Over willen en kunnen Hoe je jouw stijl van leiding geven afstemt op de mate van professionaliteit van je schoolteam en haar leraren In een middelgroot team op een gewone school in een buurt in de stad werkt Karin. Ze werkt 4 dagen en staat voor groep 6. Karin weet wat ze wil en is als nestor toonaangevend in het team. Zij werkt al 20 jaar op deze school. Zij is extravert en expressief. Wie haar tegenspreekt, krijgt de wind van voren. Ze vertelt klip en klaar dat zij het bij het rechte eind heeft. Daarna stokt vaak het gesprek. Ze botst nogal eens met ouders met wie ze niet op een lijn zit. Nieuwe en beginnende leerkrachten hebben het moeilijk met haar. Ze is voor teamleden moeilijk aanspreekbaar op dit gedrag; vaak loopt ze dan boos weg. Ook als er je op een rustig moment op terugkomt, snapt ze wel wat je bedoelt, maar schiet ze in de verdediging. “Ja, maar…” De directeur, Koos, vindt Karin een goede leerkracht in de klas en met kinderen, hoewel dit thema ook daar af en toe speelt. De relatie met ouders en collega’s baart hem wel zorgen. Het zorgt voor spanning en het lukt hem niet dit met Karin te bespreken. Hij vindt wel dat het moet gebeuren. Daarom heeft hij met Karin een afspraak gemaakt voor een ontwikkelingsgesprek, als voorloper op een functioneringsgesprek. De kwaliteit van de school wordt bepaald door de professionaliteit, de taakvolwassenheid 1 van het voltallige schoolteam. Het is dan ook een taak van de schoolleider om met zijn team te werken aan het versterken van ieders professionaliteit. Dat is de basis voor een goed team. Dit artikel geeft handreikingen hoe als schooleider de motivatie en de competentie van een leerkracht in te schatten. Daarmee Met de inschatting kun je een matrix maken. De uitkomst van deze matrix bepaalt hoe je het beste met deze leerkracht in gesprek kunt gaan, zo dat leerkracht zich verder professionaliseert. Je kunt de matrix invullen over en onderdeel maar ook over het gehele functioneren van een leerkracht.
Hoe ‘taakvolwassen’ is de leerkracht? Een van de competenties op de school is het samenwerken met ouders. Het samenwerken met collega’s is een onderdeel van een andere competentie. Met deze twee aspecten gaat Koos aan de slag. Want waar staat Karin eigenlijk? De mate van professionaliteit van de leraar kun je inschatten: door per (belangrijk onderdeel van de) competentie een ‘willen-en-kunnen’ matrix te maken (zie figuur 1); door van het gehele functioneren zo’n matrix te maken. De mate van professionaliteit, ook wel taakvolwassenheid genoemd, kun je onderverdelen in twee aspecten. Het wel of niet kunnen In hoeverre: o ben je capabel, competent of vaardig? o beschik je over de relevante kennis, ervaring en vaardigheid? o kun je problemen oplossen? o durf je verantwoordelijkheid te dragen en kun je zelfstandig werken? o kun je plannen enz. 1
Het gedachtengoed waarop dit artikel is gebaseerd, is ontleend aan de theorie van Hersey en Blanchard over situationeel leiderschap. Klaver Coaching en Training
Het wel of niet willen In hoeverre: o heb je er zin in? ben je gemotiveerd? o wil je verantwoordelijkheid nemen? o wil je het goed doen, heb je een prestatiemotivatie? o ben je bereid door te zetten en niet snel op te geven? o heb je zelfvertrouwen?
Van belang is het antwoord op de vraag: wil deze collega of kan deze collega het niet. Want zo leert de ervaring, soms verhult het niet-willen eigenlijk het niet-kunnen. Iedere leerkracht kun je zelf in een van de vier onderstaande segmenten indelen. Je kunt het ook samen met de leerkracht doen.
