorten van de coöperatie, wettelijke aansprakelijkheid (WA). • In de statuten kan de aansprakelijkheid van de leden worden beperkt of uitgesloten. • Beperkte aansprakelijkheid (BA), beperkt de aansprakelijkheid tot een bepaald maximum. • Uitgesloten aansprakelijkheid (UA) is er geen verhaalsrecht op de leden. • De statuten kunnen de verdeling van de aansprakelijkheid over de leden anders regelen. • Op de bestuurders van coöperaties zijn de regels van de anti-misbruikwetgeving van toepassing. Belastingen • Over de winst van de coöperatie, wordt vennootschapsbelasting geheven. • Leden die tegelijkertijd werknemer van de coöperatie zijn, vallen onder de loonheffing. • Een coöperatie is niet onderworpen aan dividendbelasting. • Een coöperatie kan bovendien een fiscale eenheid voor de heffing van vennootschapsbelasting vormen met dochter-BV's en SE's (Europese NV's). Continuïteit - De continuïteit van de coöperatie is gewaarborgd door haar rechtspersoonlijkheid. - Het in- en uittreden van leden is geregeld in de statuten.


3 Voorbeelden

1


2


3

Voorbeelden

4


Voorbeelden

De Rabobank De Rabobank (Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Boerenleenbank B.A) (coöperatie) is een Nederlandse bank, bestaande uit 141 (2010) zelfstandige coöperaties die alle een eigen bankvergunning van De Nederlandsche Bank bezitten. De Rabobank is onderdeel van de Rabobank Groep, en naar eigen zeggen de grootste financiële dienstverlener in Nederland. De Rabobank Groep is ontstaan in 1972 door een fusie tussen de Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Bank en Coöperatieve Centrale Boerenleenbank in de Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Boerenleenbank. De Rabobank probeert zich te profileren als een bank die zich anders gedraagt dan andere banken. In reclamespotjes wordt daarom veel aandacht geschonken aan het 'coöperatieve' karakter. De Rabobank bestaat uit 141 (2010) zelfstandige aangesloten banken bestaat, die allen een coöperatie vormen en over een eigen bestuur en raad van commissarissen beschikken. De centrale coöperatie Rabobank Nederland: – – – –

behartigt de belangen van de leden (de lokale banken), oefent een eigen bankbedrijf uit, is houdster van binnenlandse en buitenlandse deelnemingen, en oefent het toezicht op de lokale banken uit als bedoeld in de Wet op het financieel toezicht.

Om de groter wordende coöperaties beter te kunnen besturen, bestaat sinds 2004 de mogelijkheid het zogeheten 'directiemodel' in te voeren. Hierbij wordt de coöperatie volledig bestuurd door professionals. De directe zeggenschap van de leden verdwijnt hierbij grotendeels door de instelling van een gekozen ledenraad van minimaal 30 en maximaal 50 leden. De ledenraad vervangt qua functie de algemene ledenvergadering (ALV)vrijwel geheel. De ALV mag dan alleen nog beslissen over opheffing of uittreding van de coöperatie uit Rabobank Nederland.

Rabobank – kanttekeningen coöperatie

• • • • •

Stroperige besluitvorming op strategische issues, door complexe vertegenwoordigingsstructuur Neiging iedereen blij te maken (goed voor het draagvlak) leidt tot kostentoename en lagere doelmatigheid In geval van crisis moeilijk ingrijpen, want niemand accepteert interventies van anderen Stelt hoge eisen aan management perifeer in de organisatie, omdat geen centrale leiding bestaat. Dit is evengoed een kracht van de coöperatie, als het lukt. Neigt tot een uitdijende organisatie.

Zorgcoöperatie Nederland stopt ermee Zorgcoöperatie Nederland is zelf geen zorgaanbieder. Alle lidorganisaties zijn dit wel. Via de Zorgcoöperatie hebben zij de krachten gebundeld om inhoud te geven aan hun missie: “samen werken voor betere zorg”. Zo zijn er door samenwerking bijvoorbeeld meer mogelijkheden om zorg op maat te bieden. Prettig daarbij is dat de kleinschaligheid die u van uw zorgorganisatie gewend bent, volledig intact blijft. 15 april 2010 De leden van Zorgcoöperatie Nederland hebben op de Algemene Ledenvergadering van 1 april besloten de coöperatieve samenwerking de komende tijd af te bouwen. De beoogde efficiencyvoordelen van de coöperatie blijven achter bij de verwachtingen. Gezamenlijk beheer van het historisch gegroeide vastgoedbestand levert volgens de Coöperatie door ontwikkelingen in wet- en regelgeving en de huidige economische ontwikkelingen niet op wat men ervan verwachtte. Daarnaast wegen de voordelen van gebundelde inkoop en verzekeren niet op tegen de inspanningen. Daardoor valt de basis voor de vereniging weg. De leden schrijven in een persbericht op basis van zorgvuldig onderzoek en raadpleging van belanghebbenden tot hun besluit te zijn gekomen. Het besluit is niet van invloed op de zorgverlening van de lidorganisaties. Het bureau van de coöperatie zal worden afgebouwd. Beweegreden: • Afstand van organisaties • Verschillen in belangen die steeds sterker werden • Geen bereidheid tot samen delen van kosten en risico http://www.zorgvisie.nl/Huisvesting/Nieuws/ZorgcooperatieNederland-stopt-ermee.htm


4 Echte & oneigenlijke prikkels

1


2


3

Voorbeelden

4


Prikkels om wel of niet in-/uit te besteden Wat zijn echte & oneigenlijke prikkels om wel of niet in-/uit te besteden? •

Samen is goedkoper

•

We delen de winst

•

Een marktpartij streeft alleen maar naar winst

•

Er is geen winstoogmerk, dus gaat het alleen maar om kwaliteit

•

Minder arbeidsintensief

•

Verlaagde aansprakelijkheid/risico

•

Specifieke kennis

•

Is er wel voldoende kennis aanwezig om een grote tender te kunnen opstellen en beoordelen? Of is het uiteindelijk een besluit op basis van emoties/belangen?

Literatuurlijst

• • • •

Aarts, Trends in uitbesteding http://www.xs4all.nl/~jan/Publicaties/Outsourcing.htm Boon, J. mei 2006 Zichtbaar beter parkeerbeheer Adviesrapport over het in eigen beheer houden

•

versus uitbesteden van het parkeerbeheer van het Sint Franciscus Gasthuis te Rotterdam

• • • • • • • • • •

Zorgvisie.nl 15 april 201 http://www.zorgvisie.nl/Huisvesting/Nieuws/Zorgcooperatie-Nederland-stopt-ermee.ht Rabobank http://www.rabobank.nl/particulieren/servicemenu/over_rabobank/bedrijfshistorie Cooperaties: http://www.deondernemer.nl/kennis/531192/Rechtsvorm-de-cooperatie.html http://www.belastingadviseurs.nl/cooperatie http://nl.wikipedia.org/wiki/Co%C3%B6peratie CROW, Ede, enschede 2006 Van Parkeerbeheer naar mobiliteitsmanagement, parkeren en vastgoedwaarde, www.crow.nl/shop A Theory of Incentives in Procurement and Regulation, Laffont & Tirole, MIT, 1993

•

Parkeerbeheer Zelf doen of laten doen?

Recommend Documents