Naformátováno: Vlevo: 0.25"
Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra informačních technologií a elektronického obchodování
Outsourcing IT, jeho přínosy a úskalí pro organizaci Bakalářská práce
Autor:
Monika Přikrylová Informační technologie, manažer informačních
systémů
Vedoucí práce:
Praha 2009
doc. Ing. Bohumil Miniberger, CSc.
Duben,
Prohlášení:
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s použitím uvedené literatury a internetových zdrojů.
V Praze dne
Monika Přikrylová
Poděkování
Děkuji tímto vedoucímu práce, panu doc. Ing. Bohumilu Minibergerovi, CSc., za obětavou pomoc, kterou mi věnoval při metodickém vedení a za rady, připomínky a doporučení, jimiž mi pomohl při zpracování bakalářské práce.
Anotace práce Bakalářská práce „Outsourcing IT, jeho přínosy a úskalí pro organizaci“ se skládá ze dvou hlavních částí. První část je zaměřena všeobecně, na outsourcing jako pojem, podává přehled o jeho jednotlivých variantách, dokumentech, které se pojí s jeho realizací. Porovnává jeho přínosy a úskalí. Zaměřuje se na outsourcing jako na projekt, věnuje se jeho jednotlivých fázím. Druhá část práce se zaměřuje na specifika outsourcingu v bankovním sektoru. Uvádí právní předpisy, které se při outsourcingu v bankách musí uplatňovat a popisuje jeho specifické typy, které se v bankách využívají (jako je outsourcing Core Banking Systémů a interní outsourcing prostřednictvím centra sdílených IT služeb). Vzhledem k zaměření na problematiku bankovního sektoru se tato práce pohybuje především v teoretické rovině. Klíčová slova Outsourcing, přínosy, rizika, konkurenceschopnost, bankovnictví
Annotation The bachelor thesis „Outsourcing IT, its benefits and difficulties for an organization“ consists of two main sections. The first part is sighted generally, on outsourcing as a concept, gives an overview about its different types and documents, which collocate with its realization. It compares its benefits and difficulties. Some attention is also paid to the description of the outsourcing as a project and to its particular phases. The second part focuses on specificity of outsourcing in the banking sector. It shows legislation which must be exert during outsourcing and describes its specific types which are used in banks (as is outsourcing of Core Banking Systems and internal outsourcing through centers of the associate IT services). Considering to the focus on problems in the banking sector, this work is predominantly all theoretical. Keywords Outsourcing, benefits, difficulties, competitive advantage, banking
OBSAH : ÚVOD ................................................................................................................................................................ 1 1. OUTSOURCING JAKO POJEM............................................................................................................... 2 1.1 OUTSOURCING IT V ČR V SOUČASNOSTI .................................................................................................. 2 1.2 VARIANTY OUTSOURCINGU .................................................................................................................... 23 1.2.1 Základní varianty outsourcingu ..................................................................................................... 3 1.2.2 Varianty outsourcingu dle vlastnictví zdrojů ................................................................................. 4 1.2.3 Varianty outsourcingu dle lokality zdrojů ..................................................................................... 4 1.3 PRÁVNÍ PŘEDPISY, DOKUMENTY TÝKAJÍCÍ SE OUTSOURCINGU ................................................................. 5 1.3.1 Request for Proposal (RFP) ........................................................................................................... 6 1.3.2 Proposal .......................................................................................................................................... 6 1.3.3 Service Level Agreement (SLA) ..................................................................................................... 7 1.4 METRIKY .................................................................................................................................................. 8 2. ROZHODOVACÍ PROCESY (PŘÍNOSY A RIZIKA) .......................................................................... 10 2.1 PŘÍNOSY OUTSOURCINGU ....................................................................................................................... 11 2.2 RIZIKA OUTSOURCINGU .......................................................................................................................... 13 2.3 PŘÍNOSY A ÚSKALÍ OFFSHORE OUTSOURCINGU ...................................................................................... 18 2.4 PRAVIDLA PRO ÚSPĚŠNÝ OUTSOURCING ................................................................................................. 18 3. OD STRATEGIE K REALIZACI ............................................................................................................ 20 3.1 STRATEGICKÝ KONCEPT ......................................................................................................................... 21 3.2 VÝBĚR POSKYTOVATELE OUTSOURCINGU .............................................................................................. 21 3.3 PROJEKT ................................................................................................................................................. 22 3.4 PROVOZ .................................................................................................................................................. 22 3.5 UKONČENÍ .............................................................................................................................................. 24 3.6 BACKSOURCING ..................................................................................................................................... 25 4. SPECIFICKÉ POSTAVENÍ OUTSOURCINGU V BANKOVNICTVÍ............................................... 27 4.1 IT TRENDY V BANKOVNÍCH INSTITUCÍCH ........................................................................................... 2728 4.2 SPECIÁLNÍ PRÁVNÍ PŘEDPISY TÝKAJÍCÍ SE BANK .................................................................................... 29 4.3 VARIANTY OUTSOURCINGU VYUŽÍVANÉ V BANKOVNICTVÍ .................................................................... 31 4.4 OUTSOURCING CORE BANKING SYSTÉMŮ (CBS) ............................................................................... 3233 4.5 PŘÍNOSY A RIZIKA OUTSOURCINGU BANKOVNÍCH SYSTÉMŮ............................................................... 3536 4.5.1 Přínosy ...................................................................................................................................... 3536 4.5.2 Rizika............................................................................................................................................. 36 4.5.3 Převod zaměstnanců ................................................................................................................. 3637 4.6 PŘÍNOSY A RIZIKA INTERNÍHO OUTSOURCINGU PROSTŘEDNICTVÍM CENTRA SDÍLENÝCH SLUŽEB....... 3839 5. OUTSOURCING IT V ČR V BUDOUCNOSTI ..................................................................................... 42
6. ZÁVĚR ....................................................................................................................................................... 44 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY A ZDROJŮ ..................................................................................... 45 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK........................................................................................................... 47
Úvod Snižování nákladů je jedním z hlavních ekonomických cílů každé organizace. Stále častěji se k splnění tohoto cíle využívá outsourcing. Umožňuje organizaci orientovat se pouze na svůj primární předmět podnikání a vyvést vedlejší činnosti, procesy na jiný subjekt. Jedním z často vyváděných procesů bývá IT a outsourcing slouží jako jeden z nástrojů strategického řízení IT. K největším uživatelům outsourcingu IT patří bankovní instituce. Bankovní produkty a procesy se bez IT neobejdou a přestože bankovní sektor má své odlišnosti od jiných sektorů, outsourcing bankovních IT se již stal trendem. Cílem mé práce je tedy uvedení do problematiky outsourcingu, porovnání jeho přínosů a úskalí se zaměřením na bankovní sektor. V úvodní části se zaměřuji na vysvětlení pojmu outsourcing, popisuji jeho jednotlivé varianty a právní předpisy a dokumenty, které se ho týkají. V druhé kapitole se věnuji popisu rozhodovacích procesů, uvádím jednotlivé přínosy i rizika související s outsourcingem i offshore outsourcingem. V další kapitole jsem popsala jednotlivé fáze procesu realizace outsourcingu v organizaci a zmiňuji se i o backsourcingu. Ve čtvrté kapitole se zaměřuji na specifické postavení outsourcingu v bankovnictví. Uvádím právní předpisy, které se při outsourcingu v bankách musí uplatňovat a popisuji jeho specifické typy (outsourcing Core Banking Systémů a interní outsourcing prostřednictvím centra sdílených IT služeb), které se v bankách využívají. V závěrečné části práce je nastíněn možný vývoj outsourcingu v ČR v budoucnosti.
1
1. Outsourcing jako pojem Slovo outsourcing pochází z obchodní angličtiny a jedná se o složeninu ze slov “outside resource using” – využívání vnějších zdrojů. Bývá nejčastěji vysvětlen, jako vyčlenění určité (většinou podpůrné) funkčnosti organizace (dále ji budu nazývat zákaznickou organizací či zákazníkem) a její delegování na jinou, na tuto funkčnost specializovanou, organizaci (organizaci poskytovatele outsourcingu – poskytovatele). Toto delegování se provádí na smluvním základě. Jednou z oblastí, kde se outsourcing uplatňuje nejčastěji, je oblast informačních technologií.
1.1 Outsourcing IT v ČR v současnosti V roce 2008 provedla společnosti Markent, s.r.o. výzkum [Remr, 2008], jenž proběhl mezi zástupci 304 organizací, které jsou institucionálními předplatiteli odborného časopisu Computerworld. Podle tohoto výzkumu se zjistilo, že přístup organizací k využívání outsourcingu je v posledních několika letech značně diferencovaný. Existují organizace, které delegují řadu úloh či procesů na externí poskytovatele a shledávají v tomto způsobu značné výhody. Tyto organizace představují přibližně jednu čtvrtinu ze sledované skupiny subjektů. Při podrobnější analýze tohoto segmentu se ukázalo, že k outsourcingu výrazně častěji inklinují organizace s největšími rozpočty vyčleněnými na rozvoj jejich IS. Instituce finančního sektoru mají při využívání outsourcingu přibližně třikrát větší podíl než organizace v ostatních sektorech. Dále je patrné, že více outsourcují organizace se zahraniční majetkovou účastí než české společnosti, a to jak podnikatelské, tak i nepodnikatelské subjekty . Dále z výzkumu vyplynulo, že jen 4% z těch organizací, které využívají outsourcing, používají jeho komplexní variantu. Tato hodnota je při dlouhodobém srovnávání téměř neměnná. Oproti tomu téměř polovina z organizací, které využívají outsourcing, deleguje na poskytovatele outsourcingu správu HW. Správa sítí a správa SW je svěřena poskytovatelům v přibližně dvou pětinách sledovaných organizací. Tím ovšem není výčet outsourcovaných činností zdaleka úplný, protože téměř pětina subjektů outsourcuje jiné činnosti.
