Over de veranderende eisen aan talent en talentmanagement en de noodzaak tot verbinding met de praktijk in organisaties Ber Damen1
Inleiding: setting the stage Het leveren van een bijdrage aan een boek over talentmanagement is een heikele onderneming. Immers, wat is talentmanagement? Zoveel professionals, zoveel meningen. Lees dit boek er maar op na. En wat is überhaupt talent? Is dat ‘iets’ of ‘iemand’? Is het een kenmerk, kwaliteit of eigenschap van personen? Heeft iedereen het – of slechts een beperkte groep mensen? Of is een talent toch een persoon? Iemand met potentieel die een belofte inhoudt voor de toekomst? Iemand die nog niet tot volle wasdom is gekomen? Ben je daarom slechts een talent gedurende een bepaalde fase in je loopbaan (als trainee of junior)? Of kent elke loopbaanfase zijn eigen talenten? En wat betekent het management van al dat talent vervolgens? In elk geval valt op dat organisaties er op zeer verschillende manieren mee omgaan. Sommigen hanteren talent als een kenmerk van (alle) medewerkers, anderen koppelen de ontwikkeling van talent aan de loopbaanfase waarin medewerkers zich bevinden (starters) en weer anderen definiëren talent als een speciale subcategorie van het totale personeelsbestand – bijvoorbeeld de high potentials. In het eerste geval is talentmanagement dan eigenlijk een andere naam voor human resource (of human capital) management, want het omvat feitelijk het gehele palet van in- door- en uitstroom van alle talent in de organisatie – immers, iedereen heeft talent. In het tweede geval spitst talentmanagement zich toe op de opleiding, ontwikkeling en doorstroming van jonge mensen in de organisatie, bijvoorbeeld via een traineeprogramma. In het derde geval is sprake van zoiets als management- of leadership development, waarmee de organisatie in de (toekomstige) behoefte aan management capaciteit tracht te voorzien. In weer andere organisaties spitst talentmanagement zich toe op het loopbaanbeleid en de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Opvallend is wel dat talentmanagement in organisaties vrijwel altijd op een of andere wijze is gekoppeld aan de vraag naar potentieel voor de toekomst. Vanwege alle vragen en verschillen van inzicht, kan een bijdrage aan dit boek niet anders dan beginnen met een nadere afbakening van het begrip. Wat wordt verstaan onder talent en wat onder talentmanagement? Waar hebben we het over en wat is in het kader van organisatorische samenwerkingsverbanden – want daar richt dit boek zich op – relevant? Maar ook: hoe verandert het talentmanagement in organisaties onder invloed van allerlei externe bewegingen? En welke nieuwe eisen stelt dat aan talenten en talentmanagement? In dit artikel zijn talenten medewerkers in de organisatie met potentieel, voor nu en in de toekomst. Mensen die met hun specifieke (huidige of te verwachten toekomstige) bijdrage noodzakelijk zijn voor (de continuering van) het succes en de toekomstige ontwikkeling van de organisatie. 1
Ber Damen is directeur van Berenschot B.V. en lector HRM bij Avans+
Talentmanagement is in dit verband het palet aan activiteiten, processen en instrumenten dat nodig is voor het verwerven, faciliteren, ontwikkelen en tot wasdom brengen van het menselijke potentieel en het aan de organisatie verbinden daarvan. Dat talentmanagement een uiterst relevant thema is, bewijst het HR-trendonderzoek2 dat Berenschot jaarlijks in samenwerking met ADP Nederland en Performa uitvoert. Talentontwikkeling staat al enige jaren in de top drie van topprioriteiten van HRM (zie tabel 1). Al twee jaar op rij zelfs op nummer één. Dat geeft het belang aan dat organisaties – en de HR professionals die erin werkzaam zijn – hechten aan de identificatie en de ontwikkeling van en de verbinding met talentvolle medewerkers in hun organisatie. Maar het weerspiegelt ook hun worsteling ermee.
Top 3 HR beleidsprioriteiten voor 2014-2015
Vorig jaar (’13-’14)
1.
Talentmanagement
1
2.
Strategische personeelsplanning
3
3.