K u n n e n
w e l
n i e t
wel capabel / niet gemotiveerd
wel capabel / wel gemotiveerd
Wel kunnen Niet willen
Goede resultaten Professioneel
niet capabel / niet gemotiveerd
wel gemotiveerd / niet capabel
Slechte resultaten Niet professioneel
Wel willen Niet kunnen
niet
wel Willen
Figuur 1. De matrix van willen en kunnen Koos schat in dat Karin liever niet wil samenwerken met ouders en collega’s, die anders denken dan zij. En hij schat in dat Karin dat vooral niet wil, omdat ze geen idee heeft hoe ze dat tot een goed einde kan brengen. Want ook zij vindt het vervelend wanneer er grote of kleine conflicten ontstaan, heeft hij uit het vorige functioneringsgesprek begrepen. Dus ook wel begrijpelijk dat ze dit vermijdt, zo concludeert Koos.
Adaptief leiding geven Koos vraagt zich af hoe het gesprek met Karin het beste te voeren. Normaal gesproken sparren Karin en hij over de onderwijsontwikkeling en kunnen zij elkaar daar goed in vinden. Hij heeft ook wel eens een balletje opgegooid over haar relatie met een van haar teamleden en met een paar ouders. Karin gaf toen haar ongezouten mening. Het lukte hem niet met haar in gesprek te komen over zijn bezorgdheid en de kritische noten. Het komt er op aan voor Koos om dit gesprek heel goed voor te bereiden. Welke leiderschapsstijl vraagt welke leerkracht c.q. welke leiderschapsstijl past bij welk segment van de matrix uit figuur 1. Er is namelijk een relatie tussen de mate van taakvolwassenheid van de leerkracht en de manier waarop je als directeur de leerkracht het beste leiding kunt geven. Wanneer je je stijl van leidinggeven afstemt op wat de leerkracht nodig heeft om zich verder te ontwikkelen, zijn je interventies het meest effectief. Zie daarvoor figuur 2. Klaver Coaching en Training
K u n n
2. Coachen
4. Resultaatgericht Leidinggeven
Wel kunnen Niet willen Consulterend coachen
n i e t
Hoge resultaten Professioneel Training
e n
w e l
1. Supervisie Slechte resultaten Niet professioneel
3. Opleiden/ trainen Wel willen Niet kunnen
niet
wel Willen
Figuur 2. Leiderschapsstijl die effectief is (passend bij het ‘niet-of-wel-willen-en-kunnen’ van de leerkracht)
Vier wegen naar Rome Deze vier leiderschapsstijlen kunnen in elkaar overlopen. Voor de duidelijkheid zijn ze hier sterk onderscheiden. 1. Supervisie De leerkracht is weinig deskundig en zwak gemotiveerd. Je kunt ook zeggen dat de leerkracht onbewust onbekwaam is. Wanneer de leerkracht zelf niet beseft, dat zijn prestatie onder de maat is, zal je de leerkracht daarmee moeten confronteren. De meest effectieve vorm van leidinggeven in dit segment is supervisie. Daarbij ligt het accent op een sturende vorm van leiding geven, controle en feedback op de uitvoering van taken. Concreet betekent dit: Je werkt eerst aan de motivatie van de leerkracht. Je houdt de motivatie op peil door feedback en complimenten. Daarna werk je aan het vergroten van de deskundigheid. Je houdt supervisie op het uitoefenen van de taak door duidelijke instructies, regels en deadlines. Deze vorm van leiding geven is noodzakelijk als de ander noch bekwaam noch bereid is, maar wel genoodzaakt is om zijn professioneel handelen te veranderen. Mogelijkheid 1 Stel dat Karin weet wat het effect van haar gedrag is op ouders en een aantal leerkrachten in de vergadering en de koffiekamer. Koos besluit dit aan Karin te vragen. Als zij het niet weet, zal hij het haar zo goed mogelijk uitleggen en vragen om haar ja, maar… achterwege te laten. Hij wil ook vertellen dat hij het noodzakelijk vindt dat zij haar gedrag verandert. Dat komt zowel Karin zelf, het team als haar relatie met ouders ten goede.