1.2 Varianty outsourcingu Již ze zmíněného průzkumu společnosti Markent vyplývá, že existují různé varianty outsourcingu. Nejčastěji se setkáváme s těmito:
2
1.2.1 Základní varianty outsourcingu •
outsourcing podnikového procesu (Business Process Outsourcing – BPO)
Při tomto typu outsourcingu se často jedná o vytěsnění podpůrného podnikového procesu, který je pro chod firmy klíčový, ale ne unikátní (např.: účetnictví, logistika, marketing) a to včetně informatických služeb, informatických procesů a zdrojů IS/ICT, jež tento proces podporují. •
outsourcing komplexního IS/ICT
Podnikové procesy zůstávají v organizaci zákazníka, ale vytěsní se vývoj a provoz všech informatických služeb a souvisejících informatických procesů a informatických zdrojů, kterými jsou podporovány. •
částečný outsourcing IS/ICT - informatické služby (ASP)
ASP (Application Software Provider) je dodavatelský model, kdy si zákazník pronajímá aplikaci formou vzdálené služby. Pro realizaci tohoto typu služeb je nejčastěji využíván Internet. - informatického procesu - informatického zdroje technologické infrastruktury aplikačního SW zaměstnanců a jejich znalostí atd. Tato varianta outsourcingu má nepřeberné množství dalších podvariant.
3
•
outsourcing vývoje IS/ICT
I tuto variantu můžeme dále členit. Rozeznáváme : - kompletní outsourcing vývoje a - částečný outsourcing vývoje tj. interní vývoj s doplněním implementačního týmu o externí spolupracovníky či týmy
1.2.2 Varianty outsourcingu dle vlastnictví zdrojů Na dělení outsourcingu se můžeme podívat z pohledu vlastnictví prostředků. •
Poskytovatel outsourcingu často poskytuje své vlastní know-how a práci svých zaměstnanců, ale předmět jeho činnosti pro organizaci zákazníka, je ve vlastnictví tohoto zákazníka. Např.: zákazník se rozhodne pověřit poskytovatele outsourcingu správou své počítačové sítě. Zákazník nemusí vyškolit a zaměstnat vlastního správce sítě. Takto pojímaný outsourcing tedy nemění vlastnické vztahy.
•
Ovšem i outsourcing prochází vývojem, a tak se můžeme setkat s variantou, kdy poskytovatel outsourcingu stále častěji poskytuje i své vlastní prostředky, místo toho, aby je vlastnil zákazník. Dochází k nákupu služby, jejíž
realizace je plně v kompetenci poskytovatele outsourcingu.
Např.: poskytovatel outsourcingu propojí pobočky svého zákazníka pomocí své sítě. Zákazník nemusí investovat do budování vlastní sítě. Častým případem je situace, kdy poskytovatel outsourcingu kupuje od organizace zákazníka již fungující provoz IS a přebírá jeho provoz i se zaměstnanci.
1.2.3 Varianty outsourcingu dle lokality zdrojů Další dělení outsourcingu je podle toho, zda jsou zdroje centralizované či ne a zda jsou umístěny v prostorách zákazníka či v prostorách poskytovatele. Při běžném outsourcingu se nachází sídlo zákazníka i poskytovatele ve stejné zemi. Můžeme se však setkat s variantou, kdy se nachází sídlo zákazníka a poskytovatele v různých zemích či dokonce na různých kontinentech a pak mluvíme o
4
offshore outsourcingu. Pokud se jedná o sousední státy, můžeme se setkat s pojmem nearshore outsourcing.
Obrázek č. 1: Onsite, Offsite and Offshore Outsourcing Models
Zdroj : Maintec Technologies, Strategic Offshore IT Solutions [online]. 2008 [cit. 2009-04-11].Dostupný z WWW:
Výběr varianty outsourcingu a jejího rozsahu, závisí vždy na konkrétním projektu a organizaci.
1.3 Právní předpisy, dokumenty týkající se outsourcingu Outsourcing je obchodní vztah a proto se na něj vztahují ustanovení Obchodního zákoníku. Všechny varianty outsourcingu mají jedno společné, mezi organizací zákazníka a poskytovatele outsourcingu musí být uzavřena smlouva. Dobrá smlouva s vyváženými právy, povinnostmi a riziky pro obě strany je základem úspěšných dlouhodobých vztahů [Rákosník, 2000]. Při její přípravě je úkolem IT odborníků na obou stranách připravit předmět smlouvy. Na ně navazují právníci, jejichž úkolem je vypracovat dokument, který zajistí plnění požadavků obou stran.
5
Mezi zákazníkem a poskytovatelem outsourcingu [Rákosník, 2000] probíhá při sjednávání smlouvy komunikace dle následujícího schématu.
Obrázek č. 2: Schéma komunikace mezi zákazníkem a poskytovatelem outsourcingu
Zdroj: RÁKOSNÍK Petr. Co by měla obsahovat smlouva o outsourcingu [online]. 2000 [cit. 2008-10-20]. Dostupný z WWW:
1.3.1 Request for Proposal (RFP) Zákazníkova poptávka, nazývaná též Požadavek na návrh projektu (Request for Proposal -RFP) obsahuje představu o budoucím projektu, požadavcích na poskytovatele, důvodech proč chce firma outsourcovat, ceně atd. Zákazník ji zasílá poskytovatelům, kteří prošli předběžným výběrem.
1.3.2 Proposal Jako odpověď na Request for Proposal zasílají oslovení poskytovatelé zákazníkovi své návrhy (Proposal). Jedná se o nabídky na poskytované služby a zákazník si na jejich základě vybírá budoucího partnera pro poskytování outsourcingu. Předmět outsourcingu IT se liší u každého konkrétního případu [Rákosník, 2000]. Na obecné úrovni je však možné nalézt problematické okruhy, které je nutné vždy dojednat. Následující tabulka popisuje oblasti, které by měly být ve smlouvě řešeny.
6
Tabulka č. 1: Přehled problematických okruhů, které by měly být pokryty smlouvou
Zdroj : RÁKOSNÍK Petr. Co by měla obsahovat smlouva o outsourcingu [online]. 2000 [cit. 2008-10-20]. Dostupný z WWW:
1.3.3 Service Level Agreement (SLA) Dohoda o úrovni poskytovaných služeb (Service Level Agreement - SLA) je právní dokument, který obsahuje co nejpřesněji definovaný rozsah, úroveň a intenzitu externě poskytovaných služeb a také případné postihy za její nedodržení. V podmínkách outsourcingu představuje nástroj, sloužící k vytvoření partnerského vztahu mezi poskytovatelem a zákazníkem. Definuje jejich oboustranné povinnosti, tak aby nedocházelo k chybám při poskytování služeb v důsledku rozdílnosti vzájemných očekávání. Smluvně upravená pravidla mezi organizací zákazníka a poskytovatele nemají vliv na přenos odpovědnosti za výstupy vzhledem ke koncovému uživateli. SLA se skládá ze 3 základních částí : 1. záruka infrastruktury
7
2. procesní záruky 3. vzrůstající záruky
1.4 Metriky Metrika je přesně vymezený finanční či nefinanční ukazatel, [Učeň, 2001] nebo hodnotící kriterium, které je používáno k hodnocení úrovně efektivnosti konkrétní oblasti řízení podnikového výkonu a jeho efektivní podpory prostředky IS/IT. Skupinu metrik sdružených za určitým cílem (tzn. vztahujících se ke konkrétní oblasti, procesu či projektu) nazýváme "portfolio metrik". Metriky se dělí na tvrdé tj. objektivně měřitelné metriky a na měkké metriky.
Metriky jsou součástí procesu řízení jako nástroj zpětné vazby a hodnocení efektivnosti při dosahování podnikových cílů, [Učeň, 2001] výkonnosti procesů, efektivnosti podnikových zdrojů a jako nástroj hodnocení realizovaných rozhodnutí.
SLA je portfoliem metrik. Naměřené hodnoty SLA podmiňují výši plateb, případně sankcí ve vztahu k organizaci poskytovatele.
SLA jako porfolio metrik sestává z následujících částí [Učeň, 2001]: a) Základní specifikace, podmínky a pravidla: � Kategorie příjemců. � Přesné vymezení počtu a umístění příjemců dané kategorie. � Poskytovatel - bližší určení ( uvádí se, má-li smysl, resp. je-li uživatelů více ). � Měření - postup, způsob, periodicita, odpovědnost a vykazování výsledků. � Ověřování - postup, způsob, periodicita, odpovědnost a vykazování výsledků ověřování správnosti měření. � Určení a způsobu realizace podpory ( kupř. fyzicky na místě, vzdáleně apod.) � Návazné podpůrné služby spojené s danou službou ( kupř. trénink na místě, resp. na učebně) � Cena služby. � Platební podmínky. � Pravidlo pro změny služby.
8
� Práva a povinnosti obou stran - podmínky součinnosti. � Ostatní podmínky pro realizaci SLA ( právo informovanosti, odpovědnost za vady a škody apod.). b) Tvrdé metriky: � Dostupnost ( v % vyjádřený skutečný čas disponibility aplikace na daném zařízení uživatele ve vztahu k celkovému efektivnímu fondu pracovní doby za určenou časovou jednotku ). � Běžná a maximální přípustná ( kritická ) doba odezvy na požadavek, tzv. incident ( v členění na jednotlivé typy požadavků, jako je kupř. hlášení poruchy aplikace, poruchy HW, přemístění koncové stanice, apod.). � Běžná a maximální přípustná ( kritická ) doba řešení požadavků (v členění na jednotlivé typy požadavků). � Průměrná a mezní odezva aplikace v rámci služby. c) Měkké metriky: � Ostatní metriky pro danou službu (kvalitativní ukazatele typu "akceptace", "zápis", "potvrzení realizovaného školení a prezenční listina", "hodnocení lektora školení", "hodnocení účastníka školení", apod.).
Stejně jako ve všech jiných obchodních vztazích je smlouva velmi důležitá, [Rákosník, 2000] protože v případě problémů ji jedna nebo druhá strana použije na ochranu svých zájmů. Je lépe si uvědomit, [Matejka, 2004] že smlouvy se vyhotovují, nikoliv pro případ, že vše funguje, ale naopak, pro případ, že nefunguje vůbec nic. Čím více bývá smlouva zpočátku „vyhádána“, tím méně je pravděpodobnější riziko možného sporu. Zdařilé smlouvy mají být založeny na win-win strategii, kde získávají oba partneři.
9
2. Rozhodovací procesy (přínosy a rizika) Šéfové IT oddělení společností jsou tlačeni k zavádění nových technologií, ke zlepšování podpory, k pružnějším reakcím při požadavcích na změny – a to vše samozřejmě se stejným (nebo nižším) rozpočtem a stejným (nebo nižším) počtem zaměstnanců. Řešením této situace se zdá být využití služeb třetí strany, které slibuje snížení nákladů a počtu zaměstnanců při zachování stávající kvality služeb. Tato očekávání mohou být naplněna, ale také nemusí.