Vernieuwing/aanpassing arbeidsvoorwaardenbeleid
11
Tabel 1. Topprioriteiten HR beleid voor 2014–2015 Opvallend in het trendonderzoek is dat hoewel talentmanagement door HR-professionals een topprioriteit als HR-beleidsthema krijgt toegedicht, zij tevens aangeven dat zij er in de praktijk te weinig aan toekomen. In hun dagelijkse activiteiten vragen allerlei andere, veel meer uitvoerende taken en werkzaamheden – zoals arbeidsverzuim, arbeidsvoorwaarden, personeelsadministratie, e.d. – om voorrang. Zij komen er naar eigen zeggen dus te weinig aan toe. En dat – net zoals het talentmanagement zelf – moet veranderen! Talent is schaars en wordt – onder invloed van de toenemende vergrijzing en ontgroening in de wereld – alleen maar schaarser. Het is dus zaak voor organisaties na te denken over de vraag hoe zij – nu en in de toekomst – getalenteerde mensen aan zich kunnen blijven verbinden. In de voorbije decennia lag het accent in het verwerven en ontwikkelen van talent vooral op aantoonbare competenties. De behoefte aan personele capaciteit in organisaties werd en wordt vertaald in de voor de verschillende functies, taken en werkzaamheden benodigde kennis, ervaring en vaardigheden. Vervolgens worden de medewerkers in de organisaties daarin opgeleid en ontwikkeld en worden mensen gezocht en geworven die in de geconstateerde hiaten in het competentiepalet voorzien. Echter, in de VUCA-wereld3 waarin wij vandaag de dag leven – met haar toenemende veranderlijkheid, onzekerheid, complexiteit, dubbelzinnigheid en onvoorspelbaarheid – voldoet deze aanpak niet meer. Van groter belang voor de toekomst van organisaties is het 2
Berenschot (2013). HR Trends 13-14. Den Haag: Performa Uitgeverij (de officiële publicatie van HR Trends
14-15 vindt plaats in september ‘14) 3
VUCA = volatile – uncertain – complex - ambiguous
vermogen van medewerkers zich aan te sluiten bij, aan te passen aan en mee te bewegen en ontwikkelen in de immer-veranderende omgeving, context en omstandigheden, waarin organisaties opereren. Dat stelt andere eisen aan talenten en aan talentmanagement. Veranderende eisen aan (en van) talenten De wereld verkeert in een voortdurende staat van verandering. Dat dwingt organisaties om mee te veranderen en dat stelt weer veranderende eisen aan de mensen die er werken. Talent is schaars en wordt – onder invloed van verschillende trends, zoals toenemende mondialisering, veranderende demografische ontwikkelingen, toenemende onzekerheid en onvoorspelbaarheid, en dergelijke – steeds schaarser. Hoewel oplopende werkloosheidscijfers in westerse landen anders doen vermoeden, is de trend onmiskenbaar: de toegang tot en het behoud van talentvolle medewerkers wordt steeds moeilijker en is (en blijft) voor organisaties een uitdaging met topprioriteit. De weerspiegeling daarvan is te vinden in het eerder geciteerde trendonderzoek van Berenschot. De topnotering van talentmanagement op de lijst van hoogste prioriteiten in het HR beleid van organisaties reflecteert de toenemende moeite die organisaties ervaren in het verwerven, ontwikkelen en verbinden van de juiste mensen om te voorzien in hun toekomstige behoefte aan management en specialistische capaciteit. Een verdere bevestiging hiervan wordt gevonden in het jaarlijkse onderzoek van het TopEmployers Institute4 naar de best practices in HRM. Van de gecertificeerde organisaties in 2013 ervaart 65% moeilijkheden bij het voorzien in hun behoefte aan talent en bij de Europese deelnemers aan het onderzoek staat talentmanagement – ook hier! – op één in de lijst van topprioriteiten voor HR. Maar hoe veranderen de eisen die aan het talent worden gesteld? In een interessant artikel in de Harvard Business Review5 stelt Claudio Fernandez Araoz dat het in de toekomst niet meer gaat om de juiste kennis, ervaring en competenties van medewerkers, maar om hun veranderpotentieel. Daarbij gaat het om vijf sleutelindicatoren: de juiste motivatie – nieuwsgierigheid – inzicht – bevlogenheid – vastberadenheid. Niet langer is wat je in het verleden hebt geleerd en gepresteerd – en de kennis- en competentiebagage die je op basis daarvan hebt verworven – bepalend voor succesvol functioneren in de toekomst, maar je commitment voor het leveren van een goed resultaat, je honger naar nieuwe ervaringen en leermomenten, je vermogen chocola te maken van diffuse en complexe informatie, de wijze waarop je verhalen vertelt en mensen aan je weet te verbinden én je veerkracht en doorzettingsvermogen bij weerstand en oppositie. Het gaat erom je steeds weer opnieuw te richten naar de nieuwe uitdagingen waar de organisatie voor staat, je daaraan aan te passen, erin mee te bewegen, je koers te bepalen en daaraan vast te houden. Het gaat bij het talent van de toekomst dus meer om motivatie en persoonlijkheid, dan om ervaring en vaardigheid. Meer om wie je bent, dan om wat je kunt. Ralf Knegtmans komt in zijn laatste boek 6 4