Klaver Coaching en Training
2. Opleiden De meest effectieve stijl van leidinggeven in dit segment is opleiden. De leerkracht is wel bereid het functioneren te verbeteren, maar niet weet nog niet hoe. Welk gedrag verwacht jij als leidinggevende van de leerkracht? De leerkracht moet deskundiger worden, dus het accent ligt hier op uitleggen en toerusten. Concreet: je legt expliciet uit over welke competentie en welk gedrag het gaat je creëer een risicovrije omgeving waarin de leerkracht fouten mag maken je verminder je bemoeienis naarmate het beter gaat. De leerkracht een training geven of laten volgen is een andere mogelijkheid, mits voor beiden duidelijk is welke competentie(s) de leerkracht moet verwerven. Mogelijkheid 2 Stel dat Karin graag zou willen dat zij minder weerstand oproept. Dat is uit een van de gesprekken wel naar voren gekomen. Koos wil navragen aan Karin of dat klopt. En of ze zou willen leren hoe ze dat het beste kan doen. Hij vraagt zich af of hij daarvoor de juiste persoon is en schat zelf in van niet. Hij zou niet weten hoe hij dat aan moet pakken. 3. Coachen De meest effectieve stijl in dit segment is coachen. Omdat de leerkracht vooral niet gemotiveerd is en wel deskundig is het effectief om het gebrek aan motivatie aan een onderzoek te onderwerpen. Dat kun je het beste doen door veel ruimte te geven voor onzekerheid en weerstand. Wanneer duidelijk wordt, waar dit gebrek aan motivatie vandaan komt, kun je al dan niet samen met de leerkracht werken aan het oplossen ervan. Concreet: je gaat op zoek naar de oorzaak van de zwakke motivatie; kijk wat nodig is, opdat de leerkracht gemotiveerd raakt; houd het in de gaten en geef feedback. Mogelijkheid 3 Nu Koos zich aan het voorbereiden is, valt hem op dat deze problemen van de laatste 4 à 5 jaren zijn. Vroeger speelde dit eigenlijk helemaal niet en kon Karin met alle ouders en ook collega’s goed door de deur. Wat is er veranderd? Waar komt die scherpte vandaan? En hoe kijkt Karin er zelf tegenaan. Koos neemt zich voor hierover vragen te stellen aan Karin en dan zal het gesprek zich wel vanzelf ontwikkelen. Hij wil in ieder geval ontdekken of zijn inschatting klopt.
4. Resultaatgericht leidinggeven De meest effectieve stijl in dit segment is delegeren of resultaatgericht leiding geven. De leerkracht wil en kan het werk goed aan. Juist dat belonen door de leerkracht veel vrijheid en verantwoordelijkheid te geven is effectief. Daar past resultaatgericht leiding geven bij. Daarbij spreek je met de leerkracht de te behalen resultaten af. De manier waarop de leerkracht dit doet, kan hij zelf bepalen. Concreet: je geeft de ander veel ruimte; je moedigt de leerkracht aan meer verantwoordelijkheid te nemen; je neemt daarbij gepaste risico’s; je spreekt met de leerkracht af welk resultaat je wilt en laat de leerkracht zelf bepalen hoe hij daar komt.
Klaver Coaching en Training
Mogelijkheid 4 Koos realiseert zich, dat hij in het komende gesprek met Karin, zijn normale stijl van leidinggeven aan Karin, het min of meer op gelijkwaardige basis de zaken bespreken, voor dit gesprek los zal moeten laten. Dit onderdeel van haar functioneren vraagt van hem een andere aanpak. Misschien goed om dit in het begin tegen Karin te zeggen, dan overvalt het haar minder.
Hoe ‘taakvolwassen’ ben jij als leidinggevende? Papier is geduldig en het lijkt vast eenvouding. Rest nog wel de vraag welke stijl van leidinggeven jou het meest en het minst gemakkelijk afgaat. Je kunt voor elke vorm je eigen willen-en-kunnenmatrix maken. Je ontdekt waar je voorkeur ligt, welke stijl je kunt inzetten en welke stijl voor jou om ontwikkeling vraagt. En je kunt concluderen welke stijl van leidinggeven jij nodig hebt om jezelf verder te professionaliseren. Marja Klaver Klaver Coaching en Training februari 2015
Klaver Coaching en Training