Pokud je hlavním cílem organizace snížit náklady, outsourcing je jen jedním z mnoha způsobů, jak toho docílit. Další způsoby mohou být např.: •
revize smluv - zda jsou uzavřené smlouvy pro organizaci ještě stále výhodné,
•
reengineering procesů – analýza stávajících procesů a návrh nového efektivnějšího řešení např. za pomoci ITIL,
•
automatizace některých činností, které dosud vykonávala lidská obsluha,
•
změna organizační struktury,
•
dodržování Zákoníku práce – vytvoření vhodných pracovních podmínek (dodržování pracovní doby a přestávek sníží výskyt chyb),
•
proškolení zaměstnanců - sníží chybovost a zlepší kvalitu služeb,
•
práce z domova a vzdálený přístup - sníží režijní náklady,
•
důkladné testování SW - umožní včasné nalezení a odstranění chyb,
•
revize licencí – zda jsou všechny tyto aplikace využívány a v jaké míře,
•
využívání tenkého klienta,
•
využívání velkých disků.
Nejdůležitější v rozhodovacím procesu, zda využít outsourcing, je přesné stanovení cílů organizace. Rozhodnutí o předmětu outsourcingu je hlavně otázkou strategie organizace. Firmy se 10
koncentrují na hlavní oblast svého podnikaní a ostatní činnosti podrobí finanční analýze. Na jejím základě, pak u vybraných potenciálních poskytovatelů outsourcingu zjišťují, zda by nebylo možné získat dodávku těchto služeb levněji.
2.1 Přínosy outsourcingu Důvodů proč outsourcovat nějakou činnost nebo službu je celá řada, jak je vidět z následujícího grafu.
Graf č. 1: Proč společnosti outsourcují
Zdroj : ZVADA, A. – SMOLÍK, O. – BEZECNÝ, R. – KUBECZKA, K.: Outsourcing, od strategie k realizaci [online]. 2005 [cit. 2009-01-28]. Dostupný z WWW: < http://si.vse.cz/archiv/si_prispevek.asp?r=2005&strana=4 >
Nejčastěji se uvádí:
11
•
možnost organizace zákazníka soustředit se na její hlavní činnost,
•
přístup ke službám, jež by pro ni bylo těžké zajišťovat vlastními silami,
•
zlepšení kvality služeb,
•
snížení operativních nákladů,
•
snížení investičních nákladů, které mohou být převedeny na náklady provozní,
•
sdílení rizik,
•
nákup know-how,
•
rychlé zajištění potřebných lidských zdrojů atd.
V oblasti IT se k výše uvedeným přidávají ještě další důvody: •
snížení celkových nákladů na IT – náklady na management, koordinaci, odstranění skrytých nákladů,
•
výrazně pružnější reakce na nové požadavky a zavedení nových technologií,
•
správný rozsah podpory IT na základě flexibilních servisních smluv,
•
dostupnost IT odborníků, kteří jsou neustále k dispozici a přitom není nutné se starat o jejich vzdělávání.
Z logiky věci a z důvodů uváděných manažery vyplývají následující čtyři základní oblasti důvodů outsourcingu, [Bruckner,Voříšek,1998] které se v konkrétních jednotlivých případech prolínají, každá s větším nebo menším důrazem. Jsou to oblasti: •
konkurenční,
•
věcná,
•
finanční,
•
organizační. V konkurenční oblasti se jedná o získání konkurenční výhody, o získání náskoku nad konkurencí. Věcné důvody se týkají rozvoje a zdokonalení hlavní činnosti.
12
Ve finanční oblasti jde o snížení nákladů a případně zvýšení výnosů. Náklady bývají rozhodovacím a hodnotícím faktorem outsourcingu. Z organizačního hlediska jde především o zjednodušení manažerské práce a zploštění organizační struktury podniku [Bruckner,Voříšek,1998]. To souvisí s rostoucí specializací podniku, pracovníků, ale i středního managementu.
2.2 Rizika outsourcingu Zásadním problémem je střet zájmů organizace zákazníka a organizace poskytovatele, a to, ať je použita jakákoliv forma outsourcingu. Zákazník chce získat co nejlepší služby při co nejnižších nákladech (někdy i nižších, než by musel vynaložit, kdyby si služby zajišťoval vlastními silami). Organizace poskytovatele chce mít zisk. Rizikům outsourcingu se dá v případě důkladné analýzy a stanovení detailního rozsahu služeb předcházet. Mezi nejčastější rizikové oblasti patří: •
špatně určená vytěsněná funkčnost a z toho vyplývající problémy (možnost ztráty know-how zákazníka),
•
špatný výběr poskytovatele outsourcingu a z toho vyplývající další problémy (neplnění metrik, nízká kvalifikace zaměstnanců poskytovatele, zastaralé či nevyhovující HW či SW vybavení poskytovatele),
•
špatně nastavený smluvní vztah a z toho vyplývající problémy (ve smlouvě nejednoznačně definován rozsah služeb, nepřesně stanovené metriky a z toho vyplývající nemožnost dostatečně kontrolovat náklady a kvalitu),
•
řízení odpovědnosti. Společnost Gartner varuje před impulzivním outsourcingem, který vede k mnoha rizikům.
Upozorňuje, že nejčastější příčinou problémů jsou nevyzrálé příslušné řídící procedury u zákazníka. Výzkumy společnosti Gartner ukazují, [Zámečníková, 2005] že existuje osm všeobecně rozšířených mýtů o outsourcingu, které narušují úspěšný průběh outsourcingového vztahu:
13
1. Mýtus o nezávislosti outsourcingu - Jde o představu, že rozhodování o sourcingu může probíhat zcela nezávisle na podnikové strategii. Výsledkem je, že organizace vytvářejí outsourcingové vztahy, které se neslučují s podnikovými cíli a očekávanými výsledky. 2. Mýtus o autonomii služeb - Existuje mýtus, že služby jsou nezávislé, tedy že jeden sourcingový vztah neovlivňuje jiný. V současných podnikatelských podmínkách jsou ale všechny firemní procesy a služby propojené. Vytvořili jsme prostředí, ve kterém nezávislé služby prostě neexistují. 3. Mýtus o úsporách z rozsahu - Tento mýtus je spojen s představou, že zákazník může požadovat lepší cenu i za vysoce customizované služby. Přitom poskytovatelé služeb mohou dosáhnout úspor z rozsahu pouze ze standardizovaných služeb. 4. Mýtus o samořízení - Kupující věří, že jakmile podepíší kontrakt s outsourcingovou firmou, nemusí se o řízení služby starat. Většina organizací nepočítá s dalšími investicemi a plány na řízení vzájemných vztahů a poskytovaných služeb od outsourcingové firmy. 5. Mýtus o nepříteli - Jedná se o představu, že poskytovatel služby chce obrat zákazníka o co největší peníze. Většina organizací vnímá vyjednávání smluv jako válku, ve které může pouze jeden zvítězit. Přitom se mohou snažit vyjednat vzájemně výhodné podmínky. 6. Mýtus o nákupu - Častý mýtus opírající se o dogma, že sourcing služeb je primárně úkolem nákupního oddělení, kde kritériem výběru je cena. Ve skutečnosti mnoho outsourcovaných služeb podporuje podnikovou strategii, a proto jsou otázky kapacit, kultury, vztahů a dalších dlouhodobějších faktorů častokrát významnější. 7. Mýtus o neměnnosti podmínek - Podstatou tohoto mýtu je domněnka, že jakmile je podepsán outsourcingový kontrakt, zůstává pevně daný po celou dobu trvání smluvního vztahu. Ve skutečnosti se musí na smlouvách a vzájemných vztazích pracovat a přizpůsobovat obojí měnícím se podmínkám. 8. Mýtus o kompetenci - Poslední, ale možná nejbolestnější mýtus. Velká část organizací si myslí, že mají potřebné znalosti k řízení komplexního sourcingového prostředí, i když s ním třeba nemají žádné zkušenosti.
Nad způsobem, jak měřit skutečné přínosy outsourcingu se zamýšlí společnost Forrester. Podle jejich studie je 57 % nakupujících společností jen mírně spokojeno se svým dodavatelem IT služeb, 22 % velmi spokojeno a 20 % nespokojeno.
14
Podle poradenské společnosti TPI [Overby, Radecký, 2008] ušetří většina společností outsourcingem IT průměrně 12 až 17 % z nákladů na informační technologie, i když to se může samozřejmě značně lišit podle firmy, oboru podnikání atd. Společnosti mohou použít cenový benchmarking k porovnání cen jejich dodavatelů vzhledem k cenám nabízeným konkurenčními IT společnostmi. Jenže v praxi to naráží na četné problémy efektivně zabraňující srovnání. Společnosti kryjí skutečné ceny svých služeb, marketingově je ukazují v lepším světle (efekt „malého písma pod čarou“) a stejné služby nemusejí být u různých dodavatelů srovnatelné co do obsahu. Proto je výhodný celistvý, holistický přistup k hodnocení úspěšnosti outsourcingu. Samotná společnost Forrester [Overby, Radecký, 2008] nabízí službu „outsourcing pod rentgenem“ (Outsourcing X-Ray), sestávající z hodnocení 150 jednotlivých parametrů. Základem hodnocení je výběr kritických bodů v poskytování outsourcovaných služeb, tedy těch, kde nejčastěji dochází k potížím. Tyto oblasti jsou zpracovány v následujícím grafu.
15
Graf č. 2 : V čem cítí zadavatelé outsourcingu nedostatky Nespokojenost zákazníků s jednotlivými oblastmi v poskytování outsourcingu (podle Forresteru) Inovace prováděné dodavatelem
15% 42%
Schopnost dodavatele řídit změny
23%
Porozumění obchodu a potřebám klienta Plnění smluvních podmínek
31%
Plnění SLA
37%
Zdroj : informace OVERBY, S. – RADECKÝ, A. : Jak měřit skutečné přínosy outsourcingu (Nápověda : nikoliv pomocí SLA) [online]. 2008 [cit. 2008-11-03]. Dostupný z WWW: < http://www.businessworld.cz/bw.nsf/co-jeoutsourcing/5B524818B7A8C6F8C1257464005C3940?OpenDocument&cast=1 >, vlastní zpracování autorky
Podle senior analytika společnosti Forrester by odběratelé outsourcingových služeb měli hodnotit šest hlavních oblastí, a v každé z nich si položit několik otázek [Overby, Radecký, 2008] : •
Obchodní a manažerské dovednosti: Například zlepšuje dodavatel pravidelně a stále parametry dodávaných služeb, zejména co se týče nízké ceny jejich dodávání, tak aby odběrateli nevznikaly dodatečné náklady? Dbá dodavatel o spokojenost zákazníka, o zvyšování produktivity a kvality služeb?