www.top-employers.com
5
C. Fernandez Araoz. 21st Century talent Spotting. Harvard Business Review. June 2014.
6
R. Knegtmans (2014). Hoe word je CEO? Amsterdam: Bertram + de Leeuw Uitgevers
tot een zelfde conclusie. Ook hij zegt dat voor toptalenten een goed stel hersens en een set imponerende competenties niet meer voldoende is, maar dat het zaak is te focussen op wie je bent en wat je drijft. Knegtmans hamert ook op het belang van de context bij het ontwikkelen van talent. Er bestaat volgens hem niet zoiets als een universeel talent voor alle situaties. Of een talent uiteindelijk succesvol is, is afhankelijk van veel factoren en de context speelt daarin een niet te onderschatten rol. Knegtmans formuleert vervolgens een lijst met zeven voorwaarden waaraan toptalenten en uitblinkers in hun vak moeten voldoen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Gemiddeld 10 jaar of 10.000 uur oefenen Zeer gericht trainen (‘deliberate practice’) Oefenen in de juiste context, omringd door de beste mensen Het vermogen tot actieve zelfreflectie Erfelijke aanleg Intelligentie Potentieel
Ook hij wijst dus op het belang van potentieel – en de aanleg, de tijd en de focus die je nodig hebt voor het ontwikkelen daarvan. Een goede performance in een bepaalde rol in het verleden is daarbij geen garantie voor succes in een nieuwe, andere rol in de toekomst. Goede resultaten uit het verleden zijn geen adequate voorspeller meer voor toekomstig succes. Het accent ligt bij de identificatie van talent dus niet meer op ervaring en ‘track record’, maar veel meer op verandervermogen en potentieel. Potentieel wordt daarbij gedefinieerd als een samenstel van: snelheid in competentieontwikkeling – motivatie en ambitie – hanteren van toenemende verantwoordelijkheid – acteren in een context met toenemende complexiteit. De definities van potentieel van Fernandez Araoz en Knegtmans komen sterk overeen. Beiden wijzen op het belang van motivatie, inzicht, snelheid, verantwoordelijkheid en veerkracht en dan vooral in omstandigheden van toenemende complexiteit en onzekerheid en in een context die aan voortdurende verandering en ontwikkeling onderhevig is. Maar zoals de organisatie andere eisen stelt aan haar talenten, stelt het talent andere eisen aan organisaties. Talent wordt schaars en dus moeten organisaties hun best doen het beter op te sporen, verbinden en behouden. Talent heeft immers keuze-opties. Veel organisaties zijn echter (nog) helemaal niet effectief in het volledig benutten van de energie, het potentieel en het talent van de mensen die er werkzaam zijn. De bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers wordt niet altijd actief gestimuleerd en vaak is slechts een beperkt deel van de medewerkers in veel organisaties geïnteresseerd in het leveren van een topprestatie. Probleem is dat veel leidinggevenden vaak niet weten wat er nodig is om het beste in mensen naar boven te halen en hun onbenutte energie en talent te ontsluiten. Chan Kim en Mauborgne7 spreken in dit verband van een ‘blauwe oceaan’ aan onbenut talent in organisaties die beter toegankelijk gemaakt en geëxploiteerd kan worden, met meer inzet, 7
W. Chan Kim & R. Mauborgne. Leading the Focused Organization. Harvard Business Review. May 2014.
bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers tot gevolg. Daarbij gelden drie randvoorwaarden: focus op daden en activiteiten – directe verbinding met het primaire proces (en de markt) – leiderschap is een functie van de organisatie (en een opdracht voor allen die erin werkzaam). Ook Amabile en Kramer8 wijzen op het belang voor organisaties van het bevorderen van het plezier, de bevlogenheid en de creativiteit van mensen op hun werk. Volgens hen is de beste manier om daarin te voorzien – en mensen te stimuleren zich verder te ontwikkelen – gelegen in het dagelijks zetten van kleine stappen vooruit. Zij noemen dit ’the progress principle’ – ofwel: het vooruitgangsprincipe. Op basis van uitgebreid onderzoek concluderen zij dat niets meer bijdraagt aan een positieve arbeidsbeleving (de mix van emotie, perceptie en motivatie die nodig is voor het leveren van een excellente prestatie) dan het boeken van voortuitgang in de uitvoering en realisatie van betekenisvol werk. Een medewerker gaat aan het einde van de werkdag gemotiveerd en gelukkig naar huis, wanneer hij iets waardevols heeft gerealiseerd of gepresteerd – hoe klein ook. Wanneer de medewerker teleurgesteld en vreugdeloos huiswaarts keert, is de kans groot dat hij die dag een terugslag in prestaties en voortgang heeft ervaren. Het vooruitgangsprincipe suggereert dat organisaties en hun leidinggevenden meer invloed hebben op motivatie, welbevinden en creativiteit van hun medewerkers dan zij zich realiseren. De crux zit hem in het ontdekken van de daden en activiteiten die het lerend vermogen van medewerkers stimuleren en hun vooruitgang ondersteunen – zoals het formuleren van duidelijke doelen, het voorzien van de juiste hulpmiddelen (tijd, geld, steun) en het verschaffen van erkenning en adequate waardering. Én in het weten wat het tegenovergestelde effect teweegbrengt. Zelfs heel kleine stapjes vooruit kunnen grote vooruitgang bewerkstelligen. Daar staat tegenover dat kleine missers, tegenslagen en teleurstellingen een groot negatief effect kunnen veroorzaken. Het werk hoeft daarbij overigens niet groots of meeslepend te zijn om betekenisvol en zingevend te kunnen zijn. Het gaat om het belang en de zin van het werk voor de medewerkers in kwestie: het moet er voor hen toe doen. Veranderende eisen aan talentmanagement In zijn ‘moonshots for management’ sluit Gary Hamel9 aan bij de inzichten over de veranderende eisen aan talenten van Fernandez Araoz en Knegtmans en de ideeën van Chan Kim en Mauborgne en Amabile en Kramer over de wensen en verwachtingen van talenten in organisaties. Volgens Hamel richten veel organisaties hun talentmanagement vooral op het ontwikkelen van de cognitieve vaardigheden van leidinggevenden. Zij leggen het accent op ‘left-brain training’ en op het leren en stimuleren van deductief redeneervermogen, analytisch inzicht, probleemoplossend vermogen en ‘solutions engineering’. Het talent van morgen heeft echter andere vaardigheden 8
T. Amabila & S. Kramer (2011). The Progress Principle: using small wins to ignite joy, engagement and
creativity at work. Boston, MA: Harvard Business Review Press. 9
Gary Hamel (2009). Moon Shots for Management. Harvard Business Review. February 2009.