•
Vztahy a souvislosti: Je definována celková struktura týmu, který řídí outsourcing (na obou stranách)? Existuje organizační schéma vzájemných vztahů? Jak dobře jsou popsány formální i neformální vztahy mezi oběma stranami? Jsou vyjasněny odpovědnosti? Je mezi klientem a dodavatelem dostatečná komunikace?
•
Tržní postavení poskytovatele: Jaká je finanční síla dodavatele? Jak je produktivní? Jaké je portfolio jím nabízených služeb?
•
Míra splnění očekávání: Do jaké míry jsou naplněna očekávání obou stran, co se týče ceny služeb, zejména ve vztahu k míře transformace procesů?
•
Schopnost transformace: Jak dobře je schopen dodavatel implementovat technické změny, aniž by došlo k zásadním změnám ve fungování firmy? Plní při tom dohodnutý plán? 16
•
Management řízení dodávek: Například jak zralé jsou dodávkové procesy poskytovatele? Splňují tyto nutné dohodnuté požadavky? Každá z těchto oblastí a v nich obsažená kritéria, jsou hodnoceny na stupnici od jedné do pěti a
pak je jim přiřazena hodnotící váha. Základní kritéria společnosti Forrester a jejich váhy [Overby, Radecký, 2008] Obchodní a manažerské dovednosti 18 % Finanční řízení 15 % Smluvní management 15 % Řízení komunikace 10 % Podávání zpráv 15 % Řízení procesů a jejich kvalita 10 % Bezpečnost a plnění norem 15 % Personální řízení 10 % Kvalita koordinace implementace řešení 10 % Vztahy a souvislosti 18 % Organizační propojení 50 % Obecná kvalita vztahu klient/dodavatel 50 % Tržní postavení poskytovatele 10 % Současné portfolio zakázek (bráno jako základ) 0 % Organizační síla 50 % Finanční síla a produktivita 50 % Míra splnění očekávání 18 % Obecná zákaznická spokojenost 20 % Cenová úroveň očekávaná poskytovatelem 20 % Cenová úroveň očekávaná odběratelem 60 % Schopnost transformace 18 % Zralost procesů 20 % Implementace služeb a jejich transformace 40 % Schopnost řízení procesů 40 % Management řízení dodávek 18 % Zralost procesu dodávání služeb 25 %
17
Technologie 25 % Plnění povinností v dodávkách (SLA) 50 %
2.3 Přínosy a úskalí offshore outsourcingu Mezi důvody, které bývají nejčastěji uváděny pro offshore outsourcing patří: •
levná pracovní síla
•
levnější lokace
•
nižší náklady na vytěsněné procesy.
I zde existují možné nevýhody: •
jazyková bariéra
•
cestovaní
•
časový posun a někdy i
•
nízká kvalita práce. Dalšími faktory při rozhodování o využití offshore outsourcingu jsou kvalifikace pracovní síly,
kvalita potřebné infrastruktury, kulturní odlišnosti, ekonomická a politická stabilita země, legislativa, daně aj.
2.4 Pravidla pro úspěšný outsourcing K tomu, abychom co nejvíce eliminovali možná rizika selhání outsourcingu nám mohou pomoci následující pravidla: Pravidla pro úspěšný outsourcing [Robinson, Iannone, 2008] 1. Definujte, co chcete outsourcovat. Stanovte interní kontrolní mechanizmy a pravidla, rozhodněte se, jakou úroveň správy rizik chcete aplikovat na outsourcované procesy (vyšší, nižší, stejnou apod.). Pamatujte, že zodpovědnost lze přenést na dodavatele pouze částečně a riziko ztráty dobrého jména nelze outsourcovat vůbec. Kupříkladu ztráta citlivých osobních dat amerického ministerstva pro záležitosti vojenských veteránů byla zaviněna jejich dodavatelem (Unisys), ale odpovědnost ležela na ministerstvu. 2. Pochopte rizika a vzájemné závislosti. Seznamte se s předpisy a nařízeními v jiné zemi (zejména v případě offshoringu), s finanční stabilitou a zeměpisnými riziky či možnostmi právní ochrany. 18
3. Vyhodnoťte kvalitu správy rizik na straně dodavatele. Seznamte se s jeho předpisy a postupy či výsledky auditů (např. SAS70 Type II, BS7799/ISO27001 apod.). V případě outsourcingu aplikací se seznamte s životním cyklem vývoje softwaru a způsobem testování kódu a aplikací u dodavatele. 4.
Zeptejte se na školení a prověřování (i bezpečnostní) zaměstnanců, pokuste se vyhodnotit úroveň jejich zkušeností.
5. Ujistěte se, že jsou vaše data adekvátně chráněna. Zkontrolujte pravidla pro přístup a technologie, které zajišťují, že k nim mohou pouze autorizované osoby a systémy. Omezte případný outsourcing outsourcingu, zkontrolujte procesy pro správu životních cyklů dat a postupy šifrování (vytváření, ukládání, likvidace). 6. Požadujte transparentní monitorování a kontrolu dat a služeb hostovaných u dodavatele outsourcingu. Zvažte, zda vám stačí denní či týdenní zprávy a kontrolní výpisy, nebo chcete práva pro vzdálenou správu a monitorování záznamů. 7. Vytvořte jasné a srozumitelné smlouvy SLA (Service Level Agreement) a nechte je zkontrolovat právním oddělením. Vyhraďte si právo auditu (fyzického i logického), možnosti rozšíření či změn procesů a vyčíslete odškodné za případnou ztrátu dat či nedostupnost služby.
19
3. Od strategie k realizaci Pokud se organizace rozhodne pro outsourcing je potřeba si odpovědět na tři strategické otázky: •
Proč outsourcovat?
•
Co outsourcovat?
•
Kdo to bude outsourcovat?
Přechod do režimu outsourcingu je procesem [Učeň, 2001], který je náročný z hledisek personálních, časových, organizačních, smluvních a technických. Proto je nezbytné tento proces řídit projektovým způsobem.
Následující obrázek zobrazuje jednotlivé fáze ICT outsourcingu.
Obrázek č. 3: Fáze ICT outsourcingu
Zdroj : DRBOHLAV, J. – PRŮCHA, M. – FOŘT, P. : Rozhodovací procesy a scénáře pro ICT outsourcing. Speciální vydání časopisu IT Systems : Outsourcing IT 2007 [online]. 2007 [cit. 2009-01-27]. Dostupný z WWW: < http://www.systemonline.cz/outsourcing-ict/rozhodovaci-procesy-pro-ict-outsourcing-1.htm >
20
3.1 Strategický koncept Základní otázkou je, jaké přínosy zákaznická organizace od outsourcingu očekává. V této fázi je vhodné oslovit konzultantskou firmu nebo využít vlastní kapacitu [Drbohlav, Průcha, Fořt, 2007], která připraví koncepční dokument, vycházejí z analýzy výkonnosti stávajících ICT procesů s doporučením na možné oblasti ICT outsourcingu. Často je tento koncepční dokument rozpracován do detailnější studie o: •
přednostech a slabinách stávajících ICT procesů,
•
potenciálech výhod a úspor (personální kapacity, náklady, investice),
•
možných překážkách a rizicích (technologických, právních i obchodních).
3.2 Výběr poskytovatele outsourcingu Další etapou je etapa výběrového řízení, kdy musí budoucí poskytovatel přesvědčit zákazníka o svých kvalitách a přínosech pro zákaznickou organizaci. Nejběžnější formou je dvoukolový výběr : první kolo pro všechny zájemce, - druhé kolo pro dva nejúspěšnější zájemce. Hodnotícími kritérii pro první kolo jsou nejčastěji [Drbohlav, Průcha, Fořt, 2007]: •
technologická zralost nabízených služeb – dodržení klíčových (KPI) a servisních parametrů (SLA),
•
finanční výhodnost (cena a další komerční podmínky),
•
záruky a garance (finanční a jiné),
•
ostatní (např. reference). Druhé kolo upřesňuje organizační, právní a technologické aspekty nabídky. I v této etapě bývají
často využívány služby externích konzultantských firem.
21
3.3 Projekt Projekt realizace outsourcingu je obvykle členěn na komerční dílčí projekt, procesnětechnologický dílčí projekt a migrační dílčí projekt. Vytváří se obchodní smlouva, kde jsou definovány všechny právní a finanční aspekty. V této fázi se řeší mimo jiné i otázky převodu personálu, majetku, licenci apod. [Drbohlav, Průcha, Fořt, 2007]. Obzvlášť důležitá je precizní definice rozsahu a forem ICT outsourcingových služeb včetně stanovení měřených KPI a metod měření SLA pro jednotlivé služby. Pro jednotlivá SLA je nutno stanovit formy malusu, respektive bonusu, v případě jejich neplnění, respektive přeplňování.
3.4 Provoz Následující obrázek zobrazuje fáze provozu ICT outsourcingových služeb:
Obrázek č. 4: Fáze provozu ICT outsourcingových služeb
Zdroj : DRBOHLAV, J. – PRŮCHA, M. – FOŘT, P. : Rozhodovací procesy a scénáře pro ICT outsourcing. Speciální vydání časopisu IT Systems : Outsourcing IT 2007 [online]. 2007 [cit. 2009-01-27]. Dostupný z WWW: < http://www.systemonline.cz/outsourcing-ict/rozhodovaci-procesy-pro-ict-outsourcing-1.htm >
Tato fáze je fází přechodu a podle mnohých odborníků je nejobtížnější. Projekt přechází do plně provozní fáze s aplikací všech metrik uvedených v SLA. Nastavují se nová pravidla na poskytování
22
služeb, mění se nastavené procesy, nastupuje nová organizace, zaměstnanci přebírají nové role, všichni si musí zvyknout na nové podmínky.
Ve fázi provozu je velice důležitá komunikace, protože se objeví mnoho nepředvídatelných problémů, které je zapotřebí operativně vyřešit. K jejich úspěšnému vyřešení je zapotřebí, aby zaměstnanci fakticky porozuměli probíhajícím činnostem a procesům. A aby tato komunikace neprobíhala jen mezi omezeným počtem účastníků.