nodig. In de toekomst wordt vooral een sterk ontwikkelde rechterhersenhelft gevraagd. Leidinggevenden moeten in staat zijn tot zelfreflectie, ‘double loop’ leren, systeemdenken, creativiteit en ‘out of the box’ denken. De talentmanagementprogramma’s en de leiderschapscurricula van organisaties (en de business schools die zij daarbij inschakelen) moeten worden aangepast. Ontwikkelprogramma’s moeten grondig worden herzien en anders gericht en ingericht. Niet (nog) meer kennis, deductie en analyse moet centraal staan, maar oorspronkelijkheid, synthese en holisme. De vraag is echter of managers überhaupt het meeste leren van brede, algemene, collectieve onderwijsprogramma’s en van groepsgewijs, klassikaal onderricht. Uit mijn proefschrift10 blijkt dat de meeste topmanagers in organisaties beschikken over een sterke prestatiemotivatie. Op grond daarvan willen zij zichzelf voortdurend verder ontwikkelen en hebben zij behoefte aan steeds weer nieuwe uitdagingen. Zij zoeken naar nieuwe manieren om zichzelf te bewijzen en ambiëren in dat kader klussen en projecten, waarbij zij net ‘boven hun macht moeten tillen’. Dan zijn zij het meest gemotiveerd om te bewijzen wat zij kunnen. Dan ook zetten zij hun beste prestaties neer en bovendien leren zij daarvan het meest. Collectieve onderwijsprogramma’s sluiten hierop niet goed aan. Zij zijn te breed en te algemeen om specifiek van nut te zijn voor de deelnemers eraan. Klassikaal onderwijs neemt haar toevlucht vaak tot het behandelen van algemene cases en sluit minder aan bij specifieke vragen en behoeften van de deelnemers. Met moderne onderwijsvormen, technieken en hulpmiddelen – zoals ‘action learning’, de virtuele ‘e-classroom’ en nieuwe vormen van digitaal onderwijs – is hieraan deels een mouw te passen, maar dat laat onverlet dat managers het meeste leren van dingen zelf doen in de dagelijkse praktijk. Dit betekent dat een organisatie voor haar talenten steeds op zoek moet naar projecten, taken en opdrachten, waarin zij hun potentieel kunnen ontwikkelen, hun capaciteiten dienen te ‘strekken en oprekken’ en het uiterste uit zichzelf moeten halen, zónder dat het hen boven de pet groeit. Een talent leert het meest van het uitvoeren van klussen en projecten die eigenlijk net buiten zijn bereik liggen. Dat pleit voor meer ‘learning-on-the-job’ en meer ‘action-learning’ dan in veel talentmanagementpraktijken binnen organisaties thans gebruikelijk is. Het zorgen voor een constante stroom van dit soort opdrachten, projecten en klussen voor haar talenten is één van de belangrijkste opdrachten voor een organisatie en cruciaal voor een adequaat talentmanagement. Tevens verdient het aanbeveling om het zittende topmanagement een coachende of begeleidende rol te geven bij het vormgeven en het uitvoeren van deze projecten. Het blijkt namelijk dat in de praktijk van talentmanagement vaak sprake is van een ‘ons-kent-ons’ mechanisme. Topmanagers hebben vaak vroeg in hun loopbaan klussen gedaan die in het oog springen bij of van belang zijn voor de toenmalige top van een organisatie. Klaarblijkelijk is dit bevorderlijk voor de kans om later zelf door te groeien. Een vroege zichtbaarheid is weliswaar geen 10
Ber Damen (2007). Leiderschap en Motivatie. Wat drijft en beweegt topmanagers in Nederlandse
organisaties? Assen: Van Gorcum.
garantie voor doorgroei naar de top, maar lijkt er wel in belangrijke mate toe bij te dragen. Wanneer je bekend bent bij de mensen die aan het roer staan van een organisatie (en hiervoor geldt, hoe eerder hoe beter) en zij denken te weten wat zij aan je hebben, is de kans groter dat je later steeds opnieuw kansen krijgt. Omdat een vroege bekendheid van talenten en ‘high potentials’ bij de zittende mensen aan de top van een organisatie bijdraagt aan de kansen die zij krijgen, verdient het aanbeveling topmanagers een actieve rol in talentmanagementprogramma’s te geven. Zij krijgen zo een breder zicht op het aanwezige managementtalent en –potentieel in de organisatie en zijn beter in staat de aanwezige talenten in hun ontwikkeling te volgen. Bijvoorbeeld in de rol van coach of mentor. Er is overigens ook kritiek op deze wijze van ‘talent spotting’. Veel managers hebben in de identificatie van talent vooral zicht op – en kijken bijgevolg vooral naar – de huidige performance van talentvolle medewerkers. Zij hebben veel meer moeite met het identificeren van het potentieel van talenten voor nieuwe (toekomstige) rollen, want daarin zijn zij niet getraind en ervaren. Dat hun betrokkenheid – hoe dan ook – van belang is, staat echter buiten kijf. Adequate ondersteuning daarbij is een van de hoofdtaken voor talentmanagement. Managers leren eveneens veel van gemaakte fouten en dienen dus de ruimte te krijgen die ook te maken. Wat managers goed doen, daar leren ze niet van. Dat kunnen ze immers al. Alles wat misgaat, heeft veel meer impact. Het zet aan tot denken. Tot zelfreflectie. Tot evaluatie en herbezinning. Het leidt ook tot verandering in gedrag. In hun boek ‘Leren voor Leiderschap’ benoemt een aantal Berenschot-collega’s11 vijf kritieke leerervaringen voor leiders en managers. Deze komen deels overeen met en zijn voor het overige aanvullend op de twee hiervoor reeds genoemde kritieke leerervaringen: het uitvoeren van projecten die het vermogen van managers ‘stretchen’ en het begaan van missers, blunders en fouten. Kritieke leerervaringen van managers zijn gebaseerd op gebeurtenissen op het werk en privé die leiden tot blijvende veranderingen in hun gedrag en de wijze waarop zij hun werk uitvoeren. De kritieke leerervaringen van De Kleer c.s. luiden als volgt: 1. 2. 3. 4. 5.
Schijnbaar onmogelijke opdrachten. Tegenslagen. Rolmodellen. Conflicterende normen en waarden. Omgang met ondergeschikten.
Schijnbaar onmogelijke opdrachten zijn klussen of projecten, waarvoor managers zichzelf – en hun kennis en competenties – moeten (op)rekken en (uit)strekken om ze tot een goed einde te kunnen brengen. Het kenmerk van dergelijke opdrachten is dat de uitvoerders ervan hun weg moeten zoeken in onbekend terrein en moeten dealen met geheel nieuwe situaties. Het werk dient 11
Ester de Kleer, Sari van Poelje en Petra van den Berg (2002). Leren voor Leiderschap. Een nieuwe kijk op
managementontwikkeling. Assen: Van Gorcum
bovendien vaak onder grote (mentale) druk te worden uitgevoerd en er is meestal weinig hulp voorhanden. Managers kunnen zich soms behoorlijk alleen voelen in dit soort situaties. Traditionele oplossingsrichtingen werken vaak niet, bestaande contacten en relaties kunnen niet worden aangeboord en de vertrouwde, gebaande paden moeten worden verlaten. Kortom, zij worden gedwongen uit hun comfortzone te treden. Wanneer de managers er vervolgens echter in slagen buiten de bestaande kaders te denken, nieuwe wegen in te slaan en te bewandelen en de opdracht tot een goed einde te brengen, is het leereffect zeer groot. Zij ervaren het afronden van de klus dan als een grote sprong voorwaarts, als een verrijkende en/of louterende ervaring. Zij ervaren daarbij een gevoel van ‘personal mastery’. Tegenslagen werken eveneens louterend op mensen. Geen manager ontkomt eraan en hoewel hij ze liever had vermeden of voorkomen, erkent hij dat hij er veel van heeft geleerd. Een loopbaan ‘zonder blauwe plekken’ is onmogelijk. Iedereen maakt fouten. De kunst is om ervan te leren. Daarvoor is zelfreflectie noodzakelijk. Een lerende manager kan afstand nemen, neemt verantwoordelijkheid voor het eigen gedrag en bezint zich op wat er beter kan. Interactie met rolmodellen is in alle organisaties een belangrijke bron van leerervaringen. Daarbij gaat het om zowel positieve als negatieve rolmodellen. Positieve rolmodellen zijn vaak voormalige leidinggevenden die de manager in kwestie veel ruimte, verantwoordelijkheid en vertrouwen hebben gegeven. Positieve rolmodellen verschaffen een goed voorbeeld en bieden de gelegenheid de kunst af te kijken en effectief gedrag te imiteren. Negatieve rolmodellen zijn vaak voormalige leidinggevenden met een autoritaire of risicomijdende stijl van optreden. Zij verschaffen de manager een voorbeeld hoe het juist niet moet en leren hem wat hij moet vermijden, voorkomen en nalaten. Positieve rolmodellen zijn vaak de ontdekkers van het potentieel van hen voor wie zij een voorbeeld zijn. Vaak zijn het ook de sponsoren van het talent, degenen die hen de mogelijkheid hebben verschaft zichzelf te ontwikkelen, die achter hen hebben gestaan en de ruimte hebben geboden. Ook zijn zij vaak ondersteunend geweest in de ontwikkeling van normen, waarden en overtuigingen, hebben zij opgetreden als sparringpartner en hebben zij als coach en mentor gefungeerd. Wanneer zich conflicterende opvattingen, normen en/of waarden voordoen, wordt een manager gedwongen een keuze te maken. Daarbij kan het zowel om maatschappelijke, als persoonlijke waarden gaan. Het conflict is meestal gelegen in een mis-match tussen eigen normen en waarden en specifieke kenmerken van een organisatiecultuur. Een dergelijke mis-match kan ook de integriteit van de manager op de proef stellen. Dat kan aanleiding zijn tot moeilijk oplosbare dilemma’s en kan zelfs leiden tot stress, burn-out of afhaken. Wanneer de