Podle J. Valdmana [Valdman, 2008] patří mezi klíčové prvky, vedoucí k překonání některých překážek v komunikaci a k následnému zlepšení celkového vnímání outsourcingového kontraktu, následující: Zřízení kanálů: Jakékoli oznámení musí být doručeno specifickému publiku, a to by mělo být učiněno skrz zavedené komunikační kanály. Tato cesta adresáty motivuje k přijetí šířené zprávy a jejímu pochopení. Krom toho jasně definované kanály celou komunikaci zprůhledňují a každý bude vědět, na koho se v tom kterém případě obrátit. Předvídatelné zprávy: Komunikace by měla být předvídatelná v tom smyslu, že zprávy (až na ty urgentní) chodí v pravidelných intervalech a ve standardizovaném formátu, aby bylo snadnější najít klíčová poselství. Interaktivní komunikace: Interaktivita mezi sdělovatelem a příjemcem dále recipienta vybízí ke vstřebání obsahu komunikace. To je důležité na všech úrovních, ať už jde o kontakt mezi dodavatelem a odběratelem nebo o interakci projektového manažera s jeho podřízenými. Také jednosměrná komunikace optimálně vyžaduje existenci jasně deklarované kontaktní osoby, na niž se lze v případě nejasností a dalších záležitostí obracet. Proaktivita: Dávejte lidem vědět o svých krocích v oblasti outsourcingu, ještě než se sami začnou ptát. Samozřejmě nelze předvídat všechny eventuální dotazy, proaktivním přístupem však manažeři a akcionáři získávají jakousi kontrolu nad tím, co bude komunikováno. Zaměstnanci se pak rovněž cítí více jako součást týmu. Reaktivní přístup se naopak často zvrhne v hašení nejpalčivějších požárů, jimiž jsou dotazy, které už svou skladbou vrhají na outsourcingové aktivity vaší firmy špatné světlo.
23
Týmová hra: Kromě sdělování samozřejmých důležitých informací, jako je stav projektu a podobné záležitosti, by komunikace na globální úrovni měla pomoci vytvářet inspirujícího týmového ducha a pěstovat porozumění mezi jednotlivými členy daného kolektivu. Poukazujte na odlišnosti: Jakákoli aktivita v globálním měřítku nutně zahrnuje skupiny lidí s odlišným kulturním zázemím. Upozorňujte na tuto různorodost a možné odlišnosti.
Vlastní provoz začíná migrací. Ke stejnému datu bývá obvykle převáděn personál, majetek, licence a další investice. Migrace zahajuje transientní fázi, tzn., že služba je poskytována beze změn (as is) a případné nedodržení metrik SLA není ještě sankciováno. Poskytovatel připravuje budoucí model provozu. S budoucím modelem provozu se nejčastěji řeší otázky [Drbohlav, Průcha, Fořt, 2007] : •
optimalizace poskytovaných služeb,
•
eskalace ohledně nedodržení SLA,
•
reakce na změnové požadavky ovlivňující kvalitu, respektive kvantitu služeb,
•
změnové požadavky na nadstandardní, respektive jednorázové služby.
Obvyklá doba outsourcingu se pohybuje mezi třemi až deseti lety. Průměrný kontrakt trvá pět let.
3.5 Ukončení Smlouva bývá uzavřena na pevnou dobu. Během jejího trvání mohou nastat různé situace, které si vyžádají její předčasné ukončení. Může se jednat o neplnění smlouvy, nesplnění očekávání a z toho vyplývající snahu zákazníka změnit poskytovatele, bankrot nebo fúzi firem. Z těchto důvodů je zapotřebí již během projektu dohodnout mezi zákazníkem a poskytovatelem soubor právních, obchodních, technických a organizačních opatření. Je potřeba si uvědomit, že pokud součástí outsourcingu bylo i převzetí zaměstnanců a z nějakého důvodu dojde k ukončení kontraktu, organizace zákazníka může přijít o tyto specialisty a jejich knowhow .
24
3.6 Backsourcing
Pod pojmem backsourcing se skrývá navrácení IT funkcí zpět zákaznické organizaci poté, co byly v rámci outsourcingu předány firmě poskytovatele. Následující kroky nemusejí snížit náklady na vrácení velkého outsourcingového případu zpět do původní firmy, [Overby, 2005] ale mohou zajistit, že se investice alespoň dlouhodobě vyplatí. Backsourcing – nejlepší postupy 1. Informujte ousourcingovou firmu o zahájení procesu backsourcingu. To může být nezbytné nejen proto, abyste dodrželi smluvní závazky, ale také to napomůže k vytvoření atmosféry větší spolupráce. 2. Proveďte operační audit a odhad potřeb. V tom nejlepším případě bude tato dokumentace již k dispozici, neboť byla vytvářena pravidelně. V tom nejhorším může absence takovéto dokumentace vést k tomu, že se nenaplní očekávání. 3. Vypracujte kvalifikovaný plán a harmonogram backsourcingu. Zahrňte do něj taková ustanovení, aby outsourcingová firma vrátila veškerý majetek jakkoli související s podnikem, po určitou konkrétní dobu pokračovala v podpoře firemního personálu, poskytovala služby, dokud vaše firma nebude moci plně převzít kontrolu nad operacemi, a udržovala uspokojivou úroveň služeb po dobu přechodu. 4. Rychle definujte nové pracovní povinnosti a zodpovědnosti personálu. Tohle je nejlépe udělat co nejdříve, aby se minimalizovala nejistota pracovníků a s ní související otázky produktivity a pracovní morálky. 5. Vypracujte bezpečnostní politiku k ochraně vlastních firemních informací. Měly by být stanoveny takové postupy pro zavádění nové technické ochrany a hesel, aby se minimalizovalo riziko spojené s tím, že se nespokojeně naladění zaměstnanci dostanou ke chráněným datům nebo budou moci narušit IT systémy. 6. Do plánu backsourcingu jako jeho součást zahrňte podnikovou kontinuitu. Je důležité zahrnout i postupy záchrany po katastrofách (disaster recovery) pro případ případného narušení podniku v průběhu přechodu.
25
7. Sdělte informace o tomto plánu backsourcingu, jeho cílech a záměrech lidem v rámci podniku i třetím stranám, kterých se to týká. To pomůže získat podporu a spolupráci vnějších i vnitřních klientů, partnerů, prodejců a akcionářů, kterých se změna dotkne.
26
4. Specifické postavení outsourcingu v bankovnictví Bankovní soustava v ČR je dvoustupňová. Skládá se z centrální banky a obchodních bank. Úlohu centrální banky v ČR plní Česká národní banka (ČNB), která zajišťuje emisi hotovostních peněz, realizuje měnovou a devizovou politiku, je bankou státu a bankou bank, reguluje bankovní systém a provádí bankovní dohled. Obchodní banky můžeme dělit podle toho, pro jaké činnosti mají oprávnění na univerzální banky, specializované banky (s omezenou bankovní licencí pouze na určité produkty např. stavební spořitelny, hypotéční banky) a spotřební a úvěrová družstva. Podle bilanční sumy můžeme obchodní banky dělit na: •
velké banky (bilanční suma nad 150 mld. Kč) – Česká spořitelna, Čs. Obchodní banka, UniCredit Bank Czech Republic a Komerční banka,
•
dále střední banky (bilanční suma 50 až 150 mld. Kč) – Českomoravská záruční a rozvojová banka, GE Money Bank, Hypotéční banka, Raiffeisenbank,
•
malé banky (bilanční suma pod 50 mld. Kč) – např. Banco Popolare, Česká exportní banka, LBBW Bank, Volksbank atd. V českém bankovním sektoru ještě působí pobočky zahraničních bank (např. Bank of Tokyo-
Mitsubishi UFJ, ABN AMRO Bank atd.). V bankovním sektoru se často outsourcují služby spojené se mzdami, účetnictvím, lidskými zdroji, provozem call center, upomínáním dlužníků, vymáháním pohledávek, průzkumem trhu, marketingem a ICT. Bankovním specifikem je outsourcing provozu sítě bankomatů. Outsourcing bankovních informačních technologií se již stal trendem, [Juřík, 2005] i když vývoj, testování nebo provoz bankovních systémů má své odlišnosti od jiných sektorů. Bankovnictví je založeno na důvěře klientů, a tomu jsou podřízeny všechny mechanismy.
4.1 IT trendy v bankovních institucích Můžeme vysledovat tři hlavní oblasti, v nichž se tyto trendy projevují. Jedná se o oblast integrace, IT infrastruktury a oblast SW vývoje.
27
V oblasti integrace se projevují následující IT trendy: •
konsolidace informací o klientech,
•
jednotný frontend, (tj. uživatelské rozhraní pro pracovníky na přepážkách bank, které v maximální míře zjednoduší a zautomatizuje běžně vykonávané úkony ve styku s klienty) jako standardní rozhraní přes které je možné řešit všechny obchodní procesy,
•
požadavky na vzrůstající flexibilitu a přitom efektivitu a standardizaci obchodních procesů,
•
integrace bankovních aplikací a systémů,
•
přesun od dávkově orientované komunikace na výměnu dat v reálném čase,
•
online replikace dat mezi aplikacemi,
•
integrování aplikací prostřednictvím integrační platformy
•
rozšíření architektury orientované na služby (SOA), které vede k uvolnění vazby mezi aplikací a konkrétní infrastrukturou.
V oblasti infrastruktury si můžeme povšimnout těchto IT trendů: •
zjednodušení infrastruktury, kterého bylo dosaženo snížením počtu systémů a aplikací a jejich centralizací,
•
částečný outsourcing
•
identity management řešení tj. zjednodušení, zrychlení a centralizace správy uživatelů v jednotlivých systémech s možností centrálního auditu
•
implementace produktů pro incident a change management (podle ITIL),
•
monitoring dostupnosti služeb,
•
transakční monitoring.
IT trendy v oblasti SW vývoje: •
vytváření informačních intranetových portálů s informacemi o produktech, předpisech, nařízeních a postupech pro pracovníky,
28
•
elektronické vzdělávání formou elektronických kurzů pomocí Learning Management Systému (LMS),
•
implementace systémů pro správu dokumentů, které se starají o řízení verzí, kategorizaci dokumentů či vyhledávací služby.