manager echter het dilemma weet te overwinnen, in staat is het conflict te hanteren en tot bevredigende keuzes weet te komen, is ook hier sprake van loutering en groeiende wijsheid. De laatste bron van leerervaringen is de omgang met medewerkers, volgers of ondergeschikten. Vaak gaat het daarbij om medewerkers die het gezag van de manager niet accepteren of die eerst de kat uit de boom kijken en de manager zichzelf willen zien bewijzen. Zij proberen hem uit en negeren of saboteren hem soms zelfs. De manager moet hierin een weg zien te vinden en leren zich staande te houden. Vaak gaat dit gepaard met missers en tegenslagen. Een valkuil daarbij is
dat de manager zich te veel wil waarmaken en daarmee inhoudelijk of conceptueel de strijd aangaat. In het verlengde van deze laatste leerervaring ligt ook de omgang met macht en politiek in de organisatie, iets wat de meeste managers ook moeten leren. Het gaat er daarbij om te leren ‘hoe de hazen lopen’, te weten wat ‘done and not done’ is in een organisatie, te snappen wat de ongeschreven regels zijn en te begrijpen ‘hoe wij hier met elkaar omgaan en de dingen doen’. Bovenstaande leidt tot de conclusie dat talentmanagement in veel organisaties op een andere, minder collectieve en meer individuele en bovenal veel praktischer en praktijkgerichter leest geschoeid dient te worden. De noodzaak tot verbinding met de praktijk: het LeiderschapsAtelier De noodzaak tot een betere verbinding van talentmanagement met de dagelijkse bedrijfspraktijk en het primaire proces in organisaties spreekt niet alleen uit de kritieke leerervaringen in de potentieelontwikkeling van talenten, maar ook uit het recente onderzoek naar ‘high performance’ organisaties. Ready, Hill & Thomas12 spreken in dit verband van ‘game-changing talent strategies’. Deze vorm van talentmanagement richt zich volledig op het ondersteunen en zelfs aanjagen van de business strategie van de organisatie. Zij is allesomvattend, manifesteert zich in alle lagen van de organisatie, voorziet in het leveren van toegevoegde waarde en richt zich op het bouwen en onderhouden van een ‘business-first mind-set’. Commitment van de toplaag in de organisatie is essentieel. De topmanagers onderstrepen daarmee niet alleen het vitale belang van talentmanagement voor de organisatie, maar ook het belang van hun bevlogenheid en directe betrokkenheid bij de dagelijkse praktijk van de organisatie. Alle zittende leidinggevenden op alle niveaus in de organisatie zijn gezamenlijk (en individueel) verantwoordelijk voor het identificeren, ontwikkelen en verbinden van de volgende generatie leidinggevenden. Om werkelijk ‘game-changing’ te zijn dient het talentmanagement in de organisatie de balans te vinden en houden in vier tegengestelde – misschien zelfs tegenstrijdige – krachten: 1. Ondersteunen van zowel de strategische, als de operationele superioriteit van de organisatie. 2. Opereren op een mondiale schaal, maar tevens lokaal relevant zijn. 3. Stimuleren van een cultuur van gezamenlijkheid en gemeenschappelijkheid, maar talenten tevens de ruimte geven om individueel te excelleren. 4. Zowel robuust en duurzaam zijn, als wendbaar en innovatief. Het in evenwicht houden hiervan geeft spanning in de organisatie, in het talentmanagement en bij het talent. Een spanning die hanteerbaar moet blijven. Als dat lukt, draagt het talentmanagement in de organisatie bij aan het houden van focus op de ‘core purpose’, het bouwen van een duurzaam
12
D.A. Ready, L.A. Hill & R.J. Thomas. Building a Game-Changing Talent Strategy’. Harvard Business Review.