4.2 Speciální právní předpisy týkající se bank Banky jsou svázány řadou legislativních norem. V první řadě nemohou vybočit z rámce zákona o bankách č.21/1992 Sb. Pokud se outsourcing týká zpracování klientských dat, je nutné brát v úvahu zákon o ochraně osobních údajů č. 101/2000 Sb. Podrobnější podmínky pro bankovní subjekty stanovila Česká národní banka svým úředním sdělením ze dne 18. července 2007 k pravidlům obezřetného podnikání bank a spořitelních a úvěrových družstev, Věstník ČNB částka 18/2007 ze dne 3. srpna 2007. V tomto sdělení jsou uvedená výkladová stanoviska k využívání outsourcingu a očekávání ČNB k jeho využívání. V tomto sdělení je např. specifikována odpovědnost bankovních subjektů při využívání outsourcigu: Využitím outsourcingu se povinná osoba nezbavuje žádné ze svých odpovědností, včetně odpovědnosti: a) dodržovat právní předpisy a podmínky, na základě kterých jí byla vydána licence nebo povolení (dále jen „povolení“) a postupovat při výkonu své činnosti obezřetně1, b) nepoškozovat zájmy svých klientů nebo členů (dále jen „klient“), včetně plnění povinností k ochraně osobních údajů2 a ochrany informací podléhajících bankovnímu tajemství nebo v případě družstevní záložny ochrany údajů o obchodech člena s družstevní záložnou (dále jen „bankovní tajemství“3).
1
§ 12 odst. 1 zákona č. 21/1992 Sb., o bankách, ve znění pozdějších předpisů a § 1 odst. 5 písm. b) zákona č. 87/1995 Sb., o
spořitelních a úvěrních družstvech a některých opatřeních s tím souvisejících a o doplnění zákona České národní rady č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů.
2 3
Zákon č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů a změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů. §38 zákona o bankách a § 25b odst.1 zákona č.87/1995 Sb.
29
Povinná osoba musí učinit veškerá opatření směřující k tomu, aby nedošlo k neoprávněnému zveřejnění nebo využití těchto informací podléhajících ochraně, které má poskytovatel outsourcingu. Klient má naproti tomu odpovídající právo na zajištění této ochrany, popř. na náhradu škody, pokud povinná osoba svoji povinnost poruší a klientovi v důsledku toho vznikne škoda. Další zajímavou oblastí, která je v usnesení specifikována, je návrh na využívání outsourcingu: Česká národní banka očekává, že povinná osoba před zahájením využívání outsourcingu a) zpracovala návrh na využívání outsourcingu, v němž dostatečným způsobem 1. popsala předmět outsourcingu, 2. uvedla hlavní důvody a očekávané dopady outsourcingu na povinnou osobu včetně všech z hlediska povinné osoby významných rizikových aspektů outsourcingu, 3. posoudila, zda sjednání outsourcingu neomezí soulad činností s právními předpisy, 4. stanovila podmínky provádění outsourcingu včetně požadavků na kvalitu zajišťovaných činností, požadavků kladených na poskytovatele outsourcingu a kritérií pro jeho výběr, 5. identifikovala oblasti možného vzniku střetu zájmů při využívání outsourcingu, 6. analyzovala rizika spojená s outsourcingem a stanovila zásady a postupy a nebo metody, jakými budou tato rizika povinnou osobou řízena (tj. rozpoznávána, vyhodnocována či měřena, sledována, ohlašována a případně omezována), 7. rozpracovala plán postupu pro případ mimořádné situace včetně (následného) postupu v případě, kdy poskytovatel outsourcingu nebude schopen pokračovat v řádném zajišťování outsourcingu (pohotovostní plán).
Příklady: Povinná osoba např. zahrne do pohotovostního plánu tyto možné změny nebo faktory: - Významné změny podmínek, například finanční situace, organizačního nebo vlastnického uspořádání, na straně poskytovatele outsourcingu, - Významné změny podmínek, například právních, v zemi sídla poskytovatele outsourcingu, - Nadměrná koncentrace v souvislosti s outsourcingem na straně poskytovatele (jde o situace, kdy např. určité podpůrné činnosti pro povinné osoby poskytuje většině povinných osob nebo dokonce všem 30
povinným osobám, jediný poskytovatel, což představuje riziko pro danou banku i určité systémové riziko) nebo na straně povinné osoby (jde o situace, kdy např. banka uzavírá outsourcingové smlouvy na různé činnosti stále s jednou osobou – v případě, že tento poskytovatel by selhal, povinná osoba má větší riziko nezajištěných činností a proto, pokud by k tomu došlo, musí mít adekvátní pohotovostní plán, jak činnosti realokovat na jiného (jiné) poskytovatele bez narušení plynulosti činnosti a nadměrných nákladů), - Odebrání povolení, pokud je vyžadováno, nebo zrušení registrace k provádění outsourcované činnosti.
4.3 Varianty outsourcingu využívané v bankovnictví V bankovním sektoru je využíván outsourcing ve stejné míře, jako v ostatních odvětvích. Všechny podoby outsourcingu si našly v bankovnictví své místo a jsou alternativou k internímu zajišťování služeb. Můžeme se zde setkat s „klasickým outsourcingem“, nearshore outsourcingem, offshore outsourcingem, ale také s co-sourcingem (jedná se o společné poskytování služby s externím dodavatelem prostřednictvím různých právních a aliančních forem) či multisourcingem (komplexní sourcingový model se vstupy od několika různých poskytovatelů služeb – interních, externích, lokálních a globálních).
Pro úspěšné zvládnutí multisourcingu společnost Gartner doporučuje [Zámečníková, 2005]: 1. Mít jednotnou, srozumitelnou sourcingovou strategii pro všechny služby 2. Zaměřit se na vytvoření řídícího rámce pro sourcing 3. Pamatovat na to, že podstata úspěšného sourcingu spočívá v budování a rozvíjení vztahů, ne v podepsání kontraktu 4. Ujistit se, že jsou při hodnocení poskytovatele služeb respektovány všechny klíčové vlastnosti ovlivňující prodávanou službu U mnoha menších a středních bankovních domů, které jsou součástí globálních bankovních skupin lze vysledovat trend tzv. interního outsourcingu, zejména v oblasti IT/IS, ale i v oblasti back office. Jedná se o vytváření center sdílených služeb v rámci celé skupiny. Snahou je rychleji, kvalitněji a efektivněji dosáhnout globálních cílů celé skupiny (např. sladění a integrace bezpečnostních politik a
31
pravidel řízení IT, nastavení bezpečnostních parametrů pro celou skupinu a efektivnější využití lidských zdrojů). Poskytovatelem outsourcingu může být existující majetkově spřízněný právní subjekt, specializovaný poskytovatel služeb, nově založený majetkově spřízněný právní subjekt a jejich různé kombinace. Výběr komponenty vhodné pro outsourcing probíhá na základě kritérií, která se přizpůsobují obchodní strategii banky. Typickým příkladem outsourcingu v bankovnictví [Juřík, 2005] je soustředění zpracování šeků do společných centrál nebo specializovaných firem (USA, Velká Británie). I u nás známým příkladem může být předání agendy platebních karet specializované bankovní nebo komerční organizaci (např. MUZO). Jiným příkladem je outsourcing bankovních systémů (Core Banking System, CBS) ve specializovaných firmách v USA, Velké Británii nebo Německu, a to nehovoříme o již zcela běžném outsourcingu tisku výpisů, správy počítačových sítí apod. V České republice se outsourcing prosazuje v několika oblastech. Některé banky provozují svůj Core Banking System v zahraničí, a to jak u svých „matek“ (např. Dresdner Bank), tak u specializovaných firem nebo bank, které tyto služby nabízejí. Tuzemská pobočka banky WSPK outsourcuje celé své IT od konce roku 2004. Další oblastí je správa počítačových sítí a helpesk.
4.4 Outsourcing Core Banking Systémů (CBS) Centrální bankovní systém je „srdcem“ každé banky, protože zajišťuje vedení všech typů účtů, provádění bankovních a účetních operací, vede databázi informací o klientech a podporuje manažerský informační systém a reporting. Obrázek č. 5: Schéma CBS
32
Zdroj : JUŘÍK Pavel. Nastal čas změny aneb jak outsourcovat Core Banking Systém. Bankovnictví 2007 [online]. 2004 [cit. 2009-01-27]. Dostupný z WWW: < http://bankovnictvi.ihned.cz/2-15074300-900000_d-42 >
Většina bankovních systémů vznikla již před lety (legacy systémy), jako řešení přímo pro konkrétní banku. V současné době je trend přejít od „dinosaurů“ k moderním bankovním systémům. Jako důvod bývá často uváděna nutnost zpracování rostoucího počtu transakcí v reálném čase (24x7), analýzy a „data mining“ klientských dat pro marketingové, scoringové a manažerské účely. Rostou požadavky na znalost chování klientů (marketing, řízení rizik) a na poskytování dat pro reporting centrálním bankám (Basel II, Anti-Money Laundering), burzám a akcionářům (corporate governance, IFRS) [Juřík, 2004]. Vyměnit hlavní bankovní systém však není jen otázkou nákladů a zaměstnanosti, [Juřík, 2004] ale především velkým rizikem. Na 70 % dotazovaných bankéřů v průzkumu časopisu The Banker zhodnotilo riziko jako vysoké nebo velmi vysoké. Až 83 % účastníků tohoto průzkumu řeklo, že náklady 33
na migraci na nový systém překročí 5 mil. USD. Důležitým faktorem změny je také čas. Doba nutná pro implementaci nového CBS je odhadována obvykle na 12 až 24 měsíců. Ještě delší doba se odhaduje u bank, které v posledním desetiletí neprovedly významné zásahy do systému (až pět let). Vlastní řešení bankovního systému je dále neprodejné, a proto je dražší než "balíčkový" produkt od některého z dodavatelů na trhu. Rychlý vývoj potřeb bank a neustálý vývoj IT ho ještě dále prodražuje. Druhou variantou je nákup řešení od některého z dodavatelů, [Juřík, 2004] s úpravami podle potřeb banky. Do nedávné doby takové systémy nakupovaly jen menší banky. Podobné rozhodnutí však v poslední době přijímá stále více středně velkých i největších bank (například Citibank, Handelsbanken, Erste Bank, HVB Group, Lloyds Bank). Tato volba přináší moderní, flexibilní, "up-to date" produkt s rychlou implementací a kvalitní podporou. Co banky posuzují u nabídek dodavatelů? [Juřík, 2004] 1. systém je již provozován u jiných bank podobné velikosti a zaměření, 2. úspěšnost zvládnutí implementací, 3. cena, 4. ošetření rizik implementace, 5. odborná podpora a projekt management dodavatele, 6. existující vztahy a zkušenost s dodavatelem, 7. hodnocení analytiků. V neposlední řadě je řešením outsourcing bankovního systému[Juřík, 2004]. Výhodou jsou nejenom nižší náklady, resp. jejich přechod z investic do provozních nákladů, ale i větší jistota úspěchu migrace. Společnosti, které ho zajišťují, totiž často provádějí systémové integrace, projekty výměny hlavních systémů a jejich outsourcing nejen pro banky, ale i telekomunikační a další společnosti. Jejich zkušenosti s plánováním a řízením velkých a rizikových projektů jsou proto mnohem větší než u bank samotných. Můžeme uvést několik příkladů implementace moderních bankovních systémů v ČR. Erste Bank se v roce 1999 rozhodla implementovat systém Symbols od SystemAccess (Singapur) v České spořitelně (Erste Bank Hungary a maďarské Posta Bank). V České spořitelně byly Symbols implementovány pro divizi Treasury a Corporate. Systém Symbols si vybrala také rakouská banka WSPK pro svou pobočku v České republice[Juřík, 2004]. Migraci dat z rakouské servisní společnosti Spadat, implementaci
34
Symbols, úpravu aplikací, interface na další systémy a celé projektové řízení pak v roce 2003 dodala společnost Ness CEE.