Januay-February 2014
excellent presterende werkgemeenschap en het in stand houden van een gedeeld normen- en waardenpatroon dat authentiek en stimulerend is. Een voorbeeld uit de praktijk voor het ondersteunen van de balansbewaking bij de vier tegengestelde krachten van het talentmanagement is het LeiderschapsAtelier (LA). Het LA is een virtuele en/of fysieke ontmoetingsplaats voor het talent in de organisatie. Het is een plek binnen de werkgemeenschap waar verbinding wordt gemaakt. Verbinding tussen formeel en informeel, tussen lijn en staf, tussen binnenwereld en buitenwereld, tussen mensen onderling. Elke organisatie heeft een leiderschapsopgave die vervuld moet worden en die in lijn ligt met de missie en de strategie, de kernwaarden en de kerncompetentie van de organisatie. De leiderschapsopgave definieert wat nodig is aan leiderschap om de missie en de strategie te realiseren en hoe leiderschap bijdraagt aan de realisatie van zingeving in de organisatie. Een leiderschapsopgave moet aan de ene kant aansluiten bij de brede, lange-termijn doelen van de organisatie (bij de missie en de strategie) en aan de andere kant aansluiten bij de persoonlijke inslag van haar leiders en hun rol in het primaire proces. Zij moet leidinggevenden tevens een kompas bieden voor hun ontwikkeling. In het LA wordt de leiderschapsopgave van de organisatie ontworpen en geijkt. De hoogste leiding van de organisatie moet bij de ontwikkeling daarvan direct betrokken zijn. Leiderschap in organisaties is uiteraard ook een persoonlijke zaak van de managers die het moeten doen. In het LeiderschapsAtelier worden beschikbare middelen voor de ontwikkeling van talent in een context en kader geplaatst, waardoor leiderschapsontwikkeling gerichter en effectiever kan plaatsvinden. Managers ontwikkelen zich dan immers in de eerste plaats in het licht van de actuele leiderschapsopgave van de organisatie. Het LeiderschapsAtelier is bedoeld als een soort broedplaats te midden van het organisatorische tumult. Het is een kennis- en expertisecentrum, waar de leiderschapsopgave voortdurend wordt geactualiseerd in het licht van zowel de interactie tussen organisatie en omgeving (strategische koers), als de ontwikkeling (mondiaal en lokaal) van de organisatie zelf. Het is een interne ontmoetingsplaats (zowel fysiek, als virtueel) voor talent en talentontwikkeling. Het is ook een interne marktplaats voor wat er op het gebied van talentmanagement en leiderschapsontwikkeling te halen en te brengen is (projecten & assignments, loopbaanpaden, vacaturemeldingen, leiderschapsprogramma’s, assessment- en development centers, trainingen en opleidingen, coaching, 360°-feedbackinstrumenten, webbased- en e-learning, digital classrooms, et cetera). De inrichting van een LeiderschapsAtelier is belangrijk, omdat de individuele en persoonlijke ontwikkeling van het talent in de organisatie legitiem en wenselijk is, maar een bredere afstemming met strategie, beleid en organisatieontwikkeling ook noodzakelijk is. Talentmanagement en leiderschapsontwikkeling zijn bovendien meer dan de optelsom van de individuele ontwikkel- en loopbaanpaden van managers en potentials. De leiderschapsopgave gaat over het bevorderen van de kwaliteit waarmee in de organisatie richting wordt gegeven, structuren en processen worden ingericht en in het primaire proces uitvoering wordt gegeven aan de strategische, tactische en operationele plannen. Het LeiderschapsAtelier voorziet in de behoefte aan een overkoepelend perspectief, waarbij HRM en/of MD en algemeen management elkaar scherp houden.
Het LeiderschapsAtelier is eveneens te beschouwen als de machinekamer van een organisatie, waar de leiderschapsfunctie voortdurend wordt geijkt en in conditie gehouden. Het doel is eenvoudig: focus creëren en vasthouden – de organisatie als geheel bij voortduring richten op de strategische doelen en het management equiperen met het oog op het bereiken van die doelen. Maar het LA is geen simpele machine, want ze wordt gevoed vanuit verschillende energiebronnen en ze zet meerdere aandrijfassen in beweging. Pas ‘onderaan de streep’ wordt het weer eenvoudig: er moeten excellente prestaties worden geleverd – en dan niet alleen en vooral in het volgende kwartaal, maar ook en juist duurzaam.