Tabulka č. 2: Přehled hlavních dodavatelů CBS
Zdroj : JUŘÍK Pavel. Nastal čas změny aneb jak outsourcovat Core Banking Systém. Bankovnictví 2007 [online]. 2004 [cit. 2009-01-27]. Dostupný z WWW: < http://bankovnictvi.ihned.cz/2-15074300-900000_d-42 >
Některé banky jsou ke změně CBS nuceny faktem, že jejich skupinu tvoří několik bank, a každá z nich provozuje jiný bankovní systém. Pokud chtějí dosáhnout úspor nákladů na IT, musí systém v rámci skupiny standardizovat - buď vybrat jeden z již existujících systémů, nebo koupit nové řešení. Některé další z bank zvažují, jak dále řídit rozvoj svých core banking systémů, protože je zatěžují náklady na doplňování dalších aplikací, se kterými se původně nepočítalo.
4.5 Přínosy a rizika outsourcingu bankovních systémů Vzhledem k tomu že, bankovnictví je založeno na důvěře klientů je velmi důležité zvážení přínosů a rizik v závislosti na konkrétním případě.
4.5.1 Přínosy 35
Mezi výhody outsourcingu bankovních systémů patří zejména [Juřík, 2005]: •
Přenesení problematiky řízení (nikoliv odpovědnosti) rizik na dodavatele.
•
Nižší náklady.
•
Profesionálně zajištěný provoz systémů, jejich údržba a rozvoj.
•
Možnost nastavení zdrojů podle potřeb (scalability).
•
Rychlá reakce na růst obchodu banky (rapid response).
•
Kvalitní a nákladově výhodné zpracování dat (provozní náklady místo investic apod.).
4.5.2 Rizika Rizika je možné rozdělit do šesti oblastí [Juřík, 2005]: •
Právní (ochrana bankovního a obchodního tajemství).
•
Bankovní dohled (plnění podmínek bankovní licence).
•
Finanční (finanční stabilita dodavatele).
•
Daňová (zdanění outsourcingu).
•
Pověst banky (řešení případných výpadků v provozu).
•
Provozní a další. Jedním z největších rizik pro banky je však rezistence jejich IT útvarů vůči outsourcingu.
4.5.3 Převod zaměstnanců
Outsourcing je často zaměstnanci vnímán jako hrozba. Většinou je čeká mnoho změn, musí změnit firemní kulturu, manažerskou strukturu, obchodní model, rozsah pracovního zařazení atd. Toto téma je velmi citlivé a je potřeba mu věnovat obzvláště v oblasti bankovnictví, kde jsou zvýšené požadavky na bezpečnost, velkou pozornost. Nespokojený zaměstnanec by se mohl velmi rychle stát pro banku bezpečnostní hrozbou. Společnost Hewlett-Packard má s převodem zaměstnanců v outsourcingových projektech dlouhodobé zkušenosti a proto její zaměstnanci vypracovali vlastní metodologii "Řízení změny". Dále vycházejí z dlouhodobých zkušeností z mezinárodních outsourcingových vztahů. Proces převodu zaměstnanců řídí společně jejich dedikovaný tým spolu s týmem zákazníka. Aby předešli zbytečnému
36
stresu zaměstnanců zákaznické firmy, připraví jednoznačnou komunikační strategii, která obsahuje detailní informace o všech integračních krocích a změnách, které je čekají. Za velmi důležitý považují i komunikační rozvrh, sloužící k tomu, aby byly správné nástroje použity ve správný čas a informace byly konzistentní a transparentní. Proces „Řízení změny“ se skládá ze čtyř fází: Příprava, Pre-migrace, Migrace a Transformace. Komunikace a program řízení lidských zdrojů pak běží horizontálně přes všechny tyto fáze [Vorel, 2005]. Počáteční fáze metodologie "Řízení změny" začíná seznámením se stávajícím stavem u zákazníka, [Vorel, 2005] včetně pochopení všech požadavků, demografie a firemní kultury. Předtransformační fáze typicky začíná podepsáním dopisu o společném záměru nebo formální komunikací, která nastaví formální vztah s Hewlett-Packard. Jednou z prvních aktivit je provedení tzv. povinné péče (due diligence) v oddělení lidských zdrojů. Tento proces obsahuje ověření předpokladů, porovnání dalších zaměstnaneckých výhod a tvorbu doporučení řešení nejasných otázek. Due diligence je proces, kterým budoucí dodavatel reviduje a potvrzuje podmínky prostředí, za které v budoucnu převezme zodpovědnost. Celkový balíček kompenzací je vždy minimálně srovnatelný se stávajícími podmínkami. Migrační plán začne běžet po podepsání kontraktu. Jedna z prvních aktivit je informování zaměstnanců o podpisu kontraktu. Všichni zaměstnanci určení k převodu nastupují ke dni převodu do HP jako zaměstnanci na plný pracovní úvazek bez zkušební doby. Jsou zahrnuti do programu všech zaměstnaneckých výhod. Převedení zaměstnanci se přesunou na lokální platovou strukturu HP, která odpovídá jejich pracovnímu zařazení.
Obrázek č. 6: Schéma Procesu Řízení změny
Proces Řízení změny (zdroj: Hewlett-Packard 2005)
37
Zdroj : VOREL Josef. Převod zaměstnanců v outsourcingových projektech [online]. 2005 [cit. 2009-01-30] Dostupný na CVIS Centrum pro Výzkum IS z WWW: ,
Společnost HP úspěšně realizovala převedení zaměstnanců v rámci velkých outsourcingových projektů, mimo jiné např. v Komerční bance.
4.6 Přínosy a rizika interního outsourcingu prostřednictvím centra sdílených služeb Zdá se, že pokud si mají banky zachovat konkurenceschopnost v globálním světě [Hamřík, Brázdil, 2008], je využití outsourcingu nezbytností. Menší a středně velké bankovní domy se stávají součástí globálních bankovních skupin, které si vytváří centra sdílených IT/IS služeb pro celou bankovní skupinu či region. Výhodou těchto center (vedle již zmiňovaných přínosů outsourcingu – kapitola 2.1) je zvýšení rychlosti a efektivnosti v oblasti řízení IT a jeho provozu. Dalším přínosem je zvýšení efektivity řízení změn IT, což ve svém důsledku snižuje bezpečnostní riziko, které by mohlo vzniknout při nedostatečném 38
zvládnutí změn např. v aplikacích, při migracích atd. Není zapotřebí provádět migraci a testovaní pro jednotlivé lokace. Současně s rostoucím objemem zpracovávaných dat, využívání komplexnějších systémů, automatizací dříve manuálních procesů se zvýší nároky na bezpečnost. Selhání bezpečnostních mechanismů bude mít dopad na pobočky celé bankovní skupiny v jednotlivých zemích. Při tomto modelu bankovního outsourcingu může dojít k výskytu dodatečných nákladů (o než se sníží úspory z centralizovaného řešení). Tyto náklady mohou vzniknout v souvislosti s plněním specifických požadavků regulátorů a legislativy v jednotlivých zemích. Zvýší se nároky na komunikaci mezi centrem sdílených služeb a uživateli v jednotlivých lokacích. I při této formě outsourcingu je nutné brát zřetel na možná rizika viz. kapitola 2.2.
39
Tabulka č. 3: SWOT analýza – interní outsourcing banky (člena bankovní skupiny), kde IT služby poskytuje centrum sdílených služeb
Strengths (silné stránky)
Weaknesses (slabé stránky)
• Zvýšení rychlosti a efektivnosti v oblasti řízení IT a jeho provozu
• Větší (kvalitativní i kvantitativní) nároky na komunikaci mezi sdíleným centrem a uživateli v jednotlivých lokacích
• Zvýšení efektivity řízení změn IT
Opportunities (příležitosti)
Threats (hrozby)
• Snížení bezpečnostního rizika vyplývajícího z: nutnosti migrací dat, změn v aplikacích a testování v jednotlivých lokacích
• Selhání bezpečnostních mechanismů bude mít dopad na pobočky bank celé skupiny.
• Efektivnější využití lidských zdrojů
• Specifické požadavky regulátorů a legislativy v jednotlivých zemích
Zdroj : vlastní
Po provedení SWOT analýzy externích a interních faktorů se provádí vyhodnocení jednotlivých faktorů a jejich hodnocení podle závažnosti. Hodnocení se provádí podle následující stupnice: 0 – faktor z pohledu hodnotitele nevýznamný 1 – faktor málo významný 2 – faktor středně významný 3 – faktor kritický, na který je nutné reagovat, jinak by došlo k ohrožení organizace
Tabulka č. 4: Vyhodnocení SWOT analýzy
40
Faktor SWOT
Priorita
Externí (+) Snížení bezpečnostního rizika vyplývajícího z : nutnosti migrací dat, změn v aplikacích a testování v jednotlivých lokacích (+) Efektivnější využití lidských zdrojů
2
(-) Selhání bezpečnostních mechanismů bude mít dopad na pobočky bank celé skupiny.
3
2
Interní (+) Zvýšení rychlosti a efektivnosti v oblasti řízení IT a jeho provozu
2
(+) Zvýšení efektivity řízení změn IT
2
(-)Větší (kvalitativní i kvantitativní) nároky na komunikaci mezi sdíleným centrem a uživateli v jednotlivých lokacích
2
Zdroj : vlastní
Podle provedeného vyhodnocení zvolených externích a interních faktorů se zdá, že kritickým faktorem (CSF) je : (-) Selhání bezpečnostních mechanismů bude mít dopad na pobočky bank celé skupiny. Možností, jak ošetřit tento kritický faktor je outsourcing bezpečnosti IT.
41
5. Outsourcing IT v ČR v budoucnosti Budoucnost outsourcingu v příštích letech bude ovlivněna řadou okolností. Podklady z minulých let ukazují, že jedním z parametrů, který rozhoduje o tom, zda organizace budou mít zájem o pokračování ve využívání služeb poskytovaných externími subjekty, je dán spokojeností s touto službou.
Z průzkumu společnosti Markent s.r.o.,(z roku 2008) vyplývá [Remr, 2008], že přibližně jedna organizace ze šesti je se svým partnerem pro outsourcing velmi spokojena. Téměř 70% ze sledovaných subjektů je s outsourcingem spíše spokojeno. Tyto hodnoty staví outsourcing z hlediska zákaznické spokojenosti na jedno z posledních míst mezi ostatními IT službami. Přitom nejnižší míru spokojenosti vykazuje klíčový segment organizací, s největšími rozpočty vyčleněnými na rozvoj jejich IS (rozpočty přesahující 50 milionů korun za rok).
Novým trendem v oblasti outsourcingu se stává outsourcing znalostí (Knowledge Process Outsourcing, KPO) [Koktová, 2009]. Oproti předchozím typům outsourcingu méně využívá standardizované postupy a spíše uplatňuje hlubší profesionální analýzu a komplexnější intelektuální přístup. Je zacílen na sofistikovanější problémy a menší objem činností. KPO by měl hlavně vyřešit problém s nedostatkem vysoce kvalifikovaných odborníků v určitém oboru či geografickém prostoru.
Výzkumná a konzultační společnost PMR zveřejnila výsledky svého výzkumu, zaměřeného na odhad nejdůležitějších sektorů pro poskytovatele IT outsourcingu.
42
Obrázek č. 7: Průmyslové segmenty, které budou táhnout IT outsourcing ve střední a východní Evropě v letech 2008-2010*
*Založeno na výzkumu provedeném společností PMR ve čtvrtém čtvrtletí roku 2008 mezi 120 IT firmami a asociacemi ve střední a východní Evropě. Graf ukazuje procento respondentů, kteří označili daný sektor za význačný pro poskytovatele IT outsourcingu. Bylo možné zvolit více odpovědí. Zdroj: Zpráva: "IT outsourcing in Central and Eastern Europe 2009. Countries' attractiveness and development forecast", publikace PMR, divize PMR, 2009.
PMR: Finanční krize? Příležitosti pro IT outsourcing porostou i v Česku [online]. 2009 [cit. 2009-04-11] Dostupný z WWW:
43
6. Závěr Největším problémem se stává co outsourcovat a jak. Přestože průzkum společnosti Markent s.r.o není z pohledu zákaznické spokojenosti s outsourcingem příliš optimistický, domnívám se, že využití outsourcingu bude v budoucnu stále větší a to i v bankovnictví. Finanční instituce budou stále hledat možnosti, jak snížit náklady, zvýšit výnosy, udržet konkurenceschopnost a krok s vývojem. Bankovnictví je odvětví, které je hodně závislé na IT/IS a právě tyto služby jsou hojně outsourcovány. Dochází k vyčleňování IT služeb, provozů, specialistů, do již existujících nebo nově zřízených organizací, k vytváření nových organizačních struktur, k přesunům datových center do nových lokalit. Během této náročné přechodové fáze (spolu s neustálým tlakem na snižování nákladů a počtu zaměstnanců) dochází k problému, jak udržet dlouhodobou motivovanost a loajalitu zaměstnanců. To se možná může stát problémem u některých profesí, kde se snoubí znalosti IT specialistů se znalostí bankovní aplikace. Domnívám se, že outsourcing IT možná urychlí nutnost změnit způsob řízení v organizacích. Procesní způsob řízení se podle mých zkušeností velmi těžce slučuje s liniovým vedením. Zdá se, že v budoucnu trend snižování nákladů donutí bankovní skupiny hledat další způsoby snižování nákladů na ICT služby. Jedním ze způsobů může být i vhodně zadaný outsourcing na některé ICT služby a to tak, aby vynaložené náklady vedly ke zlepšení výkonnosti bank a dosažení dalších konkurenčních výhod.
44
Seznam použité literatury a zdrojů 1. BRUCKNER, T. ; VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. Praha, EKOPRESS, 1998. ISBN 80-86119-07-6. Internetová verze knihy dostupná z WWW : http://nb.vse.cz/~bruckner/tbouts.htm 2. DRBOHLAV, J. ; PRŮCHA, M. ; FOŘT, P. Rozhodovací procesy a scénáře pro ICT outsourcing. Speciální vydání časopisu IT Systems : Outsourcing IT 2007 3. HAMŘÍK, A.; BRÁZDIL, J. Banky a bezpečnostní trendy IT. [online]. 2008 [cit. 2008-11-24] Dostupný z WWW: < http://www.pwc.com/extweb/insights.nsf/docid/C661EA96877028C5CA25753C001630DE > 4. JUŘÍK, Pavel. Outsourcing v bankovnictví? Rozhodně ano. [online]. 2005 [cit. 2008-10-20] Časopis Business World dostupný z WWW: < http://businessworld.cz/outsourcing-a-offshoring/outsourcingv-bankovnictvi-rozhodne-ano-3858 > 5. JUŘÍK, Pavel. Srdcem banky je CBS. Vývoj v oblasti centrálních bankovních systémů. [online]. 2004 [cit. 2008-11-24]. Časopis IT Systems 11/2004 dostupný z WWW : < http://www.systemonline.cz/clanky/srdcem-banky-je-cbs.htm > 6. KOKTOVÁ, Lenka. Outsourcing nové generace se hlásí o slovo. [online]. 2009 [cit. 2009-03-10]. Dostupný z WWW : < http://bankovnictvi.ihned.cz/c4-10004510-34580110-900000_d-outsourcingnove-generace-se-hlasi-o-slovo> 7. MATEJKA, Ján. Outsourcingová smlouva – hledisko právní i praktické [online]. 2004 [cit. 2008-1020]. Dostupný na ITprávo – serveru o internetovém a počítačovém právu z WWW: < http://www.itpravo.cz/index.shtml?tisk=1&x=171969 > 8. OVERBY, Stephanie. Potíže s backsourcingem [online]. 2005 [cit. 2008-10-20]. Časopis Business World dostupný z WWW: < http://businessworld.cz/outsourcing-a-offshoring/outsourcing-potize-sbacksourcingem-3850 > 9. OVERBY, S.; RADECKÝ, A. Jak měřit skutečné přínosy outsourcingu (Nápověda : nikoliv pomocí SLA) [online]. 2008 [cit. 2008-11-03]. Časopis Business World dostupný z WWW: < http://www.businessworld.cz/bw.nsf/co-jeoutsourcing/5B524818B7A8C6F8C1257464005C3940?OpenDocument&cast=1 >
10. RÁKOSNÍK, Petr. Co by měla obsahovat smlouva o outsourcingu [online]. 2000 [cit. 2008-10-20]. Dostupný z WWW: < http://si.vse.cz/archiv/clanky/2000/rakosnik.pdf > 11. REMR, Jiří. Outsourcing IT v České republice dnes a zítra online. [online]. 2008 [cit. 2009-01-20]. Dostupný z WWW: < http://computerworld.cz/ostatni/outsourcing-it-v-ceske-republice-dnes-a-zitra17> 12. ROBINSON, M.; IANNONE, P. Jedna unce prevence – Jak se chránit před selháním outsourcingu [online]. 2008 [cit. 2009-01-16]. Časopis Business World dostupný z WWW: < http://businessworld.cz/outsourcing-a-offshoring/jedna-unce-prevence-jak-se-chranit-pred-selhanimoutsourcingu-2021 >
45
13. UČEŇ, Pavel. Metriky jako nástroj řízení efektivity IS/IT [online]. 2001 [cit. 2008-10-20]. Dostupný z WWW: < http://si.vse.cz/archiv/clanky/2001/ucen.pdf > 14. VALDMAN, Jan. Svatý grál outsourcingu [online]. 2008 [cit. 2009-01-16]. Časopis Business World dostupný z WWW:< http://businessworld.cz/outsourcing-a-offshoring/svaty-gral-outsourcingu1815> 15. Věstník ČNB částka 18/2007 ze dne 3.srpna 2007 16. VOREL, Josef. Převod zaměstnanců v outsourcingových projektech [online]. 2005 [cit. 2009-01-30] Dostupný na CVIS Centrum pro Výzkum IS z WWW: < http://www.cvis.cz/hlavni.php?stranka=novinky/clanek.php&id=277> 17. ZÁMEČNÍKOVÁ, Jana. Přestaňte s outsourcingem! [online]. 2005 [cit. 2009-01-30] Dostupný na CVIS Centrum pro Výzkum IS z WWW: < http://www.cvis.cz/hlavni.php?stranka=novinky/clanek.php&id=385 > 18. ZVADA, A.; SMOLÍK, O.; BEZECNÝ, R.; KUBECZKA, K. Outsourcing, od strategie k realizaci [online]. 2005 [cit. 2009-01-28]. Dostupný z WWW: < http://si.vse.cz/archiv/si_prispevek.asp?r=2005&strana=4 >
46
Seznam použitých zkratek BPO = Outsourcing podnikových procesů (Business Process Outsourcing) CBS = Centrální bankovní systém (Core Banking System) CSF = Kritické faktory (Critical Success Factor) ICT = Informační a komunikační technologie (Information and Communication Technology) IS = Informační systém (Information System) ISO = Mezinárodní organizace pro standardizaci (International Organization for Standardization) IT = Informační technologie (Information Technology) ITIL = Knihovna infrastruktury informačních technologií (Information Technology Infrastructure Library) LMS = Learning Management System RFP = Požadavek na návrh projektu (Request for Proposal) SAS 70 = certifikát o auditu servisních organizací vydává komora auditorů v USA (Statement of Auditing Standard 70) SLA = Dohoda o úrovni služeb (Service Level Agreement) SOA = Architektura orientovaná na služby (Service Oriented Architekture) SW = Software SWOT = Silné stránky, slabé stránky, příležitosti, hrozby (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
47
